Tema No.

2
LA
MOTIVACION
TEORIAS Y
PROCESOS
1. NATURALEZA DE LA MOTIVACIÓN

La función dirección es el proceso de influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de
las metas organizacionales y grupales por lo que es importante conocer y aprovechar los factores
humanos y de motivación, ya que sin un mínimo conocimient o de este aspecto, es imposible
comprender el comportamiento de las personas.

La motivación es el resultado de la interacción entre el individuo y la situación. Los individuos difieren

en su impulso motivacional pero la motivación general varía de acuer
do a la situación. El nivel de
motivación varía tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en diferentes
momentos.

La motivación se presenta en las personas de diferente manera, tomando en cuenta que son diferentes,
por lo que las necesid
ades en las personas varían de una a otra y producen diversos patrones de
comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos también son
diferentes. Además, las necesidades, los valores sociales y las capacidades
las personas
de varían con
el tiempo.

No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinámico el conocimiento es semejante en las
personas, ya que a pesar que los patrones de comportamiento varían, el proceso es básicamente el
mismo para todas las personas
.

Por lo tanto se tienen tres premisas que hacen dinámico el comportamiento humano que son:

1. El comportamiento es causado. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera

decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estímulos
nternos
i o
externos.
2. El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad, no es
causal ni aleatorio, siempre está dirigido hacia algún objetivo.
3. El comportamiento está orientado hacia
objetivos. En todo comportamiento existe un impulso,
un deseo, una tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento.

Modelo básico de motivación

Necesidad
Estímulo (deseo) Objetivo
(causa) Tensión
Inconformidad

Fuente: H. Leavitt (ARH) Figura No. 1

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Aunque el modelo básico de motivación que muestra la Figura No. 1 sea el mismo para todas las
personas, el resultado podrá variar pues depende de la manera como se recibe el estímulo (que varía
según la persona con el tiempo) de las necesidades (que también varían con la persona) y el
conocimiento que posee cada persona.

La motivación de las personas depende fundamentalmente de las tres variables. Si bien la motivación
se refiere al esfuerzo hacia cualquier meta, el tema se referirá a las metas organizaciones ya que el
enfoque se centra en el comportamiento relacionado con el trabajo, entonces:

La motivación es la disposición de emplear grandes niveles

de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, a
condición de que el esfuerzo satisfaga alguna necesidad
individual

Ésta definición tiene tres elementos que son: esfuerzo, metas organizacionales y necesidades, los que
son iguales al modelo básico de motivación, orientado a la organización.

a. Esfuerzo: es la medida de intensidad o impulso. Cuando una persona está más motivada, se
esfuerza más, sin embargo, es poco probable que los altos niveles de esfuerzo lleven a un
desempeño favorable en el trabajo, a menos, que el esfuerzo sea canalizado en beneficio de la
organización.
b. Necesidad: es algún estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Una
necesidad insatisfecha genera tensión, que estimula impulsos dentro del individuo. Estos
impulsos generan un comportamiento de búsqueda para encontrar metas particulares que si se
logran satisfarán la necesidad y reducirán la tensión.
c. Metas organizacionales: Los empleados motivados están en estado de tensión, para aliviarla
ejercen un esfuerzo, se reduce la tensión si este esfuerzo lleva a la satisfacción de la necesidad,
esta reducción de tensión se dirige hacia las metas organizacionales, cuando son congruentes con
los de las personas. Si las necesidades individuales no son compatibles con las de la organización,
pueden ir en contra de los intereses de la organización.

Por lo tanto se dice que la motivación es un estado psicológico que existe siempre que fuerzas
internas y externas o ambas desencadenan, dirigen o mantienen comportamientos orientados a los
objetivos. Lo que motiva a los empleados es una interrogante fundamental que ha sido de interés de
hace mucho tiempo para gerentes e investigadores por igual.

Como resultado, se tienen muchas teorías sobre la motivación en el trabajo, si bien cada teoría
ofrece ciertos aportes sobre este tema complejo, ninguna aborda adecuadamente todos los aspectos
de la motivación.

2. CICLO MOTIVACIONAL

A partir de la teoría de las relaciones humanas todos los conocimientos sobre la motivación humana
pasaron a ser aplicados en las organizaciones. Se comprobó que todo comportamiento es motivado,
que la motivación es sentido psicológico, es la tensión persistente que origina en el individuo alguna
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forma de comportamiento dirigido a la satisfacción de una o más necesidades, de ahí surge el concepto
de ciclo motivacional, el que se explica de la siguiente
manera y se presenta en la Figura No. 2

Ciclo motivacional

Equilibrio

Necesidad

Satisfacción Tensión

Estimulo/incentivo

Comportamiento/acción
Fuente: H. Leavitt (ARH)

Figura No. 2

El organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico, hasta que un estímulo lo rompa
o cree una necesidad la cual provoca un estado de tensión que sustituye el anterior estado de equilibrio.

La tensión genera un comportamiento o acción capaz de alcanzar alguna forma de satisfacción de

aquella necesidad. Si ésta se satisface, el organismo retorna a su estado de equilibrio inicial hasta que
sobrevenga otro estímulo.

Toda satisfacción es básica

mente una liberación de tensión, una descarga tensional que permite el
retorno al equilibrio anterior

En ocasiones no se satisfacen las necesidades porque existe alguna barrera u obstáculo que impide la
satisfacción en
alguna de ellas, entonces surge:

a. Una frustración que no permite liberar la tensión y mantiene el estado de desequilibrio.

b. La compensación o transferencia.

Toda necesidad no satisfecha genera un comportamiento de frustración que origina ciertas reacciones
que son:
 Alteración del comportamiento. La persona frustrada puede volverse ilógica de repente, sin
que exista una explicación en apariencia
 Agresividad. La persona puede volverse agresiva. La tensión acumulada puede liberarse
mediante la agresividad física, verbal, simbólica, etc.
 Reacciones emocionales. La tensión puede provocar ansiedad, aflicción, estados de intenso
nerviosismo, insomnio, problemas circulatorios, digestivos, etc.
 Alineación y apatía. El malestar frente a la insatisfacción puede ocasionar reacciones de
alienación, apat
ía desinterés como forma de defensa

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La compensación o transferencia, se presenta cuando la persona intenta satisfacer alguna necesidad,
imposible de ser satisfecha, mediante la satisfacción de otra complementaria o sustituta. De este
modo la satisfacción de otra necesidad aplaca la más importante o reduce y evita la frustración.

