CASO 1: GATEWAY, FABRICANTE DE VENTAS DIRECTAS

Gateway: Fabricante de PC fundando en 1985 y que inició como fabricante de ventas

directas, sin espacio en tiendas minoristas. En 1996, Gateway fue uno de los primeros
fabricantes de computadoras que empezaron a vender PC en línea. Con el paso de los
años, Gateway expandió sus operaciones en todo el mundo, con presencia en ventas y
fabricación en Europa y en la región Asia-Pacífico. En 1999, la compañía tenía tres
plantas en Estados Unidos, una en Irlanda y una en Malasia.
A finales de la década de 1990, Gateway introdujo una estrategia dinámica de
inauguración de tiendas al detalle Gateway en todo Estados Unidos. Para enero de 2002,
Gateway tenía cerca de 280 tiendas al detalle en ese país. La estrategia era evitar tener
inventarios de producto terminados en las tiendas y simplemente utilizarlas para que los
clientes probaran las PC y obtuvieran su pedido, las PC se fabricaban sobre el pedido y
se enviaban desde una de las plantas de ensamblaje.
Inicialmente, los inversionistas premiaron a Gateway por esta estrategia y elevaron el
precio de las acciones a más de 80 dólares por acción en 1999. Sin embargo, este éxito
no duró mucho. Para noviembre de 2002, las acciones cayeron a menos de 4 dólares y
Gateway perdió una importante cantidad de dinero. Las plantas de Salt Lake City,
Irlanda y Malasia se cerraron. Para abril de 2004, Gateway había cerrado todas sus
tiendas y reducido el número de configuraciones ofrecidas a los clientes. La compañía
trataba de vender sus PC a través de minoritas dedicados a la electrónica como Best Buy
y Circuit City. Como puede imaginar, ésta fue una considerable transición para la
compañía.
Las siguientes preguntas resaltan las decisiones de la cadena de suministro que tienen
relación con el desempeño de Gateway:
1. ¿Por qué Gateway tenía varias instalaciones de producción en Estados Unidos? En
los últimos años Dell también ha incrementado el número de instalaciones en ese
mismo país a cuatro. ¿Qué ventajas o desventajas ofrece incrementar el número de
fábricas? ¿Cómo decide Gateway qué fabrica producirá y enviará el pedido del
cliente?
 Gateway tenía tres instalaciones de producción en Estados Unidos, porque
seguramente es en este país y este continente (América) donde se tenía la mayor
cantidad de demanda de sus productos. También podemos decir que por ser uno
de los primeros fabricantes de computadoras que empezaron a vender PC en línea
y EE.UU. uno de los países donde su población rápidamente creció en el uso de
internet, esto pudo ser un factor para el crecimiento de sus ventas en este país.
Ese incremento de la demanda seguramente hizo necesario tener más plantas de
producción, además los pedidos eran recibidos por distintas partes del país y tener
instalaciones de producción en distintos lugares del País disminuye los costos de
transporte y permite atender los pedidos en la forma más rápida posible, ya que
 las PC podían ser enviadas desde la planta con mayor cercanía al cliente, llegando
a sus manos en el mejor precio por la disminución en los costos de transporte.

 Las ventajas de incrementar el número de fábricas en un país como Estados

Unidos son: ser efectivos en el cumplimiento de los pedidos de las distintas partes
del país o de regiones cercanas a este, logrando cubrir a una mayor cantidad de
mercado (ampliación del mercado atendido) y ante el incremento de la demanda
se evitaba quedar en escases de productos; la rapidez de entrega del pedido, ya
que el contar con varias plantas en distintos lugares hace posible atender a los
clientes según la cercanía de las plantas, esto también permitía que viajes cortos
de transporte dañen menos a las PCs. Las desventajas de tener tantas plantas de
producción implican el incremento de costos, como los de mantenimiento y
almacenamiento, aunque Gateway evito los costos de almacenamiento porque
fabricaba según llegaban los pedidos; pero ante una disminución de la demanda,
los costos fijos serían mayores que los ingresos, lo que generaría grandes
pérdidas.

