Guia de Elaboracion de Pei, Poa, BCB

BANCO CENTRAL DE BOLIVIA
Gerencia General
Subgerencia de Planificación y Control de Gestión
GUÍA PARA LA
FORMULACIÓN
DEL POA Y
PRESUPUESTO
INSTITUCIONAL
(GESTIÓN 2013)
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
La Paz, agosto de 2012

Guía para la Formulación del POA y Ppto 2013
Banco Central de Bolivia (BCB)
GUÍA PARA LA FORMULACIÓN DEL PROGRAMA DE OPERACIONES ANUAL Y

PRESUPUESTO INSTITUCIONAL 2013
INTRODUCCIÓN.
La Guía de formulación del Programa de Operaciones Anual (POA) y Presupuesto Institucional

(Ppto) fue elaborada por la Subgerencia de Planificación y Control de Gestión (SPCG), en
concordancia con las Normas Básicas y los Reglamentos Específicos de los Sistemas de
Programación de Operaciones y Presupuesto, así como los procedimientos complementarios sobre
el tema.
La presente Guía está compuesta por cuatro partes: La primera referente al Marco General de los
Sistemas de Programación de Operaciones y Presupuesto, la segunda al proceso de formulación
del Programa de Operaciones Anual (POA), la tercera a la formulación del Presupuesto
Institucional (Ppto) y la cuarta a la revisión y aprobación del POA y Ppto.
Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 1/30

PRIMERA PARTE
MARCO GENERAL
1.1. OBJETIVO DE LA GUÍA.
Esta Guía pretende servir como documento de referencia en el proceso de Formulación del
Programa de Operaciones Anual (POA) y del Presupuesto (Ppto) del Banco Central de Bolivia
(BCB) para la gestión 2013.
1.2. ALCANCE.
La presente Guía es de aplicación obligatoria por todas las áreas orgánicas del BCB, durante el
proceso de formulación del POA y del Ppto 2013.
1.3. MARCO LEGAL.
• Constitución Política del Estado.

• Ley Nº 1670 del Banco Central de Bolivia (BCB).
• Ley Nº 1178 de Administración y Control Gubernamentales (SAYCO).
• Normas Básicas del Sistema Nacional de Planificación (SISPLAN).
• Normas Básicas del Sistema de Inversión Pública (SNIP).
• Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones (NB-SPO).
• Normas Básicas del Sistema de Presupuesto (NB-SP).
• Reglamento Específico del Sistema de Programación de Operaciones del BCB (RE-SPO).
• Reglamento Específico del Sistema de Presupuesto del BCB (RE-SP).
1.4. MARCO ESTRATÉGICO.
• Plan Estratégico Institucional del BCB (2013-2017).

• Plan Nacional de Desarrollo (Estructura Programática del PND establecido en las Directrices).
1.5. DOCUMENTOS TÉCNICOS DE APOYO.
• Clasificador Presupuestario 2013 del BCB (Ingresos y Gastos).

• Directrices de Formulación Presupuestaria 2013 y Clasificadores Presupuestarios 2013
emitidos por el Ministerio de Economía y Finanzas Públicas (MEFP).
1.6. DEFINICIONES UTILIZADAS.
Sistema de Programación de Operaciones (SPO): Es un conjunto ordenado y coherente de

principios, disposiciones normativas, procesos e instrumentos técnicos, que tiene por objeto la
elaboración del Programa de Operaciones Anual según los programas y proyectos definidos en el
marco del Plan General de Desarrollo Económico y Social. Asimismo, tiene por objeto la
generación y obtención de información confiable, útil y oportuna, para el seguimiento y evaluación
de los objetivos y operaciones previstos en el Programa de Operaciones Anual.
Sistema de Presupuesto (SP): Es un conjunto ordenado y coherente de principios,

disposiciones normativas, procesos e instrumentos técnicos, que tiene por objeto la formulación,
aprobación, ejecución, seguimiento y evaluación, de los presupuestos públicos, según los
programas y proyectos definidos en el marco del Plan General de Desarrollo Económico y Social.

Plan Estratégico Institucional (PEI). El Plan Estratégico Institucional es un instrumento de

planificación de mediano y largo plazo que debe ser elaborado en cada entidad y órgano público,
definiendo los objetivos estratégicos y los programas a realizar, sujetos a la disponibilidad de
recursos, a las competencias institucionales asignadas en la norma de creación para contribuir al
logro de los objetivos, políticas, programas y proyectos establecidos en el Plan General de
Desarrollo Económico y Social, y en los Planes Sectoriales de Desarrollo, en sus distintos Niveles.
Mandato Legal del PEI: Está compuesto por las leyes, normas relacionadas y el
instrumento legal de constitución de una entidad, del cual se extracta lo relacionado con su
creación
Mandato Social y Político del PEI. Implica identificar las políticas del Plan Nacional de
Desarrollo (PND), y de los planes sectoriales (PDS), relacionados con la entidad, para
determinar su contribución a las políticas de los planes de desarrollo, a través de sus áreas
orgánicas.
Programa de Operaciones Anual (POA): El Programa de Operaciones Anual es el instrumento

que, para el logro de objetivos de gestión, define las operaciones necesarias, estima el tiempo de
ejecución, determina los recursos, designa a los responsables por el desarrollo de las operaciones
y establece indicadores de eficacia y eficiencia de los resultados a obtenerse. El Programa de
operaciones de la entidad es la consolidación de los Programas de Operaciones Anuales de las
áreas orgánicas. El POA contribuye a viabilizar los objetivos estratégicos y estrategias establecidos
en el PEI del BCB.
Misión: Es la razón de ser de una entidad, expresada en objetivos permanentes que determinan
su creación. La misión se establece en concordancia con el instrumento jurídico de creación de
cada entidad, así como con la Constitución Política del Estado, Ley de Ministerios, Ley Orgánica de
municipalidades y otras disposiciones legales sobre organización del Sector Público.
Objetivos Estratégicos: Son proposiciones concretas de orden cuantitativo y/o cualitativo

respecto de lo que pretende alcanzar el BCB en el mediano plazo y largo plazo.
Estrategia: Es la ruta clave conformada por un conjunto de acciones articuladas y necesarias

para cumplir con los objetivos estratégicos. Permiten definir el cómo lograr el objetivo con
efectividad y acierto. Generalmente surgen de un análisis de las capacidades internas de una
organización, del entorno en el que se desenvuelve y supone la selección de las mejores
alternativas.
Objetivos de Gestión: Son resultados o compromisos de acción que la entidad pretende alcanzar
en una gestión anual. Sirven de fundamento, dirección y medida para las operaciones a ejecutarse
en el BCB. Contribuyen al logro de los objetivos estratégicos a través de la operativización de las
estrategias definidas en el PEI del BCB
Los Objetivos de Gestión pueden ser de “Funcionamiento” o “Desarrollo”:
Funcionamiento: Son aquellos que están orientados al cumplimiento de actividades

específicas del BCB, que tienden a ser de carácter recurrente, operativo y administrativo.
Desarrollo: Son aquellos que conducen al mejoramiento, optimización e introducción de

innovaciones, destinadas a ampliar la calidad y eficiencia de los servicios prestados por la
entidad, pudiéndose considerar objetivos de inversión. Particularmente, estos objetivos son
los que contribuyen directamente al cumplimiento de los objetivos estratégicos y
estrategias del PEI en cada gestión.

Resultados: Están dados por la producción total (cantidad de productos) generada por un área
orgánica durante una gestión.
Operación: Es un conjunto de tareas establecidas de manera integrada para el logro de los

objetivos de gestión.
Metas: Son resultados concretos que se esperan alcanzar durante el proceso de ejecución del
Programa de Operaciones Anual y son verificables en base a los indicadores establecidos. La
redacción de una meta debe precisar claramente el producto, la cantidad y el estado en que será
evaluado durante la gestión (diseñado, presentado, aprobado, difundido, implementado, etc.)
Las Metas pueden ser “Propias” o “A Demanda”:
Propias: Son aquellas metas cuya ejecución se encuentra controlada por el área orgánica,
y es posible determinar claramente la cantidad y los plazos en los que los productos serán
generados (Ej. planes, programas, documentos, proyectos, etc.).
A Demanda: Son aquellas metas que responden exclusivamente a las demandas o

requerimientos externos al área orgánica, o a situaciones coyunturales, en las que no es
posible identificar con precisión la cantidad y los plazos en los que los productos serán
recibidos para su respectiva atención (Ej. Atención de requerimientos de bienes y
servicios).
Indicadores: Son índices cuantitativos y/o cualitativos (cifras o enunciados que dan a conocer la
situación en un momento dado) que permiten verificar el logro o consecución de los objetivos;
identificar si existen desviaciones entre lo programado y lo ejecutado; y deducir cuál es la
situación actual en relación al logro de los objetivos.
Los Indicadores pueden ser de “Eficacia”, “Eficiencia” o “Economía”:
Indicadores de Eficacia: Miden el grado de cumplimiento de los objetivos y se calculan

dividiendo el resultado obtenido en la gestión entre el resultado esperado en el POA al
iniciar la gestión.
Indicadores de Eficiencia: Miden los resultados obtenidos en la gestión versus recursos

empleados.
Indicadores de Economía: Miden el aprovechamiento en la utilización de los recursos

(costos), comparando los recursos programados en la gestión versus los recursos
empleados.
Recursos: Son insumos necesarios e indispensables para el cumplimiento de una meta (recursos
financieros, humanos, materiales, etc.).
Productos: Constituyen los resultados de un proceso, los mismos pueden expresarse en bienes,
servicios o normas.
Bienes: Son productos físicos y tangibles; por ejemplo: un camino, una posta, un canal de
riego, un alcantarillado, etc. Son acumulables, sujetos a depreciación y desgaste con el
uso, por lo que requieren mantenimiento rutinario.
Servicios: Son productos que se caracterizan por ser intangibles, no pueden poseerse
físicamente, generan comodidades, beneficios o satisfacciones; por ejemplo: la atención de
trámites, vacunaciones, alumbrado público, etc.

