CAP ITU LO 5

EL PAPEL
CAPACITADqR DE LA
INFORMATICA

Una companía que no pueda cambiar su modo de pensar acerca

de la informática no se puede rediseñar. Una compañia que
crea que tecnología es lo mismo que automatización' no se pue-
de rediseña¡. Una compañía que primero busque problemas y
desprlés les busque soluciones tecnolÓgicas no se puede redise-
ñar.
I¿ informática desempeña un papel crucial en la reingenieia
de negocios, pero tarnbién es muy tácil utilizarla mal. La informá-

en páginas
ero, asi como los Problemas de un
@én resolver con sólo gastar más y más dinero'
tampoco el solo hecho de destinar más computadores a un pro-
Lrlema o;istente significa que se haya rediseñado. En realidad, el
mal uso de la tecnologia puede bloquear la Lle
pensar y los vie 'ones de
comport
 EL papeL capacítador de la ír{omutíea 89

Piénsese en lo que habría resultado de sólo computadorizar el

problema en las tres companias, IBM Credit, Ford y Kodak, cuyos
esfuerzos de reingenierÍa examinamos en el capÍtulo 2.
IBM Credit podrÍa haber tratado de acelerar su tortuoso y lento
proceso de solicitudes de crédito ünculando con computadores a
los cinco tipos distintos de especialistas que tramitaban cada
etapa. Semejante sistema habria acelerado el viejo proceso al
eliminar el tiempo requerido para pasar los expedientes de una
oficina a otra, pero no habría hecho nada para elirninar los
tiempos de espera, mucho más largos, que sufrian los negocios
lurra vez que llegaban a cada oficina. Computadorizando el pro-
ceso, la compañía habrÍa logrado una mejora del lOTo en el
desempeño en lugar de la mejora de más del 9oolo que obtuvo
mediante la reingenieria.
También Ford podría haberse contentado con sólo computado-
rizar su proceso de pago a vendedores. [,os ejecutivos de la
compañía calculaban que con ello podían prescindir del 2Oo/o
de los 5OO empleos en la unidad de cuentas por pagar. En
cambio, rediseña¡rdo el proceso ehmina¡on el 80o/o de dichos
empleos.
Kodak podria haber mermado unos pocos días de diseño de
producto y herramientas dándoles a sus diseñadores la última
palabra de la tecnología en materia de estaciones de mando CAD
{diseño aSrudado por computador), pero mrnca habría logrado
con ello la reducción de casi el SOo/o del tiempo total de desarrollo
de producto qr-re logró rediseñando el proceso.

APRENDER A PENSAR POR INDUCCIóN

Para reconocer el poder inherente a la informática moderna y

r¡isualizar su aplicación se requiere que las compaiías utilicen
una marlera de pensar que las personas de negocios no suelen
aprender y que tal vez no saben manejar. Ia mayoria de los
ejecutivos y los gerentes saben pensar en Jorma deductiua. Es
decir, saben definir muy bien un problema y luego buscar y
evaluar sus diversas solucione". P..o_p@
a la reingeniería de negocios es necesario {¡ensar en forma--in-
@e reconocer primero una solución pode-

tl
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{
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t;:
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90 RETNGENIERIA
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ili
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!¡ rosa V en seguida buscar los problemas que ella podría resol-
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ii Yer, erobte.m"¿s qte
t" "n ne
iil. ,ten.
u
E
I-os administradores de Ford pensaron originalmente que su
Ef
d- problema era encontrar un método que permitiera procesar más
{i
!:
E
rápidamente y con menos empleados las facturas de los vendedo-
Er
E:
d res. En cambio, 1o que encontra¡on fue una solución que prescin-
FI .Á\: día totalmente de facturas. Los ejecutivos de IBM Credit creiarr
&i que su problema era cómo acelera¡ el movimiento de información
f+ .nv
entre los diversos grupos de especielistas. La informática les
H
H. :\r
l0/ permitió elimina¡ a los especialistas, de modo que no se necesi-
fi J,I taba pasar papeles de unos a otros. Kodak pensó que su pro-
#1
!-, blema estaba ert forzar a los diseñadores a trabajar más rápida-
fi oV mente de modo que los pasos sucesivos de un diseño se pudieran
lí
IJ; (q
ú?
iniciar más temprano. Su solución tecnológica prácücamente
t¡l
fi
ut: J.) eliminó la necesidad de diseño secuencial.
.El grror ñrnrlarnental que muchas cómpanÍas cometen al
ti pen-
il
lir sar en tecnologÍa es verla a través del lente de sus procesos
I lii
;,; 'existentes.
t'ii
..) -C Se preguntan: ¿Cómo podemos usa¡ estas nuevas
1i YO -capacidades
f¡'
¡l
tecnológicas para teafzar o dinamiza¡ o mejorar lo
?¡,
t, -..> que ya estamos haciendo?
;.:
'1 .
ta¡se: l.Cómó podemos aprovecha¡ la tecnología para hacer cosas
f'r
.
oue no estamos haciendo? I¿. reingeniería, a diferencia de la
ir automatización, es innovación. Es ex¡rlotar las más nuevas capa-
bidades de la tecnología para alcartzar metas enteramente nue-
vas. Uno de los aspectos más dificiles de la reingenierÍa es reco-
- nocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnologÍa en
lugar de las familiares.
Hasta Ttromas J. Watson, Sr., fundador de IBM, fue vícti¡na de
esa común falta de üsión cuando declaró que la demanda rnun-
dial de computadores procesadores de información seria de rne-
nos de cincuenta máquinas. Veinte anos después, los fabricantes
de computadores grarrdes y los gerentes corporativos que los
usaban desprecianon el minicomputador como si no fuera más
que un juguete. Diez anos después de eso, el computador perso-
nal no tuvo mejor acogida. El raciocinio era: "Ya estamos aten-
diendo a nuestras necesidades con computadores grandes;
¿para qué queremos los pequeños?" La respuesta, como pode-
mos verlo ahora, era que el gran poder de los minicomputadores

