UNIVERSIDAD DE LA TERCERA EDAD

FACULTAD DE HUMANIDADES
ESCUELA DE PSICOLOGÍA

INFORME DE PASANTIA PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE:

LICENCIADA EN PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

Titulo

EXPERIENCIA DE PASANTÍA EN EL DEPARTAMENTO DE RECLUTAMIENTO

Y SELECCIÓN DE PERSONAL DEL BANCO POPULAR DOMINICANO.
OCTUBRE DE 2016 A MARZO DE 2017, SANTO DOMINGO, D.N.

SUSTENTANTE:

MARÍA RAQUEL GUERRERO PEÑA

2013 00101

COORDINADORA/ASESORA

Ilsa Orozco, M. A.

DECANA

Luz María Valette, M. A.

AÑO 2017

Santo Domingo, Rep. Dom.

“Los conceptos emitidos en el presente trabajo son de la exclusiva responsabilidad de sus
autores”
 EXPERIENCIA DE PASANTÍA EN EL DEPARTAMENTO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL DEL BANCO
POPULAR DOMINICANO. OCTUBRE DE 2016 A MARZO DE 2017,
SANTO DOMINGO, D.N.
ÍNDICE

Agradecimiento………………………………………………………………………..
Dedicatoria………………………………………………………..…..……………….
Introducción…………………………………..………………………………………..
Objetivo General………………………………………………………………………
Objetivos Específicos…………………………………………………………………
Estrategia Metodológica………………………………………………………………
Capítulo I: Aspectos generales de la Institución……………………………...
1.1. Historia del Banco Popular Dominicano……………………………………....
1.1.1 Estrategia Comercial del Banco Popular Dominicano……………………..
1.1.2. Compromiso social del Banco Popular Dominicano………………………
1.1.3. Principales servicios que ofrece del Banco Popular Dominicano………
1.1.4. Misión, Visión Objetivos y Valores de la institución………………………
1.1.5. Estructura del Banco Popular Dominicano………………………………
1.1.6. Aspectos físicos del Banco Popular Dominicano…………………………
1.1.7. Biblioteca Virtual del Banco Popular Dominicano………………………..
1.1.8. Organigrama General del Banco Popular Dominicano…………………
1.2 Presentación del Departamento de Reclutamiento y Selección de Personal…
1.2.1. Principales funciones del departamento de reclutamiento y selección de
personal……………………………………………………………………………………
1.2.2. Organigrama del Departamento de Reclutamiento y Selección del Banco
Popular Dominicano……………………………………………………………………
1.3. Definición del Tema de Pasantía…………………………………………………
Capitulo II
2. Fundamentación Teórica……………………………………………………………
2.1. Definición de Reclutamiento…………………………………………………………
2.2. Reclutamiento Interno…………………………………………………………………
2.3. Reclutamiento Externo……………………………………………………………
2.4. Fundamentos del proceso de Reclutamiento y Selección de Personal………
2.5. Planteamiento de algunos autores sobre el Proceso de Selección de Personal.
2.6. Entrevista……………………………………………………………………………
2.7. Etapas del proceso de Selección de Personal…………………………………
2.8. Errores que afectan el Proceso de Selección…………………………………
2.9. Perfil de un gerente de Recursos Humanos……………………………………
2.10. Pruebas Psicológicas aplicadas en la Selección de Personal………………
Capitulo III
3. Experiencia y aplicación del Programa de Pasantía…………………………….
3.1. Solicitud de pasantía en el Departamento de Reclutamiento y Selección….
3.2. Presentación de las instalaciones del Departamento de Reclutamiento y
Selección y los recursos que lo integran……………………………………………..
3.2.1. Entrega del Manual de Inducción para Pasantes…………………………….
3.2.2. Entrega del manual de digitación del sistema Smart Stream……………….
3.2.3. Proceso de depuración de currículos…………………………………………..
3.2.4. Evaluación…………………………………………………………………………
3.2.5. Creación de candidatos y grupos de evaluación en el sistema de pruebas..
3.3. Evaluación de los candidatos citados……………………………………………..
3.3.1. Proceso de Corrección de Pruebas…………………………………………….
3.3.2. Presentación de Expedientes……………………………………………………
3.3.3. Entrega de Expedientes Calificados……………………………………………
3.3.4. Participación en el sistema de evaluación Assessment Center……………..
3.3.5. Proceso de referencias laborales y personales………………………………
3.4. Proceso de enviar a los candidatos a la Depuración Médica y Policial……..
3.4.1. Escanear expedientes………………………………………………………….
3.4.2. Participación en la oferta laboral……………………………………………….
3.4.3. Proceso de convocar a inducción a los candidatos………………………….
Capitulo IV
Análisis e Interpretación de los resultados……………………………………………
Conclusión………………………………………………………………………………
Recomendación ……………………………………………………………………….
Bibliografía………………………………………………………………………………
Anexo……………………………………………………………………………………
AGRADECIMIENTO

A la divinidad que me ha dado toda la energía necesaria para lograr una de

las metas más significativas para mí.

A mi madre por estar siempre a mi lado en todos los momentos importantes

de mi vida.

A mis hijos porque fueron mi inspiración para lograr este objetivo.

I
DEDICATORIA

A Dios por el cual todo es posible hacer todas las cosas que nos proponemos,
porque a pesar de los obstáculos que se me presentaron nunca dude en
culminar este proyecto.

A mi madre pilar de mi vida, quien siempre estuvo ahí dándome apoyo y

fortaleza.

A mis hijos porque tuvieron que sentir mis ausencias, consecuencia de mi

dedicación a los estudios profesionales.

A la profesora Ilsa Orozco y a la decana Luz Vallette por servirme de apoyo y

ser fuentes de conocimientos en este proyecto de pasantía.

II
INTRODUCCION

El presente informe tiene como objetivo principal dar a conocer nuestra

experiencia de pasantía en el área de Reclutamiento y Selección de Personal.

Una organización es una unidad compuesta por dos personas o más, que funciona
con relativa constancia a efectos de alcanzar una meta o una serie de metas
comunes. La forma en que esas personas trabajan e interaccionan entre sí,
determinará en gran medida el éxito de la organización.

En este sentido, la importancia que adquiere la forma en que se elige al personal

es evidente. Personas poco capacitadas provocarán grandes pérdidas a las
empresas tanto por errores en los diversos procedimientos, como en tiempo
perdido. Igualmente, personas con un carácter no adecuado producirán conflictos,
alterando la armonía que debe existir entre los individuos, lo cual inevitablemente
afectará el desempeño laboral general.

Por tal motivo, es necesario que exista una forma rigurosa y eficaz de reunir al
mejor contingente posible para el mejor funcionamiento de la empresa y el éxito en
la organización.

El psicólogo, con los conocimientos que maneja acerca de los individuos y sus
formas de relacionarse con otros, y consigo mismos, aporta un matiz valioso en
esta tarea.

Dado que el mundo organizacional, tanto público como privado se ha dado cuenta
de ello, este campo se abre como una alternativa real de desarrollo para estos
profesionales.

Este tema nos motivó, ya que sentimos la curiosidad de conocer cómo se recluta
el personal idóneo que formara parte de la organización, el proceso que debía
agotarse, el cual es bastante amplio, riguroso y delicado, ya que de este depende
dar paso a una persona que aportara sus conocimientos y habilidades a una

III
organización de forma positiva o por el contrario dichos conocimientos y
habilidades usarlos en su contra.

Para la realización del presente informe lo hemos dividido en capítulos y

subcapítulos que desarrollaremos de manera detallada:

En el primer capítulo conoceremos las generalidades de la institución, historia y

funcionamiento del departamento de Recursos Humanos, de manera especial el
área de Reclutamiento y Selección de Personal.

En el segundo capítulo detallaremos la fundamentación teórica que nos sirvió para

sustentar la experiencia.

En el capítulo tercero daremos a conocer la experiencia y aplicación del programa

de la pasantía.

El cuarto capítulo estaremos conociendo el análisis e interpretación de los

resultados obtenidos durante el proceso.

IV
OBJETIVOS

Objetivo General:

Presentar la experiencia adquirida en el Departamento de Reclutamiento y

Selección de Personal de Banco Popular Dominicano en el periodo de octubre
2016 - marzo 2017.

Objetivos Específicos:

I. Presentar las Generalidades del Banco Popular Dominicano.

II. Presentar la fundamentación teórica de la práctica de pasantía.

V. Detallar la experiencia y aplicación del programa de pasantía.

VI. Exponer el análisis e interpretación de los resultados, conclusión,

recomendaciones, bibliografías y anexos de dicha experiencia.

V
ESTRATEGIA METODOLOGICA

Para el siguiente informe de pasantía utilizamos diversas estrategias

metodológicas de las que vamos a detallar las más relevantes a continuación.

Luego de haber hecho la solicitud y aprobación por parte de la Universidad de la

Tercera Edad (UTE), asistimos al Departamento de Reclutamiento y Selección de
Personal del Banco Popular Dominicano donde había sido solicitada la pasantía.

En dicho Departamento nos reunimos con el Lic. Manuel Martínez quien ocupa la
posición de Gerente de Recursos Humanos del Banco Popular, con él acordamos
que mediante correo electrónico le haríamos llegar los días, horas y programa de
pasantía con el que íbamos a trabajar.

Con una bienvenida muy grata nos acoge la analista del departamento de
Reclutamiento y Selección de personal, la Licda. Joselyn Holguín y nos presenta
a todos los miembros que componen dicho departamento.

Luego nos asigna a la Licda. Natalie Tapia para que nos acompañe en el proceso
de pasantía durante el período octubre 2016 a marzo 2017.

Estudiamos manuales para aprender de forma teórica los conceptos básicos de

las pruebas que se aplicaban.

Usamos programas que facilitaron dicho proceso con el fin de aprender a

realizarlo de forma correcta.

Aplicamos baterías de pruebas correspondientes al puesto solicitado.

Corregimos pruebas tanto de forma manual como electrónica.

Por último, dimos a conocer los resultados de las pruebas a los candidatos,
utilizando su correo electrónico.