Las necesidades fisiológicas y los objetivos relativamente fijos rara vez pueden tener compensaciones,
por ejemplo, el hambre, solo se satisface con alimentación.

En las necesidades psicológicas y de autorrealización, los objetivos son más flexibles y permiten la
transferencia y compensación. Por ejemplo, la necesidad de prestigio, puede ser satisfecha mediante
el éxito profesional, el poder del dinero o incluso mediante el desarrollo atlético.

3. PRIMERAS TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

Existen diferentes teorías de la motivación e investigaciones realizadas que tratan de aportar

explicaciones de la relación que existe en el comportamiento-resultados. Lo que motiva a los
empleados es y ha sido una interrogante fundamental de interés desde hace mucho tiempo para
gerentes e investigadores por igual. Como resultado, se han propuesto muchas teorías sobre la
motivación en el trabajo.

Las diferentes teorías sobre la motivación pueden agruparse en dos perspectivas: Las teorías de
Contenido y proceso de la motivación

3.1 TEORÍAS DE CONTENIDO

Se centra en factores internos de la persona que dan energía dirigen, sostienen y frenan el
comportamiento. Estos factores solo se pueden inferir.

3.1.1 TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES - MASLOW

Esta es probablemente la más conocida y fue desarrollada por Abraham Maslow. El planteó la
hipótesis señalando que dentro de cada ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades.
Maslow separó las cinco necesidades como:

a. Necesidades de orden inferior o primarias, las que comprenden las necesidades fisiológicas y
de seguridad. Son las que tienen que ver con su conservación personal.
b. Necesidades de orden superior o secundarias, las que son las sociales, de estima y
autorrealización.

La diferencia se basa en la premisa de que las necesidades superiores se satisfacen en lo interno en

tanto que las de orden inferior básicamente se satisfacen desde el exterior.

Propuso que, a medida que una persona satisface cada nivel de las necesidades, las motivaciones
cambian para satisfacer el siguiente nivel jerárquico de las necesidades y que, conforme cada
necesidad se satisface plenamente, la siguiente necesidad se convierte en dominante y las personas
ascienden por la jerarquía como se puede ver en la figura No. 3. Maslow señala también que aunque
ninguna necesidad queda satisfecha por completo, una necesidad suficientemente satisfecha ya no le
motivará.

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 Creatividad, visión global, Espontaneidad, sin prejuicios,
Autorrealización aceptación de hechos, gestión de problemas, liderazgo.

Auto-reconocimiento, confianza, respeto, prestigio,

Reconocimiento logros, éxito

Amistad, afecto, relaciones sociales, pertenencia

Afiliación

Seguridad física, empleo, familiar, recursos,

Seguridad
protección, moral

Necesidades básicas, respirar, alimentos,

Fisiológicas descanso,
salud

Figura No. 3

En general la teoría de Maslow presenta los siguientes aspectos:

 Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento, sólo las necesidades no satisfechas,
influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de los objetivos individuales.
 Las personas nacen con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas o hereditarias. Al
principio su comportamiento gira en torno de la satisfacción cíclica de ellas (hambre, sed,
sueñoactividad, etc.)
 Pasado determinado tiempo, las personas empiezan un periodo largo de aprendizaje de nuevos
patrones de necesidades, entonces surge la necesidad de seguridad enfocada hacia la atención
contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones, tienen que ver directamente con
su conservación personal.
 A medida que las personas logran satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad, aparecen
lenta y gradualmente las necesidades sociales, estima y autorrealización.
 Cuando se satisfacen las necesidades sociales, surgen las de autorrealización, lo que significa que
las de estima son complementarias a las sociales. Las de autorrealización surgen como una
conquista individual, ya que no todos logran satisfacer ni siquiera las de estima.
 Las necesidades más elevadas surgen cuando las primarias van siendo satisfechas, estas últimas
son las que predominan.
 Las necesidades primarias (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo motivacional relativamente
rápido, pero si alguna no es satisfecha en un periodo largo se hace imperativa y neutraliza el
efecto de las elevadas ya que la energía de las personas se encamina hacia esta satisfacción. Las
necesidades secundarias requieren de periodos largos.

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La teoría de las necesidades de Maslow ha recibido un amplio reconocimiento en especial entre los
gerentes en ejercicio. Esto puede atribuirse a la lógica intuitiva de la teoría y su facilidad de
comprensión.

Sin embargo Maslow no proporcionó ninguna sustentación empírica para su teoría y varios estudios
que buscaron consolidarla no encontraron suficiente apoyo.