d
 El papel capacitador de ln" í4fonnátíca 9l

y después del computador personal no estaba en hacer lo que ya

hacían las máquinas grandes sino en da¡les üda a aplicaciones
totalmente nuevas.
Pensar deductivamente sobre la tecnologia no sólo hace que la
gente descorrozca lo que es realmente importante sn ella, sino
que también la hace entusiasmarse con tecnologías y aplicacio-
nes que son, en realidad, triviales o carecen de importancia. No
hace mucho tiempo, a alguien se le ocurrió que seríauna magni-
fica idea combinar en Lln solo aparato el computador personal y
el teléfono, porque la unidad integrada ahorraria espacio en los
escritorios y costarÍa menos que compr¿r las dos cosas por sepa-
rado. Eso puede ser cierto; pero combinar las dos máquinas en
una no ofrece ningún avance trascendental ni capacita a la gente
para hacer cosas importantes que no triciera antes. Cuando
mucho, era Llna mejora mar$inal.
La falta de pensamiento inductivo sobre la tecnologia no es un
problema rruevo ni se limita a los legos. AI principio no fueron
pocos los que creyeron que el mayor potencial del teléfono era
reducir la soledad de las amas de casa erl las granjas. Thomas
Edison dijo cierta vez que, a su modo de ver, el valor del gramó-
fono, inventado por é1, era su capacidad de permitirles a los
"caballeros moribundos" registrar sus úlümos deseos. Ma¡coni,
el que perfeccionó la radio, la vio como una forma de comunica-
ción telegráfica que operarÍa entre dos pultos; pero no reconoció
su potencial como medio de radiodifusión. El verdadero poder de
la xerograña se le escapó nada menos que a IBM.
A fines del decenio de los 5O, cuando Xerox estaba haciendo la
investigación básica para la 914, su primera copiadora comer-
cial, la compañia se vio en grandes estrecheces de dinero y estaba
dispuesta a negociar el proyecto. t e ofreció sus patentes a IBM, y
ésta suscribió un contrato con la célebre firma de consultores de
Boston, Arthur D. Little (ADL) para que hiciera una investigación
de mercado. ADL llegó a la conclusión de que aun cua¡rdo la
revolucionaria copiadora capturara el looo/o del mercado de pa-
pel carbón, autocopia y hectógrafo que eran entonces las téc-
nicas empleadas para sacar copias - no se recuperaria la inver,
-
sión necesaria para meterse en el negocio de copias. IBM, basán-
dose en las pruebas a su disposición, declinó las patentes de
Xerox y resolvió no entrar en el negocio de copiadoras. A pesar del

rfl
ir{
92 REINGENIERTA

sombrio pronóstico, Xerox siguió adelante, con la idea de que

alguíen encontraría útil su invento.
Hoy sabemos y ahora nos parece obvio que el poder de la
- -
copiadora Xerox no estaba en su capacidad de reemplazar al
papel carbón o a otros medios que entonces se empleaban para
copiar, sino en su capacidad para prestar servicios más allá del
alcance de esas técnicas. {á 914 "teó lm mercado aq-
que antes no existía.TYeinta ejemplffinto para
os con un de de tra no era una
ilesdad que se sintiera antes del invento de la xe "
Y econóñiea,
,aariffiirn -¿ - ne cesi d ad' I
que vemos en estos casos de tecnología que crea usos antes
-l,o
desconocidos es unavariante de llle]¡ de Ssy Jea¡r Baptisfe Say'
economista francés de comienzos del sjglo )qx, observó que en

des
.t_

nó sabe que "

' Alan KaY, a quien

a menucloo se considera el padre del computador personal, y que
hoy está con Apple Computers, se expresa asÍ: "Una tecnologia
importante crea primero el problerna y luego lo resuelve". Nadie
"necesitaba" la copiadora 914 nadie sabía que tuüera el pro-
blema que ella resolvió
-
hasta que la 914 apareció. Entonces la
-
necesidad latente y no e).presada se hizo súbitamente tangible y
avasalladora.
Asi, pues, no hay para qué preguntarle a un individuo como
utilizaría una tecnología en su negocio. Todos contestará'¡r ineü-
tablemente en función de cómo esa tecnología podría mejorar
una tarea que ellos ya están realizando. Al público sí se le puede
preguntar si prefiere la leche en botellas o en cajas de cartón
porque el consumidor conoce la leche y conoce ambos tipos de
envases, de modo que puede da¡ buena información sobre sus
preferencias y las razones que tenga para sostenerlas. Pero en la
época anterior a la xerografia, si los investigadores de mercados
hacian encuestas sobre máquinas copiadoras (como en efecto las
hicieron) la gente contestaba que no valía la pena pagar ese
precio para sólo reemplazar el papel carbón.
De igual modo, si un firma investigadora de mercados le pre-
gunta a una persona que üaja frecuentemente por negocios qué
 EI papel copacüador de la informátíca 93