VI
 CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES DE LA INSTITUCIÓN

1
CAPITULO I

ASPECTOS GENERALES DE LA INSTITUCIÓN

2
1.1. NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN

Banco Popular Dominicano

Av. John F. Kennedy # 20. Esq. Av. Máximo Gómez, Santo Domingo, D. N.

Teléfono:(809) 544-8905

HISTORIA DEL BANCO POPULAR DOMINICANO

Desde su fundación, el 23 de agosto de 1963, el Banco Popular Dominicano

reflejó dos de sus mayores compromisos empresariales, que conforme fue
haciéndolo realidad, a partir de su apertura al público el 2 de enero de 1964, le
imprimieron un rasgo diferenciador único a la entidad financiera y a su posterior
arraigo e influencia en la sociedad. Esos dos compromisos originarios fueron: por
un lado, la democratización de los servicios bancarios para beneficio de amplios
sectores de la población, privados de ellos por el predominio de la banca
extranjera en el país; y por el otro, una firme vocación de servicio social, que junto
a su singular rol de agente catalizador del progreso económico, le convertiría en el
propulsor de importantes transformaciones en las condiciones de vida, el
desarrollo social e institucional y el crecimiento de los dominicanos.

Con esas claras ideas, el fundador del Banco Popular Dominicano, señor
Alejandro E. Grullón E., Presidente Ad-Vitam y Consejero Emérito del Banco
Popular, como principal filial, y del Grupo Popular, como casa matriz, logró el
respaldo de una emergente clase empresarial cibaeña, concentrada en la hoy
Asociación para el Desarrollo, Inc.(APEDI) y de los grupos agroindustriales,
comerciales, profesionales y la clase media de todas las regiones del país, para
convertir en realidad la visión del primer banco comercial de capital privado en la
historia financiera del país.

3
Al cabo de cinco décadas de servicio continuo a sus clientes, accionistas, público
en general y a la sociedad, el Popular no solo ha mantenido vivos y fortalecidos
esos compromisos, sino que, además, los ha profundizado y diversificado, para
convertirse hoy en una empresa de valor social permanente, que ha acompañado
a la República Dominicana en su progresivo proceso de grandes cambios en
aspectos como la economía, la industria, el comercio, el desarrollo de las
infraestructuras vial, urbana, arquitectónica y turística, el fortalecimiento de las
instituciones jurídico-políticas, así como el avance en las ciencias, los artes, las
telecomunicaciones, la innovación tecnológica, la educación y el mejoramiento de
la calidad de vida de miles de familias que, mediante el emprendimiento o la
inclusión financiera y social, han escrito pequeñas y grandes historias de éxito que
llevan consigo la marca Popular.

Hoy, el Popular cuenta con una cartera de más de dos millones de clientes, cuyas
necesidades financieras son atendidas por un capacitado grupo de más de 7,000
empleados y más de 200 sucursales.

El 31 de octubre de 1964 abrió sus puertas en San Francisco de Macorís la

primera sucursal del Banco Popular Dominicano para atender el reclamo de
comerciantes y empresarios que necesitaban con urgencia la presencia de la
institución crediticia que recién iniciaba sus operaciones.

Triffón Munné Trullols (Izq.) y Héctor Eugenio Marrero Oller encabezaron el grupo
de gestores que trajeron el Banco Popular.

Comerciantes y empresarios francomacorisanos encabezados por don Triffón

Munné Trullols y don Héctor Marrero activaron las gestiones ante el fundador de
esa institución bancaria, don Alejandro Enríque Grullón Espaillat, quien en
encuentros previos les había prometido que cuando se fundara el banco abriría
una sucursal en esta ciudad del Jaya.

El Popular inició sus operaciones en la primera planta de la edificación situada en

la calle San Francisco esquina Ing. Guzmán Abreu, propiedad de los Caluche.

4
La presencia del Banco Popular desde su apertura ha sido fundamental para el
desarrollo de San Francisco de Macorís como soporte económico de importantes
proyectos que hoy día constituyen sólidas empresas dedicadas a las más diversas
actividades productivas.

El primer gerente del Banco Popular aquí fue el señor José Abelardo Curdoní
Pando, de nacionalidad cubana. Más tarde el consejo de directores de la
institución nombró como gerente al francomacorisano señor José Altagracia
Torres Hernández, quien ocupó esa posición durante 14 años.

En aquellos años comenzaba la clase media a sentir la necesidad de relacionarse

con un banco manejado por gentes con quienes pudiera plantearle discretamente
sus problemas sin la austeridad tradicional que caracterizaba a la banca comercial
del Estado Dominicano y sin la lejanía elitista de los bancos extranjeros.

En el libro que recoge la historia institucional del Banco Popular titulado Pioneros
de la Banca Dominicana, escrito por Frank Moya Pons, se relatan los esfuerzos
que se hicieron para fundar el Banco Popular, siempre enfocado en apoyar el
desarrollo nacional y las expectativas de un pueblo que empezaba a despertar a la
vida en libertad.

Hoy día el Popular es el Banco nacional de capital privado más grande del país
con una política de responsabilidad social mediante la cual se manifiesta como
una institución con alma, comprometida además en promover el desarrollo
comunitario.

Cuarentinueve años después de su apertura en esta ciudad de San Francisco de

Macorís, el Banco Popular cuenta con dos amplias edificaciones. La primera
localizada en la calle El Carmen esquina Castillo la construyó el Ing. Reynaldo
Concepción Mayí a la cual se mudó en 1967 y, la segunda, ubicada en la avenida
Presidente Antonio Guzmán Fernández y otras dos oficinas estratégicamente
situadas. Una en Yoma Supercentro de la avenida Libertad y en el Multicentro La
Sirena, avenida Manolo Tavárez Justo.

5
1.1.1 Estrategia Comercial del Banco Popular Dominicano

La estrategia actual de Banco Popular consiste en mantenerse como un banco de

servicios múltiples, con presencia en todos los segmentos, buscando un
crecimiento rentable y sostenido a partir de su actual base de clientes. De esta
manera, su modelo mantiene al cliente como pilar central de su actuación
comercial y operacional para así aumentar la vinculación y penetración de su
actual base.

Entre los focos de atención de su estrategia se encuentran el desarrollo y oferta de

productos y servicios diferenciados para sus diversos segmentos de negocios y la
optimización de canales de distribución electrónicos, todo ello con el objetivo de
mejorar la calidad de servicio y experiencia de sus clientes.

Su modelo segmentado considera dos principales áreas de negocios. En primer

lugar, la banca de personas, separada en tres subsegmentos: Premium, personas
y empresas personales. Luego, la banca corporativa, separada en los segmentos
de empresas, corporaciones e institucionales. De esta forma, aplica un modelo
que permite una focalización en cada segmento con una alta efectividad de los
esfuerzos de venta. Esto le permite reconocer y atender los requerimientos
específicos de cada subsegmento.

En el corto plazo, sus objetivos se centran en una gestión proactiva del riesgo de
crédito, la optimización del valor de sus activos no productivos, un control cercano
de los gastos de apoyo y una mejora continua de sus prácticas de gobiernos
corporativos, incorporando al directorio en la toma de decisiones del banco.

El crecimiento de Banco Popular ha sido gradual y sostenido, estableciendo

sucursales en aquellos núcleos de la población que requirieran los servicios de la
banca, abarcando tanto los centros urbanos como pequeños pueblos costeros y
del interior. En la actualidad, el banco se beneficia de la red de distribución más
extensa del país, y el desarrollo de canales remotos (banca telefónica y
electrónica) ha sido esencial para el éxito en la implementación de su estrategia.

6
1.1.2 Compromiso Social del Banco Popular Dominicano

Por los aportes del Grupo Popular y sus filiales a las comunidades en las que está
presente, nuestra institución es reconocida como un grupo empresarial
comprometido con el bienestar de las presentes y futuras generaciones de
dominicanos. Somos competitivos, eficientes en la rentabilidad y socialmente
responsables en nuestro modelo de gestión.

Somos más que un negocio financiero. Tocamos vidas. Nuestro compromiso y el

de todos los empleados y ejecutivos de esta organización con la sociedad y con el
futuro del planeta se refleja en las más de cincuenta iniciativas llevadas a cabo en
promedio cada año, desde los distintos programas de responsabilidad social
empresarial del Grupo Popular, los cuales responden a la filosofía de nuestro
Gobierno Corporativo y a un modelo de Cultura Basada en Valores.

Atendemos con un porcentaje de nuestras utilidades las expectativas de distintos

grupos de interés mediante programas en favor del medioambiente, la educación,
la salud, la gestión social o el arte y la cultura dominicanos, actividades donde la
institución puede agregar valor significativamente y de forma sostenible.

Formamos parte destacada de la red de empresas compromisarias del Pacto

Global de las Naciones Unidas, cuyo fin es la consecución de los Objetivos del
Milenio. Nuestros esfuerzos en materia de inversión social están alineados al
cumplimiento de dichos objetivos, fundamentalmente en lo que respecta a
nuestros cincos enfoques.

1.1.3 Principales Servicios que Ofrece el Banco Popular Dominicano

 Banca Personal
 Servicios Financieros
 Inversiones
 Leasing

7
  Factoring
 Banca Corporativa
 Asesoría Financiera
 PYME
 Fideicomiso
 Banca Empresarial
 Banca de Inversión
 Banca Privada
 Banca Joven
 Educación Financiera

1.1.4 Misión, Visión, Objetivos y Valores de la Institución

Misión

Trabajamos para ser un eficiente y rentable proveedor de servicios financieros,

personales y empresariales, en el mercado local e internacional. Cumplimos
nuestra función social, garantizando la satisfacción de nuestros clientes,
empleados y accionistas, apoyados en el desarrollo de nuestro capital humano y
en una moderna tecnología, conforme a los más altos principios éticos y legales.

Visión Ser el grupo de servicios financieros predominante para la República

Dominicana, con un crecimiento rentable, que permita satisfacer las necesidades
de los clientes personales, empresariales y corporativos, a través de nuestro
capital humano, capacidad tecnológica, reputación y marca, el conocimiento de
nuestra amplia base de clientes y nuestra oferta de canales para servirles.

