Buenas Practicas para La Gestion Escolar

Buenas prcticas de gestin escolar
INTRODUCCIN:
Mirar, ver y tomar decisiones para la mejora institucional1
Vivir es ser capaz

- en respuesta a los mltiples desafos de la existencia
de resolver problemas y
de tomar buenas decisiones y
no hacer ostentacin de nuevos conocimientos
Michel Fustier
Este cuaderno tiene como propsito colaborar con la accin y la reflexin de los
equipos directivos en sus instituciones acerca del mejoramiento de las prcticas que en
ellas se desarrollan. Mucho se ha escrito sobre el tema, desde aportes conceptuales
que focalizan diferentes aspectos de las mejoras en las prcticas hasta experiencias
concretas desarrolladas en diversos contextos. Se trata de profundizar sobre la forma
de concebir estos procesos y comprender sus mltiples significados, sosteniendo el
interrogante esencial y necesario: cmo promover, desarrollar, sostener y evaluar
propuestas de mejora en las escuelas?
Esas propuestas de mejora se relacionan con la innovacin y el cambio en las
instituciones, constituyen fenmenos que generalmente se asocian con una idea de
ruptura en las prcticas cotidianas o cambios profundos en los modos de hacer y
concebir el da a da de la escuela. En el marco de las instituciones esta situacin puede
dar lugar a confusiones, momentos de incertidumbre o desaliento para los actores que
en ellas despliegan su actividad cotidiana. Por ello, es importante, clarificar la
conceptualizacin, las estrategias y las distintas alternativas de accin posibles, entre
otros aspectos, que permitirn a los equipos directivos desarrollar una gestin
comprometida con la calidad y la equidad. Esos objetivos no podrn lograrse por medio
de acciones aisladas ni poniendo el acento, solamente, en los contenidos tradicionales
del curriculum. Su logro, significa reconocer que la escuela en su conjunto educa, que
toda experiencia dentro de la institucin es formativa y por lo tanto, se constituye en
un tema prioritario para la gestin.
En este cuaderno se analizan las posibilidades de mejora de las instituciones escolares,
reconociendo que estos procesos no pueden slo prescribirse, ya que en ellos inciden
factores tales como el compromiso, la iniciativa y la implicacin, propios del contexto
de cada institucin, y que el sistema educativo debe posibilitar condiciones y contextos
para que estos cambios puedan tener lugar. Esto implica poner en tensin los factores
que pueden generar un cambio, recuperando los procesos y relaciones que favorezcan
la emergencia de dinmicas autnomas, devolviendo el protagonismo a los actores y
que - por ello mismo puedan tener mayor grado de permanencia.
En este proceso existe una fuerte relacin entre los niveles macro y micro polticos, al
primero le corresponde definir lneas generales de la poltica educativa y generar
condiciones para promover y sostener las transformaciones que se realizan a nivel
institucional. Al segundo, generar cambios con mayores niveles de autonoma
enmarcados en su contexto prximo y en las polticas educativas ms generales. Por
ello, entender los cambios institucionales como una bsqueda para el mejoramiento de
las prcticas supone un salto cualitativo respecto a las formas de concebir a la gestin
escolar en contextos cambiantes como los actuales.
1
Ministerio de Educacin de la Repblica Argentina; Una sntesis conceptual en
Programa Nacional de Gestin Institucional. Escuela y Sociedad en Transformacin.
Cuadernos para directivos escolares No.4; Buenos Aires, Mayo 2001
Ministerio de Educacin- Programa Nacional de Gestin Institucional 7

Sntesis Conceptual
De esta manera, las buenas prcticas en gestin implican el compromiso de los equipos
directivos con su institucin, con los estudiantes, los docentes y la comunidad,
orientando a la escuela para que se constituya en una comunidad de aprendizaje.
Estas prcticas se relacionan con la resolucin de problemas, por cuanto se trata de
identificar las prioridades para reconocer las situaciones que requieren ser cambiadas.
Implica un proceso de toma de decisiones para desarrollar la mejor alternativa de
resolucin a esos problemas para generar aprendizajes de calidad para todos.
Buenas Prcticas de Gestin Escolar
La reflexin sobre los desafos que implica actualmente gestionar y pilotear una
escuela, lleva a introducir cambios en las culturas burocrticas, que se han instalado a
lo largo del tiempo en el trabajo docente, para recuperar otras perspectivas que
valorizan a cada uno de los actores y a sus compromisos colectivos.
Existe cierto consenso alrededor de la necesidad de ir construyendo una cultura
organizacional en la que se trabaje segn una estrategia de construccin de
problemas y de previsin de acciones para su resolucin, sustentada en la posibilidad
de avanzar sobre un proceso de desarrollo para los nios, jvenes y adultos que
interactan en las instituciones escolares. Esto tambin significa entender que en todo
proceso de mejora se valora que:
los miembros de la organizacin constituyen las principales fuerzas de cambio y de

progreso,
se potencia la capacidad de accin de los equipos directivos para detectar
fortalezas y debilidades de su institucin y sostener los cambios apoyndose en los
aspectos positivos, inhabilitando as las debilidades.
es necesario generar la motivacin, as como el sentido de pertenencia y de
confianza, que promuevan responsabilidad y compromiso con la organizacin,
es preciso construir un sentido ms compartido de futuro institucional, generando
oportunidades para crear y aprender y,
es necesario que cada uno reconozca dnde se encuentra, comparta informacin y
asuma nuevos riesgos razonables.
Sin duda, estas consideraciones, que estn en la base de todo proceso de cambio,
implican un compromiso con la mejora de la formacin que la escuela brinda a los
alumnos. Todo intento debe estar orientado por esa finalidad e involucra a la
institucin como una comunidad de aprendizaje, que reflexiona y acta en funcin de
la mejor alternativa de resolucin posible a los problemas que enfrenta.
Asimismo, la mejora institucional supone un puente de enlace en el tiempo: pasado,
presente y futuro. Todo cambio parte de la actual realidad de un sistema de
funcionamiento que deviene de una continuidad de un pasado institucional y, pretende
una mejora a travs de su evolucin para proyectarla hacia delante, hacia un futuro
mejor. De esta manera, se desarrollan competencias fundamentales para los equipos
directivos relacionadas con la anticipacin de escenarios a partir de una mirada atenta
y de una lectura de la propia realidad, que ponga en juego tanto el liderazgo, la
resolucin de problemas, como el trabajo en equipo, y la mejora y el fortalecimiento
de los canales y el tipo de comunicacin en toda la institucin.
Para comprender como se sucedieron diferentes transformaciones que conducen al
planteo del movimiento de mejora en las practicas escolares, donde la escuela
vuelve a ser considerada como el ncleo fundamental del sistema educativo, es
necesario retomar algunos aportes. Entre los ms relevantes se destaca la
comprobacin de que el establecimiento escolar puede marcar una diferencia
8 Ministerio de Educacin- Programa Nacional de Gestin Institucional

sustantiva en la historia escolar de los aprendizajes de nios y jvenes que asisten a

los sistemas educativos. Los trabajos de Edmonds, 1979; Purkey y Smith, 1983;
Brookover, 1979; Sarason, 1982; Goodlad, 1986; estaran revirtiendo las
conclusiones del Informe Coleman (1966) sobre que la escuela influa bastante poco
en el rendimiento final del alumno, y que lo que s parecera marcar una diferencia
sustancial era su origen familiar, social o cultural ms inmediato.
Asimismo investigaciones actuales demuestran que la estructura de la escuela, su
clima general acadmico y de trabajo, la gestin de los directivos, las expectativas
positivas o no de los docentes en general sobre el aprendizaje de los alumnos, y los
tipos de estrategias de aula de los docentes, tienen la capacidad de provocar
diferencias fundamentales en los aprendizajes de los estudiantes.
El establecimiento escolar aparece as como un espacio estratgico para renovar y
reestructurar el viejo paradigma burocrtico de organizacin de la escolaridad.
Conjuntamente con este conocimiento aparece en los ms relevantes textos polticos y
profesionales, la necesidad de reconsiderar en forma primordial el rol de los equipos
directivos y de los impulsores directos de las instituciones escolares: los supervisores,
en la bsqueda de recuperar la identidad y la capacidad de formacin de la escuela.
La profesionalizacin de los docentes es otra de las cuestiones de peso considerada
en las actuales reformas y transformaciones. Al respecto de la formacin de los
docentes, directivos y supervisores, autores como Hargreaves (1994) afirman que es
difcil que un cambio significativo del currculum, de la evaluacin o de cualquier otro
campo tenga xito si no se presta tambin una atencin seria al desarrollo del
profesorado y a los principios del juicio y la discrecin profesionales que se inscriben
en ese proceso. En consecuencia, el desarrollo del profesorado y el fortalecimiento de
la profesionalidad han de afrontarse junto con los desarrollos del currculum, la
evaluacin, el liderazgo y la organizacin escolar.
Desde estos diferentes enfoques todo cambio que apunte a la mejora de la escuela,
busca fortalecer a la propia institucin organizacionalmente para que ample su
capacidad de resolver con mayor autonoma sus problemas. Por ello, estos nuevos
enfoques constituyen una conceptualizacin ms amplia y pertinente en la bsqueda
de la calidad educativa, que incluye la preocupacin por generar ms aprendizajes en
los alumnos, fomentar el intercambio y la comunicacin de prcticas entre colegas y
desarrollar en los equipos directivos y docentes una visin crtica de la propia
institucin, para detectar fortalezas y debilidades y pensar alternativas para el cambio.
Muchos han afirmado que es necesario para introducir mejoras en las escuelas revisar
las estrategias de trabajo de los docentes, sin embargo esta es una condicin
necesaria pero no suficiente. Se trata de conjugar mejora en las prcticas con eficacia
en cuanto a los resultados escolares alcanzados. Dentro de este paradigma surge una
sntesis superadora, que ha sido denominada el movimiento de las buenas escuelas
que recupera los argumentos ms relevantes y positivos de las propuestas anteriores,
entre los cuales se pueden destacar:
Ampliar la concepcin de resultados o logros de los alumnos: calidad de vida

escolar y ms aprendizajes para todos hasta alcanzar la excelencia de los
aprendizajes.
Centrar la innovacin en la mejora de las prcticas institucionales: procesos de
aula, de gestin de los equipos directivos, etc.
Promover la capacidad interna de cambio de cada escuela: fortalecimiento del
aprendizaje institucional, promocin de una cultura de trabajo colaborativa,
profundizacin de la capacidad institucional para identificar problemas y construir
alternativas de resolucin, incentivar modalidades de trabajo en y con proyectos
institucionales y especficos.
Tradicionalmente se ha identificado todo cambio con mejora o progreso. Sin

