Tesis Sobre Inducción

PROFESOR PATROCINANTE:
MBA. MARIA GABRIELA MANOLI

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
CREACIÓN DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE

INDUCCIÓN PARA LA EMPRESA DIMARSA EN LA CIUDAD DE
PUERTO MONTT
Trabajo de Titulación
para optar
al título de Ingeniero Civil Industrial
BÁRBARA DENNISSE CÓRDOVA QUEZADA
PUERTO MONTT – CHILE

2016
ii
DEDICATORIA
A mi padre, por ser el pilar que da estabilidad a

mi vida, por su enorme apoyo en mis estudios y
por su infinito amor.
iii
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar, agradezco el apoyo incondicional de mi familia durante toda mi vida.
A mi padre, por fomentar en mí el pensamiento crítico, por amar cada una de mis facetas como sólo
él puede hacerlo. Por facilitarme cada herramienta que fue necesaria para desarrollarme como
estudiante, como mujer y como persona.
A mi madre, por brindarme una palabra de aliento en el momento justo, por no dejar que baje los
brazos ante los problemas que la vida me puso en frente y por levantarme cada vez que caí en el
deseo de abandonar el camino que emprendí.
A mi hermana, por su preocupación constante y por el cariño maternal que siempre me ha

demostrado.
En segundo lugar, agradezco al hombre que elegí para compartir mi vida, por su infinito apoyo en
estos años que han estado llenos de amor, crecimiento y alegría.
Y por último, agradezco a la Escuela de Ingeniería Civil Industrial de la Universidad Austral de Chile,
por la formación que me entregó en mis años de estudio, no sólo en el área académica, sino en
todas las áreas de crecimiento personal.
iv
SUMARIO
Hasta hace poco tiempo, los procesos de inducción de personal eran considerados innecesarios,
vistos como una pérdida de tiempo y a su vez de recursos, llevándose de una manera muy superficial
y descuidada.
Este era el caso de la antigua empresa familiar DIMARSA LTDA. que, con años de presencia en la
zona, poco a poco fue creciendo de tal manera que hoy atraviesa un proceso de cambios que le
permita enfrentar la nueva competencia.
Es con este panorama, que se despierta la necesidad de elaborar e implementar un manual de

inducción de personal, con el objetivo de insertar e involucrar a los nuevos colaboradores mediante
un esquema pre diseñado y organizado que resulte en el correcto desarrollo de las distintas
actividades, reduciendo significativamente los márgenes de errores que se presentaban al momento
de realizar funciones sin la adecuada guía y entrenamiento necesarios.
Para que la integración de un nuevo colaborador sea más productiva y positiva, tanto para la
organización como para el trabajador, se hace necesario instaurar el proceso estandarizado de
inducción de personal dividiendo al mismo en dos sub procesos, inducción general e inducción
específica.
El presente trabajo profundizó en los métodos antes mencionados de manera que los colaboradores
encargados de llevar a cabo el proceso de inducción como tal, comprendan su importancia,
establezcan sus diferencias y apliquen esta herramienta disminuyendo costos y obteniendo réditos
para la organización en el menor tiempo posible.
Cabe recalcar, el valor agregado que obtendrá la empresa al instaurar dichos procesos; los
colaboradores nuevos se sentirán bienvenidos, percibirán una imagen corporativa estable y
organizada, en si responderán positivamente en su cargo.
Lo que el Manual de Inducción presentado en este trabajo pretende, es desarrollar una herramienta
guía, que permita, tanto al Departamento de Personas Organización como el de Recursos Humanos,
aplicar los métodos idóneos que se desarrollarán en dicho proceso y que capacitarán a los
colaboradores para resultar competentes en sus actividades
La propuesta de este manual y los resultados obtenidos luego del proceso de socialización y puesta
en marcha del proceso de inducción, fueron presentados a la gerencia general de la empresa, la que
aprobó dicha propuesta, comprometiéndose a apoyar y supervisar el cumplimiento del proceso en
todas las áreas y divisiones de la empresa, lo que tenía como finalidad mejorar el proceso de
adaptación de un nuevo colaborador de la empresa DIMARSA LTDA.
v
ËNDICE
1. ANTECEDENTES GENERALES 1
1.1 INTRODUCCIÓN 1
1.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 1
1.2.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA 1
1.2.2 DESCRIPCIÓN DE LAS ÁREAS DE TRABAJO 2
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3
1.4 OBJETIVOS 4
1.4.1 OBJETIVO GENERAL 4
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 5
2. MARCO TEÏRICO 6
2.1 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6

2.1.1 CONCEPTOS BÁSICOS 6
2.1.2 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 9
2.1.3 PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 10
2.2 INDUCCIÓN DE PERSONAL 16
2.2.1 DEFINICIÓN 16
2.2.2 IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN DE PERSONAL 17
2.2.3 TIPOS DE INDUCCIÓN 18
2.2.4 ETAPAS DE LA INDUCCIÓN 20
2.3 ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO DE INDUCCIÓN DE
PERSONAL 22
2.3.1 ENTRENAMIENTO 22
2.3.2 FORMACIÓN 31
2.3.3 DIFERENCIA ENTRE ENTRENAMIENTO Y FORMACIÓN 33
2.4 MANUAL DE INDUCCIÓN 33
2.5 HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS ESTADÍSTICO 36
2.5.1 CUALITATIVAS: ENTREVISTA ESTRUCTURADA 36
2.5.2 CUANTITATIVAS: ENCUESTA 36
2.5.3 UNIDADES DE ESTUDIO 37
2.5.4 DIAGRAMA DE ISHIKAWA 39
2.6 HERRAMIENTAS DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN 39
2.6.1 BPMN BUSINESS PROCESS MANAGEMENT NOTATION 39
2.6.2 SOFTWARE BIZAGI PROCESS MODELER 40
3. DISEÑO METODOLÓGICO 41
3.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 42

3.1.1 VISITAS A TERRENO CON LOS TRABAJADORES. 42
3.1.2 DESARROLLO DE HERRAMIENTAS. 42
3.1.3 APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS Y RETROALIMENTACIÓN 44
3.2 DETERMINACIÓN DE PUNTOS CRÍTICOS 45
3.2.1 DETERMINACIÓN DE LOS PUNTOS CRÍTICOS EN LA EMPRESA. 45
vi
3.2.2 RETROALIMENTACIÓN CON EL ENCARGADO DEL ÁREA DE PERSONAS. 46

3.3 ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE PUNTOS CRÍTICOS A MEJORAR 47
3.3.1 ANÁLISIS DE LOS PUNTOS CRÍTICOS DETERMINADOS EN LA ETAPA ANTERIOR. 47
3.3.2 ELECCIÓN DE PUNTOS CRÍTICOS A MEJORAR 48
3.4 DISEÑO MANUAL PILOTO 48
3.4.1 DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA PRELIMINAR DEL MANUAL UTILIZANDO EL PROGRAMA DE BPM
BIZAGI 48
3.4.2 REVISIÓN DE LA ESTRUCTURA CON EL ENCARGADO DE PERSONAS DE LA EMPRESA 49
3.4.3 DISEÑO DEL MANUAL 49
3.4.4 VALIDACIÓN DEL MANUAL DE INDUCCIÓN 49
3.5 PRESENTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE INDUCCIÓN 49
3.5.1 PRESENTACIÓN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE INDUCCIÓN A LA EMPRESA DIMARSA 49
3.5.2 PUESTA EN MARCHA Y SOCIALIZACIÓN DEL PLAN DE INDUCCIÓN 50
4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 51
4.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 51

4.1.1 VISITAS A TERRENO CON LOS TRABAJADORES. 51
4.1.2 DESARROLLO DE HERRAMIENTAS. 52
4.1.3 APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS Y RETROALIMENTACIÓN 54
4.2 DETERMINACIÓN DE PUNTOS CRÍTICOS QUE AFECTAN AL ÁREA DE
PERSONAS EN LA EMPRESA DIMARSA. 63
4.2.1 DETERMINACIÓN DE LOS PUNTOS CRÍTICOS DE LA EMPRESA 63
4.2.2 RETROALIMENTACIÓN CON EL ENCARGADO DE PERSONAS 65
4.3 ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE PUNTOS CRÍTICOS A MEJORAR 66
4.3.1 ANÁLISIS DE LOS PUNTOS CRÍTICOS DETERMINADOS EN LA ETAPA ANTERIOR 66
4.3.2 ELECCIÓN DE PUNTO CRÍTICO A MEJORAR 70
4.4 DISEÑO Y VALIDACIÓN DEL MANUAL DE INDUCCIÓN PARA DIMARSA 71
4.4.1 DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA PRELIMINAR DEL MANUAL PILOTO 71
4.4.2 REVISIÓN DE LA ESTRUCTURA CON EL JEFE DE PERSONAS Y ORGANIZACIÓN 76
4.4.3 DISEÑO DEL MANUAL 77
4.4.4 VALIDACIÓN DEL MANUAL DE INDUCCIÓN 89
4.5 PRESENTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE INDUCCIÓN 90
4.5.1 PRESENTACIÓN DEL MANUAL A DIMARSA LTDA. 90
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 97
5.1 CONCLUSIONES 97
5.2 RECOMENDACIONES 99
BIBLIOGRAFÍA 100
ANEXOS 103
vii
ËNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1: Organigrama Área De Personas Y Organización 3
Figura 2.1: El Entrenamiento Como Sistema 24
Figura 2.2: El Proceso Cíclico Del Entrenamiento 24
Figura 2.3: Los Tipos De Cambio De Conducta Por Medio Del Entrenamiento De Personal 26
Figura 2.4: Elementos Principales De Un Programa De Entrenamiento 28
Figura 2.5: Valencia De Métodos Ocupados Formación En Las Empresas. 30
Figura 2.6: Las Técnicas Y Métodos De Capacitación 31
Figura 2.7: Principales Ítems De Un Programa De Integración 34
Figura 2.8: Fórmula Para El Cálculo De La Muestra En Población Infinita 38
Figura 3.1: Diagrama Diseño Metodológico 41
Figura 3.2: Fórmula Para Calcular Score 46
Figura 4.1: Entrevista Piloto 53
Figura 4.2: Encuesta Piloto 54
Figura 4.3: Encuesta Final 56
Figura 4.4: Entrevista Final 55
Figura 4.5: Diagrama De Ishikawa Dimarsa 66
Figura 4.6: Figura Explicativa Causas De La Falta De Conocimiento 70
Figura 4.7: Ejemplo Inducción Específica Por División 76
Figura 4.8: Estructura Del Manual De Inducción Dimarsa 77
Figura 4.9: Ejemplo Inducción Específica Por División 79
Figura 4.10: Organigrama Reducido De Dimarsa Limitada 80
Figura 4.11: Extracto De Ppt Clima Laboral En Dimarsa Limitada 81
Figura 4.12: Ejemplo Inducción Específica A Un Gerente En Dimarsa Limitada 84
Figura 4.13: Ejemplo Inducción Específica A Un Jefe De Primera Línea En Dimarsa Limitada 85
Figura 4.14: Ejemplo Inducción Sap En Dimarsa Limitada 86
Figura 4.15: Extracto Formulario De Evaluación Dimarsa Limitada 89
Figura 4.16 Equivalencias Del Formulario De Evaluación Dimarsa Limitada 89

viii
Figura 4.17: Primera Inducción Con El Nuevo Proceso De Dimarsa Limitada 92
Figura 4.18: Ejemplo De Entrega De Datos Del Proceso De Inducción 92
Figura 4.19: Ejemplo Calendarización Inducción General 93
Figura 4.20: Ejemplo Calendarización Inducción Específica 93
Figura 4.21: Proceso De Ventas En Tiendas Dimarsa Limitada 94
Figura 4.22: Extracto Tríptico De Ventas 95
ËNDICE DE GRÁFICOS
Grifico N° 4.1: Nivel De Satisfacción Total De La Empresa 57
Grifico N° 4.2: Porcentaje De Insatisfacción Por Sede 57
Grifico N° 4.3: Porcentaje De Insatisfacción Por Área De Trabajo 58
Grifico N° 4.4: Motivaciones O Desmotivaciones De Los Trabajadores 59
Grifico N° 4.5: Motivación V/S Satisfacción 59
ËNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1: Problemáticas De Los Trabajadores 52
Tabla 4.2: Personas Encuestadas 55
Tabla 4.3: Agrupación Según Niveles De Información 61
Tabla 4.4: Resumen De Información Entrevistados. 62
Tabla 4.5: Ponderación De Los Criterios De Evaluación 64
Tabla 4.6: Evaluación Del Grupo De Foco Para Cada Problemática 64
Tabla 4.7: Scoring De Las Problemáticas Recolectadas En Dimarsa 65
Tabla 4.8: Etapas De Inducción Según Cargo 72
Tabla 4.9: Estructura Preliminar Del Manual De Inducción 72
Tabla 4.10: Estructura Preliminar Del Manual De Inducción 74
Tabla 4.11: Programa Del Manual De Inducción Dimarsa Ltda 77
Tabla 4.12: Calendarización De Inducción Dimarsa Ltda 78

1. ANTECEDENTES GENERALES
1.1 INTRODUCCIÓN
Las organizaciones están constituidas por un conjunto de elementos que contribuyen al logro de los
objetivos y metas organizacionales. Esos elementos como los recursos materiales, financieros,
tecnológicos y humanos deben tener un fin en común: el beneficio y el éxito organizacional.
Cada uno de estos aspectos tiene su nivel de importancia, sin embargo, se debe tener presente que
el elemento central de toda organización es el recurso humano, es decir, las personas que trabajan
en la organización ya que poseen conocimientos, habilidades y destrezas que pueden afectar
positiva o negativamente a la organización.
De esta manera, se debe prestar especial atención las personas que día a día contribuyen al logro
de los objetivos organizacionales o individuales en las empresas, por medio de la adecuación y
manejo de otros recursos.
Por lo anterior, se hace necesario en toda organización un sistema de recursos humanos que
garantice los diferentes procesos o funciones de personal como: reclutamiento, selección, inducción,
capacitación, evaluación de desempeño, entre otros.
Uno de los procesos que más impacta en el desempeño de los recursos humanos en una empresa,
es el proceso de inducción, donde de alguna forma se le enseña al nuevo trabajador cómo funciona
la empresa y cuáles serán sus obligaciones.
En la actualidad, este proceso ha tomado mayor relevancia al darse cuenta que una correcta
inducción se traduce en trabajadores más productivos. De esta forma, el tema central de este
proyecto de título será la creación de un manual de inducción, con el objetivo de estandarizar este
proceso en la empresa DIMARSA.
1.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.2.1 Descripción General De La Empresa
DIMARSA es una empresa familiar que se inicia a mediados del siglo XIX, muy poco tiempo después
de la fundación de Puerto Montt, lo que la hace una compañía emblemática de la zona.
En sus comienzos, la empresa se dedicaba a la comercialización de productos necesarios para el

desarrollo de la, en esos tiempos, inhóspita región, como picotas, hachas y herramientas en general
1
y ya para fines del siglo la tienda tenía un nuevo nombre: Casa Blanca, que con el tiempo amplió el
surtido de productos con abarrotes, géneros y otros, para en 1920 pasar a llamarse Casa Outridge.
Luego, en 1947, con la posibilidad de traer productos desde el extranjero, se incorpora la línea blanca
con la distribución de Mademsa y Madeco, para ya a fines de 1982 recibir el nombre actual de
Distribuidora e Importadora DIMARSA.
Hoy, con más de 150 años de trayectoria comercial, la empresa se encuentra en pleno desarrollo,
siempre adecuándose a las nuevas necesidades de la región, abriendo y renovando sus tiendas, y
abriéndose paso en otros rubros dadas las nuevas necesidades de la región, como son su división
industrial, náutica y construcción.
Actualmente la empresa cuenta con 13 tiendas y una superficie total del orden de los 14.000 metros
cuadrados de salas de ventas y bodegas, entre las cuales destacan:
 DIMARSA Multitienda: Puerto Montt, Puerto Varas, Castro, Ancud, Calbuco, Quellón y Puerto
Aysén.
 DIMARSA Industrial Náutica: Puerto Montt, Puerto Aysén y Talcahuano.
 DIMARSA Construcción: Puerto Varas, Ancud, Castro y Quellón.
Desde sus inicios, pasando por la antigua Casa Blanca hasta la actual DIMARSA, la empresa ha
sido siempre dirigida por algún descendiente directo de su fundador, encontrándose hoy en manos
de la sexta generación, la cual se ha encargado de proyectarla a este nuevo siglo.
1.2.2 Descripción de las Áreas de Trabajo
La empresa es dirigida por un Gerente General, el cual tiene a su cargo cinco gerencias que le
permiten llevar el control necesario en las distintas áreas, estas gerencias son:
Gerencia de Ventas: Esta gerencia es la que dirige todas las tiendas de retail de la empresa, algunos
de los cargos que pertenecen a esta gerencia son los vendedores, jefes de tienda, personal de
atención al cliente, cajeros, etc.
Gerencia Comercial: Por su parte la gerencia comercial se encarga de las relaciones de la empresa
con sus clientes, proveedores y competencia. Dentro existen cargos como asistentes comerciales,
personal de operaciones TCD1, personal de cobranza, etc.
Gerencia Náutica: Es la gerencia que maneja todas las áreas industrial y náutica de la empresa, el
gerente de náutica tiene a su cargo a los jefes comerciales de buceo e industrial.
1
Tarjeta de Crédito Dimarsa
2
Gerencia de Proyectos y Logística: Es la gerencia que más personal profesional demanda, dentro
de ella se tienen analistas de control de gestión que están a cargo de un Jefe de Control de Gestión,
quien creó recientemente este departamento.
Gerencia de Administración y Finanzas: Esta gerencia se encarga de todo el back office de la

empresa, esta es el área en la que se realizó este trabajo de título. Cuenta con un Gerente de
Administración y Finanzas, quien delega funciones entre la Jefa de tesorería y el Jefe de Personas
y Organización. Dentro de esta Gerencia, se encuentra el Departamento de Personas y
Organización, cuyo organigrama se presenta a continuación.
Jefe de Personas
y Organización
Jefe de Recursos Prevencionista

Humanos de Riesgos
Asistente de
Secretaria
Recursos Estafeta
Ejecutiva
Humanos
FIGURA 1.1: Organigrama área de personas y organización

FUENTE: Elaboración propia
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
DIMARSA Ltda. es una empresa distribuidora e importadora que abrió sus puertas desde la
fundación de nuestra ciudad. En un comienzo, y con otro nombre, era tan sólo una tienda de
abarrotes con el nombre de Casa Blanca, luego incorpora la línea blanca y en la actualidad sus
tiendas comerciales cuentan con una gran variedad de departamentos incluyendo moda, línea
blanca, menaje, etc.
3
Desde sus inicios, pasando por la antigua Casa Blanca hasta la actual DIMARSA, la empresa ha
sido siempre dirigida por algún descendiente directo de su fundador, encontrándose hoy en manos
de la sexta generación, la cual se ha encargado de proyectarla a este nuevo siglo.
En la actualidad la empresa se encuentra en un proceso de cambios que incluye una serie de

procesos de estandarización que se pretende aplicar a todas sus tiendas. Una de las áreas que se
encuentra en un importante proceso de intervención es el área de Recursos Humanos, creando hace
unos años el departamento de Desarrollo de Personas y Organización, lugar donde se pretende
apoyar en uno de los procesos en que se detectan problemas serios en la organización: La
inducción de personal.
Toda empresa sin importar su tamaño debería proporcionar al nuevo trabajador una inducción antes
de empezar sus labores, en la que se ofrezca información relevante de la organización, sus derechos
y obligaciones, sus superiores a cargo y cómo realizar las actividades en las que participará.
En la actualidad la empresa no cuenta con ningún procedimiento establecido para brindar inducción
a sus trabajadores, por lo cual desea crear un Manual de Inducción, que le permita resolver el
problema de inducción.
Este nuevo Manual de Inducción, ¿Permitirá que la incorporación de los nuevos trabajadores sea
más efectiva?, ¿Mejorará la calidad de los Recursos Humanos?, ¿Se verá esto reflejado en la
productividad de la tienda?
Para la creación del Manual, se trabajará en conjunto con el Jefe del Departamento de Desarrollo y
Organización Sr. Jaime Toledo, quien entregará la información necesaria para crear un manual “A la
medida” de DIMARSA.
El manual proporcionará una herramienta de estandarización del proceso que permitirá una rápida
familiarización con los procesos y procedimientos del puesto, y brindará al nuevo trabajador la
confianza y seguridad de pertenecer a DIMARSA.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo General
Crear un proceso estandarizado de inducción de personal en la empresa DIMARSA en Puerto Montt,

mediante la elaboración de un Manual de Procedimientos de Inducción, para facilitar la adaptación
e integración del nuevo trabajador a la organización.
4
1.4.2 Objetivos Específicos
I. Analizar la situación actual de la empresa, a través de entrevistas estructuradas al personal

encargado y visitas a terreno con el fin de conocer la realidad actual de la empresa.
II. Determinar los puntos críticos a considerar utilizando herramientas cualitativas (entrevista
estructurada) y cuantitativas (encuestas) para el diseño de un manual de inducción piloto.
III. Validar el manual de inducción piloto, utilizando la retroalimentación tanto del encargado como
de los trabajadores con el fin de poder incorporar las observaciones a la hora de diseñar el
manual.
IV. Diseñar el manual de procedimientos de inducción final, a través de la información adquirida

durante el proceso, con el fin de estandarizar y mejorar la integración del nuevo trabajador.
5
2. MARCO TEMRICO
Cuando se trata de un proyecto de título, es de suma importancia dejar claros los conceptos y
terminología a tratar. Para ello, en este capítulo se realizó una descripción detallada de cada
concepto involucrado en la inducción de personal, cómo intervenir en los distintos niveles de
desarrollo del proceso, los aspectos a tener en cuenta para la realización de un manual de inducción
y quiénes interfieren directa o indirectamente en el proceso de inducción.
2.1 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
2.1.1 Conceptos Básicos
Para ubicarnos en el contexto de este proyecto de título, se necesitan una serie de conceptos básicos
a tener en cuenta, antes de comprender la importancia de la inducción de personal. Para ello se
detallan a continuación desde los conceptos más generales como administración de personal y
recursos humanos hasta aquellos más particulares, como son las etapas que ocurren antes de la
inducción de personal en una empresa.
a) Recursos Humanos
Hoy en día las organizaciones buscan alcanzar objetivos mediante el esfuerzo del trabajo en equipo,
cada objetivo está dirigido a diferentes personas, ya sean empleados, clientes o directivos, sin
embargo, para llegar a ellos es necesario contar con una serie de elementos administrados
correctamente (Arias, 2006).
Estos elementos se dividen en: materiales, técnicos y humanos. Los primeros se contemplan como
apoyo para los terceros, ya que permiten realizar las funciones de trabajo adecuadamente, además
de que estos últimos pueden ayudar a perfeccionar la productividad del oficio que se desempeña
(Arias, 2006).
Otra visión tiene la autora Martha Alles (2012), que define el recurso humano como una “disciplina
que estudia todo lo atinente a la actuación de las personas en el marco de una organización”.
Así, los recursos humanos son conjunto de trabajadores que forman parte de una empresa o
institución, son parte esencial de toda organización, ya que son finalmente quienes desarrollarán
todas las actividades necesarias para el logro de los objetivos de la empresa.
6
b) Organización
Etzioni (1993), en su libro Organizaciones Modernas, define la organización como “la unidad social
(o agrupación humana) deliberadamente construida o reconstruida para alcanzar fines específicos.
Las organizaciones se caracterizan por:
a. La división del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicación
b. La presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos concertados de la
organización y los dirigen hacia sus fines
c. Sustitución del personal
La organización puede también combinar a su personal mediante el traslado y la promoción.”

(Etzioni, 1993)
De la misma forma, M. Nader (2001) dice que la organización es “el arreglo de las funciones que se
estiman necesarias para lograr el objetivo, y es una indicación de la autoridad y la responsabilidad
asignada a las personas que tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas.”
Luego, Lourdes Munch (2001), se refiere a organización como “la coordinación de las actividades de
todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de
aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los
fines que la propia empresa persigue.”
Así, se entenderá organización como la coordinación de las funciones que son necesarias para lograr
los objetivos que una empresa posee.
c) Capital Humano
El capital humano se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para las empresas que poseen
las personas y equipos, así como a su capacidad para generarlo, es decir, su capacidad de aprender.
(Miquel Porret, 2014)
Así mismo Porret (2014) describe que “una forma sencilla de distinguir el capital humano es que la
empresa no lo posee, no lo puede adquirir en propiedad, sólo alquilarlo durante un periodo de
tiempo.”
Thomas Stewart (1998), define el capital intelectual como "el material intelectual - conocimiento,
información, experiencia de propiedad intelectual, - que pueden ser objeto de un uso para crear
riqueza". Stewart divide el capital intelectual en estructural, los clientes, y el capital humano. Se
7
define el capital humano como "la fuente de la innovación y la renovación", mientras que el capital
estructural pertenece al "empaquetado del capital humano y le permite ser utilizado una y otra vez
para crear valor”.
Una definición un tanto diferente propone Edvinsson y Malone (1999), quienes explican lo que
entienden por capital humano a través de la siguiente metáfora: “una corporación es como un árbol.
Hay una parte que es visible, las hojas, ramas y frutos, y otra que está oculta, las raíces. Si solamente
nos preocupamos por recoger las frutas y tener las ramas y hojas en buen estado, olvidando las
raíces, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, las raíces deben estar
sanas y nutridas”. Esto también es válido para las empresas: si sólo nos preocupamos de los
resultados financieros e ignoramos los valores ocultos, la empresa no sobrevivirá en el largo plazo.”
Cuando estudiamos el concepto de capital humano comprendemos que la función de la

administración de Recursos Humanos en las organizaciones, para ser eficiente debería abarcar
mucho más allá que las tareas básicas de reclutamiento, remuneraciones, capacitación, etc. Debería
además añadir la gestión de las capacidades y conocimientos, y de ninguna manera referirse a la
persona como recurso; ya que es la persona con toda su complejidad y son los recursos que posee
esta persona los que harán caer o surgir a la organización.
d) Bienestar Laboral
Dentro de los aspectos que comprende la administración de personal, uno de los más importantes
es, sin duda, el cuidado de la vida, la integridad y la salud del trabajador. A primera vista destaca su
importancia en el trabajo fabril; es indiscutible que dentro del mismo, los riesgos son mayores; pero
no lo es menos que, aún dentro del trabajo de oficina y del mismo trabajo administrativo, pueden
producirse determinados elementos que dañan la salud del empleado o del jefe. (Agustín Reyes
Ponce, 2000)
Mondy Wayne y Robert Noe (2014), describen el bienestar laboral como “Promoción y mantenimiento
del más alto grado de bienestar física, mental y social de los trabajadores en todas las ocupaciones.”
Un concepto más amplio y correcto viene de la mano de Manuel Fernández Ríos en su Diccionario
de Recursos Humanos, Organización y Dirección (1999), este autor describe que el bienestar
humano alude al “conjunto de disposiciones y elementos normativos y extra normativos relacionados
con la prevención de los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales y, en general, con
cuantos otros aspectos están implicados en la mejora de la seguridad y bienestar en el medio
ambiente laboral.”
Así es posible comprender que, el bienestar laboral es casi tema central de este proyecto, una
correcta inducción ayudará a que el nuevo trabajador sienta bienestar en su trabajo desde los
8
primeros días. Siguiendo los lineamientos de toda empresa en Chile, este tópico será abordado en
aquellas charlas de seguridad obligatorias por parte de los prevencionistas de riesgo, siendo incluido
en el Manual de Inducción.
2.1.2 Administración de Recursos Humanos
“La administración de recursos humanos se refiere a las prácticas y a las políticas necesarias para
manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones personales de la función gerencial; en
específico, se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar, y ofrecer un ambiente seguro, con un
código de ética y trato justo para los empleados de la organización.” (Gary Dessler, 2011)
Una definición muy parecida encontramos con Francisco Sánchez Barriga (2004) quien manifiesta
que “La administración de recursos humanos es una función que tiene como propósito fundamental
equilibrar las fuerzas integradoras organizacionales que son las del capital invertido y la que
representa la fuerza del trabajo, con el objetivo de cumplir ante la sociedad con una labor social que
le ha permitido su existencia y que se verá reflejada en el bienestar que aporte a sus trabajadores y
a la sociedad a la cual pertenece”.
A pesar de la similitud en la definición de ambos autores, podemos ver como para el primer autor, la
administración de Recursos Humanos es vista desde un punto más duro y directo dentro de la
organización. Mientras que para Sánchez Barriga la administración de recursos humanos no sólo
afecta a la organización en sí, sino que un trabajador contento aportará no sólo a la empresa, sino
también a la sociedad en la que está inserto.
Este trabajo tomó en cuenta la visión del segundo autor, ya que se considera que un trabajador que
realiza su labor en un ambiente amigable, seguro y estable será más proactivo y eficiente para la
organización viéndose reflejado en todo el entorno que rodea tanto al trabajador como a la
organización.
a) Papel Estratégico de la Administración de Recursos Humanos
Cuando Gary Dessler (2011) busca responder a la pregunta “¿Por qué la administración de recursos
humanos es importante para la gerencia?” comenta que “Quizá la respuesta más sencilla sea
mencionar algunos de los errores personales que uno no quisiera cometer en su labor como
administrador.
Por ejemplo, usted no desea:
 Que sus empleados no se desempeñen a su mayor capacidad.