Normas: Son las reglas que la entidad produce para regular la producción de bienes o
servicios a su interior o con referencia a los otros actores sociales o para la sociedad en su
conjunto; por ejemplo: ordenanzas municipales, reglamentos de pagos, etc.
Presupuesto (Ppto): El Presupuesto es un instrumento de planificación económico-financiero de

corto plazo, en el que se expresan objetivos y metas del sector público que son establecidos en
programas operativos anuales, destinados a generar productos (bienes, servicios y normas),
mediante la combinación adecuada y eficiente de los recursos. Por otro lado, el presupuesto es
también entendido como una herramienta básica, en la que se define, expresa, aprueba, ejecuta,
controla y evalúa la responsabilidad que se les asigna en materia de generación de productos
(producción de bienes, prestación de servicios y generación de normas), así como en la
administración de los recursos reales y financieros que se requieren para el logro de dichos
objetivos. El presupuesto debe estar orientado a viabilizar el logro de los objetivos, operaciones y
metas del POA y, por ende, de los Objetivos Estratégicos y Estrategias del PEI. El Presupuesto
puede ser de “Ingresos” o de “Gastos”:
Presupuesto de Ingresos: Este presupuesto comprende la estimación de los ingresos

corrientes que se espera obtener durante el ejercicio presupuestario y de los recursos de
capital, así como la determinación de las fuentes de financiamiento de las instituciones del
sector público. Los recursos tendrán carácter indicativo, excepto en el caso del
endeudamiento que tendrán carácter limitativo
Presupuesto de Gastos: Establece los límites máximos de gasto y se expresa mediante

asignaciones para gasto corriente y de capital, las destinadas al servicio de la deuda y a
otras aplicaciones financieras, clasificadas y detalladas en la forma que indiquen los
respectivos reglamentos e instructivos. El presupuesto de gastos debe ser estructurado en
base a la técnica del presupuesto por programas y considerar los requerimientos de los
Sistemas de Administración y de Control y de los Sistemas Nacionales de Planificación y de
Inversión Pública.
Memorias de Cálculo: Son formatos preestablecidos e incorporados en el Sistema Informático

de POA y Presupuesto (SIPP) que sirven para respaldar el cálculo de las diferentes partidas
presupuestarias (gastos e ingresos).
Clasificadores Presupuestarios: Los clasificadores Presupuestarios se constituyen en planes de

cuentas del Sistema de Presupuesto, mediante los cuales se ordena, se registra y se presenta la
información de carácter presupuestario, que será utilizada para distintos fines y tipos de análisis.
A partir de este clasificador el BCB elabora su propio Clasificador Presupuestario a objeto de que
las áreas orgánicas identifiquen correctamente las partidas presupuestarias a ser utilizadas en el
cumplimiento de sus objetivos, el cual es preparado por la SPCG y consensuado con la GADM.
Área Orgánica: Componente de la Estructura de la Organización, conformada por la unidad

cabeza de área y por varias unidades orgánicas dependientes, que cuenta con objetivos de
gestión y funciones específicas.
Áreas Centralizadoras: Son las áreas que concentran los demandas y requerimientos de otras
áreas y que, de acuerdo a su competencia o especialización, los incluyen en sus propios POAs y
Pptos para su posterior reasignación.

1.7. RESPONSABLES DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DEL POA Y PPTO EN EL BCB.
En el proceso de Formulación del POA y Presupuesto del BCB, participan diferentes áreas y
unidades orgánicas con responsabilidades específicas de acuerdo a sus competencias:
• El Directorio, como máxima instancia resolutiva del BCB tiene la atribución de aprobar el
Programa de Operaciones Anual (POA) y el Presupuesto Institucional (Ppto), mediante la
emisión de una Resolución.
• La Gerencia General tiene la responsabilidad de establecer lineamientos (Cronograma, guías

e instrumentos) para la formulación del POA y Ppto, para su posterior consideración y
aprobación por parte del Directorio. Asimismo, emite una Circular en la que se difunde el
cronograma de actividades para la formulación del POA y del Ppto, los plazos de las diferentes
etapas y las fechas de realización de los Talleres de asesoramiento.
• Las Áreas Orgánicas mediante los máximos ejecutivos de área, tienen la responsabilidad de
formular el POA y el Ppto de su área, estableciendo la adecuada relación con el PEI, de manera
que se viabilicen anualmente los Objetivos Estratégicos y Estrategias definidos en el PEI.
• La Subgerencia de Planificación y Control de Gestión (SPCG) tiene la responsabilidad de

coordinar el proceso de formulación del POA y el Ppto, mediante la elaboración de
metodologías e instrumentos, así como la revisión y ajuste de ambos documentos, la
verificación de la aplicación de los lineamientos emanados por la Gerencia General,
preparación de la documentación de respaldo para su aprobación por parte del Directorio, así
como la remisión del POA y Ppto al Ministerio de Economía y Finanzas Públicas (MEFP).
Asimismo, tiene el rol de asesorar técnicamente a las áreas orgánicas en la aplicación de los
criterios metodológicos para la formulación del POA y el Ppto.
• La Asesoría de Política Económica (APEC) tiene la responsabilidad de apoyar en la

compatibilización de las metas económicas contenidas en el Programa Monetario, con los
objetivos de gestión que incluyan las áreas sustantivas del Banco en el POA. Asimismo, debe
estimar el tipo de cambio y la UFV, ambas como base de cálculo para la formulación del POA y
Ppto.
• La Gerencia de Sistemas (GSIS) tiene la responsabilidad de mantener actualizado el SIPP

de acuerdo a las nuevas disposiciones, políticas de seguridad informática y/o requerimientos
propios del proceso, para lo cual debe disponer de personal de apoyo que permita llevar
adelante el proceso de acuerdo al cronograma previsto.
Asimismo, tiene la responsabilidad de actualizar los precios de los insumos bajo su

competencia, y centralizar los requerimientos de hardware y software genérico.
• La Gerencia de Administración (GADM) tiene la responsabilidad de actualizar los precios de

los insumos, en base a los registros de almacenes y compras. De acuerdo a esta información,
las áreas orgánicas podrán determinar el importe de sus partidas para la formulación de sus
metas. Asimismo, tiene la responsabilidad de centralizar los requerimientos de bienes y
servicios en base a la solicitud de las áreas y la información histórica existente.
• La Gerencia de Recursos Humanos (GRH) tiene la responsabilidad de actualizar los precios

de pasajes, viáticos y tasas (según las necesidades) en base a los precios de mercado. De
acuerdo a esta información, deberá centralizar los requerimientos de pasajes y viáticos para
viajes al interior o exterior. De la misma manera, centralizará los requerimientos de personal
(para la elaboración del Plan de Personal), los requerimientos de pasantías, así como la
identificación de necesidades de capacitación, la cual será consolidada en el Plan de
Capacitación.

1.8. SISTEMA INFORMÁTICO DE POA Y PPTO (SIPP).
Para fines de formulación del POA y Ppto 2013, el BCB cuenta con el Sistema Informático de POA
y Ppto (SIPP) como una herramienta de apoyo para el registro y consolidación de la información,
el cual se encuentra integrado al Sistema de Contabilidad Institucional (COIN).
Anualmente, la SPCG capacita a los usuarios del SIPP sobre el manejo y aplicación de acuerdo a
un cronograma de actividades. De esta manera, el SIPP es habilitado en los procesos de
formulación del POA y Presupuesto, para la introducción de la información concerniente a los
Objetivos de Gestión (vinculados a los Objetivos Estratégicos y Estrategias del PEI), Operaciones,
Metas, Resultados (Productos: bienes, servicios y normas) cronograma, medio de verificación y
responsables, bajo las siguientes características:
• Los Objetivos Estratégicos y Estrategias contenidos en el PEI del BCB, se hallan insertos
en el SIPP, de los cuales deben desprenderse los objetivos de gestión, de forma que
contribuyan a su logro y se pueda medir anualmente esta contribución.
• La Estructura Programática: El SIPP identifica los programas (Central y Específicos) que

servirán de base y vínculo entre el POA y el Presupuesto. Considera los lineamientos del
PGDES (PND) y del PEI.
• Estructura Orgánica: El SIPP identifica de Áreas y Unidades orgánicas, y sus relaciones de

dependencia, de acuerdo a lo establecido en el Manual de Organización y Funciones (MOF).
• Partidas presupuestarias para ingresos y gastos. Conforme a lo establecido en los

Clasificadores Presupuestarios emitidos por del Ministerio de Economía y Finanzas Públicas
(MEFP), y el Clasificador Presupuestario del BCB, las partidas se encuentran clasificadas en
Grupos presupuestarios por Fuente de Financiamiento y por Objeto del Gasto.
• Base de Datos de Partidas, Insumos y Precios: El SIPP contiene una base de datos con la
relación de insumos, materiales y precios unitarios (actualizados anualmente por las áreas
centralizadoras) que serán utilizados para vincular las partidas con las metas del POA. Todos
los insumos y materiales se encuentran relacionados a cada una de las partidas
presupuestarias, según lo establece el Clasificador Presupuestario del BCB. En caso de no
existir algún insumo, éste puede solicitarse a la SPCG para su habilitación.
La lista de precios es actualizada en función a las últimas cotizaciones de compras de bienes y

servicios, y se establece el valor de cero “0” cuando el precio es variable, el cual debe ser
estimado por cada área orgánica.
• Emisión de Reportes: El SIPP emite una serie de reportes predefinidos en términos de

Objetivos, Operaciones, Metas, partidas, insumos y responsables. Asimismo, permite la
consolidación de la información global del POA y Ppto del BCB.

Perfiles de ingreso al SIPP (Formulación): En todos los casos, las áreas orgánicas son
responsables de la integridad y el respaldo de la información registrada, para lo cual se han
definido los siguientes perfiles1:
a) Operador de Insumos (OPINSU): Responsable de actualizar la información de insumos

(Articulación a las partidas con insumos, unidad de medida, precio referencial). Este perfil es
asignado de forma temporal, únicamente al personal responsable de ingresar los precios
referenciales (GADM, GSIS y GRH) de los bienes y servicios a ser formulados en el POA.
b) Operador (OPSEG): Responsable del registro de la formulación (Objetivos de gestión,

operaciones, metas, cronograma, productos, responsables, partidas, insumos y montos), así
como la modificación de dicha información en el SIPP). Este perfil será asignado a los Jefes de
Departamento como responsables directos de registrar la información de la formulación del
POA y Ppto.
Nota: En el caso de suplencias, los servidores públicos que cumplan funciones como interinos, a nivel de Gerentes, Subgerentes o Jefes de
Departamento, deben solicitar los perfiles correspondientes con carácter temporal para el registro u autorización de reportes en el SIPP.
c) Autorizador (AUTOSEG): Responsable de la revisión y autorización de la formulación

(Objetivos, operaciones, metas, cronograma, productos, responsables, partidas, insumos y
montos) registrada por el operador. Este perfil debe ser asignado a los máximos ejecutivos de
las áreas orgánicas como responsables directos de la formulación, seguimiento y ajuste del
POA y Ppto del área orgánica (Asesor y Gerentes). En el caso de los Subgerentes que no
dependan directamente de una Gerencia, se les podrá asignar este perfil previa solicitud.
d) Administrador (ADMFORMUL): Responsable de la administración del sistema, control de

usuarios, apertura y cierre de periodos de formulación, verificación de reportes y emisión de
reportes consolidados. Este perfil debe ser asignado únicamente al personal de la SPCG.
Para la solicitud de perfiles, los servidores públicos podrán ingresar al portal de “Acceso a
Aplicaciones” de la IntraBCB, y llenar la información correspondiente. Una vez firmada la solicitud,
deberán remitirla a la SPCG para su verificación respectiva y posterior activación por parte de la
Gerencia de Sistemas (GSIS)
1
La Asignación de perfiles requiere previamente que el área presente el “Formulario de control de accesos al SIPP”, debidamente llenado y
firmado para la verificación y validación por parte de la SPCG y posterior aplicación por parte del Departamento de Seguridad Informática.

