Manejo de poder en el proceso de negociacin.

Caso de estudio:
Southern Textil Network y Cotexur, alianza estratgica entre
empresa y proveedor

Item type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Jimnez Snchez, Johanna Elizabeth; Rigacci Zea,

Claudia Julissa; Tamata Sierra, Mirka Zaret

Citation Jimnez Snchez, Johanna Elizabeth; Rigacci Zea,

Claudia Julissa; Tamata Sierra, M. Z. (2016). Manejo de
poder en el proceso de negociacin. Caso de estudio:
Southern Textil Network y Cotexur, alianza estratgica
entre empresa y proveedor. Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas (UPC). Retrieved from Planificacin
estratgica; Administracin de procesos; Modelamiento de
negocios; Administracin de empresas; Industria textil;
Per

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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 1

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

Facultad de Negocios
rea Acadmica de Administracin

MANEJO DE PODER EN EL PROCESO DE NEGOCIACIN.

CASO DE ESTUDIO: SOUTHERN TEXTIL NETWORK Y COTEXUR, ALIANZA
ESTRATGICA ENTRE EMPRESA Y PROVEEDOR

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

para optar al Ttulo de Licenciado en Administracin

Presentado por los Bachilleres

Jimnez Snchez, Johanna Elizabeth

Rigacci Zea, Claudia Julissa
Tamata Sierra, Mirka Zaret

Asesor (a):

Prof. Mera Gomz, Teresa

Lima, 23 Noviembre del 2016

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Agradecimientos

Queremos dar gracias a Dios, por darnos el don de la perseverancia y la oportunidad de culminar
este trabajo de investigacin. Tambin, agradecer a nuestra asesora, la Sra. Teresa Mera, por la
orientacin y el apoyo brindado todo este tiempo, por los conocimientos transmitidos, la
persistencia y motivacin, han sido de vital importancia para nosotras.
Asimismo, dar las gracias a la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, por ser nuestra alma
mater y estimularnos a cumplir una de las metas ms importantes luego de finalizar nuestras
carreras universitarias, obtener nuestra licenciatura en Administracin.
Extendemos este agradecimiento a todas las personas que formaron parte de este largo camino,
como los expertos que aceptaron ser entrevistados y transmitirnos sus conceptos e ideas sobre el
tema de investigacin. Adems, dar las gracias a nuestros jefes, por la comprensin y el impulso
da a da.
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Dedicatoria
Esta tesis se la dedico con mucho amor a m abuela, Elva Apuy, por ser el
principal cimiento de vida, por no dejarme caer y siempre alentarme para
cumplir mis metas; a mis padres, Elizabeth y Julio, quienes me ensearon a
vivir con responsabilidad y deseos de superacin pues sus virtudes infinitas me
llevan a admirarlos cada da ms. A mis hermanos, Julio Fernando y Valeria,
porque ellos son quienes me motivan a seguir creciendo y puedan ver en m un
ejemplo a seguir. A Ral, por ser el apoyo constante en todo este proceso.
Finalmente, a Claudia, Lorena, Mafer, Victor y Erick, amigos del maravilloso
equipo al que pertenezco en QSP, en especial a Stephanie Chvez y Jorge
Medina, quienes adems de ser excelentes lderes son increbles seres humanos.
Johanna Jimnez
Dedico este trabajo de manera especial a mi padre, Pedro Rigacci, por ser
quien vela por mis sueos da a da, por el esfuerzo para darme lo mejor en
todo aspecto; a mi madre, Mara Elena Zea, por ser la base de todo
emprendimiento en mi vida, por las fuerzas, el empuje, la dedicacin y por todo
el amor que me entrega cada da. A mi hermana, Natalia, por ser la persona
que me impulsa a ser mejor con el solo hecho de pensar que quiero ser un
ejemplo para ella.
Claudia Rigacci Zea
La presente tesis la dedico a toda mi familia y seres queridos, principalmente a
mis padres y hermana, quienes ha sido pilares fundamentales en toda mi
formacin tica y profesional, a mi madre por brindarme la confianza, consejos
oportunidad y recursos para lograrlo, a Pablo Eduardo por brindarme las
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facilidades para la realizacin de todo el proyecto, por su amor, paciencia y

comprensin en los momentos complicados, a todos, muchsimas gracias.
Mirka Tamata Sierra
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Resumen

El presente Trabajo de Suficiencia Profesional (TSP) corresponde a la investigacin del manejo

de poder en una negociacin entre empresa y proveedor, el cual se desarrolla en el sector Textil
Peruano aplicado a las empresas STN y Cotexsur. Mediante la recopilacin de fuentes de
informacin se analizar la influencia del buen manejo de poder en una negociacin y la
valoracin de las alianzas estratgicas, con el fin de identificar los estndares del buen uso de
poder, la importancia de mantener relaciones duraderas y vincularlos resultados con la
apreciacin de expertos en temas relacionados a poder, negociaciones y manejo de relaciones
empresa-proveedor. Las empresas al no valorar el correcto manejo de poder con proveedores en
un proceso de negociacin pierden oportunidades de negocios y de resultados beneficiosos. Por
ello, apoyados en la elaboracin de entrevistas a profundidad acorde a la realidad de las
compaas, se pretende determinar si las variables facilitaron el establecimiento de una alianza
estratgica. El comportamiento estos factores se analizarn y posteriormente se valorarn con el
fin de conocer si son relevantes y realmente promueven beneficios mutuos para las compaas. A
lo largo de la investigacin se detallar mucha informacin en cuanto a temas vinculados con las
experiencias de expertos en los campos de investigacin, con lo cual se realizar un anlisis para
determinar si el buen manejo de poder en un proceso de negociacin es una de las herramientas
que contribuye positivamente al establecimiento de relaciones duraderas y en el proceso de
negociacin de una alianza estratgica.

Key Word: Poder, Negociaciones, Sector Textil peruano, Relaciones Empresa-Proveedor,

Alianza Estratgica, Interaccin, Beneficios comunes.
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Abstract

The present Work of Professional Sufficiency (TSP) corresponds to the investigation of the
management of power in a negotiation between company and supplier which is developed in the
Peruvian Textile sector applied to the companies STN and Cotexsur. The collection of
information sources will permit to analyze the influence of good management of power in a
negotiation and the valuation of strategic alliances, in order to identify the standards of good use
of power, the importance of maintaining lasting relationships and linking results with the
appreciation of experts in issues related to power, negotiations and management of company-
supplier relationships. Companies not valuing the correct management of power with suppliers in
a negotiation process lose business opportunities and beneficial results. Therefore, based on the
elaboration of in-depth interviews according to the reality of the companies, it is sought to
determine if the variables facilitated the establishment of a strategic alliance. The behavior of
these factors will be analyzed and subsequently assessed in order to proved if they are relevant
and actually promotes mutual benefits for companies. Throughout the investigation, a great deal
of information will be provided on topics related to the experiences of experts in the research
fields. An analysis will be carried out to determine if good management of power in a
negotiation process is one of the Tools that contribute positively to the establishment of lasting
relationships and in the negotiation process of a strategic alliance.

Key Words: Power, Negotiations, Peruvian Textile Sector, Company-Provider Relations,

Strategic Alliance, Interaction, Common Benefits
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ndice General

INTRODUCCION.................................................................................................................................................9

CAPITULO1:MARCOTEORICO..........................................................................................................................12

1.1ELPODERENLASNEGOCIACIONES.............................................................................................................................12
1.2TIPOSYFUENTESDEPODER......................................................................................................................................13
1.2.1Tiposdepoderenunprocesodenegociacin...........................................................................................13
1.2.2Fuentesdepoderenunprocesodenegociacin.......................................................................................15
1.2.2.1Larelacinentrelosrecursosylasprincipalesfuentesdepoder.......................................................................16
1.3ELMANEJODELPODERENUNANEGOCIACION..............................................................................................................17
1.3.1Obtenerelpoderydarleunbuenuso.......................................................................................................19
1.3.2Controldelpoderaplicadoentrelosactoresdeunanegociacin.............................................................21
1.4RELEVANCIADELMANEJODELPODERENUNADENEGOCIACIONEMPRESAPROVEEDOR......................................................22
1.5LANEGOCIACION...................................................................................................................................................23
1.6TIPOSYESTILOSDENEGOCIACION.............................................................................................................................25
1.6.1NegociacinDistributiva...........................................................................................................................26
1.6.2NegociacinIntegrativa............................................................................................................................27
2.2.2.1MtododeNegociacin......................................................................................................................................27
2.1.1ClasificacindeNegociaciones..................................................................................................................28
1.7ELPROCESODENEGOCIACION..................................................................................................................................29
1.8LARELACIONDELPODERENLANEGOCIACION..............................................................................................................31
1.9RELACIONEMPRESAPROVEEDOR..............................................................................................................................32
1.10LAIMPORTANCIADEESTABLECERUNABUENARELACIONENTREEMPRESAYPROVEEDORALARGOPLAZO...............................33
1.10.1Cmomanejarlasrelacionesentreempresaproveedor........................................................................34
1.11ALIANZASESTRATEGICASENTREEMPRESAPROVEEDOR...............................................................................................35
1.12LARELEVANCIADEESTABLECERALIANZASENTREEMPRESAYPROVEEDOR........................................................................36
1.13LAALIANZAESTRATEGIAYELMANEJODELPODERENUNANEGOCIACIONENTREEMPRESAPROVEEDOR.................................37

CAPITULOII:PLANDEINVESTIGACION..............................................................................................................40

2.1ELPROBLEMA.......................................................................................................................................................40
2.2HIPOTESIS.............................................................................................................................................................42
2.3OBJETIVOS............................................................................................................................................................42
2.3.1ObjetivoGeneral:......................................................................................................................................42
 8

2.3.2ObjetivosEspecficos:................................................................................................................................42

CAPITULOIII:METODOLOGIA............................................................................................................................43

CAPITULOIV:DESARROLLO...............................................................................................................................55

4.1ANALISISDELSECTORTEXTIL....................................................................................................................................55
4.2ANLISISINTERNO..................................................................................................................................................62
4.2.1SouthernTextileNetworkS.A.C...............................................................................................................62
4.2.2Cotexsur,unproveedorestratgico.........................................................................................................63
4.2.3RelacinentreSouthernTextileNetworkS.A.C.yCotexsur....................................................................64
4.2.4Interesescomunesentreambaspartes....................................................................................................65
4.2.5ResultadosdelaNegociacin...................................................................................................................65
4.3APLICACION..........................................................................................................................................................66
4.3.1ElmanejodepoderentreSouthernTextileNetworkS.A.C.yCotexsurensusprocesosdenegociacin..67
4.3.2Resultadosdelasentrevistasaplicadasalosexpertos.............................................................................74
4.3.2.1Estndaresdelmanejodelbuenmanejodepoder.............................................................................................74
4.3.2.2Elgradodesatisfaccinenunprocesodenegociacin......................................................................................77
4.3.2.3Laimportanciadenoquebrantarlasrelacionesylarelacinconelmanejodepoder......................................79
4.3.2.4LaalianzaestratgicayelmanejodepoderVinculantes?................................................................................81
4.4OTRASAPLICACIONESODESARROLLOS........................................................................................................................82

CAPITULOV.ANALISIS.......................................................................................................................................83

CAPITULOVI.CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES........................................................................................90

6.1CONCLUSIONES......................................................................................................................................................90
6.2RECOMENDACIONES...............................................................................................................................................92

REFERENCIAS....................................................................................................................................................94

ANEXOS..........................................................................................................................................................102

ANEXOA:EQUILIBRIODEPODER..................................................................................................................................102
ANEXOB:DISEODEINVESTIGACION............................................................................................................................103
ANEXOC:MATRIZDEOPERACIONALIZACIONDELASVARIABLES..........................................................................................104
ANEXOD:CUESTIONARIOSRESUELTOSDELASENTREVISTASAPROFUNDIDAD........................................................................105
ANEXOE:CARTERADECLIENTESYNIVELDEVENTASAL2007.............................................................................................126
ANEXOF:CARTERADECLIENTESYNIVELDEVENTASDEL2010AL2011..............................................................................127
ANEXOG:CARTERADECLIENTESYNIVELDEVENTASDEL2013AL2014..............................................................................128
ANEXOH:CUADROVENTASCOMPARATIVODEL2010AL2014.........................................................................................129
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Introduccin

Actualmente, la globalizacin busca poder eliminar las barreras comerciales y lograr una
integracin a nivel mundial, es as que el acceso a la informacin tiene una mejor y ms rpida
fluidez. Para poder llegar a acuerdos favorables que contribuyan con la evolucin positiva en
todos los niveles utilizando esta informacin, las empresas, por ejemplo, buscan entablar
relaciones a travs de negociaciones con partners estratgicos a los que denominaremos
proveedores. En este proceso, el manejo de poder a todo nivel, juega un rol importante, el cual
no siempre es bien empleado.
En ese sentido, el presente Trabajo de Suficiencia Profesional (TSP) tiene como finalidad,
analizar la influencia del buen manejo del poder en un proceso de negociacin y valorar, en ese
contexto, el proceso de negociacin de alianzas estratgicas entre empresas y proveedores.
Esta investigacin est delimitada dentro de la industria textil peruana desde el ao 2000 en
adelante, analizando a profundidad el caso de negociacin empresa-proveedor entre Southern
Textile Network (STN) y Cotexsur. As tambin describiremos, no slo la relacin que
entablaron, sino tambin la forma en que manejaban el poder dentro de los procesos de
negociacin y cmo estas tcticas contribuyeron positivamente en el establecimiento de la
alianza estratgica que se form posteriormente. Estas empresas nos han permitido analizar y
entender la importancia de valorar las relaciones con los proveedores, ya que, en algunos casos
las empresas no caen en cuenta del rol sustancial que cumplen los proveedores dentro de la
cadena productiva y aprovechando su posicin, perdiendo as oportunidades de mejoras
significativas.
Es importante mencionar, que la base de esta investigacin son libros y papers acadmicos de
autores que en la ltima dcada han venido profundizando ms en temas relacionados a poder,
negociaciones, relacin entre empresa-proveedor y alianza estratgica. Se ha tomado como
referencia a Fisher, Ury y Patton (1993), Budjac (2011), Aranda (2005), Mintzberg (1983), Pyka
y Windrum (2001), Lewicki, Barry y Saunders (2008), entre otros; con la finalidad de
conceptualizar y ampliar los temas explorados. La bibliografa permiti analizar ms a fondo el
 10

caso en mencin y al mismo tiempo, contrastar con la opinin de los expertos, quienes fueron
entrevistados como parte del desarrollo y aplicacin del mtodo de investigacin.
En este anlisis, se busca recurrir a tcnicas de comunicacin que permitan mejorar los conflictos
de intereses entre dos o ms partes. Esta tcnica es conocida como negociacin y para poder
analizar este proceso, es importante identificar que se puede dar entre individuos, familias,
empresas o pases; y lo ms favorable es que contribuya con mejorar la relacin inicial entre las
partes y la haga ms duradera. En este punto, es sustancial reconocer los objetivos de ambos para
as, encontrar las mejores y prontas soluciones.
El Trabajo de Suficiencia Profesional (TSP) est estructurado de cinco captulos: marco terico,
plan de investigacin, metodologa, desarrollo y anlisis. El captulo I, est conformado por la
descripcin de conceptos relacionados al manejo de poder en las negociaciones empresariales,
tomando como ejemplo las negociaciones empresa-proveedor, en donde, establecer una relacin
favorable, es importante ya que as se podran asentar acuerdos a largo plazo y con una actitud
proactiva de las partes, en el cual se logra determinar beneficios mutuos y renovar
constantemente sus actividades. De lograrse una relacin de este tipo, estaramos hablando de
establecer una alianza estratgica entre la empresa y su principal proveedor, sin embargo, segn
investigaciones se puede determinar que no sera una verdadera alianza, debido que solo se estn
compartiendo objetivos operacionales y no a nivel estratgico.
Para lograr lo mencionado anteriormente, los negociadores deben aprender a manejar el poder
dentro de este proceso. Si bien, la palabra poder tiene un concepto relativo, puede lograr que una
persona cambie su posicin inicial para lograr sus objetivos.
En el captulo II, se presenta el plan de investigacin, compuesto por el problema, la hiptesis,
los objetivos generales y especficos, donde se puntualiza el motivo y la relevancia de este
trabajo de investigacin.
El captulo III describe la metodologa y las herramientas que se aplicarn para obtener la
informacin relevante que permitir realizar un profundo anlisis para lograr conocer en que se
amparan las empresas para poder formar relaciones favorables con sus proveedores. Esta
investigacin tambin aporta nuevos conocimientos para el desarrollo de nuestra vida
profesional, que pueden ser aplicados diariamente en nuestros centros de trabajo.
El captulo IV se presenta el anlisis en funcin a las entrevistas a los expertos y al marco
terico, valorando el caso de estudio.
 11

Finalmente, se detallarn las recomendaciones y conclusiones en cuanto a la apreciacin de todo

lo anteriormente descrito.
 12

Captulo 1: Marco Terico

1.1 El poder en las negociaciones

El trmino poder es la capacidad que se le atribuye a una persona cuando logra hacer que se
realice una accin y que de otra manera alguien ms no hara (Lewicki, Barry y Saunders, 2008).
En otras palabras, el poder es una herramienta que permite producir un efecto deseado en una
persona, consciente o inconsciente, que va a realizar la accin en particular. En un sentido ms
amplio, las personas que manejan el poder suelen sentir que estn en la capacidad de obtener los
resultados que estn buscando y hacer que las cosas se hagan como ellas prefieran.

Se puede determinar entonces que el poder ayuda a llegar al resultado. Tambin, los recursos que
una persona posee dentro del concepto de negociacin influyen en el objetivo. Esto se caracteriza
porque los actores involucrados pueden cambiar de posicin, actitudes, objetivos y expectativas
cuando se dejan influenciar por la otra parte (Guerrero, 2015).

Hasta aqu hemos desarrollado las definiciones que los autores han descrito, en donde se puede
confirmar que el poder no solo se sustenta en la capacidad, sino que, va ms all de la habilidad
de una persona en influir en otro actor siendo capaz de cambiar su forma de actuar, objetivos e
inclusive la expectativa que esta posea. La finalidad de esta accin es de obtener los resultados
deseados dentro de cualquier tipo situacin, en este caso aplicado en una negociacin.

Para poder evaluar el poder dentro del marco de la negacin empresa proveedor, es importante
describir en primer lugar las perspectivas del poder y recordar que el poder es un concepto
relacional; no habita en la persona, sino ms bien en la relacin de la persona con la situacin. S
se logra que la contraparte perciba que tenemos fortaleza, entonces podremos tener la opcin de
manejar el resultado en la negociacin.

El proveedor va a poder captar la fortaleza segn lo que ocurre en su mente aunque usted en esa
oportunidad no tenga el poder. Se debe tener en cuenta que el poder y la capacidad de influir son
conceptos que van de la mano. En otras palabras, se debe tener en cuenta las diferencias entre el
poder subjetivo o percibido y el poder objetivo o real (Cohen, 2004). El poder real hace
 13

referencia a la capacidad que actualmente posee el negociador en un proceso. Por otro lado,
tenemos al poder percibido el cual es la influencia que siente una de la partes en el proceso de
negociacin que no siempre, ser el poder real que tiene el negociador.

Es necesario conocer el poder que se maneja, incluyendo sus limitantes y no subestimar el poder
de la contraparte; el contar con informacin de forma oportuna y una nocin slida sobre el
proceso es la clave para obtener el poder y as llegar a superar las percepciones errneas del
mismo. Por todo lo antes mencionado, es de crucial importancia que el negociador determine
cul es su grado de poder en el proceso y as mismo, identifique las bases y fuentes de poder que
podr emplear como tcticas para lograr sus objetivos.

1.2 Tipos y fuentes de poder

1.2.1 Tipos de poder en un proceso de negociacin

La forma en la cual se ejerce el poder se sustenta en los distintos tipos y fuentes que los actores
emplean en un proceso de negociacin (Lewicki et al., 2008). Para comprender mejor este punto
describiremos a continuacin los cinco tipos de poder: experto, recompensa, coercitivo, legtimo
y referencia los cuales son considerados las bases iniciales del poder (French y Raven, 1959).

En primer lugar, se tiene el poder experto, en donde la fuente se obtiene por ser reconocidos,
contar con conocimientos superiores y adems el tener dominio o habilidades especiales (French
y Raven, 1959). Por ejemplo, un doctor especialista dentro de un centro de salud tiene este tipo
de poder sobre el paciente que est en consulta. El paciente escucha y obedece al mdico, el cual
acta en base a sus conocimientos y experiencias.

En segundo lugar, se menciona el poder de recompensa, el cual se deriva de la capacidad de

recompensar por hacer lo que debe hacerse. Cabe mencionar que la recompensa se sustenta en un
objeto o recurso valorado (French y Raven, 1959). Por ejemplo, las personas que influyen en
realizar incentivos salariales en una organizacin, ejercen el poder de recompensa sobre las
acciones de los empleados.

En tercer lugar, el poder coercitivo, el cual se basa en castigar por no realizar lo que se debe
hacer. Se manifiesta a travs de sanciones, amenazas o castigos, lo cual muchas veces se puede
desencadenar en temor en actuar frente al actor que percibe el poder (French y Raven, 1968). Por
 14

ejemplo, un empleado que tiene que cumplir con reporte con fecha lmite, trabaja hasta altas
horas para no incumplir con lo pactado y evitar la sancin o memorndum por parte de su
supervisor o jefe inmediato.

En cuarto lugar, se hace referencia al poder legtimo o posesin, el cual posee aquella persona
que presenta un ttulo formal dentro de una organizacin y emplea el poder asociado al puesto
que tiene a cargo (French y Raven, 1959). Por ejemplo, el vicepresidente o director dentro de
cualquier organizacin ejercern este tipo de poder cuando sea el momento de tomar decisiones
dentro del directorio.

En quinto y ltimo lugar, mencionaremos al poder de referencia, el cual se atribuye al respeto o

admiracin generada por atributos de una de las partes hacia otra dentro del proceso de
negociacin; en cuanto una de las partes se sienta identificado con o quiere ser asociado
directamente con la otra parte (French y Raven, 1968). Esto se puede derivar por el tipo de
personalidad, caractersticas como integridad, el etilo, etc. Por ejemplo, en muchos casos las
personas tiene un referente a quien admiran y son estos indirectamente quienes influyen en su
actuar o forma de ser.

En resumen, hasta este punto se han descrito los 5 tipos de poder que se pueden ver involucrados
dentro de un proceso de negociacin. Sin embargo, existen otros tipos de poder que estn ms
ligados a caractersticas de un negociador o de una situacin (Budjac, 2011). A continuacin,
describiremos brevemente cada uno, pues consideramos que son importantes dentro de nuestro
material de estudio.

El poder por situacin, se describe como aquel en donde las situaciones juegan un papel
importante dentro de una negociacin y en ciertas ocasiones, pueden serle favorables. Adems se
menciona el poder por identificacin, el cual es diferente al poder de referencia, lo
describiremos como aquel poder de relacionarse con otras personas cuando estas transmiten
empata, cooperacin y respeto; as como la capacidad de crear soluciones compartidas. Este tipo
de poder est muy relacionado a la persuasin.

Por otro lado se tiene el tiempo, este elemento juega un papel muy importante cuando est por
vencer un plazo determinado y es all cuando tiene la capacidad de ejercer presin. Tambin se
describe el poder por prestigio, tambin conocido como el poder competencia o necesidades. Lo
describiremos como la forma en que los dems perciben sus actitudes, cuanto ms desesperado
 15

se muestre, menos poder tendr. Otro tipo de poder importante es el poder de la persistencia, se
refiere al hecho de rehusarse a ser derrotado o por vencido y que va a luchar una y otra vez para
explicar y sostener sus propuestas. Finalmente, el ltimo elemento es la paciencia, no todas las
personas tienen la capacidad de ser pacientes e ignoramos que la paciencia es poder. Todo
negociador, debe saber que tiene que aplicar este concepto a lo largo del proceso (Budjac,
2011).

1.2.2 Fuentes de poder en un proceso de negociacin

Como hemos revisado hasta ahora, el poder es clasificado por diversos tipos, los cuales no son
rgidos ni absolutos. El poder se puede manifestar y generar en distintas formas y en diversas
circunstancias y con las diversas fuentes, puede pasar de una categora a otra. Las principales
fuentes de poder se clasifican en 5 grupos diferentes (Lewicki et al., 2008).

A. Las Fuentes de informacin del poder, el tener la informacin y los conocimientos en un

proceso de negociacin pueden ser positivo o negativo. Nos referimos a positivo, cuando
creemos en la otra parte por sus conocimientos reconocimientos; mientras que suele ser
negativo cuando desconfiamos en la otra parte, a tal punto, donde necesitamos buscamos
estar siempre en el lado contrario al cual ellos defienden.
B. El poder basado en la personalidad y las diferencias individuales, las personas tienen
diferentes comportamientos basados en orientaciones de tipo psicolgicas, cognoscitivos,
motivacional, habilidades y moral. A esto nos referimos cuando hablamos del poder
basado en la personalidad y diferencias individuales, es todo aquello relacionado con el
comportamiento y el poder derivado por las diferencias personales.
C. El poder basado en el puesto, el que nace a raz de tener una posicin particular dentro
una estructura, el cual conduce a distintos tipo de apalancamientos. Por un lado contamos
con la autoridad formal, el cual tiene como eje el ocupar una posicin importante de una
organizacin jerrquica, este poder tambin llegar influir en las normas de la sociedad
como la reciprocidad, equidad y dependencia.
D. El poder basado en las relaciones, esta fuente de poder bsicamente se sustenta en los
tipos de relaciones que se pueden hacer y cmo estas impactan en un proceso de
negociacin. En primer lugar, la interdependencia de metas, la cual es la manera en que
las partes negociadoras se complementan para obtener sus metas a las que se conocen
 16

como metas cooperadoras y a emplear el poder con, incluso entre superiores y

subordinados.
E. El poder referente en donde se dice que A tiene poder referente sobre B en la medida que
en que B se identifica con o quiere asociarse estrechamente con A. Este poder puede
influir de forma sobresaliente y negativa. Se dice que es sobresaliente cuando una de las
partes identifica la dimensin de comunidad en un esfuerzo por aumentar su poder.
Mientras que el poder referente negativo busca crear distancia o una divisin entre las
partes. Finalmente, el tercer poder relacional tiene como eje las redes dentro de una
organizacin que no necesariamente son jerrquicas.
F. Poder contextual, es el poder que se deriva del contexto en el que se dan las
negociaciones. Las comunes descritas hasta el momento son: Disponibilidad de BATNA,
el cual hace referencia a la mejor alternativa a negociar en donde resultado obtenido o
esperado ser el ms ptimo incluso si no se lograr un acuerdo con la otra parte
(Howick, 2007). Por otro lado, se tiene la Cultura Organizacional y nacional,
Disponibilidad de agentes, poderdantes y pblicos que afectan de manera directa o
indirecta en los resultados de la negociacin (Lewicki et al., 2008).
Hasta este punto hemos descrito las diversas fuentes y tipos de poder, los cuales como ya se ha
precisado, no son nicos; sino por el contrario, van adaptndose en el tiempo y segn cada
situacin. Es importante que el negociador reconozca qu tipo y fuente de poder va a emplear en
cualquier tipo de negociacin y que pueda determinar qu recursos son los que le ayudarn a
facilitar en uso de estos en el marco citado.

1.2.2.1 La relacin entre los recursos y las principales fuentes de poder

Para que una de las partes considere relevante un recurso, este recurso debe llegar a ser valorado
y es as como el recurso se vuelve til. Cuando la otra parte tiene conocimiento sobre la
existencia del objeto y lo percibe como un elemento relevante para su particular uso, entonces
ah lo empieza a valorar (Chai, 2013).

Cuando se emplea el poder referente, nos estamos basando en la capacidad de influenciar y de

alguna u otra forma, gestionar la percepcin del poder de una persona; independientemente de
quien sea la que va a proveer el recurso y como este se distribuya objetivamente entre las partes
(Fink, Cai, Kaplowitz, Chung, Van y Kim, 2003). Bsicamente, lo que se debe poner a prueba es
 17

la forma en que una de las partes puede influenciar sobre la otra cuando, esta valora el recurso
que est en disputa y mantenindolo como objetivo de la negociacin.