 Para decidir que fábrica producirá y enviará el pedido del cliente, Gateway tuvo
que analizar la ubicación individual de cada cliente y la distancia más cercana a
una fábrica para de esa manera reducir el tiempo de envío y los costos de
transporte.
2. ¿Qué factores consideró Gateway cuando decidió qué plantas cerrar?
Gateway decide cerrar las plantas de Salt Lake City, Irlanda y Malasia. Entendiendo
que sus 280 tiendas minoristas estaban sólo en Estados Unidos, donde también tenía tres
plantas, podemos decir que Gateway considero que para seguir atendiendo los pedidos
que le llegaban ya no eran indispensables las plantas de Irlanda y Malasia, las cuales se
encontraban lejos de sus tiendas y seguramente eso significaban elevados costos de
transporte de las PC desde las fábricas de esos lugares hasta sus tiendas minoritas en
EE.UU. Por lo tanto Gateway seguramente consideró el bajo volumen de demanda y
los altos costos de transporte de esas fábricas

3. ¿Por qué Gateway decidió no tener inventarios de productos terminados en sus

tiendas minoritas?
Las tiendas minoritas de Gateway formaban parte de su estrategia dinámica donde estas
tiendas eran usadas por los clientes para probar las PC y obtener ayuda para decidir
sobre la configuración adecuada de compra. Por lo tanto en las tiendas minoristas,
Gateway sólo tenían ejemplares de muestra, pero el producto final que era pedido por el
cliente era de acuerdo a sus necesidades.
De esta forma, Gateway le facilitaba al cliente probar sus PC y las alternativas de
configuraciones. Además, los productos terminados eran personalizados por el cliente,
por lo que se hacía necesario solo producir los pedidos hechos con las características
determinadas por lo clientes, de esta forma se disminuía el riesgo de tener productos que
no eran del agrado del cliente y por lo tanto no se venderían.
Así, las existencias de productos terminados eran de carácter personalizado y sólo se
producía lo que se tenía que producir, disminuyendo el riesgo de no venta y de aparatos
defectuosos.

4. ¿Debe una compañía que ha invertido en tiendas minoristas tener inventarios de

bienes terminados? ¿Cuáles son las características de los productos que son más
adecuados para formar parte del inventario de bienes terminados? ¿Qué característica
a los productos que es mejor fabricarlos sobre pedido o por encargo?
 Depende mucho del tipo de producto que se fabrica, del volumen de la demanda,
de la estrategia de ventas y del tipo de mercado que se va a manejar. Sin embargo,
tener un inventario de bienes terminados en indispensable para cualquier
compañía, entonces una empresa que ha invertido en tiendas minoristas (que
tendrán sus propios almacenes pequeños) si debe tener un inventario de bienes
terminados, sólo que este inventario debe ser pequeño, debería ser manejado
como un stock de seguridad ante cualquier cambio de la demanda. Ya que,
generalmente, las tiendas minoristas manejan su propios pequeños almacenes, la
mayor cantidad de los productos terminados del fabricantes terminaran en esos
almacenes a la espera de ser adquiridos por los clientes. Esto librará al fabricante
de enfrentar los costos de almacenamiento, porque las tiendas minoristas se
encargaran de esta actividad, pero es necesario tener en cuenta, que bien la
demanda puede cambiar y las tiendas minoristas disminuir sus pedidos o
incrementarlos, ante cualquiera de estas situaciones, un inventario de productos
terminados siempre será indispensable, pero se tiene que analizar la mínima y
máxima cantidad de inventario que al fabricante le conviene tener según las
proyecciones de las demanda y la obsolescencia de sus productos.

 Los productos más adecuados para formar parte del inventario de bienes
terminados son aquellos de mayor rotación, que no tengan un periodo de
obsolescencia o perecibilidad rápido, que sean fáciles de manejar y obviamente
que su costo de almacenamiento sea bajo.

