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Índice

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1. Resumen Ejecutivo

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2. Descripción general de la empresa

2.1. Perfil general de la empresa
BBVA Banco Continental (en adelante el Banco) es una subsidiaria de Holding
Continental S.A. que posee el 92.24% de participación. El Banco Bilbao Vizcaya
Argentaria e Inversiones Breca S.A. poseen el 50% respectivamente del capital
de Holding Continental S.A. El Banco es una sociedad anónima constituida en
el año 1951, autorizada a operar por la Superintendencia de Banca, Seguros y
Administradoras Privadas de Fondos de Pensiones (en adelante la SBS) y
domiciliada en el Perú. La dirección registrada de su oficina principal es Av.
República de Panamá N° 3055, San Isidro.
 Ubicación: San Isidro, Lima, Perú.
 Industria: Sector Bancario
 Descripción: BBVA Continental y Subsidiarias pertenecen al Grupo
Económico integrado por el Holding Continental S.A. (Grupo BBVA y
Grupo Brescia) y AFP Horizonte.
 Productos y Servicios: Todos los productos financieros de la Banca
Múltiple.
 Dirección de Internet: http://www.bbvabancocontinental.com
2.2. Antecedentes históricos
El BBVA Continental nació con el nombre de Banco Continental en 1951. Se creó
con un capital de 45 millones de soles y entre sus fundadores estuvieron el
español Feliciano del Campo Romero, el británico George Bertie, el suizo Carlos
Enrique Sutter y los peruanos Enrique Pardo Heeren, Carlos Díaz-Ufano y
Manuel ízaga Pérez. Durante los primeros años de la década de los 60 los
principales accionistas fueron la familia Álvarez-Calderón, Albercht Seeger, la
familia Pardo Heeren y el grupo Romero hasta que en 1964 el Chase Manhattan
Bank, de la familiaRockefeller, asumió el control del banco mediante el 51% de
las acciones. En 1968, un decreto del gobierno militar minimizaba el control de
capitales extranjeros en bancos nacionales a un 20%, por lo que el Chase redujo
su participación considerablemente. Sin embargo, el gobierno pagó 15 veces
más por el valor de las acciones.
En la década de 1990 fue absorbida por el grupo español BBVA, y pasó a
llamarse BBVA Banco Continental. En 2011, como parte de la estrategia
comercial del grupo, pasó a llamarse BBVA Continental.
Sus operaciones son autorizadas por la Superintendencia de Banca, Seguros y
AFP (SBS). Su oficina principal se localiza en la Av. República de Panamá en el

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Distrito de San Isidro, en Lima. Hacia el año 2011, el BBVA Continental se ha

caracterizado por el patrocinio a actividades culturales1 y de difusión de la
gastronomía peruana como el evento anual Mistura, así como la identificación
que se da a esta marca con reconocidos cheff peruanos como Gastón Acurio.
En junio de 2011, la agencia clasificadora crediticia Fitch elevó grado de
inversión del BBVA Continental de BBB a A.
2.3. Clientes y productos
El Banco ha establecido distintas unidades de negocio que atienden
específicamente las necesidades de los diversos grupos de clientes, las cuales
son:
Distribución Red
 Banca Minorista: Individuos y pequeñas empresas con ventas anuales
por debajo de los US$ 1.4 millones.
 Banca Empresas y Corporaciones: Empresas Medianas con ventas
anuales de más de US$ 1.4 millones y menos de US$ 75 millones.
Wholesale Banking & AssetManagement
 Banca Corporativa: Grupos Corporativos Grandes con ventas anuales
por encima de US$ 75 millones.
 Mercados Globales: Clientes que demandan operaciones de divisas y
derivados.

Los productos que ofrece pueden segmentarse en:

 Productos para individuos: tarjetas de crédito, créditos de consumo,
hipotecarios, vehicular, ahorros, depósitos a la vista, depósitos a plazo,
CTS, fondos e inversiones.
 Productos para empresas: Leasing, Comex, descuentos, créditos
comerciales, factoring, avances en cuenta corriente, tarjetas de crédito,
fondos, ahorros, depósitos a plazo, depósitos a la vista. Además de
créditos sindicados y emisión de deuda.
 Tesorería: Operaciones de divisas (al contado y forward), IRS, Cross
Currency Swaps, opciones.