Por otro lado, tambin podemos relacionar los recursos claves con la fuente de poder de
recompensa, en donde la percepcin del elemento har que la otra parte valore tambin el hecho
de llegar a obtener el recurso (Chai, 2013).

1.3 El manejo del poder en una negociacin

Como hemos revisado en lneas anteriores, es importante identificar los diversos tipos de poder y
las fuentes que se pueden emplear en un proceso de negociacin, ya que estas herramientas son
un puente que ayudarn a entender los efectos que el poder puede causar en los otros. Estos
efectos dependen de la forma en cmo el negociador maneje el poder. El poder puede ser
empleado sobre otras personas en forma agresiva para presionar, intimidar o manipular llamado
poder-sobre o tambin para cederse y compartirse con otros al que se le denomina poder-para
(Budjac, 2011).

El que una de las partes reconozca antes de la negociacin que tiene el poder, no siempre es una
ventaja. En muchos casos se tiende a abusar de este y convertir la negociacin en un proceso
coercitivo y como menciona Budjac, sta se puede tornarse agresiva, ya que presiona, intimida o
manipula hasta que el negociador llegue a su objetivo.

Diversas investigaciones han proporcionado una amplia base sobre las ventajas de manejar un
poder balanceado entre las partes (Donohue y Ramesh, 1992). Si el poder se distribuye
equitativamente, los negociadores tendrn mejores acuerdos y resultados (Lawler y Yoon, 1995).
El obtener mayores logros comunes dentro de la negociacin, depender de la capacidad de los
negociadores para abstenerse de comportamientos conflictivos e inflexibles. Si logramos
equilibrar el manejo de poder y la dependencia de los recursos, reconociendo que una de las
partes tiene un mayor poder, es posible que los actores se centren en la cooperacin para alcanzar
los mejores resultados posibles para ambas partes. Esto solo se dar, siempre y cuando, los
negociadores no se empeen en la acumulacin del poder cuando saben que no lo tienen.

Las negociaciones basadas en un enfrentamiento constante a causa del abuso en el manejo del
poder, con frecuencia tienden a encontrarse con la ira y resentimiento en el proceso porque
 18

ninguna de las partes logra ceder. Los sentimientos amargos que se generan en el proceso incluso
pueden durar largo tiempo (Fisher, 1983).

El contenido mencionado por Budjac, Fisher y Ury permite evaluar la importancia de saber
manejar este tipo de casos porque si no lo hacemos de la forma correcta podemos llegar a
resquebrajar nuestra relacin con los otros actores. Se debe tener en cuenta que cuando se
desarrollan situaciones en donde la posibilidad de hacer lo que una parte prefiera, se debe evaluar
la posible consecuencia de las acciones y reconocer el lmite de la influencia sobre los otros. El
poder absoluto en un proceso de negociacin logra que una de las partes sienta que puede
denominar y si esta no define un lmite entonces la negociacin tendr un resultado nulo o poco
beneficioso para las partes involucradas (Aranda, 2005). La teora dice que cuanto ms desigual
sea la distribucin de poder, mayor ser la posibilidad de que resulte una decisin unilateral y
que los deseo de negociar sean casi nulos puesto que se vern opacados por la contraparte
(Bacharach y Lawler, 1981). Por ello, se debe reconocer hasta dnde presionar, dar o ceder para
no perjudicar la negociacin ni los resultados.

Partiendo del anlisis de la literatura descrita, se entiende que el poder de una de las partes reside
en la dependencia de la otra; por lo tanto, en una relacin equilibrada, las partes que tienen
niveles mayores de poder sabrn cmo manejar la negociacin. Entonces podemos afirmar que
cuando las partes cuentan con niveles altos de poder, pero conocen la existencia de un equilibrio
o tienen acercarse al equilibrio, es poco probable que utilicen su poder para daar a la otra parte.

En las relaciones de poder desequilibradas, el comportamiento de la parte negociadora de mayor

poder depender de qu tan grande sea su ventaja frente al oponente. Si la ventaja es pequea
entonces debe esforzarse para aumentarla. Si la ventaja es grande no debe esforzarse e incluso
puede permitir que disminuya. En general, las personas se esfuerzan en moverse hacia arriba,
pero cuando las personas se perciben como superiores a los otros esto no se da (Festinger, 1954).

Hasta el momento podemos concluir en que una negociacin, las partes involucradas con mayor
poder pueden optar por el abuso, empleando el poder para intimidar, manipular o presionar como
lo menciona Budjac. A este uso lo denominaremos como mal manejo del poder, ya que el
resultado llegar a favorecer solo a una de las partes pero por un corto plazo. Analizando un poco
ms a fondo, Bacharach, Lawler, Ury y Fisher concuerdan en que las relaciones con los
proveedores se llegan a resquebrajar cuando la otra parte abusa del poder y por lo tanto, lo ms
 19

probable es que su relacin termine pronto. Las empresas deben de reconocer hasta dnde
pueden presionar, dar o ceder para no perjudicar la negociacin ni los resultados.

Considerando los conceptos expuestos, se concluye que encontrar y mantener el equilibrio del
manejo de poder es la condicin ms eficiente para no entorpecer la negociacin ni los
resultados. Adems, los autores Donohue, Ramesh, Lawler y Yoon, hace ms de 15 aos,
concuerdan que la buena distribucin del manejo del poder llega a contribuir con los resultados y
acuerdos, facilitando los mejores logros comunes dentro de la negociacin. Nosotros afirmamos
lo mencionado, pero no se puede dejar de lado que la facilidad del negociador para evadir el
conflicto tambin ayuda a que se desarrolle esta condicin. Es importante recalcar que dentro de
un negociacin siempre habr una parte que tenga ms poder que la otra; sin embargo, el
objetivo est en desarrollar el equilibro en el manejo de poder y no abusar de este para que se
den mejores resultados que los que pueden obtener simplemente con un poco de agresividad y
coercin. Esta es la base para un buen manejo de poder dentro del proceso.

Despus de lo descrito, tambin se debe considerar que la lnea del equilibro del poder (ver
anexo A) ayuda a identificar cual es el estado ptimo en el que se debera desarrolla la
negociacin. Adems, se debe tener en cuenta las alternativas que disponen o pueden llegar a
crear y por otro lado, la dependencia relativa que se tiene con la otra parte (Martnez, 2012). No
sirve de nada gastar esfuerzos cuando se puede intuir que la negociacin no tendr resultados
positivos.

1.3.1 Obtener el poder y darle un buen uso

Es importante definir las diversas formas en las cuales se puede obtener poder para
enfrentar una negociacin, encontrar el equilibrio y darle un buen uso. A continuacin, se
presentar las diferentes formas en las que un negociador puede obtener el dominio en la
negociacin con la finalidad de obtener un correcto uso del mismo durante en proceso de
negociacin (ver figura 1).
 20

Figura 1 Cmo conseguir poder para enfrentar una negociacin?

Fuente: Aranda, 2005

Elaboracin: Propia basado en La negociacin y mediacin en conflictos sociales

Si bien es cierto, todas estas tcticas descritas en la figura 1 contribuyen con el buen manejo del
poder. Aranda (2005) indica que no es necesario emplearlas todas en el orden detallado. En
 21

muchos casos, como menciona el autor nicamente se utilizarn aquellas que sean ms
convenientes de acuerdo al tipo negociacin y resultados deseados.

1.3.2 Control del poder aplicado entre los actores de una negociacin
Como hemos revisado hasta el momento, el conocimiento y las formas de emplear el poder
juegan un rol importante en la negociacin y ms an dentro del contexto del manejo del poder.
Cada parte se comportar de acuerdo al tipo de poder que siente que posee. El poder dentro de la
negociacin nos proporciona ventaja y adems, nos permite planificar y controlar el poder
relativo y as lograr el mejor resultado (Puchol, Nez y Puchol, 2005)

Si el negociador desea trabajar una negociacin empleando la percepcin del poder, puede
hacerlo basndose en funcin de 3 hechos: 1. Externos, reales y compartidos, como, fuente del
poder situacional; 2. Suposiciones sobre la otra parte antes de la negociacin; 3. Informacin
filtrada en la negociacin (Puchol et al., 2005).

Tabla 1 Hechos y la percepcin del poder

Hechos Fuente de Poder Descripcin
Se debe hacer es un anlisis FODA evalundolo a
ambas partes. Esto le permitir saber cules son los
puntos dbiles de su contra-parte y podr
1. Externos, reales y
1.1 Poder Situacional explorarlos. La finalidad es el lograr cambiar el
compartidos
resultado de la negociacin haciendo un giro
entorno al balance del poder encontrado en el
anlisis.
Recuerde la importancia del ser capaz de obtener
informacin antes que la contra-parte ya que le
2.1 Poder de la Informacin permitir contrarrestar el poder situacional. Adems,
trate de aparentar ms de lo que sabe y as podr
obtener buenos resultados.
2. Suposiciones sobre la
otra parte antes de la El saber demostrar un buen estatus y carisma le
negociacin 2.2 Poder de la reputacin ayudar a minar la confianza y la forma en la que
puede actuar frente de la contra-parte.

Se basa en la experiencia. Le permitir tornar la

2.3 Poder Experto negociacin a su favor demostrando gran
comprensin.
Debes identificar la manera en como vas a realizar
las preguntas para obtener informacin til.
3. Informacin filtrada
3.1 La Informacin oportuna Recuerda que es importante realizar una buena
en la negociacin preparacin y as encontrar los puntos debiles de la
contra parte. Trata de obtener la informacin en los
primeros momentos de la negociacin.

Fuente: Puchol, Nez y Puchol, 2005

Elaboracin: Propia basado en El libro de la negociacin
 22

Otro aspecto que se debe considerar dentro del control del poder, es la preparacin que una de las
partes realiza y cmo estas se vinculan con fuentes que nos pueden ayudar a equilibrar nuestro
poder. Algunas de las posturas que se deben tomar son las siguientes: 1. Trabaja en un mensaje
directo donde detalles las razones de porque una concesin no se puede aceptar; 2. Establece
opciones creativas que te permitan alcanzar el ganar/ganar y as enviar un mensaje de dominio,
3; Al obtener el control sobre la negociacin, se puede llegar a describir debilidades del
oponente. Esto permitir analizar rpidamente la informacin y dar respuestas creativas,
pregunta pero evita dar ms informacin de la solicitada y 4. Es importante solicitar informacin
con amabilidad, demostrando tu capacidad de escuchar y observar. Con estas dos ltimas
acciones, se podr ganar tiempo para realizar la prxima postura o darle la vuelta a la postura
actual del negociador (Puchol et al., 2005)

Es importante desarrollar actitudes cuidadosas en el perfil del negociador para que no involucren
en el proceso de negociacin sentimientos personales como ya se ha revisado. Cuando las
emociones se involucran, la objetividad disminuye y aumenta el estrs. Las situaciones de
negociacin deben ser tratadas como un juego. Siempre se debe intentar lo mejor para ambas
partes. Si lo mejor no es lo suficientemente bueno como para ganar, la vida sigue. Esta actitud va
a transmitir poder. Demuestra la actitud ms relajada y objetiva cuando se trata de los problemas.
Si queda personalmente involucrado en un problema, es posible que tome demasiado en serio
(Haase, 1992).

Despus de lo mencionado, podemos precisar la importancia de primero conocer cmo se puede

obtener el poder y relacionarlo con los comportamientos de cada negociador para desarrollar un
buen manejo de poder, en otras palabras, equilibrado. Consideramos que es relevante emplear la
percepcin del poder de los distintos hechos mencionados y as aplicarlos en la negociacin. Se
debe tener en cuenta, que al realizar una buena planificacin se podrn establecer posturas para
desarrollar el control del poder a lo largo de la negociacin.

1.4 Relevancia del manejo del poder en una de negociacin empresa

- proveedor
Como hemos visto hasta el momento, los negociadores usan el poder porque les proporciona
ventaja o influencia sobre la contraparte y as, los negociadores usan esta ventaja para obtener
 23

aquellos recursos que consideran ms relevantes dentro del proceso y lograr los objetivos
deseados (Martinez-Corts, Guerra y Munduate, 2013).
La relacin de poder de las partes implicadas en una negociacin se da porque existe una
dependencia mutua, donde el poder que posee una parte se relaciona por la dependencia que
mantiene con la otra parte o viceversa (Martinez-Corts et al., 2013). Entonces en la medida de
que una persona tenga control sobre algn recurso valorado y adems tome las decisiones sobre
ese recurso, entonces se puede afirmar que en consecuencia, tiene poder sobre la negociacin.
El grado de dependencia en el que se asienta la relacin entre las partes se determina por dos
elementos: 1. Lo importante y 2. Lo escaso e insustituible del recurso controlado en dicha
negociacin. La importancia del recurso se da en medida que los recursos controlados son
considerados importantes por una de las partes y la relacin es directamente proporcional a la
valoracin A mayor inters, mayor ser la necesidad de intentar conseguir este recurso.
Por otro lado, existe otro elemento que tambin es importante considerar en el estudio como por
ejemplo, la escasez del recurso, en donde se valora ms aquel que no se obtiene de forma
inmediata ya que no existe una diversidad de proveedores que pueden abastecer (Mintzberg,
1983). Cuando se da el caso contrario, se debilita la relacin porque se sabe que se puede
conseguir el recurso en alguna otra parte. Cabe considerar que este recurso es valorado por el
negociador.
Es importante reconocer quien posee el poder dentro de la negociacin y aunque no es sencillo,
es de mucha utilidad. Cuando el poder no es compartido, una de las partes tendr la posibilidad
de decidir los resultados independientemente debido a que manipular la negociacin hacia sus
objetivos deseados. Como hemos revisado, la desigualdad en la distribucin de poder crea el
riesgo de caer en una decisin unilateral porque los deseos de negociar se vuelven casi nulos ya
que el negociador se puede llegar a sentir opacado por la otra parte. Entonces, podemos afirmar
que en medida en que el poder es compartido entre las partes o distribuido, la negociacin se
dar de una mejor manera y se obtendrn mejores resultados.

1.5 La Negociacin
En esta seccin se describir el concepto de negociacin para poder contextualizar lo que hemos
desarrollado lneas anteriores y precisar la relacin del manejo del poder en el contexto de una
negociacin. Los fundamentos de la negociacin no se pueden aprender solamente sino que,
 24

adems se necesitan de prctica. La negociacin es una tcnica de comunicacin que contribuye

con mejorar un problema de intereses entre dos o ms miembros. Si los intereses de una parte no
interfieren en los objetivos de la otra, entonces no se puede entablar una negociacin. Este
proceso debe ser considerado tambin como una forma de interaccin social que puede servir
como aprendizaje de coexistencia en la complejidad del mundo actual (Perkov, Primorac y
Kozina, 2016). Como consecuencia, la negociacin es, al mismo tiempo, una actividad amplia
que comprende varios mtodos distintos de los temas estratgicos y del procedimiento para
evaluar las opciones o los resultados finales (Alavoine, 2014). Es decir, cuando surjan conflictos
en donde las partes tengan puntos de vista y objetivos diferentes, se debe recurrir a establecer un
proceso de negociacin.

Perkov et al. (2016) refiere que es importante saber cunto estn dispuestos a ofrecer y tambin
delimitar lo mnimo que podran aceptar en un proceso de negociacin y as evitar caer en el
conflicto. Adems, Fisher, Ury y Patton (1993), mencionan que en una negociacin cada parte
se adjudica una postura, defiende su punto y puede llegar a ceder algunas cosas para llegar a un
acuerdo.

Muchas veces se puede considerar que este proceso se da entre miembros importantes de
empresas o por motivos estrictamente econmicos pero en el da a da es muy sencillo poder
identificar una negociacin, porque se ve reflejada en situaciones cotidianas como un contrato,
un acuerdo familiar o tratados entre pases. Sea cual sea el caso aplicado, se debe tomar en
cuenta tres criterios: 1. Debe conducir a un acuerdo sensato; 2. Debe ser eficiente y 3. Debe
ayudar a mejorar la relacin entre las partes.

Se entiende por un acuerdo sensato, un convenio que satisfaga las necesidades de ambas partes
as como tambin, contribuya con resolver problemas de ecuanimidad y que a su vez sea durable.
(Fisher et al., 1993)

Para llevar un proceso de negociacin exitoso, las personas involucradas deben desarrollar
habilidades y una capacidad de prctica que se podr observar luego de haber recibido
entrenamiento. En algunos casos, los resultados positivos de negociaciones estn vinculados con
un aumento en las inversiones en capacitaciones (ElShenawy, 2010).

Para poder definir correctamente qu es una negociacin, debemos basarnos tambin en las
caractersticas principales de esta situacin. Para negociar se necesitan de dos partes, en donde
 25

ambas identifican un conflicto de necesidades y aceptan negociar por decisin propia, dado que,
luego de un anlisis consideran que si negocian puede obtener un mejor resultado que lo que
tienen actualmente. Es importante tomar en cuenta que, al comienzo del proceso pueden abrirse
espinosas disputas por defender sus intereses iniciales pero, al final ambas partes tendrn que
modificar su posicin preliminar para llegar a un punto medio (Fisher et al., 1993).

Segn Fisher et al. (1993), en algunas ocasiones las negociaciones pueden contribuir con
manejar mejores relaciones a futuro. La negociacin puede relacionarse, equvocamente, con un
problema o una discusin, ya que se trata tanto al problema y a la persona como si fueran el
mismo elemento. Es en este punto, donde la ira destinada a una situacin se confunde y puede
llegar a afectar el ego de la otra persona con la que se est negociado. Para evitar desarrollar
situaciones como estas, se debe ser cuidadoso, porque es un proceso sumamente rpido en donde
las actitudes del negociador podran desencadenar posibles fricciones en la relacin con la otra
parte.

En este punto, se han revisado las definiciones de negociacin que encontramos en diferentes
autores. Se puede concluir que la negociacin es un proceso compuesto de dos partes con
objetivos e intereses distintos que buscan llegar a un acuerdo, una vez que ambos hayan expuesto
sus ofertas y tambin lo mnimo que estaran dispuestos a recibir. Cabe mencionar que no existe
una sola forma o tipo para llevar a cabo la negociacin porque se puede definir por varios
factores. La influencia del buen manejo del poder dentro de una negociacin es una herramienta
que contribuye a mejorar los resultados para ambas partes y permite desarrollar relaciones con la
contraparte. Cuando nuestras acciones dentro de la negociacin rompan cualquiera de los
criterios antes mencionados, es mejor no negociar.

1.6 Tipos y estilos de Negociacin

Cuando se va a dar inicio a un proceso de negociacin, es muy importante situar el contexto
correcto en el que se desarrollar, as como tambin evaluar las variables que pueden intervenir
en el resultado final de la negociacin. Segn los factores mencionados, se pueden identificar
dos tipos de negociacin: distributiva e integrativa (Stoshikj, 2014), las cuales se pasan a referir a
continuacin.
 26

1.6.1 Negociacin Distributiva

En este tipo de negociacin, las partes buscan conseguir ms beneficios y ganar lo ms que se
pueda sin importar los intereses de la otra. Sin embargo, olvidan que si se van a extremos y no
logran llegar a acuerdo conjunto, todos los esfuerzo por defender su postura, sern en vano
(Stoshikj, 2014). Un ejemplo bastante mencionado, es una boda. Cuando una pareja empieza una
relacin, muchas veces es la mujer la que desea dar el otro paso y casarse lo ms pronto posible,
a diferencia del hombre que trata de posponer y aplazar por ms tiempo el matrimonio. Si ambas
partes luchan slo por sus intereses, nunca podrn llegar a una fecha intermedia y lo ms
probable es que la relacin termine por tener prioridades distintas (Raiffa, 1982). Asimismo,
Raiffa refiere que para llevar a cabo este tipo de negociacin, no es necesario que las partes
hayan tenido alguna relacin en el pasado ni tampoco la practican para formar una en el futuro.

Para lograr explicar la negociacin distributiva, podemos referir a los siguientes parmetros. Por
ejemplo, en una negociacin de compra y venta, donde el precio del vendedor es X y el precio
del comprador es Y, supongamos que el precio ptimo final de la negociacin sea W, el
vendedor deber defender su posicin para que X est tan alto como sea posible. Si X es mayor
que Y, lo ms probable es que no se podra negociar. Lo detallamos a continuacin grficamente.

Figura 2 Zona de posible acuerdo (ZOPA)

ZOPA
Comprador Vendedor

Y W X

Excedente del Comprador Excedente del Comprador

Y-W W-Y
Leyenda
Y : Precio de Comprador
X : Precio de Vendedor
W : Precio de Negociacin

Fuente: Malaret, 2007

Elaboracin: Propia basado en Negociacin en Accin
 27

1.6.2 Negociacin Integrativa

Es tambin conocida como negociacin Ganar-Ganar. Cuando en un proceso de negociacin,
ambas partes se preocupan porque los intereses de la otra se vean cumplidos y buscan obtener
beneficios comunes, estamos frente a un tipo de negociacin integrativa, que es mucho ms
provechosa que la distributiva (Raiffa, 1982). Algunas veces, este proceso se puede ver
interrumpido debido a que las partes no ponen todo de s y no muestran sus intereses reales
porque piensan que debilitaran su postura. En las negociaciones integrativas es importante
abarcar todas las circunstancias y opciones posibles.

2.2.2.1 Mtodo de Negociacin

Existen varias tcnicas de negociacin, pero la ms reconocida es la negociacin integrativa, que
fue ejecutada en la Universidad de Harvard por Robert Fisher y William Ury durante los aos
80. Dicha tcnica suele ser la ms enseada en escuelas de leyes o negocios. Est enfocada en
los intereses de ambas partes y no en las posiciones. Este mtodo se caracteriza por tener un
estilo colaborativo, en donde lo que ms importa es poder mantener relaciones positivas a futuro,
manejando un amplio panorama de opciones y alternativas. La escuela de Harvard pone nfasis
en respetar a las personas, manteniendo una postura rgida con los problemas, pero una
manejable con las personas. Este mtodo se caracteriza por respetar cuatro puntos bsicos:
personas, intereses, opciones y criterios, que a continuacin los explicamos.

Negociaciones segn principios

La negociacin depende de la comunicacin, y esta ltima es la base de cualquier tipo de

relacin. Por lo tanto, podemos concluir que si las personas no encuentran las herramientas
bsicas de la comunicacin como identificar el mensaje correcto para que sea recibido por el
receptor, ser muy complicado poder defender su posicin y argumentar que tanto deben ceder
las partes para que la negociacin sea exitosa (Fisher et al., 1993).
 28

Figura 3 Negociacin segn principios

Fuente: Fisher, Patton y Ury, 1993

Elaboracin: Propia basado en Si de acuerdo! Cmo negociar sin ceder.

2.1.1Clasificacin de Negociaciones
Para participar en un proceso exitoso, es muy significativo identificar con claridad a qu tipo de
negociacin se van a afrontar por el tipo de caractersticas que esta presenta. La negociacin se
puede clasificar de las siguientes maneras:
 29

Tabla 2 Clasificacin de una negociacin

Fuente: Negociacin Comercial, 2012

Elaboracin: Propia basado en Negociacin Comercial

Hasta este punto, hemos descrito los tipos de negociacin y como se pueden clasificar segn el
nmero de personas, estrategia y la capacidad. Se puede afirmar que la negociacin ms ptima,
en casi todos los caso, es la integrativa o tambin llamada ganar/ganar, puesto que se preocupa
porque los intereses de la otra parte tambin se vean cumplidos y buscan obtener beneficios
comunes. Cuando un negociador maneja el poder dentro de este tipo de negociaciones, la contra-
parte llega a sentirse comprometida con los resultados obtenidos porque tiene la idea de que
ambas partes ganan. Sin embargo, tambin suele ser ms difcil de controlar y as no llegar al
abuso del poder. El poder dentro de la negociacin proporciona ventaja y adems, permite
planificar y controlar el poder relativo y as lograr el mejor resultado (Puchol et al., 2005).

1.7 El proceso de Negociacin

En un proceso de negociacin pueden intervenir varios componentes, por ejemplo vendedores,
proveedores, clientes o los mismos colaboradores. Cada uno de ellos cumple un rol importante
 30

dentro del proceso, debido a que sin el inters de algn factor, no tendra sentido llevar a cabo
una negociacin. Fisher et al. (1993) considera que una buena negociacin debe ser eficiente,
cumplir los objetivos y ayudar a crear o mantener relaciones a futuro.

Dentro de un proceso de negociacin, se pueden identificar claramente cuatro fases: la

preparacin, desarrollo de la negociacin, cierre y seguimiento.

Figura 4 Etapas de un proceso de negociacin

Fuente: Negociacin Comercial, 2012

La primera etapa es la preparacin. Durante esta fase es importante recopilar toda la informacin
posible como por ejemplo, el estilo de negociacin de la otra parte, data histrica, cmo las
partes suelen manejar el proceso y resultados de negociaciones anteriores, as como tambin
estudiar muy bien sus propios intereses y objetivos. La preparacin es considerada una etapa
muy importante porque refleja que tan capacitado se est para enfrentar el proceso frente a la otra
parte.

Una herramienta dentro de esta etapa que es de mucha utilidad es el MAAN (Mejor Alternativa a
un Acuerdo Negociado), desarrollado por Fisher y Ury en el ao 1993. Este MAAN permite a las
 31

partes obtener confianza y as poder separarse de algn resultado no favorable para ellos
(Subramanian, 2015). Adems, juega un rol importante, ya que se recomienda tener varias
alternativas para aumentar el poder de negociacin. Para generar estas alternativas se necesita
creatividad y flexibilidad negociadora, esta se entiende como cualquier ruta que permita llegar a
alcanzar un acuerdo ms fcilmente (Narisna, 2003). Esta herramienta debe ser muy estudiada
durante esta etapa, ya que permite saber en qu escenario moverse para llegar a la meta deseada.

La siguiente etapa es el desarrollo, en donde se da el intercambio de informacin, las partes

exponen sus respectivas ofertas y esperan la aceptacin la otra parte. sta etapa es significativa
porque se exponen las necesidades e intereses por los cuales se acude a la negociacin. En esta
fase se debe ser respetuoso y escuchar la presentacin del otro, considerando que pueden existir
diferencias de polticas de trabajo, culturales, entre otros. Aqu se presentarn diferentes estilos y
tcticas de negociacin que se debern saber manejar. Adems, es sustancial preguntar para
conocer a exactitud lo que desea conseguir la otra parte y cuanto estn dispuestos a ceder a fin
de llevar la negociacin por buen camino (Fisher et al., 1993).

La tercera etapa es el cierre de ciclo, en donde se presenten los acuerdos finales, en el que cada
parte presenta sus compromisos de cada punto tocado en la negociacin. Por ltimo se debe
revisar minuciosamente todo el pacto, para evitar que por error, con el cambio de algunas
palabras, se cambie el sentido de lo establecido (Fisher et al., 1993). Se debe tener en cuenta que
cuando un negociador ejerce mucha presin sobre la contraparte en esta etapa, la relacin se
puede quebrantar y el cierre puede dejar de ser productivo en cuanto a resultados finales para
ambas partes.

Finalmente, el seguimiento es la ltima etapa dentro del proceso de negociacin. Cuando una
negociacin exitosa termina con un acuerdo favorable para ambas partes, se debe recordar que
con los resultados, se crean lazos que contribuirn con el desarrollo de relaciones prsperas a
futuro y se deber mantener la comunicacin para comprobar que se respeten todos los puntos
del acuerdo (Fisher et al., 1993).

1.8 La relacin del poder en la negociacin

Como mencionan Kennedy, Benson y McMillan (1982), negociamos porque no nos dominan, ni
dominamos a los dems. En otros palabras, nadie tiene poder absoluto sobre nuestros recursos,
 32

entonces es por esto que se tiene la necesidad de emplear la negociacin para llegar a un acuerdo.
Este proceso debe ser apreciado tambin como una forma de interaccin social que servir como
ilustracin de coexistencia en la complejidad del mundo actual (Perkov et al., 2016). Estos
acuerdos y resultados son determinados por el poder que tiene el negociador (Fisher, 1983) y
como se ha revisado, depende de la forma en la que ambas partes lo emplean dentro del proceso.