 Aquellos productos que es mejor fabricarlos sobre pedidos se caracterizan por

tener un diseño único, según los gustos del cliente, por lo que no es posible
fabricarlos de manera continua, ya que cada pedido del cliente será especial pues
tendrá sus propias especificaciones.
5. ¿El modelo de Dell de vender de manera directa sin tiendas minoristas es siempre
menos costoso que una cadena de suministro con tiendas minoristas?
No. Se debe analizar las decisiones acerca de la cadena de suministro en términos del
impacto que produce en su superávit (diferencia entre los ingresos generados por el
cliente y el costo total de la cadena de suministro). Dichas decisiones y su impacto
pueden variar debido a una amplia variedad de razones.
Por ejemplo, la diferencia en la estructura de la cadena de suministro entre dos
compañías que se encuentran en dos países distintos (una con el modelo de Dell y otra
con tiendas minoritas) puede explicarse por el impacto que un distribuidor tiene en el
superávit de la cadena de suministro en los dos países.
La venta al detalle en algunos países como Estados Unidos está muy consolidada, con
grandes cadenas que compran bienes de la mayoría de fabricantes. Esta consolidación
da a los detallistas la suficiente escala para que la introducción de un intermediario,
como un distribuidor, no contribuya a reducir los costos y, de hecho, los incremente
debido a la transacción adicional. En contraste, en otros países subdesarrollados existen
mayor cantidad de tiendas minoristas. Esto limita la cantidad de inventario que pueden
mantener; por lo tanto, requieren de un reabastecimiento constante.
6. ¿Cuáles son las implicaciones para la cadena de suministro de la decisión de
Gateway de ofrecer pocas configuraciones?
Debido a que el precio de las acciones de Gateway había caído y se habían cerrado sus
plantas seguramente porque los costos eran imposibles de ser sostenidos, Gateway
decide ofrecer menos configuraciones a sus clientes para reducir aún más los costos.
La reducción en la cantidad de configuraciones que ofrecía Gateway a sus clientes
significó que los clientes disponían de productos menos variados para elegir, lo cual
seguramente ocasionó que se redujera el nivel de satisfacción de sus clientes y por lo
tanto una disminución mayor en las ventas de Gateway. Es probable que todo esto haya
ocasionado también, que se rompa relaciones con muchos proveedores que abastecían
a Gateway, igualmente la reducción en las ventas causaría que el servicio de transporte
de los pedidos desde las fábricas hasta los clientes disminuyera.
 CASO 2: ZARA “FABRICANTE Y VENDEDOR DE ROPA”

Zara es una cadena de tiendas de moda propiedad de Inditex, el fabricante y vendedor

de ropa más grande de España. En 2004, Inditex registró ventas por 13 mil millones de
euros en más de 2,200 tiendas en 56 países. La compañía inauguraba una nueva tienda
cada día en ese mismo año. En una industria en la cual la demanda del cliente es
inconstante, Zara creció rápidamente con una estrategia de ser altamente sensible a las
tendencias cambiantes con precios accesibles.
Mientras que los tiempos del ciclo diseño-ventas en la industria de la ropa ha
promediado más de seis meses, Zara ha logrado tiempos de cinco a seis semanas. Esta
velocidad le permite lanzar nuevos diseños cada semana y cambiar 75% de sus
aparadores cada tres o cuatro semanas.

Sus productos en el aparador se ajustan más a las preferencias de la clientela que los de
la competencia. El resultado es que vende la mayor parte de sus productos sin descuento
y tiene cerca de la mitad de rebajas en sus tiendas en comparación con sus competidores.

Zara fabrica su ropa empleando una combinación de fuentes flexibles y rápidas en

Europa (la mayor parte en Portugal y España) y de fuentes de bajo costo en Asia. Esto
contrasta con la mayor parte de los fabricantes de ropa, que han trasladado la mayor
parte de su manufactura a Asia. Cerca de 40% de la capacidad de mal).ufactura es
propiedad de Inditex y el resto se subcontrata. Los productos con una demanda
altamente incierta provienen de Europa, mientras que los que son más predecibles
provienen de Asia. Más de 40% de sus compras de productos terminados y la mayor
parte de su producción interna ocurre después de que inicia la temporada de rebajas.
Esto contrasta con la competencia, que produce menos de 20% después de que la
temporada inicia. Su capacidad de respuesta y posponer las decisiones hasta después de
que se conocen las tendencias permiten a Zara reducir sus inventarios y los errores en
sus pronósticos. Zara también ha invertido sobremanera en tecnología informática para
asegurarse de que la información más reciente de las ventas esté disponible para basar
en ella las decisiones de reabastecimiento y producción.

