Caso Acerca de Planeación Estratégica

Caso Acerca de Planeación Estratégica
Productos Lácteos Ltd.

Presentación.
Este caso te permitirá entrar en contacto con la elaboración de estrategias de distribución,
el establecimiento de precios, la promoción, la publicidad y la fuerza de ventas.
Antecedentes
Productos Lácteos Salud, Ltd. Es una empresa que se instaló a mediados de 1985 en la
ciudad de Lima, Perú. Originalmente, la compañía era manejada por un administrador
único, pero hace unos ochos meses cambió a un consejo de administración, debido a que
así lo exigieron los bancos para otorgarle un financiamiento que solicitó.
Su presidente, el Lic. Renato Domínguez, quien ha trabajado en la empresa de 1990 a la

fecha, convocó a una reunión de consejo el jueves pasado para exponer los problemas
que se han suscitado por la excesiva competencia de las empresas lideres en el país, cuyas
marcas han ido incrementando su participación de mercado, y contra quienes es difícil
competir por su buena calidad, sus ofertas de precios bajos y sus grandes campañas
publicitarias. Dijo que la empresa no podrá resistir por mucho tiempo más las embestidas
mercadológicas de sus competidores, porque gradualmente ha ido perdiendo
participación de mercado y cada vez resulta menos costeable la operación.
CASO PRÁCTICO
El papá de Renato Domínguez comenzó a producir yogur en la ciudad de Lima desde

1961, pero la hacía caseramente y solo vendía a sus amigos y vecinos. Así transcurrió
mucho tiempo, hasta que Renato se graduó y convenció a su padre de poner una planta en
toda forma, en la zona de San Catalina, provincia de Lima, cercana a la ciudad, por ser
esta el principal centro de consumo del país.
Padre e hijo fueron a Europa para investigar las tecnologías existentes en cuanto a
fórmulas, procesos, temperaturas, etc. Luego de visitar varias fabricas, seleccionaron a
Bulgarian Food Coorporation como su tecnólogo.
Compraron un terreno de 15,000 m2 en el municipio de Santa Catalina, construyeron una

planta industrial e instalaron maquinaria y equipos muy sofisticados. El Royalty
(derechos por una patente) pactado fue de un 3% sobre ventas netas.
Como se les agotó el dinero, exploraron la posibilidad de una coinversión, buscando

socios capitalistas del ramo de alimentos industrializados en Estados Unidos, pero no
tuvieron éxito porque los empresarios consideraron que el mercado peruano estaba
ampliamente dominado por otras marcas.
El tamaño original de su planta tenía capacidad para producir 10 millones de litros

anuales, pero Renato le hizo algunas mejoras y logró elevarla a 12 millones, trabajando
tres turnos nocturnos diarios, con seis obreros por turno; sin embargo, en 1999, sólo
produjo 4 millones de litros trabajando un solo turno. Esa producción la comercializó en
16 millones de porciones de 250 millones cada una. La empresa comenzó produciendo
yogurt natural y de fresa, pero los clientes le solicitaban mas variedad y actualmente
también produce yogur de coco, plátano y manzana.
Sus canales de distribución son las cadenas de autoservicio, los pequeños supermercados
y las tiendas de abarrotes. En esos tres canales tiene 268 puntos de venta. Cuenta con un
gerente de ventas, licenciado en marketing, de quien a su vez dependen tres subgerentes:
uno que atiende la ciudad de Lima, otro la de Trujillo y otro más la de Cusco.
La calidad de sus productos es igual o superior a la de sus competidores, pero los envases
no son tan blancos ni tienen tan buena impresión grafica como los de ellos. El servicio
que proporciona a sus clientes consiste en visitarlos por lo menos una vez a la semana y
surtirles la mercancía en un plazo máximo de 21 días, a partir de la fecha de sus pedidos.
Además, un día a la semana les retiran de sus refrigeradores el yogur caduco o
maltratado. Su aparato distributivo tiene varios equipos de transporte: un trailer con
capacidad para 20 toneladas, dos camiones de cuatro toneladas y cinco camiones panel de
¾ de tonelada.
En cuanto a sus finanzas, al 31 de diciembre de 1999 sus activos totales eran de 790,000
dólares; sus pasivos, de 420,000 dólares su capital contable, de 370,000 dólares. Dentro
de los pasivos cabe destacar la cuenta de acreedores bancarios, por un total de 194,000
dólares. El año pasado sus ventas fueron de 1,200 millones de dólares y, en lugar de
utilidades, tuvo pérdidas por 88,000 dólares.
La publicidad y las promociones han sido mínimas hasta ahora. Su producto se vende
básicamente por su alta calidad y por el excelente servicio que se proporciona a los
distribuidores. De hecho no tiene presupuesto anual para publicitarse; sólo acostumbra
obsequiar productos a fin de año.
Renato explica la situación actual de la empresa: “hace dos años tenía una participación
de mercado de un 15% y ahora tenemos una de 10%. Cada vez es más difícil competir
con las marcas líderes, que son las marcas de mayor penetración (por lo menos cuentan
con el 80%).” Agrega que ya desde fines de 1999 se comenzó a reducir la demanda total
y que ahora se está reduciendo aún más, como consecuencia de los problemas
económicos del país.
La leche fresca, que es su principal materia prima, ha aumentado a 40 centavos de dólar

