2.

Planificacin, programacin y control de los objetivos de proyectos de

construccin.

La planificacin y programacin de obras de construccin consiste en

ordenar la realizacin de todas las actividades que son parte dci proceso
de construccin.

La Planificacin puede dictar pautas o poner restricciones a la organizacin

del Proyecto. Esta seccin pretender entregar aspectos generales sobre los
sistemas de planificacin y control de proyectos de construccin.

Los objetivos principales de la planificacin y programacin son raciona1iz

actividades dci proceso constructivo, evitando conflictos en ci proceso y
disminuyendo los riesgos. Permite racionalizar el empleo de los recursos y
permite establecer un control de los recursos si la planificacin y
programacin tiene asociada a su estructura una metodologa de control
de procesos.

Entre los principales beneficios que se deben obtener de una buena

planificacin y programacin son:

Reducir incertidumbre en el control del tiempo.

Conocer los Volmenes Peak de necesidades para poder
dimensionar las instalaciones en su capacidad ptima.
Programar los movimientos de la instalacin de faena y retiro de ellas.
Optimizar la programacin de rea de la obra.
Elaborar un programa de adquisiciones de materiales y arriendo de
equipos.
Definir los perodos de contratos y despidos.
Establecer metodologas de control.
Otros.
Los mecanismos de planificacin pueden ser ms o menos detallados, ms
o menos complejos, manuales o computarizados; y pueden estar orientados
al control de tiempo, el control de gastos, la distribucin de recursos, otros o
combinacin de estos.

2.1 Objetivo. Configuracin alcance.

Gestin y Control de Proyectos de Construccin

En la industria de la Construccin, cada vez ms son los clientes de proyectos

y empresas contratistas que requieren que los equipos de proyecto
profesionalicen su gestin, mediante la aplicacin de metodologas
desarrolladas y aceptadas por la comunidad de profesionales y
practicantes alrededor del mundo.

Existen organizaciones, como PMI, quienes a travs del consenso sobre

cules son las mejores prcticas desarrollan guas de conocimiento,
estndares especficos y otros documentos de referencia que describen
metodologas para la gestin de proyectos. Diferentes industrias como la
construccin, toman estas metodologas y las adaptan a sus necesidades
especficas para lograr aplicarlas de manera efectiva en los proyectos
reales.

Uno de los primeros pasos en este proceso es seleccionar el esquema para

llevar a cabo el proyecto (delivery method). Esto es importante ya que el
grado de definicin del alcance a lograrse antes de hacer el contrato para
completar el proyecto.

En el tradicional Diseo-concurso construccin el constructor a travs de su

propuesta le indica al dueo el costo de hacer un proyecto en la calidad y
tiempo establecidos. En Diseo-construccin el dueo pedira al diseador
constructor que le establezca el costo fijo de un proyecto cuyo alcance est
definido a nivel de desempeo dentro de un periodo especfico de tiempo.

Lista de razones para escoger este mtodo: Se requiere comprimir el tiempo

para llevar a cabo el proyecto. Se requiere un solo punto de
responsabilidad. El diseo conceptual o de detalle est influenciado por
consideraciones de constructabilidad. Ciertos factores nicos del proyecto
requieren de experiencia y conocimientos especiales para producir un
proyecto a los menores costos. Adaptacin del proyecto a diseos previos
Compartir riesgos para reducir costos.

2.1.1 Metodologa: de elaboracin y aprobacin de la estructura de

desmembramiento del proyecto (E.D.P). Elaboracin del flujograma,
ordenes de cambio, control de cambios

Procesos necesarios para asegurar que todas y cada una de las actividades
necesarias para la realizacin del proyecto son consideradas

La EDP (Estructura de Descomposicin del Proyecto), consiste en una

descomposicin Jerrquica orientada a los entregables principales del
proyecto, los cuales se dividen sucesivamente en componentes ms
pequeos hasta que el nivel de detalle es suficiente para realizar una
asignacin adecuada de tareas, duracin, recursos y costes (paquetes de
trabajo, PT). De este proceso se obtiene un Diagrama Jerrquico de
componentes que organiza y define el alcance total del proyecto.