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Objetivos

1- El Banco Popular Dominicano (BPD) tiene como objetivo principal proteger

la confianza de los clientes, anticipando soluciones eficientes que permitan
crecer junto a ellos y compartir sus éxitos. Creando un ambiente de acogida
que transmite al cliente respeto, comprometido con su bienestar y el
genuino interés de estar "A tu lado, siempre". La experiencia de ser parte
del Popular crea un vínculo de seguridad, tranquilidad y optimismo en el
futuro.
2- El Banco Popular Dominicano (BPD) tiene como objetivo principal proteger
la confianza de los clientes, anticipando soluciones eficientes que permitan
crecer junto a ellos y compartir sus éxitos. Creando un ambiente de acogida
que transmite al cliente respeto, comprometido con su bienestar y el
genuino interés de estar "A tu lado, siempre".
3- El compromiso de la institución y de todos los empleados y ejecutivos de la
organización con la sociedad y con el futuro del planeta se refleja en la más
de cincuenta iniciativas llevadas a cabo en promedio cada año, desde los
distintos programas de responsabilidad social empresarial del Grupo
Popular, los cuales responden a la filosofía de su Gobierno Corporativo y a
un modelo de Cultura Basada en Valores.
4- Garantizar servicios integrales de salud a la población, con calidad,
oportunidad y equidad, mediante el desarrollo, fortalecimiento y
desconcentración de los programas de salud colectiva.

Valores

 Integridad
 Calidad de servicio
 Compromiso
 Eficiencia
 Respeto
 Trabajo en equipo,

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 Innovación
 Satisfacción del cliente

1.1.5 Estructura del Banco Popular Dominicano

Gobierno Corporativo
Normas que rigen el diseño, integración y funcionamiento de los órganos de
gobierno de la empresa y determinan cómo debe manejarse la corporación
y quienes tienen que hacerlo.

Consejo de Administración
Este es el grupo directivo de la institución integrado por personas elegidas
por la Asamblea General de Accionistas. Su función de dirección y
vigilancia está basada en las políticas de actuación institucional.

Comités de Consejo
Órganos especializados del Consejo de Administración que tratan temas
sensibles a la organización y funcionamiento de la empresa: Estrategia,
Auditoría, Nombramientos y Remuneraciones, Crédito, Riesgo y Gobierno
Corporativo.

Consejo de Administración Grupo Popular

Este es el grupo directivo de la institución integrado por personas elegidas
por la Asamblea General de Accionistas. Su función de dirección y
vigilancia está basada en las políticas de actuación institucional.

Anti lavado de Activos y Financiación del Terrorismo.

El Banco Popular Dominicano, S.A. Banco Múltiple, entidad regulada por la
Superintendencia de Bancos de la República Dominicana, cuenta con un
programa de prevención de Lavado de Activos y Financiamiento del

10
Terrorismo que incorpora los requerimientos indicados en las leyes que
regulan esta materia, así como las mejores prácticas internacionales.

1.1.6 Aspectos Físicos del Banco Popular Dominicano

La oficina principal está ubicada en la av. John F. Kennedy y posee varias

sucursales en puntos estratégicos de todo el país, tiene buen
posicionamiento en la banca. Es un banco accesible a todo tipo de persona.

El banco popular posee un salón de conferencias, para fines de actividades

internas, reuniones, capacitaciones, charlas, informaciones, etc.

El edificio está en excelente condiciones físicas, y se mantiene un control

absoluto sobre la limpieza durante las veinticuatro horas del día y está
certificado en el Programa de Seguridad y Salud Ocupacional dirigido por el
Ministerio de Trabajo de la Republica Dominicana y Servisa.

En el edificio principal, están ubicadas las oficinas administrativas del

Banco Popular. El Departamento de Reclutamiento y Selección se
encuentra ubicado en la av.27 de febrero esquina Abraham Lincoln.

1.1.7 Biblioteca Virtual del Banco Popular

El Banco Popular Dominicano, como parte de su compromiso social con los

dominicanos, pone a disposición del gran público el aporte editorial que,
desde hace más de dos décadas, realiza con el objetivo de dejar un legado
bibliográfico sobre los valores de la dominicanidad.

La Biblioteca Virtual Popular. En este rincón digital disponemos de las más

recientes obras editoriales publicadas por el Banco Popular Dominicano,

11
como una aportación de su política de Responsabilidad Social Empresarial
y una contribución al acervo bibliográfico de la nación. Este esfuerzo
editorial pone su atención en aquellos temas que resaltan el valor de la
dominicanidad, nuestras tradiciones y modos de entender el mundo.

Desde 1970, el editor, escritor, linotipista y director de la Biblioteca Banco

Popular, Luis Carlos Adames Santos, con el auspicio y apoyo de Eduardo
Nieto Calderón, entonces director del Banco Popular, hizo uso de la
imprenta del banco y de sus insumos para imprimir y poner en circulación
literatura e historia.
En extractos de cuentas bancarias o en solapas de los libros de la
Biblioteca del Banco Popular, encontramos “el prospecto” (el propósito) de
esta colección:
“Con estas publicaciones, el Banco Popular se ha propuesto contribuir,
dentro de términos desde luego modestos, a la difusión de nuestra cultura,
haciéndola, por su módico precio, asequibles a todos los lectores. Tiene la
Institución especial interés en que las gentes jóvenes del país puedan
adquirir libros, hoy por entero agotados, para conocer aspectos de la
Historia de Colombia, de su literatura y de otras manifestaciones culturales
que de otro modo resultaría difícil, acaso imposible lograr (…)”.
En este simple párrafo encontramos todas las tensiones que acompañaron
la heroica gesta de Adames y sus linotipistas: difusión y memoria, interés y
asequibilidad, pero también “módico precio” y libros “agotados”.
En la diaria refriega por ganarle papel (y papel moneda) al Banco Popular
para hacer libros, Adames, a la par que negociaba con las miopes, cuando
no mezquinas juntas directivas, rescataba verdaderas joyas de la historia
cultural y literaria de Colombia.
Tal es el caso, por poner solo uno, del texto Conversaciones con mis hijos,
de Francisco de Paula Borda. En poder de José María Mier, quien los había
atesorado a la vez como un documento literario y como reliquia familiar, las

12
memorias manuscritas de Borda vieron la luz por primera y única vez en la
Biblioteca del Banco Popular.
En ellas Borda narra, a la vez melancólica y furiosamente, en un gran
fresco histórico y literario, la debacle del radicalismo como una traición de
Rafael Núñez a los liberales.
Entre muchas otras, la Biblioteca Banco Popular editó joyas como el
Compendio general de folklore colombiano, de Guillermo Abadía Morales
(que cuenta luego con dos adiciones en dos tomos separados); el Museo
de cuadros de costumbres y variedades, de José María Vergara y Vergara
y José Joaquín Borda, en cuatro tomos (que incluye, sin decirlo, Cuadros
de costumbres y descripciones locales de Colombia del propio Borda) y los
Artículos escogidos de Luis Eduardo Nieto Caballero en cinco tomos.
Dentro de la colección del Banco Popular se encuentran también textos
fundamentales tales como la reedición facsimilar de Noticias secretas de
América, de Jorge Juan y Antonia de Ulloa, al cuidado de Marco Palacios;
la Peregrinación de Alpha, de Manuel Ancízar; o las Relaciones e informes
de los gobernantes de la Nueva Granada, en edición de Germán
Colmenares, además de otros 197 textos cuidadosamente editados y
prologados por diferentes autores.
Además, los ejemplares de la Biblioteca Banco Popular fueron los primeros
en tener índices onomásticos dentro de nuestra tradición editorial.
Como toda empresa cultural de alto vuelo, la Biblioteca Banco Popular se
vio envuelta en intrigas con los poderosos de su tiempo. Ideada por
Eduardo Nieto Calderón en 1970, durante la presidencia de Misael
Pastrana la Biblioteca vivió sus años de mayor esplendor.
Sin embargo, tras el ascenso al poder de López Michelsen y la
descentralización de varias empresas del Estado (la casa matriz del Banco
Popular fue llevada a Cali) la Biblioteca sufrió algunos reveses.
El propio Nieto Calderón debió renunciar ante los conflictos que supuso
este traslado de funciones. Al parecer, la macro política fue, como siempre,
motivada por micro políticas: entre los López y los Caballero había viejas

13
rencillas heredadas que ponían en disputa a la intelectualidad de cada una
de estas familias.
Lucas Caballero, Klim, pocos años después también renuncio al periódico
El Tiempo por cuenta de estas disputas a la vez políticas y familiares con
los López.
Luis Carlos Adames se pensionó en 1986.

14
1.1.8 Organigrama

A continuación, presentamos el organigrama del Banco Popular

Dominicano.

15
1.2 Presentación del Departamento de Reclutamiento y Selección de
Personal

La División de Reclutamiento y Selección es el área que dirige los Recursos

Humanos que integran a la gran familia del Banco Popular Dominicano;
está constituida por un gran equipo, donde cada uno desempeña una labor
imprescindible para el buen complimiento de la misión institucional. Realizar
un buen proceso de Reclutamiento y Selección de Personal y ofrecerles un
servicio de calidad a nuestros clientes internos y externos, son las claves
para el logro de nuestros objetivos.

El objetivo principal del este Departamento es garantizar la selección de

candidatos idóneos que cumplan con el perfil psicológico requerido por el
puesto, a través de la aplicación, análisis e interpretación de las pruebas
psicológicas a puestos operativos, de mando medios y gerenciales y la
presentación de ternas a los supervisores para la selección de candidatos,
cumpliendo con las políticas y procedimientos institucionales.

El Departamento de Recursos Humanos no solo vela por emplear o

despedir al personal de una empresa. También se encarga de desarrollar
estrategias en favor de los empleados y de manejar las actividades del
personal. Trabaja con la fuerza laboral que debe ser lo más importante para
una empresa y es por esto que el Departamento de Recursos Humanos es
importante porque es el encargado de valorar el capital humano.

Otra función importante de este Departamento es el control de presupuesto.

Este departamento se encarga de asignar los sueldos de los empleados
basándose en el mercado laboral y en sus competencias.

El Departamento de Recursos Humanos también se encarga de la

resolución de conflictos. Cuando existen diferencias entre los empleados, el
departamento debe lidiar con el problema y restaurar las relaciones de

16
manera positiva. Además, este departamento se encarga de entrenar y
desarrollar a la fuerza laboral. Los cursos, talleres, charlas, foros,
conferencias y diplomados es responsabilidad de ellos. Resulta más
ventajoso formar a los empleados existentes, que contratar a otros.

