Desarrollando una agenda

para impulsar la
productividad de Chile
Gestin de Excelencia
Operacional
31 de Agosto de 2015

1era sesin Mesa de Gestin

Operacional

Elaborado por McKinsey para la Comisin de

productividad de la Confederacin de la
produccin y del Comercio (CPC)

DOCUMENTO CONFIDENCIAL PROPIEDAD DE McKINSEY & CO.

Queda prohibido su uso y distribucin sin la autorizacin expresa de McKinsey & Company
 EXCELENCIA OPERACIONAL
Resumen Excelencia Operacional

Resumen diagnstico Potenciales Iniciativas

La calidad de la gestin operacional tiene Difundir buenas prcticas de gestin

alta correlacin con la productividad de operacional
los pases Va gremios, desarrollo de estndares
Chile se encuentra en el tercer cuartil de (Ej: Medidas en construccin)
pases en calidad de prcticas de gestin, Grandes empresas pueden beneficiarse
con brecha de 18%-20% vs EEUU de capacitar a proveedores (ej. Toyota
En Retail, Minera y Construccin en Chile con proveedores; algunos programas con
hay + 25% de brecha vs EEUU/Australia mineras en Chile)
atribuible a gestin operacional
Algunos componentes clave son:
Capacitacin a escala mediante
Fabricas modelos
Estndares operacionales para el
trabajo del da a da Permiten simular el aprendizaje de
Adherencia a estndares una transformacin operacional de
Visibilidad del desempeo en todo nivel punta a punta, con mayor retencin
Foco en mejora continua Escalable a mltiples equipos,
Compromiso de cada lder con empresas y pymes
desarrollo de capacidades de sus Aplicable a manufactura y servicios (
colaboradores una por tema) no es necesaria una
Aplicacin sistemtica de estas tcnicas ha por tipo de negocio
probado tener impacto fuerte en Potencial colaboracin pblico-
productividad en Chile privada todos se benefician

McKinsey & Company | 2

Contenido

Diagnstico general de
productividad

Por qu el foco en gestin de

excelencia operacional?

Cmo se puede diseminar el

conocimiento?

McKinsey & Company | 3

 Diagnstico Macro
Si bien Chile ha crecido en forma sostenida, reduciendo la brecha en
PIB per cpita, an est lejos de alcanzar los niveles de la OCDE

PIB per cpita (PPP) Crecimiento PIB Real

Indexado a promedio OCDE por ao ( OCDE siempre=100) Tasa anual 80-14

1980 2014

EEUU 129 134 2,7%

OCDE 100 100 2,6%

Singapur 91 203 6,6%

Argentina 65 55 2,4%

Brazil 50 39 2,6%

Chile 35 60 4,6%

Malasia 33 56 5,8%

Corea 22 86 6,4%

FUENTE: FMI; Banco Mundial; Anlisis Mckinsey McKinsey & Company | 4

 Diagnstico Macro
Si descomponemos el PIB per cpita se observan oportunidades en
productividad laboral y participacin laboral
Palancas clave
2013
Horas trabajadas por trabajador
[hrs/ trab]
2.163 2.015 1.866
Horas trabajadas per cpita 1.788 1.770
[hr/ cpita]
1.011
861 840 800 758
Corea Chile Estonia EEUU OCDE
PIB per cpita
US$ precios corrientes PPP, 2013 B Porcentaje de poblacin en edad de
Corea Chile Estonia EEUU OCDE trabajar que lo hace [trab/ pot]
52.985
+73% 68 67 +5
37.880
33.089 Una brecha importante es la 65 64
25.780 21.888 productividad por hora trabajada 62

A PIB por hora trabajada

Estonia EEUU OCDE Corea Chile
US$ precios corrientes PPP, 2013
EEUU OCDE Corea Estonia Chile
66 La segunda brecha relevante es la
48 +23
32 30 participacin laboral
25
Porcentaje de poblacin en edad de
trabajar [pot/ cpita]
EEUU OCDE Corea Estonia Chile
73 69 67 66 66

hrs: Horas trabajadas

trab: trabajador
pot: poblacin con potencial de trabajar (en edad de trabajar 1564 aos) Corea Chile EEUU Estonia OCDE

FUENTE: OCDE McKinsey & Company | 5

 Diagnstico Macro - Productividad
A Chile an tiene slo el 40% de la productividad laboral
de EEUU y un 55% de la OCDE
Productividad por hora trabajada de los comparables
PIB US$ PPP por hora trabajada, 2014

Brasil 17
Mxico 20
Malasia 23
Chile 27 -59 %
Polonia 30
Estonia 32
Corea 34
Nueva Zelanda 39
OCDE 49
Australia 53
Suecia 59
Singapur 60
Suiza 61
Dinamarca 63
Alemania 63
Francia 64
Holanda 65
EEUU 66
Belgica 67
Noruega 88

FUENTE: The Conference Board Economic Total Database; OCDE (para promedio OCDE); Anlisis Mckinsey McKinsey & Company | 6
 Diagnstico Macro - Productividad
A Existen medidas ms sofisticadas de productividad como la
productividad total de factores (PTF)
Productividad laboral (PIB por hora Productividad total de factores
trabajada)
El primero slo El segundo
limpia la adems limpia la
medicin de medicin por
productividad aumentos del
por aumentos stock de capital
en la cantidad
de empleo
PIB PIB

(HT) Horas (HT)

Stock de
PIB/HT Horas PTF
trabajadas Capital
trabajadas

Productividad laboral es un conjunto de los efectos de aumentos en capital (que hacen la mano de obra
ms eficiente ( P.ej.: mquinas) y la productividad total de factores que incluye la productividad del
capital y del trabajo