Los trabajos no especificados en la EDP quedan fuera del alcance del

proyecto, ya que la EDP sirve como documento de comprobacin y
validacin del alcance del Proyecto.
La EDP se presenta en forma de plantilla organizada por niveles en la que
cada nivel descendiente representa una descripcin ms detallada del
proyecto, en el ltimo nivel se sitan las tareas bsicas (paquetes de
trabajo),

Cada bloque se identifica con un identificador numrico nico (cdigo de

cuentas) que facilita el control de recursos y costes.

Al documento de descripcin de la EDP se le denomina diccionario de la

EDP. La EDP es la base de toda la gestin del proyecto

CARACTERSTICAS DE LOS PAQUETES DE TRABAJO

Subdivisin natural no forzada del trabajo total del proyecto

Contenido nico y no duplicado
Desarrollado por una persona u organizacin de forma
autnoma
Tiempos de inicio y fin de ejecucin determinados
Se puede asignar presupuesto para su realizacin

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE LA EDP

Enfoque descendente: se plantean primero las tareas de nivel

superior (tareas resumen) y luego se especifican las tareas de
menor nivel. Es buena idea que los integrantes del equipo
rellenen las tareas resumen.
Enfoque ascendente: se introducen todas las tareas de menor
nivel en su orden lgico y se agrupan por afinidad en tareas
resumen.
Lluvia de ideas (brainstorming): primero se piensan todas las
tareas que pueden ser necesarias si preocuparse de la
 secuenciacin y organizacin de las mismas. A continuacin se
estructuran todas las tareas, eliminando las repetidas y
aadiendo las que sea necesario.

Verificacin de la EDP: aceptacin por parte de los interesados (equipo de

proyectos, cliente, usuarios, etc.)

Tcnicas de verificacin

Mediciones
Examen minucioso
Auditoras o revisiones externas

Control de cambios (en ejecucin)

Cambios en los factores externos

Omisin en el alcance del producto
Omisin en el alcance del proyecto
Aprovechamiento de avances tecnolgicos o cientficos
Plan de contingencias como respuesta a un riesgo

HERRAMIETNA QUE PERMITE DIAGAMAR UN EDP

Utilidades del flujograma La principales utilidades del flujograma son:

El proceso se entiende ms fcilmente que leyendo un

texto, incluso para personas no familiarizadas con l.
Los agentes involucrados al observar visualmente el
proceso pueden llegar ms fcilmente a un acuerdo
sobre los mtodos a seguir.
 Se puede utilizar para mejorar, identificar problemas,
establecer recursos, coordinar acciones, delimitar
tiempos.
Deja bien definidas las responsabilidades y funciones de
cada uno de los agentes que intervienen.
Es til para establecer indicadores operativos.
Facilita el diseo de nuevos procesos.
Apoya en la formacin personal.
Permite mejorar la gestin de la organizacin.

Tipos de flujogramas Los flujogramas pueden ser de tipo matricial o de tipo

lineal:

Tipo matricial:

Los agentes que intervienen en el proceso aparecen en la cabecera del

dibujo y las actividades desempeadas se encuentran subordinadas a ellos.
Se pueden construir de arriba abajo o de izquierda a derecha. Se
recomiendan los primeros.

Tipo lineal:

Las actividades del proceso aparecen secuenciadas una debajo de la otra.

Es ms fcil de construir y es recomendable si los agentes de proceso son
mayores a seis, pero aporta menos informacin.

Construccin de un flujograma Para construir adecuadamente un

flujograma se deben realizar los siguientes pasos:

Listar las actividades que conforman el proceso.

 Describir las actividades uniformemente y anotar puntos
de decisin y actividades que deriven de las alternativas.
Identificar los agentes que ejecutan cada actividad.
Dibujar la secuencia de actividades.
Aadir entradas y salidas.
Revisin final y reflexin.
Retroalimentacin para mejora del proceso.

