Un paso adelante: cómo lograr la ventaja competitiva a través del servicio al cliente

Capítulo 1. ¿Por qué el servicio al cliente hoy?

¿Qué es servicio al cliente?

Es una parte del proceso de compra, que asegura una experiencia agradable que
deseamos repetir. Pero no siempre fue así. Cabe destacar que anteriormente el empleado era una
máquina de producción.

Modelos Gerenciales

En los años 50 surgieron las teorías X y Y. “La X postula que la propia naturaleza de los
seres humanos los hace resistentes a los cambios y propensos a no asumir riesgos, en búsqueda
de su seguridad, y que su dependencia con respecto al empleador los obliga a ser dirigidos y
controlados por la empresa”, explica textualmente el libro.

La Teoría Y, fue la que trajo el cambio, en la visión de la administración. Estos son los
gerentes que entienden que los empleados deben encontrar satisfacción y motivación en su lugar
de trabajo. Manejan un programa de recompensas y reconocimientos.

La gerencia por objetivos consiste en establecer los objetivos de la empresa con

participación de los empleados. En los años 60 surge la Gerencia matricial, que combina dos
estructuras dentro de la empresa: el empleado responderá al director de su área y al jefe de un
proyecto particular. Más tarde, en los años 70 aparece la calidad total. Este concepto creado por lo
japoneses durante la postguerra para competir con los mercados internacionales. Desarrollaron
un modelo donde la empresa debía satisfacer las necesidades de los clientes, de los empleados, de
los accionistas y de la sociedad en general. Es entonces donde se define los tipos de clientes:
externos e internos. En los años 80 surge la reingeniería, que propone observar, rediseñar y
modificar radicalmente los procesos de negocios con el fin de alcanzar logros contundentes. Más
tarde en los 90 tenemos el CRM, que es un modelo de gestión basado en la administración de las
relaciones con los clientes. En el 2000, surgió la estrategia del océano azul, donde la empresa en
lugar de sobrevivir compitiendo genera una estrategia tan fresca que haga invalida la propuesta de
la competencia.

Porque es tan importante el servicio al cliente hoy?

De acuerdo con el International Customers Institute, cuesta cinco veces mas salir a
conseguir nuevos clientes que conservar los que se tienen. En un entorno dominado por las
nuevas tecnologías de la información, donde es más fácil hacer negocios, ninguna empresa puede
darse el lujo de dejar a los compradores sin convertirlos en clientes.
Diferenciación en el mercado

Los factores que caracterizan a la compañía y que lo diferencian del resto de competidores
puede ser el cumplimiento, la calidad del producto, el diseño, el precio, el talento humano, la
presentación del producto, la logística, la responsabilidad, la tecnología, el compromiso, el
dinamismo, el posicionamiento, entre otros factores.

Problemas en la prestación del servicio

1. Expectativas de los usuarios vs percepciones de los directivos.

2. Discrepancias entre la percepción de los directivos sobre las expectativas del usuario y las
especificaciones de la calidad del servicio.
3. Las especificaciones en la calidad de los servicios y la prestación del mismo.
4. Discrepancia entre el servicio y la comunicación externa sobre las características de la
prestación.

¿De quien depende el servicio al cliente?

El servicio al cliente no es una actividad que le corresponde exclusivamente a los

empleados que tienen contacto frecuente con los usuarios. Es una verdadera estrategia de servicio
al cliente que pretende desencadenar el potencial del servicio que debe de desarrollarse desde la
gerencia como un programa que irrigue todos los niveles de la organización.

El programa de servicio al cliente tiene componentes que son importantes para la

implementación de un buen manejo de servicio al cliente, esto son: la planeación estratégica, la
solución de problemas complejos: círculos de calidad, las herramientas estadísticas, el liderazgo, el
entrenamiento para facultar, la gerencia de procesos, trabajo con los proveedores, la creación de
una nueva cultura, el plan de sugerencias, la estandarización y normalización y la gestión
ambiental.

Facultar

La toma de decisiones no es expulsiva de los gerentes. Entre mas se delegue, mas crecen
los colaboradores y la organización. Cuando se trata de satisfacer a un cliente, pasar por encima de
una política de la empresa no es necesariamente un pecado.

La organización debe buscar en su equipo todo lo que no puede hacer un computador.

Esto significa: opinar, proponer, innovar y hacerse amigo del cliente. El ejercicio de facultar
requiere de tolerancia. El error de un empleado puede ayudar a detectar problemas en la
organización.