le haría su vida más fácil, probablemente contesta-rá que le gus-

taría poder llegar más pronto al aeropuerto, o soñaria con tener
str avioneta privada. Lo que no dírdque necesita es un disposiüvo
de teletransporte estilo Star Trek, sencillamente porque seme-
jante aparato está fuera de su marco de referencia. Cua¡rdo el
investigador le habla de viajes de negocios, el viajero comercial
piensa en los procesos familiares: quedarse atascado en una
congestión de trá,nsito yendo aI aeropuerto, hacer cola, viajar en
un asiento incómodo, deglutir una comida espantosa. Esos son
los problemas que le son familiares y para los cuales quisiera )
encontrar algún atenuante. El verdadero poder de la tecnología ü
está en ofrecer solu
--
ó-ue tiene; por ejemge¿_eqmo diminsl totalmente los üajes en
áviftn.
l]¡{:
U
!g=:é1"_to_!q
niendo atención a este precepto fundamental: I€t investigación de
f¡-
;
p.@s diseñadores de la compañía
Le"no sirve
concibieron
la idea del walkman, la administraciÓn no ordenÓ hacer encues-
)i
bien recibido por los consumido-
-, para ver si el producto sería
tas
res. Comprendiendo que el público no podÍa irnaginar una cosa
que no conocÍa, siguió adelarrte con el walkman, basándose en la
intuición de su gente sobre las necesidades del público y las
capacidades de la tecnología. No se puede decir que el wa-lkman
respondiera a las ideas del público sobre cómo y en dÓnde escu-
char música sino que las transformó.
El punto general que queremos recalcar es que a las necesida-
des, lo mismo que a las aspiraciones, les da forma lo que la gente
entiende que es posible. ta tecnoloqía trascendental b?ce facti- l

bles actividades y actos con que la gente no sueña todavÍa. [,o que
l

oraciones no reconJóáGon-las posibilida-

l

@
des de negocios latentes en la tecnología. Esta falta de üsiÓn es
comprensible, aun cuando
1

no excusable. i

Obsérvese, por ejemplo, lo que es una teleconferencia. Esta

tecnología les permite a individuos situados en salas especial-
mente equipadas, pero en lu$ares muy distantes, verse y oírse los
unos a los otros y trabajar juntos, casi como si estuvieran en la
misma sala. Inicialmente, Ias organizaciones üeron el valor de Ia
teleconferencia como un medio de reducir gastos de viaje: los

{
 Fll'
fll

u'
94 n-E¡¡¡cE¡upRr¿
É

ff

funcionarios podúan conferenciar sin tener que volar. En cuanto

a esto, la teleconferencia, en general, ha resultado un fracaso
monumental. t os funcionarios siguen viajando para verse con
ffi

H otras personas por muchas razones. Un viaje, sea a través de la

F
r
ciudad o a través del pais, implica que se le concede importancia
r a la información que se transmite o al tema que se va a discutir.
t
La comunicación no verbal que tiene lugar en las reuniones
personales probablemente es más importante que todas la pala-
bras que se dicen. Cor'razón la teleconferencia no ha producido
I
fi
mucho efecto enlos costos aerii@
lr @caque@Slre glre
su hacer.lgg.bqlg.9-",1
r :mplo, una cornpama que conocemos ha
I
H usado teleco para reducir en seis meses su ciclo de
desarrollo de producto. ¿Cómo?
il El personal de ingeniería y el de marketing de la compañía
tienen su sede en dos ciudades distintas, así que lurravez al mes
F.

t
un grupo volaba a la ciudad del otro grupo, y allí arreglaban sus
I
problemas. Ahora la compañía instaló equipos de teleconferen-
I
cias, pero los ingenieros y el personal de marketing todavía viajan
a entrewistarse personalmente :ufravez al rnes porque ha¡r encon-
[',
ll r,
trado que es muy dificil resolver todas sus diferencias por teleü-
sión. Este medio es demasiado frío y no reemplaza al combate
[]
;:il
cuerpo a cuerpo. Sin embargo, esos dos grupos utilizan el sis-
ii tema de teleconferencia para discusiones semana.les que antes
i: no podian celebrar por la incomodidad, la pérdida de üempo y el
costo adicional de los viajes.
En sus teleconferencias sema¡rales hacen el seguimiento de los
puntos discutidos en su últirna reunión cara a cara. Además,
pueden incluir rnás personas en las discusiones. Antes del sis-
tema de teleconferencias, los altos adrninist¡adores estaban de-
masiado ocupados para destinar tres días a una reunión men-
sual uno de ida, otro para la conferencia y el tercero de re-
greso- y resultaba demasiado costoso comprar pasajes de
-,
avión para el personal de nivel inferior que tenía que ver con los
proyectos. Eso significaba que solamente el personal de nivel
medio podía reunirse. Con la teleconferencia, todo el mundo se
puede "reunir" tlna vez a la semana, mantenerse al día y obtener
respuestas a sus preguntas de rrtina. En consecuencia, los