Errores frecuentes Los errores ms frecuentes a la hora de construir un

flujograma y que habra que evitar son:

Flujograma incompleto.
No hay armona en la presentacin de los smbolos.
Definir actividad sin incluir un verbo de accin.
No comenzar o terminar con l smbolo adecuado.
Utilizar entradas y salidas como si fueran actividades.
Flujograma en subebaja.
Entrecruzar lneas.
Olvidarse de las flechas.
ORDENES DE CAMBIO

Las principales causas para elaborar rdenes de cambio son los conflictos,
omisiones, ambigedades y errores tanto de las especificaciones tcnicas
como de los programas de obra.

Estas rdenes ocasionan un incremento del costo y tiempo de ejecucin de

la obra, reducen la productividad y empeoran las relaciones entre el
personal involucrado en la ejecucin de las obras, por lo que el anlisis debe
velar que estos cambios correspondan a las necesidades del proyecto, sean
apropiados y cuenten con la autorizacin debida.

En virtud de que las rdenes de cambio involucran modificaciones al monto

del proyecto y por ende al crdito, es necesario que la entidad financiera
las conozca.

Si el cambio involucra un porcentaje significativo debe ser revisado previo a

la aprobacin por parte del dueo. De igual manera el solicitante del
cambio debe proporcionar informacin significativa, preparando un anlisis
del impacto de los cambios en el resto de trabajos por ejecutar.

Si la orden de cambio incrementa el monto del proyecto se debe definir

entre el dueo y la entidad financiera la fuente de este financiamiento
adicional, siempre y cuando se mantenga dentro de los parmetros de
rentabilidad.

Para analizar los cambios solicitados es necesario diferenciar entre lo que

se debe hacer y lo que se desea hacer con el cambio, permitindose
hacer dichos cambios si son esenciales para la seguridad y el logro del
proyecto.
La propuesta del requerimiento de cambio al proyecto debe ser sustentada
y justificada de manera adecuada antes de la negociacin con el dueo.

Para llevar adelante un seguimiento adecuado de los cambios debe haber

un sistema de control de cambios que permita identificarlos, prever su costo
y tiempo adicional requerido, presentarlo para su anlisis y decisin de
aceptacin o rechazo y para su posterior seguimiento.

Para registrar e identificar los requerimientos de cambio que se desarrollan

en el proceso de construccin se presenta un formulario que contiene
informacin preliminar que identifica al proyecto y al componente o
elemento que requiere el cambio; incluye la determinacin del objeto de
cambio, una descripcin del mismo, las razones previstas, los efectos que
stas ocasionarn al objetivo del proyecto y a sus elementos o
componentes, el costo que ste representa y su incidencia en el
cronograma de obras. El formulario es el siguiente:

Como resumen de los cambios aprobados por el dueo en el transcurso de

la ejecucin de las obras se ha desarrollado otro formulario que se presenta
a continuacin y que corresponde al registro de los componentes y/o
elementos que han sido creados, incrementados en su volumen de obra,
eliminados, o modificados en sus especificaciones tcnicas. Estas
variaciones al proyecto inicial modifican el monto total y el plazo de
ejecucin.
2.2 Plazo

2.2.1. Determinacin de la duracin de las tareas segn la asignacin inicial

de los recursos:

Un elemento esencial e importante en los contratos de construccin, es el

plazo del contrato. Este concepto usado en las relaciones contractuales es
un concepto jurdico, el cual se encuentra normado por el Cdigo Civil y por
las normas contenidas en los Reglamentos para Contratos de Obras Pblicas
y otros documentos para el caso de los contratos entre privados.

El plazo de ejecucin de los contratos de construccin esta propuesto por

el mandante, expresado en las Bases de la Licitacin. Al momento de la
licitacin, el contratista puede ofrecer un plazo menor, en cuyo caso, ste
tiene relacin con la ruta crtica del programa de construccin desarrollado
por este.