embargo, no todo cambio implica una mejora. El concepto de mejora est ms ligado

Sntesis Conceptual
a la propia realidad institucional, por lo tanto es situacional y depende de los desafos

que cada institucin particular est dispuesta a asumir y encarar conjuntamente.
Los procesos de transformacin en los sistemas educativos y en las escuelas en
particular, han sido denominados indistintamente como innovaciones, reformas,
cambios y mejora, sin establecer, por lo general, distinciones entre ellos. El siguiente
cuadro muestra algunas relaciones y diferencias entre dichos conceptos:
Reforma Cambio Innovacin Mejora
Cambios en la Alteracin a niveles Cambios en los Juicio valorativo al

estructura del sistema distintos (sistema, procesos educativos, comparar el cambio o
o reestructuracin escuela, aula) de ms internos o resultados con estados
curricular estados o prcticas cualitativos. previos, en funcin de
existentes. lograr las metas
educativas. Debe
tomar como punto de
partida el estado
actual y proyectar una
alternativa de accin
concreta en funcin de
las necesidades
actuales.
Modificacin a gran Variaciones en Cambio a nivel No todo cambio-

escala del marco de cualquiera de los especfico o innovacin implica
enseanza, metas, niveles del sistema puntual, sobre mejora. Debe
estructura y educativo. Puede aspectos satisfacer cambios
organizacin. englobar a curriculares, deseables a nivel
cualquiera de ellos. creencias, prcticas, institucional.
acciones.
Comparten:
Percepcin de la necesidad de cambio
Alteracin de las situaciones previas
Propuesta intencional, con una direccionalidad clara y compartida.
Se justifican desde distintas perspectivas (tcnico polticas, pedaggico
didcticas, sociales o crticas)
Mejorar las prcticas cotidianas

En la comprensin de la mejora escolar es necesario tener en cuenta que se ponen en
juego procesos que involucran a la institucin toda, sin aislarla de su contexto.
Repensar las prcticas implica partir de un problema concreto y asumir
colectivamente una alternativa de resolucin que se valore como la mejor para ese
momento institucional y ese contexto particular y se oriente a elevar la calidad de los
aprendizajes.
Desde la perspectiva de los equipos directivos, implica la conjuncin de por lo menos
tres elementos bsicos: el liderazgo que impulsa y sostiene el proceso, el proyecto
asumido que constituye el eje vertebrador de las acciones y el desarrollo de una
cultura colaborativa institucional que involucre al conjunto de los actores en los fines
del proyecto.
En ese camino se presentan una serie de tensiones y resistencias que lejos de ser
obstculos constituyen oportunidades para el cambio, si se asumen de manera
colaborativa y centran a la institucin en torno a sentidos compartidos y bsquedas de
alternativas, que posibiliten dar mayor coherencia a las acciones, y por ende, mayor
impacto de formacin.

Algunas de estas tensiones se relacionan con una oscilacin entre la dimensin de aula
y la totalidad institucional. En esta tensin se traduce una concepcin que tiende a
separar estos procesos como si algn cambio en la institucin no afectara al aula y
viceversa. En la actualidad el reto constituye en resituar la dimensin de trabajo
individual docente en el contexto del propio crecimiento de la escuela como
institucin. La mejora escolar, queda as ubicada en el espacio de interseccin entre el
desarrollo curricular, el organizativo, el profesional y el formativo de los alumnos en
un contexto determinado. Esto sita las acciones en funcin de lo que para esa
institucin es un progreso o mejora, con relacin a un estado anterior que se desea
cambiar.
Desarrollo
del curriculum
Desarrollo Desarrollo
de la Mejores del
escuela prcticas en profesional
como gestin
organizacin escolar
Desarrollo
formativo de
los alumnos
CONTEXTOS
As planteada la mejora escolar se opone al cambio por azar, ya que cualquier cambio
producido aisladamente no implica siempre una mejora en la institucin. Para
alcanzarla es necesario un cambio intencional.
El cambio institucional no debe interpretarse como un proceso lineal sostenido por una
planificacin esquemtica, en la que cada paso puede ser definido de antemano y
donde la funcin del equipo directivo se subsume en tareas de supervisin y control
para verificar aquello realizado con lo previsto. Por el contrario, el proceso de cambio
no es estrictamente pronosticable ya que es de naturaleza dinmica.
En realidad, su desarrollo debe ser progresivo, previendo tiempos y espacios que
posibiliten la participacin de los actores, donde cobra especial importancia la
observacin y reflexin sobre las prcticas para reorientarlas en funcin de la mejora
que se desea concretar. En este sentido se ha propuesto cambiar la metfora de la
orquesta en la que todos funcionan al unsono, por la del grupo de jazz, en que el tono
viene marcado por la continua improvisacin (o sea la recreacin profesional) del
grupo.
La posibilidad de desarrollo institucional est vinculada con la recreacin profesional y
la capacidad interna de cambio, que guarda relacin con la propia historia de esa
escuela enmarcada en un determinado contexto poltico y social.
De esta manera, la mejora institucional debe ser entendida no slo como una
proyeccin a futuro, sino tambin como parte de un proceso histrico ms amplio, en
el cual cabe preguntarse cul ha sido la historia de esa institucin, qu sucede en ese
momento y qu debiera suceder para provocar una mejora.
En este camino interjuegan distintos elementos, que requieren por parte del equipo
directivo el ejercicio de un liderazgo que permita el desarrollo de la capacidad

Sntesis Conceptual
innovadora de la institucin. Algunas orientaciones que colaboran con ese objetivo se

sintetizan a continuacin:
Identificar las necesidades, dificultades y problemas de la institucin.
Compartir con los miembros de la institucin la necesidad del cambio. Esto
otorgar viabilidad y factibilidad a las acciones.
Desarrollar una cultura evaluativa. Es importante promover una actitud de
evaluacin y balance permanente del proceso.
Contar con un ncleo organizador y cualidades de liderazgo en la institucin. El rol
del equipo directivo es clave, como as tambin la intervencin de equipos tcnicos
y funcionarios intermedios que den viabilidad externa y sostenimiento.
Sustentar la capacidad de todo el equipo pedaggico (o la mayor parte del mismo)
para desarrollar trabajo colaborativo.
Identificar debilidades y fortalezas con las que cuenta la escuela para encontrar
puntos de apalancamiento.
Elaborar acuerdos y compromisos colectivos sobre las metas, objetivos, las
acciones, los roles a desarrollar durante el proceso.
Los caminos para desarrollar procesos de cambio en las instituciones son variados y
no se pueden modelizar en un ejemplo nico y generalizable a todas las situaciones. A
veces, se trata de recuperar experiencias acotadas rescatando sus enseanzas para el
conjunto de la organizacin; en otras, el punto de inicio se marca desde fuera de la
institucin, a travs de algn lineamiento desde polticas educativas ms amplas o
macro; ambas son posibles y hasta necesarias.
Pero ms all de las vas de acceso al cambio, se trata de recuperar el sentido del
para qu y para quines llevarlo a cabo, construyendo un sentido compartido que d
lugar al logro de mejores resultados, revalorizando las experiencias acumuladas aun
aquellas que no fueron exitosas, en tanto siempre pueden ofrecer elementos para
seguir pensando y haciendo ms institucin. Para ello, es necesario poner en juego
diversas estrategias que pueden colaborar con la dinamizacin de los procesos que se
desean alcanzar.
No todo cambio es mejora
En las escuelas tienen lugar cambios sin que muchas veces stos sean percibidos por
el conjunto de los actores institucionales. Por este motivo, hay mejoras que no son
conocidas ms que por los docentes directamente involucrados y que permanecen
aisladas, sin ser transferidas a otras situaciones, ni enriquecer al resto de la
institucin.
Interesa aqu centrarse en la mejora como tarea institucional, ya no como accin
aislada de algunos docentes sino como una accin colectiva. Esto implica revisar en
forma conjunta las prcticas, el dilogo y el debate para establecer acuerdos entre
todos los actores acerca de objetivos, metas, concepciones, etc. Desde esta
perspectiva, la unidad del cambio es la institucin.De manera sinttica, los rasgos
sobresalientes de las instituciones escolares que promueven buenas prcticas pueden
expresarse en:
Conocimiento significativo de la escuela y su contexto
Objetivos compartidos y visin clara sobre qu tendra que suceder
Perspectiva de futuro, que permita prever posibles escenarios, problemas y
demandas externas

Mayor autonoma y delegacin interna, con participacin de los diferentes actores

en la toma de decisiones
Comunicacin fluida al interior de la institucin y con el entorno
Culturas de trabajo colaborativas
Indagacin o bsqueda de conocimientos, experiencias y nuevas ideas
Capacidad de interrogacin, reflexin y anlisis de las propias prcticas, estudio y
actualizacin
Capacidad de construccin y resolucin de problemas
Aprovechamiento pleno de los recursos disponibles
Aprendizaje institucional
Diversidad de las competencias y orientaciones profesionales de los miembros
Unidad o estructura organizativa para la gestin de la innovacin
La tarea de los equipos directivos cuando se trata alentar procesos de mejora de las
prcticas escolares, se asocia con promover, desarrollar, sostener, evaluar y
comunicar, teniendo en cuenta que durante los mismos se ponen en juego una
variedad de situaciones.
Promover
Promover los procesos de mejora supone generar condiciones institucionales
facilitadoras. En este sentido, el dilogo resulta un factor fundamental a la hora de
pensar en mejoras en la institucin, ya que permite que los distintos actores puedan
confrontar perspectivas, expectativas, intereses y propuestas. Esto da lugar al
establecimiento de acuerdos, que son la base de todo proyecto o trabajo colegiado, a
la vez que favorece la reflexin compartida y con ello la revisin de las prcticas.
La mejora de prcticas institucionales requiere de culturas colaborativas. Y todas
aquellas acciones que contribuyan a fomentar estas formas de trabajo, generan
siempre condiciones para el transformar en sentido positivo las prcticas. Para que
esos procesos sean posibles, resulta imprescindible que los directivos tengan en
cuenta el tiempo y el espacio como otros de los factores facilitadores, ya que la falta
de ellos puede atentar contra las iniciativas de mejora de las prcticas. Se trata,
entonces, de prever momentos que puedan ser destinados a la reflexin, anlisis e
intercambio de experiencias, opiniones, etctera, y de proporcionar espacios fsicos
adecuados para llevar a cabo esta parte de la tarea docente, que ,con frecuencia, no
ha sido prevista. O, por el contrario, a falta de estos recursos, como tiempo y espacio,
quiz haga falta pensar en otras alternativas que permitan instalar estas formas
cooperativas de trabajo.
Desarrollar
En la tarea de desarrollar propuestas de mejora por parte de los directivos, un primer
aspecto a destacar consiste en dotar de sentido las tareas habituales propias y de los
profesores, en coherencia con la misin de la escuela. Resulta un aspecto clave la
comprensin de que este sentido debe ser compartido para permitir la realizacin y
cohesin de proyectos, que siempre son colectivos.
La implementacin de propuestas de mejora tiende al fortalecimiento de la autonoma
de la institucin, para lo cual se requiere de cierta libertad de accin por parte de los
actores, de modo que puedan tomar decisiones oportunas en aquello que les compete.
La condicin sera que estos mrgenes de decisin se mantengan dentro de los
acuerdos colectivos y la coherencia con la misin de la institucin. La clase fundada en
el aislamiento docente, sin tener en cuenta el componente de la pertenencia
institucional, puede desembocar en la construccin de mundos paralelos, donde cada
clase es una isla separada y la institucin es slo un continente.