El poder de la negociacin, es un concepto un poco ms complejo que el solo definir la

negociacin como tal. Si puedo ejercer poder dentro de la negociacin, entonces puedo afirmar
que se tiene la habilidad de afectar favorablemente las decisiones de alguien ms (Fisher, 1983).
Durante el proceso de cualquier negociacin, independientemente de la etapa o tipo, importa
mucho la percepcin de la contraparte. Una persona puede decir que el poder de la negociacin
es una cuestin de percepcin (Fisher, 1983).

Es relevante tambin identificar que el negociador siempre tratar de convencer a la otra parte de
que ella controla la mayor parte de las mercancas de intercambio y en este ejercicio, lo que se
quiere demostrar es que son ellos quienes controlarn el poder dentro del proceso. Por otro lado,
cuando un negociador suele realizar concesiones que no estaban previstas de hacerse, es porque
ste se percibe con menos poder frente a la otra parte (Martnez-Corts et al., 2013)

Para concluir esta seccin de negociaciones, se debe recalcar que las partes que van a negociar
deben entender que sus objetivos tienen que estar bien establecidos y as mismo, respetar el
inters, metas y objetivos de la contraparte. Una negociacin debe contribuir a crear o mantener
relaciones a futuro (Fisher, 1983). Si ambas partes intentan luchar por su inters y se abusa del
poder en el proceso, es ah cuando las relaciones se quiebran y la negociacin quiz no logre los
mejores resultados.

1.9 Relacin empresa-proveedor

El proveedor es aquel que abastece con algn recurso a otra empresa o a una comunidad. El
trmino proveedor proviene del verbo proveer, el cual hace referencia a suministrar lo necesario
para un fin (RAE, 2016).

La relacin empresa proveedor empieza cuando surge la necesidad de hacer un intercambio

entre los bienes o servicios. Dentro de la literatura de marketing, Dyer y Singh (1998) sealan
explcitamente a las relaciones comprador-proveedor como una importante fuente de ventaja
 33

competitiva de una empresa. Por lo tanto, si la ventaja competitiva de una empresa se basa en sus
relaciones de suministro como cuando abastecen con materia prima exclusiva, el desarrollo y la
gestin de estas relaciones deben ser vistos como una importante fuente de ventaja competitiva
de la organizacin; que a su vez proporciona la base para la competitividad general de la
organizacin.

La forma en que la empresa maneja poder en la negociacin es clave para desarrollar relaciones
con proveedores estratgicos. La mayor parte de la literatura del poder ha hecho hincapi en los
efectos de diversas fuentes de poder sobre otros aspectos relevantes en la relacin empresa-
proveedor, incluyendo el nivel de conflicto (Lusch, 1976), adems de considerar un elemento
muy importante denominada confianza. La confianza dentro de una relacin empresa-proveedor
permitir desarrollar la colaboracin y el compromiso, siempre partiendo del caso en que el
manejo de poder se emplea de la forma ms ptima.

A continuacin, se describirn la importancia del buen manejo de las relaciones entre empresa y
proveedor y como el manejo de poder contribuye con el desarrollo de estas.

1.10 La importancia de establecer una buena relacin entre empresa

y proveedor a largo plazo
En el mundo empresarial, son muy pocos los ejecutivos quienes realmente valoran la importancia
de mantener una buena relacin con los proveedores y conocen las ventajas que tiene el
fortalecerlas. Las empresas se hacen de este tipo de ventajas cuando realizan una gestin de
compra eficiente dentro de la cadena. Una gestin excelente de suministro debe ofrecer una
ventaja competitiva sostenible (Rogers, 2009).

Las compaas que manejan mltiples lneas de productos deben establecer redes de suministro
que les permite centralizar y descentralizar de acuerdo sea el caso (Rogers, 2009). No existe
una cadena de suministro ideal, ya que esto depende de las metas de cada empresa, pero lo que s
se debe tener en cuenta, es que en un proceso de negociacin recurrente se debe evitar el mal uso
de manejo de poder, ya que como consecuencia traera costos innecesarios para la empresa.

Por todo lo mencionado, es importante identificar qu proveedores son los que le pueden
permitir desarrollar una ventaja competitiva y as mismo, mayor valor para sus clientes.
Debemos cuidar a todos nuestros proveedores, pero sobre todos a los que son difciles de
 34

sustituir. A continuacin, detallaremos la forma en que las empresas deben manejar las
relaciones con los proveedores para no llegar a daarlas.

1.10.1 Cmo manejar las relaciones entre empresa-proveedor

Las relaciones son complejas y requieren de tiempo para desarrollarse, madurar y administrarse.
Estas pasan por cuatro etapas: 1. Anlisis, 2. Segmentacin, 3. Gestin de Desempeo y 4.
Manejo de relaciones. Cuando se llegue a la cuarta etapa, se podr comprender la importancia de
administrarlas de una correcta forma. Rogers (2009) refiere que una empresa empieza a valorar
la verdadera fuerza de una relacin con sus proveedores cuando los tiempos se vuelven difciles.
Por ejemplo, cuando un incendio destruy una fbrica de uno de los proveedores que abasteca
de frenos a Toyota, se vieron amenazada su meta de producir 15,000 autos al da. Despus de los
primeros tres das, todas las plantas de produccin de Toyota haban cerrado, y el cierre podra
haber durado semanas. Sin embargo, Toyota mantena buenas relaciones con otros proveedores y
la paralizacin de la produccin tuvo fin y se reinici en el quinto da.

Como hemos se ha podido apreciar en el caso, al tener un buen manejo de sus relaciones y muy
probablemente un buen manejo de poder dentro de sus negociaciones lograron contrarrestar
cualquier tipo de dao y prdida.

El emplear el poder sin control dentro de la cadena de suministro puede llegar a modificar el
comportamiento de sta (Rogers, 2009). Se debe evaluar la importancia del manejo de las
relaciones, puesto que cada cambio implica un impacto en el costo de produccin y por
consiguiente en el precio final al usuario.

El saber conducir una buena relacin no siempre implica estar de acuerdo con la conducta del
otro, pero s ayuda el respeto mutuo y el afecto que se le pueda tener a esta relacin. La parte
ms poderosa dentro de una negociacin, ser aquella que se preocupe por desarrollar relaciones
con la contraparte (Fisher, 1983). Existen dos elementos que se relacionan y agregan valor a las
relaciones: 1. La Confianza, 2. La habilidad de comunicar y negociar efectivamente.

Nos referimos a confianza cuando hemos sido capaces de desarrollar y establecer una merecida
reputacin a raz de la sinceridad, honestidad, integridad y compromiso en cualquier promesa,
entonces la capacidad de influenciar mejora de forma significativa dentro de la negociacin
 35

(Fisher, 1983) y con esto, se puede llegar a ejercer poder basndose en la fuente del poder de tipo
referente.

Por otro lado, la comunicacin es la base de cualquier negociacin y con esto tambin nace la
necesidad de tratar de entender que pasa por la mente de la otra parte para tratar de persuadirlos.
Cuando las partes se ven como adversarios, se vuelve ms difcil la comunicacin y llegar a un
buen resultado. El riesgo de no llegarse a comprender aumenta (Fisher, 1983).

Negociar con partes que mantienen una relacin duradera, ser ms sencillo y se tendrn
mayores opciones de persuasin por el simple hecho que saben cmo acta y piensa la otra parte
(Fisher, 1983). Cuando se conoces al proveedor y se sabe cmo manejar la negociacin,
indirectamente tambin se reconoce la estrategia y la forma en la que va a actuar la otra parte. El
manejo de poder basado en la influencia para este punto, es clave, ya que permitir identificar la
forma de pensar de la otra parte y as se identificar hasta qu grado sta podr ceder y obtener
mayores beneficios.

Finalmente, podemos concluir que una buena relacin es saludable en la negociacin. Adems,
se vuelve un punto relevante cuando logras desarrollar actividades dentro del proceso y a raz de
esto, te permite construir en conjunto una buena relacin.

1.11 Alianzas Estratgicas entre empresa- proveedor

Basados en la definicin de alianza estratgica, sta se entiende como un acuerdo corporativo
entre dos o ms empresas autnomas con objetivos o trabajos que resolvern problemas comunes
por perodos largos de tiempo y manteniendo interaccin continua (Pyka y Windrum, 2001).

Gregory Rajsky1 menciona que es importante tener en cuenta que el trabajo no lo estn
realizando de forma aislada, el hecho de conocer que ambas partes comparten un mismo objetivo
y luchan contra el mismo obstculo es la fuente de fortaleza en una alianza estratgica.

Se puede afirmar en consecuencia que, las empresas se involucran en alianzas estratgicas con
proveedores y clientes para lograr objetivos estratgicos (Siew-Phaik, Downe y Sambasivan,

1
Gregory Rajsky (2007) presidente de Aluminum Anodizer Council (AAC) desarroll un artculo en la seccin
Anodizing Update en donde detalla el poder de la asociacin, los retos e intereses en Estados Unidos en el ao 2007
(Rajsky,2007).
 36

2013) siendo entonces esta un herramienta dentro del campo de los negocios que permite
asociaciones entre empresas claves para el desarrollo de productos o servicios de valor agregado.
Adems, permite el trabajo en conjunto para obtener un resultado deseado y valorado por ambas
partes.

Este tipo de arreglos de colaboracin permiten a las empresas seguir siendo competitivas,
mejorando el poder de mercado, aumentando la eficiencia Sambasivan, Siew-Phaik y Leong
(2013).

Ahora, entendamos que muchas veces, la razn principal por la que una empresa opta por buscar
una alianza estratgica, especficamente con un proveedor, se acenta en el grado de
interdependencia y la intencin de buscar la complementariedad entre los socios de la alianza.
Sambasivan, Siew-Phaik, Zainal y Yee (2011). As tambin, Nyaga, Whipple y Lynch (2010)
indica que los motivos de la alianza estratgica desempean un papel importante en lo bien que
los socios se comunican entre s, cun confiables y comprometidos estos socios son hacia la
relacin de colaboracin, pues las alianzas estratgicas que estn apoyadas por motivos fuertes
exhiben altos niveles de intercambio de informacin y participacin.

Sabemos, segn autores como Wagner (2011) que existen procedimientos estandarizados que
permiten crear un protocolo de generacin de alianzas estratgicas, pero estas muchas veces
variarn dependiendo de mltiples factores como el periodo, objetivo e impacto de la asociacin.

A continuacin se describir el procedimiento para llegar a establecer alianzas entre empresa-

proveedor y la relevancia en vinculacin con el caso de estudio.

1.12 La relevancia de establecer alianzas entre empresa y proveedor

La funcin de produccin y, por extensin, la logstica, constituyen dos poderosas armas
competitivas, capaces de proporcionar ventajas competitivas duraderas (Conca y Molina, 1998).
Sin embargo, en el coste y la calidad del producto obtenido tambin tiene una gran importancia
la funcin de aprovisionamiento. De acuerdo con Stuart (1993) la creciente importancia de la
funcin de compras se debe a tres razones principales: en algunos sectores los inputs
incorporados al producto suponen un 60% o ms del coste de produccin; el xito de la filosofa
justo a tiempo en una empresa depende de la calidad de los inputs comprados. Debido a esta
fuerte influencia de la funcin de aprovisionamiento en la competitividad de los productos y
 37

servicios que oferta la empresa, la administracin de las relaciones con los proveedores se
convierte en una crtica y relevante tarea para los directivos.

En este sentido, la relevancia de buscar y mantener una alianza estratgica con los proveedores,
se centra en que la cooperacin con los proveedores ayuda a la empresa a conseguir ventajas
competitivas en costes, entregas y servicios, calidad e innovacin. Por otro lado, Merli (1994)
destaca tambin que como elemento bsico y esencial es el tiempo, indicando que cuando existe
una maa distribucin del tiempo, las otras posibles ventajas competitivas no llegan a generar
ayuda y probablemente se conviertan en debilidades. Los proveedores son, juntamente con la
empresa, responsables del tiempo para investigar y desarrollar nuevos productos, de produccin,
de cambio de produccin, de distribucin, etc. Por tanto, el tiempo tambin depende de los
proveedores, y solamente una estrategia de co-desarrollo puede ayudar a reducirlo.

1.13 La alianza estrategia y el manejo del poder en una negociacin

entre empresa-proveedor
En efecto, existe una tendencia en muchos sectores a sustituir las tradicionales relaciones de
mercado (a corto plazo) por relaciones a ms largo plazo, en las que la empresa selecciona a dos
o tres proveedores que puedan ofrecerle inputs a bajos precios durante varios aos. El largo plazo
es necesario si las partes tienen que hacer inversiones especficas en mecanismos de
coordinacin y sistemas logsticos. De acuerdo con Dyer, Cho y Chu (1998) tres son los motivos
principales de este cambio: elevados costos de administrar un elevado nmero de proveedores; al
dividir las compras entre mltiples proveedores, disminuye la posibilidad de que estos consigan
economas de escala; la rivalidad entre los proveedores puede seguir existiendo, aunque la
empresa slo tenga dos o tres proveedores, si estos estn ms o menos equilibrados. Sin
embargo, este tipo de relaciones no son alianzas estratgicas. Se corresponden ms bien con lo
que Bonoma (1976) denomina sistema de poder unilateral, en donde dada la relacin fuerza-
debilidad existente la cooperacin consiste en la sumisin de una parte hacia la otra, que con un
sistema bilateral de poder caracterizado por el alto nivel de interdependencia y donde la
cooperacin se manifiesta como un compromiso visible, es decir, la demostracin de que cada
parte sostiene el bienestar del grupo. Como comentan Morgan y Hunt (1994), la cooperacin
 38

estratgica es proactiva, y se aleja del comportamiento reactivo propio de aquellas situaciones en

que uno de los socios asiente las demandas y polticas del otro bajo una situacin de sumisin
ante el ms fuerte.

Despus de todo lo expuesto en la literatura asociada con poder, negociaciones, relaciones

empresa-proveedor y alianza estratgica se puede concluir con que las negociaciones entre
empresa-proveedor son constantes en medida que el proveedor cumpla con los estndares de lo
que solicita la empresa. Cuando una empresa encuentra a un socio estratgico que pueda
abastecerlo del bien valorado, es cuando nace la necesidad de establecer estas alianzas. Las
alianzas no siempre se establecern con proveedores con los que se haya manejado el poder de
manera correcta, son stas las que tienden a durar un tiempo menor y generar costos
innecesarios. Por el contrario, cuando la empresa sabe equilibrar el manejo de poder y sus
relaciones se basan en la confianza y la satisfaccin, las alianzas surgen con una mayor facilidad
y tienen a durar en el largo plazo.

El tema a investigar se basa en lo antes mencionado y en la forma en cmo estos actores, que a
simple vista tienen intereses propios y por ende tratan de sacar el mayor beneficio de la
negociacin a costa de los resultados en conjunto, tambin pueden desarrollar y establecer lazos
a largo plazo, que les permiten no solo crecimiento sino tambin una buena relacin y ahorro en
costos.

Por lo tanto, a manera de resumen de lo mencionado en el marco terico y con el fin de

contextualizarlo, se seala que, a partir del vnculo empresa- proveedor y el buen manejo del
poder dentro de la negociacin, se permite desarrollar relaciones duraderas y posibles alianzas
estratgicas entre ellos. En base a ello, se busc conceptualizar dentro del marco de la
investigacin los conceptos relacionados con poder y sus componentes relacionndolos con el
concepto negociacin. Luego, se present la importancia de administrar un buen manejo del
proceso de negociacin entre los actores mencionados con el fin de analizar el caso de las
empresas STN y Cotexsur.

Los conceptos detallados servirn de apoyo para comprender los resultados de las herramientas a
emplear en la metodologa. Para este Trabajo de Suficiencia Profesional (TSP) se emplear como
herramienta de carcter primario las entrevistas a profundidad para obtener datos importantes y
para el anlisis posterior del mismo. Las entrevistas a profundidad nos permitirn evaluar la
 39

influencia del buen manejo de poder y tambin comprobar la relacin con el establecimiento de
alianzas estratgicas. Estas entrevistas se disearon por los integrantes del trabajo en mencin y
sern aplicadas a expertos en temas relacionados con poder, negociaciones y manejo de
relaciones empresa-proveedor. As mismo, se desarrollar otro formato de entrevista para los
Gerentes Comerciales de STN y Cotexur con la finalidad que nos puedan dar su punto de vista
en cuanto al manejo del poder, relaciones duraderas y alianzas estratgicas empresa-proveedor.
 40

Captulo II: Plan de investigacin

2.1 El Problema
El presente trabajo de investigacin surge a raz de un problema de desconocimiento en el
manejo del poder en un proceso de negociacin entre empresa-proveedor, generando as, friccin
en la relacin entre ambas partes y delimitando la posibilidad de establecer alianzas estratgicas
que favorezcan el desarrollo conjunto.

Esto se basa en la revisin de la literatura sobre el tema y en una serie de entrevistas a expertos
en manejo de poder y negociacin entre empresas y proveedores con amplia experiencia en el
campo de estudio.

Como se sabe, manejar relaciones con los proveedores es fundamental porque son los que
garantizan una mejora para la empresa debido a que se negocian temas importantes como
precios, calidad, exclusividades, entre otros.

Los expertos manifiestan que en los ltimos aos los proveedores han cobrado vital importancia
en el desarrollo de las empresas. Gonzlez-Baales, Leyva, Gutierrez2 (2013), indican, muy
acertadamente, que todas las empresas necesitan de un proveedor, ya sea de mano de obra,
servicios o insumos. El costo de cualquiera de estos elementos afecta directamente la
rentabilidad de la empresa, porque si un proveedor te entrega una materia prima de mala calidad,
el producto final saldr con un terminado deficiente, lo que perjudica la venta de este.

Por otro lado, Narisna (2003), considera que una empresa que quiere conseguir una negociacin
exitosa debe identificar quienes son sus competidores principales, as como tambin conocer
bien a los grupos interesados que pueden ayudar a cerrar la negociacin exitosamente. Estos
componentes son conocidos como complementadores, por lo tanto apoyan con la creacin de una
relacin amigable entre empresa y proveedor a lo largo del tiempo. Es muy importante que la
compaa pueda mostrar su poder negociador de forma transparente; as como sus intereses para

2
Autores del Libro Las fuerzas competitivas de mercado y su influencia en la incorporacin de las TIC en las pyme,
un estudio de mercado exploratorio (Gonzlez-Baales, 2013)
 41

que los proveedores puedan relacionar los suyos y estn dispuestos a participar favorablemente a
la formacin de relaciones perdurables.

Zachariassen (2008), menciona que para que las empresas puedan construir relaciones perpetuas
como alianzas estratgicas con sus proveedores, deben utilizar una tcnica de negociacin
integrativa, para que les sean ms fcil compartir los beneficios.

Es as que las organizaciones deben conocer cmo hacer un buen uso del manejo del poder,
mediante el establecimiento de relaciones sostenibles que favorezcan la creacin de alianzas
estratgicas, esto se comprueba basndose en lo expresado por el autor Zachariassen.

Figura 5 Esquema de problemtica de estudio

Desconocimiento del Falta de valoracin entre la

manejo de poder relacin empresa-proveedor

Pocas empresas fidelizan a

sus proveedores

Los resultados de las

negociaciones no son
ptimos para ambas partes

Fuente: Elaboracin propia

Nota.1 La figura muestra el esquema del problema encontrado el cual

se resume en lo siguiente: Las empresas que desconocen cmo
manejar el poder con sus proveedores en una negociacin estaran
afectando al establecimiento de relaciones sostenibles y la
posibilidad de generar alianzas estratgicas que favorezcan a ambas
partes
Frente a todo lo mencionado, se propone el anlisis del caso de la empresa STN y su principal
proveedor Cotexsur como ejemplo del manejo del poder en las negociaciones entre proveedor &
empresa y la creacin de una alianza estratgica como resultado de dicho proceso.
 42

2.2 Hiptesis
El buen manejo del poder en un proceso de negociacin es una de las herramientas que
contribuye positivamente al establecimiento de relaciones duraderas entre la empresa y el
proveedor logrando establecer alianzas estratgicas que permiten el desarrollo de ambas partes.

2.3 Objetivos

2.3.1 Objetivo General:

Analizar la influencia del buen manejo del poder en un proceso de negociacin y valorar las
alianzas estratgicas entre empresa proveedor en este contexto.

2.3.2 Objetivos Especficos:

Identificar los estndares del buen manejo de poder que una empresa puede emplear para
contribuir en el establecimiento de alianzas estratgicas con proveedores de forma exitosa
Comprobar cul es la tcnica de negociacin que contribuye positivamente a manejar el
poder en cualquier proceso de negociacin para mantener relaciones duraderas y favorables
entre empresa y proveedor
Determinar la importancia del manejo de poder y las relaciones duraderas empresa-
proveedor.
Investigar si hubo un buen manejo de poder en el proceso de negociacin entre STN y
Cotexsur antes y despus del establecimiento de la alianza estratgica.
 43

Captulo III: Metodologa

La metodologa de investigacin refiere a que existen cuatro clases de metodologa:

exploratorias, descriptivas, correlaciones y explicativas. Entender y desarrollar el tipo de
investigacin es muy importante porque nos guiar hacia la estrategia de investigacin correcta
(Hernndez Sampieri, Fernndez Collado, y Baptista Lucio, 2014). Dentro de los componentes
del proceso de investigacin tenemos el diseo, los datos, la forma de obtener los datos, el
muestreo, etc. Las investigaciones pueden incluir una o ms clases, todo depender de cmo el
investigador quiere llevar el tema.

En cuestin del desarrollo de metodologa del Trabajo de Suficiencia Profesional (TSP) se va a

emplear el tipo exploratorio-descriptivo porque se tiene como objetivo examinar un tema o caso
de investigacin poco estudiado y adems, se describir un caso en particular (Hernndez
Sampieri et al., 2014). El tema a examinar es el manejo de poder en una negociacin empresa-
proveedor y aunque no existan precedentes de cmo se debe o debera manejar el poder, el
anlisis se basar en las variables relacionadas a poder, negociaciones, relaciones empresa-
proveedor y alianzas estratgicas.

El tipo diseo de investigacin a emplear ser no experimental transaccional descriptiva (ver

anexo B). Como menciona Hernndez Sampieri et al. (2014) se observarn fenmenos tal y
como se dan en su forma natural con la finalidad de poder analizarlos posteriormente. Para este
caso en particular, se emplear un enfoque cualitativo a travs de entrevistas a profundidad a
expertos en temas relacionados a poder y resolucin de conflictos y evaluar la influencia del
buen manejo del poder y si es esta es o no es una herramienta importante dentro de las alianzas
estratgicas empresa proveedor. Adems, se desarrollarn entrevistas a personas claves con
experiencia en sector Textil.

La operacionalizacin de las variables se detallar en el cuadro de operacionalizacin de las

variables (ver anexo C). A continuacin, se describirn las definiciones conceptuales y
operacionales asociadas a las variables.
 44

Tabla 3 Hiptesis con definiciones conceptuales y operacionalizaciones de sus variables

Hiptesis: El buen manejo del poder en un proceso de negociacin es una de las herramientas
que contribuye positivamente al establecimiento de relaciones duraderas entre la empresa y el
proveedor logrando establecer alianzas estratgicas que permiten el desarrollo de ambas partes.

Fuente: Hernndez Sampieri, Fernndez Collado, y Baptista Lucio, 2014

Elaboracin: Propia basado en el libro Metodologa de la Investigacin

Con respecto a la seleccin de la muestra se emplear la de tipo no probabilstica porque se ha

establecido previamente una seleccin por un investigador o grupo de encuestadores (Hernndez
Sampieri et al., 2014). La muestra se basar en la seleccin de expertos relacionados a las
variables descritas y a gerentes comerciales de las empresas Southern Textile y Cotexsur del
sector textil.

A continuacin se proceder a describir las entrevistas a profundidad y su relevancia en el

presente trabajo.

Segn Paradinas (1989) se refiere a las entrevistas en profundidad como aquel tipo de entrevista
que se realiza con el fin de recopilar informacin del inconsciente o de otros tipos que se
relacionen con el tema.

Se opt por llevar a cabo este mtodo de investigacin porque se busca contar con informacin
base en todo aquello que implic lo realizado durante las negociaciones de Southern Textile y
Cotexsur, y el posterior establecimiento de la alianza estratgica.

Se buscar conocer si se consider al manejo de poder como una herramienta clave en los
respectivos procesos de negociacin y la valoracin de las relaciones entre empresa proveedor en
 45

este contexto. Las entrevistas con los involucrados en dicho proceso sern la base para el anlisis
posterior y el formato del instrumento de investigacin se encontrarn resueltos en los anexos
(ver anexo D).
 46

Tabla 4 Relacin de Expertos entrevistados

Nombre y Apellidos Cargo Actual Centro de Estudios Profesin Especializacin Aos de Experiencia

Magster en Relaciones Internacionales por la Universidad Andina 6 aos dictando temas

Simn Bolvar con mencin en Negociacin Internacional y relacionados a
Profesor a Tiempo Completo Relaciones Internacionales, Negocios
Experto en Negociaciones (1) Germn Tern Samanamud Universidad Andina Simn Bolvar Manejo de Conflictos (Ecuador). Realiz estudios en Poltica Negociaciones y
Facultad de Negocios UPC Internacionales y Manejo de Conflictos
Internacional en Korea University de Sel (Corea del Sur) y en la Relaciones
Fundacin de la Academia Diplomtica del Per. Internacionales

12 aos de experiencia
Subgerente de Mediaciones en Universidad Pontificia de Comillas Psicloga con Mster en Mediacin de Contingencias y Conflictos
Experto en Negociaciones (2) Maite Ramirez Sarmiento Otrola Prevencin y Solucin de conflictos sociales en negociaciones y
Quanta Services Per Madrid Espaa Sociales
mediacin de conflictos

37 aos de experiencia
Catedrtico de Geopoltica y Realidad Post grado en Ciencias Polticas, Direccin de en Alto Cargos FAP y
Experto en Manejo de Poder Agustn Chvez Ferro Universidad Ricardo Palma Oficial de la Fuerza Area del Per
Nacional Alta Gerencia y Direccin dictando conferencia de
Manejo Poder

22 aos de experiencia
Experto en Relaciones entre Universidad de Lima - Universidad en el area Logstica y
Juan Carlos Nario Sanchez Director de Logstica en Antamina Ingeniera Industrial Magster en Administracin de Empresas
Empresa - Proveedor Peruana de Ciencias Aplicadas manejo de Relaciones
Comerciales

Magister en Logstica y Supply Chain y en

Gerente Comercial en Southern 25 aos de experiencia
Experto Caso 1 Fernando Badiola Cardea Universidad de Lima Ingeniero Industrial Direccin de Empresas
Textile Network S.A.C. en el Sector Textil
Especializado en el sector Textil

Jefe de Logstica Southern Textile Universidad Peruana de Ciencias Especializado logstica y cotizaciones en rea de 10 aos en rea logstica
Experto Caso 2 Juan Manuel Gonzlez Alem Administracin y Negocios Internacionales
Network S.A.C. Aplicadas PCP (Planeamiento de Control y Produccin) en empresas Textiles

Master en Administracin y Direccin de

Universidad del Pacfico - Escuela 15 aos de experiencia
Experto Caso 3 Felix Peramas De La Fuente Gerente Comerial Cotexsur Administracin de Empresas Empresas (MBA), Master en Logstica en
Europea de Direccin y Empresas en el sector Textil
Internacional y Supply Chain Management

Fuente: Elaboracin propia

 47

Cuestionarios para entrevistas

Para el gerente comercial de Southern Textil Network

Esta entrevista se realiza con el objetivo de conocer la valoracin del manejo de poder en
contexto de negociaciones y la apreciacin con respecto a las alianzas estratgicas empresa-
proveedor. Las respuestas son exclusivamente para fines acadmicos.
Nombre:
Cargo:
Preguntas:
Mdulo 1: Preguntas sobre Manejo de poder STN y Cotexsur antes de la alianza
estratgica:

1. Considera usted importante hacer uso del poder en una negociacin? Por qu?
2. Si tuviere que definir el concepto buen manejo de poder en una negociacin Cul sera
la definicin ms apropiada? Lo han aplicado en sus negociaciones con Cotexsur?
Describa.
3. Cmo describira usted el manejo de poder y su relacin con Cotexsur?
4. Considera usted importante saber cmo manejar el poder dentro de una negociacin?
Contribuy en su relacin con Cotexsur? Por qu?
5. En cuanto a su relacin con Cotexsur, Considera que ha empleado el poder de una forma
correcta y esto contribuyo con el establecimiento de la alianza estratgica? Por qu?