FUENTE: Anlisis del equipo McKinsey & Company | 7

 Diagnstico Macro - Productividad
A La PTF pas de aportar 1,2 pp. de crecimiento en la dcada
de los 90 a restar 1 pp. en los ltimos aos

Desglose de crecimiento desde 1990 a 2014

Contribucin en puntos porcentuales al crecimiento del PIB real1 anualizado

Capital
Capital Trabajo
Trabajo PTF
PTF

6,3
4,5
5,1
5,0
4,0
3,9

Capital 3,9 4,4

Capital 4,0
3,7

1,1
Trabajo
1,0
1,0 1,2 1,1
PTF 0,8
0,2
0,1
-0,5
-1,0

90-13
90-14 90-99 00-09 10-14
10-13

1 Crecimiento del PIB en Logaritmo, puede no cuadrar exactamente con cifras porcentuales

FUENTE: The Conference Board Total Economy Database, Growth accounting and total factor productivity McKinsey & Company | 8
 Diagnstico
Diagnstico Macro
Macro - Productividad
A El aporte de la productividad laboral al crecimiento del pas
tambin ha disminuido considerablemente
Contribucin del empleo y productividad al crecimiento del PIB real en Chile1
% contribucin al crecimiento del PIB real anualizado
Productividad laboral Crecimiento de poblacin
Participacin laboral Cambios en desempleo

6,3
Productividad
laboral

4,6
4,2 3,9 1,0

1,7
1,7
Participacin
0,6 0,6
laboral
Crecimiento de 1,3
poblacin 1,8 1,6
0,6
Cambio en -0,2 0
desempleo
90 - 99 00 - 09 10 - 14

1 Los clculos no toman en cuenta de forma explcita los cambios en stock de capital ni la productividad de otros factores.

FUENTE: FMI; INE; Banco Central de Chile; ONU; Anlisis Mckinsey McKinsey & Company | 9
 Diagnstico Macro - Productividad
A Dado el menor crecimiento esperado de la poblacin si no
impulsamos nuestra productividad el crecimiento ser menor
Contribucin del empleo y productividad al crecimiento del PIB real en Chile1
% contribucin al crecimiento del PIB real anualizado
Proyeccin1 Productividad laboral Crecimiento de poblacin
Participacin laboral Cambios en desempleo
Productividad necesaria
para mantener 4,5
Si mantenemos la
crecimiento de 4,5% productividad de 00-14

Productividad 2,9
laboral 3,0

1,4

Participacin
laboral 0,9 0,9
Crecimiento de
poblacin 0,6 0,6
0 0

15- 20 P 15 - 20 P

*Supuestos: Poblacin: Curva media de ONU. No hay inmigracin significativa PIB: crece 4,5%
Participacin: Aumenta 12% hacia 2030, (hasta 80% nivel de Suecia uno de los ms altos del
mundo). Desempleo: constante en 6,4%
1 Los clculos no toman en cuenta de forma explcita los cambios en stock de capital ni la productividad de otros factores.

FUENTE: FMI; INE; Banco Central de Chile; ONU; Anlisis Mckinsey McKinsey & Company | 10
Contenido

Diagnstico general de productividad

Por qu el foco en gestin de

excelencia operacional?

Cmo se puede diseminar el

conocimiento?

McKinsey & Company | 11

Cmo medir calidad de gestin operacional? Para este estudio
utilizamos una encuesta de calidad de prcticas de gestin a nivel mundial

Quin la hace? Qu preguntan?

Responsable: Gestin de Utilizacin de prcticas modernas

procesos de gestin de produccin

Empresas industriales Fijacin de Cun desafiantes e interconec-

entrevistadas: objetivos tados estn los objetivos
- 14.000 empresas a nivel global
- 400 empresas en Chile Gestin de Seguimiento de desempeo
desempeo Dilogos de desempeo
Perodo: 2004-2014
Gestin de Cultura de alto rendimiento
Escala: 1-5 (5 es mejor) talento Desarrollo y retencin de talento

Ejemplo de preguntas de gestin de procesos

Podras describir el proceso de produccin? Qu tipo de procesos Lean has introducido?

Como gestionas los inventarios? Cmo haces para balancear la lnea?
Cules fueron los factores que llevaron a la adopcin de estas prcticas? Fue porque todos
los dems lo hacan o porque lo considerabas importante para mejorar la productividad?

FUENTE: World Management Survey McKinsey & Company | 12

La calidad de gestin operacional impacta la productividad de las
empresas
ndice base 100
Equivale a incrementar 11% la
fuerza laboral1

111
Si nos fijamos en la misma industria en
distintos pases, la diferencia en la gestin
es un factor relevante para explicar brechas
de productividad Robert Solow3 Incr. de 1 punto en
nota de calidad
prcticas de gestin
Productividad, PTF
O
Equivale a incrementar 35% el
100 106 capital2 invertido
135

Nota de calidad Incr. de 1 punto en

prcticas de gestin nota de calidad
prcticas de gestin Incr. de 1 punto en
nota de calidad
prcticas de gestin

1 Nmero de trabajadores
2 Valor libro del capital
3 Ganador del premio Nobel por el modelo de crecimiento econmico que introdujo la PTF (productividad total de factores)

FUENTE: Anlisis de McKinsey/LSE en base a World Management Survey McKinsey & Company | 13
La calidad de la gestin operacional se encuentra correlacionada con la
productividad de los pases
Calidad prcticas de gestin
Nota promedio (rango: 1-5), 2004-2014
R2=0,68
3.3
EEUU
3.2 Alemania
Japn
Canad Suecia
3.1

