Planeación Del Mantenimiento

INDICE
Introduccion ............................................................................................................. 1
Planeación Del Mantenimiento ................................................................................ 2
¿Qué Es Planear? ................................................................................................... 2
Objetivos De La Planeación Y Programación.......................................................... 2
Áreas De Planeación Del Mantenimiento ................................................................ 3
Planeación A Largo Plazo ....................................................................................... 4
El Departamento De Mantenimiento ....................................................................... 4
Planeación Del Trabajo De Mantenimiento ............................................................. 5
Planeación A Corto Plazo........................................................................................ 6
Instalación De Equipo Nuevo .................................................................................. 7
Trabajo Cíclico ........................................................................................................ 7
Mantenimiento Preventivo ....................................................................................... 8
Técnicas De Planeación .......................................................................................... 8
Planeación Del Mantenimiento Cotidiano ................................................................ 9
Organización ......................................................................................................... 10
Procedimiento Para La Planeación ....................................................................... 10
Programación Del Mantenimiento ......................................................................... 11
¿Dónde Ejecutar La Acción? ................................................................................. 16
¿Qué Acción Ejecutar? ......................................................................................... 17
¿Con Qué Ejecutarla? ........................................................................................... 18
¿Cómo Ejecutar Las Acciones? ............................................................................ 19
Bibliografia............................................................................................................. 26
ADMIN. DEL MANTENIMIENTO IND. 1
INTRODUCCION
La obtención del Programa de Mantenimiento es un Proceso complejo, pero se
puede lograr una alta calidad cumpliendo paso a paso todo lo establecido,
estudiando y definiendo las posibles fallas y afectaciones que se quieren evitar, para
de esta forma, cumplir con los objetivos, tanto de la empresa como de la Función
Mantenimiento. No olvide que la Planificación tiene, como finalidad, la ejecución de
acciones que eviten las fallas de los equipos, siempre que su costo sea justificable,
comparado con las afectaciones inducidas por la ocurrencia de una falla. ¿Cómo se
Programa? Pues eso es harina de otro costal, sobre todo, porque la ejecución, es
mucho más que decir ¿cuándo hacer?
Sin duda un elemento crucial de cualquier estrategia de confiabilidad es la

planificación y programación de las actividades de mantenimiento. Generalmente
cuando se emplea una herramienta de confiabilidad se hace con el objetivo de
generar estrategias que contengan planes de optimización y mejoras de la
productividad, sin embargo, en muchas organizaciones suele existir una brecha muy
grande entre estos planes y la obtención de resultados efectivos, impidiendo el
avance desde un ambiente reactivo a uno proactivo. La siguiente investigación se
enfoca en describir la aplicación correcta del sistema de Planificación y
Programación de Mantenimiento y de cómo la brecha entre los planes generados
en la estrategia y los resultados ofrecidos por las herramientas de confiabilidad se
estrechan aplicando principios simple de gerencia del trabajo.
PLANEACIÓN DEL MANTENIMIENTO

La planeación del mantenimiento está centrada en la producción, el trabajo es para
limitar, evitar y corregir fallas. La planeación centrada en los procesos, todo
mantenimiento debe seguir un proceso preestablecido y planificado según el
manual de mantenimiento de la empresa.
El mejoramiento continuo, la planificación ayuda a evaluar y mejorar la ejecución

del mantenimiento y la producción en la industria.
¿Qué es planear?
Es trazar un proyecto que contengan los puntos siguientes:
El Que: Alcance del trabajo o proyecto. En este punto se plantea una lista de
órdenes de trabajo a efectuarse, incluyendo solo las necesarias
El Como: Procedimientos, normas, procesos. Forma a efectuar el trabajo, incluye

documentación técnica, procedimientos y maniobras.
Los Recursos: Humanos horas hombre necesarias según especialidades, equipos,

herramientas, materiales etc…
La Duración: Tiempo del proyecto o trabajo.
En el mantenimiento básicamente plantaremos estos puntos que estarán en

concordancia con los objetivos generales de la empresa.
Todo tipo de trabajo de mantenimiento debe ser evaluado y documentado llevando
una descripción de los procesos.
Objetivos de la planeación y programación del mantenimiento están:
 Minimizar el tiempo ocioso de los trabajadores de mantenimiento.

 Maximizar la utilización eficiente del tiempo de trabajo, el material y el
equipo.
 Mantener el equipo de operación en un nivel que responda a las necesidades

de producción en términos del programa de entregas y de programa
de calidad.
Áreas de planeación del mantenimiento

El nivel administrativo de los planeadores suele ser elevado, pues informan
directamente al presidente o al vicepresidente. Los planes a largo plazo abarcan
la administración total y los que afectan fabricación, influyen en la planeación de
ingeniería de fábrica, de la dirección de control de calidad y de la dirección de
producción de producción, parte de otros departamentos y más.
Los planes a corto plazo, que integran la segunda área, comprenden lapsos de
aproximadamente un año, y se preparan bajo la supervisión directa de los directores
de las diversas funciones.
La tercera área comprende planes inmediatos de la función de mantenimiento y

viene a ser una planeación específica de trabajos de mantenimiento. Ésta clase de
previsión se elabora por técnicos del grupo de control de mantenimiento, o por
sobrestantes.
Los planes a corto plazo son por uno o dos años y los preparan los directores de
departamento y los jefes de oficina. Los presupuestos, la mayoría de las
reparaciones de importancia y todo mantenimiento grande corresponden a esta
categoría. Ésta clase de planes debe estar de acuerdo, en principio, con los planes
a corto plazo y a largo plazo de la empresa.
La planeación inmediata la hace personal de categoría inferior y puede considerarse