Satisfacer a los empleados es otra de sus tareas. Recursos Humanos debe

velar porque los colaboradores se sientan a gusto en la empresa. Su misión
es investigar cuál es el clima laboral y trabajar a favor de él.

Finalmente, este departamento debe velar por la imagen corporativa de la

empresa. A través del sentimiento de pertenencia de los empleados y su
buen trato.

El Banco Popular Dominicano por su política de reclutamiento, formación,

compensación y gestión del talento cuenta con 3,831 mujeres y 2,907
hombres empleados, para un total de 6,738. El Popular creó 291 puestos
de trabajo, promovió 751 de sus empleados, realizó más de 3,600
capacitaciones y obtuvo un índice de satisfacción laboral de 93% al año
2016.

Se destaca con un ranking de las mejores empresas para trabajar en la

República Dominicana según fuentes de la revista Mercado, que elabora la
publicación cada año es un trabajo desarrollado por un jurado profesional,
compuesto por especialistas en Gestión Humana y Gestión Empresarial.

1.2.1 Principales Funciones del Departamento de Reclutamiento y

Selección de Personal

 Planificación de personal. Una de las principales funciones de este

departamento es determinar cuál es la necesidad de recursos
humanos que tiene la empresa, los perfiles que se necesitan para

17
 llenar las vacantes y el tipo de contrato que le hará a cada empleado
de acuerdo a cada necesidad.
 Selección de personal. Una vez definido el perfil, el siguiente paso
es buscar el candidato. Se debe realizar una convocatoria a fin de
recibir varias solicitudes, la tendencia es que se gestionen a través
de un portal digital de empleos. Después de haber obtenido varios
perfiles, se hace una selección de los candidatos más oportunos y se
pautan para una entrevista personal, con el objetivo de conocerlos
personalmente y aplicarles pruebas en caso de ser necesario.
 Contratación de personal. Después de haber obtenido los
candidatos ideales, se procede a la contratación. Se realiza un
contrato donde se planteen los deberes y derechos de ambas partes,
se notariza y se asienta la contratación en el ministerio de trabajo.
 Formación de personal. Esta área es la responsable de velar por la
formación de los empleados proporcionándoles charlas, talleres,
cursos, diplomados y hasta especialidades a fin de que ejerzan su
trabajo de manera óptima y estén a la vanguardia con sus
conocimientos y técnicas.
 Gestión de nóminas, prestaciones y beneficios del personal.
Sobre esta área recae también la responsabilidad de pagar la
nómina de los empleados, retener los impuestos correspondientes,
dar los días libres, gestionar las vacaciones y todos los beneficios
que le corresponda al colaborador.
 Evaluación del personal. Otra de sus funciones es aplicar cada
cierto tiempo evaluaciones para determinar su desempeño. Tres
puntos importantes son iniciativa, compañerismo y puntualidad.
 Gestión de procesos disciplinarios. Otra tarea del departamento
de recursos humanos es gestionar los despidos, sanciones
disciplinarias y medidas correctivas al personal así como diseñar
planes de estímulo y gratificación.

18
 1.2.2 Organigrama del Departamento de Reclutamiento y Selección de
Personal

A continuación presentamos en organigrama del departamento donde

realizamos la pasantía, compuesto por un personal altamente calificado.

GERENTE DE DIVISIÓN RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

GERENTE DEPTO.
SELECCIÓN

PSICÓLOGA I ANALISTA I ANALISTA II OFICIAL II SOPORTE

PSICÓLOGO II OFICIAL I

OFICAIL II
PSICÓLOGA III

OFICIAL III

19
1.3 Definición del Tema de Pasantía

Como ya sabemos el proceso de Reclutamiento y Selección de Personal es

un conjunto de etapas o pasos que tienen como objetivo el reclutar y
seleccionar al personal más idóneo para un puesto de trabajo en una
empresa.

Para establecer el diagnóstico de necesidades del Departamento se utilizó

como técnica la observación directa y la puesta en práctica de los procesos,
durante las visitas a dicho departamento.

Dado que este Departamento es uno de los más importantes de una

empresa, ya que es mediante el cual través de una serie de procesos
permite la entrada a persona que aportaran sus conocimientos y
habilidades al beneficio de la organización, como también utilizarlos en su
prejuicio.

Hemos escogido el tema de experiencia de pasantía en el Departamento de

Reclutamiento y selección del Banco Popular para detallar y
exponer lo aprendido en dicho departamento.

20
 CAPITULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

21
CAPITULO II

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

2.1 Definición de Reclutamiento

El Reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente

en suficiente número y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten
empleo en la organización

Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la

organización a solicitantes capacitados e idóneos.

Es importante señalar que los planes de reclutamiento, selección, capacitación y

evaluación deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los
colaboradores de la empresa lo cual incluye la elaboración de política de la
empresa, los planes de los recursos humanos y la práctica de reclutamiento.

Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una vacante, ya

sea por renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilación, etc. debe
llenar un formulario de requisición el cual debe ser entregado al departamento de
recursos humanos.

El departamento de recursos humanos debe considerar la opción de buscar una

alternativa de selección como el pago de horas extras a los trabajadores si se trata
de un alto volumen temporal de trabajo (época de navidad) o de una contratación
eventual.

Si luego de estudiar la requisición de empleado, observa que se necesita

verdaderamente contratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el
candidato de forma interna.

22
2.2 Reclutamiento Interno

En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicación de

los colaboradores de la siguiente manera:

 Transferidos
 Transferidos con promoción
 Ascendidos

Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efectúe un

reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente:

a. Colocación de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y

boletines de la empresa.
b. Revisión de los registros de personal o bancos de habilidades de los
empleados, ya que allí se podrían descubrir a colaboradores que se han
desempeñado en la empresa y que tienen las cualidades, conocimiento y
experiencia para ejercer la posición vacante.
c. Revisión de los resultados de las evaluaciones de desempeño, ya que de
esta forma se puede observar si un determinado trabajador por su
rendimiento podría ocupar la vacante.
d. Revisión de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los
empleados. El departamento de recursos humanos debe revisar las
capacitaciones que un trabajador ha recibido y que puede contribuir a cubrir
la posición.

23
2.3 Reclutamiento Externo

Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:

a. Candidatos espontáneos: Son aquellos que se presentan en una empresa

para dejar su hoja de vida o envían por apartado postal o correo electrónico
su "currículo vitae".
b. Recomendaciones de los empleados de la empresa: En ocasiones, los
empleados de una empresa pueden recomendar a personas para las
vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones
muy especializadas conocen a colegas que pudieran llenarlas.
c. Anuncios de prensa: Los anuncios en los periódicos sirven para buscar
candidatos cuando son posiciones que por su especialidad son difíciles de
llenar.
d. Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online: Son
empresas que actúan como un puente entre las vacantes y los candidatos.
Las agencias de empleo online pueden ser muy útiles ya que se pueden
obtener grandes cantidades de currículo en poco tiempo y de forma
electrónica lo que facilita su almacenamiento.
e. Compañías de identificación de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de
cabeza (Llamados así por la traducción del inglés): Son empresas que se
dedican a la búsqueda de candidatos a posiciones gerenciales o ejecutivas
a cambio de un pago el cual es proporcionado por la empresa contratante.
f. Instituciones educativas: Las universidades, los institutos, las academias
técnicas y centros educativos, son también una buena fuente de
candidatos.

24
2.4 FUNDAMENTOS DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
PERSONAL.

La selección de personal forma parte de la gestión de los recursos humanos, que

es el principal factor estratégico y ventaja competitiva con que cuenta una
organización, expresado en la eficiencia, la efectividad y el nivel de satisfacción
laboral.

La selección de personal ha sido objeto de estudio de la esfera de la psicología y

la dirección, que se han encargado del estudio de la actividad laboral bajo distintas
denominaciones en el curso de los años; su función social radica en compatibilizar
el desarrollo humano y económico con las necesidades de la sociedad.

EL estudio del proceso de selección del personal idóneo para desarrollar una
actividad es una problemática que surge desde los mismos procesos de división
del trabajo. Se sistematiza al surgir la psicología y la dirección como ciencias y es
un problema complejo y controvertido desde el punto de vista científico, pues
existen múltiples tendencias en el estudio tanto del hombre como de la actividad
laboral.

La selección de personal forma parte de la gestión de los recursos humanos y

tiene Como objeto de estudio escoger al personal idóneo para desarrollar una
actividad. Su función social radica en compatibilizar el desarrollo humano y el
desarrollo económico con las necesidades de la sociedad.

La gestión de recursos humanos es un sistema, debe reunir las características de

ser holístico, sinérgico y relacional. Se destaca la existencia de tres subsistemas
fundamentales en interrelación: el subsistema de organización, el subsistema de
selección y desarrollo de personal y el subsistema formado por el hombre y las
distintas interacciones que el mismo establece.

En el proceso de selección de personal se reconoce el papel de la planeación

estratégica, mediante la cual, a partir de la determinación de la misión, se definen

25
los objetivos y la estructura productiva o de servicios y de dirección, lo que lleva
implícito el diseño de cargos mediante la realización del análisis y descripción de
los cargos y ocupaciones, determinando así las exigencias y requerimientos de
los mismos y las características que deben poseer los trabajadores.

Muchas empresas desarrollan el proceso de selección de personal no solo como

una acción inmediata, sino que se efectúa también el proceso de orientación y
clasificación del personal, donde la organización o la empresa en cuestión llevan a
cabo la valoración y clasificación de la fuerza de trabajo para adoptar decisiones
cuando las circunstancias lo requieran. También realizan los denominados
inventarios de personal, para evaluar el potencial actual y de desarrollo de los
miembros de la organización, lo que es parte integrante de los procesos de
selección.

La gestión de los recursos humanos no puede verse como un conjunto de tareas

aisladas, sino que opera como un sistema de interrelaciones, donde se pueden
distinguir, partiendo de un enfoque socio-técnico, los aspectos técnico-
organizativos y los aspectos socio-psicológicos.