Mdulo 2: Preguntas proceso de negociacin STN y Cotexsur antes de alianza estratgica:

6. Cmo describira usted su proceso de negociacin con Cotexsur?

7. Considera usted que los objetivos establecidos en las negociaciones con Cotexsur se
cumplan? Estaba relacionado con el manejo de poder? Por qu?
8. Cmo meda usted el grado de satisfaccin de sus negociaciones con Cotexsur?
9. Considera usted importante que ambas partes ganen dentro de la negociacin o prefiere
obtener

Mdulo 3: Preguntas relaciones STN Cotexsur antes de la alianza estratgica:

 48

10. En cuento a su relacin empresa-proveedor Cmo describira usted su relacin con

Cotexsur? Cul era la base de la relacin?
11. Si tuviera que darle un valor a sus relaciones actuales, En donde 1 es nada satisfecho y 10
es muy satisfecho. Cul sera y por qu?
12. Considera usted que sus resultados positivos son producto al buen manejo de poder y
sus relaciones con su proveedor?
13. Considera usted que Cotexsur est dispuesto a cooperar con usted en cualquier momento
o circunstancia? Lo atribuye a su buen manejo de poder o existen otros factores?

Mdulo 4: Preguntas en relacin a STN Cotexsur y la alianza estratgica:

14. Considera usted, Qu las buenas relaciones en sus negociaciones previas y la forma en
la que manejaban el poder fueron puntos que contribuyeron en el proceso de negociacin
de la alianza estratgica? Por qu?
15. Considera usted importante establecer alianzas estratgicas con sus proveedores? Por
qu?

Mdulo 5: Principales logros y balance

16. Cules han sido sus principales logros en el rea comercial en relacin a Cotexsur en los
ltimos aos en cuanto Clientes? (Considerar reconocimientos, incremento en ventas ,
nmero de clientes, ranking de textil , etc)
17. Haciendo un balance cronolgico, Considera que han logrado incrementar su cartera de
clientes y ventas en los ltimos 10 aos? Cul(es) son los motivos principales de este
incremento? En alguno influyo su manejo de poder con Cotexsur?
 49

Cuestionarios para entrevistas

Para el jefe de logstica de Southern Textil Network

Esta entrevista se realiza con el objetivo de conocer la valoracin del manejo de poder en
contexto de negociaciones y la apreciacin con respecto a las alianzas estratgicas empresa-
proveedor. Las respuestas son exclusivamente para fines acadmicos.
Nombre:
Cargo:
Preguntas:
1. Consideran que aplican alguna planificacin al momento de negociar con sus
proveedores de avos o telas?
2. Con cul de todos sus tipos de proveedores tienen ms dificultad al momento de
negociar?
3. Existe una relacin ganar-ganar entre el proveedor y empresa?
4. Ante qu situaciones la empresa decide optar por un proveedor distinto al frecuente?
5. Consideras que el buen manejo de las negociaciones y mantener relaciones duraderas
con Cotexsur contribuy en el proceso de negociacin de la alianza estratgica?
 50

Cuestionarios para entrevistas

Para el Gerente Comercial de Cotexur

Esta encuesta se realiza con el objetivo de conocer su perspectiva frente al manejo de poder entre
su patrocinada y Southern Textile Network en relacin con las negociaciones comerciales. Las
respuestas son exclusivamente para fines acadmicos.
Nombre:
Cargo:

Preguntas:

Mdulo 1: Preguntas sobre Manejo de poder STN y Cotexsur antes de la alianza

estratgica:

1. Considera usted que se le ha tratado con equidad en los procesos de negociacin? Por
qu?
2. Alguna vez ha sentido que Southern Textile Network a sobre utilizado el poder en una
negociacin?
3. Considera usted importante saber cmo manejar el poder dentro de una negociacin?
Contribuy con su relacin con Southern Textile? Por qu?

Mdulo 2: Preguntas proceso de negociacin STN y Cotexsur antes de alianza estratgica:

4. Cmo describira usted su proceso de negociacin con STN?

5. Si tuviera que definir su actual proceso de negociacin con STN y compararlo con el de
hace 10 aos Cules seran las mejoras ms notorias? Les ha proporcionado algn
beneficio?
6. Cmo meda usted el grado de satisfaccin de sus negociaciones con STN?
7. Considera usted importante que ambas partes ganen dentro de la negociacin o prefiere
obtener siempre los mejores resultados para su patrocinada?
8. En cuanto a su experiencia en las negociaciones, Vea usted disposicin por parte de
STN para trabajar en conjunto y obtener beneficios para ambos?
 51

Mdulo 3: Preguntas relaciones STN Cotexsur antes de la alianza estratgica:

9. En cuento a su relacin empresa-proveedor Cmo describira usted su relacin con

STN? Cul era la base de la relacin?
10. Si tuviera que darle un valor a sus relaciones actuales, En donde 1 es nada satisfecho y 10
es muy satisfecho. Cul sera y por qu?

Mdulo4: Preguntas en relacin a STN Cotexsur y la alianza estratgica:

11. Por qu se decidi establecer una alianza estratgica con STN? Considera que el buen
manejo de poder y las relaciones contribuyeron en el proceso de negociacin?
 52

Cuestionarios para entrevistas

Para el experto en manejo de poder

Esta entrevista se realiza con el objetivo de conocer la valoracin del manejo de poder en el
contexto de negociaciones y la apreciacin con respecto a las alianzas estratgicas empresa-
proveedor. Las respuestas son exclusivamente para fines acadmicos.
Nombre:
Cargo:
Preguntas:
1. Qu tipo de tcticas se pueden emplear cuando el objetivo es ejercer el poder pero sin
lastimar o daar a la otra parte?
2. Cmo definira Usted el buen manejo de poder?
3. Considera usted que el manejo de poder contribuye positivamente en las relaciones?
Por qu?
4. Si tuviera que definir estndares en el buen manejo de poder Qu tipo de estndares
definira?
5. Considera importante que los actores dentro de una relacin sepan cmo emplear el
poder? Por qu?
6. S tuviera que dar un mensaje final relacionado al manejo de poder y las relaciones entre
empresas y proveedores de hoy en da Cul sera? Por qu?
 53

Cuestionarios para entrevistas

Para el experto en negociaciones

Esta entrevista se realiza con el objetivo de conocer la valoracin de las negociaciones y manejo
de poder entre una empresa y proveedor. Las respuestas son exclusivamente para fines
acadmicos.
Nombre:
Cargo:
Preguntas:
1. Cules seran las mejores tcticas a usar antes de iniciar un proceso de negociacin para
lograr resultados positivos para ambas partes?
2. Si tuviera que definir Usted "estndares en el buen manejo de poder" Cules seran y por
qu?
3. Considera importante desarrollar negociaciones integrativas o distributivas? Cul es de
su preferencia y por qu?
4. En cuanto a su perspectiva de negociador, Cmo definira la relacin entre negociacin
y manejo de poder?
5. Si tuviera que definir un proceso de negociacin optimo Qu estrategias y tcticas se
empleara cuando el objetivo es no quebrantar las relaciones entre las partes?
6. Considera Usted que el buen manejo de poder contribuye positivamente en las
relaciones? Por qu?
7. Cmo definira usted grado de satisfaccin en un proceso de negociacin entre
empresa-proveedor?
 54

Cuestionarios para entrevistas

Para el experto en relaciones entre empresa y proveedor

Esta entrevista se realiza con el objetivo de conocer la valoracin del manejo de poder en
contexto de negociaciones y la apreciacin con respecto a las alianzas estratgicas empresa-
proveedor. Las respuestas son exclusivamente para fines acadmicos.
Nombre:
Cargo:
Preguntas:

1. Considera usted que el manejo de poder contribuye positivamente en las relaciones

empresa-proveedor? Por qu?
2. Considera importante que los actores conozcan quien tiene mayor poder antes de iniciar
una negociacin? Por qu?
3. Cules seran las mejores estrategias para ejercer poder en una negociacin sin
quebrantar o daar las relaciones entre los actores?
4. Qu tipo de poder es el ms apropiado emplear cuando se desea obtener beneficios para
ambas partes?
5. En sus aos de experiencia, Conoce de algn caso en donde el manejo de poder
contribuy positivamente con el establecimiento de alianzas estratgicas?
6. Si tuviera que definir estndares en el buen manejo de poder Qu tipo de estndares
definira asociados a las negociaciones y relaciones entre empresa-proveedor?
 55

Captulo IV: Desarrollo

4.1 Anlisis del Sector Textil

La industria textil, en donde se desarrolla el caso de investigacin, puede ser muy amplia y
abarcar varios componentes. Para examinarla se emplear el anlisis de las 5 fuerzas de Porter, el
cual fue un modelo elaborado por Michael Porter3 en los aos 80 y permite analizar al sector en
relacin a factores como clientes, proveedores, competidores y productos sustitutos (Eskildson,
2010).
A continuacin se presentar el anlisis de estos componentes aplicados al caso de investigacin
en la industria textil peruana desde 1990 al 2010, de mypes4 dedicadas a la produccin y
exportacin de tejido de punto5 de prendas de vestir en algodn y polister como polos, casacas,
poleras, vestidos, etc., para hombres, mujeres y nios, as como tambin los posibles productos
sustitutos.

Durante las dos ltimas dcadas, el sector textil del Per se ha caracterizado por ser uno de los
ms valorados internacionalmente debido a la calidad y fineza de los insumos, uno de ellos el
algodn de fibras extra largas. Sin lugar a duda, las exportaciones no tradicionales significan una
oportunidad de desarrollo para el pas (Moron, 2010). La actividad del mercado del textil
peruano desde 1990 al 2010, fue muy dinmica y creciente como podemos observar en la figura
5.

3
Michael Porter es un economista estadounidense, que a lo largo de su carrera ha desarrollado conceptos de
estrategias econmicas, recibiendo numerosos premios y siendo uno de los autores ms citados en trabajos de
economa y negocios (Porter, 2016).
4
Una MYPE es una pequea empresa que tiene de 1 a 100 a trabajadores con ventas anuales de hasta 1700
Unidades Impositivas Tributarias (MYPES, 2016).
5
Se entiende por tejido plano a pasar una lazada de hilo sobre una aguja y luego pasarla por otra y as formar una
malla (Modestera Hilos y Telas, 1983).
 56

Figura 5. Tendencia de Exportacin del Sector Textil al 2010

2500

2000

1500

MillonesdeDlares
1000

500

0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Fuente: BCR, 2016
Elaboracin: Propia basado es estadsticas cuadros anuales BCR

En el ao 2000 dichas exportaciones que incluyen productos textiles, qumicos y metal

mecnicos; se incrementaron en un 8% respecto al ao anterior. Para este mismo ao, los textiles
peruanos representaban ingresos por ms de $ 690,333 millones, siendo uno de los principales
productos a exportar los T-shirt de algodn para hombres y mujeres (Boletn de Comercio
Exterior de Regmenes Definitivos Diciembre 2000).
Para seguir con la evaluacin a mediados del periodo (ao 2000), las principales empresas
exportadoras textiles se detallan en la tabla 5.
 57

Tabla 5 Ranking de Empresas Peruana Exportadoras Sector Textil

Empresas Miles de $ (Valor FOB)

Textil San Cristobal S.A. 48 891,12

Confecciones Textimax S.A. 42 382,08

Diseo y Color S.A. 39 150,44

Michell & CIA S.A. 34 658,93

CIA Ind. Textil Credisa-Trutex S.A.A. 30 370,20

Sudamericana de Fibras S.A. 27 326,55

Textil del Valle S.A. 24 530,92

Topy Top S.A. 22 337,52

Corporacin Texpop S.A. 19 976,04

Cotton Knit S.A.C. 18 398,69

Fuente: ADUANET, 2016

Elaboracin: propia basado en ADUANET

Algunas de las empresas mencionadas en el cuadro anterior, mantienen su vigencia y siguen

siendo una de las principales exportadoras del sector.

Tabla 6 Ranking de Empresas Peruanas Exportadoras Sector Textil Ao 2016

EXPORTACIONES S ECTOR TEXTIL - CONFECCIONES RANKING EMPRES AS

AO: 2016 PERIODO: ENERO - FEBRERO

EMPRES AS VALOR FOB 2016 US $ VALOR FOB 2015 US $ DIFERENCIA 2016/2015 DIFERENCIA
US $ 2016/2015 %

S ECTOR TEXTIL - CONFECCIONES

TOTAL 198,167,933.62 235,756,199.65 (37,588,266.03) -15.94%

PRENDAS DE VES TIR

1 DEVENLAY PERU S.A.C. 14,771,636.60 12,175,679.51 2,595,957.09 21.32%

2 INDUSTRIAS NETTALCO S.A. 9,623,398.40 9,731,548.88 (108,150.48) -1.11%
3 CONFECCIONES TEXTIM AX S.A. 8,446,101.90 9,566,192.25 (1,120,090.35) -11.71%
4 TOPY TOP S.A. 7,980,826.30 9,485,257.47 (1,504,431.17) -15.86%
5 INDUSTRIA TEXTIL DEL PACIFICO S.A. 7,963,084.75 3,077,888.59 4,885,196.16 158.72%
6 SOUTHERN TEXTILE NETWORK S.A.C. 5,879,819.14 6,060,474.59 (180,655.45) -2.98%
7 TEXTILES CAM IONES S.A. 5,318,708.77 6,955,008.81 (1,636,300.04) -23.53%
8 COTTON KNIT S.A. 4,127,483.94 4,589,412.35 (461,928.41) -10.07%
9 HILANDERIA DE ALGODN PERUANO S.A. 4,060,223.56 6,221,309.17 (2,161,085.61) -34.74%
10 GARM ENT INDUSTRIES S.A.C. 3,638,095.35 2,990,394.29 647,701.06 21.66%
OTRAS 614 EM PRESAS 66,329,457.37 79,304,004.58 (12,974,547.21) -16.36%

Fuente: Expotextil News, 2016

Elaboracin: Propia basado en Expotextil News
 58

Cabe mencionar que dichas empresas pueden obtener productos terminados o materia prima, es
decir que exista gran cantidad de proveedores que ofrecan sus productos a diferentes precios, lo
que ocasionaba que los clientes establezcan las condiciones a negociar.

Por otro lado, las opciones que reemplazaran el uso de las prendas de vestir de algodn son muy
amplias, algunas son las prendas de fibras sintticas o artificiales, de punto, lana o pelo fino y de
otras materias textiles (SUNAT).

Para entender mejor la diferencia entre las fibras textiles mencionada, observar en la figura 6.

Figura 6 Origen de las fibras textiles

Fuente: Baxter, 2014

Elaboracin: Propia basado en Especificaciones tcnicas de las bases textiles que se ofertan en el medio Manual
informativo dirigido a estudiantes, diseadores y vendedores del ramo

Como se observa en la figura 6, las fibras naturales pueden ser de origen vegetal como el
algodn, animal as como lana o seda y mineral, que actualmente no es muy utilizado. En
comparacin, se encuentran las fibras manufacturadas en donde encontramos las artificiales
como rayn viscosa y tambin existen las de origen sinttico como el polister entre otros.

Cabe mencionar que debido a la alta demanda que exista, las empresas para lograr ser ms
competitivas, no solo en el territorio peruano, sino tambin a nivel internacional, deban contar
 59

con altos patrones de tecnologa para poder ofrecer productos de calidad. Como se observa en el
Figura 7, las exportaciones peruanas presentaban, durante los aos comprendidos entre 1990 y
2010, un bajo porcentaje tecnolgico en contraste con otros pases de la regin (Morn y Serra,
2010).

Figura 7 Distribucin de tecnologa en el sector textil por pas

Fuente: Banco Mundial, 2016

Elaboracin: Propia basado en Banco Mundial

Otro punto importante eran los posibles nuevos competidores, no solo nacionales sino adems
competidores de otros pases del mundo occidental, a lo que se debe agregar que la mano de
obra asitica estaba a un bajo costo en la dcada de los 90 (Morn y Serra, 2010).

Como mencionamos anteriormente, las exportaciones estaban en aumento pero fue hasta el 2002
que estas crecieron en ms de 200% (Morn y Serra, 2010), debido a la promulgacin del
ATPDEA (Ley de Promocin Comercial y Erradicacin de la Droga) el 6 de agosto del 2002 por
el Presidente de los Estados Unidos, en el que se constituy la excepcin del pago de aranceles a
Bolivia, Per, Ecuador y Colombia. Esta ley fue elemental para el progreso de las empresas de la
industria textil, ya que se ampliaron las preferencias comerciales para el sector de prendas de
vestir. Es as que se busc promover las exportaciones de la regin andina motivando adems la
creacin de puestos de trabajo. El ATPDEA estuvo vigente hasta diciembre 2010.
Para finalizar, los clientes son los que siempre van a considerar cul es el producto de mayor
valor para ellos, sin embargo, slo si estos estn agrupados o compran en a gran escala podran
 60

ejercer presin sobre las empresas, aunque por lo general, siempre compran de manera
individual.
Los conceptos antes referidos van a ser contextualizados bajo el modelo de las 5 fuerzas de
Porter, antes referido y que actualmente es considerado de fcil anlisis porque contribuye para
que las empresas puedan reconocer su principal competencia y la relacin que tienen con los
otros elementos del sector como clientes, proveedores, productores de sustitutos y los nuevos
competidores.

A continuacin, se explican las 5 fuerzas de Porter aplicados al sector textil.

Figura 8 Las 5 Fuerzas de Porter del sector textil peruano

Competidores
Potenciales:
- Pases asiticos
con bajo costo en
mano de obra.
- ATPDEA

Poder del proveedor: Poder del

- Gran cantidad de Rivalidad entre
competidores: Comprador:
proveedores por lo que
- Deban contar con - Pueden ejercer
las empresas
manejaban el poder. el factor tecnolgico fuerza solo si estn
alto. agrupados.

Productos
sustitutos:
- Prendas de otras
fibras como
sintticas

Fuente: Porter, 2000

Elaboracin: Propia basado en el libro Estrategia Competitiva: tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y
de la competencia
 61

Segn la base de datos de la Asociacin de Exportadores (Adex)6, en la actualidad, el sector

textil peruano ha recuperado notablemente su apogeo. Durante los dos primeros meses del 2016,
las exportaciones de prendas de vestir a Estados Unidos, reconocido como nuestro principal
importador, aumentaron respecto al ao anterior. Se alcanzaron montos de US$ 97.2 millones
superando en ms de 1% en comparacin con los meses de enero y febrero en el 2015.

Ysabel Segura, la gerente de manufacturas de Adex, considera que ese aumento en exportaciones
de confecciones se debe a que la economa de Estados Unidos ha mejorado en los ltimos aos.

6
La Asociacin de Exportadores (ADEX) es una institucin empresarial fundada en 1973 que representa y presta
servicios a Exportadores, Importadores y prestadores de Servicios al Comercio asociados. Este gremio est
constituido por empresas grandes, medianas y pequeas que desean ingresar al mercado internacional (Adex, 2016)
 62

4.2 Anlisis Interno

4.2.1 Southern Textile Network S.A.C

Southern Textile Network S.A.C es una empresa exportadora del rubro textil con 19 aos de
trayectoria. Inici operaciones como un mediano productor de prendas textiles de tejido de
punto, las que eran comercializadas en el mercado nacional y por tiendas departamento en
Chile y Mxico. Posteriormente, con miras a seguir desarrollndose a nivel internacional, busc
oportunidades de apertura en el mercado estadounidense, logrando cerrar los primeros
acuerdos comerciales con la empresa Devon & Jones7. El contrato estableca la confeccin de
prendas para su marca principal: Alpha8, con la responsabilidad de ofrecer un producto acorde
a las exigencias del cliente.

El objetivo inicial fue ser una opcin en el mercado internacional que ofrezca calidad por
encima de un buen precio. Es as que a los inicios se opt por trabajar con proveedores como
Texfina y Filasur9, los cuales precisamente entregaban productos con las especificaciones que
solicitaba el cliente y as se garantizaba la calidad de las prendas acabadas.

Para inicios del 2006, STN contaba con 08 clientes extranjeros, los que en suma representaban
un total de 11 millones de dlares anuales, cifra ya importante para un productor textil
promedio, pero cada cliente, independientemente, no lograba alcanzar los porcentajes meta
que STN esperaba obtener (ver Anexo E).

En ese sentido, la siguiente meta que estableci STN fue continuar desarrollndose en el
mercado estadounidense y captar nuevos clientes. STN busc la posibilidad de asociarse con un
broker nacional para lograr construir y establecer relaciones comerciales con nuevos clientes
en el mercado americano y en proyeccin a concretar futuras negociaciones. El broker textil

7
Marca de estilo casual perteneciente a la empresa Alpha (Devon&Jones, 2000)
8
Empresa americana comercializadora de prendas textiles que tiene como principal marca a Devon&Jones (Alpla
Clothing, 1998)
9
Empresas peruanas de tejido de tela de algodn pimacotton (Filasur, 1986)
 63

Thimble Sourcing Company10 firm la alianza comercial con STN en donde se estableci que
Thimble Sourcing Company presentara a STN ante nuevos clientes internacionales. Es as que
para inicios del ao 2010, se concretaron reuniones con la prestigiosa empresa Vineyard
Vines11, lo cual representaba una nueva oportunidad de expansin y crecimiento para STN. Una
vez firmado el acuerdo, Vineyard Vines permite generar a STN ventas promedio de 3 millones de
dlares, representando el 14% del total de ventas registradas para ese ao. Se trataba de un
crecimiento interesante, pero STN apuntaba a mejores resultados.

Con el objetivo de incrementar el promedio de ventas con Vineyard Vines, STN, empieza a
evaluar nuevas opciones de asociaciones con proveedores para llegar a cumplir los
requerimientos con respecto a la cantidad y calidad de tela que ellos solicitaban. La gerencia
comercial de STN apost por establecer una alianza estratgica con la empresa Cotexsur por
una importante razn: En el mercado nacional no existan empresas de tejido de las
caractersticas que la marca estadounidense buscaba.

Aos ms tarde, Cotexsur se convertira en la principal proveedora de tela de algodn con la

que STN trabajara para conquistar otros importantes clientes como Devanlay12 y Lacoste13,
alcanzando para entonces mrgenes de venta mayores a los 20 millones de dlares (ver Anexo
F).

4.2.2 Cotexsur, un proveedor estratgico

Cotexsur es una empresa peruana con 10 aos de experiencia en acabado de prendas textiles de
algodn14; dentro de sus servicios destacan los servicios de teido y acabados textiles.

En sus inicios, empez como un pequeo fabricante de telas con teidos bsicos y procesos
manuales, con lo que nicamente les permita atender a dos clientes: Textil Camones y

10
Broker textil peruano que interrelaciona a empresas peruanas con maras americanas comercializadores de prendas
textiles (Thimble Sourcing, 2001).
11
Marca estadounidense comercializadora de prendas textiles (Vineyard Vines, 1998)
12
Marca estadounidense comercializadora de prendas textiles (Devanlay, 1996)
13
Marca estadounidense comercializadora de prendas textiles (Lacoste, 2007)
14
Actividad Principal segn Ficha RUC (Sunat, 2016)
 64

Confecciones Textimax15, en ambos casos, bajo una produccin de tela menor a 5 mil toneladas
anuales. Incorporando a finales del ao 2006 a STN como un nuevo cliente, con el cual aos
ms tarde, lograra concretar una relacin mucho ms arraigada.

Pero el crecimiento a travs de los aos, hasta el 2008, no era el que muchas empresas en busca
de significantes resultados esperaban, continuaban sin superar montos equivalentes a sus costes
anuales, lo cual iba creando un escenario de incertidumbre que no permita apostar por el xito
dentro de lo proyectado inicialmente; sin embargo, nunca dejaron de apostar por la buena calidad
de sus confecciones finales, lo que al final trajo como resultado el inters por parte de STN en
convertirlo en ms que un proveedor, un aliado estratgico.

4.2.3 Relacin entre Southern Textile Network S.A.C. y Cotexsur

La relacin entre ambas empresas inicia en el 2006, bsicamente, por la necesidad de STN por
cumplir con las exigencias de sus clientes en cuanto a niveles de produccin, calidad y tiempos
de entrega. Dos aos despus, surge la oportunidad para ambas partes al poder trabajar con las
marcas internacionales Devanlay, Vineyard Vines y Polo Ralf Lauren, las cuales proponan a
STN incrementar la cantidad mensual de prendas asignadas a producir en un 45% adicional, vale
decir, incrementar la produccin mensual de 200,000 prendas a un promedio de 600,000,
siempre y cuando STN encontrara un fabricante de tela que cumpla obligatoriamente estndares
de calidad ceidos a las especificaciones del Business Alliance for Secure Commerce (BASC) 16
que aseguren la calidad de la tela al 85%. Es as que, ante la evidente oportunidad de semejante
propuesta, STN opt por buscar en su cartera de proveedores uno que aunque no cuente con la
capacidad suficiente de poder cubrir los posibles niveles de produccin, si estuviera dispuesto a
crecer y trabajar en conjunto.

Por ello, la gerencia general y comercial de STN ofreci una inyeccin de capital de alrededor de
1.5 millones de soles a su proveedor de tela de algodn Cotexsur, con lo que se ayudaran a re-
potencializar la planta de produccin de tela, adquiriendo nuevas lneas de produccin,
maquinaria y mano de obra, todo ello bajo el concepto de asociacin por alianza estratgica.

15
Empresas fabricantes de prendas textiles de exportacin (Textimax, 2003)
16
Alianza empresarial internacional sin fines de lucro que promueve un comercio seguro en cooperacin con
gobiernos y organismos internacionales (BASC, 2016)
 65

Al ser Cotexsur, para ese entonces, una empresa nueva y en busca de oportunidades, acept la
propuesta ofertada por STN, en donde los principales acuerdos se enfocaron en los siguientes
puntos:

Cumplimiento de estndares de calidad por parte de Cotexsur, es decir que se cubran los
estndares solicitados por STN y por los clientes del mismo.

Auditorias continuas por parte de STN dentro de las instalaciones de Cotexsur para revisar
especificaciones tcnicas que los clientes de STN solicite.

4.2.4 Intereses comunes entre ambas partes

El inters por parte de STN era claro, lograra obtener produccin constante con tejedura al
100% de capacidad, obteniendo ms ganancias, as tambin por su parte Cotexsur, lograra
escalar en su condicin de pequea a mediana17 empresa, llegando a incrementar sus niveles de
produccin en un 300%, facturando un promedio de 10 millones de soles al ao.

4.2.5 Resultados de la Negociacin

Como se mencion anteriormente, el objetivo de STN al momento de crear la alianza estratgica
con Cotexsur era el llegar a cubrir niveles de venta que clientes como Vineyard Vines y Polo
Ralph Lauren solicitaban y que para entonces no eran posible atender por la alta saturacin de los
proveedores con los que ya se trabajada (Filasur y Texfina), lo cual fue inmediatamente reflejado
en sus niveles de venta, aceptacin y conformidad de sus principales clientes y en la ampliacin
de la cartera de estos, es as que como muestran cuadros ,los niveles de venta reportados aos
posteriores a la negociacin (ao 2013-2014) , estos fueron superiores por un importe mayor a 8
millones de dlares en promedio.

Para el 2014, la empresa contaban con niveles de venta que llegaron a sobrepasar los 34
millones y medio de dlares anuales en relacin a los primeros aos (ver anexo H), gracias a
factores que se analizarn ms adelante. Asimismo, STN cubre ms de 4 lneas de produccin
dentro de las que destacan su lnea de moda, lnea Box, T-shirts y lnea de Taylor.