3.0 Reino Unido Australia

Singapur Francia
2.9 Italia
Polonia
Nueva Zelanda
2.8
Portugal
Espaa
2.7 Chile Grecia
China Turqua
Argentina
Brasil
2.6
Colombia
2.5
4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68
Productividad
US$ PPP/Hora trabajada

FUENTE: World Management Survey, The Conference Board - Output, labor and labor productivity; Anlisis Mckinsey McKinsey & Company | 14
Chile se encuentra en el tercer cuartil en calidad de prcticas de gestin

Calidad prcticas de gestin

Nota promedio (rango: 1-5), 2004-2014

EEUU
Alemania
Japn
Suecia
Canad 1er cuartil
Francia
Australia
Reino Unido
Singapur
Italia
Polonia
Nueva Zelanda
Irlanda del Norte 2do cuartil
Portugal
Republic of Ireland
Spain
Chile
Turqua
Grecia
China 3er cuartil
Argentina
Brasil
Colombia
Kenia
India
Nigeria
Nicaragua
Myanmar
4to cuartil
Zambia
Tanzania
Ghana
Etiopa
Mozambique

2.0 2.5 3.0 3.5

Peores prcticas Puntuacin de empresas, de 1 a 5 Mejores prcticas

FUENTE: World Management Survey McKinsey & Company | 15

EJEMPLO CHILE
En retail 28 p.p. de diferencia en productividad con EEUU xx Diferencia con 2007
se explican por gestin y eficiencia operacional Foco

Valor agregado1 por empleado del sector de comercio minorista

Productividad 2010, indexada EEUU=100

12 100
28 88
18
35 4 3

Producti- A Informa- B Comercio C Mix de D Gestin de Chile Estructurales Productividad

vidad lidad online formatos eficiencia Potencial retail EEUU
sector retail operacional
en Chile
+6 -5 -2 +6 +8 -8

Menor Baja Proyectos no Menor flexibilidad Canasta

fiscalizacin penetracin alcanzan la para adaptar promedio de
(foco en de comercio escala mnima personal a menor valor
grandes online para ser afluencia de (precios y
empresas) rentables publico productos)
Mayor costo Proceso Menor Menor costo
Causas
de empleo engorroso y penetracin de de mano de
formal lento de prcticas obra relativa
(Incentivo a apertura de avanzadas de al capital
ser informal) nuevos locales gestin
Mayores tareas
de control

1 Valor agregado se calcula como la suma de sueldos ms margen 2 No incluye comercio mayorista y venta de vehculos o autopartes

FUENTE: BEA; INE: MVI; Entrevistas; Anlisis McKinsey McKinsey & Company | 16
EJEMPLO CHILE
En minera son 27 p.p. pero al comparar con Australia xx Diferencia con 2007

Foco

Productividad operacional del sector minero de Chile con respecto a Australia

Productividad Ton cobre/HH 2011, indexada Australia=100

27 103 3 100
68 8

Productividad de A Empleados no B Gestin de eficiencia Productividad C Factores Productividad

gran minera de relacionados operacional potencial de gran estructurales de gran minera
Chile a la operacin minera en Chile Netos en Australia

-16 +2 +6 -8 -8

Baja adopcin de Baja adopcin de Diferencias en ley de

mtodos mineral
mtodos avanzados
avanzados de de gestin
Mix tipo de extraccin
(rajo abierto,
gestin Bajo nivel de
Falta de estandarizacin de
subterrnea)
Causas habilidades en procesos
Mix proceso (CN,
SxEw)
uso de Niveles sub-ptimos
herramientas (p.ej. de planificacin y
Strip Ratio
software) organizacin de
% recuperacin
trabajos

1 Minas a rajo abierto y subterrneas que producen. concentrado y ctodos por lixiviacin. Representa un 93% de la produccin de la gran minera
chilena de cobre. Incluye proceso de lixiviacin de mineral de baja ley sin molienda (Dump o ROM)
2 Eficiencia operacional ajustada por estimacin de profundidad de los rajos abiertos. Se usa combustible por tonelada de material transportado

FUENTE: Wood Mackenzie; Anlisis McKinsey McKinsey & Company | 17

 Construccin
EJEMPLO CHILE
y en construccin son 32 p.p. al comparar con EEUU xx Diferencia con 2007

Foco

Productividad operacional de la construccin habitacional, Chile 2011 vs Estados Unidos promedio 2000-2007
Productividad m2 / HH, EEUU = 100

13 100
32 87
7
48

Productividad A Materiales B Gestin de Potencial Diferencias Productividad

construccin eficientes eficiencia estructurales EEUU
habitacional operacional
en Chile

-7 -1 -6 - -

Bajo uso de Baja adopcin de Costo capital con

materiales mtodos avanzados respecto a mano
prefabricados de gestin de obra
Fragmentacin de Estructuras
Causas etapas crticas como antissmicas
diseo y construccin
Falta de capacitacin
a trabajadores
Deficiente rol de
supervisin

FUENTE: BEA; INE: Informe edificacin, encuesta empleo; BLS: CES; McKinsey; Anlisis McKinsey McKinsey & Company | 18
Las empresas lderes en productividad tienen en comn 4 caractersticas
en su forma de trabajar . . .