casi como de rutina.
Planeación a largo plazo

El propósito principal de una planeación de largo alcance es conservar al día los
objetivos, políticas y procedimientos de mantenimiento.
Una planeación del mantenimiento requiere una proyección de dos factores

específicos que son de suma importancia para la organización de dicha actividad,
ellos son: 1) los cambios en el equipo de mantenimiento y en las necesidades de
las instalaciones, y 2) los cambios en el equipo de producción de caducidad, una
creciente mecanización, automatización, mayores velocidades de la maquinaria y
otros perfeccionamientos tecnológicos.
El departamento de mantenimiento
Equipo, espacio y ubicación. Ocurre con frecuencia que el equipo de mantenimiento
es viejo y usado en demasía.
Si se carece de un plan de largo alcance resultará difícil justificar la adquisición de

equipo nuevo,
Un programa de compras o reemplazos a largo plazo, cuando se busque sustituir

equipo ineficaz, superado o gastado tendrá perfecta justificación y será más
aceptable, también es la necesidad de espacio y de emplazamiento en el futuro, y
su planeación puede eliminar, o por lo menos, disminuir la posibilidad de mudanzas
y traslados numerosos.
Trabajadores de mantenimiento. Conviene preparar planes de aprendizaje,

incluyendo exigencias que vayan a presentarse por lo menos dentro de tres o cuatro
años. Los expertos del futuro probablemente surjan de los propios programas de
adiestramiento de la empresa, o de los programas de readiestramiento del personal
antiguo.
Administración futura del mantenimiento. Todo programa de preparación de

ejecutivos tiene que ser cuidadosamente elaborado.
Una constante preocupación por mantener bien preparados a los sobrestantes en

funciones y un adiestramiento de candidatos a ese puesto capacitarán a dicho
personal en las últimas técnicas en uso y en las que todavía no se implantan.
El mejoramiento de la calidad del personal dirigente de mantenimiento constituye

un esfuerzo a largo plazo.
Planeación del trabajo de mantenimiento

Mejoramientos básicos. Seguramente surgirán problemas debido a cambios en las
necesidades de mantenimiento por la tendencia a adquirís maquinaria más
complicada.
Muy a menudo, la dirección de mantenimiento no hace planes extensos y de pronto

se encuentra ante la urgencia de buscar o adiestrar expertos y de pronto se
encuentra ante la urgencia de buscar o adiestrar expertos en electrónica que se
requieren inmediatamente para encargarlos de un nuevo equipo que se va a
instalar.
Ahora bien, la planeación a largo plazo de las necesidades de mantenimiento tendrá

que coordinarse cuidadosamente con los planes del mismo tipo correspondientes a
la producción y la empresa.
Instalaciones existentes. Otra clase de planeación a largo plazo es la que tiene que
ver con una duración pronosticable de las instalaciones existentes. Casos típicos
son los altos hornos, hornos de hogar abiertos, ollas de galvanización, etcétera.
Con frecuencia, los trabajos importantes de mantenimiento previstos necesitan

encajar en el plan financiero de largo alcance elaborado por la empresa.
El panorama de utilidades puede ser tal que para aprovechar determinados

beneficios de impuesto un programa planeado para el futuro tenga que ser puesto
en marcha luego.
Hay ocasiones en que determinados factores de relaciones públicas imponen el

tener que preparar planes generales a largo plazo que afectan a la ingeniería de
fábrica u al mantenimiento. El departamento de mantenimiento debe tener muy en
cuenta lo que se recomiende en dichos planes.
La inmensa mayoría del trabajo cíclico de mantenimiento en las instalaciones se

realiza en periodos de cinco años o menos, y por consiguiente, se incluirán en una
proyección de cinco años.
Cuando se trate de prevenir la sustitución o reconstrucción de nueva maquinaria,

será indispensable tomar medidas para evitar cualquier situación inesperada. Esto
requerirá la formación de un inventario de materiales de reparación, así como
flexibilidad en el programa de elemento humano.
Planeación a corto plazo

También es preciso vincular esa clase de precisión con la de cada día. A esto se le
llama planear a corto plazo.
Por lo general, la planeación a corto plazo se asocia íntimamente al presupuesto

anual.
Hay teres fases básicas en esa planeación, a saber: instalación de equipo nuevo,
trabajo de carácter cíclico y labor de mantenimiento preventivo.
Instalación de equipo nuevo

Cuando se tiene proyectada la instalación de unidades nuevas de maquinaria,
corresponderá al departamento de mantenimiento colocarlas, ponerlas en
condiciones de funcionamiento y preservarlas.
A fin de planear bien con anticipación de semanas y hasta meses, conviene formular
un interrogatorio con preguntas como las siguientes: ¿Qué clase de grúas,
elevadores y tractores adicionales habrá que disponer? En el caso de recurrir a un
contratista, ¿estará de acuerdo el sindicato? ¿Se necesitará personal adicional para
efectuar el mantenimiento? ¿Para el mantenimiento de las máquinas nuevas se
requerirá nuevos conocimientos? ¿El fabricante del equipo puede proporcionar un
adiestramiento particular? ¿Se cuenta con planos y herramientas especiales?, entre
otras preguntas.
La instalación del equipo nuevo marchará con muchísimos menos tropiezos cuando
se cuenta con planes elaborados con antelación. Sin embargo, gran parte de esa
planeación ocupará meses de trabajo.
Trabajo cíclico
El trabajo cíclico, tal como pintura, composturas mayores en máquinas, calderas y
en equipo en general; detenciones periódicas para revisiones y reconstrucciones de
altos hornos pueden programarse algunos meses antes o después, a efecto de
reducir al mínimo la posibilidad de interferir con otros programas, como instalaciones
de equipo nuevo, reacondicionamiento y expansiones de los servicios.
Cada uno de los distintos niveles de la organización participa en el plan cíclico, así
como en cualquier otro que se elabore. La verdad es que todo director tiene que
planear.
A medida que disminuye su grado de autoridad, va reduciéndose, correlativamente,

