IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN INTERNA

PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LAS RELACIONES

PUBLICAS DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE MARIANO MELGAR
DE LA CIUDAD DE AREQUIPA

1
 INDICE

INDICE ............................................................................................................... 2

INTRODUCCION ............................................................................................... 5

CAPITULO I ....................................................................................................... 7

1.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ........................................... 7

1.2. FUNDAMENTO TEÓRICO ....................................................................... 8

1. ORGANIZACIÓN ......................................................................................... 8
2. COMUNICACIÓN: ....................................................................................... 9
3. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL: ................................................... 11
4. COMUNICACIÓN INTERNA ..................................................................... 12

4.1. FORMAS EN LA QUE SE DA LA COMUNICACIÓN INTERNA. .......... 15

4.2. REDES DE COMUNICACIÓN................................................................ 18

4.3. TIPOS DE COMUNICACIÓN INTERNA: ............................................... 20

4.4. Canales de comunicación interna....................................................... 22

5. FACTORES EXTERNOS QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO

DE LAS PERSONAS EN UNA ORGANIZACIÓN ........................................... 26

6. CLIMA ORGANIZACIONAL. ..................................................................... 30

6.1. CONCEPCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ............................ 34

7. MEDIDA PERCEPTIVA DE LOS ATRIBUTOS ORGANIZACIONALES: . 35

8. COMPONENTES Y RESULTADOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. ... 35

9. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ................................... 44

10. FACTORES QUE AFECTAN Y CONFORMAN EL CLIMA

ORGANIZACIONAL ........................................................................................ 45

11. RELACIONES PUBLICAS ..................................................................... 52

11.1. FUNCIONES ....................................................................................... 54

11.2. RELACIONES PUBLICAS NEGATIVAS ............................................ 56

11.3. LAS RELACIONES PUBLICAS COMO CIENCIA.............................. 56

2
11.4. IMAGEN CORPORATIVA .................................................................. 57

11.5. CANALES DE COMUNICACIÓN PARA LAS RELACIONES

PUBLICAS ....................................................................................................... 58

11.6. CARACTERISTICAS DE LAS RELACIONES PUBLICAS ................ 59

11.7. IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES PUBLICAS ......................... 60

1.3. GLOSARIO DE TÉRMINOS BÁSICOS ................................................. 62

CAPITULO II .................................................................................................... 82

PLANTEAMIENTO TEÓRICO Y METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN

......................................................................................................................... 82

2.1. PLANTEAMIENTO TEÓRICO ............................................................... 82

2.1.1. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA ..................... 82

2.1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................ 83

2.1.3. OBJETIVOS ........................................................................................ 84

2.1.3.1. OBJETIVO GENERAL .................................................................... 84

2.1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................... 84

2.1.4. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN................................................... 84

2.1.5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ........................................ 85

2.1.6. VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN ............................................... 86

2.1.7. HIPÓTESIS ......................................................................................... 86

2.1.8. SISTEMAS DE VARIABLES .............................................................. 86

2.1.8.1. VARIABLE INDEPENDIENTE ......................................................... 86

2.1.8.2. VARIABLE DEPENDIENTE ............................................................ 86

2.1.9. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ....................................... 87

2.1.9.1. MATRIZ DE CONSISTENCIA ......................................................... 87

2.2. PLANTEAMIENTO PRÁCTICO ............................................................. 90

2.2.1. POBLACION Y MUESTRA................................................................. 90

2.2.1.1. POBLACIÓN ................................................................................... 90

2.2.1.2. MUESTRA ....................................................................................... 90

3
2.2.2. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION ........................................ 90

2.2.2.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .................................................. 90

2.2.2.2. MÉTODO ......................................................................................... 91

2.2.2.3. TÉCNICA ......................................................................................... 91

2.2.2.4. INSTRUMENTOS ............................................................................ 92

2.2.2.5. VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN ............ 94

2.3. EJECUCION DE LA INVESTIGACION .................................................. 94

2.3.1. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN ........................................... 94

CAPITULO III ................................................................................................... 97

DATOS GENERALES DE LA MUNICIPALDAD DISTRITAL DE MARIANO

MELGAR .......................................................................................................... 97

3.1. CONCEJO MUNICIPAL (2011 - 2014) ..................................................... 97

3.2. VISION Y MISION .................................................................................. 98

3.3. ORGANIGRAMA.................................................................................... 99

3.4. COMISION DE REGIDORES ............................................................... 100

3.5. SERVICIOS .......................................................................................... 101

CAPITULO IV................................................................................................. 102

PRESENTACION DE RESULTADOS ........................................................... 102

4.1. TABLAS ............................................................................................... 102

4.2. VERIFICACION DE LA HIPOTESIS .................................................... 117

CAPITULO V.................................................................................................. 118

PROPUESTA PROFESIONAL ...................................................................... 118

CONCLUSIONES .......................................................................................... 121

SUGERENCIAS ............................................................................................. 122

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. 123

ANEXOS ........................................................................................................ 125

4
 INTRODUCCION

El ser humano es esencialmente un ser social y un ser organizado. Ser

social Significa que el hombre, por su misma naturaleza, tiende a
establecer relaciones de cooperación e interdependencia permanentes
para el logro de sus propósitos.

Las entidades del Estado, como organizaciones son unidades sociales con
un objetivo, en las cuales los colaboradores desempeñan diferentes
tareas de manera coordinada para contribuir al cumplimiento de la
misión de la entidad.

Cada día en las organizaciones estatales se tiene más en cuenta el ambiente d

e trabajo para generar valor y aumentar la productividad laboral de las
personas , ya que todo se relaciona directamente con su talento, el cargo
que desempeñan y las condiciones del entorno organizacional que los
rodea, por eso, el ambiente de trabajo debe responder a las
expectativas y necesidades de los colaboradores, lo que conduce a
mejorar la calidad de vida personal y a crear condiciones al interior
de la organización que favorezcan un alto desempeño y una alta
satisfacción.

El contexto laboral particular de la entidad actúa de manera directa

sobre el servidor. Como un sistema social institucionaliza y refuerza
normas y valores que influyen sobre el comportamiento del empleado
quien por su parte lleva consigo al trabajo ideas preconcebidas sobre
sí mismo, quien es, que merece, y que es capaz de realizar, y es a
través de las propiedades adaptativas de sus percepciones, que trata de
hacer coherentes sus opiniones, actitudes, conocimientos y valores con
las de la entidad.

5
Lo anterior significa que el desempeño del empleado se orienta por sus
percepciones acerca de sus características individuales y las condiciones
laborales en las que se desenvuelve, razón suficiente para que las entidades
del Estado apoyándose en los elementos que sobre el tema de Clima
Organizacional, realice acciones que les permitan diagnosticar e intervenir
el clima percibido por sus servidores.

La administración Municipal , en concordancia con lo anterior estableció

en su plan de desarrollo “Por una mejor calidad de vida ”, como una de
sus metas, buscar estrategias que le permitan mejorar el clima
organizacional de la entidad.

Es por todo esto, e interesados en conocer cuál es el nivel de satisfacción

de los servidores, que se vio la necesidad de evaluar el clima
organizacional dentro de la administración municipal a través de una
herramienta valida y confiable, la cual evalúa aspectos relacionados
con la aceptación de los jefes y su estilo de liderazgo, el cual se
debe dar a través de la comunicación, la capacidad gerencial y la
consistencia, igualmente con el respeto, por medio de la aprobación
de las prácticas de la organización frente a las personas, que se
consigue con apoyo y espacios de participación, que permiten que los
colaboradores no solo expresen sus ideas e inquietudes, sino que éstas
se traduzcan en iniciativas de crecimiento y transformación, también la
imparcialidad, percibida en los líderes como compromiso con la
equidad y la ausencia de favoritismo y por último y no menos
importante, la camaradería, la cual tiene que ver con la inteligencia
emocional de los colaboradores, cómo se comportan frente a
diversas situaciones, sin perder el sentido de equipo.

6
 CAPITULO I

1.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el

trato que un jefe pueda tener con su equipo de trabajo, la relación
entre el personal, la relación con proveedores y clientes, todos estos
elementos van conformando lo que se denominará clima
organizacional. De otro lado, para las instituciones del sector público
dando cumplimiento a la normatividad actualmente vigente, se
ha convertido en una prioridad el mejoramiento de la motivación y
compromiso de sus colaboradores, buscando entre otros aspectos
aumentar la productividad laboral de las personas, relacionado
directamente con la prestación del servicio a la comunidad, en
este sentido poder realizar un diagnóstico del clima
organizacional en la administración municipal de Santa Rosa de
Cabal, constituye un elemento importante para el cumplimiento de los
direccionamientos y el desarrollo integral de la organización, ya que
no solo permitirán conocer el ambiente laboral actual, sino también la
propuesta para la implementación de programas que lleven al
mejoramiento del clima organizacional en general, bajo el
reconocimiento de la cultura y los principios fundamentales que se
constituyen en los cimientos del sistema gerencial de la
organización, donde el ambiente de trabajo debe responder a las
expectativas y necesidades de los colaboradores, lo que conduce a
mejorar la calidad de vida personal y a crear condiciones que
favorezcan un alto desempeño y una alta satisfacción, con el fin
de incrementar el nivel de calidad en la prestación de los diferentes
servicios a la comunidad.

Actualmente Municipalidad, según su plan de desarrollo plantea la

necesidad de realizar una medición en este sentido a través de una

7
 herramienta altamente calificada y validada en el sector público o
privado, la cual deberá tener en cuenta aspectos relacionados con
la sociología de la empresa, la existencia de conflictos
interpersonales y su localización, características de la organización
informal, existencia de rivalidades y el desempeño de diferentes
liderazgos – tanto formales como informales- la percepción que las
personas tienen con respecto a su organización, sus directivos, el
cargo que desempeñan y su papel como parte integrante de la
misma. La identificación como tal es un procedimiento para medir
y evaluar el medio ambiente en una organización, resultante de los
procesos de convivencia, comunicación e interacción permanentes,
valiéndose de un instrumento con diferentes componentes que
pueden ser de carácter psicológico o sociológico, diseñados
científicamente y aplicados en forma rigurosa para asegurar la validez
y confiabilidad de sus resultados.

1.2. FUNDAMENTO TEÓRICO

1. ORGANIZACIÓN

Existen diversas formas de definir el concepto de organización.

Una de las más instrumentales es la que asumen Porter, Lawler y
Hackman (citados por Peiró, 2004): " las organizaciones están
compuestas de individuos o grupos, en vistas a conseguir ciertos
fines y objetivos, por medio de funciones diferenciadas que se
procura que estén racionalmente coordinadas y con cierta
continuidad a través del tiempo.

Otra de las definiciones de organización que posee una visión

integral es la que propone Irene Trelles (2004): es todo tipo de
agrupación de personas unidas por un interés común, cuyos han
de estar definidos con precisión y compartidos de una manera
colectiva. Pueden diferir en dimensiones y propósitos tanto como
lo demande la naturaleza del objetivo que las une, y tratarse de

8
 grandes empresas o instituciones, asociaciones gremiales, o
grupos más pequeños, fábricas, cualquier tipo de centro con fines
lucrativos o no.

De todas las reflexiones sobre organización que han sido

revisadas, se considera fue la de Schein la que de una manera
más integral abarca todos los elementos (Schein, E. 1970), que
señala que "es una coordinación racional de actividades en un
número de personas que pretenden lograr un objetivo común
explícito, a través de la división del trabajo y las funciones,
jerarquizando la autoridad y asumiendo responsabilidades.

Vinculada al desarrollo de las organizaciones aparece

la comunicación. Este es un tema que ha sido abordado por
la comunidad científica pero de igual forma se presenta la
problemática de su comprensión y definición.

2. COMUNICACIÓN:

Desde sus inicios el hombre sintió la necesidad de relacionarse y

expresar a sus semejantes ideas, mensajes etc. La
comunicación aparece con el mismo hombre, desde el instante
que la estructura social comienza a formarse, y con ella
la conciencia social. El hombre encuentra en la necesidad de
relacionarse con los demás la de comunicarse, (que es la
necesidad del intercambio de ideas de unos hombres con otros).
Comunicar proviene del latín comunicare, que se interpreta como
establecer algo en común con alguien, compartir alguna idea, etc.
La comunicación de acuerdo a su génesis es una capacidad,
consecuencia de la evolución y resulta un proceso activo donde
se intercambia información.

En el proceso de comunicación se distinguen tres funciones:

9
1. Comunicación como intercambio de información: es en el sentido
limitado de la palabra, en la cual se tiene en cuenta que las
personas en el curso de la actividad intercambian diferentes
ideas, intereses, disposiciones, etc. Todo esto puede considerarse
información y entonces la comunicación aparece como
intercambio de información.

2. Comunicación como interacción: es una expresión para designar

las características de aquellos componentes de la comunicación
que están vinculados con la interacción de las personas, con la
organización de la actividad conjunta. Aquí se pone al descubierto
no solo el intercambio de signos, sino también la organización de
las asociaciones conjuntas que permiten al grupo cierta actividad
común para todos.

3. Comunicación como percepción mutua entre las personas: se

puede decir que la percepción de otra persona significa
la interpretación de sus rasgos externos, su comparación con las
características personales del individuo percibido y sobre esta
base, de su conducta.

La comunicación puede verse según Trelles (2004) como la

relación comunitaria humana consistente en la emisión -recepción
de mensaje entre interlocutores en estado de total reciprocidad,
siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento
determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre.
Se debe tener en cuenta que la comunicación es un proceso, un
intercambio regulado y que siempre existe una intención por parte
de los interlocutores.

Teniendo en cuenta lo antes expresado podemos entender que la

comunicación es un proceso complejo de carácter social e

10
 interpersonal, en el cual se lleva a cabo un intercambio de códigos
expresados mediante información verbal y/o no verbal, se ejerce
una influencia recíproca, se establece un contacto a nivel racional
y emocional entre los participantes.

3. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL:

La comunicación cuando se aplica en las diferentes

organizaciones es denominada Comunicación organizacional,
esta disciplina comienza a manifestarse en los años cincuenta
pero no es hasta los años 70 cuando adquiere un corpus
independiente en el campo de la ciencia sociales con la
publicación del libro Comunication Within Organizations, del
especialista norteamericano Charles Redding, considerado el
padre de la comunicación organizacional.

Annie Bartoli plantea que la comunicación organizacional se

entiende como un conjunto de técnicas y actividades
encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan
entre los miembros de una organización, entre la organización y
su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de
los públicos internos y externos de la organización, todo ello con
el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos.
Otros autores también se han referido a la temática de la
comunicación organizacional, como lo es Carlos Fernández
Collado (1997) que infiere: la comunicación organizacional es el
flujo o intercambio de mensajes dentro de una organización y de
esta hasta su medio. Gerald Golhaber (1974) por su parte, define
a la comunicación organizacional como el flujo de mensajes
dentro de una red de relaciones interdependientes.

Los criterios de estos autores coinciden en que el flujo o

intercambio de mensajes entre los integrantes de la misma y de
esta hacia el entorno es imprescindible en la comunicación

11
 organizacional. Muchos especialistas tienen diferentes acepciones
de acuerdo a su naturaleza, objeto de estudio y su definición. Sin
embargo todos coinciden en la importancia que tiene la misma
para el mejor desempeño de las instituciones.

La comunicación organizacional centra su atención en

el análisis, diagnóstico, organización y perfeccionamiento de
los procesos comunicativos en las entidades, a fin de mejorar la
interrelación entre sus miembros, y de estos con el público
externo, fortalecer su identidad y mejorar el desempeño de las
instituciones. Dentro de la comunicación organizacional podemos
encontrar la comunicación interna y la comunicación externa que
no es objeto a tratar en esta investigación, pues la misma es
sobre comunicación interna.

4. COMUNICACIÓN INTERNA

La comunicación interna es la comunicación dirigida al cliente

interno, es decir, al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas
necesidades de las compañías de motivar a su equipo humano y
retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio
es cada vez más rápido.

Es un error pensar que la comunicación interna es «un lujo» y

algo exclusivo de las grandes empresas y máxime en la etapa que
estamos atravesando que viene marcada por unos resultados un
tanto inciertos a todos los niveles. De ahí que se esté convirtiendo
en uno de los grandes retos profesionales del siglo XXI, donde
todavía son pocas las entidades que desarrollan una adecuada
política de comunicación interna que contribuya a implantar los
cambios y a lograr los objetivos corporativos y estratégicos de la
compañía para conseguir retener el talento.

12
Muchas empresas ignoran que para ser competitivas y
enfrentarse con éxito al cambio al que nos empuja
inexorablemente el mercado, han de saber motivar a su equipo
humano, retener a los mejores, inculcarles una verdadera cultura
corporativa para que se sientan identificados y sean fieles a la
organización. Y es precisamente aquí donde la comunicación
interna se convierte en una herramienta estratégica clave para dar
respuesta a esas necesidades y potenciar el sentimiento de
pertenencia de los empleados a la compañía.

Para aumentar la eficacia del equipo humano, verdadero artífice

de los resultados, ha de sentirse a gusto e integrado dentro de su
organización y esto sólo es posible si los trabajadores están
informados, conocen los diferentes entramados de la compañía,
su misión, su filosofía, sus valores, su estrategia, se sienten parte
de ella y, por consiguiente, están dispuestos a dar todo de sí
mismos. Además, no debemos olvidar que la comunicación
interna ayuda a reducir la incertidumbre y a prevenir el temido
rumor, un elemento muy peligroso para las compañías.