 Contratar a la persona equivocada para el puesto.
9
 Experimentar una alta rotación de personal.
 Encontrar empleados que no den lo mejor de sí.
 Que su empresa sea demandada por trato discriminatorio.
 Que su empresa sea acusada de prácticas inseguras de acuerdo con las leyes federales de
seguridad laboral.
 Permitir que la falta de capacitación afecte la eficacia de su departamento.
 Cometer cualquier práctica laboral injusta.”
Happer y Lynch (1992), enfocan la función estratégica de los recursos humanos como “una serie de
acciones encaminadas a maximizar el potencial humano tanto a nivel individual como colectivo en
pro de llevar a cabo un adecuado desempeño y por consiguiente lograr los objetivos propuestos.”
Miguel Ángel Sastre y Eva María Aguilar (2003) enuncian que la administración estratégica de
recursos humanos consiste en reflejar alguno de los siguientes aspectos:
 “Destacar la importancia del factor humano como fuente generadora de ventajas

competitivas.
 Considerar la aplicación del modelo de la administración estratégica en el ámbito funcional
de los recursos humanos.
 Analizar el ajuste necesario que debe existir entre las políticas de recursos humanos y la
estrategia desarrollada por la empresa.”
Una correcta función estratégica de parte de los encargados de recursos humanos permitiría evitar
los errores descritos por Dessler, y evitando estos, se llegaría a tener excelentes resultados
trabajando con personas.
De la misma forma se debe destacar que se podría hacer un muy buen trabajo elaborando
organigramas claros, estableciendo procedimientos que incluyan control periódico de las funciones
de los trabajadores, pero todo esto fracasaría de no contratar al personal adecuado o ser incapaz de
motivar y capacitar a este personal, es decir, se debe tratar de evitar todos los errores antes
mencionados.
2.1.3 Proceso de la Administración de Recursos Humanos
Debido a que la administración de recursos humanos es un tema de gran de gran complejidad, se

requiere de dividirla en distintas áreas, pasos o políticas para tener un mayor y mejor control del
proceso en la organización.
A continuación, se hará referencia de las distintas perspectivas que manejan diferentes autores sobre
el tema.
10
Por ejemplo, Dessler (2011) utiliza el término de políticas y prácticas y menciona entre éstas: “el
análisis de puestos, el reclutamiento, la selección, la orientación, la capacitación, el desarrollo, la
administración de sueldos, salarios, incentivos, prestaciones y la evaluación.”
Al igual que Dessler, Rodríguez (2005) denota ocho políticas para dividir a la administración de
recursos humanos, las cuales son:
Políticas de empleo (reclutamiento, promoción, salida de la organización, manejo de categorías de

empleados, así como la adecuación entre el trabajo y las habilidades necesarias).
a) Políticas de remuneración
b) Políticas de seguridad y mejora de las condiciones de trabajo
c) Políticas de capacitación y desarrollo de capacidades (también llamadas competencias)
d) Políticas de información y comunicación (tanto interna como externa)
e) Políticas de implicación (participación del personal)
f) Políticas de relaciones profesionales (definición del campo y términos de negociación y de
la concentración, así como la relación con los sindicatos)
g) Políticas de actividades sociales y culturales (maneja entre otros aspectos las relaciones con
las familias de los empleados, a fin de lograr la integración y la lealtad de éstas hacia la
empresa. Asimismo, ofrecen al empleado opciones de crecimiento y desarrollo fuera del
espacio y tiempo laboral)
h) Políticas de manejo del tiempo y desarrollo de la adaptabilidad (su propósito es estimular la
reacción constante de la empresa y sus empleados hacia el entorno). (Rodríguez, 2005)
Por otra parte, Shamil (2001) utiliza el término de funciones, y hace mención de cuatro:
a) Provisión de personal
a. Planeación de recursos humanos
b. Reclutamiento
c. Contratos
b) Evaluación y desarrollo de personal
a. Administración de las evaluaciones del personal
b. Entrenamiento de personal
c. Administración del desarrollo
c) Salud y Seguridad
a. Administración de la salud y seguridad
b. Bienestar
d) Relaciones industriales
a. Sindicatos
11
b. Huelgas
El proceso de administración de recursos humanos de la empresa DIMARSA LTDA. se acerca a la

definición de Dessler, teniendo claramente definido el proceso de análisis de puestos, el
reclutamiento, la selección, la orientación, la capacitación, el desarrollo, la administración de sueldos
y la evaluación.
Dentro de este tópico, se tienen una serie de conceptos que aclarar que deben ser comprendidos
para entender el proceso, dichos conceptos se explican a continuación.
a) Cargo
Para A. Sikula (1991), un cargo “constituye el vínculo entre los individuos y la organización. En este
escenario ingresa el departamento de Recursos Humanos, quienes ayudan a la organización a
obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea. Quienes trabajan en el departamento de Recursos
Humanos deben poseer una comprensión profunda de los diseños de puestos para alcanzar los
objetivos propuestos.”
Chruden, H. y Sherman, A. (1963) lo definen como: "una unidad de organización que conlleva un
grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de otros cargos."
Livy, B. (1975) plantea que un cargo es "la composición de todas aquellas actividades
desempeñadas por una sola persona que pueden ser miradas por un concepto unificado, y que
ocupan un lugar formal en el organigrama."
De manera más precisa, Mondy Wayne y Robert Noe, definen los cargos como, “Grupo de tareas
que deben desempeñar para que una organización pueda alcanzar sus objetivos.”
De esta forma, cada cargo tendrá sus propias responsabilidades y necesidades, las cuales deberían
ser abordadas y explicadas detalladamente en un proceso e inducción.
b) Puesto
Debido a la confusión que puede generar el concepto de puesto con el anteriormente descrito cargo,
se cita a uno de los autores que anteriormente describió lo que es un cargo.
Louart, P. (1994) plantea que un puesto es "una plaza en el proceso organizativo. Mientras que,
Milkovich, G. y Boudreau, J. (1994) lo definen como "un grupo de tareas desempeñadas por una
persona."
12
Mondy Wayne y Robert Noe (1997), definen puesto como “un grupo de tareas que se deben
desarrollar para que una organización pueda alcanzar sus objetivos. Un puesto puede necesitar los
servicios de una persona, por ejemplo, el presidente, o los servicios de 75 personas, como puede
ser el caso de capturistas de datos en una gran empresa.”
El libro “Administración de personal” junta en 1984 el trabajo de Hernandez, Sverdlik, Varela,

Chruden, Sherman quienes definen puesto como la “descripción de las actividades que se realizan
en el trabajo y las condiciones bajo las cuales se realizan.”
En 1994, G Odiorne dice que el puesto “Determina en gran medida el rol que las personas juegan
en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por
el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo.”
Y, por último, pero no menos importante, Manuel Fernández Ríos (1999) en su diccionario de
Recursos Humanos Define el concepto de puesto como “Conjunto de tareas ejecutadas por una sola
persona. "El trabajo total asignado a un trabajador individual, constituido por un conjunto especifico
de deberes y responsabilidades. El número total de puestos de trabajo en una organización equivale
al número de empleados más los puestos vacantes" (American Compensation Association, 1992)”
Sintetizando y comparando los dos puntos anteriores, en este proyecto se tendrá en cuenta que:
 Cargo: Son las tareas que debe realizar una persona para cumplir los objetivos de la
empresa
 Puesto: Será el rol de las personas en la organización, según su puesto, tendrán un cargo.
c) Reclutamiento
Fernando Arias Galicia (1970) es enfático y directo en definir el reclutamiento como la “obtención de
los candidatos para ocupar los puestos en una empresa”
Una descripción un poco más larga y detallada se obtiene de Mondy Wayne y Robert Noe (1997),
quienes dicen que el reclutamiento es el “proceso de atraer individuos de manera oportuna, en
número suficiente y con los atributos necesarios, y alentarlos para que soliciten los puestos vacantes
en una organización. Entonces se pueden seleccionar los solicitantes con los atributos que están
relacionados más estrechamente con las especificaciones del puesto.”
Mientras De Cenzo y Robbins (2003), definen el reclutamiento como: “El proceso por medio del cual
se descubre a los candidatos potenciales para las vacantes actuales o anticipadas de la
organización.”
13
Consuelo Mora y otros autores en el libro Administración de Recursos Humanos (1996) declaran que
el reclutamiento es “un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos de la organización. Es en esencia un sistema de información
mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de Recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar.”
Concordando con los autores citados, el proceso de reclutamiento es un conjunto de actividades

empleadas por una organización con el fin de atraer los candidatos potenciales y calificados parar
ocupar los cargos vacantes que esta ofrece. Este proceso es de suma importancia para las
empresas, los procesos que siguen después de éste serian desastrosos de no reclutar a las personas
adecuadas para cada puesto.
i) Reclutamiento interno
Según Chiavenato (2007), el reclutamiento interno se da cuando: “Al presentarse determinada

vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden
ser ascendidos (movimiento vertical) o trasladados (movimiento horizontal) o transferidos con
ascenso (movimiento diagonal).”
Mondy y Noe (2005), plantean que el reclutamiento interno: “se desarrolla a través de Promoción
Interna, es la política de cubrir plazas vacantes que están en niveles superiores a los puestos del
nivel de ingreso con los empleados actuales.”
De acuerdo con Llanos (2005) este tipo de reclutamiento “está basado en la reubicación de un
individuo, la que puede ser ascendente u horizontal.”
El reclutamiento interno es una estrategia empleada por las organizaciones para cubrir sus vacantes;
una vez que detecta al candidato más apto entre sus mismos trabajadores, aplican políticas de
promoción (ascenso, traslado y transferencias) para su reubicación en el puesto vacante presentado
por la organización.
ii) Reclutamiento externo
El reclutamiento externo según Chiavenato (2007), es el proceso que: “Opera con candidatos que
no pertenecen a la organización. Cuando existe una vacante, la organización intenta llenarla con
personas de afuera, es decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento”
(Pág.225).
14
En el mismo sentido Mondy y Noe (2000), conciben al reclutamiento externo como: “El proceso
donde una compañía mira más allá de sí misma para encontrar empleados, especialmente cuando
está ampliando su fuerza de trabajo. Las siguientes necesidades exigen un reclutamiento externo:
1. Llenar vacantes en el nivel de ingreso

2. Adquirir habilidades que no poseen los empleados actuales
3. Obtener empleados con diferentes antecedentes que puedan proporcionar nuevas ideas.
Mientras que el reclutamiento interno se enfoca en un contingente conocido de empleados internos,

el reclutamiento externo se enfoca en un enorme contingente de candidatos del público en general.
d) Selección
El libro “La esencia de la administración de personal y las relaciones industriales” de Alan Cowling y
Philip James en 1977 dice que la selección “es la etapa final del proceso de reclutamiento, durante
la que se decide quién ocupará el puesto. Una decisión tan importante debe tomarse de la manera
más objetiva posible. La selección tiene como objetivo asignar a cada puesto a los individuos que
tendrán éxito en la realización de su trabajo, alcanzar las metas de desempeño e integrarse a los
equipos de manera que sea efectiva en cuanto a los costos, legal y no discriminatoria.”
Para Consuelo Mora en 1996 “es un proceso complejo que implica equiparar las habilidades,
intereses, aptitudes y personalidad de los solicitantes con las especificaciones del puesto.”
F. Sikula en 1991 entrega una definición más larga y específica diciendo que selección “es la elección
del individuo adecuado para el cargo adecuado, o escoger entre los candidatos reclutados a los más
adecuados, para ocupar un determinado puesto. Dichos pasos deben llevarse al pie de la letra con
el fin de evitar errores al momento de realizarse, puesto que si omite un paso se corre el riesgo de
no obtener el éxito deseado al momento de realizarlo.”
Estos autores coinciden en definir a la selección de personal como un proceso que permite escoger
al aspirante que posea las cualidades necesarias para ocupar la vacante ofrecida por la organización.
Es decir, es una actividad de elección y representa el filtro de entrada para los aspirantes a un puesto
vacante dentro de una organización.
A diferencia del primer autor, no se considera que la selección es el final del proceso de
reclutamiento, ya que este proceso comenzó antes con la necesidad de cubrir un puesto, y finalizará
después, con la inserción del nuevo trabajador a la empresa.
Luego de definir los puestos faltantes, para que se lleven a cabo aquellos cargos que se necesita
cumplir, reclutar a las personas que encajan con lo que la empresa está buscando y por ultimo
15
seleccionar al futuro trabajador idóneo para el puesto, será el momento de ofrecerle correcta
inducción para ser un aporte en su puesto.
2.2 INDUCCIÓN DE PERSONAL
Una empresa podría detectar correctamente cuáles son los puestos que necesitan ocupar para llevar
a cabo sus metas propuestas, podría realizar un proceso de reclutamiento y selección apoyándose
en profesionales que le permitan dar con las personas más idóneas para cubrir el puesto deseado,
pero si a este nuevo trabajador seleccionado no se le realiza un proceso de inducción adecuado,
nada de lo anterior habrá servido para la compañía.
El proceso de inducción es la culmine del ciclo total en que un nuevo trabajador es recibido en una
empresa, para desarrollarlo de la mejor manera posible se necesita conocer cabalmente qué es y
cuál es la importancia de este proceso, para ello a continuación se detalla todo aquello que es
necesario para realizar un correcto proceso de inducción
2.2.1 Definición
“Entrenamiento de Inducción o de Integración a la empresa es un proceso que busca la adaptación

y ambientación inicial del nuevo empleado a la empresa y al ambiente social y físico donde va a
trabajar.” (Chiavenato, 2013)
Para Andrew Sikula (1988) es “el proceso mediante el cual se orienta a un nuevo empleado respecto
de la organización y su ambiente de trabajo.”
Sánchez Barriga (2004) define a la inducción como “el proceso con el que se incorpora al nuevo
trabajador a su puesto.”
Una definición un poco más extensa es entregada por Javier Llanos en su libro Integración de
Recursos Humanos (1994) enunciando que: “El objetivo principal de la inducción es lograr la
integración de los nuevos empleados o trabajadores al medio ambiente de trabajo, así como
transmitirle los valores, reglas, políticas, normas y filosofía de la organización. Un programa de
inducción debe estar siempre apoyado por la alta dirección y ser conducido con una actitud de
respeto y cordialidad.”
Y además sostiene que “La inducción es la etapa en la cual se busca adaptar, socializar, integrar y
orientar al empleado que se ha resuelto incorporar. Es el primer acercamiento, en términos de
trabajo, que tiene el recién ingresado a la empresa. Su trabajo, productividad, identificación,
rendimiento y confianza se verán influidos por este primer acercamiento. Transmitir la identidad de
16
la empresa al nuevo empleado, es una tarea importante que deberá ser conducida de tal forma que
el empleado conozca la personalidad de la empresa.”
La inducción es un proceso de vital importancia dentro de una organización, que debe tomarse de
manera tan seria como las etapas de producción misma, ya que un nuevo trabajador bien entrenado
con un buen recibimiento será más productivo en un futuro y junto con ello no se retrasará la
producción de los demás trabajadores al tener un nuevo compañero no entrenado.
A lo anterior se suma que un trabajador al que se logra transmitir la identidad de la empresa, será
una persona que trabaje siempre con optimismo en pos de la organización y del cumplimiento de
sus objetivos, como dijo Chiavenato (2013) “En realidad, con el programa de inducción se pretende
que el nuevo integrante asimile de manera intensiva y rápida, como en un laboratorio, la cultura
organizacional, para que a partir de ese momento se comporte como un miembro con la camiseta
puesta.”
2.2.2 Importancia y Objetivos de los Programas de Inducción de Personal
Los motivos por los cuales es importante implementar un programa de inducción en las
organizaciones son muchos y serán descritos a continuación por una serie de autores.
Según Koontz y Weihrich (2004), “un programa de inducción es un conjunto de metas, políticas,
procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros
elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado; habitualmente se apoya en
presupuestos.”
Para Mercado (2003), “un programa de inducción es una serie de actividades relacionadas y
ordenadas en forma secuencial, que buscan el logro de algún objetivo, tomando en consideración el
factor tiempo.”
William y Davis (2001) van un poco más allá y entregan una serie de objetivos básicos que debería
cumplir un programa de inducción, tales como:
 “Reducir el nivel de ansiedad y nerviosismo a que se exponen, las personas al ingresar por
primera vez a su lugar de trabajo.
 Ofrecer la información necesaria para trabajar en forma cómoda y eficaz.
 Ayudar al nuevo trabajador a comprender los aspectos específicos de su trabajo en la
organización.
 Facilitar al personal de nuevo ingreso, los aspectos sobre procedimientos, organización,
marco jurídico-laboral propios de la organización.
17
 Promover la adaptación de las características personales de los nuevos empleados con los
demás de la organización.”
Una ventaja principal que se pretende aprovechar con este proyecto es lo que Chiavenato (2009),
resume en un párrafo, declarando que “un programa de inducción busca que el nuevo empleado se
adapte y familiarice con la empresa, así como con el ambiente social y físico donde trabajará. La
integración de un empleado nuevo a su trabajo se hace por medio de un programa sistemático. Es
conducida por su jefe inmediato, por un instructor especializado o por un compañero.”
Además, Chiavenato específica cuatro ventajas principales asociadas al programa de inducción
a) El nuevo empleado recibe información general necesaria respecto a la empresa, como normas,
reglamentos, y procedimientos que le afecten, para que su adaptación sea rápida.
b) Reducción del a cantidad de dimisiones o de acciones correctivas gracias a que se conocen los
reglamentos de la empresa y las consecuentes sanciones derivadas de su infracción.
c) El supervisor puede explicar al nuevo empleado cuál es su posición o papel dentro del a
organización
d) El nuevo empleado recibe instrucciones de acuerdo con los requisitos de definidos en la
descripción del puesto que ocupará” (Chiavenato, 2009)
En el caso de este proyecto, el principal objetivo que desea cumplir la empresa en la que se realizó
el manual de inducción es que el trabajador conozca el lugar donde trabajará, con el fin de reducir la
ansiedad que comúnmente experimenta una persona de nuevo ingreso a una organización, y a su
vez, disminuir el frustración de aquellas personas que llevan más tiempo en la organización y que
deben ver como personas sin experiencia alguna se ven enfrentadas a un trabajo que no saben
realmente como ejecutar.
2.2.3 Tipos de Inducción
Se tomaron en consideración las definiciones de tres autores que clasifican la inducción en dos tipos,
inducción general e inducción específica.
a) Inducción General
Martha Alles en su libro Selección por competencias (2010) define la inducción general como
“inducción a la Organización” y dice que es el “conocimiento que la persona que ingresa debe adquirir
respecto a la historia de la organización, su estructura, mercadeo y esquema comercial; políticas de
la empresa con respecto a personal, higiene y seguridad, medio ambiente, programas de salud
laboral, cultura, misión, valores, etc.”
18
Por su parte Villegas (1998) en la Inducción General “el trabajador recibe un bosquejo amplio sobre
la organización. Esta labor está a cargo del departamento de Recursos Humanos, éste proporciona
información general que se relaciona con todos los empleados, como la visión de la empresa,
políticas y procedimientos, los sueldos, vacaciones”
Más contemporánea es la definición de Castellanos (2014), quien considera que “la Dirección de
Recursos Humanos es responsable de brindar al recién llegado, información precisa acerca de los
siguientes aspectos: Historia y evolución de la organización. Puesto de trabajo que va a ocupar,
características, funciones, relaciones con otros puestos, medios de trabajo que se utilizan,
expectativas de desarrollo, salario. Reglamentos, códigos e instrucciones existentes.”
En esta inducción se debe brindar toda aquella información relevante que el nuevo trabajador debe
manejar, ya sea en cuanto a sus responsabilidades y deberes con la empresa, como aquella
información que le sirva para relacionarse y adaptarse con la organización.
b) Inducción Específica
Siguiendo con la línea del punto anterior, comenzando con Martha Alles (2010), en el mismo libro
citado anteriormente comenta que la inducción específica es “una serie de conocimientos sobre
funciones y actividades relacionadas con la posición”
Para Villegas (1998) “aquí se explica la naturaleza exacta del puesto, se hace la presentación del
nuevo trabajador a sus colegas y se le explica con detalle las actividades que se realiza en el
departamento al cual ha sido asignado y las que él debe cumplir, también se le explica los
requerimientos del puesto, la seguridad, lo que se espera de su desempeño, reglas del trabajo, se
le da un recorrido por el departamento, todo esto está a cargo del supervisor inmediato.”
Castellano (2014) entrega una lista de tareas que se deben cumplir en la inducción específica, y dice
que ésta “se aplica a recién llegados y a todos los movimientos internos. El jefe inmediato ejecutará
esta inducción mediante las siguientes acciones:
 Presentación entre los colegas.

 Mostrar el lugar de trabajo.
 Objetivos de trabajo del área, estrategia, etc.
 Ratificación de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios.
 Formas de evaluación del desempeño.
 Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones de jerarquía,
etc.
 Diagnóstico de Necesidades de Aprendizaje.
19
 Métodos y estilos de dirección que se emplean.
 Otros aspectos relevantes del puesto, área o equipo de trabajo.
 Mostrar principales instalaciones de la organización.”
En esta inducción el trabajador recibirá toda aquella información que compete a su función en la
empresa, con instrucciones claras y en lo posible sencillas de lo que debe o no hacer.
Pero estos tipos de inducción no serán tomados de manera independiente en este trabajo, es decir,
una dependerá de la otra. No se podrá obtener una inducción específica sin haber pasado por la
inducción general.
2.2.4 Etapas de la Inducción
Cada vez que se desea realizar un proceso de manera efectiva, se divide el proceso en tantas etapas
como sea necesario para su mejor entendimiento y ejecución. De la misma forma, el proceso de
inducción de un trabajador también busca dividirse en etapas, de forma que, al finalizar los puntos
de cada una de ellas, se pueda evaluar si dicha etapa fue correctamente realizada, o si faltaron
conceptos por aclarar y debe repetirse antes de pasar a la siguiente etapa.
La definición de etapas para el proceso de inducción ha sido tema de muchos autores, a

continuación, se exhibirá el pensamiento de algunos de ellos.
Según Rodriguez (2000) el proceso de inducción se divide en tres etapas:
a) Inducción al departamento de personal:

 Conferencias
 Películas
 Proyecciones de transferencia
 Visitas a la empresa.
b) Introducción al puesto.
 Presentación del nuevo empleado en su área de trabajo.
 Descripción del puesto a desempeñar.
 Mostrar sitios generales.
c) Incorporación adecuada
 Influir su actividad
 Motivar su rendimiento
 Adaptación positiva
 Lograr estabilidad
 Lograr lealtad
20
Para Sherman, (2001) “las etapas que debe seguir una correcta inducción son las siguientes:
a) Presentación a los empleados.

b) Descripción de la capacitación.
c) Expectativas de asistencia, comportamiento y apariencia.
d) Condiciones del empleo, como horarios, periodos de pago, etc.
e) Una explicación de las obligaciones, normas, y criterios de evaluación del puesto.
f) Reglas de seguridad.
g) Línea de mando
h) Explicación del propósito y metas estratégicas de la organización.”
Y, por último, Paul PIGORS y Charles A. MYERS (1965), en su libro Personnel administration: a
point of view and a method, complementa las definiciones anteriores, uniéndolas en una misma
propuesta sobre “el contenido que debe tener una correcta inducción.
a) La empresa: su historia.
b) El producto o servicios que ofrece.
c) Los derechos y obligaciones del personal.
d) Los términos del contrato de trabajo.
e) Las actividades sociales de empleados, sus prestaciones y servicios.
f) Las normas y el reglamento interior de trabajo.
g) Algunas nociones sobre protección y seguridad laboral.
h) El puesto que se ocupará; naturaleza del trabajo, horarios, salarios, oportunidades de ascensos.
i) El supervisor del nuevo empleado (presentación).
j) Las relaciones del puesto con otros puestos.
k) La descripción detallada del puesto.”
Como se puede ver, tomando como ejemplo al último autor, hasta el punto ocho se describe lo que
sería una inducción general que tendrían todos los trabajadores en común, y desde ahí en adelante
se trataría de la inducción especifica que sería distinta según el puesto que ocupe el nuevo trabajador
en la organización.
Para el proyecto de título que se realizó, se buscó tomar en consideración la mayoría de los puntos
que los autores describe, siempre teniendo en cuenta las necesidades de la empresa y buscando el
mismo fin: La correcta introducción del nuevo personal a la organización.
21
2.3 ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO DE INDUCCIÓN DE PERSONAL
Con el fin de lograr los objetivos que propone la inducción de Personal a la organización, se deben
tener en cuenta una serie de elementos que son propios de todas las personas y que intervienen en
este proceso.
Estas son temáticas más blandas que los anteriores y serán desarrollados desde un punto de vista
de la psicología organizacional, por lo cual todos los autores citados son especialistas en el área
mencionada.
2.3.1 Entrenamiento
Una vez ingresado un nuevo trabajador, éste necesitará desarrollar conocimientos y competencias
específicas sobre el cargo que va a desempeñar. Para ello requerirá saber cuáles serán sus
responsabilidades, quien será su jefe directo, su ubicación en el organigrama de la compañía, etc.
Al proceso de desarrollo de aprendizajes y competencias específicas se le denomina Entrenamiento.
Según Edwin Flippo (1970), "el entrenamiento es el acto de aumentar el conocimiento y la pericia de
un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo".
Por su parte McGehee (1961) señala que "el entrenamiento significa educación especializada.
Abarca todas las actividades que van desde la adquisición de habilidad motora hasta la obtención
de conocimientos técnicos, el desarrollo de aptitudes administrativas y actitudes referentes a
problemas sociales."
De una manera más detallada y empresarial, S. Hoyler (1970) en su libro Manual de relaciones
industriales considera que el entrenamiento es “una inversión empresarial destinada a capacitar un
equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre el desempeño actual y los objetivos y las
realizaciones propuestos.”
“En un sentido más amplio, el entrenamiento es un esfuerzo dirigido hacia el equipo, con la finalidad
de que el mismo alcance los objetivos de la empresa de la manera más económica posible” por S.
Hoyler, (1970)
Luego, Chiavenato (2011), plantea que “el entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo,
aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos.”
Además, Chiavenato (2011) describe que “Los principales objetivos del entrenamiento son
22
i. Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.
Cuando una vacante se ha llenado ya sea por un proceso de selección o promoción, es importante
recordar que el nuevo colaborador tiene que asumir tareas y funciones propias de ese cargo y dentro
de esa organización. Sin importar su preparación profesional o su experiencia laboral en cargos
similares, siempre un nuevo trabajo representará un nuevo reto, por lo tanto, es fundamental tratar
de entrenar al empleado en el manejo adecuado y oportuno de los procesos, procedimientos y tareas
a su cargo.
ii. Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no solo en su cargo actual,
sino también en otras funciones en las cuales pueda ser considerada la persona.
El entrenamiento tiene también un alcance de mediano y largo plazo, ya que permite al colaborador
mantener un permanente proceso de crecimiento profesional, laboral y personal. Gracias a él puede
visualizar oportunidades de desarrollo tanto dentro de su área de trabajo como de la organización.
Además, desde el punto de vista psicológico todo proceso de aprendizaje correctamente realizado
contribuirá al fortalecimiento de la autoestima de una persona.
iii. Cambiar las actitudes de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio entre los
empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y
gerencia.
No es suficiente dotar de los conocimientos, herramientas, habilidades y destrezas a los empleados

para garantizar el éxito en su trabajo. Es fundamental recordar que las personas responden también
a los estímulos del entorno y sus semejantes.
En el caso del ámbito laboral cada organización por grande o pequeña que esta sea tiene su propia
cultura, con actitudes y comportamientos mayoritariamente compartidos y aceptados. Esta cultura
organizacional se presenta como un escenario completamente nuevo y desconocido para el recién
llegado colaborador, lograr su adecuada inserción al ambiente y clima laboral, es otro de los objetivos
fundamentales del entrenamiento.
De igual forma el entrenamiento puede contribuir a cambiar, modificar o eliminar comportamientos y

actitudes que afectan el clima laboral y por ende perjudican al desarrollo de la organización.
iv. Contribuir a la optimización de recursos, la disminución de costos de producción y la generación

de mayores índices de rentabilidad.
Contar con personal entrenado y calificado para el desarrollo de las diferentes actividades de la
organización, permitirá optimizar el manejo de los recursos materiales y tecnológicos. Esta
23
optimización contribuirá a la disminución de los costos de producción que se reflejará en mayores
índices de rentabilidad para la organización.” Chiavenato (2007). El entrenamiento es un proceso
continuo cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite, según puede verse en la siguiente figura.
FIGURA 2.1: El entrenamiento como sistema