¿
 Et papel capacitador de la,ínJormática 95

diseñadores de productos y los encargados de marketing mantie-

nen mejor contacto, los problemas se resuelven más temprano y
más rápidamente, se dan menos pasos en falso, los proyectos se
terminan más pronto y los productos resultan mejor adaptados a
sus mercados.
En suma, el valor de la teleconfere4gia para esta compañía
está cbúz hecho antes: rnante-
ner en contacto semanal a los encar@y a los
diseñadores. Este uso no se les había ocurrido a los que prorno,
vían las teleconferencias porque no habían abandonado aún su
vieja manera de pensar en forma deducüva.
Repetimos: El poder real de la tecnología no está en_qu-e pleda
,hacer funciona¡ meior los üqios procesos, sino_en _que les permite
a las organizaciones romper las reglas y crear nuevas maneras de
trabajar: es declr. red ._
Cuando Genera-l Motors construyó su nueva planta para fabri-
car los automóviles Saturn, gozó de la oportunidad de rediseña¡
los viejos procesos sin las limitaciones impuestas por las plantas
existentes. En consecuencia, como tenía grandes ex¡rectaüvas
para la lábrica de Saturn, pudo romper las viejas reglas global-
mente aprovechando la cualidad capacitadora de la informá-
tica.
GM diseñó para la fábrica Sattrrn una base de datos en línea,
accesible para los proveerl ores d e comf onent"es_dglA-glqplgla

orden de compra; sencillamente consultan en la base de datos el

@e Gu y se,errc*g"rlds entregJe hs
---.,
fftes apropiadag g !4_pls¡rta-_de.-roa¡tt$e_ seggn pe qeqe¡{gn.
ffiutomóviles va a fabrica¡ Ctvt el mes proximo,
pongamos por caso, la compañía que suministra los frenos para
Saturn sabe cómo configurar sus propios programas de produc-
ción y despacho. Es responsabilidad del fabricante de frenos
presentarse a las 8:3O de la ma¡tana en la puerta de la correspon-
diente fábrica con los frenos que se necesitan para los autos que
se varl a fabrica¡, debidamente ordenados en anaquelerias portá-
tiles y en secuencia de línea. Nadie en Saturn le ha dado instruc-
ciones explicitas para hacer esto.
En este plogese_lo hqy iepglgg-_- ni ordenes de compra ni
f achan, el vendedor envr?

I
96 REINGENIER¿A

a Saturn un mensaje electrónico que dice en esencia: "Éstas son

las partes que les enviamos". Cuando llega la caja de mercancía'
el empleado de recibo repasa el código impreso en ella con Lrna
varita electrónica. El computador le informa a qué lugar de la
fábrica debe ir el despacho. simultárneamente, el escartógrafo
inicia el pago al vendedor.
En esencia, la base de datos
Lrcclon lectrónico
les ha permitido a Saturn Y a sus funcionar
-üña solá compañfá, ehminar coqto" itdi.."to" .t t-b€
e!critas
d@ tratar a los vendedores como si fueran

la giente aprenda a pensar en forma inductiva acerca de la tecno-

: :l .
a vieja regla - o
luego ver qué oPortuni-
dades comerciales se crearr al rornperlas. La teleconferencia, por
ejemplo, rompe la regla de que las personas situadas a gran
distancia entre sí sólo pueden reunirse con poca frecuencia y a
graÍ costo, Hoy es posible que esas personas se reúnan con
frecuencia y sin muckro gasto, en un ambiente en que las limita-
ciones de separaciÓn geográfica ya no cuentan.
Ese concepto le proporciona a una companía un instmmento
poderoso para transformar sus operaciones. Se puede aplicar en
muchas á¡eas y a muchos procesos, no sÓlo aI desarrollo de
productos. Muchos comerciamtes en grande, tales como Wal-
Mart y K Mart, están utilizando teleconferencias para permitirles
a comercializadores situados en la oficina central guiar y aseso-
rar a los gerentes en las sucursales. I-a teleconferencia les per-
rnite combina¡ la iniciativa local con la experiencia centralizada.
IBM Credit, Ford y Kodak también aprovecharon la tecnología
para romper reglas. I-a.s reglas, explícitas o no, no eran ni frívolas
ni absurdas cuando se formularon. Eran la expresión de los
conocimientos adquiridos por la experiencia. Un buen gerente de
planta sólo pocas veces se queda sin partes debido a una de-
manda inesperada, antes de aprender a pedir un poco extra.
Cuando no se disponia de tecnologia para hacer proyecciones,
esa práctica era perfectamente lógica. Pero el advenimiento de
 EL papel capacítndor de Ia inJormdttca 97

esa tecnología rompe la regla relativa a la necesidad de tener

existencias de reserva para atender a una demanda inespe-
rada.
Es este poder destr¿rct¿uo de la tecnología su capacidad de
romper t
-
sta sea tan imPortante P#a lá-s

Damos en seguida algunas ilustraciones de otras reglas relati-

vas a la realización del trabajo, qlre se pueden rompervaliéndose
de diversas tecnologías de la información, algunas de ellas fami-
liares y otras muy nuevas.

Reqla cnt¿qúa: I-a información puede aparecer solamente

en un luAar a lavez.,
Tecnología destructiuo: Bases de datos car¡3pglq{4s''_-
;i;i
mente en tantos lugares co4q teeAqqesario.