Hasta 2002, Zara centralizó toda su distribución europea y parte de su distribución

global a través de un centro de distribución único (CD) en España. También tenía
algunos pequeños CD satélites en países latinoamericanos. Se realizaban envíos desde
los CD a las tiendas dos veces por semana. Esto permitía que el inventario en tienda se
ajustara a la demanda del cliente.
Conforme Zara ha crecido, ha construido otro centro de distribución en España.
Las siguientes preguntas plantean aspectos de la cadena de suministro que son centrales
para la estrategia y el éxito de Zara:
1. ¿Cuál es la ventaja de Zara frente a la competencia al tener una cadena de
suministro con una gran capacidad de respuesta?

Las ventajas de Zara con respecto a su competencia son:

 La empresa Zara puede anticipar a las preferencias de sus clientes, gracias a su

capacidad de manufactura flexible, el cual le permite reducir en sus costos
logrando así vender más e inventarios bajos para reabastecerlo de manera
inmediata.
 Cuenta con precios accesibles para sus clientes, debido a que la fabricación de
sus ropas tiene una fuentes flexibles y rápidas en Europa (la mayor parte en
Portugal y España) y de fuentes de bajo costo en Asia
 Con el sistema de información que posee Zara puede saber cuánto vendió para
poder reabastecerse y poder producir rápidamente para las ventas posteriores, lo
importante de este sistema es que la información es compartida en cada punto de
la cadena de suministro teniendo así una respuesta inmediata.
 Es sensible a las tendencias cambiantes con precios accesibles, esta estrategia
hizo crecer y mantiene así aun a la empresa Zara.
 Tiene la capacidad de suministrar y dotar de manera oportuna a las tiendas.
 Sus stocks tienen una rotación cada cinco a seis semanas (diseño-venta),
logrando así una disminución del ciclo diseño-venta de seis meses que es lo
normal que se da en una empresa tradicional, a solo cinco o seis semanas.
 Lanza diseños cada semana y cambia 75% de sus aparadores cada tres o cuatro
semanas.
 Tiene cerca de la mitad de las rebajas para sus clientes en comparación con sus
competidores.
 Sus productos en el aparador se ajustan más a las preferencias del cliente que
los de la competencia.

2. ¿Por qué Inditex decidió tener tanto fabricación interna como subcontratada?

Porque la capacidad de manufactura en Europa el 40% es de Inditex y el resto es

subcontratación, esto le permite tener una mejor respuesta a las tendencias de ropa
para sus clientes, esto le permite ser más flexible y rápida que las otras empresas
para poder satisfacer a la demanda del cliente.

¿Por qué Inditex ha mantenido la capacidad de manufactura en Europa, aun

cuando la manufactura en Asia es más barata?

Porque los productos que provienen de Europa son de demanda altamente incierta
y son más accesible en cuanto a su logística, lo cual permite reabastecerse de manera
 más rápida cuando exista un cambio de tendencia en la ropa dando una respuesta
más rápida a la demanda de sus clientes.

3. ¿Por qué Zara se provee de productos cuya demanda es incierta con fabricantes
locales y de productos cuya demanda es predecible con fabricantes asiáticos?

Porque si se tiene una demanda incierta es preferible tener cerca a tus proveedores
para poder hacer llegar de manera más rápida los productos a sus clientes con la
fabricación local se cuenta con proveedores flexibles y rápidos lo cual ayudara a
reducir tiempos de entrega del producto, los costos de trasporte y aduana, mientras
que en una demanda predecible la ropa que se producirá tiene una alta probabilidad
de que se venderá es por ello que se aprovecha con fabricantes asiáticos que tienen
costos bajos de producción, producción mayor y con inventarios menores, teniendo
así una utilidad mas rentable para la empresa Zara.

