“AÑO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO”

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Escuela Profesional de Administración

SEDE CAÑETE

CURSO:

MARKETING EMPRESARIAL

INTEGRANTES:

 AYLLON PORTOCARRERO LESLY SOFIA

 CAPCHA MORALES ALBERTO GIL

 GONZALES NOLAZCO DIANA LUCIA

 LAZARO OJEDA DALIN TEILOR

 ROMAN GOYCOCHEA MARIA YANINA

 SANTOS ROMAN MARIA JESUS

PROFESOR:

MG.HURTADO VACALLA HAROLD

CAÑETE – 2017
DEDICATORIA:

Este presente trabajo está dedicados a

nuestros padres, por ser el pilar

fundamental en todo lo que somos, en

toda nuestra educación tanto

academica, como de la vida, por su

incondicional apoyo perfectamente

mantenido a través del tiempo.

PROLOGO
 CAPITULO I

“ARROZ”

“Envasados no le pueden ganar la guerra a granel”

La liquidación de Ecasa, empresa que tuvo por 20 años el monopolio en la

comercialización del arroz, abrió la puerta a las empresas privadas que

entraron a cubrir el vacío dejado por la comercializadora estatal. El mercado

movía (91) a nivel nacional 70,000 ton/mes aproximadamente. Lima consumía

el 50% y el mayor consumo se concentraba en la forma a granel. Se empezó a

ver mayor interés por el empacado, este mercado bordeaba los $ 15

millones/mes. Participaban Arroz del Norte (Productores del Norte), Paisana

(Nicolini), Tropical (Perú Pacífico), Costeño (Molinera del Pacífico) y A Punto

(Dalpisa), entre otros. A las variedades Corriente, Superior y Extra se sumaron

el arroz perlado (glaceado) y el super extra.

Arroz del Norte, el líder, fue la primera empresa en entrar a generar demanda

selectiva, tenía el 31% de preferencia vs 6% de Paisana, según Apoyo. Fueron

los primeros en entrar a embolsar el arroz (89) y poner marca. Según Jose

Robles, Gerente General de Productores del Norte, gracias a su iniciativa

(embolsar el arroz), lograron una preferencia total y el mercado comenzó a

derivarse al, envasado, e hicieron del arroz un negocio interesante.

Poco tiempo después entró Tropical. Frente al crecimiento de la oferta

empacada las empresas más importantes (Del Norte y Paisana) respondieron

con promoción, Arroz del Norte sorteó ollas arroceras y Paisana 1 auto.

Mientras tanto Costeño y A Punto, los dos últimos ingresos, entraron a buscar

su espacio. Costeño (Osterling) granelero que, como resultado de un cambio

en su política interna, esperaba capturar 20% del mercado de envasado. Su

estrategia incluyó buscar diferenciarse vía empaque, lo cubrieron totalmente, a

diferencia de sus competidores, bajo la premisa que no era necesario ver el

próducto porque la marca vendía calidad y garantía. Costeño buscó

posicionarse entre Del Norte y Paisana para cubrir el sector medio bajo, medio

alto y alto, informó Andrés Osterling de Molinera del Pacífico.

A Punto, utilizó una agresiva estrategia de precio, criticados por la calidad y

pobreza del empaque, argumentaban que "probablemente nuestro arroz no sea

el más bonito, pero en poco tiempo seremos el que más vende. En dos meses

tenemos 9% del mercado y vendemos 200 Ton/diarias", dijo Francisco Sáenz,

Gerente General de Dalpisa. Aseguraban que su ventaja diferencial era la

orientación al marketing, mientras para sus competidores, la orientación era

hacia el producto, "la competencia ha salido en una bolsa bonita pero cara,

también con el glaceado (Paisana, Del Norte, Costeño) que luce bonito pero su

comportamiento en la olla no es el mismo porque el ' consumidor está

consumiendo talco con glucosa, un arroz pintado por el que paga más", anotó

Sáenz.

“Arroz empacado: retorno a cero”

Cuando los consumidores venían mostrando paulatina preferencia por el arroz

empacado y las empresas se esforzaban por generar demanda selectiva,

factores del entorno presionaron el retor3no a cero (julio del 92). Aunque la

participación del arroz a granel siempre fue mayoritaria, superaba a comienzos

de año el 80%, el empacado venía logrando incrementar su participación en

detrimento del granel. Ello, en base a los beneficios de mejor calidad, mejor

selección, higiene, peso exacto y un diferencial en precio aceptable. La

tendencia se revirtió y la demanda decreció entre 50% y 60%, con lo que la

participación de esta presentación difícilmente superaba el 5% del mercado. La

brecha en precio se amplió cuando arreciaba la recesión. La demanda se

orientó al granel y el consumo del empacado se limitó a los estratos de

mayores ingresos. El IGV aplicado a los alimentos fue un factor limitante, 18%,

cuando los márgenes brutos de comercialización del arroz estaban, según

ellos, entre 5% y 10%, dándole ventaja a los informales, teniendo en cuenta

que la comercialización del arroz era en mayoría informal. Los importadores se

quejaban porque los locales no pagaban el impuesto. Las marcas como Del

Norte optaron por retornar al mercado a granel con las bolsas de 25 kilos con

marca. "Estamos siguiendo los cambios en los hábitos del consumidor y

logrando mantener nuestro liderazgo, por lo arraigada que está nuestra marca

y la calidad del producto. El mercado total ha decrecido pero nosotros hemos

decrecido menos y mucho menos que nuestros competidores", dijo José

Robles, Gerente General de Productores del Norte. A mediados del 93,

Consorcio Distribuidor (Perú Pacífico) le compró la marca a los Ponce Riofrio,

dueños de Productores del Norte.

“Tropical cambia do posicionamiento”

Tropical de Consorcio Industrial Perú Pacífico-CIPPSA, una de las primeras

marcas en entrar a generar demanda selectiva, no había logrado ocupar un

lugar expectante en el mercado del arroz envasado. Un mercado que empezó a

dar señales de reactivación. A junio de1.93, según CPI, Tropical consiguió

hacerse del 14,5% del mercado en Lima y el 19,5% a nivel nacional, según

CIPPSA (Paisana lideraba el mercado con el 63%) y ubicarse segunda. Definir

el posicionamiento del producto, segmentar el mercado y mejorar la

distribución, entre otros, contribuyeron a favor de la marca. El posicionamiento

fue "El crecimiento del arroz", un posicionamiento libre que fue también la

ventaja y promesa del producto con el slogan "Hay que verlo crecer";
obviamente, el crecimiento derivaba en rendimiento y economía. CIPPSA

adquirió Arroz del Norte, que fue una marca fuerte y salió del mercado, y con

cuya salida el único que creció fue Paisana.

“Envasado vuelve a la carga”

Las empresas, con la esperanza de capitalizar la mejora paulatina en la

economía del país, volvieron a la carga, mejorando la calidad 'de la oferta,

empaques y ampliar las variedades en cuanto a tipos de arroz (julio del 94). El

boom del arroz importado obligó a la oferta nacional a mejorar su calidad y

lanzarse a competir contra el importado. El 94 hubo una superproducción de

arroz nacional, cuyo volumen bastaba para cubrir la demanda y trajo el precio

abajo. Paisana se mantenía como líder con el 60,8%, según CCR. Tropical

alcanzaba el 22,5%. Tropical se apoyó en promociones. Eduardo Nuggent

Bambaren, responsable de la línea de arroz, dijo qué el objetivo de Tropical era

alcanzar el 27% de participación al cierre del 94. "Nuestro competidor principal

no son las marcas, si no el arroz a granel, las cosechas que no pagan

impuestos". La empresa estaba embolsado arroz importado. Del Norte "El

Arroz por Excelencia" que prácticamente había desaparecido del mercado,

logró llegar al 7%. Su objetivo era obtener 15% al cierre del año, aunque "eso

dependía de las cosechas nacionales". Costeño 3% (Molinera del Pacífico),

líder en granel, sólo tenía 3% en envasado.