FUENTE: Idalberto Chiavenato (2007)
El proceso de inducción que se describió en los puntos anteriores de este trabajo, buscaba
principalmente cumplir con el primer y tercer objetivo de lo ya descrito por Chiavenato, ya que es
necesario que la persona conozca de forma efectiva las tareas y responsabilidades que debe cumplir,
pero también es importante que conozca las conductas y comportamiento que debe seguir dentro
de la organización.
El proceso de inducción al ser parte del entrenamiento necesariamente debe cumplir con la dinámica
de este sistema, de esta forma se logrará observar continuamente el desarrollo de los procedimientos
de inducción con el propósito de mejorarlos o modificarlos en el caso de ser necesarios. La
evaluación de resultados es el elemento clave para lograr esta retroalimentación. En la siguiente
figura el mismo autor desarrolla cada concepto propuesto en la figura anterior.
FIGURA 2.2: El proceso cíclico del entrenamiento

FUENTE: Idalberto Chiavenato, 2007
24
Se puede considerar que el propósito del entrenamiento es generar un cambio de comportamiento
de la persona que a partir de la transmisión de información y nuevos conocimientos genere por si
solo:
 Desarrollo de habilidades.
 Desarrollo o modificación de actitudes
 Desarrollo de conceptos.
Estos conceptos serán detallados más extensamente a continuación, en base al libro Gestión de
Personas: El nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones, Chiavenato 2007.
El contenido del entrenamiento puede incluir cuatro formas de cambio de la conducta, a saber:
i. Transmisión de información:
El contenido es el elemento esencial de muchos programas de inducción, es decir, la información

que se imparte entre los educandos en forma de un conjunto de conocimientos.
Normalmente, la información es general, preferentemente sobre el trabajo, como información

respecto a la empresa, sus productos y servicios, su organización y políticas, las reglas y los
reglamentos, etc. (Chiavenato, 2007)
También puede involucrar la transmisión de nuevos conocimientos.
ii. Desarrollo de habilidades:
Sobre todo, las habilidades, las destrezas y los conocimientos que están directamente relacionados
con el desempeño del puesto presente o de posibles funciones futuras.
Se trata de una capacitación orientada directamente hacia las tareas y las operaciones que serán
realizadas. (Chiavenato, 2007)
iii. Desarrollo o modificación de actitudes:
Se busca generalmente la modificación de actitudes negativas de los trabajadores para convertirlas

en otras más favorables, como aumentar la motivación o desarrollar la sensibilidad del personal de
gerencia y de supervisión en cuanto a los sentimientos y las reacciones de las personas.
Puede involucrar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes, sobre todo en relación con los clientes
o usuarios (como en el caso de la capacitación de vendedores, cajeros, etc.) o técnicas de ventas.
(Chiavenato, 2007)
25
iv. Desarrollo de conceptos:
La capacitación puede estar dirigida a elevar la capacidad de abstracción y la concepción de ideas

y filosofías, sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica de la administración, sea para
elevar el nivel de generalización para desarrollar gerentes que puedan pensar en términos globales
y amplios. (Gestión de Personas: el nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones,
Chavenato, 2011)
FIGURA 2.3: Los tipos de cambio de conducta por medio del entrenamiento de personal
Antonio Carelli, (1973) en su libro Selección, entrenamiento e integración de empleado, hace un

resumen de los medios utilizados para efectuar un inventario de necesidades de entrenamiento.
i. Evaluación de desempeño.
Mediante ésta, no sólo es posible descubrir a los empleados que viene ejecutando sus tareas por
debajo de un nivel satisfactorio, sino averiguar también qué sectores de la empresa reclaman una
atención inmediata de los responsables del entrenamiento.
ii. Observación.
Verificar dónde hay evidencia de trabajo ineficiente, atraso en el cronograma, pérdida excesiva de
materia prima, número elevado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, etc.
iii. Cuestionarios.
Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación que evidencien las necesidades de

entrenamiento.
26
iv. Solicitud de supervisores y gerentes.
Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel más alto, los propios gerentes y
supervisores son propensos a solicitar entrenamiento de su personal.
v. Entrevistas con supervisores y gerentes.
Contactos directos con supervisores y gerentes respecto de problemas solucionables mediante

entrenamiento, que se descubren en las entrevistas son los responsables de los diversos sectores.
vi. Reuniones interdepartamentales.
Discusiones interdepartamentales acerca de asuntos concernientes a objetivos organizacionales,

problemas operativos, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
vii. Examen de empleados.
Resultados de los exámenes de selección de los empleados que ejecutan determinadas funciones
o tareas.
viii. Modificación del trabajo.
Cuando se introduzcan modificaciones parciales o totales en las rutinas de trabajo, es necesario

entrenar previamente a los empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo.
ix. Entrevista de salida.
Cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es el momento más apropiado para conocer su

opinión sincera acerca de la empresa y las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan
a relucir deficiencias de la organización, susceptibles de corrección.
x. Análisis de cargos.
Cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante y de las habilidades que debe poseer.
xi. Informes periódicos
Ya sea de la empresa o de producción, que muestran las deficiencias por falta de entrenamiento.
Estar atentos a estos medios de detección de necesidades de entrenamiento sumados a los

instrumentos que cada organización tiene o desarrolla, permite contar con la información necesaria
y suficiente para una correcta programación de la capacitación.
27
2.3.1.1 Técnicas de entrenamiento
Una vez realizado el diagnóstico de necesidades de entrenamiento, se debe buscar los medios y las
maneras que permitan dar respuestas y sobre todo soluciones a las dificultades encontradas en el
diagnóstico de necesidades.
Al realizar el diagnóstico de necesidades de entrenamiento antes detallado, se debe lograr recabar

una serie de información que detalla el siguiente recuadro.
FIGURA 2.4: Elementos principales de un programa de entrenamiento

Ya determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o las conductas que se desean
como resultado final del entrenamiento, el siguiente paso es escogerlas técnicas y métodos que
serán utilizados para obtener el mayor aprendizaje.
Dentro de estas técnicas y métodos para llevar a cabo el entrenamiento de personal, se llega a un
nuevo concepto a discutir. La Capacitación.
Werther y Davis (2000) declaran que la capacitación es un “conjunto de actividades encaminadas a

proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los
niveles para que desempeñen mejor su trabajo.”
También Chruden y Sherman (1987) creen que capacitación es “el proceso de ayudar a los
empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra
sus necesidades y las de su organización.”
28
Mientras que para Alfonso Siliceo (1997) “es una actividad planeada, basada en las necesidades
reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes
del colaborador.”
Según Mondy Wayne y Robert Noe, “está diseñada para permitir que los aprendices adquieran
conocimientos y habilidades necesarias para sus puestos actuales.”
De la misma forma para Hernandez, Sverdlik, Varela, Chruden, Sherman (1984) “es la evaluación
que puede indicar que hay necesidad de orientar al empleado en forma más eficaz o darle instrucción
para acrecentar sus conocimientos y las habilidades requeridas para lograr un rendimiento efectivo.”
Más detalladamente, para Agustín Reyes Ponce (2000) “se deriva en razón de su fin, y en razón de
su método. En razón de su fin: conocimientos que serán aplicables en todo un oficio, conocimientos
que se refieren a toda una rama individual, bancaria, comercial, etc. “
“En razón de sus métodos: la capacitación se divide, ante todo, en directa e indirecta, siendo la
primera, aquella que se da expresa y formalmente, con métodos de enseñanza, en tanto que la
segunda es aquella en la que, para dar capacitación, se utilizan cosas que de suyo tienen otros
fines.” (Agustín Reyes Ponce, 2000)
La capacitación será la base del crecimiento de toda empresa, con ella se podrá incrementar el
conocimiento del personal, adquirir nuevas competencias al implementar nuevas tecnologías o
formas de hacer las mismas actividades de manera más productiva, etc.
Para llevar a cabo la capacitación, existen una serie de técnicas que según algunos autores que se
verán a continuación, se clasifican de distintas maneras.
Rolf Arnold (2001) en su libro Formación Profesional Nuevas tendencias y perspectivas, considera
que “la didáctica del aprendizaje en las empresas ha experimentado cambios profundos en el
transcurso de los últimos años: A la etapa muda, en la que los conocimientos y el saber hacer se
obtuvieron principalmente bajo un determinado prisma y mediante la observación, le siguió una etapa
en la que los instructores utilizaron el idioma conscientemente como medio de educación e
instrucción, con el fin de explicar los contextos teóricos, para motivar y para transmitir valores.”
“La actual etapa de transición hacia la tercera época se caracteriza por formas de aprendizaje tales
como el aprender auto dirigido y aprender en proyectos; estas formas son globales en el sentido de
que permiten la adquisición de competencias relacionadas a la técnica, a los métodos, a las
relaciones sociales y a la propia persona.” (Rolf Arnold, 2001)
29
En la siguiente figura se detalla según Rolf Arnold (2001), cómo según tipo de competencia será más
o menos productivo realizar un tipo de capacitación definido.
+ Importante para promover la competencia en Cuestión

- De menor Importancia para la promoción de la Competencia.
FIGURA 2.5: Valencia de métodos ocupados formación en las empresas.
FUENTE: Rolf Arnold, 2001
Para Chiavenato (2007), las técnicas de capacitación se clasifican con base en su utilización, tiempo
y lugar de aplicación, tal como lo detalla la figura adjunta a continuación.
30
FIGURA 2.6: Las técnicas y métodos de capacitación
FUENTE: Chiavenato, 2007.
2.3.2 Formación
Para R. Buckley y Jim Caple (1991), formación es “un esfuerzo sistemático y planificado por modificar
o desarrollar el conocimiento, las técnicas y las actividades a través del aprendizaje, conseguir la
actuación adecuada de una actividad o rango de actividades en el mundo es capacitar a un individuo
para que pueda realizar convenientemente un trabajo o una tarea dada.”
Según Del Pozo Delgado (1997), formación es “el término más usado en la mayoría de las empresas;
su uso implica que además de incidir en aspectos técnicos (destrezas y conocimientos) influyen en
actitudes, que deben ser compartidas por todos los miembros de la empresa. Trata de mejorar de
manera más completa al individuo.”
31
Y por último para Fiol (1999), quien utiliza el término formación y enfatiza en la variante de formación-
acción como “un proyecto que se utiliza para la realización de trabajo individual o colectivo que los
participantes tienen que llevar a cabo en su empresa. Señala entre las características básicas de
este proyecto, que se centra en el “saber”, el “saber hacer” y el “saber estar”.”
Al comparar a R. Buckley y Jim Caple y Del Pozo Delgado, se puede ver que se enfocan en el
desarrollo del conocimiento, por lo que coinciden en la formación como la capacitación del individuo
y la mejora completa de éste.
Pero Fiol (1999), enfatiza en que es la persona quien debe también ser protagonista de la
construcción de su propia formación. De manera de que la formación no es sólo entregar información,
técnicas y destrezas a la persona, sino en que sea él quien las aprenda mediante la experiencia.
Es este último autor quien se acerca al proceso de formación que debe obtenerse de la inducción,
ya que sería óptimo para la empresa que el nuevo trabajador sea partícipe de su propio desarrollo,
y no bastaría sólo con la entrega de conocimiento.
El nuevo trabajador necesitará “Aprender haciendo”, de manera de poder ser corregido ante
cualquier error, debido a que de no ser corregido de inmediato iría en desmedro de la organización.
Con respecto a los objetivos perseguidos con la formación siguiendo a Harper & Lynch (1992), se
pueden citar los siguientes:
 Homogeneizar las pautas de comportamiento y actuación profesional, dotando a todos los

miembros de la organización de la necesaria cultura común.
 Establecer un canal efectivo de comunicación en el seno de las organizaciones.
 Desarrollar sistemas específicos de motivación dirigidos a estimular la productividad general del
personal de la empresa.
 Apoyar técnicamente la promoción interna.
 Desarrollar potenciales, facultades, aptitudes y características; en suma: incrementar las
posibilidades del equipo humano.
 Instrumentalizar el sistema de perfeccionamiento de los distintos niveles profesionales, con el fin
de adaptarlo a las actuales necesidades.
 Potenciar la relación humana y determinar una serie de pautas comunes de acción.
La formación tiene distintos enfoques y dimensiones, según el nivel en que se encuentre el trabajador
en el organigrama de la empresa, es decir, no es lo mismo un plan de formación para el departamento
de operaciones que para los supervisores, que para los directivos; cada uno tiene una problemática
diferente y otro tipo de necesidades.
32
En este punto Cristóbal J. García, en su libro "Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en la
Práctica", 1999, hace referencia a un nuevo termino: el perfeccionismo, y dice lo siguiente: “A pesar
que la formación se utilice conjuntamente con el perfeccionamiento (desarrollo de la carrera
profesional), los términos no son sinónimos. La formación se centra normalmente en proporcionar a
los empleados habilidades concretas o en ayudarles a corregir deficiencias en su rendimiento. Por
el contrario, el perfeccionamiento es una actividad destinada a proporcionar a los empleados las
habilidades que la empresa necesitará en el futuro.”
Es por ello que debemos tener cuidado cuando se habla de formación, ya que para términos de
inducción será este el concepto correcto a utilizar, pues se tratará de integrar al nuevo trabajador a
la empresa, no del desarrollo de la carrera profesional de este, que deberá hacerse en un apartado
distinto.
2.3.3 Diferencia entre entrenamiento y formación
Chiavenato (2011) afirma que “La formación es el desarrollo de capacidades nuevas mientras que
el entrenamiento es la mejora de capacidades ya en ejercicio.”
Estos dos conceptos fueron desarrollados con amplitud ya que en este proyecto de título se aplicaron
conjunto de manera que:
El proceso de Inducción General se llevará a cabo mediante la formación, ya que es en este primer
proceso donde se insertará al nuevo trabajador a la organización le presentará diversas situaciones
que pueden darse en la organización.
En cambio, cuando se trabaje el proceso de Inducción Específica se utilizará el entrenamiento para

generar espacios que posibiliten mediante la vivencia de varias situaciones, el perfeccionamiento de
los conocimientos previos que el trabajador nuevo trae consigo.
2.4 MANUAL DE INDUCCIÓN
El manual de inducción, según Sherman (1999), “es un recurso moderno y dinámico para llevar a
cabo los programas de inducción; el autor recomienda que el mismo debe ser entregado al nuevo
integrante de la organización un folleto, manual o plegable donde se incluya toda la información que
se considere pertinente y necesaria acerca de la compañía (qué es, cuál es su misión, valores y
objetivos, qué productos ofrece, a qué mercado sirve, su historia, cuáles son sus deberes, derechos
y beneficios que recibe el trabajador, entre otros aspectos).”
Koontz y Weihrich (2004), define que “un manual de inducción es un conjunto de metas, políticas,
procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros
33
elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado; habitualmente se apoyan en
presupuestos.”
Según Sherman, Bohlander, Snell (2001) “el manual de inducción es el proceso formal para
familiarizar a los empleados de recién ingreso con la organización, sus puestos y unidades de
trabajo.”
La redacción y el contenido del manual de inducción deben ser claros, concretos y sencillos, para
que su comprensión y asimilación sea fácil y así el nuevo trabajador pueda responder con seguridad
cuando le pregunten acerca del lugar donde trabaja, los productos y servicios que ofrece la empresa,
etc. Cada organización debe diseñar su propio manual que lo caracterice y refleje su filosofía y
objetivos.
Dado que muchos autores proponen una serie de tipos de manuales de inducción o una lista de
tareas que debe llevar un manual, se mostrarán a continuación tres de los listados de ítems que
debería llevar un manual de inducción según Chiavenato, Arias y Sherman, Bohlander, Snell.
a) Chiavenato (2011)
1. Misión y objetivos básicos de la organización.

Asuntos organizacionales 2. Políticas: medios a través de los cuales se alcanzarán los
objetivos.
3. Cómo se organiza y estructura la empresa: qué hace cada
área o departamento.
4. Distribución Física del área que utilizará el nuevo miembro.
5. Principales productos y servicios de la organización.
6. Normas y reglamentos internos.
7. Procedimientos de seguridad en el trabajo.
1. Horario de trabajo, de descanso y de comida (o refrigerios)
Beneficios 2. Días de pago y anticipos salariales.
3. Beneficios sociales ofrecidos por la organización.
Presentación 1. A los superiores y colegas de trabajo.
Deberes de los cargos 1. Responsabilidades básicas confiadas al nuevo empleado.
2. Tareas del cargo.
3. Objetivos del cargo.
4. Visión general del cargo.
FIGURA 2.7: Principales ítems de un programa de Integración
b) Arias (2006):
Reunión con el personal de nuevo ingreso (mesa redonda) el día de su contratación, primer día de
trabajo.
34
Información y explicación amplia sobre el contenido del manual de bienvenida que contiene los
siguientes apartados:
 Historia de la organización
 Sus objetivos
 Horarios, días de pago, etc.
 Artículos que produce o servicios que presta
 Estructura de la organización, localizando el puesto en cuestión
 Políticas de personal
 Prestaciones
 Ubicación de servicios: comedor, consultorio médico, etc.
 Reglamento interior de trabajo
 Pequeño plano de las instalaciones
 Información general, que pueda representar interés al nuevo empleado.
 Evaluación (mediante un cuestionario elaborado para investigar la información que el
personal pudo retener en la sesión recibida)
 Visita a la planta, o a las instalaciones, a fin de que los nuevos empleados se familiaricen
con la disposición física de los locales.
 Presentación ante los representantes sindicales, en su caso.
 Presentación con parte del personal que se tendrá contacto o relaciones.
 Presentación del nuevo elemento a los demás miembros del departamento; de ser posible
es recomendable nombrar un compañero que lo auxilie en los detalles que sea necesario
conocer más a fondo.
 Información acerca de los detalles propios para la elaboración del trabajo y que refuercen o
amplíen lo visto en la sesión de bienvenida.
c) Según Sherman, Bohlander y Snell (2007)

 Presentación a los empleados.
 Descripción de la capacitación.
 Expectativas de asistencia, comportamiento y apariencia.
 Condiciones del empleo, como horarios, periodos de pago, etc.
 Una explicación de las obligaciones, normas, y criterios de evaluación del puesto.
 Reglas de seguridad.
 Línea de mando
 Explicación del propósito y metas estratégicas de la organización
35
Tal como se dijo anteriormente, cada empresa debe elaborar su propio manual de inducción, por lo
que el que se desarrolle en este proyecto no será igual a ninguno de los anteriores, pero si seguirá
la estructura de ellos, adaptándolos a las necesidades de la empresa y a los requerimientos de cada
puesto de trabajo.
2.5 HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS ESTADÍSTICO
“Existen tres métodos generales para la recopilación de información: las preguntas a las/los
informantes, la observación y la revisión documental. Cada uno puede ser utilizado para recopilar
información cualitativa o cuantitativa, dependiendo de las herramientas específicas empleadas.”
(Harding, 1987).
En este proyecto se utilizaron dos herramientas del análisis estadístico, la entrevista estructurada
con el profesional a cargo de Personas, y las encuestas a los trabajadores.
2.5.1 Cualitativas: Entrevista estructurada
“Los métodos cualitativos son utilizados para hacer interpretaciones y análisis de experiencias,
percepciones y valores donde se profundiza en el contenido.
Normalmente se aplica los métodos cualitativos a una muestra relativamente pequeña para poder
indagar mucho más en sus experiencias.” (Hernández R., 2010)
“El tipo de entrevista y de pregunta depende de: la cantidad de personas involucradas; el formato
(entrevista, grupo focal, taller); la cantidad de informantes; la discrecionalidad en el orden de las
preguntas y la estructura formal y las opciones para las respuestas.” (Bracker, 2002; Ellsberg y Heise,
2007).
En el caso de este trabajo, se realizaron entrevistas a todos los líderes de área, por lo cual la
entrevista estructurada que no contará con opciones de respuesta, sino que dependerá del
entrevistador y el entrevistado.
2.5.2 Cuantitativas: Encuesta
Las encuestas son un método utilizado frecuentemente para medir tanto las vivencias de las
personas como sus opiniones. Los tipos de encuestas se diferencian por: los instrumentos que se
aplican; el tipo de muestra que se selecciona (transversal o longitudinal); la unidad de análisis (si son
personas de la población en general o clientes de un servicio); y las maneras de procesar los datos
(estadísticas descriptivas o probabilísticas, donde se puede estudiar las asociaciones entre dos o
más variables) (Ellsberg y Heise, 2007; Nardi, 2006).
36
Pero otros autores consideran que no todo es blanco o negro, sino que existen matices donde se
mezclan las variables cuantitativas con las cualitativas, es así como una encuesta no siempre es
cuantitativa y una entrevista no es tampoco cualitativa en todos los casos.
Roberto Hernández Sampieri (2010) en su libro “Metodología de la investigación” muestra como

estas variables pueden mezclarse, que es algo que se tomó en cuenta en este trabajo. A
continuación, se detalla textual lo explicado en su libro.
 “Método cualitativo:
Al aplicar este método es necesario considerar la existencia de diferentes realidades, las cuales se
construyen durante la investigación según el tipo de contenido, individuo, grupos y culturas,
acercándose a la subjetividad, sufriendo modificaciones durante su aplicación y eliminando la
intención de generalizar los resultados, pues su objetivo es obtener datos individuales.
 Método cuantitativo:
En este método existe una realidad objetiva única, donde el diseño de la investigación es totalmente
estructurado y predeterminado, cuyo objetivo es lograr una generalización de los datos de la muestra
seleccionada.
 Método mixto:
Es la integración sistemática de los métodos cuantitativo y cualitativo en un solo estudio, logrando

obtener una imagen más completa de lo que realmente ocurre. La realización logra respetar la base
de ambos métodos conservando su estructura y procedimiento originales, pero adaptándose en
aspectos que correspondan según la investigación.
La incorporación de ambos métodos puede ser de igual “peso” o puede valer uno más que el otro,
lo que queda a criterio de la persona que realice la encuesta.”
Las herramientas utilizadas en el proyecto fueron diseñadas con el método mixto, con preguntas
abiertas y cerradas, pues se consideró que las ventajas de éste eran más potentes.
2.5.3 Unidades de estudio
a) Población
Según Arias (2006) población, es un conjunto finito o infinito de elemento con características
comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones de la investigación.
37
Por su parte, Seltiz (2010) considera que población, es el conjunto de todos los casos que
concuerdan con una serie de especificaciones.
En el caso del trabajo realizado, la población fue la empresa Dimarsa en su totalidad.
b) Muestra
Es un subconjunto representativo y finito que se extrae de la población accesible (Arias, 2006)
Según Hernández (2010), Mientras más grande sea la muestra, más cerca de la representatividad
se estará, pero existe una forma de selección.
Hernández comenta que existen dos formas de realizar la selección de la muestra
b.1) Muestra probabilística:
En este tipo de selección todos los elementos poseen la misma posibilidad de ser escogidos y se
obtienen realizando caracterizaciones de la población y el tamaño de la muestra que se desea
obtener, todo a través de un procedimiento aleatorio.
El cálculo del tamaño de la muestra parte con la determinación de la cantidad de población existente,
luego es necesario determinar un porcentaje de error admisible al momento de realizar el cálculo
(normalmente se utiliza un error del 5%, por lo que el nivel de confianza sería del 95%), también
corresponde detallar el porcentaje estimado de la muestra a la que se desea entrevistar.
La fórmula correcta a utilizar en el caso de DIMARSA es aquella donde la población es conocida, es

decir, finita.
Para población finita (cuando se conoce el total de unidades de observación):
FIGURA 2.8: Fórmula para el cálculo de la muestra en población infinita

FUENTE: Aguilar-Baroja, 2005
Donde:
n = El tamaño de la muestra que se quiere calcular

N = Tamaño del universo
Z = Es la desviación del valor medio que se acepta para lograr el nivel de confianza deseado.
e = Es el margen de error máximo que SE ADMITE
p = Es la proporción que SE ESPERA encontrar.
b.2) Muestra no probabilística:
38
La selección posee causas que se encuentran relacionadas a las características de la investigación
o de la persona que determina la muestra, es decir la elección depende de las características y
objetivo que posee la investigación y es determinada por el investigador.
El tipo de muestra a utilizar en la empresa, fue la Muestra no Probabilística establecida por

Hernández (2010), pues se necesitan personas obligatoriamente de todas las áreas de la empresa,
y a su vez, se necesita de algunas personas en específico, tales como los jefes de área.
2.5.4 Diagrama de Ishikawa
Según Ernesto Mercado (2001), el diagrama de Ishikawa, conocido también como causa-efecto o
diagrama de espina de pez, es una forma de organizar y representar las diferentes teorías
propuestas sobre las causas de un problema.
Nos permite, por tanto, representar gráficamente el conjunto de causas que dan lugar a una
consecuencia, o bien el conjunto de factores y sub factores (en las “espinas”) que contribuyen
a generar un efecto común (en la “cabeza” del diagrama).
2.6 HERRAMIENTAS DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
Durante años, toda persona involucrada en el mundo de los negocios, sabía que mientras más
información manejara, mayor poder de decisión tenía sobre las variables de su empresa.
En la actualidad, ya no es suficiente poseer una cierta cantidad de información, si la empresa no es

capaz de almacenar dicha información, teniendo así la posibilidad de recuperar, transmitir y
manipular datos, sin duda no logrará la anhelada eficiencia en sus procesos.
Es así, como año tras año el uso de las tecnologías de la información ha tomado importancia en el
mundo empresarial en todas sus áreas de desarrollo, no sólo en la productiva, sino que se han
implementado una serie de programas que permiten tener un mejor control de todas las variables de
la empresa, incluyendo a los Recursos Humanos, utilizando software que permiten controlar su
tiempo de llegada y salida, programas que permiten crear informes de producción de manera fácil
para los trabajadores y programas que construyen gráficas o diagramas que permitirán la
comprensión de cualquier proceso para todas las personas de la organización.
Uno de estos Software será utilizado, tanto en la etapa de construcción como de implementación del
Manual de Inducción que se desarrollará en este proyecto.
2.6.1 BPMN Business Process Management Notation
Habitualmente el lenguaje para representar modelos conceptuales de procesos de negocio utiliza

una representación gráfica. Este es el caso de “Business Process Modeling Notation” (BPMN).
39
“BPMN proporciona un lenguaje común para que las partes involucradas puedan comunicar los
procesos de forma clara, completa y eficiente. De esta forma BPMN define la notación y semántica
de un Diagrama de Procesos de Negocio (Business Process Diagram, BPD).
BPD es un diagrama diseñado para representar gráficamente la secuencia de todas las actividades
que ocurren durante un proceso, basado en la técnica de “Flow Chart”, incluye además toda la
información que se considera necesaria para el análisis.” (Bizagi, 2015)
Según Bernhard Hitpass (2012) “considerando que toda empresa posee relaciones entre procesos,
se da la necesidad de modelar sus interfaces. El estándar BPMN cuenta con un diagrama especial,
llamado Diagrama de Flujo, para diseñar el flujo de mensajería de los participantes de un proceso.
Este diagrama se presta especialmente para documentar las vistas individuales y relacionadas con
otras. Se evita la redundancia, se facilita la comunicación y prevalece la integridad.”
2.6.2 Software Bizagi Process Modeler
“El ambiente de modelamiento de Bizagi, altamente visual y basado en arrastrar y soltar, estimula la
interacción entre negocios y TI, y hace que los requerimientos sean rápidos de capturar y los
procesos fáciles de visualizar. Obtenga un modelamiento de negocios orientado hacia los procesos
al alcance de su mano.” (Bizagi, 2015)
Para Eduardo Gonzalez Gerente de Colaboración y Flujo de Trabajo de Adidas Group: “"La
virtualización de entidades de negocio de Bizagi nos ayuda a manejar datos relacionales complejos
tratándolos como si fueran locales. Esto simplifica el trabajo significativamente, promueve la
reutilización y acelera el desarrollo". (Bizagi, 2015)
Una opinión algo menos técnica y más personal es entregada por Bruce Levitan, Jefe de Mejora del
Negocio, Universidad Metropolitana de Manchester, quien declara que: “"Bizagi Process Modeler es
lo mejor que he encontrado. Es gratis, fácil de aprender a usar y viene con un gran programa de
actualizaciones y mejoras regulares. Gracias, Bizagi". (Bizagi, 2015)
En la página oficial del software Bizagi Process Modeler, se pueden encontrar variadas opiniones
acerca del software, pero todas redundan en la facilidad de utilización que este posee, y es que
cuando se busca un software que ayude a agilizar los procesos de una empresa, lo que justamente
no se busca es tener que aprender a utilizar un software que dé aún más trabajo, y cuyo uso sea
más tedioso que la solución que se está buscando.
40
3. DISEÑO METODOLÓGICO
1. Análisis Situación Actual de la Empresa DIMARSA en Puerto Montt
Aplicación de
Aplicación de
herramientas piloto,
Visitas a terreno con Desarrollo de encuestas y entrevistas
reotroalimentación y
los trabajadores. herramientas. para su posterior
diseño de herramientas
análisis.
finales.
2. Determinación de puntos críticos que afectan el área de personas en la Empresa DIMARSA
Determinación de los puntos críticos en la Retroalimentación con el encargado del área de

empresa. personas.
3. Análisis y elección de puntos críticos a mejorar
Análisis de los puntos críticos determinados en la

