“UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO”

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y

CONTABLES

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

CURSO

Administración de la Mercadotecnia II

TEMA

Desarrollo de la Matriz Ansoff

DOCENTE

ECHEVARRIA JARA, José

INTEGRANTES

CASTAÑEDA HUACHEZ, Flor de María

DELGADO JUAREZ, Bianca Lisbeth

ESTRELLA GUEVARA, Blanca Yaneth

YLMA SANTOYO, Adriana

GONZALEZ GONZALES, Braulio Augusto

PINGO PAREDES, Jamie

VILCABANA TENORIO, Joseph Fernando

CICLO

2018 - I

Lambayeque, 27 de abril de 2018

 ÍNDICE

ÍNDICE............................................................................................................................................ 2
1. HISTORIA ........................................................................................................................... 3
1.1. ¿Quién fue? H. Igor Ansoff ........................................................................................ 3
1.2. La Matriz de Ansoff, la versión tradicional ................................................................ 3
2. ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN DE MERCADO .................................................................. 5
3. DESARROLLO DE MERCADO .............................................................................................. 7
4. DESARROLLO DE PRODUCTOS........................................................................................... 9
4.1. Los nuevos productos o servicios se pueden clasificar ........................................... 10
4.2. Dos maneras de obtener nuevos productos ........................................................... 10
4.3. Etapas ...................................................................................................................... 11
4.4. Para lanzar un nuevo producto, la empresa debe tener claro................................ 13
4.5. Hay que fijar fechas y planificar .............................................................................. 13
5. DIVERSIFICACIÓN ............................................................................................................ 14
5.1. Principales Razones Para Diversificar ...................................................................... 14
5.2. Inconvenientes De La Diversificación ...................................................................... 14
5.3. Tipos De Diversificación .......................................................................................... 15
6. POSIBLES ERRORES POR INTERPRETACIONES LIMITADAS DE LA MATRIZ DE ANSOFF ... 21
6.1. Primera fuente de error: la distorsión en el eje de los Productos .......................... 21
6.2. Segunda fuente de error: la distorsión en el eje de los Mercados ......................... 23
6.3. Tercera fuente de error: las prioridades de los cuadrantes .................................... 24
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 25
RECOMENDACIONES ................................................................................................................... 26
Bibliografía .................................................................................................................................. 27
1. HISTORIA
1.1.¿Quién fue? H. Igor Ansoff
H. Igor Ansoff (1918-2002) nació en Vladivostok, Rusia en 1918 y emigró
posteriormente a Estados Unidos con su familia, dónde estudió primero Ingeniería
en el Stevens Intitute of Technology, después recibió un doctorado en matemáticas
aplicadas por la Brown University y completó su formación empresarial (executive
education) en la Universidad de California.

H. Igor Ansoff está considerado el pionero de la introducción de la cultura del

pensamiento estratégico en el mundo empresarial y académico, y fue el primer autor
reconocido de un libro sobre estrategia empresarial, introductor de los conceptos y
términos que han servido de base para todo el amplio desarrollo que ha tenido en
todo el mundo.

1.2.La Matriz de Ansoff, la versión tradicional

Esta es una versión original de la matriz de la propia mano de Ansoff, extraída de su
artículo Strategies for Diversification, 1957, Harvard Business Review:

DEFINICIÓN:
Las estrategias de crecimiento están más orientadas a aumentar la participación de
las empresas en el mercado o mercados en los que opera, a extender su ámbito de
acción a otros mercados y/o a dotar a la empresa de nuevos productos.

Esta herramienta, creada por Igor Ansoff en el año 1957, identifica estrategias de
crecimiento y desarrollo, donde cualquier empresa o institución puede elegir la
opción de crecimiento que se adapte a su situación actual, y con ello mejorar su
rentabilidad y posicionamiento en el mercado. Esta metodología relaciona los
productos/servicios (existentes o nuevos) con el mercado; y así, obtener cuatro
oportunidades de desarrollo.

(Martínez, 2006) Explica los pasos que implica aplicar esta matriz en las empresas:

“Para Ansoff, el primer paso del proceso significa definir el concepto del negocio,
para lo cual debe establecer cuáles son sus productos–mercados. Es decir, contestar
a las preguntas ¿qué productos o servicios ofrece la empresa? y ¿a quiénes se los
ofrece? (o ¿quiénes son sus clientes?) (…) Lo que trata de encontrar Ansoff es el
“vínculo común” que tienen todos los productos y mercados a los que la empresa
atiende, para lo cual se le hace un “seguimiento” a través de los productos-mercados
que ha ido atendiendo desde su posición original. (p. 42)”

Lo que trata de encontrar Ansoff es el “vínculo común” que tienen todos los
productos y mercados a los que la empresa atiende, para lo cual se le hace un
“seguimiento” a través de los productos/mercados que ha ido atendiendo desde su
posición original. Para visualizar mejor este desarrollo, Ansoff introduce el término
vector de crecimiento, “que indica la dirección en la que la empresa se mueve
respecto de su posición corriente (actual) producto-mercado”.
Para que una organización ofrezca servicios acordes a las necesidades y deseos de
los usuarios, es esencial identificar las características de su mercado y verificar que
los productos/servicios existentes satisfacen dichas carencias. Caso contrario,

incorporar nuevos servicios, aplicando estrategias de crecimiento. Los mencionados

mecanismos se reflejan en el siguiente gráfico:

2. ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN DE MERCADO

 Según (Kotler & Keller, 2006) en la estrategia de penetración de mercado, la
empresa debe considerar si podría conseguir más participación de mercado con
sus productos y mercados actuales.
 Según (EDICIONES DIAZ DE SANTOS S.A., 1998) la empresa recurre a los
productos que posee en la actualidad actuando en los mercados que ya opera.
 Según (Mintzberg) la estrategia de penetración funciona a partir de la base de
productos y mercados existentes, buscando penetrar en el mercado mediante el
incremento de la participación de él en el mercado. Esto se puede lograr por medio
de la expansión directa, mediante la incorporación de competencia existente. El
tratar de aumentar las ventas sin ningún cambio fundamental, ni en el producto ni
en el mercado (la adquisición de una participación mayor en el mercado mediante
la promoción, etc.) es quizá lo más obvio para la expansión, aunque también lo
más difícil, puesto que al menos en un mercado estable, significa extraer una
participación del mercado a otras empresas, esto conlleva a una competencia
mayor.

 Según (Espinoza, 2015) ésta primera opción consiste en ver la posibilidad de

obtener una mayor cuota de mercado trabajando con nuestros productos actuales
 en los mercados que operamos actualmente.
Para ello, realizaremos acciones para aumentar el consumo de nuestros clientes
(acciones de venta cruzada), atraer clientes potenciales (publicidad, promoción) y
atraer clientes de nuestra competencia (esfuerzos dirigidos a la prueba de nuestro
producto, nuevos usos, mejora de imagen). Esta opción estratégica es la que
ofrece mayor seguridad y un menor margen de error, ya que operamos con
productos que conocemos, en mercados que también conocemos.
 Según (Cuesta), la estrategia de penetración en el mercado consiste en incrementar
la participación de la empresa en los mercados que opera y con los productos
actuales, es decir, en el desarrollo del negocio básico. Esta estrategia se puede
llevar a cabo provocando que los clientes actuales compren más productos (por
ejemplo, ampliando los horarios comerciales), atrayendo a los clientes de la
competencia (por ejemplo, bajando precios), o atrayendo a clientes potenciales
(por ejemplo, ofreciendo parking gratuito). Por su parte, la alternativa de
crecimiento externo puede llevarse a cabo a través de dos posibilidades: en primer
lugar, la compra de empresas de distribución que operan con el mismo formato
comercial en el mismo mercado y, en segundo lugar, la explotación de la fórmula
de la franquicia con el formato comercial actual en el mismo mercado”.
EJEMPLOS

1. Bimbo. “Llegamos cada día a más consumidores”. Ciertamente, una de las

ventajas competitivas más importantes (o la más importante) para Bimbo es su
capacidad de llegar a los puntos de venta más alejados. En México, Bimbo ha
logrado colocar sus productos a un promedio de menos de un kilómetro de
distancia de cada consumidor; y busca replicar ese importante factor de éxito en
los otros países en donde se encuentra. Durante 2007, Bimbo creció sus rutas de
31,900 (2006) a 34,600.
2. Ensure ,miles de consumidores de este producto (mercado actual) lo toman a
diario en dosis que varían según el gusto y preferencia de cada uno, pero
ciertamente este mismo comportamiento hace que los beneficios del producto
sean variantes pues algunos toman más que otros, para lo cual una campaña de
orientación se realiza para que se tomen las dosis correctas, que inclusive parecen
medio exageradas (6 cucharadas en medio vaso de agua), no solo logra que los
 consumidores alcancen el efecto deseado en su organismo sino que agotará más
rápidamente el stock de la alacena y activará la necesidad de re-compra.
3. Clorox , en su última campaña “una taza x balde”, siendo bien conocido que, para
usos de limpieza y desinfección, bastante manejados por las amas de casa,
usualmente aplican un chorrito y punto, siendo mencionable que la taza que pone
Clorox en su aviso no es la clásica taza de té, tira más para un mug, con la
clarísima intención de incrementar la frecuencia de consumo, pero al mismo
tiempo, dando pautas para que el proceso de desinfección sea efectivo.

3. DESARROLLO DE MERCADO
La segunda vía estratégica de crecimiento que analizaremos. Esta estrategia se centra
en tratar de "desarrollar" áreas del mercado que no están siendo debidamente
explotadas. Puede realizarse tanto "dentro" del mercado geográfico de la empresa o
"fuera" del mercado.

El desarrollo "dentro" del mercado geográfico usualmente adopta la forma de

desarrollo de nuevos segmentos para los mismos productos actuales de la
organización o el desarrollo de mercados completamente nuevos al identificar nuevas
aplicaciones o usos para los mismos productos o servicios.

Por otra parte, el actual proceso de globalización de los mercados facilita el desarrollo
hacia "fuera" (por ejemplo, ingresando en nuevas áreas geográficas, nacionales o
extranjeras), siempre y cuando se sepan aprovechar las nuevas condiciones de
comercialización. También existe la posibilidad contraria: los competidores
internacionales ahora disponen de mayores facilidades para invadir los mercados
actuales de la empresa.

