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REV: Octob ER 1 5, 2 0 1 3
AL I SON BERKLEY WAGONFELD
LIZ TIPO
Oxígeno Proyecto de Google: Do Los gestores de la agencia?
En noviembre de 2012, Prasad Setty, vicepresidente de Google, la gente de análisis y compensación, estaba sonriendo cuando entró en
Union Square en San Francisco. Los ejecutivos de Google habían organizado una cena de gala en uno de los mejores restaurantes de San
Francisco para reconocer una sección transversal de los empleados de Google que habían estado trabajando en iniciativas relacionadas
gerente-lo largo de los últimos años. equipo de personas de análisis de Setty estuvo bien representada en la cena, y él estaba particularmente
orgulloso del trabajo del equipo de Project Oxygen. La iniciativa había contribuido a lo que Laszlo Bock, vicepresidente senior de operaciones
de la gente, había considerado '' una revolución en la gestión de personas en Google ''.
David A. GARVIN
La iniciativa de oxígeno había comenzado con una pregunta fundamental que los ejecutivos de Google se habían criado en la década de 2000: ''
¿Tienen importancia los gerentes? '' El tema generó un proyecto de investigación de varios años que en última instancia condujo a un programa
completo, incluyendo encuestas, votaciones, formación y recompensas, diseñados para ayudar a los empleados de Google se convierten en mejores
administradores. En noviembre de 2012, el programa, que se centra en ocho atributos de gestión de claves, había estado en el lugar durante varios
años, y la compañía podría apuntar a mejoras estadísticamente significativas entre los gerentes generales.
Animados por el éxito de Project Oxygen, Setty ya estaba pensando en el futuro. Al entrar en el bus de Google que llevaría el grupo de
regreso a la sede de Mountain View de Google aquella tarde, la atención se dirigió a sus objetivos para el año 2013. Se preguntó cómo el
grupo de personas de análisis, y el grupo de operaciones de personas más amplio, podrían aprovechar el éxito de este proyecto. Ahora que
sabían lo que hizo un buen administrador, ¿qué otros tipos de formación que podrían crear? Deben centrarse más en los altos directivos que
podrían requerir una mayor atención a las habilidades de liderazgo? ¿Tendría sentido contratar de manera diferente? En caso de que invertir
más en oayudar
MA 02163, a los administradores
ir a www.hbsp.harvard.edu/educators. Estade ponerse
publicación al día?
no puede Estas preguntas
ser digitalizada, pasaron
fotocopiada, reproducida por
o de la mente
lo contrario, de Setty
publicada mientras
o transmitida, se acomodaba
sin el permiso en suSchool.
de la Harvard Business
asiento. Tuvo la tentación de comenzar a hablar con su equipo sobre los planes para el 2013,
________________________________________________________________________________________________________________
El profesor David A. Garvin, Alison Berkley Wagonfeld, Director Ejecutivo del Centro de Investigación HBS California, e investigador senior Liz que prepara este caso. Fue revisado y aprobado antes de su
publicación por un designan a la empresa. Los fondos para el desarrollo de este caso fue proporcionada por la Harvard Business School, y no por la empresa. casos de HBS se desarrollan exclusivamente como
base para la discusión en clase. Los casos no están destinadas a servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración eficaz o ineficaz.
Copyright © 2013 Presidente y Miembros del Harvard College. Para pedir copias o solicitud de permiso para reproducir materiales, llame al 1-800-545-7685, escribir la Harvard Business School Publishing, Boston,
Este documento está autorizado para su uso sólo en Gerencia de Paola Ochoa RRHH MAE 35 en la Escuela Superior Politécnica del Litoral (ESPOL) a partir de julio 2018-enero 2019.
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Antecedentes de la empresa
Google fue fundada en 1998 por Sergey Brin y Larry Page, dos estudiantes de doctorado de informática de la Universidad de Stanford
que desarrollaron un algoritmo que ocupa resultados de la búsqueda basada en los sitios que tenía la mayoría de enlaces dirigidos a ellos.
Dentro de un año, Page y Brin plantearon $ utilizó 26 millones de inversores para convertir la idea en una empresa, ya finales de 1999,
Google se trasladó a la nueva sede en Mountain View, California, conocido como el Googleplex. Page y Brin establecieron una cultura
informal desde el principio: pelotas de ejercicio fueron reutilizados como sillas de oficina móviles; escritorios fueron hechas de puertas de
madera; y los perros se les permitió en el trabajo. Además, los fundadores contratados los mejores chefs para proporcionar comida gratis
para todos los empleados. El cultivo fue diseñado para fomentar la colegialidad y para romper las barreras para el rápido desarrollo de las
ideas.
visión general del negocio
A finales de 2000, Google había establecido asociaciones con sitios web líderes, tales como AOL y Yahoo! y fue respondiendo a 100
millones de consultas al día. Ese mismo año, Google introdujo un programa de publicidad por palabras clave de AdWords llamada. Los
anunciantes pueden comprar palabras clave, Google y los anuncios de texto que se muestra a los anunciantes cuando los usuarios introducen
esas palabras en el buscador. Google encontró que su software de publicidad dirigida proporcionó los porcentajes de clics que eran cuatro
veces más alto que el promedio de la industria en el momento. 1 servicios publicitarios de Google permitieron a la compañía para empezar a
hacer dinero, y para finales de 2001, Google fue rentable. Page y Brin contratados ex CEO de Novell, Eric Schmidt, CEO de Google como en
2001, y Page y Brin llevaron los títulos de presidente, productos y Presidente de Tecnología, respectivamente.
Google siguió atrayendo la publicidad pagados a sus servicios de búsqueda, generando $ 440 millones de ingresos y $ 100 millones de ganancias
en 2002. 2 Número de empleados alcanzó aproximadamente 700, con casi todos los empleados con base en Mountain View. Google salió a bolsa en
2004 (símbolo: GOOG), la recaudación de $ 2 mil millones.
Los ingresos crecieron cada año posterior, y para 2011, Google tenía el 37,9 $ mil millones de ingresos y $ 9.7 mil millones en ingresos netos.
(Ver Exhibición 1 para Google finanzas y estadísticas de recuento). Los nuevos productos como la publicidad móvil y software de productividad se
estaban volviendo cada vez más populares, como complemento de la actividad principal de búsqueda y visualización de publicidad. Después de la
salida a bolsa, Google realizó varias adquisiciones grandes, como YouTube y Motorola Mobility. Hubo una considerable expansión global, y para el
año 2012, aproximadamente la mitad de los ingresos de Google proviene de fuera de los Estados Unidos. precio de las acciones de la compañía el
30 de noviembre de 2012 fue $ 698,37, lo que resulta en una capitalización de mercado de aproximadamente $ 250 mil millones.
Organización y Cultura
En el momento de la salida a bolsa de Google, la compañía contaba con unos 3.000 empleados y se ejecuta como un '' triunvirato '' con
Schmidt, Brin y Página en el timón. En noviembre de 2012, la plantilla de Google había aumentado más de diez veces a aproximadamente
35.000 empleados; un año antes había reemplazado Página Schmidt como CEO. Los empleados se organizaron en tres grupos funcionales
principales: ingeniería, organización global de negocios (ventas), y generales y administrativos (G & A). Aproximadamente la mitad de sus
empleados se basa en Mountain View, mientras que el resto extendido por todo el mundo.
Google tenía una cultura dominada ingeniería. Eric Flatt, ingeniero de software, comentó: '' Somos una empresa integrada por ingenieros
para ingenieros. '' La toma de decisiones se describió como '' consenso impulsado, '' y la organización era muy plana. Muchos empleados
tenían títulos similares, ya que Google tenía relativamente pocos los directores (5,000), directores (1,000), y los vicepresidentes (100), en
comparación con otras empresas de tamaño similar. No era raro encontrar gerentes de ingeniería con 30 informes directos. Flatt
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observada 'Gestión', en la organización de ingeniería es muy limitada, por diseño. No es mucho lo que puede interferir cuando se tiene 30
personas en su equipo, así que hay que centrarse en crear el mejor ambiente para los ingenieros para hacer que las cosas sucedan. ''
Durante gran parte de la historia de Google, hubo preguntas internamente sobre la importancia global y la contribución de los directivos.
Nadav Eiron, director de ingeniería, explicó: '' Los ingenieros generalmente quieren gastar su tiempo de codificación y depuración. Muchos
piensan que hablar para dirigir informes se interpone en el camino de conseguir que el trabajo realizado. Y sin formación, algunos gerentes de
ingeniería tienen un tiempo difícil encontrar un equilibrio entre proporcionar la dirección y la microgestión. '' Jennifer Kurkoski, gerente de
análisis de la gente, comentó: '' Hay muchos ingenieros, no sólo en Google -----
- que tienden a pensar
que los gerentes son, como mucho, un mal necesario, y en el peor, destructiva. '' De hecho, Page y Brin vez preguntaron Stacy Sullivan,
director de operaciones de la gente, si Google necesita administradores en absoluto. Sullivan recordó un primer experimento:
En el año 2002, tuvimos unos pocos cientos de ingenieros de informes a cuatro gerentes. La búsqueda de una cultura colegial similar a
lo que habían experimentado en la escuela de posgrado, Larry y Sergey decidieron crear una organización totalmente plano con ninguno de
los directores de ningún tipo. Ese experimento duró dos o tres meses. Hay demasiadas personas que fueron directamente a Larry para
cosas como la aprobación de los informes de gastos y la resolución de conflictos interpersonales.
Google apoya su rápido crecimiento de la plantilla con un riguroso proceso de selección, basada en datos. La empresa que se dedica recursos
sustanciales para asegurar que cada persona contratada era el talento de nivel superior. Hojas de vida fueron seleccionados para los marcadores que
Google había identificado como factores clave de éxito por su buen desempeño en la empresa, incluyendo niveles extremadamente altos de la capacidad
cognitiva. Los candidatos que pasaron la pantalla curriculum vitae se evaluaron a continuación para otros atributos tales como iniciativa, flexibilidad,
espíritu de colaboración, y '' evidencia de ser bien redondeado '' -----
- todos los componentes de lo que lo hizo un candidato '' Googley ''.
Ejecutivos creían que el filtro de contratación de Google era un componente crítico del éxito de la empresa, ayudando a crear un grupo
de muy alto rendimiento. Kurkoski describió su grupo: '' Somos gente trabajadora, ambiciosa. Somos perfeccionistas implacables. Nos gusta
trabajar juntos, y nunca quiere dejar el uno al otro. '' Google tenía una cultura en la que se celebran las buenas ideas, y la autoridad se deriva
de relación entre iguales. Chris Loux, jefe de renovaciones globales de la empresa, señaló, '' Los gerentes aquí fallan si se basan únicamente
en la autoridad de su posición. Google tiene muchos jóvenes de alto rendimiento, que anhelan autonomía ''.
Google tenía una estructura organizativa relativamente fluido en el que fueron creados y modificados en respuesta a la innovación de
productos y grupos de las necesidades del mercado. Sebastien Marotte, vicepresidente de EMEA de la empresa, comentó: '' Todo en Google
se mueve tan rápido. Es un ambiente muy perjudicial, impredecible. '' Esta dinámica llevó a cambios frecuentes en las relaciones de
dependencia. Michelle Donovan, director de desarrollo de las personas, señaló, '' La gente se mueve todo el tiempo dentro de Google. No es
raro tener tres directores de diferentes durante un período de dos años ''.
Google ofreció generosos paquetes de compensación, incluyendo sueldo base, bonos, opciones sobre acciones, y un amplio conjunto de
beneficios y ventajas. Además de proporcionar desayuno, almuerzo y cena, la compañía ofreció uso gratuito de las instalaciones de
entrenamiento. pasillos de oficinas estaban llenas de juegos de video y mesas de futbolín, y cursos libres se les ofreció a todos los
empleados. Muchos empleados comparó el entorno de la empresa a un campus universitario. Se proporcionaron confortables Wi-Fi ---
autobuses habilitados para ayudar a los empleados viajan desde la ciudad de San Francisco a Mountain View. paquetes de Google de
compensación, beneficios, y los niveles de retención fueron considerados entre los más altos en Silicon Valley. Página comentó:
Mi trabajo como líder es asegurarse de que todo el mundo en la empresa tiene grandes oportunidades, y que se sienten que
están teniendo un impacto significativo y están contribuyendo al bien de la sociedad. . . . Yo no creo que sea ninguna de las ventajas
[] estilo de vida individual. Es importante que la empresa sea una familia. . . Debemos seguir innovando en nuestra relación con
nuestros empleados y averiguar las mejores cosas que podemos hacer por ellos. 3
Operaciones de las personas
Page y Brin imaginaron una función de recursos humanos en Google que se extendería más allá de la administración de beneficios y la
supervisión de las revisiones de desempeño. Laszlo Bock fue contratado para dirigir la función en 2006 y la llamó '' operaciones de la gente, ''
o '' la gente ops. '', Señaló un reportero, '' En el corazón de la [gente ops] es un sofisticado rastreo de datos de empleados del programa y el
esfuerzo por obtener la certeza empírica acerca de todos los aspectos de la vida, no sólo el nivel adecuado de remuneración y beneficios, sino
también de los trabajadores de Google, trivial sonar detalles como el tamaño óptimo y la forma de las mesas de la cafetería y la longitud del
almuerzo líneas.'' 4 Una parte sustancial del grupo trabajó en estrecha colaboración con los equipos de ingeniería y organización global de
negocios en toda la empresa en una función llamada '' socios de negocios HR ''.
las operaciones de personas ayudaron a gestionar el proceso de evaluación de desempeño, que incluía información periódica a los
administradores, así como los exámenes anuales de 360 grados. El grupo también ayudó a manejar e interpretar la encuesta Googlegeist,
una evaluación exhaustiva que se completó en más del 90% de los empleados y se evalúan cómo se sentían sobre el desarrollo de la carrera,
ventajas y beneficios, así como la cultura de la empresa.
En 2007, Bock contrató Setty de Capital One para dirigir un grupo dentro de las operaciones de personas llamadas '' personas de análisis. '' Bock lo
desafió a '' aplicar la misma disciplina y el rigor de las operaciones de las personas que utilizamos para gestionar las operaciones comerciales de
Google. '' Setty recordó, '' yo no quiero que nuestro grupo sea simplemente una casa de informes. Las organizaciones pueden atascarse en todos esos
datos. En su lugar, nos quería estar basado en hipótesis, y ayudar a resolver problemas de la compañía y preguntas con los datos. '' La misión del
grupo evolucionó con el tiempo. Inicialmente, era '' todas las decisiones de las personas deben hacerse a partir de datos ''; más tarde se convirtió en ''
todas las decisiones de las personas deben ser informados . Por datos y análisis '' Setty explica la idea detrás de este cambio:
Queremos utilizar los datos para eliminar el sesgo en la toma de decisiones, pero no queremos que los datos que se eliminan por
completo el papel de juicio personal. Hace algunos años, nos encontramos con un experimento en el que tratamos de utilizar los datos para
determinar que los ingenieros deben promoverse. Los gerentes no estaban cómodos con ese enfoque. Querían datos para ayudar a tomar
mejores decisiones, pero que no querían un '' cuadro negro '' que utiliza los datos para llegar a respuestas sin la intervención humana.
Setty construyó a cabo el equipo de análisis de las personas con doctorados que trajeron las metodologías de investigación rigurosos para la
empresa. Tres miembros del pueblo de análisis group─Kurkoski, Brian Welle, y Neal Patel-formaron un pequeño equipo llamado el pueblo y
Innovation Lab (PiLab). Dirigido por Kurkoski, su objetivo era abordar cuestiones relacionadas con el bienestar y la productividad de los empleados
de Google. A principios de 2009, el PiLab compartió su conjunto inicial de preguntas de investigación con Setty, entre ellos '' ¿Cómo podemos animar
a los empleados el comportamiento del ahorro? '' Y '' ¿Cómo podemos mejorar el proceso de incorporación de nuevos empleados? '' Setty señaló, '
'Recuerdo haber conocido con el equipo PiLab a principios de 2009 para revisar todas las preguntas propuestas. Si bien hubo unos pocos que
queríamos llevar a cabo, se destacó del resto. El equipo preguntó: '¿Son importantes los gerentes?' '' Patel, ex manager de personas analíticas, y a
partir de 2013 una ventaja de proyecto técnico con un avanzado grupo de tecnología y productos de Motorola, explicó: '' Esperábamos que la
investigación podría ayudar a determinar si los administradores afectados el rendimiento de sus equipos. Al igual que una gran cantidad de
nuestro trabajo, que era un esfuerzo que se aspira. Nos preguntamos, '¿Qué pasaría si todo el mundo tenía una impresionante manager─not sólo un
buen o un ser competente, pero un administrador realmente sorprendente? ¿Qué tipo de resultados veríamos? '''
Project Oxygen
La cuestión de si los administradores de materia formada a partir de un amplio proyecto de investigación llevado a cabo por el grupo de
personas de análisis a finales de 2009. Bajo la dirección de la PiLab y con un equipo básico de Patel, Donovan, y Kurkoski, el proyecto recibió el
nombre clave Project Oxygen . Donovan y Patel fueron co-fundadores y co-líderes del Proyecto de oxígeno. Nombrando proyectos internos fue
una tradición de ingeniería de larga tradición en Google que luego fue adoptado por otros grupos, como se explica Patel:
Tengo la idea de un colega que nombró uno de sus grandes proyectos después de los X-Men. Al poco tiempo, empecé a poner ''
Proyecto '' delante del nombre, tanto como una referencia a los X-Men y de los planes secretos en la década de 1960 programa de
televisión Hombre peligroso. Entonces empecé a poner un elemento en la tabla periódica después del '' Proyecto ''. Así que cada
proyecto que trabajé convirtió en el proyecto de criptón o de argón o Proyecto Palladium Proyecto. Cuando comenzamos de concluir la
fase de investigación '' el jefe de proyecto, '' Michelle pensó que debería darle un nombre más fresco. Ella sugirió que el elemento
oxígeno, porque tener un buen gerente es esencial, como la respiración. Y, si hacemos mejor gerentes, sería como un soplo de aire
fresco.
Patel también recordó, '' Sabíamos que el equipo tenía que tener cuidado. Google tiene un alto nivel de prueba, incluso para verdades obvias lo
que, en otros lugares, podrían ser considerados. Las correlaciones simples no iban a ser suficientes. Así que, en realidad terminamos tratando de
probar el caso contrario; que los gerentes no hacer importar. Por suerte, no pudimos ''.
Investigación
El equipo de oxígeno proyecto comenzó mediante la revisión de los datos que ya se habían recogido cuando los empleados dejan de Google
para ver si los problemas de gestión fueron citados como una de las razones para salir. Encontraron algunas conexiones entre una baja satisfacción
con uno de los tipos de dirigentes y de volumen de negocios, pero dado el bajo volumen de negocios global de la empresa, que no se sentían los
datos eran lo suficientemente robusta como para extrapolar a la población en general en Google. Por otra parte, una correlación entre la satisfacción
con el gerente y la retención de uno no era suficiente para demostrar que los administradores eran la causa de desgaste. Patel abordó esta
examinando una muestra representativa de los gestores de alta puntuación y de baja puntuación personas basado en una combinación de
calificaciones Googlegeist y las puntuaciones de revisión del rendimiento. '' De alta puntuación '' gerentes eran aquellos en el cuartil superior (top
25%) en ambas medidas, y '' de baja puntuación '' gerentes estaban en el cuartil inferior de ambos. Patel explicó:
En un primer momento, los números no son alentadores. Incluso los gerentes de baja puntuación estaban haciendo bastante bien. ¿Cómo
podríamos encontrar pruebas de que una mejor gestión importaba cuando todos los gerentes parecían tan similares? En realidad no había
ninguna razón para esperar que las diferencias en el rendimiento del equipo o de satisfacción de los miembros del equipo entre los dos,
aparentemente similares, grupos. Pero ya que no esperamos encontrar alguna diferencias, incluso pequeñas diferencias fueron impresionantes.
Resultó que los menores aumentos incrementales en la calidad del gerente era bastante potente. Los buenos administradores hacer
importar.
Todo el equipo se excitó cuando la investigación adicional encontró evidencia que sugiere que las diferencias significativas entre alta puntuación y
de baja puntuación administradores, de hecho, tienen un impacto significativo sobre la satisfacción laboral, la retención y el rendimiento. Por ejemplo,
los datos mostraron que Googlers en los equipos con los gerentes de mayor puntuación fueron más feliz. Además, los gerentes de mayor puntuación
en 2008 tenían tasas de rotación más bajas en sus equipos que los gestores de baja puntuación. De hecho, la investigación de Patel se indica que la
retención en el año 2008 tenía una relación más estrecha con la calidad de gerente de la antigüedad, el rendimiento, la tenencia o promociones. 5 Por
otra parte, los datos indicaron que tenían mejores directores de equipos de alto rendimiento. 6
En general, el equipo de investigación encontró que los empleados de Google con los gerentes de mayor puntuación obtuvieron puntuaciones más
exigentes en todas las dimensiones Googlegeist, incluida la innovación, la conciliación laboral y de capacitación profesional. (Ver Anexo 2 para
detalles.)
Sobre la base de esta investigación, el equipo PiLab llegó a la conclusión de que los administradores son importantes, pero que el
hallazgo era procesable solamente si podían responder a la siguiente pregunta: '' ¿Qué hacen nuestros mejores gestores? '' Durante el
verano de 2009, el equipo PiLab y unos internos establecidos para llevar a cabo entrevistas cualitativas a doble ciego con los
administradores, tanto de la de más altos y más bajos de puntuación categorías. Todos los entrevistadores se les dio un guión a seguir con
preguntas como '' ¿Con qué frecuencia tiene discusiones de desarrollo de carrera con sus subordinados? '' Y '' ¿Qué se hace para desarrollar
una visión para su equipo? '' Se recogieron datos de los administradores en las tres principales funciones de la empresa (ingeniería,
organización empresarial global y general y administración), y también de los gerentes en múltiples niveles y de diversas ubicaciones
geográficas. El equipo PiLab también revisó las nominaciones a los premios Gran Gestor, así como miles de comentarios cualitativos
recogidos a través de las encuestas y evaluaciones de desempeño Googlegeist. (El Gran Premio director era un programa anual cuando los
empleados de Google nominados aproximadamente 20 gerentes de toda la compañía como gerentes excepcionales.)
El equipo PiLab pasó los siguientes meses la codificación de la información de estas fuentes. Después de mucha opinión, identificaron un
conjunto de ocho comportamientos que eran comunes entre los gerentes de alto puntaje en toda la empresa. Los atributos, que se
presentaron en el orden del número de veces que se mencionan en los comentarios Googlegeist para dar una idea de su importancia relativa,
incluido ser un buen entrenador, expresando interés en el éxito de sus miembros y el bienestar personal, ayudando a los miembros del equipo
desarrollo de la carrera, y ser un buen comunicador. 7 Kurkoski señaló, '' Cuando llegamos juntos la lista de los ocho comportamientos, en
realidad estábamos preocupados porque parecía tan familiar. Nos preguntamos si queremos conseguir la tracción con una lista que puede
parecer obvia. '' Donovan añadió, '' Esperamos que la lista resonaría porque se basó en los datos de Google. Los atributos eran de nosotros,
por nosotros y por nosotros. '' (Ver Anexo 3 Para obtener una lista completa de los ocho comportamientos y una cita que ilustra cada
comportamiento.)
Plan de ACCION
Al término de las dos listas, los empleados de operaciones de personas desarrollaron un plan de acción para el año 2010 para desarrollar y
encargados de la ayuda de una manera más integral. Kurkoski explicó: '' Todos creíamos que nuestro estudio no era sólo sobre la recogida de datos,
se trataba de impulsar el cambio. Lo que hicimos con los datos era tan importante como su recolección. Sabíamos que teníamos que hacer que los
descubrimientos de oxígeno proyecto relevante para todas las partes de la empresa. '' El equipo de oxígeno del proyecto trabajó con otras partes de
las operaciones de las personas a desarrollar una iniciativa más amplia de gestión de personas que incluía planes para aumentar la conciencia de
toda la empresa de efectivo comportamientos de dirigentes, y crear planes de estudio, herramientas y programas para mejorar la calidad de gerente. 8
Una parte clave del plan del equipo de Project Oxygen fue modificar la encuesta de opinión anual al alza que ya se está utilizando en la
empresa, y luego recoger las respuestas a la encuesta revisada por segunda vez cada año. El estudio actualizado se centrará específicamente
en los ocho atributos de los grandes gerentes, y cada director debería recibir resultados personalizados que representaban un promedio de las
puntuaciones de sus subordinados directos. El informe también incluiría los comentarios anónimos que estaban destinados a ser útil. Setty se
recuerda, '' Mientras que el rediseño de la encuesta de opinión hacia arriba, tuvimos un montón de conversaciones acerca de la intención. ¿Hay
que vincular los resultados de evaluaciones de desempeño? Hemos tomado una decisión consciente para mantenerlo separado, sobre todo
porque era la primera vez que estábamos contando los administradores sobre la importancia de estos ocho atributos. '' Mary Kate Stimmler,
personas analista, agregó, '' Oxígeno proyecto fue siempre la intención de ser una herramienta de desarrollo, no es una medida de rendimiento.
Nos dimos cuenta de que las encuestas anónimas no siempre son justos, y con frecuencia hay detrás de contexto puntuaciones bajas ''.
Aunque el equipo de Project Oxygen estaba entusiasmado con el plan de investigación y aplicación, sabían que sería fundamental para
conseguir '' buy-in '' de los administradores de toda la compañía. Donovan explicó, '' Tenemos una cultura orientada al consenso. Al mando de
los empleados para hacer algo que no funciona. '' El equipo de oxígeno Proyecto planeó '' '' socializar sus resultados a través de una
combinación de reuniones de base con encargados menores y de nivel medio y solicitar el patrocinio de Bock y otros ejecutivos de alto nivel.
El equipo traído Judith Hoban, que trabajaba en el espacio de desarrollo de las personas, para ayudar a socializar los hallazgos con la
empresa y pensar acerca de cómo se deben enseñar los hallazgos. Kurkoski señaló, '' A pesar de que era importante contar con el apoyo
ejecutivo, fue aún más crítico que hablamos con la gente en las trincheras. Creo que Michelle y Neal deben haber hecho más de 50
presentaciones alrededor de la empresa en la que realmente se metió en los detalles, incluyendo la metodología de investigación. Hicieron
los datos relevantes para cada público. '' Las presentaciones no sólo incluyen la lista de atributos, sino también describen las mejores
prácticas para ayudar a los gerentes a mejorar. (Ver Anexo 4 para ejemplos de las mejores prácticas asociadas con dos atributos).
Donovan se acercó a los gestores en Google, la búsqueda de invitaciones a reuniones de personal y otras reuniones donde podría
compartir hallazgos de oxígeno del proyecto y el plan de acción propuesto. Setty explicó, '' En la organización de ingeniería, empezamos con
lo que llamamos los 'asesores' tecnología ----- - el
Los ingenieros que han estado en Google desde hace mucho tiempo y que son vocales. Queríamos que compartir los resultados, porque
sabíamos que los administradores de tecnología serían más propensos a escuchar a sus compañeros que a la gente de las operaciones de las
personas. Los primeros comentarios fue positiva. Las personas enclavados porque estaba datos de Google. '' Flatt comentó: '' La lista
fundamenta lo que ya sabía de manera anecdótica sobre la gestión, pero era agradable tener los ocho atributos enumerados en un solo lugar. ''
Eiron, uno de los asesores de tecnología , se inició un pequeño grupo de base (llamado '' grupúsculo '') dentro de la organización de ingeniería
para centrarse en el desarrollo de la gestión; y animó a la adopción de oxígeno proyecto dentro de su propio grupo.
Proyecto de ejecución de Oxígeno
Encuestas
Para medir los ocho atributos, el equipo de Project Oxygen se asoció con las operaciones de las personas para crear dos variaciones de
la encuesta. El feedback hacia arriba Encuesta (UFS) fue desarrollado para los empleados en la organización global de negocios y G & A,
mientras que la Encuesta de Administradores Tech (TMS) fue desarrollado para los miembros del grupo de ingeniería. Ambas encuestas
tuvieron 16 declaraciones, distribuidas en los atributos. Declaraciones incluyen, '' Mi manager me da regularmente retroalimentación positiva ''
y '' Mi manager no microgestión. '' Se pidió a los encuestados a responder con '' muy de acuerdo, '' '' de acuerdo, '' '' neutral '' '' en desacuerdo
'' o '' totalmente en desacuerdo ''. (Véase Anexo 5 de las normas de UFS).
La primera encuesta de opinión hacia arriba con atributos de oxígeno fue enviado a los empleados en junio de 2010. El momento fue pensado
específicamente para que sea diferente de las revisiones de desempeño, que tuvieron lugar en abril y septiembre. (Ver Anexo 6 para el calendario
2012 que muestra la temporización de las encuestas y evaluaciones de Google.) El equipo de operaciones de la gente se comunicaba con
frecuencia acerca de la encuesta como herramienta de desarrollo. Se hizo hincapié en la confidencialidad, y los gerentes no obtener informes si
tenían menos de tres empleados.
La encuesta se envió de nuevo dos veces en el año 2011. En el tiempo transcurrido entre las dos encuestas, la New York Times perfilado
Project Oxygen. Donovan señaló, '' El artículo llamó la atención interna para el proyecto, que nos ayudó a ganar aún más impulso. '' Las
encuestas no son obligatorias, pero la gran mayoría de los empleados de los terminó con regularidad.
Los informes de retroalimentación
Los gerentes recibieron los resultados de varias semanas más tarde en un informe en línea que dio puntuaciones numéricas para cada pregunta
en forma de '' % respuesta favorable '' para cada pregunta, así como los comentarios específicos. Se animó a los administradores para compartir sus
informes con los miembros de sus equipos y hablar abiertamente sobre las áreas de mejora. Los informes iniciales referencia a los ocho atributos
(conocido como el '' Oxígeno 8 ''), y se incluyen enlaces para aprender información adicional sobre cada atributo, incluyendo lo que el éxito parecía.
(Ver Anexo 7 para una página de resultados de la muestra y Anexo 8 para obtener consejos de oxígeno que fueron compartidos con los gerentes.)
Las reacciones a la primera serie de informes fueron en general positivas, aunque los administradores a veces se sorprendieron por hallazgos
particulares. Stephanie Davis, director de grandes ventas de la compañía con sede en San Francisco, que se refleja en la primera vez que recibió
sus resultados UFS:
No me sorprendió por la lista de atributos de oxígeno, a pesar de que nunca había pensado metódicamente sobre ellos. Había
recibido una respuesta positiva como gerente de antes, pero mi primer informe señalado cosas de las que no estaba al tanto. Por
ejemplo, me sorprendió que una persona de mi equipo no creía que yo había programado regularmente a las reuniones uno-a-uno. Vi a
esta persona todos los días, pero la encuesta ayudó a darme cuenta de que sólo ver a esta persona era diferente de tener reuniones
individuales programadas regularmente. Mi equipo también quería que me paso más tiempo compartiendo mi visión. Personalmente,
siempre he sido inspirado por Eric [Schmidt], Larry y Sergey; Pensé que mi equipo también era conseguir un sentido de la visión de la
compañía de ellos. Pero esta encuesta dio a mi equipo la oportunidad de explicar que ellos querían que interpretar la visión de más alto
nivel para ellos. Así que empecé a escuchar la llamada resultados de la compañía con un oído diferente. No me acaba de volver a mi
equipo, con lo que se dijo; También compartí lo que significaba para ellos.
Formación
A finales de 2010, un grupo de personas dentro de las operaciones comenzó a construir los cursos de formación de gestión en torno a los
hallazgos de oxígeno. Unos meses más tarde, cuando los administradores recibieron sus informes de la encuesta, se les dio sugerencias
específicas sobre las acciones que podrían tomar para mejorar. Por ejemplo, un gerente que recibió calificaciones desfavorables en el
entrenamiento sería obtener una recomendación para tomar una clase de entrenamiento particular y podría inscribirse directamente desde un
enlace en su informe en línea. Además, el equipo de desarrollo organizó mesas redondas con alta puntuación administradores de Google de
cada grupo funcional. Las personas analista Stimmler explicó, '' nos dimos cuenta de que los ingenieros no necesariamente quieren oír hablar
de la gestión de las personas en la FC. Pero que están dispuestos a escuchar a los gerentes de ingeniería que respetan ''.
Las clases fueron diseñados para ser interactivos e inmediatamente accionable. clases de entrenamiento ofrecen recomendaciones
detalladas sobre cómo ofrecer información personalizada y equilibrada. También brindaron oportunidades para que los empleados juego de
roles y la práctica de dar y recibir retroalimentación. 'Clases' visión '' utilizan una serie de imágenes para estimular la creatividad. Se animó a
los participantes a traer ideas a la vida contando una historia convincente y la práctica de escribir sus propias declaraciones de la visión.
También hicieron un ejercicio en el que tenían que escribir las respuestas a preguntas tales como '' ¿Cuál es el valor único de su equipo que
suma a sus usuarios? '' Y '' ¿Cuáles son las fortalezas centrales de su equipo? '' Kathrin O'Sullivan, gerente, desarrollo de personas, explicó, ''
Google ha dado un vuelco y convertirse en un apasionado de desarrollo de la gestión. Tenemos un equipo de instructores,
Soy un empresario en serie. Había estado dirigiendo equipos durante 18 años antes de mi última puesta en marcha fue comprado por Google. Sin
embargo, cuando empecé a tomar algunas de las clases que se ofrecen por las operaciones de la gente, he aprendido más acerca de la gestión de seis
meses de lo que había aprendido en las dos décadas anteriores. Por ejemplo, yo estaba preocupado por la estructura organizativa horizontal en Google;
Sabía que iba a ser difícil ayudar a la gente de mi equipo son ascendidos. He aprendido en las clases acerca de cómo proporcionar el desarrollo de
carrera más allá de las promociones. Ahora paso de un tercio a la mitad de mi tiempo buscando maneras de ayudar a los miembros de mi equipo crecer.
Los ingenieros odian ser aspectos de la microeconomía en el aspecto técnico, pero les encanta maneja cuidadosamente en el lado de la carrera.
En 2011, el grupo de operaciones de la gente construyó y puso en marcha la clase '' comienzo correcto '', un curso introductorio de dos horas para
los nuevos gestores de personas que se construyó en torno a los atributos de oxígeno. Además, las operaciones de personas promovieron su serie
insignia Manager, que incluye '' grandes éxitos '' de cada uno de los temas clave. Las áreas cubiertas de la serie, tales como dar y recibir
retroalimentación, la construcción de una visión para su equipo, y gestionar el cambio en tres módulos de dos días más de seis meses. Las personas
también comenzaron las operaciones para enviar nuevos administradores recordatorios por correo electrónico automatizado con recomendaciones
sobre qué nuevos gerentes deben hacer para tener éxito en Google. Las recomendaciones incluyen enlaces a los resultados de oxígeno e información
sobre los cursos adicionales que no habían tomado.
Gran Premio Gestor
En 2009, Google instituyó el Premio Gran Manager. Los gerentes tenían que ser nombrados por los empleados de Google, y
aproximadamente 20 beneficiarios fueron seleccionados cada año. El premio incluye un viaje de una semana a un destino como Hawai,
donde los ganadores tuvieron la oportunidad de pasar tiempo con los altos ejecutivos y otros recipientes de la concesión. Cuando se creó por
primera vez el premio, los criterios de selección se basan en los comentarios generales de los empleados de Google acerca de sus gestores.
En 2010, el grupo de operaciones de la gente modificó los criterios para que reflejaban los ocho atributos de oxígeno, y se alentó a los
empleados para referirse a los atributos al presentar nominaciones. Los gerentes que fueron seleccionados sirven como modelos para la
empresa, compartiendo las mejores prácticas a través de una variedad de canales.
Clayberg fue uno de los ganadores del Premio Google Manager. Se cree que las habilidades de desarrollo de carrera se adquiere a
través de su formación oxígeno proyecto fue una razón clave fue nominado. Señaló, '' Fue increíble para pasar una semana en Hawai con
fresco, gente fantástica. Desde entonces, he estado pasando tiempo entrenando otros gestores. Se espera que los destinatarios de los
premios para dar vuelta ''.
Impacto del Proyecto Oxígeno
operaciones gente analizaron el impacto de oxígeno Proyecto mediante el examen de los datos agregados de las encuestas, así como el aporte
de los individuos. Una comparación de las puntuaciones de UFS y TMS desde 2010 hasta el 2012 indicó que la mediana de las puntuaciones
aumentaron de 83% a 88% favorables favorable. Welle, gerente de análisis de las personas, señaló, '' Estas mejoras son válidas en las tres funciones
principales dentro de Google, a través de categorías de la encuesta, ya través de los niveles de los directivos. Hemos visto los gerentes menos
efectivos mejoran el más largo del tiempo. '' Setty señaló que los socios de negocios de recursos humanos habían sido capaces de trabajar en
estrecha colaboración con los directores de las puntuaciones más bajas, lo que ayuda a desarrollar nuevas habilidades o transición a papeles
nonmanagement. El desarrollo de carrera y entrenamiento fueron dos de las áreas que mostraron la mayor mejoría. Los resultados de mejora también
fueron consistentes a través de geografías, y con el número de informes directos variable.
En un entorno de máximos triunfadores, puntuaciones bajas UFS tendían a inspirar la acción. Por ejemplo, Marotte (vicepresidente de EMEA de
la empresa) había llegado a Google en 2011 a partir de un puesto de ventas senior de Oracle. Con base en Europa, logró un equipo global de 150
personas. Durante sus primeros seis meses en Google, Marotte se centró en la consecución de sus cifras de ventas, que se reunió de forma
coherente. Entonces recibió sus primeras bandas sonoras UFS, que '' Marotte recordó 'fueron un shock para mi sistema.':
Mis primeras bandas sonoras UFS fueron un desastre; Me pregunté: '' Estoy en lo correcto para esta compañía? ¿Debo volver a
Oracle? '' Parece que hay una falta de conexión, porque mi director me había evaluado favorablemente en mi primera revisión de
desempeño, pero mis puntuaciones UFS eran terribles. En Oracle, lo único que importaba estaba golpeando mis números. Mi primera
reacción fue que tenía el equipo equivocado. Pensé que no entendían lo que teníamos que hacer para ganar. Pero entonces me di un paso
atrás y me encontré con mi socio de negocios HR. Fuimos a través de todos los comentarios y ocurrió un plan. Me fijo cómo me comuniqué
con mi equipo y proporcionó una mayor visibilidad en nuestra estrategia a largo plazo. Dentro de los dos ciclos de la encuesta Alcé las
calificaciones favorables de 46% a 86%. Ha sido duro, pero muy gratificante. Vine aquí como un hombre mayor de las ventas, pero ahora me
siento como un gerente general.
Otros gestores de Google fueron igualmente sorprendidos después de recibir su primer conjunto de puntuaciones. Loux (jefe de renovaciones
empresariales globales) recordó recibir sus puntuaciones iniciales y sentirse frustrado porque su grupo estaba en transición. Había heredado
recientemente un número de empleados, y unos pocos se había movido dentro y fuera de su grupo durante los seis meses anteriores. Sin embargo,
se encontró con las puntuaciones bajas UFS que recibió en varias categorías que sean '' muy impactante. '' Loux recordó, '' que había recibido una
evaluación de desempeño que indica que estaba superando las expectativas, sin embargo, uno de mis subordinados directos dicho en la UFS que
no me lo recomendaría como gerente. Eso me pareció, porque las personas no dejan de empresas, gerentes dejan de fumar ''.
Al mismo tiempo, Loux tuvo problemas con la cuestión de hasta qué punto para empujar a los alumnos de bajo rendimiento de su equipo.
Explicó, '' Es difícil dar retroalimentación negativa a un tipo-Una persona que nunca ha recibido un comentario negativo en su vida. Si alguien
obtiene 95% favorables de UFS, me pregunto si dicho administrador está evitando problemas por no tener conversaciones difíciles con sus
informes sobre cómo se puede mejorar. Creo que el 75% --- 80% favorables podría ser el punto dulce ''.
La pregunta acerca de la relación entre las puntuaciones de UFS y de resultados se planteó varias veces durante el período de puesta en
marcha de oxígeno Proyecto. En un momento dado, el grupo de personas analíticas hizo un análisis formal para averiguar si había algo de
verdad en la idea de que si un director nos dio un informe directo una baja calificación, él o ella recibirá una puntuación baja UFS de ese
empleado. Encontraron después de mirar por valor de dos trimestres de los datos de retroalimentación hacia arriba desde Q2 y Q3 de 2011,
que cambia
10
en el rendimiento de calificaciones (tanto ascendentes como descendentes) representaron muy poca variabilidad (menos del 1%) en las calificaciones Manager a
través de todas las funciones correspondientes a Google.
Al comienzo del Proyecto de oxígeno, las operaciones de personas habían considerado la creación de un mecanismo formal para vincular las
puntuaciones UFS con evaluaciones de desempeño, pero luego decidió que ello era probable que cause oxígeno Proyecto de perder su impacto.
Bock explicó, '' Las personas que tienen una fuerte comportamiento de la gestión parecen ser obtener un ascenso a una tasa más alta que otros
gestores. Por ejemplo, en la última ronda de promociones a vicepresidente, el 10% de los directores promovido fueron los ganadores del Premio
Gran Manager. ''
reflexiones
El grupo de operaciones de la gente cree que casi todos los gerentes vieron valor en Project Oxygen; Sin embargo, unos pocos tenían
preguntas sobre aspectos de la iniciativa. Una cuestión que se plantea es si la administración se estaba convirtiendo en fórmulas: fueron
algunos administradores utilizando el Oxygen 8 como una lista de verificación, la participación en conductas recomendadas y sin un
verdadero interés en la mejora de sus capacidades de gestión? Stephanie Davis señaló, '' He escuchado a personas preguntan si nuestros
resultados han mejorado ya que ahora manejamos a la prueba. Se preguntan si la gestión se ha convertido en menos auténtico con el tiempo.
'' Bock refleja en este tema, '' No estamos tratando de cambiar la naturaleza de las personas que trabajan en Google. Eso sería presuntuosa y
peligrosa. En su lugar, estamos diciendo, 'Aquí hay algunas cosas que le llevará a ser percibido como un mejor administrador.
Una segunda pregunta se refiere a cómo los empleados de Google sintieron cuando les dijo, con un alto grado de granularidad, cómo
deben comportarse. Welle señaló, '' En muchos sentidos, Google es una cultura individualista. Dejamos que los ingenieros elegir el idioma
que desea codificar, y los empleados tienen un gran margen de discreción acerca de cómo manejan sus puestos de trabajo. En ese contexto,
oxígeno proyecto podría ser visto como muy prescriptivo, que es un gran cambio. '' Al mismo tiempo, los gerentes de Google parecían
apreciar la importancia de ser un gerente y tomaron el papel serio. Eric Flatt explicó, '' Los gerentes aquí se dan cuenta de que son
responsables de las carreras de otras personas ''.
Una tercera pregunta relacionada con la sostenibilidad del Proyecto Oxígeno. Se pidió a los empleados de Google para llenar las
encuestas de evaluación varias veces al año. Marotte comentó: '' Fue un shock para mi sistema a ser evaluado con tanta frecuencia y con tal
intensidad. '' Algunos empleados se preguntó si era posible que iban a llegar a un punto de la sobrecarga de evaluación. Otros eran más
optimistas. Nadav Eiron señaló, '' Me parece útil para obtener información sobre el rendimiento. Las personas que trabajan en Google hoy en
día se dan cuenta de la importancia de la gestión y quieren invertir en ella. La composición de la empresa ha cambiado ''.
Mirando hacia el futuro
Como Setty montó el autobús por la carretera 101 hacia el campus de Google después de la cena de celebración, reflexionó sobre la
cultura y los valores distintivos de la empresa:
Tenemos una experiencia de reclutamiento agotadora y hacer que la gente salta a través de todo tipo de aros antes de que lleguen.
Pero una vez que la gente se une a la compañía, hay una sensación en Google hemos creado una familia. No sé cómo cuantificar, pero se
trata de un valor que es importante para nosotros. Tratar a las personas como de la familia significa nutrir ellos, el desarrollo de ellos, y
asegurarse de que alcancen su máximo potencial. Los que pueden hacerlo mejor son nuestros gestores de personas. Ellos hacen el trabajo
no sólo directa, sino que en realidad ayudan a otros a mejorar.
11
Setty estaba considerando una serie de posibles nuevos proyectos para el equipo de análisis de las personas. Una era la de ampliar
oxígeno proyecto para desarrollar una comprensión más profunda de los atributos especializados de los más altos directivos de la empresa,
tales como directores y vicepresidentes. Davis comentó: '' Ahora que soy un director, necesito pensar diferente acerca de mi papel. Me paso
el tiempo pensando en cómo trabajar con otras partes interesadas de todo el mundo. Los atributos de gestión son los mismos que otros
puestos de dirección, pero el proceso de entrega es diferente. '' Bock añadió, '' Dirección mayor frecuencia tiene que inspirar. Estamos
estudiando la cuestión de cómo la inspiración puede ser enseñada.
Setty también creía que sería útil para aprender más sobre el ciclo de vida completo de los directivos de Google, incluyendo la
contratación, las transiciones laborales laterales, promociones y salidas. Google podría, por ejemplo, hacer un mejor trabajo de encontrar y
contratar a los grandes gerentes de fuera de la empresa? ¿Cómo puede Google identificar los mejores candidatos de gestión entre sus
empleados actuales? Su equipo tenía la intención de analizar las transiciones de empleo para directores débiles, mientras que también la
revisión de la capacidad de la compañía para recompensar y retener a sus altos directivos. El objetivo era crear un ciclo virtuoso de refuerzo.
Donovan explicó, '' Contar, queremos pedir a los directivos potenciales sobre los comportamientos de oxígeno. Una vez que se conviertan en
un gerente, queremos A bordo de ellos mediante la capacitación de estos comportamientos. Después de que han conseguido durante unos
meses, queremos elevar su conciencia de sí mismo, dándoles un informe UFS o TMS para que puedan ver la evaluación de su equipo.
Entonces, debemos hacer más fácil para que asistan a cursos de dirigentes dirigidos a sus áreas de menor puntuación. Este es el ciclo
prevemos-estamos parte del camino ''.
Además, Setty estaba interesado en la posibilidad de aplicar la gente analítica para el estudio de los equipos. Elaboró:
Tenemos grandes equipos en Google, pero preguntamos si podemos tener el mismo enfoque que utilizamos en Project Oxygen para
hacer equipos más productivos, proporcionando una mayor orientación sobre su composición. En este momento, los equipos están dotados
de manera muy orgánica; tendemos a mirar principalmente a las habilidades y disponibilidad. ¿Hay que ser más prescriptivo acerca de la
diversidad de los representantes, la variedad de la experiencia, y mezclar? ¿Cómo podemos encontrar la combinación correcta de las
personas que han trabajado bien juntos en el pasado en comparación con la adición de nueva sangre? Y luego, una vez establecidos los
equipos, ¿qué tipos de procesos que pueden diseñar para que sean más éxito?
Con Project Oxygen, que estábamos buscando en managers─people que tenían otros informes a ellos. Equipos, por el
contrario, se componen de muchos administradores de las personas con talento en proyectos, clientes potenciales tecnología,
etc.-que no necesariamente gestionar otros. Tenemos cientos de personas en estos papeles, y el enfoque de este trabajo sería no
sólo en el miembro, sino en toda la composición del equipo.
Por último, Setty creía que era importante seguir aplicando el cambio más gradual y la mejora en la parte frontal de gestión. Él explicó:
Cuando empezamos Project Oxygen, los datos sugieren que teníamos una gran variación de los administradores y capacidad de
gestión. Hemos hecho un muy buen trabajo moviendo el promedio hasta de forma significativa, en particular para el cuartil inferior.
Seguimos trabajando en la reducción de la varianza en la población y tratando de levantar una media muy alta.
12
Pronto, sin embargo, vamos a tener que empezar a pensar en qué más hay que impulsa a la gente a ir de bueno a excelente.
Estamos empezando a hacer un trabajo mirando a los gerentes de los rasgos de personalidad para ver cuáles tenían las mayores mejoras
en sus puntuaciones. Con Project Oxygen, que no tienen estas variables endógenas disponibles para nosotros; que no eran parte de
nuestro conjunto de datos. Ahora, podemos empezar a molestar a cabo, el uso de más de un enfoque etnográfico. En realidad se trata
observaciones quedarse con la gente y el estudio de sus interacciones. No vamos a tener la capacidad de seguir a un montón de gente,
pero lo que vamos a perder en términos de números que vamos a ganar en términos de una comprensión más profunda de lo que los
administradores y sus experiencias equipos.
Como Setty bajó del autobús Google, se le recordó un comentario que él había oído de Larry Page. Página había dicho que Google debe
ser '' cada vez más a los líderes que el mundo necesita. '' Setty pensó en esta idea, y lo empujó a una agenda aún más expansiva. Se
observó, '' Mi mayor temor es que Project Oxygen está limitando. ¿Estamos en el boxeo la gente? Los atributos de oxígeno del proyecto son
muy importantes, pero no son una aspiración. ¿Cómo creamos gestores realmente sorprendentes? ''
13
14-
12 meses
- (84,0) 5,31 $ 10,21 $ 13,53 $ 13,46 $ 20,62 $ 26,69 $ 30,17 $ 32,81
52% 54% 54%
713,0629,0 21,4% 3754416317

50,175.0 20,505.0
29,670.0 9,691.0
6,793.0
16,284.0 13,386.0 13,386.0 10,737.0 2,332.0
6,012.0
3,679.0
6,793.0
Dic-31-2012
313-110
12 meses
(58,0)
$ 53%
812,0754,0 25,7% 32467

37,905.0 13,188.0
24,717.0 7,313.0
5,162.0
12,475.0 12,242.0 12,326.0 9,737.0 1,544.0
4,589.0
2,724.0
5,162.0
Dic-31-2011
12 meses
(5,0)
51%
579.0574,0 2,07 772,0
4,761.0
3,762.0
8,523.0 29,0%
8,505.0 2,799.0
1,962.0
3,762.0 24.400
29,321.0 10,417.0
18,904.0 10,381.0 10,796.0
Dic-31-2010
12 meses
-
230,0230,0 353,0 48%
8,844.0 3,652.0
2,843.0
6,495.0 8,312.0 8,381.0 27,6%
6,520.0 1,984.0
1,668.0
2,843.0 19835
23,651.0 14,807.0
$
Dic-31-2009
12 meses
-
390,0390,0 19,4% 266,0 20222
21,796.0 8,622.0
13,174.0 3,749.0
2,793.0
6,542.0 6,632.0 5,853.0 4,227.0 1,946.0
1,803.0
2,793.0 43%
Dic-31-2008
12 meses 0,77
-
559,2559,2 25,3% 236.7 16805
16,594.0 6,649.1
9,944.9 2,740.5
2,120.0
4,860.5 5,084.4 5,674.0 4,203.7 1,461.3
1,279.3
2,120.0
39%
Dic-31-2007
12 meses
$
-
412,1412,1 29,0% 188,4849,5751,8 10674
10,604.9 4,225.0
6,379.9 1,601.3
1,228.6
2,829.9 3,550.0 4,011.0 3,077.4 1,228.6
Dic-31-2006
34%
a 2004 12 meses
(1,9) (0,9) (0,8)

0,86
854,7599.5 121,0120.3 23,9% 104.3468,2386,5599.5 5680

6,138.6 2,577.1
3,561.5 1,454.2 2,107.3 2,141.7 1,465.4
Dic-31-2005
a 2003 12 meses 29%
483,9395,2867,7 852,5 16.0 15.1 650.2 37.7 295,7188,2395,2 3021

399,112,5% $
3,189.2 1,469.0
1,720.3 (2,6)
Dic-31
12 meses
22%
2.7 0.7
634,4831,5 259,5229.6477,4 354,1 346,7 105,67,2% 20.9 164,994.5 229.6 1628
1,465.9
Dic-31 0,07
12 meses
(1,8) 18%
neto. (0,9) (1,4) 284 682
1.2 99.7 5.6 48.8 31.2 40.5

439,5 132,6306,9 80.0 40.5 120,5 186,5 184.9 22,7%
Dic-31-2002
$
el año fiscal que termina en 12 meses
Ingresos S & P Capital IQ y el sitio web Google.
86.4 15.1 71.3 39.4 20.9 60.4 11.0 0.9 10.1 7.0 5.3 21.7 17.7 20.9
interés 8,1%
Este documento
15-
313-110
representa una pregunta Googlegeist, agrupados por temas. La altura de cada barra corresponde a la cantidad de gerentes influyen en la forma de una
No influenciados por los administradores
Las compensación
recompensas
Cultura:
totales:
Googleremuneración
es divertido, justa,
hay uncomprender
clima de confianza
barra
Bajo la influencia de Administradores
Desarrollo
reunió deInnovación:
carrera:
riesgos,
objetivos
mejorar
anima a de
los
innovar,
carrera
procesos,
tomar
pueden
dar prioridad
ser a la innovación
de evaluación y promociones de rendimiento,
trabajo-vida: soportes de dirigentes

gestión y el rendimiento de carrera
Este documento
Anexo 3 Los 'Oxígeno 8 ''' Comportamientos para gerentes excepcionales
Un buen gerente ... citas textuales de los empleados de Google explican cómo sus
gerentes demuestran los atributos de oxígeno
1. ¿Es un buen entrenador Que abastece a su conjunto de habilidades y personalidad con su orientación y
retroalimentación y empuja a crecer al mismo tiempo hacer que se sienta un
fuerte apoyo.
2. empodera el equipo y no Me gusta la confianza mi manager mí y mi equipo en la gestión y hacer nuestro

microgestionar trabajo como mejor nos parezca da. . . No hay una micro-gestión. . . Sin embargo,
sabemos que él está allí para responder a nuestras preguntas / guiarnos si es
necesario.
3. Expresa interés / preocupación Él es increíblemente auténticos, creíbles, y el cuidado y se las arregla para hacer un
para el éxito de los miembros del equipo y el trabajo brillante de asegurar los miembros del equipo a alcanzar sus objetivos,
bienestar personal garantizando al mismo tiempo todos en el equipo también se siente personalmente como
si fueran valiosas.
4. ¿ productivo y orientado a Él es implacable en la eliminación de obstáculos en el equipo. Creó un concepto

resultados llamado "Rush", donde cualquier decisión que necesita conseguir hecho, se hizo
rápidamente. Las reuniones comienzan a tiempo y terminar a tiempo, siempre.
5. ¿Es un buen comunicador - escucha Mi manager fomenta un diálogo muy abierto que nos permite compartir
y comparte información los problemas y preocupaciones que, en la mayoría de las
organizaciones, se ocultaría.
6. Ayuda con desarrollo Les digo no se trata de simplemente está promoviendo el desarrollo de
de carrera carrera, se trata de crecer, adquirir, compartir experiencia.
7. tiene una clara visión / estrategia Su equipo es el único equipo que he estado en en Google en el que nos hemos
para el equipo tomado el tiempo para crear una visión colaborativa, y luego a actuar y
compartir esa visión con los equipos pertinentes. Me sentí parte de un esfuerzo
importante.
8. ¿Ha clave habilidades técnicas que Él tiene un profundo conocimiento de nuestra infraestructura. Él es un
ayudarlo / a asesorar al equipo tipo práctico y dispuesto a subirse las mangas y llegar al fondo del
problema.
Fuente: Google.
dieciséis
17-
313-110
el mejor manager que he tenido en mi carrera ... que valora a las personas y nos desafía a innovar. Se cultiva una cultura de rendición de cuentas, mientras
a usted
no me microgestión, es muy lógico, y que está dispuesto a escuchargusta y no ejecutar
la confianza un programa
mi manager mal.
mí y mi equipo muy
Él es en la respetuoso
gestión ... yonuestra
es yunhacer
gran no creosemana
defensor para mícomo mejor
y para nos parezca
mi equipo. da. Por
Él siempre está que nos permite
lo abogando [a] mí yoperar en theway
el trabajo pensamos
que hago. Por ejemplo, cuando diseñé nuevo rasgo que él
y mi director son ambos realmente impresionante ... confiamos el uno ala otro,
fin dey desarrollar proceso
que aboganunpor de establecimiento
mí en los de objetivos.
procesos de recursos humanos Yoyera
mejor opción: Asignar tareas de estiramiento para potenciar el equipo para hacer f de nuevo en el papel, por lo que pensé que sería una gran manera para mí para llegar
compensación
cómo personalizar su estilo de una manera que complementa preferencias de un individuo. W gallina trabajé para ella, ella me dio espacio para
que él está allí para responder a nuestras preguntas / guiarnos si needsbe.
comentarios de muestra de empleados de Google sobre sus directivos
sabemos
multidisciplinario
cómo me gustaría recibir mi opinión para que pudiera adaptar las votaciones.
al equipo y no microgestionar
manager
sabe
.
la mejor manera / óptima para trabajar. No existe una gestión de micro ...
de
preguntó
equipo
faculta
Este documento
Anexo 5 Muestra de la encuesta feedback hacia arriba
Fuente: Google.
18
Anexo 6 Google Control de Feedback Calendario 2012
Googler gestor de retroalimentación de un vistazo
Q1 Q2 Q3 Q4
Mayo
Enero febrero Potencia 1: 1s
Googlegeist Septiembre octubre

(Encuesta gerente abril Anual (360)
Q2 agosto
incrustado) nominaciones Comentarios
Encuesta Mons Tech Potencia 1: 1s
GMA
febrero abril
Mayo noviembre
Potencia 1: 1s Mediados de año
Los ganadores Potencia 1: 1s
Comentarios
anunciaron GMA
agosto
UFS y TMS Q4
Encuesta Mons Tech
Leyenda
GBO / G & A - Global Business Organización, general y administración
(no-Tech)
UFS - Comentarios ascendente Encuesta (no-Tech) TMS - Encuesta
Tech Manager, versión Tech de UFS GMA - Gran Premio Gestor
Potencia - rendimiento de los componentes del proceso de revisión
* Todas las fechas sujetas a cambios. Calendario de reflexión de tan sólo 2.012.
Fuente: Google.
19
Anexo 7 Resultados de la muestra UFS
20
Anexo 7 (continuación)
Fuente: Google.
21
Anexo 8 Consejos de oxígeno para los administradores
Actuando sobre resultados de su encuesta feedback hacia arriba: Consejos de oxígeno a base de Administradores
Es un buen entrenador Averiguar lo que es importante para cada uno de los miembros del equipo
● Preguntarles lo que quieren trabajar en su propio desarrollo.

● Pregúnteles qué tipo de entrenamiento y retroalimentación que les gustaría de usted.
Ponerse de acuerdo sobre las prioridades de desarrollo
● Comunicar sus expectativas para su desarrollo.

● Para obtener una orientación concreta sobre lo que cada miembro del equipo puede hacer para actuar en el siguiente nivel.
Llegada con ellos regularmente
● Comprometerse con sus regulares 1: 1s y mantener una lista de 1: 1 elementos de discusión en un documento compartido.
● Pregunta cómo están progresando en su desarrollo y lo que está recibiendo en su camino.

● Dar información específica y procesable en lo que ve.
● Proporcionar retroalimentación positiva y aliento cuando se les ve haciendo un esfuerzo por mejorar.
Faculta al equipo y no Romper los obstáculos hacia abajo para ayudar a su equipo a trabajar de manera más eficaz
microgestionar
● Llegar al corazón del asunto durante 1: 1s unos retenes retrasar entregables.
● Empuje status quo: '' ¿Cómo podríamos hacer esto más rápido - lo que está impidiendo que? ''
● Sincronizar con el equipo en el momento de intervenir y utilizar la red para eliminar bloqueos de carreteras.
● El proceso de registro con el equipo después de tomar la acción - ¿Te ha ayudado?
Expresa Mostrar su equipo se preocupa

interés / preocupación por el éxito los
● Llegar a conocer a los miembros del equipo como individuos que tienen una vida fuera del trabajo. Aprender lo que es importante para cada
miembros del equipo y el bienestar
uno ... su familia? ¿sus pasatiempos? ¿su perro?
personal
● Pedir a cada miembro del equipo para identificar '' una cosa simple '' él / ella va a hacer para mantener el equilibrio entre la vida laboral (por ejemplo,
entrenamiento 3 veces a la semana).
● Kick off 1: 1s con una gran conversación de imagen (por ejemplo, ¿Cómo estás ¿Cómo está su conciliación de la vida ¿Cómo se
siente acerca de su cuarto hasta ahora???).
Es productivo y hacia los Mantenga sus ojos en el premio y centrarse en los resultados prioritarios y resultados
resultados
● Desarrollar metas trimestrales para el equipo, y ayudar a cada miembro del equipo ver cómo sus objetivos enlaza con los objetivos del equipo.
● Ayuda al equipo a comprender en qué concentrarse y cuándo decir '' no '' a las solicitudes.
● Conducir reuniones hacia los próximos pasos - asegurar los puntos de acción se documentan y distribuidas. Consulte estos elementos de acción
en la próxima reunión.
● Llevar a cabo ningún tipo de restricciones post-mortem para identificar oportunidades de mejora.
Es un buen comunicador Sentar las bases para un diálogo abierto
● Alentar a las preguntas difíciles - no rehuir de hacer y responder a las preguntas difíciles, tanto en las reuniones de personal
y en 1: 1s.
● Estar disponible - en 1: 1s, en su escritorio, o por correo electrónico / teléfono / de chat. Mostrar su equipo que estás ahí para ellos,
siempre y cuando lo necesitan.
La comunicación es una calle de dos vías
22
● Compartir sus expectativas para su trabajo. Diles lo que parece el éxito y sea específico. Haz lo que esperan de
usted para ayudarles a tener éxito.
● Pasar tiempo escuchando - ver la relación de lo mucho que hablar frente a escuchar en 1: 1s. Hacer preguntas y solicitar pensamientos
miembros de su equipo sobre cómo resolver los problemas.
● Solicitar preguntas / temas del programa antes de las reuniones del equipo para fomentar el intercambio de información bidireccional.
● Cerrar la brecha mediante el intercambio de información relevante de liderazgo
● Crear oportunidades para los miembros de su equipo para interactuar con la alta dirección.
● Resumir y compartir información de su liderazgo con su equipo y ayudar a conectar los puntos diciéndoles cómo
afecta su trabajo.
Ayuda con el desarrollo de Hablar sobre el desarrollo de carrera

la carrera
● Sea un modelo para el desarrollo profesional. Hablar de sus experiencias y lo que he visto que otros hacen en Google.
● Programar una proporción 1: 1 para hablar sobre el desarrollo de carrera. Dejar a un lado los simulacros de incendio y se centran en pedir a cada
miembro del equipo sobre sus metas / ella a corto y largo plazo, las habilidades que quieren desarrollar y cómo puede apoyarlos.
● Ayudar a su equipo a crecer las habilidades que deseen desarrollar
● Llegar a conocer los recursos de desarrollo de carrera disponibles internamente y hablar con miembros de su equipo sobre
sus recursos y opciones.
● Proactivamente sugerir las asignaciones de estiramiento, nuevos proyectos, y otras formas que puedan desarrollar sus habilidades en su propio papel.
Tiene una visión / estrategia clara para el Desarrollar y compartir su visión para el equipo
equipo
● Piense en lo que quiere que su equipo para llevar a cabo y cómo se quiere lograr que -Compartir su visión con su
equipo y pedir la opinión.
● Hable con su equipo acerca de cómo los objetivos del equipo y sus objetivos individuales de apoyo que trabajan hacia su visión o
estrategia para el equipo. El proceso de registro con el equipo y discutir el progreso de su equipo en el medio de cada trimestre.
● Hable con su equipo acerca de cómo se defina la innovación - lo que es lo que parece y donde le gustaría ver más
o menos innovación? Solicitar pensamientos del equipo.
Tiene importantes habilidades técnicas Resumir sus propias mangas para ayudar a su equipo de hacer las cosas
que ayudan a asesorar al equipo
● Sea claro con su equipo acerca de cuál de sus habilidades técnicas que está manteniendo afilada y cómo lo está haciendo.
● Utilizar sus habilidades técnicas para asesorar a su equipo cuando sea necesario en proyectos y simulacros de incendio.
● Ayudar a las soluciones de equipo de lluvia de ideas a problemas difíciles.
En general Seguir aprendiendo
● Aprender acerca de los cursos internos para los administradores.
● Establecer una meta de alrededor de una habilidad relacionada gerente que va a trabajar en la mejora.
● Informe a su equipo de lo que está trabajando y pedirle su opinión.
Fuente: documento interno de Google, '' Consejos de oxígeno para los administradores. ''
23
Notas finales
1 '' Programa de anuncios orientados por palabra clave de Google muestra el impulso fuerte con anunciantes, '' Google comunicado de prensa 16 de agosto de 2000).
2 Google '' Relaciones con los inversores -----

- 2002 Cuadros financieros, '' http://investor.google.com/fin_data.html, se accede
31 de enero del 2008.
3 Adam Lashinsky, '' Larry Page: Google debe ser como una familia, '' Fortuna, 6 de febrero de 2012 http: // tecnología.
fortune.cnn.com/2012/01/19/best-companies-google-larry-page/?lod+F_F500M, visitada 22 de de marzo de 2013.
4 Farhad Manjoo, '' ¿Cómo Google se convirtió en un gran lugar para trabajar, '' Slate.com 21 de enero de 2013,
http://www.slate.com/articles/technology/technology/2013/01/google_people_operations_the_secrets_of_ the_world_s_most_scientific_human.html ,
consultado el 22 de de marzo de 2013.
5 Sobre la base de datos sobre de '' Los administradores materia '' presentación, Q4 2009, p. 4.
6 Basado en datos de '' Los administradores Materia 'presentación', Q4 2009, p. 5.
7 Google presentación, '' Oxígeno Proyecto: Investigando qué los administradores de la materia y lo que nuestros mejores gerentes, '' La gente Analítica /
Personas y Innovation Lab, enero de 2010, p. 4; Google y presentación, '' Derecho Empezar: Plan de la lección, '' Marcha 5, 2012, p. 4.
8 Google presentación, '' Oxígeno Proyecto: Investigando qué los administradores de la Materia, '' de enero de 2010 p, 8.
24

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9-313-110

AL I SON BERKLEY WAGONFELD

Oxígeno Proyecto de Google: Do Los gestores de la agencia?

visión general del negocio

Operaciones de las personas

Proyecto de ejecución de Oxígeno

Los informes de retroalimentación

Gran Premio Gestor

Impacto del Proyecto Oxígeno

Mirando hacia el futuro

713,0629,0 21,4% 3754416317

812,0754,0 25,7% 32467

(1,9) (0,9) (0,8)

854,7599.5 121,0120.3 23,9% 104.3468,2386,5599.5 5680

483,9395,2867,7 852,5 16.0 15.1 650.2 37.7 295,7188,2395,2 3021

1.2 99.7 5.6 48.8 31.2 40.5

Ingresos S & P Capital IQ y el sitio web Google.

No influenciados por los administradores

Bajo la influencia de Administradores

de evaluación y promociones de rendimiento,

trabajo-vida: soportes de dirigentes

Anexo 3 Los 'Oxígeno 8 ''' Comportamientos para gerentes excepcionales

2. empodera el equipo y no Me gusta la confianza mi manager mí y mi equipo en la gestión y hacer nuestro

4. ¿ productivo y orientado a Él es implacable en la eliminación de obstáculos en el equipo. Creó un concepto

que él está allí para responder a nuestras preguntas / guiarnos si needsbe.

comentarios de muestra de empleados de Google sobre sus directivos

Anexo 5 Muestra de la encuesta feedback hacia arriba

Anexo 6 Google Control de Feedback Calendario 2012

Googler gestor de retroalimentación de un vistazo

Enero febrero Potencia 1: 1s

Googlegeist Septiembre octubre

Potencia - rendimiento de los componentes del proceso de revisión

Anexo 7 Resultados de la muestra UFS

Anexo 8 Consejos de oxígeno para los administradores

● Preguntarles lo que quieren trabajar en su propio desarrollo.

Ponerse de acuerdo sobre las prioridades de desarrollo

● Comunicar sus expectativas para su desarrollo.

Llegada con ellos regularmente

● Pregunta cómo están progresando en su desarrollo y lo que está recibiendo en su camino.

● El proceso de registro con el equipo después de tomar la acción - ¿Te ha ayudado?

Expresa Mostrar su equipo se preocupa

entrenamiento 3 veces a la semana).

siente acerca de su cuarto hasta ahora???).

Es un buen comunicador Sentar las bases para un diálogo abierto

siempre y cuando lo necesitan.

La comunicación es una calle de dos vías

miembros de su equipo sobre cómo resolver los problemas.

● Cerrar la brecha mediante el intercambio de información relevante de liderazgo

Ayuda con el desarrollo de Hablar sobre el desarrollo de carrera

● Ayudar a su equipo a crecer las habilidades que deseen desarrollar

● Ayudar a las soluciones de equipo de lluvia de ideas a problemas difíciles.

En general Seguir aprendiendo

● Aprender acerca de los cursos internos para los administradores.

● Informe a su equipo de lo que está trabajando y pedirle su opinión.

2 Google '' Relaciones con los inversores -----

fortune.cnn.com/2012/01/19/best-companies-google-larry-page/?lod+F_F500M, visitada 22 de de marzo de 2013.

6 Basado en datos de '' Los administradores Materia 'presentación', Q4 2009, p. 5.

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