Sntesis Conceptual
Por otra parte, la aceptacin de una propuesta valiosa, pero que se desconoce en su
sentido profundo y afecta el comportamiento de los actores, puede verse facilitada
cuando es posible realizar algn tipo de ensayo, que permita un primer
acercamiento y una evaluacin aproximada de sus potencialidades que vaya
produciendo algn grado de compromiso por parte de los diferentes actores. Por ello,
puede resultar conveniente implementar la propuesta de manera parcial o acotada, ya
sea en un sector de la escuela, durante un perodo breve o en alguno de sus aspectos.
No siempre es conveniente iniciar todo junto a la vez, lo que no quiere decir hacerlo
siempre de la misma manera.
Sostener
Sostener las prcticas de mejora supone ante todo, reconocer que el proceso no
finaliza una vez que stas se pusieron en marcha. Por el contrario, es necesario
acompaar el cambio hasta tanto se incorpore al funcionamiento institucional. Para
que no pierdan su sentido al tornarse habituales, es importante que los equipos
directivos presten especial atencin a los movimientos que se producen en la
institucin como consecuencia de la introduccin de esas nuevas prcticas, que
repercuten en el conjunto de la escuela y que requieren de adecuaciones de distinto
orden. Por ejemplo, puede ser necesario modificar la distribucin de roles y
responsabilidades, las formas de participacin, los modos de comunicacin, el ejercicio
del liderazgo, etctera.
La funcin de sostenimiento de las mejoras implica prcticamente anticipar e
intervenir ante posibles desfasajes o conflictos originados por los cambios y sus
consecuencias respecto de intereses sectoriales o individuales, relaciones de poder,
etctera. Es una situacin predecible que la instalacin de un cambio pueda producir
movimientos de resistencia, por lo cual hace necesario trabajar y argumentar para
liderar y conseguir la adhesin.
Cabe sealar tambin que todo proceso de cambio supone, al menos en el imaginario,
mayores exigencias para los profesores, por lo tanto, no hay que desestimar el valor
del apoyo, el estmulo, la demostracin de altas expectativas y el reconocimiento que
los directivos pueden ofrecer a los integrantes de la institucin.
Evaluar
Evaluar un proyecto de mejora es una tarea que acompaa el desarrollo del proyecto
y se extiende ms all, cuando ste ha finalizado. La evaluacin permite conocer el
curso de desarrollo seguido por aqul, la medida en que se distancia de lo previsto, las
nuevas necesidades surgidas, los aspectos que se ha logrado mejorar, entre otras
cuestiones.
La evaluacin no puede ser un proceso improvisado o simplemente espontneo. Por el

contrario, la evaluacin posee un valor agregado cuando, es planificada en cuanto a
sus tiempos (momentos en que se realizar y duracin), los actores que participarn,
la distribucin de tareas, los aspectos que sern evaluados, el uso de la informacin
obtenida en este proceso, la forma en que se realizar la devolucin, etctera. Por
ello, requiere del debate y el logro de acuerdos para la construccin colectiva de
criterios que sirvan de marco de referencia. Supone capitalizar el conocimiento que
proviene de la experiencia, tanto de aspectos logrados como de errores y cuestiones
no previstas. Implica analizar la incidencia de distintos factores en el desarrollo del
proyecto, por ejemplo, la manera en que se realiza una convocatoria a participar, a
conocer las motivaciones de algn proyecto, el uso de espacios que demandar y los
tiempos que insumir, o los agrupamientos. A pesar de que estos no siempre son
aspectos a los que se les concede la importancia que tienen, en ocasiones puede
resultar altamente beneficioso resolverlos y anticiparlos para el desarrollo de un
proyecto.
Esta instancia constituye un importante aporte para el aprendizaje institucional, a
partir de la reflexin y el anlisis crtico y colegiado de las prcticas; por lo cual, puede

considerarse en s mismo un proceso de mejora. Adems, contribuye al desarrollo de

culturas escolares evaluativas que las formas de hacer y de pensar tomen la
evaluacin como una tarea cotidiana reflexiva, que se extienda ms all de un
proyecto en particular y que sirva de manera permanente al enriquecimiento de las
prcticas.
Comunicar
Comunicar en relacin con el mejoramiento de las prcticas institucionales, constituye
un proceso clave para que sea posible incrementar el conocimiento y las competencias
institucionales. Una propuesta de cambio suele generar mayor aceptacin cuando es
clara, sus aportes son percibidos como relevantes y se presenta como una va
adecuada para mejorar aquello que se requiere. Por lo tanto, es fundamental la
comunicacin clara de propsitos y sentidos que se atribuye a los procesos de mejora.
Para ello, es necesario el establecimiento de canales de comunicacin fluidos y
variados, de modo que se facilite la circulacin de informacin y el intercambio entre
los distintos actores de la institucin, y entre sta y el entorno.
Un aspecto a tener en cuenta se refiere al conocimiento existente al interior de la
escuela, y supone acciones especficas destinadas a la recopilacin y sistematizacin
de saberes y experiencias individuales, grupales o institucionales. Para ello, puede
resultar til la reconstruccin de la historia institucional, a travs de relatos donde los
diferentes actores expongan y confronten las experiencias vividas, as como las
representaciones y significados que las acompaan, de modo de poder ir construyendo
imgenes, sentidos y conocimientos compartidos. En este sentido, pueden utilizarse
algunas herramientas facilitadoras como es la prctica de la observacin sistemtica o
entrevistas en profundidad, bajo la forma de diferentes soportes que contengan los
relatos sobre una misma historia o episodio puntual.
La difusin de conocimientos y experiencias exige ciertos recaudos, ya que toda
prctica est altamente incidida por el contexto en el que se desarrolla. Por este
motivo, los datos acerca del contexto en que una experiencia o proyecto se lleva a
cabo resultan de suma relevancia para su transferencia a otros. Es fundamental tener
en cuenta que cada escuela es nica, tiene su propia cultura, su contexto y su
historia. As, los modelos de mejora, como las experiencias realizadas en otras
instituciones son de gran utilidad siempre que no sean tomadas como prescripciones,
en forma rgida e incuestionable. Ningn cambio puede devenir en una mejora para la
escuela si no se tienen en cuenta sus caractersticas particulares.
Momentos de los procesos de mejora

Recuperando aportes del movimiento de escuelas autorrenovadoras, el siguiente
esquema sintetiza aquellos momentos de un proceso de mejora, as como las
actividades principales que comprometen a los equipos directivos:

Sntesis Conceptual
Equipos directivos y procesos de mejora
Momentos del proceso de Actividades del equipo directivo

mejora
Describir la situacin institucional.

Identificacin de fortalezas Caracterizar fortalezas y debilidades de la institucin: relevar datos
y debilidades (matrcula, promocin, ausentismo, formacin de los profesores, etc.),
hechos relevantes, producciones escolares, identificar actores motivados
para la mejora, evaluar la experiencia y potencialidad institucional en
relacin con los cambios.
Prever tiempos y espacios adecuados.

Convocar a reuniones para dialogar, implicarse en una filosofa comn,
Construccin de condiciones superar posibles resistencias y establecer acuerdos sobre el proyecto de
para mejorar las prcticas mejora.
Clarificar, en conjunto con todos los implicados, los objetivos de la
propuesta, la metodologa y los compromisos asumidos.
Concretar apoyos.
Definir coordinaciones de tareas.
Promover la realizacin en forma colegiada de un diagnstico de la

situacin de la escuela, propiciando una percepcin amplia y compartida
Revisin de la propia prctica de la escuela.
Impulsar la bsqueda de informacin (a travs de tcnicas e
instrumentos estandarizados como escalas, cuestionarios o bien
observaciones sistemticas y/o procedimientos informales de discusin
y dilogo, etc.) que permita un mayor conocimiento de la situacin
inicial de la escuela.
Relevar logros, necesidades y problemas.
Identificacin de problemas. Convocar y coordinar reuniones basadas en el dilogo reflexivo, para

Determinacin de aspectos a analizar necesidades, construir problemas y definir mbitos prioritarios
mejorar. para los procesos de mejora.
Convocar y coordinar reuniones para elaborar el plan de accin,

incluyendo tanto las acciones conjuntas a realizar durante la puesta en
marcha teniendo en cuenta que el sentido est orientado siempre a
Elaboracin de planes de promover mejoras en los aspectos del aprendizaje de los estudiantes y
accin. una mejor convivencia escolar.
Coordinar la bsqueda colegiada de soluciones alternativas y seleccionar
la ms adecuada.
Prever recursos humanos, financieros, materiales, de formacin, de
tiempo y espacio, etctera.
Favorecer el aprendizaje a travs de la puesta en marcha y la reflexin

sobre el proyecto.
Desarrollo o puesta en Coordinar encuentros de discusin y anlisis del desarrollo del proyecto
prctica del proyecto. en forma colegiada, donde se visualicen sus impactos, el grado de
cumplimiento de los acuerdos, los logros alcanzados, los problemas
surgidos, etctera.
Prestar apoyo y acompaar las implementacin del proyecto.
Evaluacin y seguimiento Disear la evaluacin.