la amplitud de los planes y el número de individuos comprendidos en ellos.
Mantenimiento preventivo
Gran parte del trabajo de MP, inclusive lubricación e inspecciones, se lleva a cabo
al mensual, trimestral, semestral o anualmente.
Este importante aspecto se ajustará a los demás planes a corto plazo y habrá de
coordinarse con otros proyectos.
Técnicas de planeación
Ciertas técnicas son necesarias para la programación general básica y para la
formulación de itinerarios de los trabajos de mayor importancia que atañen a la
ingeniería de fábrica.
Los procedimientos de referencia comprenden el conocido como MCC (método del

cambio crítico), PERT (revisión de evaluación de programas), estimación y
programación del menor costo; control del análisis de producción; programación,
control y automatización por sistemas de redes y otros más.
Gráfica de Gannt. Se utiliza en la planeación maestra o programación. Cada tarea

se inscribe en la porción izquierda de la gráfica. Los tiempos proyectados o
programados se trazan a la derecha en una escala calendárica horizontal y en forma
de columnas o barras sin sombrear, cuya longitud indica el tiempo calculado de
duración del trabajo. El desempeño real se expresa mediante una columna o barra
sombreada. En esta forma podrá observarse en cualquier momento cuáles trabajos
van al corriente, cuáles retrasados y cuáles por delante de lo estipulado, así como
hasta que punto. La gráfica de Gannt tiene una limitación, consistente en que no
apunta los problemas o demoras sino hasta que han tenido lugar.
Sin embargo, su empleo es muy apropiado para la programación maestra e

información comprendida.
El método de barras. Viene siendo un perfeccionamiento de la gráfica de Grannt.

Mediante bloques individuales o barras, inscritos dentro de las barras no
sombreadas del Gannt, se indican puntos definidos en los tiempos. Aun cuando el
sistema constituye un avance sobre la gráfica de Gannt, carece también de una
capacidad predictiva.
MCC. El método del camino crítico recurre a un diagrama de flechas que representa
las interrelaciones d elos distintos trabajos de un proyecto. El método es sumamente
útil para planear y controlar colocaciones de maquinaria o equipo, dar una nueva
disposición a las instalaciones, reparaciones mayores, etc. Y muchos otros
proyectos.
PERT. La técnica de revisión de evaluación de programas es parecida al MCC en

cuanto a que los elementos del programa se indican mediante un diagrama de
flechas. La nomenclatura de PERT difiere a la de MCC en que el diagrama de
flechas, eventos y actividades de este último es la red de PERT, evento y actividad
respectivamente. PERT utiliza un enfoque de tres tiempos con estimaciones del
optimista, el más probable y el pesimista por cada actividad separada.
Planeación del mantenimiento cotidiano

La planeación del mantenimiento diario, aun cuando es eso, solamente una
planeación, no se parece a la de largo ni a la de corto plazo, pero sigue siendo,
como quiera que sea, una planeación y debe hacerse con acierto por los técnicos y
sobrestantes responsables. Los estudios efectuados en departamentos de
mantenimiento típicos denotan, a menudo, que menos del 25 por ciento de la
jornada laboral, se dedica a trabajo real. Efectivo, y que más de la mitad del tiempo
se gasta entre viajes y otras actividades, en lugar de en una obra directa y

productiva.
Para decidir si una pieza se hace o se compra, si el trabajo se efectúa o no, es

menester estudiar las cosas antes de dar principio a la obra. Ésta es la función
primordial de la planeación del mantenimiento.
Organización
El responsable de planeación. Si admitimos que la planeación debe hacerse antes
de encomendar un trabajo al oficial o mecánico necesitamos decidir quién tiene que
realizarla.
La actividad de planeación. Además de los planificadores escogidos entre el

personal de oficiales, la actividad de esta tarea en las fábricas grandes deberá
contar con un supervisor.
La cantidad de trabajo de oficina que haya de hacerse al proyectar variará, según

la fábrica, dependiendo del marco de organización, el grado de control necesario y
la cantidad de trabajo de procesamiento electrónico de datos.
Procedimiento para la planeación

Los objetivos de la planeación varían poco, sea que el ingeniero de fábrica, el
sobrestante o un proyectador la hagan. Éstos pueden agruparse en cuatro grupos
principales: 1) investigación, 2) selección, 3) desarrollo del plan y 4) vigilancia.
Investigación. La fase de investigación consiste en recopilar datos. Esto se efectúa

en varias formas: 1) en el curso de una solicitud telefónica hecha por un supervisor
de producción, que viene a ser el cliente, 2) mediante la solicitud precisa y completa
del cliente, 3) por una investigación personal que realizará el planificador.
Filtración. La filtración es el proceso de investigar cada solicitud de trabajo de

mantenimiento, a efecto de fijar una base económica firme, así como la validez de
la necesidad.
En otras palabras, éste procedimiento ayuda a evitar omisiones de formas mejores

o más baratas de realizar un trabajo.
Hay filtraciones que pueden efectuarse sin procedimientos formales, pero el control
será más eficaz si se expiden solicitudes por escrito que hagan posible determinar
el alcance del trabajo antes de que se autorice.
Desarrollo del plan. El desarrollo del plan sigue a la investigación y filtración. Si estos
dos últimos pasos preliminares se han observado cómo debe ser, el desarrollo del
plan será cosa fácil.
Vigilancia o seguimiento. La vigilancia o seguimiento es una parte importante de la

planeación del trabajo. Toda función de proyección y programación requieren un
cotejo del resultado real con el resultado previsto.
Cuando se detallan los gastos de mantenimiento es conveniente que se estudie

también medir el avance del trabajo en términos monetarios.
PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO

La programación del mantenimiento es el proceso mediante el cual se acoplan los
trabajos con los recursos y se les asigna una secuencia para ser ejecutados
en ciertos puntos del tiempo.
Un programa confiable debe tomar en consideración lo siguiente:
 Una clasificación de prioridades de trabajos que refleje la urgencia y el grado

crítico del trabajo.
 Si todos los materiales necesarios para la orden de trabajo están en la
planta(si no la orden no debe programarse)
 El programa maestro de producción y estrecha coordinación con la función
de operaciones.
 Estimaciones realistas y lo que probablemente sucederá y no lo que el
programador desea.
 Flexibilidad en el programa (el programador debe entender que se necesita

la flexibilidad, especialmente en el mantenimiento; el programa se revisa y
actualiza con frecuencia).
SIEMPRE SE CREE QUE…

Dentro de los procesos de Gestión de la Función Mantenimiento, existe uno que
llama la atención de todos los mantenedores, por la contradictoria relación que se
plantea entre dos características fundamentales: DINÁMICA y RIGIDEZ. La primera
está enfocada a la necesidad de establecer planes de Mantenimiento, donde se
prevé la ejecución de acciones de Mantenimiento para evitar la falla de los equipos,
pero que está condicionada al comportamiento real dentro de las líneas de
producción y/o servicio. La segunda característica, la obtenemos según la obstinada
razón de planificar y no corregir los elementos ni en función del tiempo ni en función
de las acciones. Esta contraposición, sugiere una revisión constante de los
programas de Mantenimiento, y de las tareas o acciones que se pretenden
acometer. Si partimos de la base de establecer la Planificación, como un proceso,
dinámico, complejo y estratégico, podemos entender que estamos frente a un
problema de muchas variables y que es necesario su estricto control. Partiremos de
la definición conceptual de los procesos, para entender mejor este criterio.
Según el Sr. Thomas H. Davenport, en su libro “Process Innovation: Reengineering

Work Through Information Technology” 1 , plantea que los procesos de Gestión
típicos de cualquier organización pueden ser establecidos como:
1. Gestión del desempeño.

2. Gestión Información.
3. Gestión de Activos. (Mantenimiento)
4. Gestión de Recursos Humanos.
5. Planificación y Organización (Distribución de recursos.)
Estos procesos, que incluyen los de Planificación, son definidos para una empresa
en su totalidad, pero aparecen dentro de los que la Gestión del Mantenimiento
establece. Por esto, podemos definir como Procesos al ““…conjunto de actividades

mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados 2” Si bien es cierto que la característica fundamental de la
Planificación es la “relación entre actividades”, es también, la “transformación de
elementos de entradas en resultados”, criterio que favorece la calificación de la
Planificación del Mantenimiento, como el “PROCESO DE PLANIFICACIÓN”. Ahora,
¿Qué incluye este proceso? Para entender estos elementos, nos auxiliaremos de
tres (3) figuras, las cuales explican por si solas el Proceso de Planificación, y los
Sub.-procesos de Planificación y Programación, elementos definitorios.
La Figura 1, nos establece las actividades y criterios generales de un Proceso de

Planificación del Mantenimiento, típico para cualquier empresa. En ella, se exponen
los elementos que son considerados de entrada, los cuales, luego de ejecutado el
proceso, deben dar como resultados, otros elementos de salida. Visto de esta forma,
puede parecer algo muy simple, lo cual es indudablemente una “ilusión óptica” o
simplemente una burda simplificación de este proceso tan complejo. Es por esto
que se subdivide el Proceso de Planificación, en dos sub.-procesos que
internamente, recogen las acciones que de alguna forma u otra, todos hacemos a
la hora de generar un Programa de Mantenimiento.
La Figura 2, nos permite comprender el complejo entramado que consiste en

planificar las acciones de Mantenimiento. En este, las entradas coinciden con las
definidas para el Proceso de Planificación, pero las salidas, son las que condicionan
los elementos de entrada del sub.-proceso de Programación, expuesto en la Figura
3. Es interesante notar que las salidas de este sub.-proceso de Planificación, están
revelando qué se debe hacer, pero nada dice de cómo ni con qué.
Es por esto que ahora centraremos el análisis en definir todos los elementos
internos de sub.- proceso de Planificación, con el fin de enmarcar los pasos o
actividades que suceden dentro de él.
Por su parte, la figura 3, presenta un grupo de salidas, que coinciden con lo que se
necesita lograr en el Macro Proceso de Planificación. Dicho de esta forma, se puede
concluir que, tanto la Planificación como la Programación de las acciones del
Mantenimiento presiden un mismo objetivo, pero que se ejecutan constantemente,
y de forma independiente.
Entendido lo anterior, debemos adentrarnos en los criterios errados que acompañan

a la Planificación, ya sea establecida como Proceso o no, pero que dan al traste con
el cumplimiento de su objetivo: “Evitar que los equipos fallen de forma imprevista”
Cuidado, en un inicio, puede ser un “simple” objetivo, pero dentro de él, hay
mecanismos “diabólicos” que son difíciles de lograr. Para esto, veremos algunas
Falsedades interesantes.
“VERDADES” DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN.