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3. Análisis situacional
3.1. Contexto
3.1.1. Análisis SEPTE
Según la matriz SEPTE de BBVA Continental. Podremos hacer una
medición sobre el crecimiento o declive del entorno de la empresa,
basándonos en un macro-entorno identificando las diferentes dimensiones
en el SEPTE, tanto económico como socio cultural, con el principal objetivo
de eliminar las brechas.

3.1.1.1. ENTORNO SOCIAL

Uno de los principales compromisos adquiridos por BBVA Continental, en el
marco de su política de responsabilidad social corporativa, es maximizar los
impactos positivos de su negocio en la sociedad, minimizando aquellos que son
negativos.

Como entidad financiera, su rol es captar el ahorro de familias, empresas y otros

agentes, para preservarlo, hacerlo crecer y prestarlo a terceros, con rigurosidad
y prudencia. La diferencia entre lo que el Banco paga por los depósitos y el
interés que cobra por los préstamos genera lo que se conoce como el margen
de intermediación, que representa su principal fuente de ingresos. Este indicador
le permite hacer frente a los costes de su actividad y obtener un beneficio al final
del día.

En el balance social de BBVA Continental, los principales impactos positivos de

su negocio financiero son:

 La contribución al desarrollo de las sociedades en las que tiene presencia, a

través de la financiación y apoyo al tejido productivo y a la inclusión financiera.
 La mejora del bienestar social de las personas que reciben financiación para
adquisición de vivienda o bienes de consumo duradero.
 La generación de riqueza de sus grupos de interés derivada de la distribución de
dividendos a los accionistas, el pago a proveedores, los salarios percibidos por
empleados, los impuestos pagados y devengados, entre otros.
 La creación de empleo, tanto directamente, vía nuevas contrataciones, como a
través de iniciativas de apoyo a su generación.
 El aporte en programas sociales con inversión directa que benefician a diferentes
colectivos, con el foco puesto en la educación.
 Los esfuerzos para minimizar los costes sociales en materia medioambiental.

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Las Ayudas Fundación BBVA a la Investigación y la Creación, convocadas

anualmente, han permitido poner en marcha 87 proyectos individuales y de
equipos en 2015. Los beneficiarios han sido seleccionados en tres convocatorias
públicas, altamente competitivas, dirigidas a investigadores, innovadores y
creadores culturales a título individual en once áreas distintas de la ciencia y
cultura; a equipos de investigación en cuatro áreas científicas de alto impacto
social; y a artistas audiovisuales para la creación en videoarte.

3.1.2. ENTORNO ECONOMICO

 En 2015 el crecimiento se recuperó levemente con respecto al año
previo, registrando una tasa de 3.3%.
 Destacó el dinamismo de la minería metálica, debido a la mayor
producción de cobre en el último semestre por el inicio de las
operaciones comerciales de proyectos como Constancia y Toromocho,
y a la recuperación de Antamina.
 En cambio, los sectores no extractivos (el PBI no primario) mostraron
un desempeño menos favorable, en línea con la desaceleración de la
demanda interna.

Por el lado del gasto:

 El consumo dio soporte a la actividad económica, que registró un

avance de 4.4%.

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 En contraste, la inversión del sector privado y la del público, cayeron -

4.3% y -7.5%, respectivamente.
 Los volúmenes de exportaciones mostraron una leve recuperación,
debido principalmente a mayores demandas de productos
tradicionales (en particular de cobre).

En cuanto a las cuentas fiscales:

 El resultado cerró con un déficit equivalente a 2.1% del PBI 1,

explicado por la menor recaudación tributaria en el año, que alcanzó
US$29,123 millones.
 Los gastos del gobierno general se expandieron en 5.1%,
principalmente por gastos corrientes (que alcanzaron US$30,412
millones2) debido a los incrementos remunerativos y a un mayor
desembolso en bienes y servicios.
 En contraste, el gasto en inversión se contrajo con respecto al año
previo (alcanzó US$10,438 millones) por la menor ejecución de los
gobiernos subnacionales. La deuda pública tuvo un ligero aumento y
cerró el año en 23.3% del PBI.