EI subsistema de selección y desarrollo tiene Como objetivo básico lograr que la

organización cuente con el personal idóneo para alcanzar las metas de la
organización. Se incluye en este subsistema el proceso de selección de personal
en su sentido amplio, abarcando dentro del mismo las actividades de
reclutamiento, selección, incorporación y seguimiento, como vía inicial de proveer
a la organización de los recursos humanos necesarios, pero una vez
seleccionados e integrados a la organización, estos no permanecen estáticos, sino
que deben superarse, formarse, desarrollarse, y además deben existir
mecanismos de evaluación y control para regular el desarrollo y el funcionamiento
del sistema.

26
 2.5 PLANTEAMIENTO DE ALGUNOS AUTORES SOBRE LA SELECCIÓN
DEL PERSONAL.

 Dunnete, M. (1974) plantea que: "La selección consiste en asegurar que la

persona adecuada está en el puesto adecuado en el momento oportuno y bajo
las circunstancias concretas, partiendo de la consideración de que las
decisiones acertadas acerca de las personas requieren conocimientos de su
individualidad además de conocer cómo los talentos especiales de cada
persona pueden ser conocidos con mayor precisión y utilizados en forma más
acertada".
Dunnete M. (1974)

 Chiavenato, I. (1993) define la selección de recursos humanos como: "la

escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o, más
ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los
cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la
eficiencia y el desempeño del personal".
Chiavenato, I. (1993)

 Para Sikula, A. (1994): "Seleccionar es escoger. Cualquier selección es un

conjunto de factores escogidos. El proceso de selección implica elegir algunos
objetos a cosas entre varios. Respecto a la integración, la selección se refiere
específicamente a la decisión de contratar un número limitado de trabajadores
entre un grupo de empleados potenciales".
Sikula, A. (1994)

 Louart, P. (1994) denomina a este proceso como contratación y para él

consiste en: "elegir entre diversas candidatos para un puesto, cuando se ha
estimado útil crear, mantener a transformar ese puesto".
Louart, P. (1994)

27
 Para Puchol, L. (1994): "La función de empleo es aquella que tiene como
objetivo suministrar a la organización en cada momento las personas
necesarias (en calidad y cantidad) para desarrollar óptimamente los procesos
de producción y/o servicios y esto con un criterio de rentabilidad económico".
Puchol, L. (1994)

 Dessler, G. (1994) plantea que el reclutamiento y la selección consisten en:

"encontrar a la persona correcta para el puesto indicado y contratarla".
Dessler, G. (1994)

 Milkovich, G. y Boudreau, J. (1994) se refieren a la selección externa,

señalando que la misma: "recopila y utiliza información acerca de los
aspirantes reclutados a fin de elegir cuáles de ellos recibirán ofertas de
empleo".
Milkovich. G. y Boudreau, J. (1994)
 Byars, L. y L. Rue (1994) definen la selección: "el proceso de elección, entre
los candidatos disponibles, de las personas que tienen más probabilidades de
desempeñar correctamente un puesto".
Byars, L. y L. Rue (1994)

 Para Cowling, A. y P. James (1997): "La selección es la etapa final del proceso
de reclutamiento, durante la que se decide quién ocupará el puesto".
Cowling, A. y P. James (1997)

 Cuesta, A. (1999) plantea: "La selección de personal es un proceso llevado a

efecto mediante técnicas efectivas, can el objetivo de encontrar al candidato
que mejor se adecue a las características presentes y futuras predecibles de
un puesto y de una empresa concreta a especifica." Esta definición resalta el
carácter temporal y el dinamismo existente en el contexto actual de los
procesos de trabajo, lo cual implica la flexibilidad de la fuerza a emplear.
Cuesta, A. (1999)

28
 Resumiendo los aspectos relacionados con el análisis conceptual, se puede definir
la actividad de selección de personal como el proceso mediante el cual, partiendo
de la determinación de las necesidades de fuerza de trabajo por parte de una
organización y habiendo definido los requisitos y competencias del mismo, se
escoge entre un grupo de candidatos a aquellos que mejor rellenen las
competencias que se han establecido como requisitos para desempeñar con éxito
una actividad determinada.

2.6 La Entrevista

Es una conversación formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad del

solicitante para el puesto. Permite la comunicación en dos sentidos: los
entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene
sobre la organización.

Es importante aclarar que se debe hacer dos entrevistas. Una dirigida por el
departamento de recursos humanos y la otra por el futuro supervisor. Esto se debe
a que el papel del departamento de personal consiste en enviar al supervisor dos
o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación y el supervisor es la persona
más idónea para evaluar las habilidades y conocimiento técnicos del solicitante.

La entrevista debe tener 2 propósitos:

1. Conocer personalmente al individuo.

2. Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del
candidato.

En los departamentos de Recursos Humanos se conocen 4 tipos de entrevistas

que deben ser tomadas en cuenta según la empresa y el tipo de posición del
candidato.

1. No dirigida o no estructurada: El entrevistador sigue puntos de interés conforme

vayan surgiendo en respuesta a sus preguntas. No tiene preguntas planeadas.

29
 Es muy útil cuando se trata de ayudar al entrevistado en un problema personal o
cuando se le explica porque no se lo contratará.
2. Dirigida o estructurada: Sigue una secuencia fija de preguntas (formulario) a
todos los solicitantes. Es muy utilizada para obtener resultados con validez
especialmente en números grandes de solicitantes
3. Panel de entrevistas: Grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante, en
un método similar al de una conferencia de prensa
4. De estrés o provocación de tensión: Se incomoda al aspirante mediante una
serie de preguntas difíciles y rápidas. Es muy útil para candidatos a puestos
con alto nivel de tensión.
5.
2.7 ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL.

El proceso de selección no es un acto aislado entre un grupo de especialistas y los

candidatos a ocupar determinados cargos u ocupaciones, sino que está conectado
con toda una serie de actividades y tareas con las que se encuentra
estrechamente relacionado, y cuya omisión imposibilita la realización de un
proceso con la calidad necesaria.

Sobre la base de los principios metodológicos que se formulan en el presente

trabajo, el análisis de los diferentes modelos existentes y las experiencias en la
creación e implantación de diferentes sistemas de selección, se elaboró este
trabajo, el cual parte de una concepción sistémica al valorar la selección como un
proceso interdependiente del resto de los subsistemas que integran la gestión de
recursos humanos; así como hace referencia al total de elementos agrupados en
subsistemas, cuya composición en cada selección en concreto depende de los
factores que condicionan la eficiencia y la calidad de los sistemas de selección.

El proceso de selección de personal está integrado por un conjunto de etapas

interrelacionadas en función del cumplimiento de los objetivos del mismo.

30
Las principales etapas del proceso de selección se han organizado de la forma
siguiente:

1. Etapa preparatoria: determinación de las necesidades de personal; análisis y

descripción de los cargos u ocupaciones; elaboración de las especificaciones del
cargo; validación de contenido y concurrente de los criterios de selección y las
técnicas y los instrumentos y determinación de los perfiles de los cargos u
ocupaciones.

2. Etapa de reclutamiento: precisión del tipo de fuerza de trabajo necesaria,

cantidad y requisitos; determinación de las fuentes de reclutamiento; confección
de la convocatoria; divulgación de la convocatoria.

3. Etapa de selección: recepción de la solicitud de empleo; entrevista inicial;

exámenes: examen médico, examen de conocimientos, exámenes psicológicos,
muestras de trabajo, verificación de antecedentes, entrevista determinativa y
decisión de selección.

4. Etapa post decisión de la selección: comunicación de la decisión de

selección; preparación pre-empleo; acogida en la organización; período de prueba;
decisión de empleo definitiva; seguimiento; determinación de la validez predictiva
de los criterios de selección y los instrumentos empleados.

Como se puede apreciar, en el modelo se han agrupado en sistema y subsistemas

las principales etapas, fases, tareas, métodos, técnicas e instrumentos que se
emplean en un sistema de selección.

El orden o la aparición de los diferentes elementos que conformen un sistema de

selección en particular están en correspondencia con los objetivos y
características del mismo.

31
2.8 ERRORES QUE AFECTAN EL PROCESO DE SELECCIÓN

En el proceso de evaluación en las ciencias sociales y en las ciencias en sentido

general existen factores que son fuentes de desviaciones y están vinculados a los
diferentes subsistemas y elementos que interfieren en los diferentes procesos.

Los principales factores del investigador que pueden conducir a errores en la

evaluación son: la preparación del investigador, sus motivaciones y características
personales, estado de ánimo y elementos de tipo ético.

Entre los errores generalmente cometidos por los investigadores en el proceso de

evaluación se plantean: el efecto de halo, visto como la tendencia a evaluar a los
candidatos a partir de la generalización de elementos aislados, los que configuran
una impresión general; el error de indulgencia expresado en la tendencia a valorar
de forma poco crítica y favorablemente a los candidatos; la tendencia extrema de
evaluar en la escala más desfavorable a todos los sujetos y el error de tendencia
central caracterizado porque se tiende a ubicar a los evaluados en la parte media
de la escala.

Los métodos, técnicas e instrumentos empleados también contienen elementos

portadores de distorsión en cuanto a la certeza de la evaluación de los candidatos:

a. La concepción teórica en que se fundamentan.

b. La estructuración del mismo.
c. La accesibilidad y posibilidades de comprensión.
d. La complejidad.

EI investigado, a su vez, puede ser también un elemento distorsionador en la

precisión que se alcance en el proceso de evaluación.

EI investigado es un ser activo con determinadas características, motivaciones,

aspiraciones, máxime en el caso de la selección de personal, donde existe de
forma generalizada la intención de obtener el trabajo por parte del candidato, y
esto puede ser un elemento vital en su jerarquía motivacional, ya que desplegara

32
todas sus potencialidades en función de mostrarse lo más cercano posible a lo
que él considera es el candidato ideal.

Por eso se produce lo que muchos autores denominan “deseabilidad social", o

sea, que el sujeto no se muestra realmente como él se manifiesta, sino de la forma
en que considera debe comportarse para alcanzar su objetivo. Pueden ocasionar
también distorsiones el estado de salud, o de ánimo o el nivel de nerviosismo y
ansiedad por la prueba.