Definición

 “consiste en identificar nuevos segmentos de mercados para los productos

actuales. En algunos casos también consiste en encontrar nuevas aplicaciones para
los productos o servicios, con lo que se amplía el ámbito de mercado atendido.”
(Huamán Pulgar & Ríos Ramos , 2011)
 “Se enfoca en atraer miembros a los nuevos mercados, por ejemplo, de aquellos
segmentos a los que no se ha llegado aún (como nuevas zonas geográficas).” (L.
Sandhusen, 2002)
 Buscan desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales en nuevos
mercados. Los 3 mecanismos para conseguir el desarrollo para los mercados son:
I. Ingreso a nuevas zonas, regiones o países.
II. Creación de nuevos segmentos objetivos.
III. Desarrollo de nuevos canales de distribución

El ingreso a nuevas zonas, regiones o países se consigue:

 A través de distribuidores locales y/o tradings

 Creando una propia red de distribución
 A través de la compra de una empresa extranjera, que opere en el
mismo sector (integración vertical y/o horizontal)

La creación de nuevos segmentos objetivos se consigue:

 Vendiendo el producto a otro grupo de compradores, posicionándolo

de forma diferente.
 Desarrollando nuevas categorías en la línea de productos
 Introduciendo un producto industrial en un mercado de consumo
 Introduciendo el producto en otro sector industrial

El desarrollo de nuevos canales de distribución se consigue:

 Desarrollando una distribución intensiva (directa o indirecta o mixta),

selectiva o exclusiva.
 Creando una red de franquicias.

Las estrategias de desarrollo de mercado, se apoyan principalmente en la

distribución y en el marketing propio de la empresa. (Blanc Fleisman, 2002)

 Cuando es aplicable y eficaz:

 Cuando existe nuevo canales de distribución que resulten confiables,
baratos y de buena calidad.
 Cuando existen mercados nuevo que no hayan sido tocados o no están
explotado
 Cuando la organización cuenta con los RRHH Y el capital que necesita
para administrar las operaciones expandidas.
  Cuando la organización tiene capacidad excesiva de producción (puede
abastecer nuevos mercados)
 Ejemplos:
 Ej: BIG COLA = familia directa de la gaseosa cola real y es la base del
gripo aje
1999- gaseosa oscura llego al mercado de Venezuela
2000-piso territorio ecuatoriano y su éxito no paro!
2002-llego a México – 2006 España – 2007 Colombia - 2009 Panamá
Pero aun los sueño de este grupo aje era mayor asi q en el 2010 dieron un
salto más largo y llegaron hasta Asia donde países como india y Vietnam
ya disfrutan de esta marca peuana.
 Ej: coca – cola de 1.5. apuntar a un nuevo segmento (las familia)
 Ej: Los bastoncitos de algodón o “hisopos” fueron diseñados
originalmente para la limpieza de los oídos y en la realidad se
promocionan para infinitos usos: cosmética, pintura, limpieza de equipos
pequeños, etc.
 El naylon paso, etapa tras etapa, del mercado de las industria de guerra
(paracaídas, cuerdas de alta resistencia, etc) al mercado de las medias
femeninas, al de los textiles en sentido general, para terminar participando
en el sector de los neumáticos, aeronáutica, etc.

4. DESARROLLO DE PRODUCTOS
Frente a los rápidos cambios en hábitos, tecnología y competencia, una compañía no
puede confiar únicamente en los productos que ya tiene. Los clientes desean y esperan
nuevos y mejores artículos. La competencia hace todo lo posible para producirlos y,
por ello, muchas compañías se dan cuenta que necesitan desarrollar nuevos productos.

Los nuevos productos son indispensables para el crecimiento. Hoy, más que nunca,
escuchamos la frase: “innovar o morir”, por lo tanto, dependiendo de los objetivos de
empresa se decide la estrategia de orientarse a la innovación en el desarrollo de
nuevos productos.

La elección final de la empresa en cuanto al diseño de un producto debe ser

compatible con los objetivos globales de la compañía y un uso eficaz de los recursos.
(Martínez Lobatón, 2006)
4.1.Los nuevos productos o servicios se pueden clasificar

 Productos totalmente innovadores que crean nuevos mercados. Innovaciones

radicales como el celular o el Internet, entre otros, que no poseen al momento de
su ingreso competencia directa.
 Nuevas líneas de productos y servicios que van a nuevos mercados. Por ejemplo,
para responder a estrategias de diversificación, tanto para crecer o bien para no
decrecer y atomizar riesgos.
 Extensión de líneas de productos y servicios. Generalmente para captar clientes
de la competencia, nuevos segmentos o bien para impulsar la demanda.
 Mejora de productos y servicios sustitutivos de los existentes. Basados en
estrategias de fidelización, se ofrecen nuevos beneficios y soluciones más
avanzadas, como las versiones mejoradas de Windows.
 Reposicionamientos. Cuando se instalan en la mente de los clientes nuevas
prestaciones que satisfacen nuevas necesidades.

4.2.Dos maneras de obtener nuevos productos

 La adquisición se refiere a comprar una empresa entera, una patente o una licencia
para comercializar el producto de alguien más. (Martínez Lobatón, 2006)
 El desarrollo de nuevos productos se refiere a productos originales, mejoras de los
productos, modificaciones de los productos, y marcas nuevas que la compañía
desarrolla a través de sus propias actividades de investigación y desarrollo.
(Martínez Lobatón, 2006)
4.3.Etapas

4.3.1. Generación De Ideas

El desarrollo de nuevos productos empieza con la generación de ideas, es decir, con

la búsqueda sistemática de ideas para nuevos productos. Lo más normal es que una
compañía genere muchas ideas para dar con la buena, generalmente se utiliza
brainstorming grupal, suele ser muy efectivo.