Poco avanzaron, en diciembre 94, el envasado tenía 10% del mercado y el

granel 90%. Entró Arroz Pacasmayo (Molino San Carlos), que pretendía captar

en el corto plazo entre 5 y 7 plintos en envasado y hacerle la guerra a los

importados que se habían apoderado del mercado a granel.

“Arroz del Norte, relanzamiento”

CIPPSA retiró "estratégicamente" Arroz del Norte en el 95 y en 5 meses perdió

7 puntos; relanzó la marca. Era la segunda vez que lo hacía, la primera fue

cuando la compró. Querían llegar a diciembre con una participación de 20% en

arroz envasado. Para materializar sus objetivos apostaron a la calidad del

producto, fuerza distributiva de La Fabril y el cambio de posicionamiento. Dejó

de ser "El arroz por Excelencia" para ser "Lo mejor de nosotros", intentando

explotar la procedencia del producto. El spot de relanzamiento, a cargo de Mc

Cann, era de corte emotivo y el mensaje bastante subjetivo. La pregunta era si

funcionaría este tipo de estrategia publicitaria en el mercado del arroz. La

distribución pasó de Narnesa a La Fabril, empresa que fuera adquirida por

CIPPSA. Eduardo Nuggent dijo que retiraron la marca estratégicamente para

poder lograr un producto que reúna todas las condiciones que requerían los

consumidores. "Una de las ventajas de Del Norte es ofrecer calidad

homogénea".

“Costeño Graneadito revoluciona el mercado”

El traslado del consumo de arroz a granel hacia el envasado se aceleró debido

al ingreso de Costeño Graneadito, de Cía. Transcontinental del Perú. Este

traslado se venía dando a pasos muy lentos, a pesar de los esfuerzos de

Nicolini y Consorcic Fabril Pacífico-CFP (empresa que resultó de la fusión. de

la CIPPSA y La Fabril). Transcontinental le compró la marca a Molinera del

Pacífico y le agregaron el "graneadito", uno de los beneficios en los que se

apoyó la resultante nueva marca. La adquisición de la marca habría sido uno

de los principales puntos a su favor.

Costeño ya no estaba en el mercado, pero entre el 10% y 15% de los

consumidores pensaba que esa era la marca que compraban a granel.

Con el ingreso de Costeño Graneadito, los que pensaban que compraban

Costeño a granel trasladaron su consumo al envasado.

Los reportes de Samimp muestran que la participación de "Costeño Graneadito

a granel" cayó a 0.7% (abril 96). Mientras que Costeño Graneadito registró

15.5% de participación. Por su parte, el segmento de arroz envasado saltó de

18.2% en febrero a 32.9% en abril.

Otros de los factores que explicabais el éxito de Costeño Graneadito eran:

- La promesa de mayor rendimiento

- El envase de 3/4 de kilo

- Precio similar al del kilo a granel

- Agresiva pauta publicitaria

Costeño consiguió incrementar la participación de mercado del arroz envasado,

algo que sus competidores habían tratado de conseguir sin éxito, y hacerse del

liderazgo al interior de él.

Entró al mercado el 29 de febrero. En tres meses (mayo) alcanzó su punto más

alto con el 17% de participación de mercado, logrando que la participación del

envasado más que se duplique, pasando de ser 16% en mayo 95, a 36% en

mayo 96, obviamente, en detrimento del granel. El responsable de la estrategia

de marketing fue Andrés Voto Bemales de Macromarketing.

El envase de 3/4 de kilo equivale al consumo promedio por hogar, ofrecerlo le

permitió a la empresa igualar el precio de 1 kilo a granel. La iniciativa fue

seguida por Tropical, 3 meses después. Al primero de diciembre la

presentación de 3/4 de kilo representó el 41,4% del segmento de arroz

envasado.
Entre otros aspectos, la empresa focalizó la distribución en puestos de

mercado donde se comercializa el 80% del arroz suelto; utilizaron envase de

polietileno vs el laminado, reduciendo el costo y sólo vendían "calidad extra",

aunque no la identificaron como tal para evitar una sobrevaloración conceptual

del producto, informaron a la prensa. Además incorporaron a la marca el

atributo más importante: graneadito.

Posteriormente, apostaron a la rentabilidad más que a la participación de

mercado, algo que se reflejó en su estrategia de precios y el impacto en la

participación de mercado. Entró al. mercado con S/ 1.60, y en junio sube el

precio a S/ 1.80, luego a S/ 1.90.n determinado momento el precio de Costeño

Graneadito era superior en 15% al de Paisana, la líder del mercado.

La participación de Costeño Graneadito en el último bimestre (7 Oct-1 dic 96),

según Samimp SRL, cayó a 9,1%. Para atender el segmento, que dejó libre al

subir el precio, la empresa lanzó una nueva marca: Fina Estampa, esperaban

les permitiera consolidar su liderazgo en el segmento medio hacia abajo.

“Alicorp demanda a Costeño”

CAFP y Nicolini (ahora fusionadas en Alicorp) demandaron a Transcontinental

por la publicidad con la que hizo su ingreso (19/04/96) Costeño Graneadito:

"Rendimiento" y "Ollas". Los spots se orientaron a generar la demanda por

arroz envasado, enfrentándose directamente contra el arroz superior a granel.

El punto crucial fue demostrar, vía estudios técnicos, que 3/4 de Costeño

Graneadito no rendía más en volumen que un kilo de arroz superior a granel,

por lo que se desprendía que lo dicho en la publicidad de Costeño era falso.

En este sentido, CAFP presentó resultados de estudios encargados a INASSA,

Bureau Veritas y CERPER.

En su descargo, Transcontinental del Perú indicó que los anuncios, materia de

la denuncia, pretendían destacar las ventajas comparativas de su producto,

una de las cuales era precisamente el rendimiento. Precisó que el anuncio

denominado "Ollas" no hacía referencia al rendimiento sino al sabor y el precio.

Indicó que el estudio que demostraba lo transmitido en los spots fue encargado

al Instituto de Desarrollo Agroindustrial de la Universidad Agraria - La Molina.

La Comisión no validó este estudio y requirió a TP que demuestre lo dicho con

un Certificado de Conformidad emitido por un organismo de certificación

acreditado ante el Indecopi.

TP afirmó que la legislación vigente no exigía como requisito contar con un

Certificado de Conformidad, siendo que contaba con estudios técnicos

adecuados que sustentaban las afirmaciones contenidas en sus anuncios.

La Comisión estimó que lo presentado por Transcontinental no era sustento

probatorio y declaró fundada la denuncia (12/09/07) en lo referido a las

versiones de los spots "rendimiento", pues consideraron que las dos versiones

de "ollas" no infringían el principio de veracidad.

La multa para Transcontinental del Perú fue finalmente de 70 UIT.

Al primer semestre del 97, Costeño Graneadito registró 13,6% de participación

de mercado, cifra que le permitía liderar el mercado del arroz envasado. Con

Fina Estampa no tuvieron la misma suerte, no logró alcanzar ni un punto de

participación de mercado.