SEGUNDA PARTE
PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PROGRAMA DE OPERACIONES ANUAL
Las etapas del proceso de formulación del POA se reflejan en el siguiente esquema:
ETAPAS DEL PROCESO DE FORMULACIÓN

DEL PROGRAMA DE OPERACIONES ANUAL
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL.
Como inicio del proceso de formulación del POA, la SPCG organiza un Taller de Evaluación del Plan
Estratégico Institucional, donde se analiza la vinculación del Mandato Social y Mandato Legal como
bases para el ajuste del PEI, así como la evaluación del cumplimiento de los objetivos estratégicos
y estrategias a través de los resultados de ejecución del POA.
Los talleres de evaluación del PEI fueron realizados en la semana del 16 al 20 de abril y fueron
presentado por las áreas orgánicas el 26 de abril, identificando los resultados concernientes al
grado de cumplimiento de los Objetivos Estratégicos y Estrategias definidas en el PEI 2008–2012,
a través de los resultados de la ejecución de los Programas de Operaciones Anuales comprendidos
en dicho período. La razón fundamental de esta evaluación es poder identificar las acciones o
temas que deben ser considerados como prioritario para las próximas gestiones, como línea base
del trabajo para la formulación de Objetivos de Gestión, Operaciones y Metas de cada una de las
áreas orgánicas del BCB.
Los resultados de la evaluación del PEI 2008-2012, se plasman en el siguiente cuadro, que se
constituyó en el insumo fundamental para la formulación del PEI 2013-2017, y servirán de base
para la formulación del POA 2013:

BANCO CENTRAL DE BOLIVIA (BCB)

MATRIZ SÍNTESIS (PEI 2008-2012)
OBJETIVOS ÁREAS EVALUACIÓN

Cod Prog ESTRATEGIAS
ESTRATÉGICOS INVOLUCRADAS (%)
(1.1) En coordinación con la política económica determinada por el
Órgano Ejecutivo, determinar y ejecutar una política monetaria
APEC, GOM, GOI 100%
(1) El BCB mejora la efectiva para mantener la estabilidad del poder adquisitivo interno de
eficiencia y la efectividad la moneda nacional
(1.2) Ejecutar una política cambiaria consistente con los objetivos de
de las políticas monetaria
la política monetaria y cambiaria determinados en coordinación con la APEC, GOI 100%
y cambiaria en el control
PROGRAMA MONETARIO Y FINANCIERO
política económica del Órgano Ejecutivo.

de la inflación para (1.3) Desarrollar e implementar políticas que incentiven el mayor uso
contribuir al desarrollo APEC, GOM 99%
de la moneda nacional.
económico y social. (1.4) Institucionalizar los mecanismos de coordinación con el Órgano
Ejecutivo para determinar las políticas monetaria y cambiaria del APEC 100%
país.
(2.1) Promover la estabilidad del sistema financiero y su contribución
al desarrollo económico y social, priorizando la demanda de servicios
GEF 100%
financieros de los sectores de la micro y pequeña empresa,
organizaciones comunitarias y cooperativas de producción.
(10)
(2.2) Promover la seguridad y eficiencia de los sistemas de pagos y

GEF 100%
de liquidación de valores.
(2) El BCB en el marco (2.3) Promover mecanismos sostenibles de financiamiento para el

APEC, GOM, GOI 100%
desarrollo económico y social del país.
del modelo económico
(2.4) Promover, realizar y difundir análisis e investigaciones para la
plural y productivo, generación de conocimiento
APEC, GOI, GEF 100%
contribuye al desarrollo (2.5) Desarrollar análisis y propuestas de carácter sectorial y
económico y social macroeconómico que constituyan insumos que contribuyan a
APEC 75%
sostenible incrementar el crecimiento potencial de la economía y atenuar las
fluctuaciones cíclicas en coordinación con el Órgano Ejecutivo.
(2.6) Desarrollar análisis y propuestas sobre el modelo económico
plural y las formas de organización económica reconocidas en la APEC, GEF 100%
Constitución Política del Estado.
DIR, PRES,
(2.7) Establecer políticas, procedimientos y prácticas de gestión que
GGRAL, GOM, GOI, 100%
aseguren la eficiencia en las actividades del BCB.
GEF
(3.1) Generar y fortalecer el relacionamiento institucional con
actores sociales, económicos, políticos, territoriales y la población en SCRI 79%
(3) El BCB es una general.
institución con alta (3.2) Desarrollar programas de educación económica, financiera y
SCRI 75%
cultural
credibilidad, al servicio de
(3.3) Implementar y fortalecer mecanismos de participación,
las bolivianas y los transparencia, control social y acceso a la información en la gestión SCRI, SPCG 95%
bolivianos del BCB.
(3.4) Diseñar y aplicar una política comunicacional transparente y
SCRI 96%
PROGRAMA CENTRAL
pluricultural
(4.1) Promover el desarrollo integral de las servidoras y servidores
(4) El BCB cuenta con públicos y mejorar el clima organizacional, aplicando políticas de GRH 100%
una cultura gestión parta el vivir bien en el BCB.
organizacional de (4.2) Desarrollar e implantar programas de promoción y
(00)
compromiso con los fortalecimiento de los principios, valores, derechos y deberes SCRI, GRH 100%
principios y valores constitucionales e institucionales.
constitucionales (4.3) Promover la descolonización, la inclusión y la interculturalidad
GRH 75%
en la cultura organizacional del BCB.
(5.1) Desarrollar y aplicar las mejores tecnologías de información y
GRH, GSIS, GAL,
(5) El BCB cuenta con comunicación adecuadas que garanticen la continuidad operativa
GADM
80%
una organización tecnológica.
adecuada y flexible para (5.2) Ajustar la estructura organizacional en el marco del rol del
BCB, simplificar, los procedimientos e integrar y automatizar los SPCG 50%
efectuar gestiones
procesos.
financiera, operativa y de (5.3) Desarrollar e implementar una gestión integral de riesgos,
tecnologías de GAUD, DSIN,
asegurar la continuidad operativa institucional y la seguridad integral 76%
GADM, GSIS, SPCG
información y del BCB.
comunicación eficientes (5.4) Establecer políticas, procedimientos y prácticas de gestión que GAUD, SPCG, GAL,
85%
aseguren la eficiencia y efectividad en las actividades del BCB. GADM, GRH
TOTAL 89%
Estructura Programática articulada al PEI 2013-2017.
En el marco de las atribuciones conferidas al BCB, se establece la siguiente estructura

programática:
• Programa Central: Relacionadas con actividades administrativas y de asesoramiento que

contribuyen indirectamente al logro de la Misión del BCB.
• Programa Específico: Relacionadas con actividades sustantivas que contribuyen

directamente al cumplimiento de las atribuciones del BCB, como determinar y ejecutar la
política monetaria, ejecutar la política cambiaria, regular el sistema de pagos, autorizar la

emisión de la moneda y administrar las reservas internacionales, y otras definidas en la Ley

del BCB (Ley N° 1670).
De esta manera, se logra la vinculación del Plan Nacional de Desarrollo (PND) con el PEI (2013–
2017) y POA para la Gestión 2013, con respecto a las atribuciones institucionales definidas en la
Constitución Política del Estado y la Ley N° 1670 del Banco Central de Bolivia, de acuerdo a la
siguiente tabla:

MATRIZ SÍNTESIS (PND – PEI – POA)
(GESTIÓN 2013)
MANDATO SOCIAL (PND) PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DEL BCB (2013-2017)
MANDATO LEGAL OBJETIVOS
Sector Política Estrategia Misión Visión Valores Cod Prog ESTRATEGIAS
ESTRATÉGICOS
(1.1) Desarrollar e implementar

presta servicios con calidad, tecnologías de información adecuadas y con personal idóneo, íntegro y comprometido con los valores
propuestas para perfeccionar la
El BCB es una entidad líder, institucionalizada, reconocida por su excelencia y transparencia en el cumplimiento de su misión, que
(1) Mejorar la efectividad de la política monetaria

Mantener la estabilidad del poder adquisitivo interno de la moneda nacional, para contribuir al desarrollo económico y social
eficiencia y para controlar la inflación y apoyar el

efectividad de las dinamismo de la actividad económica
(1.2) Ejecutar una política cambiaria
políticas del BCB
consistente con los objetivos de la
para mantener la política monetaria
estabilidad del (1.3) Desarrollar e implementar
poder adquisitivo políticas que profundicen y consoliden
interno de la la bolivianización de la economía
moneda nacional. (1.4) Contribuir al funcionamiento
eficiente y seguro del sistema
Transparencia – Excelencia – Integridad – Compromiso – Comunidad de Trabajo
financiero para preservar su estabilidad

(2.1) Evaluar la sostenibilidad del
financiamiento interno y externo para
el desarrollo económico y social
(2.2) Promover, realizar y difundir
CPE, Art. 328 análisis e investigaciones para la
Determinar y (2) Contribuir al generación de conocimiento y
(5.01.1.1) Mantenimiento de inflación baja y estable
ejecutar la Política desarrollo propuestas en temas relacionados con

Monetaria, ejecutar económico y el desarrollo económico y social del
PROGRAMA MONETARIO Y FINANCIERO
la Política social del país a país

Cambiaria, regular través de (2.3) Desarrollar propuestas para
el Sistema de Pagos, incrementar las potencialidades y
investigaciones,
(5.01.1) Estabilidad de Precios
autorizar la emisión reducir las vulnerabilidades de la

(5.01) MACROECONOMÍA
de la moneda y propuestas y economía boliviana

administrar las acciones que (2.4) Promover la inclusión financiera
Reservas profundicen el priorizando la utilización de
institucionales
Internacionales modelo de instrumentos de pago alternativos al

economía plural efectivo y nuevos servicios de pago
(10)
Ley N° 1670 del (2.5) Mantener altos niveles de calidad

BCB en la compilación y elaboración de
Funciones como estadísticas y generar encuestas e
Autoridad indicadores económicos a nivel
Monetaria, en nacional, regional y sectorial
relación a las (3.1) Administrar las Reservas
Reservas Internacionales con criterios que
Internacionales, en permitan mitigar riesgos y optimizar
materia cambiaria, rendimientos
en relación con el (3.2) Registrar, generar información y
Sector Público, realizar el seguimiento sobre los
como Agente compromisos del país con relación a la
Financiero del Deuda Externa Pública y las
Gobierno y con el (3) Gestionar operaciones cambiarias y de comercio
Sistema Financiero eficaz y exterior
eficientemente (3.3) Promover prácticas de gestión
las operaciones que aseguren la eficiencia de las
operaciones monetarias con el sector
de banca central,
público y privado
nacionales e (3.4) Administrar la gestión de
internacionales, material monetario y los valores en
relacionadas con custodia con personal especializado y
el Sector Público tecnologías de información adecuadas
y el Sistema (3.5) Gestionar mecanismos de
Financiero liquidez y garantías para prevenir
riesgos sistémicos en el sistema de
pagos de alto y bajo valor
(3.6) Proveer un sistema de pagos que
canalice las operaciones del sistema
financiero y del sector público
(3.7) Recuperar las acreencias y la
cartera recibida en dación en pago, y
disponer los bienes realizables


(GESTIÓN 2013) (Continuación)
Sector Política Misión Misión Visión Valores Cod Prog ESTRATEGIAS
ESTRATÉGICOS
(4.1) Fortalecer e institucionalizar

mecanismos de coordinación con los
Órganos del Estado (ejecutivo,
El BCB es una entidad líder, institucionalizada, reconocida por su excelencia y transparencia en el cumplimiento de su misión, que presta servicios con calidad,
legislativo y judicial) para cumplir el
mandato constitucional relacionado
con el BCB
(4.2) Mejorar los mecanismos de
coordinación a nivel de los máximos
(4) Desarrollar e ejecutivos del BCB y desarrollar los
implementar protocolos para la representación
mecanismos de institucional a nivel internacional,
Mantener la estabilidad del poder adquisitivo interno de la moneda nacional, para contribuir al desarrollo económico y social
comunicación y nacional, local

relacionamiento (4.3) Desarrollar e implementar el
tecnologías de información adecuadas y con personal idóneo, íntegro y comprometido con los valores institucionales institucional programa de relacionamiento
institucional con los diferentes
internos y externos públicos meta (coordinar la agenda y
al BCB para el temario; identificación, contacto y
garantizar la coordinación con actores
coordinación involucrados, protocolo y
efectiva con los organización logística)
distintos actores. (4.4) Implementar la política
comunicacional del BCB para

fortalecer, proyectar y consolidar la
imagen institucional del Banco en la
percepción de la opinión pública
(4.5) Mejorar los mecanismos de
coordinación y comunicación interna
y externa en sus componentes
metodológicos e informáticos
nuevas herramientas informáticas de
CPE, Art. 327 gestión que integren el PEI, POA y
Institución de Presupuesto, en todas sus etapas
derecho público, (5.2) Desarrollar e implementar la

con personalidad automatización de procesos SOA,

PROGRAMA CENTRAL
bajo criterios de simplicidad,

jurídica y flexibilidad y calidad, que generan
patrimonio propio información en tiempo real
(00)
Ley N° 1178, programas de fortalecimiento de