Elección de puntos críticos a mejorar
etapa anterior.
4. Diseño y Validación del Manual para DIMARSA a aplicar en todas sus sucursales
Desarrollo de una
Revisión de la
estructura preliminar
estructura con el
del Manual utilizando el Diseño del Manual Validación del Manual
encargado de personas
programa de BPM
de la empresa
Bizagi
5. Presentación y puesta en marcha del nuevo Plan de Inducción
Presentación del Manual de Procedimientos de Puesta en marcha y socialización del Manual de

Inducción a la empresa Dimarsa Ltda. Inducción
Figura 3.1: Diagrama Diseño Metodológico

Fuente: Elaboración propia
41
3.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
En primera instancia, se buscó tener una visión general de la situación actual de la empresa, con la
finalidad de comprender no sólo qué problemas la afectaban, sino también de dónde venías estos
problemas y teniendo estas causas poder buscar las posibles soluciones.
Para ello, se siguieron una serie de etapas, que permitieron recopilar la información necesaria para
realizar un análisis de la situación en la que se encontraba la empresa.
Cabe destacar que se agendaron reuniones periódicas con el encargado de Personas y

Organización de la empresa, de manera de ir teniendo retroalimentación inmediata al avance de este
trabajo.
3.1.1 Visitas a terreno con los trabajadores.
La fuente de información requerida para el desarrollo del análisis de la situación actual, proviene
directamente de la empresa DIMARSA, es decir, los trabajadores brindaron la información necesaria
para llevar a cabo el presente estudio.
En esta primera etapa, se desarrolló una investigación de campo durante una jornada laboral donde
se recopiló información acerca de los problemas que los propios trabajadores veían en la empresa,
y también las posibles soluciones prácticas que ellos creían podrían solucionar sus problemáticas.
Según Arias (2006), la investigación de campo “es aquella que consiste en la recolección de datos
directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos
primarios), sin manipular o controlar variable alguna”.
3.1.2 Desarrollo de herramientas.
Se diseñaron herramientas de fácil aplicación que logren recopilar la información necesaria para
realizar un completo análisis de la situación actual de la empresa. En esta etapa en particular, se
desarrollaron las herramientas con preguntas basadas en la información entregada por los
trabajadores anteriormente.
Con estas herramientas se buscó llegar a la totalidad de trabajadores, que por supuesto en la etapa
anterior no era viable.
Para ello se diferenciaron dos grupos de trabajadores, y se desarrollaron dos tipos de herramientas
estadísticas distintas.
42
a) Entrevista semi-estructurada:
Según Arias (2006), “es una guía de preguntas establecidas, pero el entrevistador puede realizar
otras no contempladas inicialmente”.
La herramienta desarrollada pretende ser una guía de preguntas previamente elaboradas en función
del objeto de estudio, es decir, las problemáticas que afectan a los recursos humanos de la empresa.
Esta entrevista será aplicada a las gerencias de la empresa, ya que se pretende tener mayor
información de parte de estas personas y son un número al cual es posible llegar con una entrevista
de una duración media de una hora.
Las preguntas tipo realizadas en las entrevistas con Gerencia fueron:
I. ¿Han existido últimamente errores de parte de los nuevos trabajadores que pudieran evitarse
con una buena inducción? Si la respuesta es sí, ¿Cuáles?
II. ¿Recibió usted una inducción al entrar a la empresa? ¿Cómo fue? ¿Qué considera que le
faltó?
b) Encuesta Modalidad Escrita:
“Es una técnica que pretende obtener información que suministra un grupo o muestra de sujetos
acerca de sí mismo o en relación con un tema en particular” (Arias, 2006).
La herramienta a desarrollar fue el cuestionario y estuvo conformado por un conjunto de preguntas

abiertas y cerradas, que por su alto nivel de alcance y fácil aplicación estaría dirigido a la totalidad
del personal en la empresa DIMARSA.
De esta manera, teniendo una encuesta contestada por el cien por ciento de la población, se pudo
tener plasmada la realidad de lo que los trabajadores sienten como un problema práctico que los
afecta en su día a día en la empresa.
Cabe destacar, que por el carácter de las preguntas que apuntan a detectar los problemas de la
empresa ligado a la gestión que se está realizando con los Recursos Humanos, la encuesta fue
anónima, de manera de que ningún trabajador sienta algún nivel de resistencia a contestar con
sinceridad.
43
3.1.3 Aplicación de herramientas y retroalimentación
Se aplicaron las herramientas desarrolladas en el punto anterior a un número reducido de personas,

precisamente dos por área, de manera de tener una base sobre la cual desarrollar una herramienta
estadística final en conjunto con la empresa.
Teniendo las respuestas a estas herramientas se pudo tener en consideración la opinión de los
entrevistados o encuestados, en relación a si era necesario realizar algún cambio ante una pregunta
que no se entendió, o eliminar alguna en caso de que se haya considerado repetitiva o simplemente
era innecesaria.
Para definir a cuantas personas se aplicarían las herramientas, se seleccionó una muestra que
asegure fiabilidad al estudio, a través de un consenso con los encargados de personal de la empresa,
se procedió a definir una muestra de manera arbitraria, según lo señalado por Malhotra (2014), una
muestra “No probabilística por juicio”, la cual se basa “en el juicio personal del investigador y que
puede arrojar buenos estimados de las características de la población”.
Lo anterior debido a que tal como señala, Burns y Bush (2013) “para calcular de forma precisa una
muestra se necesita la exactitud del tipo de población, lo que en muchas investigaciones es
imposible”. Por esto, se considera adecuado el uso de este tipo de muestra para la interpretación de
los datos obtenidos en esta primera etapa de estudio.
Luego de tener las opiniones de los trabajadores seleccionados para contestar las herramientas
piloto, se trabajó con el encargado de Personas y Organización para medir y verificar la efectividad
de dichas herramientas aplicadas.
Se realizaron los cambios necesarios de manera que la información recopilada con las herramientas
sea sólo aquella información relevante para el caso de estudio.
Además, se aseguró que la encuesta sea de fácil comprensión, lo que se logró revisándola
detalladamente con un psicólogo organizacional y no tome demasiado tiempo en la jornada laboral.
Esto no fue necesario en el caso de la entrevista, ya que en su caso es el autor el encargado de
realizarla.
Teniendo las herramientas estadísticas finales, se procedió a la aplicación de éstas a la totalidad de

los trabajadores de la empresa.
En el caso de la entrevista semi-estructurada, se utilizaron tres días para aplicar la entrevista a los
gerentes o encargados de cada área de la empresa, en estas jornadas se logró entrevistar a la
totalidad de ellos, para ello se agendaron citas previas con cada uno de ellos con la ayuda del Jefe
de Personas y Organización.
44
Por otro lado, para la aplicación de la encuesta, como era una herramienta de carácter masivo y se
pretendía llegar a la totalidad de los trabajadores, se distribuyeron encuestas enumeradas con cada
Jefe de área, de manera de tener control sobre cuantas encuestas fueron entregadas y en qué área
fueron contestadas dichas encuestas.
Ya habiendo finalizado las entrevistas con los Gerentes de cada área, se procedió a contrastar esta
información con aquella recopilada de los propios trabajadores en las encuestas.
Se comenzó tabulando los datos entregados en las encuestas utilizando la herramienta Excel, se
eligió este software por la facilidad con entrega visualmente la información en gráficas de fácil
entendimiento y comparación.
Una vez obtenidos los gráficos que detectan dónde están concentradas las problemáticas que los
propios trabajadores detectan en sus áreas de trabajo, fue el momento de contrastar esto con lo que
sus encargados opinaron acerca de dichas problemáticas.
Sintetizando, la pregunta que se buscaba responder en esta etapa fue: ¿Tienen la misma percepción
de las problemáticas los Gerentes y sus trabajadores?
Una vez finalizada la tabulación de las encuestas, y habiendo comparado este resultado con las
entrevistas realizadas a los Gerentes, se procedió a identificar dónde estaban dirigidas las
problemáticas de la empresa.
Finalmente se logra el objetivo de esta etapa: analizar la situación actual de la empresa.
3.2 DETERMINACIÓN DE PUNTOS CRÍTICOS
Habiendo finalizado la etapa anterior donde se logró tener una visión actual de la problemática de la
empresa, se procedió a elaborar una lista de los principales puntos críticos que la empresa debía
mejorar, para ello se dividió este proceso en dos etapas que se detallan a continuación.
3.2.1 Determinación de los puntos críticos en la empresa.
Con la información obtenida de las herramientas estadísticas desarrolladas en la etapa anterior, se

analizaron las principales problemáticas que, tanto trabajadores como Gerentes, consideraban
relevantes.
Para ello, se utilizó la herramienta detallada en el libro “Métodos Cuantitativos para los Negocios” de
Anderson, Sweeney y Williams (2011), el método del Scoring.
45
El método del Scoring es una manera rápida y sencilla para identificar la alternativa preferible en un
problema de decisión multicriterio, donde todas las partes afectadas tienen el poder de evaluar la
problemática según la importancia de los criterios asignados.
Las etapas del método son los siguientes:
i. Identificar la Meta General del Problema

ii. Identificar las Alternativas
iii. Listar los Criterios a emplear en la toma de decisión
iv. asignar una ponderación para cada uno de los Criterios
v. Establecer en cuanto satisface cada Alternativa a nivel de cada uno de los Criterios
vi. Calcular el Score para cada una de las Alternativas
vii. Ordenar las Alternativas en función del Score.
La Alternativa con el Score más alto representa la Alternativa a recomendar.
Modelo para Calcular el Score:
𝑠𝑗 = ∑ 𝑤𝑖 ∗ 𝑟𝑖𝑗
𝑖
FIGURA 3.2: Fórmula para calcular Score

FUENTE: Sweeney y Williams (2011)
Donde:
rij= rating de la Alternativa j en función del Criterio i

wi= ponderación para cada Criterio i
Sj= Score para la Alternativa j
Esto dio como resultado una lista de problemas que llevó a determinar las raíces que algunos de
ellos tenían en común, estas raíces fueron los puntos críticos en los que la empresa estaba teniendo
problemas.
3.2.2 Retroalimentación con el encargado del área de personas.
A pesar de haber contado con reuniones periódicas, una vez a la semana, con el encargado de
Personas y Organización para ir trabajando en conjunto, dicho encargado, es en este punto donde
se realizó una revisión detallada de todo el trabajo antes realizado.
46
Así, se pudo seguir trabajando con la convicción de haber encontrado aquellos puntos críticos que
la empresa, y él mismo como Jefe de Personas y Organización sentían que era necesario mejorar.
3.3 ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE PUNTOS CRÍTICOS A MEJORAR
Una vez elaborada la lista de puntos críticos, se pudo comenzar a discriminar aquellos menos
trascendentales de los más importantes, para finalmente poder elegir el punto crítico que se buscaría
mejorar en este proyecto.
Para identificar aquellos puntos críticos que mayor incidencia tenían en el buen funcionamiento de
la empresa, se utilizó un diagrama de Ishikawa.
3.3.1 Análisis de los puntos críticos determinados en la etapa anterior.
Teniendo la lista de problemáticas que presentaba la empresa, se procedió al análisis de las posibles
causas de éstas, para ello se realizó una reunión con todos los jefes de área, donde cada uno de
ellos presentó su propio diagrama de Ishikawa, para luego lograr un diagrama en conjunto.
Una vez teniendo la perspectiva gráfica que entrega dicho diagrama, fue posible detectar los
problemas que tenían mayor incidencia para la empresa.
Para una correcta aplicación de la herramienta antes señalada, se utilizó el libro “Calidad integral
empresarial e institucional” de Ernesto Mercado (1999).
El diagrama se elaboró de la siguiente manera:
i. Se debe concretar cuál va a ser el problema o “efecto” a solucionar, se dibuja una flecha y
se pone el tema a tratar al final de la misma.
ii. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha
principal, se pueden establecer categorías dependiendo de cada problema.
iii. Se debe identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas
secundarias, esto se puede realizar mediante un análisis de cada parámetro, escribiendo
cada causa de forma concisa.
iv. Se puede hacer una asignación de la importancia de cada factor.
v. Se puede establecer una relevancia de las causas principales para tratar unas antes que
otras, además se puede añadir cualquier otra información que sea de utilidad para el proceso
y ayude a la resolución del problema.
47
3.3.2 Elección de puntos críticos a mejorar
Dentro de la misma reunión con los jefes de área, se logró llegar a un consenso del punto crítico en
que se deseaba trabajar, así, eligiendo un solo punto que mejorar, se logró utilizar todos los recursos
necesarios para llevar a cabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos, esto dado el tiempo en
el que se necesitaba terminar el estudio.
3.4 DISEÑO MANUAL PILOTO
Esta es una de las etapas cruciales del proyecto, es aquí donde se diseñó el primero esbozo del
Manual de Inducción que regiría en un futuro en DIMARSA LTDA.
Debido a la importancia de esta etapa, se dividió en tres sub-etapas donde se contempló la

retroalimentación con el encargado de Personas y Organización de la empresa, de manera de igualar
la visión del autor de este trabajo, con la empresa para la que se diseñó el Manual.
3.4.1 Desarrollo de una estructura preliminar del Manual utilizando el programa de BPM Bizagi
Para tener una imagen clara que permita identificar las principales etapas del Manual de Inducción,
se desarrolló un diagrama de flujo con el proceso de inducción que la empresa debería considerar.
En este diagrama no sólo se contempló el proceso de inducción propiamente tal, sino también
aquellas etapas anteriores que la empresa debe tener en cuenta antes de realizar la inducción.
I. Clasificación de las etapas de inducción
Se clasificaron aquellas etapas por las que cada puesto debería pasar, por supuesto no todos los
cargos pasarán por la misma inducción, por la misma cantidad de charlas o reuniones.
Se utilizó la herramienta Excel para clasificar en cinco grupos a los trabajadores, de esta forma se
creó una matriz que permitió visualizar por cuantas y cuales etapas debía pasar cada trabajador.
II. Entrevista con Gerencias
Nuevamente se llevaron a cabo reuniones programas con los Gerentes y Jefes de área de DIMARSA
LTDA., aquí se les aplicó una nueva entrevista semi-estructurada, que permitió recolectar la
información que estos deberán entregar a sus subordinados en una futura inducción.
Dentro de esta entrevista se consideraron los tiempos que los Gerentes o Jefes de área necesitarían
para cada inducción, y las herramientas que necesitaban.
48
3.4.2 Revisión de la estructura con el encargado de personas de la empresa
El jefe de Personas y Organización retroalimentó el diagrama diseñado con el software antes

mencionado, modificando aquellas etapas que el consideró debían ir antes, después o podían
realizarse en paralelo con la finalidad de agilizar el proceso.
A su vez, en conjunto con el autor, se ordenó la información recopilada en la entrevista con Gerentes
y Jefes de área, de manera de hacerla lo más clara y ordenada posible.
3.4.3 Diseño del manual
Finalmente se obtiene el primer diseño de Manual. Para lograr que este Manual Piloto tenga cada
aspecto a considerar en una correcta inducción, se utilizó la bibliografía que ya había sido recabada,
y se creó un Manual que contempló la visión de Chiavenato (2011), Arias (2006) y la propia empresa.
3.4.4 Validación Del Manual de Inducción
Teniendo el Manual listo, se procedió a la validación de este con la empresa, por supuesto con la
finalidad de que el trabajo sea aplicable a la realidad de la empresa y realizar los cambios necesarios
antes de su puesta en marcha, buscando que no haya que modificarlo más adelante.
Se validó el Manual con el encargado de Personas y Organización, quien hizo mención de sus
objeciones y/o recomendaciones en cada etapa diseñada.
Una vez realizados los cambios recomendados, y logrando que la visión de la empresa sea lo más
cercana posible al Manual diseñado, el encargado de Personas y Organización validó el Manual
Piloto.
3.5 PRESENTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE INDUCCIÓN
3.5.1 Presentación del Manual de Procedimientos de Inducción a la empresa DIMARSA LTDA.
En esta etapa final del proyecto, se presentó el producto final que se buscaba entregar a la empresa:
Un manual de procedimientos de inducción.
Se incluyó una serie de datos importantes en cada etapa, teniendo en cuenta lo señalado por los
autores de la bibliografía Chiavenato (2011) y Arias (2006) y a su vez los principales encargados de
cada etapa, de esta forma no se deberá buscar en marcha un responsable que pueda ofrecer la
inducción al nuevo trabajador, sino que esto estará preestablecido.
49
Finalmente, se realizó una presentación formal en conjunto con el encargado de Personas y
Organización de la empresa al Gerente General de DIMARSA LTDA. Sr. Andrés Latorre.
En esta reunión presentó el trabajo realizado y se hizo entrega del Manual de Procedimiento de
Inducción diseñado especialmente para la empresa.
3.5.2 Puesta en marcha y socialización del plan de inducción
Se inició la puesta en marcha del plan de inducción con una presentación para todos los trabajadores
de la empresa, donde se les dio a conocer los nuevos lineamientos que seguiría la introducción de
un nuevo colaborador a DIMARSA.
Se les invitó a todos los trabajadores a ser parte de este nuevo proceso dentro de la empresa,
indicándoles cuál sería su rol en caso de ser solicitados para proveer de la inducción de un nuevo
compañero, o de cómo sería el proceso de ser mentor de éste.
50
4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE
RESULTADOS
En el presente capítulo, se detallan los resultados obtenidos en cada una de las actividades
planteadas en el diseño metodológico.
Además, se analizan e interpretan los resultados obtenidos, dando a conocer las conclusiones y
recomendaciones necesarias a la empresa DIMARSA, entregando finalmente la solución al problema
antes plateado: La falta de estandarización del proceso de inducción.
4.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Con la finalidad de conocer el punto de partida del trabajo a realizar, se comenzó por analizar la
empresa desde los principales puntos de vista, los trabajadores y sus jefes y gerentes.
Para ello se realizaron una serie de actividades que sirvieron para finalmente conocer la situación
actual de la empresa, situación que fue planteada y luego tratada con la gerencia de DIMARSA.
4.1.1 Visitas a terreno con los trabajadores.
En este estudio, se comenzó con la recopilación de información mediante conversaciones periódicas

con trabajadores de distintas áreas.
Con la finalidad de contar con una mirada amplia de la empresa en su totalidad, se visitaron todas
las sucursales de Dimarsa Ltda., en la décima región, las cuales son:
 Dimarsa Multitiendas (Sucursales Puerto Montt, Puerto Varas y Calbuco)

 Dimarsa Industrial y náutica.
 Dimarsa Construcción
 Dimarsa Centro de Distribución
Dado que la información fue entregada por un variado número de personas y que fueron grupos con
una enorme variabilidad en edad, sexo, puesto de trabajo y nivel de estudios. Para el análisis de la
información se consideraron sólo aquellas temáticas que eran relevantes para la empresa, y que, a
su vez, fueran posibles de solucionar en el tiempo determinado para ello.
Al respecto, Balestrini (2013), señala que “se debe considerar que los datos tienen su significado
únicamente en función de las interpretaciones que les da el investigador, ya que de nada servirá
abundante información si no se somete a un adecuado tratamiento analítico”.
51
Los principales temas presentados por los trabajadores, se pueden apreciar en la tabla 1.1:
Problemas de los trabajadores.
TABLA 1.1: Problemáticas De Los Trabajadores

Problema enunciado por trabajadores2 Interpretación
Despidos reiterados en distintos puestos de Incertidumbre e inseguridad laboral.

trabajo, amenazas de futuros despidos
masivos, poca información luego de proceder a
un despido masivo.
Poca probabilidad de surgir en el trabajo, no Desmotivación.

estar desempeñando un trabajo importante o
que lo satisfaga como personal.
Despidos masivos que se trasforman en Alta rotación de personal.

contrataciones masivas, demasiada gente
nueva ingresa de una sola vez.
Bajas y altas de sueldo según épocas del año, Inconformidad salarial.

diferencia entre salarios según área de trabajo.
Cámaras de seguridad apuntando a los Desconfianza.

trabajadores más que al público en general,
revisión personal al término de la jornada.
FUENTE: Elaboración Propia
La tabla 1.1 fue presentada a un grupo de trabajadores seleccionado de manera aleatoria, para
comprobar la efectividad del análisis de la información, siendo aprobada por dicho grupo.
Posteriormente y considerando las opiniones de los trabajadores, se realizaron tanto entrevistas a

los jefes de área y gerentes de sucursal, como encuestas a los colaboradores, cuyos resultados
obtenidos en ambas herramientas se detallarán más adelante.
4.1.2 Desarrollo de Herramientas.
Malhotra (2014) indica que “los principales métodos de recolección de datos para la investigación
descriptiva son las encuestas”. Para este estudio, se utilizó una entrevista semi-estructurada y una
encuesta, que tienen como objetivo obtener información específica, a través de las percepciones,
2
Toda la columna muestra opiniones entregadas netamente por los trabajadores, sin interpretación
alguna.
52
conductas e intenciones de jefes de cargos medio-alto y trabajadores en general, con respecto a la
empresa en que actualmente se desempeñan.
Para el desarrollo de herramientas el trabajo fue separado en dos herramientas específicas, la

entrevista semiestructurada y la encuesta, ambas herramientas fueron desarrolladas basándose en
el “Diccionario de preguntas” de Martha Alles (2009)
a) Entrevista semi-estructurada
Debido a la efectividad que proporciona la retroalimentación inmediata de este tipo de herramienta,

fue la herramienta elegida tanto para gerentes como jefes de área. Dada la variedad de temas que
se trataron en las diversas reuniones, la entrevista fue diseñada de manera genérica, para ser
aplicada a los encargados de distintos departamentos.
El diccionario de Martha Alles (2009) plantea una serie de preguntas y la forma de guiar una
entrevista para niveles ejecutivos, que es el caso de la entrevista presentada a continuación.
Fecha y Hora de inicio: Haga clic aquí para escribir una fecha.
Entrevistado: Haga clic aquí para escribir texto.
Tema a tratar: Haga clic aquí para escribir texto.
¿Cuáles son sus apreciaciones del desarrollo actual de la actividad?
Haga clic aquí para escribir texto.
¿Cree que es necesario mejorar la actividad tratada?
☐Si ☐No ¿Por qué?
Si la respuesta anterior fue Si, ¿De qué manera cree que se podría mejorar dicha actividad?
FIGURA 4.1: Entrevista Piloto

b) Encuesta
Debido a la facilidad en su aplicación, y al número de personas que fue posible llegar en una sola
aplicación, la encuesta fue la herramienta elegida para los trabajadores de las distintas áreas.
El objetivo de elegir esta herramienta fue llegar al cien por ciento de los trabajadores de la empresa,
y así conocer la opinión de todos los trabajadores en los diferentes aspectos del quehacer
empresarial para luego contrastar estas opiniones con las de sus jefaturas, y así tratar de resolver
los problemas identificados.
Inicialmente se determinaron los alcances de la encuesta, los factores que se desean evaluar, las
preguntas que servirán para medir esos factores y las personas involucradas en la medición.
53
La configuración de la encuesta, contempló un tipo de respuesta para cada pregunta, así el
trabajador eligió su respuesta de un grupo de alternativas. Se excluyeron preguntas de texto libre
donde el trabajador podría su respuesta según su criterio, ya que, dada la cantidad de población
encuestada, era poco útil al momento de tabular los datos.
ENCUESTA AL PERSONAL DIMARSA LTDA.

1. Lugar de trabajo
☐ Dimarsa Multitiendas (Sucursales Puerto Montt, Puerto Varas y Calbuco)
☐ Dimarsa Industrial y náutica.
☐ Dimarsa Construcción
☐ Dimarsa Centro de Distribución
2. Puesto de trabajo
☐ Administración
☐ Ventas
☐ Marketing
☐ Seguridad
3. ¿Se siente feliz trabajando en DIMARSA LTDA.?

☐Si
☐No
4. Dada su respuesta anterior, cuál de las siguientes afirmaciones se asemeja más a su opinión.
☐Me llevo muy bien con mis compañeros
☐Tengo un buen sueldo
☐Mi jefe no me motiva.
☐Quisiera que mis opiniones sean valoradas.
☐Mis compañeros de trabajo son muy distintos a mí.
☐Quisiera optar a un puesto más elevado.
☐No deseo trabajar en esto, sólo es algo transitorio.
☐Mi sueldo no cubre mis necesidades básicas.
☐Me siento motivado a seguir trabajando por un lugar en esta empresa.
FIGURA 4.2: Encuesta Piloto

4.1.3 Aplicación de Herramientas y Retroalimentación
Con la finalidad de asegurar la correcta comprensión de las herramientas de recopilación de datos,

se aplicaron encuestas y entrevistas a un número acotado de personas, para asegurar que se
comprendían los distintos ítems de las herramientas, es decir, se aplicaron herramientas piloto.
Se destaca que estos datos en sí mismos, no fueron utilizados para el estudio final, sino sólo en
términos de si se entendieron o no las herramientas.
Para definir a cuantas personas se aplicarían las herramientas, se procedió a seleccionar una
muestra que asegure fiabilidad al estudio, en un consenso con los encargados de personal de la
empresa, se procedió a definir una muestra de manera arbitraria, según lo señalado por Malhotra
(2014), una muestra “No probabilística por juicio”. La muestra seleccionada para esta primera etapa
del estudio fue no probabilística por juicio.
54
Malhotra (2014) señala que “las muestras se clasifican en dos categorías: probabilísticas y no
probabilísticas. Esta última se basa en el juicio personal del investigador y que puede arrojar buenos
estimados de las características de la población; sin embargo, no permiten la evaluación objetiva de
la precisión de los resultados de la muestra y los estimados obtenidos no son extrapolables a la
población estadística”.
No obstante, Burns y Bush (2013) señalan que “para calcular de forma precisa la probabilidad se
necesita la exactitud del tipo de población, lo que en muchas investigaciones es imposible”. Por esto,
se considera adecuado el uso de este tipo de muestra para la interpretación de los datos obtenidos
en esta primera etapa de estudio.
Las muestras no probabilísticas se pueden clasificar por conveniencia, por juicio, por cuota o por
referencias (Burns y Bush, 2013; Malhotra, 2014).
La utilización de un muestreo por juicio en este estudio se debe a que las personas encuestadas se
seleccionaron directamente aquella población de interés o personas que son apropiadas para el
problema a investigar en esta primera etapa.
TABLA 4.2: Personas Encuestadas
CARGO NUMERO DE PORCENTAJE
ENCUESTADOS
Jefes de piso 2 100%
Jefes de área 5 100%
Personal ventas 10 33%
Personal administrativo 5 25%
Personal seguridad 6 50%

Como resultado final de la aplicación de las herramientas piloto, se desprendió lo siguiente:
 Entrevistas: La retroalimentación inmediata entregada por esta herramienta, permitió que se

corrigieran los aspectos que fueron indicados por las personas a las que fue aplicada.
Fecha y Hora de inicio: Haga clic aquí para escribir una fecha.
Entrevistado: Haga clic aquí para escribir texto.
Tema a tratar: Haga clic aquí para escribir texto.
¿Cuáles son sus apreciaciones del desarrollo actual de la actividad?
¿Qué consideraría necesario mejorar en la actividad?, ¿De qué manera cree que se podría mejorar dicha actividad?
FIGURA 4.4: Entrevista Final

55
Encuestas: El total de los encuestados comprendió completamente la herramienta aplicada, pero el
encargado de personas consideró que se necesitaba un indicador fuerte que indique dónde están
las fortalezas y debilidades vistas por los trabajadores, por lo cual se modificó la pregunta número 4.
ENCUESTA AL PERSONAL DIMARSA LTDA.

1. Lugar de trabajo
☐ Dimarsa Multitiendas (Sucursales Puerto Montt, Puerto Varas y Calbuco)
☐ Dimarsa Industrial y náutica.
☐ Dimarsa Construcción
☐ Dimarsa Centro de Distribución
2. Puesto de trabajo
☐ Administración
☐ Ventas
☐ Marketing
☐ Seguridad
3. ¿Se siente feliz trabajando en DIMARSA LTDA.?