Por ello, transmitir mensajes corporativos, informar sobre lo que

ocurre dentro de la empresa, motivar y establecer una línea de
comunicación eficaz entre los empleados, la dirección y los
diferentes departamentos de la empresa son algunos de los
objetivos que persigue la comunicación interna.

En cuanto a los tipos de comunicación interna, podemos hablar de

dos: ascendente, que se realiza desde abajo hacia arriba en el
organigrama de la empresa; y descendente, que tiene lugar desde
arriba hacia abajo. A menudo, muchas empresas caen en el error
de convertir su comunicación en algo unidireccional, donde los
trabajadores son meros sujetos pasivos.

Debemos recordar que el diálogo entre la dirección y los

trabajadores ha de ser constante. El feed back es fundamental en

13
este tipo de comunicación. Y decimos esto porque todavía existen
compañías que confunden la comunicación con la información. La
diferencia está muy clara: mientras que esta última consiste en la
simple transmisión de mensajes, para que exista comunicación se
necesita una respuesta por parte del receptor.

La pregunta es ahora inevitable, ¿cómo podemos implementar

con éxito una política de comunicación interna? Sin restar
protagonismo a lo que en el tiempo supuso y puede suponer en la
actualidad el tablón de anuncios, las circulares, las jornadas de
puertas abiertas, las reuniones informativas, etc. hemos
considerado oportuno hacer especial hincapié en una serie de
herramientas que bien utilizadas, mejor dicho, que realizadas de
forma profesional, nos pueden otorgar una gran ventaja
competitiva:

Manuales corporativos. El manual del vendedor y el well come

pack se convierten en dos herramientas fundamentales dentro de
la comunicación interna, ya que, a pesar de que apenas son
conocidas, aportan una gran operatividad y permiten que el
trabajador empiece a ser eficiente, eficaz y rentable desde el
primer día de su incorporación.

Convenciones anuales. Siguen siendo una herramienta

estratégica de comunicación, principalmente en los equipos de
venta.

Revista interna o news. Constituye uno de los instrumentos más

utilizados al reunir información general sobre la empresa. Es un
medio dinámico y abierto a la opinión y colaboración de los
empleados. Bien elaborado, goza de gran fiabilidad y permite al
personal estar al día de las últimas novedades acontecidas en la
organización.

14
Nuevas tecnologías. Como la videoconferencia o la intranet, que
se están convirtiendo en unas de las herramientas más utilizadas
hoy en día dentro de la comunicación empresarial, por su
inmediatez e interactividad. Permite potenciar el sentimiento
corporativo y motivar a los empleados.

Aun así, y pese a su importancia, la comunicación interna sigue

siendo uno de los grandes retos de la pyme en el siglo XXI. Y es
que si no sabemos cuidar a nuestro cliente interno, difícilmente
podremos dar respuestas satisfactorias a los clientes externos.
Por tanto, no empecemos a construir la casa por el tejado y
hagamos que la comunicación interna deje de ser la asignatura
pendiente de nuestra empresa, ya que constituye una herramienta
clave para alcanzar los objetivos estratégicos. Además, ayuda a
crear cultura de empresa, contribuye a evitar el rumor, propiciando
un clima de confianza y motivación, y hace que la empresa sea
más competitiva y rentable.

4.1. FORMAS EN LA QUE SE DA LA COMUNICACIÓN

INTERNA.

Comunicación Formal:

En la práctica la comunicación formal viene

perfectamente definida ya que es la que sigue las
líneas del organigrama, que nos da una visión clara de
los cauces de traslado de información planificados
para la organización. Los canales de comunicación
interna sirven para promover el desarrollo de las tareas
productivas, su coordinación y cumplimiento;
son herramientas importantes para la dirección,
coordinación y reestructuración de las actividades

15
 organizativas (Kreps 1997). Para referirse a la
comunicación formal no puede dejar de referirse a este
tipo de organización.

Organización formal: es la existencia de

procedimientos según los cuales se movilizan y
coordinan esfuerzos que diversos subequipos, por lo
general especializados, realizan para alcanzar
objetivos conjuntos (Blau 1969).

La organización formal contiene una base

funcional y una jerárquica:

 Organización formal funcional: se baza en la división

del trabajo y en la necesidad existente en cualquier
organización moderna de que se realicen
separadamente diferentes tareas para alcanzar un
funcionamiento óptimo.

 Organización formal jerárquica o de subordinación: se

refiere a que las diferentes posiciones tienen previsto
un orden de prioridad formal en las tareas
de responsabilidad, mando y comunicación. Facilita un
a descripción de la comunicación técnica y humana a
través de las líneas de autoridad.

Comunicación Informal:

La comunicación informal puede verse como todas las

libres expresiones y manifestaciones de los

16
trabajadores, no controladas por la dirección
(Torquato, 1986) y esta se caracteriza por no tener
estructura y resalta la rapidez con que se diseminan
las informaciones y por lo dinámico de sus relaciones.
A deferencia de las redes formales de comunicación,
la comunicación informal se desarrolla entre los
miembros de la organización y no está necesariamente
establecido por la estructura formal y la jerarquía de la
organización, sino que crece debido a las relaciones
interpersonales y de afecto entre los miembros de la
organización, a la curiosidad de los miembros de la
misma; el principal motivo es la necesidad de
información sentida por los miembros de la
organización. Los canales informales diseminan la
información rápidamente porque transportan mensajes
interesantes, novedosos y actuales. Para referirse a la
comunicación informal no se puede dejar de tratar este
tipo de organización.

Organización informal: es la fundada en las relaciones

espontáneas de simpatía, que dan lugar a una
interrelación personal de naturaleza afectiva y
duradera. La creación de esta es espontánea, surge
de las relaciones psicológicas y sociales no previstas
sin objetivos muy definidos, con una estructura
elemental en la que se aprecian normas de conductas
y situaciones de poder de las que no hay una plena
conciencia individual. Es decir los grupos y la
organización informal son consecuencias de las
relaciones sociales informales.

17
 La unión de la organización formal y la informal tiene
como resultado la Organización Real, que es donde
existen las dos formas de comunicación antes
expuestas.

4.2. REDES DE COMUNICACIÓN

Red de comunicación formal:

Existe una red de comunicación formal cuando los

mensajes fluyen siguiendo los caminos oficiales
dictados por la jerarquía de la organización o por
la función laboral, se dice que fluyen siguiendo las redes
formales es decir siguiendo los cauces del organigrama.
Por regla general, estos mensajes fluyen ascendente o
descendentemente cuando se emplea el principio
escalar de autoridad o jerarquía. Por consiguiente, la
dirección del mensaje indica el tipo de red seguido.

Redes informales de comunicación:

Se da a partir de relaciones de simpatía entre los

miembros de la organización. Sobrepasa las fronteras
de la organización, son flexibles, se desarrolla en
cualquier dirección y hay saltos de jerarquía; permite
además un nivel de satisfacción personal.

Para que la comunicación en el interior de las

organizaciones fluya debe tener bien definido
sus públicos, que son un conjunto de personas u
organizaciones que, por su vínculo con la entidad

18
constituyen un interés de por la comunicación de este.
Los públicos pueden clasificarse en internos y externos
(este último no es objeto a tratar en esta investigación,
pues la misma es sobre comunicación interna entre
públicos internos de la organización).

Públicos internos:

Los públicos internos están formados por las personas

que se encuentran directamente vinculadas con la
organización. Estos se ubican en el interior de la
entidad. El vínculo entre la institución y estos públicos
es muy fuerte porque la primera requiere de los
segundos para el logro de sus objetivos y actividades
programadas. Para el cumplimiento óptimo de sus
objetivos la institución requiere de una coordinación y/o
armonización de los intereses de todos sus
componentes. De no darse esta coordinación, los
componentes individuales del sistema actuarían de
forma desorganizada, se obstaculizaría el logro de los
objetivos de la organización. La efectividad de la
comunicación entre la institución y sus públicos internos
dependerá en gran medida de que exista entre ellos una
relación satisfactoria.

En función del nivel jerárquico de autoridad y

responsabilidad que cada componente individual ocupa
en la estructura de la organización, pueden distinguirse
dos tipos de públicos:

19
 1. Los directivos o jefes: son las personas que deciden
las políticas generales a seguir en todos los terrenos y
cuya influencia afecta a cada fase de la actividad de la
institución y a cada uno de sus públicos.
2. Los empleados en general o los subordinados: los
demás componentes individuales de la organización
que son quienes concretamente realizan el
trabajo determinado por los directivos.

4.3. TIPOS DE COMUNICACIÓN INTERNA:

Comunicación descendente: es la que va desde la

dirección a los demás miembros de la organización
siguiendo la línea jerárquica. Tiende a ser considerada
como la forma natural de transmitir información en las
organizaciones. Dentro de sus funciones se
encuentran: enviar órdenes múltiples a lo largo de la
jerarquía, proporcionar a los miembros de la
organización información relacionada con el trabajo y
facilitar un resumen del trabajo realizado entre otras.

Este tipo de comunicación posee también

algunos problemas para su óptimo desempeño,
algunos son: muchas organizaciones saturan los
canales de comunicación descendente, que están a
menudo sobrecargados de mensajes, dando como
resultado un bombardeo de órdenes que pueden
confundir y frustrar a los subordinados. Otro problema
es que los superiores muchas veces dan a sus
subordinados órdenes contradictorias y mutuamente

20
excluyentes, causándole confusión y ansiedad. La
comunicación descendente es, con frecuencia, poco
clara, muchas órdenes son comunicadas con prisa y
vaguedad, dejando a los subordinados inseguros de lo
que se le ha ordenado hacer.

Comunicación ascendente: es la que fluye desde los

miembros de más bajo nivel jerárquico hacia los de
más alto. Suele ir acompañada de multitud de
pequeñas dificultades que la hacen en la práctica
inexistentes, si su forma no está claramente prevista.
La apertura de la vía de comunicación ascendente
debe estar basada en una adecuada planificación
(buzones de sugerencia, concursos de ideas, etc.).

Dentro de sus funciones se encuentran:

proporcionar a los directivos la retroalimentación
adecuada acerca de asuntos y problemas actuales de
la organización, necesarios a la hora de tomar
decisiones para dirigir con eficacia, ser una fuente
primaria de retorno informativo para la dirección, que
permite determinar la efectividad de su comunicación
descendente, aliviar tensiones, al permitir a los
miembros de nivel inferior de jerarquía de la
organización compartir información relevante con sus
superiores, entre otras funciones. Este tipo de
comunicación posee también algunos problemas para
su óptimo desempeño, algunos son: el riesgo de
facilitar el excesivo control por parte de la dirección, la
poca receptividad de los canales y la insuficiencia de
canales, entre otros.

21
 Comunicación horizontal: es la que se da entre las
personas consideradas iguales en jerarquía de la
organización. En estas relaciones es importante la
atención a los problemas de estatus, de manera que
cualquier comunicación en la que de manera verbal o
no, se roce la categoría de los implicados tiene
grandes posibilidades de ser mal interpretada. Por ello
el acompañamiento de buenas relaciones informales
con sus correspondientes cauces de comunicación es
casi necesario para conseguir la eficiencia con esta
comunicación horizontal. Dentro de sus funciones se
encuentran: facilita la coordinación de tareas
permitiendo a los miembros de la organización
establecer relaciones interpersonales efectivas a
través del desarrollo de acuerdos implícitos,
proporciona un medio para compartir la información
relevante de la organización entre colegas, es el canal
adecuado para la resolución de problemas
y conflictos de dirección entre colegas y permite que
los colegas se apoyen mutuamente, entre otras
funciones. Además este tipo de comunicación posee
también algunas limitantes, unas veces por falta de
interés de los implicados y otras porque los miembros
están ocupados trabajando en su propia área y tienen
poco tiempo para las tareas de coordinación. También
la ausencia de canales establecidos hace que se
regulen este tipo de comunicación al ámbito informal.

4.4. Canales de comunicación interna

22
 Los medios o canales de comunicación son
el método de difusión que se emplea para enviar el
mensaje. Estos pueden dividirse a grandes rasgos:

 Los canales mediatizados son los que requieren de

algún tipo de tecnología para la producción de
mensajes y el contacto entre la fuente y el receptor o
receptores no es directo, sino a través de algún
vehículo físico externo. Ejemplo de este tipo de
canales lo constituyen la radio, la televisión,
el teléfono, el télex, entre otros.

 Los canales directos dependen de la capacidad y

habilidad individual para comunicarse con otros cara a
cara. Por ejemplo, hablar, escuchar, indicios no
verbales, entre otros.

Fernández Collado (2002), por su parte clasifica los

canales de comunicación en:

 Medios de comunicación masiva.

 Medios de comunicación pública.

Tiene como esencia la comunicación interpersonal: la

voz, el gesto, la mímica.
- Intercambios profesionales.
- Reuniones.
- Celebraciones.

 Medios de comunicación en las organizaciones:

23
 - Teléfono
- Fax
- Correo
- Telegrama
- Exhibiciones audiovisuales
- Memorandums
- Reportes escritos
- Radio
- Buzón de opiniones para empleados
- Boletines informativos (entre otros)

Canales formales de comunicación:

Los canales formales de comunicación son diseñados y

administrados en la organización de manera tal que la
información que fluya sea pertinente y exista un control
sobre ella:

 Se circunscriben a la red formal de comunicación.

 Cruza o debería cruzar el organigrama de la empresa.
 Cada uno de los recorridos favorece el contacto entre
distinto niveles, áreas y departamentos de la organización.
 Permite la consecución de los objetivos de la organización
hacia la constitución de la misma.
 Permite lograr una mayor participación de los
trabajadores.
 Permite una adecuada retroalimentación entre distintos
niveles de la organización.
 Permite que se logre una mayor cohesión entre los
equipos.

24
 Canales informales de comunicación:
 No son diseñados.
 Desbordan los límites de la organización y abren canales
alternativos por donde se quiere transmitir su propia
información.
 No tienen la independencia como tal pero se relacionan
entre sí.

Mensajes
Los mensajes se pueden clasificar atendiendo a:

Propósitos del mensaje:

 Tarea: guardan estrecha relación con aquellos productos,

servicios o actividades que tienen un especial interés para
la organización, ejemplo de este tipo de mensaje pueden
se los relacionados con la mejora de cierto departamento
de una organización. Además son aquellos que tienen
la misión de informar a los empleados sobre la manera de
realizar sus trabajos. Incluyen actividades
como capacitación, orientación establecimientos de
objetivos, resolución de problemas, sugerencia de ideas,
entre otras.
 Mantenimiento: ayudan a la organización a seguir con vida
y a perpetuarse a sí misma. Entre los mensajes de
mantenimiento se incluyen las órdenes, dictados,
procedimientos, y los controles necesarios para facilitar
el movimiento de la organización para conseguir los
objetivos previstos.

25
  Humanos: Están dirigidos a individuos de la organización,
considerando principalmente sus actitudes, su satisfacción
y su realización. Los mensajes humanos se interesan por
los sentimientos, las relaciones interpersonales, la moral y
el concepto que tienen de sí mismos los empleados.
Ejemplo de este tipo de mensajes lo constituye los elogios
del superior a sus empleados por su buen
desempeño.

Métodos de difusión del mensaje:

Se define el método de difusión del mensaje como la

particular actividad de comunicación empleada durante la
transmisión de un mensaje a otras personas. La difusión
de mensajes ha sido limitada al "hardware", por
ejemplo: televisión, teléfono walkie-talkie, radio
computadora, etc.,

y "software", métodos orales y escritos. El hardware

depende de una fuente de energía (eléctrica o mecánica)
para su funcionamiento mientras que el software depende
de la capacidad y habilidad para comunicarse de los
individuos implicados, por ejemplo: hablar, escuchar y
escribir.

5. FACTORES EXTERNOS QUE INFLUYEN EN EL

COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN UNA
ORGANIZACIÓN

Factores Externos: Son los que definen las situaciones de

trabajo

 Influencia de los compañeros

26
 Cambios de tecnología

 Demandas de la familia

 Programas de capacitación y de desarrollo

 Condiciones ambientales

 Sistemas personales

 Estado de energía

 Presiones del superior

Factores Internos: Son los factores relacionados con las

características de las personas que interactúan con el sistema

 La destreza

 Habilidad

 Aptitud

 Experiencia y preparación anterior

 Práctica actual

 Variables personales

 Inteligencia, motivación, actitud y estado emocional.

Modelo de Edgar Shein

Fuente: Dirección por Valores de García y Dolan 1997, España.
pp.33.
La ambigüedad entre los niveles sugeridos por Shein, da como
resultado una cultura organizacional incongruente, por cuanto
que lo que se piensa, aparenta o se hace, no tiene coherencia
con la práctica del quehacer diario; por el contrario sí la
coherencia está presente entre los niveles explícitos e
implícitos la cultura será equilibrada y sin lugar a dudas tendrá
por norte el éxito de la organización.

27
El éxito en las instituciones se basa en los objetivos
estratégicos que ella se traza y que normalmente se
encuentran mencionadas en el Plan Operativo; además se
hace necesaria la presencia de una cultura organizacional que
abarque los valores de la organización, su clima organizacional
y su estilo de gerencia. Los factores citados constituyen según
Armstrong (1991,pp 11) "... los cimientos para levantar los
diversos métodos para alcanzar la excelencia".