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 El resultado de la cuenta corriente empeoró, alcanzando un déficit de

4.4% del PBI4.
 La balanza comercial se deterioró (saldo negativo de US$3,207
millones) como reflejo de menores exportaciones que pasaron de US$
39,533 millones en 2014 a US$34,157 millones en 2015, debido al
retroceso de los precios de los metales.
 El influjo neto de capitales privados de largo plazo (3.8% del PBI) no
alcanzó a financiar el déficit en la cuenta corriente.

Inflación

 Durante 2015 la inflación interanual se mantuvo por encima del límite

superior del rango meta (2.0% +/- 1 punto porcentual), cerrando el año
en un nivel de 4.4%.
 Este comportamiento estuvo asociado al efecto de traspaso del tipo de
cambio (depreciación de la moneda local) hacia los precios de bienes
transables, y a las restricciones de oferta de ciertos sectores, como
cuidado y conservación de la salud, alimentos y bebidas, que tuvieron
una inflación de alrededor de 5.00%.

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Tipo de cambio:

 El tipo de cambio cerró el 2015 en S/.3.41 por dólar5.

 La moneda peruana se vio presionada a la baja (depreciación) en un
contexto de elevado déficit en la cuenta corriente y de incertidumbre
por el inicio de una política de alza de tasas de interés por parte de la
Reserva Federal (FED) de los Estados Unidos.
 Frente a las presiones en el tipo de cambio, el BCRP intervino el
mercado a través de la venta de US$8,064 millones durante el año, a
fin de suavizar la devaluación de la moneda local y aminorar el impacto
sobre balances de empresas y familias, dado el alto ratio de
dolarización del sistema financiero, Las reservas internacionales netas
cerraron el año en US$61,485 millones.

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3.1.3. FACTOR POLITICO

En el marco de su política de responsabilidad social corporativa (RSC), BBVA
Continental asume los siguientes compromisos:

 Desarrollar en todo momento su actividad principal en forma responsable.

 Maximizar la creación de valor sostenible y compartido para sus
accionistas, los demás grupos de interés y el conjunto de la sociedad
donde opera.
 Identificar, prevenir y mitigar sus posibles impactos negativos.

Las directrices que definen la política de responsabilidad social corporativa son:

1. Realizar la actividad financiera pensando en las personas.

2. Establecer relaciones equilibradas con los clientes y con orientación a
largo plazo.
3. Ayudar a que los clientes tomen siempre decisiones informadas a partir
de una comunicación transparente, clara, responsable y de educación
financiera.

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4. Ofrecer productos y servicios de alto impacto social, adaptados a las

necesidades de los clientes y al contexto en el que viven.
5. Promover la inclusión financiera y la universalización del acceso
responsable a los servicios financieros.
6. Impulsar una cultura de compromiso social y valores compartidos entre
los empleados de la organización.
7. Apoyar el desarrollo de las sociedades donde esté presente el Banco
tanto a través de la actividad financiera como mediante los programas
sociales con foco en la educación y en el conocimiento.

La política de RSC ha sido actualizada en 2015 y aprobada por el Consejo de

Administración, en cumplimiento de una de las funciones que le atribuye su
reglamento, recibiendo además el reporte anual de la implementación y la
concreción de la política institucional. La política de RSC se desarrolla y
complementa con una serie de políticas específicas, normas y compromisos, que
garantizan su adecuado cumplimiento en los ámbitos de aplicación.

3.1.4. FACTOR TECNOLOGICO

Global Procurement System (GPS)

Global Procurement System (GPS) es una plataforma tecnológica global que da

soporte a todas las fases del proceso de aprovisionamiento en el Grupo BBVA
(elaboración de presupuestos, compras y finanzas).

El portal de proveedores Adquira Market Place opera con la plataforma GPS

desde 2013. Permite la interacción on-line entre empresas del Grupo y sus
proveedores a través de un entorno colaborativo, cubriendo los principales
escenarios del proceso de aprovisionamiento: desde la emisión de pedidos hasta
el registro de las prefacturas. También posibilita el intercambio electrónico de
documentos, de modo que ya no se utiliza papel.

En 2015 se continuó con el piloto del proyecto Adquira Market Place con la
participación de 10 proveedores de servicios (gasto) y suministros de bienes
(inversión). A partir del año 2016 se iniciará la inclusión por etapas de los demás
proveedores. Esta es la fase previa al proyecto que permitirá llevar el proceso de
aprovisionamiento hasta el registro de la factura electrónica.