Da mucho en qué pensar el grado en que la estructura de

mrestros procesos ha sido dictada por las lirnitaciones de la
carpeta de archivo. Cuando la informaciÓn se capta en papel y se
almacena en una carpeta, solamente una persona la puede usar
alavez. Sacar copias y distribuirlas no es siempre factible, y, en
todo caso, lleva a la producción de múltiples versiones que taJ,vez
no coincidan entre sí. En consecuencia, el trabajo que necesita
esta información tiende a estructurarse secuencialmente; un
individuo completa su tarea y luego le pasa la carpeta al siguiente
de la línea.
I-,a tecnología de base de datos cambia esta regla. Les permite a
muchas personas usa¡ la informaciÓn simultáneamente.
En un negocio de seguros, por ejemplo, el funcionario A puede
esta¡ calcula¡rdo la tasa de la prima de un solicitante mientras el
funcionario B investiga su posición de crédito usando ambos
el mismo formulario de solicitud porque -
ninguno de los dos
oficios depende del otro. Haciendo
- que un documento exista
 98 REINGENIER¿A

en diversos lugares al mismo tiempo, la tecnología de base de

datos libera a un proceso de las lirnitaciones artificiales de la
secuencia.

Reqlq ontiqunu Só1o los expertos pueden reaJizar el trabajo

complejo.
Tecnolaoín de structíua; Sistemas e>rp€Ilas,
Nueuq regkr Un generahs!4fqgqq tracer el trabajo de un
experto.

A principios de los a-ños 8O, cuando la tecnología de sistemas

expertos apareció en las pantallas de radar de las compañías,
muchos vieron su utilidad de manera directa y simplista: la
explotarían para automatizar el trabajo de expertos muy especia-
lizados, capturando la pericia de éstos en software de computa-
dor. Esta era una idea sumamente necia por varias razonesr La
tecnologia realmente no da para tanto; de todas maneras tene-
mos que conservar a los exgrertos, para que sigan aprendiendo y
avanzando en su campo; y no está claro cómo gente tan inteli-
gente iba a participar compa¡tiendo toda su sabiduría con un
computador destinado a reemplazarla.
Sin embargo, con el tiempo, orgarrizaciones más sofisticadas
han aprendido que el valor real de la tecnología de sistemas
expertos está en que les permite a individuos relativamente no
calificados operar casi al nivel de experLos altamente capacita-
dos.
Por ejernplo, una importante companía de productos químicos
il
le proporcionó a cada uno de sus representantes de servicio a
clientes un sistema exlrerto que lo asesora sobre las caracteisti-
cas y las retaciones de un producto. Este sistema le permite a
cada uno de ellos tratar una averiguación del cliente como una
oportunidad de venta cruzada, cosa que antes sÓlo hacíarr los
mejores.
Generalistas apoyados por sistemas integrados pueden reali-
zar el trabajo de muchos especialistas, y este hecho tiene profun-

d
 EI papel capacítador de kt íryfomrátíca 99

das consecuencias en cuanto a la forma en que podemos estruc-

turar el trabajo. Como lo ilustran los cambios realizados en IBM
Credit, la tecnología de sistemas permite la introducción de un
trabajador de caso, quien puede encargarse de todoslos pasos de
un proceso, desde el principio hasta el fin. Elimina¡rdo los pases
laterales, las demoras y los errores inherentes a un proceso lineal
tradicional, un proceso llevado a cabo por un trabajador de caso
puede lograr enorrnes mejoras en tiempo de ciclo, en precisión y
en costo.

Regla antígua: [,os negocios tienen que elegir entre centrali-

ffi e*fñ2ac{oÁyEe it descen-

TrñEai.Orr

La gente de negocios "sabe" que las fábricas, las instalaciones

de servicios y las oficinas de ventas situadas lejos de la oficina
central hay que tratarlas como organizaciones separadas, des-
centralizadas y autónomas para que funcionen eficientemente.
¿Por qué? Porque si toda cuestión que surge en las sucursales
tuviera que consultarse con la oficina central para obtener la
solución, sería poco lo que se podia reaTízar, y aun ese poco seria
tardío. La experiencia enseña que los vendedores generalmente
trabajan mejor si pueden tomar sus propias decisiones.
Cuando las companías se valen de viejas tecnologÍas ser-
vicio de correos, el teléfono o incluso el correo expreso
- elpara
-
mandar la información de un punto a otro, tienen que sacrificar
el control de la administración central a fin de obtener flexibili-
dad en las operaciones de las sucursales.
En cambio, las nuevas tecnologías liberan a las empresas de
esta necesidad de transigir. Redes de comunicación de alta am-
plitud de banda le permiten a la oficina central disponer de la
misma información que tienen las sucursales y ver los datos que
 REINGENIERIA
100