17
Categora establecida en empresas peruanas que genera ingresos de 1,700 a 2,300 Unidades Impositivas
Tributaras (UIT) (Mypes, 2016)
 66

Veamos entonces cmo se realiz el manejo de poder en los distintos procesos de negociacin
antes del proceso de negociacin de la alianza estratgica; as como la valoracin de la misma y
como era la relacin entre ambas partes.

4.3 Aplicacin
Como hemos revisado en el marco terico, el poder es una herramienta til dentro del marco de
las negociaciones cuando la parte que lo tiene saber cmo manejarlo y no hace abuso de este,
logrando que ambas partes obtengan resultados beneficiosos. STN vena trabajando con
proveedores de telas nacionales y negociaba da a da con cada uno de ellos para obtener mejores
precios, calidad y entrega oportuna. STN, al ser reconocida y grande en el mercado, haba
detectado que eran los que tenan el poder y podan ejercerlo en las negociaciones con sus
proveedores. Pero tambin haban detectado que sus proveedores eran quienes les permitiran
alcanzar las metas: vender y producir ms.

STN detect la oportunidad de incrementar el nivel de produccin en un 200% mediante la

confeccin de prendas para marcas americanas reconocidas pero saba que solo no lo poda
lograr. Asimismo, su proveedor Cotexsur tena la necesidad de continuar creciendo y satisfacer a
sus clientes del sector textil pero el mercado peruano sufra el ingreso de competencia extranjera
del monstruo asitico a precios imposibles de combatir. El querer alcanzar el objetivo impulsado
por el inters comn de ambas partes los lleva a entablar este acuerdo en donde ambos daran
solucin a la calidad y cantidad a producir manteniendo interaccin constante y respetando los
acuerdos estipulados. Como se mencion en el marco terico, la alianza estratgica se da a travs
de un acuerdo entre dos o ms empresas con la finalidad de resolver problemas comunes por
perodos largos de tiempo (Pyka y Windrum, 2001) y en este caso tanto STN como Cotexsur
empresa y proveedor- tenan el deseo de crecer, aumentar produccin y ventas entonces
reconocieron que coludidos podan lograr el objetivo y generar ganancias para ambas partes.

Entonces surge la interrogante, Por qu trabajar con Cotexsur y no con otro proveedor de tela?
Cotexsur conoca que STN era su cliente principal y STN, por su lado, saba que ellos les
brindaban calidad y entrega oportuna en la gran mayora de veces. Esta relacin se fue haciendo
ms fuerte a travs de los aos y por un conjunto de factores adicionales como intereses
financieros y crecimiento en el mercado, se determin que era Cotexsur el partner seleccionado.
 67

La influencia del buen manejo de poder en un proceso de negociacin y la valoracin de la

alianza estratgica es el objetivo principal del siguiente trabajo y en ese contexto se identificarn
los estndares del buen manejo de poder. Asimismo, se determinar la relacin entre manejo de
poder y relaciones duraderas y finalmente se investigar si STN empleo un buen manejo de
poder en la negociaciones previas a la alianza estratgica con Cotexur.

Con todo lo anterior expuesto, y a partir del desarrollarlo de las entrevistas a profundidad,
tambin se busca valorar la alianza estratgica entre ambas partes con el fin de conocer si el buen
manejo de poder en las negociaciones previas fue una estrategia de negocios.

A continuacin, se expondrn los resultados obtenidos de las entrevistas aplicadas a los gerentes
comerciales del caso en relacin a las variables descritas en los prrafos anteriores. Luego, se
vincularn los resultados de acuerdo a la experiencia y conocimientos de los expertos en los
temas para su posterior anlisis.

4.3.1 El manejo de poder entre Southern Textile Network S.A.C. y Cotexsur

en sus procesos de negociacin
En esta seccin se investigar cmo manejaba el poder STN con Cotexsur (empresa-proveedor),
las negociaciones que desarrollaban, descripcin de su relacin y finalmente el inters que
promovi el establecer la alianza estratgica.
Se realizaron entrevistas a los gerentes comerciales de ambas compaas con la finalidad de
obtener mayor informacin sobre lo mencionado. A continuacin se presentan los resultados.
El gerente comercial de STN menciona que el proceso negociacin con Cotexsur y otros
proveedores de telas, se han manejado de una forma asertiva. Refiere que el concepto buen
manejo de poder, como parte de la filosofa de la textil, es buscar cubrir los intereses de ambas
empresas durante el proceso de negociacin porque permite que la otra parte se involucre y hasta
colabore con el objetivo pero es muy importante que el uso sea el adecuado. Adems, emplear el
poder de forma correcta con su proveedor le permiti tomar decisiones rpidas y asertivas,
empleando solo un poco de presin, en los diferentes procesos.

Experto Caso 1, 2016

Manejar el poder es vital en una negociacin, si no se usa adecuadamente esto impulsa a

que la otra parte decline. En el caso de Cotexsur, tener las herramientas de trabajo y los
 68

mismos objetivos aport a que ambas partes sepamos usar inteligente el poder y
fortalecer con la relacin (ver anexo D en la seccin D.1)

En el proceso de negociacin previo y posterior al establecimiento de la alianza estratgica, el

vnculo entre manejo de poder y la relacin de Cotexsur era bsicamente continuar desarrollando
un lazo de beneficio mutuo continuo. Cabe resaltar que cuando existan atrasos y demoras en el
cronograma que impactaban fuertemente a la produccin, se aplicaba el poder de forma
coercitiva sin llegar al abuso.

Experto Caso 1, 2016

Solo en ocasiones que lo ameritaba se empleaba el poder de forma coercitiva() Fuera

de eso la relacin es muy buena (ver anexo D en la seccin D.1).

Despus de describir la perspectiva del manejo de poder del gerente comercial de la empresa en
funcin a la relacin con Cotexsur, surge la necesidad de conocer ms a fondo el proceso de
negociacin entre ambas partes antes del establecimiento de la alianza estratgica e identificar si
todo lo mencionado se aplicaba en el proceso. Por ello se le realiz la misma pregunta tanto al
gerente comercial de STN como al de Cotexsur.

Tabla 7 Proceso de Negociacin STN y Cotexsur

Fuente: Elaboracin
propia basado en las

Entrevistas a profundidad aplicada a los gerentes comerciales de STN y Cotexsur (ver anexo D en la seccin D.1 y
D.3).

Como evidencia, se encontr que STN conoca la capacidad de produccin de su proveedor y

Cotexsur, a la par, saba las necesidades e intereses de su cliente. El proceso de negociacin
 69

bsicamente se daba por un motivo: el tiempo de entrega. La preparacin de STN y de Cotexsur

no tena un proceso establecido, era emprico y se ajustaba de acuerdo a la necesidad. Los
encargados de iniciar el proceso eran jefes-analistas del rea logstico tratando de hacerlo
sencillo y dinmico. En cuanto al desarrollo de la negociacin, el Experto Caso 3 (2016) seala
la importancia de cuidar la relacin construida con la textil. Escuchaban y al mismo tiempo
planificaban para cumplir con los tiempos sealados. Por otro lado, el Experto Caso 1 (2016)
indica que Cotexsur tena la intencin y ganas de trabajar, cumplir con el programa y proponer
soluciones diferentes. Por ello, en el cierre de las negociaciones solo les asignaban la cantidad
que ellos podan trabajar para no sobre stockear al proveedor. Cabe resaltar, que cuando se
inician los trabajos con Cotexsur, tambin existan otros proveedores de tela nacional que
abastecan a la textil, es por eso que en la entrevista el gerente comercial menciona que en su
proceso analizaban y comparaban las cotizaciones de todos sus proveedores, y el que les
brindaba mejore precio-calidad era el seleccionado.

Continuando con el desarrollo se realiz la consulta al gerente comercial de Cotexsur s

consideraba que la empresa se preocupaba por desarrollar un proceso de negociacin equitativo,
empleando el poder de una forma correcta y buscando con resultados positivos para ambas
partes. A continuacin se detallan los resultados.
 70

Tabla 8 Perspectiva del proceso de negociacin de Cotexsur

Pregunta Experto Caso 3

Respuesta: No necesariamente. Nosotros como

proveedores sabemos que nuestro trabajo es estar
Alguna vez ha sentido que
Southern Textile Network a sobre siempre a la disposicin del cliente, ellos marcan
utilizado el poder en una los parmetros y en ms de una oportunidad han
negociacin?
sabido usarlo para hacer que el esfuerzo de nuestra
parte se multiplique pero sin llegar abuso.

Respuesta: Si. Antes de establecer la alianza

estratgica, nosotros mantenamos una relacin
Considera usted que se le ha muy dinmica en donde STN se preocupaba por no
tratado con equidad en los sobre exigir nuestra capacidad de produccin. Para
procesos de negociacin? Por m como gerente del rea es sumamente
qu? importante que esto se haya dado as porque de lo
contrario hubiese sido ms difcil satisfacer al
cliente.

Respuesta: Si, ellos buscaban tener productos de

calidad en tiempos de entrega estipulados y
En cuanto a su experiencia en las nosotros, por nuestro lado, tenamos toda la
negociaciones, Vea usted disposicin por lograrlo. Cuando se estableci la
disposicin por parte de STN para
alianza estratgica, esto no cambio, ellos queran
trabajar en conjunto y obtener
beneficios para ambos? que nosotros seamos esos partners. Siempre
dentro de la negociacin se ha buscado el
beneficio para ambas partes.

Fuente: Elaboracin propia basado en Entrevistas a profundidad aplicada a los

gerentes comerciales de STN y Cotexsur (ver anexo D en la seccin D.3).

Por otro lado, se le consult al gerente comercial de STN como medan el grado de satisfaccin
al finalizar un proceso de negociacin. El gerente indic que bsicamente medan esto de
acuerdo a los intereses iniciales vs. los resultados obtenidos y si el cliente final reciba el producto
segn las especificaciones, entonces la negociacin con el proveedor se haba desarrollado con
xito.

Como parte del cuestionario se elabor una seccin en donde ambas empresas tenan la
posibilidad de describir la relacin establecida entre ambas partes con la finalidad de poder
sealar la importancia de mantener relaciones duraderas entre empresa y proveedor.

Se le solicit a ambas empresas que describieran la relacin entre ambas partes en los procesos
de negociacin y en las respuestas se encontraron que el respeto y la confianza fue el pilar de la
relacin.
 71

Experto Caso 1, 2016

Era buena ya que ambos respetbamos los intereses de ambos lados y el nivel de
confianza era alta (ver anexo D en la seccin D.1).

Experto Caso 3, 2016

Nuestra relacin con el tiempo se ha vuelto ms estrecha y si la mantenemos, es porque

se ha desarrollado un alto nivel de confianza (ver anexo D en la seccin D.1).

En cuanto a la relacin que mantiene STN con otros proveedores de tela, el gerente comercial
indica que an mantiene una relacin con ellos, aunque en menor proporcin. Experto Caso 1
(2016) seala que viene trabajando con ellos hace ms de 10 aos y que es sumamente
importante mantener una buena relacin con todos los proveedores.

As mismo, con la finalidad conocer el manejo de la relacin entre ambas empresas se consider
importante que los gerentes opinen y describan acerca del tema para ello se les pregunt lo
siguiente:

Tabla 9 Valoracin de la relacin establecida

Pregunta Experto Caso 1 Experto Caso 3

Respuesta: El valor es de un 7, porque logramos entender y Respuesta: Yo le atribuira un 6. Nosotros logramos

cubrir el inters de la otra parte. Por otro lado, siempre nos comprender las necesidades de nuestro cliente pero no fue
preocupbamos en mantener buenas relaciones con Cotexsur fcil. Actualmente, tenemos casi 8 aos trabajando juntos y la
porque nos ofrecan buena calidad y la gran parte de veces,
clave fue mantener una buena relacin en todo momento a
Si tuviera que darle un valor a sus cumplan con el tiempo de entrega. Nosotros consideramos que
relaciones actuales, En donde 1 es es importante desarrollar buenas relaciones con todos nuestros base de confianza, equidad y transparencia. Sin embargo,
nada satisfecho y 10 es muy proveedores porque encontrar uno que cumpla con los considero que debemos mejorar el tema de la comunicacin
satisfecho. Cul sera y por qu? requerimientos tan exigentes de nuestros clientes demanda en cuanto a los tiempos de entrega, ya que en alguna
muchos esfuerzos entre recursos humanos y costos. Pero an
oportunidad no hemos contado con toda la capacidad que ellos
debemos trabajar en la mejor comunicacin y en el
cumplimiento de tiempos trazados para atender un determinado necesitan para un programa especfico pero aun as aceptamos
programa de produccin eso ltimo es vital. el trabajo.

Fuente: Elaboracin propia basado en Entrevistas a profundidad aplicada a los gerentes comerciales de STN y Cotexsur (ver
anexo D en la seccin D.1 y D.3).

En los resultados, se obtuvieron que ambas partes le dan un valor de 6.5 puntos a la relacin que
a la fecha han construido. Lo que ambos gerente valoran es la importancia de entender e
identificar los intereses en una negociacin y aunque no ha sido fcil, ese ha sido uno de los
pilares del xito que hoy en da tienen. El gerente comercial de STN seala que ellos se
preocupan por el crecimiento mutuo a travs de una produccin de alta calidad en lo que tambin
concuerda el gerente de Cotexsur.
 72

Por otro lado, ambas partes tambin sealan que deben mejorar en la comunicacin y en el
cumplimiento de tiempos. S el gerente de STN decide asignar un nuevo programa, el gerente de
Cotexsur algunas veces no cuenta con la capacidad productiva pero aun as acepta. Lo cual en
algunas oportunidades genera retraso y disconformidad.

En una siguiente pregunta dentro de la seccin relacin empresa- proveedor, se consult al

gerente comercial de STN acerca de la vinculacin entre manejo de poder y su relacin
desarrollada con Cotexsur. Indic que el crecimiento de STN se debe a los resultados positivos
que se han obtenido por el buen manejo de poder en sus negociaciones. As mismo, seal que la
relacin con sus proveedores se ha vuelto ms slida. Tambin precis que al manejar el poder
de una forma correcta les permite crear una buena imagen frente a otros proveedores del sector,
captando el inters por trabajar con ellos y que la base de una buena relacin entre ambas partes
se asienta en la confianza, reconocer los objetivos mutuos y la bsqueda de del beneficio
continuo.

De los resultados obtenidos en el desarrollo se puede precisar que Cotexsur y Southerns Textil s
tena una relacin de beneficio mutuo, respetando los intereses individuales y llevando al proceso
de negociacin a desarrollar relaciones duraderas ejerciendo un buen manejo del poder.

Finalmente, como parte del caso de estudio es importante describir los intereses que promovieron
el proceso de negociacin de la alianza estratgica y s el buen manejo de poder y las relaciones
contribuyeron en el proceso.

El Experto Caso 1 (2016) seala que a pesar de que ya haban negociado antes con Cotexsur, el
proceso de negociacin de la alianza estratgica dur varios meses, en donde una parte sera la
inversora y la otra la proveedora de la confeccin. Pero finalmente lograron establecer acuerdos
que beneficiaban tambin a Cotexsur. Los principales acuerdos que se establecieron fueron en
primer lugar lograr cubrir el volumen de ventas, desarrollar artculos de tela y composicin que
sirva como carta de presentacin y ser empresas hermanas en el mismo rubro.

En este contexto, el inters comn de ambas partes era el crecimiento tanto en ventas como en
produccin. El gerente de Cotexsur indic que lo ms importante era asegurar la venta de toda su
capacidad de produccin del ao mientras que el gerente de Southern seal que necesitaban
lograr concretar la venta con los clientes americanos como Vineyand Vines.
 73

En cuanto al manejo de poder y el proceso de negociacin de la alianza estratgica, ambos

gerentes indicaron que aunque fue difcil mantener el equilibrio no se lleg al abuso en ninguna
ocasin.

Experto Caso 1, 2016

...() Esto era algo mucho ms grande, estbamos negociando el poder incrementar
nuestras ventas en un 200% y Cotexsur lo saba. Cedimos hasta donde se poda y se
lograron muy buenos resultados. Ejercimos poder, en algunas ocasiones ms de lo
permitido, pero Cotexsur supo manejar tambin la situacin (ver anexo D en la seccin
D.1).

Se le consult a ambos gerentes s consideran que la buena relacin que mantenan tambin
contribuy en el proceso de negociacin y estos fueron los resultados. Experto Caso 1 (2016)
seal que fue importante que la relacin con Cotexsur sea positiva y que sobre todo venan
trabajando ya varios aos y Experto Caso 3 (2016) indic que al conocer cmo negociaba
Southern les permiti llevar un buen proceso.
Finalmente, ambas partes consideran que tanto el buen manejo de poder y el mantener una buena
relacin previa con quien se establecer la alianza estratgica es muy importante.
Experto Caso 2 (2016)

() Lo ms probable es que aunque se hubiese ejercido mucho poder, igual se iba a

establecer la alianza. Cotexsur dependa de nuestra asignacin para acelerar su
crecimiento. Pero no lo hicimos porque sabamos que la relacin se podra quebrar y las
pequeas futuras negociaciones se podran tornar an ms lentas y con resultados pocos
beneficiosos (ver anexo D en la seccin D.2).

Experto Caso 1 (2016)

() STN ha crecido significativamente a causa de que las relaciones con nuestros

proveedores se han vuelto ms slidas, bsicamente el buen manejo de poder nos ha dado
la facultad de crear una buena imagen ante los proveedores que se encuentran en este
sector, logrando captar el inters por parte de ellos para trabajar con nosotros (ver anexo
D en la seccin D.1).
 74

Al culminar de mostrar los resultados de las entrevistas a los gerentes, se proceder a comentar
los resultados obtenidos de los expertos en negociaciones, poder y relaciones entre empresa-
proveedores para posteriormente determinar si STN emple el poder una forma correcta o no.

4.3.2 Resultados de las entrevistas aplicadas a los expertos

Como hemos revisado hasta el momento, es importante explicar cmo se puede manejar el poder
de una forma correcta en las negociaciones para lograr objetivos sin daar a la otra parte. Por
ello, para esta investigacin se entrevist a una serie de expertos en temas relacionados a poder,
negociaciones, manejo de conflictos y relaciones entre empresa-proveedor, que han trabajado en
negociaciones durante aos con proveedores obteniendo excelentes resultados. Adems, el
conocer cul es la influencia del saber manejar el poder en las negociaciones y la importancia de
tener relaciones duraderas con los proveedores.

4.3.2.1 Estndares del manejo del buen manejo de poder

El buen manejo de poder en un proceso de negociacin debe basarse en el equilibrio, en tener
informacin, conocer las fortalezas de ambas partes y en reconocer que el buen manejo de poder
influye en las relaciones entre los actores, tal como lo mencionan los Expertos en Manejo de
Poder y Relaciones entre empresa-proveedor.

Antes de establecer estndares del manejo del poder, desarrollamos una serie de preguntas a los
expertos para determinar qu es el buen manejo de poder. En las respuestas se encontr:

Tabla 10 Concepto buen manejo de poder

Pregunta Experto en Manejo de Poder Experto en Negociaciones (2)

Respuesta: "()El uso racional del poder Respuesta: ()El equilibrio de poder significa
por parte de quien tiene la autoridad de que existe justicia, equidad, comunicacin,
respeto y este poder se expresa a travs de
ejercerla, es la base principal para que una todas las etapas que tiene una negociacin. Lo
Cmo definira usted
el concepto "buen organizacin funcione. Cuando me refiero a que reformula e interesa en una negociacin es
manejo de poder"? justamente el equilibrio en el manejo de poder
uso racional, en otras palabras, es el uso
para que las personas puedan comunicarse y
equilibrado de este sin ir al extremo de abusar llegar a entendimientos asertivos y asi todos
de la otra en el proceso de negociacin." ganen".

Fuente: Elaboracin propia basada en Entrevistas a profundidad aplicada a los expertos (ver anexo D en la seccin D.4
y D.6.)
 75

Como mencionan los expertos en poder y negociaciones, el buen manejo de poder es el uso
racional o equilibrado del mismo (Experto en Manejo de Poder, 2016) en donde existe justicia,
equidad, comunicacin y respeto (Experto en Negociaciones 2, 2016) y esta es la base del
equilibrio con respecto al buen manejo de poder. Cuando el negociador cumple con todos estas
caractersticas dentro del proceso de negociacin, se desarrolla un buen clima y ambas partes
contribuyen y la comunicacin se torna ms fluida. Partiremos de este punto para definir as el
buen manejo de poder basado en las caractersticas mencionadas y en su uso racional.

Continuando con el desarrollo de las entrevistas se pregunt a los expertos sobre qu tipo de
caractersticas deben tener los estndares del buen manejo de poder en una negociacin y se
identificaron los siguientes:

Tabla 11 Estndares en el buen manejo de poder

Pregunta Experto en Manejo de Poder Experto en Relacin Empresa-Proveedor

Respuesta: "El hombre con ms poder, es el Respuesta: "Mis estndares son: respeto,
hombre que tiene el poder de gobernarse asi
mismo.La consecuencia de la acertada seleccin de responsabilidad, transparencia y equidad.Si el
sus miembros, es la base fundamental de poseer
negociador cumple con estas caractersticas durante
hombres con poder, y esta se conduzca con
honorabilidad y decoro. Todos pueden ser jefes con todo el proceso de negociacin, los resultados que
poder, pero solo personas con slidos valores
morales, podrn ser lderes destacados que utilizarn se obtengan, sin duda, sern beneficiosos para
el poder de forma racional y positiva para la
ambas partes. Es importante cuidar nuestras
organizacin. Cuando se emplea el poder de forma
asertiva no solo se mantiene una buena relacin sino relaciones entabladas con los proveedores, son ellos
Si tuviera que definir Usted tambin permite que la negociacin se vuelva
"estndares en el buen amena". nuestros aliados estratgicos".
manejo de poder" Cules
seran y por qu? Experto en Negociaciones (1) Experto en Negociaciones (2)

Respuesta: "En mi opinin considerara que es muy Respuesta: "El poder para una negociacin es la
importante que en una negociacin se busquen informacin () y esto te permite empoderarse
resultados de mutuo beneficio para ambas partes y () que sientan que a travs de esa mesa de dilogo
esto solo se logra a travs del control en el manejo de digamos as, van a poder ganar ambas partes ()
poder, el conocer a la otra parte y trabajar en el perfil Cuando en una negociacin la parte que maneja el
del negociador. Las negociaciones deben buscar poder logra obtener la informacin de una forma
siempre resultados positivos tanto para la empresa eficiente, tendr la posibilidad de emplear esta
como para el proveedor. Lo que le importa a las informacin a su favor. Los costos de una mala
empresas es ahorrar en Costos y eso impacta negociacin se resumen en resultados perjudiciales
muchas veces en el proceso de negociacin". para ambas partes a largo plazo".

Fuente: Elaboracin propia basada en Entrevistas a profundidad aplicada a los expertos (ver anexo D en la seccin
D.4, D.7, D.5, D.6).

En los resultados se muestran que se debe tomar en cuenta la seleccin del negociador. Como
indica el Experto en Manejo de Poder (2016) el negociador debe contar con slidos valores
morales pues se asegura de emplear el poder de forma racional y positiva para la empresa. Si se
 76

cuenta con un negociador reactivo y sin ganas de colaborar, los resultados quizs lleguen a
perjudicar los intereses de la corporacin. El Experto en Relaciones entre empresa - proveedor
(2016) afirma que los estndares del buen manejo se basan en el respeto, responsabilidad,
transparencia y equidad en el proceso de negociacin. El primer estndar que se puede identificar
son los valores morales con los que cuenta el negociador ya que llevar el proceso hacia el bien
comn. Cuando el negociador emplee al respeto mutuo, la responsabilidad de cumplir con los
objetivos sin entorpecer la negociacin, la transparencia en los acuerdos y la equidad en los
resultados finales la negociacin no se entorpecer y llegar a un buen acuerdo.

El segundo estndar que se identific en la respuesta del experto en negociaciones fue el manejo
de la informacin de forma eficiente. El experto en negociaciones 2 (2016) afirma que es la
informacin te brinda poder, el acceder a la informacin de una forma asertiva y eficaz te
permitir desarrollar la negociacin de manera ptima para ambas partes. Cuando el negociador
se preocupa por conocer a la contraparte podr utilizar la informacin de manera creativa e
idnea sin llevar al proveedor al lmite.

As mismo, el Experto en Negociaciones 1 (2016) adicion que dentro de los estndares del buen
manejo de poder se puede identificar que un proceso de negociacin con resultados beneficiosos
para ambas partes se dar cuando estn en una negociacin integrativa buscando el bien comn
para ambos sin abusar del poder que una de las partes pueda tener o sentir que tiene. En
consecuencia, el tercer estndar ser buscar siempre el mejor resultado para ambas partes dentro
del proceso de negociacin inclinndola hacia una negociacin integrativa.

Por ltimo, se encontr que todos los expertos coincidieron en que el buen manejo de poder te
ayuda a no quebrantar las relaciones entre la empresa y proveedor y cuando estas se rompen
generar sobre costos logsticos y comerciales para las empresas. Un proveedor es un aliado
estratgico en una empresa porque es a travs de l es que vas a conseguir hacer alguna mejora.

Entonces, se ha identificado que existen 4 estndares en el buen manejo de poder. El primero, los
valores morales del negociador basndose en el respeto mutuo, la responsabilidad de cumplir con
los objetivos sin entorpecer la negociacin, la transparencia en los acuerdos y la equidad en los
resultados finales. En segundo lugar, el manejo de la informacin de forma eficiente. En cuarto
lugar, buscar siempre el mejor resultado para ambas partes dentro del proceso de negociacin.
Finalmente, se debe dar importancia a construir y mantener las buenas relaciones entre empresa
 77

y proveedor. S en el proceso de negociacin se emplea el poder se debe emplear de la forma

correcta haciendo usos de los estndares ya descritos.

4.3.2.2 El grado de satisfaccin en un proceso de negociacin

Hasta este punto, los expertos han permitido identificar los estndares del manejo de poder en
una negociacin pero tambin es importante identificar el grado de satisfaccin dentro del
proceso. Las empresas deben aprender a manejar el poder y al mismo tiempo identificar qu tan
satisfecho se encuentra la contraparte con los resultados, pues es la base de las relaciones y la
negociacin.

Se le realiz una serie de preguntas a los expertos en negociacin con la finalidad de conocer qu
tipo de negociacin era de su preferencia emplear en un proceso de negociacin y porque la
recomendaran. Estos fueron los resultados.

Tabla 12 Preferencias en cuanto a tipos de negociacin

Pregunta Experto en Negociaciones (1) Experto en Negociaciones (2)

Respuesta: "Por supuesto que en una negociacin Respuesta: "Depende del contexto donde se d,
integrativa es la de mi preferencia porque es la en Pero el buen negociador, en cualquier lugar, va
a buscar desarrollar una negociacin realmente que
base de una relacin exitosa. Es necesario
sea integrativa en donde se desarrolle un buen
construir un clima de confianza que permita una clima basado en respeto y confianza. La idea es
En cunto a su experiencia en
negociacin de ganar-ganar. La empresa, si es el siempre que todos ganen o sientan que han ganado
proceso de negociaciones, qu
en todas las etapas de la negociacin. Cuando esto
tipo de negociacin (integrativa o caso, debe saber que tiene que conceder pequeas
se logra, las relaciones entre la empresa y el
distributiva) prefiere y
victorias al proveedor. Esta es la nica forma en la proveedor se fortalecen y no se desgastan. Si una
recomendara emplear? Por qu?
que ambas partes se vern satisfechas. Las de las partes siente que da ms entonces se crean
fricciones y se sienten abusados. Pero un
negociaciones integrativas promueven los
negociador, en cualquier lugar, va a buscar una
beneficios para ambas partes pero estas deben negociacin realmente que sea integrativa, que
saber cual es el limite dentro de la negociacin". todos ganen en esa negociacin".

Fuente: Elaboracin propia basada en las entrevistas a profundidad aplicada a los expertos (ver anexo D en la seccin D.5 y
D.6).