Mientras tanto, Alicorp producto de la fusión (CAFP-Nicolini) llegó a contar con

tres marcas: Paisana, Del Norte y Tropical. La empresa puso especial énfasis

en Tropical a la que apoyaba permanentemente con promociones. Este año

también hizo lo propio con Del Norte, que mostró perfil bajo el 96, lanzando la

publi-promoción "Practiarroz".

“Costeño busca consolidarse”

El arroz envasado continuó avanzando en detrimento del granel. El impulso en

este traslado lo cargó sobre sus hombros, Costeño Graneadito de

Transcontinental, la marca líder del mercado (98).

La empresa continuó con su enfrentamiento directo contra Paisana (Alicorp), la

exlíder del mercado. De esta manera, continuaron resaltando las ventajas

comparativas de Costeño Graneadito, y buscaron mejorar la imagen de marca

para conquistar los segmentos A y B. A la vez de gratificar a los segmentos C y

D, que eran su fuerte.

El trabajo de mejorar la imagen se apoyó con una campaña de testimoniales

("Razones de Peso") que se inició el 97 y que se prolongó el 98.

La empresa había realizado un incremento de precios en el 97, lo cual

significaba un riesgo para la evolución de la marca. Deciden entonces salir a

conquistar a los segmentos A y 9, liderados por Paisana. Esto, sin perder lo

logrado en los segmentos C y D.

Para lograrlo idearon un plan comunicacional en dos partes, de manera que les

permitiera elevar gradualmente la imagen del producto (la agencia era

Publicitas Ima).

En la primera parte, se identificaron tres beneficios relevantes de la marca:

rendimiento, graneado y sabor. En la segunda parte, buscaron elevar la imagen

de la marca, subirle el nivel.

Mantuvieron la calidad dé su producto, mejoraron los envases y la distribución.

La campaña publicitaria se basó en testimoniales. Seis testimoniales de

"Razones de Peso", de amas de casa de niveles medio típico y alto.

Continuaron con "Gente que Sabe de Arroz".

La estrategia funcionó y la marca logró desplazar a Paisana en los niveles A y

13, e incrementar de manera importante su participación de mercado. Pasó de

manejar el 13,6% de participación en el mercado limeño en enero del 98 al

18,8% en noviembre, manejando casi el 50% del mercado de arroz envasado.

Transcontinental, que fracasó con Fina Estampa, buscó este año impulsar su

nueva adquisición, Molino Rojo, marca que lanzaron a competir en precio. Esta,

sin embargo, no mostró mejoría. Sólo registraba el 2.8% del mercado Limeño.

En el mercado de provincias, Costeño Graneadito triplicó su participación de

mercado y también lideraba ese mercado, pero con sólo el 4,8%.

Mientras tanto, Paisana de Alicorp relanzó la marca y amplió sus variedades,

como una forma de impulsarla hacia el crecimiento. Relanzó Paisana y lanzó

Paisana Selecto y Paisana Gran Cosecha. Esto le sirvió para incrementar su

participación de mercado en Lima, pasando de registrar el 8.4% en enero al

11% en noviembre.

“Paisana Contraataca”

Alicorp relanza Paisana, en agosto del 98, buscando mejorar su posición

competitiva. La categoría de arroces envasados era bastante competitiva, el

mercado había crecido y había tina tendencia favorable hacia este tipo de

producto. El consumidor cada vez más valoraba las ventajas y beneficios del

consumo de arroz envasado.

"El competidor más grande es Costeño, el líder del mercado. Tiene una

inversión publicitaria bastante importante, niveles de pauta en televisión mucho

mayores a los nuestros; su otra marca, Molino Rojo, relanzada en setiembre-

octubre no se está quedando atrás, tiene su mercado, pero no creemos que

sea muy grande. La marca a la que tenemos que quitarle participación es a

Costeño; otro competidor en envasados no hay. Nosotros tenemos otras

marcas como Tropical y Wong, pero la marca a la que hemos destinado todas

nuestras baterías es Paisana, la que busca repuntar de forma importante en

ventas", dijo Fernando Guillén Marroquín, jefe de marca Paisana en Alicorp.

Entraron con el relanzamiento para rejuvenecer la marca, apostando por una

nueva segmentación. "La segmentación tradicional en el mercado de

envasados ha sido: selección especial, extra, superior o corriente.

Marketeramente todas las marcas se encasillaban en esos conceptos; estamos

tratando de romper ese esquema lanzando una nueva variedad, Selecto, una

calidad óptima para el consumo de todos los días, y el Gran Cosecha, lo mejor

de nuestra cosecha, con menor porcentaje de granos partidos. El consumidor

estaba un poco hastiado de continuar con las mismas presentaciones, es así

que Costeño apareció con una sola presentación preferida en el mercado

actualmente (enero 99)".

El relanzamiento incluyó el lanzamiento de las dos nuevas variedades: Selecto,

cuyo color característico era el amarillo, y Gran Cosecha, cuyo color

característico era el guinda; cambiaron el isotipo, los colores del envase. Dos

meses después lanzaron la presentación de V, de kilo (octubre), que se sumó a

las de 1 kg. y 5 kg. Adicionalmente, lanzaron una línea de especialidad, el arroz

integral (arbóreo), pre-graneado.

El tamaño de ¾ de kilogramo fue lanzado solamente para la variedad Selecto,

que es la de mayor consumo de Paisana, un arroz más de Uso diario. El Gran

Cosecha tenía un plus del 5% aprox. en el canal por su menor porcentaje de

granos partidos.

Lanzaron la presentación de ¾ e kilogramo porque formaba parte habitual del

consumo diario de las amas de casa. "Se ha creado un nuevo segmento, el de

1 kilo sigue siendo importante, pero hay amas de casa que quizás al utilizar el

kilo siempre le quedaba algo; entonces, ese "algo" se puede ahorrar en el

desembolso, de modo que se creó una necesidad de ¾ de kilo".

El relanzamiento les permitió ganar 10 puntos adicionales en el mercado,

según datos de la empresa a enero 99. "Estamos en 29 puntos en Lima.

Costeño sigue siendo el líder, pero la tendencia creciente que hemos tenido, en

los últimos meses, nos augura buenas expectativas para este año", mencionó

Guillén.

"Paisana se ha posicionado como una marca de altos estándares de calidad. El

ama de casa tiene claros los atributos "no lavar ni escoger" que se lo da el

proceso Paisana, la tecnología. El ama de casa como efectos de

posicionamiento tiene que Paisana es un arroz limpio, seleccionado que no se

lava, no se escoge, de alta calidad".

Por el lado del mercado, dijo que las proyecciones eran favorables. "El año

pasado el mercado se vio afectado por motivos conocidos, como del Fenómeno

de El Niño, etc., sin embargo, desde el año pasado el mercado de arroces

envasados fue favorable porque los arroces nacionales provienen

principalmente del norte (Piura, Chiclayo) o del sur (Camaná), y cuando se

inundó toda la zona norte la oferta de arroz nacional disminuyó. Entonces, la

oferta del granel disminuyó y propició un mayor consumo del envasado, que es

arroz importado. Se volvió a generar la prueba de producto. El ama de casa

que por necesidad se vio forzada a pagar 10 ó 20 centavos más por el

envasado, ha valorado sus ventajas. Por eso, creemos que el mercado de

arroz envasado debe crecer este año respecto al anterior. Además, el primer

semestre del año pasado fue malo para toda la economía, este año debemos

apuntar a un crecimiento".