(esta etapa acompaa la Coordinar tareas de evaluacin del proyecto durante su desarrollo y a
anterior) posteriori, en caso de que tenga un tiempo limitado de duracin.
Propiciar la elaboracin colegiada de criterios de evaluacin y
seguimiento para determinar logros, problemas, necesidades, distancia
respecto del objetivo previsto y modificaciones producidas en otros
mbitos de la institucin.
Definir, junto con los dems actores, las modificaciones y ajustes a
introducir, as como la continuidad, finalizacin o extensin de aquel a
otro/s mbito/s.
Opciones para el desarrollo de mejoras

A continuacin se proponen algunas de las opciones reconocidas que presentan mayor
incidencia para promover acciones de mejora en las instituciones escolares. Los
equipos directivos, de acuerdo con las caractersticas particulares de sus escuelas y
con las necesidades que se reconozcan en cada contexto, incorporarn otras o
seleccionarn aqullas que consideren ms convenientes.
Intercambio y ayuda mutua
Una manera de contribuir al desarrollo de mejores prcticas consiste en promover

situaciones de intercambio y ayuda mutua entre los docentes; es el caso de que
docentes con ms experiencia y conocimientos en un aspecto de la tarea, o que ya
hayan realizado una mejora, pueden acompaar y orientar a otros colegas en la
desarrollo o incremento de sus competencias. Esto puede realizarse a travs de
reuniones de pares donde compartan experiencias, diseen o analicen juntos una
propuesta, o donde reflexionen acerca del desarrollo de sta.
En muchas ocasiones, puede resultar til las observaciones mutuas, donde el docente
que desea introducir una mejora observe a quien ya la est desarrollando, y a su vez,
sea observado por ste, focalizando en aquellos aspectos de la metodologa o de
contenidos relevantes.
Tambin pueden organizarse pequeos grupos de observacin mutua y reflexin. De

esta manera, la observacin constituye una va de aprendizaje, posibilitando un
momento de dilogo y de anlisis crtico a partir de la comunicacin de los aspectos
que resultan ms significativos. Esta modalidad, basada en formas de trabajo
colaborativo, adems de desarrollar actitudes de respeto, confianza, responsabilidad y
compromiso entre los involucrados, da lugar, a la vez, a la posibilidad de alcanzar
mejores niveles de profesionalidad en ellos.
Recuperar el conocimiento
El conocimiento disponible en la propia escuela -informaciones, experiencias y

saberes- que los docentes tienen, si bien constituye una fortaleza, con frecuencia
resulta escasamente utilizado o desaprovechado. Por lo tanto, resulta importante
disear estrategias para identificar, recuperar y difundir los conocimientos y
experiencias exitosas existentes en las escuelas. Una manera posible de hacerlo es
rememorando la historia institucional, lo cual contribuye adems, a la construccin de
un sentido comn para la tarea colectiva. Para ello, pueden organizarse reuniones
donde los distintos integrantes presenten situaciones o experiencias propias que les
resulten significativas, a travs de de diferentes recursos: relatos, fotografas,
filmaciones, grabaciones, etc.
Puede tomarse un aspecto, como por ejemplo, la relacin con las familias, los actos
escolares, las formas de evaluacin, etc. y recuperar las variaciones que tuvieron
lugar a lo largo de la historia institucional, los cambios que se sucedieron, los motivos
de stos, sus consecuencias y vinculaciones con otras cuestiones escolares.

Sntesis Conceptual
Otra manera posible es emprender la tarea de escribir un diario institucional, en el que

se narren diariamente los hechos y vivencias relacionadas con algn hecho
significativo que pertenezca a la institucin. Una variante es la de confeccionar un
diario a posteriori con los acontecimientos que fueron recuperados a travs de la
memoria institucional, de modo de ir registrando este trabajo de indagacin en la
historia de la escuela. Centrarse en los incidentes crticos constituye otra opcin de
revisin de la historia institucional. Se trata de revisar los sucesos que resultaron
significativos para la escuela como organizacin o para el conjunto de los profesores, o
que marcaron cambios importantes en la orientacin y el proyecto de la escuela. En
este caso, no slo los hechos deben ser identificados, sino que tambin es importante
describir las circunstancias en que ocurrieron y el impacto que tuvieron. Este tipo de
trabajo permite conocer con mayor profundidad las culturas coexistentes en la
escuela, los momentos claves de su evolucin, los sentidos que los acompaan, la
modalidad de cambio, entre otras cuestiones.
Resolver problemas pedaggicos
La capacidad de resolver problemas es una competencia necesaria para el equipo

directivo en la perspectiva de la gestin estratgica, como tambin para el conjunto de
la escuela, si se pretende promover mayor profesionalidad, autonoma y disposicin
para la mejora. Podra decirse que la intencin de cambio, por lo general, se origina en
la bsqueda de soluciones para los problemas que perciben los docentes en su tarea
cotidiana: las dificultades, las demandas externas, la necesidad percibida de elevar la
calidad y equidad de los aprendizajes de los alumnos, la insatisfaccin generada por
ciertas condiciones de trabajo o de convivencia dentro de la institucin escolar, los
cambios del entorno, etctera. La resolucin de problemas implica las siguientes
operaciones:
Percepcin de un problema o necesidad de mejora

Decisin de actuar
Anlisis de la situacin y diagnstico del problema
Bsqueda interna o externa de las informaciones y recursos disponibles sobre
soluciones posibles
Eleccin o elaboracin de la solucin ms plausible
Aplicacin de la solucin adoptada
Evaluacin de los resultados
Adaptacin e instalacin definitiva de la solucin como innovacin educativa
Una vez percibido el problema y tomada la decisin de actuar en relacin con l, se

trata de describirlo e identificar posibles factores que tengan incidencia para su
aparicin o permanencia. Una primera aproximacin puede realizarse a travs de
reuniones donde se presente la situacin desde diferentes perspectivas; puede incluso
realizarse un breve escrito, a la manera de un informe que sirva de registro. El
mtodo de los seis interrogantes puede resultar til; consiste en responder a las
siguientes preguntas: cul es el problema? cundo sucede? cmo sucede? dnde
sucede? por qu existe? a quin afecta?. Otra tcnica posible es la lluvia de ideas,
en la que los integrantes expresan todas las razones que vinculan con el problema, y
las van registrando. Posteriormente, conviene agruparlas por sus caractersticas y
jerarquizarlas segn la importancia que les asignan, de modo de facilitar el anlisis
posterior. Esto ltimo configura una manera de procesar y organizar informacin que
aparece en forma espontnea.
Un segundo momento lo constituye la elaboracin de una estrategia de solucin, que

supone imaginar diferentes estrategias cursos de accin posibles o seleccionar la que
se considere ms apropiada. Este ejercicio constituye una ayuda a la hora de disear
la forma de intervencin. Una forma de iniciar esta tarea es la de proponer soluciones
parciales, segn el aspecto que se atienda y luego ir articulndolas. El mtodo FODA,
que consiste en analizar las fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las

amenazas, es una manera de tener presente un panorama amplio de la situacin

actual de la institucin y de prever escenarios probables, de modo de pensar una
intervencin que permita aprovechar al mximo los recursos disponibles y evitar
riesgos. Una vez presentadas las diferentes estrategias, se selecciona la ms
conveniente teniendo en cuenta criterios como las probabilidades de xito, el grado de
consenso, las causas sobre las que opera, las fortalezas en las que se basa, las
dificultades o riesgos que supone, etc.. Finalmente, al disear la intervencin ser
necesario prever la distribucin de roles, determinar las actividades a realizar, asignar
tareas segn las competencias que en cada caso se requieran, elaborar un
cronograma y prever la evaluacin.
Implementar la intervencin diseada no se reduce a poner en prctica lo previsto,

sino que requiere de acompaamiento, as como de nuevas tomas de decisiones a lo
largo de este proceso, en funcin del curso que vaya tomando el proyecto. Es el
momento de evaluar el proceso, de monitorearlo, a fin de realizar los ajustes y
rectificaciones necesarias. Asimismo, es necesario evaluar la intervencin en trminos
de logros o mejoras en el funcionamiento institucional. Para ello, hace falta disear los
instrumentos que permitan recoger la informacin, relevar los datos y analizarlos. Por
ltimo, se trata de incorporar el cambio al funcionamiento habitual de la institucin, o
sea, la institucionalizacin del cambio.
Difundir y recrear conocimientos
Algunos autores afirman que una informacin se convierte en conocimiento cuando se

puede otorgar sentido a los datos provenientes de diferentes fuentes y momentos de
un proceso. Es decir que el conocimiento es a la vez que proceso, una meta casi final
a alcanzar. El proceso de acumulacin del conocimiento acompaa toda experiencia de
cambio y en l pueden distinguirse tres fases:
Iniciacin: consiste en crear condiciones que permitan a los docentes vincular el

cambio propuesto con su situacin particular, otorgndole sentido. Por ejemplo,
dificultades crecientes de aprendizaje, problemas de la convivencia, uso de
espacios en funcin de procesos de aprendizaje, desercin elevada de la poblacin
escolar, etc. Para ello, la propuesta de cambio debe resultar accesible y compatible
con las ideas, supuestos y prcticas de los profesores. Dado que en esta etapa se
trata de transformar el conocimiento para hacerlo utilizable, en el contexto de la
escuela, las acciones de capacitacin y de asesoramiento pueden resultar muy
tiles. Estas pueden consistir en disponer de espacios de lectura de material,
experiencias semejantes, intercambios con otros actores, eleccin de algn
asesoramiento puntual sobre el problema, etc.
Implementacin: el objetivo de esta etapa es facilitar la puesta en prctica de la

mejora, a travs de un trabajo colegiado de adaptacin y reconstruccin de la
propuesta. Esto supone generar espacios donde se intercambien ideas y
experiencias, se compartan materiales y recursos, se puedan realizar pequeas
demostraciones, etctera. La asistencia y la capacitacin tambin son convenientes
en este momento. Aun cuando no sea posible o no se disponga de un
asesoramiento experto, al menos valdr la capacidad de sostenimiento que posea
el equipo directivo que, aunque no logre la expertez del tema abordado, pueda
contribuir a lograr un mejor clima, articular demandas diferentes, gestionar
recursos necesarios, etc.
Institucionalizacin: para que una propuesta de cambio efectivamente tenga

impacto en las prcticas escolares es necesario que se institucionalice, es decir,
que pase a formar parte de los modos de hacer habituales en la escuela. Sin
embargo, es importante evitar que se asimile a las viejas prcticas,
desvirtundose. Por lo tanto, se requiere un trabajo colegiado y sostenido de
adaptacin tanto de la mejora a la estructura existente como de sta a lo nuevo,

Sntesis Conceptual
acompaado de una revisin crtica y permanente del funcionamiento institucional.