3.1.1.1 Comportamiento de las Necesidades

a. Las necesidades fisiológicas se orientan a la obtención de alimento, vestido y refugio, las personas
tratan de satisfacerlas antes que las demás. Por ejemplo, la motivación primaria de una persona
hambrienta es conseguir alimento en lugar, de obtener reconocimiento por sus logros Por tanto,
las personas que trabajan para recibir un sueldo que les permita satisfacer sus necesidades
fisiológicas en primer lugar.
b. Las necesidades de seguridad comprenden el deseo de seguridad y estabilidad, y la ausencia de
dolor, amenazas y enfermedades. La gente privada de los medios para satisfacer las necesidades
de seguridad se siente motivada a satisfacerlas. Algunos trabajadores expresan sus necesidades
de seguridad de seguridad en el deseo de un trabajo estable que cuente con las prestaciones
médicas, de desempleo y jubilación adecuados. Tales individuos probablemente se frustren con
las prácticas de contratación flexibles que rigen en la actualidad (por ejemplo, énfasis en
trabajadores temporales para evitar tener que ofrecer prestaciones). Otros expresan las
necesidades de seguridad en el deseo de un trabajo que fortalezca sus competencias y les
asegure empleo en el largo plazo este interés suele ser más importante que recibir un salario
mayor.
c. Las necesidades de afiliación son el deseo de amistad, amor y pertenencia. Los empleados con
profundas necesidades de afiliación disfrutan el trabajo en colaboración con los demás. Aquellos
con escasas necesidades de afiliación pueden sentirse más que satisfechos con la realización
independiente de sus tareas. Cuando una organización no satisface las necesidades de afiliación,
la insatisfacción de los empleados puede manifestarse en forma de ausentismo frecuente, baja
productividad, adopción de conductas relacionadas con la tensión e incluso depresión emocional.
Cuando un gerente reconoce que un subordinado pugna por satisfacer sus necesidades de
afiliación, debe alentar a los demás a que trabajen más de cerca con aquél y sugerirle que
participe en las actividades sociales de la organización.
d. Las necesidades de estima son el deseo de respeto personal, de sensación de logro individual y el
reconocimiento de los demás. Para satisfacerlas, los individuos buscan oportunidades de
realización, ascenso, prestigio y estatus, las cuales simbolizan su competencia y valía. Cuando
predomina la necesidad de estima, los gerentes pueden promover la satisfacción en el trabajo y el
desempeño de gran calidad ofreciendo oportunidades de trabajo emocionantes y que
representen un desafío, así como reconocimiento por los logros alcanzados.
e. Las necesidades de autorrealización son el deseo de crecimiento personal, satisfacción y
cumplimiento del pleno potencial individual

3.1.1.2 Recorrido por la Jerarquía de las necesidades

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Las personas suelen identificar las diferencias individuales con rasgos fijos que no varían a lo largo del
tiempo. En comparación con este planteamiento, Maslow consideraba que atraviesa por la jerarquía
de las necesidades considerando las necesidades que tiene satisfacer las que aún no cubre. Para
cualquiera, una necesidad que prevaleció tres meses atrás puede predominar, y una necesidad que
predomina en la actualidad tal vez no prevalezca el año entrante. En su formulación original de la
jerarquía de las necesidades, Maslow percibía ese movimiento como cuando la gente se desplaza por
un ascensor -la única dirección es hacia arriba, sin embargo, las investigaciones posteriores
demostraron que el desplazamiento por la jerarquía podría ser en realidad en ambas direcciones.

Para explicar qué necesidad predomina en el alguien en determinado momento, Maslow propuso la
hipótesis de la satisfacción progresiva. Dicha hipótesis plantea que una necesidad es un motivador
hasta que se satisface. Cuando sucede, deja de ser un motivador y surge otra necesidad que toma el
lugar de la anterior, en general, tienen que satisfacerse las necesidades de orden inferior antes que
las de orden superior adquieran la suficiente fuerza para motivar el comportamiento.

Las investigaciones sustentan el planteamiento de Maslow en el sentido de que a las personas no les
interesan las necesidades de orden superior mientras no cubren las necesidades fundamentales. No
obstante, son pocas las pruebas que validan el punto de vista de que los individuos satisfacen sus
necesidades tal como lo propuso Maslow en su jerarquía.

En realidad, los estudios han sustentado una reformulación de la jerarquía de las necesidades de
Maslow que ha llegado a conocerse como teoría ERC.

3.1.2 TEORÍA DE MOTIVACIÓN DE ADELFER- ERG

Clayton Alderfer consideró la relación desde una perspectiva de necesidades. Sin embargo, en lugar
de cinco categorías de necesidades, la teoría ERC (o también conocida como ERG como siglas de la
palabra Existence, Relatedness, Growth) especifica sólo tres categorías de necesidades: existencia,
relación y crecimiento. Al igual que las necesidades de Maslow, estas tres necesidades se organizan
en una jerarquía.

Las necesidades de crecimiento son los deseos de ser Son las necesidades combinadas de
creativo, hacer aportaciones útiles y productivas y tener autorrrealización de reconocimiento
oportunidades desarrollo personal de Maslow

Las necesidades de relación son deseos por establecer y mantener vínculos interpersonales con
otras personas Son parte de las necesidades de
reconocimiento y afiliación que
incluye a la familia, amigos, supervisores, subordinados y
compañeros de trabajo. propuso Maslow

Las necesidades de existencia son los deseos de bienestar Son las necesidades fisiológicas y de
material y físico que se satisfacen con alimento, agua, seguridad propuestas por Maslow aire, abrigo,
condiciones de trabajo, sueldo, prestaciones, combinadas
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 etc.

La teoría ERC reconoce la hipótesis de satisfacción progresiva propuesta por Maslow, pero también
contiene la hipótesis de la frustración regresiva, la que sostiene que, cuando un individuo se siente
frustrado por no cubrir sus necesidades de orden superior, las que ocupan el nivel inferior resurgen y
siguen rigiendo su comportamiento, como se ve en la figura No. 4

Teoría de Motivación de Adelfer- ERG

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 Teoría de Motivación de Adelfer
- ERG

Necesidades de
crecimiento

Necesidades de
relaciones

Necesidades de
existencia

Figura No.4

La hipótesis de la frustración regresiva sugiere que los gerentes deben tratar de determinar la causa de
frustración de los empleados y, de ser posible, buscar eliminar los bloqueos a la satisfacción de las
necesidades. Si esto se da, los gerentes deben
tratar de dirigir de nuevo el comportamiento de los
empleados hacia la satisfacción de una necesidad de orden inferior.

Adelfer sustituye las cinco necesidades por tres, y demuestra que más de una necesidad puede operar
al mismo tiempo y si se reprime logro
el de una necesidad de alto nivel, el deseo de satisfacer una
necesidad de bajo nivel se incrementa.

La teoría ERG hace más énfasis en las diferencias entre las personas, ya que destaca que las variables
como educación, los antecedentes familiaresambiente
y el cultural pueden alterar la importancia o
fuerza del impulso que un grupo de necesidades tiene para un individuo en particular.