En la Nota Técnica #104 3 titulada “Tres creídas Falsedades”, del MSc. Ing. Luís F.
Sexto, se exponen algunas falsedades que se resumen a continuación:
FALSEDAD #1: El Mantenimiento ya no es un conjunto de actividades que permiten

que los equipos se mantengan funcionando, si no que permiten que no falle la
función Objetivo para el cual fue diseñado, montado y está operando. Este criterio,
es el punto de partida para ejecutar un Proceso de Planificación coherente, dinámico
y que facilite el cumplimiento de los objetivos propuestos.
FALSEDAD #2 Si ejecutamos acciones de Mantenimiento que garanticen mantener

la Función Objetivo, entonces todas aquellas acciones previstas que no garantizan
esto, deben ser revisadas, eliminadas o rediseñadas, comparando costo de
ejecución, vs costos de indisponibilidad, suponiendo que ocurriera la falla. Esta
comparación de costos, que puede ser considerada como elemento Vital, será
analizada en otro contexto, fundamentalmente por su nivel de importancia y riesgo,
si no es tomado en cuenta.
FALSEDAD #3: El Indicador Tiempo Medio Entre Falla (TMEF4) es el mejor

elemento de juicio que existe para planificar (define frecuencia de intervención),
sobre todo porque implica un tiempo probable de trabajo libre de fallas, pero que
establece una probabilidad de ocurrencia de un 37%, si partimos de dos
suposiciones: que se trabajaron con valor confiable y que estamos en la etapa de la
vida útil del equipo, o sea, tasa de falla constante. Difícil ¿no?
Entonces, a partir de aquí se establecen otras falsedades que están relacionadas

con el trabajo según datos Históricos, para lograr frecuencias de programación, o
vincular estos “históricos” con un chequeo de la Condición Real de los equipos.
Además, establecer las herramientas y técnicas de trabajos que más se adapten al
contexto operacional imperante, para así obtener información vs. la utilización de
cualquier método o herramienta, sea esta necesaria o no, o simplemente, porque
“…dieron resultados positivos en la empresa X …”. Estos errores, son comúnmente
cometidos en la mayoría de las instalaciones, pero pueden ser eliminados, si

hacemos análisis económicos, acompañados de los análisis técnicos, para definir
la factibilidad de la herramienta o método de trabajo a incorporar.
Este último elemento, podemos definirlo como la falsedad #7, encontrada dentro del
Proceso de Planificación, y que afecta el posible resultado a alcanzar. Si alguien me
preguntara cual es la mayor verdad dentro del Proceso de Planificación, sin pensarlo
mucho respondería “que no existe ninguna verdad demostrada.” Por eso,
enfocaremos esta definición del QUÉ HACER, CÓMO HACERLO y CON QUÉ, a
partir de la definición de la Función Objetivo a mantener, y los Objetivos Productivos
o de Servicios de la Empresa en cuestión. Esto es lo más cercano a la verdad, pues
siempre va a depender de determinados contextos operacionales o de servicio.
DEFINICIÓN DE…
Para comprender los elementos internos a desarrollar dentro del Sub.-proceso de
Planificación, es necesario responderse algunas preguntas interesantes,
relacionadas con la Planificación de Acciones y Recursos, de cuyas respuestas se
obtendrán todos los pasos de la Planificación, y el cumplimiento de los objetivos
propuestos. El punto de partida será responder:
¿DÓNDE EJECUTAR LA ACCIÓN?

La definición de DÓNDE EJECUTAR la acción de Mantenimiento, estará
condicionada a la identificación del equipo/sistema/instalación, que debe mantener
una función vital dentro del proceso. Se define “función vital” a partir de criterios ya
establecidos por el RCM, y que pueden ser de Seguridad Operacional, Afectación
directa o indirecta al Medio Ambiente, o Riesgos de accidentes para la Vida
Humana. Estos criterios, pueden ser obtenidos con el desarrollo de esta técnica
(Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad) pero es considerado un error esperar
su incorporación para poder decidir con exactitud, cuáles son los equipos
fundamentales a incorporar dentro del Programa de Mantenimiento, evitando su
falla.
¿QUÉ ACCIÓN EJECUTAR?

Las acciones a ejecutar serán el resultado de un análisis, que permita establecer
las posibles fallas, y las acciones que se pueden acometer para evitarlas. Si
partimos que los equipos/sistemas pueden fallar por muchos motivos, entonces
entenderemos que este estudio no es nada sencillo, pero no ejecutarlo incorporaría
acciones al Plan de Mantenimiento, que no implican seguridad del proceso y sí
muchos fallos y gastos de dinero y pérdidas de disponibilidad. Uno de los resultados
fundamentales de este estudio, es obtener acciones de Mantenimiento, pensadas y
diseñadas para atacar tres aspectos críticos: acciones que restablecen el nivel de
desempeño del equipo; acciones que atacan directamente el defecto que provoca
la falla; y acciones que atacan la causa-raíz del problema y que implica no incurrir
en fallas crónicas, afectando someramente la calidad del servicio o producción
previstos.
Aquí, se recomienda hacer un Análisis de PARETO 5 , para establecer, según un