Esto ha sucedido en muchos cambios de espacios y agrupamientos, para el
desarrollo de las clases sin que tuvieran incidencia en los estilos de enseanza o
ritmos de aprendizaje.
Intercambiar con otros
En la actualidad, en que tienen lugar continuamente cambios y avances en la

produccin de conocimientos, y se requiere de una formacin permanente, es
fundamental la vinculacin con fuentes de conocimiento externas a la escuela, para la
adquisicin de informacin, para el intercambio y para la difusin. Esto implica
establecer formas de trabajo colaborativo con otras escuelas, con bibliotecas,
institutos de formacin docente, universidades, centros de investigacin, etctera.
El primer paso para constituir la red es establecer acuerdos interinstitucionales, en el

que se definan objetivos, formas de relacin, compromisos de cada institucin,
etctera. El trabajo interinstitucional es una tarea sumamente compleja, ya que se
trata de articular diferentes culturas y modos de conocimiento, sin embargo, el trabajo
conjunto puede iniciarse con experiencias acotadas que, luego, podrn ser
progresivamente extendidas. Se trata de iniciar un camino hacia la conformacin de
comunidades profesionales de trabajo y aprendizaje, a fin de lograr nuevas
modalidades de formacin continua.
Por ejemplo, pueden establecerse acuerdos entre distintas escuelas para compartir e
intercambiar modos de abordar la relacin con las familias y la participacin de stas
en los asuntos escolares. Tambin, pueden exponer sus experiencias y asesorarse
mutuamente respecto del establecimiento de redes comunitarias. Escuelas cercanas
de distinto nivel, donde una de ellas (media o bsica) recibe los alumnos egresados de
la otra (bsica o inicial) pueden comunicarse sus respectivas formas de trabajo, sus
pautas de convivencia e interaccin y otras cuestiones que contribuyan a facilitar el
pasaje del alumnado. Entre una escuela y un instituto de formacin docente, puede
realizarse un trabajo conjunto a los fines de elevar la excelencia en el rea de
matemtica. El intercambio con la biblioteca del lugar puede servir a los fines de
mejorar la organizacin de la biblioteca escolar, puede contribuir al aprendizaje de los
alumnos acerca de mtodos de indagacin y bsqueda de informacin y bibliografa,
etc.
Cuando se trabaja con otras instituciones, puede resultar conveniente que la funcin
de enlace sea asignada en forma especfica a un equipo que acte como referente,
coordinando las acciones, sin que por ello se descuide la participacin y contribucin
de todos los integrantes.
Profesionalizar la gestin
Los equipos directivos no slo deben buscar la actualizacin y mejora de las

competencias de los otros actores institucionales para impulsar una cultura de
mejoramiento de las prcticas, es fundamental tambin centrarse en la propia
profesionalizacin del equipo directivo. Sealamos a continuacin algunas cuestiones a
tener en cuenta para ese desarrollo profesional, ampliar los saberes y el desempeo
en relacin con:
Visin compartida y propsitos claros: los directivos requieren tener una

perspectiva comn acerca de su propio accionar y objetivos en tanto equipo
directivo, como tambin acerca de lo que esperan lograr en la institucin, sus
propsitos y finalidades.
Diagnstico de la situacin de la escuela: se requiere de un anlisis profundo de la

situacin actual de la escuela, integrando las diversas dimensiones y perspectivas,

descubriendo las contradicciones internas, y ponindolas de relieve a fin de

trabajar colegiadamente sobre ellas. Si bien no es esperable ni deseable que exista
uniformidad en las miradas y concepciones es necesario que haya un cierto grado
de coherencia y acuerdos mnimos sobre los que fundar una visin compartida y
objetivos comunes.
Asimismo, al evaluar la situacin actual, es necesario tomar en cuenta las
relaciones de interdependencia existentes al interior de la escuela, a fin de
considerar ms adecuadamente la distribucin de funciones y roles, cuestionarse
acerca de la normativa, las formas de organizacin, etc..
Comunicaciones fluidas: entre las condiciones facilitadoras para la mejora de las

prcticas se encuentra la comunicacin clara, fluida y confiable. Es decir, que sta
debe ser garantizada tanto al interior del propio equipo directivo, como en la
institucin en su conjunto. Esto supone habilitar diferentes canales por los que los
distintos actores puedan comunicarse, con pautas claras y conocidas por todos. Las
modalidades pueden ser muy variadas, quines sean los actores que comunican,
cules sean los destinatarios, lo que se desee comunicar, la situacin, etc.; por
ejemplo: a travs de una cartelera, en una reunin de personal, una reunin de
padres, comunicaciones informales, entrevistas personales, entre otras. Requiere
tambin que cada uno conozca cmo y dnde conseguir la informacin que
necesita.
Trabajo en equipo y toma de decisiones: es sabido que el trabajo en equipo resulta

central para los procesos institucionales de mejora, en tanto stos requieren de
acciones colectivas, que recuperen los distintos aportes y los complementen. El
trabajo en equipo entre los directivos contribuye a modelizar y promover esta
modalidad en la institucin.
Los equipos de trabajo, ms all de debatir, analizar y proyectar, deben tomar
decisiones en la forma lo ms eficiente posible, a partir de la cooperacin e
integracin de las diferentes miradas. Esto constituye un ejercicio de participacin
y de responsabilidad compartida, sin que por ello se eluda la responsabilidad de
quienes ejercen cargos de conduccin.
Posibles obstculos en los procesos de mejora

Es conocido que frente a procesos de cambio es posible observar con frecuencia
obstculos tanto internos como externos. Los internos pueden estar relacionados con
objetivos confusos, la falta de motivacin para la innovacin, la uniformidad del
enfoque, un diagnstico errneo o inconsistente de debilidades y fortalezas, etctera.
Los obstculos externos generalmente estn vinculados con las actitudes de
resistencia al cambio de parte del entorno, el desarrollo de escasos lazos con la
comunidad, la escasa difusin que se logre de algunas cuestiones de la institucin, la
falta de conocimiento de las propuestas por parte de la comunidad, etctera. Algunos
factores internos reconocidos pueden ser:
Las resistencias y rutinas del propio profesorado. Quejas, crticas que circulan en
los pasillos, las salas de reuniones. Rutinizacin de las prcticas profesionales, que
promueven inercia o rechazo a todo tipo de cambio.
El individualismo y el corporativismo interno. Se asocia con la metfora de las
aulas como cajas de huevos, que simboliza el aislamiento y a la excesiva libertad
de ctedra. Esto no tiene nada que ver con el concepto de individualidad, como
sinnimo de trabajo autnomo susceptible de formar parte del trabajo colectivo y
permitiendo su crecimiento.
Pesimismo y malestar docente. Esta sensacin se observa cuando los docentes se
sienten abrumados por la complejidad de los nuevos roles y tareas, y las
necesidades de responder a los rpidos avances del conocimiento, con muy pocos
recursos.

Sntesis Conceptual
Muchas reformas surgen con una excesiva regulacin y burocratizacin que

condicionan la libertad de los docentes, y por consiguiente el desarrollo de
innovaciones. Esto da lugar a algunos llamados efectos perversos: Se aspira a
cambiar pero se restringen al lmite las condiciones.
Forma parte tambin del conocimiento compartido que en el sistema educativo, en
cualquiera de sus niveles, coexiste una cultura y ritos propios a la hora de pensar
los procesos de ensear y aprender, que marchan junto o en paralelo a aquellos
previstos en el currculo oficial. Esto se conoce como paradojas del doble currculo.
Estos no siempre coinciden en sus objetivos, con lo cual los procesos de innovacin
pueden encontrar dificultades y neutralizaciones.
La existencia de gran cantidad de ofertas pedaggicas dispersas es tan grande y
multifactica (desde enciclopedias, visitas guiadas, concursos, etc.) que al
superponerse en la vida escolar produce ruido y pueden colaborar an ms a la
fragmentacin de los conocimientos y en lugar de promover, perjudican la
innovacin.
En el siguiente cuadro se muestran impactos y resultados obtenidos cuando en los
procesos de gestin estn ausentes o se debilitan aspectos fundamentales.
GESTANDO TRANSFORMACIONES EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS

IMPACTOS
INNOVACIN
VISIN CAPACIDADES MOTIVACIN RECURSOS : TIEMPOS PROYECTOS Y PLANES TRANSFORMACIN
COMPARTIDA EXISTENTES INCENTIVOS
ESPACIOS, AGRUPAMIENTOS,
MATERIALES
DE ACCIN
CONFUSIN
CAPACIDADES MOTIVACIN RECURSOS : TIEMPOS PROYECTOS Y PLANES ANARQUA
EXISTENTES INCENTIVOS ESPACIOS, AGRUPAMIENTOS,
DE ACCIN ESFUERZOS
MATERIALES
AISLADOS
VISIN MOTIVACIN RECURSOS : TIEMPOS PROYECTOS Y PLANES

ANSIEDAD
COMPARTIDA INCENTIVOS ESPACIOS, AGRUPAMIENTOS,
DE ACCIN
MATERIALES
PARALIZACIN
VISIN CAPACIDADES RECURSOS : TIEMPOS PROYECTOS Y PLANES ALGUNOS

COMPARTIDA EXISTENTES ESPACIOS, AGRUPAMIENTOS, CAMBIOS
DE ACCIN
MATERIALES
AISLADOS
VISIN CAPACIDADES MOTIVACIN PROYECTOS Y PLANES

COMPARTIDA EXISTENTES INCENTIVOS DE ACCIN FRUSTRACIN
VISIN CAPACIDADES MOTIVACIN RECURSOS : TIEMPOS INICIOS NO

COMPARTIDA EXISTENTES INCENTIVOS ESPACIOS, AGRUPAMIENTOS,
MATERIALES
AUTNTICOS
Y FICTICIOS
PARALIZACIN
En funcin de lo anterior, resulta importante plantear que aquellos factores que

aparecen como obstaculizadores de los procesos de mejora en principio requieren ser
interpretados cabalmente de modo de poner a funcionar algunas estrategias para
revertirlos y transformarlos en potenciales de cambio. Puesto que podra decirse que
el propsito de cambio se origina en la bsqueda de soluciones para los problemas
que se perciben en la tarea cotidiana. En este caso, el trmino problema abarca tanto
las dificultades encontradas, como las demandas externas, la necesidad percibida de
elevar la calidad y equidad de los aprendizajes de los alumnos, o la insatisfaccin
generada por ciertas condiciones de trabajo o de convivencia dentro de la institucin
escolar.