Por las características de variación con la Jerarquía de las necesidades de Maslow, representa la teoría
ERG una versión más válida en conjunto, aunque existe también evidencia de que no funciona en
algunas organizaciones.

3.1.3 TEORÍA DE MOTIVACIÓN

-HIGIENE

¿Considera que un trabajador contento es productivo? Muchos suponen que una buena forma de
motivar a los empleados es aume ntar la satisfacción en su trabajo. Sin embargo, según Herzberg la
relación entre la satisfacción en el trabajo y la motivación es más compleja de lo que parece.

Para entender esta relación, Herzberg estudió a 200 contadores e ingenieros. Pidióicipantes
a los part
en su investigación que describieran las experiencias laborales que les produjeron sensaciones buenas
y malas sobre su trabajo. Descubrió que la presencia de ciertas características del puesto, como la
responsabilidad, podría aumentar la satisfac
ción en el trabajo. No obstante, su ausencia no por fuerza
genera insatisfacción. A la inversa, si la falta de una característica, como la seguridad en el trabajo,
producía insatisfacción, la seguridad no necesariamente conducía a la satisfacción.

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Los resultados del estudio llevaron a la teoría bifactorial de Herzberg, la cual plantea que dos aspectos
separados y distintos del entorno dan lugar a la motivación y satisfacción de los empleados. Utilizó los
términos factores de motivación y factores de higiene para referirse a esos dos aspectos ambientales.
 Factores de motivación.

Los factores de motivación son aspectos del contenido de! trabajo y el contexto organizacional que
generan sensaciones positivas entre los empleados. Dichos factores determinan si un trabajo es
emocionante y recompensante. Sin embargo, su mera presencia no garantiza que los empleados sean
productivos. Los motivadores conducen a un desempeño superior sólo si no hay insatisfactores
presentes.

Cuando son óptimos, elevan la satisfacción en gran manera, si son precarios provocan pérdida de
satisfacción y se denominan factores de satisfacción,

Son aquellos relacionados con el contenido del cargo, es decir, como se siente la persona en relación
con su cargo, entre los que se tienen:

 El desafío del trabajo mismo

 El reconocimiento
 El logro
 El progreso
 La delegación de responsabilidad
 Libertad de decidir cómo realizar un trabajo
 Ascensos
 Utilización plena de habilidades personales
 Formulación de objetivos y evaluación de estos
 Simplificación del cargo
 Ampliación o enriquecimiento del cargo (horizontal o vertical)

 Factores de higiene.

Los factores de higiene son las características no relacionadas con la tarea en el entorno de trabajo -el
contexto organizacional- que generan insatisfacción. Los factores de higiene tienen que estar
presentes, al menos en cierta medida, para evitar la insatisfacción. La ausencia de insatisfacción sola
no motiva a los empleados -es decir, no genera sensaciones de emoción por el trabajo y la
organización - No obstante, la ausencia de condiciones insatisfactorias es una condición esencial para
que los factores de motivación resulten eficaces

Considerando que son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja, implican las
condiciones físicas y ambientales de trabajo y son los factores que las empresas utilizan para lograr la
motivación de los empleados

Poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores. La
expresión higiene refleja con exactitud su carácter preventivo y profiláctico y muestra que solo se
destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente que puedan romper su equilibrio.
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Cuando estos factores son óptimos solo evitan la insatisfacción ya que su influencia en el
comportamiento no lo gra elevar la satisfacción de manera sustancial y duradera. Cuando son
precarios, producen insatisfacción y se denominan factores de insatisfacción

Son:
 La compensación, el salario
 El estatus formal
 La seguridad en el trabajo.
 Condiciones de trabajo y com
odidad
 Beneficios sociales,
 Las políticas de la empresa,
 Tipo de supervisión recibida,
 Relaciones con los colegas

La teoría bifactorial se basa en la premisa de que los factores de motivación y de higiene son similares
para todos los empleados y lasferencias
di individuales entre éstos no se consideran importantes. Por
tanto, según Herzberg, los empleadores deben motivar a los empleados de la misma manera -
asegurando la presencia de los factores de motivación e higiene
- Este planteamiento lo sustentan
estudios en que se compara la importancia de estos factores entre distintos tipos de empleados

En la figura No. 5 se presenta esta Teoría

Factores de satisfacción y factores de insatisfacción

Ninguna
__
Satisfacción Factoresmotivacionales + Satisfacción
(neutros)

Insatisfacción __ +
Ninguna
Factores higiénicos insatisfacción

Figura No. 5

3.1.4 Teoría de lasnecesidadesAprendidas de McClelland

David McClelland propuso un planteamiento distinto de las necesidades. Esta teoría de las necesidades
aprendidas establece que la gente adquiere necesidades por interacción con el entorno que la rodea.
En otras palabras, los contextos sociales en que viven y trabajan
uyeninflen el aprendizaje de cómo
motivar las necesidades y sus fortalezas. Cuando una necesidad actúa como determinante del
comportamiento de una persona, se denomina motivado. Se tienen tres motivadores clave de
particular utilidad para entender las diferen
cias entre los individuos: afiliación, logro y poder.

a. Afiliación.

La motivación de afiliación es el deseo de desarrollar y mantener relaciones estrechas y mutuamente

satisfactorias. Los individuos con una motivación de afiliación acentuada suelen consider
ar la
aprobación o desaprobación que los demás muestren hacia su comportamiento y por lo general

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prefieren adecuarse a las normas de un grupo. A quienes tienen motivaciones de afiliación en menor
grado no les interesa tanto lo que piensen los demás de ellos; los otros suelen percibirlos como
individuos poco sociables y no como buenos integrantes de un equipo, aun cuando se desempeñen
bien en su labor.

b. Logro.

La motivación de logro es el deseo de tener éxito en función de alguna norma de excelencia o en

situaciones competitivas. Quienes tienen una gran necesidad de logro suelen asumir la
responsabilidad personal por establecer sus propios objetivos y desean una retroalimentación
inmediata y concreta. Se ha descubierto que estar orientado al logro predice el desempeño en
diversas situaciones, incluido el trabajo.

c. Poder.