Es necesario determinar qué productos, su targets, intermediarios y mercados. Y

también qué objetivos se quieren conseguir con el nuevo desarrollo.

Para que fluyan nuevas ideas la compañía debe utilizar diversas fuentes. Entre las
principales se incluyen las siguientes: Fuentes internas, clientes, competencia,
distribuidores, proveedores, otras fuentes varias (publicaciones, exposiciones y
seminarios, agencias de publicidad, empresas de investigación de mercados,
etcétera).

4.3.2. Filtrado De Ideas

La meta es detectar las buenas y desechar las que no lo son, tan pronto como sea
posible puesto que a la compañía le interesa conservar sólo las que puedan convertirse
en productos generadores de ingresos.
4.3.3. Desarrollo Y Verificacion De Conceptos

Posteriormente, las ideas que sobreviven se convierten en concepto de productos.

4.3.4. Desarrollo De La Estrategia De Marketing

Se describe el targets, la participación del mercado, el precio probable del producto,

el posicionamiento del producto, los objetivos de ventas, la distribución y las
previsiones de Ventas para el primer año, la Comunicación y posibles promociones.

4.3.5. Análisis De Viabilidad Comercial

Una vez se ha tomado una decisión sobre el concepto del producto y la estrategia de
Marketing, se puede evaluar el atractivo comercial de la propuesta. El análisis
comercial implica la revisión de las proyecciones de ventas, costes y beneficios para
determinar si satisfacen los objetivos de la compañía. Si es ése el caso, se avanza a la
etapa de desarrollo del producto.

Para estimar las ventas, la compañía debe examinar la historia de las ventas de
productos similares y hacer una encuesta de opinión en el mercado. Después de
preparar el pronóstico de ventas, los responsables de productos junto con
Departamento de costes (si lo hay) tienen que estimar los costes y beneficios
esperados del producto. Los departamentos de investigación y desarrollo, producción,
contabilidad y finanzas estiman los costes, que incluyen los de Marketing. A
continuación, la compañía utiliza las cifras de ventas y costes para analizar el atractivo
financiero del nuevo producto.

4.3.6. Desarrollo Del Producto-Primeros Prototipos

Si el concepto del producto pasa la prueba comercial avanza hacia la etapa de

desarrollo del producto, durante la cual, el departamento de investigación y desarrollo
o el de ingeniería transforman dicho concepto en un producto físico.

4.3.7. Pruebas De Mercado

Si el producto pasa las pruebas de funcionalidad y del consumidor, el siguiente paso

es probarlo en el mercado. Las pruebas de mercado constituyen la etapa en que el
producto se introduce a un ambiente de mercado más realista.

La cantidad de pruebas de mercadotecnia necesarias varían con cada nuevo producto.

Como los costes podrían ser enormes y las pruebas llevar mucho tiempo, si el coste
del desarrollo e introducción de un producto es bajo, los responsables de producto
confían ya en el éxito del producto (lo mismo ocurre en empresas pequeñas, donde no
se pueden permitir estos costes).

4.3.8. COMERCIALIZACIÓN

Las pruebas de mercado proporcionan a los responsables de producto la información

necesaria para tomar la decisión final sobre el lanzamiento de un nuevo producto.

4.4.Para lanzar un nuevo producto, la empresa debe tener claro

 ¿Cuándo?

Lo primero es decidir si es el momento de introducirlo al mercado si puede mejorarse

aún más podría ser lanzado el año siguiente. Si la economía no pasa por un buen
momento, quizá la empresa decida esperar.

4.5.Hay que fijar fechas y planificar

 ¿Dónde?

La compañía debe decidir si lanza su nuevo producto en un solo lugar, en una región
o varias, en el mercado nacional o el internacional.

 ¿A quién?

La compañía debe dirigir su canal/es de distribución para llegar al target/s definido/s.

Cuando los detallistas o mayoristas están estudiando la conveniencia de adquirir un

nuevo producto, se servirán de los criterios anteriores descritos menos los
relacionados con la producción. Además deberán considerar: la imagen de marca, la
posibilidad de conseguir los derechos exclusivos de ventas en determinado territorio
geográfico y el tipo de ayuda promocional y financiera que dé el fabricante. ¿Qué tipo
de esfuerzo de ventas requiere el nuevo producto?

Ejemplo de Desarrollo de Producto:

 Un ejemplo de empresa que sigue una estrategia de desarrollo de producto es

Apple. Apple ha venido desarrollando este tipo de estrategia durante los últimos
15 años. Cabe destacar su posicionamiento en el año 2007 con la comercialización
del Ipod que le permitió además de consolidarse como empresa clave en el estilo
 de vida digital, aumentar la cuota de mercado en otras gamas de sus productos
como su línea de ordenadores portátiles Macs.