Ambos expertos coincidieron que el desarrollar negociaciones integrativas permite obtener

beneficios para ambas partes, con lo que se generan resultados positivos y hasta afirmaron que al
desarrollar este tipo de negociaciones se dan mejores resultados. El Experto en Negociaciones 2
(2016) () Cuando esto se da las negociaciones entre la empresa y proveedor se tornan ms
fructferas con mejores resultados. Adems, el Experto en Negociaciones 1 (2016) seala ()
 78

Las negociaciones integrativas promueven los beneficios para ambas partes Entonces se
puede afirmar que las negociaciones integrativas no solo se caracterizan por promover para
ambos actores sino que tambin contribuye favorablemente en las relaciones entre ambas partes

Asimismo, indicaron que el clima en el proceso debe generar confianza y respeto. Se puede
deducir que las partes involucradas en la negociacin tienen que preocuparse por mantener una
relacin cordial y sobretodo tratar de no quebrantar la relacin con la otra parte. Quiz no sobre
utilizando el poder que alguna parte tiene o siente tener. Generar confianza y respeto a travs del
comportamiento en todas las etapas de la negociacin y cumpliendo con los acuerdos finales.

Por otro lado, en el afn de conocer la forma de cmo medir el grado de satisfaccin en un
proceso de negociacin, se les pregunt a los expertos en negociacin lo siguiente.

Tabla 13 Grado de satisfaccin en un proceso de negociacin

Pregunta Experto en Negociaciones (1) Experto en Negociaciones (2)

Respuesta: "El grado de satisfaccin en el sector Respuesta: "()el grado de satisfaccin en una
privado est en la medida en la que las partes deben negociacin final de sa cuando en el resultado ambas
Cmo definira usted un alto
partes sienten que han ganado y los clientes de la
grado de satisfaccin en un destinar menores esfuerzos (recursos humanos y
empresa se encuentran satisfechos con el producto final.
proceso de negociacin entre presupuestarios) para llegar a acuerdos. En ese sentido,
Entonces a reglas caras, situaciones concretas y
empresa-proveedor?
una relacin ptima y de larga data es lo ideal en una soluciones que sean prcticas para que haya una
Fuente: Elaboracin relacin empresarial.". negociacin efectiva".
propia basada en entrevistas a profundidad aplicada a los expertos (ver anexo D en la seccin D.5 y D.6).

Se encontr que el grado de satisfaccin se mide al final de la negociacin. Se determinar como

un alto grado de satisfaccin, cuando ambas partes se sientan satisfechas con los resultados
obtenidos (Experto en Negociaciones 2, 2016). Adems, es importante saber destinar los
recursos humanos y presupuesto para llegar a los acuerdos. En ese sentido, para una empresa el
grado de satisfaccin estar vinculado con la asignacin de recursos y los resultados obtenidos.
Negociar con proveedores conocidos es lo ideal (Experto en Negociaciones 1, 2016).

En tal sentido, se concluye que las empresas deben reconocer que es ms econmico en muchos
casos negociar con un proveedor recurrente porque demandar menos recursos humanos y quiz
ofrezca mejores resultados. Esto no quiere decir que se debe considerar tener proveedores
vitalicios pero si cuidar y valorar a aquellos que cumplen con los requerimientos y brindan
ms de lo que la empresa exige. Por ello, el siguiente punto a desarrollar es el vnculo entre
manejo de poder y las relaciones entre empresa y proveedor en las negociaciones.
 79

4.3.2.3 La importancia de no quebrantar las relaciones y la relacin con el manejo de poder

Como se ha descrito en el problema del trabajo, la gran parte de empresas no reconocen a sus
proveedores como aliados y sienten que tienen el poder para enfrentarlos y cuestionarlos
desgastando as la relacin. Por ello, se ha desarrollado una serie de entrevistas para determinar
cmo el buen manejo de poder en las negociaciones es importante para no quebrantar las
relaciones entre empresa y proveedor.

Tabla 14 Influencia del poder en las relaciones entre empresa proveedor

Pregunta Experto en Manejo de Poder Experto en Relacin Empresa - Proveedor

Respuesta: "La administracin del poder en mano de Respuesta: "Definitivamente influye. No siempre es
quien no sepa lo que tien entre las manos, definitivamente buena. En la medida que ambos sepa el poder que tienen y
repercutir de forma negativa y peligrosa en la vida y lo usen en beneficio mutuo, el poder favorecer a esa
supervivencia de una organizacin". relacin".

Considera Usted que el Experto en Negociaciones (1) Experto en Negociaciones (2)

buen manejo de poder
contribuye positivamente en Respuesta: "En realidad todas las relaciones a nivel Respuesta: "Por supuesto que es ideal que la relacin sea
las relaciones? Por qu? empresarial, a nivel proveedor deberan ser positivos
positiva, ambas partes deben sentir que estn ganando para
porque son aliados estratgicos para buscar una mejora
por algo en conjunto. Un proveedor es un aliado que la misma no se desgaste. El desgaste llevar
estratgico en una empresa porque es a travs de l es inevitablemente a la ruptura en la relacin y la prdida de
que vas a conseguir hacer alguna mejora. Si tu negocias
confianza, se le debe permitir pequeas victorias que
desde un comienzo de manera positiva con tu empresa
proveedora entonces ah existe algo positivo". logren consolidar un clima positivo y de ganar-ganar".
Fuente: Elaboracin propia basada en las entrevistas a profundidad aplicada a los expertos (ver anexos D. en la seccin
D.4, D.7, D.5, D.6).

Las relaciones entre empresa y proveedor deberan ser positivas y el manejo de poder
definitivamente influye en estas, es en lo que concuerdan todos los entrevistados. Como indica el
Experto en Negociaciones 1 (2016), los proveedores son aliados y si negocias de forma positiva
entonces tendrs resultados positivos. As mismo, el Experto en Relaciones entre empresa-
proveedor (2016) afirma que cuando ambas partes reconozcan el poder que tiene cada parte y lo
empleen en beneficio de ambos, el poder favorecer a esa relacin. Entonces, el buen manejo de
poder no solo contribuye sino que tambin favorece a las relaciones pero es importante que cada
parte reconozca y acepte quien tiene el poder en la negociacin. Si ambas partes luchan por
conseguir poder solo desgastarn y entorpecern la relacin. Como indica el Experto en Manejo
de Poder (2016) no se debe reconocer quien lo tiene sino cmo emplearlo. El desgaste conducir
a una ruptura de la relacin y prdida de confianza (Experto en Negociaciones 2, 2016)
 80

Despus de describir los resultados, surge la necesidad de conocer si es que los expertos
consideran que existe algn tipo de estrategia a emplear dentro de una negociacin con la
finalidad de no quebrantar las relaciones entre ambas partes.

Tabla 15 Proceso de negociacin ptimo y las relaciones entre empresa proveedor

Pregunta Experto en Negociaciones (1) Experto en Negociaciones (2)

Respuesta: "Lo primero es encontrar las reas de Respuesta: "Yo aplicara en todo el proceso de
Si tuviera que definir un negociacin el desarrollar un clima de respeto y
concordancia entre las partes() y luego seguir
proceso de negociacin confianza. Asimismo, mantener una comunicacin
"ptimo", Qu estategias avanzado hacia los temas que generan mayor cordial y fluida con la otra parte tratando que ellos
y tcticas se empleara
cuando el objetivo es no diferencia pero siempre en un clima de respeto y comprendan cuales son nuestras necesidades. Por
quebrantar las relaciones otro lado, tambin empleara equilibrio de poder para
confianza. Ambas partes deben ser conscientes que la
entre las partes? que las personas puedan comunicarse y puedan
relacin es lo ms importante". llegar a entendimientos asertivos y que todos ganen".

Fuente: Elaboracin propia basada en las entrevistas a profundidad aplicada a los expertos (ver anexos D. en la seccin D.5,
D.6).

En cuanto a las tcticas asociadas y estrategias, el Experto en Negociaciones 1 (2016) refiere que
existen 3 tcticas que se deben emplear dentro de un proceso de negociacin para no quebrantar
las relaciones. En primer lugar, se debe encontrar en qu puntos concuerdan ambas partes para
ello se debe exponer los intereses y el negociador debe tener la capacidad de encontrar cual es el
inters en comn. En segundo lugar, generar un clima de respeto y confianza. En tercer lugar,
lograr que ambas partes lleguen a reconocer que la relacin es lo ms importante. Asimismo, el
Experto en Negociaciones (2016) indica que es sumamente importante emplear en todas las
etapas del proceso equilibrio en el manejo de poder para que as se promueva la confianza, el
respeto y la buena comunicacin entre las partes.

Hasta este punto se han expuesto la estrategia y tcticas que, conforme a lo sealado por los
expertos, seran las ms asertivas dentro de un proceso de negociacin cuando se tiene la
finalidad de no quebrantar las relaciones ni desgastarlas. Al respecto, se puede concluir que una
negociacin de tipo integrativa promueve el desarrollo y el beneficio para ambas partes. Es
importante tambin mencionar que, para que se d este contexto, la parte que maneja el poder
debe establecer hasta qu punto puede ceder e inclinarse siempre haca el equilibrio respetando
los estndares identificados.
 81

4.3.2.4 La alianza estratgica y el manejo de poder Vinculantes?

Dentro del contexto del trabajo expuesto es importante describir en el entorno en que se
desarrollan las alianzas estratgicas entre empresa y proveedor. Como se ha podido describir
hasta el momento, mantener y fortalecer las relaciones es importante y es de vital ayuda en el
mundo empresarial. Cuando el proveedor se siente comprometido con su cliente ofrece lo
premium y est satisfecho porque sabe que va a obtener ganancias y beneficios. Pero establecer
una alianza estratgica va ms all, puesto que, cada organizacin deja de lado el inters
individual para comenzar a trabajar en el inters comn. En muchos casos, no slo empresas que
en el pasado han tenido una buena relacin han formado alianzas sino existen casos en donde
aunque haya existido un relacin daada lo conveniencia prevaleci.

Se trat de vincular el concepto manejo de poder y alianzas estratgicas para conocer a ms

profundidad que opinan los expertos y adems conocer si alguno de ellos ha sido de parte del
establecimiento de alguna alianza estratgica. Para ello, se realiz una serie de preguntas y este
fue el resultado.

Tabla 16 Manejo de poder y establecimiento de alianzas estratgicas

Pregunta Experto en Manejo de Poder

Respuesta: "Las organizaciones exitosas tienen a la tica como soporte principal de sus
acciones. Cuando se acta dentro de parmetros de valor se pueden alcanzar metas
positivas y perdurables. El poder que emana de las disposiciones ser consecuente con la
Si tuviera que da un mensaje visin y misin de la organizacin, logrando as obtener lo mejor para quienes la dirigen y
relacionado al manejo de poder y
para los que reciben el fruto de esta. En cuanto al manejo de poder y las relaciones entre
las relaciones entre empresas y
proveedores de hoy en da empresa y proveedor es muy importante entender la importancia y darle valor a estas
vinculado a las alianzas relaciones. Si me preguntas, si considero que el poder es un factor que contribuye con el
estratgicas Cul sera? Por
qe? establecimiento de alianzas dira que s, pero no es el nico factor que contribuye
precisamente. El saber manejar el poder no slo te permite entablar relaciones duraderas
sino tambin que estas relaciones permitan desarrollar negocios. Qu sera de las
empresas sin proveedores confiables? Alguien se lo ha preguntado?...()".

Pregunta Experto en Relacin Empresa - Proveedor

Respuesta: "Yo lo he vivido, he tenido la suerte de establecer relaciones de mutuo

beneficio con importantes empresas, lderes, las cules se han mostrado interesadas en
En sus aos de experiencia, seguir siendo proveedoras nuestras generando para nosotros grandes beneficios como por
conoce de algn caso en donde ejemplo: Shell, SKF, Mobil, Sanvik, Alicorp, Ferreyros, etc. No puedo afirmar que el
el manejo de poder contribuy manejo de poder fue la pieza clave, pero si considero que es importante saber manejarlo
positivamente con el en cualquier tipo de negociacin. Lo que se debe tener en cuenta es mantener buenas
establecimiento de alianzas relaciones entre ambas partes. Fue de gran aprendizaje establecer los acuerdos y creo que
estratgicas? no hubiera sido tan beneficioso si las relaciones no se hubiesen generado y mantenido de
la forma en que lo hicimos. En estos tiempos, tan competitivos, uno nunca sabe cundo un
proveedor se puede volver tu aliado estratgico".
Fuente: Elaboracin propia basada en las entrevistas a profundidad aplicada a los expertos (ver anexos D. en la seccin
D.4, D.7).
 82

El desarrollo de las preguntas realizadas permite precisar que los expertos concuerdan en que es
importante saber manejar el poder ya que ello conducir a mantener relaciones perdurables con
los proveedores. En cuanto a las alianzas estratgicas, indican que no solo el buen manejo de
poder contribuye sino existen otros factores como la conveniencia que muchas veces predomina.
El Experto en Relaciones entre empresa-proveedor (2016) asegura que fue de crucial importancia
el haber mantenido las buenas relaciones con sus proveedores antes de establecer cualquier
alianza porque le permiti obtener un mejor aprendizaje y mayores lecciones aprendidas en
conjunto. Adems, El experto en Manejo de Poder (2016) precis () El saber manejar el
poder no solo te permite desarrollar relaciones duraderas sino () Desarrollar negocios
exitosos.

La clave para establecer una alianza estratgica exitosa est en conocer las fortalezas de tu
partner y no perder de vista el inters en comn porque el acuerdo se desarrolla con esa finalidad
generar rentabilidad y beneficios para ambos.

4.4 Otras aplicaciones o desarrollos

El objetivo principal del presente Trabajo de Suficiencia Profesional (TSP) fue analizar la
influencia del manejo del poder en las negociaciones y valorar las alianzas estratgicas entre
empresa y proveedor en este contexto. Para ello se procedi a realizar entrevistas a profundidad
tanto a los gerentes comerciales como a expertos en los temas desarrollados en el marco terico,
sin embargo en el proceso an nos quedan temas en los que se pueden profundizar como manejo
de poder en negociaciones internacionales, la influencia entre manejo de poder y los resultados
en una negociacin o manejo de poder en relaciones interpersonales o profesionales mediante el
desarrollo de otros casos de diferentes industrias y contextos para poder contrastar otras
aplicaciones al tema principal.

Consideramos que sera de mucha relevancia que se contine profundizando en el manejo de

poder y las alianzas estratgicas, ya que la informacin encontrada a la fecha fue limitada. Es
importante que futuros candidatos a la licenciatura en administracin tomen en cuenta los
hallazgos encontrados en el sector textil contrastando estos los resultados con los de otras
industrias y se logre encontrar algn patrn de acuerdo al comportamiento y caractersticas
asociadas.
 83

Captulo V. Anlisis

En esta seccin, se presentar el anlisis y valoracin de estos resultados segn el orden del
desarrollo en funcin a la influencia del buen manejo de poder en las negociaciones y la
vinculacin con el proceso de establecimiento de la alianza estratgica.

Como parte de nuestra investigacin es importante determinar si STN emple correctamente el

poder en sus procesos de negociacin y las caractersticas propias de este manejo en base a los
tipos y fuentes de poder que empleaban. Partiremos analizando la manera en que lo empleaban y
se determinar si la forma era la ms adecuada o no.

La filosofa dentro del proceso de negociacin de STN era buscar cubrir los objetivos de ambas
partes durante cualquier proceso de negociacin y obviamente, para ello, deba llegar a acuerdos
positivos en la gran mayora de casos y, a pesar de ser ellos quienes manejaban mayor poder,
entendan tambin que no deban ejercerlo de una forma abusiva. As, se enfocaron primero en
conocer a su proveedor, cules eran sus metas y objetivos comunes, sus limitantes, y con esa
informacin, trabajar con su grupo para sacar el mejor provecho y resultado de cada negociacin
sin presionar demasiado. Pero, Porque tanta preocupacin por el otro? Qu beneficios obtena
STN?, la respuesta es clara. STN se percat que al lograr que su proveedor sintiera que ellos se
preocupaban por su bienestar, aun teniendo en cuenta que ellos manejaban el poder en todo el
proceso, iban creando un lazo, obteniendo as lo mejor del otro. Lograron no slo que se
involucren y colaboren sino que en todo momento las negociaciones fueran fluidas y las
decisiones se tomen de la forma ms asertiva posible.

Como se mencion en la literatura, cuando el poder se distribuye en todo el proceso

equitativamente es porque la parte que lo tiene sabe cmo emplearlo de forma positiva e
inteligente, ya que a mayor desigualdad mayor ser la posibilidad que resulte una decisin
unilateral y que los deseos de negociar se vean opacados. Pues bien, los expertos en poder y
negociaciones coincidieron con los autores Lawler, Yoon & Bacharach en que lo ms importante
es emplear el poder en un proceso de negociacin de una forma racional y equilibrada.
Obteniendo como resultado que este manejo debe estar caracterizado por la justicia, equidad,
 84

comunicacin y respeto; puesto que permite desarrollar un buen clima, contribucin mutua y la
comunicacin fluida y STN le dio la debida importancia a saber manejar el poder y encontr lo
que afirman tanto los autores como los expertos, gran cantidad de resultados positivos como
cumplir con los estndares de calidad de sus clientes, los tiempos de entrega y el establecimiento
de una alianza estratgica. Se puede afirmar que STN manejaba el poder que tena de forma
equilibrada en cualquier proceso de negociacin como por ejemplo antes y durante del
establecimiento del acuerdo de beneficio mutuo.

Entonces, al mantener un equilibrio de poder surge la necesidad de analizar esas caractersticas

propias que empleaba STN en relacin al manejo de poder en cualquier proceso de negociacin.
Al analizar posteriormente las entrevistas nos percatamos que empleaban el poder para compartir
con el proveedor y, como lo menciona el experto de poder, esto es lo ms sano y til. La forma
en la cual STN ejerce poder se basa en tipos y fuentes estudiadas y definidas por French y Raven
en el ao 1959. Bsicamente STN ejerca un poder de tipo referente, ya que usaban la buena
imagen de la empresa y el equilibrado manejo de poder en el proceso de negociacin que
mantenan con sus proveedores actuales para captar otros. Por otro lado, el lder logstico indic
en la entrevista que tambin empleaba el poder de forma coercitiva nicamente cuando era
necesario, pero sin llegar al abuso. Por ejemplo, cuando en algunas oportunidades existan
retrasos en el programa que impactaron fuertemente en los tiempos de entrega con el cliente. Tal
como lo describe el autor Budjac, emplear el poder de forma coercitiva no es malo siempre y
cuando reconozcas el lmite. Para este caso en especfico entre STN y Cotexsur, se aplic de la
mejor forma.

Las fuentes de poder encontradas en la aplicacin fueron el poder basado en las relaciones y en
la informacin. Las relaciones porque exista por parte de Cotexsur la ganas de trabajar en
conjunto y bajo metas cooperadores. Por otro lado, la forma en la que obtenan la informacin y
como la empleaban dentro del proceso de negociacin fue la fuente clave para desarrollar estas
negociaciones exitosas. Los expertos en negociaciones indican que el poder es informacin y
en este caso se comprueba con los hechos y resultados.

En el proceso de negociacin, el poder era una herramienta clave que le permiti a STN lograr
los objetivos y con esto satisfacer al cliente final. Se encontr que en la forma en que lo
manejaban tena las siguientes caractersticas:
 85

El equilibrio de poder les permiti trabajar procesos de negociacin con equidad,

presionando sin llevar al lmite a Cotexsur.
Siempre buscaban el beneficio mutuo o trataban que Cotexsur se sienta satisfecho con los
acuerdos al final de la negociacin.
El manejo de la informacin les permiti conocer los intereses de Cotexsur y tambien temas
de capacidad productiva. Emplearon esto a su favor para empoderarse y hacer que Cotexsur
se sienta satisfecho de trabajar para ellos.
Tanto los expertos y autores del marco terico como Aranda, sealaron que en trminos de
manejo y uso de poder lo ms ptimo es que se maneje en base al respeto, transparencia,
credibilidad y equidad. Una de las caractersticas ms importantes es que el poder te permite
manejar informacin y es el lder de la negociacin quien tendr que tener en claro estas bases
para generar un buen uso de este. Por otro lado, indican que es importante para el buen manejo
de poder conocer el proceso de negociacin y aunque STN no tena un proceso establecido como
tal, todos cumplan ciertos patrones indicados por el gerente logstico y cada uno saba que poda
o no hacer. Esto es muy importante dentro de las caractersticas del buen manejo de poder
porque consideramos que una empresa que no conoce con quin va a negociar, ni se prepara
aunque tenga todo el poder en esa ocasin, no lograr los objetivos ni tendr resultados
favorables aunque el poder lo emplee para trabajar con equidad, respeto, transparencia, etc.

Se identific que STN no solo tena buen manejo de poder sino que tambin se mantena en todo
el proceso de negociaciones con Cotexsur. Esto es clave para cualquier empresa que maneja el
poder, el no sobredimensionar lo que uno posee, ni restarle al proveedor sus fortalezas porque si
negocian es a causa de alguna dependencia o necesidad y en este caso el tiempo y la calidad era
lo que primaba. Si se tiene siempre en mente lo descrito, las empresas no caern en sobre utilizar
el poder ni el proveedor en sentirse abusado porque buscaran el beneficio mutuo o concedern
pequeas victorias para que la otra parte se sienta satisfecha tal como lo menciona el Experto en
Negociaciones 1.

Por otro lado, nos centraremos en la descripcin del proceso de negociacin aplicado por STN
con su proveedor Cotexur.

En este caso, luego de obtener la informacin previa, se pudo conocer que aunque no es
favorable que las empresas trabajen sin un proceso definido de negociacin, STN manejaba un
 86

conocimiento emprico cumpliendo con llevar una seria de pasos durante el proceso de
negociacin con Cotexsur.

En primer lugar, la empresa conoca su data histrica y lo ms importante, su capacidad de

produccin al mantener un relacin tan dinmica y fluida en cualquier negociacin con lo que
generaba delimitar los objetivos e intereses antes de iniciar algn programa. Este punto puede ser
reconocido como la primera etapa del proceso, la preparacin.

Luego de eso, los jefes de logstica se tomaban el tiempo de analizar las propuestas de sus
proveedores y luego de evaluarlas, lograban concretar de manera exitosa una relacin en este
proceso. Este punto se identifica como el desarrollo, ya que, las partes intercambian sus ofertas y
contraofertas y llegan a un acuerdo. Poder determinar la flexibilidad negociadora de STN, tal
como indica Narisna, permiti que se llegue a un acuerdo en el que se respeten los beneficios de
ambas partes.

Dentro de esta etapa, se puede mostrar que el tipo de negociacin que aplicaron ambas empresas
fue el integrativo. Al buscar respetar la oferta del proveedor, logrando cubrir en un 60% su
capacidad de produccin y tal como Cotexur indic, buscaban siempre mantener una relacin
favorable y duradera con STN, preocupados por sus tiempos de entrega y calidad, estar atentos a
los beneficios mutuos experimentaron un resultado satisfactorio para ambos.

Aplicar la negociacin integrativa, donde se busca el ganar-ganar, sirvi para alcanzar un

acuerdo sensato en cantidad, calidad y tiempos de entrega, lo cual fue eficiente para STN y
Cotexur; y lo ms importante, super las expectativas de ambas empresas y contribuy con la
mejora de la relacin entre ellas.

Para finalizar, el cierre de la negociacin, sirvi para poder tomar nota de los acuerdos
conclusivos de la negociacin y cerciorarse de que los compromisos iban a ser cumplidos. Es en
este punto que ambas partes pudieron valorar todo el proceso, dndose cuenta que ninguno de las
dos intent aprovecharse del manejo de poder durante la negociacin y as comprobar el primer
valor para reconocer un alto grado de satisfaccin: Los inters iniciales vs Los resultados
obtenidos. Como mencionan los expertos de ambas empresas, buscaban en todo momento cuidar
sus relaciones y ceder para poder concretar. Es importante mencionar que STN ha cumplido
fielmente con los requerimientos de sus clientes y fue Cotexsur el partner que contribuy en este
logro.
 87

Continuando con el anlisis, es posible afirmar que STN y Cotexsur mantenan una buena
relacin, debido a que STN tena claro que Cotexsur era el nico proveedor que le garantizaba
produccin de alta calidad y tiempos de entrega ptimos. La capacidad de identificar los
intereses de la otra parte, promoviendo el crecimiento mutuo y buscando no quebrantar las
relaciones ni dejar de emplear el equilibrio de poder. STN ha comprendido, lo que muchas otras
empresas an no se percatan. As como indican los expertos, los proveedores son aliados y s se
desgasta o quiebra la relacin que se mantiene con ellos solo por una pequea victoria, los
resultados que obtendr no sern positivos en el largo plazo, No solo es importante valorar las
relaciones con los proveedores sino hacerles sentir son una pieza clave en la cadena de
suministros y generan valor para la compaa. Es por ello que la importancia de manejar el poder
en las negociaciones influye en las relaciones con los proveedores, puesto que STN no hubiera
escuchado y atendido a Cotexsur, quiz nunca se hubiera establecido una negociacin de
beneficio mutuo y cado uno hubiera tratado de obtener beneficios a costa de la mejor
oportunidad del otro. Podemos rescatar y tomar de ejemplo a estas empresas como smbolo de
relaciones duraderas y de mutuo beneficio.

Como la teora lo menciona, para que una alianza estratgica se concrete y se mantenga a lo
largo del tiempo en una relacin empresa proveedor, se deben cumplir intereses comunes como
un acuerdo a largo plazo, el cual, en el caso STN Cotexsur est claramente presente, pues en
la actualidad y hasta trmino de este documento , an se mantiene vigente el acuerdo estratgico,
siendo ya 8 aos de trabajo y responsabilidad compartida, sostenida a su vez en pilares
fundamentales como la actitud proactiva por parte de ambos actores al inicio y durante la
asociacin, as como el aporte de procesos y actividades claves que se desarrollaron en una
relacin de cooperacin.

Lo anterior se comprueba al analizar el actuar por parte de STN al momento de la negociacin y

la continuidad de la misma, ya que ofreci propuestas de ganancia mutua, especficamente, al
prometer y cumplir con la asignacin de programas de produccin de tela por plazo indefinido,
con un promedio de 200 TM diarias, logrando por su parte responder a las demandas de sus
clientes internacionales.

Resalta tambin que, a comparacin de otro tipo de asociaciones entre empresa proveedor en las
que se unen para mejorar la eficiencia de sus transacciones, en el caso de STN y Cotexsur, la
 88

alianza estratgica es correctamente denominada, ya que su vnculo comercial fue mucho ms

all de un nivel operativo, logrando la congruencia de objetivos a nivel estratgico, esta
afirmacin se comprueba al contextualizarnos en la etapa en la que STN ofrece al proveedor en
mencin, el poder cumplir objetivos comunes como el crecimiento de ambas empresas en niveles
de ganancia superiores al 300% del que ya mantenan, as como el renombre dentro de industria
textil nacional e internacional de ambos socios.

Ahora, se debe resaltar que STN logr mantener una relacin con Cotexsur a base de una buena
relacin, la cual se caracterizaba en satisfacer a la empresa en cuanto a los distintos
requerimientos que necesitaban pero, Cul era la relevancia y el inters de convertirlo en su
aliado estratgico? La respuesta se centra en lo que los autores del marco terico como Merli
describe como la bsqueda de ventaja competitiva sobre otros competidores, la que STN centr
en dos pilares fundamentales: mayor eficiencia de tiempos de entrega y ms calidad e
innovacin el de sus desarrollo de tela. Ello se demuestra al analizar el lead time18, el cual pas
de un tiempo de entrega promedio de 65 das a 45 das calendario, incluyendo la entrega del
producto final al cliente extranjero. Se agrega tambin que desde el inicio de la creacin de la
alianza hasta el da de hoy, STN, a comparacin del resto de proveedores de sus actuales
clientes, ha desarrollado ms de 40 nuevos estilos de tela, considerando nuevas variaciones de
tejidos, reforzando as su propuesta diferencial de innovacin y calidad superior frente a sus
dems competidores.