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Asimismo, para el 2016, se ha planificado abordar el proyecto de catálogo

electrónico. En el modelo global de aprovisionamientos del Grupo BBVA se
incorporará la herramienta de Aprovisionamiento por Catálogo (ApC), cuyo
acceso será on-line y servirá para presentar solicitudes de aprovisionamiento en
toda la organización, red de oficinas y sede central. La herramienta ApC permite
solicitar el abastecimiento de material sobre la base de las necesidades de cada
unidad.

3.1.5. Factor ecológico

En cuanto a los equipos de investigación, las ayudas han ido destinadas a la
realización de 15 proyectos de naturaleza aplicada en una selección de áreas de
interés preferente de la Fundación BBVA: Biomedicina, con foco en Oncología,
Cardiología y enfermedades neurodegenerativas; Ecología y Biología de la
Conservación, con proyectos que impliquen la colaboración con organizaciones
conservacionistas; y Humanidades Digitales.

Los Premios Fundación BBVA a la Conservación de la Biodiversidad (con tres

categorías: actuaciones en España y Latinoamérica, Difusión y Sensibilización)
han celebrado este año su décima edición, con una ceremonia que se convirtió
en punto de encuentro del sector conservacionista en España, con la asistencia
de los responsables de las principales instituciones públicas, organizaciones y
comunicadores del sector.

3.2. Cinco fuerzas de Porter

3.2.1. Poder de negociación de los clientes
Las personas naturales, pequeñas empresas, grandes empresas y las
instituciones, son los tipos de clientes que recurren al banco, pero si los
clasificamos en clientes minoristas (personas naturales y pequeños
empresarios, con márgenes de ganancias menores) y clientes mayoristas
(Empresas e Instituciones, con márgenes de ganancias mayores),
encontraremos que estos diferentes grupos tienen características e intereses
distintos, por lo tanto el banco les ofrece productos y servicios según sus
necesidades.

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Dentro de sus principales competidores de clientes minoristas, encontramos

a las financieras, cajas municipales y rurales, sus competidores de clientes
mayoristas, encontramos al Banco de crédito, Scotiabank, e Interbank.
El BBVA Continental cuenta con clientes de banca Premium, ellos cuentan
con muchos beneficios ya que tienen en sus cuentas grandes cantidades de
dinero o sus préstamos financieros son altos. Pero el BBVA Continental va
más allá de la banca Premium porque a pesar que sus demás clientes son
pequeños, estos son un gran porcentaje del total de clientes lo que genera
un menor poder de negociación.
3.2.2. Rivalidad entre competidores
Los principales bancos en el sistema bancario son: BBVA continental, B. de
crédito del Perú, Scotiabank Perú, e Interbank entre los cuales el banco de
BBVA Continental tiene una participación de mercado con un 21.74%, Según
la memoria anual 2015 del BBVA. Estos bancos se dirigen a los mismos tipos
de clientes y ofrecen servicios parecidos, es por ello que son competidores
directos del BBVA Continental.
Por lo tanto la rivalidad del BBVA Continental es medianamente alta, ya que
esta se da duramente por la competencia de tasas de interés y nuevos
productos y a pesar de que el número de competidores directos no es grande.

3.2.3. Amenazas de nuevos competidores

Una de las barreras que presenta el sistema financiero peruano es la gran
inversión que se tiene que hacer en capital ya sea para infraestructura e
imagen, otros. Por lo tanto los nuevos bancos al invertir tienen que dirigirse a
nichos de mercado porque sería difícil luchar con los bancos grandes del
Perú.
La fusión es otra forma de ingresar al mercado peruano, por otro lado las
adquisiciones de empresas bancarias también ayudan a obtener una mayor
cartera de productos y poder así llegar a más clientes.
Economías de escala: El BBVA Continental cuenta con más de 300 (Al cierre
del ejercicio 2015) oficinas lo que genera que más clientes y usuarios tengan
acceso a su sistema. Al tener esta gran cantidad de oficinas el banco se hace
más fuerte ante la competencia.