 La señora que lleva su ropa a la lavandería Martinizing quién fue sorprendida

cuando el establecimiento le ofreció “renovarle” sus zapatos y carteras, o hacer
pequeñas reparaciones en su ropa (levantar bastas o coser botones, por ejemplo).
En eso se debe concentrar la empresa cuando desarrolla su producto, en ofrecer
nuevos productos o servicios a los clientes que atiende actualmente. Lo que estaría
haciendo Martinizing es aprovechando que el cliente ya está en su tienda para
venderle más. Es un cliente conocido que sabe que la empresa es de confianza. Lo
único que hay que hacer es pensar en qué más se le puede atender, qué más
necesita el cliente. Las cadenas de farmacias venden también champú y colonias,
las panaderías hace tiempo dejaron de vender sólo pan y pasteles, ofrecen ahora
hasta desayunos completos, y algunas de ellas han crecido tanto que sólo una
ínfima parte de sus ingresos proviene de la venta de pan. (Martínez Lobatón, 2006)

5. DIVERSIFICACIÓN

La diversificación puede definirse como la participación de una misma empresa en

negocios distintos, es decir, con diferentes productos y mercados.

5.1.Principales Razones Para Diversificar

 Disminuir el riesgo a las variaciones del entorno y conseguir resultados más

homogéneos.
 Seguir creciendo cuando el mercado natural se sature. El crecimiento
favorece el desarrollo de la empresa y el de los propios directivos.
 Mantener el nivel de beneficios cuando el mercado natural de la empresa entra
en declive.

5.2.Inconvenientes De La Diversificación

 Distrae a la empresa de su negocio básico. si la empresa trata de evitar este

inconveniente estructurándose en divisiones autónomas, se encuentra con la
dificultad de coordinar las divisiones de forma eficiente.
  Incrementar los gastos generales. Cada unidad de negocios tiene que cubrir
parte de los gastos generales del grupo y dedicar tiempo a la comunicación
con él.
 No es necesario para la diversificación del riesgo del accionista, que puede
hacerlo de forma más flexible a través del mercado de capitales. (Estrategia,
gestión y habilidades directivas: un manual para el nuevo directivo, 1997)

5.3.Tipos De Diversificación

Tabla 1: Tipos de Diversificación

5.3.1. Diversificación Horizontal

La adición de nuevos productos o servicios, pero no relacionados, para los clientes

actuales se conoce como diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan riesgosa
como la diversificación de conglomerados porque una empresa ya debe estar
familiarizada con sus clientes actuales; por ejemplo, considere el número cada vez
mayores de hospitales que crean centros comerciales en miniatura al ofrecer bancos,
librerías, cafeterías, restaurantes, farmacias y otras tiendas de ventas a minoristas
dentro de sus instalaciones. Antes, muchos hospitales tenían cafeterías, tiendas de
regalos y quizás una farmacia, pero la tendencia hacia los centros comerciales y tienda
de ventas a minoristas tiene como objetivo mejorar el ambiente para los pacientes y
sus visitantes.

Indicadores que establecen cuando la diversificación horizontal podría ser una

estrategia muy eficaz.
  Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de una
empresa aumentarían en forma significativa por medio de la adición de nuevos
productos no relacionados.
 Cuando una empresa comité en una industria muy competitiva o sin
crecimiento, según indican los rendimientos y los márgenes de utilidades
bajos.
 cuando los canales de distribución presentes de una empresa se pueden utilizar
para vender los nuevos productos a los clientes actuales.
 Cuando los nuevos productos tienen patrones de venta contrarios a los ciclos
de ventas de los productos actuales de una empresa.
5.3.2. Diversificación Concéntrica

La adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados, se conoce como

diversificación concéntrica. Un ejemplo de esta estrategia es la acción de
Amazon.com Inc., para vender computadoras personales a través de su tienda en línea;
sin embargo, en vez de mantener las computadoras en sus bodegas, Amazon
sencillamente transmitirá los pedidos desde computadoras a la empresa de venta a
mayoristas, Ingram Micro, ubicada en Santa Ana, California. Ingram empacará y
venderá las computadoras a los clientes, de tal modo que Amazon reducirá al mínimo
su propio riesgo en esta iniciativa de diversificación.

Indicadores que establecen cuando la diversificación concéntrica podría ser una

estrategia muy eficaz.

 Cuando una empresa compite en una industria sin crecimiento o de

crecimiento lento.
 Cuando la adición de productos nuevos, pero relacionados, mejoraría las
ventas de los productos actuales en forma significativa.
 cuando los productos nuevos, pero relacionados, se pudieran ofrecer a precios
muy competitivos.
 Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles de ventas de
temporada que sirvan de contrapeso a los picos y valles existentes de una
empresa.
 Cuando los productos de una empresa se encuentran en la etapa de declinación
del ciclo de vida del producto.
  Cuando una empresa posee un equipo de gerentes sólido. (Estrategias en
Acción , 2003)
5.3.3. Estratégica De Diversificación En Conglomerado

(Sánchez, 2008). La estrategia de Diversificación en Conglomerado se basa en la

adición de productos nuevos pero en este caso no relacionados, y a diferencia de la
estrategia de diversificación horizontal, el objetivo es la captación de potenciales
clientes.