☐Si
☐No
4. Dada su respuesta anterior, cuál de las siguientes afirmaciones se asemeja más a su realidad dentro de DIMARSA
LTDA. (Marque sólo la opción más cercana a usted, sólo UNA)
☐Me llevo muy bien con mis compañeros
☐Tengo un buen sueldo
☐Mi jefe no me motiva.
☐Quisiera que mis opiniones sean valoradas.
☐Mis compañeros de trabajo son muy distintos a mí.
☐Quisiera optar a un puesto más elevado.
☐No deseo trabajar en esto, sólo es algo transitorio.
☐Mi sueldo no cubre mis necesidades básicas.
☐Me siento motivado a seguir trabajando por un lugar en esta empresa.
FIGURA 4.3: Encuesta Final

Una vez visadas las herramientas finales, se procedió a la recopilación de información final, lo que
permitió el análisis de la situación en la que se encontraba la empresa. Dichos resultados se
desagregan a continuación.
a) Encuesta
a.1) Resultados Encuesta
La primera pregunta que la empresa necesitaba responder, era cómo se sentían sus trabajadores
realizando sus labores dentro de la empresa, para ello con la pregunta: “¿Se siente feliz trabajando
en DIMARSA”? se pretendió medir cuál era el nivel de satisfacción de los trabajadores.
56
Se presentan a continuación tres gráficas explicativas que resumen la información obtenida de la
pregunta: ¿Se siente feliz trabajando en DIMARSA?
NIVEL DE SATISFACCIÓN TOTAL EMPRESA
41%
SATISFECHO
59%
INSATISFECHO
GRAFICO N° 4.1: Nivel de Satisfacción Total de la Empresa

De los 80 trabajadores encuestados, que representa la totalidad de los trabajadores de la empresa,

47 de ellos declaró no sentirse “feliz” trabajando en la empresa, lo que representa el 59 por ciento
de ellos.
PORCENTAJE DE INSATISFACCIÓN POR SEDE

66,0%
63,6%
64,0%
62,0%
60,0%
60,0%
57,8%
58,0% 57,1%
56,0%
54,0%
52,0%
MULTITIENDA INDUSTRIAL Y CONSTRUCCION CENTRO DE
NAUTICA DISTRIBUCION
% INSATISFACCIÓN
GRAFICO N° 4.2: Porcentaje de insatisfacción por Sede

La gráfica 4.2 muestra cómo de aquellos trabajadores que contestaron negativamente al ser
consultados por la felicidad con que realizan sus funciones, el sector que más insatisfacción presentó
fue la división Industrial y Náutica, con un 63,6 por ciento de respuestas “NO”.
57
PORCENTAJE DE INSATISFACCIÓN POR ÁREA
80,0% 75,0%
70,0% 65,0%
62,5%
60,0%
52,5%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
ADMINISTRACION VENTAS MARKETING SEGURIDAD Y
Y OPERACIONES BODEGA
% INSATISFACCIÓN
GRAFICO N° 4.3: Porcentaje de insatisfacción por área de trabajo

A su vez, si se realiza una agrupación por área de desempeño de sus labores, los trabajadores del
área de Marketing y Publicidad presentan un mayor porcentaje de insatisfacción laboral, con 3 de
sus 4 trabajadores disconformes; esto seguido por el área de administración y operaciones que
considera un grupo más grande, con 10 de 16 trabajadores insatisfechos, lo que resulta el 62 por
ciento de ellos. Lo anterior se puede apreciar en el gráfico 4.3
Siguiendo con los datos entregados por la encuesta, se resume la información entregada por la
pregunta número 4: ¿Cuál de las siguientes afirmaciones se asemeja más a su realidad dentro de la
empresa DIMARSA?
La anterior pregunta realizada a los trabajadores, tenía relación con la motivación o desmotivación
que estos presentaban para con la empresa, donde se buscaba conocer la opinión que estos tenían
ante ciertos estándares de satisfacción.
Se les pidió escoger la aseveración que más cercana les era durante sus labores diarias, pudiendo
elegir entre 9 opciones que fueron seleccionadas en conjunto con el encargado de personal de la
empresa, seleccionadas de una lista de 20 afirmaciones.
58
0% MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES
Me llevo muy bien con mis compañeros
15% Tengo un buen sueldo

22%
Mi jefe no me motiva.
4%
Quisiera que mis opiniones sean valoradas.
4%
Mis compañeros de trabajo son muy distintos a mí.
5% 6%
Quisiera optar a un puesto más elevado.
No deseo trabajar en esto, sólo es algo transitorio.
Mi sueldo no cubre mis necesidades básicas.

19%
25%
Me siento motivado a seguir trabajando por un
lugar en esta empresa.
GRAFICO N° 4.4: Motivaciones o desmotivaciones de los trabajadores

Como se muestra en el gráfico 4.4, son 20 los trabajadores que se identificaron con la frase “Quisiera
que mis opiniones sean valoradas”, lo que representa el 25 por ciento de los trabajadores.
Cercano a esto, se encuentran 18 trabajadores que consideran “Llevarse muy bien con sus
compañeros”, de estos, diez pertenecían a la categoría de sentirse satisfechos trabajando en
DIMARSA.
Con un 19 por ciento destaca la opción de “Mi jefe no me motiva”, donde un total de 19 trabajadores
manifestaron sentirse identificados con esta opción.
MOTIVACIÓN SEGÚN SATISFACCIÓN

Me siento motivado a seguir trabajando
0 por un lugar en esta empresa.
8 Mi sueldo no cubre mis necesidades
0
1 básicas.
INSATISFECHO 2 No deseo trabajar en esto, sólo es algo
15
9 transitorio.
2 Quisiera optar a un puesto más elevado.
8
Mis compañeros de trabajo son muy
0 distintos a mí.
4
3 Quisiera que mis opiniones sean
2 valoradas.
SATISFECHO 2 Mi jefe no me motiva.
5
6
3 Tengo un buen sueldo
10
Me llevo muy bien con mis compañeros
0 5 10 15 20
GRAFICO N° 4.5: Motivación v/s satisfacción

59
Buscando dejar en evidencia cómo se relacionan las opiniones entregadas por los trabajadores en
conjunto con cómo se sentían trabajando en DIMARSA, se elaboró el grafico 4.5, que separa el
grupo de aquellos que se declararon insatisfechos de los satisfechos, y de esta forma se agruparon
según la frase con la que se identificaron en la pregunta número 4.
Como se aprecia en el gráfico 4.5, 15 de las 47 personas que se consideran insatisfechas en su

trabajo, manifiestan querer que sus opiniones sean valoradas.
A su vez, ninguno de los trabajadores que manifiesta insatisfacción laboral consideraron que sentirse
motivados a seguir trabajando por un lugar en la empresa, pero de la misma forma, ninguno
manifestó que no deseara trabajar en la empresa, y que su puesto de trabajo no era algo transitorio
para ellos.
a.2) Análisis Encuesta
Una vez finalizado el proceso de tabulación de datos, se procedió a realizar el análisis

correspondiente con el encargado de personas de la empresa.
Entre las ideas que fueron posibles concluir de las encuestas a trabajadores, se tiene:
 La empresa presenta un alto nivel de insatisfacción laboral, lo que se pudiera ver reflejado en el
bajo nivel de productividad de los trabajadores.
 Un alto porcentaje de trabajadores considera tener una buena relación con sus pares, lo que
deja entre ver que no existe un problema de interrelación en el cual trabajar para subir el nivel
de satisfacción laboral.
 Analizando el mismo punto anterior, si son 20 los trabajadores que quisieran que sus opiniones
sean valoradas, es decir, 25 por ciento de los trabajadores de la empresa desean ser más
escuchados.
 En cuanto al tema monetario, un 15 por ciento de los trabajadores considera que su sueldo no
cubre sus necesidades, mientras que un 6 por ciento considera que su sueldo es bueno. En este
tema se consideró imposible trabajar, ya que el realizar un aumento de sueldo para todos los
trabajadores no concierne al equipo de Personas y Organización.
 La posible solución a este tema, tendría que trabajarse por el lado de entregarles otros beneficios
a los trabajadores, que les permitan encontrar esa satisfacción extra que no está cubriendo su
salario actual.
 Cuando se les consulta por sus jefaturas, casi un 20 por ciento no siente motivación por parte
de sus líderes, lo cual se ve reflejado también más adelante cuando se procede al análisis de
las entrevistas con jefaturas medias y altas.
Finalmente, en este punto, se pudo comprender que existía un alto nivel de insatisfacción laboral,
considerando como alto sobre un 30 por ciento. Esta insatisfacción vino dada por sobre todo en el
60
ámbito de la falta de motivación que existe por parte de las jefaturas, haciendo que los trabajadores
no se sientan parte de la empresa, sientan que sus opiniones no son valoradas y esto afecta
directamente a la productividad en DIMARSA.
Pero las causas de esta insatisfacción no se pudieron conocer a cabalidad con una encuesta que no
permitía una comunicación directa con todos los trabajadores, sino más bien una serie de preguntas
que sirvieron de guía para la realización de las entrevistas más profundas con las personas claves
dentro de la empresa, que son quienes dieron respuesta cabal a la incógnita de esta actividad:
“Análisis de la situación actual de la empresa”.
b) Entrevista
b.1) Resultados Entrevista
Se realizaron un total de 54 reuniones con los principales encargados de áreas y divisiones dentro
de la empresa.
En conjunto con el encargado de personas y organización de la empresa, se realizó una división en

niveles de manejo de información, dividiendo en 5 grupos a los 107 trabajadores pertenecientes a
DIMARSA, desde aquellos que manejaban toda la información de la empresa, hasta aquellos que
sólo manejaban la información del cargo al que estaban asignados.
La planta de trabajadores de la empresa quedó agrupada de la siguiente manera:
TABLA 4.3: Agrupación según niveles de información

Grupo Tipo de trabajadores Número de
trabajadores
A Gerencias 6
B Jefes de primera línea 21
C Jefes de segunda línea 20
D Supervisores e independientes 35
E Dependientes 25
Fuente: Elaboración Propia
Las 54 entrevistas corresponden a dos entrevistas con cada uno de los integrantes de los grupos A
y B, que eran quienes mayor información manejaban acerca del funcionamiento tanto de sus áreas
de trabajo como de la empresa en general.
Con la finalidad de resumir la información entregada, a continuación, se realiza un recuento de las

principales respuestas o temas expuestos por cada entrevistado según las preguntas realizadas.
61
TABLA 4.4: Resumen de información entrevistados.
Grupo Entrevistado ¿Cuáles son sus ¿De qué manera cree que se
apreciaciones del desarrollo podría mejorar dicha
de la actividad? actividad?
GRUPO A Falta motivación del personal Realizando jornadas de
Coaching a jefes de primera y
segunda línea.
Falta conocimiento de ciertos Mayor tiempo de inducción o
procesos en particular. inducción más precisa.
Existe una presente Intrusión de cambios de
resistencia al cambio. manera paulatina.
GRUPO B Falta motivación del personal. Reuniones periódicas con
Gerencia donde pueda asistir
el personal.
No existen jornadas dedicadas Fomento de las jornadas de
a formación del personal. aprendizaje e inducciones más
precisas y duraderas.
Sindicatos demasiado Contratación de mediadores
empoderados. que negocien con sindicatos.
Fuente: Elaboración Propia en conjunto con JPO3
La información resumida en la tabla 4.4, fue presentada a los entrevistados, quienes comentaron y
validaron la información aquí entregada.
b.2) Análisis Entrevista
En primera instancia, la falta de motivación del personal se condice tanto entre los dos grupos
entrevistados, como en las encuestas realizadas al resto del personal de DIMARSA.
A sí mismo, la solución propuesta por los trabajadores en todas las instancias de recolección de
información fue la misma, se necesita más cercanía de parte de los Jefes hacia sus trabajadores,
estos necesitan ser parte de las soluciones y aportar con sus ideas.
Una segunda problemática destacada por los entrevistados, fue la reiterada falta de información en
los diferentes cargos, esto también se visualizó en las visitas a terreno.
La causa de este problema, a criterio de los trabajadores, se relaciona con una inducción insuficiente
tanto en tiempo como en nivel de información, esta información fue rescatada en cada una de las
reuniones tanto con Gerencia como con Jefaturas de primera línea.
En cuanto a la resistencia al cambio, en el tiempo de aplicación de las entrevistas, la empresa se

encontraba en medio de un proceso de cambio tanto de distribución de personal como de tecnologías
3
Jefe de Personas y Organización
62
ligadas a la operación. Dicho cambio de tecnologías se realizó en un periodo de 5 días, lo que
provocó una notoria resistencia al cambio por parte de los trabajadores involucrados.
Y por último y ligado al punto anterior, el empoderamiento de los sindicatos se vio reflejado en la
paralización de las actividades de la empresa durante la semana siguiente a la implementación de
nuevas tecnologías, lo que se reflejó en la calidad de servicio entregado.
4.2 DETERMINACIÓN DE PUNTOS CRÍTICOS QUE AFECTAN AL ÁREA DE PERSONAS EN

LA EMPRESA DIMARSA.
Ya teniendo las principales problemáticas visadas tanto con el encargado de personas como con
Gerencia, se procedió a determinar los puntos críticos de la empresa, para ello se realizó una reunión
con Gerencia y Jefes de primera línea donde se aplicó la herramienta del Scoring o evaluación multi
criterio.
En esta reunión asistieron 27 personas que conformaron un grupo focal que trabajó en el resto de
las reuniones que se necesitaron para llevar a cabo la toma de decisiones de este trabajo.
Los grupos focales son entrevistas de grupo, donde un moderador guía una entrevista colectiva
durante la cual un pequeño grupo de personas discute en torno a las características y las
dimensiones del tema propuesto para la discusión.
4.2.1 Determinación de los puntos críticos de la empresa
Se realizó un ranking de los principales problemas mencionados en las entrevistas con el personal,
y se les asignó un puntaje según el nivel de importancia que le daban a cada criterio evaluado. Esto
en una reunión con todos los Gerentes y Jefes de primera línea.
Los criterios se evaluaron con una puntuación de 0 a 10, los criterios fueron:
 Tiempo: El tiempo empleado en llevar a cabo una posible solución al problema, siendo 0 en caso
de llevar demasiado tiempo, y 10 en caso de ser de muy rápida solución.
 Costos: Cantidad de dinero destinado a solucionar el problema, siendo 0 en caso de ser
demasiado el dinero a invertir y 10 si la cantidad de dinero es baja o acorde al problema.
 Alcance: Cantidad de personas afectadas con el cambio, tanto trabajadores, como clientes y la
productividad en sí misma. Para ello 0 fue la evaluación de aquellas problemáticas que de ser
solucionadas no generarían un gran impacto, versus un 10 a aquel problema que de solucionarse
tendría un impacto positivo de alto alcance.
 Realización: Se evaluó la posibilidad real de lograr una solución a la problemática, siendo 0 en
caso de ser casi imposible lograr un cambio, y un 10 en caso contrario.
 Efectividad en el tiempo: Se refiere a la durabilidad de la posible solución, evaluando con 0 aquel
problema que de tener solución ésta sólo podría durar un tiempo limitado, y con un 10 aquel
problema que podría solucionarse de manera perdurable.
63
 Número de encargados: Este criterio está ligado tanto a la efectividad en el tiempo como a los
costos, siendo 0 en caso de necesitar demasiada gente involucrada, ya que esto conllevaría a
una corta vida de la inversión de tiempo y dinero en la solución del problema, y un 10 en caso
de no necesitar más de 2 encargados y que no afecten de manera directa la efectividad en el
tiempo.
Se asignó una ponderación a cada criterio, que fue resuelta en conjunto con la Gerencia de la
empresa, esta ponderación se presenta en la siguiente tabla.
TABLA 4.5: Ponderación de los criterios de evaluación

Criterio (0 a 10) Ponderación
Tiempo 10%
Costos 40%
Alcance 30%
Realización 10%
Número de encargados 5%
Efectividad en el tiempo 5%
El criterio que ocupó el primer lugar en el porcentaje de la evaluación fue el costo de implementar
una posible solución a la problemática, con un 40 por ciento ya que a pesar de que solucionar una
de las problemáticas dentro de la empresa generaría a la larga una mayor productividad y eso
conllevaría a mayores ingresos, la empresa no contaba con un gran presupuesto para dar solución
a ninguna de ellas.
Luego de que en conjunto con las 27 personas que conformaron el grupo focal se evaluó cada uno
de los criterios antes descritos, entregando una nota de 0 a 10 para cada criterio.
TABLA 4.6: Evaluación del grupo focal para cada problemática

Atributo Ponderación PUNTAJE ASIGNADO
(1 a 10)
Motivación Falta de Resistencia al Sindicatos
al personal conocimiento cambio demasiado
del personal empoderados
Tiempo 10% 3 6 2 2
Costos 40% 2 6 2 2
Alcance 30% 10 10 2 2
Realización 10% 5 8 3 1
Número de 5% 2 10 1 4
encargados
Efectividad 5% 2 10 0 0
en el tiempo
64
Posterior a ello, se procedió a calcular el Scoring de cada problemática, donde aquel problema con
mayor Scoring, será la problemática de mayor importancia a solucionar, y viceversa, aquel con el
Scoring menor, será aquella problemática que posee una menor importancia para los integrantes del
grupo de foco, es decir, para gerentes y jefes de primera línea.
Para obtener el cálculo final del Scoring, se procedió, tal como dice la fórmula (Ver figura 3.1), a
calcular la sumatoria del producto de cada evaluación por la ponderación entregada por el grupo
focal.
Finalmente, los resultados del Scoring fueron:
TABLA 4.7: Scoring de las problemáticas recolectadas en DIMARSA

LUGAR PROBLEMÁTICA EVALUACIÓN FINAL
1° Falta de conocimiento del personal 5
2° Motivación al personal 2,4
3° Sindicatos demasiado empoderados 1,1
4° Resistencia al cambio 1
4.2.2 Retroalimentación con el encargado de personas
Una vez confeccionada la lista de problemáticas, según la importancia que se le dio a cada criterio
evaluado por la gerencia y jefaturas, se llevó a cabo una reunión de retroalimentación con el Jefe de
Personas y Organización de la empresa, ya que es a él a quien llegan los reclamos directos de los
trabajadores.
El Jefe de Personas y Organización, agregó una información que fue tomada en cuenta para la
elaboración del manual de inducción. Ligado a la “falta de conocimiento del personal”, que fue la
problemática con mayor Scoring, se aprecia de forma reiterada la presencia de trabajadores que
manifiestan desconocer el manual de convivencia de la empresa, a pesar de habérsele entregado
en su ingreso a sus labores.
Tal y como se comprobó con el Scoring realizado, el Jefe de Personas reafirma que la gran mayoría
de los reclamos que recibe tienen relación con la falta de conocimiento que se acusa de algún
compañero de labores, o de un Jefe nuevo que no comprende cómo funcionan el proceso en su
totalidad, lo que ralentiza la operación.
Este proceso, de informar a los trabajadores cómo se trabaja en la empresa, se debería efectuar
antes de iniciar el trabajo para el cual ha sido contratado el nuevo trabajador, evitando así los tiempos
y costos que se pierden tratando de averiguar por sí mismos, en qué empresa ha entrado a trabajar,
qué objetivos tiene, quién es quien, a quién recurrir para solucionar un problema, cuáles son las
actitudes no toleradas, funciones, entre otros.
65
4.3 ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE PUNTOS CRÍTICOS A MEJORAR
Para dar comienzo a esta etapa, se procedió a trabajar con una lluvia de ideas dando soluciones a
cada uno de los problemas planteados, en conjunto con el grupo focal mencionado en el capítulo
anterior.
Con la finalidad de ordenar la información obtenida, se realizó un diagrama de Ishikawa con las
problemáticas y sus posibles causas.
4.3.1 Análisis de los puntos críticos determinados en la etapa anterior
Se realizó un análisis de los puntos críticos de la empresa, en donde en primer lugar, se debió buscar
cuáles eran estos puntos críticos, ligados a las problemáticas seleccionadas: La falta de motivación
del personal, falta de conocimiento del personal, alto empoderamiento del sindicato y resistencia al
cambio por parte de los trabajadores.
Con la finalidad de comprender los problemas que enfrenta la empresa desde su origen. Se realizó
un diagrama de Ishikawa con las posibles causas, las cuales deberían ser un punto crítico a analizar.
FIGURA 4.5: Diagrama de Ishikawa DIMARSA

66
En la medida que se trabajaron las causas que desencadenaban las problemáticas, se identificaron
aquellas con mayor incidencia en el personal, dejando estas como un punto crítico de la empresa.
A continuación, se presentan cada uno de los puntos críticos con sus posibles causas. Toda esta
información fue entregada y trabajada por el grupo de foco integrado por Gerentes, Jefes de primera
línea y el Jefe de Personas y Organización.
a) Falta de conocimiento de los trabajadores

a.1) Falta de una correcta inducción
En la actualidad la empresa no cuenta con un proceso de inducción definido, al momento del ingreso
de nuevo personal, se busca alguna persona que esté desocupada y que tenga relación con el
puesto de trabajo, de encontrar a dicha persona, ésta conversa por unos minutos con el nuevo
trabajador para luego dejarlo en su puesto de trabajo.
De no encontrar a la persona indicada para realizar esta “charla”, el nuevo trabajador es dejado
directamente en su puesto de trabajo, donde sus compañeros se encargan de brindarle algún tipo
de bienvenida y le prestan la ayuda necesaria para comenzar sus funciones.
Una correcta inducción es la clave para que el nuevo trabajador se sienta con los conocimientos
necesarios para enfrentar los nuevos retos del puesto, es la única forma de que éste se sienta con
la confianza de realizar sus funciones de manera óptima.
a.2) Inexistencia de cursos de mejora
Al momento de realizar el estudio, la empresa no contaba con cursos de mejora continua, y es que
del momento que no contaba con un proceso de inducción definido, era imposible re entrenar al
personal con cursos que les permitan adquirir nuevas habilidades o mejorar aquellas que ya poseían.
a.3) Falta de perfiles de cargo
Cuando se trate de seleccionar al nuevo personal idóneo para un cargo, lo ideal es tener una guía
que permita al personal de Recursos Humanos seleccionar la mejor postulante, que posea las
cualidades y/o habilidades que el cargo necesita.
DIMARSA no cuenta con perfiles de cargo que indiquen las capacidades y habilidades que necesita
el futuro trabajador, por lo que se hace complejo tanto seleccionar al personal como luego inducirlo
correctamente.
b) Falta de motivación de los trabajadores

b.1) Falta de liderazgo de los Jefes directos
El nivel de liderazgo que poseen los Jefes directos para con sus trabajadores, no es el adecuado, ya
que finalmente su única función era indicar las tareas que estos realizaban.
67
Este punto tiene directa relación con la falta de perfiles de cargo, ya que la primera capacidad que
se le debería exigir a quienes trabajaran a cargo de un grupo de personas, es la capacidad de liderar.
b.2) Baja participación de los trabajadores en los procesos de mejora
En el análisis de encuestas, se pudo ver que los trabajadores no sentían que sus opiniones eran
valoradas, y esto se reflejaba en la baja participación en los procesos de mejora de la empresa.
Cuando se realizaron cambios en algún tipo de operación, la “idea” nunca vino de un trabajador, sino
siempre desde Gerencia, lo que más adelante se transforma en la resistencia de los trabajadores
ante cualquier cambio.
b.3) Falta de actividades recreativas y/o formativas fuera del horario de trabajo
La motivación laboral está basada en la satisfacción de las necesidades, pero estas necesidades no
están solo ligadas al salario, asensos, etc. Sino que también la necesidad de desarrollar aspectos
emocionales como la autoestima, la capacidad de superación, la seguridad, el autoconocimiento, el
trabajo en equipo, la responsabilidad, el bienestar y la solidaridad.
La recreación, más allá de ser una actividad que genera placer y satisfacción, es una forma de crear
instancias donde los trabajadores creen lazos de confianza con sus jefes, se saquen el stress diario
de las jornadas de trabajo y se sientan importantes para la organización, lo que se reflejaría en un
aumento en la motivación del personal.
c) Sindicatos demasiado empoderados

c.1) Ingreso de partidos políticos
La politización de los sindicatos 1 y 2 de DIMARSA, ha dado como resultado un aumento de casi un

50 por ciento en las movilizaciones de los trabajadores durante el año 2015 (comparado con dos
años anteriores).
Durante el año 2015 se registraron 4 manifestaciones en la empresa, siendo la del mes de octubre
la más empoderada, donde trabajadores se tomaron las entradas de multitiendas DIMARSA y
división náutica.
La manifestación antes mencionada, estuvo encabezada por dirigentes del Partido Comunista de
Chile (PCCh), partido político que se define de origen obrero, campesino e intelectual y por la
organización política Unión Nacional Estudiantil (UNE), organización política independiente de
estudiantes chilenos inspirado en un partido político venezolano, de orientación socialcristiano.
c.2) Baja representatividad
En la actualidad tan sólo un 36 por ciento de los trabajadores está adherido a alguno de los dos
sindicatos que posee la empresa.
68
Lo anterior se relaciona con el punto siguiente a tratar, la diferencia de edad entre la masa
trabajadora y los líderes sindicales.
c.3) Líderes con más de 20 años de antigüedad
Los líderes sindicales actuales, llevan más de 20 años de antigüedad, lo que hace más complejo el
proceso negociación colectiva cuando ésta es necesaria.
Durante el último periodo de huelga legal que tuvo la empresa, estos líderes sindicales no permitieron
a sus demás compañeros que no están adheridos al sindicato, cumplir con sus labores, ya que se
tomaron sus puestos de trabajo.
Sumado a lo anterior, estos líderes sindicales, manifestaron a sus demás compañeros que para ellos
no tenía importancia su eventual despido, ya que “les pagarían sus años de antigüedad”.
Toda esta información se transforma en una dificultosa relación con los sindicatos, que hace casi
imposible una solución rápida a los conflictos, y que no permite que los clientes no se vean afectados
por conflictos internos de la empresa.
d) Resistencia al cambio
d.1) Falta de información
La falta de información acerca de cuándo y cómo se realizarán ciertas mejoras o cambios dentro de
la empresa es algo que afecta directamente a los trabajadores.
Durante el año 2015, la empresa cambió su sistema SAP, (conjunto de programas que permiten a
las empresas ejecutar y optimizar distintos aspectos como los sistemas de ventas, finanzas,
operaciones bancarias, compras, fabricación, inventarios y relaciones con los clientes) y provocando
así, un aumento en la demora de atención a clientes tanto internos como externos.
Este sistema fue cambiado de un momento a otro, entregándole a cada trabajador un manual de los
módulos que estos podrían manejar, dicha entrega se vio mermada la posibilidad de efectuar
consultas acerca del software.
De haber existido una instancia de un curso que permita a los trabajadores interiorizarse en el
sistema, habría hecho quizás, más amigable la adaptación a este nuevo sistema.
d.2) Cambios repentinos
Como se mencionó anteriormente, los cambios en la operación no son informados con anterioridad,
lo que provoca una nula aceptación de dichos cambios.
A esto se suman los continuos cambios de puestos de trabajo, donde algunos puestos son creados
mientras otros son suprimidos, haciendo que llegue el punto en que los trabajadores no sepan de
quienes depende su departamento, quienes pertenecen a él, etc.
69
Tampoco existe la posibilidad de recurrir a los perfiles de cargo o de un organigrama actualizado que
permita visualizar quién depende de quién, y por lo tanto a quien acudir en caso de ser necesario.
d.3) Inexistencia de cursos de mejora
Al igual que con la problemática de la falta de conocimiento, no existen los cursos de mejora continua,
que sean una instancia de mejorar las habilidades del personal o de adquirir nuevas competencias.
Un curso de mejora no sólo haría que los trabajadores se sientan en deuda con los recursos
entregados de la empresa hacia ellos, sino que permitirían a los trabajadores optar a otros puestos
de trabajo dentro de la empresa, o simplemente los alentaría a realizar sus labores más informados
y capacitados.
4.3.2 Elección de punto crítico a mejorar
La problemática escogida para trabajar, fue la que mayor puntaje obtuvo en el Scoring, es decir, la
falta de conocimiento de los trabajadores.
Dentro de esta problemática, el grupo de foco consideró 3 posibles causas:
 Falta de una correcta inducción

 Inexistencia de cursos de mejora continua
 Falta de perfiles de cargo
FIGURA 4.6: Figura explicativa causas de la falta de conocimiento

70
Estas tres causas, fueron consideradas como un punto crítico en común en varias áreas de la
empresa, ya que no sólo afectaba el problema de la falta de conocimiento de los trabajadores, sino
que también, esta falta de información afectaba la motivación de los trabajadores y la productividad
dentro de la empresa.
De las tres causas, la que más afectaba la falta de conocimiento de los trabajadores era la necesidad
de una correcta inducción, esto porque la rotación del personal es alta, debido al tipo de contrato que
no sólo es indefinido, sino también a plazo, ya sea por faena o por temporada, lo que repercute en
la operación al tener nuevas personas que no están informadas de cómo funcionan los procesos
dentro de la empresa.
Así, el punto crítico escogido fue la falta de inducción al personal, cuya solución fue crear un proceso
estandarizado de inducción, mediante un manual transversal a todas las áreas y divisiones de la
empresa.
Esta solución fue presentada a los Gerentes y Jefes de Primera línea, quienes remarcan lo necesario
que es contar con un proceso de inducción definido con anterioridad, dando la tranquilidad de que
cada uno de sus trabajadores cuente con la misma información a su llegada a sus labores.
Al contar con un programa de inducción, la empresa espera mejorar el desempeño, integración y

sentido de pertenencia de los nuevos colaboradores a la empresa.
4.4 DISEÑO Y VALIDACIÓN DEL MANUAL DE INDUCCIÓN PARA DIMARSA
El propósito de esta etapa, fue describir el proceso de diseño y validación del Manual de Inducción
creado para la empresa DIMARSA.
Para ello, en primer lugar, se desarrolló una estructura preliminar que pudiera ser retroalimentada,
de manera de comenzar a trabajar de manera segura y confiada sobre cada etapa planteada en la
clasificación de las e tapas de inducción de DIMARSA.
El diseño del Manual de Inducción tuvo especial enfoque en ser personalizado ya que fue
desarrollado para la empresa, teniendo en cuenta para cada cargo la carga de trabajo, identificación
de las tareas a cumplir, nivel de responsabilidad del cargo, características de la gestión,
características del grupo social de trabajo y características de la organización propiamente tal.
4.4.1 Desarrollo de una estructura preliminar del Manual Piloto
Al tratarse de una empresa con variados puestos de trabajo, en primer lugar, se debió definir cuáles
serían las etapas de inducción por las que pasaría cada cargo, ya que esta dependerá del puesto de
trabajo.
71
TABLA 4.8: Etapas de inducción según cargo
Inducción General Inducción Particular
Grupo4 Presentación Prevención Gerencias Jefe Específico Mentoring5
Directo
A Obligatoria Obligatoria Obligatoria Obligatoria Obligatoria Opcional
B Obligatoria Obligatoria Obligatoria Obligatoria Obligatoria Opcional
C Obligatoria Obligatoria Opcional Obligatoria Obligatoria Opcional
D Obligatoria Obligatoria No Obligatoria Obligatoria Obligatoria Opcional
E Obligatoria Obligatoria No Obligatoria Obligatoria Obligatoria Obligatoria
Luego de esto, se plantearon la cantidad de instrumentos necesarios que permitirían ir evaluando la

calidad del programa de inducción, de tal forma de ir cambiando aquellos aspectos que necesiten
mejoras.
 Cuestionario: este cuestionario evalúa la efectividad del programa de inducción en el nuevo
empleado.
 Presentación de la propuesta: esta presentación irá siendo expuesta una vez al mes al Gerente
General, Jefe de Personas y Organización, y Jefe de Recursos Humanos, de esta forma podrán
ir entregando sus opiniones periódicamente los cambios o mejoras que se necesiten.
Luego, se desarrolló una estructura preliminar de cómo se esperaba que fuera diseñado el Manual
de Inducción, de manera que fuera de fácil aplicación para que perdure en el tiempo y no dependa
de quién lo aplique.
TABLA 4.9: Estructura preliminar del Manual de Inducción