La motivación de poder es el deseo de un individuo por influir y controlar a los demás y al entorno
social. Se expresa de dos maneras: poder personal y poder socializado Con el poder personal, la
gente trata de influir y controlar a los otros sólo para afirmar su dominio. Con el poder socializado, los
individuos se sirven de su influencia para resolver problemas organizacionales y ayudar a la empresa a
alcanzar sus metas. La gente suele percibir a quienes tienen una acentuada motivación de poder
socializado como buenos gerentes o líderes.

Estas necesidades se reflejan en el cuadro a continuación:

Buscan y asumen responsabilidades

Corren riesgos calculados LOGRO

Se fijan metas difíciles pero realistas

Buscan y utilizan retroalimentación en sus acciones

Buscan relaciones amistosas y las encuentran

No les preocupa mucho avanzar AFILIACION
Buscan empleos orientados a la gente
Necesitan un alto grado se acción interpersonal

Buscan puestos de influencia

Disfrutan los trabajos con alto nivel de autoridad y poder PODER
Desean ocupar puestos de alto nivel y de toma de decisiones Necesitan autonomía

3.1.4.1 Cómo manejar diversas motivaciones.

A medida que la gente pasa de la niñez a adulta, estas tres motivaciones -de afiliación, logro y poder-
se debilitan o fortalecen. Para algunos, una motivación se vuelve claramente predominante y los
demás pierden importancia en términos relativos.

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Para otros, dos o hasta las tres motivaciones pueden volverse bastante importantes Cuando hay más
de una fuerte, la persona suele enfrentar situaciones que le plantean el de tratar de satisfacer
motivaciones encontradas. Por ejemplo, cuando los subordinados no se desempeñan tan bien como
deberían, el gerente a menudo se esfuerza por equilibrar las motivaciones de afiliación y de logro de
sus empleados.

Esta teoría concluye señalando que:

a. Las personas con alta necesidad de logro prefieren situaciones de trabajo con responsabilidad
personal, retroalimentación y un grado intermedio de riesgo cuando estas características
prevalecen, estos estarán fuertemente motivados. Son exitosos generalmente, en actividades
empresariales como dirigir su propio negocio o administrar una unidad autosuficiente dentro de
una gran organización.
b. Las personas con una alta necesidad de logro están interesadas en qué tan bien se desempeña
personalmente y no en influenciar a todos para que hagan su trabajo. Una necesidad de logro no
lleva necesariamente a ser un buen gerente, así como tampoco el buen gerente en una gran
organización típicamente no tienen una alta necesidad de logro.
c. Las necesidades de poder y afiliación tiene que estar estrechamente relacionadas con el éxito
gerencial. Una alta motivación de poder podría ser un requisito de la eficacia gerencial. Los
mejores gerentes tienen una alta necesidad de poder y una baja necesidad de afiliación, aspecto
que también está relacionado con el nivel jerárquico que ocupan.
d. Los empleados pueden ser entrenados para estimular su necesidad de logro. En las
investigaciones los entrenadores fueron eficaces y les ayudaron a pensar en términos de lograr,
ganar y tener éxito y luego en ayudarlos a aprender a actuar en una forma de alto logro al preferir
situaciones donde tengan responsabilidad personal, retroalimentación y riesgos moderados. Así
si el trabajo requiere un gran logrador, la gerencia puede seleccionar una persona con alto nACh o
desarrollar su propio candidato a través del entrenamiento del logro.

3.2 TEORÍAS DE PROCESO

Describe, explica y analiza como al comportamiento se le da energía, dirige, sostiene y frena.

3.2.1 TEORÍA DEL REFORZAMIENTO

Plantea que la conducta se da en función de sus consecuencias. Las consecuencias positivas se

conocen como recompensas y las negativas como castigo. Fue el psicólogo B. F. Skinner quien
desarrolló y amplió buena parte de este planteamiento para entender que motivaba el
comportamiento. Skinner obtuvo mucha atención pública -y generó una controversia considerable-
cuando reveló que había educado a sus hijos estrictamente mediante principios de reforzamiento.

Los principios básicos del reforzamiento son sencillos:

Una conducta seguida de consecuencias placenteras tiene más

probabilidades de repetirse que ese mismo comportamiento
seguido de consecuencias desagradables

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De acuerdo con la teoría del reforzamiento, los comportamientos que se perciben en una
organización están presentes porque se ha reforzado a los empleados para ello. Por una parte, si
ocurren conductas indeseables, es porque hay consecuencias positivas para los empleados.

Por otra parte, si no hay comportamientos deseables, se debe a que tales conductas no conducen a
los empleados a consecuencias positivas. Un gerente que desea cambiar el comportamiento de un
empleado debe modificar las consecuencias específicas de esa conducta.

Comportamiento, no resultados. El reforzamiento se enfoca en modificar los comportamientos. Por

tal razón, cuando se emplea el reforzamiento, se habla en ocasiones de modificación del
comportamiento. Un gerente que sigue los principios del reforzamiento siempre podrá modificar las
conductas del empleado en cierta medida. Sin embargo, que tales cambios de comportamiento
generen un mejor desempeño es algo que depende de si el gerente sabe realmente qué conductas
conducen a una mejor

Los comportamientos que los gerentes pueden modificar con facilidad mediante los principios del
reforzamiento son los que resultan fáciles de medir. El comportamiento mensurable es una acción
que puede observarse y contarse. Entre los ejemplos se encuentran sonreír cuando se acerca un
cliente, utilizar el cinturón de seguridad cuando se maneja un camión de reparto y limpiar el piso
cuando se ensucia en consecuencia un gerente puede aumentar la frecuencia de cualquiera de estos
comportamientos por medio e reforzamiento positivo o negativo

Para disminuir cualquiera de estas conductas, el gerente tal vez recurra al castigo o la extinción. Los
conceptos de reforzamiento y castigo se entienden con facilidad, pues la mayoría recuerda con
facilidad al menos un ejemplo de conducta reforzada o castigada. Sin embargo, los conceptos de
forzamiento negativo y extinción resultan en ocasiones más difíciles de asimilar. La razón es que
ambos se refieren a la ausencia de consecuencias conductuales.