mbitos de intervencin
para la mejora escolar
Como ya se ha dicho anteriormente, el concepto de buenas escuelas es una nueva
sntesis que retoma argumentos positivos de algunos movimientos anteriores. Lo que
este movimiento plantea, es una estrecha relacin entre mejora del aula y mejora
de la institucin. Esto conduce a plantearse que buenas escuelas son aquellas que
pueden dar cuenta de una cultura en la cual se produce un aprendizaje, tanto de los
procesos de aula como los de la organizacin escolar en su conjunto, mostrando a la
vez calidad en los resultados.
Sin duda, esta perspectiva requiere de un replanteo ms amplio acerca de los
resultados esperados en los alumnos, de otra manera de concebir el mejoramiento de
los procesos de enseanza y aprendizaje que tienen lugar en el aula, pero
bsicamente, supone la promocin y el fortalecimiento de la capacidad interna de
cambio de cada escuela.
La siguiente es una reformulacin del modelo presentado por Antonio Bolvar, donde
intenta graficar la sntesis ms efectiva de los cuatro dominios relevantes cuando se
aspira a procesos de mejora en las instituciones. Estos son aspectos claves para
intervenir y resignificar desde la gestin directiva:
Formacin de los Niveles de logros

alumnos y vida alcanzados y excelencia
escolar acadmica
Mejores prcticas
en gestin
escolar
Enlaces y Desarrollo
lazos organizativo y
con la comunidad profesional
docente
Estos cuatro dominios se encuentran intensamente vinculados en la complejidad de

cada institucin escolar, porque todo proceso de cambio orientado a la mejora tiene un
componente del aula y un componente de la institucin. Realizar el entretejido de estos
dos componentes equivale a poner a conversar dominios que parecen haber corrido
histricamente en paralelo. Hoy es imprescindible integrarlos en esta aspiracin de
que el cambio hacia mejores prcticas, pueda resolver finalmente el problema de la
escasa incidencia que los movimientos innovadores han tenido sobre los resultados de
aprendizaje de los alumnos, haciendo realidad la educacin, no slo de algunos, sino
de todos.
Entonces, entender la mejora escolar como proceso implica dirigirse conjuntamente

tanto a incrementar la calidad de los aprendizajes del alumnado como a promover en
las escuelas su capacidad para resolver los problemas educativos. Estos rasgos se
desarrollan en aquellas instituciones que tienen un fortalecimiento local, una mejor
construccin de su vida escolar y una mayor capacidad para tomar decisiones en torno
al sentido mismo de la educacin, que es la obtencin de mejores aprendizajes para
todos los alumnos.
Formacin de los alumnos y vida escolar

Sntesis Conceptual
Una concepcin amplia de la labor educativa incluye tanto los aspectos cognitivos,
como los afectivos, sociales y personales de todos los alumnos. En este sentido,
resulta relevante la atencin a aquellas cuestiones que ocurren tanto en las aulas
como las que tienen lugar dentro de la escuela, fuera de ellas. Esta preocupacin se
convierte en un aspecto central cuando se trata de comprender y entender la cultura
de los jvenes y se piensa en una escuela que atienda la demanda de este grupo
social. Tenti Fanfani expone claramente los principales problemas que tienen lugar
cuando se produce el encuentro de la cultura de los jvenes con la que es propia de la
tradicin escolar. Mientras que los nios en la escuela viven una continuidad relativa
entre su estatuto de nio y su estatuto de alumno, los adolescentes viven la
experiencia de una tensin entre el estudiante y el adolescente. Y no todos los
estudiantes logran articular en forma satisfactoria estos dos espacios de vida. Tambin
se ha sealado que los adolescentes y jvenes son portadores de una cultura social
hecha de conocimientos, valores, actitudes y predisposiciones que no coinciden
necesariamente con la cultura escolar y en especial, con el currculo o programa que la
institucin propone desarrollar.
Segn esta propuesta integradora de mejora de las prcticas, sera importante poder
integrar en los procesos de enseanza y de aprendizaje, la riqueza de la cultura que los
alumnos traen a la escuela, que aunque a veces tiene un carcter asistemtico,
disperso y vivencial, tiene una alta incidencia en la educacin formal o escolar
sistemtica. La idea es articular adecuadamente las cualidades positivas de los bagajes
previos con las de la modalidad educativa.
En estas ltimas dcadas y como se ha mostrado ampliamente, el uso masificado de

tecnologas de la informacin est produciendo una fuerte transformacin de
estrategias cognitivas que contribuyen a resignificar cdigos, hbitos y
comportamientos, mucho ms que en otras pocas. La escuela no puede ignorar el
avance y transformaciones tecnolgicas de la actualidad, porque si lo hace le quita
oportunidades de formacin al alumnado, y no puede comprender la realidad en su
globalidad. La pregunta sera qu pasa con la propuesta educativa en escuelas que no
cuentan con recursos de nueva tecnologa? qu pasa en la escuela donde algunos
grupos de la poblacin alcanzan este beneficio y otros no? Es preciso desplegar gran
capacidad de reflexin sobre estos temas, de modo de no perder de vista que la
escuela debe responder por la formacin de una ciudadana de acuerdo con principios
de equidad social.
Los escenarios demandarn conocimientos marcados por aprendizajes fundamentales
como aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a ser y a vivir juntos en el
marco de diferentes experiencias sociales y de trabajo. Estos aprendizajes
fundamentales son los que direccionan el quehacer cotidiano de las prcticas de aula e
institucionales.
El aprender a lo largo de toda la vida implica el desarrollo de las potencialidades

individuales y tambin colectivas en su mxima expresin para combinar una cultura
general suficientemente amplia con la posibilidad de especializarse en el conocimiento
de una actividad. Requiere de una prctica sistemtica acompaada de una toma de
conciencia de los procesos cognitivos implicados en los contenidos de aprendizaje.
El aprender a hacer como competencia que lo capacite para hacer frente a gran
nmero de situaciones diversas y a trabajar en equipo, pero tambin aprender a hacer
en el marco de distintas experiencias individuales y de equipo que lo posibilite a
ampliar horizontes, analizando cursos de accin, anticipando situaciones y resolviendo
problemas cotidianos.
Aprender a vivir juntos implica conocer al otro en todas sus posibilidades,
reconocindolo como otro, capaz de constituirse como otro slo a partir del
reconocimiento de uno mismo. Implica el recononocimiento de la alteridad. Es
encontrar en la cotidianeidad escolar un espacio que se construye entre todos y para
todos. Es participar en proyectos comunes de forma interdependiente a partir de
valores construidos y sostenidos colectivamente.

El aprender a ser es en la cotidianeidad de la vida escolar donde se potencia el

desarrollo de cada uno, es el espacio donde se concreta la funcin esencial de la
educacin a partir de conferir a todos la libertad de pensamiento y de responsabilidad
personal. Es un aprendizaje que se posibilita en el espacio instiucional a partir de la
prctica cotidiana de conocer con otros, hacer con otros, vivir con otros.
Niveles de logros y aprendizajes alcanzados y excelencia acadmica

de los estudiantes
Esta es la dimensin que ms ha sido vinculada con la nocin de eficacia en la escuela.
Es decir, que este concepto se ha relacionado estrechamente con el resultado final que
alcanzan los alumnos en las escuelas.
Desde esta nueva perspectiva de sntesis, importan tanto los logros finales obtenidos
como los procesos y caminos andados durante el recorrido escolar, o sea precisamente
aquellos procesos intervinientes para que esos resultados tengan lugar. Por lo tanto,
adquieren importancia aquellas estrategias institucionales destinadas a atender los
problemas crecientes de la diversidad. Asumir la diversidad es convocar a desarrollar
estrategias institucionales de enseanza para todos los estudiantes. Requiere del
reconocimiento de los diversos puntos de partida posibilitando experiencias de
aprendizaje potentes .
Hoy es claramente demostrable que si bien las escuelas que atienden a gran parte de
la poblacin desfavorecida son las que presentan altos ndices de repitencia y
desercin, no puede asegurarse la relacin causal entre fracaso y pobreza. Por lo tanto,
para la promocin de buenas prcticas sera relevante trabajar para transformar
aquellos factores intervinientes, que forman parte de la cultura institucional escolar,
como por ejemplo, el tipo de expectativas que los docentes tienen sobre sus alumnos,
sus aprendizajes, las valoraciones y prejuicios dominantes, las formas de trabajo
solitarias, los estilos de enseanza escasamente participativos, etctera.
Es aqu donde cobran especial relevancia aquellos acuerdos sobre el sentido de la

educacin y el alcance que tiene para todos. De este modo, resultan prioritarias las
estrategias para desarrollar la construccin de una visin compartida en el mbito de la
institucin, en torno a la necesidad de incluir a todos los alumnos. De poco sirve que
slo algunos estudiantes promocionen y permanezcan con buen nivel de desempeo en
la escuela. Es preciso tener estrategias comunes y acordadas institucionalmente para
que la permanencia de los alumnos se realice con calidad, as como tambin para
focalizar en los altos ndices de repitencia y desercin como metas a revertir,
trabajando para alcanzar este propsito en una convergencia de proyectos especficos,
tanto de enseanza como de retencin.
Dentro de este marco referencial, la evaluacin y el examen ya no pueden cumplir

las funciones de seleccin escolar y social, sino que debieran resignificarse en funcin
de procesos de formacin. De la misma manera, los problemas de aprendizaje, as
como los problemas de comportamiento y disciplina ya no se pueden resolver por la
va corta de la repeticin y de la exclusin, por cuanto los alumnos que se excluyen del
sistema educativo prcticamente no tendrn posibilidad de participacin ciudadana en
escenarios futuros.
Desarrollo organizativo y profesional docente

Se han mostrado numerosas evidencias de que una escuela alcanza mejores logros de
aprendizaje cuando existe una convergencia entre los altos niveles de desarrollo
profesional de los docentes y un crecimiento de la misma escuela como organizacin.
De modo que esta perspectiva de mejores prcticas incluye como dimensin
fundamental la posibilidad de la reflexin-accin sobre la tarea docente, vinculada con
los resultados. Por ejemplo:

Sntesis Conceptual
La construccin de acuerdos relativos a estrategias de enseanza para que todos

los alumnos logren aprendizajes,
Trabajo conjunto de los docentes para analizar, reflexionar y tomar decisiones
relativas a las prcticas de aula atendiendo a situaciones de grupos de alumnos
como individuales.
Espacios y tiempos para socializar prcticas de enseanza que favorecen el
aprendizaje de los alumnos.
Planificacin de proyectos especficos que involucren a todos los alumnos y
docentes de la institucin.
Lectura y discusin de aportes tericos que puedan sugerir respuestas a problemas
que se presenten en la prctica.
Encuentros con expertos en temas de inters al colectivo docente para construir
respuestas profesionales a los problemas de la prctica.
formar parte de espacios para enriquecerse unos con otros, de modo que la
experiencia pueda ser sometida a la autocrtica y a la reflexin conjunta para sacar
mayor provecho de la experiencia y de la reflexin en y desde la prctica;
Estos aspectos convocan a pensar que una mejor enseanza ya no implica una mera
condicin individual, resultado de la experiencia particular de cada docente, sino que
tiene que ver con el grado de acuerdo y consenso que se logre a nivel de institucin, en
las formas de organizar el trabajo con otros, en la capacidad para integrar equipos
articulados que puedan llevar adelante y, entre todos, las metas propuestas por la
institucin.
Enlaces y lazos con la comunidad

Se ha sealado que parte de la gran crisis de la escuela est motivada, entre otras
razones, por un divorcio crnico entre esta y el entorno.
Para lograr un mayor acercamiento, se trata de poder formular y concretar renovados
mecanismos de implicacin de algunos actores que tradicionalmente no estaban en
relacin estrecha con la escuela. Es decir, que se procura que otras instituciones u
organizaciones de la comunidad tengan vinculacin e inters de apoyar la tarea de la
escuela para llevar a cabo propuestas que beneficien a todos y que impliquen para los
alumnos aprendizajes del medio, de su cultura, de solidaridad con otras escuelas,
etctera.
De la misma manera, muchos estudios han sealado que el grado de implicacin de las
madres y los padres promueve una mayor eficacia en la escuela. Por lo general, las
familias y las escuelas se formulan entre ellos reclamos que parecen no ser escuchados
recprocamente. Las expectativas de unos y otros parecen no ser compartidas, an
cuando coincidan en los enunciados generales, tales como la transmisin de
conocimientos tiles y de normas para la convivencia en sociedad. Resulta importante
prestar atencin a esas desinteligencias e intentar formas de acercamiento y de
dilogo, que puedan abrir el camino hacia la construccin de acuerdos y hacia la
cooperacin. Para favorecer la comprensin mutua es necesario tener en cuenta que
las lgicas, perspectivas e intereses de las familias y las escuelas son, a veces,
diferentes. En consecuencia, se hace imprescindible promover situaciones de
encuentro, donde se d lugar a la expresin de las diversas posturas y a la bsqueda
de puntos de articulacin entre los intereses particulares, a fin de comenzar la
construccin de un trabajo conjunto.
Algunas formas que tiene la escuela para promover un acercamiento con las familias es
la participacin de los padres y madres en algunas clases. Puede ser compartir tareas,
enseanza de alguna habilidad por parte de familiares de los alumnos, promover

situaciones donde circulen relatos de historias o hechos significativos para la

comunidad, por parte de los padres; realizacin de talleres conjuntos de padres y
docentes para dialogar sobre temas de inters mutuo, para organizar actividades,
etctera. Es enriquecedor el relevamiento de intereses e inquietudes de las familias;
organizacin de las reuniones de padres sobre la base de los intereses de stos, para
plantear fines y objetivos y consensuar acuerdos, etctera.
El siguiente cuadro sintetiza algunos puntos relevantes para el proceso de aprendizaje

institucional hacia mejores prcticas.
Gua de aprendizaje institucional segn la OCDE/IMTEC
Valores, concepciones y metas. Claridad y prioridad de los objetivos y sus

relaciones con la concepciones fundamentales de los individuos.
Objetivos de aprendizaje. Las prioridades individuales prevalecen sobre los
objetivos instructivos especficos.
Clima de aprendizaje. Motivacin, moral y atmsfera general.
Compromisos. Compromisos y motivaciones de los individuos respecto a los

dems y la institucin escolar.
Efectividad interpersonal. Efectividad de los grupos y de las personas en el trabajo
conjunto.
Normas y expectativas. Lo que debe hacerse y lo que no debe hacerse segn la
institucin y las normas de quienes ocupan posiciones de liderazgo o directivas.
Influencia, poder y control: la relativa influencia y poder de los grupos internos y
externos a la institucin escolar.
Comunicaciones: la efectividad de los lderes y de otros en las comunicaciones con
el personal.
Grado de cambio institucional: grado de innovacin individual, grupal e
institucional.
Roles en el cambio: grado de implicacin de varios roles en el proceso de cambio.
Roles institucionales: definicin de rol de los grupos y miembros de la institucin.
Roles en las clases: definicin de los roles de los profesores y de los estudiantes
en la determinacin de los objetivos y los procesos.
Estructura de la tarea: factores de la carga de trabajo, como divisin de las tareas,
horarios y rutinas.
Estructura de tiempo: organizacin del tiempo y su empleo por individuos y
grupos.
Contexto fsico y recursos: condiciones y efectos de las instalaciones y
equipamiento.
Regulaciones: poltica institucional, reglas, directrices y obligatoriedad.
Estrategias en la toma de decisiones: procedimientos para la toma de decisiones y

formalizacin de la accin.
Estrategias de renovacin: procedimientos para facilitar la renovacin o innovacin
en la institucin.
Liderazgo: mtodos y estilo de los directivos.
Personal: acceso, situacin y formacin.
Prctica docente: metodologa y empleo del tiempo por los profesores en las
clases.
Gestin del conflicto: modo en que son resueltos los conflictos en la institucin.
Incentivos: sistema de incentivos y recompensas al profesorado.

Barreras al cambio: principales obstculos a la innovacin escolar.
Sntesis Conceptual
Desarrollo de la capacidad de cambio

en la institucin escolar
Los cuatro mbitos propuestos como espacios para la intervencin de la gestin escolar
forman un entramado dinmico y complejo de una institucin escolar en la bsqueda
de mejores prcticas. De modo que no es posible proponer cambios en la escuela si no
se abordan en conjunto todos los aspectos posibles en relacin, aunque puedan ir
abordndose paulatinamente. Un proyecto educativo globalizador no se puede realizar
sin tener en cuenta la convergencia de distintas transformaciones en coherencia con las
metas y propsitos de cada institucin. Es bastante difcil, por ejemplo, lograr el
compromiso de los docentes y el tiempo compartido para establecer acuerdos, en un
clima escolar de desaliento, de sospecha, si se mantiene una excesiva rigidez de las
normas, de los tiempos y espacios, y escasos vnculos interpersonales. En este sentido,
para entender el cambio de la institucin en la bsqueda de mejores prcticas se
podra utilizar la metfora del puzzle. Si una pieza no est presente o colocada en la
posicin adecuada en relacin con otras, el rompecabezas no se termina de
conformar.
Es sabido que cierto escepticismo recorre hoy las polticas de mejora puesto que tras
muchos y loables intentos de reformas curriculares y de innovaciones metodolgicas y
organizativas, la llamada gramtica de la escuela (las reglas bsicas que gobiernan la
vida escolar) y el aprendizaje de los alumnos permanece impasible. Con respecto a
esto, se podra decir que la sola modernizacin de la escuela con la introduccin de
tecnologas, el equipamiento de sus laboratorios, el ingreso de la ltima propuesta para
la didctica de alguna disciplina, el desarrollo del proyecto de la huerta orgnica, si
bien pueden representar algn cambio puntual para recuperar, no aseguran de por s el
logro de mejores aprendizajes para todos los alumnos ni para la institucin. Muchas
veces estas modificaciones constituyen un cambio de rtulo o nomenclatura donde se
modifican algunos nombres de las cosas pero el trasfondo sigue siendo el mismo.
En este sentido, se pueden mencionar ciertos cambios que se operan en la dimensin

de la organizacin de tiempos y espacios y agrupamientos escolares, por considerar
que los vigentes ya han cado en desuso, sin tener en cuenta el sentido o las
necesidades especficas que llevan a un cambio, y que debieran tener relacin con
algn requerimiento puntual que apunte a crear condiciones de mejores aprendizajes.
Estas transformaciones en los tiempos, espacios y agrupamientos de una clase o de
varios cursos, si no son sustentados por mejores prcticas de enseanza y aprendizaje,
corren el riesgo de ser una nueva moda de transformaciones que terminan vaciando el
sentido. Poca incidencia tendr la clase con diferentes agrupamientos si no se
contemplan modos ms efectivos de aprendizaje autnomo por parte de los alumnos,
con alto grado de participacin y responsabilidad en los procesos. Tampoco debe
pensarse que todos los espacios, los tiempos y agrupamientos escolares ya conocidos,
tienen que ser desestimados.
Es cierto que se ha enfatizado que para que los cambios sucedan en el aula es preciso
que se modifiquen las condiciones organizativas de la escuela. Pero no se trata de
modificar por modificar, sino que depende de la manera en que se articulan estos dos
espacios: el de los aprendizajes escolares, centrado en la vida de las aulas, y el de la

organizacin y gestin de toda la institucin. Una visin ms dinmica resulta si se

toma el conjunto de la institucin y se trabaja permanentemente sobre los puentes que
se tienden entre lo curricular y lo organizativo, desde metas que involucren la totalidad
de la escuela.
Hoy se perfila una nueva reconceptualizacin del lugar de la escuela, regresando el
inters a cuestiones propiamente pedaggicas. Si la preocupacin est orientada hacia
el tema de los resultados de la escuela y los aprendizajes de los alumnos, sus niveles
de excelencia, se trata, segn A. Bolvar, de ubicarse en el terreno de la poltica
curricular. Es decir, aquel lugar de decisin sobre lo que los alumnos tengan que
aprender en las escuelas y qu medios y condiciones pueden y deben posibilitarlo.
Desde diferentes movimientos lo que se viene enfatizando es el lugar clave que ocupa
la institucin escolar sobre las polticas curriculares de mejora. Y esto ha cambiado
radicalmente las perspectivas, porque en lugar de creer y sostener que lo que hay que
mejorar es la dimensin individual de la enseanza, que sera como un cambio de
primer orden, es prioritario efectuar cambios a nivel de organizacin de las
instituciones educativas para que aquellos cambios curriculares de mejora de los
aprendizajes se sostengan y adquieran un desarrollo estable. Es as como la mejora de
los aprendizajes que es la misin ltima, que justifica la experiencia escolar, se hace
depender de la labor conjunta de toda la institucin.
Qu implica la labor conjunta? Significa, como se ha dicho, una concepcin de los