La calidad
 Es el conjunto de propiedades inherentes a un producto o servicio que le confieren la
capacidad para satisfacer y superar las necesidades y expectativas de los clientes en forma
continua y de manera constante.

Los momentos de la verdad

Capítulo 2: Diseñar la organización para el cliente.

Debido a un mal servicio el producto puede perder la calidad con la que fue elaborado a la
vista de la percepción del cliente.

En el desarrollo de sus actividades una empresa lleva a cabo procesos y establece

responsables para cada uno de ellos. El conjunto de todo esto, es la estructura organizacional.
Permite identificar las funciones de cada empleados, realizar la división del poder y establecer cual
es el conducto regular para consultar las decisiones a tomar. A continuación nos detendremos
analizar los modelos clásicos que se han utilizado en los últimos años.

Por función: se organiza de acuerdo a la actividad que desarrolla cada área. Facilita la
especialización de los jefes.

Por producto o mercado: cuando una empresa se diversifica, se crean grupos interdisciplinarios
que manejan los procesos que implica ese producto o rama de la empresa. Esto permite la
duplicidad de ciertos departamentos, aumentando el gasto administrativo.

Organización matricial: aquí tendremos dos estructuras en una. Por un lado tenemos una
estructura basada en las funciones de cada área. Y por el otro proyectos particulares. A pesar de
ser un poco complejo, este modelo permite desarrollar soluciones a problemas puntuales.

La pirámide invertida: si bien los clientes son el eje central de una empresa deberían aparecer en
un lugar prioritario de la estructura organizacional. Por lo tanto, la pirámide invertida sugiere
colocarlos en la base de la misma. Luego se estableció que la prioridad de las empresas debía ser
superar las expectativas de los clientes, y por eso el orden de los procesos cambió.

El programa de servicio al cliente contiene ciertos elementos que debemos tomar en cuenta.

Elemento 1: Planeación estratégica. En este se analiza el FODA. Es un instrumento sistemático

para la toma de decisiones que permite la proactividad, definición de una meta y un presupuesto
que cumpla con la rentabilidad esperada.
Elemento 2: Círculos de calidad.

Los círculos de calidad facilitan la corrección de problemas críticos que afectan la operación de la
empresa. Estos son grupos de 7 a 15 personas que se unen para encontrar la solución a algún
problema. El proceso de los círculos tiene 5 pasos: Identificación del problema principal,
planteamiento de la solución, presentación de la propuesta, estudio y aprobación de la propuesta
y ejecución.

Elemento 3: Herramientas estadísticas.

Las estadísticas logran “predecir” el comportamiento de los clientes para estar listos para servirles.
Para medir la calidad del producto, la satisfacción del cliente, la rentabilidad, el comportamiento
financiero de la empresa podemos utilizar 8 herramientas: Gráficos de barras o histogramas, listas
de verificación, diagramas de Pareto, diagramas de dispersión, diagramas de causa y efecto,
estratificación, gráficos de control, diagramas de flujo

Elemento 4: Liderazgo

Es uno de los elementos fundamentales del programa. Dentro de un proyecto o simplemente de

cara al cliente, ofreciendo un servicio debe existir un equipo con las competencias necesarias para
su función. Quizá las tengan pero si aparte de eso tienen un líder que les libera las aptitudes para
alcanzar los objetivos trazados, tienen todos los puntos a favor.

Elemento 5: Facultar

Facultar a los colaboradores con la posibilidad de tomar decisiones sin llegar a solicitar
autorizaciones ni consultas a superiores.

Elemento 6: Gerencia de procesos

Simplificar los procesos y pensarlos desde el punto de vista de los clientes no de la gerencia.

Elemento 7: Trabajo con los proveedores

Los proveedores son aliados estratégicos en la estructura organizacional. Es preciso desarrollar

planes de desarrollo con los proveedores que los mantienen al día.

Elemento 8: Cambio de valores

Son los parámetros a través de los cuales se toman todas las decisiones en una organización
(confiabilidad, respeto, constancia, calidad, servicio, excelencia).

Elemento 9: Plan de sugerencias

Un plan de sugerencias al que se le de seguimiento es primordial para mejorar el servicio.

Elemento 9: Estandarización
La estandarización busca el cumplimiento de tres objetivos fundamentales: simplifica, reducción
de modelos, unificación, y especificación.

Elemento 11: Gestión Ambiental

En sus actividades las empresas tienen un impacto, en mayor o menor grado, ambiental y deben
diseñar estrategias para lograr un equilibrio entre el crecimiento económico, el uso racional de los
recursos y la protección del entorno donde realiza sus operaciones.