Son múltiples los factores del entorno que provocan distorsiones en la

construcción del conocimiento de un sujeto durante el proceso de evaluación, tales
como la privacidad, la presencia de determinadas personas, las características del
evaluador, la higiene, el espacio, la iluminación, los medios, la temperatura, la
comodidad y la hora.

2.9 PERFIL DE UN GERENTE DE RECURSOS HUMANOS.

Un gerente de recursos humanos es clave para cualquier empresa pues en el

recae la gran responsabilidad de elegir al personal que va a trabajar para la
empresa y sobre todo, que cumpla con los lineamientos y objetivos operativos y
comerciales necesarios.

Recordemos que el gerente de recursos humanos es la persona que se encarga

de coordinar al personal, resolver los conflictos que se pueden presentar entre
ellos, motivarlos, supervisarlos, y, en especial, capacitarlos.

Por todas estas razones, es de vital importancia que tu gerente de recursos

humanos tenga una educación especial. Lo más recomendable es que haya
estudiado Administración de Empresas, Psicología o Derecho, y que al menos se
haya desempeñado en un puesto de dirección durante al menos tres años.

33
La persona que esté en frente del Departamento de Recursos Humanos debe
poseer ciertas cualidades que les permitan dirigir de manera organizada y
respetuosa los miembros de la empresa. Siempre teniendo en cuenta que el
equipo humano es el capital más importante que tiene la organización.

En este sentido, las cualidades más importantes que debe poseer son:

Conocimiento de la gestión de la empresa: el gerente de recursos humanos debe

conocer a cabalidad los lineamientos de la empresa, lo que busca, lo que
persigue, la legislación vigente, su historia, para poder así elegir al personal que
mejor represente a la empresa.

Capacidad analítica: debe tener los conocimientos adecuados y saberlos aplicar

en el momento adecuado.

Liderazgo: la persona que ocupe este puesto debe saber influir, preferiblemente
sin llegar al punto de ejercer la autoridad.

Dinámico: el gerente debe transmitir energía positiva hacia los demás empleados.
Saber acercárseles de manera amigable y generar confianza.

También es importante que se preocupe por la salud de los empleados y que a la

vez integre programas culturales, de recreación y turismo.

Además, debe de ser una persona justa, que no viole la intimidad de los demás y
sobre todo, que respete los derechos y deberes de los empleados. El gerente de
recursos humanos también debe ser flexible a la hora de colocar sanciones a los
empleados cuando estos incurran en una falta y nunca obligarlos a trabajar más
del tiempo estipulado por la ley.

Como puedes ver son muchas las cualidades que debe tener un buen gerente de
recursos humanos para poder coordinar de manera efectiva la fuerza laboral.

34
2.10 PRUEBAS PSICOLÓGICAS APLICADAS EN LA SELECCIÓN DE
PERSONAL.

De las pruebas psicológicas más comunes aplicadas en las empresas podemos

clasificar las siguientes agrupaciones:

Pruebas psicológicas de la personalidad:

 B.T.A.: habilidad para captar rápidamente diferencias y semejanzas.

 Actitud al servicio.: mide las actitudes y conocimientos técnicos de
servicio en las personas e identifica el grado de calidad de excelencia en el
servicio.
 Supervisión.: mide los conocimientos y habilidades aplicadas a la
supervisión de personal.
 N.P.F.: mide la personalidad y los rasgos neuróticos.
 D-48.: mide los niveles de inteligencia, utilizada para posiciones del nivel
técnico.
 Inteligencia para el entrenamiento.: mide las habilidades cognoscitivas
(razonamiento), utilizada para posiciones gerenciales.
 AVA.: mide de manera objetiva la correlación que hay entre los
comportamientos naturales del evaluado y los componentes del ambiente
laboral.
 Pruebas de Ortografía, Redacción y Bilingüe.: mide el nivel de
conocimiento de ortografía y gramática de inglés y español.

Pruebas de conocimiento:

Mide la habilidad verbal, espacial, numérica y conocimiento en liderazgo. Son

muy confiables ya que determinan información o conocimientos que posee el
examinado. Por ejemplo un abogado que se ve sometido a un examen sobre el
código de trabajo.

35
Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo con el cual se mide el conocimiento
de técnicas de liderazgo (gerentes y supervisores)

Pruebas de desempeño:

Las pruebas de desempeño mide la habilidad de los candidatos para ejecutar

ciertas funciones de su puesto. Algunos ejemplos de este tipo de pruebas son:

 Pruebas secretariales (mecanográficas y estenográficas). Mide el

rendimiento (pruebas técnicas secretariales)
 Prueba Stromberg de destreza. Mide la coordinación física (dependiente de
un comercio
 Prueba revisada de expresión documental. Mide la visualización espacial
(diseñadores)
 Prueba de simulación de trabajo. Mide la respuesta a demandas que
simulan el ambiente de trabajo (gerentes, profesionales)

36
 CAPITULO III
EXPERIENCIA Y APLICACIÓN DEL PROGRAMA DE
PASANTÍA

37
CAPÍTULO III

EXPERIENCIA Y APLICACIÓN DEL PROGRAMA DE PASANTÍA

La Vice presidencia de RRHH del Banco Popular Dominicano se subdivide en los

siguientes departamentos:

1-Division de desarrollo

2-Division de bienestar integral

3-Reclutamiento y selección

4-Administrativos y filiales

5-División de comunicación interna y actividades

6-Capacitación y desarrollo

7-División compensación y beneficios

De los cuales vamos a centrarnos en el departamento donde realizamos nuestra

pasantía universitaria, este es el Departamento de Reclutamiento y Selección de
Personal, a continuación les detallamos nuestra experiencia:

3.1 Octubre 2016. Solicitud de Pasantía en Departamento de Reclutamiento y

Selección.

Después de haber solicitado nuestra asistencia a dicho departamento, mediante

un correo donde especificaba los días, los horarios y el periodo de la misma, el
señor Manuel Martínez (Gerente del Departamento de Selección), nos da su
autorización para que asistamos a dicho departamento y nos asigna una persona
para que nos reciba. La señora Joselyn Holguín (analista), es quien nos recibe.

38
3.2 Presentación de las Instalaciones del Departamento de Reclutamiento y
Selección y de los Recursos que lo integran.

La señora Joselyn Holguín nos presenta las instalaciones físicas y a las personas
que componen dicho departamento, el cual está compuesto por: La señora
Carolina Grimaldi (Gerente de División), el señor Manuel Martínez (Gerente del
Departamento de Selección), la señora Teresa Medina (psicóloga), la señora IO
Fermín (psicóloga), el señor Miguel Castillo (psicólogo), la señora Jocelyn Holguín
(analista), la señorita Natalie Tapia (analista), la señorita Kenia Medrano (analista),
la señorita Ana Jiménez (analista), la señorita Stephanie Zorrilla (analista), el joven
Melquisedec Corcino (soporte), y algunos pasantes que dan soporte al
departamento.

En cuanto a las instalaciones físicas en departamento está compuesto por: la sala

de espera, donde los candidatos que serán evaluados se reciben y además se
reciben los currículos de forma física, cinco oficinas donde se encuentran la
Gerente de División, el Gerente del Departamento y los tres psicólogos, un archivo
elegibles donde se encuentran los currículos ya evaluados, por zonas y provincias
para cuando se presenten las vacantes de acuerdo al perfil solicitado, una oficina
donde se encuentran los analistas, el soporte y los pasantes, una sala de
conferencia donde se hacen reuniones de forma regular, un área de suministro
donde se encuentran los materiales gastables, una cocina donde los integrantes
del departamento almuerzan, dos baños (varón y hembra), tres salones que se
utilizan para las evaluaciones tanto generales como gerenciales que se van a
aplicar a los candidatos.

3.2.1 Entrega del Manual de Inducción para los Pasantes

En dicho manual se especifican en forma detallada los procesos que se realizan

en dicho departamento como son:

1. Presentación del departamento.

2. Organigrama.
39
 3. Equipos de trabajo (área de negocios, departamenos centralizados, filiales
y otros, infocentro, la confianza, soporte).
4. SmartStream.
5. Ava.
6. Evaluación (administración de pruebas, creación de participantes, creación
de sesión.
7. Protocolo de evaluación (tandas de evaluación, lista de evaluación,
bienvenida, seguimiento en formulario y pruebas, confirmación de datos).
8. Pautas entrevistadas candidatos.
9. Presentación de expediente (hoja control proceso, primera etapa, segunda
etapa, tercera etapa, cuarta etapa, otros procesos a completar durante el
proceso de selección, organización, vigencia del expediente y sus
documentos).
10. Archivo (localización de expedientes, manejo de expedientes descartados).

3.2.2 Noviembre 2016. Entrega del Manual de Digitación del Sistema (Smart
Stream).

Este manual lo utilizamos para detallar los datos generales de los currículos
recibidos en el departamento, como son: nombres y apellidos, dirección, teléfonos,
fecha de nacimiento, lugar de nacimiento, nacionalidad, cedula, estado civil,
estudios realizados, cursos técnicos, experiencias laborales y referencias
personales y también actualizamos las informaciones referentes a las pruebas
aplicadas a los candidatos en el proceso de evaluación, o sea, si aplica o no en las
evaluaciones, la fecha y la persona quien lo está actualizando, si no aplica, se
especifica en que pruebas.

3.2.3 Proceso de Depuración de los Currículos

Aquí preseleccionamos los currículos recibidos tanto de forma física, vía correo
electrónico o por referimientos. En el proceso de depuración debemos tener en
cuenta principalmente las carreras afines al perfil que se busca, esto es, con el

40
objetivo de que el candidato elegido pueda crecer profesionalmente dentro de la
empresa, dentro de estas carreras están: Contabilidad, Informática, Administración
de Empresa, Derecho, etc.

3.2.4 Evaluación

En este proceso aprendimos a crear a los participantes para las evaluaciones, la

sesión del día y las pruebas que serán asignadas a los candidatos. También, nos
permite visualizar el reporte con el detalle de los resultados de las pruebas
aplicadas a los candidatos.

Citar. Después de la preselección se procede a llamar a los candidatos elegidos y

se le explica las posiciones vacantes y los horarios disponibles y, del candidato
aceptar se le cita para tomar las evaluaciones correspondientes, donde se le
informa la hora, la ubicación del departamento y la persona que le estará
evaluando.