logros esperados en los alumnos, as como otra manera de concebir los esfuerzos para
mejorar las condiciones y los procesos de enseanza y aprendizaje que tienen lugar en
el aula, pero bsicamente se trata de sostener y fortalecer la capacidad interna de
cambio de cada escuela.
En ese sentido, los cambios educativos pueden ser deseados y promovidos o instalados
desde las reformas, pero sern slo retrica si no pueden ser reapropiados y adaptados
en cada institucin, donde puedan introducirse transformaciones potentes en relacin
con los logros, en los modos habituales y establecidos en la cultura escolar existente.
Estas modificaciones tendrn que generarse desde adentro, de modo que cada escuela
pueda desarrollar su propia cultura innovadora. Es por estas razones que se justifica un
trabajo permanente sobre las fortalezas para la innovacin en las escuelas y resulta
clave la labor y la funcin de los equipos directivos, como lderes en la orientacin de
los procesos de mejora. Por lo tanto, se hace necesario focalizar en las funciones del
equipo directivo para poder acercar algunas respuestas-propuestas para el desarrollo
de esos procesos.
Las mejores prcticas requieren el reconocimiento del equipo directivo como el
impulsor privilegiado de los movimientos de mejora institucional, manteniendo
claridad en sus roles y funciones con respecto a los otros integrantes de la comunidad
educativa. Promover mejores prcticas implica tener metas consensuadas con
respecto hacia dnde va la institucin, a la delegacin de funciones al interior del
equipo directivo como lder de estos procesos, potenciando aquellos aspectos que sean
ms efectivos en cada integrante.
En este sentido, la agenda del equipo directivo es fundamental en los procesos de

mejora, en tanto organiza las prioridades y contribuye a diferenciar las urgencias de lo
importante para un proyecto. Tiene que ver con un sistema ms profesional de
delegacin de responsabilidades al interior de la institucin escolar que permite evitar
interferencias entre las tareas, sobrecargas de unos sobre otros, de manera que la
distribucin sea ms armnica y respete las caractersticas del rol de cada uno. La
agenda est al servicio de garantizar la organizacin del tiempo necesario para que
estos procesos de mejora y transformacin tengan lugar.
Buenas prcticas de equipos directivos

Sntesis Conceptual
Para asegurar todo lo anterior y enlazarlo de manera coherente tambin se requieren

buenas prcticas de equipos directivos. Pueden mencionarse algunas de las
fundamentales vinculadas con los diferentes momentos del transcurrir de la gestin
escolar:
Mantener su condicin de formador-asesor: el equipo directivo no

necesariamente funciona como un experto infalible de mltiples saberes, sino se
trata de poder desarrollar un papel de orientador para solventar algunas
demandas. Adems, esta funcin supone, que poder identificar a aquellos actores
que estn en mejores condiciones de llevar adelante orientaciones,
recomendaciones, contextualizaciones de experiencias, aportar marcos tericos de
referencia, etctera. Tambin funciona como asesor en relacin con el propio
proyecto en lo relacionado con los objetivos y metas, funcin que se relaciona con
la evaluador, en la tarea de monitorear y efectuar el seguimiento para sugerir
reorientaciones y cambios en el propio proyecto.
Sostener procesos fortalecidos en las comunicaciones internas y externas:
Este rol es relevante tanto en el inicio como en el desarrollo del proceso que se
lleva adelante. Al comienzo es necesario la motivacin, la persuasin, la
articulacin para construir sentidos compartidos. Durante el proceso, hay
momentos que forman parte de instalar cambios, cuyo proceso no es lineal, que
implican incertidumbre, confusin, resistencia y actitudes reticentes. En este caso,
conviene trabajar con las diferencias entre los miembros, y tambin en la
articulacin de formas de trabajo colectivo. Incentivando el dilogo entre los
miembros y procurando atenuar los malos entendidos. De la misma manera,
resulta clave la comunicacin clara, para transmitir reorientaciones y
modificaciones en los planes previstos durante los procesos de mejora. En relacin
con las comunicaciones externas tiene relevancia la capacidad para comunicar y
mostrar a la comunidad y a otras instituciones los cambios que se van
produciendo. Esto se vincula tambin con la capacidad de apertura a otras
experiencias que provengan de instituciones promoviendo el intercambio y el
aprendizaje conjunto.
Desarrollar la capacidad de observar el todo y proyectar: El equipo directivo
funciona en la prctica como un formador de formadores. Y en este sentido, es una
visin emergente en las instituciones escolares que no slo los nios y jvenes
como poblacin destinataria se forman y aprenden, sino que los docentes mismos
y los directivos son sujetos de aprendizaje institucional. Su condicin de formador
est dada tambin por la perspectiva ms general que posee su mirada, hacia el
conjunto de personas y procesos que se desarrollan en la escuela. Transmitir y
aportar esta perspectiva colabora con el aprendizaje de una institucin y promueve
el desarrollo de la cultura colaborativa. Resignifica con este aporte las acciones
individuales, reconstruyendo el todo a la vez que permite al conjunto recuperar el
sentido de los procesos en los que se encuentran inmersos.
Desplegar habilidades de gestor de los recursos: Esta funcin se centra en un
sentido amplio de los recursos, implicando no slo recursos materiales sino
aquellos recursos humanos necesarios para el desarrollo de los procesos de
mejora. La idea de recursos no est unido a la idea de presencia o ausencia de los
mismos sino a su posibilidad de generarlos. Con esto se vincula estrechamente la
posibilidad de gestionar actividades al interior de la institucin as como la
capacidad de negociar aquellos recursos que necesitan, en la medida en que son
responsables de la institucin y la representan en el afuera.
Disponer de competencias para interpretar demandas internas y externas:
vinculada con las competencias de comunicacin y anticipacin. Cuando se llevan a
cabo procesos de mejora y cambio suele suceder que aparecen diferentes
formulaciones para expresar las necesidades y hace falta la capacidad de escuchar,
analizar y decidir teniendo presente que en ciertos casos estas no guardan relacin
con los intereses del proyecto. En otras circunstancias es preciso interpretar

conflictos subyacentes que estn teniendo lugar cuando se expresan estas

necesidades.
Sostener la disposicin para articular equipos de trabajo: Esta funcin se
relaciona con los momentos iniciales y de proceso para el desarrollo de mejoras.
Un momento clave es la constitucin de equipos de trabajo y la posibilidad de
asignar tareas de acuerdo con las competencias o intereses de sus integrantes.
Tambin poder resguardar y preservar la articulacin al interior de los equipos y
entre unos y otros en funcin del desarrollo del proyecto que tenga lugar.
Disponer de habilidad para el seguimiento de los procesos y la evaluacin
de los resultados: Esta funcin se encuentra vinculada con diferentes momentos
del proceso de evaluacin. Tanto en la instancia de definicin de objetivos y metas
como en el seguimiento y en la etapa final de los proyectos. Tanto de la evaluacin
formativa como sumativa. Esta funcin no debe confundirse con la de fiscalizacin
o control que es propia de modelos ms burocrticos de la gestin escolar, sino
que est ms relacionada con los procesos de bsqueda de informacin al servicio
de la toma de decisiones, de reajustes requeridos, etctera. Que servir en
definitiva para el aprendizaje institucional. Lo anterior no significa que sea un
trabajo personalizado en la figura de los directivos sino que pueden generar
estrategias para que otros asuman el relevamiento de informacin, de monitoreo,
que contribuya a implicar al conjunto en el desarrollo de un proceso evaluativo.
Mantener la comunicacin y el intercambio entre la escuela y otros niveles
de decisin: El equipo directivo como representante de la institucin tiene la
responsabilidad de gestionar ante instancias superiores de decisin las condiciones
que avalen el desarrollo de sus procesos de mejora. Algunas prcticas por ser
innovadoras pueden quedar colocadas en zonas no totalmente resueltas en las
normativas vigentes (por ausencia o por obsolescencia) En estos casos el rol de
enlace implica gestionar la viabilidad de los procesos de mejora dentro del juego
de relaciones entre los diferentes niveles del sistema y entre los mrgenes de
autonoma que les corresponde a cada uno.

Sntesis Conceptual
Bibliografa
El siguiente listado bibliogrfico incluye las fuentes consultadas para la realizacin de

esta sntesis conceptual. Si lo desea y le resulta posible, puede ampliarla y
profundizarla, consultando algunas de ellas.
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Tradicionalmente se ha identificado todo cambio con mejora o progreso. Sin

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a la propia realidad institucional, por lo tanto es situacional y depende de los desafos

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Modificacin a gran Variaciones en Cambio a nivel No todo cambio-

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innovadora de la institucin. Algunas orientaciones que colaboran con ese objetivo se

No todo cambio es mejora

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Mayor autonoma y delegacin interna, con participacin de los diferentes actores

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La evaluacin no puede ser un proceso improvisado o simplemente espontneo. Por el

14 Ministerio de Educacin- Programa Nacional de Gestin Institucional

considerarse en s mismo un proceso de mejora. Adems, contribuye al desarrollo de

Momentos de los procesos de mejora

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Equipos directivos y procesos de mejora

Momentos del proceso de Actividades del equipo directivo

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Convocar y coordinar reuniones para elaborar el plan de accin,

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16 Ministerio de Educacin- Programa Nacional de Gestin Institucional

Opciones para el desarrollo de mejoras

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Tambin pueden organizarse pequeos grupos de observacin mutua y reflexin. De

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Otra manera posible es emprender la tarea de escribir un diario institucional, en el que

Resolver problemas pedaggicos

La capacidad de resolver problemas es una competencia necesaria para el equipo

Percepcin de un problema o necesidad de mejora

Una vez percibido el problema y tomada la decisin de actuar en relacin con l, se

Un segundo momento lo constituye la elaboracin de una estrategia de solucin, que

18 Ministerio de Educacin- Programa Nacional de Gestin Institucional

amenazas, es una manera de tener presente un panorama amplio de la situacin

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