Estimó que a nivel.nacional el 90% del consumo se da a granel y el 10% en

envasado. "Un 90% del consumo de envasado se concentra en Lima, las

provincias con mayores niveles de consumo de arroz envasado son las más

cercanas a Lima, mientras más alejadas se da un menor consumo".

Para apuntalar el crecimiento de Paisana, la empresa relanzó la promoción

"practiarroz", exclusiva para autoservicios de Lima. La primera vez que

lanzaron esta promoción fue a fines del 97, y según refieren era sumamente

exitosa.

“La dramática caída del envasado”

El mercado de envasados que había avanzado hasta obtener el 41% del

mercado limeño a fines del 98, empezó a partir de ahí una caída que hasta la

fecha no ha podido revertir. En diciembre del 99 estaba en 26% del mercado y

para diciembre del 2000 en 21%. Costeño Graneadito, la marca líder del

mercado de envasados, continuó siéndolo a fines del 2000 pero cedió casi la

mitad de sus puntos de participación (Samimpanel-Lima). Pasó de 19,5% en

dic. 98 al 10,2% en diciembre 2000. Paisana también perdió, pasó de 11,4% a

4,2%. Dramática la caída de las marcas envasadas, mientras el granel volvía a

reinar en el mercado. En Lima tenía nada menos que el 82% de participación

en diciembre 2000, ni hablar de provincias donde siempre tuvo presencia

mayoritaria. La inversión publicitaria fue decreciendo drásticamente también en

estos dos últimos años, Costeño pasó de invertir US$ 8.9 mill. el 98 a US$ 3.1

mill. el 2000 (MediaCheck), a precios de tarifa. Lo propio hizo Alicorp que

redujo la inversión de Paisana, su marca principal, de US$ 1.8 mill. el 98 a US$

0.2 mili. el 2000. La explicación que manejan es que producto de la situación

económica, los impuestos, el mercado se les habría ido de las manos; los

consumidores valoran más el centavo que gastan en adquirir los productos de

consumo diario y la diferencia entre el granel y el envasado es significativa en

momentos recesivos.

El país produjo cerca de 1.9 millones de toneladas de arroz en cáscara el año

2000, unas 60,000 toneladas menos que en el año precedente. La importación

también se cayó, el arroz descascarillado con 52,831 toneladas decreció 59% y

el arroz semiblanqueado o blanqueado cayó 31% con 97,027 toneladas

importadas.

NOTAS
 CAPITULO II

PAÑALES DESECHABLES

Kimberly Clark acertado manejado de portafolio de marcas

El mercado de pañales desechables, aunque nunca tuvo altos índices de

penetración, llegó a ser un mercado interesante. En el periodo 85-90 sufrió una

gran contracción por efecto del incremento arancelario que cerró las puertas a

la competencia importada. En este periodo el mercado fue atendido

íntegramente por Mimi de Mimo S.A., producto que tenía un performance

limitado y precio alto. El consumidor retornó entonces al producto básico: el

pañal de tela.

El libre mercado impulsó el crecimiento del mercado. Pampers de P&G

reingresó en junio del 91 dispuesto a retomar su liderazgo, explotando como

puntos fuertes "el concepto niño/niña, tecnología y know how en marketing",

como señalaron. Lo hizo con el empaque grande "Convenience", dirigido a los

heavy users. Luego introdujeron un empaque más pequeño dirigido a los

compradores ocasionales. Mimo S.A., la empresa líder tenía a Baby Jean y

Mimi, y convergían en el mercado una diversidad de marcas. Los locales

contaban con tecnología básica. Entre los importados habían desde los que

ofrecían también tecnología básica como los origen ecuatoriano; tecnología

intermedia, los chilenos; hasta los americanos. El líder no reaccionó

rápidamente a la intromisión en su mercado.

La mayor competencia amplió el abanico de opciones de compra y obligó a los

locales a ser más agresivos y se trajo abajo el precio. Producto de ello, el

mercado creció 600% entre el 90 y el 93. El precio se redujo casi en 70%. Este

significativo descenso en el precio fue, a su vez, producto dejas reducciones de

la tasa arancelaria de importación de pañales.

Mimo S.A. vio decrecer su participación de mercado en 12 puntos. Pasando de

A tener 58% en el 90 a 46% en el 93. Esto era de prever con el libre mercado.

Para todos era claro, sin embargo, que es mejor tener 46% de 1,000 que 100%

de 100.

En el 94 participaban en este mercado, principalmente, Mimo S.A. con Baby

Jean y Mimi Ultra y P&G con Pampers. También estaban Huggies, Baby
Confort y Baby San (chilenos), entre otros que no tenían una presencia regular.

Pampers había capturado el 29% del mercado.

A pesar del fabuloso crecimiento, el consumo per cápita continuó siendo el más

bajo en Latinoamérica. Se estimaba que dos tercios de las madres utilizaban

pañales de tela (única o principalmente), mientras que el resto utilizaba pañales

desechables (única o principalmente) o ambos tipos de pañales en igual

proporción.

Oferta local desarrolla productos

La mayor competencia obligó a Mimo S.A. a tratar de alcanzar los estándares

de calidad de su competencia importada. Incursionó con su versión gel, gracias

a la adecuación tecnológica, y en tres meses de su introducción se ubicó en el

primer lugar canibalizando a la versión normal. Esto le permitió a Mimo S.A., el

único fabricante local, mantener el liderazgo en la categoría (54,1% -oct. 95,

Lima) y el de su marca Mimi Ultra. La empresa tenía cinco marcas en el

mercado.

Según Patrick Villanueva, Gerente de Marketing de Mimo S.A., el mercado

creció alrededor de 50% el año 95, calculado entre 10 y 12 millones de

unidades mensuales, gracias al desarrollado del producto nacional que

incursionó con su versión gel, la introducción de productos extranjeros y los

precios "accesibles". "A diferencia de antes, la gente ha empezado a considerar

el pañal peruano de buena calidad, igual que el importado, porque nos hemos

nivelado tecnológicamente".

Pampers de P&G empujó su versión Pampers Uni en detrimento de Pampers

Phases. Pampera también tiene la versión Strech, que tiene una pequeña
participación. Pampers registró 30,7% de participación a octubre, vs el 41,9%

de Mimi Ultra.

Importadores vs fabricantes locales

Con una venta de 140 millones de unidades aprox. para el 96 y unos 46

millones de dólares, el mercado de pañales desechables registró un

crecimiento espectacular en los últimos tres años. Esto es nada menos que

500%, considerando los 23 millones que registró en el 93. Ni hablar de la

comparación contra el año 90 en que el mercado totalizó 3 millones de

unidades. En términos de valores el mercado total creció 370% entre el 91 y el

95.

Ahora los pañales desechables se consumen en todos los niveles

socioeconómicos. Están desde los "heavy users", hasta los que los compran

sólo para las noches o los fines de semana. El mercado, sin embargo, tiene

aún mucho techo, teniendo en cuenta que la penetración de pañales es baja

(para Lima 11%) y que, según cifras de Apoyo proyectadas para el 96, la

población del país menor de cinco años sería de 2.9 millones.

El fabuloso crecimiento se atribuyó, principalmente, a 3 factores: mayor calidad,

mejor segmentación y el descenso en el precio, explicado por la mayor

competencia importada y la mayor eficiencia de los productores locales. El

precio por pañal en el 91 era de aprox. US$ 1.00 la unidad, mientras que en los

últimos dos años (94/95) el precio habría estado en los US$ 0.33 y US$ 0.38.,

registrando una reducción de casi 70%.

El abanico de opciones de compra y la segmentación acompañaron el

crecimiento del mercado en el que participaban una veintena de marcas.