Definitivamente consideramos que la cultura organizacional es

aprendida por los miembros de la institución; y que así como lo
indica Shein, este proceso se da de dos formas: (a) Modelo de
Trauma: en el que los miembros de la organización aprenden
hacerle frente a una amenaza mediante el levantamiento de un
mecanismo de defensa y (b) Modelo de Refuerzo positivo: en el
cual las cosas que parecen funcionar se asimilan y preservan.
El aprendizaje tiene lugar en la medida en que la gente se
adapta y hace frente a las presiones externas y a medida que
desarrolla métodos y mecanismos satisfactorios para manejar
la tecnología de su organización.

Particularmente creemos que en la mayoría de los casos

siempre se da una mixtura de estos modelos, es más
podríamos decir que en Remaver, estos son procesos
consecutivos.
La cultura Organizacional que refleja los supuestos acerca de
la naturaleza de la organización se manifiestan a través de la
conducta organizacional o clima organizacional; esto no es más
que la manera en la que la gerencia y los empleados
individualmente o en grupos se comportan en la organización.
Este factor tan importante dentro de las organizaciones influye
en tres áreas de la conducta de los empleados ellas son:
Valores organizacionales: conceptos de lo que es mejor o

28
bueno para la organización y lo que sucederá y debería
suceder. Se refiere a los fines y metas como a los medios;
Clima Organizacional: atmósfera de trabajo de la organización
tal y como es percibida y experimentada por los integrantes de
la organización. Este aspecto abarca el sentir y la manera de
reaccionar de las personas frente a las características y la
calidad de la cultura organizacional y de sus valores; Estilo
gerencial: la forma en que los gerentes se comportan y ejercen
su autoridad. Considerando que ese estilo gerencial puede ser
autocrático o democrático. El estilo gerencial está determinado
por la cultura y los valores de la organización.
Si bien se ha citado que la cultura organizacional es un factor
de éxito en las organizaciones, también es cierto que es un
elemento organizacional difícil de manejar; puesto que una
cultura profundamente arraigada, puede ser difícil de cambiar
"... los viejos hábitos son difíciles de erradicar..." (Armtrong,
1991, p.p 16). Pese a presentarse esa dificultad, pensamos
que la cultura sí puede ser gerenciada y transformada; pero el
éxito que se puede obtener de ese cambio sólo dependerá en
gran manera de la constancia, perseverancia y sobre todo del
grado de madurez que tenga la organización y sobre todo la
voluntad de la Alta Gerencia y/o dirección.
Resulta una inquietud para muchos gerentes llevar a cabo un
proceso de gerencia entorno a la cultura de la organización;
para ello es indispensable trazarse un programa de gerencia
cultural que abarque aspectos como: (a) Identificar los
principios de la organización y someterlos a consideración; (b)
Extraer de los principios los valores que subyacen en ellos; (c)
Analizar el clima organizacional; (d) Analizar el estilo de
gerencia, (e) planificar y actuar sobre los principios, valores,
clima y estilo gerencial que se deben cambiar y sobre los que
deben mantenerse o reforzarse. Este tipo de programas
permiten a los gerentes junto con sus asesores, definir y
compartir la misión de la organización, el conocimiento de la

29
 visión, la promulgación de valores organizacionales correctos;
el ejercicio de un liderazgo con el fin de lograr motivar a los
miembros de la organización y lograr la participación de todos
en el logro de los objetivos.

De la aplicación de los programas culturales en las

organizaciones no se pueden esperar cambios inmediatos; los
cambios en una organización pueden requerir años y
considerar además la existencia de un factor que se hace
presente en todas las organizaciones como es la resistencia al
cambio. En una organización donde los principios y valores
están profundamente arraigados, difícilmente las personas
estarán dispuestas a abandonarlos. Para poder lograr esos
cambios hay que educar a las personas, reforzar en ellas que
esos nuevos principios y valores afectan de manera positiva a
la organización. De la internalización de esos nuevos principios
y valores dependerá el éxito del programa cultural y el de la
organización, todo ello redundará en el personal generando en
ellos actitudes que llevarán a desarrollar climas favorables para
lograr el cumplimiento de la misión y la visión.
Existe la tendencia a confundir la cultura con lo que a menudo
se conoce como clima de la organización. "Este último se
refiere al modo en que se siente la gente sobre uno o más
criterios en un momento determinado..."; mientras que cultura
"...trata de los supuestos, creencias y valores subyacentes..."
de la organización.
(Hunt, 1993, pp. 111)

6. CLIMA ORGANIZACIONAL.

A modo de entender más la diferencia que existe entre los

términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones

30
que permitirán visualizar con claridad las implicaciones de
estos términos en las organizaciones.

Los primeros estudios sobre Clima psicológico fueron

realizados por Kurt Lewin en la década de los treinta. Este
autor acuñó el concepto de " atmósfera psicológica", la que
sería una realidad empírica, por lo que su existencia podría ser
demostrada como cualquier hecho físico.

Con la finalidad de estudiar el clima como una realidad

empírica, Lewin, Lippit y White (1939) diseñaron un
experimento que les permitió conocer el efecto que un
determinado estilo de liderazgo (Democrático, laissez faire y
autoritario) tenía en relación al clima. Las conclusiones fueron
determinantes: frente a los distintos tipos de liderazgo surgieron
diferentes tipos de atmósferas sociales, probando que el Clima
era más fuerte que las tendencias a reaccionar adquiridas
previamente.

Según Johannesson (1973) la conceptualización del Clima

Organizacional se ha llevado a cabo a través de dos líneas
principales de investigación: la objetiva y la perceptual. Este
autor postula que la medición objetiva del Clima sería evidente
en los trabajos de Evan (1963) y Lawrence y Lorsch (1967).

Para efectos de una medición es recomendable usar la

definición de Litwin & Stringer ya que al hablar de percepciones
se hace posible una medición a través de cuestionarios.

Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un

conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas
directamente o indirectamente por los trabajadores que se
supone son una fuerza que influye en la conducta del
empleado.

31
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una
serie de características del medio ambiente interno
organizacional tal y como lo perciben los miembros de ésta.
Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al
significado del término, las definiciones giran alrededor de
factores organizacionales puramente objetivos como estructura,
políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos
como la cordialidad y el apoyo.

En función de esta falta de consenso, el autor ubica la

definición del término dependiendo del enfoque que le den los
expertos del tema; el primero de ellos es el enfoque
estructuralista, en este se distinguen dos investigadores
Forehand y Gilmer (citados por Dessler,1993, pp 181, estos
investigadores definen el clima organizacional como "... el
conjunto de características permanentes que describen una
organización, la distinguen de otra e influye en el
comportamiento de las personas que la forman".

El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y

Crofts (citados por Dessler, 1993, pp. 182) definieron el clima
como "... la opinión que el trabajador se forma de la
organización".
El tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la
descripción del término desde el punto de vista estructural y
subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y
Stringer (citados por Dessler,1993, pp. 182) para ellos el clima
son".. los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el
estilo informal de los administradores y de otros factores
ambientales importantes sobre las actividades, creencias,
valores y motivación de las personas que trabajan en una
organización dada".

32
Water (citado por Dessler,1993, pp.183) representante del
enfoque de síntesis relaciona los términos propuestos por
Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de encontrar similitudes,
proporcionando una definición con la cual concordamos "... el
clima se forma de las percepciones que el individuo tiene de la
organización para la cual trabaja, y la opinión que se haya
formado de ella en términos de autonomía, estructura,
recompensas, consideración, cordialidad, apoyo y apertura".

Del planteamiento presentado sobre la definición del término

clima organizacional, se infiere que el clima se refiere al
ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho ambiente
ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de
sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima
organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de la
organización. En este mismo orden de ideas es pertinente
señalar que el clima determina la forma en que el trabajador
percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y
satisfacción en la labor que desempeña.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que
afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez
el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de
esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las
personas que se adaptan a su clima, de modo que sus
patrones se perpetúen.

Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo

plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse
de que el medio forma parte del activo de la institución y como
tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una
organización con una disciplina demasiado rígida, con
demasiadas presiones al personal, sólo obtendrán logros a
corto plazo.

33
 Como ya se mencionó con anterioridad, el clima no se ve ni se
toca, pero es algo real dentro de la organización que está
integrado por una serie de elementos que condicionan el tipo
de clima en el que laboran los empleados. Los estudiosos de la
materia expresan que el clima en las organizaciones está
integrado por elementos como: (a) el aspecto individual de los
empleados en el que se consideran actitudes, percepciones,
personalidad, los valores, el aprendizaje y el strees que pueda
sentir el trabajador en la organización; (b) Los grupos dentro de
la organización, su estructura, procesos, cohesión, normas y
papeles; (c) La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo;
(d) Liderazgo, poder, políticas, influencia, estilo; (e) La
estructura con sus macro y micro dimensiones; (f) Los procesos
organizacionales, evaluación, sistema de remuneración,
comunicación y el proceso de toma de decisiones.

Estos seis elementos determinan el rendimiento del personal

en función de: alcance de los objetivos, satisfacción en la
carrera, la calidad del trabajo, su comportamiento dentro del
grupo considerando el alcance de objetivos, la moral,
resultados y cohesión; desde el punto de vista de la
organización redundará en la producción, eficacia, satisfacción,
adaptación, desarrollo, supervivencia y absentismo.

6.1. CONCEPCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Medida Múltiple Atributos Organizacionales

Describe como una representación de la naturaleza física

de la organización.
 Considera como un conjunto de características:

 Describe una organización y la distingue de otras.

 Son relativamente estables en el tiempo.

34
  Iinfluyen en el comportamiento de los individuos de
la organización.

MEDIDA PERCEPTIVA DE LOS ATRIBUTOS

INDIVIDUALES:

 Vincula la percepción del clima con: valores,

actitudes y opiniones personales.

 El individuo percibe el clima en función a las

necesidades que la empresa puede llegar a satisfacer.

7. MEDIDA PERCEPTIVA DE LOS ATRIBUTOS

ORGANIZACIONALES:

 Las variables propias de la organización como las

estructuras y procesos organizacionales interactúan con la
personalidad del individuo para producir las percepciones.

 Es una de las concepciones más utilizada para explicar el

clima

 Variables a considerar en esta teoría:

 Del que la percibe

 De la propia Organización

8. COMPONENTES Y RESULTADOS DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL.

La forma en que los trabajadores ven la realidad y la

interpretación que de ella hacen, revista una vital importancia
para la organización. Las características individuales de un

35
trabajador actúan como un filtro a través del cual los
fenómenos, objetivos de la organización y los comportamientos
de los individuos que la conforman son interpretados y
analizados para constituir la percepción del clima en la
organización.

Si las características psicológicas de los trabajadores, como las

actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el
nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los
rodea, estas también se ven afectadas por los resultados
obtenidos en la organización, de esto se infiere entonces que el
clima organizacional es un fenómeno circular en el que los
resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la
percepción de los trabajadores, que como bien quedó explícito
en las definiciones condicionan el clima de trabajo de los
empleados.

Teoría de los Sistemas de Likert.

La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por

Brunet,1999) establece que el comportamiento asumido por los
subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los
mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará
determinada por la percepción.
Likert establece tres tipos de variables que definen las
características propias de una organización y que influyen en la
percepción individual del clima. En tal sentido se cita:

- Variables causales: Definidas como variables

independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido
en el que una organización evoluciona y obtiene resultados.
Dentro de las variables causales se citan la estructura

36
organizativa y administrativa, las decisiones, competencia y
actitudes.

- Variables Intermedias: Este tipo de variables están

orientadas a medir el estado interno de la institución, reflejado
en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación
y toma de decisiones.

Estas variables revistan gran importancia ya que son las que

constituyen los procesos organizacionales como tal de la
institución.

- Variables finales: Estas variables surgen como derivación

del efecto de las variables causales y las intermedias referidas
con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados
obtenidos por la organización tales como productividad,
ganancia y pérdida.

1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de

nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los
procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos que
antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La
retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos
que reflejan una imagen objetiva del mundo real.
La concienciade esa nueva información puede ser conducente
al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La
retroalimentación es prominente en intervenciones
como consultoría de procesos, reflejo de la
organización, capacitación en sensibilidad, orientación y
consejo, y retroalimentación de encuestas.

37
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o
de las normas disfuncionales actuales. A menudo las
personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera,
cuando se percatan de los cambios en las normas que están
ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la
conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio,
porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las
nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste
es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando
con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la
conducta individual. Además, la conciencia de las normas
disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el
cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los
resultados que están produciendo sus normas actuales y los
resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este
mecanismo causal probablemente está operando en la
formación de equipos y en las actividades intergrupo de
formación de equipos, en el análisis de la cultura y en
losprogramas de sistemas sociotécnicos.

3. Incremento en la interacción y la comunicación. La

creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos,
en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la
conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente
interacción es conducente a un incremento en los sentimientos
positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a
desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy.
La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La
creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias
percepciones para ver si están socialmente validadas y
compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las
intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las
personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas
y de ello resultarán cosas positivas.

38
4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y
abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes,
valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una
interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata
en forma activa de discernir las diferencias reales que se están
"interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos
problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay
muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen
existiendo cuando no se observan y se examinan en forma
activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de
las intervenciones de resolución de un conflicto, como la
formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras
partes y la negociación del rol.

5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para

mejorar a)el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y
actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo
organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el
entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de
contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y
sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos
de administración y control del cambio. Desde hace mucho
tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada.
La educación es el principal mecanismo causal en el
modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas,
y la planificación de la vida y carrera.

6. Participación. Esto se refiere a las actividades que

incrementan el número de personas a quienes se les permite
involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento
de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado
que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las
decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el

39
bienestar de los empleados. La participación es el principal
mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las
organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida
en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la
retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación
de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe
un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.

7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran

quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño
relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos
deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el
desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la
responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el
delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la
planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad,
la administración por objetivos (APO), los equipos autodirigidos,
y la participación.

8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las

actividades que proporcionan energía a las personas y las
motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de
nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de
mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a
menudo son los resultados directos de intervenciones tales
como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el
sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en
el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas
de calidad total, los equipos autodirigidos, etcétera.

Estas son algunas de las áreas que se deben considerar

cuando se planifican los programas de DO, se eligen las
intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran
las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia,

40
lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los
éxitos y fracasos.

Tipos de Clima

El Clima Autoritario, Sistema I Autoritario Explotador, se

caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus
empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción
entre los superiores y subordinados es casi nula y las
decisiones son tomadas únicamente por los jefes.

El Sistema II Autoritario Paternalista, se caracteriza porque

existe confianza entre la dirección y sus subordinados, se
utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación
para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos
de control. En este clima la dirección juega con las necesidades
sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que
se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

El Clima Participativo, Sistema III Consultivo, se caracteriza por

la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se
les es permitido a los trabajadores tomar decisiones
específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe
interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta
atmósfera está definida por el dinamismo y la administración
funcional en base a objetivos por alcanzar.

El Sistema IV, Participación en Grupo, existe la plena confianza

en los trabajadores por parte de la dirección, toma de
decisiones persigue la integración de todos los niveles, la
comunicación fluye de forma vertical-horizontal – ascendente –
descendente. El punto de motivación es la participación, se

41
trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones
de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la amistad, las
responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este
sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para
alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.

Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde

existe una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable;
por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima
abierto con una estructura flexible creando un clima favorable
dentro de la organización.

Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional

basada en la teoría anteriormente planteada, su autor diseño
un instrumento que permite evaluar el clima actual de una
organización con el clima ideal.

Likert diseño su cuestionario considerando aspectos como: (a)

método de mando: manera en que se dirige el liderazgo para
influir en los trabajadores, (b) características de las fuerzas
motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los
empleados y responder a las necesidades; (c) características
de los procesos de comunicación referido a los distintos tipos
de comunicación que se encuentran presentes en la institución
y como se llevan a cabo; (d) características del proceso de
influencia referido a la importancia de la relación supervisor –
subordinado para establecer y cumplir los objetivos; (e)
características del proceso de toma de decisiones; pertenencia
y fundamentación de los insumos en los que se basan las
decisiones así como la distribución de responsabilidades; (f)
características de los procesos de planificación: estrategia
utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g)
características de los procesos de control, ejecución y
distribución del control en los distintos estratos

42
organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y
perfeccionamiento referidos a la planificación y formación
deseada.

El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo

operacional, a través de la medición de las dimensiones ya
citadas.

La metodología para aplicar el instrumento está fundamentada

en presentar a los participantes varias opciones por cada
concepto, donde se reflejará su opinión en relación a las
tendencias de la organización (ambiente autocrático y muy
estructurado o más humano y participativo).

Los aspectos que componen el continuo de opciones se

denominan sistemas 1,2,3,4, que a continuación se explican
brevemente:

Sistema 1 (Explotador – Autoritario) se basa en los conceptos

de gerencia de la teoría X de Mag Gregor y su liderazgo
directivo).

