INFORME CASO SOUTHWEST

REESTRUCTURACIÓN DE EMPRESAS

Profesor
Mario Inostroza

Equipo de Trabajo
Pamela Barahona
Gherardo González
Claudia Soto
Pilar Valenzuela

Santiago, 05 de abril 2019

 Southwest Airlines 2002: An Industry Under Siege

1. ¿Cómo gana dinero Southwest cuando el resto de la industria pierde

dinero?¿Cuáles son los factores claves de su éxito financiero?¿Cómo resumiría
su Modelo de Negocios?

Southwest Airlines gana dinero porque ofrece un servicio con altos estándares de calidad, a
bajo costo y un sistema bien organizado, donde destaca lo siguiente:
- Ofrece un servicio punto a punto a costos inferiores que realizar el mismo viaje en
automóvil, siempre se compara con este medio de transporte. Esto permitió alcanzar
altos niveles de servicio a tiempo.
- Su estructura de tarifas era un 70% inferior a lo que ofrecían otras compañías aéreas.
- Tenía una estrategia de “Amor” en sus vuelos, donde ofrecía bebidas como “pociones
de amor”, las máquinas expendedoras de billete las llamaba “máquinas del amor” y
las “azafatas” de cabina utilizaban trajes sexistas.
- Ofrece salidas frecuentes a los distintos destinos. Esto era favorable para los pasajeros
que llegaban atrasados al vuelvo, ya que no tenían que esperar mucho tiempo para el
siguiente vuelo. Este servicio estaba enfocado en los pasajeros que tenían que volar
por negocios.
- Los aeropuertos que utilizaba para aterrizar y salir corresponde a los más antiguos y
menos congestionados. Estos aeropuertos están ubicados de manera conveniente para
los viajeros de negocios, logrando tiempos de respuesta más rápidos a costos más
bajos.
- Partió con cuatro aviones y tres ciudades (Dallas, Houston y San Antonio).
- Para minimizar los tiempos de entrega del avión, la compañía le daba la libertad a los
empleados de hacer lo que ellos encontraran necesario para que el avión estuviera
listo en 15 minutos, tanto a los que operaban durante el vuelo como al personal que
estaba en tierra. Por lo tanto, tenía una alta rotación de sus aviones y no tenían que
esperar a los vuelos de conexión para partir nuevamente.

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- Alentaba a sus empleados a que de forma creativa y divertida les anunciaran a los
viajeros distinta información sobre el viaje. Además se realizaban concursos durante
el vuelo.
- La compañía tenía un excelente clima laboral, el cual era alimentado por medio de
fiestas que se celebraban con disfraces y obsequios, les permitía a los empleados tener
sindicatos y por sobre todo no habían despidos, ni siquiera en tiempos de crisis. Las
oficinas tenían en la murallas fotos de sus empleados y hacían banquetes en la ciudad
que partieron para entregar premios y honrar la trayectoria de servicio de sus
empleados. No importaba que cargo tenía la persona dentro de la compañía, esta tenía
el mismo nivel de importancia que un Gerente. Uno de sus valores a destacar era la
familia.
- Para la compañía la gestión que realizaba el personal en tierra era fundamental, ya
que apoyaban con información a los pasajeros sobre el equipaje, respondía sobre las
necesidades de los que viajaban y preparaba todo antes de que llegara el vuelo. De
esta forma se reducen los tiempos de salida.
- Los competidores reaccionaron en contra la compañía pero no tuvieron resultados
satisfactorios:
 Pidieron a las cortes de Texas ordenar la emisión del certificado de operación
Intraestatal de Southwest
 Presionaron y litigaron para que el gobierno local y federal obligaran al
suroeste a abandonar Love Field cerca del centro de Dallas y se trasladara a
otro aeropuerto más lejos.
 Iniciaron frentes de venta de tarifas bajas, de hecho menores a la que ofrece
Southwest. Sin embargo, la compañía respondió ofreciendo dos tarifas: el
mismo valor que la competencia o que los pasajeros siguieran pagando el
mismo valor de Southwest, pero a bordo les ofrecían recompensas a estos
pasajeros. El 80% de los pasajeros siguieron pagando la misma tarifa y se
ganaron cubos de hielos o les servían un vaso de whisky.
- En 1993 Southwest adquirió una aerolínea regional (Morris Air) lo que permitió
extender su servicio por primera vez hacia el Noroeste. Lo primero que tuvo que hacer