Capítulo 3: Talento Humano

“Es más importante contratar personas con actitud de servicio que gente calificada
técnicamente. Los conocimientos se adquieren; la disposición para servir no”. Las funciones de
gestión humana pueden repartirse entre el departamento designado para tal propósito y los
demás departamentos.

El talento humano constituye para la empresa lo más importante después de sus costos ya
que sin personales capacitados no podrían llevarse a cabo las acciones de las empresas.

Uno de los factores fundamentales que hoy en día puede diferenciar a las empresas es el
servicio. Por esto es importante que las organizaciones se fijen como meta la implementación de
una estrategia que les permita estructurarse en torno al cliente, la razón de ser de la empresa.

La administración del talento humano no se restringe al momento de selección. Como la

palabra lo indica, también se refiere a la gestión y el fortalecimiento de todos los recursos que
puede ofrecer un colaborador: sus actitudes y aspiraciones, su experiencias e intereses tanto
dentro como fuera de la compañía, sus habilidades y dificultades, sus vacíos de conocimiento y sus
fortalezas.

El tema del talento humano engloba unas series de procesos y pasos, como son:

Proceso para la formación del equipo

La función de un líder es seleccionar a la persona indicada para un cargo determinado. La

planeación juega un papel importante a la hora de encontrar a la persona indicada para ejercer un
cargo, por ende, es obligación tener claras las funciones que tendrá que desempeñar y los
conocimientos y valores que deberá poseer el aspirante a dicho puesto.
Elaboración del manual de funciones del cargo

Este documento facilita la búsqueda y selección de un colaborador porque en él se definen las

funciones que debe desempeñar en el puesto de trabajo, los procedimientos que emplea para ello
y los estándares de eficiencia establecidos para la ejecución de dichas tareas.

Los elementos que se pueden incluir en las tareas básicas y rutinas que deberá realizar el
trabajador incluyen, procedimientos para adelantar funciones de las empresas, estándares para
medir el cumplimiento adecuado de una funciones, supervisor inmediato, personas a cargo,
personas de quien recibe órdenes, herramientas de trabajo, valores del colaborador y los horarios
de trabajo que establezcan la disponibilidad horaria necesaria para quedarse en el cargo.

Elaboración del perfil del cargo

Es como el guión del personaje y sus características están dadas por las funciones que se realizan
adentro de la organización. Elaborar un manual de funciones del cargo es el punto de partida para
saber, a ciencia cierta, cual es el perfil de la persona a contratar.

Definición del programa de entrenamiento del cargo

La gerencia de recursos humanos debe garantizar que el líder de cada área tenga preparado tanto
el manual y el perfil del cargo como el plan de entrenamiento que le facilitara al nuevo
colaborador integrarse rápidamente al resto del equipo y, a la vez, evitar el desasosiego de los
primeros días al reconocer que están haciendo lo correcto.

Reclutamiento

La primera decisión por tomar es si el proceso de reclutamiento y selección de personal se va a

contratar a una empresa especializada en esta actividad o si el área de recursos humanos se
encargara de hacerlo. En algunos casos, cuando se trata de nombrar un cargo gerencial y después
de una búsqueda dentro de la organización y que se descubre que no hay dentro de ella una
persona idónea para ocuparlo, las compañías prefieren solicitar el apoyo de una firma experta en
la materia.

Selección

En la selección de colaboradores deben desplegarse estrategias para reconocer en los postulantes

competencias que no aparecen en ninguna hoja de vida ni carta de presentación, como lo son, la
inteligencia emocional, la habilidad para manejar las relaciones con otros, la tolerancia al fracaso y
la integridad, en cuanto a ser congruente en acción y palabra.

Contratación
Una vez identificado el postulante que mejor se adapte a las necesidades de la empresa y que mas
promete como persona y profesional, se procede a legalizar su incorporación a la compañía.

Inducción

Es un ejercicio que se realiza en los dos primeros días que el nuevo empleado pasa en la compañía.
En el, el colaborador pasa por todos los puestos de trabajo para conocer que se hace en cada uno
de ellos. Así el colaborador puede hacerse una idea del organigrama y conoce a toda la gente clave
de la organización.

Entrenamiento

Nunca es suficiente y debe llegar a todos los elementos que intervengan en la experiencia del
cliente de manera directa o indirecta. La empresa debe de contar con una planeación estratégica
de capacitación para todo el ano de trabajo, en temas generales y puntuales de servicio al cliente.