El documento principal es el Programa Detallado de Construccin, el cual

define la fecha de inicio y la fecha de trmino para cada actividad y el total
de los trabajos. Una vez comenzados los trabajos, es necesario controlar que
estos se realicen de acuerdo al programa de construccin desarrollado en
un principio.

Definicin de las actividades:

Al utilizar la estructura de divisin del trabajo, la persona o el equipo

responsable de cada paquete de trabajo define todas las actividades
especficas que se deben realizar para elaborar el producto final o
entregable del paquete de trabajo. Las actividades explican con mayor
detalle cmo se realizar el trabajo. Una actividad conocida como tarea,
es una pieza de trabajo definida que consume tiempo, pero no requiere
necesariamente esfuerzo por parte de las personas que la realizan.

Cuando todas las actividades especficas se han definido para cada uno
de los paquetes de trabajo, deben incluirse en una lista de actividades
completa. El paso siguiente es crear un diagrama de red que muestre la
secuencia apropiada y defina relaciones de dependencia que indiquen
cmo se deben realizar las actividades para lograr el alcance del trabajo y
producir los entregables de todo el proyecto.

Es importante sealar que es posible que al inicio del proyecto no se definan

todas las actividades especficas; si el trabajo es a corto plazo es ms fcil
definirlas, a medida que ms informacin se conozca o se haga evidente,
el equipo del proyecto elabore progresivamente las actividades especficas

Secuencia de las actividades

Un diagrama de red define la secuencia en que se realizarn las

actividades. Es una herramienta que permite acomodar las actividades
especficas en el orden apropiado y establecer sus relaciones de
dependencia.

Tcnicas de planeacin de red: la tcnica de evaluacin y revisin de

programas (PERT), el mtodo de la ruta crtica (CPM) y el mtodo de
diagrama de precedencias (PDM).
 2.3. Costo

2.3.1. Elaboracin de la curva S de costos, segn programa base

La curva de costos es la distribucin de los costos acumulados a lo largo de

la duracin del proyecto, o sea el gasto del presupuesto que se tendr a
medida que vaya avanzando el proyecto. El valor mostrado representa el
compromiso de pago que se est asumiendo en cada momento, en funcin
del avance del proyecto y de la ejecucin de las tareas. Esto es
independiente del hecho de que exista o no una salida de dinero. Este
aspecto se contempla en el flujo de caja.

1) Asignacin del coste a cada tarea del cronograma.

2) Distribucin de los costos a lo largo de la tarea de acuerdo a como
estos se apliquen sobre el proyecto.
3) Suma de los costos totales dentro de cada periodo.
4) Clculo del costo acumulado periodo tras periodo, y representacin
del coste acumulado respecto al tiempo.

Asignacin del costo a cada tarea del cronograma.

Al tratarse de la representacin temporal de los costos del proyecto, la

informacin de partida para su clculo ser:

Cronograma. Se deben conocer las tareas que forman el proyecto y su

distribucin a lo largo del tiempo.
 Costo de las tareas. Estimacin de los costes, tanto los internos como los
de los paquetes subcontratados, y la forma en que estos deben
distribuirse a lo largo de la duracin de la tarea. Esta distribucin vendr
determinada por la naturaleza de la tarea, o por las condiciones de pago
en el caso de subcontratacin.

Distribucin de los costes a lo largo de la tarea de acuerdo a como estos

se apliquen sobre el proyecto.