Los principios del reforzamiento no exigen que los gerentes digan a los empleados lo que deben
esforzarse en realizar. La premisa consiste en que éstos aprendan lo que se espera de ellos al
experimentar las consecuencias de sus conductas. Desde luego, los empleados también aprenden por
observación lo que sucede a los demás en la organización. Por fortuna, no hay que castigar a todos
antes que la mayoría aprenda que ciertos comportamientos se evitan de mejor manera

 Reforzamiento positivo.

Mediante recompensas que generan una consecuencia placentera el reforzamiento positivo aumenta
la probabilidad de que el comportamiento se repita. Cualquier recompensa que alienta a un individuo
a repetir un comportamiento puede clasificarse como reforzador positivo.

Algunos de los reforzadores positivos comunes que emplean las organizaciones son el elogio, el
reconocimiento por lo realizado, el ascenso y los aumentos salariales. La mayoría de la gente
considera estas consecuencias como deseables.

 Castigo.

El castigo comprende generar consecuencias negativas para desalentar un comportamiento siempre

que éste ocurre. Por ejemplo, pueden adoptarse acciones disciplinarias en de un empleado que llega
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tarde a trabajar, que no limpia el área de trabajo o que genera partes defectuosas. La acción
disciplinaria podría adoptar la forma de un regaño, una multa, un descenso en la jerarquía o si el
empleado persiste, la suspensión ---con la intención de desalentar el comportamiento.

 Reforzamiento negativo.

Cuando la gente emprende acciones (comportamientos) para evitar' consecuencias desagradables,

experimenta un reforzamiento negativo. La mayoría de los estudiantes llega a clase a tiempo para
evitar un regaño del profesor. De igual modo, casi todos los empleados siguen ciertas directrices en
cuanto al tiempo que toman para descansos y comer con la finalidad de evitar la desaprobación de los
jefes o los compañeros de trabajo. En ambos estos individuos actúan para evitar resultados
desagradables; cuando éstos son exitosos se refuerzan negativamente. Advierta que, mientras el
castigo hace que un comportamiento ocurra con menor frecuencia, el reforzamiento negativo hace
que el comportamiento se repita.

 Extinción.

La extinción es la ausencia de reforzamiento, sea positivo o negativo, después que sucede un

comportamiento. Por lo general, la extinción ocurre cuando se elimina el reforzamiento positivo que
antes era el resultado normal del comportamiento. Como éste ya no genera reforzamiento el
empleado deja de realizado.

La teoría del reforzamiento asume un enfoque conductual, el que sostiene que el reforzamiento
condiciona el comportamiento. Asumen que el comportamiento es causado por el ambiente.

Señalan que no es necesario estar interesado o conocer las metas, sino que lo que controla el
comportamiento son los reforzadores, es decir, cualquier consecuencia que de inmediato siga una
respuesta e incrementa la probabilidad de que se repita la conducta.

Ignora el estado interno de la persona y se concentra únicamente en lo que le ocurre cuando realiza
alguna acción, ya que no tiene relación con aquello que induce al comportamiento. Ignora
sentimientos, actitudes, expectativas y otras variables cognoscitivas, que como se sabe, impactan en
el comportamiento

3.2.2 TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

La teoría de las expectativas fundamentales, como la formuló Victor Vroom, es un modelo de amplia
aceptación para explicar la forma en que la gente toma decisiones sobre su comportamiento. Este
enfoque plantea que los individuos eligen entre comportamientos alternos al considerar que
conductas conducirán a los resultados más deseados (por ejemplo, reconocimiento o nuevos
desafíos). Ejemplos de elecciones conductuales que se relacionan con el desempeño en el trabajo
incluyen ir a laborar o reportarse enfermo, salir del trabajo a la hora oficial o permanecer hasta tarde
y ejercer un gran esfuerzo o trabajar a un ritmo más pausado.

De manera más específica, la teoría de las expectativas fundamentales plantea que los individuos
suelen elegir comportamientos que consideran que los ayudarían a alcanzar sus metas personales
(por ejemplo, un ascenso o seguridad en el trabajo) y evitar conductas que piensan que los llevarán a
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consecuencias personales indeseables (una degradación de puesto o la crítica). Por tanto, combina
ideas de las teorías del reforzamiento y del establecimiento de objetivos. Al centrarse en los objetivos
que resultan importantes en términos personales más que relacionarse con la tarea, también toma en
cuenta las diferencias individuales en lo que la gente valora.

Cuando efectúa elecciones de comportamiento, un empleado considera normalmente tres

interrogantes:

¿Si hago un esfuerzo, podré realizar el

1. Interrogante de la expectativa comportamiento que busco?

2. Interrogante de la instrumentalidad ¿Si realizo el comportamiento que

busco, cuáles serán las consecuencias?

3. Interrogante de la valencia

¿Qué tanto valoro las consecuencias

asociadas con el comportamiento
buscado?

 Expectativa.

Se conoce como expectativa la estimación que hace una persona de las probabilidades de que cierto
grado de esfuerzo conduzca a un desempeño mejor. El esfuerzo es la cantidad de energía física,
mental o ambas ejercida para realizar una tarea o aprender algo nuevo. En otras palabras, ¿qué tanto
intenta el individuo?

Con esfuerzo se alude sólo a la energía dedicada, no a cuán fructíferos son los resultados que genera.
El desempeño, en el ejemplo, comprendería realizar el trabajo con más eficacia. Los empleados que
consideran que ejercer más esfuerzo da por resultado un mejor desempeño, suelen mostrar niveles
más elevados de desempeño que los que no consideran que sus esfuerzos merezcan la pena.

 Instrumentalidad.