Evaluación de desempeño

Permite conocer como le ha ido a un colaborador en sus primeros meses de gestión y saber cuales
son sus aciertos y en que tema se observan vacios y conocimiento o experiencia; además, observar
si sus capacidades son superiores a las responsabilidades concedidas y si es posible que en otro
cargo pueda desempeñarse mejor. La evaluación, además, facilita la planeación o reorientación de
los programas de capacitación para mejorar los resultados alcanzados.

Medición del clima organizacional

Es un ejercicio que permite tomar la temperatura de dicho ambiente y diagnosticar si existe

compromiso en el equipo, si las responsabilidades asignadas a cada cargo son suficientes o
excesivas, si los salarios son justos, si la percepción de la administración es buena, si la
organización es rígida o flexible, entre otras variables. Lo ideal es realizar este ejercicio cada seis
meses.

Elaboración del PDI (plan de desarrollo individual)

El PDI es un proyecto que se adelanta entre el avaluado y el evaluador, en el cual se delinea el plan
de vida del colaborador a cinco años. Por ejemplo, si el evaluado es el asistente de algún
departamento y quiere llegar a ser gerente en cinco años, se establece la estrategia para que
pueda lograrlo. También se incluyen los principales obstáculos que se encuentra esta persona en
su proyecto y se definen los elementos de medición o evaluación que permitan constatar si el
colaborador avanza por un buen camino.
Motivación

El objetivo de la motivación es que las personas por si mismas encaucen su energía en el

cumplimiento de funciones que permitan cumplir determinados objetivos, en este caso, los de la
organización. Para ello hay que comprender cuales son las necesidades por las cual el colaborador
decide trabajar en la empresa y, en medida de lo posible satisfacerla. El colaborador no solo se
debe motivar por los incentivos económicos ya que el ser humano en su complejidad cuenta con
múltiples facetas como la espiritual o emocional que, igual, requieren ser estimuladas.

Capítulo 4: Los procesos en organizaciones enfocadas en el servicio.

Siempre se ha tenido en mente que los deseos de un cliente son órdenes, pero esto no es
así, el libro lo explica claramente.

La mayoría de las personas están acostumbradas a trabajar bajo órdenes directas, tipo
robots, donde no tienen la libertad de tomar decisiones. Su temor más grande es desagradar al
supervisor o jefe directo.

Este capítulo nos enseña los procesos en organizaciones enfocadas en el servicio y nos
brinda una serie de herramientas para poder llevar a cabo tales procesos de manera eficaz, entre
los subtemas interesantes que trataba el capítulo estaban:

Las políticas de la organización: rivales primordiales de la empresa:

Las empresas no pueden pretender meter a los clientes en una camisa de fuerza al prestar
un servicio. La capacidad de adaptación tanto en la propuesta comercial como en el modelo de
prestación es vital para sorprender a los clientes, para demostrar su interés por ellos y, en últimas,
para aumentar el número de negocios que realiza con ellos.

La importancia de los procesos

Existen dos tipos de procesos: operativos y estratégicos. Los operativos son aquellos que
posibilitan el funcionamiento y que son desconocidos por el cliente porque no afectan sus
experiencias con la compañía. Y los estratégicos son todos aquellos que pueden interferir en la
gestión del cliente con la compañía.

Como diseñar procesos: fundamentos

 En su afán por ser más competitivas, las empresas redoblan los esquemas de operación
con los objetivos de controlar sus procesos y bajar los niveles de riesgo.

El problema es que en ese camino crean una serie de estructuras que, lejos e facilitar el
diseño de productos y servicios de acuerdo con las expectativas de los clientes, entorpecen la
comunicación entre las áreas de trabajo y generan perdidas de tiempo en la creación de una serie
de modelos que el cliente al final ni siquiera podrá observar. Antes de cualquier teoría
administrativa, el sentido común es la mejor herramienta para diseñar, ejecutar y evaluar
cualquier proceso.

Identificación de los procesos que involucran al cliente

Se deben enumerar y describir todos los procesos que de alguna forma impactan la
experiencia del cliente. Para hacerlo, se mencionan los servicios que presta la empresa y se
responden preguntas básicas como: ¿Por qué vía se accede al servicio? ¿En cuanto tiempo se
puede recibir? ¿Existen otras maneras de acceder a el? La empresa y sus políticas no pueden
convertirse en el principal obstáculo para vender

Visualización del proceso

Para facilitar el análisis de cada proceso es preciso realizar dos esquemas. Uno, en el cual
se observen las etapas del proceso actual y los responsables por cada una de ellas. Otro, donde se
describa un diagrama de flujo en el cual se ilustran las operaciones con rectángulos, las decisiones
con rombos y con círculos, el inicio y el fin del proceso.