Sistema 2 (Benevolente – Autoritario) relación directa

subordinado– líder, donde el subordinado está relativamente
alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el
énfasis está en la relación uno – uno (supervisor –
supervisado).
Sistema 3 (Consultivo), liderazgo participativo donde el líder
consulta con su gente a nivel individual para proceder a tomar
decisiones.

Sistema 4 (Participativo o de Grupos interactivos) basado en la

teoría de Mag Gregor donde se hace énfasis en la interacción
de equipos en todos los procesos críticos de la organización.

43
 El modelo de Likert es utilizado en una organización que
cuentan con un punto de partida para determinar (a) El
ambiente que existe en cada categoría; (b) El que debe
prevalecer; (c) los cambios que se deben implantar para derivar
el perfil organizacional deseado.

9. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

FLEXIBILIDAD: Es la sensación que tienen los empleados con

respecto a las limitaciones en el lugar de trabajo el grado en el
cual sienten que hay reglas, procedimientos políticas y
prácticas innecesarios con el logro de las tareas y que las
nuevas ideas sean fácilmente aceptadas

RESPONSABILIDAD: Es la sensación que tiene los

empleados de tener autoridad delegada; el grado en el cual
pueden ejecutar sus actividades sin tener que verificar todo
con sus jefes sin sentirse plenamente responsables del
resultado

ESTANDARES: Es el énfasis que los empleados sienten que

la gerencia pone sobre el mejoramiento del desempeño y de
dar lo mejor de sí incluyendo el grado en el cual la gente se
siente que se fijan metas retadoras pero realizables, tanto para
la organización como para los empleados.

RECONOCIMIENTO: El grado en el cual los empleados

sienten que están siendo reconocidos y premiados por realizar
un buen trabajo y que dicho reconocimiento esta directa y
diferencialmente relacionado con los niveles de desempeño

44
 CLARIDAD: Es la sensación de que todos saben lo que se
espera de ellos y de que entienden como dichas expectativas
se relacionan con las metas y objetivos más globales de la
organización

ESPIRITU DE EQUIPO: La sensación de orgullo de pertenecer

a una organización de que están dispuestos a hacer esfuerzos
adicionales cuando es necesario y que confían en que todos
están trabajando por un objetivo común.

10. FACTORES QUE AFECTAN Y CONFORMAN EL CLIMA

ORGANIZACIONAL

El clima se estructura tanto pos las influencias del medio

ambiente inmediato que rodea a la organización, como por los
factores y las condiciones que se dan dentro de la misma
organización, es decir los factores que influyen en la
conformidad del clima pueden ser externos e internos.
Factores Externos

 Las influencias de los factores externos de la organización

como clientes, proveedores, presiones sindicales y de los
medios de comunicación.

 Las interacciones de las personas con el ambiente físico de

la organización y las percepciones que se generan sobre ella.

Factores Psicológicos

 Los factores psicológicos que están presentes como las

actitudes, las opiniones, las percepciones, las motivaciones y
las expectativas de las personas durante sus interacciones.

45
 Los sistemas de trabajo, las condiciones y las exigencias
del mismo.

Factores Subyacentes

 Los factores subyacentes de la cultura organizacional

 El estilo de liderazgo y el ejercicio de la autoridad de los

jefes y supervisores.

Otros instrumentos para medir el Clima Organizacional.

Existen otros cuestionarios como el de Litwin y Stringer (citados
por Dessler,1993) en el que se presentan una gama de
variables organizacionales como la responsabilidad individual,
la remuneración, el riesgo y toma de decisiones, apoyo y
tolerancia al conflicto.

El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick (citados

por Dessler,1993) se basa en once dimensiones: autonomía,
conflicto, cooperación, relaciones sociales, estructura,
remuneración, rendimiento, motivación, status, centralización
de la toma de decisiones y flexibilidad de innovación.

El cuestionario de Halpin y Crofts (citados por Dessler,1993)

basado en ocho dimensiones, las cuales fueron determinadas a
través de un estudio realizado en una escuela pública, de esas
ocho dimensiones, cuatro apoyaban al cuerpo docente y cuatro
al comportamiento del Director; estas dimensiones son
desempeño: implicación del personal docente en su trabajo;
obstáculos: sentimiento del personal docente al realizar las
tareas rutinarias; intimidad: percepción del personal docente
relacionado con la posibilidad de sostener relaciones amistosas
con sus iguales; espíritu: satisfacción de las necesidades
sociales de los docentes; actitud distante: comportamientos
formales e informales del director donde prefiere atenerse a las
normas establecidas antes de entrar a una relación con sus
46
docentes; importancia de la producción: comportamientos
autoritarios y centrados en la tarea del director; confianza:
esfuerzos del director para motivar al personal docente y
consideración: referido al comportamiento del director que
intenta tratar al personal docente de la manera más humana.

De los modelos presentados para medir el clima organizacional,

se infiere que las dimensiones utilizadas por los distintos
instrumentos varían de un autor a otro y en algunos casos se
reafirman entendiéndose que existen dimensiones comunes
para la medición del clima organizacional. Sin embargo lo que
debe asegurarse el especialista que trabaje con la medición del
clima organizacional, es que las dimensiones que incluya su
instrumento estén acorde a las necesidades de la realidad
organizacional y a las características de los miembros que la
integran, para que de esta manera se pueda garantizar que el
clima organizacional se delimitará de una manera precisa.

Eficacia Organizacional.

Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este

segundo capítulo, como la cultura y clima organizacional
determinan el comportamiento de los trabajadores en una
organización; comportamiento este que determina la
productividad de la institución a través de conductas eficientes
y eficaces.

Toda organización debe considerar lo que implica la eficiencia y

eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos.

La eficiencia definida por Chiavenato (1994, pp. 28) es la

relación entre costos y beneficios, de modo que está enfocada
hacia la búsqueda de la mejor manera como las cosas deben

47
hacerse o ejecutarse con el fin de que los recursos se utilicen
del modo más racional posible.

Por otro lado el ya precitado autor define la eficacia como: "... la

capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el
suministro de productos y/o servicios..." (pp. 29); "... la eficacia
se refiere a cómo hacer óptimas las formas de rendimiento, lo
cual está determinado por la combinación de la eficiencia
empresarial como sistema con el logro de condiciones
ventajosas en la obtención de las entradas que necesita..." (pp.
33). "La eficiencia busca el mejoramiento mediante soluciones
técnicas y económicas, en cuanto la eficacia busca que el
rendimiento en la organización sea máximo, a través de medios
técnicos (eficiencia) y también por medios políticos (no
económicos)" (pp. 33).

Considerando las citas anteriores se infiere que la eficiencia

consiste en cómo se hacen las actividades dentro de la
organización, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia
es para que se hacen las actividades, cuáles resultados se
persiguen y sí los objetivos que se traza la organización se han
alcanzado.
Para que las organizaciones logren un alto grado de eficiencia
es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y
retantes, participativos y con un personal altamente motivado e
identificado con la organización, es por ello que el empleado
debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo
que los directivos deberán tener presente en todo momento la
complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar
índices de eficacia y de productividad elevados.

La eficacia y la productividad constituyen factores de gran

importancia, ambos factores están condicionados por otro
factor muy importante, la motivación, esta es definida por

48
Dessler (1993, pp. 20) como “... el deseo de una persona de
satisfacer ciertas necesidades". El hombre, como bien lo
expresa Chiavenato (1994, pp. 44) es "... un animal social...
posee la tendencia a la vida en sociedad y a participaciones
multigrupales. Viven en organizaciones y ambientes que son
cada día más complejos y dinámicos", buscando lograr sus
objetivos y satisfacer sus necesidades.

Muchos autores, han elaborado teorías relacionadas con la

motivación del ser humano dentro de las organizaciones; en
este capítulo se citaran las más conocidas a fin de
considerarlas para desarrollar el título de este trabajo de
investigación.

Teoría de Maslow.
Con base en la premisa que el hombre es un ser con deseos y
cuya conducta está dirigida a la consecución de objetivos,
Maslow (citado por Chiavenato, 1989) postula un catálogo de
necesidades a diferentes niveles que van desde las
necesidades superiores, culturales, intelectuales y espirituales.

El autor de la presente teoría específica cada una de las

necesidades de la siguiente manera:
1. Fisiológicas: son las esenciales para la sobrevivencia.
2. Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en
estar libres de peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil.
3. Afiliación: como seres sociales, las personas necesitan la
compañía de otros semejantes.
4. Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio
ante los demás.
5. Actualización: son necesidades del más alto nivel, que se
satisfacen mediante oportunidades para desarrollar talentos al
máximo y tener logros personales.

49
Existen dos conceptos fundamentales en la teoría de Maslow:
Las necesidades superiores no se vuelven operativas sino
hasta que se satisfacen las inferiores; y una necesidad que ha
sido cubierta deja de ser una fuerza motivadora.

Teoría de los factores de Herzberg.

La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema

de Maslow; Herzberg (citado por Chiavenato, 1989) clasificó
dos categorías de necesidades según los objetivos humanos
superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los
motivadores. Los factores de higiene son los elementos
ambientales en una situación de trabajo que requieren atención
constante para prevenir la insatisfacción, incluyen el salario y
otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas,
seguridad y estilos de supervisión.

La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de

fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el
trabajo para la realización personal. De acuerdo con esta
teoría, un trabajador que considera su trabajo como carente de
sentido puede reaccionar con apatía, aunque se tenga cuidado
con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores
tienen la responsabilidad especial de crear un clima motivador
y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.

Modelo de Poder-Afiliación- Realización de Mc Clelland.

Tres categorías básicas de las necesidades motivadoras: el
poder, la afiliación y la realización al logro. Las personas se
pueden agrupar en alguna de estas categorías según cuál de
las necesidades sea la principal motivadora en su vida.
Quienes se interesan ante todo por el poder buscan puestos
de control e influencia; aquellos para los que la afiliación es lo
más importante buscan las relaciones agradables y disfrutan al

50
ayudar a otros; Los que buscan la realización quieren tener
éxito, temen al fracaso, tienen una orientación hacia el logro de
tareas y son autosuficientes.

Estas tres necesidades no son mutuamente excluyentes. Los

patrones motivadores se pueden modificar mediante programas
de entrenamientos especiales. Mc Clelland (citado por
Chiavenato, 1989).

Teoría X y Teoría Y de Mc Gregor.

Dos tipos de suposiciones sobre las personas, teoría X y la
teoría Y.

En la primera, prevalece la creencia tradicional de que el

hombre es perezoso por naturaleza, poco ambicioso y que
tratará de evadir la responsabilidad. Es necesaria una
supervisión constante, son la causa principal de que los
trabajadores adopten posturas defensivas y se agrupen para
dañar al sistema siempre que les sea posible.

La teoría Y, supone que el trabajo es una actividad humana

natural, capaz de brindar placer y realización personal. Según
la teoría Y, la tarea principal de un administrador consiste en
crear un clima favorable para el crecimiento y el desarrollo de la
autonomía, la seguridad en sí mismo y la actualización
personal a través de la confianza y mediante la reducción de la
supervisión al mínimo. Esta segunda categoría se relaciona
más con la dinámica del proceso motivador. Mc Gregor (citado
por Chiavenato, 1989).

Teoría de Campo de Lewin.

En la creencia que el comportamiento es el resultado de la
reacción individual al ambiente, Lewin (citado por Dessler,
1993) llegó a las siguientes conclusiones acerca de la

51
 motivación: (a) la motivación depende de la percepción
individual subjetiva sobre la relación con su ambiente, (b) el
comportamiento se determina por medio de la interacción de
variables, es decir, la tensión en el individuo, la validez de una
meta y la distancia psicológica de una meta, (c) los seres
humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la
conducta, como las fuerzas de un campo magnético, por lo que
la gente tiene diferentes impulsos motivadores en distintos
momentos, en el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben
mientras otras motivan.

Teoría de la Valencia – Expectativa de Vroom.

Vroom (citado por Dessler, 1993) propone que la motivación es
producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los
posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que
sus metas se cumplan.

La importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la

individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a
diferencia de las generalizaciones implícitas en las teorías de
Maslow y Herzberg.

11. RELACIONES PUBLICAS

Las Relaciones públicas o sus siglas RR.PP, son un conjunto de

acciones de comunicación estratégica coordinadas y sostenidas a
lo largo del tiempo, que tienen como principal objetivo fortalecer
los vínculos con los distintos públicos, escuchándolos,
informándolos y persuadiéndolos para lograr consenso, fidelidad y
apoyo en las mismas en acciones presentes y futuras.

Su misión es generar un vínculo entre la organización, la

comunicación y los públicos relacionados (Stakeholder), además

52
de convencer e integrar de manera positiva, para lo cual utiliza
diferentes estrategias, técnicas e instrumentos.

Es una disciplina en desarrollo que emplea métodos y teorías de

la publicidad, marketing, diseño, comunicación, política, psicología
, sociología, periodismo, entre otras ramas y profesiones.

Al igual que los sistemas o departamentos de inteligencia militares

o gubernamentales, funcionan bajo la premisa de "mientras más
información se posea, más acertadas serán las acciones y
decisiones", es por esto que es fundamental para todo profesional
de relaciones públicas el estar altamente informado de todo el
acontecer que pueda estar vinculado directa o indirectamente a su
organización o proyecto.

Hay una gran cantidad de tratadistas de las relaciones públicas

que a lo largo del tiempo abogan por una disciplina asociada a los
aspectos gerenciales y comunicativos de cualquier tipo de
organización. Por ello, apuestan por vincular a las relaciones
públicas con la dirección estratégica de las organizaciones de
cualquier naturaleza, para lo cual parece necesario, por un lado,
autorizar la entrada de la disciplina en la coalición dominante o
informando directamente a la dirección ejecutiva de la
organización y entender, por otro, que las relaciones públicas son
una función de gestión separada de otras funciones de las
organizaciones.

Aunque el concepto relaciones está implícito en la expresión

relaciones públicas, pocos han sido los especialistas del área que
se han atrevido a definirlo cuidadosamente o a desarrollar
mediciones viables de los resultados de las relaciones. Las
relaciones públicas vanguardistas se sostienen en los trabajos
sobre las variables de relación de doble flujo (bidireccionales):
comunicación (dimensión del diálogo), entendimiento
(conocimiento compartido), acuerdo (actitudes compartidas) y
comportamiento complementario en el tiempo.

53
Algunos intentan comparar la investigación y la teoría de las
relaciones públicas desarrollada en Europa con lo que se ha
hecho en Estados Unidos, y observan intereses y estructuras
comunes en la construcción de teorías, así como numerosas
adopciones por parte de Europa de teorías y enfoques
procedentes de Estados Unidos. Pero también se perciben
diferencias sustanciales, por ejemplo en el área de la
investigación: el principal entendimiento acerca de relaciones
públicas dentro de la comunidad científica europea puede ser algo
diferente de la de Estados Unidos en varios elementos
importantes, esto es, en la manera de nombrar, en el significado y
en la pertinencia de los conceptos “relación” y “comunicación”.

11.1. FUNCIONES

Grandes modelos empresariales lo son Kayla J. Weber

Vega y Christy Rodriguez cofundadoras de MakeLips

Toda actividad de relaciones públicas está pensada en la

Comunicación Estratégica basada en Investigación,
Planificación, Comunicación y Evaluación (IPCE) y dentro
de sus finalidades está la gestión de la imagen corporativa,
mediante el desempeño de las siguientes funciones:

 Gestión de las comunicaciones internas: es de suma

importancia conocer a los recursos humanos de la
institución y que éstos a su vez conozcan las políticas
institucionales, ya que no se puede comunicar aquello que
se desconoce.
 Gestión de las comunicaciones externas: toda institución
debe darse a conocer a sí misma y a su accionariado. Esto
se logra a través de la vinculación con otras instituciones,
tanto industriales como financieras, gubernamentales y
medios de comunicación.

54
 Funciones humanísticas: resulta fundamental que la
información que se transmita sea siempre veraz, ya que la
confianza del público es la que permite el crecimiento
institucional.
 Análisis y comprensión de la opinión pública: Edward
Bernays, considerado el padre de las relaciones públicas,
afirmaba que es necesario persuadir (no manipular) a
la opinión públicapara ordenar el caos en que está inmersa.
Es esencial comprender a la opinión pública para poder
luego actuar sobre ella.
 Trabajo conjunto con otras disciplinas y áreas: el
trabajo de todo relaciones públicas debe tener una sólida
base humanista con formación en psicología, sociología y
relaciones humanas. Se trabaja con personas y por ende
es necesario comprenderlas.

También es importante el intercambio con otras áreas

dentro de la comunicación como pueden ser la publicidad o
el marketing. Si bien estas últimas tienen fines netamente
comerciales, debe existir una coherencia entre los
mensajes emitidos por unas y por otras para así colaborar
a alcanzar los fines institucionales.

Las herramientas de las que se valen las relaciones

públicas para cumplir con sus objetivos y funciones son
muchas y diversas:

 La organización de eventos
 El lobbying
 Planes de responsabilidad social
 Relaciones con los medios de comunicación
 Diarios: permite a la organización acceder al público
general.
 Revistas: permite acceder a públicos más y mejor
segmentados.

55
  Radio: permite transmitir información instantáneamente las
24 horas del día.
 Televisión: Otorga gran notoriedad a la institución.
 Internet: Se puede trabajar sobre el sitio web institucional o
con la versión en línea de diversos medios.