Formas de distribuir los costos: uno de los requisitos para calcular la curva de
costos es conocer la forma en que estos se distribuyen a lo largo de la tarea.
Existen diferentes distribuciones, siendo las ms habituales:
Proporcional o segn avance: El costo se distribuye de forma
proporcional al avance de la tarea. Esta distribucin es tpica en los
costos relativos a horas de trabajo o tareas lineales (construccin de
paredes, carreteras, etc).
Final: El coste se aplica en su totalidad al finalizar la tarea. Puede ser el
caso de los costos de puesta en marcha de un equipo, los cuales se
acostumbran a pagar cuando se confirma su correcto funcionamiento.
Inicio: El costo se aplica en su totalidad al inicio de la tarea. Por ejemplo,
la compra de boleto de avin para un viaje.
Distribuido: El costo se aplica en varios puntos a lo largo de la duracin
de la tarea. Es el caso ms habitual en compras de equipos o materiales,
las cuales acostumbran a tener una parte de anticipo, algn pago
durante la entrega, y un pago final.

El usar una u otra distribucin depende en gran medida de la naturaleza del

producto o servicio que genere el costo, por lo que en muchos casos se
encuentra con tareas que presentan diferentes distribuciones al incluir
materiales y servicios. Este sera el caso de la compra de un determinado
equipo junto con su instalacin.

Suma de los costos totales dentro de cada periodo.

Tratamiento de la variabilidad de los costos

La estimacin de duraciones y costos de las tareas presentan una cierta

variabilidad, sobre todo en los casos en que la tarea consiste en horas de
trabajo interno. No as en tareas subcontratadas en condiciones de precio
fijo, las cuales presentan la ventaja de tener un precio cerrado y conocido
de antemano.

En el caso de la planificacin de costos, se tratan estos de forma

determinista, lo que implica que tienen un valor fijo en funcin del margen
de confianza que requiera para estimaciones.

El margen por riesgos en la curva de costos

Los riesgos son situaciones que pueden ocurrir, y que de ocurrir afectaran al
proyecto (en este caso modificando su costo), por lo que se debe definir un
margen para proteger el proyecto de estos riesgos.

Los riesgos, deben estar siempre relacionados con un determinado paquete

de trabajo. Esto permite que la gestin de los mrgenes se haga de forma
reactiva; si ocurre el riesgo, se aplican la provisin que se haba definido
para l sobre el paquete de trabajo relacionado con el riesgo.

Por ello, el margen por riesgos no se considera en el clculo de la curva de

costo, nicamente la modificar (al modificar el costo de la tarea) si algn
riesgo en particular ocurre. Esto implica que el costo final del proyecto estar
entre el costo de las tareas y su presupuesto (costo de las tareas ms el
margen por riesgos).

Clculo del costo acumulado periodo tras periodo, y representacin del

coste acumulado respecto al tiempo.

Este proceso de clculo se ve claro en el siguiente ejemplo:

Una vez finalizada la fase de planificacin del proyecto, lo que implica la

aprobacin del plan de gestin del proyecto por parte del sponsor o el
comit de direccin del proyecto, la curva de costes incluida en este plan
pasa a llamarse lnea base de costos.
2.4 Calidad.

Planificacin de la calidad

Este proceso consiste en establecer las herramientas para asegurar la

calidad del proyecto y las herramientas para controlar la calidad del mismo.
Asegurar la calidad del proyecto va ligado a los entregables del mismo ya
que cada uno debe cumplir ciertas normas tcnicas especficas y controlar
la calidad del proyecto consiste en asegurar el cumplimiento de los
indicadores de calidad.

Planificar el aseguramiento de la calidad no es ms que la identificacin de

los estndares de calidad que debe cumplir cada entregable del proyecto
y la forma de documentar el cumplimiento de los mismos como prueba.

Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa)

Es una herramienta que representa la relacin entre un efecto (problema) y

todas las posibles causas que lo ocasionan. Es denominado Diagrama de
Ishikawa. Se utiliza para clarificar las causas de un problema. Clasifica las
diversas causas que se piensa que afectan los resultados del trabajo,
sealando con flechas la relacin causa efecto entre ellas.