Para estar dispuesto a dedicar el esfuerzo necesario a fin de lograr el desempeño deseado, los
empleados deben considerar que el desempeño tendrá cierto tipo de valor. La instrumentalidad alude
a la percepción que tiene una persona de la utilidad del desempeño para obtener los resultados
deseados (o evitar los indeseables). Si un empleado desarrolla un diseño de productos innovador.
¿Recibirá un reconocimiento público por ese logro? Si un empleado llega temprano al trabajo, en
lugar de hacerla unos minutos después de la hora de entrada. ¿Esto le importa realmente a alguien?
Si la calificación del desempeño de un empleado es sobresaliente. ¿Se le pagará más?

La participación en los objetivos, la participación de utilidades y otras formas de pago de incentivos

tienen por objeto generar percepciones de gran instrumentalidad. Sin embargo, no siempre son
fructíferas. En el caso de los gerentes cuyo sueldo está ligado al movimiento del precio de las acciones
de la empresa, las condiciones de mercados impredecibles o una mala decisión ejecutiva puede tener

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consecuencias devastadoras en la reserva de bonificaciones de la compañía, pese a un desempeño
general excelente. Tales acontecimientos suelen generar en el gerente una sensación de baja
instrumentalidad.

 Valencia

La valencia es el valor (peso) que un empleado otorga a un resultado. Las valencias son personales: el
mismo resultado puede tener una valencia elevada para una persona y baja para otra.

Por ejemplo, el ascenso para el curador de un museo a un puesto de mayor sueldo como director
atraería más a un individuo que valorara (diera una gran valencia a) las ganancias financieras y mayor
responsabilidad que a un individuo que valora la creatividad y la independencia.

Como en el caso de la teoría del establecimiento de objetivos, la teoría de las expectativas concede
más peso a la forma en que piensa la gente sobre el futuro. La premisa consiste en que los individuos
basan las elecciones racionales sobre cómo comportarse en la información de que disponen. Por lo
común en la información viene incluido cierto conocimiento o pronóstico sobre el modo en que los
comportamientos influyen en los niveles de desempeño y éstos afectan resultados como el sueldo y
el reconocimiento. Una repercusión importante de esta teoría es que los empleadores que ofrecen
incentivos al desempeño deben hacer algo más que sólo diseñar un buen plan de incentivos. También
es menester que lo comunique con eficacia.

3.2.3 MODELO INTEGRAL DE LAS EXPECTATIVAS

En este paradigma no se percibe la satisfacción como causa de un desempeño elevado; más bien
señala que los empleados que se desempeñan bien se sentirán más satisfechos, partiendo de la
premisa de que su desempeño se retribuye en forma adecuada.

La base de este modelo es la teoría de las expectativas fundamentales. Las adiciones al modelo
señalan que algunas condiciones pueden hacer que las expectativas e instrumentalidades sean más
bajas de lo deseado. Las expectativas pueden no ser óptimas por diferencias individuales. De
importancia panicular son las diferencias individuales en las habilidades, rasgos y percepciones el de
la gente. Las instrumentalidades pueden no ser óptimas por la percepción de inequidad y falta de
correspondencia entre las recompensas disponibles y lo que los empleados más valoran.

 Factores que influyen en las expectativas.

Las capacidades, rasgos y percepciones de rol individuales influyen en las probabilidades de que un
esfuerzo mayor se traduzca en mejor desempeño. La capacidad es el dominio que el individuo tiene
de las competencias necesarias hacer el trabajo. Si es baja, los grados de esfuerzo elevados no suelen
producir mejor desempeño. Los rasgos son características de la personalidad difíciles de modificar. Si
un empleado no tiene un rasgo pertinente para el desempeño en el trabajo, un esfuerzo mayor no
generará mejor desempeño.

Por ejemplo, un introvertido que se esfuerza por aumentar su desempeño en las ventas tal vez no sea
tan eficaz como un extrovertido que hace el mismo esfuerzo. Las percepciones de rol son opiniones
del empleado sobre lo que se necesita para realizar el trabajo con éxito.

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Dichas percepciones se forman a partir de diversas experiencias del empleado, entre las que se hallan
las interacciones con clientes, compañeros de trabajo y supervisores. Las percepciones de rol
imprecisas interfieren con el vínculo entre esfuerzo y desempeño, ya que aquél está mal dirigido. Los
gerentes pueden ayudar a esclarecer tales percepciones asegurándose de que los empleados tengan
objetivos específicos por qué esforzarse y que los diversos objetivos de un empleado no entren en
conflicto.

 Factores que influyen en la instrumentalidad.

Al igual que en la teoría de la equidad, el modelo integral de las expectativas señala que la percepción
de inequidad resulta determinante para la motivación. La idea que se fincan los empleados de que sus
recompensas son equitativas constituye la forma en que evalúen las recompensas extrínsecas e
intrínsecas. La organización ofrece las recompensas extrínsecas (buen salario, esta tus, seguridad
laboral y prestaciones). Estas recompensas son similares a los elementos contextuales del trabajo que
Herzberg llamó factores de higiene. Las recompensas intrínsecas abarcan la satisfacción personal
(sensaciones de logro y crecimiento individual). Estas recompensas son parecidas a los factores de
motivación de Herzberg. A diferencia del paradigma de Herzberg, este modelo supone que ambas
modalidades de recompensa son motivadoras para los empleados.

 Factores que influyen en la Valencia

Por último, este modelo señala que el grado de satisfacción lo determina la diferencia entre las
recompensas que reciben los empleados y las que consideran que deberían recibir. Los empleados
suelen comparar las recompensas recibidas con las que obtienen otros. Si alguno cree que la
comparación muestra un trato injusto, el resultado es insatisfacción. La gente satisfecha se centra en
los aspectos positivos de su trabajo, no en los negativos. En consecuencia, es probable que se
comprometan más con la organización que los empleados insatisfechos. Dicho compromiso, a su vez,
se traduce en un esfuerzo continuo, mejor desempeño y mayores recompensas. A la inversa, los
empleados insatisfechos ejercen menos esfuerzo, lo que genera menor desempeño y una espiral
descendente de ineficiencias.