La estrategia de Diversificación en Conglomerado es aplicable cuando:

 Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez menos

ventas y utilidades anuales.
 Cuando la empresa cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita
para competir con éxito en una industria nueva. (diríamos que esto es
necesario en todos los casos)
 Cuando la organización tiene la oportunidad de adquirir un negocio no
relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.
 Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida;
Tengamos en cuenta que una diferencia fundamental entre la diversificación
concéntrica y la diversificación conglomerado es que la primera se debe
fundamentar en algún punto común en cuanto a mercados, productos o
tecnología, mientras que la segunda más bien se debe fundamentar en
consideraciones respecto a las utilidades.
 Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la
organización están saturados.
 Cuando la empresa esté de alguna manera siendo visada por monopolio dado
que puede darse el caso, por ejemplo que por tradición se ha concentrado en
una sola industria.
5.3.4. Estrategia De Diversificacion Conglomerado:

(Guerrero, 2017). Esta estrategia se basa en agregar productos o servicios que no

tienen ninguna relación con el producto fundamental de la empresa, por lo cual esta
estrategia se enfoca en posibles nuevos clientes.

Ejemplos de Diversificación Conglomerado.

INTERNACIONAL: Un ejemplo destacable es la empresa ADIDAS, que por
muchos años se enfocó solo en fabricar vestuario deportivo y hace algún tiempo
diversifico sus productos lanzando al mercado su línea de perfumería (perfumes,
desodorantes, colonias) y también se diversifico al área de electrónica creando
relojes, de esta forma se explica la estrategia de diversificación conglomerado.

INTERNACIONAL: La empresa DISNEY ha hecho uso de esta estrategia, debido a

que su negocio principal consiste en la creación de películas, y hace algún tiempo se
incursiono en el mercado de centro de vacaciones y entretenimiento en vivo. Además,
hace algún tiempo también se diversifico en la creación de tiendas físicas para vender
disfraces, peluches y otros productos relacionados con sus películas

NACIONAL: Según (Briceño, 2014)

Don Vittorio ® de ALICORP bajo la batuta de Paolo Sacchi, sucesor del mítico
Leslie Pierce, responsable directo del éxito supersónico de la mayonesa Ala Cena ®
, nos regala otra jugada estratégica al completar el plato: capitalizando el hecho de
ser durante décadas una de las marcas de fideos de mayor participación de mercado,
ha lanzado hace pocas semanas la línea de salsas listas Don Vittorio ®, cerrando el
círculo concéntricamente dentro de su propia línea partiendo del hecho de tener las
pastas (90% del plato servido) extiende sus dominios hasta las salsas, comenzando
naturalmente por la de tomate, con lo cual no solamente gana mayor participación en
el plato sino también en el mercado, abriendo un frente que será interesante para
competidores como Maggi ®, Pomarola ®, B & D , etc.

NACIONAL:

Cielo , agua de mesa de AJEGROUP, que con una sencillez que ronda la genialidad
le ganó por puesta de mano de todos los competidores de la línea y ha lanzado hielo
Cielo ®, concepto que marca por un lado otro caso de transcategorización
competitiva como el que San Fernando ® desarrollo con su atún de pollo, pero por
otro abre un espacio interesante inexistente previamente en el mercado de hielo en
cubitos: hielo hecho de agua mineral, no porque los otros competidores del mercado
no usen probablemente la misma fuente de agua, sino que al ser una marca
posicionada claramente en la primera categoría, transfiere dicho posicionamiento al
nuevo producto, generando algo que podríamos calificar como hielo Premium.
LOCAL:

La empresa King Kong San Roque, ha creado y lanzado al mercado los nuevos
frascos de miel de abeja y algarrobina.

 Miel de Abeja Miel de Abeja 100% pura procedente de los bosques secos del norte
del Perú.
 Algarrobina Algarrobina 100% pura procedente de los bosques secos del norte del
Perú.
 Panetón, bizcocho con inmejorable textura, aroma y sabor, relleno con abundantes
pasas y frutillas

5.3.5. Estrategia de Integración hacia Adelante (Vertical)

(Sánchez, 2008). La Integración hacia delante busca controlar o adquirir el dominio

de los distribuidores o detallistas. (Parte de nuestro canal de distribución). La
Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando:

 Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado onerosos

aumentando mucho nuestros costos, podrían resultar poco confiables o incapaces
de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
 Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una
ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.
 Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se
espera que siga creciendo mucho; como ventaja nos proporcionaría una barrera de
entrada para futuros ingresantes pero por otro lado nos aumenta nuestra propia
barrera de salida ya que la integración hacia adelante disminuye la capacidad de
nuestra empresa para diversificarse si la industria básica falla.
 Cuando la empresa cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para
administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos.
 Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una
consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la
demanda de sus productos por medio de la integración hacia adelante
 Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de
utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en forma
 rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra
hacia adelante.
Ejemplo:
Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras.

5.3.6. Integración hacia atrás (Vertical)

La Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores.

La Estrategia de Integración hacia atrás es aplicable cuando:

 Cuando los proveedores presentes de la organización resultan muy costosos, poco

confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a
partes, componentes, ensamblajes o materias primas.
 Cuando no hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores.
 Cuando la organización compite en una industria que esta creciendo a gran
velocidad; Tal el caso anterior sucede lo mismo con la ventajas respecto de las
barreras entrantes y las salientes propias, porque las estrategias de tipo integrador
(hacia adelante, hacia atrás y horizontales) disminuyen la capacidad de la
organización para diversificarse en una industria a la baja.
 canales de distribución Cuando la organización tiene los recursos humanos y de
capital que necesita para administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias
materias primas.
 Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un
factor porque la organización puede estabilizar el costo de sus materias primas y
el precio consecuente de su producto por medio de la integración hacia atrás.
 Cuando los proveedores presentes tienen elevados márgenes de utilidad, lo que
sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada
es una empresa que vale la pena.
 Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que le ofrece numerosas ventajas.
Ejemplo:
Abastecimiento del insumo principal (establo propio), Cuenta con un establo
propio, con una producción de 25000 litros mensuales. La principal fortaleza de
la marca es que se le considera como el principal King Kong, asociando en la
mente de los consumidores la marca San Roque con la categoría del producto
 (pensar en un King Kong es pensar en San Roque). Se podría decir que han creado
la categoría.