Caractersticas

Gestin de Trabajo segn estndares operacionales que

A
procesos minimizan el desperdicio y variabilidad

Adherencia a
estndares y Adherencia a estndares y definicin de objetivos
B
fijacin de a largo plazo
objetivos

Gestin de
desempeo y Gestin de desempeo enfocada en resultados y
C
mejora mejora continua
continua

El desarrollo de las capacidades de cada

Gestin de
D colaborador es una parte fundamental del rol de
talento
cada lder

FUENTE World Management Survey, Anlisis del equipo McKinsey & Company | 19
 Chile enfrenta el desafo de mejorar la calidad de sus prcticas de
gestin en estos aspectos claves
Chile, Nota USA, Nota Diferencia, %

Gestin de
2,69 3,26 -18%
procesos

Adherencia a
estndares y
2,56 3,18 -19%
fijacin de
objetivos

Gestin de
desempeo y
2,99 3,53 -15%
mejora
continua

Gestin de
2,60 3,17 -18%
talento

FUENTE World Management Survey, anlisis del equipo McKinsey & Company | 20
 EJEMPLO QUE ES UN ESTNDAR?
A Los estndares operacionales permiten controlar
parmetros crticos y resolver problemas recurrentes
Descripcin
PE para mantener consumo de qumico dentro de rangos Caractersticas distintivas

Posibles causas
Hacen evidentes causas
1.Medicin clave fuera de rango 2. Sobredosificacin qumico
probables
rbol de decisin
Estndares vinculados a un
Consumo Indicador Clave monitoreado
De Qumico X Fin en el tablero de desempeo
< 9 kg/ADT S

No
Factor Ajustar factor de carga segn
de carga mayor tabla y despus de 1 hora Definen las variables a revisar
al destino por verificar que brillo en ZT se y rangos acotados para stas
tabla encuentra en rango 74-78
No Definen las acciones que debe
realizar el operador para cada
Porcentaje Disminuir en modo rpido
entrada proceso produccin en 200 ADT/da y caso posible
< 13 S avisar a Jefe Turno Indican cundo se debe
informar al jefe
No

FUENTE: Anlisis McKinsey McKinsey & Company | 21

 EJEMPLO QUE ES UN ESTNDAR?
A Un estndar comn es el orden del rea de trabajo

De mediante a

rea de trabajo
desordenada, lo que rea de trabajo ordenada
hace difcil encontrar Workshop the reduce tiempos en
herramientas metodologa 5S bsqueda de herramientas

FUENTE: Ejemplo de cliente McKinsey & Company | 22

 EJEMPLO QUE ES UN ESTNDAR?
A Otro Ejemplo de estandarizacin en la gestin de una bodega

De a

No haba
control rea de
visual almacenamiento
estandarizada
Se instala
sistema de
identificacin
de estantes
Demasiado
inventario
en el
depsito

En el sistema anterior, no haba El nuevo sistema cuenta con un sistema de

identificaciones fijas y las partes se ubicacin fija en depsito, con ubicaciones visibles
ubicaban en forma aleatoria (el supervisor que permiten la localizacin rpida y exacta del
memorizaba la ubicacin de las cosas) material
Se redujo stock en un 50%
Las partes obsoletas y de baja rotacin fueron
retiradas o bien almacenadas en un sitio
especfico dentro del depsito

FUENTE: ejemplo de cliente McKinsey & Company | 23

 EJEMPLO A QU NOS REFERIMOS CON ADHERENCIA A LOS ESTNDARES?
B Una forma de asegurar adherencia a estndares son los Check-list de
confirmacin de proceso

FUENTE: Anlisis McKinsey McKinsey & Company | 24

 EJEMPLO A QU NOS REFERIMOS CON ADHERENCIA A LOS ESTNDARES?
B que se ejecutan de forma continua y se ubican lo ms cerca posible a
la operacin
Rutinas de control de
tcnicos y operarios
Controles de rutina de Disponible en las
Controles de rutina de Tcnicos operarios mquinas

Checks
Checks

5S
5S

FUENTE: Ejemplo de cliente McKinsey & Company | 25

 EJEMPLO QU ES UNA REUNIN DE GESTIN DE DESEMPEO?
C Una reunin de gestin de desempeo diaria es corta y enfocada en
entender desempeo del da anterior y como mejorarlo
Ejemplo de una reunin de gestin de
Indicadores de desempeo para Panel de Reunin de equipo diaria
seguir el desempeo del Equipo problemas slo 15 minutos
A hora fija todos los das
Discusin en equipo muy
estructurada cubriendo
Desempeo da anterior
Objetivos de hoy
Asignar capacidad
Problemas presentados y
responsables de
solucin
Animo del equipo
Todos hecho de forma muy
visual
Es la base para cascadear el
desempeo hacia toda la
El panel de desempeo incluye manejado de organizacin
capacidad y objetivos diarios y semanales

FUENTE: Ejemplo de cliente McKinsey & Company | 26

 EJEMPLO QU ES UNA REUNIN DE GESTIN DE DESEMPEO?
C Ejemplos de preguntas que se responden en una reunin de
desempeo diaria
Cules son las brechas a cubrir?
Qu sucede?
Hay alguna tendencia preocupante?
Cul es la causa de la brecha de desempeo?
Por qu?
Entendemos la verdadera causa raz?
Hace falta seguir investigando para entender realmente
el problema?

Hace falta implementar acciones de contencin?

Cules son las Qu hay que hacer para corregir el problema y evitar
acciones que ocurra nuevamente?
necesarias? Estas acciones solucionarn el problema por completo
o hace falta implementar ms acciones?

Quin ser responsable por finalizar la accin?

Quin lo har? El responsable necesita apoyo de otros miembros del
equipo?

Es una accin prioritaria?

Cundo se
realizar?
Cul es el plazo de finalizacin?
Cundo hay hitos intermedios?
Cmo se har Se resolver inmediatamente o hace falta utilizar una T-
el seguimiento? card?