Art. 3 cultura y clima organizacional basada
Los Sistemas de en valores institucionales
(5.4) Generar políticas de gestión de
Administración y
recursos humanos y servicios que
de Control se promuevan el desarrollo integral de
aplicarán en los servidores públicos generando
todas las compromiso con la institución
entidades del (5.5) Proveer y administrar
Sector Público oportuna y eficientemente los bienes
y servicios que requieren las áreas
orgánicas del BCB
(5) Mejorar el (5.6) Desarrollar lineamientos o
modelo de gestión políticas y ejecutar programas para
el mantenimiento de los bienes, y la
administrativa bajo
conservación de su funcionalidad
criterios de calidad, (5.7) Proveer servicios
oportunidad y documentales y bibliográficos
eficiencia oportunos que promuevan la
investigación y conocimiento
(5.8) Adoptar e implementar
políticas contables e integrar los
sistemas de información financiera,
presupuestaria y contable, en el
marco de la normativa vigente
aplicable a Banca Central,
coadyuvando a la toma de decisiones
(5.9) Establecer políticas y
procedimientos destinados a
optimizar la eficiencia en el registro
contable de pagos y transferencias
que efectúa el BCB al sector público,
así como la emisión y envío de
información fiscal al Órgano Rector
(5.10) Fortalecer la seguridad
jurídica eficiente a través del
asesoramiento y defensa de los
intereses del BCB
(5.11) Fortalecer el control interno
del BCB a través de evaluaciones
objetivas y oportunas

|BANCO CENTRAL DE BOLIVIA (BCB)

(GESTIÓN 2013) (Continuación)

Sector Política Misión Misión Visión Valores Cod Prog ESTRATEGIAS
ESTRATÉGICOS
(6.1) Desarrollar mecanismos
Mantener la estabilidad del poder adquisitivo interno de la moneda nacional, para contribuir
tecnologías de información adecuadas y con personal idóneo, íntegro y comprometido con

que promuevan la
participación ciudadana a
(6) Consolidar

transparencia en el cumplimiento de su misión, que presta servicios con calidad,
través del control social,
El BCB es una entidad líder, institucionalizada, reconocida por su excelencia y

los mecanismos rendición de cuentas
de coordinación (6.2) Promover y ejecutar
efectivos de programas para el
transparencia y fortalecimiento de la ética
pública y valores en el BCB
de prevención
(6.3) Facilitar el acceso a la
contra posibles información sistematizada

hechos de mediante la aplicación de
corrupción, que tecnologías de información
CPE, Art. 327 coadyuven a la (6.4) Establecer mecanismos
Institución de gestión del BCB de coordinación y de alerta
al desarrollo económico y social
derecho público, temprana que permitan

los valores institucionales prevenir y/o tratar posibles

con personalidad
PROGRAMA CENTRAL
hechos de corrupción
jurídica y
(7.1) Desarrollar e implantar
patrimonio propio un modelo de Gestión de
Continuidad Operativa,
(00)
Ley N° 1178, articulado con el tratamiento
Art. 3 integral de los riesgos en
Los Sistemas de prevención, medidas para
(7) Implementar la contingencias, seguridad de
Administración y gestión de personas y bienes
de Control se continuidad
(7.2) Desarrollar los
aplicarán en operativa del Banco
proyectos de infraestructura
todas las Central de Bolivia
necesarios, mejorando las
mediante la
entidades del condiciones de
integración de la
Sector Público desenvolvimiento de la
administración de
Institución y que coadyuven a
riesgos,
la continuidad operativa
contingencias,
(7.3) Proveer soluciones y
seguridad,
servicios de tecnología de
infraestructura y
información integrales y
tecnologías de
adecuados al BCB, bajo
información y
normas de seguridad y
comunicación
calidad
(7.4) Implementar sistemas
de información integrales
para automatizar los procesos
institucionales, para facilitar
la toma de decisiones

2.1. ASESORAMIENTO PARA LA FORMULACIÓN DEL PROGRAMA DE OPERACIONES

ANUAL.
En esta etapa, las áreas orgánicas deben realizar el análisis de los resultados de la Evaluación del
cumplimiento del PEI 2008-2012, la identificación de los productos requeridos para cumplir con
los Objetivos Estratégicos y Estrategias del PEI 2013-2017 y la incorporación de los
requerimientos de las otras áreas para contribuir al nuevo PEI, las que también se plasmarán
como metas de desarrollo en el POA 2013.
Luego del trabajo interno de cada área orgánica y de la coordinación con otras áreas, se
organizarán los talleres de asesoramiento con cada una de ellas para revisar, consensuar y
complementar los objetivos de gestión, operaciones, metas y recursos que serán incorporados en
el POA y Ppto 2013
2.1.1. COORDINACIÓN CON ÁREAS Y CENTRALIZACIÓN DE REQUERIMIENTOS.
a) Identificación de los productos para contribuir a viabilizar los objetivos estratégicos

y estrategias del PEI 2013-2017.
Cada área orgánica deberá trabajar con las matrices de Objetivos Estratégicos y Estrategias
del PEI 2013-2017, ubicando los que le corresponden en el marco de sus competencias. En
esta matriz ya existe una propuesta inicial de actividades que servirán de base para identificar
los resultados que deberán alcanzar en el quinquenio. Posteriormente, deberán incluir en el
POA 2013, la porción que corresponda a esta gestión, en términos de objetivos de gestión,
operaciones y metas.
b) Análisis de los requerimientos de las áreas.
De acuerdo a las características del área, se realizarán reuniones de coordinación y se

elaborarán formatos a través de los cuales se realizará un relevamiento de requerimientos,
solicitudes u otra información que permita al área prever en su POA las metas y los recursos
necesarios para atender los requerimientos de las otras áreas, de manera que en conjunto se
contribuya al logro de los Objetivos Estratégicos y Estrategias del PEI 2013-2017.
c) Coordinación con las Áreas Centralizadoras.
Durante el proceso de formulación del POA, todas las áreas orgánicas deben coordinar sus
requerimientos (insumos) para garantizar la provisión de los mismos en el cumplimiento de
sus objetivos, operaciones y metas. De esta manera, la centralización consiste en identificar
cuáles insumos serán ejecutados por el Área que formula su POA, y cuáles serán ejecutados y
coordinados por las Áreas Centralizadoras en función a las distintas demandas que se
presenten.
Los requerimientos de insumos deberán ser enviados a las áreas centralizadoras en base a
formularios diseñados para el relevamiento de esta información. Las áreas centralizadoras una
vez cuenten con la información, al momento de formular los objetivos de gestión, operaciones
y metas, ingresarán los datos al SIPP como insumos propios para la atención de
requerimientos de las diferentes áreas.
Aquellos insumos que no corresponde su centralización (consultorías y software especializado),

deben ser programados por cada área orgánica, articulado a su objetivo de gestión, operación
y meta correspondiente.

La coordinación con Áreas Centralizadoras se deberá realizar de acuerdo a la siguiente tabla:
TIPO DE ÁREA FORMA DE

INSUMO
CENTRALIZACIÓN CENTRALIZADORA PROGRAMACIÓN
Personal adicional
Necesidades de capacitación Gerencia de
Pasajes y viáticos nacionales Recursos Humanos
Pasajes y viáticos internacionales
Material bibliográfico, hemerográfico y
electrónico (Libros, Revistas y
periódicos)
Bienes de consumo con
Gerencia de
características especiales
Administración
Bienes de uso – mobiliario Área solicitante no
Servicios de alimentación para requiere definir la
Centralización por eventos Meta.
coordinación con Trabajos de imprenta
las áreas Departamento de Área Centralizadora
Requerimientos de infraestructura
Infraestructura define la Meta como
Hardware propia.
Software general
Gerencia de
Sistemas Informáticos (Consultorías
Sistemas
en línea o producto para el análisis,
diseño, desarrollo y/o mantenimiento)
Eventos (jornadas, rendiciones de
Subgerencia de
cuentas, control social, concursos,
Comunicación y
etc.)
Relacionamiento
Servicios de publicidad
Institucional
Publicaciones
Servicios Personales (Grupo 100)
Tasas (Aeropuertos y terminales) e Gerencia de
impuestos (viajes al interior y al Recursos Humanos
exterior)
Bienes de consumo (Generales)
Centralizado en Área Centralizadora
Refrigerios consumo
base a la define la Meta como
Gastos de correspondencia Gerencia de
experiencia propia.
Encuadernación empastada de Administración
documentos
Mantenimiento
Gerencia de
Accesorios para equipos informáticos
Sistemas
Bienes de consumo especializados Cada área define la
Propio Cada área lo prevé
Consultorías meta como propia
2.1.2. TALLERES DE ASESORAMIENTO PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS DE

GESTIÓN, OPERACIONES Y METAS.
Los talleres se asesoramiento para la formulación de Objetivos de Gestión, Operaciones y Metas

se realizarán con la participarán todas las áreas. Para esta etapa del trabajo, cada área orgánica
deberá haber identificado previamente los resultados que le corresponden para viabilizar el nuevo
PEI 2013–2017, así como los requerimientos de las áreas, traducidos en objetivos de gestión,
operaciones y metas.
Los objetivos de gestión, operaciones y metas serán formulados considerando:

• Matriz de Objetivos Estratégicos y Estrategias del PEI 2013-2017, que ya tienen

identificadas acciones y responsables del cumplimiento de las mismas y que deben servir para
identificar los resultados a ser plasmados en el POA 2013.
• Análisis de requerimientos, donde se identifican los principales temas que deben ser
atendidos y formulados en el POA 2013, como consecuencia de las demandas de las otras
áreas, así como la coordinación en los bienes y servicios que deben ser centralizados.
• Principales productos y resultados del área, como resultado del análisis del nuevo PEI
2013–2017, de las demandas de las áreas y de los estándares de ejecución históricos de cada
área orgánica.
• Capacidad de Gasto del área, como resultado del análisis de la ejecución histórica de las
gestiones 2008-2012, las previsiones históricas del área para la atención de imprevistos y de
las proyecciones de las nuevas metas de desarrollo que pueda cumplir cada área en la gestión
2013
En base a lo anterior, se formularán los Objetivos de Gestión, Operaciones y Metas bajo las
siguientes características:
a) Características generales que deben considerarse para formular los objetivos de

gestión.
Los objetivos de gestión, además de referirse a una temática o bien a temáticas estrechamente
relacionadas, deben cumplir con las siguientes características al momento de formularlos:
• Ser viables y consistentes; es decir, posibles de alcanzar en función de la capacidad

operativa del área funcional.
• Cuantificables; que puedan ser traducidos a unidades mensurables.
• Verificables; que permitan su medición, mediante la utilización de indicadores de eficiencia y

eficacia durante su ejecución y sobre los resultados.
• Participativos; los objetivos, las operaciones, los productos y las metas propuestas deben ser
comprendidos y estar sujetos al compromiso e involucramiento de los miembros integrantes
del área orgánica, porque de ellos depende su ejecución.
• Temporales; la temporalidad de los objetivos de gestión corresponde al periodo del 1° de

enero al 31 de diciembre. De esta manera, al momento de formular los objetivos, es necesario
analizar la capacidad del área para cumplir sus metas dentro el periodo establecido.
• Cualitativos; los objetivos deben reflejar las propiedades de calidad de los bienes o servicios
a ser producidos, sin alejarse de ser medibles.
• Redacción clara y propósito verificable: Los objetivos deben ser enunciados en participio
pasivo regular de la primera conjugación que terminan en “ado” y en “ido”, como por ejemplo:
implantado, atendido, construido, etc., quedando el objetivo redactado como si ya se hubiera
realizado.
b) Tipos de Objetivos de Gestión Institucional.
Como se señaló anteriormente, las áreas orgánicas pueden definir dos tipos de Objetivos de
Gestión Institucional: de Funcionamiento y de Desarrollo.