ETAPA TEMA
INDUCCIÓN GENERAL Bienvenida
Historia de DIMARSA
Funciones Generales de la división y departamentos
Manual de Convivencia
Prestaciones
Documentación
Seguridad e higiene
INDUCCIÓN Información del área o departamento
ESPECÍFICA Rol propio y funciones
Presentación del equipo de trabajo
CIERRE Cuestionario de evaluación
4 Para ver grupos, ver tabla tabla 4.3: Agrupación según niveles de información.
5Mentoring: Consiste, fundamentalmente, en aprender de la experiencia de otra persona (el mentor)
que enseña, aconseja, guía y ayuda a su mentee (el discípulo o el aprendiz) en su desarrollo personal
y profesional, invirtiendo tiempo, energía y conocimientos. (David Clutterbuck, 2015)
72
La estructura está conformada por variados aspectos que se deben dar conocer al personal de nuevo
ingreso. Cada actividad a desarrollar dentro del periodo de inducción, se propuso de acuerdo a los
objetivos que persigue la empresa, y acorde a las necesidades de una persona que enfrenta a un
nuevo entorno.
Para un mejor resultado en temas de facilitar la adaptación del nuevo personal, se espera cada
actividad sea presentada de manera explícita, a fin de que se puede apreciar el contenido de la
actividad, la duración, el encargado, los recursos necesarios, etc.
El modelo ideal de un correcto periodo de inducción, es de una jornada completa de trabajo, hasta
semanas dependiendo el cargo, en el caso de DIMARSA, el proceso actual tenía una duración de
una hora aproximada por trabajador.
Producto de lo anterior, se realizó una reunión con el personal de Recursos Humanos, Gerencia y el
Jefe de Recursos Humanos, en donde se acordó que el periodo de inducción sería de dos horas a
dos horas y media de inducción mínima para todo trabajador.
Las dos actividades con las que se dieron los primeros pasos hacia la elaboración de un Manual de
Inducción para la empresa DIMARSA, que permita estandarizar dicho proceso, fueron: por una parte,
clasificar las etapas que tendría el proceso de inducción; y paralelamente a ello, llevar a cabo
reuniones con las gerencias de cada departamento, lo que permitió entrevistarse con los principales
involucrados en el proceso.
a) Clasificación de las etapas de la inducción
Durante la Inducción General, se informará al nuevo trabajador acerca de todo aquello que concierne
al cien por ciento del personal, la historia de la empresa, misión, visión, valores, etc., mientras que
la inducción específica tendrá como objetivo entregar al colaborador las instrucciones particulares
de su puesto de trabajo.
La etapa de inducción específica en el Manual de Inducción de DIMARSA variará en cuanto a

contenido y tiempo invertido, puesto que las actividades de dicha etapa de la inducción dependerán
directamente del departamento o división al que pertenezca el cargo.
A las dos etapas anteriores, se suma una sub etapa que está dentro de la inducción general, pero
que es importante mencionar. Esta es la inducción de higiene y seguridad, que es derecho de todo
trabajador, y está a cargo de un profesional en prevención de riesgos que cuenta con las
competencias necesarias para entregar la información adecuada acerca de seguridad laboral,
prestaciones otorgadas por ley de seguridad laboral, prevención de accidentes en el puesto de
trabajo, qué hacer en caso de accidente laboral o de trayecto, etc.
73
Cabe destacar que la charla mencionada anteriormente acerca de Higiene y Seguridad no será parte
del manual de inducción, ya que esta es dictada por un profesional de la mutualidad a la que
pertenece la empresa.
Por otro lado, se suma a la inducción general, otra sub etapa, que tiene relación con el reglamento
interno de la empresa. Se contará con una presentación para cada nuevo trabajador del Reglamento
Interno de DIMARSA, que además de ser presentado al nuevo colaborador, deberá ser entregado
físicamente a éste, quien deberá firmar un acta de entrega de dicho documento.
Lo anterior, debido a que uno de los artículos escritos dentro del mismo Reglamento, anuncia que
“el desconocimiento del Reglamento Interno de DIMARSA no es excusa al momento de incurrir en
una falta, ya que se presume conocido, lo que pondrá al trabajador sobre la posibilidad de una
sanción de igual manera”. (Reglamento Interno DIMARSA, 2014)
Este reglamento, es una herramienta indispensable para resolver los conflictos que se llegaren a
presentar dentro de la empresa, y es tan importante que, si no existiera, sería muy difícil sancionar
a un trabajador por algún acto impropio, puesto que no habría ninguna sustentación normativa o
regulatoria que ampare una decisión sancionatoria.
TABLA 4.10: Estructura preliminar del Manual de Inducción

N° Tema Actividad Responsable Tiempo Requerimientos
(Minutos)
INDUCCIÓN GENERAL
1 Bienvenida Reunión personal JPO6 10
2 Historia de DIMARSA Reunión personal JPO 15 PPT
3 Generalidades Reunión personal JPO 15 PPT
INDUCCIÓN ESPECÍFICA
4 Información del área o Reunión equipo de trabajo Jefe directo 10
departamento
5 Rol del Jefe directo Reunión equipo de trabajo Jefe directo 5
6 Rol propio y funciones Reunión equipo de trabajo Jefe directo 10
7 Principales Clientes Reunión equipo de trabajo Jefe directo 5
8 Presentación con sus Reunión equipo de trabajo Jefe directo 5
compañeros
9 Ubicaciones Visita a terreno Compañero de labor 5
específicas
INDUCCIÓN GENERAL
10 Reglamento Interno Presentación formal RRHH 15 PPT
11 Prestaciones Presentación formal RRHH 10 PPT
12 Documentación Presentación formal RRHH 5 PPT
13 Seguridad e higiene Presentación formal Prevención de Riesgos 25
CIERRE
14 Cuestionario de Aplicación del cuestionario JPO 10 Cuestionario
aprendizaje
15 Ceremonia de cierre Reunión dinámica de grupo JPO 10
6
Jefe de Personas y Organización
74
Tal como se aprecia en la tabla 4.8, el personal se dividió, según el tipo de cargo, en 5 grupos, que
recibirían una inducción específica determinada para cada uno de ellos, pero a su vez, la misma
inducción general.
Como su nombre lo indica, la inducción específica, es una etapa de la inducción que es única para
cada cargo dentro de la empresa, que dependerá de las distintas funciones que tendrá cada uno de
ellos.
Dada la similitud en los cargos que componen los grupos A y B, estos comparten por completo el
proceso de inducción, teniendo que pasar por las mismas etapas.
Lo anterior, por tratarse, en el caso del grupo A, de gerentes cuyo rol estratégico los invita a alinear
a su personal hacia los objetivos de la empresa, y en el caso del grupo B, formado por jefes, cuyo
rol de coordinador de personal lo hace liderar equipos de trabajo diversos para llegar a los objetivos
esperados, propuestos por los gerentes.
Los grupos C, D y E, a pesar de tener una inducción específica, no contemplan una reunión
obligatoria con la Gerencia de la empresa, ya que, dada la naturaleza de los cargos que componen
dichos grupos, no tendrán relación directa con ningún gerente sin pasar por el conducto regular de
sus respectivos jefes de área o de sección.
A pesar de que los grupos C, d y E no recibirán inducción por parte de la Gerencia de la empresa, si
se les otorgará una reunión con sus jefes directos, que le permitirá a los trabajadores conocer las
expectativas que genera su cargo en su respectivo jefe.
Además, el grupo E contempla una etapa de Mentoring, la que estará a cargo de un compañero o
mentor, quien acompañará durante toda la primera semana al nuevo colaborador.
Esta etapa de Mentoring sólo se contempló para el grupo E debido a las necesidades de los cargos
que lo componen, cargos que realizan trabajos más manuales, que requieren aprender desde la
observación y corregir los posibles errores de manera inmediata.
b) Entrevistas con Gerencias
Se realizaron entrevistas con cada Gerencia de departamento, lo que permitió recopilar y administrar
la información necesaria para elaborar las etapas y detallar las actividades que darán lugar a la
inducción específica del personal.
La información que se buscaba recopilar tenía relación no sólo con el contenido de la inducción para
cada uno de los integrantes del departamento o área, sino también con el nivel de información que
cada puesto debía recibir, es decir, hasta dónde se le debía informar de los procesos al nuevo
colaborador.
75
A continuación, se muestra el ejemplo de la Gerencia de Náutica de DIMARSA.
Gerente
División
Náutica
FIGURA 4.7: Ejemplo Inducción específica por División

Además de recopilar esta información en todas las Gerencias, se administró la información entregada
de forma de estandarizar el proceso de inducción, con la finalidad de que cada nuevo trabajador que
ingrese a la empresa, tenga la introducción necesaria para comprender los objetivos y actividades
que su cargo demandará.
4.4.2 Revisión de la Estructura con el Jefe de Personas y Organización
En una revisión completa de la estructura general del Manual de Inducción con el Jefe de Personas
y Organización de la empresa, se llegó a nuevas situaciones que no habían sido consideradas.
En el caso de la inducción General, deberá estar completamente pauteada, de manera que el

proceso sea estándar, y sea la misma información para todos los nuevos colaboradores.
También se consideró realizar un apartado con las inducciones específicas de los cargos de los
grupos A y B (Ver tabla 4.8), ya que éstos necesitan más tiempo de inducción, por considerar visitas
a terreno en otras divisiones que están relacionadas con los procesos de su propia labor.
Seguidamente, se llegó al acuerdo de no considerar la inducción de Higiene y Seguridad, si bien se

considerará el tiempo empleado, no así los temas que serán abordados, ya que son de
responsabilidad exclusiva de la Mutualidad con que está afiliada la empresa.
Por último, se realizó el programa final que seguirá el proceso de inducción en DIMARSA.
76
TABLA 4.11: Programa del Manual de Inducción DIMARSA LTDA
Objetivo: Realizar un programa de inducción de manera
formal para el personal de nuevo ingreso, con
el cual lograr una adaptación adecuada a su
nuevo ambiente de trabajo y lograr personal de
calidad en cualquier puesto que desempeñe.
Dirigido a: A personal de nuevo ingreso, tanto Operativo,
Jefaturas y Gerencias.
Metodología: Inducción General, Bienvenida.
Inducción Específica.
Inducción General, Administrativa.
Cierre.
Duración: Una hora con treinta minutos
aproximadamente.
4.4.3 Diseño del Manual
Se establecieron las etapas y actividades que permitirán llevar a cabo el proceso de inducción
general, las cuales son responsabilidad de la empresa para con todos los nuevos trabajadores que
ingresen a laborar en sus dependencias. A su vez, se estableció el proceso de inducción específica
que seguirán los trabajadores según tipo de cargo o área de trabajo al que ingresen.
Se presentaron, los objetivos de la inducción, encargados, tiempos, normas generales y el

procedimiento para realizarla. Además, se adjuntaron pautas para guiar al orador de cada charla,
folletos que deberán ser entregados a los trabajadores, y todo tipo de material de apoyo necesario.
 Objetivo del Manual de Inducción DIMARSA LIMITADA:
“Realizar un programa de inducción de manera formal para el personal de nuevo ingreso, con el cual
lograr una adaptación adecuada a su nuevo ambiente de trabajo y lograr personal de calidad en
cualquier puesto que desempeñe. “
• Charla con Jefe de Personas y Organización

• Bienvenida
• Historia de la empresa
• Generalidades
Inducción • Charla con Recursos Humanos
General • Prestaciones
• Documentación
• Seguridad e Higiene
• Inducción diferenciada según grupo de cargos al que pertenece el nuevo colaborador.

Inducción • Incluye presentaciones MS Power Point, capacitación en programas específicos, visitas a terreno, etc.
Específica
• Evaluación escrita del proceso de inducción.

Evaluación • Consultas para retroalimentación inmediata
y Cierre
FIGURA 4.8: Estructura del Manual de Inducción DIMARSA

77
Cada actividad es descrita paso a paso en el Manual de Inducción, identificando objetivos, tiempos,
responsables y contenidos. Sumado a ello, se entregan presentaciones de MS PowerPoint para cada
actividad, formularios de evaluación y trípticos entregables de apoyo a la inducción.
Lo primero que se tuvo en cuenta fue ordenar de forma adecuada los tiempos de inducción, para
ello se creó un recuadro que permite calendarizar cada etapa y actividad.
ACTIVIDAD FECHA (A) HORA (B) CARGO NOMBRE

RESPONSABLE RESPONSABLE (C)
Jefe de Personas y
Bienvenida
Organización
Jefe de Personas y
Historia de DIMARSA
Organización
Jefe de Personas y
Generalidades
Organización
Reglamento Interno RRHH
Prestaciones RRHH
Documentación RRHH
Seguridad e Higiene Prevención de riesgos
Cuestionario de Jefe de Personas y

Aprendizaje Organización
Jefe de Personas y
Ceremonia de Cierre
Organización
TABLA 4.12: Calendarización de Inducción DIMARSA LTDA
En la columna (A), se debe escribir la fecha en que se realizará dicha actividad, indicando día de la
semana, ejemplo: miércoles 09 de abril.
En la columna (B), se debe introducir hora de inicio y hora de término aproximadas de la actividad,
considerando la duración estipulada en la tabla 4.10.
En la columna (C), se debe asignar al responsable de cada actividad, que coincida con el cargo
indicado en la columna a la izquierda de esta.
En caso de no existir la posibilidad de que sea justamente ese el cargo que realice la actividad, debe
ser este mismo quien asigne a otro responsable que tenga las competencias necesarias para
desarrollar la actividad.
4.4.3.1 Inducción General
El propósito de la inducción general, será dar a conocer a los nuevos colaboradores, todos aquellos
aspectos básicos que se necesitan saber para desempeñarse adecuadamente y con seguridad en
DIMARSA.
Esta etapa de la inducción, será idéntica para todos nuestros nuevos trabajadores, sin importar el
cargo o labor que estos desempeñen.
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ACTIVIDAD N°1: Charla con Jefe de Personas y Organización
a) Bienvenida:
La bienvenida debe ser un acto informativo y de acogimiento, por ello se deberá comenzar con una
pequeña charla acerca de los intereses del nuevo colaborador, demostrando al nuevo trabajador que
es importante para la empresa. Para ello en el manual se describen tres consejos a tener en cuenta
por parte del encargado de dar esta bienvenida, facilitando así el proceso de inducción.
FIGURA 4.9: Ejemplo Inducción específica por División

b) Historia de la Empresa:
El lado humano de una empresa marca la diferencia a la hora de conectar ya sea con sus clientes
como con sus trabajadores.
Con la finalidad de dar a entender a los nuevos colaboradores de dónde viene la empresa a la que
estarán ingresando, con la finalidad de que estos sepan dónde la empresa quiere llegar y la historia
de DIMARSA, se presentarán tres puntos de vista:
b.1) El punto de vista de los fundadores: Los trabajadores quieren conocer las personas detrás del
logo de la empresa. Se buscar compartir detalles que no tienen que ver directamente con la empresa
pero que la muestran desde un lado más humano. Por ejemplo, si el fundador tiene hijos, de dónde
vino, etc.
b.2) Lo que ocurrió antes de crear la empresa: Al trabajador, también le interesa conocer la vida de
las personas incluso antes de cuando llegaron a crear la empresa. El nuevo colaborador, como ser
humano, busca historias parecidas a las suyas, con las que pueda identificarse.
b.3) Las pequeñas anécdotas: Estas pequeñas historias logran captar la atención de la persona que
se busca, se identifique con la empresa.
79
c) Generalidades:
c.1) Misión, visión y valores corporativos
Esta información es entregada utilizando la presentación de MS PowerPoint, donde se dejó un

espacio para añadir esta información en el momento en que pase por la revisión en que está
actualmente en proceso.
c.2) Estructura organizacional
Junto con mostrar al nuevo colaborador el organigrama reducido de la empresa, dividido por
Gerencias, se debe indicar al trabajador en la Gerencia que pertenece, explicándole dónde está
ubicado su cargo en el organigrama.
Gerencia General
Alejandro Marchant
Gerentes de
Subgerencia
Sucursales
Gerencia de Ventas Gerencia Comercial Gerencia Adm. Y Finanzas Gerencia Proyectos y Logística
FIGURA 4.10: Organigrama Reducido de DIMARSA LIMITADA

c.3) Clima laboral
El clima laboral es un concepto que día a día gana más terreno en las empresas que buscan ser
competitivas en un mercado, donde sus trabajadores atienden público directamente durante toda la
jornada.
El cómo se sienta el trabajador, juega hoy un papel importante para el logro de una mayor eficiencia
en las organizaciones, pues esto determina la forma en que el trabajador percibe su ambiente laboral,
su rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc.
Todas estas complejidades deben quedar expuestas en la inducción general, dejando que el nuevo
trabajador haga las acotaciones necesarias para que logre comprender qué está buscando la
empresa, y cómo éste aportará en el clima laboral de DIMARSA.
80
FIGURA 4.11: Extracto de PPT Clima Laboral en DIMARSA LIMITADA
Se contará con el material de apoyo para llevar a cabo la charla, en este caso, la presentación de
MS PowerPoint “Inducción Charla JPO”, que contiene los tres puntos tratados anteriormente.
ACTIVIDAD N°2: Charla Personal de Recursos Humanos
Esta charla debe dirigirla el Jefe de Recursos Humanos de la empresa, o bien, designar un
encargado de su departamento con las competencias necesarias para dictar la charla.
El objetivo de esta reunión, será informar al nuevo colaborador de todos aquellos aspectos ajenos a
su trabajo como tal, pero que afectarán de manera transversal su desempeño.
Los principales puntos a tratar son:
1. Prestaciones
En este apartado, se incluyen todos aquellos servicios y/o beneficios que ofrece la empresa a los
trabajadores. Estas prestaciones se dividen en cuatro grupos según su naturaleza, quedando de la
siguiente manera:
a.1) Prestaciones obligadas por la ley:

 La empresa debe cumplir con los derechos fundamentales de los trabajadores definidos por
ley.
 Ley 16.744 sobre Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales, ley que
es administrada por una mutualidad, en el caso de DIMARSA, por la Asociación Chilena de
Seguridad.
a.2) Seguros médicos: Seguro complementario de salud, que es optativo para los trabajadores, este
cubre los costes de hospitales, médicos y otros servicios médicos.
81
a.3) Tiempo libre remunerado: ofrecen a los empleados tiempo libre, algunos pagados y otros no.
a.4) Servicios a los empleados: son beneficios extra que la empresa ofrece a los trabajadores, tales
como beneficios deportivos, descuentos, etc.
El detalle anterior es sólo para conocimiento del orador de la charla, pues este contará con el apoyo
visual de la presentación de MS PowerPoint con todos los datos actualizados de las prestaciones
que deberá informar al nuevo colaborador.
2. Documentación
En este punto se explica al trabajador que tipo de documentos deberá hacer llegar a la empresa
dependiendo de la situación en que se encuentre, también se le hará entrega de un tríptico que
resuma esta información, de manera que el trabajador pueda utilizarla en caso de encontrarse en
alguna de las cinco situaciones que se detallan a continuación.
 Solicitar licencia médica.

 Solicitar permiso administrativo.
 Solicitar permiso por motivos de fuerza mayor.
 Solicitar vacaciones.
 Solicitar renuncia.
Al igual que en el punto anterior, toda la información detallada estará disponible en la presentación,
como apoyo al orador.
3. Seguridad e Higiene
Este ítem será abordado por un especialista en prevención de riesgos que proporciona la mutualidad
a la que DIMARSA está afiliada, de acuerdo a lo estipulado por la ley.
Por lo anterior, no será parte del Manual, sin embargo, es obligación del Departamento de Recursos
Humanos procurar que esta se lleve a cabo, debido a la naturaleza de ésta.
4. Reglamento Interno
Este reglamento se considera parte integral del contrato de trabajo, cada trabajador queda obligado
al estricto y fiel cumplimiento de las disposiciones que en él se contienen.
El trabajador, deberá acatar las normas de seguridad y prevención establecidas y aconsejadas e

inducir a los compañeros que pretendan infringirlas.
En él se detallan los siguientes aspectos, que deberán ser tratados en su totalidad en la charla de
recursos humanos.
 Jornada de trabajo
 Descansos
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 Remuneraciones
 Feriado anual o vacaciones
 Asignación familiar
 Licencias
 Obligaciones
 Prohibiciones
 Sanciones
 Sugerencias, consultas y reclamos
5. Ceremonia de Cierre
Una vez finalizado el proceso de inducción general, se procede a contextualizar el conocimiento

entre el orador y el nuevo colaborador, pudiendo este hacer las consultas necesarias, de manera
que pueda ser retroalimentado a la brevedad.
A su vez, se sugiere reforzar aquellos contenidos que la empresa considera importantes, tales como
el reglamento interno o las disposiciones de seguridad.
ACTIVIDAD N°3: Entrega de Documentos
Los documentos que se le deben entregar a los trabajadores al finalizar la inducción general, son:
 Reglamento Interno
 Lista de documentación a entregar según causal
 Folletos de información de Higiene y Seguridad
Luego de la entrega, se debe firmar el acta de recepción de documentos a los nuevos colaboradores,
de esta forma, se podrá asegurar que la información fue entregada.
4.4.3.2 Inducción Específica
El encargado de brindar la inducción específica para cada cargo, debe ser previamente coordinado
desde el departamento de Recursos Humanos y a su vez, designado por el jefe del respectivo
departamento o gerencia a la que se integra el nuevo colaborador.
a) Inducción Específica Grupos A Y B
La inducción específica de estos grupos se realizará por medio de exposiciones de diapositivas de

MS PowerPoint.
Además, estos cargos necesitarán conocer algunas instalaciones específicas fuera de su área de
trabajo, para lo cual se deberá contar con un vehículo disponible para su traslado.
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Actividad n°1: Presentación del cargo
En esta actividad, el nuevo trabajador será inducido a su puesto de trabajo por su jefe directo, para
lo cual el tiempo requerido será de aproximadamente una hora. Esta actividad se dividirá en dos
etapas:
a.1) Política del cargo
Se informará al trabajador acerca de su medio ambiente de trabajo, los canales de comunicación de

los que dispone para realizar sus labores y cómo debe utilizarlos de la mejor manera, se le informa
con quiénes trabajará, quienes serán sus clientes directos y a quienes tendrá a cargo.
Así mismo, se le informará al trabajador cuál es el conducto regular a seguir en ciertos casos
específicos de su cargo, la confidencialidad que deberá tener con algunas informaciones, etc. Para
ello se dispondrá del material visual, donde se detallará cada uno de los temas.
a.2) Procedimientos del cargo
Por tratarse de cargos únicos, el encargado de brindar esta información al nuevo trabajador será su
jefe directo o, en caso de ser posible, la persona que fue desvinculada de la empresa y que será
reemplazado por este nuevo colaborador.
Se deben detallar aquellas características intrínsecas del cargo, tales como el liderazgo y el trabajo
en equipo que debe lograr el Gerente o Jefe de primera línea para lograr cumplir con las funciones
del equipo que depende de él. Cada orador dispondrá de un espacio en la presentación de MS
PowerPoint para agregar aspectos específicos que considera van siendo necesarios con el tiempo.
A continuación, se detalla con un ejemplo práctico donde se muestra cómo es distinto el tipo de
información que se le entrega según el tipo de cargo, en este caso, por parte del departamento de
Control de Gestión de DIMARSA LIMITADA.
FIGURA 4.12: Ejemplo inducción específica a un Gerente en DIMARSA LIMITADA

84
La imagen indica la información que se le entrega a un nuevo Gerente que ingresa a la empresa,
se puede ver que la cantidad de información a la que este tendrá acceso, es prácticamente toda la
información que maneja el equipo de Control de Gestión.
Por otro lado, al tratarse de un Jefe de primera línea, la información que se le puede entregar es
más acotada, tal como se muestra a continuación.
FIGURA 4.13: Ejemplo inducción específica a un Jefe de Primera línea en DIMARSA LIMITADA
Actividad n°2: Sistemas y programas
Esta es una actividad práctica que cada nuevo integrante de la empresa perteneciente al grupo A y
B deberá recibir. En ésta, se debe aprender en la práctica el uso de los programas que deberá utilizar.
El principal programa ocupado por la empresa, es SAP, que conecta con todos los servidores y bases
de datos ocupados en las operaciones de DIMARSA LIMITADA.
a.3) Revisión general del sistema SAP de la empresa
En esta etapa, se presenta el funcionamiento integral del sistema SAP, indicando quiénes son los
principales usos de cada módulo, y que áreas o gerencias son afectadas al realizar cambios dentro
del sistema.
A su vez, se crea el usuario del nuevo colaborador, entregándole los accesos a los módulos que
deberá manejar y se le explicará al trabajador en qué situaciones deberá solicitar autorización para
seguir algún procedimiento, y en cuales otras deberán ser él quien autorice a otros para seguir un
procedimiento.
La inducción al sistema SAP tendrá la siguiente estructura:
 El Sistema SAP
 SAP, sus usos
 SAP Logon
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 Navegación SAP
 Interacción con otros sistemas
a.4) Revisión específica de los módulos del cargo
Cada cargo tendrá una variedad distinta de accesos o módulos a los que podrá ingresar, toda esta
información debe ser entregada de la manera más clara posible al nuevo colaborador, dejándole
claro que podrá preguntar cuantas veces quiera acerca del funcionamiento de sus módulos.
Cabe destacar que el menú no es estático, e irá cambiando de acuerdo al módulo que se esté usando
en SAP.
La barra de herramientas, es la segunda barra superior debajo de la barra de “menú” que trae SAP
GUI.
Ésta barra consta de varios íconos, que son accesos directos a ciertas funcionalidades, y un "campo
de texto" que visualizaremos como un "espacio" muy importante que es el espacio donde se escriben
las transacciones de SAP, estos íconos están definidos y detallados para cada usuario en el Manual
de Usuario que se le entregará al finalizar esta etapa.
Por ejemplo, el menú de la transacción FB03 (para visualizar documentos financieros) será el
siguiente:
FIGURA 4.14: Ejemplo inducción SAP en DIMARSA LIMITADA