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 es consolidar las dos organizaciones con la misma filosofía de gestión que eran
diferentes. Por ejemplo, Morris Air siempre evitó los sindicatos.
- La compañía ingresaba a dos o tres nuevas ciudades cada año, aunque la demanda
por trabajar con Southwest era mayor.
- En sus servicios no ofrecía comida a bordo, limitaba la cantidad de equipaje que el
pasajero podía transportar, tenía un proceso de embarque de alta velocidad y la
utilización de agentes para apoyar el servicio de vuelo.
- Su nicho se focalizaba en viajeros de negocio y de placer con itinerarios sencillos y
cortos.
- Entregaba programas a los viajeros frecuentes que consistían en volar ocho vuelos,
uno gratis.
- No le gustaba tercerizar la venta de boletos, prefería tener su propio sistema o vender
a través de su página en internet directamente a sus clientes.
- Es una aerolínea valorada por el desempeño en tiempo, tiene la más baja tasa en
pérdida de equipaje y la más alta en satisfacción de cliente.
- Luego del desastre ocurrido el 11 de septiembre la compañía espero unos días para
continuar sus vuelos para no obligar a sus empleados a volver tan pronto a volar luego
de la situación traumática que se vivió en este momento. Luego siguieron operando
con la misma cantidad de vuelos y la misma cantidad de personas, no hubieron
despedidos como si los hubo en la competencia.

Los factores claves del éxito financiero de Southwest Airlines son los siguientes:
- Mantención de su estrategia de costos bajos. Es una empresa extravagante pero
conservadora a la vez, que cuida su nivel de endeudamiento y mantiene siempre el
control de sus costos.
- Excelente clima laboral con los empleados. La compañía piensa que si sus empleados
están bien, les entregan un buen servicio al cliente, son más productivos y por lo tanto
se generan mayores beneficios, lo que mantiene contento a los accionistas.
- Estar preparado para tiempos de crisis. Por ejemplo, luego del incidente del 11 de
septiembre no cancelaron ningún vuelo y tampoco despidieron a otros empleados
como si lo hizo la competencia.

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El modelo de negocio de Southwest Airlines es rentable y distinto a sus competidores. Este
se focaliza en realizar muchos vuelos de trayectos cortos y con rápidas rotaciones en los
aeropuertos, lo que trae como consecuencia una mayor eficiencia y menor costo.
Adicionalmente, utiliza un único tipo de avión que es el Boeing 737.

2. Cuantifique la ventaja competitiva de Southwest

Liderazgo en costos
La ventaja competitiva de Southwest está dada por su estrategia de liderazgo en costo, ya que
ha captado un nicho de mercado con tarifas reducidas y calidad de servicio para las
necesidades de esos clientes. Esto se puede ver cuantificado en su propia información
financiera, observando el período comprendido entre 1998 a 2001, se aprecia que la empresa
ha generado utilidades las que han ido en aumento, a excepción del año 2001 donde se
produzco una disminución, aunque siempre utilidades. Por otra parte, se puede apreciar que
Southwest mantiene un alto rendimiento tanto de sus ventas como de sus costos, generando
un margen positivo. Y el retorno sobre sus activos y sobre su patrimonio presenta un aumento
para cada período.

Fuente: Elaboración propia con base en el Caso Southwest.

Por otra lado, su ventaja se puede cuantificar realizando el comparativo con la industria,
donde en los períodos comparados del primer trimestre de 2002, respecto de 2001, Southwest
junto con JetBlue son los únicos que presentan márgenes positivos en cuanto a las millas por
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asiento disponible, estén o no ocupados, por lo que esto considera también la capacidad
utilizada de los aviones. Como se aprecia en el primer trimestre 2001, Southwest no es el que
genera los mayores ingresos, de hecho se ubica en los últimos lugares, sin embargo su costo
es el más bajo respecto a su competencia lo que permite que genere el margen más alto de
ese trimestre. En el caso del primer trimestre de 2002, si bien las ventas disminuyeron
producto de los cambios que estaba sufriendo la compañía, lograron mantener sus costos
bajos, siendo nuevamente los líderes en el mercado, y entregando un margen positivo, esta
vez solo superado por JetBlue. El siguiente cuadro muestra los valores comparativos:

Fuente: Extraída del Caso Southwest Exhibit 7, página 22.

La estrategia de Southwest se centró en mantener los costos lo suficientemente bajos, que le

permitiera establecer tarifas por debajo del costo de conducir un vehículo en las rutas que
cubrían. Para ello organizó su compañía con el fin de que esta política fuera sostenible en el
tiempo, por lo que consideró aspectos como:

- Se ubicaron en aeropuertos más antiguos y menos congestionados, más favorables

para los viajeros de negocios, de manera tal de responder a sus vuelos a costos más
bajos.

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 - Implementó un programa de viajes "sin boleto" (sin papel), y posteriormente el
desarrollo de su propia página web, con el fin de utilizar Internet para vender viajes
directamente a los clientes. Con esto se lograron dos objetivos, por un lado, aumentar
las ventas y por el otro reducir aún más los costos generales de distribución.
- Los empleados de Southwest eran considerados y recibían compensaciones, además
de que se generaba un buen ambiente de trabajo y se mantenían buenas relaciones
entre la plana gerencial y los sindicatos, lo que contribuyó a que fueran
comprometidos con Southwest y más productivos.
- Optimizaron el uso de los aviones y los tiempos en tierra.

Southwest logró mantener una estructura de bajo costo, con altos estándares de calidad y
servicio que eran valorados por sus clientes. Por último la rentabilidad y los bajos costos,
representaban parte de los valores fundamentales de esta compañía.

3. ¿Qué hace la organización cuando cae en puntualidad? ¿Por qué ocurre lo

anterior?

En respuesta a los atentados ocurridos en Estados Unidos en 2001, las medidas de seguridad
en los aeropuertos cambiaron, exigiendo mayores controles por parte de las aerolíneas a los
pasajeros y su equipaje antes de embarcar un vuelo. Además diferentes organismos de
gobierno comenzaron a establecer directivas tendientes a aumentar la seguridad en los
aeropuertos, cambios que debían implementarse de la noche a la mañana y que podían ser
derogadas incluso 24 horas después de ser establecidas.
Los cambios antes mencionados impactaron la puntualidad de las aerolíneas ya que debían
implementar las nuevas medidas de seguridad que requerían una mayor cantidad de
procedimiento en tierra antes del despegue de los aviones, lo que incrementaba el turnaround
requerido.
En el caso de Southwest, realizaron varios ajustes para hacer frente a este nuevo escenario,
pero enfocados en enfrentar los cambios regulatorios en el corto plazo y reducir su impacto
en la operación, más que en reestructurar su forma de operar de manera estructural. Entre los
cambios implementados se cuenta que incorporaron más personal al proceso de embarque,

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pasando de una media de 3,5 empleados a 5,5 por vuelo, aumentaron la cantidad de
trabajadores que componían el equipo de gestión de equipaje (para enfrentar la nueva
regulación que restringía el equipaje de mano y por lo tanto aumentaba la cantidad de maletas
despachadas), reprogramaron los sistemas de check in de manera de poder asignar el asiento
anticipadamente y el abandonar el sistema de tarjetas de embarque plásticas y reutilizables
por tickets de papel en el que podía imprimirse la información de cada pasajero.
Sin embargo, otras aerolíneas aumentaron la duración de los vuelos para reflejar los mayores
tiempos requeridos para el procesamiento de pasajeros y equipajes, lo que sumado a los
menores factores de ocupación de los vuelos, hizo que estas aerolíneas mejoraran su nivel
de puntualidad mientras que Southwest que decidió mantener la duración de los vuelos con
la finalidad de mantener un alto nivel de utilización, empeora sus niveles de puntualidad por
debajo de la competencia (como se aprecia en la Tabla 1) ya que sus tiempos de turnaround
aumentan de 24 a 27 minutos promedio.

Tabla 1: Porcentaje de puntualidad de llegada de las principales aerolíneas de U.S., Junio

2001 a Julio 2002

Frente a este escenario, en octubre de 2002 Southwest decidió enfrentar la crisis de

puntualidad evaluando 5 alternativas posibles:
a) La primera alternativa consistía en mantener su itinerario sin cambios,
concentrándose en hacer lo mejor posible su trabajo con los recursos disponibles.

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 b) Una segunda opción consistía en reprogramar el itinerario, aumentando los tiempos
de vuelo y los tiempos en tierra.
c) La tercera opción evaluada consistía en rediseñar el proceso de embarque de pasajeros
y equipaje.
d) La cuarta alternativa evaluada consistía en modificar las políticas de embarque de
pasajeros.
e) Finalmente se evaluaba la posibilidad de eliminar el sistema de asientos abiertos

4. Una vez que se estabiliza la operación, ¿le recomendaría a los gerentes volver a
crecer a tasas de 10-15%?

Una vez que se estabilice la operación la recomendación sería crecer a tasas menores al 10%
considerando el escenario actual. Los factores de ocupación de la aerolínea han bajado
(llegando a 68.1% en 2001), si el primer trimestre de 2001 abordaron 604,6 pasajeros por
empleado, el 2002 fueron solo 509,8 lo que representa una baja de 15,6%. Además
analizando los ingresos y costos por milla recorrida, vemos que durante el mismo periodo los
ingresos por milla pasaron de 8,95 a 7,57 centavos de dólar lo que implica una reducción de
15,4%, mientras que los costos por milla solo se redujeron 5%. En base a lo anterior, los
esfuerzos deberían centrarse en aumentar el nivel de ocupación de los vuelos actuales y
reducir los costos. Otro factor a considerar es que aunque la competencia redujo
considerablemente la oferta de vuelos, esto no se ha visto reflejado en una mayor demanda
para la compañía, situación que presumen es explicada por los nuevos impuestos que deben
aplicarse en la industria para financiar las medidas de seguridad y la desconfianza de los
pasajeros por las situación vivida el 2001. Finalmente, la capacidad de crecimiento de corto
plazo (2002-2003) está fuertemente determinada por el crecimiento de flota que ya tiene
comprometido y como puede apreciarse en el anexo 4, estos permitirían crecimientos entorno
al 3% y 5% para los años 2002 y 2003 respectivamente, lo que va en línea con el escenario
competitivo.

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 5. ¿Cómo deberían crecer?

Basados en la información presentada en el caso, Southwest podría crecer enfocándose en

fortalecer su actual red de vuelos, buscando pares de ciudades que actualmente no conecte
pero a las cuales si opere desde algún otro aeropuerto del país. De esta manera podría crecer
pero a menores costos que los que tendría si tuviera que abrir nuevas estaciones. Como se
aprecia en el anexo 10, existen 1.655 posibles nuevas rutas punto a punto que Southwest
podría incluir en su itinerario sin tener que abrir una nueva estación (solo conectando
ciudades a las cuales ya opera). Además considerando el hecho de que los vuelos de mayor
duración tienen mejores factores de ocupación, utilizan la infraestructura existente y no
requieren de servicios de catering especial ni más tripulación a bordo. De esta forma generan
mayores ganancias por pasajero, por lo tanto podría evaluar rutas de 800 millas o más (1.103
posibles nuevas rutas), escogiendo entre aquellos pares de ciudades donde exista una amplia
cobertura de otros vuelos de Southewest, de manera que les asegure un flujo considerable de
pasajeros.

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