3.2.5 Diciembre 2016. Creación de Candidatos y Grupos de Evaluación en el

Sistema de Pruebas.

Después de citar a los candidatos se procede a crearlos en el sistema, para esto

introducimos la opción de participantes y el numero de cedula y para que no haya
errores nos auxiliamos de un sistema llamado cedulados, luego procedemos a
crear la sesión, aquí colocamos la fecha en que se realizara la evaluación, la
tanda, el salón de evaluación que se va a utilizar y el psicólogo encargado de
aplicar las pruebas y le asignamos las baterías de pruebas que les serán
aplicadas, y luego guardar. Regularmente se aplican pruebas generales para los
auxiliares, oficiales y cajeros, como son: D-48, Servicio, BTA, AVA, Valor,
Ortografía, G.A. Tavares, NPF. Y pruebas gerenciales para analistas, subgerentes
y gerentes, como son: Razonamiento, Servicio, AVA, Supervisión, Valor,
Ortografía, G.A. Tavares, NPF. Para fines de informe detallaremos algunas de
ellas:

41
B.T.A.: habilidad para captar rápidamente diferencias y semejanzas.

Actitud al servicio.: mide las actitudes y conocimientos técnicos de servicio en

las personas e identifica el grado de calidad de excelencia en el servicio.

Supervisión.: mide los conocimientos y habilidades aplicadas a la supervisión de

personal.

N.P.F.: mide la personalidad y los rasgos neuróticos.

D-48.: mide los niveles de inteligencia, utilizada para posiciones del nivel técnico.

Inteligencia para el entrenamiento.: mide las habilidades cognoscitivas

(razonamiento), utilizada para posiciones gerenciales.

AVA.: mide de manera objetiva la correlación que hay entre los comportamientos
naturales del evaluado y los componentes del ambiente laboral.

Pruebas de Ortografía, Redacción y Bilingüe.: mide el nivel de conocimiento de

ortografía y gramática de inglés y español.

3.3. Evaluación de los Candidatos Citados

En día de la evaluación primero procedimos a ambientar el salón, con el nivel de

luz y de aire acondicionado indicado (ni muy alto ni muy bajo), poca visibilidad al
exterior, esto es para disminuir la distracción, colores neutros, las PCS encendidas
y desbloqueadas y las solicitudes de empleo y los lapiceros encima de las mesas.

Luego de haber realizado dos listados de los candidatos que asistirían a la

evaluación (uno para enviar vía correo electrónico al personal de recepción y otro
para el evaluador), esto es para llevar un record de quienes asistieron al proceso o
para indicar observaciones adicionales hacemos pasar a los candidatos que se
encuentran en la sala de espera o lobby, luego viene el Rapport donde nos
presentamos formalmente y le damos la bienvenida al Banco Popular, además les
damos las gracias por haber elegido dicho lugar para solicitar empleo.

42
Pasamos la lista para confirmar que hayan asistido todos los candidatos que
fueron citados, después le explicamos la forma correcta de llenar la solicitud de
empleo y le damos unos minutos para que se familiaricen con la misma y la
completen.

Siguiendo con el proceso, le invitamos a colocar el número de cedula en el

sistema y luego darle a guardar, en esta primera fase aparece sus nombres y
apellidos y luego le damos la bienvenida formalmente al Banco Popular.

Después el candidato debe de darle a guardar nuevamente para tomar la primera

prueba llamada B.T.A., (diferencias y semejanzas), la cual consiste en dictarles
cifras numéricas tanto en dólares como en pesos, donde el evaluador le hace la
salvedad de que deben tener en cuenta que no hay letras y solo deben colocar los
signos de pesos o dólares y los puntos y las comas, porque de lo contrario las
cifras se alteran. Al final de cada prueba se debe dar a guardar para poder pasar a
la prueba siguiente. Luego viene, la segunda parte de esta prueba y tiene dos
subtemas, el primero consiste en una lista de palabras en las cuales el candidato
debe elegir las que están escritas correctamente y el segundo tema consiste en
una lista de palabras en las cuales debe elegir las que están escritas
incorrectamente.

Luego tenemos la prueba D-48 (niveles de inteligencia), la cual consiste en seguir

la secuencia de los mismos.****

Por ultimo tenemos la confirmación de datos, la cual consiste en:

1. Revisar los datos personales de la solicitud de empleo.

2. Confirmar que estén incluidos todos los familiares directos.
3. Ratificar si está o no laborando actualmente y si son empresas familiares.
4. Ratificar si tiene o no familiar laborando en la institución,
5. Confirmar nivel académico-horario y días de realización estudios.
6. Confirmar el horario y días disponibles para trabajar.
7. Validar que en las referencias personales no estén incluidos familiares o ex
supervisores.

43
 8. Validar que contenga la firma (según cedula) y fecha del día de evaluación.

Además se les hacemos algunas preguntas para conocer su habilidad para

expresarse, dicción, confianza en sí mismo, educación mostrada, inteligencia
aparente, ambición revelada, personalidad, etc. Algunas preguntas sobre sus
proyectos, ejemplo: ¿Cuáles sus objetivos a corto, mediano y largo plazo?, su
vida profesional, ejemplo: ¿Cuáles han sido los logros que ha conseguido en sus
anteriores puestos de trabajo?, su personalidad, ejemplo: ¿Cuáles son sus
mejores cualidades? Aquí se espera que el candidato de a conocer sus fortalezas,
aptitudes y habilidades para desempeñar dicho puesto. También se le pregunta
como actuaría en una situación determinada, dependiendo de sus respuestas
podemos darnos cuenta de su nivel de liderazgo, manejo de conflictos tanto
internos como externos, etc., también se le dice el tiempo estimado en que se le
dará respuesta de los resultados de su evaluación, ya sea por correo electrónico o
vía telefónica.

3.3.1 Enero 2017. Proceso de Corrección de Pruebas.*****

Después de haber evaluados a los candidatos procedimos a imprimir las pruebas,

las cuales corregimos basándonos en un cuadro estandarizado, si el candidato
aprueba las evaluaciones se prosigue con el proceso, pasando el expediente a la
persona encargada, de lo contrario se actualiza en el sistema Smart Stream y se
le coloca cuales pruebas no fueron aprobadas, la fecha y por quien ha sido
actualizado, se le coloca el sello de descartado y se archiva.

3.3.2 Presentación de Expedientes

Luego de haber corregido las pruebas continuamos con el proceso de

presentación de expedientes, donde digitamos en una hoja de control para esos
fines y lo colocamos en el siguiente orden:

1. Nombre
2. Posición considerada
3. Fecha
4. Referido a evaluación por
5. Solicitud de empleo

44
6. Currículo
7. Data crédito
8. Modulo control de riesgo
9. Evaluación
10. Entrevista
11. Informe de pruebas
12. Depuración policía
13. Referencias personales/ laborales
14. Assessment
15. Tour
16. Declaración parentesco
17. Datos parientes
18. Medico pre-empleo

Luego continuamos con la primera etapa la cual se completa al momento

del candidato venir a evaluación, donde se debe verificar:
 Solicitud de empleo debidamente llena
 Una (1) foto 2x2
 Una copia de cedula de ambos lados
 Hoja de vida (currículo) reciente
 Certificado de estudios
 Entrevista

Después pasamos a la segunda etapa la cual se completa luego que hemos

concluido con la aplicación de pruebas psicométricas y pasamos a la
corrección de las pruebas.

 D-48
 Servicios
 BTA
 AVA
 Supervisión
 Ortografía
 G.A. Tavares & Asociados
 NPF

45
 Continuamos con la tercera etapa en la cual procedemos a la depuración
crediticia.

En la cuarta etapa hacemos lo siguiente:

 Ofrecimiento de puesto
 Depuración policial
 Referencias laborales y personales
 Declaración parentesco/declaración laboral
 Anuencia laboral
 Datos de parientes
 Depuración medica

Existen otros procesos a completar durante el proceso de selección, como

son:
 Informe de evaluación
 Assessment y Tour

Estos expedientes tienen una vigencia de un (1) año. Se toma

como referencia la fecha de evaluación del candidato.

3.3.3 Febrero 2017. Entrega de Expedientes Calificados.

En este proceso procedimos a entregar los expedientes calificados a los

encargados de los diferentes equipos de trabajo, los cuales están divididos como
sigue: Área de Negocios, Departamentos Centralizados, Filiales & Otros,
Infocentro, La Confianza y Soporte, los cuales se encargan de continuar con el
proceso de contratación, dependiendo de la filial que tenga bajo su
responsabilidad.

46
Archivo:

Nuestro departamento dispone de un archivo en que se encuentran los

expedientes de los candidatos elegibles para futuras vacantes, currículos
depurados y expedientes descartados.

Localización de expedientes:

Procedemos a colocar etiquetas para identificar los expedientes, los cuales están
compuestos por el nombre y posición para la que califico el candidato.

Estos expedientes se encuentran archivados en diferentes anaqueles clasificados

por las diferentes posiciones y en orden alfabético.

Expedientes descartados:

 Se actualizan en Smart stream

 Se colocan en la caja que será enviado al departamento de archivo
estático.

3.3.4 Participación en el Proceso de Evaluación Assessment Center

Pudimos ver este proceso el cual consiste en una evaluación por competencias
donde se puede evaluar la dicción, desenvolvimiento, liderazgo, gestión de
desempeño, creatividad, manejo de conflictos, etc.

3.3.5 Marzo 2017. Proceso de Referencias Laborales y Personales.

En el proceso de las referencias laborales procedimos a contactar a las personas

colocadas en la solicitud de empleo o en el currículo, para esto existe un
formulario electrónico donde se coloca: nombre completo del candidato, nombre
de la empresa, tiempo que laboro, como fue su desempeño, motivo de salida,
como fue su integridad, servicio al cliente, trabajo en equipo, etc., además cuales

47
eran sus habilidades, oportunidades de mejora, si lo contrataría nuevamente y que
justifique su respuesta, su nombre y el cargo que ocupa en dicha empresa.

En cuanto a las referencias personales se le pregunta a las personas contactadas:

nombre de la persona contactada, teléfono, el tiempo que tiene conociendo al
candidato, de donde lo conoce, como puede describirlo, oportunidades de mejora,
si está trabajando actualmente y si lo recomienda para trabajar en la organización.