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Canales de distribución: El BBVA Continental tiene su propio canal de

distribución como todas las entidades financieras pero también cuenta con
agentes.
La curva de la experiencia es una barrera de entrada importante ya que va a
ayudar a disminuir costos.
Por lo tanto podemos concluir que la estabilidad económica y alta rentabilidad
delos grandes bancos hacen que la amenaza de los competidores
potenciales sea media.
3.2.4. Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que
participan en un sector industrial amenazando en elevar los precios o reducir
la calidad de los productos o servicios. Este no es el caso del BBVA
Continental ya que por ser una entidad financiera grande puede elegir entre
varios proveedores porque este adquiere cantidades importantes de insumos
ya sea papel, computadoras, afiches o personal de limpieza.
Las empresas que ofrecen estos insumos son varias en el mercado por lo
que su poderes poco o nada. Los proveedores ofrecen al banco productos
importantes para su funcionamiento pero no por esta razón aumente el poder
del proveedor ya que el BBVA Continental adquiere una porción importante
de su producción.
El BBVA Continental adquiere insumos de proveedores que se pueden
conseguir fácilmente, es decir, no habrá muchos costos al cambiar de
proveedor, pero también tiene servicios que adquiere que no son tan fáciles
de adquirirlos con otros proveedores como maquinaria o software, estos
productos o servicios están tan diferenciados que ellos si pueden ejercen un
cierto poder para el BBVA Continental.

3.2.5. Productos sustitutos

La amenaza de productos sustitutos es latente debido al crecimiento de las
pequeñas empresas, más personas necesitan de préstamos rápidos, los cuales
no tomen demasiado tiempo en adquirirlos, por ese motivo están saliendo más
entidades financieras ofreciendo estos tipos de productos rápidos y fáciles para
personas naturales y para empresas. Solo que estas abarcan necesidades más

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específicas o de presupuesto asustado. Entre las entidades del sistema no

Bancario, encontramos:

• Empresas 6inancieras: Banco Ripley, Banco Falabella, etc.

• Cajas Municipales: Caja Arequipa, etc.
• Cajas Rurales de Ahorro y Crédito: Caja Rural CAJASUR, etc.
• Entidades de Desarrollo de la Pequeña y Microempresa(EDPYME)

Concluimos que la amenaza de entrada de estos productos sustitutos es latente,

sin embargo no presenta una amenaza importante para los Bancos, ya que los
clientes que actualmente valoran la solidez y seguridad de los Bancos grandes.

3.3. Plan estratégico

3.3.1. Estrategia
El BBVA Continental busca aportar mejores soluciones a los clientes, un crecimiento
rentable para sus accionistas y crecimiento para la sociedad. Está alineado con
estrategias implementadas a nivel Grupo BBVA como:

Gestión Basada en el Valor, que busca dinamizar el crecimiento y transferir más

responsabilidades a las unidades de negocio para que estas actúen con mayor
autonomía y sentido empresarial para la generación de valor del Grupo, alineando los
intereses de los accionista y los gestores apoyados en herramientas y métricas que
faciliten la toma de decisiones durante los procesos de planificación, objetivos e
incentivación y seguimiento. 


Al ser el mantener y potenciar su dinamismo comercial una de las principales palancas

para lograrlo, el Grupo está interesado no solo en los volúmenes del negocio sino en la
rentabilidad que ofrecen y el ritmo de crecimiento que se espera de ellos a futuro, en
fortalecer su posición competitiva que requiere del conocimiento de sus clientes, el
ofrecimiento de soluciones acorde a sus intereses (en términos de oferta, calidad de
servicio y precios), así como en la optimización de su eficiencia operativa y la gestión
del riesgo.

El Banco alineado con el Grupo BBVA ha iniciado un proceso de expansión para

triplicar su tamaño en 5 años bajo la estrategia global BBVAx3 potenciando:

Customer Centric: La aproximación con el cliente a partir de campañas como “Con

Mucho Gusto” y una mayor vinculación con la gastronomía peruana, entre otras.

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Su modelo de distribución: Más canales, más granulares y con mayor presencia en

internet. 


Organización Lean: Conduciendo sus procesos hacia una mayor eficiencia.