Al evaluar estos posibles ptimos resultados, STN, antes de concretar la alianza estratgica
resuelve que precisamente, necesitaba una relacin an ms estrecha que la que poda tener con
un proveedor regular como para ese entonces era Cotexsur, optando finalmente por convertirlo
en un aliado estratgico, que acepte colocar a STN por encima otros clientes, requiriendo que
priorice el cumplimiento en las entregas ptimas de los requerimientos que STN solicitara a
futuro. Adems de la exclusividad en el trabajo, la cual sera compensada monetariamente segn
el acuerdo comercial. Se debe recalcar que STN no lograra concretar con un proveedor regular

18
El lead time hace referencia a los tiempos de entrega de una cadena de suministro en donde la produccin, tiempo
de suministro, fabricacin o de servicio influyen tanto el tiempo de espera y entrega. Realizar una planificacin en
donde los tiempos de esperan depende de un tercero hace que la variabilidad predomine en el indicar; sin embargo
cuando se esto se logra se llegan a obtener menores costos de los esperado inicialmente (Ray, 2001)
 89

ya que saba de las exigencias de los clientes y para este caso en especfico, el reconocer el bien
valorado dentro del contexto de la negociacin contribuyo con correcto manejo de la negociacin
con el nuevo partner estratgico.

Es importante tambin sealar que desde que fuera pactado el acuerdo de beneficio mutuo, en
adelante, se ha observado un clima que Morgan y Hunt describen como una cooperacin
estratgica mutua, donde ambos se alejan del comportamiento reactivo propio de relaciones
donde una de las partes busca el predominio de su poder sobre la otra. Todo lo contrario, en este
contrato de trabajo en equipo, se ha respetado y se continua respetando los derechos y
obligaciones de cada frente, prevaleciendo el buen uso de poder en la relacin que mantiene
STN como cliente de Cotexsur, pues este basa sus principios en los parmetros de exigencia que
lo hacen un socio estricto que busca cubrir sus intereses pero sin llegar al extremo del egosmo,
abuso de poder e indiferencia por el xito de la otra parte. Se comprueba lo anteriormente
afirmado, evaluando lo expuesto por el gerente Comercial de Cotexsur, entrevistado durante la
investigacin y elaboracin de este documento, quien seala que ellos son conscientes de que
como proveedores y ms an socios, deben entregar productos y servicios de calidad, tal cual
siempre STN lo exige y asegura, pero sin llegar nunca a situaciones en las que sobrevaloren su
poder o perjudiquen a Cotexsur.

Despus de lo expuesto en el presente anlisis se comprueba que STN y Cotexsur no solo

empleaban un buen manejo de poder sino que tambin ejercen estndares del buen eso del
mismo, mediante el cual cuidan y respetan la relacin establecida. Finalmente, cabe mencionar
que no slo el buen manejo de poder sino tambin las relaciones entre ambas partes
contribuyeron favorablemente antes, durante y despus del establecimiento de la alianza
estratgica para lograr beneficios para ambas partes.
 90

Captulo VI. Conclusiones y Recomendaciones

Con la finalidad de dar respuesta a las interrogantes planteadas al inicio de la investigacin

definidas a travs de una hiptesis, se busc disear el objetivo principal respaldado por otros
tres especficos. En esta seccin se presentarn algunas conclusiones con la finalidad de
comprobar el logro de los objetivos y verificar la hiptesis establecida en el captulo del plan de
investigacin.

6.1 Conclusiones
Tras desarrollar el presente Trabajo de Suficiencia Profesional (TSP) se pudo comprobar que el
buen manejo de poder en un proceso de negociacin es una de las herramientas que contribuye
positivamente en el establecimiento de relaciones duraderas entre empresa y proveedor
favoreciendo y facilitando el proceso del establecimiento de alianzas estratgicas; esto se pudo
comprobar luego del anlisis realizado a las empresas del sector textil STN y Cotexsur, en el cual
se expone que las partes involucrados ven a este proceso como una oportunidad para crear
relaciones duraderas y establecer lazos de confianza desde el inicio, teniendo como finalidad el
crecimiento en conjunto y desarrollando beneficios para ambas partes.

Se identificaron tambin los estndares del buen manejo de poder que una empresa puede
emplear en cualquier proceso de negociacin cuando lo que desea es cuidar y mantener las
relaciones con su proveedor y lograr procesos de negociacin de alianzas estratgicas exitosas;
ya que el buen manejo de poder promueve que la otra parte se involucre y colabore obteniendo
beneficios mutuos. Dichos estndares son: 1. Reconocer quien maneja el poder y no presionar
demasiado al proveedor hasta llevarlo al lmite, 2. Inclinar la negociacin hacia resultados
beneficiosos para ambas partes utilizando una negociacin de tipo integrativa, 3. Emplear el
poder con equidad, transparencia, responsabilidad y respeto sin lastimar a la otra parte, 4.
Manejar la informacin que tienen de forma astuta e inteligente dentro de la negociacin para
obtener los mejores resultados identificando en primer lugar cules son los inters de cada parte,
5. El lder que sabe manejar el poder basndose en todo lo descrito, debe de valorar las
 91

relaciones con su proveedor y transmitirles que son aliados que contribuyen con la ventaja
competitiva de la empresa.

Por otro lado, se comprob que la tcnica de negociacin integrativa contribuye positivamente a
manejar el poder de forma correcta en cualquier proceso de negociacin y mantener a su vez
relaciones duraderas y favorables entre empresa y proveedor, ya que permite generar un clima de
confianza y respeto durante el proceso en donde las partes involucradas se preocupan por
mantener una relacin cordial para obtener as resultados fructferos para ambas partes, lo que se
comprueba en el caso del sector textil en donde la filosofa de la empresa en cuanto a temas
relacionados a la negociacin contribuy con las relaciones y los resultados de las negociaciones
pre y post alianza estratgica. As mismo, permite desarrollar negociaciones con un grado de
satisfaccin alto para ambas partes, esto se comprueba luego de analizar el proceso de
negociacin entre STN y Cotexur, en donde se logr evidenciar que manejan un alto grado
satisfaccin y como resultado del mismo se estableci una alianza estratgica en donde el
principal objetivo era obtener crecimiento en un mercado altamente competitivo.

Al emplear negociaciones que permitan obtener lo mejor de cada parte de forma voluntaria
contribuye tambin a que las empresas no incurran en sobre costos en cuanto a inversin, dinero
y tiempo al trabajar constantemente con proveedores que sientan que deben trabajar con Usted es
una obligacin. A su vez, podemos observar que el empleo de esta tcnica, vela por el
cumplimiento de los beneficios y objetivos de ambas partes y el ganar-ganar, da la confianza a
las partes de saber que sus intereses sern respetados.

Se logr determinar la importancia de manejar la relacin entre empresa y proveedor de manera

positiva y conseguir as relaciones duraderas no solo por ahorro de costos en la cadena de
suministro sino por seguridad y garanta. Las empresas del caso vienen trabajando juntas por
aos y la clave se encuentra en que es la empresa quien considera de mucho valor sostener una
relacin con su proveedor al largo plazo porque esto les permite que la contribucin en el
proceso de negociacin sea ms fluida y con mejores resultado. El proveedor, por su lado, se
siente satisfecho y presenta un alto nivel de cooperacin en relacin a los intereses comunes con
lo que no solo genera beneficios para la empresa sino tambin para s mismo.

Finalmente, tras la investigacin realizada en el presente documento, se evidencia tambin de

que STN y Cotexsur llevaron a cabo un proceso de negociacin con buenos resultados antes y
 92

despus de la alianza estratgica gracias a dos factores importantes: la buena relacin entre
ambas y el buen manejo del poder que emple la parte ms fuerte frente a la menos fuerte.
Buscando siempre que se desarrollen negociaciones con respeto y cumplimiento de los intereses
individuales pero sobre todo los comunes, comportamiento que siempre se mantuvo en la
interrelacin entre STN y Cotexsur antes y despus a la materializacin de la alianza estratgica,
lo cual puede ser tomado como claro ejemplo por otras empresas del mismo sector o hasta de
distintas industrias que estn buscando fidelizar a sus proveedores y juntos llegar a un siguiente
nivel de ganancia mutuo. Considerando siempre el inters genuino por el crecimiento de su
principal fuente de abastecimiento de produccin: su proveedor.

6.2 Recomendaciones
Al culminar el presente Trabajo de Suficiencia Profesional (TSP), se considera pertinente
realizar ciertas recomendaciones basadas en la experiencia que nos ha dejado al analizar el caso
del sector textil.

A. La primera recomendacin sera investigar ms modelos relacionados al manejo de poder

y su influencia en los procesos de negociacin en un contexto del establecimiento de una
alianza estratgica, para que as este anlisis contribuya al estudios de una mayor
cantidad de empresas de distintos sectores, y an ms recomendable sera la
implementacin de un proceso de negociacin ptimo que contribuya a emplear el poder
de una forma adecuada y correcta aplicable a Pymes y Mypes peruanas.
B. Otra recomendacin, sera identificar el rol de cada una de las partes de un proceso
negociacin, ya que es importante que se designe una persona responsable en cada punto
del transcurso de la negociacin, de manera que pueda informar y reportar los avances.
Las empresas debe considerar en designar un lder para todo el proceso y valorar el rol
que este cumple, as lograrn entender los intereses junto con todo el equipo, trabajar en
ofertas y contraofertas con la finalidad de obtener un resultado an ms favorable.
C. Se recomienda tambin que en una relacin empresa proveedor, donde el objetivo sea el
mantener una larga duracin, exista un uso asertivo con lmites en cuanto al manejo de
poder. Emplear el poder de forma coercitiva no es malo, siempre y cuando la otra parte
reconozca hasta qu punto puede presionar, pues de esto depende en mayor medida que
la relacin siga mantenindose y solidificndose en pro de la ganancia de ambos mandos.
 93

D. Finalmente, se sugiere a empresas dentro de la misma industria textil y de otros sectores

a que, tomando como ejemplo el caso expuesto, busquen un vnculo ms arraigado con
sus proveedores, evaluando si los intereses individuales de ambos concuerdan con el
beneficio y el desarrollo de ambas partes, convirtindose, si as lo deciden, en socios
estratgicos que trabajen juntos por el crecimiento y la rentabilidad.
 94

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 102

Anexos
Anexo A: Equilibrio de poder
Figura A1 Lnea de Poder

Tenemos un Equilibrio Tenemos

gran poder poco poder

Fuente: Martnez, 2012, p. 304

Elaboracin: Propia basado en libro La Negociacin
 103

Anexo B: Diseo de investigacin

Experimentos Puros

Experimental

Cuasiexperimentos

Diseo de
Exploratorios
Investigacin
Transeccionales o
Transversales

Descriptivos

No Experimental

De tendencia

Longitudinales

De evolucin de grupo

Nota. Diseo aplicado al Trabajo de Suficiencia Profesional (TSP)

Fuente: Elaboracin propia
 104

Anexo C: Matriz de operacionalizacin de las variables

Variable Definicin Conceptual Definicin Operacional Indicadores Medicin Valores finales Tipo de variable

1.1.1 Empresa con poder alto, proveedor poder bajo

=> mantienen el equilibrio; desarrollan una buena Buen Manejo de Poder
Forma en la cual una actor influye en otro Evaluacin del manejo de poder entre una empresa-
negociacin
1. Manejo de Poder haciendo uso de su capacidad y habilidad proveedor aplicado al caso Southern Textil y Cotexsur 1.1 Equilibrio del manejo de poder Nominales
con el fin de lograr un objetivo deseado. antes del establecimiento de la alianza estratgica
1.1.2 Empresa con poder alto, proveedor poder bajo
=> poder coercitivito, abusan del poder Mal Manejo de Poder
desarrollan una mala negociacin

2.2.1 La empresa considera de mucho valor

sostener una relacin con su proveedor en el largo
plazo

2.2.2 El proveedor se siente satisfecho y est Relaciones duraderas

dispuesto a trabajar con su cliente en el largo plazo
Interaccin que da inicio al intercambio Nominales
Descripcin de la duracin y dinamismo de las
2. Relaciones empresa- de bienes o servicios entre el proveedor y 2.2 Disposicin a establecer 2.2.3 La empresa y el proveedor presentan una
relaciones de Southern Textil y CotexSur antes del
proveedor la empresa cuando esta ltima tiene la relaciones sostenibles escala de cooperacin alta en relacin a los
establecimiento de la alianza estratgica
necesidad de ser abastecida. intereses de ambos

2.2.4 Solo se proponen opciones de beneficio

unilateral
2.2.5 La comercializacin se realiza por nica vez
Relaciones corto plazo

2.2.6 Si la empresa considera que las mediciones

2.2.1, 2.2.2 y 2.2.3 no son relevantes

3.1.1. Se aplic una negociacin integrativa

3.1.2 Los resultados fueron positivos para ambas

partes Satisfaccin alta
3.1.3 Los criterios de negociacin fueron
accesibles para ambas partes
La negociacin es una tcnica de
Revisin del proceso de negociacin entre Southern
comunicacin que contribuye con 3.1. Grado de satisfaccin de la 3.1.4 El resultado final fue ganar-ganar
3. Negociaciones Textil Networks y Cotexsur antes del establecimiento de Nominales
mejorar un problema de intereses entre negociacin
la alianza estratgica 3.1.5 Se aplic poder coercitivo para obtener
dos o ms miembros
resultados
3.1.6 La negociacin no llego a tener resultados
beneficiosos y se prolong ms de lo esperado Satisfaccin baja

3.1.7 No haba inters de negociar por una de las

partes

4.1.1. Grado de Inters a establecer Alianzas

Estratgicas empresa-proveedor
>=1 cantidad de alianzas
Se entiende como un acuerdo corporativo
estratgicas establecidas
entre dos o ms empresas autnomas con 4.1.2. Valoracin de la relacin empresa-proveedor
Anlisis de la necesidad del establecimiento de Alianzas entre empresa-proveedor
objetivos o trabajos que resolvern 4.1 Cantidad de alianzas estratgicas
4. Alianzas estratgicas estratgicas con un proveedor aplicado al caso Southern Continua
problemas comunes por periodos largos establecidas empresa - proveedor
Textil Networks y Cotexsur 4.1.3. Equilibrio en el manejo de poder en
de tiempo manteniendo interaccin
negociaciones
continua

<=0 cantidad de alianzas

4.1.4 La empresa no muestra inters en establecer
estratgicas establecidas
Alianzas Estratgicas con proveedores
Fuente: Elaboracin propia entre empresa-proveedor
 105

Anexo D: Cuestionarios resueltos de las entrevistas a profundidad

D.1 Para el gerente Comercial Southern Textil Network

EXPERTO CASO 1

Esta encuesta se realiza con el objetivo de conocer el manejo de poder entre la empresa y el
proveedor en relacin con las negociaciones comerciales. Las respuestas son exclusivamente
para fines acadmicos.
Para: Fernando Badiola Cardea
Cargo: Gerente Comercial Southern Textile Network
Preguntas:
Mdulo 1: Preguntas sobre Manejo de poder STN y Cotexsur antes de la alianza
estratgica:

1. Considera usted importante hacer uso del poder en una negociacin? Por qu?
S, siempre el poder es una herramienta a emplear dentro de una negociacin ya que este
permite que la otra parte est abierta y hasta colabore con el objetivo propio pero es
importante tambin usarlo apropiadamente, buscado beneficios mutuos.
2. Si tuviere que definir el concepto buen manejo de poder en una negociacin Cul sera
la definicin ms apropiada? Lo han aplicado en sus negociaciones con Cotexsur?
Describa.
El buen manejo de poder, como su nombre lo dice, se entiende, a criterio propio como el
uso correcto del mismo, vale decir que lo que se busque sea siempre cubrir los intereses
de la empresa pero as tambin los de la otra parte lo cual venimos aplicando como
parte de la filosofa de STN, no solo con Cotexsur sino tambin con diversos
proveedores. En el caso de Cotexsur, tener las herramientas de trabajo claras y los
mismos objetivos aport a que ambas partes sepamos usar inteligente el poder y
fortalecer con la relacin. Se puede decir que se manej asertivamente el poder porque
nosotros lo consideramos como una herramienta vital en una negociacin, si no se usa
adecuadamente esto impulsa a que la otra parte decline.
3. Cmo describira usted el manejo de poder y su relacin con Cotexsur?
 106

Como un vnculo de bsqueda de beneficio mutuo continuo. Slo en ocasiones que lo

ameritaba, como las demoras en cumplimiento de entrega de tela emplebamos el poder
de forma coercitiva, ya que nosotros estipulbamos, segn cronogramas estandarizados,
tiempos mximos de 45 das para la entrega final. Fuera de eso, la relacin es muy
buena.
4. Considera usted importante saber cmo manejar el poder dentro de una negociacin?
Contribuy en su relacin con Cotexsur? Por qu?
Manejar el poder es vital en una negociacin, si no se usa adecuadamente esto impulsa a
que la otra parte decline de las proposiciones. En el caso de Cotexsur, tener las
herramientas de trabajo y los mismos objetivos aportaron a que ambas partes sepamos
usar inteligentemente el poder y fortalecer la relacin.
5. En cuanto a su relacin con Cotexsur, Considera que ha empleado el poder de una forma
correcta y esto contribuyo con el establecimiento de la alianza estratgica? Por qu?
Si el poder se ejerci de manera correcta, este poder genero presin y una toma de
decisin rpida. Bsicamente el manejo de poder coloco los cimientos de la alianza
estratgica.

Mdulo 2: Preguntas proceso de negociacin STN y Cotexsur antes de alianza estratgica:

6. Cmo describira usted su proceso de negociacin con Cotexsur?

Nosotros no contamos con un procedimiento establecido pero todos los integrantes del
equipo saben que deben seguir ciertos pasos y criterios para cerrar una compra o
contactar a un proveedor. El requerimiento del cliente manda. Pero te puedo contar
como funciona en el da a da. En primer lugar, se cotizaban distintas propuestas entre
distintos proveedores de tela, se analiza y compara cotizaciones en la matriz
presupuestas y finalmente se concreta el programa y se le asigna al que brindo la mejor
oferta. Especficamente en las negociaciones con Cotexusr, los analistas y/o jefes
conocan la capacidad de planta y produccin de esta empresa. Saban que tenan
disposicin para atentos y trabajar con nosotros pero lamentablemente, a veces su
capacidad los limitaba. Era por este motivo que su programa era de poco/mediana
cantidad y posterior a esto, negocibamos tiempos ya que es lo ms importante. Por otro
 107

lado, el proceso de negociacin de la alianza estratgica tardo muchos meses, ya que

delimitaba inversin por un lado y compromiso por otra. Se fundaron bases slidas de
trabajo.
7. Considera usted que los objetivos establecidos en las negociaciones con Cotexsur se
cumplan? Estaba relacionado con el manejo de poder? Por qu?
Se cumplan a un 80% ya que STN deseaba que Cotexsur pudiese cubrir mayores niveles
de produccin a los que su capacidad permita. El manejo de poder nos ayud a poder a
marcar las pautas de la en la negociacin logrando hacer que el objetivo siempre se
cumpla.
8. Cmo meda usted el grado de satisfaccin de sus negociaciones con Cotexsur?
Nosotros tenemos un ratio para medir el grado de satisfaccin dentro de STN, el cual
consiste en comparar los intereses iniciales vs. Los resultados obtenidos por
negociacin. Adicional, s el cliente queda 100% satisfecho con el producto entregado,
entonces nosotros podemos afirmar que la negociacin con nuestro proveedor se dio con
xito y el grado de satisfaccin para estos casos es alto.
La satisfaccin es creciente en medida se dan buenos resultados con relacin a los
beneficios que se obtienen para ambas partes.
9. Considera usted importante que ambas partes ganen dentro de la negociacin o prefiere
obtener siempre los mejores resultados para su patrocinada?
Siempre ser ms conveniente que ambas partes obtengan beneficios mutuos, muchas
veces no ser en la misma medida pero si se debe buscar el logro de la mayor cantidad
de objetivos de ambos actores.

Mdulo 3: Preguntas relaciones STN Cotexsur antes de la alianza estratgica:

10. En cuento a su relacin empresa-proveedor Cmo describira usted su relacin con

Cotexsur? Cul era la base de la relacin?
Era buena ya que ambos respetbamos intereses de ambos lados y el nivel de confianza
era alta.
11. Si tuviera que darle un valor a sus relaciones actuales, En donde 1 es nada satisfecho y 10
es muy satisfecho. Cul sera y porque?
 108

El valor es de un 7, porque logramos entender y cubrir el inters de la otra parte. Por

otro lado, siempre nos preocupbamos en mantener buenas relaciones con Cotexsur
porque nos ofrecan buena calidad y la gran parte de veces, cumplan con el tiempo de
entrega. Nosotros consideramos que es importante desarrollar buenas relaciones con
todos nuestros proveedores porque encontrar uno que cumpla con los requerimientos tan
exigentes de nuestros clientes demanda muchos esfuerzos entre recursos humanos y
costos. Pero an debemos trabajar en la mejor comunicacin y en el cumplimiento de
tiempos trazados para atender un determinado programa de produccin eso ltimo es
vital.
12. Considera usted que sus resultados positivos son producto al buen manejo de poder y
sus relaciones con su proveedor?
Si, la empresa ha crecido significativamente a causa de que las relaciones con nuestros
proveedores se han vuelto ms slidas, bsicamente el buen manejo de poder nos ha
dado la facultad de crear una buena imagen ante los proveedores que se encuentran en
este sector, logrando captar el inters por parte de ellos para trabajar con nosotros. As
mismo, la base de nuestra buena relacin se asienta en la confianza, reconocer los
objetivos mutuos y la bsqueda de del beneficio continuo.
13. Considera usted que Cotexsur est dispuesto a cooperar con usted en cualquier momento
o circunstancia? Lo atribuye a su buen manejo de poder o existen otros factores?
Si porque en los 8 aos de relacin como socios, en diversas oportunidades hemos
logrado cubrir sus expectativas de venta y por ende sus mrgenes de ganancia. No solo
el buen manejo de poder logra el compromiso del proveedor con la empresa, es
necesario tambin la confianza, el trabajo en equipo y los objetivos mutuos trazados lo
que al final genera el compromiso que hoy vemos reflejado.

Mdulo 4: Preguntas en relacin a STN Cotexsur y la alianza estratgica:

14. Considera usted, Qu las buenas relaciones en sus negociaciones previas y la forma en
la que manejaban el poder fueron puntos que contribuyeron en el proceso de negociacin
de la alianza estratgica? Por qu?
Si, ya que la relacin que se mantena previamente con Cotexsur se centraba en el
beneficio mutuo y en mantener las buenas relaciones con ellos. El proceso de
 109

negociacin de la alianza estratgica dur varios meses. Pero finalmente logramos

establecer acuerdos que beneficiaban tambin a Cotexsur. Los principales acuerdos que
se establecieron fueron en primer lugar lograr cubrir el volumen de ventas, desarrollar
artculos de tela y composicin que sirva como carta de presentacin y ser empresas
hermanas en el mismo rubro. En cuanto al manejo de poder y la negociacin, esto era
algo mucho ms grande, estbamos negociando el poder incrementar nuestras ventas en
un 200% y Cotexsur lo saba. Cedimos hasta donde se poda y se lograron muy buenos
resultados. Ejercimos poder, en algunas ocasiones ms de lo permitido, pero Cotexsur
supo manejar tambin la situacin. El inters comn de ambas partes era el crecimiento
tanto en ventas como en produccin.
15. Considera usted importante establecer alianzas estratgicas con sus proveedores? Por
qu?
Si siempre y cuando sea con un fin en especfico como fue el caso de la alianza con
Cotexsur, ya que lo que se busca es mejorar la competitividad de los precios para lograr
ser ms atractivos para clientes importantes.
Mdulo 5: Principales logros y balance

16. Cules han sido sus principales logros en el rea comercial en relacin a Cotexsur en los
ltimos aos en cuanto Clientes? (Considerar reconocimientos, incremento en ventas ,
nmero de clientes, ranking de textil , etc)
Tras el cierre de la alianza estratgica con Cotexsur, se lograron muchos resultados
positivos como la captacin de 2 nuevos clientes: Polo Ralph Lauren y Lacoste y el
llegar a abarcar el 100% de la produccin de Vineyard Vines en Latinoamrica.
Asimismo en el 2010, STN fue reconocido por el Ministerio de Comercio Exterior por ser
el embajador del algodn Pima Cotton Light, logrando el desarrollo y comercializacin
del mismo. En cuanto al ranking textil, el incremento del 300% de la produccin
exportada en el primer trimestre del 2016 nos ubica en el puesto 6 con un total de ventas
que sobrepasan los 6 millones de dlares.
17. Haciendo un balance cronolgico, Considera que han logrado incrementar su cartera de
clientes y ventas en los ltimos 10 aos? Cul(es) son los motivos principales de este
incremento? En alguno influyo su manejo de poder con Cotexsur?
 110

Si, en los ltimos 10 aos se ha logrado incrementar la cantidad de clientes en un

promedio del 35% de los que se tenan a un inicio y el volumen de exportacin en un
300%. Los motivos principales fueron la creacin de la planta de produccin en
Cotexusr, la cual hoy en da es la central de operaciones que cubre la manufactura de
hasta un 85% del total de produccin exportada, destaca la alianza estratgica que se
logr pactar con Cotexsur para la fabricacin de telas de algodn que permitieran
atender a STN con exclusividad.
 111

D.2 Para el jefe de logstica Southern Textil Network

EXPERTO CASO 2

Esta encuesta se realiza con el objetivo de conocer el manejo de poder entre la empresa y el
proveedor en relacin con las negociaciones comerciales. Las respuestas son exclusivamente
para fines acadmicos.
Para: Juan Manuel Gonzlez Alem
Cargo: Jefe de Logstica Southern Textile Network S.A.C.
Preguntas:
1. Consideran que aplican alguna planificacin al momento de negociar con sus
proveedores de avos o telas?
S, no tenemos un procedimiento establecido pero todos los del rea de logstica saben
que deben seguir pasos para cerrar una compra o contactar un nuevo proveedor (en
avos nacionales e internacionales que Southern puede elegir y que el cliente no impone,
primero se cotiza distintas propuestas, se reciben cotizaciones y finalmente se concreta
con el que brinde la mejor oferta (costo y calidad)
2. Con cul de todos sus tipos de proveedores tienen ms dificultad al momento de
negociar?
Con los proveedores que el cliente exige, porque a pesar de ser de mejor calidad hay
ocasiones en las que no cumple el pedido tal cual lo acordado y aun as no pueden ser
sustituidos por otros. Sin embargo, con nuestros proveedores nacionales las cosas
funcionan mejor porque somos nosotros quienes manejamos la negociacin.
3. Existe una relacin ganar-ganar entre el proveedor y empresa?
S, es lo que se busca, tener relaciones duraderas de conveniencia mutua con los
proveedores, lograr tener un buen manejo de poder con ellos en el proceso de
negociacin y as contribuyan de forma voluntaria con el objetivo. Esto es parte de la
filosofa de la compaa.
4. Ante qu situaciones la empresa decide optar por un proveedor distinto al frecuente?
Cuando el proveedor ya n o cede ms en precios y el cliente exige reducir costos o
cuando fallan entregas a destiempo.
 112

5. Consideras que el buen manejo de las negociaciones y mantener relaciones duraderas

con Cotexsur contribuy en el proceso de negociacin de la alianza estratgica?
Considero que fue muy importante y de vital ayuda el manejar el poder y el mantener
buenas relaciones con Cotexsur, lo ms probable es que aunque se hubiese ejercido
mucho poder, igual se iba a establecer la alianza. Cotexsur dependa de nuestra
asignacin para acelerar su crecimiento. Pero no lo hicimos porque sabamos que la
relacin se podra quebrar y las pequeas futuras negociaciones se podran tornar an
ms lentas y con resultados pocos beneficiosos.
 113

D.3 Para el gerente de COTEXSUR

EXPERTO CASO 3

Esta encuesta se realiza con el objetivo de conocer su perspectiva frente al manejo de poder entre
su patrocinada y Southern Textile Network en relacin con las negociaciones comerciales. Las
respuestas son exclusivamente para fines acadmicos.
Nombre: Felix Peramas De La Fuente
Cargo: Gerente Comercial Cotexsur
Preguntas:
Mdulo 1: Preguntas sobre Manejo de poder STN y Cotexsur antes de la alianza
estratgica:

1. Considera usted que se le ha tratado con equidad en los procesos de negociacin? Por
qu?
Si. Antes de establecer la alianza estratgica, nosotros mantenamos una relacin muy
dinmica en donde STN se preocupaba por no sobre exigir nuestra capacidad de
produccin. Para m como gerente del rea es sumamente importante que esto se haya
dado as porque de lo contrario hubiese sido ms difcil satisfacer al cliente.
2. Alguna vez ha sentido que Southern Textile Network a sobre utilizado el poder en una
negociacin?
No necesariamente. Nosotros como proveedores sabemos que nuestro trabajo es estar
siempre a la disposicin del cliente, ellos marcan los parmetros y en ms de una
oportunidad han sabido usarlo para hacer que el esfuerzo de nuestra parte se
multiplique pero sin llegar abuso.
3. Considera usted importante saber cmo manejar el poder dentro de una negociacin?
Contribuy con su relacin con Southern Textile? Por qu?
Si, el poder es el arma clave en cada negociacin, la contribucin que tuvo en la nuestra
le sirvi a STN a poder controlar de alguna forma las variables que existan y poder
llegar a un acuerdo que beneficiaba al final a ambas partes.