Existían tres segmentos: Premistm (Pampers Fases, Huggies Etapas, Ultratrim,

Supreme y Dryers), Gel (Mimi Ultra, Baby Jean, Pampers Uni, Huggies Classic,

Bebito y Babysan) y Rectos de tecnología básica (Chix, Practipañal, P'sis y

Ninet).

Mimo S.A. vio decrecer su participación de mercado pasando de tener 46% en

el 93 a 40% en el 96. No le fue nada mal a Mimo S.A. los últimos cinco años,

pues sus ventas en valores crecieron nada menos que 425% vs un 375% que

creció el mercado total, vendiendo en el 95 unos US$ 12.5 millones.

La competencia era sumamente ardua, especialmente entre Mimo S.A. y

Deterperú S.A. (P&G). En Mimo S.A. indicaron que la mayor competencia los

había obligado a invertir en nuevas maquinarias y a hacer productos más

sofisticados de los que antes se usaban en el Perú. "Tenemos una industria

que en los últimos seis años ha dado pasos sumamente grandes en

tecnología". Mimo S.A. contaba con una segunda máquina de pañales

desechables y estaba terminando la instalación de su nueva fábrica, cuya

inversión bordeaba los US$ 3.0 millones.

Se estaba produciendo en este mercado una batalla aparte entre fabricantes

locales e importadores. Deterperú S.A. (P&G) pugnaba por conseguir una

mayor reducción arancelaria, señalando que con ello se lograría bajar aún más

los precios y el mercado experimentaría un mayor crecimiento, beneficiándose

los consumidores, productores e importadores. Sus cálculos indicaban que con

un arancel de 0% a las importaciones venezolanas y una reducción de precio

de 6% (0.31 US$) el mercado crecería 45%, alcanzando los casi los 63

millones de dólares en el periodo julio 96-julio 97. Procter, que importa sus

productos de su filial en Venezuela, se atribuye el crecimiento del mercado y la

inclusión en la oferta de mejores productos a mejores precios.

Los fabricantes locales señalaban como principal problema el ingreso de

productos a precios dumping, a precios por debajo del valor de

comercialización en sus países de origen, situación que se agrava pues el

producto hecho en Perú "siempre tiene que ser más barato que el importado".

"La competencia de las transnacionales nos ha golpeado fuerte, en pañales

definitivamente rnás del 50% del volumen total vendido son de origen foráneo",

indicaron.

Sus principales competidores aseguraron que las ventas unitarias de Mimo

S.A. fueron, en el 95, diez veces mayores a las del 92 y que durante los años

92-95 la facturación de Mimo S.A. creció más que el mercado.

Mimo S.A., líder del mercado, no sólo tenía que enfrentar a P&G, también

estaban otros competidores como Kimberly Clark, que continuaban haciendo

presión por ganar participación de mercado. K-C prometió cerrar el año con

16% de participación; "somos poco conservadores con nuestros objetivos pero

lo vamos a lograr considerando que Huggies es un buen producto", afirmó

Carla de Feudis, gerente de producto de Huggies., a propósito del lanzamiento

de la versión Classic.

MIMO S.A. se defiende mejor de lo que se esperaba

P&G no pudo cumplir con la tarea de desplazar a Mimo S.A. (97), un líder que

se defendió mejor de lo que se esperaba. Procter, con el 30% de participación,

atacaba el mercado, renovando constantemente la línea. Pasó a concentrarse

en sus versiones Pampers Uni Super Seco y Pampers Baby Dry, producto

lanzado a fines del 96. Dejó atrás sus versiones Pampers Strech y Pampers

Phases.
Mimo S.A. aceleró el paso, pretendía consolidar su liderazgo manteniendo la

participación Mimi Ultra, su marca líder y empujar a Baby Jean, de manera que

cumpla con el objetivo de ser la segunda marca en el 98. No movía sus otras

tres marcas: Luggis, Pañañito y Pis's, se dice que las descontinuará de manera

que les permita concentrarse en sólo dos marcas. Con estas marcas la

empresa pretendía atacar los segmentos bajos; perdieron su razón de ser

cuando el precio comenzó a caer drásticamente en el mercado.

La empresa estaba tratando de levantar a Baby Jean, a fines del 96 añadió la

versión Baby Jean Ultra Seco, competía en el segmento básico con Pampers

Uni de P&G y Huggies Classic de Kimberly Clark.

Con Baby Jean Ultraseco la empresa entró a ofrecer un beneficio que no

poseen los pañales básicos sino los .Premium, a igual precio. Según indicó

Patrick Villanueva, Gerente de Marketing de Mimo S.A., el producto tenía

ventaja competitiva de las barreras antidesbordes.

Este año entró a apoyarla vía promoción (mayo-junio), buscando doblar sus

actuales volúmenes de ventas y contribuir con el objetivo de alcanzar este año

el 15% de participación de mercado. Baby Jean venía mostrando tendencia

decreciente, pasó de tener el 7,2% en el primer semestre del 96 a 3,2 en el 97

(cifras promedio). En el periodo promocional la marca mostró cierta

recuperación registrando en el mes de junio 6.0% de participación de mercado

(Samimp SRL).

Nuevo Iluggies Classic doble barrera impermeable

El nuevo producto de Kimberly-Clark Perú S.A. presentó un nuevo beneficio,

Barreras Impermeables.
Según informaron, los pañales de la línea cuentan ahora con: Doble barrera

impermeable, para evitar derrames; diseño anatómico, más angosto entre las

piernas para poder dar mejor comodidad al niño en movimiento y cinta

adhesiva en la cintura más resistente al talco y al aceite. Las presentaciones y

el precio se mantuvieron «estamos ofreciendo más beneficios a igual precio»,

comentaron. Añadieron la presentación individual en las tallas grande y

mediano.

Esperaban que este lanzamiento les permitiera incrementar las ventas en 25%

a nivel nacional durante los próximos 3 meses.

Procter vuelve a atacar

Mimo S.A. consiguió mantener su participación de mercado por encima del

50%, a pesar de la presión ejercida por P&G. La empresa aligeró su portafolio

sacando del mercado marcas como Pañañito y Pis`s, que tenían ínfima

participación de mercado, debido a que habían quedado fuera de competencia

al ser productos con tecnología básica. Esto les permitió concentrar sus

esfuerzos en Mimi Ultra y Baby Jean; también se quedaron con Luggis, aunque

era de prever que también la retirarían del mercado. Su marca principal, Mimi

Ultra, explicaba la mayoría de sus puntos de participación. El 97 buscó

potenciar a Baby Jean, inclusive esta marca tuvo el doble de inversión

publicitada que Mimi Ultra. Como resultado Baby Jean ganó importantes puntos

de participación pasando de tener el 4,6% de participación de mercado al 9,4%

(oct 96/oct 97); mientras que Mimi Ultra perdió 4 puntos. P&G con el 31%

perdió dos puntos de participación de mercado. Casi al cierre del 97 reemplazó

la línea de Pampers en un movimiento destinado a catapultar la marca y

hacerse finalmente del liderazgo del mercado. No fue suficiente presionar con

precio ni sus fuertes inversiones publicitarias para desplazara Mimo S.A., que
continuó liderando el mercado. P&G explica el 50% del total invertido en

publicidad por las marcas de la categoría. Pampers Extra-Sec y Pampers Baby-

Sec reemplazan a Baby Dry y Uni, respectivamente. Estos últimos eran

importados por P&G de USA y Brasil; las nuevas versiones vienen de México y

según afirmó Rizal Braganini Oliver gerente de la marca, solucionarán con ésto

problemas de abastecimiento y de performance del producto. Pampers Uni era

la versión más importante de la marca, explicaba la mayoría de sus puntos de

participación (24%), mientras que Pampers Baby Dry apenas registraba el

5,9% (oct.97). La empresa destinó el 60% de su inversión publicitaria el 97 a

empujar a la versión Baby Dry que no consiguió ganar mercado. A propósito

del reemplazo, en P&G no precisaron en cuánto esperan incrementar la

participación de mercado ni las ventas, comentaron que su objetivo "no está

tanto referido a la participación de mercado sino a desarrollar el mercado; la

oportunidad no está en vender más sino en incrementarla penetración mucho

más. Pampers es la marca líder en el Perú, más o menos 1 de cada 3 pañales

que se usan en el Perú es Pampera". La estrategia de comunicación de

Pampers fue modificada. A la publicidad televisiva se sumó la campaña de

radio que cuenta con "microprogramas" y una campaña paralela en Hospitales.