Características de los Objetivos de Funcionamiento.
Los Objetivos de Funcionamiento involucran actividades recurrentes y reflejan en gran medida las
principales funciones rutinarias a cumplir por las áreas.
La redacción de los objetivos de funcionamiento debe reflejar el resultado que el ejecutivo del
área quiere lograr durante una gestión anual (una situación deseada o aspirada) para contribuir a
viabilizar las funciones establecidas en su MOF y de forma indirecta a los objetivos estratégicos y
estrategias del PEI.
Características de los Objetivos de Desarrollo.
Cada Área deberá identificar objetivos de desarrollo orientados al cumplimiento del PEI, a la
optimización de los procesos de cada área y a la mejora de los servicios a los usuarios (internos y
externos). Los Objetivos de Desarrollo están orientados al mejoramiento, optimización e
innovaciones destinadas a ampliar la calidad y eficiencia de los servicios prestados por el área.
En la formulación de objetivos de desarrollo las áreas deberán identificar claramente los periodos
de inicio y finalización de tal manera que su ejecución sea de fácil inclusión en el POA.
Fuentes de generación de los objetivos de desarrollo
• Los objetivos estratégicos y estrategias definidos o comprometidos en el PEI.

• Los objetivos propuestos en los talleres de asesoramiento, como producto del análisis de
necesidades internas o mejoramiento de servicios prestados.
• Los objetivos que resulten de las demandas de las otras áreas, en el marco del nuevo PEI.
• Los objetivos de gestiones anteriores que no fueron cumplidos, los cuales serán incorporados
como prioridad.
Muy importante: Aquellos objetivos de desarrollo que involucran la participación activa de otra(s) área(s) y cuyo
cumplimiento está sujeto a la disponibilidad de tiempo y recursos humanos de otra(s) área(s), deben ser coordinadas con
anticipación a la introducción de datos en el SIPP.
Nota: Para la formulación de un Objetivo de Gestión, deben existir por lo menos dos operaciones contenidas en la misma,
para su adecuada operativización.

c) Determinación de Operaciones.
Una vez que las áreas orgánicas han formulado sus objetivos de gestión (funcionamiento y
desarrollo), éstas deben desagregarse en operaciones. Una operación es un conjunto de metas
establecidas de manera integrada, para el logro de los objetivos de gestión. Las operaciones
deben cumplir con algunas características como ser:
• Ser el medio no el fin. Una operación es el puente entre la realidad actual y el objetivo que
se pretende alcanzar. La operación es el medio no es un fin en sí mismo, está condicionada
por el objetivo que la define. No es posible lograr un objetivo sino a través de operaciones.
• La operación es algo concreto y objetivo, implica actividades a ser realizadas y recursos a

ser utilizados, relacionados con los productos.
• Una operación se inscribe siempre en el tiempo y el espacio; es decir, su realización

insume tiempo y se efectuará en algún área orgánica.
• Las operaciones deben redactarse de manera que expresen acción o efecto (infinitivo).
Nota: Para la formulación de un Operaciones, deben existir por lo menos dos metas contenidas en la misma, para su
adecuada operativización.
d) Identificación de Metas
Para identificar las metas que corresponden a cada operación, es necesario revisar el concepto de
“Producto”, a través de los cuales se definen claramente las metas.
La meta identifica el producto, el estado (diseñado, presentado, aprobado, difundido,

implementado, etc), la cantidad, el cronograma de cumplimiento y los recursos programados.
El POA debe contener productos finales y no intermedios. Los productos intermedios tienen como
principal característica que retornan a un proceso de producción, mientras que los productos
finales están listos para su consumo o uso. De esta manera, es necesario que la descripción de la
meta sea muy específica para conocer lo que exactamente se va a producir.
Asimismo, es necesario distinguir de manera adecuada el producto del medio de verificación, es

decir, si se van a realizar estudios sobre determinados temas, no debe anotarse como meta
“Informes elaborados”, sino que se debe hacer una referencia al producto específico, debiendo
registrarse como “Estudios sobre … (nombre del estudio)”.

En el caso de aquellos productos que responden a demandas o requerimientos externos al área o

unidad orgánica, se debe establecer el porcentaje que se estima atender, que en la mayoría de los
casos debiera ser el 100%, de lo contrario se debieran incluir los recursos necesarios para que
dicha meta alcance dicho 100%. En el caso de los procesos administrados se pueden establecer
sus productos en base a la frecuencia con la que los mismos generan los productos: Una vez al
mes, dos por semana, cada cuatro meses, etc. Conociendo la frecuencia de los productos es fácil
determinar la cantidad total que se produciría durante una gestión.
e) Relación entre los Objetivos de Gestión, Operaciones y Metas.
Al existir una serie de características que deben ser cumplidas por los objetivos de gestión al
momento de su formulación (Viables, consistentes, cuantificables, verificables, temporales,
cualitativos y claros), a continuación se presenta un ejemplo que refleja la vinculación que éstas
deben presentar:
EJEMPLO DE ARTICULACIÓN ENTRE OBJETIVOS DE GESTIÓN, OPERACIONES Y METAS

DESARROLLO Y FUNCIONAMIENTO
OBJETIVO OPERACIÓN META

¿Qué quiero lograr? ¿Cómo lo voy a lograr? ¿Cuánto quiero lograr?
FIN MEDIO PRODUCTO
Desarrollo: Desarrollar el Proyecto de la Proyecto a Diseño Final de la Central de Efectivo (CE)
Se han desarrollado los Central de Efectivo (CE) del
Construcción de la Central de Efectivo (CE)
proyectos de BCB
infraestructura para Desarrollar el Proyecto del Proyecto a Diseño Final del Sitio Alternativo de Procesamiento
garantizar la continuidad Sitio Alternativo de (SAP)
operativa del BCB Procesamiento (SAP) del BCB Construcción del Sitio Alternativo de Procesamiento (SAP)
Guía metodológica para la formulación del POA 2014
Funcionamiento: Implementar el Plan Talleres para la formulación del POA 2014
Se ha implantado el Plan Estratégico 2013-2017 a POA 2014 revisado y aprobado
Estratégico Institucional través de la gestión del POA Seguimiento mensual a la ejecución del POA 2013
del BCB, a través del Atención de requerimientos de ajuste al POA 2013
Programa de Guía metodológica para la formulación del Ppto 2014
Operaciones Anual y Implementar el Plan Talleres para la formulación del Ppto 2014
Presupuesto Estratégico 2013-2017 a Ppto 2014 revisado y aprobado
Institucional través de la gestión del Ppto Seguimiento mensual a la ejecución del Ppto 2013
Atención de requerimientos de ajuste al Ppto 2013
2.2. INTRODUCCIÓN DE DATOS AL SISTEMA INFORMÁTICO DE POA Y PPTO (SIPP).
Las áreas deberán introducir en el SIPP los objetivos de desarrollo, de funcionamiento, su

presupuesto de ingresos y gastos (según corresponda) como base para el generación de las
memorias de cálculo (objetivo de gestión, operación, meta, partida e insumo).
La capacitación sobre el manejo del SIPP será realizada por la SPCG, tanto a nivel de Gerentes,
Asesor, Subgerentes y Jefes de Departamento. Asimismo, para fines de este proceso de
formulación, se coordinará la necesidad de incorporación de personal adicional bajo la
denominación de “Contrapartes”, como apoyo en el proceso de introducción de datos (de
manera provisional en los meses de junio-septiembre). La designación de las contrapartes deberá
ser remitida a la SPCG (de acuerdo al cronograma) para su habilitación correspondiente.
Para efectuar la introducción de la información referente a la formulación del POA y Ppto, todas
las áreas estarán habilitadas como usuarios del SIPP, mediante los procedimientos que establece
la Gerencia de Sistemas.
El SIPP permite emitir una serie de reportes con formatos específicos, mediante los cuales el área
podrá verificar la redacción de los objetivos, operaciones, metas, partidas e insumos, montos,
plazos, productos, etc.

TERCERA PARTE
PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL
Las etapas del proceso de formulación del Presupuesto se reflejan en el siguiente esquema:
ETAPAS DEL PROCESO DE FORMULACIÓN

DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL
3.1. ACTIVIDADES PREVIAS.
La SPCG, apoyada por información proveniente de la Asesoría de Política Económica y las

Gerencias de Administración y Sistemas, se encargará de ejecutar las tareas de preparación del
proceso de formulación del presupuesto.
3.1.1. ACTUALIZACIÓN DE LOS PRECIOS DE LOS INSUMOS.
Las Gerencias de Administración, Recursos Humanos y Sistemas deben efectuar la actualización

de precios de insumos (sin centavos) en base a las últimas adquisiciones, cargando dicha
información directamente en el SIPP.
Es necesario recalcar que los datos de insumos y precios que serán introducidos al sistema SIPP
son de entera responsabilidad de las áreas centralizadoras que los proporcionaron, debido a que
los mismos son utilizados por todas las áreas del BCB para efectuar la formulación de sus
presupuestos.

3.1.2. ESTIMACIÓN DEL TIPO DE CAMBIO PROYECTADO.
La Asesoría de Política Económica, debe estimar el tipo de cambio proyectado con el que se
realizará la conversión de cálculos de moneda extranjera a bolivianos durante la siguiente gestión.
De igual manera debe estimar la UFV proyectada. La Gerencia General hará conocer a las áreas,
de manera oportuna, la información sobre el tipo de cambio estimado y UFV estimada para la
formulación del Presupuesto 2013.
3.1.3. ESTRUCTURA PROGRAMÁTICA PARA ARTICULAR ÁREAS ORGÁNICAS.
El BCB, en el marco de las Directrices Presupuestarias, ha realizado la apertura de las categorías

programáticas del presupuesto de gastos en plena correspondencia con la estructura programática
del PND, PEI y el POA. De esta manera, los Programas Presupuestarios definidos para la
formulación del Presupuesto son:
• (00) Programa Central: Programas Presupuestarios de Gestión Administrativa, para la

asignación de recursos a gastos administrativos no distribuibles a otros Programas
Presupuestarios Específicos.
• (10) Programa Monetario y Financiero: Programas Presupuestarios Específicos para los
bienes, normas y servicios que genere la entidad, en el marco de sus atribuciones.
Para la ejecución de estas categorías programáticas se han definido las Áreas Orgánicas
correspondientes, de acuerdo a la siguiente tabla:
ARTICULACIÓN DE LA ESTRUCTURA PROGRAMÁTICA CON LAS ÁREAS ORGÁNICAS (GESTIÓN 2013)