Matriz de actividades para el aseguramiento de calidad:

Concentra las actividades planificadas y sistemticas relativas a la calidad

para asegurar que el proyecto utilice los procesos necesarios para cumplir
con los requisitos.
Matriz de responsabilidades:

Una Matriz de asignacin de Responsabilidades (MAR) define quien ser la

persona responsable del trabajo. Es una herramienta empleada para
designar a las personas responsables de realizar los elementos de trabajo en
la estructura de divisin del trabajo. Tambin es una herramienta til porque
recalca quien es responsable de cada elemento y muestra el papel que
tiene cada persona como apoyo en el proyecto en general.

Algunas matrices de asignacin de responsabilidades usan una P para

designar la responsabilidad principal y una S par indicar la responsabilidad
de soporte (o apoyo) para un elemento de trabajo especfico. La matriz de
asignacin de responsabilidades muestra a todas las personas asociadas
con cada elemento en la estructura de divisin del trabajo, as como todos
los elementos de trabajo asociados con cada persona. Solo una persona
debe ser designada como lder o responsable principal de cada elemento
de trabajo. La designacin de la responsabilidad principal a dos o ms
personas quiz cause confusin e incremente el riesgo de que algunos
trabajos queden inconclusos, debido a que cada persona puede suponer
que la otra har el trabajo.

Programacin del control de la calidad:

Ajustes segn rdenes de cambio:

Verificacin de conformidad o satisfaccin de las partes interesadas:

Los criterios de aceptacin y las mtricas del proyecto son formulados segn
las polticas de calidad de la empresa, con el objetivo de realizar las
evaluaciones de calidad, en general surgen del resultado de los procesos
del proyecto en s Los criterios de aceptacin y mtricas se listan a
continuacin:

Producto del proceso:

a) Tipo de pruebas: hacer pruebas de resistencia a concretos y

morteros de pega, utilizados colados de cimientos, columnas,
vigas, contrapisos, entrepisos, repellos y rellenos de bloques.
b) Periodicidad y cantidad de muestras: en colados de concretos
tomar 4 muestras cada 7 m3, por ejemplo.
c) Criterios de aceptacin: no permitir variaciones mayores al 5%
del valor mnimo especificado en el 5% de las pruebas, a menos
que el laboratorio certifique que la calidad del producto
evaluado cumple a satisfaccin con lo especificado en planos.

Instalaciones elctricas:

a) Tipo de prueba: Hacer prueba de encendido de lmparas y

accesorios elctricos (apagadores y tomas).
b) Periodicidad y cantidad de muestras: las pruebas de encendido
se realizarn durante la noche y las veces que sean necesarias
con el fin de aceptar el funcionamiento.
 c) El criterio de aceptacin: ser la revisin del tipo (marca), del
encendido, de las lmparas y accesorios segn
especificaciones en planos.

Instalaciones mecnicas:

a) Tipo de prueba: hacer pruebas hidrosttica y de flujo del

sistema potable, sanitario y pluvial, de acuerdo a las normas
establecidas para la recepcin de obras.
b) Periodicidad y cantidad de muestras: las pruebas de presin y
flujo se harn por tramo terminado antes de realizar el relleno
de las tuberas. Las pruebas las har el subcontratista en
presencia del Director de obra o el maestro de obras. Los
resultados se anotarn en la bitcora de obra indicando el
procedimiento seguido, as como la fecha, el tramo evaluado y
los responsables.
c) El criterio de aceptacin: es el cumplimiento de tal normativa al
100%.

2.5. Estructuras organizadas:

2.5.1. Organigramas funcionales para administrar proyectos:

La organizacin del proyecto es de carcter matricial fuerte donde existe

una cabeza al mando y personas que le secundan (subgrupo del equipo
del proyecto).
El Gerente de Proyectos ser el encargado de contratar al director de
proyecto asignado as mismo cmo al maestro de obras y todo su personal,
mismos que sern contratados hasta que se finalice el proyecto y sea
recibido a conformidad por el propietario.

El Director de proyecto ser el encargado de la contratacin de los

subcontratistas mediante el procedimiento de adquisicin de servicios.