histórico de datos, las fallas comunes de los equipos/sistemas, su impacto tanto
económico como productivo, y atacarlas con acciones bien diseñadas, unido al
establecimiento de prácticas de Mantenimiento Predictivo para hacer el seguimiento
necesario, según el tipo de equipo y/o sistema. Es inmensa la complejidad
encontrada en el análisis de las acciones según las necesidades; pero técnicas
como el Análisis de Causa Raíz, el RCM, el estudio de fallas con grupo de Expertos,
el estudio de Históricos y las normativas y/o recomendaciones del fabricante,
pueden ser consideradas dentro del proceso, y paulatinamente ir mejorando las
acciones, su diseño y su ejecución.
Obtenido el par OBJETO-ACCIÓN (que representa más del 60% del sub.-
proceso de Planificación), podemos establecer otros puntos importantes. La
siguiente pregunta a responder, está relacionada con los recursos que intervienen.
¿CON QUÉ EJECUTARLA?

Definir con qué ejecutar alguna acción de Mantenimiento, estudiada, analizada y
prevista por su impacto positivo en el cumplimiento de los objetivos, se divide en
tres (3) criterios fundamentales: RECURSOS HUMANOS, RECURSOS
MATERIALES y RECURSOS FINANCIEROS. Como la conformación del Programa
de Mantenimiento, lo ejecutan y conforman muchos factores internos de la
organización, aunque es considerado algo puntual comparado con la ejecución, es
muy importante saber cuáles son, -y UD. desea que sean- las Competencias
Laborales del personal que interviene en toda la conformación, desde la preparación
hasta la ejecución de las acciones previstas. En este aspecto, debemos diferenciar
las Competencias Laborales del Grupo de Planificación y Control y las de los
Ejecutores.
Las Competencias Laborales del Grupo de Planificación y Control son: Capacidad

de Toma de Decisiones basada en multi-criterios, Amplio conocimiento técnico de
las máquinas, equipo/sistemas a planificar, Conocimientos económicos que
permitan ver variantes de acciones a planificar, Conocimiento exactos de las
condiciones del taller de construcción, suministro de piezas de repuesto y aspectos
legales de contratación de servicios a terceros, Priorización de acciones de
Mantenimiento, en función de las condiciones establecidas o posibles a establecer
en el periodo a planificar, etc.
Para el Personal que ejecutará las acciones de Mantenimiento se establecen

criterios de selección y/o competencias laborales, que están enmarcadas en:
Requisitos y responsabilidades, Contenido del Puesto de Trabajo, Condiciones del
Puesto de Trabajo (Herramientas y/o instrumentos) y Conocimiento técnicos
necesarios para ejecutar las acciones. Estos últimos, estarán ajustados a las
especialidades de Electricista, Mecánico, Instrumentista, Especialistas del Grupo de
Inspección y Diagnóstico, Energético, Refrigeración, climatización, Lubricación y
engrase, Acumuladores, entre otras, todas necesarias dentro de las condiciones de
la empresa/industria en cuestión. La definición de las empresas a contratar, es un
asunto tan delicado, que es preferible que cada cual establezca los criterios, según
su contexto operacional y su entorno empresarial, para evitar malas
interpretaciones.
En el caso de los Recursos Materiales y Financieros, los elementos a tener en

cuenta varían desde los necesarios según las tareas acometidas, hasta las técnicas
de cálculo de presupuesto, aspectos legales y ciclo de logística establecido en la
empresa. Pero ¡cuidado! Siempre hay que pensar primero en el “Cumplimiento de
los Objetivos estratégicos trazados”. Sin esta referencia, no es posible hacer nada.
¿CÓMO EJECUTAR LAS ACCIONES?

Increíblemente, siempre se piensa que saber los pasos necesarios, es simplemente
establecer “Procedimientos” de trabajo, o seguir “Normativas” ya establecidas.
Aunque esto no está muy lejos de la verdad, es menester cuidar que tanto los
ejecutores de las acciones, como las empresas contratadas, sigan las Normas de
Seguridad propias de la instalación, así como los procedimiento que se previeron,
puesto que cada empresa tiene su características, y no es posible extrapolar
criterios de una hacia otra, sin cometer errores, ni causar daños ulteriores. Por esto,
se recomienda analizar como último criterio las normas a seguir, explicarlas a todos
los miembros del Staff de Mantenimiento, y hacer revisiones anuales de ellas, sobre
todo, por los cambios que puedan existir en las condiciones de los
equipos/sistemas, y las variaciones en las acciones. No se puede perder de vista
que aunque todos los pasos necesarios para el cumplimiento del programa de
Mantenimiento sean previstos, si no se ejecutan al pie de la letra, es como si nada
de lo anterior existiese. Las personas son el eslabón fundamental dentro de los
errores que se puedan cometer.
PRESUPUESTO DEL MANTENIMIENTO
El presupuesto de un departamento de mantenimiento debería constar de al menos

4 partidas: mano de obra, materiales, medios y herramientas y servicios
contratados. Por supuesto, que puede haber subpartidas, otras divisiones, etc, pero
dividirlo en estas cuatro puede resultar sencillo y práctico.
Mano de obra
El coste de personal es la suma de cinco conceptos
El importe bruto anual fijo recibido por cada uno de los trabajadores del
departamento
Primas, horas extraordinarias y cantidades cobradas en concepto de

disponibilidad para trabajar o recibir llamadas (retenes)
Gastos de personal asociados a la mano de obra, como el transporte del

personal hasta la planta (en algunos paises y zonas este coste corre por cuenta del
empresario) las dietas y gastos del personal desplazado, retenes y horas extras,
etc.
Costes de formación. Este apartado, para empresas con una gestión excelente y
preocupada por el rendimiento y la motivación de su personal es una partida
importante. Muchos países, especialmente en Europa, subvencionan fuertemente
las acciones formativas, de forma que para la empresa pueden llegar a tener un
coste bajo.
Los costes sociales

obligatorios para la empresa, que
son abonados directamente por la
empresa a la administración.
Para el cálculo del coste social del

trabajador son posibles dos
situaciones:
a) Que no supere la base máxima de cotización. En ese caso, el coste social se

calcula como un porcentaje de su sueldo bruto anual. Normalmente está entre el
33-38% del sueldo
b) Que supere la base máxima de cotización. En este caso, el coste social es una
cantidad fija independiente del sueldo
Materiales
Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el periodo que
se pretende presupuestar. Los conceptos que deben ser sumados pueden estar
agrupados en dos categorías: Repuestos, y Consumibles. La diferencia entre unos
y otros es básicamente la frecuencia de uso. Mientras los segundos se utilizan de
forma continua, y no tienen por qué estar asociados a un equipo en particular, los
primeros se utilizan en contadas ocasiones y sí están relacionados con un equipo
en particular (en ocasiones con más de uno).
En una planta industrial habitual éstas serían las partidas de materiales que habría
que tener en cuenta para preparar el presupuesto anual:
Repuestos
Repuestos normales. Se trata de equipos estándar, y puede ser adquirido a varios

fabricantes, por lo que los precios suelen ser más competitivos
Repuestos especiales. Suele ser una de las partidas más elevadas en una central
de ciclo combinado. Son suministrados por el fabricante del equipo en exclusiva,
que al no tener competencia, trabaja con márgenes de beneficio elevados.
En ocasiones, especialmente en plantas alejadas de las principales zonas de
suministro, es importante considerar los costes de transporte de materiales hasta la
planta, pues pueden llegar a ser considerables.
Consumibles
Los consumibles más habituales son los siguientes:
 Aceites y lubricantes
 Filtros de aire, aceite, etc
 Elementos de estanqueidad
 Diverso material de ferretería
 Diverso material eléctrico
 Consumibles de taller
 Ropa de trabajo
 Elementos de seguridad
 Combustible para vehículos
 Otros materiales
Herramientas Y Medios Técnicos

Es la suma del dinero que se prevé emplear en la reposición de herramienta y
medios técnicos extraviados o deteriorados, o en la adquisición de nuevos medios.
Hay que tener en cuenta que estos medios pueden ser comprados o alquilados. Las
partidas alzadas a considerar en compras serán tres:
 Reposición De Herramienta
 Adquisición De Nueva Herramienta Y Medios Técnicos
 Alquiler De Maquinaria
En general, los medios alquilados suelen ser medios que no se utilizan de forma
continua en la planta, y que por tanto, la frecuencia de su uso desaconseja su
adquisición. Suele tratarse, en la mayoría de los casos de medios de elevación y
transporte:
 Grúas, carretillas elevadoras

 Alquiler de otros equipos
Asistencias Externas
Los trabajos que habitualmente se contratan a empresas externas son los

siguientes:
 Mano de obra en puntas de trabajo a empresas generalistas. Esta mano de

obra adicional permite flexibilizar la plantilla de manera que el departamento
pueda dimensionarse para una carga de trabajo determinada, y cubrir los
momentos de mayor necesidad de mano de obra con personal externo.
 Mano de obra contratada de forma continua a empresas generalistas.
Habitualmente, junto a la plantilla habitual hay personal de contratas para el
trabajo habitual, lo que permite disminuir la plantilla propia.
 Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de
desplazamiento), para mantenimiento correctivo
 Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de
desplazamiento) para mantenimiento programado.
 Trabajos en talleres externos (bobinado de motores, fabricación de piezas,
etc).
 Servicios de Mantenimiento que deban ser realizados por empresas que
cumplan determinados requisitos legales, y que puedan emitir una
certificación de haber realizado determinados trabajos. Entre otros estarían:
 Grandes revisiones. Suele ser otra de las partidas más importantes del
presupuesto. El presupuesto puede contener esta partida especial, o no
contenerla y repartirla en sus diferentes conceptos (mano de obra,
materiales, etc).
El Cumplimiento Del Presupuesto

De las cuatro partidas, la más difícil de estimar a priori es la de materiales
(repuestos y consumibles), ya que depende enormemente de lo que se
averíe. Esta es además una partida que depende mucho del estado de la
planta, de la implantación de técnicas preventivas, del diseño y del montaje.
En una estimación rápida, suele estar entre el 0,5 y el 2% del inmovilizado,
es decir, del valor de la planta. Es la que más posibilidades tiene de
optimización.
Otra partida variable y problemática es la de asistencias externas. Depende

enormemente de la política de subcontratación, de la especialización y de la
formación del personal, y de la cantidad de técnicos de que disponga el
departamento.
La de personal, es fácil estimarla, pero se suelen cometer errores constantes

en su presupuestación que después crean enormes tensiones con la
dirección financiera o con quien sea responsable económico de la planta.
Suele ser habitual no tener en cuenta los costes de primas, horas extras,
retenes, gastos de personal, y también suele ser habitual no tener en cuenta
que la inflación de la mano de obra especializada es superior a la marcada
para otros sectores o para el país.
La de medios, herramientas y alquiler de equipos suele ser fácilmente