Ambas buscaban educar e informar a las madres sobre asuntos relacionados

con el cuidado y desarrollo del bebé e ir metiendo la marca. Mientras tanto,

Huggies de Kimberly Clark llegó a alcanzar el 15,4% de participación de

mercado a mediados del 97 pero terminó el año con apenas 7,1% de

participación. La empresa apoyó a la marca este año con una inversión

importante. Marcas chiCas de este mercado eran Chix de Johnson & Johnson

(5,1%) y Bebito, marca boliviana, que aún no registraba participación de

mercado. Este no ha sido un bueri año para el mercado de pañales, golpeado

por el efecto de El Fenómeno de El Niño. Se esperaba que la mayor presión

competitiva consiguiera elevar la penetración del producto. En Lima, sólo el

20% de los hogares utilizaban este tipo de producto.

Mimo S.A. desarrolla productos, Mimi barreras antidesbordes

Mimo S.A. desarrolló sus productos, relanzó Mimi con la introducción de Mimi

Barreras Antidesbordes (feb.98). Marco Peter, gerente general de la empresa,

dijo en el evento, que los lanzamientos contribuirían en seguir teniendo los

mejores pro-ductos hechos en el Perú capaces de seguir contando con la

preferencia de todos los comerciantes y el público consumidor. Luis Salverredy,

gerente de marketing de la empresa, comentó que la empresa tenía 36 años en

el mercado, y que era líder absoluta del mercado de pañales. "El año pasado

(97) teníamos el 54% de participación y un estudio reciente indica que tenemos

el 57%, con dos marcas: Mimi (42%) y Baby Jean (12%). Esto nos ha llevado a

relanzar el producto, queremos capturar mayor participación por eso

desarrollamos Mimi Barreras Gel. La empresa tiene una constante

preocupación en tec-nología, tenemos una competencia extranjera muy

agresiva y tenemos que tratar de hacer las cosas mejor. Estamos ofreciendo a

los consumidores un producto de muy buena calidad y a un precio de acuerdo

a nuestra realidad. Hemos desarrollado dos tamaños adicionales, transición y

extragrande". El objetivo con Mimi Ultra era incrementar la participación de 41%

a 50%. "Es un objetivo agresivo, considerando a la competencia, pero estamos

seguros que lo vamos a lograr. Consolidaremos nuestro liderazgo a través de

la ventaja diferencial de nuestro producto, queremos reforzar y mejorar la

imagen con un producto de tecnología avanzada y posicionar a Mimi Barreras

Gel como un pañal ideal para toda la noche". Según explicaron los pañales

contienen mucho más gel, tiene barreras antides-bordes que permiten mejor

ajuste para evitar el derramamiento de los líquidos y de los no tan líquidos. "Es
el pañal ideal para toda la noche permite mantener al bebé más seco por más

tiempo. Tiene nuevas y mejores cintas pegables para que se pueda revisar al

bebe constantemente y un diseño más comprimido del pañal que se ciñe al

performance del niño". El comercial fue realizado en Chile. La campaña de

lanzamiento se programó para dos meses con 1,800 Tgrps. y aseguraron que

mantendrían el apoyo durante todo el 98. El beneficio de las barreras

antidesbordes había sido ya introducido al mercado.

Kimberly-Clark, lo lanzó primero y luego Mimo S.A. lanzó Baby Jean con similar

beneficio. "Hemos cambiado la presentación de Mimi y agregado dos tamaños,

ahora tenemos chico. No sólo le hemos agregado un sticker al empaque, como

han hecho otros, nuestra presentación es mejor, más vistosa y tenernos mayor

inversión 'publicitaria", dijo Salverredy. Mencionó que el año anterior habían

crecido 13% en pañales y que esperan crecer este año entre 5% y 10%. "El

mercado está creciendo y con todas las campañas publicitarias, desarrollos de

producto, etc., la penetración del producto se incrementará. Actualmente la

penetración es de 8%, esperamos que llegue a 9% o 9.5%. Un lanzamiento no

hará crecer el mercado, son muchos factores, el buen manejo de precios,

eficiente desarrollo de productos, buena publicidad, buenas pautas,

distribución, todo esto hace que nosotros tengamos un crecimiento sólido".

P&C retrocedo

P&G no sólo no pudo desplazar a Mimo S.A., si no que retrocedió. Con el

24,9% de participación cedió siete puntos (participación promedio I Trim 98/1

Trim. 97 -Lima), mientras que Mimo S.A. recuperaba importantes puntos

arrebatados por la multinacional, pasando del 47,6% al 53,8%. La penetración

de P&G también cayó, pasó de ser 8,5% a 6,2%. (Samimpanel/Lirna) Procter

ataca el mercado renovando constantemente la línea. A fines del 97 lanzó

Pampers Baby Sec y Pampera Extra Sec. Mimo S.A. lanzó con éxito, en enero

de este año, Mimi Barreras Gel, versión que explica lb logrado por la marca. No

le fue así de bien 'con Baby Jean, marca que apoyó con promoción; llegó a

alcanzar en setiembre del 97 el 13,4% del mercado y •en el primer trimestre del

98 cayó a 3,1%. La empresa pretendía hacer de Baby Jean la segunda marca

en el 98. Frente al panorama del primer trimestre del año, la reacción de P&G

no se hizo esperar. Entró con una reducción de precios que comunicaron con

un comercial de radio y su fuerza de ventas. Los precios de las versiones Baby

Sec y Extra Sec de 20 unidades cayeron en más de 10%. Baby Sec pasó de

costar S/ 15 a S/ 13 y el Extra Sec de S/ 18 a S/ 16. En Procter aseguraron que

esta no era ni una reacción ni una promoción. "Es una política de Procter bajar

los precios cada vez que se pueda. No buscamos resultados específicos, se

trata únicamente de una política de precios que trabajamos en vez de usar

promociones tipo cupones, etc. Además, tenemos presente que las

promociones de precios no construyen marca". No solamente P&G estaba

atacando a Mimo S.A., también Kimberly Clark, que vía promoción pretendió

empujar el favorable desempeño en participación que estaba registrando

Huggies. La marca pasó de tener el 13,8% al 15,6% de participación de

mercado. KC entró con su promoción de set de cubiertos y biberones Huggies

el 30 de abril. Según informaron en la empresa a través de esta actividad

buscaban: "Darle,un beneficio adicional al consumidor de pañales que no

encontrará si consume pañales de la competencia y continuar con el plan de

Huggies de promociones continuas al consumidor". Por un empaque de

pañales Huggies más S/ 5.00 el con-sumidor podía canjear un set de cubiertos

Huggies (Cuchara y tenedor para bebés) o un biberón Huggies de 9 onzas en

sus diversos modelos. La empresa apoyó la promoción con un comercial de

televisión de 20" segundos por cuatro semanas. Además de afiches en puntos

de canje y de compra, así como volantes al consumidor. No precisaron en

cuánto les había permitido crecer esta pro-moción, limitándose a afirmar que

durante el último año la marca ganó cuatro pun-tos de participación de

mercado. En relación a sus expectativas indicaron que "Huggies espera

continuar ofrecien-do a sus consumidores productos de alta calidad y

diferenciación dentro de los seg-mentos en los que compite". Difatex S.A. entró

al mercado con su marca Bambino's en abril. Según Aldo Pratto Orbegozo,

Director Gerente de Difatex. S.A., en este tiempo el producto ha superado

todas las expectativas. "Teníamos objetivos que lograr pero nunca ima-.

