Lean Manufacturing PDF

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA Y

CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
METODOLOGÍA DE IMPLANTACIÓN DE
MANUFACTURA ESBELTA PARA LA INDUSTRIA
ELÉCTRICA MEXICANA DE PRODUCTOS HECHOS A
LA MEDIDA DEL CLIENTE
T E S I S
Q U E P A R A O B T E N E R EL G R A D O D E:
MAESTRO EN INGENIERÍA
INDUSTRIAL
P R E S E N T A:
ISAAC OCAMPO ÁLVAREZ
DIRECTOR:
DR. JUVENAL MENDOZA VALENCIA
D R. Z O I L O M E N D O Z A NUÑEZ
MÉXICO, D. F. 2014
2
3
Contenido
RESUMEN .............................................................................................................. 6
ABSTRACT ............................................................................................................. 6
PREFACIO .............................................................................................................. 7
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 7
1.1 Fundamento metodológico ................................................................................ 7
1.1.1 Planteamiento del problema .................................................................... 7
1.1.2 Objetivo General .................................................................................... 11
1.2 Fundamento Teórico: Orígenes de la Manufactura Esbelta ............................ 12
1.2.1 Orígenes y formación del sistema.......................................................... 12
1.2.2. El Sistema de Producción Toyota ......................................................... 17
1.2.3. Prncipales herramientas de la manufactura esbelta ............................. 21
2. CASO DE ESTUDIO EN LA EMPRESA DE TABLEROS DE CONTROL Y
DISTRIBUCIÓN DE ENERGÍA.............................................................................. 28
2.1 Historia y formación de la empresa en estudio ........................................ 28
2.2 Descripción de formato de auditoría utilizado por la empresa caso de
estudio para la evaluación de grado de implementación ................................ 29
2.3 Comparación de resultados de auditorías entre la división de Norteamérica
y la de Asia-Pacífico, comparación de resultados entre las unidades de
negocio de productos ETO y MTS .................................................................. 34
2.4 Productos y procesos de planta caso de estudio ...................................... 39
3. PROPUESTA DE SOLUCIÓN........................................................................... 48
3.1 Tabla de diferentes formas de implementación actuales ................................ 48
3.1.1 Metodología de implantación de la gestión lean en plantas industriales
por Cuatrecasas, L., Fortuny, J., Cuatrecasas, O. y Olivella, J. (2008) .......... 49
3.1.2 Los tres niveles para la aplicación de la manufactura esbelta por
Villaseñor, A. y Galindo E. (2007) ................................................................... 52
4
3.1.3 El camino Toyota, 14 principios de administración de la manufacturera
más grande del mundo Liker, J. (2004) .......................................................... 55
3.1.4 Línea del tiempo para la transformación Lean por Womack, J. y Jones,
D. (1996) ......................................................................................................... 57
3.2 Propuesta de Solución, desarrollo de metodología de implantación. .............. 58
Conclusiones ......................................................................................................... 79
Referencias ........................................................................................................... 83
5
RESUMEN
En el presente trabajo se realizó un análisis del grado de implementación de

manufactura esbelta entre las dos unidades de negocio que maneja la empresa
caso de estudio: hecho a la medida del cliente (ETO) y hecho para almacenar
(MTS); se recabaron 142 resultados de evaluaciones realizadas a 63 fábricas de la
empresa ubicadas en diferentes puntos del mundo, y a través de análisis de
varianza se determinó que el sector ETO tiene una media menor al MTS,
adicionalmente, se realizó una búsqueda bibliográfica en la que se encontró que a
través de un estudio realizado en empresas Colombianas se tenían resultados
similares, con base en ello se procedió a hacer una investigación de campo en la
nave industrial de la empresa caso de estudio, localizada en el Distrito Federal,
con eso más el soporte de cuatro metodologías de implantación actualmente
desarrolladas se pudo crear una propuesta de metodología de implantación de
manufactura esbelta acorde a las necesidades del sector industrial de productos
hechos a la medida del cliente.
ABSTRACT
In the present job an analysis of lean manufacturing implementation grade was

done to two business units from company in study, the engineer to order (ETO)
and the make to stock business unit (MTS), 142 scores were collected from 63
factories of the company located all over the word and through analysis of variance
was determined that ETO had a lower average than MTS, additionally a research
was made and an study of Colombian factories was found with similar result,
based on that, next step was make a filed study in the factory located in Mexico
City, with this plus the information of four currently developed implementation
methodologies was possible to create a new proposal of methodology of lean
manufacturing implementation according to necessities of industrial sector of
engineer to order products.
6
PREFACIO
1. INTRODUCCIÓN
1.1 Fundamento metodológico
1.1.1 Planteamiento del problema
A lo largo del tiempo las empresas de productos y servicios han convivido en un

ambiente de competencia para asegurar su supervivencia y/o un espacio
dominante dentro del sector de mercado al que pertenecen, derivado de esta
lucha continua se han desarrollado estrategias que coadyuvan al logro de los
objetivos, según Connaughton S.A. (2008) éstas son: “administración estratégica,
diseño para la manufactura, manufactura esbelta, seis sigma y manufactura para
una sociedad sustentable” (p. 1).
El caso particular de la manufactura esbelta es de suma importancia porque se

enfoca en la optimización de las operaciones, como lo marca Liker, J.K. y Wu,
Y.C. (2000 citado por Wong, Y.C., Wong,K.Y, & Ali, A., 2009, p. 522) al dar la
siguiente definición: “filosofía de manufactura que se enfoca en entregar la calidad
de producto más alta en el tiempo acordado y al menor costo” o como lo indica
Sánchez, A.M. y Pérez M.P. (2001 citado por Wong, Y.C., et al., 2009, p. 522) “el
propósito de implementarla es para incrementar la productividad, reducir tiempos
de entrega y costos, y mejorar la calidad”. Así con estas definiciones es fácil
apreciar el impacto que se busca, sin embargo, el porcentaje de empresas que
aplican la estrategia, o el grado de implantación, se encuentra lejos de ser lo que
se espera, como se observa en los siguientes casos:
Wong, Y.C., et al., (2009) realizaron un estudio en la industria eléctrica y

electrónica de Malasia, la investigación se basó en la realización de un sondeo
sobre el uso de manufactura esbelta en un total de 44 empresas, de las cuales el
52% confirmó tener menos de 5 años relacionados con el tema.
Pirraglia, A., Saloni, D., y Dyk, H., (2009) desarrollaron un artículo para conocer el
estatus de implementación en la industria maderera de Estados Unidos de
7
Norteamérica y Canadá. Cincuenta y cinco compañías participaron en la
investigación y de ellas solo el 55% respondió estar consciente e implementando
la estrategia de manufactura esbelta, aunque marcan que las principales barreas
para lógralo han sido, la recaída en las viejas formas de trabajo y la falta de saber
cómo implementar la filosofía.
Por otra parte Arrieta, J.G., Botero, V.E., Romano, M.J., (2010) realizaron lo propio
con una investigación en el sector de la confección en la ciudad de Medellín,
Colombia, específicamente a un grupo de 30 empresas, que estaban dividas de
acuerdo a su tipo de política de producción en “Make to Stock” MTS (hecho para
almacenar), “Make to order” MTO (hecho para la orden) y “Design to order” DTO
(diseñado para la orden), donde ubicaron que las empresas del estudio con
política de producción de DTO se encuentra según su metodología en el
cuadrante promisorio, el cual definen como “la empresa promisoria es aquella que
presenta una calificación entre 60% y 80% en herramientas y en desempeño se
encuentra entre un 50% y 60%, por debajo del mínimo deseado”, “ estas
empresas tienen un futuro promisorio si continúan con sus programas de mejora”,
sin embargo en sus conclusiones menciona lo siguiente: “La implementación de
herramientas de Manufactura Esbelta se encuentran en un 62.28% de
implementación, valor menor al nivel de categoría mundial. Las empresas
evaluadas no han desarrollado la cultura ni han implementado de manera
consistente e integral la filosofía Lean Manufacturing”
Adicional a ello dentro de la organización caso de estudio se han llevado

auditorias constantes sobre la implementación de manufactura esbelta en un alto
porcentaje de la plantas manufactureras del mundo, pero sobre todo a las plantas
de Norte América, en la que se tiene la división como en el artículo antes
mencionado, sobre la política de producción MTS y DTO, sin embargo dentro de la
empresa es conocido como “engineer to otrder” ETO (diseñado para la orden).
Con base en la investigación que se muestra en el capítulo 3, se puede decir que
existe diferencia significativa entre el grado de implantación de las plantas ETO y
las MTS, como se aprecia en la figura 1.1, las plantas MTS tienen una media
superior que las ETO.
8
Figura 1.1: Valores individuales: resultados sobre evaluación de implementación
de manufactura esbelta, plantas MTS y ETO de la empresa caso de estudio.
Fuente: Datos reales tomados de la empresa caso de estudio*
Por otra parte podemos referirnos al caso de la empresa Toyota en donde fue
desarrollada la filosofía, esta compañía fue fundada en 1930 en Japón por Saikichi
Toyoda y posteriormente por Kichiro Toyoda, no contaba con ventas en el exterior
y se encontraba en un país que acababa de ser vencido por los Estados Unidos
de Norteamérica, por lo que su sector industrial y económico se encontraba en
pésimas condiciones, para ese entonces Ford y General Motors (GM) eran ya las
principales empresas productoras de autos de América y unas de las más grandes
del mundo, a pesar de todo en Agosto de 2003, por primera vez, Toyota vendió
más vehículos en Norte America que uno de los “3 grandes” productores de autos
(Chrysler) (Liker, J.K., 2004, p. 4).
*
Datos reales de la empresa caso de estudio. Por razones de confidencialidad se emite el nombre de la
organización.
9
Dado el contexto antes mencionado en el que podemos observar los beneficios de
la aplicación de manufactura esbelta, el porcentaje de conocimiento y de
implementación en los diversos sectores industriales, así como la diferenciación
que existe entre el nivel de implantación de las empresas MTS y ETO, podemos
decir que existen factores que están haciendo que las empresas no logren los
objetivos que dicha estrategia de manufactura persigue, uno de ellos es saber
cómo aterrizar la filosofía en el día a día de la organización, es decir, que no
cuentan con una metodología que les ayude a instaurarla, ese es el principal
problema que esta tesis aborda.
10
1.1.2 Objetivo General
Diseñar una metodología de implantación de Manufactura Esbelta para la industria

Mexicana manufacturera de tableros de control y distribución eléctrica de
productos hechos a la medida del cliente, con base en las teorías ya
desarrolladas por Womack, J. y Jones, D., (1996), Fortuny-Santos, J.,
Cuatrecasas-Arbós, L., Cuatrecasas-Castellsaques, O. y Olivella-Nadal, J.,
(2008), Villaseñor, A. y Galindo E., (2007), Liker, J.K., (2004), y los casos
prácticos de sesenta y tres fabricas de la compañía caso de estudio, para poder
tener una opción viable de implementación.
11
1.2 Fundamento Teórico: Orígenes de la Manufactura Esbelta
1.2.1 Orígenes y formación del sistema
Los orígenes de la manufactura esbelta, se basa en los trabajos del Sistema de

Producción Toyota, que se originó en Japón y en el que uno de los fundadores fue
Taiichi Ohno. La concepción de este sistema se puede analizar en 4 fases
principales de acuerdo con Coriat, B. (1992):
Fase 1 (1947-1950): Importación a la industria automotriz de las innovaciones

técnico-organizativos heredadas de la experiencia textil.
Fase 2: El impacto de los años 1949-1950 y su significación: aumentar la

producción sin aumentar los efectivos.
Fase 3 (los años cincuenta): La importación a la fabricación automotriz de las

técnicas de gestión de las existencias en los supermercados estadounidenses:
nacimiento del Kanban
Fase 4: Extensión del método Kanban a los subcontratistas (p.28-30).
Para la fase uno hay que señalar que el origen del sistema de producción Toyota
va a la par del desarrollo de la misma empresa. Sakichi Toyoda (1967-1930) fue
un inventor visionario que desarrollo la primer maquina tejedora auto-activada,
esta creación dio el origen a uno de los dos pilares del sistema de producción, la
autonomatización, es decir que maquinas puedan prevenir algunos problemas de
forma autónoma y no solo que sean máquinas automáticas. Sakichi viajó a los
Estados Unidos de Norteamérica con la idea de encontrar nuevas fuentes de
financiamiento y aprendizaje en sistemas de producción, sin embargo regreso con
ideas muy diferentes, pudo ver el creciente desarrollo de una industria hasta el
momento poco conocida en Japón, la del automóvil. Fue ahí donde instruyo a su
hijo Kiichiro para que se orientara en el desarrollo del giro automotriz. Gracia a los
desarrollos de Saikichi en la industria textil se pudo iniciar con bases firmes sobre
el nuevo proyecto de la familia Toyoda.
La segunda fase está orientada a los grandes eventos que se dieron, primero,
hubo una crisis financiera en Japón que llevo a la compañía al borde de la
12
quiebra, después se dio una huelga de enorme importancia con un resultado de
despido de 1600 trabajadores y tercero se desencadenó la guerra de Corea, con
la cual se levantaron pedidos masivos, sin embargo la empresa tuvo que hacer
frente a ellos sin la contratación de nuevo personal ya que de lo contrario quedaría
en una situación ridícula por el evento de la huelga y el despido masivo.
La tercera fase nos comenta la inserción del sistema de supermercados a la

industria, esto se dio cuando después de la Segunda Guerra mundial, algunos
productos Americanos empezaron a fluir en Japón (Coca-Cola, Chewing Gum,
Jeep, etc.). La ciudadanía Japonesa tuvo más contacto con el extranjero y pudo
conocer cómo los supermercados eran parte de la forma de vida de los Norte
Americanos. El concepto era sencillo, ahí los clientes podían adquirir lo que
necesitaban, cuando lo necesitaban y en la cantidad que requerían. El pedido de
los productos de reemplazo se hace a partir de los productos vendidos en las
cajas, de esta manera las ventas “efectivas” piden directamente los
abastecimientos. Comparado con la forma tradicional de venta puerta a puerta o
levantar pedidos, era una idea novedosa y muy lógica. Este concepto fue el origen
del sistema Kanban que para 1962 se tenía implementado en gran parte de la
organización.
La cuarta fase es la extensión del método a proveedores, es decir, una vez que se
pudo implementar el sistema Kanban dentro de la organización Toyota, se
procedió a iniciar la implementación del sistema en los proveedores.
Cabe destacar que en paralelo a estas cuatro fases también se dieron eventos
importantes que sin lugar a duda tuvieron un impacto en la formación del Sistema
de Producción Toyota:
1. “Las especificaciones del mercado automotriz japonés en los años cincuenta:

pedidos pequeños y diferenciados” (Coriat, B. 1992, p. 31).
Esto se refiere a que Japón que venía saliendo de las destrucciones generadas
por la guerra y la derrota, tomó una política de reconstrucción mediante la
industrialización rápida de su país, a través de una ley que promovía la creación
de empresas automotrices, lo que propició una alta competitividad del mercado, se
13
contaba con alrededor de 12 empresas en el ramo y el mercado aunque iba en
ascenso era escaso, además su nivel tecnológico y los competidores de gran
tamaño hacían imposible tener una gran penetración en el mercado que no fuera
local.
Para tener una idea de la diferencia en ventas de esta compañía, se hace

referencia a la tabla 1.1:
Tabla 1.1 Evolución de la oferta Japonesa de vehículos de motor (miles)

Número de
Automovil Mercado
Año Producción % nuevas % Exportación %
/turismo Interior
matriculas
1946 15 -24.1
1947 11 0.1 -24.1 0.002
1948 20 0.3 79.9 0.007 250
1949 29 1.1 40.9 0.5 6742
1950 32 1.5 10.1 32 1.9 5.5 1050.1
1951 38 3.6 21.8 36 4 12.5 6.7 22.3
1952 39 4.8 1.7 39 5 8.3 0.9 -87.1
1953 50 8.7 27.7 46 8 17.9 1.1 26.2
1954 70 14 40.8 61 13 32.6 1 -10
1955 69 20 -1.6 65 20 6.6 1.2 24.6
1956 111 32 61.1 107 32 64.6 2.4 98.8
1957 182 47 63.8 161 44 50.5 6.6 167.8
1958 188 51 3.5 171 49 6.2 10 56.3
1959 263 79 39.6 238 73 39.2 18 75
1960 482 165 83.2 408 145 71.4 22 21.8
1961 814 250 69 734 229 82.1 57 161.3
1962 991 269 21.7 933 259 25.6 67 19.9
1963 1284 408 29.6 1211 371 29.7 99 47.8
1964 1702 580 32.6 1494 494 23.4 150 52.6
1965 1876 696 10.2 1675 586 12.1 194 29.1
1966 2286 878 21.9 2060 740 23 256 31.7
1967 3146 1376 37.6 2715 1131 31.8 362 41.6
1968 4086 2056 29.9 3308 1569 21.9 612 69.1
1969 4975 2611 21.8 3835 2037 15.9 858 40.1
1970 5289 3179 6.3 4100 2379 6.9 1087 26.7
1980 11043 7038 14.6 5016 2854 -2.7 5967 30.8
Fuente: “Estadísticas anuales del automóvil”, Asociación de la Industria

Automotriz Japonesa, ITAMI (1988, p.5 citado por Coriat, B. 1992, p. 32).
14
Aquí se puede observar que la cantidad de vehículos fabricados en 1955 fue de
apenas 69000 unidades, mientras que en los Estados Unidos fue de 9 200 000
automóviles.
En términos generales, es ésta una de las causas que dio origen al Sistema de
Producción Toyota, la necesidad de atender un mercado local pequeño y
competido y un mercado de exportación inalcanzable que dio pie a tener que
producir con eficiencia pedidos pequeños y variados.
Coriat, B. (1992) mencionó en el libro Pensar que otro de los eventos que impacto
de manera trascendental la creación del sistema Toyota fue lo siguiente:
2. Las fantasías del método DESKANSCHO. La cuestión de las existencias y la

amenaza financiera.
Esto hace referencia a un suceso poco conocido de la historia de la compañía, en

1949 pasó por una crisis financiera que la llevo al borde de la quiebra. Una de las
respuestas que se tuvieron para evitar el trágico destino fue pedir auxilio al Banco
de Japón que estableció requerimientos para brindar su apoyo, las tres principales
fueron: 1 creación de una “sociedad de distribución” autónoma y distinta de la
sociedad de producción de los vehículos de motor, 2 reducción importante de
personal y 3 ajuste de las cantidades producidas con las efectivamente vendidas
por la sociedad de distribución (p. 34).
Así, con esas medidas impuestas en este caso por una entidad ajena, se forjó uno
de los dos pilares del Sistema de Producción, el “producir, justo las unidades
vendidas, y producirlas justo a tiempo” (Coriat, B. 1992, p. 34).
Otro de los factores que apoyaron la desestabilización de la empresa y la falta de

eficiencia de la misma fue lo que se conoce como el método DEKANSCHO-
significa que “durante veinte días se acumulaba en el mayor desorden las
producciones y las existencias de piezas intermedias y de insumos, antes de
ponerse finalmente a fabricar automóviles los últimos diez días del mes” (Coriat, B.
1992, p. 35).
3. “El mercado laboral y las relaciones industriales” (Coriat, B. 1992, p. 35).
15
No se puede analizar este tema sin antes ligarlo a la huelga que dio como
resultado el despido de más de 1600 trabajadores obreros, esto se debió en gran
parte a que se tenía un sindicato de industria, es decir, un sindicato que trascendía
los límites de la compañía y se extendía por diversas empresas. Sin embargo,
después de haber tenido la primer gran derrota, en 1952, “el sindicato organiza y
desencadena un movimiento de reivindicación salarial y de resistencia a la
racionalización que dura 55 días” (Coriat, B. 1992, p. 35).
La conclusión de dicha crispación fue una nueva derrota para el sindicato, una
derrota de tal magnitud que se logra transformar la rama local del sindicato de
industria en un sindicato interno, también llamado “corporativista”.
A pesar de este gran cambio en la política del sindicato, la dirección de la empresa

lo considera insuficientemente cooperativo, por lo que en 1954 lo disuelve y
reemplaza.
Así con este nuevo sindicato reformado y afín a los objetivos de la empresa, se
establece el sistema de “empleo de por vida” y del “salario a la antigüedad”, cuyo
sentido se basa en la instauración de mercados internos casi sistemáticos. Con
estos antecedentes Toyota se preparó para la liberación de las importaciones de
automóviles extranjeros y pudo hacer frente a los embates de la competencia.
16
1.2.2. El Sistema de Producción Toyota
El Sistema de Producción Toyota es una estrategia de negocio que se establece

con los objetivos de obtener la mejor calidad, el menor costo, el más corto tiempo
de entrega, la mayor seguridad y la moral más alta. La forma más común y
práctica de representar dicha estrategia es por medio de la figura que se muestra
a continuación.
Figura 1.2 Casa de la manufactura esbelta.
La mejor calidad- El menor costo- El más corto tiempo de entrega- La mayor

seguridad- La moral más alta
A través del más corto flujo de producción por eliminación de desperdicio
Justo-a-tiempo Gente y trabajo en equipo Jidoka

(Calidad en la estación)
La parte correcta, la • Selección Hacer visibles los
cantidad correcta, el • Objetivos comunes problemas
tiempo correcto • Capacitación cruzada • Paros automáticos
• Andon
• Tiempo planeado
• Separación persona-
Takt
máquina
• Flujo continuo
Mejora continua • Poka-Yoke
• Sistema jalar
• Control de la calidad
• Cambio de producto
en la estación
rápido
• Solución de causa
• Logística integrada Reducción del desperdicio
raíz a los problemas
• Genchi Genbutsu (5 porqués)
• 5 porqués
• Ojos para el desperdicio
• Solución de problemas
Nivelación de la producción (heijunka)
Procesos estables y estandarizados
Administración visual
Filosofía “Toyota”
Fuente: “The Toyota Way” Mc Graw Hill, Liker (2004), p33
17
La figura anterior representa una casa con cimientos, pilares, estructura interior y
techo. La idea de representarlo mediante dicha figura y no a través de alguna otra,
es que la estructura de una casa requiere ser integral, es decir, sin unos buenos
cimientos la casa no puede funcionar por mucho tiempo. Al no tener los pilares o
al tenerlos de manera endeble, el techo se vendría abajo al menor movimiento, es
por eso que una casa requiere tener una estructura sólida. Así es como Taiichi
Ohno lo vislumbro cuando le pidió a su discípulo Fujio Cho que diseñara la
mencionada figura.
La estrategia tiene como cimientos, la construcción de una cultura organizacional

bastante fuerte, a través de la comprensión de los principios de la administración
integral que ésta conlleva. Es este punto el que va a promover que las
herramientas se relacionen y puedan obtener el objetivo deseado. La filosofía
Toyota se basa en 14 principios que se enumeraran a continuación, (Liker, J.
2004):
1. Basa las decisiones gerenciales en términos de largo plazo, incluso a costa de

objetivos financieros a corto plazo.
2. Crea procesos de flujo continuo para traer los problemas a la luz.
3. Usa el sistema jalar para evitar la sobreproducción.
4. Nivela la carga de trabajo (heijunka). (Trabaja como la tortuga en lugar de como la
liebre.)
5. Crea una cultura de paro para solución de problemas para obtener buena calidad
a la primera vez.
6. Las tareas estandarizadas son la base de la mejora continua y el poder del
empleado.
7. Usa el control visual para que los problemas no se escondan.
8. Usa solo tecnología segura y probada para los procesos y personas. Usa
tecnología para apoyar a la gente, no para reemplazarla.
9. Desarrolle líderes que conozcan a fondo el trabajo, que vivan la filosofía y la
enseñen a otros.
10. Desarrolla gente y equipos excepcionales que sigan la filosofía de la compañía.
18
11. Respeta las redes de trabajo de los socios y proveedores a través de retos y
ayuda hacia la mejora.
12. Ve y observa por ti mismo para entender a fondo la situación (genchi genbutsu).
13. Toma decisiones lenta y conscientemente, considera a fondo todas las opciones
pero implementa rápidamente.
14. Vuelve a la organización en una que aprende a través de una implacable y
profunda reflexión (hansei) y mejora continua (kaizen) (p.37-41).
Estos principios son la base de la estrategia, son lo que debe ser entendido
claramente por la dirección, la gerencia y el nivel operativo para poder tomarla
como forma de manejo del negocio.
Una vez entendidos los cimientos se tiene como otra parte de las bases la
administración visual, los procesos estables y la nivelación de la producción que
se refieren a mantener mayor facilidad en la administración de las operaciones y el
traer a flote los problemas de la organización para poder resolverlos.
Hay dos grandes pilares que sostienen los objetivos de la estrategia, estos son el
justo a tiempo y el jidoka. Cabe aclarar que estos pilares no van a poder ser
realizados si no se tienen las bases claras y firmes.
El justo a tiempo debe ser entendido como la forma de hacer un enlace con el
cliente, para poder darle lo que necesita, en la cantidad requerida y el momento
deseado, para ello se utilizan algunas herramientas como sistema jalar, sistema
Kanban, flujo continuo, cambio rápido y tiempo takt, todas estas herramientas son
parte del pilar, sin embargo pudiera ser que no todas apliquen, lo realmente
importante es entender el significado del pilar ya que éste es universal y puede ser
aplicado a cualquier empresa sea el giro que sea.
El pilar Jidoka o Autonomatización, que como ya se refirió es un principio

importado de la industria textil, trata de dar cierta autonomía a las máquinas o
dispositivos de organización que conciernen a la ejecución del trabajo humano,
esto para identificar un funcionamiento defectuoso y parar el proceso a fin de
eliminarlo e incrementar la calidad del producto o servicio. A este pilar también se
le asocian ciertas técnicas como: paros automáticos, andon, Poka-Yoke, control
19
de la calidad en la estación, solución de causa raíz a los problemas (5 porqués),
etc. Pero al igual que el pilar anterior las herramientas pueden o no aplicar a la
organización específica, lo verdaderamente importante es el concepto que éste
conlleva, que es la maximización de la calidad a través de la cultura de no permitir
que el producto o servicio defectuosos pase por la cadena de valor, sino
identificarlos y eliminarlos aun a costa del paro de operaciones, ya que lo
verdaderamente importante es la calidad.
Estos dos pilares están ligados a dos grades estructuras que son por un lado
reducción del desperdicio y por el otro el desarrollo del personal y de los equipos
de trabajo. Al fomentar estas ideas se genera la mejora continua que mantiene el
sistema operando para alcanzar los objetivos.
La reducción del desperdicio es un tema bastante estudiado y trabajado en el

Sistema de Producción Toyota, se han identificado siete tipos de desperdicios o
actividades de no valor agregado que por sus siglas en inglés se abrevia
TIMWOOD, (Cooner, G. 2009):
Transporte innecesario.- Mover material en proceso por largas distancias o entre

procesos.
Exceso de inventario.- Exceso de materia prima, material en proceso, producto

terminado, lo que origina obsolescencia, piezas dañadas, costo de transporte y
almacenamiento.
Movimientos innecesarios.- Movimientos para realizar actividades que no sean de

valor agregado como buscar, identificar, caminar distancia excesivas, etc.
Espera.- Esperar a que una maquina realice su operación, o esperar a que se

realice la siguiente operación del proceso.
Sobreproducción.- Producir artículos que no tienen orden, lo cual es la base de la

mayor parte de los desperdicios.
Sobreproceso.- Deficiente operación a causa de pobre diseño de producto, tomar

pasos innecesarios para llevar a cabo la transformación del producto.
Defectos.- Producir partes defectuosas, reparar o retrabajar (p. 17).
20
Y un octavo desperdicio que es la creatividad no empleada, es decir, “pérdida de
ideas, habilidades, mejoras y oportunidades de aprendizaje por no comprometer o
escuchar a los empleados” (Liker, J. 2004, p. 29).
La diferencia entre el proceso de mejora Lean o Sistema de Producción Toyota

versus el proceso de mejora tradicional, es que el primero se enfoca en la
eliminación de las actividades de no valor agregado y en segundo término en el
mejoramiento de las de valor agregado, mientras que en el procesos tradicional,
los esfuerzos se orientan hacia la optimización de las actividades de valor
agregado, mayormente a través de la automatización.
El otro gran punto que es un factor primordial para la mejora continua es el

fomento al trabajo en equipo y el desarrollo de personal, que es un factor
fundamental en la estrategia de negocio. El respeto hacia la mano de obra, la
creación de trabajadores multifuncionales, el sistema de pago a la antigüedad y el
programa de sucesión es una característica del Sistema de Producción.
En general podemos concluir que el Sistema de Producción Toyota es una

estrategia de negocio que se orienta a la flexibilidad, calidad, seguridad y
velocidad de respuesta al cliente, esto lo hace a través de principios orientados
hacia la visión a largo plazo, la mejora continua, el respeto por el personal, la
relación de apoyo mutuo con aliados comerciales y proveedores y la eliminación
paso a paso de las actividades de no valor agregado. Con el apoyo de los dos
pilares fundamentales que son el justo a tiempo y la autonomatización y con el
sentido de mejora que genera el mismo sistema, se puede tener un modelo de
negocio que llevo a una empresa de tamaños minúsculos a convertirse en uno de
los mayores competidores a nivel mundial en su ramo.
1.2.3. Principales herramientas de la manufactura esbelta
A continuación se presenta una tabla donde se mencionan las principales

herramientas utilizadas para la aplicación de la manufactura esbelta así como una
breve descripción.
21
Kaizen Blitz
Es el término Japonés para el mejoramiento continuo, el significado es buen (kai)

cambio (zen), como tal kai zen es un concepto, sin embargo la herramienta es el
kaizen blitz que se realiza al reunir a un equipo de trabajo en una sesión de 3 a 5
días en la que únicamente se dedican a implementar soluciones a algún problema
previamente identificado, el principal resultado que se obtiene es la
implementación de un gran número de acciones que de hacerlo de manera
tradicional tardaría demasiado tiempo. Esta herramienta consiste en tres fases, la
preparación, el evento y el seguimiento al plan de acción, en la primer fase se
debe de seleccionar un equipo de implementación así como el “el proveedor”, es
decir, la persona de otro nivel jerárquico que va a apoyar el evento y que tiene la
posibilidad de aportar los recursos humanos y de ser necesario económicos,
también en esta fase de debe identificar claramente el problema y definir de
manera generar cual será la agenda del evento. Un factor fundamental para el
éxito de esta aplicación es tener al menos la idea generar de las posibles acciones
que se pudieran tomar para poder solucionar dicho problema. La segunda fase de
la herramienta consiste en el evento, es decir, una sesión de 3 a 5 días donde el
equipo de trabajo va a dejar de realiza sus actividades rutinarias, y se dedicara en
100% de su tiempo a la identificación de las posibles soluciones del problema y a
la aplicación de las mismas. Como resultado de la segunda fase se obtendrá un
listado de actividades que por su naturaleza o por algunas restricciones no hayan
podido ser implementadas, éstas deben permanecer en un plan de acción de
máximo 30 días donde se deberá busca completarlas, a esta actividad se le llama
la tercer fase, de seguimiento.
Kanban
Según Villaseñor, A. y Galindo, E. (2007) se tiene la siguiente definición de la

metodología Kanban:
22
En la manufactura esbelta, Kanban es la herramienta indicada para controlar la
información y regular el transporte de materiales entre los procesos de producción.
Kanban es el corazón del sistema jalar. Kanban son tarjetas adheridas a los
contenedores que almacenan lotes de tamaño estándar. Cuando se tiene un
inventario, éste tiene una tarjeta que actúa como una señal para indicar qué
cantidad se requiere de él. De esta manera, el inventario solamente cuenta con lo
que se requiere, las cantidades exactas.
En Japonés, Kanban significa “tajeta” o “señal”. Kanban se refiere al uso de

tarjetas para el control de los inventarios en el sistema jalar.
Existen dos tipos de Kanban: Kanban de producción (también conocido como

Kanban para hacer) y Kanban de retiro (también conocido como Kanban para
mover).
La principal distinción entre el Kanban de producción y el Kanban de retiro es que

el primero es una señal para hacer algo, en tanto que el otro es una señal de que
algo se necesita retirar del inventario (entonces se provoca la señal para surtir) y
trasportar a los procesos anteriores (p.76-77).
En 1979, Taiichi Ohno definó el Kanban como “el método de operación del sistema
de producción Toyota. Su más frecuente uso es a través de un pedazo de papel
contenido en una bolsa de vinil. Este pedazo de papel trae información que puede
ser dividida en tres categorías: (1) información de recolección, (2) información de
traslado, y (3) información de producción. El Kanban mueve la información vertical
y lateralmente dentro de Toyota y entre las diferentes firmas que lo proveen” (p.
27).
SMED
SMED es el acrónimo de la expresión inglesa “Single-Minute Exchange of Die” que

traducido al español se interpreta como cambio de molde en un minuto. El objetivo
principal de esta herramienta es poder reducir el tiempo de cambio de modelo, es
decir, desde que deja de salir la última pieza buena hasta que sale la primera
pieza buena del nuevo modelo. De acuerdo con Villaseñor, A. y Galindo, E.
23
(2007) el sistema SMED fue concebido por Shingeo Shingo y según él, dentro de
este sistema existen dos tipos de operaciones.
•Operaciones internas (IED), como montar o desmontar dados, que pueden

realizarse sólo cuando una máquina esta parada.
•Operaciones externas (OED), como transportar los dados usados al almacén o

llevar los nuevos hasta la máquina, que pueden realizarse mientras la máquina
está en operación (p. 61).
La herramienta SMED tiene seis etapas, medir el tiempo de cambio de modelo,

identificar las actividades internas y externas, convertir los pasos internos a
externos, reducir el tiempo de las actividades internas, reducir el tiempo de las
actividades externas, estandarizar y perpetuar el nuevo procedimiento de cambio
de modelo.
Mantenimiento productivo total (TPM)
De acuerdo con Villaseñor, A. y Galindo, E. (2007) el mantenimiento productivo

tota se asegura de que cada máquina en el piso de producción siempre esté
disponible para ser utilizada según el programa de producción, lo cual provoca que
ésta nunca se detenga.
• Maximizarla efectividad de cada pieza del equipo (la eficiencia global del
equipo).
• Proveer un sistema de mantenimiento acorde al ciclo de vida del equipo.
• Involucrar a los departamentos en el plan de diseño, el uso y el
mantenimiento del equipo.
En general el TPM consiste en seis actividades, las cuales se describen a

continuación:
1. Eliminación de las seis grandes pérdidas.

2. Planeación del mantenimiento.
3. Mantenimiento autónomo.
4. Ingeniería preventiva.
24
5. Diseño de productos.
6. Educación y práctica (p. 66-69).
Mapeo de la cadena de valor (VSM)
El mapa de cadena de valor o VSM por sus siglas en inglés es una herramienta
visual que ayuda a entender a profundidad el funcionamiento de la cadena de
valor, y permite al personal entender de una manera fácil dónde existe
“desperdicio” en el proceso, además de que brinda una visión al equipo para poder
priorizar entre los posibles proyectos de mejora, al ser una herramienta visual
permite poder explicar y compartir a la organización los proyectos de mejora que
se realizaran.
El mapa de cadena de valor tiene dos indicadores principales, que son por sus
siglas en inglés el PLT y PCE, el primero indica en días el tiempo total para la
elaboración del producto, desde que el pedido es ingresado a la fábrica hasta que
es entregado al cliente, el segundo indicador mide únicamente el porcentaje de
tiempo de valor agregado que pertenece al tiempo total de elaboración de
producto, es decir, es la división entre las actividades de valor agregado entre el
tiempo total de proceso.
Existen nueve pasos para poder aplicar la herramienta de VSM:
1. Crear un grafico SIPOC (por sus siglas en inglés, es decir, proveedores, entradas,
proceso, salidas y cliente)
2. Dibujar el mapa actual con ayuda del diagrama de flujo
3. Determinar la familia de producto a través de la matriz de producto/proceso
4. Dibujar el flujo del proceso utilizando la simbología de VSM
5. Adicionar el flujo de material
6. Adicionar el flujo de información
7. Adicionar las cajas de información al proceso
8. Adicionar la información de tiempos de entrega
9. Verificar el mapa de estado actual
25
Metodología 5S
La herramienta 5S tiene como objetivo principal mantener un lugar de trabajo de

alto desempeño a través de los pilares del orden, limpieza y disciplina, para ello
tiene cinco pasos: selección, orden, limpieza, estandarización y sostenimiento, que
en su traducción al Japonés son, Seiri, Seiton, Seiso, Shitsuke y Seiketsu, de ahí
el nombre de la herramienta.
A continuación se presenta la tabla 1.2 que muestra de forma general el

significado, el objetivo y las actividades que implican cada uno de los pasos que
conforma esta metodología.
Nombre Significado Objetivo Actividades

Seiri – Distinguir lo innecesario Establecer un criterio y Eliminar todas las cosas
Clasificación de lo necesario para aplicarlo al eliminar lo innecesarias y removerlas del
trabajar innecesario. área de trabajo.
productivamente Practicar la estratificación Aprovechar los lugares que se
para establecer despejan.
prioridades. Determinar el destino final de
Ser capaz de manejar todas las cosas que se retiren
problemas de desorden y del entorno laboral
suciedad.
Seiton – Consiste en ordenar Tener un área de trabajo Emplear un almacenamiento
Organización diversos artículos que que refleje orden y funcional.
se poseen, de modo que limpieza. Ordenar artículos por claves
estén disponibles para Tener una distribución de alfanuméricas o numéricas.
su uso en cualquier planta eficiente. Determinar lugares de
momento. Se incrementa la almacenamiento por periodos.
productividad eliminando
desperdicio al tratar de
localizar las cosas.
Seiso – Limpieza Significa quitar la Lograr el grado de limpieza Limpiar e inspeccionar equipo,
suciedad de todo lo que adecuado a las utensilios, comedores,
conforme la estación de necesidades. vestidores, casilleros,
trabajo Lograr un nivel de cero sanitarios, etcétera.
mugre y suciedad. Integrar la limpieza en las
Contribuir en la prevención tareas diarias.
de fallas en equipos. Asignar tiempo para realizar la
Mantener siempre limpieza.
condiciones adecuadas de
aseo e higiene
Shitsuke – Es el apego a un Convertir en hábito el Establecer procedimientos
Disciplina conjunto de leyes o cumplimiento apropiado de estándares de operación.
reglamentos que rigen a los procedimientos de Facilitar condiciones para que
una comunidad, operación cada empleado ponga en
empresa o a nuestra práctica lo aprendido.
propia vida. Orden y Establecer un sistema de
control personal.
26
control visual. Corregir cuando
no se cumplan las reglas.
Promoción de las S en toda la
compañía.
Seiketsu - Regularizar, normalizar Sincronizar los esfuerzos Establecer estándares visuales
Estandarización o figurar de todos y hacer que todos de tal forma que sean fáciles
especificaciones sobre actúen al mismo tiempo, de seguir.
algo, a través de con el fin de lograr que los Realizar evaluación con
normas, procedimientos resultados de dichos enfoque a la prevención.
o reglamentos. esfuerzos sean Establecer actividades que
perdurables fortalezcan el cumplimiento de
las cuatro primeras S.
Tabla 1.2 5 S implementadas en la empresa (Centro de Calidad, 1998, citado por
Villaseñor, A. y Galindo, E., 2007).
27
2. CASO DE ESTUDIO EN LA EMPRESA DE TABLEROS DE CONTROL
Y DISTRIBUCIÓN DE ENERGÍA
2.1 Historia y formación de la empresa en estudio
La compañía caso de estudio es una empresa transnacional que se dedica a la

solución de manejo eficiente de energía, cuenta con 258 naves industriales, 103
centros de distribución y oficinas de ventas a lo largo de los 5 continentes y brinda
trabajo a más de 120 000 empleados en todo el mundo.
Su origen se dio en Francia en 1836 en la industria acerera y el control esta bajo el
mando de una sola familia, así permaneció por más de 124 años en los que se
tuvieron épocas gloriosas y difíciles. En 1960 la muerte inesperada del último
heredero de la dirección, dio pie a que otra familia tomara el control y así se
pudiera dar una reestructuración que duró 21 años, sin embargo los cambios
fueron decepcionantes ya que se siguió una política de diversificación que parecía
no tener estrategia, dados los resultados se decidió dar la oportunidad a que un
nuevo presidente de compañía se instaurara, quien eliminó los negocios
diversificados que no eran rentables y consiguió nuevos accionistas, con lo que se
logró direccionar las fuerzas hacia un solo giro, el de la electricidad. Se siguió la
política de adquisición de empresas que se dedicaran al rubro y en menos de 10
años la compañía pasó de estar al riesgo de la quiebra a una de las líderes en
diversos sectores eléctricos.
Desde esa época se han generado cuatro programas de misión estratégicos,
NEW, NEW2, ONE y CONNECT, este último tiene como una de sus orientaciones
tener una cadena de suministros hecha a la medida del cliente, por lo que inicia
por definir cuatro tipos de productos y clientes, los diseñados a la orden o ETO por
sus siglas en inglés engineered to order, los configurados a la orden o CTO por
sus siglas en ingles configure to order, los hechos a la orden o MTO por sus siglas
en inglés make to order y los hechos para almacenar o MTS por sus siglas en
inglés make to stock.
La planta específica que es caso de estudio cuenta con dos de los cuatro tipos de
productos, los ETO y los MTS, sin embargo el porcentaje de facturación es de un
28
80-20 lo que originó que para fines de administración interna se considerara una
planta ETO.
Otra de las directrices que se han seguido al menos en los dos últimos programas,
fue la búsqueda de la eficiencia en la operación, para ello tomaron como base la
estrategia de negocio que maneja Lean Manufacturing y la adecuaron a las
necesidades específicas de la organización. Gracias a esto se pudo crear un
departamento del corporativo que está dedicado al desarrollo de lo antes
mencionado. Por tal razón, se crearon principios fundamentales y de ellos surgió
una auditoria que delimita adecuadamente las herramientas necesarias para poder
llevar a cabo la implementación de la estrategia.
2.2 Descripción de formato de auditoría utilizado por la empresa caso de
estudio para la evaluación de grado de implementación
La auditoría creada por la organización en estudio fue desarrollada en el año 2000

con el apoyo de varios expertos en la materia y personal de amplio conocimiento
en la empresa, esta actividad fue planeada desde la alta gerencia, es decir, desde
la vicepresidencia global de operaciones y fue encargada al área de mejora
continua corporativa, quien a su vez realizó numerosas sesiones de trabajo para
trazar las principales evaluaciones. Durante los últimos 13 años el formato se ha
ido modificando tanto en su contenido, como en la forma de evaluación, con el
objetivo de ir haciendo más robusto el sistema. A continuación se muestra una
breve reseña de la estructura del documento así como el funcionamiento del
mismo:
El documento está dividido en tres grandes ejes, que contienen categorías o
herramientas y conceptos de manufactura esbelta a ser evaluados, cada una de
éstas tiene un cuestionario con cinco niveles que indican el grado de
implementación, siendo noción el punto más bajo y experto el más alto, a su vez
cada columna contiene un máximo de 5 requisitos que se van coloreando de rojo o
verde en caso de tener o no acreditado el punto en el momento de la auditoría.
Para definir en qué nivel se encuentra una planta industrial se realiza la auditoría y
se revisa punto por punto, cuando se encuentra un concepto que no es cumplido
29
se colorea de rojo y se detiene la evaluación de la categoría en cuestión, el
resultado es el nivel inmediato anterior a la columna en donde se encontró el
hallazgo, ejemplo: si la pregunta 12 está en color rojo y todo lo anterior esta en
verde, la evaluación que se entrega es de tener un nivel básico. A continuación se
muestra la figura 2.1 donde se representa el funcionamiento de la auditoría.
Figura 2.1: Formato de evaluación.
Noción Básico Estándar Avanzado Experto

Pregunta 1 Pregunta 6 Pregunta 11 Pregunta 16 Pregunta 22
*
Fuente: Datos reales tomados de la empresa caso de estudio
La forma de evaluación se realiza al asignar un resultado numérico a cada una de

las herramientas evaluadas, que son un total de 33, ésta se evalúa en 2 ámbitos,
por un lado cada categoría puede adquirir un resultado de 1 a 5 y el promedio de
todas las categorías se trabaja como una regla de 3 en donde 5 es igual a 1200 y
el promedio recibirá el resultado a través de las regla de 3, ejemplo en figura 2.2:
Figura 2.2: Ejemplo de regla de tres para la obtención de la evaluación
5 1200
Promedio X
de las 33
categorías
*
organización.
30
Por ejemplo se tiene el valor promedio del resultado de las 33 categorías de una
fábrica, el cual es de 2.1, al realizar la regla de tres, es decir, 2.1 por 1200 entre 5
nos da un valor de 504 puntos.
Esta es la manera como se evalúa a cada una de las fábricas de la compañía, con
una periodicidad de un año y medio. En el año 2008 fue cuando formalmente se
iniciaron las auditorías al sistema, cabe mencionar que dada año la tendencia de
la evaluación es ir incrementando sus requisitos, año con año se vuelve más difícil
alcanzar un mejor resultado lo que obliga a la compañía a mantenerse en una
dinámica de mejora continua.
Los tres ejes que integran la evaluación son “compromiso del personal”,
“ingeniería de productos y procesos” y “administración de los procesos de
manufactura y logísticos”, que se pueden ver esquematizados en la figura 2.3:
Figura 2.3: Tres pilares de la evaluación de la empresa caso de estudio
Ingeniería de productos y
procesos
Compromiso del Administración de los

personal procesos de manufactura y
logísticos
El primer pilar está basado en la búsqueda de empleados altamente

comprometidos, así como en el desarrollo de sus habilidades y en los flujos de
comunicación que debe haber para lograr la interacción correcta para la resolución
de problemas o barreras generadas en los procesos productivos, es por ello que
las herramientas evaluadas son flexibilidad y versatilidad de las áreas productivas,
es decir, qué tan flexibles son las áreas para poder hacer frente a incrementos en
la demanda, a su vez esta categoría va ligada al entrenamiento y a los estándares
*
organización.
31
de trabajo, ya que para lograr esa versatilidad el personal debe tener una
capacitación constante sobre cómo desarrollar las actividades de las diferentes
estaciones o áreas de trabajo, a su vez estas capacitaciones deben estar basadas
en estándares claramente definidos para evitar mayor variación en los procesos.
Por otro lado también se evalúa el seguimiento a la producción, los ciclos de
administración y el sistema andon, que en conjunto buscan poder sacar a la luz
todo aquel problema que se pueda generar en la operación y tratar de resolverlo
de la manera más rápida posible, a fin de no tener interrupciones prolongadas del
trabajo y sobre todo mantener la comunicación y confianza entre los niveles
operativos y gerenciales de la organización.
En un tercer enfoque también se busca reforzar la mentalidad hacia la mejora
continua, a través de escuchar las ideas y tener un mecanismo estructurado para
poder canalizar todas aquellas propuestas que puedan contribuir al desarrollo de
la organización
Tabla 2.1: Herramientas del pilar compromiso del personal

Estándar de trabajo
Seguimiento a la
producción
Toma de tiempos
Ciclos de administración
Compromiso del
Sistema andon
personal
Flexibilidad y versatilidad
Entrenamiento y
capacitación
5S
Sistema de ideas
El segundo pilar se enfoca en el desarrollo óptimo de los procesos productivos, ya

que analiza la forma en que son diseñadas las líneas de producción y los
almacenes de materia prima porque deben estar acorde a los principios de
*
organización.
32
seguridad, ergonomía, medio ambiente y de manufactura esbelta, otro punto que
también se revisa es el flujo de los materiales internos, es decir, cómo es
entregado el material del almacén a las líneas de producción o áreas productivas.
Para el caso específico donde el trabajo es más automatizado se utiliza la técnica
de mantenimiento productivo total y los cambios rápidos de herramental. Todos
estos puntos van enlazados con la aplicación de las herramientas de calidad
(AMEF) análisis de modo y efecto de las fallas, (PCP) planes de control de
proceso, Poka-Yokes y Jidokas.
Tabla 2.2: Herramientas del pilar ingeniería de procesos y productos

Arquitectura de línea
Arquitectura de almacén
Manejo de materiales
Ergonomía
Ingeniería de
Seguridad
procesos y productos
AMEF y planes de control
SMED
Kaizen
TPM
El tercer pilar considera varios aspectos, uno de ellos es la programación y control

de la producción, el objetivo principal en éste es la comunicación constante entre
las diferentes áreas. Otro aspecto considerado en el tercer pilar es la nivelación de
la carga de trabajo que abarca la administración de la cadena de suministro desde
la calidad con los proveedores, la administración de los proveedores y la
administración de los inventarios, esto para que la estrategia de abastecimiento
sea la correcta de acuerdo a las necesidades de la operación. Al final se
encuentra el enfoque al cliente y la aplicación de la herramienta de administración
de cadena de valor (VSM), que es la parte que en conjunto dirige a todas las
*
organización.
33
demás categorías, ya que permite visualizar dónde y en qué orden se irán
realizando las modificaciones a los demás procesos.
Tabla 2.3: Herramientas del pilar administración de los procesos logísticos y de

manufactura
Planeación maestra de la producción
Control de la producción
Administración de inventarios
Administración de los Administración de la cadena de valor VSM
procesos logísticos y Estrategia de abastecimientos
de manufactura Calidad con los proveedores
Administración de proveedores externos e
internos
Enfoque al cliente
2.3 Comparación de resultados de auditorías entre la división de
Norteamérica y la de Asia-Pacífico, comparación de resultados entre las
unidades de negocio de productos ETO y MTS
Como se observó en el apartado 2.1 la compañía ha divido su operación global en

divisiones, dos de las principales son la de Norteamérica y la de Asia-Pacífico o
como sus abreviaturas lo indican NAOD y APOD, por otro lado también se
desarrolló la división por unidad de negocio que va orientada a diferenciar entre
los tipos de producto que se manejan, las dos más representativas son, producto
hecho a la medida del cliente y producto estándar, sus abreviaturas en inglés son
ETO y MTS. Con base en esto tenemos que la operación global se parte en
divisiones pero a su vez cada segmento puede tener fábricas que hagan
productos ETO o MTS.
En este análisis se presentan los resultados de 33 plantas industriales de la
división APOD y 30 de la división NAOD, de esta última se tiene la información de
cuáles naves realizan productos MTS y cuales ETO, siendo 20 de la primera y 10
*
organización.
34
de la segunda, el número total de evaluaciones que se presentan son 142 y el
periodo en el que fueron realizadas es desde el año 2005 hasta el año 2012, para
una mayor comprensión de cómo las auditorías realizadas por cada planta se
presenta en la siguiente tabla.
Tabla 2.4: Concentrado de 142 resultados de evaluaciones, 2005 a 2012
Número Número de Número de Porcentaje de

de veces empresas de empresas de empresas totales
que se la división la división por número de
auditó APOD NAOD auditorías
cada
planta
1 7 11 28.6 %
2 9 9 28.6 %
3 13 7 31.7 %
4 4 3 11.1 %
Con base en la información anterior se plantea la creación de dos análisis de

varianza, el primero es para poder determinar si entre los resultados de la división
APOD y NAOD existe diferencia estadística significativa, el segundo es para
identificar si hay diferencia entre las unidades de negocio ETO y MTS. A
continuación de muestran las pruebas de hipótesis de cada uno de los análisis.
Análisis de varianza 1 para identificar diferencia entre divisiones
H 0 : µ APOD = µ NAOD , es decir, la media de la división Asia-Pacífico es igual a la
media de la división de Norteamérica
H A : µ APOD > µ NAOD , es decir, la media de la división Asia-Pacífico es mayor a la
media de la división de Norteamérica

Análisis de varianza 2 para identificar diferencia entre unidades de negocio
35
H 0 : µ ETO = µ MTS , es decir, la media de la unidad de negocio ETO es igual a la
media de la unidad de negocio MTS

H A : µ ETO < µ MTS , es decir, la media de la unidad de negocio ETO es menor a la
media de la unidad de negocio MTS
Para el primer caso se desarrolla a través del software estadístico MINITAB un
ANOVA de 2T Sample, en donde se tienen dos muestras, APOD de 80 y NAOD
de 62 con medias de 2.4 y 2.0 y desviaciones estándar de .64 y .62. Al aplicar el
ANOVA con un intervalo de confianza del 99% se obtiene un valor P de 0, por lo
que nuestra hipótesis nula es rechazada, con ello se puede afirmar que las
divisiones APOD y NAOD no tienen medias iguales, a través de la figura 2.4
también podemos observar que la división APOD se encuentra por arriba de la de
Norteamérica.
Figura 2.4: ANOVA por división, hipótesis nula rechazada
Two-sample T for RESULTADO
DIVISION N Mean StDev SE Mean
APOD 80 2.408 0.644 0.072
NAOD 62 2.007 0.627 0.080
Difference = mu (APOD) - mu (NAOD)
Estimate for difference: 0.401
99% lower bound for difference: 0.148
T-Test of difference = 0 (vs >): T-Value = 3.74 P-Value = 0.000 DF = 132
*
organización.
36
En el caso de las unidades de negocio, se tuvo un total de 63 muestras de las
cuales 19 eran de ETO y 43 eran de MTS, al realizar el ANOVA a través del
mismo software estadístico bajo un intervalo de confianza del 95% se obtuvo un
valor de P de 0.041, que nos indica que la hipótesis nula debe de ser rechazada,
por lo que se puede afirmar que las medias de los resultados de implementación
de los productos ETO y MTS no son iguales, a través de la figura 2.5 es fácil
apreciar que las fabricas que realizar productos MTS se encuentran por arriba de
las que realizan ETO.
Figura 2.5: ANOVA por unidad de negocio, hipótesis nula rechazada

Two-sample T for RESULTADO
SE
BU N Mean StDev Mean
ETO 19 435 126 29
MTS 43 502 157 24
Difference = mu (ETO) - mu (MTS)
Estimate for difference: -66.6
99% upper bound for difference: 24.1
T-Test of difference = 0 (vs <): T-Value = -1.78 P-Value = 0.041 DF = 42
Como conclusión podemos afirmar que la división Asia-Pacífico ha mostrado

mayores resultados que la división de Norteamérica en cuanto al grado de
implementación de manufactura esbelta, así mismo podemos afirmar que de esta
*
organización.
37
última los resultados de las fábricas que realizan productos MTS han demostrado
alcanzar mayores puntajes.
A través de realizar una clasificación se pudo determinar las categorías con el
resultado más bajo entre las fábricas que realizan productos ETO, y estas se
presentan en la siguiente tabla.
Tabla 2.5: Categorías con resultados más bajos alcanzados en fábricas de

productos ETO
Categoría Puntuación
SMED 0.94
KAIZEN 1.30
Toma de tiempos 1.32
AMEF y planes de control 1.36
Entrenamiento y capacitación 1.40
Arquitectura de almacén 1.40
Administración de la cadena de
valor (VSM) 1.40
TPM 1.44
Seguimiento a la producción 1.60
5S 1.64
Este tipo resultado, es de manera superficial comprensible, ya que se podría ver

difícil el poder implementar por ejemplo, un estándar de tiempo cuando el producto
cambia cada vez que hay una orden de trabajo nueva, y como tener los tiempos
establecidos es un factor indispensable para el seguimiento a la producción a
través de pizarrones hora por hora, se podría ver lógico el resultado obtenido.
Al pensar en la implementación de 5S se tiene la barrera de que cada orden de
trabajo podría incluir un producto cuyo tamaño sea fuera de lo ordinario, y que por
dicha razón no pueda estar dentro de las delimitaciones previamente establecidas,
o que parte de la materia prima sobrepasa las dimensiones de los racks de los
*
organización.
38
almacenes y que por ello se mantienen en el piso obstruyendo los pasillos,
también se podría decir que el tema del entrenamiento no es aplicable, ya que al
no tener productos estandarizados no es posible entrenar de manera continua los
pasos específicos para la realización del producto, sin embargo, el principal reto
dentro de la organización es la creación de flujo donde no lo hay.
Estos son algunos de los problemas a los que se enfrenta la unidad de negocio
de productos hechos a la medida para poder implementar la manufactura esbelta,
sin embargo la principal es la creación de flujo.
2.4 Productos y procesos de planta caso de estudio
La planta caso de estudio está ubicada en la Ciudad de México, cuenta con más
de 200 empleados operativos y 600 operadores sindicalizados, distribuidos en tres
grandes sectores, el de productos diseñados a la orden (ETO), el de productos
hechos para almacenar (MTS) y un taller interno para la fabricación de lámina y
cobre necesarios para ambos sectores al que se nombrara fabricación. El personal
sindicalizado se desglosa de la siguiente forma, 47% para ETO, 15% para MTS y
38% para fabricación que brinda servicio a ambos sectores.
Para hacer más clara la distribución de la planta caso de estudio se presenta el
siguiente diagrama.
Figura 2.6: Distribución física de las instalaciones de la empresa caso de estudio
ETO 1
ETO 3 Fabricación
MTS
*
organización.
39
Aquí se trata de hacer una presentación gráfica de la distribución real de la nave
industrial, que como se puede apreciar la ocupación en superficie es similar a los
porcentaje que se manejan en cuanto a personal. También se puede observar que
el sector de ETO se encuentra dividido físicamente en dos naves, la parte de ETO
3 y la de ETO 1, esto corresponde de igual forma al tamaño y al tipo de
distribución que manejan los productos que se tienen en cada nave, en la parte de
ETO 3 se manejan productos mucho más grandes y de media tensión y en la parte
de ETO1 productos más pequeños y de baja tensión eléctrica.
Para poder realizar este análisis no se toma al sector de fabricación como una
unidad de negocio, a pesar de que abarca un porcentaje importante de
participación en cuanto a número de personal. La empresa a nivel corporativo no
lo ubica como una unidad de negocio ya que los productos que se elaboran ahí
son materia prima para el producto final que puede ser ETO o MTS, por ello para
este estudio se toma como parte de la cadena de suministro de las dos unidades.
Adicional a esta aclaración, se ha demostrado que a nivel corporativo hay
diferencia significativa en cuanto a grados de implementación ente los dos tipos de
unidades de negocio, razón por la que se revisará más a detalle el sector ETO de
esta fábrica caso de estudio.
Para iniciar se tiene una tabla donde se muestran los principales productos hechos
a la medida que se ensamblan en la planta caso de estudio.
40
Tabla 2.6: Productos ensamblados en la empresa caso de estudio
Tablero de Baja
Tableros QD Logic Tensión
Tablero de fuerza removible en gabinete Tablero de Baja

de metal de baja tensión con interruptor Tensión
de potencia Master Pack® de baja
tensión, PZ4 ®
Tablero de fuerza blindado

MASTERCLAD ® para interiores 27 kV Tablero de Media
con interruptores automáticos en vacío Tensión
Tablero de fuerza MASTERCLAD® para Tablero de Media

interiores con revestimiento metálico y Tensión
resistencia al arco de 5-15 kV
PIX
Tablero Metal-clad con versión de Tablero de media
interruptores al Vacío Tensión
El mercado principal al que están dirigidos estos equipos es en la parte de media

tensión hacia el sector hospitalario y petrolero y en baja tensión hacia las plantas
generadoras de energía eléctrica, las ventas de estos productos se dan por
*
organización.
41
proyectos, por ejemplo, si algún grupo hospitalario decide construir un hospital, se
ofrecen los productos y la solución completa de administración de energía y se
logra colocar el pedido por la cantidad de equipos necesarios para lograr esa
solución. Este tipo de venta produce que la demanda tenga muchas variables que
pueden impactar en los pronósticos de demanda.
Con esta información conocida pasaremos a analizar la cadena de suministro,
desde que la orden de compra esta puesta hasta que se entrega al proveedor,
para ello hacemos uso de una herramienta de manufactura esbelta conocida como
mapa de cadena de valor (VSM) y es aplicada en la zona de producción del
producto Metalclad, sin embargo los datos mostrados fueron eliminados por
cuestiones de confidencialidad.
Figura 2.7: Mapa de cadena de valor (VSM) del producto Masterclad, estado inicial
2 1
3
4
5 6 7
1.- Todo inicia con el agente de ventas llamado líder de proyecto, que gestiona
con el cliente los términos y el tipo de producto que se puede brindar, este a su
*
organización.
42
vez toca base con dos áreas, la de programación de la producción y la de
ingeniería de diseño, con la primera para revisar la capacidad de la planta y decidir
en qué periodos se pudiera entregar el producto, con el segundo departamento se
analiza el tipo de aplicación que desea el cliente y se define si la fabrica es capaz
de realizar dicha aplicación, una vez obtenido el visto bueno el líder proyectos
pasa a definir con el cliente la fecha de entrega y a colocar una orden de compra.
2.- Una vez que se tiene el pedido confirmado, el departamento de programación
de la producción realiza un proceso denominado programación regresiva, que es
acomodar la línea de tiempo de realización del producto de acuerdo a etapas y
ubicarla a partir de la fecha de entrega pactada ya con el cliente, es decir,
partiendo de la fecha de entrega se programa hacia atrás la fecha de inicio de
diseño, fin de diseño, inicio de fabricación etc., hasta llegar a la fecha fin de
ensamble que debe concluir antes de la fecha de entrega al cliente. Con base en
esas fechas se genera un programa de trabajo en cada una de las etapas que
son: diseño, fabricación, compras, surtimiento, ensamble y embarques.
3.- Cuando ya se han colocado las etapas por parte de programación de la
producción, el departamento de diseño procede a iniciar con la preparación de
planos de acuerdo a la cotización y especificaciones establecidas entre el líder de
proyectos y el cliente. En ese momento comienza a correr la línea de tiempo de
creación del producto, y esta etapa abarca aproximadamente el 46% del total de
días para la entrega del equipo, por esa razón está dividida en tres fases, la de
planos eléctricos, liberación de listas de materiales y planos mecánicos, siendo
ese el orden con el que se van realizando.
En cuanto la fase de liberación de listas de materiales está concluida, se envía la
señal a almacén para que verifique si hay existencia de algunos de los productos
para evitar la duplicidad de material. Es muy importante señalar que esta fábrica
tiene divididos sus materiales en términos de compra en dos tipos, los especiales
que son equipos para los que nos se tiene stock y los administrados vía Kanban.
Cuando se ha verificado que para los productos especiales no se tienen
existencias, entonces se envía la señal a compra para que inicie su etapa y
localice a los proveedores que suministraran los productos requeridos.
43
La principal diferencia entre los materiales especiales y los administrados vía
Kanban es que los primeros se compran con base en la lista generada por el
equipo de diseño, mientras que los Kanban son comprados cuando una de las
tarjetas de consumo se ha disparado y se está pidiendo más material en las líneas
de ensamble.
4.- En el momento en que la fase de planos mecánicos es terminada, se envía una
señal al departamento de ingeniería de manufactura para que realicen los
programas CNC de las piezas que van a ser fabricadas. En la piezas de
fabricación también se manejan la división de especial y Kanban, y las únicas
piezas que son fabricadas una vez que la fase de planos mecánicos es terminada
son las piezas especiales ya que las Kanban se tienen de stock en el almacén.
5.- Ya con los programas CNC cargados en las máquinas, el supervisor de
fabricación envía la señal hacia la estación de corte para que ésta tome las placas
de metal o cobre necesarios para poder comenzar la fabricación de las piezas. En
este punto también es importante mencionar que las hojas de lámina o cobre son
administradas vía Kanban, es decir, la materia prima con la que se hacen las
partes especiales es Kanban.
Todo el proceso de fabricación se da a través de un sistema empujar, ya que la
máquina de doblez que es la estación 1 es la que envía el material a la máquina
punzonadora, ésta lo envía a la máquina dobladora y por último lo envía al tren de
pintura, desde un inicio el enfoque es enviar lotes de ordenes completas, es decir,
se corta toda la lámina de la orden de trabajo 1 y esta se va moviendo por todas
las máquinas hasta pasar al almacén.
6.- El almacén comienza a recibir el material de los diversos proveedores, incluido
fabricación, y lo resguarda hasta que su fecha de surtimiento marcada por el
departamento de programación de la producción le indica que debe entregar el
material al siguiente proceso que es el de ensamble.
44
7.- Para poder analizar esta última etapa se presenta el siguiente diagrama
Figura 2.8: Distribución física de las instalación de una línea ETO
7
6 4
1 2 3
Fuente.- Elaboración propia
En el punto 1 y 2 es donde se entrega el material por parte de almacén, dado que

se entrega por orden, se debe tener el espacio suficiente para las variaciones en
la demanda, ya que un día puede estar programado el surtimiento de dos equipos
pero en otro pueden estar programados quince o más productos, de ahí se dedica
al menos a una persona para que lleve el control del material recibido y pueda
dosificarlo a la línea de ensamble. Como se observa en el mapa de valor (VSM),
una vez entregado el material se tienen dos estaciones principales, la de
alambrado en mesa representado por el punto número ocho y el de ensamble de
estructura representado por el tres. El tipo de producción que se utiliza es
conocida como componente fijo, ya que en el lugar dónde es iniciado el ensamble
se concluye y son los recursos materiales como humanos los que se desplazan al
lugar para poder llevar a cabo la actividad. Una particularidad de los productos de
la planta ETO 3 que son de media tensión es que dado el tamaño de los equipos y
la dificultad para realizar el movimiento, se vuelve necesario que la etapa de
pruebas se realice en el mismo lugar, una vez concluido el ensamble se acordona
el producto, se retira al personal de producción y comienzan sus pruebas. El
equipo para movimiento de producto generalmente está compuesto por grúas
45
viajeras y patines hidráulicos o montacargas. Finalmente cuando los equipos son
probados pueden ser embarcados hacia el cliente.
Así se completa la explicación del proceso para la creación de tableros que realiza
la planta caso de estudio. Para poder tener una visión más clara del estatus
actual de la empresa, se debe agregar a la explicación la estructura organizacional
que maneja y cómo esta balanceada la carga, es decir, cómo está asignado el
número de personal empleado dentro de los diversos departamentos.
Figura 2.9: Organigrama empresa caso de estudio
La forma de organización de la empresa caso de estudio es por departamentos, ya

que se tienen gerencias que abarcan los dos sectores y la parte de fabricación,
tales son los casos de Almacenes y Embarques, Calidad, Manufactura y Lean,
Diseño y Compras, básicamente los únicos departamentos que están divididos por
sectores son las tres gerencias de producción que existen. El número total de
gerencias que se tienen en la empresa son once, de las cuales dos reportan
punteado al gerente de planta. La distribución de personal empleado se muestra
en la gráfica siguiente.
*
organización.
46
Figura 2.10: Distribución de personal empleado en la empresa caso de estudio
Contraloría
Distribución de personal
empleado
Gerencia de Fabricación
3% 4% Gerencia de Producción ETO 3

8% 9%
Gerencia de Producción ETO 1
6% & MTS
Gerencia de Calidad
6%
Gerencia de Almacenes y
28%
Embarques
12% Gerencia de Manufactura y Lean
Gerencia de Seguridad
7%
5%
12% Gerencia de Diseño
Gerencia de compras
La mayor parte del personal empleado se ubica en la zona de diseño ya ese

departamento funciona como un área de producción, en donde para poder
incrementar la capacidad se requiere incrementar el número de personas
disponibles para poder hacer frente a la demanda de realización de planos para
los clientes.
*
organización.
47
3. PROPUESTA DE SOLUCIÓN
3.1 Tabla de diferentes formas de implementación actuales
A continuación se muestra una tabla que contiene cuatro diferentes metodologías

de implementación, una descripción breve y las principales herramientas de
manufactura esbelta que mencionan en sus trabajos. Posteriormente se analizara
cada una de ellas.
Figura 3.1 Tabla de diferentes formas de implementación actuales

Propuestas Descripción de metodologías Principales herramientas utilizadas
Línea del tiempo Menciona 4 fases con sus propios pasos internos Mapa de cadena de valor (VSM)
para la Comienzo Hoshin Kanri
transformación Lean Crea una nueva organización Kaikaku
por Womack, J. y Instala un sistema de negocio
Jones, D. (1996)
Completa la transformación
El camino Toyota, Propone 4 conceptos que engloban 14 principios Mapa de cadena de valor (VSM)
14 principios de Concepto 1 Filosofía a largo plazo Kanban
administración de la Concepto 2 El proceso correcto generará los Takt time
manufacturera más resultados correctos. Heijunka
grande del mundo
Concepto 3 Agregue valor a la organización a Sistema Jalar (pull system)
Liker, J. (2004) través del desarrollo de su gente y de sus socios Metodología 5S
Concepto 4 La solución constante de problemas Jidoka
desde la raíz, genera una organización en Andon
aprendizaje constante
Poka Yoke
One piece flow
Hoshin Kanri
Genchi Genbutsu
Obeya room
Los tres niveles Marca tres pasos principales y tres metas a Mapa de cadena de valor (VSM)
para la aplicación de alcanzar en la implementación Kanban
la manufactura Pasos Takt time
esbelta por Demanda del cliente Heijunka
Villaseñor, A. y Flujo continuo Sistema Jalar (pull system)
Galindo E. (2007)
Nivelación Metodología 5S
Metas en orden cronológico de cómo se espera Jidoka
sean alcanzadas Andon
Estabilizar procesos Poka Yoke
Estandarizar procesos One piece flow
Simplificar procesos Hoshin Kanri
Aplicación de una evaluación de grado de SMED
implementación Mantenimiento preventivo total TPM
48
Metodología de Recogida de datos Mapa de cadena de valor (VSM)
implantación de la Formación acerca de Lean Manufacturing Kanban
gestión lean en Análisis de las operaciones y flujo Takt time
plantas industriales Trazado de Value Stream Map actual Heijunka
por Cuatrecasas, L.,
Fase central del estudio y diseño Sistema Jalar (pull system)
Fortuny, J.,
Trazado de Values Stream Map futuro Metodología 5S
Cuatrecasas, O. y
Olivella, J. (2008) Fase de implementación final
Fuente.- Elaboración propia

3.1.1 Metodología de implantación de la gestión lean en plantas industriales
por Fortuny, J. et al., (2008).
La metodología que los autores proponen esta acotada a las plantas industriales
de tamaño medio, con una gestión autónoma a la hora de tomar las decisión en lo
referente a la adopción de la filosofía Lean, con una actividad industrial y nivel
tecnológico medio. A continuación se muestra el diagrama simplificado de la
metodología de implantación y posteriormente se describen cada unas de sus
etapas.
Figura 3.1: Metodología de implantación de la gestión lean en plantas industriales
1.- Recogida de datos
2.- Formación acerca de Lean
3.- Análisis de las operaciones y su
4.- Trazado del value stream map
5.- Fase central de estudio y diseño
6.- Trazado de value stream map
7.- Fase de implantación final
Fuente.- Metodología de implantación de la gestión lean en plantas industriales,

Fortuny-Santos, J. et al. 2008
49
1.- Recogida de datos. Recopilación de información de los productos y procesos a
los que se acota el proyecto, así como se identifica la demanda para cada caso.
2.- Formación en Lean Manufacturing. Lo que se busca es que en paralelo a la
recogida de datos, se inicie con la capacitación del personal de la empresa en
puntos de Lean, donde los principales temas a enseñar son: objetivos y conceptos
de lean, valor y flujo de valor o el enfoque pull, identificar los siete desperdicios,
como dibujar los mapas cadena de valor o value stream maps (VSM) por sus
siglas en inglés,
3.- Análisis de las operaciones y su flujo. Desarrollar un diagrama de flujo del
proceso al que se va a atacar y reflexionar sobre el valor que aportan las
operaciones precisas para los distintos componentes de los productos.
4.- Trazado del value stream map actual. Con base en la información recolectada
en el punto 2 y del análisis realizado en el punto 3, se procede a tener el estado
actual a través del uso de la herramientas de mapas de cadena de valor, en este
tipo de diagrama se van a poder observar los flujos de producto, materiales e
información.
5.- Fase central del estudio y diseño. En esta fase se toma como información
inicial el mapa de cadena de valor actual y se procede a la realización de la
representación de la nueva implementación, esta fase contiene tres etapas: 1)
definición y diseño de la distribución en planta (layout) general de la planta, para
cada proceso y para cada ubicación, 2) asignación de tareas a los puestos de
trabajo más la identificación de las actividades de no valor agregado que van
dentro de cada una de ellas y 3) equilibrar las operaciones y puestos de trabajo,
buscando el ajuste de la capacidad productiva a la demanda.
6.- Trazado de value stream map futuro. Se genera el mapa de cadena de valor
futuro ayudado de la fase anterior en la que se tiene el concepto general de las
modificaciones que se requieren hacer.
7.- Fase de implantación final. En esta parte lo que se busca es determinar de
manera definitiva los flujos de materiales, trabajadores, lotes de producción,
elementos de transporte e información. Dado que el ciclo completo se tiene que
50
repetir de forma continúa, lo que se recomienda es que para la primera
implementación se mantengan ciertos niveles de stock entre estaciones y que eso
quede reflejado en el (VSM). Esta fase también incluye las rutas de
reaprovisionamiento y la definición de la cantidad y capacidad de los medios de
transporte y los tiempos de almacenamiento.
Con lo anterior descrito se pueden mostrar los casos de éxito que se han tenido al
aplicar la metodología, específicamente se muestra lo sucedido en tres empresas
que cumplen con tamaño medio y con una gestión autónoma a la hora de tomar
las decisión en lo referente a la adopción de la filosofía Lean.
Tabla 3.1: Resultados de procesos de transformación
Caso 1 Caso 2 Caso 3

Descripción Fábrica artículos de Fábrica de suelos de Fabricación y
madera, con 1,400 madera con 7,000 personalización de
modelos. Produce 1,000 modelos. Produce 15 tarjetas magnéticas, con
unidades/día con 400 metros cúbicos de suelo 25 modelos y producción
personas en tres centros y por día con 50 de 1, 000, 000
2 turnos. personas. unidades/día, 43
empleados en 3 turnos
Duración Dos años. Diez meses. Cuatro meses.
implantación
Resultados Plazo de expedición al El plazo de expedición Plazo de expedición a
cliente de 45 a 14 días, al cliente ha pasado de cliente de 3,5 a2,5 días;
cuantitativos lead time de 30 a 10 días; estar entre 20 y 36 días reducción a la mitad del
reducción de stocks de a estar entre 7 y 11 tamaño del lote de
8,000 a 1,000 unidades; días; incremento de producción y mejora de
incremento de capacidad capacidad en los productividad del 90%
en los cuellos de botella cuellos de botella del en la mayoría de
del 20% 20% operaciones con carga
Rendimiento maquinaria manual.
del 27%
Resultados Implantación de la gestión Implantación de la Implantación del pull, 5S
visual de la producción. gestión visual de la y estándares.
cualitativos Implantación del pull, 5S, producción.
estándares y PDCA. Implantación del pull,
Mejoras de la 5S, estándares y
homogeneidad de la PDCA. Mejoras en el
producción. ajuste de la producción
a la demanda y
productividad.
Dificultades Problemas en la Dificultades de Dificultades de los
aceptación de los cambios adaptación de los mandos para adaptarse
por todos los mandos y en clientes a los nuevos a los nuevos métodos, lo
el mantenimiento de las plazos. que ha limitado el
mejoras. aprovechamiento de
todas las posibilidades.
Fuente.- Metodología de implantación de la gestión lean en plantas industriales,
Fortuny-Santos, J. et al. (2008).
51
Como conclusión de esta metodología se puede apreciar que está enfocada a
atacar el proceso con una visión de segmentación, es decir, que se buscar atacar
parte de la organización e ir avanzando a lo largo de ella, aun más, hace
referencia a que una vez que ya se haya seguido la metodología completa en
alguna parte de la organización, se debe volver a aplicar en una forma de mejora
continua, no nos habla de las herramientas a utilizar más que de los mapas de
cadena de valor o (VSM), sin embargo en los resultados que se muestran es claro
ver que se emplearon algunas como 5S, estandarización del trabajo y sistema
jalar o pull por su traducción al inglés, tampoco nos habla de instaurar o aplicar
alguna herramienta de evaluación del grado de implementación, sin embargo un
punto a resaltar es la parte de la formación en el sistema de manufactura esbelta,
ya que esto es un pilar para evitar que el personal caiga en las viejas formas de
trabajo como se marcó en la investigación de Pirraglia A., et al., (2009).
3.1.2 Los tres niveles para la aplicación de la manufactura esbelta por
Villaseñor, A. y Galindo E. (2007)
En esta propuesta de aplicación de manufactura esbelta, el autor genera tres

grupos que conllevan un conjunto de herramientas a ser implementadas y nos
marca una prioridad de uso, nos indica que debemos comenzar por la demanda
del cliente, después por el flujo continuo y por último por la nivelación. A
continuación se describe el concepto de cada una de ellas y posteriormente se
muestran las herramientas que componen cada pilar.
1.- Demanda del cliente. Se trata de entender las necesidades que tiene el cliente,
además de tener en cuenta las características de calidad, tiempos de entrega y
precio.
2.- Flujo continúo. El tener un flujo continuo en toda la compañía permitirá que los
clientes internos y externos reciban los productos y materiales indicados, en el
tiempo que los necesitan y en la cantidad correcta.
3.- Nivelación. Busca distribuir uniformemente el trabajo, con el objetivo de reducir
el inventario lo que permitirá a los clientes pedir ordenes en pequeñas cantidades.
52
De acuerdo a Villaseñor, A y Galindo, E. (2007) una de las principales razones por
las que las transformaciones hacia la manufactura esbelta fracasan en
mantenerse, es porque la gente “agarra la cereza del paste”, lo más fácil, para la
implementación de las herramientas. Por esa razón él es claro en sus niveles de
implantación y menciona puntualmente qué herramientas deben de aplicarse.
También nos menciona que las principales metas que debemos seguir en cada
uno de esos niveles son:
•Estabilizar sus procesos, examinar la demanda del cliente, capacidades del
equipo, balancear el trabajo y el flujo de materiales.
•Estandarizar los procesos y el trabajo en cada estación.
•Simplificar mediante el kaizen, después de haber estabilizado y estandarizado.
Tabla 3.2: Los tres niveles de la manufactura esbelta
Demanda Flujo Continuo Nivelación

• Mapa del proceso • 5 S. • Medibles de Lean
(Value stream mapping). Manufacturing
• Takt time. • Balanceo de línea. • Retiro constante (paced
withdrawal)
• Pitch. • Células de manufactura. Nivelación de carga (heijunka)
• Takt Image. • Trabajo estandarizado. Caja Heijunka- programación.
• Inventario para controlar • Flujo continuo. El runner- surtidor de
el proceso (buffer • Jidoka. materiales
inventory)
• Inventario de seguridad • Mantenimiento autónomo
• Supermercado de • Mantenimiento productivo total.
producto terminado • Cambios rápidos (SMED)
• Andon • One piece flow- Flujo de una sola
pieza.
•Fixed position system • Justo a tiempo.
(Andon pero al terminar • Supermercado de producto en
el ciclo de operación) proceso.
• Sistemas de Kanban.
• Primeras entradas primeras
salidas (FIFO)
• Fabrica- administración visual
• Poka-Yoke.
Kaizen Hoshin Kanri Administración
53
por directrices
Fuente: Los tres niveles para la aplicación de la manufactura esbelta por
Villaseñor, A. y Galindo E. (2007)
Un punto adicional que menciona este autor es la necesidad de ir midiendo el

grado de implementación, propone una herramienta de evaluación que abarca
diversas herramientas de manufactura esbelta y les asigna niveles de
implementación del 1 al 4, siendo el 1 el nivel más bajo y el cuatro el más alto, la
idea es realizar esta revisión mensualmente con el fin de poder llevar un indicador
que nos pueda retroalimentar sobre la eficacia de las acciones implementadas, así
como servir de guía para los nuevos proyectos.
Las herramientas a evaluar en la propuesta de Villaseñor, A y Galindo, E. (2007)
son:
Tabla 3.3: Evaluación rápida para Lean Manufacturing.
Mapa del proceso SMED

5S Desempeño
Fabrica Visual Multi-procesos
Análisis Causa Raíz Kanban
Mantenimiento productivo total WIP-FIFO
Flujo del proceso Line Stop (paros de línea)
Flujo de material y entrega de Heijunka
materiales
Takt time Desarrollo de proveedores
Pull Lean Material Handling
Trabajo estándar Medibles
8 Desperdicios Poka-Yoke
Kaizen
Fuente: Los tres niveles para la aplicación de la manufactura esbelta por
Villaseñor, A. y Galindo E. 2007, p. 107-110.
54
Por otra parte, aunque el autor no menciona si la implementación debe de ser
fragmentada por áreas de la empresa, es decir, por sectores pero podemos inferir
que lo enfoca a tener una implementación a lo largo de la planta con la
fragmentación de las herramientas.
3.1.3 El camino Toyota, 14 principios de administración de la manufacturera
más grande del mundo Liker, J. (2004)
La proposición que nos brinda Liker, J. (2004) parte de la siguiente premisa: “el
TPS no es un paquete de herramientas. No es solo un conjunto de herramientas
lean como justo a tiempo, células de manufactura, 5S, kanban, etc. Es un
sofisticado sistema de producción en el que todas las partes contribuyen a un
todo. El todo en sus raíces se basa en el soporte y convencimiento de la gente
para continuamente mejorar los procesos en que ellos trabajan”.”En el sistema de
producción Toyota, es la gente la que trae el sistema a la vida, trabajando,
comunicando, resolviendo problemas y creciendo juntos”.
A continuación se describen las 4 grandes categorías dentro de las cuales están
los 14 principios que sustentan el sistema de producción Toyota, de acuerdo con
Liker, J. (2004)
Concepto 1 Filosofía a largo plazo.
Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, incluso a
expensas de los objetivos financieros a corto plazo.
Concepto 2 El proceso correcto generará los resultados correctos.
Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan
a la superficie.
Principio 3. Utilice sistemas Pull (jalar) para evitar producir en exceso.
Principio 4. Nivele la carga de trabajo (heijunka). Trabaje como la tortuga y no
como la liebre.
Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver problemas, para lograr la
calidad justo a la primera.
55
Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y
del fortalecimiento del empleado.
Principio 7. Use controles visuales de tal forma que los problemas no puedan ser
ocultados.
Principio 8. Utilice sólo tecnología fiable absolutamente probada que dé servicio a
su personal y a sus procesos.
Concepto 3 Agregue valor a la organización a través del desarrollo de su gente y
de sus socios
Principio 9. Desarrolle líderes que conozcan a fondo el trabajo, que vivan la
filosofía y la enseñen a otros.
Principio 10. Desarrolla gente y equipos excepcionales que sigan la filosofía de la
compañía.
Principio 11. Respeta a su red extendida de socios y proveedores, retándolos y
ayudándolos para mejorar
Concepto 4 La solución constante de problemas desde la raíz, genera una
organización en aprendizaje constante
Principio 12. Ve y observa por ti mismo para entender a fondo la situación (genchi
genbutsu).
Principio 13. Toma decisiones lentas y por consenso, considera a fondo todas las
opciones; impleméntalas rápidamente.
Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión
constante (hansei) y la mejora continua (kaizen) (p.37-41).
56
3.1.4 Línea del tiempo para la transformación Lean por Womack, J. y Jones,
D. (1996)
Tabla 3.4 Línea del tiempo para la transformación Lean
Fase Pasos específicos Periodo de tiempo

Comienzo Encuentra un agente de cambio Primeros seis
Adquiere conocimiento en Lean meses
Encontrar una palanca de cambio
Dibuja los mapas de cadena de valor
Comienza tan pronto como sea posible
con una actividad importante y visible
de cambio (kaikaku)
Expande tu alcance
Crea una Reorganízate por familias de Sexto mes al
nueva productos segundo año
organización Crea un departamento de mejora
Traza una política para el exceso de
personal
Crea una estrategia de crecimiento
Retira las anclas
Instala una mentalidad de perfección
Instala un Introduce una contabilidad esbelta Tercer y cuarto año
sistema de Desarrolla el pago por desempeño
negocio Implementa la transparencia
Inicia la Administración por directrices
(Hosni kanri)
Introduce el conocimiento lean
Encuentra las herramientas adecuadas
Completa la Aplica estos pasos en tus proveedores Para el fin del
transformación y clientes quinto año
Desarrolla una estrategia global
Transformación de mejoras de arriba-
abajo hacia abajo-arriba
Fuente: Línea del tiempo para la transformación Lean por Womack, J. y Jones,
D., (1996, p. 270).
57
3.2 Propuesta de Solución, desarrollo de metodología de implantación.
Como se ha podido constatar en las diferentes propuestas que se han mostrado

en este trabajo, la implementación de manufactura esbelta lejos de ser una
aplicación de un conjunto de herramientas, es la estrategia operacional del
negocio, es decir, la búsqueda de mayor espacio en el mercado a través de
ofrecer productos a con mayor calidad en menor tiempo, a un precio que permita
combatir con los competidores y sobre todo con costos operacionales más bajos
de tal forma que sea factible la inversión en conceptos fundamentales del negocio.
Por esta razón, cuando se busca realizar esta transición se debe de iniciar con el
soporte, aprobación y entendimiento de los más altos niveles jerárquicos de la
compañía, mayor aun, son estos individuos quienes deben promover y asignar los
recursos necesarios para realizar la transformación.
El enfoque general de este trabajo se divide en tres fases, la de arranque, la de

implementación y por último la de control.
La primera fase que es de arranque y preparación, abarca los primeros cuatro

puntos, el importante paso que da la alta dirección hacia comenzar con la
implementación, la definición del agente de cambio, el trabajo dentro de toda la
organización para buscar la aceptación a la nueva forma de trabajo, a través del
entrenamiento y el compromiso entre todo el equipo gerencial de que el trabajo se
va a realizar en dos frentes, el del trabajo en el diseño de los productos y el del
mejoramiento de la operación.
La segunda fase que es la de implementación y por lo tanto es continua, que va

desde el paso cinco al paso diez, va enfocada a trabajar con una visualización de
proyectos y equipos de trabajo para ir implementado de manera gradual hasta
cubrir el 100% de la organización, este tipo de trabajo a su vez busca ir mostrando
resultados a corto plazo que puedan ser tangibles por todo el personal dentro de la
empresa.
La tercera fase que es de control y abarca del punto once al catorce, va enfocada
a realizar la modificaciones organizacionales que van a hacer frente a los cambios
58
en la forma de trabajo de la organización, y a la creación de mecanismos que van
a obligar a mantener en constante cambio y búsqueda de mejora a la compañía, a
través del desarrollo de una auditoría. A continuación se muestran los catorce
pasos que describen la metodología propuesta y posteriormente se realiza una
explicación detallada de lo que cada una significa.
1. Total compromiso de la dirección.
2. Identificar a los agentes de cambio.
3. Entrenamiento general a la organización.
4. Ofensiva en dos frentes, la operación y el diseño
5. Define el alcance.
6. Mapea la cadena de valor
7. Genera el cambio de forma inmediata, has del flujo el mejor aliado, ataca las
zonas de producción, almacenes y pruebas.
8. Genera el cambio de forma inmediata, transforma la forma de programación de la

producción e innova en la forma que se compra, trabaja en la cadena de
suministros
9. Genera el cambio de forma inmediata, ajusta el diseño de los productos a los

nuevos cambios.
10. Incrementa el alcance.
11. Crea una estructura organizacional adecuada a la cadena de valor.
12. Deshazte de los detractores
13. Desarrollo de herramienta de evaluación adecuada a la organización.
14. Realiza evaluaciones periódicas para conocer el grado de implementación.
59
Es requerido que el comienzo de la transformación sea de arriba hacia abajo, es

decir, que sea la alta dirección o al menos alguien con la suficiente autoridad para
poder asignar recursos e influir en todas las áreas dentro de la organización,
quien esté convencido y apruebe la implementación. Dependiendo del tamaño de
la compañía vamos desde el director general o CEO por sus siglas en inglés hasta
el gerente de planta, cabe mencionar que a medida que baja el nivel jerárquico de
quien impulsa con mayor fuerza la implementación es más difícil y tardado logar la
transición. La idea de que deben ser los dirigentes quienes sean los principales
promotores del cambio hacia esta filosofía de trabajo, no quiere decir que sean
quienes llevaran a cabo la implementación, lo que se busca es que se identifiquen
dentro o fuera de la misma organización posibles agentes de cambio que estén
enfocados en realizar dichas actividades. Una de las principales razones por la
que es de suma importancia comenzar la implementación de esta manera, es que
esta estrategia va enfocada en una visión a largo plazo donde se tendrán que
modificar formas ya establecidas de trabajo, en su momento realizar cambios de
estructura organizacional, también generar inversiones económicas, hacer incluso
modificaciones en oferta de productos, sobre todo para el giro de productos
hechos a la medida es requerido hacer una labor titánica para poder transitar del
ambiente hecho a la medida (ETO por sus siglas en inglés), al configurado a la
medida (CTO por sus siglas en inglés) o en su defecto trabajar en estandarización
de oferta, por ello se confirma que sin el apoyo y compromiso de la alta gerencia
no sería posible transitar hacia una cultura de mejora continua lean (por sus siglas
en inglés), y los intentos quedarían en buenos ejemplos de aplicación de
herramientas aisladas como 5S, algunos eventos kaizen, pero no una evolución
integral de toda la organización, prácticamente seria una simulación.
Es muy importante recalcar que cuando hablamos de compromiso desde la

gerencia no estamos hablando de que el director general o CEO, o que el gerente
de planta tendrían que ser quienes lideraran la implementación, sería muy
complicado que ellos pudieran tener el tiempo, las habilidades, la experiencia en
ese ámbito, o el conocimiento necesarios para lograr dichas cuestiones, incluso el
60
rol de este tipo de posiciones no va enfocado hacia ello, se deben tener los
talentos correctos en las posiciones correctas, por lo que el primer punto de esta
metodología va acompañado con su piedra angular que es la obtención de una
posición de líder de implementación de manufactura esbelta, dependiendo del
tamaño de la organización seria la ubicación de esta posición dentro del
organigrama, por ejemplo si la empresa tiene más de una fábrica se buscaría que
el líder corporativo reportara al encargado de la operación de todas las
localidades, y que dentro de cada una de ellas existiera un líder de
implementación que reportara al encargado de cada localidad como punteado y al
líder global en directo. En caso de que la organización tenga solo una fabrica o
que la implementación no sea corporativa, sino que sea una decisión interna que
provenga desde el gerente de planta de dicha localidad, entonces lo ideal es que
el líder de implementación reporte únicamente al líder de planta. Es muy común
que en las organizaciones se agregue la implementación de manufactura esbelta
como una actividad más al encargado del departamento de aseguramiento de la
calidad, o al de producción, o al de manufactura, sin embargo se considera que
esto sería un error si dicha persona no tiene el tiempo, o no es un agente de
cambio con las habilidades que describimos en el punto dos. El hacerlo así sería
un claro ejemplo de falta de compromiso de la gerencia. Por otro lado es
importante hacer una comunicación clara y concisa desde el máximo líder de la
organización hacia el demás equipo gerencial, para poder anunciar los cambios a
lo que se van a enfrentar en el corto y mediano plazo.
Una vez que se tiene el compromiso de la gerencia y se ha decidido establecer la

posición de líder de implementación de manufactura esbelta, es necesario
identificar al agente de cambio. Para lograr entender las habilidades que debe de
tener, se muestra una explicación breve de las actividades o logros que se
esperan de dicha posición: enfoque en mejoras directas sobre el proceso en
tiempos muy cortos a través de los demás equipos de trabajo, pero también a
través de sí mismo , por lo que es una posición que tendría que tener un alto
porcentaje de su tiempo en piso, es decir, justo en donde se van a realizar los
61
cambios, adicional a ello, tendría que realizar labor de persuasión tanto con
operadores como con empleados de los diferentes departamentos así como de
diferentes niveles jerárquicos. Dada esta breve descripción las tres principales
habilidades que se esperan de esta persona son:
Ser un jugador de acción.- dependiendo del estado inicial de la organización será