Mdulo 2: Preguntas proceso de negociacin STN y Cotexsur antes de alianza estratgica:

 114

4. Cmo describira usted su proceso de negociacin con STN?

Un proceso de negociacin muy trabado, en ese momento nosotros no necesitbamos
aumentar nuestra produccin ya que tenamos cubierto nuestro 100 % de capacidad de
planta, la presin era sobre ellos y eso ayudo a disminuir un poco su manejo de poder.
5. Si tuviera que definir su actual proceso de negociacin con STN y compararlo con el de
hace 10 aos Cules seran las mejoras ms notorias? Les ha proporcionado algn
beneficio?
Los vnculos cada da son ms estrechos entre las dos empresas, servimos de cartera de
transformacin de todas las telas que STN desarrolla y esto abre tambin nuevos
mercados a la empresa, hay ms que una zona laboral, un ambiente de confort.
6. Cmo meda usted el grado de satisfaccin de sus negociaciones con STN?
Como toda empresa el grado de satisfaccin viene de la mano del margen de ganancia
que dejo la negociacin, nuestra satisfaccin parta porque STN al aumentar su volumen
de ventas obligo a que nosotros duplicramos el nuestro y los resultados hasta la fecha
siguen siendo positivos.
7. Considera usted importante que ambas partes ganen dentro de la negociacin o prefiere
obtener siempre los mejores resultados para su patrocinada?
En lo personal, creo que las negociaciones tienen que ser beneficiosas para ambas
partes siempre, toda empresa merece un margen de ganancia por algn servicio
brindado, pero siempre es necesario que la parte que maneja el poder logre beneficios
extras, como este caso lo logro STN.
8. En cuanto a su experiencia en las negociaciones, Vea usted disposicin por parte de
STN para trabajar en conjunto y obtener beneficios para ambos?
Si, ellos buscaban tener productos de calidad en tiempos de entrega estipulados y
nosotros, por nuestro lado, tenamos toda la disposicin por lograrlo. Cuando se
estableci la alianza estratgica, esto no cambio, ellos queran que nosotros seamos esos
partners. Siempre dentro de la negociacin se ha buscado el beneficio para ambas
partes.

Mdulo 3: Preguntas relaciones STN Cotexsur antes de la alianza estratgica:

 115

9. En cuento a su relacin empresa-proveedor Cmo describira usted su relacin con

STN? Cul era la base de la relacin?
Nuestra relacin con el tiempo se ha vuelto ms estrecha y si la mantenemos, es porque
se ha desarrollado un alto nivel de confianza.
10. Si tuviera que darle un valor a sus relaciones actuales, En donde 1 es nada satisfecho y 10
es muy satisfecho. Cul sera y por qu?
Yo le atribuira un 6. Nosotros logramos comprender las necesidades de nuestro cliente
pero no fue fcil. Actualmente, tenemos casi 8 aos trabajando juntos y la clave fue
mantener una buena relacin en todo momento a base de confianza, equidad y
transparencia. Sin embargo, considero que debemos mejorar el tema de la comunicacin
en cuanto a los tiempos de entrega, ya que en alguna oportunidad no hemos contado con
toda la capacidad que ellos necesitan para un programa especfico pero aun as
aceptamos el trabajo.

Mdulo 4: Preguntas en relacin a STN Cotexsur y la alianza estratgica:

11. Por qu se decidi establecer una alianza estratgica con STN? Considera que el buen
manejo de poder y las relaciones contribuyeron en el proceso de negociacin?
Se estableci la alianza con el fin de asegurar que nuestra capacidad de planta este ya
vendida, el inters de STN en ese momento era contar con un proveedor fijo que lograra
cubrir sus volmenes de venta y nuestro intereses era mantener nuestro nivel de
rentabilidad cada ao. Con respecto al manejo de poder que aplicaba STN fue difcil
pero jams se aprovecharon de su situacin. Por otro lado, fue muy beneficioso el tener
tan buenas relaciones previas porque permiti que la negociacin se maneje de la forma
ms correcta.
 116

D.4 Para el experto en manejo de poder

EXPERTO EN MANEJO DE PODER

Esta entrevista se realiza con el objetivo de conocer la valoracin del manejo de poder en
contexto de negociaciones y la apreciacin con respecto a las alianzas estratgicas empresa-
proveedor. Las respuestas son exclusivamente para fines acadmicos.
Nombre: Agustn Chvez Ferro
Cargo: Catedrtico de Geopoltica y Realidad Nacional
Preguntas:
1. Qu tipo de tcticas se pueden emplear cuando el objetivo es ejercer el poder pero sin
lastimar o daar a la otra parte?
Ejemplo, respeto y compromiso.
Tres elementos son bsicos para obtener un resultado positivo en la administracin del
poder: La tica, el mando y el liderazgo.
Cuando una persona con slidas bases ticas ejerce el poder, dispondr (mandar)
acciones responsables y positivas, comprometiendo al personal bajo su mando a cumplir
de buena voluntad lo solicitado; accin que repercutir en el liderazgo y la armona del
personal en todos los niveles de la organizacin.
2. Cmo definira Usted el buen manejo de poder?
El escritor francs Denis Diderot explicaba de esta manera los peligros del poder:
Cuidado con el hombre que habla de poner las cosas en orden. Poner las cosas en
orden siempre significa poner las cosas bajo su control.

El buen manejo del poder implica el uso racional del mismo por parte de quien tiene la
autoridad de ejercerla, es la base principal para que una organizacin funcione. Cuando
me refiero a uso racional, en otras palabras, es el uso equilibrado de este sin ir al
extremo de abusar de la otra parte en el proceso de negociacin.

3. Considera usted que el manejo de poder contribuye positivamente en las relaciones?

Por qu?
La importancia del poder no radica en tenerlo, sino en saberlo utilizar.
 117

Esta es una conclusin a la que he llegado en base a la experiencia dando, recibiendo y

comparando rdenes a travs del tiempo. Toda orden involucra la relacin y el inters
de las partes. La orden siempre contrasta la parte que tiene el poder para dictarla y la
parte que involucra a quien tenga que cumplir la orden, (la que tendr consecuencias
sobre un tercero).

4. Si tuviera que definir estndares en el buen manejo de poder Qu tipo de estndares

definira?
El hombre con ms poder, es el hombre que tiene el poder de gobernarse as mismo.

La consecuencia de la acertada seleccin de sus miembros, es la base fundamental de

poseer hombres con poder, y esta se conduzca con honorabilidad y decoro. Todos
pueden ser jefes con poder, pero solo personas con slidos valores morales, podrn ser
lderes destacados que utilizarn el poder de forma racional y positiva para la
organizacin. Cuando se emplea el poder de forma asertiva no solo se mantiene una
buena relacin sino tambin permite que la negociacin se vuelva amena.

5. Considera importante que los actores dentro de una relacin sepan como emplear el
poder? Por qu?
Casi todos podemos soportar la adversidad, pero si queris probar el carcter de un
hombre, dadle poder.
Abraham Lincoln.

La administracin del poder en mano de quien no sepa lo que tiene entre las manos,
definitivamente repercutir de forma negativa y peligrosa en la vida y supervivencia de
una organizacin.

6. S tuviera que dar un mensaje final relacionado al manejo de poder y las relaciones entre
empresas y proveedores de hoy en da Cul sera? Por qu?
Las organizaciones exitosas tienen a la tica como soporte principal de sus acciones.
Cuando se acta dentro de parmetros de valor se pueden alcanzar metas positivas y
perdurables. El poder que emana de las disposiciones ser consecuente con la visin y
misin de la organizacin, logrando as obtener lo mejor para quienes la dirigen y para
los que reciben el fruto de esta. En cuanto al manejo de poder y las relaciones entre
 118

empresa y proveedor es muy importante entender la importancia y darle valor a estas

relaciones. Si me preguntas, si considero que el poder es un factor que contribuye con el
establecimiento de alianzas dira que s, pero no es el nico factor que contribuye
precisamente. El saber manejar el poder no slo te permite entablar relaciones
duraderas sino tambin que estas relaciones permitan desarrollar negocios. Qu sera
de las empresas sin proveedores confiables? Alguien se lo ha preguntado?
 119

D.5 Para el experto en negociaciones

EXPERTO EN NEGOCIACIONES 1

Esta entrevista se realiza con el objetivo de conocer la valoracin del entrevistado en cuanto a las
negociaciones y manejo de poder. Las respuestas son exclusivamente para fines acadmicos.
Nombre: Germn Tern Samanamud
Cargo: Profesor a Tiempo Completo Facultad de Negocios
Preguntas:
1. Cules seran las mejores tcticas a usar antes de iniciar un proceso de negociacin para
lograr resultados positivos para ambas partes?
Es fundamental conocer a fondo a la contraparte, su entorno y su cultura. Es necesario
tambin ampliar el margen de negociacin previo a la negociacin, adems de por
supuesto establecer los objetivos propios, mximos y mnimos, as como conocer el punto
de ruptura, ese momento en el que sabemos que vamos a detener o dejar una mesa de
negociacin.
2. Si tuviera que definir Usted "estndares en el buen manejo de poder" Cules seran y por
qu?
En mi opinin considerara que es muy importante que en una negociacin se busquen
resultados de mutuo beneficio para ambas partes y esto solo se logra a travs del control
en el manejo de poder, el conocer a la otra parte y trabajar en el perfil del negociador.
Las negociaciones deben buscar siempre resultados positivos tanto para la empresa
como para el proveedor. Lo que le importa a las empresas es ahorrar en Costos y eso
impacta muchas veces en el proceso de negociacin.
3. Considera importante desarrollar negociaciones integrativas o distributivas? Cul es de
su preferencia y por qu?
Por supuesto que en una negociacin integrativa es la de mi preferencia porque es la
base de una relacin exitosa. Es necesario construir un clima de confianza que permita
una negociacin de ganar-ganar. La empresa, si es el caso, debe saber que tiene que
conceder pequeas victorias al proveedor. Esta es la nica forma en la que ambas partes
se vern satisfechas. Las negociaciones integrativas promueven los beneficios para
ambas partes pero estas deben saber cul es el lmite dentro de la negociacin
 120

4. En cuanto a su perspectiva de negociador, Cmo definira la relacin entre negociacin

y manejo de poder?
La atribucin de poder establece los pesos, en la mesa de negociacin, de cada una de
las partes. Un mayor tiempo en el mercado, mejor posicionamiento, negociadores con
experiencia, participacin internacional, entre otras variables, pueden terminar
definiendo la relacin de poder, dando ventajas a unos sobre otros. El poder y la
negociacin estn estrechamente vinculados. Para tratar de aminorarla, el tiempo de
preparacin es clave, la informacin es poder y ello puede mejorar nuestro margen de
negociacin.
5. Si tuviera que definir un proceso de negociacin optimo Qu estrategias y tcticas se
empleara cuando el objetivo es no quebrantar las relaciones entre las partes?
Lo primero es encontrar las reas de concordancia entre las partes, aquello que acerca
a las partes a la construccin de una solucin conjunta y en la que no existen mayores
diferencias, y luego seguir avanzando hacia los temas que generan mayor diferencia
pero siempre en un clima de respeto y confianza. Ambas partes deben ser conscientes
que la relacin es lo ms importante.
6. Considera Usted que el buen manejo de poder contribuye positivamente en las
relaciones? Por qu?
En realidad todas las relaciones a nivel empresarial, a nivel proveedor deberan ser
positivos porque son aliados estratgicos para buscar una mejora por algo en conjunto.
Un proveedor es un aliado estratgico en una empresa porque es a travs de l es que
vas a conseguir hacer alguna mejora. Si tu negocias desde un comienzo de manera
positiva con tu empresa proveedora entonces ah existe algo positivo
7. Cmo definira usted grado de satisfaccin en un proceso de negociacin entre
empresa-proveedor?
El grado de satisfaccin en el sector privado est en la medida en la que las partes deben
destinar menores esfuerzos (recursos humanos y presupuestarios) para llegar a
acuerdos. En ese sentido, una relacin ptima y de larga data es lo ideal en una relacin
empresarial.
 121

D.6 Para el experto en negociaciones

Para el experto en negociaciones 2

Esta entrevista se realiza con el objetivo de conocer la valoracin de las negociaciones y manejo
de poder entre una empresa y proveedor. Las respuestas son exclusivamente para fines
acadmicos.
Nombre: Maite Ramirez Otarola Sarmiento
Cargo: Sub-gerente del rea de Mediacin Quanta Services Per S.A.C
Preguntas:
1. Cules seran las mejores tcticas a usar antes de iniciar un proceso de negociacin para
lograr resultados positivos para ambas partes?
Lo ms importante para un negociador es la informacin pero una informacin que sea
neutral, es decir, una tiene que recabar informacin de ambas partes, de las personas o
de las empresas que quieren llegar a un punto intermedio. Uno tiene primero que
informarse es recabar documentacin, antecedentes, historias, ancdotas, buscar
informacin de terceras personas que puedan contar sobre esa situacin que est
generando la discrepancia entre las personas y luego de hacer un anlisis de esa
situacin poder buscar dentro de esos documentos un punto de concordancia. Es decir,
que buscas t, que necesita ganar t, que busco el otro, que necesita ganar. Esta
negociacin para un negociador se basa en win to win en un ganar ganar si no hay ese
equilibrio de poder en una negociacin no se tiene neutralidad. El negociador no tiene
interviene para dar su punto de vista, el negociador solo escucha acepta reformula
repregunta y lleva a las personas a que tomen las decisiones en base a la informacin
que obtuve para poder hacer una equidistancia funcional. Significa de que para que
ambas personas crean en uno, uno no puede estar parcializado por uno o por otro,
siempre tiene que estar en el punto medio de decir y reformular.
2. Si tuviera que definir Usted "estndares en el buen manejo de poder" Cules seran y por
qu?
El poder para una negociacin es la informacin y este sera un estndar dentro del
correcto uso del manejo de poder, ya que esto te permite empoderarte. El correcto
manejo de la informacin y la forma en que la obtengas debe ser muy sutil, que sientan
 122

que a travs de esa mesa de dilogo digamos as, van a poder ganar ambas partes.
Cuando en una negociacin la parte que maneja el poder logra obtener la informacin
de una forma eficiente, tendr la posibilidad de emplear esta informacin a su favor. Los
costos de una mala negociacin se resumen en resultados perjudiciales para ambas
partes a largo plazo.
3. Considera importante desarrollar negociaciones integrativas o distributivas? Cul es de
su preferencia y por qu?
Depende del contexto donde se d, en realidad. Cada una tiene su propia forma de
trabajar. Pero el buen negociador, en cualquier lugar, va a buscar desarrollar una
negociacin realmente que sea integrativa en donde se desarrolle un buen clima basado
en respeto y confianza. La idea es siempre que todos ganen o sientan que han ganado en
todas las etapas de la negociacin. Cuando esto se logra, las relaciones entre la empresa
y el proveedor se fortalecen y no se desgastan. Si una de las partes siente que da ms
entonces se crean fricciones y se sienten abusados. Pero un negociador, en cualquier
lugar, va a buscar una negociacin realmente que sea integrativa, que todos ganen en
esa negociacin.
4. En cuanto a su perspectiva de negociador, Cmo definira la relacin entre negociacin
y manejo de poder?
El poder para una negociacin es la informacin. El poder para una negociacin
significa empoderarse y empoderarse significa tener la informacin y si uno se
empodera, empodera a los otros; que sientan que a travs de esa mesa de dialogo
digamos as, van a poder ganar ambas partes.
5. Si tuviera que definir un proceso de negociacin optimo Qu estrategias y tcticas se
empleara cuando el objetivo es no quebrantar las relaciones entre las partes?
Yo aplicara en todo el proceso de negociacin el desarrollar un clima de respeto y
confianza. Asimismo, mantener una comunicacin cordial y fluida con la otra parte
tratando que ellos comprendan cuales son nuestras necesidades. Por otro lado, tambin
empleara equilibrio de poder para que las personas puedan comunicarse y puedan
llegar a entendimientos asertivos y que todos ganen. Aplicara el equilibrio de poder.
Mayte a que le llamas equilibrio de poder?
 123

El equilibrio de poder significa que existe justicia, equidad, comunicacin, respeto y este
poder se expresa a travs de todas las etapas que tiene una negociacin. Lo que
reformula e interesa en una negociacin es justamente el equilibrio en el manejo de
poder para que las personas puedan comunicarse y llegar a entendimientos asertivos y
as todos ganen.
6. Considera Usted que el buen manejo de poder contribuye positivamente en las
relaciones? Por qu?
Por supuesto que es ideal que la relacin sea positiva, ambas partes deben sentir que
estn ganando para que la misma no se desgaste. El desgaste llevar inevitablemente a
la ruptura en la relacin y la prdida de confianza, se le debe permitir pequeas
victorias que logren consolidar un clima positivo y de ganar-ganar. Lo que reformula e
interesa en una mediacin es justamente el equilibrio de poder para que las personas
puedan comunicarse y puedan llegar a entendimientos asertivos y que todos ganen.
7. Cmo definira usted un alto grado de satisfaccin en un proceso de negociacin entre
empresa-proveedor?
Depuse de todo lo explicado, el alto grado de satisfaccin en una negociacin final se da
cuando en el resultado ambas partes sienten que han ganado y los clientes de la empresa
se encuentran satisfechos con el producto final. Entonces a reglas caras, situaciones
concretas y soluciones que sean prcticas para que haya una negociacin efectiva.
 124

D.7 Para el experto en relaciones entre empresa - proveedor

EXPERTO EN RELACIONES ENTRE EMPRESA - PROVEEDOR

Esta entrevista se realiza con el objetivo de conocer la valoracin del manejo de poder en
contexto de negociaciones y la apreciacin con respecto a las alianzas estratgicas empresa-
proveedor. Las respuestas son exclusivamente para fines acadmicos.
Nombre: Juan Carlos Nario Sanchez.
Cargo: Director de Logstica Antamina
Preguntas:
1. Considera usted que el manejo de poder contribuye positivamente en las relaciones
empresa-proveedor? Por qu?
Definitivamente influye. No siempre es buena. En la medida que ambos sepa el poder que
tienen y lo usen en beneficio mutuo, el poder favorecer a esa relacin.
2. Considera importante que los actores conozcan quien tiene mayor poder antes de iniciar
una negociacin? Por qu?
Es importante saberlo pero para iniciar una negociacin me intereso en lo siguiente: las
fortalezas de la otra parte, el inters que busca y su situacin al momento de negociar
conmigo, en resumen: INFORMACIN
3. Cules seran las mejores estrategias para ejercer poder en una negociacin sin
quebrantar o daar las relaciones entre los actores?
El poder me lo da la informacin que yo consiga de la otra parte y sobre todo debo saber
cul es su lmite negociador. Si pretendo ir ms all de su lmite, la otra parte sentir
que estoy aprovechndome de ella y no habr trato o la relacin no ser buena.
4. Qu tipo de poder es el ms apropiado emplear cuando se desea obtener beneficios para
ambas partes?
El de conocer las fortalezas de ambas partes. A mi particularmente me gusta tratar con
las empresas lderes, porque s que de ellas puedo obtener beneficios colaterales que
otras no me pueden ofrecer, s que eso tiene un costo, pero lo acepto porque en el
balance costo-beneficio, es favorable a la empresa a la que represento. Por otro lado, la
otra parte se siente satisfecha con mantener o lograr la cuenta de mi representada.
 125

5. En sus aos de experiencia, Conoce de algn caso en donde el manejo de poder

contribuy positivamente con el establecimiento de alianzas estratgicas?
Yo lo he vivido, he tenido la suerte de establecer relaciones de mutuo beneficio con
importantes empresas, lderes, las cules se han mostrado interesadas en seguir siendo
proveedoras nuestras generando para nosotros grandes beneficios como por ejemplo:
Shell, SKF, Mobil, Sanvik, Alicorp, Ferreyros, etc. No puedo afirmar que el manejo de
poder fue la pieza clave, pero si considero que es importante saber manejarlo en
cualquier tipo de negociacin. Lo que se debe tener en cuenta es mantener buenas
relaciones entre ambas partes. Fue de gran aprendizaje establecer los acuerdos y creo
que no hubiera sido tan beneficioso si las relaciones no se hubiesen generado y
mantenido de la forma en que lo hicimos. En estos tiempos, tan competitivos, uno nunca
sabe cundo un proveedor se puede volver tu aliado estratgico
6. Si tuviera que definir estndares en el buen manejo de poder Qu tipo de estndares
definira asociados a las negociaciones y relaciones entre empresa-proveedor?
Mis estndares son: Respeto, responsabilidad, transparencia y equidad. Si el negociador
cumple con estas caractersticas durante todo el proceso de negociacin, los resultados
que se obtengan, sin duda, sern beneficiosos para ambas partes. Es importante cuidar
nuestras relaciones entabladas con los proveedores, son ellos nuestros aliados
estratgicos
 126

Anexo E: Cartera de clientes y nivel de ventas al 2007

Tabla E.1: Cuadro de clientes iniciales y niveles de venta empresa Southern Textile Network S.A.C (ao 2007)

EXPORTACIONES EXPORTACIONES % DE
CLIENTE SEMESTRALES ANUALES EXPORTACIONES
(USD) (USD) POR CLIENTE

ENERO - JULIO -
JUNIO DICIEMBRE
AKIABARA $121,349.00 $582,708.00 $704,057.00 6%
BERETTA $89,568.00 $436,952.00 $526,520.00 5%
CABELAS $98,571.00 $350,256.00 $448,827.00 4%

CHEVIGNON $54,371.00 $3,062,712.00 $3,117,083.00 28%

DICKS'S $12,567.00 $58,268.00 $70,835.00 1%

JACK SPADE $34,674.00 $1,827,136.00 $1,861,810.00 17%
LUCKY BRAND $15,682.00 $71,584.00 $87,266.00 1%
DEVON & JONES $756,793.00 $3,518,712.00 $4,275,505.00 39%
TOTAL $1,183,575.00 $9,908,328.00 $11,091,903.00 100%

Fuente: Elaboracin propia basado en booking de clientes de Southern Textile Network

S.A.C.
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Anexo F: Cartera de clientes y nivel de ventas del 2010 al 2011

Tabla F.1: Cuadro de clientes nuevos y niveles de venta luego de la negociacin con Vineryard Vines(2010 - 2011)

% DE
EXPORTACIONES EXPORTACIONES
CLIENTE EXPORTACIONES
SEMESTRALES ANUALES
POR CLIENTE
ENERO - JULIO -
JUNIO DICIEMBRE

AKIABARA $627,156.00 $689,960.00 $1,317,116.00 6%

BERETTA $443,780.00 $509,808.00 $953,588.00 5%

CABELAS $511,380.00 $661,756.00 $1,173,136.00 6%

CHEVIGNON $359,072.00 $421,728.00 $780,800.00 4%

DICKS'S $227,132.00 $312,128.00 $539,260.00 3%

JACK SPADE $271,576.00 $387,016.00 $658,592.00 7%

LACOSTE $531,936.00 $705,380.00 $1,237,316.00 6%

CRAZY T-
$246,936.00 $390,480.00 $637,416.00 3%
SHIRT

LUCKY BRAND $106,924.00 $155,628.00 $262,552.00 1%

VINEYARD
$1,350,193.00 $1,574,846.00 $2,925,040.16 14%
VINES
DEVANLAY $1,253,751.20 $1,462,357.52 $2,716,108.72 13%
DEVON &
$3,283,060.00 $3,648,740.00 $6,931,800.00 33%
JONES

TOTAL $9,644,240.00 $11,248,904.00 $20,893,144.00 100%

Fuente: Elaboracin propia basado en booking de clientes de Southern Textile Network

S.A.C.
 128

Anexo G: Cartera de clientes y nivel de ventas del 2013 al 2014

Tabla G.1: Cuadro de clientes nuevos y niveles de venta luego de la negociacin (2013 - 2014)

CLIENTE EXPORTACIONES EXPORTACIONES % DE

SEMESTRALES ANUALES EXPORTACIONES
(USD) (USD) POR CLIENTE
ENERO - JULIO -
JUNIO DICIEMBRE

CHEVIGNON $954,964.00 $1,400,696.00 $2,355,660.00 7%

DICKS'S $1,966,892.00 $2,043,292.00 $4,010,184.00 12%

POLO RALPH $828,632.00 $936,284.00 $1,764,916.00 5%

LAUREN

JACK SPADE $375,280.00 $415,248.00 $790,528.00 2%

AMERICANINO $481,828.00 $518,684.00 $1,000,512.00 3%

LACOSTE $3,788,568.00 $419,568.00 $4,208,136.00 12%

CRAZY T- SHIRT $3,132,412.00 $3,248,300.00 $6,380,712.00 19%

VINEYARD $3,780,416.00 $4,228,772.00 $8,009,188.00 23%

VINES
DEVON & JONES $2,516,416.00 $3,364,120.00 $5,880,536.00 17%

DEVANLAY $3,780,416.00 $4,228,772.00 $8,009,188.00 23%

TOTAL $17,825,408.00 $16,574,964.00 $34,400,372.00 100%

Fuente: Elaboracin propia basado en Booking de clientes empresa Southern Textile

Network SAC ao 2013
 129

Anexo H: Cuadro ventas comparativo del 2010 al 2014

Tabla H.1: Cuadro comparativo de niveles de venta Ao 2014 (Expresados en USD)

EXPORTACIONES EXPORTACIONES DIFERENCIA EXPORTACIONES DIFERENCIA

CLIENTE
ANUALES HACE 8 ANUALES AO EN ANUALES AO EN
AOS 2010-2011 EXPORTACION 2013-2014 EXPORTACION

AKIABARA 704,057.00 1,317,116.00 613,059.00 0 -1,317,116.00

BERETTA 526,520.00 953,588.00 427,068.00 0 -953,588.00
CABELAS 448,827.00 1,173,136.00 724,309.00 0 -1,173,136.00
CHEVIGNON 3,117,083.00 780,800.00 -2,336,283.00 2,355,660.00 1,574,860.00
DICKS'S 70,835.00 539,260.00 468,425.00 4,010,184.00 3,470,924.00
JACK SPADE 1,861,810.00 658,592.00 -1,203,218.00 790,528.00 131,936.00
POLO RALPH LAUREN 0.00 0.00 0.00 1,764,916.00 1,764,916.00
AMERICANINO 0.00 0.00 0.00 1,000,512.00 1,000,512.00
LACOSTE 0.00 1,237,316.00 1,237,316.00 4,208,136.00 2,970,820.00
CRAZY T-SHIRT 0.00 637,416.00 637,416.00 6,380,712.00 5,743,296.00
LUCKY BRAND 87,266.00 262,552.00 175,286.00 0.00 -262,552.00
VINEYARD VINES 0.00 2,925,040.16 2,925,040.16 8,009,188.00 5,084,147.84
DEVON & JONES 4,275,505.00 6,931,800.00 2,656,295.00 5,880,536.00 -1,051,264.00
TOTAL 11,091,903.00 17,416,616.16 6,324,713.16 34,400,372.00 16,983,755.84

Fuente: Elaboracin propia basado en Booking de clientes empresa Southern Textile Network SAC ao 2016