6. POSIBLES ERRORES POR INTERPRETACIONES LIMITADAS DE LA

MATRIZ DE ANSOFF

En el portal web de (Fano, 2012), encontramos, las que se consideran, las posibles
fuentes de error.

6.1.Primera fuente de error: la distorsión en el eje de los Productos

La primera fuente de error, proviene de interpretar limitadamente qué significan

productos “actuales” y productos “nuevos”. ¿Qué se entiende por producto “actual”?
¿y qué por producto “nuevo”? Si entendemos que producto “nuevo” es cualquier
pequeño cambio en las características físicas del producto (ej. color, tamaño, forma,
…) entonces, con estos pequeños cambios ¿estamos haciendo ya “desarrollo de
producto”?

Una aclaración en este punto viene de la propia mano de H. Igor Ansoff. Cuando se
refería a líneas de producto, H. Igor Ansoff entendía que una línea de producto
quedaba definida por dos aspectos ligados:

a) Las características físicas de los productos individuales que la componían

(p.ej. su peso, su tamaño, …)
b) Las utilidades de dichos productos que definen su funcionamiento (p.ej. la
velocidad, altitud o capacidad de un avión).

La cita original del propio H. Igor Ansoff es:

“The product line of a manufacturing company refers both to (a) the physical
characteristics of the individual products (for example, size, weight, materials,
tolerances) and to (b) the performance characteristics of the products (for
example, an airplane’s speed, range, altitude, payload).”

Podemos deducir que para H. Igor Ansoff, lanzar una nueva línea de producto,
trabajar en desarrollo de producto, requiere no solo cambiar las características físicas
de los productos, sino que sus utilidades (su valor aportado) sea también
notablemente diferente.

Este punto es especialmente importante, porque hoy en día, nos encontramos con
muchas industrias centradas en lanzar una generación tras otra de productos, con
pequeñas o poco notables mejoras respecto a sus utilidades, a través de la mejora
incremental en sus tecnologías, diseños, …

Es un aspecto que puede levantar polémica, pero realmente, ¿estamos hablando de

penetración o de desarrollo de producto? Vamos a verlo con un caso en la industria
de la automoción.

Cuando uno analiza la evolución del Volkswagen Golf, vemos un coche que ha ido
evolucionando añadiendo mejoras en mecánica, en electrónica, en diseño, … y una
Organización detrás preparada para lanzar una tras otras nuevas generaciones del
mismo producto “modernizadas” y “rediseñadas” en cada momento. Es decir, la
Organización que lanza las generaciones de producto está específicamente pensada
para ello, y no afronta ninguna barrera importante de conocimiento, capacidades o
competencias, para la que no haya sido diseñada específicamente.

En el mismo sector, es notable el éxito de Toyota que desde 2012 lidera el ranking
de ventas mundiales de turismos gracias al lanzamiento de su gama de coches
híbridos, que aportan notables utilidades en la forma de ahorro de combustible
respecto a cualquier otro turismo aparecido hasta el momento. Encontrar las
respuestas y conseguir lanzar el primer coche híbrido al mercado le llevó a Toyota
un largo y costoso proyecto de investigación y desarrollo para superar una importante
barrera en conocimientos, capacidades y competencias.

Desde nuestro punto de vista, la duda sobre si se trata de proyectos “de penetración”
o proyectos “de desarrollo de producto”, es precisamente que exista o no una barrera
de conocimiento, capacidades y competencia dentro de la Organización, a superar.
Nos parece que esta diferencia es la relevante en la Sociedad del conocimiento en
que vivimos.

Por esta razón, nosotros proponemos cambiar el nombre de los cuadrantes de

producto a “productos bien conocidos” (para los que disponemos del conocimiento,
 capacidades y competencias para fabricarlos, distribuirlos y comercializarlos) y
“productos desconocidos” (para los que existe un gap, una barrera de conocimiento
que será preciso superar para poder comenzar a trabajarlos).

6.2.Segunda fuente de error: la distorsión en el eje de los Mercados

En este caso, se habla de “Mercados actuales” y “Mercados nuevos”. Para desarrollar

mercado, ¿basta con pasar a vender de una ciudad a otra? ¿hay que cruzar una
frontera? ¿se puede vender en un país extranjero sin haber sido necesario un
“desarrollo de mercado”?

De nuevo, la aclaración viene de la mano de H. Igor Ansoff. Cuando se refería a

mercados, el propio H. Igor Ansoff precisaba que no debía confundirse el término
“mercado” con “clientes”, y utilizaba el concepto militar de “misión” explicando que
lo que definía un mercado no era sólo el público al que se atendía, sino que el contexto
en el que se utilizaban los productos y los objetivos que se pretendían conseguir, eran
también parte de la propia definición de qué es un “mercado”.

La cita original de H. Igor Ansoff es la siguiente:

“In thinking of the market for a product we can borrow a concept commonly used
by the military — the concept of a mission. A product mission is a description of
the job which the product is intended to perform. … For our purposes, the concept
of a mission is more useful in describing market alternatives than would be the
concept of a “customer,” since a customer usually has many different missions,
each requiring a different product.”