el litro; los comestibles y la energía eléctrica se elevaron 35% y la mano de obra subió un
10%. Todo esto ha determinado la necesidad de incrementar 20% el precio de venta, pero,
antes de hacerlo, se realizó un sondeo para conocer la opinión de los distribuidores y
consumidores, llegando a la conclusión de que se dejaría de ser competitivo y los
clientes no comprarían su producto. La competencia sólo ha incrementado 10% sus
precios y continúan haciendo promociones (2x1 o un regalo en cada caja de seis
porciones).
El gerente de marketing menciona que, no obstante la excelencia de los productos, es

necesario hacerles publicidad para poder aumentar las ventas. Jorge Ramírez, Gerente de
Finanzas, lo interrumpió diciendo: “con un plan de publicidad claro que las ventas
pueden duplicarse y hasta triplicarse; el problema es cómo financia todo eso una empresa
pequeña como la nuestra, sin un respaldo económico tan grande como el de las
multinacionales que están en el ramo del yogur”, y terminó señalando que los problemas
financieros que enfrenta el país son sumamente difíciles como para pensar en este tipo de
gastos.
El gerente de producción, Antonio Herrán, también tomó la palabra y dijo: “Un momento,
no crean que aumentar la cantidad que estamos produciendo sería tan fácil. Aunque
tengamos una planta sobrada en capacidad, se requeriría mas leche que ya no se puede
conseguir en la cuenca y habría que conseguirla en otro lugar a un costo mayor; por otra
parte, es necesario capacitar y adiestrar por lo menos seis trabajadores más.”
Luís Rodríguez, gerente de tráfico, comentó que también habría problemas en la

distribución de un volumen sensiblemente mayor de mercancías porque habría que
estudiar cómo transportar más yogur y considerar los reglamentos de distribución del
país.
El padre de Renato intervino, recordando los viejos tiempos en que el negocio no era tan
grande ni tenía tantos problemas, pero en cambio reportaba ganancias todos los años.
Propuso varias alternativas para enfrentar la emergencia económica que vive la empresa
como consecuencia de los problemas del país:
1. Cancelar el contrato de asistencia técnica que se firmó con Bulgarian Food Corp.,
lo cual ahorraría por lo menos 40,000 dólares anuales
2. Abandonar la venta en los canales usuales, pues nunca se podrá competir en
ofertas y publicidad contra los gigantes del ramo. Propuso buscar nuevos nichos
de mercado, como hospitales, internados, asilos y albergues, en los que la marca
no influye mucho para seleccionar al proveedor, sino la calidad.
3. Hacer un recorte de personal al máximo y reducir los gastos de transportación
dejando de trabajar algún vehículo.
4. Asociarse con el dueño de la Cuenca Lechera para que aporte capital.
5. Ceder deuda para sanear la empresa financieramente.
Por último, Renato comentó: “Es preferible vender menos, pero operar con resultados
positivos. En fin, es muy importante conocer la postura de cada uno de ustedes, pero creo
que debemos buscar una asesoría de especialistas que nos presenten diferentes
alternativas, porque, como todos sabemos, el problema merece atención urgente.” “Así
es” afirmó el padre, “asegúrense de contratar a alguien mañana mismo para poder discutir
alternativas a más tardar la próxima semana”.
Preguntas
1. ¿Cuál de las cinco alternativas propuestas por el padre de Renato es viable?

2. ¿Cuáles serían las implicaciones de implementarse?
3. ¿Es correcto dejar de hacer publicidad en estos momentos?
4. ¿Es la publicidad un gasto o una inversión? ¿Cómo se puede medir su
rentabilidad?
5. Desarrolla y sugiere cinco estrategias de mercadeo concretas para mejorar la
posición competitiva de la empresa frente a sus competidores nacionales e
internacionales

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Su presidente, el Lic. Renato Domínguez, quien ha trabajado en la empresa de 1990 a la

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Compraron un terreno de 15,000 m2 en el municipio de Santa Catalina, construyeron una

Como se les agotó el dinero, exploraron la posibilidad de una coinversión, buscando

El tamaño original de su planta tenía capacidad para producir 10 millones de litros

La leche fresca, que es su principal materia prima, ha aumentado a 40 centavos de dólar

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