Actividad n°3: Socialización
Esta etapa consta de cinco días de visitas a terreno para el grupo A, y de tres días de visitas a terreno
para el grupo B.
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En cada una de estas visitas será el encargado de Personas y Organización quien agendará y
coordinará las visitas con quien corresponda.
La finalidad de esta etapa es, presentar al nuevo colaborador a sus nuevos compañeros, de manera
de empoderarlo en el cargo.
Para ello es importante que conozca todas las áreas con las que tendrá relación y a su vez que
conozca a sus potenciales clientes, para que estos se familiaricen con el nuevo trabajador.
Actividad n°4: Introducción al cargo
Se trata del último día de inducción del nuevo colaborador, ocho horas en que contará con el apoyo
tanto de su jefe directo como de sus compañeros, afinando los últimos detalles que le queden por
mejorar.
Para ello contará con un coach, o compañero que cumpla las mismas funciones o parecidas a ellas,
de esta forma será este trabajador quien actúe como entrenador del nuevo trabajador en las
actividades específicas diarias del cargo.
b) Inducción Específica Grupos C Y D
Actividad n° 1: Presentación al cargo
Al igual que con los cargos anteriores, en esta actividad se le informa al trabajador de qué trata su
cargo, cuál será su entorno de trabajo, y como se podrá comunicar con sus superiores.
También se le informa que competencias posee en su cargo, quienes serán sus clientes directos y
a quienes tendrá a cargo, además de que tipo de información manejará.
Actividad n°2: Socialización
La finalidad de esta etapa es, presentar al nuevo colaborador a sus nuevos compañeros, de manera
de empoderarlo de su nuevo cargo.
Para lo cual, es importante que conozca todas las áreas con las que tendrá relación y a su vez que
conozca a sus potenciales clientes, para que estos se familiaricen con el nuevo trabajador.
Para ello se dispone de 30 minutos en que se hará un recorrido por las instalaciones, presentándole
al nuevo colaborador sus nuevos compañeros.
Actividad n°3: Entrenamiento
Durante la primera y segunda semana el supervisor trabaja con el nuevo colaborador para aclarar
dudas que se pudieran presentar. Los profesionales de recursos humanos les ayudarán a los
supervisores a cerciorarse de que se efectué esta etapa.
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A esto se le suma un coach, o compañero que cumpla las mismas funciones o parecidas a ellas, de
esta forma será este trabajador quien actúe como entrenador del nuevo trabajador en las actividades
específicas diarias del cargo.
c) Inducción Específica Grupo E
Actividad n°1: Charla Superior a Cargo
En esta charla, el nuevo trabajador será presentado a su equipo de trabajo, dejándolo en manos de
un trabajador asignado para ser su mentor, quien lo acompañará durante el tiempo que sea
necesario para que el nuevo colaborador pueda realizar sus labores de manera segura y eficaz.
El encargado de asignar a este mentor será el Jefe directo, actividad que debe realizar antes de
presentar al trabajador a sus compañeros.
Actividad n°2: Mentoring
El mentoring es una modalidad de capacitación donde una persona desarrolla, cuida, comparte y
ayuda a otra a adquirir conocimientos y habilidades, buscando dar respuesta a las necesidades de
su “pupilo” para aumentar su productividad y sus oportunidades de éxito en el futuro.
Para ello se asignará a un trabajador de confianza, que cuente con la antigüedad y capacidades para
apoyar al nuevo colaborador en sus labores.
Nuestro mentor estará “a cargo” del nuevo colaborador por el tiempo que sea necesario hasta que
este pueda desenvolverse con tranquilidad, pero como retrata el espíritu de nuestra empresa, el
pupilo estará siempre ligado a su mentor, quien le enseñó la nueva labor que debía desempeñar.
4.4.3.3 Evaluación
Evaluar el proceso de inducción general permitirá al departamento de recursos humanos, obtener

datos cuantitativos y cualitativos de la efectividad con que se lleve a cabo dicho proceso, obteniendo
indicadores que permitan tomar los correctivos necesarios para mejorar el proceso, visualizando
exactamente qué es lo que no se está realizando de manera adecuada.
Para ello en la sección anexos de este manual, se puede encontrar un formulario llamado
“Evaluación del proceso de Inducción”, que el encargado de realizar cada etapa de la inducción,
deberá tener en sus manos al comienzo de la actividad, con la finalidad de que el nuevo colaborador
lo complete de acuerdo a la información recientemente entregada.
Al finalizar cada etapa de la inducción, el nuevo colaborador, encontrará una serie de preguntas
relacionadas con las actividades realizadas en el proceso de inducción. Se pretende que esta
evaluación sea para cada uno de los encargados de las distintas fases de la inducción.
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Para ello, deberá marcar con una X la casilla correspondiente de acuerdo al siguiente criterio:
1. Malo
2. Regular
3. Bueno
A continuación, un ejemplo de la forma en que el trabajador evaluará la inducción general.
N° ITEM 1 2 3 TOTALES
1 La duración del proceso fue lo adecuado X 3
2 El material suministrado como folletos u otro material X 2
impreso es claro y legible.
TOTAL 5
FIGURA 4.15: Extracto formulario de evaluación DIMARSA LIMITADA
De esta forma el valor otorgado por el trabajador fue de tres puntos para el ítem uno y de 2 puntos
para el ítem dos, es decir, la evaluación fue la sumatoria de la columna TOTALES, cinco puntos.
Una vez finalizada la evaluación, el personal de recursos humanos contará con una tabla de
equivalencias, con la que podrá estandarizar la respuesta del trabajador, y podrá concluir dónde
están las fortalezas y debilidades del proceso de inducción.
RANGO VALORACION
15-21 OPTIMO
8-14 ACEPTABLE
1-7 DEFICIENTE
FIGURA 4.16 Equivalencias del formulario de evaluación DIMARSA LIMITADA

4.4.4 Validación Del Manual de Inducción
Una vez finalizado el Manual de Inducción, se procedió a la validación con la organización, buscando
dar respaldo a la aplicación del proceso de inducción en la empresa.
Se validó el Manual Piloto con el encargado de Personas y Organización, quien enfatizó la

importancia de generar un formulario que permita ordenar la información antes de la inducción.
Este formulario servirá únicamente al Jefe de Personas y Organización, pues es este quien una vez
culminado el proceso de selección de personal integrará al nuevo colaborador iniciando con el
89
proceso de inducción antes de que éste se integre a sus labores, así como también generará un
registro de todos los procesos de inducción realizados.
El formulario debe ser llenado por el asistente de recursos humanos quien solicita al Jefe de
Personas y Organización la inducción general del nuevo colaborador.
En este documento se registrará la fecha de solicitud y la fecha en la que se realizará la inducción

general, las solitudes que se deberán realizar de inducción específica según el cargo y al final, la
fecha de ingreso del colaborador en su cargo, a la empresa.
Una vez realizado el formulario recomendado por el Jefe de Personas y Organización, y logrando
que la visión de la empresa sea lo más cercana posible al Manual diseñado, el encargado de
Personas y Organización validó el Manual.
4.5 PRESENTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE INDUCCIÓN
Se realizó una presentación formal del nuevo Manual de Inducción de DIMARSA a la Gerencia de la
empresa, con la finalidad de mostrar el trabajo realizado y recibir la retroalimentación necesaria para
poner en marcha el nuevo plan de inducción.
4.5.1 Presentación del Manual a DIMARSA LTDA.
Mediante una exposición en conjunto con el Jefe de Personas y Organización, se presentó el nuevo
Manual de Inducción a los Gerentes de la empresa, de manera que estos conocieran el nuevo
proceso de inducción e hicieran comentarios.
Se presentaron los objetivos que se perseguían con implementar este nuevo proceso de inducción,
que fueron sintetizados de la siguiente manera:
1. Crear un ambiente de trabajo equitativo y justo.

2. Sistematizar los procedimientos administrativos.
3. Orientar al empleado en cuanto su derecho laboral dentro de la institución.
4. Poner en conocimiento los servicios que brinda la institución.
A su vez, se les pidió la colaboración a todos los asistentes durante las semanas de puesta en
marcha de este nuevo procedimiento, otorgando el tiempo necesario a sus trabajadores,
permitiéndoles así, cumplir con los distintos procesos de inducción a los nuevos trabajadores.
Además, se les pidió a cada uno de ellos que apoye esta nueva iniciativa, colaborando con su propio
tiempo y conocimientos que permitan a la empresa dar la bienvenida a quienes serán sus nuevos
compañeros y colaboradores.
90
4.5.2 Puesta en marcha y socialización del nuevo Manual de Inducción
Para la puesta en marcha del Manual de Inducción, se hizo un seguimiento del proceso de ingreso
de dos nuevos trabajadores a la empresa, apoyando así a la implementación del Manual en la
empresa.
a) Socialización
Al mismo tiempo, se procedió a ayudar en la socialización del nuevo proceso en la empresa,

buscando que los trabajadores se interiorizaran con el nuevo proceso y lo adaptasen como parte de
su trabajo.
Debido a que el proceso de socialización se desarrolla a partir de la participación activa de las

personas en un determinado proceso, se invitó a los trabajadores a realizar una actividad de “Role
Playing”, donde unos brindaron inducción acerca de un tema específico a sus compañeros y otros la
recibieron.
En este Role Playing, los trabajadores no sólo representaron un papel, sino que se sintieron dentro
de él, es decir, pensaron, actuaron y decidieron como lo harían si se enfrentaran en la situación real.
De esta manera, se pudo evaluar como actuarían los trabajadores al momento de tener que brindar
inducción a un nuevo compañero, y se pudo retroalimentar en los casos que fue necesario.
La actividad demostró que los trabajadores buscaron comprometerse con su nuevo rol de anfitriones
a los nuevos trabajadores, lo que sin duda ayudó en el proceso de inducción de los dos trabajadores
a los que se les hizo seguimiento.
b) Seguimiento
Para ejemplificar el seguimiento realizado a las primeras inducciones realizadas con el nuevo Manual
de Inducción, se detalla a continuación el caso de la inducción realizada a un vendedor del
departamento de calzado dama de la multitienda DIMARSA Puerto Montt.
En primer lugar, se completó el formulario de Registro de Inducción, que permitió gestionar las
reuniones y administrar los tiempos necesarios para llevar a cabo la inducción.
Como indica la figura 4.12, el primer trabajador que dio inicio a la puesta en marcha del nuevo plan
de inducción, fue el Sr. Alejandro Alvarado, quien comenzó sus labores el día lunes siete de
diciembre del año 2015 en el cargo de vendedor del departamento de calzado dama.
Al ser un cargo de la categoría E, dependiente, no necesitó de inducción específica fuera de su lugar

de trabajo, tal como se aprecia en la siguiente figura.
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FIGURA 4.17: Primera inducción con el nuevo proceso de DIMARSA LIMITADA
FIGURA 4.18: Ejemplo de entrega de datos del proceso de inducción

Luego de ello, se calendarizaron las actividades que darían la bienvenida al nuevo trabajador,
comenzando por la inducción general.
92
FIGURA 4.19: Ejemplo calendarización inducción general
Finalizada la inducción general, se procedió a la etapa de la inducción específica, que debido a la

naturaleza del cargo dependió sólo de su superior a cargo, siendo el Jefe de piso correspondiente al
departamento de calzado dama, y a su mentor, el que fue asignado por el mismo jefe de piso antes
mencionado.
Este compañero que ofició de mentor para el nuevo colaborador, lo acompañó en sus labores
durante una semana desde su ingreso.
FIGURA 4.20: Ejemplo calendarización inducción específica

93
Durante el proceso de inducción específica, la encargada de mostrar los procedimientos del cargo,
Srta. Javiera Coronado, dispuso de las herramientas suficientes para entregar la información de
manera clara y concisa.
A continuación, se presenta un ejemplo da como se explicó el proceso de ventas de la empresa.
FIGURA 4.21: Proceso de ventas en tiendas DIMARSA LIMITADA

Ya finalizado todo el proceso, se procedió a la entrega de los documentos que el trabajador pudo
llevarse consigo, lo que permitirá tener la información necesaria en el momento indicado.
94
Los documentos entregados para este cargo fueron el reglamento interno de la empresa y el tríptico
de ventas, que se aconseja tener en su puesto de trabajo.
FIGURA 4.22: Extracto tríptico de Ventas

Finalmente, el trabajador realiza la evaluación de la inducción que le fue entregada, lo que permitió
a la empresa llegar a tener el primer acercamiento de cómo funciona el proceso de inducción.
Recordando la figura 4.16, donde se indica la valorización que se dará al proceso según el rango de
puntajes obtenido del cuestionario aplicado a los trabajadores ya finalizada la inducción, esta puesta
en marcha del proceso fue evaluada con un 17 por el trabajador Sr. Alejandro Alvarado, lo que se
valorizó como “Óptimo”.
95
Dentro de los aspectos que fueron mal evaluados, se destacaron:
 “El lugar donde se desarrolló la exposición está libre de interrupciones y ruidos”, esto se debió a
que la zona donde se realizó la inducción fue en una zona de la tienda que no se encuentra
aislada del ruido de los clientes.
 “El lenguaje manejado por el expositor es claro y preciso”, para esto se necesitará trabajar con
aquellos trabajadores que estarán a cargo de alguna inducción, para ayudarlos a sintetizar la
información de manera que esta sea más adecuada.
96
5. CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
Primeramente, se realizó un diagnóstico mediante encuestas a todos los trabajadores para detectar
las áreas débiles y luego, como segunda parte se un diagnóstico a través de entrevistas a los
Gerentes y Jefes de área que laboran en DIMARSA.
Con estas herramientas se pudo detectar la falta de conocimiento de los derechos y obligaciones del
trabajador, los antecedentes de la empresa, su estructura organizacional, el reglamento que rige la
empresa, lo que se espera de ellos, por lo que se detectó la necesidad de contar con un programa
de inducción ya que de ello dependerá que su desempeño, integración y sentido de pertenencia sea
de acuerdo a las expectativas esperadas para el puesto.
5.1 CONCLUSIONES
Después de haber trabajado íntegramente con el área de Personas y Organización de la empresa

DIMARSA LTDA., se pudo concluir:
La inducción en DIMARSA debe entenderse como la oportunidad que se tiene para aumentar la
capacidad y competitividad de la empresa.
En cuanto al análisis que se realizó de la situación actual que presentaba la empresa referente a los
procesos de Recursos Humanos, aquella temática que marcó la pauta de las reuniones fue la falta
de inducción de personal.
El proceso de inducción en DIMARSA LIMITADA se realizaba de manera informal y con información

deficiente. La información sobre la misión y visión no era impartida a todos los trabajadores,
contribuyendo al desconocimiento de aspectos fundamentales.
A su vez, se identificaron problemas de descripción de cargos no actualizados, inexistencia de

documentación ni sistematización de procesos y toda la desorganización propia de una empresa que
está atravesando un proceso de cambios hacia instaurar su propia cultura organizacional.
No todos los trabajadores recibían una inducción previa al ingreso a sus labores, por lo cual, existían
retrasos en la productividad tanto de los nuevos trabajadores como de los antiguos que debían
tomarse el tiempo durante su jornada laboral de instruir a sus nuevos compañeros de labores.
El proceso de inducción no era estandarizado, carecía de figuras específicas responsables en la

empresa de ejecutar el proceso y transmitir la información que ésta contiene, dando espacio a que
los empleados de nuevo ingreso aprendan por el proceso de ensayo y error, lo que generaba pérdida
de tiempo, recursos económico y esfuerzos.
97
A su vez, no existía ningún tipo material informativo concerniente a la inducción, que le permita al
personal de nuevo ingreso, tener información clara y uniformemente establecida.
La organización tampoco poseía mecanismos formales de evaluación del proceso de inducción en

términos de la eficiencia en la adaptación del personal a la empresa, al cargo y al grupo de trabajo.
La mayoría de empleados encuestados en DIMARSA LIMITADA., informó que cuando ingresó a la

empresa no se le proporcionó información clara acerca de las funciones y atribuciones que debía
realizar en su puesto de trabajo, lo cual representa limitaciones en el rendimiento laboral.
Un gran porcentaje de estos trabajadores consideraba que la falta de conocimiento era la principal
falencia que no permitía aumentar la productividad de la empresa, y a su vez, no existía ningún tipo
de coordinación con el cliente interno, lo cual entorpecía el desempeño de todas las áreas.
Ya teniendo clara la situación actual que presentaba la compañía se procedió a analizar los puntos
críticos que se debían tener en cuenta para el diseño de un manual de inducción.
Al determinar los puntos críticos que afectaban la productividad de los trabajadores desde el punto
de vista de las necesidades de éstos, se encontraron cuatro problemáticas a considerar:
1. Falta de conocimiento de los trabajadores

2. Falta de motivación de los trabajadores
3. Sindicatos demasiado empoderados
4. Resistencia al cambio
Dentro de estas problemáticas, la falta de conocimiento de los trabajadores, se consideró un dilema

transversal que afectaba no sólo a todas las áreas de trabajo, sino también a los clientes de la
empresa.
Es por ello que se analizó esta problemática encontrando tres puntos críticos que causaban la falta
de conocimiento del personal.
1. Falta de una correcta inducción

2. Inexistencia de cursos de mejora
3. Falta de perfiles de cargo
De las tres causas, fue la inducción de personal aquella que más afectaba la falta de conocimiento
de los trabajadores, debido a la alta rotación de personal que presenta la empresa, así, el punto
crítico escogido a trabajar, fue la falta de inducción al personal, cuya solución era crear un proceso
estandarizado de inducción, mediante un manual transversal a todas las áreas y divisiones de la
empresa.
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El nuevo Proceso de Inducción de DIMARSA LIMITADA fue validado en primera instancia por el Jefe
de Personas y Organización, quien no presentó objeción alguna pues siguió de cerca los cambios
propuestos antes de plasmar un procedimiento definitivo.
La Gerencia General de DIMARSA LIMITADA, reconoce la necesidad de contar con un programa de

inducción para los colaboradores de nuevo ingreso con el propósito de estandarizar el proceso y
facilitar el proceso de adaptación del nuevo colaborador a la empresa y al puesto de trabajo.
Al presentar el Manual de Procedimientos de Inducción a la Gerencia General, ésta quedó en

completa conformidad con el trabajo realizado, y al poner en marcha este plan de inducción, quedó
satisfecha con los resultados logrados con las personas que pasaron por este nuevo proceso de
inducción.
5.2 RECOMENDACIONES
Se recomienda en primer lugar la implementación de este manual de Inducción de personal como

una correcta forma de estandarizar dicho proceso, lo que se cree, resultará en la optimización de
recursos, puesto que evitará de manera total los gastos resultantes de los errores cometidos al no
contar con un proceso pre determinado.
A su vez es recomendable generar espacios de socialización con el cliente interno, puesto que, al
ser futuros solicitantes de nuevo personal, se prepararán óptimamente para colaborar con este
proceso.
También es de suma importancia para el funcionamiento de este proceso, registrar el proceso de

inducción mediante las herramientas proporcionadas en el presente manual, para llevar un adecuado
registro y archivo histórico de las actividades realizadas y además poder contar con bases de datos
para analizar los procedimientos y generar planes de mejora continua
Por último, tal como se dijo anteriormente, es necesario desarrollar y actualizar manuales de
funciones y procedimientos de todas las áreas y puestos de trabajo y cruzar esta información con
los perfiles de cargo que se encontraban en proceso de redacción al finalizar este trabajo, debido a
que estos forman parte de la estructura del procedimiento y de los objetivos que persigue el manual
de inducción.
Es recomendable revisar periódicamente el Proceso de Inducción por lo menos una vez por año,
esta recomendación se realiza con la finalidad de actualizarlo e incluir áreas o departamentos que el
trabajador deba conocer, ya que la empresa se encuentra en proceso de cambio y crecimiento y la
estructura organizacional puede cambiar.
99
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102
ANEXOS
103
MANUAL DE INDUCCIÓN
MANUAL DE INDUCCIÓN DIMARSA LIMITADA 1
PROGRAMA DE INDUCCIÓN
Cuando se contrata un nuevo

colaborador, brindarle una inducción
tanto de la empresa como del puesto de
trabajo es fundamental para que
obtenga éxito en el desempeño laboral.
En DIMARSA queremos familiarizar al

nuevo trabajador con nuestra empresa
y con sus compañeros de trabajo, su
cultura, sus principales directivos, su
historia, sus políticas y beneficios.
El programa de inducción de DIMARSA LTDA. fue creado para introducir a

nuestros nuevos colaboradores de la manera más amigable posible.
Para ayudarnos en esta tarea, nuestro manual de inducción describe cada

paso a seguir, incluyendo tiempos y encargados de cada etapa de etapa de
la inducción formal para todo el personal de la Institución.
Objetivo
Realizar un programa de inducción de manera formal para el personal de

nuevo ingreso, con el cual lograr una adaptación adecuada a su nuevo
ambiente de trabajo y lograr personal de calidad en cualquier puesto que
desempeñe.
Dirigido a:
A personal de nuevo ingreso, tanto Operativo, Jefaturas y Gerencias.

Contenido
PROGRAMA DE INDUCCIÓN 1
CONTENIDO 2
INDUCCIÓN GENERAL 4
RECURSOS 4
ACTIVIDADES 4
CHARLA DEL JEFE DE PERSONAS Y ORGANIZACIÓN 5
Bienvenida 5
Historia de DIMARSA 7
Generalidades 8
Misión, visión y valores corporativos 8
Estructura Organizacional 8
Clima Laboral 9
CHARLA PERSONAL DE RECURSOS HUMANOS 10
Prestaciones 11
Documentación 12
Seguridad e Higiene 12
Reglamento Interno 13
Ceremonia de Cierre 13
ENTREGABLES 14
INDUCCIÓN ESPECÍFICA 15
INDUCCIÓN GRUPOS A Y B: GERENCIAS Y JEFATURAS DE PRIMERA LÍNEA. 15

RECURSOS 15
ACTIVIDADES 15
Charla Superior a Cargo para grupos A y B 16
Charla Informática para cargos grupos A y B 17
Socialización 17
Entrenamiento 18
INDUCCIÓN GRUPOS C Y D: SUPERVISORES Y TRABAJADORES INDEPENDIENTES 18
RECURSOS 18
ACTIVIDADES 18
Charla Superior a Cargo para grupos C y D 19
Socialización 20
Entrenamiento 20
INDUCCIÓN GRUPO E: TRABAJADORES DEPENDIENTES 21
RECURSOS 21
ACTIVIDADES 21
Charla Superior a Cargo para grupo E 21
Mentoring 21
ENTREGABLES 22
EVALUACIÓN 23
ANEXOS 24
CALENDARIZACIÓN DE ACTIVIDADES INDUCCIÓN GENERAL 24

CALENDARIZACIÓN DE ACTIVIDADES INDUCCIÓN ESPECÍFICA 25
FORMULARIO DE REGISTRO DE INDUCCIÓN DE PERSONAL 26
INSTRUCTIVO NOTIFICACIÓN DE INDUCCIÓN ESPECÍFICA 27
FORMULARIO DE NOTIFICACIÓN DE INDUCCIÓN ESPECÍFICA 28
INSTRUCTIVO NOTIFICACIÓN DE INDUCCIÓN ESPECÍFICA 29
FORMULARIO DE INFORME DE INDUCCIÓN ESPECÍFICA 30
INSTRUCTIVO INFORME DE INDUCCIÓN ESPECÍFICA 31
CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DEL PROCESO DE INDUCCIÓN 32
INSTRUCTIVO EVALUACIÓN DEL PROCESO DE INDUCCIÓN 33
PROCESO DE VENTAS 34
INSTRUCTIVO DE VENTAS 35
INDUCCIÓN GENERAL
El propósito de la inducción general, será dar a conocer a

nuestros nuevos colaboradores, todos aquellos aspectos
básicos que se necesitan saber para desempeñarse
adecuadamente y con seguridad en DIMARSA.
Esta etapa de la inducción, será idéntica para todos nuestros

nuevos trabajadores, sin importar el cargo o labor que estos
desempeñen.
Recursos
La inducción general se realizará por medio de exposiciones
de diapositivas de MS PowerPoint, necesitando para esto
una sala cómoda que cuente con un computador con el
software instalado y un proyector.
Actividades
N° Actividad Tema Responsable Tiempo Requerimientos
Bienvenida Jefe de Personas y 10
Organización
1 Reunión personal Historia de Jefe de Personas y 15 PPT
DIMARSA Organización
Generalidades Jefe de Personas y 15 PPT
Organización
Reglamento RRHH 15 PPT
Interno
Prestaciones RRHH 10 PPT
2 Presentación formal
Documentación RRHH 5 PPT
Seguridad e Prevención de 25
higiene riesgos
Aplicación del Cuestionario de Jefe de Personas y 10 Cuestionario
3
cuestionario aprendizaje Organización
Reunión y dinámica Ceremonia de Jefe de Personas y 10
4
de grupo cierre Organización
Tabla 1.1: Cronograma de actividades Inducción General
Cada uno de estos temas será expuesto de manera formal en una charla
dictada por su respectivo encargado y en los tiempos estimados.
Los recursos requeridos en cada charla, tales como presentaciones,

manuales, calendarios de actividades, etc. se pueden encontrar en las
páginas posteriores.
Charla del Jefe de Personas y Organización
Esta charla deberá ser efectuada por el Jefe de Personas y Organización,

quién en caso de no ser posible dictar esta charla, deberá asignar el mismo a
la persona idónea para reemplazarlo.
Durante esta reunión, se tendrá como objetivo dar una buena impresión de
la empresa al nuevo trabajador, dar una adecuada bienvenida y por supuesto,
dejar claro todas aquellas situaciones que podrían complicar un correcto
desarrollo de la labor del nuevo colaborador.
Los principales puntos a tratar serán los explicitados a continuación.
Bienvenida
Cada vez que un nuevo trabajador se incorpora o integra en nuestra empresa,

es motivo de alegría y satisfacción para todos quienes pertenecemos a
DIMARSA, por diversas razones.
Por ejemplo, porque habrá una persona más para que pueda colaborar o
ayudar en todo lo que se necesite hacer para que la empresa crezca y
prospere y al mismo tiempo, es una nueva oportunidad para conocer a una
nueva persona, con la cual podríamos llegar a ser grandes amigos en un
futuro no tan lejano.
Pero, ¿cómo podemos lograr que los nuevos trabajadores de nuestra

empresa se sientan en confianza, acogidos y
parte del equipo de trabajo de nuestra
compañía?
La respuesta no es muy difícil; lo que podemos hacer es darle una bienvenida

al nuevo trabajador, para que éste se sienta bien de haber ingresado a una
compañía tan acogedora y de excelente ambiente laboral como lo es
DIMARSA LTDA.
Para ello, lo más importantes es comenzar el día en forma positiva, para que
el nuevo colaborador que se está integrando a la compañía se sienta más en
confianza y bien acogido por los demás compañeros de trabajo.
Con todo lo anterior, estamos seguros que el trabajador podrá

desempeñarse en sus labores de una manera más eficiente y óptima.
Algunos Tips o consejos que pueden ser de utilidad al momento de dar la

bienvenida al nuevo colaborador, son:
1. No olvidar nuestro objetivo: hacer sentir importante al nuevo trabajador,

darle a entender que recibirá toda la ayuda necesaria para adaptarse a
este nuevo desafío.
2. Sonríe y el mundo te sonreirá: Antes de articular la primera palabra este
simple gesto puede marcar la diferencia entre que el trabajador se sienta
incómodo o en completa confianza.
3. Comienza con frases sencillas, tales como: “¿Qué tal comenzó el día?”
¿Cómo estás para tu primer día?” “, ¿Qué tal todo?”, etc.
4. Demuestra curiosidad por su vida: Nuestro nuevo colaborador debe saber

que la empresa está interesada en él, debemos demostrar que no sólo
nos importa como un complemento en las funciones a realizar, sino que
es importante como una nueva persona, un nuevo talento, un nuevo
compañero.
Historia de DIMARSA
Nuestra historia es nuestra identidad, el nuevo trabajador que ingresa a
nuestra empresa, deberá conocer de dónde venimos para comprender hacia
dónde queremos llegar.
Para ello recomendamos utilizar la Presentación de MS PowerPoint adjunta

al documento, que contempla toda la información que se describe a
continuación, además de fotografías que harán la entrega de información
más dinámica y amigable para el nuevo trabajador.
DIMARSA se inicia a mediados del siglo XIX, muy poco tiempo después de la
fundación de Puerto Montt. El 1º de noviembre de 1856 salió de Alemania,
el colono que más tarde fundaría un local comercial en el mismo lugar donde
hoy se encuentra DIMARSA. Llegó el 12 de febrero de 1857, instalando un
local de ventas, que comercializaba productos necesarios para el desarrollo
de esta inhóspita región, como picotas, hachas y herramientas en general.
A fines del siglo la tienda ya tenía un nombre: Casa Blanca, y con el tiempo,
el surtido de productos se amplió a los abarrotes, géneros y otros. Hacia 1920
pasa a llamarse Casa Outridge. Luego, en 1947, se incorpora la línea blanca
con la distribución de Mademsa y Madeco. Finalmente, ya en 1982 recibe el
nombre actual de Distribuidora e Importadora DIMARSA.
Hoy, con más de 150 años de trayectoria comercial, la empresa se encuentra

en pleno desarrollo, siempre adecuándose a las nuevas necesidades de la
región, abriendo y renovando sus tiendas, tanto en la capital regional como
en Castro (1955), Calbuco (1982), Ancud (1986), Puerto Varas (1994),
Quellón (2003), Aysén (2009) y Concepción (2009).
Desde sus inicios, pasando por la antigua Casa Blanca hasta la actual
DIMARSA, la empresa ha sido siempre dirigida por algún descendiente
directo de su fundador, encontrándose hoy en manos de la sexta generación,
la cual se ha encargado de proyectarla a este nuevo siglo.
Actualmente la empresa cuenta con 13 tiendas y una superficie total del

orden de los 14.000 metros cuadrados de salas de ventas y bodegas.
Generalidades
Misión, visión y valores corporativos
Esta información deberá ser agregada cuando se cuente con ella.
Estructura Organizacional
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de
papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar
juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.
El primer paso para que el nuevo colaborador deje de lado la incertidumbre

de pertenecer a un nuevo equipo de trabajo, es saber dónde estará ubicado
dentro de la empresa, de quién dependerá y quiénes dependerán de él.
Para ello, le presentaremos un organigrama simplificado, dónde

explicaremos qué hace cada gerencia y de qué manera estas se comunican y
dependen las unas de las otras.
Luego de esto, podremos ubicar al nuevo colaborador en la gerencia a la que

corresponderá, explicándole cómo funcionará dentro de este organigrama.1
Gerencia
General
Alejandro
Marchant
Gerentes de
Subgerencia
Sucursales
Gerencia
Gerencia de Gerencia Gerencia Adm.
Proyectos y
Ventas Comercial Y Finanzas
Logística
Clima Laboral
Es de suma importancia prestar atención al clima organizacional que se tiene

en la empresa, ya que esto puede ayudar a aumentar o disminuir el
rendimiento de ella.
Si los colaboradores se sienten identificados e integrados a la empresa, es

muy probable que sean más eficientes a la hora de trabajar, esto debe
quedar plasmado en la presentación de este punto.
1Es importante completar los espacios en este organigrama, que corresponden

a los nombres que en cada momento ocuparán los cargos indicados.
Para apoyar la correcta entrega de información en un tema tan importante

como el clima laboral, tenemos una serie de ítems a tratar dentro de nuestra
presentación de MS PowerPoint adjunta.
 Orientación al Servicio
 Estilo de liderazgo
 Trabajo en equipo
 Pertenencia y compromiso
 Crecimiento y desarrollo
 Condiciones de trabajo
Cada uno de estos puntos debe ser contextualizado a DIMARSA, siendo

sincero en indicar cuáles de ellos están instaurados ya dentro de la cultura
de la empresa, y cuáles de ellos aún necesitan trabajo.
Charla Personal de Recursos Humanos
Esta charla debe dirigirla el Jefe de Recursos Humanos de la empresa, o bien,

designar un encargado de su departamento idóneo para dictar la charla.
El objetivo de esta reunión, será informar al nuevo colaborador de todos

aquellos aspectos ajenos a su trabajo como tal, pero que afectarán de
manera transversal su desempeño.
Los principales puntos a tratar son:

Prestaciones2
En este apartado, debemos incluir todas aquellas adiciones a los sueldos de
los trabajadores, incluyendo no sólo aquellas en dinero, sino también en
beneficios o especies. Incluye: aportes en seguros, primas de antigüedad,
cajas privadas de pensiones, despensas, ayudas para renta, etc.
Dividimos estas prestaciones en cuatro grupos según su naturaleza:
1. Prestaciones obligadas por la ley:

a. La empresa debe cumplir con todos los derechos fundamentales
de los trabajadores definidos por ley.3
b. Ley 16.744 sobre Riesgos de Accidentes del Trabajo y
Enfermedades Profesionales.
2. Seguros médicos: Seguro complementario de salud, que es optativo para
los trabajadores, este cubre los costes de hospitales, médicos y otros
servicios médicos.
3. Tiempo libre remunerado: ofrecen a los empleados tiempo libre, algunos
pagados y otros no.
4. Servicios a los empleados: son beneficios extra que la empresa ofrece a
los trabajadores, tales como beneficios deportivos, descuentos, etc.
El detalle anterior es sólo para conocimiento del orador de la charla, pues

este contará con el apoyo visual de la presentación de MS PowerPoint con
2 Cada prestación deberá estar con sus montos y detalles completos en la

presentación.
3Estos derechos estarán detallados en la presentación de MS PowerPoint

“Charla RRHH”
todos los datos actualizados de las prestaciones que deberá informar al

nuevo colaborador.
Documentación
En este punto se deberá explicar al trabajador que tipo de documentos

deberá hacer llegar a la empresa en distintos casos, a su vez, se le hará
entrega de un documento que resume esta información, de manera que el
trabajador pueda utilizarla en caso de vivir alguno de los cinco casos que se
detallan a continuación.
1. Solicitar licencia médica.