Cabe recordar que para poder enviar cualquier información

a los diversos medios es indispensable que ésta cuente
con valor de noticia y se adapte a las características del
medio en cuestión.

11.2. RELACIONES PUBLICAS NEGATIVAS

Se llama al trabajo de relaciones públicas basado en

desprestigiar a la contraparte, ya sea una empresa,
organización, político, campaña de marketing, etc. para
esto se suele comprender muy bien a la sociedad y la
opinión pública, para así generar rumor que vaya en
desmedro de la popularidad de a quien se desea
desprestigiar. Otra forma es actuando directamente con
pruebas, abarcando siempre la mayor cantidad de medios
de comunicación en un principio para así establecer un
único mensaje hacia la comunidad.

Estas acciones son comunes en campañas políticas, donde

dependiendo de la ética, se puede actuar con verdad de los
hechos, o por el contrario, simplemente sembrando un
rumor que envuelva a la contraparte en un hecho del cual a
pesar de no estar realmente involucrado, el alto calibre de
la mentira lo hace perder popularidad.

11.3. LAS RELACIONES PUBLICAS COMO CIENCIA

Se llama al trabajo de relaciones públicas basado en

desprestigiar a la contraparte, ya sea una empresa,

56
 organización, político, campaña de marketing, etc. para
esto se suele comprender muy bien a la sociedad y la
opinión pública, para así generar rumor que vaya en
desmedro de la popularidad de a quien se desea
desprestigiar. Otra forma es actuando directamente con
pruebas, abarcando siempre la mayor cantidad de medios
de comunicación en un principio para así establecer un
único mensaje hacia la comunidad.

Estas acciones son comunes en campañas políticas, donde

dependiendo de la ética, se puede actuar con verdad de los
hechos, o por el contrario, simplemente sembrando un
rumor que envuelva a la contraparte en un hecho del cual a
pesar de no estar realmente involucrado, el alto calibre de
la mentira lo hace perder popularidad.

11.4. IMAGEN CORPORATIVA

La imagen no se gestiona directamente, ya que es

propiedad del público, sino que los profesionales de las
relaciones públicas la gestionan indirectamente, trabajando
sobre la identidad.

Para llevar a cabo dicha gestión es necesario en primer

lugar auditar la imagen, es decir, conocer qué imagen tiene
el público sobre la organización. Esto se logra estudiando
la notoriedad de la organización (cuán conocida o
desconocida es) y también mediante el uso
de encuestas, entrevistas, grupos focales, etcétera.

Luego es necesario planificar para establecer, teniendo en

cuenta la imagen actual, cuál es la imagen que se desea
obtener y el modo para llevarlo a cabo.

Los beneficios principales que proporciona una imagen

bien definida son:

57
  La identificación de la organización
 La diferenciación
 La referencialidad
 La preferencia: éste suele ser el principal objetivo al
gestionar la imagen, que el público elija esta organización.

11.5. CANALES DE COMUNICACIÓN PARA LAS

RELACIONES PUBLICAS

Para lograr que el mensaje de relaciones públicas llegue a

sus destinatarios, una organización dispone básicamente
de tres canales de comunicación:

El primer canal:

Las notas de prensa o reportajes acerca de la empresa.

Estos elementos se utilizan cuando se requiere enviar un
mensaje de comunicación masiva al auditorio en cuestión.
El encargado de las relaciones públicas de la Estación
de Servicio prepara estos documentos a fin de que las
cadenas de televisión u otros medios masivos den a
conocer la información.

El segundo canal:

Las comunicaciones a un auditorio en grupo, estas pueden

tomar la forma de conferencias de prensa, recorridos para
reporteros en las instalaciones de la Estación de Servicio,
folletos impresos de la empresa o pláticas a asociaciones
civiles y profesionales.

El tercer canal:

58
 Las comunicaciones personales, en este caso, directivos
de la empresa llevan a cabo actividades de cabildeo con
funcionarios gubernamentales o el personal del área de
relaciones públicas consigue que se logren menciones de
la Estación de Servicio en radio o televisión, forjando
relaciones estrechas con locutores y directivos de los
medios masivos de comunicación.

11.6. CARACTERISTICAS DE LAS RELACIONES PUBLICAS

Alta credibilidad:
Los artículos o notas informativas resultan más creíbles
para los consumidores que los anuncios.

Fuera de guardia:

Las relaciones públicas pueden alcanzar a muchos

prospectos que pueden haber evadido a los vendedores y
anuncios. El mensaje es recibido por los consumidores
como noticias no como una comunicación de ventas.

Limitaciones de las Relaciones Públicas

· La empresa tiene poco o nulo control sobre lo que se dice

en un artículo de prensa o en una noticia televisiva.
· No existe ninguna garantía de que el mensaje aparezca
en la radio, televisión o los medios impresos. Es posible
que los medios de comunicación consideren que el
mensaje no tiene suficiente interés para darlo a conocer.
· Una empresa no puede controlar cuándo se difundirá el
mensaje y tampoco existe la posibilidad de repetición de los
anuncios.

59
 · La publicidad 'no pagada' no es en absoluto gratuita, a
pesar de que no existen costos por los tiempos y espacios
logrados, el tener personal que se dedique a esta función o
el contratar una agencia especializada puede resultar
costoso.

El departamento de relaciones públicas, también tiene a su

cargo la realización o coordinación de una serie de
actividades en pro de fortalecer la imagen de la empresa,
de sus productos o su labor con la comunidad.

11.7. IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES PUBLICAS

Actualmente existe una creciente similitud de productos y

servicios debido a que el mercado es cada vez más amplio.
Frente a esto la publicidad ya no basta porque ha perdido
credibilidad y se hace sumamente necesario encontrar una
herramienta que permita diferenciarse a las empresas.
Aquí entran en juego las relaciones públicas como
disciplina que, mediante una gestión estratégica, logran
diferenciar a la organización de sus competidoras.

Para lograrlo, las relaciones públicas trabajan con diversos

intangibles:

• Identidad: Es el ser de la organización, aquello que la

caracteriza y diferencia del resto. Sobre ella identidad
trabajan las relaciones públicas, básicamente gestionando
otros dos intangibles: la cultura organizacional y la filosofía.

• Filosofía: Plantea el objetivo global de la organización y el

modo de llegar a él. Establece una misión (el beneficio que
la organización proporciona a su público), valores (por los

60
cuales se rige la organización) y visión (a donde quiere
llegar, que debe ser un objetivo difícil de alcanzar pero no
utópico).

• Cultura: Se da por el proceder o modo de actuar de la

organización en su conjunto. Tiene que ver con los
valores que se fomenten y el modo de orientar la actuación
de la organización. Se presenta desde su interior y es
representada no solo por las acciones concretas de la
empresa sino de todos los que la conforman.
• Imagen: Es aquella representación mental que tiene los
stakeholders sobre la organización. La imagen se
construye a través de acciones visibles y de
los activos tangibles e intangibles que representan a la
organización, con esto nos referimos a los slogans,
isotipos, logotipos, packaging, etc. Es la apariencia,
aspecto o consideración que tiene el público sobre la
organización. Esta se divide en tres: Imagen deseada,
Imagen real e autoimagen.

• Reputación: Es aquella representación mental que se

construye a partir de las imágenes que el público forma
sobre una organización a través de las experiencias
(directas o indirectas) que hayan tenido con la misma y de
la forma como la organización se comunica con sus
stakeholders. Es más fuerte que la imagen y, al contrario
de esta, logra mantenerse por un período más largo
de tiempo ya que la reputación es algo difícil de cambiar
porque está sumamente arraigada en la mente de los
públicos. Se puede medir, objetivizar y estandarizar.

61
1.3. GLOSARIO DE TÉRMINOS BÁSICOS

 Empatía

Es la comprensión de los sentimientos, experiencias y conductas

vistas desde el marco de referencia de los demás. Establecer
empatía requiere saber escuchar, saber y admitir que los otros
tienen maneras diferentes de pensar a la nuestra, que su
comportamiento es diferente al nuestro y que pueden hacer las
cosas de modo diferente a como las hacemos nosotros.

 Asertividad

Se define como aquella habilidad personal que nos permite

expresar sentimientos, opiniones y pensamientos, en el momento
oportuno, de la forma adecuada y sin negar ni desconsiderar los
derechos de los demás.

 Retroalimentación Constructiva (feedback)

Puede tener dos significados distintos según el contexto en que

se emplee. En una primera acepción, se refiere a la reacción o
respuesta del receptor al mensaje que le ha enviado el emisor en
el contexto de cualquier proceso de comunicación. En una
segunda acepción, se refiere a la opinión o evaluación que una
persona expresa a otra respecto a alguno de sus
comportamientos, su desempeño profesional o los resultados
conseguidos .La mayoría de las veces el jefe o líder del equipo es
quien debe proporcionar feedback a sus colaboradores, aunque
en determinadas circunstancias también puede ser muy
enriquecedor que los miembros del equipo se den feedback
mutuamente.

62
 Inteligencia Emocional

El manejo adecuado de nuestras emociones para el mejor logro

de nuestros objetivos en lo personal, familiar, laboral o social.

Consta de cinco dimensiones: conocimiento de uno mismo;

gestión de uno mismo o autorregulación. Motivación de uno
mismo; comprensión social; habilidades sociales.

 Manejo del estrés

Se refiere al esfuerzo por controlar y reducir la tensión que surge

cuando la situación es considerada difícil o inmanejable.
Se refiere a diversas prácticas y técnicas, como puede ser el
ejercicio, la relajación, la visualización o agluna otra, que ayudan
a controlar y reducir la tensión que surge cuando una situación es
considerada difícil o inmanejable.

 Posicionamiento

Es la forma en que un producto está definido por los

consumidores en relación con ciertos atributos importantes, es
decir, el lugar que ocupa en su mente en comparación con los
competidores.

 Riesgo Estratégico

Se identifica como una característica, circunstancia de un

proyecto o condición del ambiente en el que éste se desarrolla, en
la que se reconoce que puede tener un potencial efecto negativo
en el proyecto o en la calidad de los productos. Un factor de

63
 riesgo puede ser analizado a través de dos dimensiones:
probabilidad y severidad, que se refieren respectivamente.

 Contingencia

Por contingencia se entiende toda posibilidad de que una cosa

suceda o no, de que una determinada situación se puede dar o
no. El concepto, en el ámbito organizacional se refiere a todos
aquellos sucesos que impactan en la actividad de la organización
hasta el punto de perjudicar su capacidad normal de operaciones.

 Objetivo Global:

Es la finalidad de alcance o desarrollo último o a más largo plazo

que los objetivos específicos o estratégicos contribuirán a lograr.
Por lo regular está vinculado a la misión de la organización.

 Objetivo Estratégico:

Es el planteamiento de donde se quiere llegara largo plazo. Es

considerado para facilitar la toma de decisiones con efectos
duraderos y que tiene impacto en toda la organización. Son
fijados por la alta dirección.

 Objetivo Táctico:

Se construyen en base al objetivo estratégico de la organización.

Son llamados objetivos tácticos porque son los objetivos formales
de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a lograr su
propósito.

 Estrategia:

64
 Constituye la ruta a seguir por las grandes líneas de acción para
alcanzar los propósitos, objetivos y metas planteados.

*Principios y rutas fundamentales que orientarán el proceso

administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea
llegar. Una estrategia muestra cómo una institución pretende
llegar a esos objetivos. Se pueden distinguir 3 tipos de
estrategias: corto, mediano y largo plazo según el horizonte
temporal.

 Meta:

Constituye la expresión cuantitativa de los objetivos o los

resultados que se pretenden obtener. Es el nivel deseado de
rendimiento. Se expresa en cantidades referidas a un espacio y a
un periodo determinado.

 Objetivo:
Se determina el resultado al que se desea llegar. Que sería ideal
y que es posible lograr. El objetivo se debe expresar en términos
de resultados, que sea claro, prioritario, coherente. Que sea
ambicioso pero alcanzable, que sea limitado en el tiempo, que
incluya elementos necesarios como: cantidad, calidad. .Es un
enunciado expresado mediante un verbo de acción, que responde
a las preguntas: ¿Qué queremos lograr? ¿Cuánto queremos
lograr? ¿En dónde se va a realizar? ¿Para cuándo se quiere
lograr?

 FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,

Amenazas):

Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

situación actual de la empresa y organización, permitiendo de
esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en

65
 función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y
políticas formulados. Análisis FODA implica realizar un análisis del
entorno de la entidad y clasificar la información para identificar
alternativas de acción, dicha clasificación esta basada en las
fortalezas con que cuenta una organización, son una defensa
contra las posibles amenazas del entorno y las debilidades
pueden tomarse como el desperdicio de oportunidades en el
medio externo.Las fortalezas y oportunidadesse refieren a
condiciones INTERNAS de la propia organización, mientras que
las debilidades y amenazas se refieren a condiciones EXTERNAS
a la organización y que le impactan.

 Misión:

Especifica el rol funcional que la organización va a desempeñar

en su entorno e indica con claridad el alcance y dirección de sus
actividades. Es la razón de ser de una organización.

 Prioridad:

Elemento cualitativo que determina la máxima preferencia; se

utiliza en planeación o programación para señalar lo que tiene
mayor importancia y que por consiguiente requiere de mayor
atención.

 Necesidad

El estado derivado de la falta o carencia de algo en un momento

dado y bajo circunstancias determinadas.

 Requerimiento

66
 Es un aspecto del producto o servicio deseado por los clientes,
que puede ser interno o externo. Existen tres tipos: a)
Requerimientos globales: afectan a todo el producto o servicio; b)
Requerimientos funcionales: aquéllos que contestan a la pregunta
¿qué debo hacer?; c) Requerimientos no funcionales: aquéllos
que contestan a la pregunta ¿qué propiedades debe tener?

 Plan Estratégico

Enfoque altamente especializado de la planeación, con

perspectiva global, integradora, innovadora y adaptativa,
desarrollada por la Alta Dirección de la Organización, que
mediante el análisis sistemático de factores e indicadores propios
y externos, actuales y futuros, que incidirán en su evolución,
proyectan la permanencia competitiva de la empresa en el
escenario más lejano posible, acotando la incertidumbre del futuro
y preparándola desde hoy para redefinirla en la mañana.

Misión Organizacional: Coordinar acciones interinstitucionales

para contribuir a la superación de la pobreza, mediante el
desarrollo de las capacidades personales y su acceso a mejores
oportunidades de superación económica y social.

Análisis Estratégico: Resultados del análisis en materia de:

 Educación:

• Avanzar hacia la equidad en educación.

• Proporcionar una educación de calidad adecuada a las

necesidades de todos los mexicanos.

• Impulsar la participación social (de las familias, de las

comunidades y de los grupos sociales involucrados e interesados)
en la educación.

67
 Salud:

• Abatir las desigualdades en salud.

• Mejorar las condiciones de salud de los mexicanos

• Asegurar la justicia en el financiamiento en materia de salud.

 Superación de la Pobreza:

• Reducir la pobreza extrema.

• Generar igualdad de oportunidades para los grupos más pobres

y vulnerables.

• Apoyar el desarrollo de las personas en condición de pobreza.

• Fortalecer el tejido social, fomentando la participación y el

progreso comunitario

 Plan Táctico

La planeación táctica es aquella que corresponde desarrollar a las

áreas funcionales o departamentales de la organización. La
planeación táctica tiene como propósito la progresiva implantación
o ejecución de lo estipulado en el plan estratégico.

La planeación táctica se lleva a cabo a partir del plan estratégico

vigente y corresponde realizarla a los directores funcionales o
directivos intermedios.

 Plan Operativo

Los planes operativos se desarrollan a partir de los planes tácticos

de cada área funcional o departamento y concretan en detalle los

68
 siguientes interrogantes: qué, cómo, quién, cuándo, dónde, con
qué.

Dichas interrogantes son acerca de las tareas, actividades y

procesos a llevar a cabo, con horizontes temporales que pueden
ser anuales, trimestrales, mensuales, semanales o incluso diarios.
Los diagramas de flujo o de Gantt son de aplicación habitual en la
planeación operativa, puesto que es la que requiere mayor grado
de detalle y concreción.

 Vulnerabilidad

Susceptibilidad de recibir un daño, afectación o lesión ante

determinadas circunstancias.

 Sincronía

Interacción coordinada. De acuerdo a la teoría general de

Sistemas, las interacciones entre las partes o componentes de un
sistema generan un valor agregado mayor al que se lograría si
cada componente funcionara por separado.
Se refiere a la acción de una o más substancias que tienen
efectos diferentes cuando se juntan, a los que pueden tener
individualmente.

 Facilitador:

Miembro-Líder de un equipo cuya principal responsabilidad estriba

en proporcionar los medios y/o recursos necesarios para la
simplificación de la tarea y logro de objetivos de un equipo.

 Interactividad:

69
 Es el intercambio de información entre diversos entes o sistemas
que genera efectos entre estos (de acuerdo al paradigma de
Schneiderman)La interactividad entre los miembros de un equipo
es un elemento que depende del grado de integración que se
haya desarrollado entre ellos.

Ejemplos: a) Cuando se trata de modificar actualizar o reformar

las políticas empresariales de salarios o días de descanso, en un
contexto interactivo la dirección y los empleados aportarán ideas y
todas serán tomadas en cuenta a la hora de llegar a una decisión
final.

b) No solo consiste en que todos los miembros del equipo hablen

entre sí. Esto es sólo una parte, cuando se habla de interactividad
se habla de que todas las opiniones de los miembros de un
equipo son escuchadas, valoradas y aceptadas o rechazadas de
acuerdo con el bienestar común.