FUENTE: ejemplo de cliente McKinsey & Company | 27

 EJEMPLO QU ES MEJORA CONTINUA?
C Mejora continua: La reaccin tpica cuando surge un problemas es
tratar slo los sntomas

Razones tpicas del porque

Situacin se tratan slo los sntomas
Mquina averiada
Enfoque en el
corto plazo para
sacar la
produccin
Diagnstico inicial
Se quem el fusible de
sobrecarga

Razones
culturales: los
bomberos ganan
Respuesta tpica fama de hroes
Reemplazar el fusible y
reiniciar

FUENTE: Anlisis McKinsey McKinsey & Company | 28

 EJEMPLO QU ES MEJORA CONTINUA?
C . . . pero as no se llega a la causa raz del problema, y por ende no se
mejora

1 Por qu se
1. 2 Por qu ha
2.
ha parado la saltado el 3
3. Por qu no
mquina? fusible de haba 4 Por qu la
4.
sobrecarga? suficiente bomba no
5 Por qu
5.
lubricacin ? funciona
correctamente? est
obstruida?

El fusible de
sobrecarga ha No haba
saltado suficiente La bomba de
Porque la
lubricacin en lubricacin no No hay
llegada del
el eje bombea lo limpieza
aceite est
suficiente semanal!
obstruida por
limadura

FUENTE: Anlisis McKinsey McKinsey & Company | 29

 EJEMPLO QU ES MEJORA CONTINUA?
La resolucin de problemas se hace en la primera linea y es muy visual

Panel de resolucin de problemas de equipo de primera linea

Problemas identificados en Los problemas son

reuniones diarias y priorizados asignados a
semanalmente colaboradores de
primera lnea y el
progreso
monitoreado en 3
pasos
(definir/planificar,
implementar/
testear, validar/
compartir)

Ejemplos de cmo
Resumen ayuda a mantener
hacerlo, ayudan a
visibilidad de problemas
clasificar los
resueltos y por resolver
problemas

SOURCE: McKinsey analysis McKinsey & Company | 30

 EJEMPLO COMO GESTIONAR TALENTO?
D La gestin visual de las competencias especficas al nivel de piso
permite acelerar su desarrollo

Operador

Juan P. Puede ensear a otros

Puede realizar la tarea sin

Pedro U. ayuda

Andrea R. Puede realizar con ayuda

Fernando A. Puede ayudar a otros a

realizar la tarea

Diego L. No posee capacidades

FUENTE: Anlisis McKinsey McKinsey & Company | 31

AGENDA DIARIA
EJEMPLO COMO GESTIONAR TALENTO?
D Y en agendas especificas reservan el tiempo para Actividad fijada en el da
Actividad fijada en la semana
coaching, desarrollo de talento y otras actividades Actividad fijada en el tiempo

importantes EJEMPLO JEFE DE SECCIN

Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes

09:00-09:30 Confirmacin del proceso de reposicin
Dilogos de desempeo se
Dilogos de desempeo con el EQUIPO
09:30-10:00 hacen una vez por turno
Dialogo de desempeo con el Jefe de tienda
10:00-10:30
El supervisor confirma los
10:30-11:00 procesos a diario y observa el
Coaching Resolucin de
equipo interactuar con clientes
11:00-11:30 individual problemas/ escalar
para dar feedback y Coaching
Recorridos de tienda, problemas
11:30-12:00 confirmacin del
12:00-12:30 proceso de ventas
Coaching estructurado con
12:30-13:00 guas directrices (~30mins)
13:00-13:30
13:30-14:00
14:00-14:30 Recibe Coaching del
Resolucin de jefe de la tienda Labores
14:30-15:00
problemas/ escalar Labores administrativas
15:00-15:30 problemas administrativas
15:30-16:00
Recorridos de tienda, Recorridos de tienda,
16:00-16:30 confirmacin del confirmacin del Planificacin de turnos
Coaching individual proceso de ventas proceso de ventas
16:30-17:00 del fin de semana

17:00-17:30 Confirmacin del proceso de reposicin

17:30-18:00 Dilogos de desempeo con el EQUIPO

FUENTE: Anlisis de McKinsey McKinsey & Company 32

Todas estas practicas generan un proceso continuo e integrado que
permite mejorar continuamente los resultados operacionales
GG

Las prcticas de gestin se viven a todos los niveles,

asegurando sustentabilidad al nivel inferior

--- JdA
--- Visita a
--
--- Reunin de mejora
--
--- terreno y
-- continua semanal
-- confirmacin
Coaching & de rol
feedback JdA JdT
Expe-
JdA
rto
---
--- JdT
--
--- Reunin de desempeo
--
--- Confirmacin diario
-- Escalamiento
-- de procesos
JdT
Coaching &
feedback Anlisis
en terreno causa
Reunin inicio de turno JdT raz en
subgrupo
Trabajo segn estndares
Desarrollo de Adherencia a estndares Dilogo de desempeo Mejora Continua
capacidades

FUENTE: Anlisis McKinsey McKinsey & Company | 33

 EJEMPLO EN CHILE
Mediante ests practicas supermercados en Chile han logrado EJEMPLO
RETAIL
mejorar su productividad

Ejemplo iniciativas Impacto

Productividad
Disear un grupo de indicadores y Porcentaje
Estndares
scorecards, a todo nivel, orientados a
operacionales
resolver problemas operacionales
100 115 140
Implementar checklists que confirmen
Adherencia seguimiento de procesos Control Mnimo Mximo
Reducciones de inventario
Porcentaje
Instaurar una mtrica que permita una
medicin exhaustiva diaria de
Mejora 100 90
desabastecimiento que incluya las 70
continua
causas raz e input de los
merchandisers Control Mnimo Mximo
30% reduccin de quiebres
Establecer el Coaching de jefes y de stock
Desarrollo de supervisores de manera individual a Impacto global en EBITDA
capacidades todos los colaboradores de manera del 2% y 50 millones de
clara y estructurada dlares en capital liberados