4. ¿Por qué Zara construye un nuevo centro de distribución a medida que sus ventas
aumentan?

Al aumentar las ventas se tiene que tener mayor capacidad de respuesta, es por ellos
que las construcciones de los centros de distribución son esenciales para el constante
crecimiento de Zara aumentando su capacidad de respuesta abasteciendo a las
tiendas con exceso de demanda por los clientes.

¿Es mejor tener el nuevo centro de distribución cerca de uno existente o en una
ubicación completamente diferente?

Es mejor tener un nuevo centro de distribución cerca de uno porque de esta manera
lograra abastecer los puntos donde la demanda es más alta a bajos costos y con más
eficiencia. Sin dejar de lado lo importante que es tener un nuevo centro de
distribución en una ubicación completamente diferente porque también es necesario
explorar nuevos mercados.

5. ¿Qué ventaja obtiene Zara de reabastecer sus tiendas dos veces por semana en
comparación con un programa de menor frecuencia? ¿De qué manera la frecuencia
de reabastecimiento afecta el diseño de su sistema de distribución?

Zara al poder reabastecerse dos veces por semana, encontrando una variedad de
ropas en las tiendas logrando satisfacer las necesidades de sus clientes en tiempos
cortos permitiendo rotar mucho el inventario, obteniendo ganancias y crece
constantemente el cual hace que los clientes no se vayan con su competencia.

La frecuencia de reabastecimiento no afecta en ventas, puesto que produce a tiempo

de tal manera que sus clientes lo compran y nuevamente debe reabastecerse para
 poder cumplir con sus clientes, sin embargo, se puede presentar inconvenientes en la
producción ya que el tiempo es corto ya que tiene que cumplir con las metas de
producción en este periodo con los requisitos de calidad e innovación que ofrece
Zara.

6. ¿Qué infraestructura de información necesita Zara a fin de operar de manera eficaz

su red de producción, distribución y ventas al detalle?

La empresa de Zara necesita implementar sistemas de comunicación eficientes para

que el flujo de información sea más eficiente, debe haber reducción de inventarios y
errores en sus pronósticos, avances en la tecnología en informática, que su ciclo de
diseño-ventas cumpla en el tiempo indicado de cinco a seis semanas, necesita que
sus empleados entreguen la manufactura en correctas condiciones a sus centros de
distribución, y que esos centros de distribución realicen sus envío dos veces por
semana para que puedan cumplir con las metas establecida. La infraestructura de
información que la empresa Zara puede implantar en su red de producción,
distribución y ventas al detalle son:

 Un programa estadístico que le permita a Zara poder realizar un pronóstico de

las ventas y así poder anticiparse en el abastecimiento de la ropa y en cuanto a su
producción, este sistema deberá estar en cada tienda de tal manera que exista una
mayor trazabilidad en los inventarios.
 La tecnología RFID tiene beneficios como una mayor trazabilidad en toda la
cadena de suministros de Zara, la mejora de la productividad lo que permitiría
maximizar la eficiencia en el manejo de los inventarios, la reducción de
inventarios y tener más información de cada uno de los elementos de la cadena
de suministro para que le permita una toma de decisiones más ágil y efectiva.
 Sistema Data Mining, o Minería de datos, este sistema puede predecir patrones
de grandes bases de datos y mucha información. Con este proceso se quiere
extraer información de un grupo inmenso de datos para volverla eficaz y
entendible para la toma de decisiones. Dentro de la infraestructura intangible de
Zara, esta gestión de la información debe ser de suma importancia para poder
determinar qué tipo de productos son preferidos en cada una de sus tiendas.
 CASO 3: WW. GRAINGER Y McMASTER-CARR: PROVEEDORES DE
PRODUCTOS DE MANTENIMIENTO, REPARACIÓN Y OPERACIONES
(MRO)
W.W. Grainger y Mcmaster-Carr venden productos de mantenimiento, reparación y
operaciones(MRO). Ambas compañías tienen catálogos así como páginas Web a través
de las cuales se colocan los pedidos. W.W. Grainger cuenta también con varios cientos
de tiendas en Estados Unidos. Los clientespueden entrar a la tienda, colocar un pedido
o colocarlo a través de la Web. Los pedidos de W.W. Grainger son enviados al cliente
o éste puede recogerlos en algunas de las tiendas. Por otro ladoMcMaster-Carr envía
casi todos sus pedidos (algunos clientes que están cerca de sus CD recogen sus propios
pedidos). W.W. Grainger tiene nueve centros de distribución que reabastecen las tiendas
y surten los pedidos de los clientes. McMaster tiene centros de distribución desde los
cuales surte todos los pedidos. Ninguna de estas empresas fabrica producto alguno.
Sirven primordialmente como distribuidores y como minoristas. Su éxito se debe a su
habilidad para administrar su cadena de suministro.
Ambas ofrecen a sus clientes varios de miles de productos. Cada una almacena más de
100,000 productos y el resto lo obtienen del proveedor conforme se necesita. Ambas
compañías enfrentan los siguientes problemas estratégicos y de operación.