2. Solicitar permiso administrativo.
3. Solicitar permiso por motivos de fuerza mayor.
4. Solicitar vacaciones.
5. Solicitar renuncia.
Seguridad e Higiene
Este ítem será explicado, como la ley lo indica, por un prevencionista de

riesgos que proporciona la mutualidad a la que DIMARSA está afiliada.
Esto bajo sus parámetros y con sus herramientas de apoyo, por lo cual no
será parte de este Manual, pero si será obligación del departamento de
recursos humanos agendar esta reunión con anterioridad, ya que es de
carácter obligatoria.
Reglamento Interno
Este reglamento Interno se considerará parte integral del contrato de trabajo,

cada trabajador queda obligado al estricto y fiel cumplimiento de las
disposiciones que en él se contienen.
El trabajador, deberá acatar las normas de seguridad y prevención

establecidas y aconsejadas e inducir a los compañeros que pretendan
infringirlas.
En él se detallan los siguientes aspectos, que deberán ser tratados en su

totalidad en la charla de recursos humanos.
1. Jornada de trabajo
2. Descansos
3. Remuneraciones
4. Feriado anual o vacaciones
5. Asignación familiar
6. Licencias
7. Obligaciones
8. Prohibiciones
9. Sanciones
10.Sugerencias, consultas y reclamos
Ceremonia de Cierre
Una vez finalizado el proceso de inducción general, podremos sentarnos a

conversar con nuestro nuevo compañero, quien podrá hacernos saber todo
aquello que no le quedó claro, en qué aspectos le quedaron dudas, etc. de

manera que podamos retroalimentar sus preguntas a la brevedad.
Entregables
Los productos entregables que se llevarán consigo los nuevos colaboradores

son:
1. Reglamento Interno
2. Lista de documentación a entregar según causal
3. Folletos de información de Higiene y Seguridad
Luego de la entrega de cada uno de ellos, debemos pedir firmar el acta de

entrega de documentos a nuestros nuevos compañeros, de esta forma,
podremos asegurar que la información fue entregada.
INDUCCIÓN GRUPOS A Y B: Gerencias y Jefaturas de primera línea.
Recursos
La inducción específica de estos grupos se realizará por medio de
exposiciones de diapositivas de MS PowerPoint, necesitando para esto una
sala cómoda que cuente con un computador con el software instalado y un
proyector.
Además, estos cargos necesitarán conocer algunas instalaciones específicas

fuera de su área de trabajo, para lo cual se deberá contar con un vehículo
disponible para su traslado.
Actividades
N° Actividad Tema Responsable Tiempo4 Requerimientos
Política del cargo Superior a cargo 15 PPT
Presentación del
1 Procedimientos del Superior a cargo /
cargo 45
cargo desvinculado
Revisión general del
Personal Sistemas
sistema SAP de la 20 PC
informáticos
Sistemas y empresa.
2
programas Revisión específica
Personal Sistemas
de los módulos del 40 PC
informáticos
cargo
Presentación de VEHÍCULO
3 Socialización Superior a cargo 540-9005
áreas y compañeros DISPONIBLE
Entrenamiento en Superior a cargo /
4 Introducción al cargo actividades Compañero de 4806
específicas del cargo labores
Tabla 1.3: Cronograma de actividades Inducción Específica
4 Tiempo en minutos
5900: 3 horas durante 5 días de visitas a terreno para el grupo A y 540: 3 horas
durante 3 días de visitas a terreno para el grupo B.
68 horas de entrenamiento, que figurarán en el último período de la inducción

específica, es decir, la última jornada completa antes de dejar al trabajador
solo en sus funciones.
Charla Superior a Cargo para grupos A y B

En esta charla el nuevo trabajador será ya inducido a su puesto de trabajo,
el encargado de presentarle todo lo referente a su cargo será su jefe directo
y para esta actividad se cuenta con aproximadamente una hora.
Esta actividad se divide en dos etapas, las cuales se detallan a continuación.
 Política del cargo
Informamos al trabajador acerca de su medio ambiente de trabajo por, sobre

todo, los canales de comunicación de los que dispondrá para su cargo y cómo
deberá utilizarlos de la mejor manera, a su vez se le transmite la información
acerca de con quiénes trabajará, quienes serán sus clientes directos y a
quienes tendrá a cargo, además de que tipo de información manejará.
Así mismo, se le indica de qué manera debe dirigirse a las personas, el uso
de su mail corporativo, el conducto regular a seguir en ciertos casos típicos
de su cargo, la confidencialidad que deberá tener con algunas informaciones,
etc.
Para ello se dispondrá el material visual necesario, donde se detallarán cada

uno de estos temas, con la finalidad de ser un apoyo al orador. Este material
se encuentra adjunto al final de este documento.
 Procedimientos del cargo
Por tratarse de cargos que en su mayoría son individuales, el encargado de

brindar esta información al nuevo trabajador será su jefe directo o, en caso
de ser posible, la persona que fue desvinculada de la empresa y que será
reemplazado por este nuevo colaborador.
Se deben detallar aquellas características intrínsecas del cargo, tales como el

liderazgo y el trabajo en equipo que debe lograr el Gerente o Jefe de primera
línea para lograr cumplir con las funciones del equipo que depende de él.
Cada orador dispondrá de un espacio en la presentación de MS PowerPoint

para agregar aspectos específicos que considera van siendo necesarios con
el tiempo.
Charla Informática para cargos grupos A y B

Esta es una actividad completamente práctica, cada nuevo integrante de la
empresa deberá aprender en la práctica el uso de los programas que se
utilizan en su cargo.
El principal programa ocupado por la totalidad de la empresa, es su SAP, que

conecta con todos los servidores y bases de datos ocupados en las
operaciones de DIMARSA LIMITADA.
La inducción al sistema SAP tendrá la siguiente estructura:
1. El Sistema SAP
2. SAP, sus usos
3. SAP Logon
4. Navegación SAP
5. Interacción con otros sistemas
Cada opción presentará una variedad distinta de transacciones y/o accesos

a otras operaciones, toda esta información debe ser entregada de la manera
más clara posible al nuevo colaborador, dejándole claro que podrá preguntar
cuantas veces quiera acerca del funcionamiento de sus módulos.
Cabe destacar que el menú no es estático, e irá cambiando de acuerdo a la

transacción que se esté usando en SAP, por lo cual esta parte del manual
dependerá netamente del departamento de informática de DIMARSA.
Socialización
Esta etapa consta de cinco días de visitas a terreno para el grupo A, y de tres
días de visitas a terreno para el grupo B.
En cada una de estas visitas será el encargado de Personas y Organización

quien agendará y coordinará las visitas con quien corresponda, utilizando el
formulario entregado al final de este Manual de Inducción
La finalidad de esta etapa es, presentar al nuevo colaborador a sus nuevos

compañeros, de manera de empoderarlo de su nuevo cargo. Para ello es
importante que conozca todas las áreas con las que tendrá relación y a su
vez que conozca a sus potenciales clientes, para que estos se familiaricen con
el nuevo trabajador.
Entrenamiento
Se trata del último día de inducción de nuestro nuevo compañero, ocho
horas en que contará con el apoyo tanto de su jefe directo como de sus
compañeros, afinando los últimos detalles que le queden por mejorar.
Para ello contará con un coach, o compañero que cumpla las mismas
funciones o parecidas a ellas, de esta forma será este trabajador quien actúe
como entrenador del nuevo trabajador en las actividades específicas diarias
del cargo.
INDUCCIÓN GRUPOS C Y D: Supervisores y trabajadores

independientes
Recursos
proyector.
Actividades

Política del cargo Superior a cargo 10 PPT
Presentación del
1 Procedimientos del Superior a cargo /
cargo 20
cargo desvinculado
Presentación de
2 Socialización Superior a cargo 30
áreas y compañeros
Una
3 Introducción al cargo actividades Compañero de
semana
Charla Superior a Cargo para grupos C y D

En esta charla el nuevo trabajador será ya inducido a su puesto de trabajo,
el encargado de presentarle todo lo referente a su cargo será su jefe directo
y para esta actividad se cuenta con aproximadamente media hora.
Esta actividad se divide en dos etapas, las cuales se detallan a continuación.
 Política del cargo
Informamos al trabajador acerca de su medio ambiente de trabajo por, sobre

todo, los canales de comunicación de los que dispondrá para su cargo y cómo
deberá utilizarlos de la mejor manera, a su vez se le transmite la información
acerca de con quiénes trabajará, quienes serán sus clientes directos y a
quienes tendrá a cargo, además de que tipo de información manejará.
Así mismo, se le indica de qué manera debe dirigirse a las personas, el uso
de su mail corporativo, el conducto regular a seguir en ciertos casos típicos
de su cargo, la confidencialidad que deberá tener con algunas informaciones,
etc.
Para ello se dispondrá el material visual necesario, donde se detallarán cada

uno de estos temas, con la finalidad de ser un apoyo al orador. Este material
se encuentra adjunto al final de este documento.
 Procedimientos del cargo
7 Tiempo en minutos
Por tratarse de cargos que en su mayoría son individuales, el encargado de

brindar esta información al nuevo trabajador será su jefe directo.
Cada orador dispondrá de un espacio en la presentación de MS PowerPoint8

para agregar aspectos específicos que considera van siendo necesarios con
el tiempo.
Socialización
La finalidad de esta etapa es, presentar al nuevo colaborador a sus nuevos
compañeros, de manera de empoderarlo de su nuevo cargo. Para ello es
importante que conozca todas las áreas con las que tendrá relación y a su
vez que conozca a sus potenciales clientes, para que estos se familiaricen con
el nuevo trabajador.
Para ello se dispone de 30 minutos en que se haremos un recorrido por las

instalaciones, presentándole al nuevo colaborador sus nuevos compañeros.
Entrenamiento
Durante la primera y segunda semana el supervisor trabaja con el nuevo
colaborador para aclarar algunas dudas que se le puedan presentar. Los
profesionales de recursos humanos les ayudarán a los supervisores a
cerciorarse de que se efectué esta etapa.
A esto le sumaremos un coach, o compañero que cumpla las mismas

funciones o parecidas a ellas, de esta forma será este trabajador quien actúe
como entrenador del nuevo trabajador en las actividades específicas diarias
del cargo.
8 Se adjunta presentación de apoyo para este punto al final del documento.

INDUCCIÓN GRUPO E: Trabajadores dependientes
Recursos
proyector.
Actividades

Presentación del Procedimientos del Superior a cargo /
1 20
cargo cargo desvinculado
Presentación de
2 Socialización Superior a cargo 10
áreas y compañeros
Una
3 Introducción al cargo actividades Compañero de
semana
Charla Superior a Cargo para grupo E

En esta charla el nuevo trabajador será presentado a su equipo de trabajo,
dejándolo en manos de un trabajador asignado para ser su mentor, quien lo
acompañará durante el tiempo que sea necesario para que el nuevo
colaborador pueda realizar sus labores de manera segura y eficaz.
El encargado de asignar a este mentor será el Jefe directo, actividad que debe
realizar antes de presentar al trabajador a sus compañeros.
Mentoring
Esta etapa consta de una Inducción Informal realizada por los nuevos
compañeros de trabajo.
El mentoring es una modalidad de capacitación donde una persona

desarrolla, cuida, comparte y ayuda a otra a adquirir conocimientos y las
9 Tiempo en minutos
habilidades y dar respuesta a sus necesidades para aumentar su

productividad y sus oportunidades de éxito en el futuro.
Para ello deberemos asignar a un trabajador de confianza, que cuente con la

antigüedad necesaria para apoyar al nuevo colaborador en sus labores.
Nuestro mentor estará “a cargo” del nuevo colaborador por el tiempo que
sea necesario hasta que este pueda desenvolverse con tranquilidad, pero
como retrata el espíritu de nuestra empresa, el pupilo estará siempre ligado
a su mentor, quien le enseñó la nueva labor que debía desempeñar.
Entregables
Los productos entregables que se llevarán consigo los nuevos colaboradores

son:
CARGO ENTREGABLE
Gerentes Manual SAP
Jefes de primera línea Manual de Módulos SAP
Vendedores Tríptico Ventas
Luego de la entrega de cada uno de ellos, debemos pedir firmar el acta de

entrega de documentos a nuestros nuevos compañeros, de esta forma,
podremos asegurar que la información fue entregada.
EVALUACIÓN
Evaluar el proceso de inducción permitirá al departamento de recursos

humanos, obtener datos cuantitativos y cualitativos de la efectividad con que
se lleve a cabo dicho proceso, obteniendo indicadores que nos permitan
tomar los correctivos necesarios para mejorar el proceso, visualizando
exactamente qué es lo que no se está realizando de manera adecuada.
Para ello en la sección anexos de este manual, podremos encontrar un

formulario llamado “Evaluación del proceso de Inducción”, que el encargado
de cada etapa de la inducción, deberá tener en sus manos al comienzo de la
actividad, con la finalidad de que el nuevo colaborador lo complete de
acuerdo a la información recientemente entregada.
ANEXOS
Calendarización de actividades Inducción General
TEMA FECHA HORA CARGO NOMBRE

RESPONSABLE RESPONSABLE
Bienvenida Jefe de Personas
y Organización
Historia de Jefe de Personas
DIMARSA y Organización
Generalidades Jefe de Personas
y Organización
Reglamento RRHH
Interno
Prestaciones RRHH
Documentación RRHH
Seguridad e Prevención de
higiene riesgos
Cuestionario de Jefe de Personas
aprendizaje y Organización
Ceremonia de Jefe de Personas
cierre y Organización
Cada espacio en blanco debe ser completado con la información requerida,

recordando cumplir con los tiempos establecidos en la tabla 1.1
Calendarización de actividades Inducción Específica

Fecha Hora Nombre
Tema Responsable
Responsable
Política del cargo Superior a cargo
Procedimientos Superior a cargo

del cargo / desvinculado
Revisión general Personal

del sistema SAP Sistemas
de la empresa. informáticos
Revisión
Personal
específica de los
Sistemas
módulos del
informáticos
cargo
Presentación de
áreas y Superior a cargo
compañeros
Entrenamiento
Superior a cargo
en actividades
/ Compañero de
específicas del
labores
cargo
Tabla 1.4: Calendarización de actividades Inducción Específica
Cada espacio en blanco debe ser completado con la información requerida,

recordando cumplir con los tiempos establecidos en la tabla 1.1
Es de responsabilidad del Jefe de Personas y Organización agendar estas

actividades, las cuales dependerán del grupo al que se pertenezca el nuevo
colaborador.
Una vez finalizada la inducción específica por parte de cada departamento,

este deberá hacer entrega del “Informe de inducción específica”, adjunto al
final de este manual.
Formulario de Registro de Inducción de Personal
REGISTRO DE
INDUCCIÓN DE
PERSONAL
FECHA: N°para
Haga clic aquí o pulse Haga clic una
escribir o pulse
fecha.aquí para escribir
texto.
1. DATOS DEL NUEVO COLABORADOR
Nombre:
Profesión: Edad:
Fecha de Ingreso: Cargo al que ingresa:
Motivo contratación
Nuevo Cargo ☐ Motivo: Haga clic o pulse aquí para escribir texto.
Reemplazo ☐
Duración de contrato:
Forma de Selección Interna:☐ Externa:☐ Mixta:☐
2. DATOS PARA EL PROCESO DE INDUCCIÓN

Tiempo de duración del proceso:
Persona responsable de la inducción
General:
SI ☐
La persona a desvincularse hará el entrenamiento al nuevo
ocupante de su cargo NO ☐
Área o departamento que interviene en el proceso de inducción específica
Área o departamento Responsable/Delegado Lugar
Viáticos para traslado SI ☐ NO ☐ Monto: $

Instructivo Notificación De Inducción Específica

Este formulario servirá únicamente al Jefe de Personas y Organización, pues
es este quien una vez culminado el proceso de s elección de personal
integrará al nuevo colaborador iniciando con el proceso de inducción antes
de que este se integre a sus labores directamente en el cargo, así como
también generará un registro de todos los procesos de inducción realizados.
El formulario debe ser llenado por el asistente de recursos humanos quien

solicita al Jefe de Personas y Organización la inducción general del nuevo
colaborador.
En este documento se registrará la fecha de solicitud y la fecha en la que se

realizará la inducción general, las solitudes que se deberán realizar de
inducción específica según el cargo y al final la fecha de ingreso del
colaborador en su cargo, a la empresa.
En el casillero que solicita No, colocaremos el número de inducción que se

está realizando.
En el casillero área o departamento, indicaremos el área o departamento al

que pertenece el cargo.
En el casillero de cargo escribiremos el cargo que ocupará el nuevo

colaborador.
En el casillero de Código. Se registrará el código asignado al colaborador al

momento de su registro en la empresa.
Registraremos también la instrucción y o título profesional del nuevo

colaborador.
En el casillero Requerimiento del cargo marcaremos la opción con una X

dependiendo del caso si es un requerimiento NUEVO el nuevo colaborador
es un reemplazo de un ex colaborador.
Finalmente, registraremos también, el tipo de proceso de selección que se

realizó para el cargo, marcando con una X si fue interno, externo o mixto.
Formulario de Notificación de Inducción Específica
NOTIFICACIÓN DE
N°Haga clic o pulse aquí para escribir
texto.
FECHA: Haga clic aquí o pulse para escribir una fecha.
DE: CARGO:
PARA: CARGO:
ASUNTO:
Saludos Cordiales,
Por medio de la presente pongo a su conocimiento que el/la

Sr./Srta.............................................., ingresa a laborar en nuestra empresa en el
cargo de ............................... a partir del día ......... del mes de ...................., del
presente.
Por tal motivo solicitamos delegar a un representante del Departamento a su cargo

para que realice el proceso de Inducción Especifica en los insumos que
intervienen en el desarrollo de las actividades del cargo en mención; una vez
concluido el proceso solicitamos elaborar el informe respectivo.
Cualquier situación o detalle que se presente durante el desarrollo comunicar a

Recursos Humanos.
Por la atención y el apoyo brindado anticipo mi agradecimiento.
Atentamente,
JEFE DE PERSONAS Y ORGANIZACIÓN

Instructivo Notificación De Inducción Específica
Este formato servirá al Departamento de Personas y Organización
la Inducción Específica requerida para los nuevos colaboradores, con las

diferentes áreas o departamentos intervinientes en el proceso; en el mismo
se notificará a manera de memorándum con fecha e indicación de la persona
responsable en GTH, para el responsable del área de la que se necesita la
inducción. Estableciendo como asunto, Inducción de: el área o
departamento solicitado, por ejemplo:
Inducción de Contabilidad, de Sistemas, etc.
En el cuerpo de esta notificación informamos el ingreso de un nuevo

colaborador, comunicamos su título (si lo tuviese) y nombre, y la fecha de
ingreso del mismo.
Luego solicitamos la delegación de un colaborador del área o departamento

que será el responsable del proceso de inducción específica.
Al mismo tiempo solicitamos que inmediatamente concluido el proceso se

realice el informe respectivo sobre su desarrollo.
Formulario de Informe de Inducción Específica
INFORME DE INDUCCIÓN
ESPECÍFICA
N°Haga clic o pulse aquí para escribir
texto.
FECHA: Haga clic aquí o pulse para escribir una fecha.
1. DATOS GENERALES
Fecha De Elaboración:
Elaborado Por:
Departamento:
Cargo:
Informe:
Nombre Del Entrenador:
Nombre Del Colaborador Capacitado:
Cargo:
Departamento:
Fecha De Inicio Del Proceso:
Fecha De Finalización Del Proceso:
Temática Recibida:
Recomendaciones Para El Candidato:

Instructivo Informe De Inducción Específica
Este informe servirá para monitorear y verificar la efectividad del proceso.
Iniciaremos registrando los datos generales sobre el proceso de inducción

específica, la respectiva fecha en que se realiza el informe, quien lo elabora,
a qué departamento pertenece y su cargo.
A continuación, en el contenido del informe indicaremos nombre del

entrenador (persona responsable de la Inducción específica).
Nombre del nuevo colaborador, cargo y departamento al que pertenece.
Haremos constar fechas de inicio y terminación del proceso, y una breve

descripción de los temas impartidos durante el entrenamiento.
Finalmente, el entrenador registrará las recomendaciones que considere

necesarias para el nuevo colaborador.
Cuestionario de Evaluación del proceso de Inducción
EVALUACIÓN DEL PROCESO

DE INDUCCIÓN
N°Haga clic o pulse aquí para escribir texto.
INSTRUCCIONES:
A continuación, encontrará una serie de preguntas relacionadas con las

actividades realizadas en el proceso de inducción, agradecemos entregar toda la
información solicitada, a fin de aunar esfuerzos y consolidar las acciones de
mejora en el proceso.
Para ello, deberá marcar con una X la casilla correspondiente de acuerdo al

siguiente criterio:
1. Malo
2. Regular
3. Bueno
N° ITEM 1 2 3 TOTAL
1 La duración del proceso fue lo adecuado
2 El material suministrado como folletos u otro

material impreso es claro y legible
3 Los contenidos del material suministrado
fueron claros y específicos
4 El material audiovisual fue claro y preciso en
el contenido que pretende informar.
5 El lugar donde se desarrolló la exposición
está libre de interrupciones y ruidos
6 Se contó con todo el material necesario al
momento de realizar la exposición.
7 El lenguaje manejado por el expositor fue
claro y preciso.
Instructivo Evaluación Del Proceso De Inducción
CUADRO DE EQUIVALENCIA:
RANGO VALORACION
15-21 OPTIMO
8-14 ACEPTABLE
1-7 DEFICIENTE
Evaluar el Proceso de Inducción general permitirá al Departamento de

Gestión del Talento Humano, obtener datos cuantitativos y cualitativos de la
efectividad con que se lleve a cabo dicho proceso, obteniendo indicadores
que nos permitan tomar los correctivos necesarios para mejorar el proceso
visualizando exactamente qué es lo que no se está realizando de forma
adecuada.
Proceso de Ventas
Instructivo de Ventas

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PROFESOR PATROCINANTE:

MBA. MARIA GABRIELA MANOLI

CREACIÓN DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE

BÁRBARA DENNISSE CÓRDOVA QUEZADA

PUERTO MONTT – CHILE

A mi padre, por ser el pilar que da estabilidad a

En primer lugar, agradezco el apoyo incondicional de mi familia durante toda mi vida.

A mi hermana, por su preocupación constante y por el cariño maternal que siempre me ha

Es con este panorama, que se despierta la necesidad de elaborar e implementar un manual de

2.1 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6

3.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 42

3.2.2 RETROALIMENTACIÓN CON EL ENCARGADO DEL ÁREA DE PERSONAS. 46

4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 51

4.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 51

Figura 2.1: El Entrenamiento Como Sistema 24

Figura 2.2: El Proceso Cíclico Del Entrenamiento 24

Figura 2.4: Elementos Principales De Un Programa De Entrenamiento 28

Figura 2.5: Valencia De Métodos Ocupados Formación En Las Empresas. 30

Figura 2.6: Las Técnicas Y Métodos De Capacitación 31

Figura 2.7: Principales Ítems De Un Programa De Integración 34

Figura 2.8: Fórmula Para El Cálculo De La Muestra En Población Infinita 38

Figura 3.1: Diagrama Diseño Metodológico 41

Figura 3.2: Fórmula Para Calcular Score 46

Figura 4.1: Entrevista Piloto 53

Figura 4.2: Encuesta Piloto 54

Figura 4.3: Encuesta Final 56

Figura 4.4: Entrevista Final 55

Figura 4.5: Diagrama De Ishikawa Dimarsa 66

Figura 4.6: Figura Explicativa Causas De La Falta De Conocimiento 70

Figura 4.7: Ejemplo Inducción Específica Por División 76

Figura 4.8: Estructura Del Manual De Inducción Dimarsa 77

Figura 4.9: Ejemplo Inducción Específica Por División 79

Figura 4.10: Organigrama Reducido De Dimarsa Limitada 80

Figura 4.11: Extracto De Ppt Clima Laboral En Dimarsa Limitada 81

Figura 4.12: Ejemplo Inducción Específica A Un Gerente En Dimarsa Limitada 84

Figura 4.14: Ejemplo Inducción Sap En Dimarsa Limitada 86

Figura 4.15: Extracto Formulario De Evaluación Dimarsa Limitada 89

Figura 4.16 Equivalencias Del Formulario De Evaluación Dimarsa Limitada 89

Figura 4.17: Primera Inducción Con El Nuevo Proceso De Dimarsa Limitada 92

Figura 4.18: Ejemplo De Entrega De Datos Del Proceso De Inducción 92

Figura 4.19: Ejemplo Calendarización Inducción General 93

Figura 4.20: Ejemplo Calendarización Inducción Específica 93

Figura 4.21: Proceso De Ventas En Tiendas Dimarsa Limitada 94

Figura 4.22: Extracto Tríptico De Ventas 95

Grifico N° 4.2: Porcentaje De Insatisfacción Por Sede 57

Grifico N° 4.3: Porcentaje De Insatisfacción Por Área De Trabajo 58

Grifico N° 4.4: Motivaciones O Desmotivaciones De Los Trabajadores 59

Grifico N° 4.5: Motivación V/S Satisfacción 59

Tabla 4.2: Personas Encuestadas 55

Tabla 4.3: Agrupación Según Niveles De Información 61

Tabla 4.4: Resumen De Información Entrevistados. 62

Tabla 4.5: Ponderación De Los Criterios De Evaluación 64

Tabla 4.6: Evaluación Del Grupo De Foco Para Cada Problemática 64

Tabla 4.7: Scoring De Las Problemáticas Recolectadas En Dimarsa 65

Tabla 4.8: Etapas De Inducción Según Cargo 72

Tabla 4.9: Estructura Preliminar Del Manual De Inducción 72

Tabla 4.10: Estructura Preliminar Del Manual De Inducción 74

Tabla 4.11: Programa Del Manual De Inducción Dimarsa Ltda 77

Tabla 4.12: Calendarización De Inducción Dimarsa Ltda 78

1.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA