MEJORAS

ENFOCADAS
INTRODUCCIÓN

Como todas las actividades encaminadas a revitalizar las organizaciones, el

objetivo del TPM es mejorar los resultados corporativos y crear lugares de trabajo
gratos y productivos. Una característica importante del TPM es su efecto potencial
sobre el umbral de rentabilidad. Sin embargo, cuando escuchan a otros hablar de
«hacer beneficios a través del TPM», algunas personas concluyen que es un
modo fácil de ganar dinero para la empresa. Esta actitud más bien pasiva no
puede rendir buenos resultados. Solamente adoptando una actitud proactiva e
invirtiendo el tiempo y dinero necesarios para hacer rentable un programa TPM,
puede una empresa percibir beneficios tales como aumentar su productividad en
1,5 veces o en 10 veces la rotación sobre las inversiones.

La actividad de mejora enfocada es una prioridad en cualquier programa de

desarrollo TPM y está en la cabecera de la lista de los ocho fundamentos del
desarrollo TPM. Es una de las actividades principales del plan maestro TPM, y su
puesta en práctica empieza simultáneamente con el arranque del TPM. (Suzuki,
1996)

MEJORAS ENFOCADAS

Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervención de

las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objetivo de
maximizar la efectividad global de equipos, procesos y plantas; a través de una
intransigente eliminación de pérdidas y la mejora de rendimientos, todo esto por
medio del trabajo en equipos interdisciplinarios, empleando metodología
específica y concentrando su atención en la eliminación de las pérdidas que se
presentan en el proceso productivo.

La diferencia entre la mejora enfocada y las actividades de mejora continua diarias

que ya se vienen practicando es que en la mejora enfocada, si una empresa está
haciendo ya todas las mejoras posibles en el curso del trabajo de rutina y las
actividades de pequeños grupos, la mejora orientada es innecesaria. Sin embargo,
las mejoras del día a día, en la práctica, no marchan tan regularmente como sería
deseable. Las personas se quejan de estar demasiado ocupadas, que las mejoras
son difíciles de hacer, o que no se les asigna suficiente presupuesto. Como
resultado, los problemas difíciles permanecen irresueltos, y continúan las pérdidas
y el desperdicio, haciendo aún más remota la posibilidad de mejorar. (Suzuki,
1996)

La mejora enfocada se pone en práctica sistemáticamente

El procedimiento siguiente es extremadamente eficaz para romper el ciclo vicioso

que impide que las mejoras se implanten firmemente en los lugares de trabajo:

 Seleccionar un tema.
 Formar un equipo de proyecto.
 Registrar el tema.
 Investigar, definir y poner en práctica la mejor.
 Evaluar los resultados.

Una mejora realizada de acuerdo con este procedimiento es una mejora enfocada
que se distingue de la mejora continua diaria, general. Se caracteriza por la
asignación de recursos (equipos de proyecto que incluyen ingeniería,
mantenimiento, producción, y otro personal especializado) y por un procedimiento
de trabajo cuidadosamente planificado y supervisado. (Suzuki, 1996)

OEE (Eficiencia global del equipo)

¿Cómo se calcula el OEE?

Las siguientes, son las fórmulas utilizadas para el cálculo del OEE:
¿Cómo interpretar el valor del OEE?

El valor obtenido en el indicador OEE tiene una valoración cualitativa, muchos

expertos coinciden en la siguiente relación:

OEE Valoración Descripción

Se producen importantes pérdidas
económicas. Existe muy baja
0% - 64% Deficiente (Inaceptable).
competitividad.

Es aceptable solo si se está en

proceso de mejora. Se producen
65% - 74% Regular. pérdidas económicas. Existe baja
competitividad.

75% - 84% Aceptable. Debe continuar la mejora para

 alcanzar una buena valoración.
Ligeras pérdidas económicas.
Competitividad ligeramente baja.

Entra en valores de Clase Mundial.

85% - 94% Buena. Buena competitividad.

Valores de Clase Mundial. Alta

95% - 100% Excelente. competitividad.

OBJETIVO

El pilar de mejora enfocada identifica y cuantifica toda clase de pérdidas para

eliminarlas y/o reducirlas, examinando todos los recursos de entras (inputs) del
proceso productivo (equipos, materiales, personas y métodos), dando prioridad a
los problemas que incrementan la eficiencia del conjunto de la planta o proceso.
Cualquier deficiencia de los inputs, se considera como pérdida.

Las principales pérdidas atacadas por el pilar de mejoras enfocadas son:

LAS 6 GRANDES PÉRDIDAS CATEGORÍA DE PÉRDIDAS

1. Fallas de equipo
Utilización (disponibilidad)
2. Cambios y preparaciones

3. Esperas y paradas menores

4. Reducción de la velocidad de Pérdidas velocidad (ejecución)

producción

5. Rechazos y retrabajos
Rentabilidad (calidad)
6. Pérdidas al arrancar

http://www.aptean.es/assets/pdfs/resources/documents/APT%20Factory_WhitePaper%20%20La
s%206%20grandes%20perdidas%20Parte%201_ES.pdf
Con el fin de mejorar el rendimiento y evaluar los resultados logrados se deben
evaluar los seis outputs de la producción tan cuantitativamente posible. Una
manera de lograr la evaluación de los resultados es usando indicadores como se
muestra en la tabla 1.

La evaluación de los resultados puede ser mostrada de modo descrito y hacerlo

visible, logrando buenos beneficios, ya que esto muestra los resultados logrados y
es menos probable que las actividades declinen.

Tabla. Indicadores para evaluar los outputs de producción

P (producción) Q (calidad)
1. Aumento de productividad de personal 1. Reducción de la tasa de defectos de
2. Aumento de productividad del equipo proceso
3. Aumento de productividad de valor 2. Reducción de quejas de clientes
añadido 3. Reducción de tasa de desecho
4. Aumento de la tasa de operación de la 4. Reducción de costos de
planta reprocesamiento

C (costos) D (entregas)
1. Reducción de horas de mantenimiento 1. Reducción de entregas retrasadas
2. Reducción de costos de recursos 2. Reducción de stocks de producción
(reducción de consumos unitarios) aumento de tasa de rotación de
3. Ahorro de energía inventarios
3. Reducción de stock de repuestos
S (seguridad) M (Moral)
1. Reducción de números de accidentes 1. Aumento de número de sugerencias de
con baja laboral mejora
2. Reducción de número de otros 2. Aumento de frecuencia de las
accidentes actividades de pequeños grupos
3. Eliminación de incidentes de polución 3. Aumento de números de
4. Grado de mejora en requerimientos de irregularidades detectadas
entorno legales

Antes de empezar con cualquier proyecto de mejora orientada es importante que

se tenga una preparación. Los grupos de mejora deben prepararse de los
siguientes puntos

 Comprender plenamente la filosofía de la mejora orientada

  Comprender plenamente la significación de las pérdidas la importancia de
orientarse a mejorar la eficacia global
 Entender bien el proceso de producción, incluyendo sus principios teóricos
básicos.
 Reunir datos sobre fallas, problemas y pérdidas, y llevar gráficas de su
evaluación en el tiempo.
 Clasificar las condiciones básicas necesarias para asegurar el apropiado
funcionamiento del equipo y definir claramente los factores que contribuyen
a su estado óptimo.
 Dominar las técnicas necesarias para analizar y reducir los fallos y pérdidas
 Observar cuidadosamente los lugares de trabajo para describir lo que
realmente sucede y las oportunidades de mejora.

PROCEDIMIENTO PASO A PASO PARA LA MEJORAS ENFOCADAS

Se recomienda que se documente visualmente el progreso conforme se procede.

Es más fácil y eficaz las actividades de mejora paso a paso. Esto tiene como
ventajas lo siguiente:

 Cada uno puede ver lo que sucede y toma un activo interés en el programa
de mejoras enfocadas
 Los planes para equipos y personas individuales se desarrollan por
separado pero integrados con objetivos generales para maximizar
resultados.
 El comité de mejoras puede supervisar más fácilmente el progreso y
controlar el programa.

Paso 1: Seleccionar una tema de mejora y forma un equipo o grupo de

proyecto.

Dentro de este paso es importante, que antes de comenzar el pilar de mejoras

enfocadas, se seleccione un tema, se evalué su dificultad y se registre el tema.

 Seleccionar el tema
La selección del tema se debe armonizar con los objetivos de la planta en su
conjunto y con la política de la empresa, se deben referir a los procesos o equipos
que dan lugar a las pérdidas principales tales como defectos de calidad repetidos,
reclamaciones de clientes costosas, elevar honorarios de subcontratistas,
extensos trabajos de rectificación o importantes derrames de material o fugas de
líquidos. Se debe empezar con los temas que rindan mayor reducciones de
costos.

Es importante decidir el responsable del proyecto. Idealmente, todas las mejoras

deberían realizarse por las personas en el curso de su trabajo diario o como parte
de las actividades de mantenimiento autónomo. Se deben formar equipos bien
dotados con miembros de varias funciones, incluyendo personas de producción,
mantenimiento, diseño, ingeniería, control de calidad, etc.

 Decidir el tipo de mejora

El paso siguiente es clasificar los temas de mejora por tipos (búsqueda de

beneficios o respaldo al mantenimiento autónomo). En las industrias de proceso,
con grandes fuentes de contaminación, es extremadamente importante adoptar el
enfoque correcto para cada uno de estos tipos de mejora.

Es relativamente fácil presupuestar una mejora que busca beneficios, porque se

calcula fácilmente la rentabilidad sobre la inversión, se producen resultados
altamente visibles, y es claro el período de recuperación de los fondos. Por otro
lado, la mejora para respaldar el mantenimiento autónomo, trata las fuentes de
contaminación y lugares inaccesibles y es, por tanto, de efectos menos
espectaculares. Su beneficio financiero directo es pequeño comparado con su
coste y lleva más tiempo recuperar éste, lo que dificulta su justificación económica.
(Suzuki, 1996)}

Tabla. Sistema de mejora orientada

Tipo de mejora Grado de

Tema de mejora Responsabilidad
orientada dificultad
Búsqueda de Eliminación máxima A Equipo de proyecto
 beneficios, p.e., de todas B Departamento de
asignación ad hoc de las pérdidas mantenimiento
presupuestos Equipos de
C mantenimiento
autónomo
Soporte al Medidas contra A Equipo de proyecto
mantenimiento fuentes Departamento de
B
autónomo, de contaminación mantenimiento
p.e., as1gnación Medidas contra Equipos de
global de lugares C mantenimiento
presupuesto inaccesibles autónomo
Fuente: (Suzuki, 1996)

 Evaluar las dificultades

Después de categorizar un tema de mejora, el paso siguiente es evaluar su

dificultad según criterios preestablecidos y decidir quién lo acomete. La tabla
siguiente es un ejemplo de un sistema de ordenación. Pero cada industria y lugar
de trabajo debe desarrollar criterios que se ajusten a sus propias características.

Con base en esta evaluación hay que decidir quién se responsabiliza del proyecto
de mejora. Idealmente todas las mejoras deberían realizarse por las personas en
el curso de su trabajo diario o como parte de las actividades de mantenimiento
autónomo. Esto evita disputas sobre quién es responsable de qué. Sin embargo,
cuando se atacan problemas difíciles, hay que formar equipos bien dotados con
miembros de varias funciones, incluyendo personas de producción,
mantenimiento, diseño, ingeniería, control de calidad, etc. Para ciertos temas,
algunos equipos serán más eficaces si incluyen también operarios y
representantes de fabricantes de equipo. (Suzuki, 1996)

Tabla. Muestra de criterios para evaluar dificultades

Grado Criterios de evaluación

1. Pérdidas y problemas que afectan a muchos departamentos
2. Fuentes principales de derrames y fugas que se han dejado sin chequear durante
muchos años
A
3. Problemas serios, urgentes que causan retrasos en entregas, reclamaciones de
clientes importantes, etc.
4. Problemas complejos que requieren un alto nivel de tecnología de ingeniería
 5. Mejoras que se prevé costarán $40.000 o más
1. Pérdidas y problemas restringidos a un solo departamento, fuentes de contaminación
de severidad media
2. Corrección de debilidades del equipo tales como resistencia estructural, construcción,
B
materiales, etc.
3. Mejoras que requieren un nivel medio de tecnología de ingeniería y que se prevé
costarán entre 8.000 y 40.000$
1.Pérdidas que los operarios pueden eliminar con directrices y ayuda
2. Mejorar los puntos inaccesibles que dificultan la operación de rutina, la .inspección y
C
la lubricación
3. Eliminar las fuentes de contaminación sin grandes modificaciones del equipo
Fuente: (Suzuki, 1996)

 Registrar el tema

Después de seleccionar un tema y formar el grupo responsable de ponerlo en

práctica, el grupo debe registrar dicho tema. Para asegurar que los proyectos de
mejora orientada tienen un ímpetu suficiente, un comité de mejoras u oficina
deben asumir tareas tales como coordinar temas, asignar presupuestos,
supervisar el progreso, organizar auditorías, y mantener las mejoras
estandarizándolas.

Para aclarar dónde radica la responsabilidad de los proyectos, hay que indicar si la
mejora se realizará por un equipo de proyecto o un departamento regular, o como
parte de las actividades del mantenimiento autónomo. La figura siguiente es un
ejemplo de impreso de registro de tema. (Suzuki, 1996)

Figura 1. Muestra de impresos de registro de tema

Impreso de registro de mejora

A: Presidente, Comité de mejoras centradas De: Sec. de producción n.1, Departamento de

producción
Fecha: 20 diciembre 1989 Preparado por: W.Bat.chelor.
Tema: Medidas contra materias extrañas en Responsable: Equipo de proyecto
sistema transportador de producto
Tipo de pérdida: Pérdida de calidad Miembros:
Wilson
Majewski
Klein
Duración planificada: enero a marzo 1990
líder: Sperber
Reuniones programadas: 1 a 3 tarde cada
viernes
Fuente: (Suzuki, 1996)

 Planificar la actividad

Se planificarán las actividades que vayan a durar de tres a seis meses para
completar todos los pasos. Si un proyecto dura demasiado, es fácil que termine
empantanándose produciendo resultado desafortunados.

Paso 2: Crear Estructura para el proyecto

La estructura utilizada es la de un equipo interdisciplinario, en esta clase de

equipos intervienen trabajadores de las diferentes áreas involucradas en el
proceso productivo como supervisores, operadores, personal técnico de
mantenimiento, compras o almacenes proyectos, ingeniería de procesos y control
de calidad es necesario recordar que uno de los grandes propósitos del TPM es la
creación de fuertes estructuras interdisciplinarias participativas

Paso 3 Identificar la situación actual y formular objetivos

En este paso se requiere un análisis del problema en forma general, identificando

las principales pérdidas asociadas. En esta fase se debe recoger o procesar la
información sobre averías, fallas, reparaciones y otras estadísticas sobre las
pérdidas por problemas de calidad, energía, análisis de capacidad de proceso y de
los tiempos de operación para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta
información se debe presentar en forma gráfica y estratificada para facilitar su
interpretación y el diagnóstico del problema. Una vez establecidos los temas de
estudio, es necesario formular objetivos medibles y alcanzables.

Se emplea el análisis de capacidad del proceso para identificar las pérdidas

principales y los cuellos de botella del proceso global. Cuando se identifica
pérdidas, hay que prestar atención a las pérdidas de energía y otras peculiares de
la planta, además de las ocho pérdidas principales. Se deben establecer objetivos
tan elevados pero al mismo tiempo alcanzables.
Paso 4 Diagnostico del problema

En la mayoría de las veces las pérdidas principales tienen su origen en el deterioro

o en fallas en establecer y mantener las condiciones básicas que aseguran el
funcionamiento apropiado del equipo, por ejemplo, limpieza, lubricante, chequeos
de rutina, etc. Por lo que, lo primero que se debe hacer es eliminar todas las
pequeñas deficiencias y los efectos del deterioro, así como también se debe
asegurar establecer las condiciones básicas. Puede ser de ayuda establecer un
cuadro de las condiciones óptimas para equipos y procesos.

También es importante la eliminación completa de todas aquellas deficiencias y

las causas del deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminación, polvo,
etc. Esto implica realizar actividades de mantenimiento autónomo en las áreas
seleccionadas como piloto para la realización de las mejoras enfocadas.

Las técnicas analíticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los

problemas son del área de calidad.

Paso 5. Formular plan de acción.

En esta parte el análisis de las causas puede ser observado directamente de los
equipos y lugares de trabajo. Para analizar las causas, hay que usar técnicas
apropiadas.

Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se
establece un plan de acción para la eliminación de las causas críticas. A partir de
estas propuestas se establecen las actividades y tareas específicas necesarias
para lograr los objetivos formulados.

Paso 6. Implantar y estandarizar mejoras

Es importante durante la implantación de acciones contar con la participación de

todas las personas involucradas en el proyecto. Cuando se pretenda mejorar los
métodos de trabajo, se deben consultar y tener en cuenta las opiniones del
personal que directa e indirectamente intervienen en el proceso. Al terminar cada
proceso de implantación y estandarización, el encargado de su coordinación debe
realizar auditorías con el fin de que los miembros de los equipos examinen su
progreso y conozcan los nuevos pasos a seguir para reducir las pérdidas.

Durante el bosquejo y desarrollo de propuestas, deben formularse varias

alternativas sin dejar de lado ninguna idea en esta fase. Para conseguir los
mejores resultados, no se debe limitar la participación del personal. Cuanto más
elevadas sean las calificaciones tácticas de una persona, más probable es que
tome una decisión arbitraria y evitar cambios incluso si posteriormente se
encuentra que estaba equivocada.

Es crucial que cada persona del lugar de trabajo comprenda y acepte las mejoras
que se implantan. Cuando se mejoren los métodos de trabajo, hay que consultar y
dar una información completa e cada fase a las personas del lugar de trabajo.

Cuando en una empresa tienen más de una unidad de máquina del mismo tipo,
hay que empezar implantando la mejora en una unidad y después extender la
mejora a las demás una vez verificando los resultados.

Paso 7. Evaluar los resultados

Si no se logra los objetivos, es especialmente importante perseverar y ser

flexibles, hay que comprobar los resultados desde la fase de implantación en
adelante, y detallar las mejoras que se muestren más eficaces y razones de ello.
El comité u oficina de mejora debe proyectar un gráfico o cuadro apropiados para
listar todos los proyectos de mejora, supervisar si progreso y asegurar que todas
las ganancias de cada paso se mantienen firmemente.

Las mejoras basadas en la restauración del deterioro o el restablecimiento de las

condiciones básicas pueden fácilmente declinar. Es importante asegurar su
permanencia mediante chequeos periódicos y estándares de mantenimiento. Así
mismo, después de mejorar los métodos de trabajo, es importante estandarizarlos
para evitar que las personas vuelvan a los viejos hábitos.
Similarmente, hay que realizar auditorías al terminar cada paso y tomar acciones
apropiadas para asegurar que se mantienen los logros obtenidos en cada paso,
una auditoria requiere que los miembros de los equipos reflexionen sobre su
progreso y conozcan cuidadosamente los nuevos pasos posibles antes de
apresurarse en seguir adelante.

Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados
en tableros ubicados en toda la empresa, lo cual asegurara que cada área se
beneficie de la experiencia de los grupos de mejora. El comité encargado de
coordinar el TPM debe llevar un gráfico o cuadro de control de todos los
proyectos, garantizando que todos los beneficios y mejorar se mantengan en el
tiempo.

Tabla 1. Procedimiento paso a paso para la mejora orientada (resumen)

Actividad/paso Detalle
1. Seleccionar y registrar tema
Paso O: Selección de tema de mejora 2. Formar equipo de proyecto
3. Planificar actividades
1. Identificar procesos cuello de botella
2. Medir fallos, defectos y otras pérdidas
Paso 1 : Comprender la situación
3. Usar líneas de fondo para establecer
objetivos
1. Sacar a la luz infatigablemente todas las
anormalidades
Paso 2: Descubrir y eliminar anormalidades 2. Restaurar el deterioro y corregir las
pequeñas deficiencias
3. Establecer las condiciones básicas del equipo
1. Estratificar y analizar pérdidas
2. Aplicar técnicas analíticas (análisis P-M, FTA,
Paso 3: Analizar causas etc.)
3. Emplear tecnología específica, fabricar
prototipos, conducir experimentos
1. Diseñar propuestas de mejora y preparar
planos
2. Comparar la eficacia y costes de las
Paso 4: Plan de mejora
propuestas alternativas y compilar
presupuestos
3. Considerar los efectos peligrosos y
 desventajas posibles
1. Realizar plan de mejora (implantarlo)
2. Practicar la gestión temprana (operaciones
Paso 5: Implantar mejora de test y aceptación formal)
3. Facilitar instrucciones para el equipo
mejorado, métodos de operación, etc.
1. Evaluar resultados en el tiempo conforme
progresa el proyecto de mejora
Paso 6: Chequear resultados 2. Verificar si se han logrado los objetivos
3. Si no es así, empezar de nuevo en el paso 3
(análisis de causas)
1. Definir estándares de control para sostener
resultados
Paso 7: Consolidar beneficios 2. Formular estándares de trabajo y manuales
3. Retroalimentar información al programa de
prevención del mantenimiento
Fuente: (Suzuki, 1996)

TECNICAS ANALITICAS PARA LA MEJORA

El TPM intenta lograr lo máximo -cero pérdidas y cero averías- de modo que
nunca excluye ningún método que ayude a lograr esos fines.

Las mejoras enfocadas proceden regularmente si los miembros de los equipos

responsables aprenden técnicas analíticas básicas leyendo libros o asistiendo a
seminarios. Algunos métodos analíticos útiles en las mejoras incluyen:

 Análisis P-M (los fenómenos se analizan en función de sus principios

fisicos).
 Análisis «know-why>> (conocer-porqué) (también denominado «análisis
porqué-porqué>>).
 Análisis del árbol de fallos (ITA).
 Análisis modal de fallos y efectos (FMEA).
 Análisis de valores (VA).
 Producción <just-in-time>> (JIT).
  Las siete herramientas QC (también denominadas las siete herramientas de
dirección).

Las técnicas analíticas son herramientas para identificar todas las causas de los
fallos, defectos de calidad y similares entre un gran número de fenómenos
complejos e interrelacionados. Como hemos mencionado anteriormente, en
determinados casos se puede requerir un alto nivel de tecnología de ingeniería
específica.

Sin embargo, hay que asegurar que los equipos de mejora basen cualquier
análisis de la información recogida en el lugar de los hechos, de acuerdo con el
principio de las “tres realidades” (localización real, objeto real, y fenómeno real).
(Suzuki, 1996)

Figura. Técnicas analíticas comunes

Fuente: (Suzuki, 1996)

ANALISIS P-M
 El análisis P-M es una técnica para analizar fenómenos tales como los fallos o
defectos de proceso en función de sus principios físicos y para dilucidar los
mecanismos de esos fenómenos en relación con los cuatro inputs de la
producción (equipos, materiales, personas, y métodos). Es una técnica apropiada
para atacar las pérdidas crónicas. (Suzuki, 1996)

El análisis P-M es especialmente conveniente para tratar las pérdidas que surgen
de una variedad de causas complejas, interrelacionadas, y problemas intratables
que se resisten a repetidos intentos de solución por otros métodos; y asimismo
para los problemas crónicos que prometen que consumirán gran cantidad de
tiempo en su solución. Por esta razón, los equipos de mejora utilizan a menudo el
análisis P-M cuando investigan la mejora última -por ejemplo, reducir una tasa de
defectos desde el 0,5 por 100 a O.

Cuando la tasa de ocurrencia de pérdidas y fallos está a un nivel elevado como un

5 o 10 por 100, primeramente los equipos deben reducir el nivel utilizando
métodos convencionales tales como restaurar todas las señales de deterioro,
establecer condiciones básicas, y aplicar el análisis «porqué-porqué». El análisis
P-M solamente es apropiado cuando todos estos métodos ya no rinden más
resultados. (Suzuki, 1996)

Figura. Aplicación correcta de los análisis PM

Empleo de técnicas
Tasa de defectos. convencionales (análisis
Aplicar análisis P-M
Tasa de fallos ·porqué-porqué, etc).

5 – 10% 0,5% 0

Fuente: (Suzuki, 1996)

Pasos del análisis P-M

La actividad de mejora usando el análisis P-M se desenvuelve siguiendo los ocho

pasos siguientes de acuerdo con Tokutaro (1996). El éxito se fundamenta
realizando observaciones directas y cuidadosas del fenómeno actual y
analizándolas en función de las leyes y principios físicos.

Paso 1: Clarificar el fenómeno

Estratificar el fenómeno de acuerdo con el tipo. Para comprender con precisión un

fenómeno, hay que estudiar cómo se manifiesta, dónde y cuándo ocurre, y todo
ello directamente en el lugar donde se produce. No hay que conjeturar o teorizar.
Hay que distinguir cuidadosamente los diferentes tipos de fenómenos y
variaciones de ocurrencias en las diferentes unidades del equipo.

Paso 2: Investigar los principios físicos involucrados

Analizar el problema en función de las leyes y principios físicos incidentes. Se

describe cómo sucede el problema: la mecánica de su generación. Pero no se
describe en términos de sus causas posibles. Por ejemplo, la barra del pistón de
un cilindro neumático puede parar a mitad de camino por diversas razones. Un
análisis físico describe lo que sucede en términos físicos: la resistencia soportada
por el pistón es mayor que su fuerza de avance.

Paso 3: Identificar las condiciones que producen el problema

Identificar todas las condiciones que dan lugar consistentemente al problema.

¿Cuáles son las condiciones que deben estar presentes para que el problema se
manifieste?

En el ejemplo del cilindro neumático, hay dos condiciones que podrían causar el
problema: (1) La fuerza que impulsa el pistón es baja. (2) La resistencia recibida
por el pistón es elevada.

Paso 4: Considerar los inputs de la producción

Investigar las relaciones entre las condiciones establecidas en el paso previo y los
inputs de producción (equipos, materiales, personal y métodos). Relacionar
sistemáticamente todos los factores que están involucrados en la producción de
esas condiciones.
Por ejemplo, si la fuerza impulsora del pistón es baja, puede que llegue poco aire
al pistón. En ese caso, la presión del aire será baja, puede que la manguera del
aire esté funcionando mal, puede haber obstrucciones o una fuga en la junta, o
puede haber fugas de aire dentro del cilindro como consecuencia de cierto número
de anomalías en la guarnición, anillo colector, forro, etc. Todos estos factores
potenciales deben enumerarse e investigarse.

Paso 5: Determinar las condiciones óptimas

Con base en objetos reales, planos y estándares, determinar la condición óptima

para cada factor causal. ~Idealmente, qué condiciones, si están presentes,
evitarían la producción del problema? Por ejemplo, ¿se han identificado Valores
estándares para las condiciones de proceso? ¿Existen prácticas que aseguren
que se cumplan?

Paso 6: Investigar los métodos de medición

Determinar los métodos más fiables para medir los desfases entre las condiciones
causales y sus valores ideales.

Paso 7: Identificar deficiencias

Relacionar todos los factores que se desvían d-el óptimo y cualesquiera

anormalidades o pequeñas deficiencias. Usando los métodos identificados en el
paso previo, investigar los procesos y mecanismos relevantes e identificar
cualquier desviación de condiciones.

Paso 8: Formular e implantar plan de mejora

Redactar e implantar un plan para corregir cada deficiencia y controlar o eliminar

su repetición.

Puntos clave en la realización del análisis P-M

Los pasos 1 al 4 representan la primera fase de un análisis P-M. Al poner en
práctica los pasos 3 y 4, es esencial observar realmente la planta y el equipo
directamente.

La preparación de un plano estructural en tres dimensiones es extremadamente

útil para realizar trabajo analítico mientras la planta está en funcionamiento.

A menudo, las pérdidas crónicas las causan factores que se han ignorado
consistentemente. Para poder llegar a las raíces ocultas de los problemas, el
análisis P-M intenta específicamente desenmascarar cada factor posible
contribuyente.

No hay que excluir ningún factor cuando se consideren las relaciones entre las
condiciones que dan lugar al problema y los inputs de producción. Hay que cuidar
no echar un jarro de agua fría sobre las opiniones de cualquiera. Si se omiten
factores en esta fase, el plan de mejora será incompleto y el problema no se
erradicará.

La clave para la segunda fase del análisis P-M es determinar las condiciones
óptimas o estándares· y verificar cómo se desvían éstas de las situación real.

Es también importante la selección de instrumentos de medida y técnicas para

verificar discrepancias entre las condicione actuales y los estándares y esto
requiere una considerable investigación) preparación. Algunos temas pueden
requerir el uso de aparatos de test u otros medios que no están disponibles dentro
de la empresa, y hay que considerar alquilar el equipo o contratar a alguna
empresa exterior para que realice el trabajo. (Suzuki, 1996)

Cuatro fases para el cero averías

La puesta en práctica de un sistema de mantenimiento planificado antes de

establecer las condiciones básicas -cuando el equipo está aún sucio, las tuercas y
pernos sueltos o flojos, y con los mecanismos de lubricación funcionando
inapropiadamente- conduce frecuentemente a fallos antes de llegar a la fecha
prevista para el próximo servicio importante. Para evitar esto, se tendría que fijar
un intervalo de servicio irrazonablemente corto, y se perdería la verdadera utilidad
del programa de mantenimiento planificado.

Es igualmente arriesgado apresurarse a implantar el mantenimiento predictivo.

Muchas empresas compran equipos de diagnóstico y software para supervisar las

condiciones, mientras son negligentes en las actividades de mantenimiento
básicas. Sin embargo, es imposible predecir intervalos óptimos de servicio en un
entorno en el que no se verifican el deterioro acelerado y los errores de operación.

El modo más eficaz para lograr el cero averías es poner en práctica las seis
medidas en las siguientes cuatro fases.

Tabla. Cero averías en cuatro fases

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Estabilizar los Alargar la vida de los Restaurar Predecir la vida del
intervalos entre fallos equipos periódicamente el equipo
deterioro
1. establecer las 1. evaluar el equipo 1. crear un sistema de 1. montar un sistema
condiciones básicas para seleccionar ítems mantenimiento de mantenimiento
limpiando, lubricando PM (priorizar tareas periódico. predictivo.
y apretando pernos. de mantenimiento) 2. reconocer los 2. consolidar las
2. aflorar las 2. ordenar los fallos indicios de actividades de mejora.
anomalías y restaurar de acuerdo con su anormalidades y
el deterioro. seriedad. detectarlos pronto.
3. clarificar las 3. evitar la repetición 3. tratar
condiciones de de las averías correctamente las
operación y cumplir principales. anormalidades.
las condiciones de 4. corregir las
uso. habilidades de diseño
4. abolir los entornos del equipo.
que causan el 5. eliminar los fallos
deterioro acelerado inesperados evitando
(eliminar las errores de reparación
principales fuentes de y operación.
contaminación) 6. mejorar
5. establecer capacidades de ajuste
estándares de y montaje.
chequeo y lubricación
diarios.
6. introducir controles
visuales.
Fuente: (Suzuki, 1996)
PROGRAMA DE MEJORA DE PERDIDAS DE RENDIMIENTO

Como se ha mencionado anteriormente, las pérdidas de rendimiento comprenden

pérdidas de producción normal y anormal. Estas dos pérdidas se tratan con
diferentes tipos de actividad de mejora.

Las pérdidas de producción normales pueden reducirse incrementando la

producción en los períodos de arranque después de las paradas para
mantenimiento.

En las industrias de proceso, a menudo lleva muchas horas o incluso varios días a
una planta lograr la producción normal después de ponerla en marcha. Para esto,
hay tres razones principales:

 Los operarios deben chequear la regulación de los sistemas de control

durante la operación, de modo que la planta arranque bien por debajo de la
tasa de producción estándar y aumente ésta gradualmente.
 Incluso después de haber alimentado en el proceso las materias primas.
toma bastante tiempo hasta que éstas pasan por los distintos subprocesos
y salen al final como producto acabado.
 Antes de producir un producto aceptable. el sistema debe purgarse de
materias extrañas introducidas durante el trabajo de mantenimiento con
parada, \' depurarse de los residuos descompuestos mientras la planta está
parada. Esto se logra haciendo circular materiales a procesar u otros
materiales.

Por tanto, para reducir las pérdidas de producción normales durante el arranque,
se requiere mejorar la eficiencia del input de primeras materias y minimizar el
tiempo que se tarda en alcanzar la tasa de producción estándar. Lo mismo se
aplica al tiempo de parada: el personal de mantenimiento puede reducir el tiempo
de parada aumentando la eficiencia del almacenaje de materiales en proceso y
creando mejores métodos para tratar los residuos.