FUENTE: Anlisis McKinsey McKinsey & Company | 34

 EJEMPLO EN CHILE
Tambin lo han hecho empresas mineras EJEMPLO
MINA DE COBRE

Ejemplo iniciativas Impacto

Produccin de mineral
Asignar KPIs a responsables de cada Porcentaje
actividad y hacer seguimiento durante
Estndares reuniones diarias
operacionales
Definir indicadores que impulsan la
produccin y objetivos especficos

Estandarizar los turnos en la operacin

en pos de maximizar las horas trabajadas 127
Adherencia
Optimizar el planeamiento de la 100
produccin para minimizar interferencias

Entender las causas raz de los problemas

Mejora y falta de cumplimiento de objetivos
continua Revisar continuamente las iniciativas Antes Despus
de mejora continua Los resultados son
alcanzables seis meses
Desarrollo de
Identificar capacidades necesarias por despus de haber
posicin e implementar entrenamientos comenzado con el proceso
capacidades a todo nivel con posterior certificacin de transformacin

FUENTE: Anlisis McKinsey McKinsey & Company | 35

Contenido

Diagnstico general de productividad

Por qu el foco en gestin de

excelencia operacional?

Cmo se puede diseminar el

conocimiento?

McKinsey & Company | 36

Las empresas multinacionales son ms productivas que las nacionales y
juegan un rol importante en introducir mejores prcticas
Calidad prcticas de gestin en empresas nacionales y multinacionales
Nota promedio (1-5), 2004-2014

Nacional Multinacional
2,0 2,5 3,0 3,5 4,0

EEUU
Suecia
Alemania
Japn
Canad
Reino Unido
Italia
Francia
Australia
Polonia
China
Nueva Zelanda
Portugal
India
Chile -22%
Brasil
Argentina
Irlanda
Grecia

FUENTE World Management Survey McKinsey & Company | 37

EJEMPLO
Por ejemplo, en la dcada del 80, las automotrices japonesas introdujeron
tcnicas de produccin Lean en EEUU
Eficiencia en produccin Aprendizaje
Apertura de ventana de
Horas por vehculo aprendizaje
60
Aprendizaje GM
Adopcin
50 de la Chrysler
Ford Comenazaron un programa
industria Plantas Japonesas piloto de produccin lean
40 en EEUU
Internalizacin
30 Cerraron la brecha de
desempeo estando como
20 mnimo a un 25% de la
mejor prctica
10

0
1979 1989 1992 1997 2002

Asociacin con Totoya Piloto Saturn

(1982) (1990) Puntos clave:
La diferencia se debe a las prcticas de gestin
Asociacin Piloto Taurus Similar capital invertido
con Mazda (1985) Misma fuerza laboral
(1979) Mismo pas
El aprendizaje se realiz mediante asociacin
Asociacin Planta piloto con empresas de alto rendimiento
con Mitsubishi Jefferson Les llev ms de dos dcadas alcanzar niveles
(1982) (1988) altos de desempeo

SOURCE: Harbour Report 2008, published by Oliver Wyman McKinsey & Company | 38
EJEMPLO
En la India un estudio para evaluar el impacto en la productividad de la
adopcin de prcticas de gestin revel importantes enseanzas
Descripcin del estudio Ejemplo de las plantas

Estudio en 20 plantas de fabricacin de

tejidos de algodn de empresas con
mltiples plantas en Mumbai. 300
empleados promedio y US$ 7MM en
ventas
14 plantas aleatorias reciben 5 meses
de consultora
6 plantas aleatorias reciben 1 mes de
consultora

Consultora en 38 prcticas especficas

vinculadas a la operacin de la fbrica, de
la calidad y control de inventario

Recoleccin de resultados semanalmente

por 3 aos (2008-2010)

FUENTE: Bloom Eifert Mahajan McKenzie & Roberts (2013) McKinsey & Company | 39
EJEMPLO
Algunas de las prcticas de gestin no se adoptan porque son poco
conocidas: 64% no adopt practicas poco conocidas por no conocerlas
Prcticas poco comunes Razones de no adopcin

Falta de informacin Nunca

escucharon de las prcticas 64%

No 98,5
Informacin incorrecta
Escucharon de la prctica pero 31%
creen que no agregan valor
S 1,5
Falta de tiempo, habilidad o
postergacin del dueo
Adopcin 3%
Dueo es la razn para no
adoptar las prcticas
5 prcticas con menos de
5% de adopcin como:
estandarizacin de procesos, Otras razones 2%
gestin de inventarios y
reuniones de desempeo

FUENTE: Bloom Eifert Mahajan McKenzie & Roberts (2013) McKinsey & Company | 40
EJEMPLO
Pero de las conocidas muchas no se adoptan por sesgos que llevan a
creer que no agregan valor
Adopcin de prcticas comunes Razones de no adopcin

Falta de informacin Nunca

No 34% escucharon de las prcticas 10%

Informacin incorrecta
S 65% Escucharon de la prctica pero 87%
creen que no agregan valor

Falta de tiempo, habilidad o

postergacin del dueo
Adopcin 3%
Dueo es la razn para no
adoptar las prcticas
8 prcticas con ms de 50% de
adopcin como: registro de
calidad de la produccin, Otras razones 0%
tiempo de inactividad y pago
de bonos por desempeo

FUENTE: Bloom Eifert Mahajan McKenzie & Roberts (2013) McKinsey & Company | 41
EJEMPLO
No basta con conocer las tcnicas hay que practicarlas: Plantas con 6
meses de apoyo lograron adoptar 50% ms prcticas que las con 1 mes