3.3.2. MISIÓN

BBVA es un grupo global de servicios financieros cuyo principal compromiso es aportar

las mejores soluciones a sus clientes, un crecimiento rentable a sus accionistas y
progreso en las sociedades en las que está presente. Esta es la misión que da vida a la
organización y justifica el proyecto empresarial que representa la compañía.

3.3.3. VISIÓN

La visión del Grupo BBVA y sus empresas se resume en la idea “Trabajamos por un
futuro mejor para las personas”, que busca establecer un vínculo emocional que genere
confianza y apoyo en la relación con sus principales públicos, con el objetivo último de
crear un futuro mejor para todos los actores implicados.

3.3.4. OBJETIVOS

Los principales compromisos que el Grupo pretende cumplir a través de su política de

responsabilidad corporativa, en todas y cada una de las sedes con las que cuenta, son
los siguientes:

 Desarrollar en todo momento nuestra actividad principal de forma excelente. 


 Minimizar los impactos negativos derivados de nuestra actividad de negocio. 

 Desarrollar “oportunidades sociales de negocio” que generen valor social y valor
para BBVA 
Banco Continental. 

 Invertir en las sociedades donde estamos presentes mediante el apoyo a
iniciativas sociales, 
especialmente las relacionadas con la educación.

3.3.5. Análisis de Satkeholders

La base de la visión como empresa que posee BBVA Continental la
conforman cada uno de los actores de los grupos de interés y constituye un
tema de vital relevancia para nuestra organización.

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Esto es: la satisfacción de nuestros clientes y accionistas, excelente clima

laboral, confianza con las entidades reguladoras, óptima relación con
nuestros proveedores y compromiso real con el desarrollo de nuestra
sociedad, a los que se suman estudios de mercado que conocen las
expectativas e intereses de nuestros clientes con respecto a su futuro, al país
que desean y la entidad bancaria que anhelan.
Por ello, la acción se enfoca en los segmentos con demandas más urgentes
y busca consolidar la responsabilidad corporativa que distingue al banco.

3.3.6. FODA

FORTALEZAS

1. Respaldo de sus accionistas: el Grupo BBVA (Banco Vizcaya Argentaria) y el Grupo Breca.
2. Capital humano eficiente y constantemente capacitado.
3. Se encuentra posicionado en el ranking de los mejores bancos a nivel Latinoamérica y
Perú.
4. Es el banco con menos clientes con mayor probabilidad de impago de su deuda.
5. BBVA inaugura en Dallas un centro para impulsar su desarrollo digital.

OPORTUNIDADES

1. Expansión de la gama de servicios y/o productos a través de la banca electrónica

2. Cambios muy acelerados en los hábitos y formas de interactuar de los consumidores
con las empresas gracias a la tecnología y a internet.

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3. El PBI registro una expansión de 3,8 por ciento en julio de 2016

4. El reciente cambio normativo realizado al sistema privado de pensiones mediante la ley
Nº 30425, que permite la disposición de hasta el 95,5% del total del fondo disponible en
la Cuenta Individual de Capitalización.
5. Perú ocupa el puesto 11 en el ranking de bancarización en América Latina. Por la oferta
financiera y por las barreras culturales.

DEBILIDADES
1. La utilidad cayó en 3% en el primer semestre.
2. Riesgo del mercado asociado a las inversiones que mantiene en cartera dada la elevada
volatilidad en los mercados financieros y de divisas.
3. Deterioro en la calidad de la cartera de grande, mediana u pequeña empresa en relación
al sector, a lo cual su suma la disminución en la cobertura con las provisiones de la
cartera problema del Banco, ubicándose por debajo de la banca múltiple.
4. Las agencias y oficinas son limitadas a comparación de la competencia.
5. Descalces entre activos y pasivos en algunos tramos.