éstas usan y viceversa en tiempo real' Con esta capacidad

- - verdaderamente ser parte de la
compartida, toda sucursal puede
oficina central y ésta a su vez puede formar parte de toda
sucur-
método
sal. Esto significa que las compañías pueden valerse del
que mejor sirva a sus mercados: centralización' descentraliza-
ción o una combinación de ambas cosas'
y
La informática le permitiÓ a Hewlett-Packard' diseñadora
de computador, romper la
fabricante de instrumentos y sistemas
vieja regla de que la centralización y la descentralizaciÓn son
mutuamente excluyentes. En abastecimiento de materiales'
era
como en la mayor parte de sus actividades' Hewlett-Packard
divisiones opera-
altamente descentralizada y les concedía a sus
tivas autonomía prácücamente completa en materia de compras
porque ellas eran las que mejor conocian sus propias necesida-
áes.-pero los beneficios ¿e la descentralización
(flexibilidad' indi-
vidual?ación, adaptabilidad) se compran a un precio (pérdida de
economias de escalay control reducido)' Las compras descentra-
los
lizadas significaban que 1a compañía no podía aprovechar
descrrentos por gran volumen que ofrecerÍan sus proveedores'
Por esa tazórt, calculaba que gastaba anuaLmente en materias
primas entre 5O millones y lOO millones de dÓlares más de 1o
necesario. centralizar las compras no habría resuelto el
pro-
blema de altos costos; simplemente lo habría cambiado por el
doble problema de burocracia y falta de flexibilidad' Hewlett-
Packard encontró un tercer camino gracias al uso de un sistema
común de software de comPras.
En el nuevo sistema, cada división manufacturera sigue pi-
diendo ella misma las partes que necesita; pero ahora cada
unidad :Uitl]|lzaun sistema de compras estandarizado. Estos siste-
mas le envíarr informaciÓn a una nueva base de datos que super-
visa una unidad de abastecimiento corporaüvo' Esta unidad
negocia contratos en bloque y descuentos por volumen con pro-
'o."dor." de productos seleccionados, en nombre de Hewlett-le
Packard globalmente. Puede hacer esto porque la base de datos
da información completa sobre las compras actuales y proyec-
tadas de las diversas divisiones. lJna vez que se han estableci-
do los contratos, los agentes de compras consultan la base de
datos para localizar a proveedores aprobados y colocar sus pedi-
dos.

t
 EI papel capacítador de ln ínJumaticp. 101
2 C-t¿-x-> F$(-^
El nuevo proceso le da a Hewlett-Packard lo mejor de la centra-.
I ras
-T.a informática, usada con buena imaginación, elirnina la nece-
sidad de sucursales separadas y completamente informadas, con
sus propias áreas de soporte. Ia industria bancaria, entre otras,
ya ha empezado a reconocer esta realidad. Durante muchos
anos, los bancos trataron sus sucursales como cent¡os de pérdi-
das y uülidades, pero ahora muchos ven una sucursal solamente
como un punto de ventas y no como una org¿rnización autónoma.
La disponibilidad de cajeros automáticos y otros dispositivos de
alta capacidad de información en üempo real significa que las
transacciones de las sucursales aparecen inmediatamente en los
libros del banco central. Como una sucursal es entonces un
simpie punto de ventas, i
" tones.

ReElla antigua: [,os gerentes toman todas las decisiones.

TecnoLogía de structíua: Instmmentos de apoyo a decisiones-
@átos. software de modelos).
¡¡u l oficio de
todos.

Parte del modelo de la revolución industrial es la idea de la

toma de decisiones jerárquica. Del trabajador que rea-liza una
tarea se espera que sólo haga su oficio, no que piense ni tome
decisiones sobre éI. Estas prerrogaüvas se reservan a la adminis-
tración. Estas reglas no eran simples manifestaciones de feuda-
lismo industrial. [,os administradores, en efecto, tenian perspec-
tivas más amplias, basadas en mayor información que los traba-
jadores de niveles inferiores. Esta informaciÓn superior se supo-
nía que les permitía tomar mejores decisiones.
Sin embargo, el costo de la toma de decisiones jerárquica es en
la actualidad demasiado elevado y ya no se resiste. Consultarlo
t02 REINGEMER¿A

hacen
todo con los superiores significa que las decisiones se
que marcha a pasos muy
demasiado lentas para un mercado
dicen que se dan cuenta de
rápidos. Actualmente las compañías
q,ri. lo" trabajadores de primera línea tienen que estar facultados
para tomar sus propias decisiones, pero esto no puede lograrse
para tomar-
slmplemente dá¡rdoies a los empleados autorizaciÓn
las. Necesitan también disponer de los instrumentos adecuados'
I-a moderna tecnología de bases de datos permite hacer am-
esta-
pliamente accesible la-información que anteriormente sólo
La a la disposición de la administración' Cuando'la información
accesible se combina con análisis y herramientas de
simulación
fáciles de utilizar, los trabajadores de primera línea' debidamente
para la
capacitados, tienen en su mano instrumentos refinados
y
toma de decisiones. Éstas se pueden tomar más rápidamente'
los problemas se pueden resolver apenas se presentan'

Regta anügua: El personal que normaknente trabaja fuera

*:ilffi acene'
r-
recf:ot:oafu.fficac ión y compu tado-
- res portátiles.
¡ttr-6"o r.gto El personal que trabaja fuera de la empresa
te