% de las 38 prcticas de gestin adoptadas

65
Plantas con 6 meses de apoyo
60

55

50 +50%
Plantas con 1 mes de apoyo
45

40

35

30

25

20
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Meses desde el diagnstico

FUENTE: Bloom Eifert Mahajan McKenzie & Roberts (2013) McKinsey & Company | 42
Y es ms efectivo expandir ests prcticas desde dentro de la empresa,
una planta a otra, que desde fuera con apoyo

% de las 38 prcticas de gestin adoptadas

65

60
Plantas con 6 meses
55 de apoyo
Plantas sin apoyo
50 mejoraron
adopcin de
45 Plantas con 1 mes de apoyo
prcticas en 38%,
y en 12 meses
40
superaron a las
35 que recibieron
+38% apoyo por 1 mes
30 Plantas sin apoyo pero del
mismo grupo que las plantas
25 con 6 meses de apoyo

20
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Meses desde el diagnstico

FUENTE: Bloom Eifert Mahajan McKenzie & Roberts (2013) McKinsey & Company | 43
EJEMPLO
A pesar de lo bsico de las operaciones se logr un 18% de aumento en
productividad total de factores (medida cida de productividad)
Plantas con 6 meses de apoyo (#14)
Plantas con 1 mes de apoyo (# 6)
Y Axis
Productividad despus de la introduccin de las prcticas de gestin, PTF
Unit of measurement
140

120

100

80
-15 -10 -5 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Semanas

FUENTE: Bloom Eifert Mahajan McKenzie & Roberts (2013) McKinsey & Company | 44
POTENCIALES INICIATIVAS
Para diseminar las prcticas de gestin existen diferentes mecanismos
Necesidad de desarrollar

Descripcin Ejemplos

Grandes empresas tienen la posibilidad EEUU: industria

Implementacin de desarrollar y/o adquirir las mejores automotriz
grandes empresas prcticas de gestin a travs de Chile: industria
consultora y/ colaboracin minera

Estandarizacin de prcticas comunes: ASTM

Estandarizacin
Materiales
A va gremios o
Especificaciones
asociaciones
Procesos
Grandes empresas profesionalizan su Toyota
Capacitacin de cadena de suministros para mejorar la
B
proveedores competitividad de toda la cadena

Capacitaciones mediante: Fbricas modelo

Capacitacin a Cursos estandarizados
C
PyMEs Fbricas modelo

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 45

 A ASTM es una organizacin internacionales que ha desarrollado ms de
12.500 estndares para materiales, productos, servicios y sistemas

Ms de 12.500 estndares

Fundada para
resolver las roturas
constantes de las
vas del ferrocarril
debido a la mala
calidad del acero
utilizado

Todos los juguetes

que se venden en
Estados Unidos
deben cumplir con
los requisitos de
seguridad de la
norma ASTM F963

SOURCE: Literature search, expert interviews McKinsey & Company | 46

 A En Chile la estandarizacin de las medidas en la construccin
permitira reducir trabajo en la obra, minimizando desperdicios y
reduciendo costos
Ventajas de unificar las
Punto de partida
medidas
Altura de cada Nmero Permite la estandarizacin
departamento de proyectos de otros elementos
Centmetros %
Puertas
230 29 Ventanas
Muros falsos
235 14
Evita tener que dimensionar
en la obra elementos como
236 36 puertas y muros falsos
Elimina desperdicios
240 14 provenientes de ese trabajo
extra, reduciendo el tiempo
248 7 de limpieza posterior

FUENTE: Ejemplo de empresas constructoras 2013, Anlisis Mckinsey McKinsey & Company | 47
 B Toyota desarrolla las capacidades de los proveedores para generar
beneficios mutuos

Resultados sin precedentes en costos, calidad y tasa de entrega hacen que

Principales pilares del programa
Toyota califque como el mejor cliente

Qu fabricante automotor ofrece la mejor calidad?

Toyota
1 2 3

Honda
Nissan
2.0

Renault

BMW
Audi
Volvo
PSA
transparencia

1.5
capacidades

Priorizacin/
Creacin de

desempeo
gestin del

Skoda

M-B
1.0

VW
Equidad y

0.5
0.0
-0.5

GME

SEAT
Ford
-1.0

Fiat
-1.5
1 Relacin basada en la confianza, con descuentos por
ideas de reduccin de costo que crean valor y
Resultados significativos para cada proveedor entre 3-5 aos
uniformidad

2 Tiempo fsico en los proveedores para implementar Reducciones de costo de la mercadera vendida del 5-7%
sistemas de manufactura pull, compartiendo Reducciones de hasta 80% de problemas de calidad
abiertamente los conocimientos de los sistemas de
Reduccin del capital de trabajo en un 35%
produccin de Toyota
3 Desarrollo del proveedor es la principal prioridad para Premios por innovacin de proveedores y desarrollo conjunto de productos
los niveles gerenciales, llevando a los proveedores a
tener un mejor desempeo y con seguimiento riguroso
Elementos desarrollados con proveedores
de resultados
Motores
Toyota ayud a mejorar un componente de Sistema de control
nuestro sistema de produccin y nos premiaron
con ms rdenes de compra. Son nuestro mejor Transmisiones
cliente - Proveedor Tier 1 Sistemas electrnicos personales

FUENTE: bsqueda bibliogrfica, entrevistas a expertos McKinsey & Company | 48

 C Caractersticas de una fbrica modelo

La fbrica modelo es una herramienta

innovadora para diseminar conceptos

Capacitacin intensiva que incluye

transformacin de lnea de estado
actual a estado futuro"
Fabricacin de un producto real
Enseanza activa mediante el concepto
de Or, Ver, Hacer"
Mapeo de todo el flujo de valor
(material e informacin)
Ejemplos visibles de mejores
prcticas
Abarca todos los pilares bsicos del
sistema de produccin Lean