AMENAZAS
1. Morosidad bancaria continúa aumentado en Pymes. Según ASBANC por un agresivo
esquema de colaboraciones de crédito y por la existencia de malos asesores crediticios.
2. Sobreendeudamiento de clientes actuales y potenciales.
3. Deterioro de algunos sectores económicos que podrían afectar la calidad de cartera
4. La tasa de crecimiento actual de los créditos a los hogares (consumo e hipotecario) se
ha desacelerado de 11.5% a 10.5% en los últimos doce meses.
5. La banca es el sector con más reclamos en el Perú.
6. Los créditos hipotecarios se desaceleran en los últimos 12 meses.
7. Una mayor volatilidad de los mercados financieros y recuperación más lenta de la
economía internacional.
8. La inflación anualizada vuelve a salir del rango meta.
9. Volatilidad del dólar.
10. Deterioro en las expectativas de inversión y consumo de los agentes económicos en
América Latina que “golpean aún más el ya debilitado circulo virtuoso de inversión-
empleo-consumo”

Estrategias Fo

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 Incluir mejoras tecnológicas en la prestación del servicio de Banca para interactuar

con los clientes reales y potenciales.
 Ofrecer servicios de acuerdo a las necesidades de los usuarios del SPP con la
experiencia u el conocimiento del capital humano de la empresa
 Incentivar la bancarización mediante actividades de sensibilización para un mayor
acercamiento a la población respaldados por la reputación de la empresa.

Estrategia Do

 Educar al cliente para incrementar el us de los servicios del banco mediante internet, y
así poder atender a un mayor número de clientes y maximizar la satisfacción de los
mismos.
 Incentivar el ahorro de las familias mediante estrategias de marketing, ya que su PBI
aumentara, su propensión de la utilidad en el primer semestre.
 Reforzar la imagen de la empresa. Basándose en los buenos resultados mostrados en el
ranking, y así estrechar las relaciones con la cartera grande, mediana y pequeña.

3.3.7. EFI Y EFE

EFI

Factores Internos Clave Ponderación Calificación Puntuación

ponderada
FORTLEZAS
1 Capital humano competitivo y 0,08 4 0,32
eficiente
2 Sólida presencia nivel internacional 0,055 3 0,165
3 Desarrollo e innovación tecnológica 0,06 4 0,24
4 Cuenta con un menor porcentaje de 0,075 4 0,3
clientes morosos
5 Respaldo de sus accionistas 0,025 3 0,075
6 BBVA está posicionado como uno de 0,09 4 0,36
los bancos con más red de clientes
7 BBVA cuenta con una alta solvencia 0,085 4 0,34
patrimonial y un rendimiento sobre
el patrimonio superior al promedio
del sistema bancario
8 Compromiso con la sociedad: 0,06 4 0,24
promueve la cultura peruana
9 Alto conocimiento de las 0,095 4 0,38
necesidades/ comportamiento/
deseos del cliente peruano
10 Alta capacidad para lanzar productos 0,055 4 0,22
y promociones

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DEBILIDADES
1 Menor presencia de centros 0,06 1 0,06
de atención (Bancos)
2 Cuenta con mayor tasa de 0,03 1 0,03
créditos
3 Disminución de la utilidad en 0,03 1 0,03
3% en el primer trimestre
4 Descalce entre activo y 0,015 2 0,03
pasivos en algunos tramos
5 Deterioro en la calidad de 0,025 2 0,05
cartera grande, mediana y
grande empresas en relación
al sector
6 Riesgo de mercado asociado 0,05 1 0,05
las inversiones que mantiene
la cartera, dada la elevada
volatilidad en los mercados
financieros
7 Relativa dependencia de 0,035 1 0,035
fondos de terceros
8 Riesgo devaluatorio asocias al 0,02 1 0,02
nivel de polarización de la
cartera
9 Altos egresos por 0,025 1 0,025
mantenimiento y seguros
10 Disminución de los ratios 0,03 2 0,06
principales bursátiles respecto
a los niveles alcanzados en el
2015
1 3,03

EFE

Factores Externos Clave Pond. Calificación Puntuación

ponderada
OPORTUNIDADES
1 Expansión de la gama de servicios y/o productos 0,08 3 0,24
a través de la banca electrónica
2 Cambios muy acelerados en los hábitos y formas 0,06 2 0,12
de interactuar de los consumidores con las
empresas gracias a la tecnología y a internet
3 El PBI registro una expansión de 3,8 por ciento en 0,04 3 0,12
julio de 2016
4 El reciente cambio normativo realizado al 0,09 4 0,036
Sistema Privado de Pensiones mediante l Ley N°
30425, que permite la disposición de hasta el
95,5% del total del fondo disponible en la Cuenta
Individual de Capitalización
5 Perú ocupa el puesto 11 en ranking de 0,09 3 0,27
bancarización en América Latina