ginamos que fuera a tener tanto éxito", dijo Pratto. Atribuyó este éxito inicial a

dos razones "calidad y precio", "Contra nuestros competidores nacionales

tenemos precio y calidad, y con las marcas importadas tenemos precio", afirmó.

Bambino`s, producto importado de México / marca local, tenía como lema "La

calidad no tiene por qué costar más". La distribución estaba a cargo de

Química Suiza. La empresa lo envasaba localmente. Existe bajo otras marcas

en los mercados mexicano, brasilero y americano. Pratto afirmó que debido al

ingreso de Bambino's la competencia reaccionó con promoción: "La

competencia tiene que tomar sus medidas estratégicas, he visto un producto

que está regalando mamaderas. Bambino s vende calidad a un buen pre-cio.

Desde luego que tenemos competencia directa, nosotros estamos atacando el

sector B y C con pañales pequeños y no estamos preocupados por la

competencia, estamos preocupados por orientar la estrategia de marketing

para sacar adelante nuestra marca". "Bambino's -anotó- es la única marca que

ofrece pañales con indicador de humedad. Además, se ciñe mejor al cuerpo del

niño, es anatómico y tiene barreras antiescurrimientos. Es un pañal de muy

buena calidad, con muy buenas caracterís-ticas, y a muy buen precio": El

indicador de humedad le permite a la madre saber cuándo debe cambiarle el

pañal al niño. El indicador va cambiando de color y subiendo de nivel hasta

llegar a azul que significa que se debe cambiar el pañal. Según Pratto, tenían el

mejor precio del mercado. "En mayoristas, por ejemplo, está en alrededor de

los S/6.80". Las presentaciones eran pequeñas: 12, 9 y 8 unidades. Están por

entrar con displays para vender por unidades. "Es.más fácil que la gente de

menos recursos compre un producto, por ejemplo de 9 ó 12 unidades a 7 soles

que comprar un empaque de 16 unidades a 15 soles", explicó. En cuanto a los

objetivos, comentó que planean capturar inicialmente el 5% del mercado y

llegar a alcanzar paulatinamente el .15%. "La idea es tener una conside-rable

participación de mercado, 12 ó 15%, y que la marca se posicione bien". Por lo

pronto, esperaban que sus ventas mensuales superen el millón y medio de

soles. Planeaban entrar con publicidad masiva y ampliar la línea entrando con

los pañales para adultos. Estaban con publicidad en El Comercio, Expreso, La

Republica, y Ojo, y en todos los diarios de provincias. Hacían impulsación en

los principales distribuidores, tenían afiches y cartas al detallista. Bambinos s

no registraba participación de mercadó significativa a dic.99.

K-C compra Mimo S.A., se convierte en líder

Mimo S.A. había venido defendiéndose bastante bien en los mercados de

pañales desechables y toallas higiénicas, en los cuales se enfrentaba

directamente contra la agresiva Procter & Gamble; inclusive, en algún

momento, hizo retroceder a la multi-nacional. Después de haber hecho una

inversión importante instalando una nueva planta y relanzado las marcas, el

fabricante local que tenía 37 años en el mercado, decidió venderle la empresa

a Kimberly Clark. La Familia Peter, propietaria de Mimo S.A., habría

determinado que no podría competir en el largo plazo contra gigantes, espe-

cialmente cuando la guerra era financiera. P&G tiene mucha más capacidad de
inversión publicitaria (sólo en el 97 invirtió $9.8 mill. vs los $2.6 mill. de Mimo

S.A., a precios de tarifa) y había venido presionando el mercado también con

pre-cio. Los Peter optaron por venderle la empresa a K-C y quedarse como

socios minori-tarios de lo que sería una alianza K-C/Mimo S.A., empresas que

se fusionarían. Según transcendió, P&G habría tentado suerte, tratando de

comprar Mimo S.A., en vista que Mimo Ecuador había sido vendida mucho

antes a Kimberly Clark. Para nadie era un secreto que Mimo S.A. y P&G se

enfrentaban siempre en el pasado, por ejemplo, por el tema de los aranceles.

Con la compra, Kimberly Clark dio un salto cuantitativo importante. En pañales

pasó de manejar el 15.4% del mercado limeño al 69.7% (Cifras promedio en-

may 98, Samimpanel S.A.) y saltó de 17.8% a 59% en provincias (Trece

principales ciudades, cifras promedio en-abr98). En el caso del mercado de

toallas higiénicas, pasó de manejar el 10.9% al 39.5% del mercado limeño y del

7.8% al 40% en las 13 principales ciudades del interior del país. Aunque toda

compra no necesariamente le permite al comprador manejar la sumatoria total

de participaciones de las marcas, es claro que casi doblar en participación a su

más cercano competidor le da a Kimberly:Clark una ventaja inicial por demás

clara. A partir de ahora la guerra será entre gigantes.

P&C esperaba incrementar ventas de Pampers en 25% con relanzamiento

P&G relanzó Pampers Extra Sec, el cual. fue reemplazado por Pampers Extra

Sec con Derma Crem (abril del 99). El producto trajo consigo una innovación

tecnológica, que puso a la marca por delante de sus competidores.

Con este movimiento la empresa esperaba, conseguir impulsar la marca hacia

el crecimiento. Pampers fue relanzado a fines del 97 en que reemplazaron las

versiones Baby Dry y Uni por Pampers Extra-Sec y Pampers Baby-Sec. En esa

oportunidad la empresa esperaba solucionar sus problemas de abastecimiento

y de performance del producto. 'Esto, en el sentido que las nuevas versiones

venían de México (no de USA y Brasil como las anteriores), se adaptaban

mejor al mercado peruano porque duraban más horas y tenían mayor velocidad

de absorción.

Informaron que con estos beneficios las ventas en México se habíais

incrementado en cinco veces. A pesar de ser más agresivo en precio y

publicidad, en el mercado peruano, Pampers no pudo ganar terreno y

conseguir su ansiado sueño de convertirse en el líder del mercado. La brecha

que lo separaba del líder Mimi Ultra de Mimo S.A./K-C, continuó siendo de

alrededor de 18 puntos en Lima y de 14 en las principales provincias del país.

El lanzamiento de la versión Dermacrem se produjo hace 18 meses en USA.

En la región el primer país dónde se lanzó fue Argentina, después en Brasil,

Chile, Venezuela y ahora en Perú.

Los objetivos de la empresa apuntaban a lograr un crecimiento de entre 25 y

30% en ventas, una 'venta de alrededor ele $ 25 mill., y una participación de

mercado de 40%. "Esos objetivos se amparan en un indiscutible liderazgo

tecnológico que permiten ofrecer productos innovadores", dijo Susana

Eléspuru, Presidenta Ejecutiva de P&G Perú.