Jerarquización de los procesos

Lo ideal es realizar la tarea de repensar todos los procesos. Sin embargo, algunos de ellos
son más críticos que otros porque impactan a todos los clientes desde su llegada o porque se
puede observar que generan demasiado inconvenientes. Debe priorizarse el diseño de aquellos
modelos de atención que impacten fácilmente la percepción del cliente.

Diseño de procesos

Buscando ser más competitivos las empresas doblan los procesos y logran interferir en la
comunicación de los departamentos. Finalmente consiguen que el cliente no reciba lo que pidió.
Tienen firme convicción en que los clientes quieren lo que para ellas es importante.

La manera correcta de hacer esto es basándose en la misión, la visión y los valores.

Primero definiremos todos los procesos que entran en contacto con el cliente. Luego
realizamos dos esquemas, uno con todas las etapas del proceso actual y los responsables de cada
una, y otro donde se describa el proceso ideal. Después priorizaremos los que impacten fácilmente
la percepción del cliente. Cuando ya se tiene formada la imagen de lo que se quiere se proponen
nuevas formas de procesos pero esta vez pensados desde la posición del cliente. A modo de
prueba piloto se pueden implementar los cambios por sección. Esto dará la oportunidad de
perfeccionar los procesos.

Para gestionar procesos podemos seguir los pasos: planear, hacer, actuar y verificar.

Es recomendable presentar a los colaboradores un estado de pérdidas y ganancias de su

departamento, de manera que sepan cuales son los factores incidentes en la obtención de
mejores resultados.

Humanización del trabajo es cuando el mismo permite a los colaboradores participar del
proceso de mejoramiento y enriquecimiento de los procesos. Es llevar a un plano personal las
actividades de la empresa donde trabaja. Y que sienta que de él depende el éxito de la misma.

Una vez que los procesos están diseñados y probados entonces se pasa a estandarizarlos y
crear manuales de calidad para que el cambio no se distorsione en el tiempo. Debe atravesar
diferentes etapas: Manual de calidad, procesos y procedimientos, instructivos y documentos, y
formatos, registros, especificaciones, instructivos de equipos especiales y otros documentos.

Por ultimo podemos contar con auditoria del servicio. El primer paso para encontrar
soluciones es encontrar problemas, y pasa ello sirven las auditorías.

Capítulo 5: Marketing

Qué es el cliente para la empresa? Es nada más que la razón de su existencia.

Cliente es todo aquel que tiene contacto con la organización: consumidores,

colaboradores, socios, vecinos, proveedores, el Estado y el país donde se desarrollan las
actividades.

La investigación de mercados debe dejarse para expertos en el tema. Esto esta formado
por aportes de disciplinas como la sociología, la psicología, la antropología, la economía, la
administración, la comunicación y la estadística.

Mediante un entrenamiento podríamos lograr que los colaboradores hagan la

investigación, quizá no a cabalidad pero por lo menos la recolección de información para que otra
persona la procese. Parte de este entrenamiento es que el colaborador sienta el compromiso
emocional de hacer estas cosas.

También existe la posibilidad de que el colaborador recoja la información y la introduzca

en un sistema que la analice.

Las redes sociales han estrechado la brecha entre los clientes y las empresas. Este es un
medio que permite conocer de primera mano la opinión de los usuarios, pues los usuarios no
filtran la información que revelan. Actualmente es vital el manejo de las redes para establecer un
vehículo de comunicación.

Definición de la importancia del cliente

Sin cliente no hay ventas y sin ventas no hay empresas. No obstante, es tan clara la
importancia que tienen los clientes, que en ocasiones resulta complejo identificar quienes son y
hasta honde debe llegar la empresa en su afán por atenderlos.

 ¿Qué significa el cliente para la empresa?

 El cliente es la persona más importante que existe en la empresa, sin importar como realice
el contacto (vía telefónica o por correspondencia).
 El cliente no es de dependiente de la empresa. La empresa depende de el.
 El cliente no es una persona para discutir o enemistarse. Jamás nadie gano una discusión
con un cliente.
 Si nosotros no cuidamos a nuestros clientes, alguien lo hará por nosotros.