1.- ¿Cuántos CD deberían construir y donde deberían ubicarlos?

Eso estaría en función de la demanda que tenga los productos, también hay que analizar,
si son bienes de consumo rápido o lento, en el caso de Grainger tiene 9 CD, lo que parece
suficiente para abastecer sus tiendas, estas palabras habría que corroborarlas con
indicadores y datos reales, en el caso de Mcmaster se podría pensar en aperturar en
función a la demanda, y con una técnica de gravedad.

2. ¿Cómo debería manejarse el producto almacenado en los CD? ¿Deberían todos los
CD tener todos los productos?
Los CD deben tener los productos que sean más demandados, en función a los
pronósticos que maneje, el sistema de información de la cadena de suministro debe ser
lo suficientemente veloz para intercambiar información y tomar decisiones.
3.-¿Qué productos deberían tenerse en inventario y cuáles deberían dejarse al
proveedor?
Tener en el inventario los productos mas demandados para que exista un adecuado
equilibro, esto conllevaría a que los márgenes de ganancia aumenten en la organización,
teniendo como objetivo agregar valor a la cadena de suministro y maximizar la
rentabilidad de la empresa, deben dejarse al proveedor aquellos productos que no tengan
tanta demanda.
4.-¿Qué productos debería tener WW Grainger en las tiendas?
Debe tener los productos que según los pronósticos tengan más demanda, y que sabe
que tengan alta rotación así no incurrirá en costos de almacenamiento innecesarios.
5.- ¿Cómo deberían asignarse los mercados a los CD en términos de surtido de los
pedidos? ¿Qué debería de hacerse si no es posible surtir un pedido por completo en un
CD? ¿Debería haber ubicaciones especificadas de respaldo? ¿Cómo deberían
seleccionarse?
Los mercados deben estar lo más cercano a los centros de distribución, se podría hacer
un análisis de centro de gravedad. Pues debería haber centros de respaldo, estas deberían
seleccionarse por orden de importancia teniendo en cuenta los lugares con mayor
demanda de los productos.
6.- ¿Cómo debería de manejarse el reabastecimiento del inventario en las diversas
ubicaciones de almacenamiento?
Siempre tener un colchón de seguridad cuando surjan imprevistos, tener en
consideración mantener el inventario de manera que no haya escasez en ningún
momento.
7.- ¿Cómo deberían manejarse los pedidos provenientes de la web relacionados con
el negocio existente? ¿Es mejor integrar los negocios web con los negocios existentes
o establecer una distribución separada?
Se debe hacer un énfasis considerable en los pedidos electrónicos ya que satisface con
mayor velocidad la necesidad de los clientes, es mejor integrarlos ya que eleva la rotación
de inventarios.
8.- ¿Qué medios de transporte deberían emplearse para surtir los pedidos y
reabastecer el inventario?
Teniendo en consideración que la cadena de pedido va del CD a las tiendas pues se
podría usar via terrestre, teniendo en consideración que en algunas circustancias se exige
velocidad, siempre evaluando los costos que la cadena genere para asi elevar al máximo
la tentabilidad.