FUENTE: McKinsey McKinsey & Company | 49

 C Por qu las fbricas modelo son una herramienta poderosa para
diseminar estos conocimientos a las Pymes Foco de este documento

Adecuacin para transformacin

Descripcin
operativa a escala

Aprendizaje Aprendizaje terico en facultad o 10% del contenido se recuerda tres

tradicional en aula universidad de Ingeniera meses despus de la capacitacin
Personas capacitadas reciben diploma o Se percibe como demasiado acadmico
certificado Poco impacto en la verdadera
transformacin de las PyME

Fbrica Combina aprendizaje terico y prctico Opcin ms escalable. Se adapta bien a

modelo Se lo podra utilizar como herramienta de grandes transformaciones
soporte para diversos programas, desde La misma fbrica modelo sirve para
educacin a transformacin mltiple de muchas PyMEs
PyMEs

Consultores Transformacin operativa tradicional Mejor opcin para grandes empresas

Suele requerir un equipo de + 10 FTE que pueden costear servicios de
consultora
Dura al menos 6 meses, con presencia
diaria en planta No es escalable porque el recurso del
Consultor experto en Lean es
Limitado
Costoso

FUENTE: McKinsey McKinsey & Company | 50

 C El modelo de aprendizaje en una fbrica modelo es casi tan real como
una transformacin Lean completa

Entrenamiento Piloto de trans-

en planta formacin Lean
Simulaciones
y juegos
Libros y
PowerPoint
Se aprende Oyendo Viendo Haciendo Haciendo
Conocimiento
retenido luego 10% 32% 65% 65%
de tres meses

Competencia Teora entendida

Experiencia del concepto

Transformacin implementada

Experiencia
ganada

FUENTE: McKinsey McKinsey & Company 51

 C Fbrica modelo : qu es y qu no es

Qu ES Qu NO ES

Un programa de transformacin que Un programa acadmico / tradicional

apunta a crear un impacto a nivel empresa
y pas

Un programa dirigido a las PyME Un programa dirigido a estudiantes

Un foco en el desarrollo de habilidades Un foco en el desarrollo de

de produccin Lean que no son habilidades tcnicas (por ejemplo,
especficas de una industria en mantenimiento) o especficas de un
particular sector (por ejemplo, tcnicas de
costura en sector textil)

Un programa dirigido a los agentes de Un programa dirigido a tcnicos u

gestin y cambio para implementar la operarios de planta
transformacin

Un programa para todos los sectores de Un programa diseado

manufactura exclusivamente para sectores
especficos

FUENTE: McKinsey McKinsey & Company | 52

 C Un ejemplo de fbricas modelo son las que tiene McKinsey para
introducir conceptos de Lean y energas verdes

Fabricas modelo verdes (Munich,

Atlanta, Beijing, Singapur)
Entorno real de produccin con
todos los tipos de energa
representados
Experiencia de aprendizaje
sumemente interactiva
Todas las palancas dentro del
alcance total de la transformacin
FBRICA LEAN & GREEN
Sistema tcnico
Infraestructura de gestin
Mentalidad & Comportamientos
Ejemplos de talleres
Taller de motivacin sobre la
productividad de la energa
Jornada de capacitacin:
Eficiencia energtica en la
produccin

FUENTE: McKinsey McKinsey & Company | 53

 C Ejemplos de fbricas modelo en el mundo

Fbrica modelo Producto(s) fabricado(s) Lgica

Cilindros, trpodes y Los productos se

motores elctricos fabrican para socios
industriales

Todos los
Reloj, se fabrica una Simplicidad del productos se
versin estndar y proceso de diseo: el adaptan muy
una de lujo (se producto sola ser bien al
utilizan distintos fabricado por una de entrenamiento
materiales para las las escuelas socias de Lean para
manijas y base) como apoyo a aspectos
ejercicios de prctica pedaggicos

Skateboard con El producto final es

distintas opciones muy cercano a la
para las ruedas versin a
comercializar

FUENTE: McKinsey McKinsey & Company 54

 C Ejemplos de resultados obtenido gracias a fabrica modelo en
Marruecos

Pinturas Detergentes Electricidad

Completar Rendimiento Aumento de

pedidos a de linea de produccin
tiempo +64% produccin +58% +43%

Textiles Vidrio Automviles

Tiempo de Tasa de Autos

confeccin defectos al acondicionados
final de la
linea
-55% -36% +33%

FUENTE: McKinsey McKinsey & Company 55

Desarrollando una agenda
para impulsar la
productividad de Chile
Gestin de Excelencia
Operacional
31 de Agosto de 2015

1era sesin Mesa de Excelencia

Operacional

Elaborado por Mckinsey para la Comisin

de productividad de la Confederacin de la
produccin y del Comercio (CPC)

DOCUMENTO CONFIDENCIAL PROPIEDAD DE McKINSEY & CO.

Queda prohibido su uso y distribucin sin la autorizacin expresa de McKinsey & Company
Anexo

McKinsey & Company | 57

En Chile el nmero de empresas con menor calidad de gestin es mayor
que en pases del primer cuartil como Estados Unidos Promedio

Chile, % de empresas con cierto score

20

15

10

0
1 2 3 4 5
Estados Unidos, % de empresas con cierto score

15

10

0
1 2 3 4 5
Peores Mejores
prcticas Puntuacin de empresas en calidad de gestin, de 1 a 5 Prcticas

McKinsey & Company | 58