La contratacin se extender hasta que se entregue el producto terminado

a satisfaccin del propietario.
 2.5.2. Estructuras organizativas para la administracin de proyectos

Las estructuras organizacionales son uno de los elementos que se deben

tener en cuenta a la hora de gestionar un proyecto, ya que es un factor que
puede afectar de forma muy significativa a la disponibilidad de recursos e
influir de forma determinante en el modo de dirigir los proyectos.
Aunque en la prctica cada empresa se organiza de una forma
completamente distinta, se suelen distinguir tres tipos de estructuras
organizacionales:
La estructura funcional
La estructura orientada a proyectos
La estructura matricial

La estructura funcional
La estructura funcional es una estructura jerrquica clsica donde cada
empleado tiene un superior definido. En el nivel superior la empresa se
organiza por las funciones desempeadas (contabilidad, ingeniera o
produccin, por ejemplo). Los miembros de la plantilla responden
nicamente al superior de su departamento, por lo que busca una lnea
directa de comunicacin entre los niveles inferiores y superiores. Cada rea
se puede subdividir a su vez en unidades funcionales ms especficas. Cada
departamento realiza el trabajo y las actividades del proyecto de manera
independiente, enmarcando los proyectos dentro de las reas funcionales
de la organizacin. En este tipo de estructura los proyectos que requieren
de varios departamentos suele tener ms dificultades para desarrollarse, ya
que son transversales a la estructura organizativa.

La estructura orientada a proyectos:

Ejemplo simplificado de estructura por proyectos

En el caso de la estructura orientada a proyectos, la organizacin cuenta

con un equipo dedicado a tiempo completo y un director de proyecto que
se sita al mximo nivel dentro de la organizacin. Habitualmente se
estructuran tambin en unidades departamentales; sin embargo todos ellos
deben reportar directamente al director de proyecto. Como se puede ver,
se trata de una estructura organizativa muy sencilla y con ciertas
limitaciones, como la dificultad de transferir conocimientos a travs de
proyectos.
Cuando se adopta, es fundamental contar con algoritmos funcionales que
permitan dinamizar las negociaciones entre los proyectos, toda vez que
estos competirn habitualmente por determinados recursos financieros y de
personal no asignado de forma permanente al proyecto. Un algoritmo
funcional de este tipo son las tcticas de priorizar proyectos por escenarios.

La estructura matricial
La estructura matricial es muy habitual en algunas empresas de servicios y
en organizaciones que crecen con rapidez. Mezcla caractersticas de
organizaciones funcionales y orientadas a proyectos. Se pueden
distinguir tres tipos:

La organizacin matricial combina dos ejes: el funcional (vertical) y el de proyectos

(horizontal)
 Estructura matricial dbil: es muy similar a una organizacin funcional, siendo
el papel del director de proyecto ms bien de coordinador o facilitador, es
decir, hace las veces de ayudante y coordinador, por lo que no puede
tomar decisiones de forma personal, pero tiene interlocucin con todas las
reas funcionales involucradas en el proyecto.
Estructura matricial equilibrada: cuenta con un director de proyecto que
tiene una mayor autonoma que en la estructura matricial dbil, pero no le
confiere autoridad plena sobre el proyecto, especialmente sobre su
financiamiento.
Estructura matricial fuerte: coincide en muchas caractersticas con la
organizacin orientada a proyectos, ya que tienen un director de
proyecto y un equipo administrativo dedicados a tiempo completo, sin que
por ello se modifique la estructura funcional. El director de proyecto posee
autoridad plena sobre el mismo y acta al mismo nivel que los responsables
de las reas funcionales.
Sern la naturaleza de la actividad que realiza la organizacin, sus objetivos,
su historia y su cultura las que decidan cul de estas estructuras
organizacionales es la ms adecuada. Los gestores de proyecto deben ser
capaces de reconocer estas estructuras, saber cul va a ser la situacin del
proyecto en cada caso y adaptarnos a esas circunstancias.