Con comunicaciÓn de información por radio de banda ancha

y
actiüdades se desa-
computadores portátiles, el personal cuyas
rrollan fuera de la empresa, de cualquier ocupaciÓn que sea'
puede solicita¡, ver, manipular' usar y transmitir casi a cualquier
parte sin tener que acudir nunca a la oficina'
La radiocomunicaciÓn de datos se vale de una tecnología pare-
cida a la que se usa en los teléfonos celula¡es' con la importante
de la
diferencia de que le permite al usuario enviar datos además
voz, o en lugar de ésta. Con terminales y computadores cadavez
másminiaturizados'lostrabajadorespuedencomtrnica¡Secon
fuentes de informaciÓn donde quiera que estén' Por ejemplo' el

d
 El papet capacífador de ln í4formitim r03

personal de servicio de ascensores Otis lleva consigo pequeños

lerminales portátiles. Después de reparar un ascensor' actuali-
zan sobre el terreno la hÍstoria del servicio a ese cliente y luego
transmiten la información por modem a la oficina central de la
compañía. Avis ha aplicado el mismo principio a sus operaciones
de alquiler de automÓviles. Cuando un cliente devuelve un auto'
el empleado que lo recibe, equipado con un diminuto computa-
dor, sa]e a Su encuentro en el patio de estacionamiento, saca el
registro de la transacciÓn de alquiler e introduce el cambio' El
cliente no tiene ni siquiera que visitar la oficina'
Anotamos atrás que la comunicaciÓn de gran amplitud de
tealasé romper q-u_qq9g3
banda les
autónomas. I-a
que las sucursales tenÍan que ser
e G rnas alláy emPiezaaelirrrl-
nar totalmente la necesidad de sucursales. Procesos tales como
informar sobre el pro$reso de una tarea' la liquidaciÓn de una
reclamaciÓn de seguro y consultas sobre reparación de equipos'
no dependerán de que el trabajador tenga que ir a buscar un
teléfono o una terminal de computador. I-a oficina central puede i!

enterarse de lo mismo que sabe el personal de la sucursal en

el
::

mismo momento, Y viceversa.

contacto con un
cial es el contacto

con un comprador Potencial

Algunas compañías harr empezado a utilizar videodiscos inte-

ractivos que permiten ver un segmento de video en una pantalla
de cor.rprttaáo. y luego hacer preguntas o contestarlas en la
pantalla. Esta tecnolo$ía se aplicÓ inicialmente en la capacita-
p..o su poder potencial va mucho más allá'
"iórr,
Por ejemplo, varios minoristas están experimentando
convídeo
En estas tiendas,
interaciivopara reforzar slr personal de ventas.

{
 to4 REINGENIERIA

ven una
los clientes escogen un producto mediante un catálogo'
presentación por vídeo- sobre é1' hacen preguntas y luego lo
compran con una tarjeta de crédito - sin ninguna intervención
pero los
humana. Este proces'o pueae parecer frío e impersonal'
clientesloencuentranpreferiblealaexperienciatrabitual:espe-
y
rar interminablemente a que acuda un vendedor o vendedora'
luego comprobar que estos empleados no están suficientemente
informados.
I.osbancostranempezadoausarvÍdeointeractivoparaexpli-
vez más
h carles a los clientes sus servicios' que se hacen cada
i pedirle a la máquina aclaracio-
complejos; y los clientes pueden
que
F nes sobre puntos que no entienden' Hay alguna informaciÓn
sucede en el negocio de
i se comunica mejorvisualmente, como
compradores a ver
bienes raÍces. El vídeo lleva a los presuntos
casas completas, y les permite volver a ver la alcoba
principal si
asi lo solicitan sin salir de la oficina del agente'
-

cosas.
f"ñffilae súttctiua: Idenüfi.cación automática y tecnolg-
-.
Nrn"ongn: I¿s cosa" le dicen a uto dÓ

EncombinaciÓnconlaradiocomunicaciÓndedatos,latecnolo-
gía de identificaciÓn automática permite que las cosas - los
camiones, por ejemplo - le digan a uno dÓnde están' No hay
necesidad de buscarlos' y si uno quiere que vayan a otra
parle'
reciben la orden instantáneamente. Ya no hay que esperar a que
el conductor llegue a la si$uiente parada de camiones y pueda
telefonear al desPachador'
Una compania que sabe en tiempo real dónde están sus camio-
nes (o sus vagones de ferrocarril o sus técnicos de servicio) no
necesita tarrtos de ellos. No necesita tanta duplicación de personal'
de equipos y de materiales para compensar las demoras inheren-
tes alocalizar y volver a encamina¡ cosas y gente en tránsito'
 El papel capacitador de ln üyformdüca r05

Por ejemplo, algunos ferroca¡riles eslán utilizando sistemas de

satélite para saber dónde está determinado tren en determinado
momento. El viejo método de seguir la trayectoria de un tren se
valía de símbolos como códigos de barras pintados en los lados de
los vagones. Al pasar el tren por una estación, una máquina (en
teoría) leía el código de barras y transmitía la posición del tren a
la oficina central. Decimos "en teoria" porque el sistema jamás
funcionó. Los signos pintados se cubrian de polvo y suciedad de
tal modo que eran ilegibles. Con el sistema de satélites, las
companías ferrovia¡ias pueden entregarvag¡ones de carga con la
misma precisión con que las companias de tren expreso entregan
paquetes.

Regkaantígua: Los planes se revisan periódicamente.

Nueuaregla: Los planes se revisan instanlá'neamente.