Las ventas de Pampers Extra Sec con Dermacrem proyectadas para el primer

año eran de US$ 10 mill. y las de Baby Sec US$ 15 mill. Según informó

Eléspuru las ventas de Pampera el 98 fueron de $ 20 mili. en un mercado de

alrededor de $60 mill. "El 98 el mercado creció 10% en ventas en dólares, y

Pampers creció alrededor de un 20%; subimos nuestra participación de

mercado con Pampers Extra-Sec centrado en un plan de marketing que incluía

una política agresiva de precios. Nuestras perspectivas para los próximos 12

meses incluyen planes de crecimiento con cifras a partir del 25 a 30% de

incremento en ventas. Esto también amparado en una continua expansión del

mercado".

Se refirió asimismo a la dinámica que posibilitó cuadruplicar el tamaño del

mercado de pañales desechables durante los últimos 5 años. De acuerdo a

cifras de P&G, el mercado creció de 15 millones de dólares a 60 millones de

dólares en ventas. A pesar de ésto, el consumo per cápita (9 unidades en el

periodo 97/98), sigue siendo bajo en comparación con otros países de América

Latina tales como Brasil (20), México (32), Argentina (43, Colombia (16), Chile

(43), Venezuela (23), Puerto Rico (70).

"Entre las razones que permiten este crecimiento, precisó, tenemos la'

disminución de los aranceles, promoción de libre comercio, innovaciones del

producto y los agresivos planes de marketing que incluyen reducción de

precios. En el caso de Pampers Extra-Sec ha sido del orden del 25% en

dólares en comparación a 1,997. Reducimos los precios porque queremos que

cada vez más consumidores tengan acceso a nuestros productos. Ahora

lanzamos el nuevo Pampers Extra-Sec con DermaCrem al mismo precio de la

versión anterior; es decir, ofrecemos un mejor producto al mismo precio".

Nissim Jabiles, jefe de la marca, indicó que en el esfuerzo por desarrollar más

el mercado de pañales le estaban aumentando el valor al producto, "esperamos

que la demanda del nuevo pañal aumente explosivamente y seguramente

desplace a los otros pañales del mercado peruano", dijo.

Eléspuru catalogó la tecnología que ha permitido la incorporación Dermacrem,

como similar en importancia a la introducción en el 85 de los detergentes con

poder limón; las pastas de dientes que combaten el sarro como el Crest
antisarro en el 87; los champús 2 en 1 como Pert Plus y Pantene en el año

1992; y finalmente, las toal-las higiénicas con malla sec y alas como Allways en

1994.

Pampers con Dermacrem ofrece como beneficios:

-Mayor Protección, brinda mayor protección a la piel de los bebés, previniendo

irritaciones y escaldaduras.

-Más Ahorro: Superior capacidad de absorción, por lo que el pañal dura más

tiempo y se requieren menos cambios en el día.

-Calidad Comprobada. Es el primer pañal aceptado por la Soc. Peruana de

Dermatología- Area Pediátrica.

-Mayor comodidad. Por su nueva cubierta acolchada.

-Línea más completa. A los tamaños regulares se añaden tamaños Gigantes

que traen el doble de pañales que los regulares y cuestan 10% menos por

unidad. Las tallas: Pequeño, Mediano, Grande y Extra Grande.

Jabiles explicó que el DermaCrem es una creme a base de Aloe la cual

mediante el uso del pañal se transfiere a la piel del bebe formando una película

que la protege del contacto con la humedad. "Esta tecnología está cambiando

radicalmente la acción que teníais los pañales desechables. Por lo general

todos tenían una acción 100% pasiva, los pañales se dedicaban solamente a

recibir los líquidos y desperdi-cios del bebe y los almacenabais. Pampers con

DermaCrem tiene una acción activa tendrá la capacidad de transmitir desde el

pañal hacia la piel del bebe una crema pro. tectora que evitará los problemas

como irritaciones y. escaldaduras".

Con este lanzamiento la empresa buscará aumentar significativamente la

presencia y distribución de Pampers en el país. Contará .con una campaña

publicitaria agresiva con la "intención que el consumidor pruebe el producto y

descubra una calidad nunca antes vista que convertirán a Pampers en sus

preferidos", dijo Nissim

Los comerciales que saldrán al aire para soportar el lanzamiento incluirás

demostraciones en vivo de córilo funciona la tecnología.

Este año la empresa soportó a la nueva versión con una inversión de US$ 2.4

Mili (a precios de tarifa, SM&P) y a Baby Strech con•US$ 1.25 mill. A pesar de

ello, I: versión más importante fue Baby Strech (15% en Lima-Dic 99), mientras

Pampers Dermacrem capturaba 8,5% de participación de mercado.

PGE repuntó en provincias

Cuando la competencia se estaba centrando en los dos gigantes, incursionó

Baby Sec de Productos Tissue del Perú, que no es precisamente un

competidor chico.

Baby Sec ingresó a mediados del 2000, se dirigió a los niveles bajos de la

población, posicionándose como una alternativa económica; inicialmente entró

con una sola variedad, luegó las fueron ampliando. La producción es local. La

empresa no hizo un lanzamiento masivo, hizo un trabajo puntual en el

comercio. También se valieron del programa de Don Pedrito, cuando él salía a

los mercados, regalaban pañales y hacían shows. La marca habría alcanzado

el 2000, ventas de alrededor de 10 millones de unidades. En Lima la marca

cerró el año con el 3.5% de participación, mientras que en las 13 principales

ciudades del interior alcanzó el 5%. La marca entró a enfrentarse

principalmente a Baby Jean, la marca económica de Mimo/K-C.

El 2000 Mimo S.A./Kirnberly Clark lanzó la marca Baby Love y Plenitud, un

pañal para adultos y relanzó Huggies Ultratrim; P&G relanzó Pampers Extrasec

como Pampers Extra Protec y la versión con Derma Cream como Pampers

Fresh Confort con Derma Cream.

En el segmento estándard (value) compiten Mimi de Huggies, Pampers

FreshConfort y Johnson's Baby, entre otros. En el segmento Premium sólo

Pampers Extra Protect y Huggies Ultratrim.

Huggies Ultratrim mostró un repunte y le arrebató el liderazgo del segmento

Premium, en el mercado limeño, a Pampers Extraprotect (extra Sec). K-C

relanzó Huggies a fines del 99, buscando impulsar la marca al interior del

segmento premium. Para tal efecto, desarrollaron el producto, ampliaron la

distribución y revisaron el precio.

Mimo; S.A./Kimberly Clark se robusteció en Lima, pasando del 61% en dic. 99

al 65% en dic. 2000. En las provincias, pasó de 50% al 54.6%. Su gerente de

marketing es Blanca Quino. Mientras que Procter & Gamble mostró un

favorable desempeño en Provincias pasando del 26% al 33,5%, en el mismo

comparativo, esto principalmente gracias a Pampers Fresh Confort y Pampers

Baby Strech. En Lima, su participación prácticamente se mantuvo, con el 27%

(Samimpanel).
NOTAS
 ÍNDICE

CARÁTULA

DEDICATORIA

PRÓLOGO

INTRODUCCIÓN

CAPITULO I: “ARROZ”

NOTAS

CAPITULO II: “PAÑALES DESECHABLES”

NOTAS

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍAS

WEBGRAFÍAS

ANEXOS

ÍNDICE