COD. SIPP COD.COIN DESCRIPCIÓN / ÁREAS Y UNIDADES SIGLA OPCIÓN DE FORMULACIÓN
00 PROGRAMA CENTRAL
10000 1000 DIRECTORIO DIR Objetivo/Operación/Meta
11000 1050 GERENCIA DE AUDITORÍA INTERNA GAUD Objetivo
11100 3070 SUBGERENCIA DE AUDITORÍA 1 SAUD1 Operación/Meta
11200 3080 SUBGERENCIA DE AUDITORÍA 2 SAUD2 Operación/Meta
20000 1020 PRESIDENCIA PRES Objetivo/Operación/Meta
20010 DEPARTAMENTO DE TRANSPARENCIA DTR Objetivo/Operación/Meta
20100 1010 SUBGERENCIA DE COMUNICACIÓN Y RELACIONAMIENTO INSTITUCIONAL SCRI Objetivo
20110 1060 DEPARTAMENTO DE RELACIONAMIENTO INSTITUCIONAL DRIT Operación/Meta
20120 1040 DEPARTAMENTO DE COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL DCIN Operación/Meta
30000 1030 GERENCIA GENERAL GGRAL Objetivo/Operación/Meta
30100 3040 SUBGERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN SPCG Objetivo/Operación/Meta
30200 1080 DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD INTEGRAL DSIN Objetivo/Operación/Meta
34000 1140 GERENCIA DE ASUNTOS LEGALES GAL Objetivo
34100 1160 SUBGERENCIA DE ASUNTOS JURÍDICOS SAJU Operación/Meta
34200 1590 SUBGERENCIA DE ANÁLISIS Y NORMAS SANO Operación/Meta
35000 2130 GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN GADM Objetivo
35100 2830 SUBGERENCIA DE SERVICIOS GENERALES SSG Operación
35110 2150 DEPARTAMENTO DE BIENES Y SERVICIOS DBS Meta
35120 2340 DEPARTAMENTO DE COMPRAS Y CONTRATACIONES DCC Meta
30300 2180 DEPARTAMENTO DE INFRAESTRUCTURA DINF Meta
35200 2840 SUBGERENCIA DE CONTABILIDAD SCONT Operación
35210 1700 DEPARTAMENTO DE ANÁLISIS FINANCIERO DAF Meta
35220 1720 DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMA CONTABLE DASC Meta
35300 3390 SUBGERENCIA DE GESTIÓN DOCUMENTAL Y BIBLIOTECA SGDB Operación
35310 2220 DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DOCUMENTAL DGD Meta
35320 2790 DEPARTAMENTO DE BIBLIOTECA DBB Meta
36000 3310 GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS GRH Objetivo
36010 3350 DEPARTAMENTO DE COMPENSACIONES Y REGISTRO DCR Operación/Meta
36100 SUBGERENCIA DE RECURSOS HUMANOS SRH Operación
36110 3360 DEPARTAMENTO DE ADMISIONES Y EVALUACIÓN DAE Meta
36120 3370 DEPARTAMENTO DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS DDRH Meta

COD. SIPP COD.COIN DESCRIPCIÓN / ÁREAS Y UNIDADES SIGLA OPCIÓN DE FORMULACIÓN

37000 1820 GERENCIA DE SISTEMAS GSIS Objetivo
37010 2970 DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD Y CONTINUIDAD INFORMÁTICA DSCI Operación/Meta
37100 2980 SUBGERENCIA DE INFRAESTRUCTURA INFORMÁTICA SII Operación
37110 1860 DEPARTAMENTO DE SOPORTE TÉCNICO DST Meta
37120 1900 DEPARTAMENTO DE BASE DE DATOS Y COMUNICACIONES DBDC Meta
37200 2990 SUBGERENCIA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN SSI Operación
37210 3000 DEPARTAMENTO DE VALIDACIÓN DE SOFTWARE DVS Meta
37220 1830 DEPARTAMENTO DE DESARROLLO DE SOFTWARE DDES Meta
10 PROGRAMA MONETARIO Y FINANCIERO
21000 1170 ASESORÍA DE POLÍTICA ECONÓMICA APEC Objetivo
21100 1230 SUBGERENCIA DEL SECTOR EXTERNO SEXT Operación
21110 3160 DEPARTAMENTO DEL SECTOR EXTERNO Y BALANZA DE PAGOS DSEBP Meta
21200 1200 SUBGERENCIA DEL SECTOR MONETARIO Y FISCAL SMF Operación
21210 3180 DEPARTAMENTO DEL SECTOR MONETARIO Y FISCAL DSMF Meta
21300 2570 SUBGERENCIA DEL SECTOR INVESTIGACIONES ECONÓMICAS SIE Operación
21310 3200 DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIONES EN BANCA CENTRAL DIBC Meta
21320 DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIONES MACROSECTORIALES DIMS Meta
31000 1280 GERENCIA DE OPERACIONES MONETARIAS GOM Objetivo
31100 1350 SUBGERENCIA DE OPERACIONES DE MERCADO ABIERTO SOMA Operación
31110 1370 DEPARTAMENTO DE ANÁLISIS Y CONTROL DE MERCADO ABIERTO DOMA Meta
31200 1320 SUBGERENCIA DE OPERACIONES DEL SECTOR PÚBLICO SOSP Operación
31210 1340 DEPARTAMENTO DE OPERACIONES DEL SECTOR PÚBLICO DOSP Meta
31220 3300 DEPARTAMENTO DE CUENTAS ESPECIALES DCE Meta
31300 3100 SUBGERENCIA DE TESORERÍA STES Operación
31310 1290 DEPARTAMENTO DE TESORERÍA DTES Meta
32000 1390 GERENCIA DE OPERACIONES INTERNACIONALES GOI Objetivo
32010 3110 DEPARTAMENTO DE CONTROL DE INVERSIONES DCI Operación/Meta
32100 1500 SUBGERENCIA DE OPERACIONES EXTERNAS SOEXT Operación
32110 1520 DEPARTAMENTO DE OPERACIONES CAMBIARIAS Y CONVENIOS DOCC Meta
32120 1410 DEPARTAMENTO DE DEUDA EXTERNA DDEX Meta
32200 2810 SUBGERENCIA DE RESERVAS SRES Operación
32210 3120 DEPARTAMENTO DE NEGOCIACIONES DE INVERSIÓN DNI Meta
32220 1510 DEPARTAMENTO DE OPERACIONES DE INVERSIÓN DOI Meta
33000 1550 GERENCIA DE ENTIDADES FINANCIERAS GEF Objetivo
33100 1560 SUBGERENCIA DE ANÁLISIS DEL SISTEMA FINANCIERO SAI Operación
33110 2820 DEPARTAMENTO DE ANÁLISIS DAN Meta
33120 2950 DEPARTAMENTO DEL SISTEMA DE PAGOS DSP Meta
33130 2930 DEPARTAMENTO DE INFORMACIÓN FINANCIERA DIF Meta
33200 2920 SUBGERENCIA DE OPERACIONES SOI Operación
33210 2850 DEPARTAMENTO DE OPERACIONES DOP Meta
33300 2690 SUBGERENCIA DE RECUPERACIÓN Y REALIZACIÓN DE ACTIVOS SRRA Operación
33310 1630 DEPARTAMENTO DE RECUPERACIÓN DE ACTIVOS DRCA Meta
33320 3060 DEPARTAMENTO DE REALIZACIÓN DE ACTIVOS DRLA Meta
3.2. FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO POR ÁREAS ORGÁNICAS.
Una vez que se cuenta con los objetivos de gestión definidos y con la información presupuestaria
requerida (Listado de Precios, Tipo de Cambio, Estructura Programática) se comienza la
formulación del presupuesto a nivel de áreas orgánicas, para su posterior consolidación,
clasificándolo en Presupuesto de Ingresos y de Gastos.
3.2.1. PRESUPUESTO DE INGRESOS.
El Presupuesto de Ingresos comprende la estimación de ingresos corrientes y de capital que se

espera obtener durante el ejercicio presupuestario.
El Presupuesto de Ingresos permite llevar a cabo los objetivos propuestos en el POA y ejercer las
funciones que le han sido conferidas al BCB respecto a la política monetaria, cambiaria,
administración de reservas, de regulación del sistema de pagos, emisión monetaria y de
contribución al desarrollo económico y social (requerimientos TGN).
La estimación de los ingresos se basará en las proyecciones de las operaciones de las áreas
orgánicas del BCB.

a) Áreas que generan Ingresos en el BCB.
El BCB dispone de recursos propios, provenientes de los servicios y operaciones que realiza como
parte de las atribuciones conferidas por la Ley N° 1670. Las áreas que generan ingresos son:
• Gerencia de Operaciones Monetarias (GOM)

• Gerencia de Operaciones Internacionales (GOI)
• Gerencia de Entidades Financieras (GEF)
• Gerencia de Administración (GADM)
• Gerencia de Recursos Humanos (GRH)
• Subgerencia de Comunicación y Relacionamiento Institucional (SCRI)
b) Pasos que deben seguir las Áreas para la formulación del Presupuesto de Ingresos.
Los pasos que deben seguir las áreas orgánicas para estimar el Presupuesto de Ingresos son:
• Identificar los objetivos de gestión, operaciones y metas: Las fuentes de financiamiento

o de ingresos se refieren a la base de la prestación del servicio o a la generación por la oferta
de bienes o servicios. Con base en las fuentes de financiamiento, se definen los objetivos y las
operaciones a ser incorporadas en el Ppto.
El objetivo de gestión debe estar asociado a la fuente principal de recursos y la operación a la

fuente secundaria. La meta incluye el importe estimado de recursos a generarse durante la
Gestión 2013, el mismo que se encuentra vinculado a la partida correspondiente, como se
muestra en el siguiente ejemplo:
EJEMPLO DE ARTICULACIÓN ENTRE OBJETIVOS DE GESTIÓN,

OPERACIONES, METAS Y PARTIDAS
OBJETIVO OPERACIÓN META PARTIDA

¿Dónde se registrarán los
¿Qué quiero lograr? ¿Cómo lo voy a lograr? ¿Cuánto quiero lograr?
recursos?
FIN MEDIO PRODUCTO
INGRESO
Funcionamiento: 115.437
Ejecutar las inversiones de Inversiones de las Reservas
Se han administrado las Ganancia de capital por
las Reservas Internacionales Internacionales y su registro
Reservas Internacionales inversiones de Reservas
y su registro contable contable
del BCB Internacionales
Los ingresos deben ser estimados cubriendo el objetivo de gestión, la operación, la meta y el
presupuesto a través de la partida presupuestaria correspondiente según la fuente de
financiamiento y el Clasificador Presupuestario del BCB.
Elaborar las memorias de cálculo de ingresos: Las áreas orgánicas deben elaborar las
memorias de cálculo de los ingresos programados por partida presupuestaria, incorporando los
supuestos (condiciones o escenarios) bajo los cuales se estimaron los importes de ingresos.
Para facilitar el trabajo de las áreas orgánicas, la elaboración de memorias de cálculo de
ingresos estará incorporada directamente en el SIPP, en una plantilla que permite su registro
para determinar los ingresos y las bases de cálculo de los mismos. Las memorias de cálculo de
ingresos debe incluir la información complementaria necesaria para conocer el procedimiento
de cálculo y los supuestos inherentes. En el caso de requerir información de apoyo, esta
deberá ser adjuntada en medio impreso a las memorias de cálculo generadas en el SIPP.
Importante: La asignación de la partida y del grupo presupuestario es automática en función del insumo requerido,
cumpliendo con lo descrito el Clasificador Presupuestario del BCB.

• Cronograma de los Ingresos: Toda asignación presupuestaria debe programarse en forma

mensual, desde el mes en que se estima percibir el ingreso. Este aspecto es útil para definir
los flujos de ingresos que deberá enfrentar la Institución para sus operaciones.
3.2.2. PRESUPUESTO DE GASTOS.
a) Áreas que deben elaborar el presupuesto de gastos.
Todas las áreas orgánicas deben elaborar su Presupuesto de Gastos con base a los objetivos de
gestión, operaciones y metas que fueran descritas en su POA, de acuerdo a los códigos descritos
en la Estructura Programática.
b) Formulación del presupuesto de gastos por las Áreas Orgánicas.
El Presupuesto de Gastos establece los límites máximos de gastos y se expresa mediante

asignaciones presupuestarias para los objetivos de Funcionamiento y Desarrollo (a nivel de
metas); comprende los gastos corrientes y los gastos de capital, que son los que reponen
existencias o incrementan la formación bruta de capital.
c) Pasos que deben seguir las Áreas para la formulación del Presupuesto de Gastos.
Los pasos que deben seguir las áreas orgánicas para estimar el Presupuesto de Gastos son:
• Considerar la información del POA: El Presupuesto es la expresión monetaria del POA, por
lo que se debe partir de los objetivos de gestión, operaciones y metas definidos en el POA
2013. Para cada meta, se deben identificar las partidas presupuestarias, los insumos,
materiales y recursos que se necesitan para su cumplimiento y asociarlos a las metas.
Los grupos presupuestarios, que pueden utilizar las áreas orgánicas para la formulación del
Presupuesto son:
9 Servicios Personales (Grupo10000), para programar los gastos inherentes a los gastos
por personal de planta, eventuales y aportes sociales. Este grupo es de responsabilidad
directa de la Gerencia de Recursos Humanos (GRH).
9 Servicios No Personales (Grupo 20000), para programar la contratación de servicios

en consultorías o auditorias, gastos de corresponsalía, comisiones bancarias, alquiler de
computadoras y otros.
9 Materiales y suministros (Grupo 30000), esto corresponderá a la Gerencia de

Administración (GADM), excepto en lo referente a los gastos destinados a la acuñación de
monedas e impresión de billetes que deberán ser programados por la Gerencia de
Operaciones Monetarias (GOM).
9 Activos Reales (Grupo 40000), la programación de equipos de computación, escritorios,

estantes y otros, será formulado por todas las áreas y será centralizado por las Gerencias
de Administración y Sistemas. La programación de gastos para construcciones de
infraestructura deberá ser elaborada por el Departamento de Infraestructura. Por otro
lado, la adquisición de hardware: computadoras, impresoras, módems, scanner, etc. y la
adquisición de software (que incluye licencias) de uso general, se centralizan en la
Gerencia de Sistemas, área a la que debe solicitarse cualquier requerimiento de esta
índole, mediante los formularios respectivos. Cada área que requiera un software
especializado, deberá programarlo en su propio presupuesto

9 Activos Financieros, Deuda Pública, Transferencias, Impuestos y Otros Gastos

(Grupos 50000, 60000, 70000, 80000 y 90000), dependiendo de la naturaleza de las
operaciones y por áreas específicas.
• Tratamiento de Proyectos de Inversión: Para la programación de Proyectos de Inversión la

Subgerencia de Proyectos de Infraestructura debe realizar los trámites en el marco de los
lineamientos establecidos en el Art. 28 de las Normas Básicas del Sistema de Inversión Pública
(R.S. N° 216769), que establece lo siguiente:
Condiciones para la incorporación de proyectos en el Presupuesto de Inversión. Para

la incorporación de proyectos en el Presupuestó de Inversión Pública, éstos deberán cumplir
con los siguientes requisitos mínimos:
a) Estar registrado en el SISIN.

b) Contar con los estudios y evaluaciones que recomienden la asignación de recursos al
proyecto de acuerdo a los criterios, de rentabilidad socio-económico establecidos por el
Órgano Rector.
c) Contar con el dictamen de la máxima autoridad ejecutiva de la entidad pública encargada
del proyecto por el cual recomienda su ejecución y asume la responsabilidad ejecutiva por
la asignación de recursos para la pre inversión o inversión.
d) En caso de tratarse de proyectos que vayan a ser ejecutados por una entidad pública pero
cuyos costos de operación vayan a ser financiados por una entidad diferente, disponer de
un convenio específico suscrito entre ambas instituciones, en el cual se detallen las
responsabilidades y compromisos asumidos por cada una de ellas.
e) Contar con la ratificación escrita de las entidades que participen en el cofinanciamiento del
proyecto, cuando corresponda.
• Tratamiento de las Cajas Chicas: La programación de Caja Chica se basará en las

siguientes consideraciones generales de acuerdo al “Manual de Caja Chica”:
Importes de los fondos de Caja Chica: Se asignan los siguientes importes máximos para
fondos de Caja Chica: Bs20.000.- (Veinte mil 00/100 Bolivianos) para la Gerencia de
Administración, Bs5.000.- (Cinco mil 00/100 Bolivianos) para la Subgerencia de Gestión
Documental y Biblioteca y Bs3.000.- (Tres mil 00/100 Bolivianos) para Presidencia y Gerencia
de Asuntos Legales.
Importes máximos a cubrir: Las compras de bienes, contrataciones de servicios generales

o gastos que se efectúen no podrán ser mayores a Bs500.- (Quinientos 00/100 Bolivianos) en
la ciudad de La Paz y a Bs1.000.- (Un Mil 00/100 Bolivianos) en las oficinas del interior del
país, los mismos que se efectuarán de manera directa y sin requerir cotizaciones.
Gastos Elegibles: Se consideran gastos elegibles para ejecutar con fondos de Caja Chica los
que están comprendidos en:
a) Compras menores de papelería y útiles de escritorio.

b) Gastos por combustibles, sustancias químicas, productos farmacéuticos, plásticos y
metálicos.
c) Gastos por compra de material de refacción y repuestos.
d) Gastos de lavandería, limpieza e higiene.
e) Gastos de servicio postal y de fotocopiado especial que no se encuentre comprendido en el
contrato de servicio de fotocopiado.
f) Gastos de transporte para el personal que se encuentra en comisión de servicios dentro del
radio urbano y provincias, personal de tesorería que cumple funciones de recepción de
remesas o material monetario fuera del horario establecido para la jornada laboral;
asimismo, ujieres y chóferes que ocasionalmente y por instrucciones del máximo ejecutivo

de cada área extiendan su horario de salida hasta más de hrs.22:00, y para el personal de
conserjería, que por sus funciones y horario de salida extremo y recurrente, permanecen
en las oficinas del BCB, hasta más de hrs.22:00.
g) Gastos judiciales, tasas y otros servicios no personales.
h) Gastos mínimos de Aduana.
i) Otros gastos debidamente justificados y/o autorizados que estén establecidos y
comprendidos en las partidas presupuestarias que se describen en el Anexo 1 del “Manual
de Caja Chica”.
• Tratamiento de los pagos pendientes de continuidad de contratos.
Los pagos pendientes por contratos de adquisición de bienes o servicios serán provisionados
por la Gerencia de Administración y presupuestados en la partida 662000 “Gastos devengados
No Pagados por Servicios No Personales, Materiales y Suministros, Activos Reales y
Financieros y Servicio de la Deuda” para su cancelación en la gestión 2012, considerando que
la obligación de los servicios o adquisición de productos se hicieron efectivos hasta el 31 de
diciembre del 2012. Asimismo, las áreas que tengan obligaciones pendientes de pago al 31 de
diciembre del 2012 por operaciones específicas propias del área, también deben provisionar
dichos pagos en las partidas correspondientes dependiendo el destino de los gastos.
En ambos casos, las memorias de cálculo de éstas partidas deben elaborarse según el
desglose de gastos en los que se va a incurrir, las mismas deben estar respaldadas con
comprobantes contables para su remisión al Ministerio de Economía y Finanzas Públicas
(MEFP).
• Elaborar las memorias de cálculo de gastos: Para definir los importes que corresponden a
cada una de las partidas presupuestarias, las áreas deben estimar los importes con base a los
precios referenciales, incorporados en el SIPP y de acuerdo a convenios, contratos y otros
documentos que permiten establecer un importe de gasto estimado, mediante la “Memoria de
Cálculo”.
Las memorias de cálculo se constituyen en los principales documentos de respaldo de la

estimación de gastos expresados en el presupuesto. Esta información es exigida por el
Ministerio de Economía y Finanzas Públicas (MEFP), por lo que debe ser elaborada de acuerdo
a los formatos establecidos en la presente Guía y en el SIPP.
Dependiendo del tipo de gasto estimado, las áreas deberán adjuntar información de respaldo
de las estimaciones realizadas, escenarios o supuestos de las proyecciones.
• Cronograma de los Gastos: Todo gasto estimado, por partidas, debe anotarse en el mes o
periodo que se estima efectuar de acuerdo al cronograma mensual establecido en el SIPP.
3.2.3. INTRODUCCIÓN DE DATOS AL SIPP.
La información deberá ser introducida en el Sistema Informático de POA y Presupuesto (SIPP)

habilitado para tal efecto. Asimismo, a cada funcionario encargado de la introducción de datos
en el SIPP (Contraparte) se le asignará un “Perfil de operador del POA y Presupuesto” a
través de la Gerencia de Sistemas. Este perfil sólo podrá ser utilizado durante el proceso de
formulación del POA y Presupuesto.

CUARTA PARTE
REVISIÓN Y APROBACIÓN DEL PROGRAMA DE OPERACIONES ANUAL
Y PRESUPUESTO INSTITUCIONAL
Una vez que las áreas han introducido la información del POA y Ppto en el SIPP, deberán remitirla
de manera preliminar, impresa y firmada, (POA por cronograma y presupuesto por unidad y
partidas) a la SPCG para su respectivo análisis y revisión, con el fin de elaborar el documento
consolidado (con las sugerencias y recomendaciones de Gerencia General) que será puesto a
consideración del Directorio, para su aprobación y posterior remisión al Ministerio de Economía y
Finanzas Públicas (MEFP).
4.1. ANÁLISIS Y REVISIÓN DEL PROGRAMA DE OPERACIONES ANUAL Y PRESUPUESTO

INSTITUCIONAL.
El POA institucional está constituido por el conjunto de POA’s elaborados por las áreas orgánicas
que incluyen los compromisos para viabilizar el nuevo PEI 2013-2017 y las demandas de las
demás áreas a través de las cuales se definen los objetivos para la Gestión 2013.
Para una eficiente asignación y uso de los recursos programados, la SPCG, la Gerencia General y
las áreas orgánicas coordinaran la revisión del POA y ppto para garantizar la coherencia de los
mismos, y el cumplimiento de los lineamientos establecidos en el PEI y el PND. De esta manera, la
SPCG deberá compatibilizar:
• Los POA’s de las áreas orgánicas, así como su consistencia y coherencia en relación al PEI y a
las políticas del PND, en lo que se refiere a la relación entre objetivos de gestión, operaciones
y metas de cada área orgánica.
• El Presupuesto de Gastos consolidado, en cuanto a la consistencia con el POA y depuración de

partidas que no cumplan las directrices presupuestarias emitidas por el MEFP para la
formulación del Ppto. En el Presupuesto Institucional del BCB, el nivel de los gastos debe ser
compatible con el nivel de ingresos; es decir, el mismo debe ser equilibrado. De esta manera
las diferencias presupuestarias (entre Gastos e Ingresos) deben ser ajustados en la partida
571000 “Incremento de Caja y Bancos”, labor realizada por la SPCG en coordinación con la
Gerencia General.
La Gerencia General dirigirá las reuniones de coordinación para la revisión del POA y el
Presupuesto con las diferentes áreas, para asegurar la inclusión de los objetivos de gestión que
permitan viabilizar el PEI, así como el cumplimiento de los lineamientos establecidos para la
formulación del POA y Ppto. La Gerencia General, como instancia de revisión, podrá determinar la
pertinencia de los gastos (por su naturaleza o magnitud), e instruir la eliminación, reducción o
postergación de los mismos. Las modificaciones serán coordinadas con los máximos ejecutivos de
cada área orgánica.
4.2. APROBACIÓN DEL POA Y PPTO.
Una vez que el POA y Ppto han sido revisados y ajustados en coordinación con las áreas
orgánicas, la Gerencia General pondrá a consideración del Directorio del BCB el anteproyecto de
POA y Ppto, adjuntando los documentos de respaldo, de acuerdo a lo establecido en las Directrices
emitidas por el MEFP.
El Anteproyecto de POA y Ppto será presentado a consideración del Directorio del BCB. Una vez
que se incluyan las recomendaciones emitidas por esta instancia, serán aprobados mediante la
emisión de una Resolución. Posteriormente, este documento será remitido al MEFP con toda la
información y documentos de respaldo necesarios para su incorporación al Proyecto de
Presupuesto General del Estado, de acuerdo a las Directrices de formulación.

ANEXO N° 1
ANÁLISIS DEL MANDATO SOCIAL DEL BCB
Como parte del proceso de formulación del POA y Ppto, es necesario identificar la vinculación (a
través del grado de contribución) del Plan Nacional de Desarrollo (PND) con el PEI (2013–2017) y
POA para la Gestión 2013, conformando así una red de objetivos (en el largo, mediano y corto
plazo). De esta manera, el PND, como base fundamental para el proceso de formulación, se
sintetiza en el siguiente esquema:
GRADO DE CONTRIBUCIÓN AL PND
Como se puede apreciar en el gráfico anterior, el BCB contribuye a la estabilidad macroeconómica,

en lo referente a la estabilidad de los sectores monetario y cambiario, como se describe
textualmente en el PND en su numeral 7.1. (Lineamientos de la estabilidad): ”El Plan Nacional
de Desarrollo procura la estabilidad macroeconómica en los diferentes sectores: real,
fiscal, externo y monetario-cambiario. Este último conservando el principio de
independencia del Banco Central de Bolivia (BCB)”, más adelante complementa con un
párrafo que señala que: “El concepto de ‘desarrollo para Vivir Bien’ nos impone un
equilibrio entre el cambio deseado y la necesaria estabilidad financiera como requisito
para alcanzar este cambio”.
En lo referente a la estabilidad de precios, tema que le compete al BCB, indica lo siguiente: “La
estabilidad macroeconómica depende en gran parte de la mínima fluctuación de precios
con inflación baja y regular, en el marco de la independencia del BCB. La aplicación de
un esquema de metas explícitas de inflación vinculada con estrategias fiscales
plurianuales permitirá lograr mayor transparencia de la política monetaria y disminuir la
incertidumbre de los agentes económicos”.

Asimismo, respecto a la política cambiaria, el PND señala lo siguiente: “El tipo de cambio es un
precio clave de la economía, no solamente por sus efectos en el comercio exterior, a
través de su impacto en la competitividad de las exportaciones, sino por sus efectos en
los demás precios, sobre todo en una economía altamente dolarizada”. Más adelante, esta
glosa se complementa como sigue “El régimen de tipo de cambio deslizante preserva la
competitividad del sector transable y aísla los impactos sobre nuestra economía de los
desequilibrios y perturbaciones financieras en los mercados cambiarios de los países
vecinos. El BCB continuará determinando el tipo de cambio respetando la libre
convertibilidad, inhibiendo la modificación de este régimen a través del Bolsín”.
De esta manera, en el marco de la Matriz de Estructura Programática del Plan Nacional de
Desarrollo, el BCB se ubica en el siguiente nivel:
MATRIZ DE ESTRUCTURA PROGRAMÁTICA

DEL PLAN NACIONAL DE DESARROLLO
MINISTERIO DE ECONOMÍA Y FINANZAS PÚBLICAS
CÓDIGO PND NIVEL DESCRIPCIÓN

Área – Sector – Política – Estrategia – Programa – Proyecto
5 ÁREA MACROECONOMÍA
5 01 SECTOR MACROECONOMÍA
5 01 1 Política Estabilidad de Precios
5 01 1 1 Estrategia Mantenimiento de inflación baja y estable
5 01 1 1 01 Programa Programa monetario y financiero
De acuerdo a las Directrices de formulación Presupuestaria para la Gestión 2013, emitidas por el Ministerio de Economía y
Finanzas Públicas (MEFP), mediante Resolución Ministerial N° 431 del 10 de julio de 2012.
MATRIZ DE ESTRUCTURA PROGRAMÁTICA

DEL PLAN NACIONAL DE DESARROLLO
MINISTERIO DE PLANIFICACIÓN DEL DESARROLLO
CÓDIGO PND NIVEL DESCRIPCIÓN

Ámbito - Área – Objetivos Estratégicos Esp. - Estrategia – Programa
1 Ámbito Económico
1.6 Área Macroeconómica
1.6.1 Objetivos Continuar y profundizar la consolidación del Modelo de Economía
Estratégicos Plural a través de la política fiscal, monetaria y cambiaria,
Específicos preservando la estabilidad económica como pilar para la consolidación
del Vivir Bien
1.6.1.1 Estrategia Estabilidad y Sustentabilidad de la Economía y finanzas públicas
contribuyendo al desarrollo económico y social
1.6.1.1.1 Programa Mantener la estabilidad del poder adquisitivo de la moneda nacional
De acuerdo a las Directrices de Planificación para la Gestión 2013, emitidas por el Ministerio de Planificación del Desarrollo
(MPD), mediante Resolución Ministerial N° 142 del 8 de agosto de 2012.

ANEXO N° 2
ANÁLISIS DEL MANDATO LEGAL
Como parte del proceso de formulación del POA y Ppto, es necesario identificar las modificaciones
que se presentaron en el conjunto de Leyes y Normas que regulan el funcionamiento del BCB. En
esta parte, si bien la Ley N° 1670 no ha sufrido modificaciones, la promulgación de la Constitución
Política del Estado evidencia lo siguiente:
SECCIÓN II
POLÍTICA MONETARIA
Artículo 326. I. El Estado, a través del Órgano Ejecutivo, determinará los objetivos de la política
monetaria y cambiaria del país, en coordinación con el Banco Central de Bolivia.
II. Las transacciones públicas en el país se realizarán en moneda nacional.
Artículo 327. El Banco Central de Bolivia es una institución de derecho público, con personalidad
jurídica y patrimonio propio.
En el marco de la política económica del Estado, es función del Banco Central de Bolivia mantener
la estabilidad del poder adquisitivo interno de la moneda, para contribuir al desarrollo económico y
social.
Artículo 328. I. Son atribuciones del Banco Central de Bolivia, en coordinación con la política
económica determinada por el Órgano Ejecutivo, además de las señaladas por la ley:
2. Determinar y ejecutar la política monetaria.

3. Ejecutar la política cambiaria.
4. Regular el sistema de pagos.
5. Autorizar la emisión de la moneda.
6. Administrar las reservas internacionales.
De esta manera, esta información será nuevamente analizada y validada en el caso de que
durante el proceso de formulación se emita la nueva Ley del BCB, la cual se encuentra en proceso
de revisión en el marco de lo establecido en la CPE.

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BANCO CENTRAL DE BOLIVIA

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

La Paz, agosto de 2012

GUÍA PARA LA FORMULACIÓN DEL PROGRAMA DE OPERACIONES ANUAL Y

La Guía de formulación del Programa de Operaciones Anual (POA) y Presupuesto Institucional

Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 1/30

1.1. OBJETIVO DE LA GUÍA.

1.3. MARCO LEGAL.

• Constitución Política del Estado.

1.4. MARCO ESTRATÉGICO.

• Plan Estratégico Institucional del BCB (2013-2017).

1.5. DOCUMENTOS TÉCNICOS DE APOYO.

• Clasificador Presupuestario 2013 del BCB (Ingresos y Gastos).

1.6. DEFINICIONES UTILIZADAS.

Sistema de Programación de Operaciones (SPO): Es un conjunto ordenado y coherente de

Sistema de Presupuesto (SP): Es un conjunto ordenado y coherente de principios,

Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 2/30

Plan Estratégico Institucional (PEI). El Plan Estratégico Institucional es un instrumento de

Programa de Operaciones Anual (POA): El Programa de Operaciones Anual es el instrumento

Objetivos Estratégicos: Son proposiciones concretas de orden cuantitativo y/o cualitativo

Estrategia: Es la ruta clave conformada por un conjunto de acciones articuladas y necesarias

Los Objetivos de Gestión pueden ser de “Funcionamiento” o “Desarrollo”:

Funcionamiento: Son aquellos que están orientados al cumplimiento de actividades

Desarrollo: Son aquellos que conducen al mejoramiento, optimización e introducción de

Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 3/30

Operación: Es un conjunto de tareas establecidas de manera integrada para el logro de los

Las Metas pueden ser “Propias” o “A Demanda”:

A Demanda: Son aquellas metas que responden exclusivamente a las demandas o

Los Indicadores pueden ser de “Eficacia”, “Eficiencia” o “Economía”:

Indicadores de Eficacia: Miden el grado de cumplimiento de los objetivos y se calculan

Indicadores de Eficiencia: Miden los resultados obtenidos en la gestión versus recursos

Indicadores de Economía: Miden el aprovechamiento en la utilización de los recursos

Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 4/30

Presupuesto (Ppto): El Presupuesto es un instrumento de planificación económico-financiero de

Presupuesto de Ingresos: Este presupuesto comprende la estimación de los ingresos

Presupuesto de Gastos: Establece los límites máximos de gasto y se expresa mediante

Memorias de Cálculo: Son formatos preestablecidos e incorporados en el Sistema Informático

Clasificadores Presupuestarios: Los clasificadores Presupuestarios se constituyen en planes de

Área Orgánica: Componente de la Estructura de la Organización, conformada por la unidad

Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 5/30

1.7. RESPONSABLES DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DEL POA Y PPTO EN EL BCB.

• La Gerencia General tiene la responsabilidad de establecer lineamientos (Cronograma, guías

• La Subgerencia de Planificación y Control de Gestión (SPCG) tiene la responsabilidad de

• La Asesoría de Política Económica (APEC) tiene la responsabilidad de apoyar en la

• La Gerencia de Sistemas (GSIS) tiene la responsabilidad de mantener actualizado el SIPP

Asimismo, tiene la responsabilidad de actualizar los precios de los insumos bajo su

• La Gerencia de Administración (GADM) tiene la responsabilidad de actualizar los precios de

• La Gerencia de Recursos Humanos (GRH) tiene la responsabilidad de actualizar los precios

Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 6/30

1.8. SISTEMA INFORMÁTICO DE POA Y PPTO (SIPP).

• La Estructura Programática: El SIPP identifica los programas (Central y Específicos) que

• Estructura Orgánica: El SIPP identifica de Áreas y Unidades orgánicas, y sus relaciones de

• Partidas presupuestarias para ingresos y gastos. Conforme a lo establecido en los

La lista de precios es actualizada en función a las últimas cotizaciones de compras de bienes y

• Emisión de Reportes: El SIPP emite una serie de reportes predefinidos en términos de

Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 7/30

a) Operador de Insumos (OPINSU): Responsable de actualizar la información de insumos

b) Operador (OPSEG): Responsable del registro de la formulación (Objetivos de gestión,

c) Autorizador (AUTOSEG): Responsable de la revisión y autorización de la formulación