 Interacción:

Proceso natural de comunicación cara a cara entre dos o más

miembros de un equipo con el fin de lograr una tarea y de
conservar e incrementar las buenas relaciones y el trabajo en
equipo.

 Incluyente:

Significa unificar todas las diferencias, pero respetando las

individualidades. La variedad de perspectivas representa una
capacidad de innovación, recursos y flexibilidad ya que cada
individuo aportará, de acuerdo con su experiencia, capacidades,
fortalezas y carencias, una visión que permita enriquecer la
experiencia del equipo.

70
 Influencia Situacional:

Toda acción o ejemplo de conducta que propicien otras personas

o grupo cambien de actitud y de conducta.

b) Cuando un ciudadano acude a una dependencia a realizar un

trámite y no recibe atención con cortesía y prontitud quedará
invitado a no regresar y optará por buscar otra dependencia o
incluso, la instancia adecuada para presentar una queja.

 Estructura de Comunicación: Mixta, Ascendente,

Descendente.

MIXTA- Esta comunicación esta enfocada en la mezcla de la

comunicación descendente y ascendente.

ASCENDENTE- Fluye desde los niveles más bajos de la

organización hasta los más altos. Incluye buzones de
sugerencias, reuniones de grupo y procedimientos de
presentación de quejas.
Ejemplos: Encuestas, sondeos de opinión, buzón de sugerencias,
etc.

DESCENDENTE- Es la comunicación que fluye desde los niveles

más altos de una organización hasta los más bajos.
Ejemplos: Instrucciones de trabajo, explicación razonada del
trabajo, información sobre procedimientos y prácticas
organizacionales, retroalimentación al subordinado respecto a la
ejecución, información de carácter ideológico para iniciar la noción
de una misión por cumplir. Se ve reflejado en boletines o
periódicos de empresa, circulares, manuales de empresa, etc.

71
 Estrés:

Tensión provocada por situaciones agobiantes que originan

reacciones psicosomáticas o trastornos psicológicos a veces
graves. Es la respuesta del organismo a un estado de tensión
excesiva y permanente que se prolonga más allá de las propias
fuerzas.

 Madurez:

Capacidad y voluntad de las personas que aceptan la

responsabilidad de guiar su propia conducta. Estado de equilibrio
que permite llegar a la mayor plenitud de la personalidad, a la
comprensión y a la aceptación de si mismo, de los demás y del
entorno social.

 Equipo de Alto Desempeño:

Los equipos con alto desempeño tienen una comprensión clara

del objetivo a lograr. Los miembros se comprometen con los
objetivos del equipo; saben lo que deben lograr y entienden cómo
deben trabajar juntos para lograr esos objetivos. Es un equipo
cuyos miembros aplican sus múltiples talentos, habilidades y
energía en aras de un propósito común. Juntos pueden lograr
más de lo que cualquier miembro por sí solo. Los equipos de alto
desempeño logran objetivos individuales y de equipo, y los
esfuerzos colectivos de los miembros generan sinergia.

 Equipo Autodirigido:

Equipo que se mueve con autonomía asumiendo su

responsabilidad donde de los lideres, más que planificadores o
controladores son formadores o entrenadores y los integrantes del
equipo (líder de equipo) comparten tareas de liderazgo,
resolviendo los problemas del día - día. Ambos trabajan a la par
72
 para cumplir con los objetivos que se pretende obtener. Aprende a
aprender al compartir sus ideas. Los miembros tienen clara
conciencia de la capacidad y habilidades de cada uno con todas
sus posibilidades y limitaciones.
El equipo es capaz de hacerse cargo de sí mismo y expresar de
este modo su autonomía. Sabe evaluar su propio progreso,
controlar su funcionamiento, regular las tensiones que surgen e
intervenir activamente para modificar la situación cuando ésta no
es satisfactoria o productiva.

 Insumo

Los insumos son productos, servicios o información necesarios

para realizar un proceso. Los insumos son proporcionados por los
proveedores del proceso, y para evitar la variabilidad en el
proceso deben ser claramente especificados.

 Eficacia:

Grado de optimización en que una persona, organización,

programa, proyecto, actividad o función logra los objetivos
previstos en sus políticas, las metas operativas establecidas y
otros logros esperados. Para conseguir los propósitos tanto
individuales como grupales es necesario realizar una planeación
de las rutas de acciones que permitirán su logro. “Hacer lo
indicado”.

Ejemplos: Hay trabajos en los que la eficacia es el indicador de

éxito más importante. Por ejemplo, un bombero, quien tendría que
utilizar todos los recursos disponibles para salvar vidas y reducir
daños en el menor plazo posible.

73
 En cambio, hay otros trabajos en los que cumplir con un número
de clientes atendidos, por ejemplo, es suficiente para comprobar
su eficacia.

*Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los

recursos disponibles en un tiempo predeterminado.

 Eficiencia:

Capacidad para reducir al mínimo los recursos usados para

alcanzar los objetivos de la organización. "hacer las cosas bien".

b) Aunque el contenido de la película fue pobre, “The Blair Witch

Project” fue todo un hit de mercadotecnia. La cinta alcanzó niveles
insospechados de popularidad. Contando con sólo tres actores
principales y filmada con una video cámara High-8 comprada en
Circuit City por $500 dólares, el éxito de la película se apoyó
principalmente en la promoción y publicidad que de ella hicieron
los directores a través de la Internet. Filmada casi en su totalidad
en blanco y negro y sin música de fondo los costos totales de la
cinta fueron por debajo de los $35,000 dólares y en cambio
¡obtuvo ganancias superiores a los $50 millones de dólares! Un
excelente ejemplo de eficiencia.

*Uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un

objetivo predeterminado; es el requisito para evitar o cancelar
dispendios o errores.

 Efectividad:

74
 Cumplimiento al 100% de los objetivos planteados. Implica ser
eficaz y eficiente.

 Estándar:

Es la parte medible de las metas de trabajo: cantidad, tiempo y

costo y puede clasificarse en tres tipos: a) estándar de resultados
de cantidad de una meta de trabajo; b) estándar de resultados de
tiempo de una meta de trabajo y c) estándar de resultados de
costo de una meta de trabajo.

 Indicador:

Medida explícita utilizada para determinar el progreso de los

objetivos y lo que realmente sucede en comparación con lo que
se ha planificado en términos de calidad, cantidad y puntualidad.

Ejemplos: a) Un país subdesarrollado gasta en cada uno de sus

estudiantes de primara un promedio anual de 1.357 dólares, la
cuarta parte que la media de la OCDE, y en los de educación
superior 4.341 dólares, la mitad que en la OCDE; b) Los
indicadores pueden ser absolutos o relativos. Por ejemplo, el
coste de calidad anual de una empresa es un valor absoluto; por
el contrario si se refiere a las ventas o al costo de la producción es
un indicador relativo.

 Calidad Total:

Proceso envolvente que involucra a todos los miembros de una

organización en la identificación y mejora continua de cada
aspecto del servicio y la mejora continua de los sistemas y

75
 procesos de cada producto o servicio.”Hacer las cosas bien y a la
primera”.

 Cadena cliente-proveedor:

Distinguimos dos tipos:

La cadena cliente/ proveedor externa: es la formada por el

conjunto proveedor- Organización- Cliente. La organización es
cliente o proveedor según reciba o suministre producto.

La cadena cliente/ proveedor interna: es la formada por las

diferentes actividades de la organización. Cada actividad genera
un resultado que es el comienzo de la siguiente, y así
sucesivamente...

 Momentos de Verdad:

Es el instante preciso cuando el cliente entra en contacto con

cualquier aspecto del negocio o dependencia y, basado en ese
contacto, se forma una opinión acerca de la calidad del servicio y
potencialmente de la calidad del producto. Hay muchos momentos
de verdad, algunos son críticos y pueden impactar al grado
rechazar para siempre un producto o servicio.

 Presupuesto:

Cálculo anticipado de un gasto o de un servicio en un documento

contable que muestra la estimación anticipada desde los ingresos
y gastos relativos a una determinada actividad u organismo por
cierto periodo de tiempo.

 Pensamiento Lateral:

76
 Innovación se conocen genéricamente como Pensamiento Lateral
a través de Edward de Bono. Este pensamiento lateral es lo
contrario a la educación estructurada que hemos recibido. Al
utilizar este tipo de pensamiento se buscan soluciones creativas
que, quizá en un primer momento, puedan parecer descabelladas.

 Gráficas: Control, Pertt, Gantt, Cargas

Las Gráficas de Gantt resuelven el problema de la programación

de actividades, es decir, su distribución conforme a un
calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de
duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y
terminación e igualmente el tiempo total requerido para la
ejecución de un trabajo. Permiten también que se siga el curso
de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje
ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o
de atraso con respecto al plazo previsto.

Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la

secuencia necesaria, o planificada para la ejecución de cada
actividad y utilización de diagramas de red.

Generalmente se denominan técnicas PERT al conjunto de

modelos abstractos para la programación y análisis de proyectos
de ingeniería. Estas técnicas nos ayudan a programar un proyecto
con el coste mínimo y la duración más adecuada.

Aplicación de las técnicas PERT:

- Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.

- Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.
- Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
- Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso
en la ejecución supone un retraso del proyecto completo.

77
- Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la
secuencia de actividades críticas del proyecto.

En que forma trabaja PERT?

PERT trabaja siguiendo los pasos que se enumeran a

continuación:

- Todas las actividades del proyecto debe estar claramente

identificadas.
- Los requerimientos de secuencia entre las actividades deben
estar determinados.
- Debe construirse un diagrama que refleje las relaciones de
secuencia.
- Deben obtenerse estimativos de tiempo para la realización de
cada actividad.
- La red se evalúa calculando la ruta crítica y otras variables
similares de decisión. La evaluación la constituyen el programa y
el plan para el control subsiguiente.

 Mejora de Procesos. Ishikawa:

Es una representación grafica para el análisis de las diferentes

causas que originan un problema. Permite visualizar las cadenas
de causas y efectos que pueden estar presentes en la situación
analizada, y mediante evaluaciones posteriores del grado de
importancia de cada causa, establecer las correcciones
oportunas. Es también conocido como el diagrama de Ishikawa
por el autor japonés que lo ideó, y dada la forma de espina de
pescado que adopta, coloquialmente se conoce como “espina
deIshikawa”

 Administración por Objetivos:

78
 Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el
subordinado, parten de una definición clara de las metas y
prioridades de la organización establecidas en grupo por la alta
administración, identifican en conjunto los resultados claves que
están dispuestos a alcanzar así como los correspondientes
indicadores de éxito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos
resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los
esfuerzos y los resultados alcanzados y se evalúa el rendimiento
del personal de dirección en función de los mismos

*Es un enfoque de la administración que se propone el

establecimiento de compromisos entre los supervisores y los
administradores para alcanzar metas específicas de producción,
planeación y evaluación.

 Atención: Cortesía, urbanidad, demostración de respeto u

obsequio.

 Básico: Perteneciente o relativo a la base o bases sobre que se

sustenta algo, fundamental.

 Cliente: Persona que utiliza con asiduidad los servicios de un

profesional o empresa.

 Comunicación: Acción y efecto de comunicar o comunicarse. ||

2. Trato, correspondencia entre dos o más personas. || 3.
Transmisión de señales mediante un código común al emisor y al
receptor.

 Eficiencia: Capacidad de disponer de alguien o de algo para

conseguir un efecto determinado.

 Eficiente: Que tiene eficiencia.

79
 Empresa: Acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución
requiere decisión y esfuerzo. || 2. Unidad de organización
dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación
de servicios con fines lucrativos.

 Equilibrio: Estado de un cuerpo cuando fuerzas encontradas que

obran en él se compensan destruyéndose mutuamente.

 Franqueza: Libertad, exención. || 2. Liberalidad, generosidad. || 3.

Sinceridad.

 Fundamental: Que sirve de fundamento o es lo principal en algo.

 Humano: Perteneciente o relativo al hombre.

 Información: Acción y efecto de informar.

 Lenguaje: Conjunto de sonidos articulados con que el

hombre manifiesta lo que piensa o siente.

 Ley: Regla y norma constante e invariable de las cosas, nacida

de la causa primera o de las cualidades y condiciones de las
mismas.

 Mensaje: Recado que envía alguien a otra persona.

 Norma: Regla que se debe seguir o a que se deben ajustar las

conductas, tareas, actividades, etc.

 Organización: Asociación de personas regulada por un conjunto

de normas en función de determinados fines.

 Protocolo: Regla ceremonial diplomática o palatina establecida

por decreto o por costumbre.

 Público: Conjunto de las personas que participan de unas

mismas aficiones o con preferencia concurren a determinado

80
 lugar. Cada escritor, cada teatro tiene su público. || 2. Conjunto de
las personas reunidas en determinado lugar para asistir a un
espectáculo o con otro fin semejante.

 Reglas: Aquello que ha de cumplirse por estar así convenido por

una colectividad.

 Relaciones Públicas: Actividad profesional cuyo fin es, mediante

gestiones personales o con el empleo de las técnicas de difusión
y comunicación, informar sobre personas, empresas,
instituciones, etc., tratando de prestigiarlas y de captar
voluntades a su favor.
 Sentimientos: Acción y efecto de sentir o sentirse. || 2. Estado
afectivo del ánimo producido por causas que lo impresionan
vivamente. || 3. Estado del ánimo afligido por un suceso triste o
doloroso.

 Tratar: Comunicar, relacionarse con un individuo.

 Trato: Acción y efecto de tratar.

81
 CAPITULO II

PLANTEAMIENTO TEÓRICO Y METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN

2.1. PLANTEAMIENTO TEÓRICO

2.1.1. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

El normal desarrollo de la administración de la municipalidad, y el

cumplimiento de sus funciones establecidas en la constitución
nacional, necesariamente está ligado al ambiente laboral o
clima existente al interior del grupo de colaboradores, siendo
un reflejo directo para la comunidad quien finalmente recibe los
servicios de estos primeros. La importancia de conocer el estado
actual del clima organizacional, permitirá una aproximación
para poder plantear un programa de mejoramiento buscando
optimizar el recurso económico y humano en la organización.

Las entidades del Estado, como organizaciones son unidades

sociales con un objetivo, en las cuales laboran personas que
desempeñan diferentes tareas de manera coordinada para
contribuir al cumplimiento de la misión de la entidad y cuentan
con directivos cuyas funciones son las de planear el trabajo y
las tareas, dirigir los procesos y procedimientos y controlar los
resultados, además de medir su ejecución en comparación con
lo planeado. El contexto laboral particular de la entidad actúa
de manera directa sobre el servidor. Como un sistema social
institucionaliza y refuerza normas y valores que influyen sobre el
comportamiento del empleado quien por su parte lleva
consigo al trabajo ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién
es, qué merece, y qué es capaz de realizar, y es a través de las
propiedades adaptativas de sus percepciones, que trata de
hacer coherentes sus opiniones, actitudes, conocimientos y
valores con las de la entidad.

82
 Lo anterior significa que el desempeño de los colaboradores se
orienta por sus percepciones acerca de sus características
individuales y las condiciones laborales en las que se
desenvuelve, buscando finalmente diagnosticar e intervenir el
clima percibido por los servidores de la alcaldía.

2.1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El presente trabajo partió de la pregunta ¿Cómo es el

clima laboral de la municipalidad Distrital de Mariano Melgar y
cuál debe ser las estrategias de mejoramiento? Por lo tanto tuvo
como objetivo general Identificar las condiciones actuales del
Clima Laboral de la municipalidad Distrital de Mariano Melgar y
proponer un plan que permita el mejoramiento de este.

Se desarrollo una investigación cuantitativa descriptiva,

transversal ya que midió las condiciones del clima laboral y
describió sus niveles de presentación pertenecientes a la
municipalidad.

El instrumento utilizado fue “Clima 18” que mide 18 factores

o variables que evaluaron el clima laboral. Las variables de
medición desarrolladas fueron aprecio por las ideas de los
trabajadores, relaciones con los jefes, relaciones entre jefes,
relaciones entre compañeros y jefes, relaciones con el equipo de
trabajo, motivación hacia los resultados y los cambios, riesgos y
bienestar, justicia en el trabajo, supervisión y corrección, trabajo
en equipo, remuneración, sentido de pertenencia,
reconocimiento por la labor, concertación y participación,
liderazgo, comunicación, satisfacción por los recursos, estructura
y reglas.

83
 Los resultados orientan el planteamiento de un plan de
mejoramiento el cual nace desde la reflexión realizada en cada
área y según los resultados encontrados y socializados con
ellos.

2.1.3. OBJETIVOS

2.1.3.1. OBJETIVO GENERAL

Implementar estrategias de comunicación interna para

mejorar el clima organizacional y las relaciones públicas
de la municipalidad distrital de mariano melgar de la
ciudad de Arequipa.

2.1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Realizar un diagnóstico del estado del clima
organizacional en que se encuentra actualmente el
personal de la municipalidad distrital de Mariano Melgar.

 Describir las condiciones de las variables

evaluadas en el clima organizacional.

 Analizar las fortalezas y debilidades relacionadas con

las variables medidas.