3.2.4 TEORÍA DE LA EQUIDAD DE ADAMS

Trabajar en puestos bien diseñados probablemente haga que los empleados se sientan bien con su
trabajo, pero no garantiza su satisfacción. Aun cuando se disfrute del puesto y éste genere
motivación, es probable que la gente se sienta a disgusto si percibe que no la tratan con justicia. La
teoría de la equidad plantea que los grados de motivación pueden aumentar o disminuir si los
empleados juzgan que la organización los trata con justicia o injusticia.

Los empleados determinan si han sido tratados con justicia al comparar la proporción de aportes y
resultados en proporción de otros que realizan la misma función. Las aportaciones son lo que el
empleado aporta al trabajo los resultados son lo que la gente obtiene por efectuar el trabajo

La teoría de la equidad plantea que los grados de motivación pueden aumentar o disminuir si los
empleados juzgan que la organización los trata con justicia o injusticia. Los empleados determinan si
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han sido tratados con justicia al comparar la proporción de aportaciones y resultados con la
proporción de otros que realizan la misma función.

En general, los empleados disponen de seis opciones para reducir sus sensaciones de inequidad:

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 1. Aumentar sus aportaciones (por ejemplo, tiempo y esfuerzo) para
justificar mayores retribuciones cuando se sienten mal retribuidos
con respecto a los demás.
2. Disminuir sus resultados para compensar las bajas retribuciones
cuando se sienten inconformes con su sueldo.
3. Cambiar la compensación que reciben mediante accioneslegales o
de otra índole (digamos, formar un sindicato, convocar a huelga o
dejar de trabajar más temprano).
4. Modificar sus comparaciones eligiendo a otra persona con la cual
compararse.
5. Distorsionar la realidad racionalizando que las inequidades se
justifican.
6. Abandonar la situación (renunciar al trabajo) si las inequidades no
pueden resolverse.

Algunas de estas reacciones pueden perjudicar a la organización. Por ejemplo, quienes tienen un gran
desempeño y sienten que su sueldo es demasiado bajo suelen abandonar la empresa. En consecuencia,
la organización pierde sus talentos productivos. Si los e mpleados insatisfechos permanecen
probablemente su reacción consista en dejar de esforzarse y restrinjan con ello sus aportaciones o
disminuyan la calidad. Puesto que las sensaciones de inequidad siempre generan frustración, también
hacen que la gente seomporte
c con hostilidad y agresividad.

La percepción de inequidad suele darse respecto de ascensos, aumentos de i sueldo e incentivos. Las
inequidades de sueldo pueden resultar especialmente problemáticas para las organizaciones que
compiten en el mercado
laboral internacional, aspectos que se tienen en la Figura No. 6

Modelo de laEquidadde Adams

Resultados Propios Resultados Ajenos

Equidad Recibo un Trato
Aportaciones Propias = Aportaciones Ajena
s Igualitario

Resultados Propios Resultados Ajenos Recibo menos de lo que

Inequidad merezco por mis esfuerzos
Aportaciones Propias < Aportaciones Ajenas

Resultados Propios Resultados Ajenos Recibo más de lo que

Inequidad
Aportaciones Propias > Aportaciones Ajenas
merezco

Figura No. 6

Siempre que los empleados perciben una falta de equidad empiezan a actuar con el propósito de
corregir la situación. El resultado de esto puede ser una disminución o incremento de la productividad,
una mejoría o un empeoramiento de la calidad del producto, mayor ausentismo o renuncia voluntaria
a sus empleos.

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El otro aspecto de la teoría de la equidad que es necesario examinar se refiere a quienes son esos
“otros” individuos con los cuales se comparan las personas. El referente es una variable importante
en la teoría de la equidad. Se han definido tres categorías de referentes: El otro, el sistema y el yo.

La categoría del otro incluye a otros individuos que tienen empleos semejantes en la misma
organización, u en ella figuran también amigos, vecinos o asociados profesionales.

En la categoría de sistema figuran las políticas y procedimientos de remuneración de la organización y

también la administración del sistema.

La categoría del yo se refiere a las razones entre insumos-resultados que son peculiares de cada
individuo. Ella refleja experiencias y los contactos personales pretéritos y a su vez recibe la influencia
de criterios tales como los empleos pretéritos o los compromisos familiares.

3.2.5 TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE LAS METAS

La teoría de las metas tiene importantes hallazgos y son impresionantes en cuanto al efecto que la
especificación de la meta, el reto y la retroalimentación que tienen en el desempeño.

El establecimiento de metas específicas incrementa el desempeño, más que las metas difíciles,
cuando se aceptan, dan como resultado un desempeño más alto que las metas fáciles y que la
retroalimentación conduce a un mejor desempeño que el logrado en su ausencia.

Las metas específicas muy difíciles producen un nivel más alto de resultados que lo obtenido con una
meta generalizada de “haz tu mejor esfuerzo” La especificación de una meta en sí misma actúa como
un estímulo interno.

Cuando los factores como la habilidad y la aceptación de las metas se mantienen constantes, se
puede establecer que mientras más difícil sea la meta, más alto será el nivel de desempeño, sin
embargo, es lógico asumir que las metas fáciles tienen más probabilidad de que sean aceptadas. Pero
una vez que un empleado acepte una tarea difícil, ejercerá un alto nivel de esfuerzo hasta lograrla,
reducirla o abandonarla.

La retroalimentación ayuda a identificar las discrepancias entre lo que han hecho y lo que quieren
hacer, actúa como un comportamiento guía, ya que las personas se comportan mejor cuando
obtienen retroalimentación de qué tan bien está progresando hacia sus metas.

La retroalimentación autogenerada, en la que el empleado es capaz de monitorear su propio

progreso, ha demostrado ser un motivador más poderoso que la retroalimentación generada en
forma externa.

El establecimiento de metas en forma participativa ha demostrado que propicia en algunos en

algunos casos un desempeño superior, en otros las personas se desempeñan mejor cuando las metas
son asignadas por sus superiores. El establecimiento de metas participativas incrementa la
aceptación de la meta en sí misma como un objetivo hacia el cual trabajar, ya que si las personas
participan es más probable que acepten y se sientan comprometidas, aunque las metas participativas
carezcan de superioridad respecto a las metas asignadas. Figura No. 7

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