La simple capacidad de los nuevos computadores, que son

cadavez más accesibtes, creanuevas posibilidades de aplicación
para las companías. Véase la manufactura, por ejemplo. Actual-
mente un fabricante recoge datos sobre ventas de productos,
precios y disponibilidad de materias primas, oferta de mano de
obra, etc., y así elabora un programa maestro de producciÓn una
vez aL mes {o :urra vez a la semana). Un computador alimentado
con datos de tiempo rea-l transmiüdos desde terminales en los
puntos de venta y mercados de productos primarios, y quizá
hasta pronósticos meteorológicos, entre otras fuentes de infor-
mación, puede reajustar constantemente el programa para po-
nerlo a tono con las necesidades de tiempo real, no históricas.

Por estos ejemplos se verá claramente que los nuevos avarrces

de la tecnología romperán más reglas sobre cómo realizamos los
negocios. Reglas que aún parecen inviolables hoy pueden quedar
obsoletas a la vuelta de un año, o menos.
Por consiguiente, explotar el potencial de la tecnologia para

J
 REII\TGENIER¿A
r06

cambiar los procesos de una compañÍa y hacer que ésta

se
no es cosa que
adelante espectacularmente a los competidores
hacer
suceda una sola vez, rtí es algo que la empresa pueda
ocasionalmente, digamos una vez cada decenio' Por el contrario'
recono-
mantenerse al día con la nueva tecnología y aprender a
cerla e incorporarla en uria organización tiene que ser un es-
fuerzo permanente lo mismo que investigaciÓn y desarrollo o
-
marketing. Se requiere ojo experto y mente imaginativa
para
parece
detecta¡ e1 potencial de una tecnologia que al principio no
tener ninguna aplicación obvia en el trabajo de una companía'
o

para ver La" de 1o que es obvio y descubrir aplicaciones

"Ua parece
novedosas de una tecnologia que superficialmente sÓlo
úül para reaJtzar mejoras ma-rginales en el staht qu-o'
Las compañías tieiLen que hacer de la explotaciÓn de la
tecnolo-
gía una de sus competencias fundamentales si es que quieren
tener éxito.en una época de cambio constante; y las que mejor
gozarán'
reconozcarl y realicen el potencial ddla nueva tecnología
de una ventaja continua y creciente sobre sus competidores'
Nuestra opiniÓn es que si una tecnología se puede comprar'
ya
no es nueva. Somos partidarios de lo que se podría llama¡ la
escuela de tecnología Wa¡rne Gretzlry' A Gretzky' que a los 28
le
años llegó a ser el gian campeÓn de la Liga Nacional de Hockey'
preguntaron una vez por qué era un gran jugador y contestó:
;eoiqrr" voy a donde ua a estar el disco' no a donde esta"' La
mismareglaSeaplicaalatecnología'Construirlaestrategiaen
torno a lo que se puede comprar hoy en el mercado significa que
la companía siempre estará esforzándose por aJcanzar a sus
competidores, que ya se le habían anticipado' Esos competidores
saben qué van a hacer con la tecnología o:ntes de que ésta esté
disponitle, de modo que están preparados para usarla cuando
llegue.
alg,-rttu." compañías que han tenido gran éxito aplicando tecno-
logía American Express, por ejemplo, cuyo sistema de pro-
-
cesamiento de imagen le permite enviar copias digitalizadas de
recibos originales a tarjetahabientes corporativos lo mismo que a
:
sus departamentos de contabilidad, y Chrysler, con su sistema
decomunicacionesporsatélitequelesa¡rudaalosdistribuidores
a manejar sus inventarios de partes - vs¡ian pidiendo la tecno-
logía que necesitaban desde mucho antes de que apareciera en el

¿
 El papeL capacítador de ln informátíca r07

mercado. Año tras año, chrysler distribuia solicitudes de pro-

puestas en que se esbozaba lo que quería; cuando al fin un
vendedorrespondiÓconlascapacidadesnecesarias'Chrysler
estaba preparada para ponerlas en ejecución' t'a administración
sabía qué re$las quería romper aun antes de que existiera la
tecnología Para ello.
Las companías no pueden ver o enterarse de una tecnología
hoy y aplicarla mañana. Se necesita üempo para estudiarla'
i..t¿"i su significado, conceptuaJizar sus usos potenciales'
"t
convencer de esos usos al personal dentro de la compaftta
y
planificar su ejecución. Una organzación que pueda ejecutar
estos preliminares antes de que la tecnologia esté realmente
alsponibte, inevitablemente ganará una ventaja significativa so-
Ure ta competencia en muchos casos de tres años o más'
-
Esperfectamenteposiblemantenersetresañosadelantedel
mercado en materia de tecnología' Se necesita tiempo para pasar
que será
del laboratorio al mercado; no existe ningunatecnolo$Ía
importante en 1996 que hoy no sea ya demostrable' t'as compa-
ñiás fstas pueden estar pensando cómo van a usa_r una tecnolo-
gía mientras los inventores eslán todavia perfeccionando sus
prototipos.

Comocapacitadoraesencialenlareingeniería,lainformática
moderna tiene una importancia dificil de exagerar. Pero las com-
panías deben guardarse de creer que la tecnología es el único
elemento esencial de la reingeniería'
Rediseñar una compañía es emprender unviaje de lo familia¡
a
lo desconocido. El viaje-tiene que iniciarlo alguien y en alguna
parte. ¿Dónde y quién? Ésa es la cuestiÓn que varnos a exarninar
en los caPítulos siguientes-