 Presentar una propuesta o plan de mejoramiento acorde

con las necesidades encontradas en el diagnostico y
dirigido a mejorar el clima organizacional de la
Municipalidad Distrital de Mariano Melgar.

2.1.4. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

 PREGUNTA GENERAL

84
 ¿Cuáles son las estrategias de comunicación interna mas
adecuados para mejorar el Clima Organizacional y las
Relaciones Públicas de la Municipalidad Distrital de Mariano
Melgar De La Ciudad De Arequipa?

 PREGUNTAS ESPECIFICAS

 ¿Cuál es el diagnóstico actual del estado del clima

organizacional del personal de la municipalidad distrital de
Mariano Melgar?

 ¿De qué manera se da las condiciones de las variables

evaluadas en el clima organizacional?

 ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades relacionadas con

las variables medidas?

 ¿Qué propuesta o estrategias están acorde con las

necesidades encontradas en el diagnostico y dirigido a
mejorar el clima organizacional de la Municipalidad Distrital
de Mariano Melgar?

2.1.5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

El conocimiento del clima organizacional proporciona

retroalimentación acerca de los procesos que determinan los
comportamientos al interior de la Municipalidad Distrital de
Mariano Melgar, permitiendo además, presentar un propuesta
para introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura
administrativa, además de ser un indicador de la gestión al
interior de la administración mediante claros diagnósticos sobre
cómo están impactando las políticas, los procedimientos y los
cambios que se implementan y como los perciben sus

85
 colaboradores. Esta retroalimentación aporta de manera
significativa a los planes de acción, productividad y desarrollo e
influye directamente en sus resultados. Adicionalmente se
convierte en un instrumento clave para procesos de
certificación de la calidad.

2.1.6. VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN

2.1.7. HIPÓTESIS

Un estudio técnico y humano de clima organizacional en las

diferentes secretarias y áreas que conforman la Administración
de la Municipalidad, permitirá diagnosticar el estado actual del
ambiente laboral y además presentar propuestas de
mejoramiento acorde con los resultados obtenidos.

2.1.8. SISTEMAS DE VARIABLES

2.1.8.1. VARIABLE INDEPENDIENTE

ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN INTERNA

2.1.8.2. VARIABLE DEPENDIENTE

MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LAS

RELACIONES PUBLICAS

86
 2.1.9. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

2.1.9.1. MATRIZ DE CONSISTENCIA

VARIABLES INDICADORES VALOR

Concertación y Hace referencia al nivel
ESTRATEGIAS DE participación de satisfacción que
COMUNICACIÓN tienen los empleados
INTERNA respecto a la
autoridad, participación y
concertación sobre las
formas de hacer las cosas
en el trabajo, la
participación en
decisiones;
responsabilidad y
autonomía para ejercer
sus funciones.
Liderazgo Satisfacción del
trabajador entorno a la
forma como los jefes
y/o cargos de autoridad
manejan el poder y ejercen
el liderazgo en la
organización.
Comunicación Satisfacción por la
disponibilidad de la
información que se
requiere para hacer el
trabajo y el uso adecuado
de los canales de
comunicación

87
 organizacional que
garanticen la optima
prestación del servicio.
Reconocimiento Satisfacción por el
por la labor reconocimiento del Jefe
entorno a los logros
obtenidos por un trabajador
en su quehacer laboral;
por ende al cumplimiento
de objetivos y metas
establecidas.
Relación entre Percepción del trabajador
MEJORA DEL CLIMA compañeros y sobre la calidad de las
ORGANIZACIONAL Y jefes relaciones entre sus
LAS RELACIONES compañeros y jefes de
PUBLICAS trabajo. Involucra en su
percepción, el trato, el
respeto, la comunicación
y la empatía.
Relaciones con Percepción del trabajador
el equipo de sobre la calidad de las
trabajo relaciones entre él y los
miembros de su equipo
de trabajo. Involucra
en su percepción, el trato,
el respeto, el apoyo, la
comunicación y la empatía.
Motivación Percepción del trabajador
hacia los sobre la forma como es
resultados y los motivado por parte de sus
cambios jefes para el cumplimiento
de metas. Involucra en su
percepción la satisfacción

88
 por la retroalimentación
de los resultados obtenidos
Riesgos y Satisfacción del
bienestar trabajador entorno a la
forma como la empresa
se preocupa por los
riesgos a los que están
expuestos en el trabajo y
genera acciones por su
bienestar personal.
Supervisión y Percepción sobre la
corrección forma como los jefes y la
organización misma
supervisa y controla los
resultados y retroalimenta
los errores.

89
2.2. PLANTEAMIENTO PRÁCTICO

2.2.1. POBLACION Y MUESTRA

2.2.1.1. POBLACIÓN

Grupo de colaboradores que laboran directamente con la

administración municipal de todos los niveles (Directivos
o libre nombramiento, funcionarios de carrera
administrativa, obreros y contratistas que permanecen en
apoyo a la gestión).

2.2.1.2. MUESTRA

La muestra estuvo conformada por el 57 % del Universo.

El 43% restante se encontraba en periodo de

vacaciones al momento de la aplicación del
instrumento.

2.2.2. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

2.2.2.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Es una investigación de tipo cuantitativo en un nivel

descriptivo, no experimental, transversal ya que
permitió conocer las características actuales de las
variables que conforman.

90
2.2.2.2. MÉTODO

En nuestra investigación utilizamos un estudio no

experimental de tipo transversal descriptivo pues vamos
a describir un fenómeno que se produce en su contexto
natural, independientemente a la manipulación de
las variables por el investigador, o sea nosotros, pues no
creamos una situación artificial, sino que esta ya está
sucediendo. Además recolectamos los datos en un
tiempo único, difícil de repetir, nuestra investigación está
fundamentada en la descripción de una variable:
comunicación interna.

2.2.2.3. TÉCNICA

Debe existir coherencia entre el modelo teórico

propuesto sobre el concepto de clima organizacional y
el instrumento que se emplea en este propósito. Tal
situación permite entender la diversidad de modelos y,
en consecuencia, de instrumentos para medir la
comunicación interna y de esa manera mejorar el clima
organizacional, lo cual no hizo necesario la
construcción de un modelo propio. En la revisión a
diferentes instrumentos se encontró que el que se
presenta a continuación, representa las variables que se
consideran necesarias e importantes a medir en la
comunicación interna de la Municipalidad Distrital de
Mariano Melgar, igualmente este instrumento presenta
validez y confiabilidad representativa lo cual llevo a la
conclusión de hacer uso del mismo como la mejor
opción. Fue construido según la metodología propuesta.

91
 El rango de aplicación de la prueba incluye a toda
persona que labore o preste sus servicios continuamente
en una organización independientemente del nivel
jerárquico que ocupe.
La calificación no puede ser individual sino grupal; y su
aplicación es de carácter anónimo.

La prueba está diseñada en forma de cuestionario, la

cual plantea la formulación de una serie de situaciones
que pueden o no darse en la organización, y que obligan
al trabajador mediante elección forzosa a contestar, de
tal forma que su opinión contribuya a la obtención de un
resultado grupal que estadísticamente permita
establecer los niveles del clima laboral a través del
estudio.

2.2.2.4. INSTRUMENTOS

 Revisión de documentos

El uso de documentos es importante en cualquier

investigación. Durante la exploración para obtener una
información inicial que permita la elaboración
del diseño investigativo; en etapas avanzadas puede
resultar una fuente básica, incluso única, de información
sobre el objeto estudiado. También puede ser fuente
complementaria o de comprobación de datos obtenidos
por otros métodos.

 Observación no participante

La observación como parte del proceso espontáneo

de conocimiento, es casual y subjetiva, es decir, no

92
 responde a una concepción previamente elaborada que
la emplee como instrumento cognoscitivo, sino que
mediante ella se capta la información que de modo
inmediato se produce alrededor del sujeto. En
la ciencia, sin embargo, se emplea para obtener datos
acerca del fenómeno estudiado, en particular aquellos
datos que resulten relevantes para probar las hipótesis.
De ahí que pueda ser definida como la percepción
dirigida de la realidad con el objetivo de probar las
hipótesis.

 Encuesta en su forma cuestionario :

La realización de una encuesta parte del supuesto de

que la información que se busca puede ser obtenida a
partir de las respuestas que una persona o grupo de
ellas den a preguntas que le son formuladas como parte
de una investigación. Su uso también supone que esa
información no puede ser obtenida por otros métodos
o sirve para controlar las que se obtienen por ellos.
Esto se debe a que la encuesta se realiza mediante la
interacción directa o indirecta con el encuestado, por lo
cual de algún modo a esa persona o grupo de ellas se le
debe pedir su contribución a la investigación. Los otros
métodos no suponen tal molestia.

En el orden de las definiciones se puede establecer que

una encuesta es un conjunto de preguntas que se
formulan para obtener una información que radica en
las respuestas que determinados individuos pueden
dar. Mediante la encuesta se indaga acerca del mundo
interior del hombre o de la percepción por este de
fenómenos del pasado, de ahí que se oriente a

93
 buscar una información que no se puede obtener a
través de la observación.

Entrevista estructurada a directivos :

La entrevista es una técnica que obtiene información de

forma amplia y abierta, en dependencia de la relación
entrevistador-entrevistado. Esto hace necesario que, en
primer lugar el entrevistador tenga con anterioridad y
bien claro, cuales son los objetivos de la entrevista y
cuáles son los problemas o aspectos importantes sobre
los que le interesa obtener información sobre el sujeto
entrevistado.

2.2.2.5. VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE

INVESTIGACIÓN

Para la presente investigación el instrumento de

recolección de datos, específicamente el cuestionario,
se sometió a la consideración de dos o más expertos
que evaluaron el mismo y plantearon los cambios
pertinentes para mejorar su confiabilidad, calidad y
eficiencia.

2.3. EJECUCION DE LA INVESTIGACION

2.3.1. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

Análisis por técnicas

 Revisión de documentos.

94
 Luego de una revisión de los diversos informes y materiales
documentales con los que cuenta la organización, pudimos
obtener valiosa información que nos permitió familiarizarnos más
con la entidad como su objeto social. Esta revisión de
documentos nos permitió conocer, además, las funciones de la
institución conjuntamente con su estructura organizativa.

 Guía de observación no participante.

A través de la observación pudimos presenciar que en la entidad

existe un área definida para la realización formal de intercambios
entre los empleados como: además de las evaluaciones
anuales, que con una realización de frecuencia anual es donde
se analizan los resultados y las dificultades del año anterior y se
trazan nuevas metas para cumplir en un próximo año. Mediante
la observación se pudo identificar como su público.

 Entrevista estructurada

En la entrevista estructurada que se aplicó fueron varios los

patrones de respuestas que se obtuvieron, abordamos aquí los
más significativos que se consideraron a partir del análisis de los
datos que nos aportó la misma. Los entrevistados nos aportaron
valiosa información sobre el comportamiento del flujo
comunicativo, los cuales expresan que se manifiesta en la
organización de forma descendente, no existiendo para esto
ningún inconveniente de mayor grado que la obstruya. Además,
los empleados tienen la posibilidad de emitir sus criterios a
niveles mayores de jerarquías, donde son escuchados y
tomados en cuenta, poniéndose de manifiesto también el tipo de
comunicación ascendente, permitiendo la presencia de la
retroalimentación en la entidad.

95
En cuanto a los canales de comunicación, la entrevista nos
arrojó como resultados que los más utilizados son los directos a
través del lenguaje hablado y escrito.

Análisis integral de los resultados

A través de las técnicas empleadas se nos han mostrado

resultados que dan respuesta a nuestra interrogante e hipótesis
de investigación.

El flujo de comunicación predominante en la entidad es el

vertical descendente porque es el que sigue los cauces del
organigrama , sirviendo este de vía para la difusión de mensajes
tareas, de mantenimiento y humanos con el predominio de
canales directos de comunicación como son: el
lenguaje de codificación verbal y no verbal; aunque este es el
canal que más predomina, se puede ver también la emisión de
mensajes a través de canales mediatizados como el teléfono,
siendo el único de su tipo en el centro, lo que denota la
necesidad de otros canales mediatizados como el correo
electrónico, método de difusión de mensajes que no existe por
no contar la organización con conexión a Internet , trayendo
además como consecuencia que el sitio Web de la entidad solo
se encuentre en diseño.

96
 CAPITULO III

DATOS GENERALES DE LA MUNICIPALDAD DISTRITAL DE MARIANO

MELGAR

3.1. CONCEJO MUNICIPAL (2011 - 2014)

Dr. Luis Alberto Rivera Del Carpio

Regidor

Srta. Ybeth Yesselen Chirinos Zegarra

Regidora

Abog. Luis Reimer Montesinos Valdiglesias

Regidor

Sra. Irma Flavia Tone Coaguila

Regidora
Srta. Xiomara Mayra Lazo Delgadillo

Regidora

Abog. Juan Hernan Juárez Hurtado

Regidor

Sr. Pablo Leandro Zegarra Rivas

Regidor

Sr. Jaime Fortunato Reynoso Gamero

Regidor
Abog. Percy Luis Cornejo Barragán
Regidor

97
3.2. VISION Y MISION

MISION:

“Promover, planear y ejecutar políticas que garanticen a Mariano Melgar,

Gobernar en democracia permitiendo una mejora continua de la calidad
de vida y obtener el desarrollo integral del ser humano de manera
equilibrada con el medio ambiente y la ecología”

VISION:

Al 2018, Mariano Melgar es un distrito que promueve el desarrollo

humano, inclusivo, integral y sostenible, que procura la equidad de
género e igualdad de oportunidades, sus ciudadanos son conscientes
del cuidado del medio ambiente, el respeto de los derechos, practican
valores como la solidaridad y el respeto y buen trato. Es un distrito
seguro, democrático y transparente, que incorpora a la ciudadanía en la
toma de decisiones. Cuenta con servicios de calidad en salud, educación
y justicia.

98
3.3. ORGANIGRAMA

99
 3.4. COMISION DE REGIDORES

COMISIÓN DE ASUNTOS SOCIALES Y DESARROLLO ECONÓMICO

LOCAL:

 PRESIDENTE : Ybeth Chirinos Zegarra

 VICEPRESIDENTE : Hernán Juárez Hurtado
 SECRETARIO : Luís Rivera del Carpio

COMISIÓN DE MEDIO AMBIENTE Y ECOLOGÍA

 PRESIDENTE : Pablo Zegarra Rivas

 VICEPRESIDENTE : Ybeth Chirinos Zegarra
 SECRETARIO : Percy Cornejo Barragán

COMISIÓN DE DESARROLLO URBANO, OBRAS PÚBLICAS,

HABILITACIÓN URBANA

 PRESIDENTE : Luís Rivera del Carpio

 VICEPRESIDENTE : Reymer Montesinos Valdiglesias
 SECRETARIO : Hernán Juárez Hurtado

COMISIÓN DE ASESORIA JURÍDICA Y REGISTRO CIVIL

 PRESIDENTE : Hernán Juárez Hurtado

 VICEPRESIDENTE : Pablo Zegarra Rivas
 SECRETARIO : Reymer Montesinos Valdiglesias

COMISIÓN DE TRANSPORTE Y LIMPIEZA PÚBLICA

 PRESIDENTE : Xiomara Lazo Delgadillo

 VICEPRESIDENTE : Percy Cornejo Barragán
 SECRETARIA : Ybeth Chirinos Zegarra

COMISIÓN DE SEGURIDAD CIUDADANA Y DEFENSA CIVIL

 PRESIDENTE : Jaime Reynoso Gamero

100
 VICEPRESIDENTE : Irma Tone Coaguila
 SECRETARIO : Luís Rivera del Carpio

COMISIÓN DE RENTAS Y PRESUPUESTO

 PRESIDENTE : Reymer Montesinos Valdiglesias

 VICEPRESIDENTE : Jaime Reynoso Gamero
 SECRETARIO : Pablo Zegarra Rivas

COMISIÓN DE EDUCACIÓN, CULTURA, DEPORTES Y RECREACIÓN.

 PRESIDENTE : Percy Cornejo Barragán

 VICEPRESIDENTE : Xiomara Lazo Delgadillo
 SECRETARIA : Irma Tone Coaguila

COMISIÓN DE COMERCIALIZACIÓN

 PRESIDENTE : Irma Tone Coaguila

 VICEPRESIDENTE : Xiomara Lazo Delgadillo
 SECRETARIO : Jaime Reynoso Gamero

3.5. SERVICIOS

Servicios

La Municipalidad Distrital de Mariano Melgar brinda diversos servicios a

sus Vecinos, entre los principales servicios tenemos:

 DEMUNA
 DIVICIÓN DE SEGURIDAD CIUDADANA
 RECOJO DE RESIDUOS SOLIDOS
 REGISTRO CIVIL
 PARTICIPACIÓN CIUDADANA
 PROMOCIÓN SOCIAL Y ATENCIÓN AL DISCAPACITADO Y
ADULTO MAYOR

101
 CAPITULO IV

PRESENTACION DE RESULTADOS
4.1. TABLAS
Consolidado General de la Administración Municipal.

102
 Analizando el consolidado de todas las Secretarias o Áreas de la
Administración Municipal que califican 18 factores y su relación en
un semáforo indicador de los niveles de satisfacción e insatisfacción
en porcentaje se obtiene que:

RANGO DE
SEM CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN EN FACTOR DE DESCRIPCIÓN
PORCENTAJE
0 A 20% Ninguno.
INSATISFACCION TOTAL

21 A 40% Ninguno
MUY BAJA
Aprecio por las ideas e
iniciativas del empleado.

Remuneración.