Este punto de vista, a menudo olvidado, se acerca bastante a la perspectiva moderna

de Marketing de lo que es un mercado, es decir un público concreto para el que se
trabajan contextos y necesidades determinadas. También desde una perspectiva de
Marketing, un público que se trabaja en un contexto determinado, se caracteriza
también por un determinado proceso de compra.

De nuevo la diferencia relevante a la hora de afrontar o no un proyecto de desarrollo

de mercado, nos parece que radica en el conocimiento, capacidades y competencias de
las que se disponga internamente para trabajar “Mercados que no conocemos”. Por
esta razón, proponemos hablar de “Mercados bien conocidos”, para referirnos a
aquellos para los que sí disponemos del conocimiento, capacidades y competencias
para trabajarlos, y de “Mercados que no conocemos” para todos los demás.
Entendiendo que para los segundos, existe un gap de conocimiento y experiencia que
habrá que superar. Este gap sería algo parecido a lo que en Marketing se llama falta de
enfoque de mercado.

Desde este nuevo punto de vista, un proyecto de desarrollo de mercado, implicará

siempre una investigación previa y no puede descartarse que la adaptación y/o
modificación de nuestra oferta al mercado en cuestión.

6.3.Tercera fuente de error: las prioridades de los cuadrantes

En numerosos ejemplos de acceso público, cuando se nos presenta la Matriz,
habitualmente se exponen los cuatro cuadrantes como posibles elecciones para
cualquier empresa a la hora de crecer.

La verdad es que el propio H. Igor Ansoff no aportaba aquí mucha claridad, más allá
de que sí tenía claro que la “diversificación” (combinar a la vez “desarrollo de
producto” y “desarrollo de mercado” era una opción con notables mayores riesgos e
impacto que las otras tres)

La cita original de H. Igor Ansoff es la siguiente:

“Each of the above strategies describes a distinct path which a business can take
toward future growth” … “The diversification strategy stands apart from the
other three … the latter are usually followed with the same technical, financial,
and merchandising resources which are used for the original product line,
diversification generally requires new skills, new techniques, and new facilities.
As a result, it almost invariably leads to physical and organizational changes in
the structure of the business which represent a distinct break with past business
experience.”

Y, sin embargo, la experiencia del día a día viendo el resultado dispar de los
proyectos de desarrollo de negocio de pequeñas y grandes compañías, nos hace
pensar que la probabilidad de éxito de unas u otras estrategias no es la misma.

Por otra parte, puesto que los recursos (humanos, económicos, de gestión, etc.) de
cualquier Organización son limitados, parece importante identificar los proyectos
con mayores probabilidades de éxito para asignar adecuadamente nuestros
presupuestos.

CONCLUSIONES
 La Estrategia de Penetración de Mercado es la que ofrece la mayor seguridad y
menor riesgo, ya que las empresas tienen conocimiento tanto de los productos y
el mercado al que atienden.
 La correcta aplicación y análisis de cualquiera de las estrategias de crecimiento
que propone la matriz Ansoff: Penetración de mercados, Desarrollo de Producto,
Desarrollo de Mercado y Diversificación y la selección del tipo de estrategia debe
estar ligada al logro de unos objetivos previamente definidos, medibles y
alcanzables en el tiempo, a nivel de la Organización. Asimismo, esta selección
debe estar orientada hacia la potencialización de las fortalezas de la compañía
aprovechando las oportunidades del entorno, la reducción al mínimo de las
debilidades mediante la optimización de las oportunidades del entorno, y dar
respuesta a las amenazas del entorno a través del aprovechamiento de las
fortalezas de la compañía.
 Podemos decir que la diversificación conglomerado es adicionar un producto
nuevo a nuestro catálogo de producto pero que no esté relacionado con el fin
principal de la empresa, además esta estrategia se usa cuando la empresa está
generando pocas utilidades a pesar de estar posicionada.
 Cuando una Organización utiliza la MATRIZ DE ANSOFF para identificar las
principales oportunidades de crecimiento que puede poner en práctica (Estrategias
de Crecimiento), debe cuidar de definir claramente las características tanto de sus
productos actuales y de los productos nuevos; así como del mercado actual y el
mercado nuevo.

RECOMENDACIONES
 Reconocer claramente los posibles cambios que surjan en los mercados, para
poder atenderlos de manera más eficiente y si fuera necesario hacer variaciones
en el producto.
 Resulta importante, tener presente que posteriormente al diseño y selección de las
estrategias de marketing, debemos construir un plan de acción sobre las estrategias
seleccionadas que permita establecer responsables, tiempos y presupuesto
requerido, y de esta manera, realizar el seguimiento y control en el cumplimiento
de las metas establecidas.
 Es recomendable que para poder diversificar un producto, primero se haga un
estudio de mercado para ver si el producto que se desea diversificar y que no
pertenece a la línea de producto común de la empresa puede tener acogida en el
mercado.
 Realizar estudios adecuados para determinar la factibilidad de usar una, otra o la
combinación de estrategias de crecimiento que mejor se adapte a los recursos con
los que cuenta la empresa. Si se trata de la creación de productos nuevos estos
deben tener características diferenciales tanto en presentación como en utilidad.
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