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6 Los depósitos en el sistema financiero crecieron 0,05 5 0,15

9,3% en los últimos 12 meses un mayor ritmo
registrado en el mismo periodo del año anterior
7 Las empresas de todos los sectores mantienen 0,05 3 0,15
niveles de deuda adecuados, lo que garantiza la
capacidad
8 El Perú es la 5° economía con mayor nivel de 0,03 2 0,06
emprendimiento
9 El riesgo País de Perú es el más bajo con un 0,04 1 0,04
1.53%
10 De acuerdo a los resultados del BCR, se espera 0,03 3 0,09
que la banca sostenga su actual posición de
solvencia y solidez financiero en los próximos 12
meses

AMENAZAS
Pond. Calificación Puntuación
ponderada
1 Morosidad bancaria continúa aumentado en 0,07 3 0,21
Pymes. Según ASBANC por un agresivo esquema
de colaboraciones de crédito y por la existencia de
malos asesores crediticios.

2 Sobreendeudamiento de clientes actuales y 0,06 3 0,18

potenciales.

3 Deterioro de algunos sectores económicos que 0,03 2 0,06

podrían afectar la calidad de cartera

4 La tasa de crecimiento actual de los créditos a los 0,04 3 0,12

hogares (consumo e hipotecario) se ha
desacelerado de 11.5% a 10.5% en los últimos
doce meses.
5 La banca es el sector con más reclamos en el Perú. 0,06 2 0,12

6 Los créditos hipotecarios se desaceleran en los 0,03 3 0,09

últimos 12 meses.

7 Una mayor volatilidad de los mercados financieros 0,05 2 0,1

y recuperación más lenta de la economía
internacional.
8 La inflación anualizada vuelve a salir del rango 0,06 2 0,12
meta.

9 Volatilidad del dólar. 0,01 1 0,01

10 Deterioro en las expectativas de inversión y 0,03 3 0,09
consumo de los agentes económicos en América

pág. 22
Universidad Andina del Cusco

Latina que “golpean aún más el ya debilitado

circulo virtuoso de inversión- empleo-consumo”

1 2,7

pág. 23
 4. Cuadro de mando integral

Dimensión Nivel Necesidad de Fuente de KPI Objetivo estratégico

información información

Financiero Estratégico

Operativo

Clientes Estratégico

Operativo

Procesos Estratégico -Acelerar el - Las áreas y - Alcanzar la totalidad (100%) de -Liderar la transformación de la
internos cambio digital del unidades del servicios y productos en ambos industria financiera.
banco. banco. mundos, tanto en el tradicional
como en el virtual.
Operativo -Incrementar el - Número de - Reducir en 70% el tiempo de Lograr, para el año 2018, mayor
uso de la descargas de la las transacciones que utilizan las competitividad en el mercado con
aplicación de aplicación. tarjetas con chip. productos y servicios mejorados.
BBVA Wallet - Solicitar la tarjeta en 44
segundos y abreviar el habitual
 Universidad Andina del Cusco

- Evitar el - Solicitudes y plazo de entrega de 5 días a tan

papeleo aprobaciones de solo 24 horas.
innecesario de la tarjeta.
presentación y
verificación de
documentos.
Conocimiento Estratégico -Conocimiento de -Historial de horas -Incrementar las horas de -Fomentar un buen ambiente
y aprendizaje cada trabajador. de capacitaciones capacitación en 5hrs en laboral, ideal para trabajadores, con
por cada Seguridad y Salud ocupacional una alta cultura organizacional.
trabajador.
Operativo -Conocimiento de -Historial de horas -Implementar las horas de -Fomentar un buen ambiente
cada trabajador. de capacitaciones capacitación en 5hrs en servicios laboral, ideal para trabajadores, con
por cada de asesoramiento financiero. una alta cultura organizacional.
trabajador.
-Para el año 2019 se -Fomentar un buen ambiente
incrementara en 5 horas la laboral, ideal para trabajadores, con
capacitación del personal en una alta cultura organizacional.
Global Procurement System
(GPS) el cual es el software que
usa el Bbva.

pág. 25
5. Política de incentivos

6. Conclusiones
7. Recomendaciones
8. Bibliografia