Las referencias personales deben ser: amigos, vecinos, compañeros de trabajo,

compañeros de estudios, amigos de la iglesia. No pueden ser familiares.

3.4 Proceso de enviar a los Candidatos a la Depuración Médica y Policial

En este proceso, con una certificación de la organización, enviamos al candidato a

hacerse los exámenes médicos, le explicamos donde queda el lugar y en los
horarios que pueden asistir, después el laboratorio se encarga de enviar los
resultados de dichos análisis vía correo al Departamento de Reclutamiento y
Selección.

Luego pasamos a lo que se llama Depuración Policial, la cual consiste en enviar

los nombres y las cedulas de los candidatos al departamento policial, luego dicho
departamento envía esas depuraciones al Departamento de Reclutamiento y
Selección diciendo si tienen o no cuentas pendientes con la justicia.

3.4.1 Escanear Expedientes

En este proceso aprendimos a escanear expedientes, el cual consiste en

colocarlos en la impresora y enviar la imagen de los mismos a un correo de una
persona específica.

3.4.2 Participación en la Oferta Laboral a los Candidatos

También pudimos ver como se hace la oferta laboral a los candidatos, la cual
consiste en decirle el cargo que va a ocupar, cuáles son sus obligaciones, el
horario a cumplir, el sueldo que va devengar, los beneficios que tendrá, la persona
que lo va a supervisar, etc.

48
3.4.3 Proceso de Convocar a Inducción a los Candidatos

En este proceso vimos que el encargado debe enviar por correo la fecha de
entrada a la institución, la forma presentarse (ropa formal), esto es para el proceso
de inducción, el cual consiste en dar a conocer al candidato las generalidades de
la institución, misión visión, valores, políticas, procedimientos y se le entrega una
agenda de entrenamiento.

49
 CAPITULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS
RESULTADOS

50
CAPÍTULO IV:

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

4.1 Análisis e Interpretación de los Resultados

Durante el periodo de pasantía (octubre 2016 – marzo 2017) pudimos realizar

varias operaciones o actividades, las cuales se detallan a continuación para fines
de informe:

RENGLON FRECUENCIAS %
Gestión de Evaluaciones 7702 30.43
DataEntry & Archivo 6300 24.89
Solicitudes: Recibidas / Presentadas 105 0.41
Referencias Completadas 313 1.24
Entrevistas 506 2.00
Referimientos 192 0.76
Atención al Cliente: Externo / Interno 10191 40.27
TOTAL: 25309 100

Gestión de Operaciones Semanales de

Reclutamiento y Selección
45.00 40.27
40.00
35.00 30.43
30.00 24.89
25.00
20.00
15.00
10.00 0.41 1.24 2.00 0.76
5.00
0.00

RENGLONES
51
 GESTIÓN DE EVALUACIONES FRECUENCIAS %
Currículos leídos y depurados 5272 68.45
Candidatos citados a evaluación 583 7.57
Candidatos creados en el sistema de evaluación 655 8.50
Candidatos asignados a las secciones 630 8.18
Candidatos evaluados 377 4.89
Candidatos evaluados en assessments 77 1.00
Empleados evaluados 108 1.40
TOTAL 7702 100

GESTIÓN DE EVALUACIONES
Currículos leídos y depurados

7.57 Candidatos citados a

evaluación
8.50
Candidatos creados en el
8.18 sistema de evaluación

4.89 Candidatos asignados a las

68.45 secciones

1.00 Candidatos evaluados

1.40

Candidatos evaluados en
assessments

Empleados evaluados

52
 DATAENTRY & ARCHIVO FRECUENCIAS %
Clasificación y organización de expedientes 26 0.43
Currículos recibidos 4945 81.47
Currículos digitados 705 11.61
Currículos actualizados 394 6.49
TOTAL 6070 100

DATAENTRY & ARCHIVO

11.61

6.49
0.43

81.47

Clasificación y organización de expedientes Currículos recibidos

Currículos digitados Currículos actualizados

53
 SOLICITUDES: RECIBIDAS / PRESENTADAS FRECUENCIAS %
Traslados 17 16.19
Historiales de empleados para presentar 4 3.81
Requerimientos de recursos 37 35.24
Candidatos presentados 47 44.76
TOTAL 105 100

SOLICITUDES: RECIBIDAS / PRESENTADAS

16.19
3.81
44.76

35.24

Traslados Historiales de empleados para presentar

Requerimientos de recursos Candidatos presentados

54
 REFERENCIAS COMPLETADAS FRECUENCIAS %
Laborales 155 49.68
Personales 157 50.32
TOTAL 312 100

REFERENCIAS COMPLETADAS

50.32
%
49.68

49.20 49.40 49.60 49.80 50.00 50.20 50.40

%
Personales 50.32
Laborales 49.68

55
 ENTREVISTAS FRECUENCIAS %
Confirmación de datos 377 74.51
Ofrecimiento de puesto 129 25.49
TOTAL 506 100

ENTREVISTAS

25.49

74.51

Confirmación de datos Ofrecimiento de puesto

56
 REFERIMIENTOS FRECUENCIAS %
Médico pre-empleo 152 79.17
Enviados al Dpto. Administrativo 40 20.83
TOTAL 192 100

REFERIMIENTOS

80.00
70.00
60.00
50.00
79.17
40.00
30.00
20.00
20.83
10.00
0.00
Médico pre-empleo Enviados al Dpto. Administrativo

57
 Atención al Cliente: Externo / Interno FRECUENCIAS %
Correos electrónicos enviados 3420 33.56
Llamadas atendidas y realizadas 6771 66.44
TOTAL 10191 100

Atención al Cliente: Externo / Interno

70.00

60.00

50.00

40.00 66.44

30.00

20.00 33.56

10.00

0.00
Correos electrónicos enviados Llamadas atendidas y realizadas

58
CONCLUSIÓN

Como vimos anteriormente el Departamento de Reclutamiento y Selección de

Personal es el filtro de toda empresa organizada, es donde se evalúa y se elige a
la persona idónea para desempeñar un puesto de forma eficaz de acuerdo con el
perfil que se busque.

Nuestra experiencia de pasantía fue muy grata, ya que nos ofreció la oportunidad
de poder comprobar que se respetan los procesos de reclutamiento y selección y
se llevan a cabo de manera minuciosa.

Pudimos apreciar que este es un proceso complejo, en el cual debemos agotar

una serie de procesos para poder escoger el candidato ideal para la organización
de forma objetiva, o sea, dejar de lado nuestra percepción personal para poder
hacer una correcta selección.

En este proceso no se discrimina al candidato por edad, raza, color, preferencia

sexual o religiosa, etc. Sino se busca que tenga las aptitudes y la disponibilidad
para desempeñar el puesto vacante.

Además vimos que es un proceso muy riguroso, donde hay muchos riesgos de
perdida monetaria, de tiempo y recursos por una mala elección.

En esta experiencia de pasantía despejamos nuestras dudas sobre el proceso y

aprendimos mucho, desde recibir los currículos hasta dar la bienvenida a los
candidatos que ingresaran a la organización.

59
RECOMENDACIONES

Para un mejor funcionamiento de la Organización, se recomienda tomar en cuenta los

siguientes aspectos, con la finalidad de obtener los resultados deseados:

1. Realizar más entrevistas por competencias.

2. Ofrecer al candidato un proceso de selección más dinámico.

3. Dar más participación a los pasantes en los procesos más rigurosos con el fin de
afianzar los conocimientos.

4. Ingresar más personal para que los equipos de trabajo no se encuentren

sobrecargados.

A LA UNIVERSIDAD UTE

Dar un mejor seguimiento en las prácticas de pasantía.

Que se ofrezca un mejor servicio en los ambientes donde se ofrecen las
facilitaciones.
Que tomen en cuenta las recomendaciones hechas por los participantes.
Impartir posgrados en psicología, especialidades o maestrías.
Ampliar las ofertas académicas, en especial de psicología.

60
BIBLIOGRAFÍA

1) www.eljaya.com/.../5824-hace-49-anos-que-el-banco-popular-inicio-sus-
operaciones
2) www.grupobancopopular.com
3) http://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtml
4) www.feller-rate.com.do/grd/informes/bpopular1306.pdf
5) https://es.wikipedia.org/wiki/Banco_Popular_Dominicano
6) https://www.popularenlinea.com/empresarial/Paginas/servicios/Default.aspx
7) www.asonahores.com/directorio/directorio/b/banco-popular-
dominicano.aspx
8) www.1411.com.do/economia/bancos-comerciales/banco-popular-11206.htm
9) www.sb.gob.do/entidades/5
10) https://www.popularenlinea.com/Personas/Paginas/nosotros/filosofía-
corporativa.aspx
11) https://es.linkedin.com/company/banco-popular-dominicano
12) http://razonpublica.com/index.php/cultura/7984-biblioteca-banco-popular-un-
homenaje.html
13) BIBLIOGRAFÍA:
14) FUNIBER, Universidad de Cataluña. Maestría en Recursos Humanos.
Documentos de estudio.
15) Dessler, G. (2001). Administración de personal. Pearson Educación.
16)
17) Editorial Vértice. (2007). Selección de personal. España: Editorial Vértice.
18)
19) Insa, M. Y. (2007). Guía práctica de economía de la empresa II: áreas de
gestión y producción: teoría y ejercicios. Barcelona: Edicions Universitat
Barcelona.
20)

61
21) Montes, J., & González, P. (2010). Selección de personal: La búsqueda del
candidato adecuado. Ideaspropias Editorial.
22) http://www.rrhh-web.com/reclutamientoyseleccion3.html
23) WEBGRAFIA
24) www.administracionmoderna.com/2014/03/teoria-de-las-relaciones-
humanas.html
25) https://www.gestiopolis.com/administracion-de-personal-definicion-
objetivos-y-estruc
26) www.rrhh-web.com/reclutamientoyselecion.html
27) https://www.gestion.org/recursos-humanos/5936/organigrama-de-una-
empresa
28) definicion.de/pasantia/
29) ww.actualidadempleo.es/preseleccion-de-candidatos-por-su-curriculum-
vitae/

62
ANEXOS

63
64