Identificación del cliente: ¿Quién es?

La actividad comercial que realiza una empresa esta ligada necesariamente al contexto
social, económico y cultural en el que despliega su operación, así sus clientes directos no se ubique
en la misma zona geográfica. Por ello, una compañía no puede desvincularse de los sucesos que
atañen a su entorno ni mucho menos ir en contra de los intereses que mueven a la comunidad.

Los clientes directos son aquellos para los cuales se diseñan los productos o servicios que
ofrece la empresa. Sin embargo, la conciencia de pertenecer a un entorno hace que este concepto
se modifique, adquiera nuevas dimensiones y reconozca en todo aquel que tiene contacto con la
organización un cliente.

Modelo de valor para el cliente

Bruce Loeffler, cuanta en su libro One Minute Service, KeystoProviding Great Service que
en Disney World tiene definidas las cinco expectativas de servicio de sus clientes. Como son la
excelencia, la experiencia, la competencia, el entusiasmo y la empatía.

Conozca íntimamente a sus clientes (CRM)

El CRM permite capturar y analizar sistemáticamente la información proveniente de los

clientes con la finalidad de identificar las diferencias entre estos, por más pequeñas que sean. Esta
información facilita la toma de decisiones en los que respecta a la personalización de productos y
servicios a fin de atraer, retener y profundizar las relaciones con los diferentes clientes,
registrando el nivel de rentabilidad de cada uno de ellos. Todos los colaboradores deben registrar
sistemáticamente toda la información que obtengan del cliente con el fin de usarla la próxima vez
que necesiten atenderlo.

Ventajas de la implementación del CRM

  Mejora la relación con los clientes y disminuye la necesidad de conseguir nuevos clientes.
 Permite individualizar la oferta.
 Mejora las ventas y la rentabilidad del negocio.
 Reduce gastos en promoción.
 Facilita el manejo de clientes que se hayan quejado.

El CRM social

Las redes sociales son una poderosa herramienta si se gestionan adecuadamente. Si la

empresa no aprende desde ahora a emplearlas como un vehículo de comunicación con el cliente,
en el futuro, cuando su utilización este aun mas difundida, serámás complejo para las empresas
aprender a usarlas.

Clientizar y el teorema de la naranja

El cliente no es una fruta que hay que “exprimir” hasta sacarle todo el jugo y luego tirarla.
Al contrario, la relación con todas las personas que se acercan alguna vez a la empresa para suplir
una necesidad debe contar con un inicio sorprendente y con una continuación en la cual la
organización demuestre un interés genuino por las expectativas del cliente.

El proceso de fortalecimiento de las relaciones con los clientes, posventa, es fundamental

porque en ella es posible corregir todo lo que haya podido salir mal en la prestación del servicio y
además afianzar el compromiso de la empresa con sus clientes para realizar mas y mejores ventas
en el futuro.

El marketing relacional

Es la herramienta ideal para asegurar la fidelidad del cliente y para conocer las tendencias
del mercado y adaptar el negocio a ellas. Los pasos fundamentales para implementar el marketing
relacional son: gestión de la información, implementación de propuestas y retroalimentación y
ejecución.

La estrategia de servicio esta estrechamente relacionada a las ventas. Conocer datos de los
clientes y acercarse a ellos genera una sensación de seguridad que puede tener buenos frutos.

Todos los colaboradores de una empresa toman participación en la promoción de un

producto. Todo el personal deberá considerarse embajador de una sociedad. Esta persona será el
intermediario entre la entidad y sus clientes. Podría ser hasta el remplazo de un sistema de quejas
y sugerencias, puesto que no suelen funcionar. Como el equipo no tiene interés en solucionar el
problema o siquiera se toma la molestia de justificar al cliente, luego, lo peor es que el problema
se volverá a repetir. Por lo que la empresa no deberá menguar sus esfuerzos en resarcir a un
cliente. Lo que en ese momento aparenta ser una

Capítulo 6: Liderazgo
 Siendo, como ya mencionamos antes, que las personas están acostumbradas a trabajar
bajo órdenes directas y demandantes es una difícil tarea permitir que los colaboradores se
desarrollen como libres tomadores de decisiones. Siempre y cuando estas vayan de acuerdo a la
misión, visión y objetivos de la empresa deberán hacerlo. Todo radica en que no se trabaje por
trabajar sino en dar le un sentido distinto al trabajo. Todo esto se llama autorregulación.

Este capítulo nos hablo sobre el liderazgo y todos los factores que este conlleva. También
el facultamiento, una suerte de propulsor que lleva a los colaboradores a aprovechar todo su
conocimiento, motivación y experiencia en la solución de problemas dentro de la organización.

Los altos niveles de competitividad en que están sumergidos los mercados en la actualidad
han obligado a la academia y a la industria a repensar el modo en que están concebidos y
estructurados para encontrar un verdadero factor que pueda diferenciar a las compañías en este
entorno de libre competencia.

Más creatividad, menos lógica

Daniel H. Pink en su libro Una nueva mente, planteaba que las personas que usen mas el
hemisferio derecho del cerebro tendrá un futuro exitoso. Es decir, aquellas que sean más
creativas, generen mayor empatía y posean una visión global del mundo. Pink sostenía que las
personas que utilizaban el hemisferio izquierdo (matemática, lógica, etc.) habían quedado
obsoletas por tres factores que son la abundancia, competencia global y la automatización.

Para hacerle frente a esta realidad, Pink propone entrar en la era conceptual, donde
predominan los pensamientos del hemisferio derecho del cerebro, como la estética, los símbolos,
risas, etc.

La combinación de las dos habilidadesse manifiesta en seis claves que son: el diseño, la
historia, la sinfonía, la empatía, el juego yel concepto.

La autorregulación en la nueva era

Hasta hace unos años se imponía el concepto de empoderamiento: delegar poder. Hoy, el
de facultar: posibilitar que el poder de los colaboradores se desencadene.

La formula del facultamiento debe tener la combinación exacta de libertad y

responsabilidad para que sea sostenible.

Tres claves para el cambio de cultura

Autodirección, autonomía y acceso a la información son las tres claves para iniciar un
proyecto transitorio entre la cultura jerárquica y la facultativa.

El ciclo del liderazgo

 El siguiente es el modelo que propone Ken Blanchard para incorporar el liderazgo dentro
de las organizaciones. Algunos elementos es: crear una visión compartida, adopción de valores
congruentes con la visión, formar un equipo de trabajo con vocación de servicio y facultamiento
de los líderes, tratar bien a los clientes, aplicar las claves del empowerment, definir límites y
reglas, crear equipos autodirigidos y administración del desempeño.

Liderazgo situacional

La estrategia para ejercer el liderazgo es tan diversa como los seres humanos. Aquí, lo
menos importante es establecer modelos o recetas para liderar, porque cada persona tiene un
ritmo de aprendizaje y un desempeño o una forma diferente de hacer las cosas.

Ken Blanchard y Paul Hersey desarrollaron un modelo de liderazgo situacional basado en la

suposición de que, pese a sus diferencias, las personas sienten un anhelo inherente de superarse,
con lo cual el líder tiene que adaptarse a cada situación para estimular este crecimiento.

Este modelo comprende: principiante entusiasta, aprendiz desilusionado, ejecutor capaz y

triunfador independiente.

Antes que colaboradores, seres humanos

Stephen Covey dejo plasmado en su libro Los siete hábitos de la gente altamente efectiva
que son proactividad, empezar con el objetivo en la mente, primero lo primero, ganar-ganar,
primero comprender y después ser comprendido, sinergizar y por ultimo afilar la sierra. También
esta obra divide el desarrollo del ser humano en tres etapa, que son: victoria privada, victoria
pública y renovación.

Las organizaciones deben motivar a sus colaboradores para que estudien y mejoren su
perfil profesional. Una señal de alarma puede activarse cuando se observe que las personas
dedican su vida únicamente a trabajar: la administración tiene el deber de facilitar los recursos
(económicos o logísticos) para que sus colaboradores “afilen la sierra” con frecuencia.
 Conclusión

El servicio al cliente no solo es determinante en la decisión de compra, sino que genera

credibilidad en la calidad de los bienes que ofrece la compañía. Al establecer que la prioridad de la
empresa no solo es cumplir sino superar las expectativas del cliente, cambia la manera como se
conciben los procesos. El gerente de la teoría X ve en su empleado a una maquina, el de la Teoría
Y, a un aliado. El punto esta en saber hacia donde dirigen sus esfuerzos. La empresa no compite con
lo que tiene, sino con lo que os clientes valoran. No es un crimen romper algunas de las reglas de la
empresa para satisfacer a un cliente, la meta de la empresa es que el cliente se vuelva incondicional,
se vaya fascinado y siempre quiera volver.

Un producto de calidad no es necesariamente una empresa de calidad ya que las

condiciones laborales y la innovación continua hacen parte de la calidad total. Los productos
responden a los procesos que se dan al interior de la compañía.

La razón de toda empresa debe de ser el servicio al cliente. Las empresas ofrecen los
mismos productos pero diferente nivel de servicio, creen que compiten con lo que tienen y no con lo
que los clientes valoran. Dentro de una empresa orientada al servicio resulta primordial que el
equipo humano trabaje para que la experiencia del cliente sea lo mas grata posible, ya que la
percepción que el cliente tiene de una empresa es la realidad. Los pequeños detalles modifican
drásticamente la percepción que un cliente tiene de la empresa. Estas realizan su diagnostico a
través del FODA que son las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que tienen las
empresas. El problema no es si las empresas asumen o no una estrategia competitiva, sino hacia
donde dirigen sus esfuerzos.

Los proveedores son aliados estratégicos en la estructura organizacional.

Es muy útil guardar un listado de los errores que se cometen frecuentemente en un puesto,
para que el siguiente recurso que lo ocupe ponga especial cuidado en los mismos.

Si bien los clientes son el eje central de una empresa deberían aparecer en un lugar
prioritario de la estructura organizacional.
 Cada puesto debe tener su propio programa de entrenamiento. Se debe garantizar que el
líder de cada área tenga preparado tanto el manual y el perfil del cargo como el plan de
entrenamiento que le facilitara integrarse rápidamente al resto del equipo. Durante la selección es
útil tomar en cuenta la inteligencia emocional de la persona, pues está estrechamente relacionada
con su comportamiento social y moral dentro de la empresa.La evaluación del desempeño debe
considerarse como un punto de partida, para iniciar cualquier entrenamiento que sea preciso
realizar. En el entrenamiento debe ser programado durante todo el año. Este será el pilar del buen
servicio al cliente.

Las empresas llevan muchos años pensando que el cliente quiere lo que para ellas es
importante. Sus estructuras desdibujan su capacidad de comprender lo que el cliente necesita.

Antes de cualquier teoría administrativa, el sentido común es la mejor herramienta para

diseñar, ejecutar y evaluar cualquier proceso. Existen dos tipos de procesos: operativos y
estratégicos. Operativos son los que posibilitan el funcionamiento y que son desconocidos por el
cliente porque no afectan su experiencia con la compañía. Los estratégicos son los que pueden
interferir en la gestión del cliente con al compañía. La manera correcta de hacer esto es basándose
en la misión, la visión y los valores.

Las empresas y sus políticas no pueden convertirse en el principal obstáculo para vender.

La mayoría de las personas están acostumbradas a trabajar bajo órdenes directas, tipo
robots, donde no tienen la libertad de tomar decisiones. Su temor más grande es desagradar al
supervisor o jefe directo. Un trabajo humaniza cuando da la posibilidad a los colaboradores de
participar en los procesos de mejoramiento, aprender cada día y crecer dentro de la organización por
medio del conocimiento y el esfuerzo.

Marketing es todo lo que se haga para promover una actividad desde el momento que se
concibe la idea hasta el momento en que los clientes comienzan a adquirir el producto o
servicio.Los colaboradores deben ser consientes de la enorme oportunidad que tienen cuando
conversan con el cliente para conocer sus expectativas y, así, adaptar la oferta a la demanda.

El CRM le permite a la empresa agregarle valor a su oferta mediante la adaptación del

producto o servicio del cliente a sus necesidades especificas. El marketing relacional es la
herramienta ideal para asegurar la fidelidad del cliente y para reconocer las tendencias del mercado
y adaptar el negocio a ellas. La relación directa con el cliente y el acercamiento de la compañía al
publico son dos claves en la realización de negocios en una estrategia de servicio al cliente. Cada
vez es menos importante venderle al cliente nuestro producto y mas importante, aprender de el. Lo
grave no es que un cliente se queje, sino que el mismo problema se repita.

Un temor de los gerentes es perder poder al facultar empleados. Pero ahí está precisamente
la formula, debe tener las proporciones exactas de libertad y riesgos compartidos. Hasta hace unos
años se imponía el concepto de empoderamiento: delegar poder. Hoy, el de facultar: posibilitar que
el poder de los colaboradores se desencadene. Autodirección, autonomía y acceso a la información
son las tres claves para iniciar un proyecto transitorio entre la cultura jerárquica y la facultativa.
 Las organizaciones deben motivar a sus colaboradores para que estudien y mejoren su perfil
profesional.