Comunicación.
NI MUY BAJA, NI MUY 41 A 60%
ALTA Satisfacción por los recursos.

Riesgo y bienestar.

Relaciones entre jefes.

Liderazgo.

Justicia en el trabajo.

Reconocimiento por la labor.

Motivación hacia los resultados y

los cambios.

Trabajo en equipo.

Supervisión y corrección.
ALTA SATISFACCION 61 A 80%
Relaciones entre compañeros
jefes.

Estructura y reglas. Sentido

de pertenencia. Concertación

y participación. Relaciones

con los jefes.

Relaciones con el equipo de

EXCELENTE 81 A 100% trabajo.

103
DESPACHO ALCALDÍA MUNICIPAL

104
En el despacho de la alcaldía el factor que mejor calificación
presenta es relación con los jefes con un 85%, y los de más baja
calificación relación entre jefes, relación entre compañeros y jefes,
justicia en el trabajo, estructuras y reglas, supervisión y corrección,
siendo los de más baja calificación aprecio por las ideas e
iniciativas del empleado, comunicación y los más críticos con un
37% liderazgo y satisfacción por los recursos.

105
 ANALISIS DE CADA AREA

En los siguientes cuadros se muestra el análisis desde cada área o secretaria

en el comportamiento de cada uno de los 18 factores.

FACTOR COMUNICACIÓN
NI MUY BAJA, NI MUY ALTA 7 50%
ALTA SATISFACCION 4 29%
MUY BAJA 2 14%
EXCELENTE 1 7%
TOTAL 14 100%

COMUNICACION
8
7
7
6
5
4
4 Series1
3
2
2
1
1
0
NI MUY BAJA, NI ALTA MUY BAJA EXCELENTE
MUY ALTA SATISFACCION

INTERPRETACION
Se puede observar que el factor comunicación tiene una calificación ni
muy baja, ni muy alta en el 50%, de alta satisfacción en el 29%, muy
baja en el 14% y excelente solo en el 7% de las secretarias o áreas
de la Administración Municipal.

106
 FACTOR LIDERAZGO
NI MUY BAJA, NI MUY ALTA 6 43%
ALTA SATISFACCION 5 36%
MUY BAJA 2 14%
EXCELENTE 1 7%
TOTAL 14 100%

FACTOR LIDERAZGO
7
6
6
5
5
4
3 Series1
2
2
1
1
0
NI MUY BAJA, NI ALTA MUY BAJA EXCELENTE
MUY ALTA SATISFACCION

INTERPRETACION

De todas las áreas se observa con relación al factor liderazgo que el

43% califica la satisfacción ni muy baja, ni muy alta, el 36 % alta
satisfacción, el 14% muy baja y el solo el 7 % excelente calificación.

107
 FACTOR RECONOCIMIENTO POR LA LABOR
NI MUY BAJA, NI MUY ALTA 7 50%
ALTA SATISFACCION 5 36%
MUY BAJA 2 14%
EXCELENTE 0 0%
TOTAL 14 100%

FACTOR RECONOCIMIENTO POR LA LABOR

8

7
7
6

5
5
4
Series1
3

2
2
1
0
0
NI MUY BAJA, NI ALTA MUY BAJA EXCELENTE
MUY ALTA SATISFACCION

INTERPRETACION
Se puede observar que un 50% de la población califican el
reconocimiento por la labor en un nivel alto, el 36% en un nivel ni muy
bajo, ni muy alto, y el 14% excelente.

108
 FACTOR SENTIDO DE PERTENENCIA
NI MUY BAJA, NI MUY ALTA 8 57%
ALTA SATISFACCION 5 36%
MUY BAJA 1 7%
EXCELENTE 0 0%
TOTAL 14 100%

Factor Sentido de Pertenencia

9
8
7 8
6
5
4 5
Series1
3
2
1
1 0
0
NI MUY BAJA, NI ALTA MUY BAJA EXCELENTE
MUY ALTA SATISFACCION

INTERPRETACION

El sentido de pertenecía tiene una calificación en su mayoría de alta

satisfacción (57% de la población encuestada), el 36% lo califica
excelente y solo el 1%, la califica ni muy alta ni muy baja.

109
 FACTOR SUPERVISIÓN Y CORRECCIÓN
NI MUY BAJA, NI MUY ALTA 7 50%
ALTA SATISFACCION 4 29%
MUY BAJA 3 21%
EXCELENTE 0 0%
TOTAL 14 100%

FACTOR SUPERVISIÓN Y
CORRECCIÓN
8
7
6 7
5
4
3 4 Series1
2 3
1 0
0
NI MUY BAJA, NI ALTA MUY BAJA EXCELENTE
MUY ALTA SATISFACCION

INTERPRETACION

Para el 50% de la población encuestada, la supervisión y corrección

tiene una calificación de alta satisfacción; un 29% califica la
satisfacción en este factor ni muy baja, ni muy alta y el 21% la
califica excelente.

110
 FACTOR TRABAJO EN EQUIPO

NI MUY BAJA, NI MUY ALTA 8 57%

ALTA SATISFACCION 3 21%
MUY BAJA 3 21%
EXCELENTE 0 0%
TOTAL 14 100%

9
8
8
7
6
5
4 Series1
3
3 3
2
1
0
0
NI MUY BAJA, NI ALTA MUY BAJA EXCELENTE
MUY ALTA SATISFACCION

INTERPRETACION

El trabajo en equipo es un factor que obtiene una calificación de alta

satisfacción del 57% de las secretarías o áreas, un 21% califica la
satisfacción con este factor ni muy baja, ni muy alta y también un
21% la califica como excelente.

111
 FACTOR REMUNERACIÓN
NI MUY BAJA, NI MUY ALTA 7 50%
ALTA SATISFACCION 4 29%
MUY BAJA 3 21%
EXCELENTE 0 0%
TOTAL 14 100%

7
7
6

4
4 Series1
3
3
2

1
0
0
NI MUY BAJA, NI ALTA SATISFACCION MUY BAJA EXCELENTE
MUY ALTA

INTERPRETACION

En el factor remuneración el 50% el personal encuestado calificaron la

satisfacción ni muy baja, ni muy alta; el 29% satisfacción alta y el 21% muy baja.
Esta información arroja una calificación de la satisfacción por el factor
remuneración tendiente a ser baja.

112
 FACTOR RELACIONES CON LOS JEFES
NI MUY BAJA, NI MUY ALTA 8 57%
ALTA SATISFACCION 5 36%
MUY BAJA 1 7%
EXCELENTE 0 0%
TOTAL 14 100%

9
8
8
7
6
5
5
4 Series1
3
2
1
1 0
0
NI MUY BAJA, NI ALTA MUY BAJA EXCELENTE
MUY ALTA SATISFACCION

INTERPRETACION

El 57% de la población encuestada opinaron que la calificación de la

satisfacción de este factor es excelente, para el 36% de alta satisfacción y
solo par el 7% ni muy baja, ni muy alta.

113
 FACTOR APRECIO POR LAS IDEAS E INICIATIVAS DEL
EMPLEADO
NI MUY BAJA, NI MUY ALTA 8 57%
ALTA SATISFACCION 3 21%
MUY BAJA 2 14%
EXCELENTE 1 7%
TOTAL 14 100%

8
8
7

4 Series1

3
3
2
2
1
1
0
NI MUY BAJA, NI ALTA MUY BAJA EXCELENTE
MUY ALTA SATISFACCION

INTERPRETACION

El 57% de la población encuestada califica la satisfacción que genera el

aprecio por las ideas e iniciativas del empleado; el 21% da una
calificación muy baja, el 14% excelente y solo un 7% una calificación de
alta satisfacción. Esta información arroja una calificación de la satisfacción
por el factor aprecio por las ideas e iniciativas del empleado tendiente a
ser baja.

114
FACTOR MOTIVACIÓN HACIA LOS RESULTADOS Y LOS CAMBIOS
NI MUY BAJA, NI MUY ALTA 7 50%
ALTA SATISFACCION 4 29%
MUY BAJA 2 14%
EXCELENTE 1 7%
TOTAL 14 100%

7
7
6

4
4 Series1
3

2
2
1
1
0
NI MUY BAJA, NI ALTA MUY BAJA EXCELENTE
MUY ALTA SATISFACCION

INTERPRETACION

En este factor el Concejo Municipal considera la motivación hacia los

resultados y los cambios baja (7%), en las restantes secretarias o áreas
es calificada excelente (7%); ni muy baja, ni muy alta (29%) y de alta
satisfacción en el 50%.

115
 FACTOR RELACIONES CON EL EQUIPO DE TRABAJO
NI MUY BAJA, NI MUY ALTA 8 57%
ALTA SATISFACCION 6 43%
MUY BAJA 0 0%
EXCELENTE 0 0%
TOTAL 14 100%

8
8
7

6
6
5

4 Series1

1
0 0
0
NI MUY BAJA, NI ALTA MUY BAJA EXCELENTE
MUY ALTA SATISFACCION

INTERPRETACION

Este factor es uno de los mejores calificados ubicándose los

resultados en niveles altos y excelentes 43 y 57% respectivamente

116
4.2. VERIFICACION DE LA HIPOTESIS

Tras el estudio realizado, la elaboración y las respuestas a las

encuestas, y lo extraído de las fuentes bibliográficas, se puede hacer
una verificación de las hipótesis. Donde hay que aclarar que, desde
nuestro punto de vista no estábamos muy lejos de la realidad
existente.

Hay que decir que según los datos obtenidos, podemos afirmar que
la correcta aplicación de estrategias de comunicación interna mejora
notablemente el clima organización dentro de la municipalidad
Distrital de Mariano Melgar.

117
 CAPITULO V

PROPUESTA PROFESIONAL

Las áreas funcionales de la Municipalidad están de la mano con la puesta

en marcha del Plan de Relaciones Públicas, en ellos recae la responsabilidad
del trabajo en equipo para el logro de los objetivos planteados en el plan.

Por lo tanto es necesario que los empleados de la Municipalidad estén

informados sobre el contenido del Plan de Relaciones Públicas, el
diagnostico interno, conocer la Misión y Visión de la Alcaldía los objetivos y
políticas de misma.

Debido a lo anterior, la capacitación de todo el personal de la Alcaldía

Municipal será diseñada en tres fases, cada una de ellas contendrá
objetivos específicos, contenidos de las estrategias, metodología de cómo se
realizará y criterios de evaluación del capacitador.

Las fases que contendrá el Plan de Capacitación serán las siguientes:

1. Primera Fase. “Eje de Inducción”

2. Segunda Fase. “Eje Estratégico”

3. Tercera Fase. “Eje Conclusivo”

a) Primera Fase, Eje de Inducción: fortalecerá la información que se les

brinde a los capacitados, sobre el Análisis Situacional FODA, Misión,
Visión, Objetivos y Políticas de la Municipalidad.
b) Segunda Fase, Eje Estratégico: Comprenderá las Estrategias de
Relaciones Públicas Internas y Externas, que ayudarán a los empleados de la
Alcaldía Municipal de Chalatenango a mejorar el desempeño de sus labores.

c) Tercera Fase, Eje Conclusivo: Informar a los empleados de la

Municipalidad como se implantará la propuesta y como se evaluará.

118
CUADROS RESUMEN DE LAS TRES FASES DEL PLAN DE
CAPACITACIÓN A. CUADRO RESUMEN DE LA PRIMERA FASE

PRIMERA FASE “CONOCIMIENTO INSTITUCIONAL “

CUADRO RESUMEN

OBJETIVO CONTENIDOS SUGERENCIAS CRITERIOS

ESPECIFICO METODOLÓGIC METODOLÓGICO
AS S

1. Trasladar 1. Análisis 1. Se 1. Después de la

de forma Situacional recomienda ponencia de los
metódica, la FODA. desarrollar los temas, desarrollar
situació 2. Misión temas en forma la mecánica de
n actual, 3. Visión Magistral e preguntas y
misión, 4. Objetivos Interactiva. respuestas; esto
visión, Institucionales ayudará al docente
objetivos y 5. Políticas a conocer si los
políticas de la Institucionales empleados han
Municipalidad adquirido
conocimientos
sobre los temas.

119
 CUADRO RESUMEN DE LA SEGUNDA FASE
SEGUNDA FASE “CONOCIMIENTO ESTRATEGICO “
CUADRO RESUMEN

Objetivo Contenidos Sugerencias Criterios de

Específico Metodológica Evaluación
s
1. Ayudar a 1. Creación del 1. Es 1. Se recomienda
que los departamento de recomendable que al finalizar la
empleados relaciones realizar las ponencia se
aumenten su públicas. capacitaciones desarrollen tácticas
conocimiento 2. Identidad de manera de preguntas y
sobre los temas corporativa. Interactiva respuestas, de
relacionados 3. Imagen práctica a modo que el
con las institucional. modo de capacitador se dé
Relaciones 4. Canales de mantener cuenta el grado de
Públicas comunicación motivado al aprendizaje
Internas. interna. capacitado. adquirido por
5. Motivación al Los capacitados.
personal.

2. Fortalecer el 1. Cabildo 2. Se 2. Al concluir la

conocimiento de abierto. recomienda participación del
los empleados 2. Publicidad que el capacitador permitir
sobre las institucional. capacitador el
relaciones 3. Organización inicia haciendo Aporte de los
públicas de eventos. preguntas a empleados,
externas. los evaluando si estos
capacitados, han adquirido lo
Sobre el impartido.
conocimiento
que poseen de
los temas a
impartir.

120
 CONCLUSIONES

 En general, el clima laboral que se percibe al interior de la

Administración Municipal, es de un ambiente moderadamente bueno,
Con una calificación ni muy alta ni muy baja.Se evidencia la
existencia de micro climas por cada Secretaria o área estudiada.

 Los servidores sienten que existe una excelente relación con el
equipo de trabajo, no obstante, se deben reforzar mediante
capacitación y otras técnicas factores como relaciones entre jefes,
liderazgo, comunicación, aprecio por las ideas e iniciativas del
empleado, riesgo y bienestar satisfacción por los recursos, y
remuneración quienes se encuentran con una calificación media. Los
demás factores evaluados presentan una alta satisfacción por lo tanto
el esfuerzo a realizarse debe centrarse en el mantenimiento del
mismo.

 Se puede concluir que la mayor fortaleza para la Administración
Municipal es contar con un buen equipo de trabajo, quienes al interior
manejan excelentes relaciones, pero igualmente su mayor debilidad
esta dada por el factor aprecio por las ideas e iniciativas del
empleado, la cual obtuvo la mas baja calificación.

 La propuesta de mejoramiento del clima organizacional de la
Municipalidad presentado, evidencia la necesidad del fortalecimiento del
proceso de gestión del talento humano y el aseguramiento de la calidad.

121
 SUGERENCIAS

 Reconociendo la importancia de una permanente capacitación en

diversos temas para el equipo de trabajo, esta debe estar sujeta a
un plan de capacitación a mediano y largo plazo, que garantice su
continuidad aun en los cambios de periodos de gobierno, donde los
procesos pueden sufrir fracturas en su continuidad, en esta planeación
se deberán tener en cuenta algunos aspectos detectados al interior
como realizarse de acuerdo a las necesidades de entrenamiento del
personal (perfil del cargo) y la filosofía de la institución, ser
extensivos a todo el personal de la entidad, programarse en
horarios donde no se dividan las jornadas laborales y evitar
programarse en fechas de cierre de mes, ya que en este periodo las
cargas laborales se incrementan dificultando la asistencia a
capacitaciones.

 Contar dentro de la subsecretaria de recursos humanos con

profesionales quienes podrán prestar asesoría constante.

 Continuar haciendo investigación que permita mejorar cada vez mas

los distintos procesos de la institución.

 Se deben involucrar a las familias de los funcionarios en

diferentes programas de capacitación y bienestar, convirtiéndose en un
incentivo que genera mayor sentido de pertenencia con la institución.

122
 BIBLIOGRAFIA

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relación con su percepción del clima organizacional, un estudio
exploratorio sobre calidad. Tesis de grado. Universidad católica de
Colombia.

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De psicologia ocupacional Vol. 11( 1 y 2). Pags. 51 –79.

 ÁLVAREZ, G. (1992). La percepción de la organización: clave para la

gestión organizacional. Revista interamericana de psicologIa
ocupacional Vol. 11 (1 y 2). Pags. 101 –119.

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administración. México: Mc Graw Hill.

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 DEPARTAMENTO Administrativo de la Función Pública

(DAFP), clima organizacional, Santafé de Bogota, 2001, 12p.

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123
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cuerpo técnico de investigación de la fiscalIa general de la nación
seccional Pereira, tesis de grado. 2008. Universidad Tecnológica de
Pereira.

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Tesis de grado. Bogota: Universidad Católica de Colombia.2001.

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instrumento que evalúa clima organizacional en empresas colombianas,
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psicologIa organizacional. MedellIn: Cincel.

 TORO, F. (1998). Distinciones y relaciones entre

clima, motivación, satisfacción y cultura organizacional. Revista
interamericana de psicologIa organizacional. Vol. 17 (2).

124
ANEXOS

125