presupuestable y presenta pocas desviaciones.
CONCLUSION
Por medio de esta investigación nos hemos dado cuenta de que la obtención del
Programa de Mantenimiento es un Proceso complejo, pero se puede lograr una alta
calidad cumpliendo paso a paso todo lo establecido, estudiando y definiendo las
posibles fallas y afectaciones que se quieren evitar, para de esta forma, cumplir con
los objetivos, tanto de la empresa como de la Función Mantenimiento. No olvide que
la Planificación tiene, como finalidad, la ejecución de acciones que eviten las fallas
de los equipos, siempre que su costo sea justificable, comparado con las
afectaciones inducidas por la ocurrencia de una falla. ¿Cómo se Programa? Pues
eso es harina de otro costal, sobre todo, porque la ejecución, es mucho más que
decir ¿cuándo hacer?
Por todo lo visto en la anterior investigación podemos concluir con seguridad que
un elemento crucial de cualquier estrategia de confiabilidad es la planificación y
programación de las actividades de mantenimiento. Generalmente cuando se
emplea una herramienta de confiabilidad se hace con el objetivo de generar
estrategias que contengan planes de optimización y mejoras de la productividad,
sin embargo, en muchas organizaciones suele existir una brecha muy grande entre
estos planes y la obtención de resultados efectivos, impidiendo el avance desde
un ambiente reactivo a uno proactivo. La siguiente entrega se enfoca en describir
la aplicación correcta de un Modelo de Planificación y Programación de
Mantenimiento y de cómo la brecha entre los planes generados en la estrategia y
los resultados ofrecidos por las herramientas de confiabilidad se estrechan
aplicando principios simple de gerencia del trabajo.
BIBLIOGRAFIA
Garrido, S. (2018). El presupuesto de mantenimiento. [online]
Mantenimientopetroquimica.com. Available at:
http://mantenimientopetroquimica.com/elpresupuestodemantenimiento.html
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mantenimiento. - Gerencia de Mantenimiento. [online] Available at:
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Estrategia de Confiabilidad. [online] Maintenancela.blogspot.com. Available at:
https://maintenancela.blogspot.com/2012/05/planificacion-y-programacion-de.html
[Accessed 13 Sep. 2018].

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INDICE

Planeación Del Mantenimiento ................................................................................ 2

¿Qué Es Planear? ................................................................................................... 2

Objetivos De La Planeación Y Programación.......................................................... 2

Áreas De Planeación Del Mantenimiento ................................................................ 3

Planeación A Largo Plazo ....................................................................................... 4

El Departamento De Mantenimiento ....................................................................... 4

Planeación Del Trabajo De Mantenimiento ............................................................. 5

Planeación A Corto Plazo........................................................................................ 6

Instalación De Equipo Nuevo .................................................................................. 7

Trabajo Cíclico ........................................................................................................ 7

Mantenimiento Preventivo ....................................................................................... 8

Técnicas De Planeación .......................................................................................... 8

Planeación Del Mantenimiento Cotidiano ................................................................ 9

Procedimiento Para La Planeación ....................................................................... 10

Programación Del Mantenimiento ......................................................................... 11

¿Dónde Ejecutar La Acción? ................................................................................. 16

¿Qué Acción Ejecutar? ......................................................................................... 17

¿Con Qué Ejecutarla? ........................................................................................... 18

¿Cómo Ejecutar Las Acciones? ............................................................................ 19

Sin duda un elemento crucial de cualquier estrategia de confiabilidad es la

PLANEACIÓN DEL MANTENIMIENTO

El mejoramiento continuo, la planificación ayuda a evaluar y mejorar la ejecución

El Como: Procedimientos, normas, procesos. Forma a efectuar el trabajo, incluye

Los Recursos: Humanos horas hombre necesarias según especialidades, equipos,

La Duración: Tiempo del proyecto o trabajo.

En el mantenimiento básicamente plantaremos estos puntos que estarán en

Objetivos de la planeación y programación del mantenimiento están:

 Minimizar el tiempo ocioso de los trabajadores de mantenimiento.

 Mantener el equipo de operación en un nivel que responda a las necesidades

Áreas de planeación del mantenimiento

La tercera área comprende planes inmediatos de la función de mantenimiento y

La planeación inmediata la hace personal de categoría inferior y puede considerarse

Planeación a largo plazo

Una planeación del mantenimiento requiere una proyección de dos factores

Si se carece de un plan de largo alcance resultará difícil justificar la adquisición de

Un programa de compras o reemplazos a largo plazo, cuando se busque sustituir

Trabajadores de mantenimiento. Conviene preparar planes de aprendizaje,

Administración futura del mantenimiento. Todo programa de preparación de

Una constante preocupación por mantener bien preparados a los sobrestantes en

El mejoramiento de la calidad del personal dirigente de mantenimiento constituye

Planeación del trabajo de mantenimiento

Muy a menudo, la dirección de mantenimiento no hace planes extensos y de pronto

Ahora bien, la planeación a largo plazo de las necesidades de mantenimiento tendrá

Con frecuencia, los trabajos importantes de mantenimiento previstos necesitan

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Los procedimientos de referencia comprenden el conocido como MCC (método del

Gráfica de Gannt. Se utiliza en la planeación maestra o programación. Cada tarea

Sin embargo, su empleo es muy apropiado para la programación maestra e

El método de barras. Viene siendo un perfeccionamiento de la gráfica de Grannt.

PERT. La técnica de revisión de evaluación de programas es parecida al MCC en

Planeación del mantenimiento cotidiano