el grado de transformación que tendrá que realizar, como promotor de la
implementación tendrá que aplicar un gran número de herramientas lean dentro de
la fábrica pero también en las oficinas, esta persona es quien lidera el cambio,
quien lo hace, por lo que pocas veces será visto sentado en su oficina, su lugar es
en el campo de acción, debe ser una persona con un gran ímpetu para
transformar las cosas.
Ser un mediador audaz.- cuando se pretende realizar alguna mejora a algún

proceso es indispensable conocerlo o rodearse y contar con el apoyo de quien si
lo conoce, ya que se corre el riesgo de que en lugar de hacer una mejorar se
empeore dicha operación, por esa razón una de las habilidades fundamentales es
saber convencer o poder llegar a acuerdos. Es muy común que dentro de las
organizaciones se realicen proyectos de mejora que funcionan bien pero un
tiempo después regresan a su estado anterior, o que acciones que parecerían
fáciles de implementar toman mayor tiempo de lo esperado, esto en gran medida
se debe que alguna de las partes involucradas no ha comprado la idea. Cabe
señalar que esto no implica que todo deba realizarse de esa manera, o que si no
se llegan a acuerdos se deberá abandonar la idea, habrá momentos en los que si
la diplomacia no logra su cometido, el compromiso de la gerencia tendrá que
destrabar la situación.
Tener conocimiento en manufactura esbelta.- es muy importante aunque no

indispensable tener conocimiento sobre la aplicación de las herramientas de
manufactura esbelta, ejemplo de ellas son: 5S, eventos kaizen, TPM, Poka-Yokes,
Jidokas, Mapas de cadenas de valor (VSM), SMED, etc. Es recomendable contar
con el apoyo de compañías especializadas en la enseñanza de dichas
herramientas, sin embargo hay que tener cuidado con la que se seleccione, ya
que su participación debe ser limitada a apoyar a la organización a que por sí
misma pueda avanzar en su implementación.
62
Con base en lo anterior es posible seleccionar al agente de cambio adecuado, que
puede estar dentro o fuera de la empresa siempre y cuando tenga estas
habilidades. Una recomendación adicional es que en caso de que se interno lo
ideal es separarlo de sus labores habituales ya que esta labor generalmente es
sumamente absorbente.
3. Entrenamiento general a la organización
Este paso es de gran importancia ya que de él depende gran parte de la

aceptación o no del personal y por ende de la velocidad que se le va a imprimir a
la implementación, además de ir sumamente relacionado con el primero que es el
compromiso de la dirección. La idea de este punto es poder establecer un mismo
lenguaje dentro de la empresa y dar claridad del camino que se va a seguir, como
lo mencionan Heat Chip y Heat Dan (2010) en su libro SWITCH, “lo que muchas
veces se percibe como resistencia es a menudo falta de claridad” (p. 17), este
punto debe ir encaminado en 2 grandes vertientes, la primera de la capacitación
en herramientas de la manufactura esbelta y administración del cambio, y la
segunda sobre visitas para obtención de buenas prácticas o benchmarking por sus
traducción al inglés. Es importante generar de esto una actividad constante
aunque en un principio se deberá realizar con una mayor intensidad, es algo que
se debe mantener a lo largo del tiempo. El equipo gerencial y los mandos medios
de la fábrica deberán ser los más involucrados en esta fase ya que como
primordiales actores de los cambios, deberán estar sumamente comprometidos
con no solo ser observadores de la transformación de su centro de trabajo sino
también de ser promotores activos de la nueva cultura organizacional, para ello
deben conocer las herramientas y haberla visto funcionar en algunos centros de
trabajo, por otra parte a través de las sesiones de administración del cambio
podrán ir rompiendo paradigmas para facilitar los proyectos futuros. Es una
sugerencia que en este periodo se eche mano del apoyo de alguna firma
especializada en la enseñanza de la manufactura esbelta.
Para el caso del personal operativo sindicalizado es también necesario que haya
un programa de capacitación sobre los nuevos temas introducidos y las
herramientas lean que se van a estar aplicando en sus áreas de trabajo, sin
63
embargo se deberá de hacer de una manera mucho más digerible a través de
dinámicas y casos prácticos. Al principio se debe generar un plan de capacitación
para todo el personal y posteriormente se debe ir dando capacitación periódica
sobre los conceptos, así como cuando se realicen cambios en un proceso también
se deberá explicar al personal los principios de la manufactura esbelta que
sustentan dichas mejoras.
Dependiendo del tamaño de la organización se deberá ir generando este paso, sin

embargo es recomendable que en los procesos que vayan a sufrir modificaciones
se prepare el terreno a través del entendimiento tanto del personal operativo como
de los supervisores, ingeniero de soporte, diseñadores, compradores, etc. que dan
apoyo a dicha área, es muy importante que ellos comprendan la razón del los
cambios y que puedan ver ejemplos de cómo funcionan en otras organizaciones.
La idea principal de este punto es poder mostrar la diferencia que conlleva el

pretender una implementación en un sector de manufactura de productos hechos
a la medida (ETO por sus siglas en ingles) contra la de los sectores de productos
hechos para almacenar o estándar (MTS por sus siglas en inglés), y esto es que
se debe de tener una visión de no solo enfocarse en cambiar las instalaciones de
la empresa a través de la implementación de herramientas como tableros de
medición de la producción, señales ANDON, líneas marcadas en piso para
identificar las áreas productivas, etc. sino que para productos hechos a la medida
del cliente se requiere también y de la misma forma que en la operación, atacar la
parte del diseño, es necesario tener el mismo o incluso mayor empuje en la parte
de diseño que en la operación, y cómo desarrollar esto, a través de la búsqueda
de estandarización, es decir, a través de la transición del diseñado a la orden al
configurado a la orden, en el primer caso cada parte del producto a elegir o la gran
mayoría es utilizado únicamente para ese cliente en particular, lo que genera
tiempos de entrega mayores debido al tiempo de diseño, más el tiempo de arribo
de materiales específicos de la orden, más el tiempo de ensamble y dada la falta
de estandarización se incrementa la posibilidad de errores. En el segundo caso, es
decir en el del configurado a la orden, tendríamos un diseño muy similar al primero
64
pero con partes previamente estandarizadas, como un lego en el cual se intenta
llegar a la misma solución a través de partes ya desarrolladas, que ya han sido
optimizadas para su ensamble o que ya se han hecho arreglos en la cadena de
suministro para poder mejorar sus entregas. Como conclusión para la parte del
frente dirigido hacia el diseño, el objetivo es transitar en la medida de lo posible del
sector diseñado a la medida al configurado a la medida.
Con respecto al frente dirigido hacia la operación, lo principal que se busca es

poder generar flujo, para ello una buena técnica es la aplicación del flujo de una
sola pieza, en las áreas de ensamble, sin embargo, para poder lograr ello
principalmente se observaran dos grandes barreras, el flujo de los materiales y la
nivelación de la carga, por lo que se tendrán que ir trabajando a la par.
5. Define el alcance
Este punto es crucial y va a depender de tres cosas principalmente, del tamaño de

la organización, del recurso que se haya invertido y de compromiso de la gerencia.
Es preferible que cuando se inicia la implementación se defina alguna unidad de
negocio, familia de productos o un segmento de la fábrica, pero de preferencia no
toda completa aunque eso va a depender también de tamaño de la organización,
de ser muy pequeña podría ser posible abarcarla completa. Cabe recordar que en
esta fase de la implementación es necesario mostrar de una manera veloz el
beneficio de trabajar bajo los principios de manufactura esbelta, lo ideal es que los
cambios en esta área se comiencen a ver en menos de seis meses. La zona piloto
deberá ser consensuada con el equipo gerencial, la manera de decidir cuál
específicamente dependerá de cada organización, sin embargo, algo que si se
sugiere es que el equipo que brinda soporte a dicha área, es decir, supervisores,
jefes de producción, personal de calidad, programación, almacén, compras,
personal sindicalizado hayan o estén en el proceso de capacitación y visitas a
plantas avanzadas.
Es preferible que en este punto se puedan realizar sesiones de apertura oficial y

se destine recursos de las diferentes áreas al proyecto de implementación, es muy
importante también en esta fase hacerle ver al personal que brinda soporte que
65
son un equipo y que a pesar de que reporten a diferentes departamentos, todos
forman parte de esa unidad de negocio, familia de productos o segmento de la
planta y que el resultado de esa zona es el resultado del trabajo de todos.
Una vez que haya sido definida la zona piloto, será necesario que también se
defina un equipo en el que participe personal de los diferentes departamentos con
un porcentaje de su tiempo dedicado para el proyecto, de igual modo es
importante calendarizar reuniones periódicas con el equipo gerencial para mostrar
los avances, el tiempo sugerido varía dependiendo cada organización sin embargo
una buena opción es una vez por mes.
Un punto adicional es que el área de diseño debe estar incluida en el equipo

implementador, es parte fundamental ya que gran parte de las mejoras se
mantendrán a través de la estandarización de ciertas partes del producto.
Se propone iniciar el proyecto con la realización del mapa de la cadena de valor o

(VSM) por sus siglas en inglés, la idea central de esto es poder visualizar el estado
actual del área a atacar, a través del conocimiento del tiempo de entrega o lead
time (por sus siglas en inglés) del producto, el tiempo de operación de cada parte
del proceso, los días de inventario real que existen, la cantidad de equipo en
proceso o WIP por sus siglas en inglés, así como el flujo de información y del
material para poder observar las áreas de mejora de la zona piloto.
Esta fase del proyecto debe ser analizada con detalle, sin embargo, no debe
consumir gran parte del tiempo ya que el objetivo es mostrar resultados tangibles
en menos de seis meses para que la inercia del proyecto no se desvanezca. Es
recomendable acompañar este proceso con el soporte de las áreas de operación
es decir, almacén, producción, calidad, manufactura, también es importante que el
área de diseño, programación y compras participen, ya que tienen que estar
enganchados con el proyecto desde el inicio para poder comprender los cambios
que se vayan a proponer. Si el uso de la herramienta es desconocido para el líder
de implementación, es recomendable apoyarse en algún experto, porque esta
etapa es la base o cimientos de todos los proyectos futuros en el área piloto.
66
El mapeo del proceso puede dividirse en dos y después unirlos en un solo mapeo
extendido, estas dos fases son, el mapa del diseño y el mapa de la operación, la
idea central de esto es poder mostrar la cadena completa y poder establecer
acciones a través del mapa futuro en ambas direcciones ya que en un ambiente
de productos hechos a la medida el diseño del equipo tiene mucho impacto en la
producción del mismo.
Una vez definido el mapa del estado actual, se debe contar con los siguientes
indicadores como información mínima, tiempo de entrega (PLT o process lead
time por sus siglas en inglés), eficiencia del proceso (PCE process cycle
efficiency), cantidad de trabajo en proceso (WIP work in process), indicador de
calidad, identificación de cuellos de botella y los diversos puntos de programación.
La herramienta de mapeo es muy poderosa ya que muestra una foto en tiempo

real del estado del proceso en dos grandes vertientes, la del flujo de la información
y la del flujo del material, en la medida en que este elaborado de una forma
correcta, es decir, mostrando las cosas tal cual son en el área y no simulaciones,
se podrá tener una base sólida para poder realizar un plan.
Cuando se tenga completo el estado actual, se puede iniciar con el trazo del
estado futuro, en donde se mostraran los objetivos que se desean alcanzar
haciendo uso de las herramientas lean, es decir, plasmando en el mapa la
transición de método de producción empujar a jalar, mejorando niveles de orden y
limpieza a través de las herramientas de 5S, plasmando la creación de poka Jokes
y jidokas donde el mapa actual nos muestre los peores niveles de calidad o donde
se tenga más registros de quejas de clientes, reduciendo tiempos de cambio de
modelo en donde se observe que se tiene el cuello de botella, creando proyectos
de estandarización de partes en donde se tenga mayor diversificación, creando
proyectos de estandarización de oferta donde sea factible atacar, adicionalmente
se deben seguir los tres principios de estabiliazación de procesos que menciona
Balle, F.(2011) “primero, se necesita estabilizar las cadenas de valor por medio de
establecer qué productos vayan por qué equipos. Segundo, organizar a la gente
de tal forma que trabajen en equipos definidos. Tercero, estabilizar la carga de
trabajo, para que los equipos construyan las familias de productos a un ritmo
definido” (p. 98).
67
Se recomienda generar al menos dos propuestas de estado futuro que contengan
como mínimo los puntos que esta metodología menciona, creación de flujo en los
procesos, implementación de sistema jalar en lugar de empujar, mejora en
surtimiento de materiales (MPH material providing and handling por sus siglas en
inglés), implementación de metodología Kanban, proyectos de estandarización de
partes, estas dos propuestas deberán ser mostrarlas ante el equipo gerencial en
donde se tomará la decisión con base en los recursos que vayan a ser asignados
y la factibilidad de implementación, cuál de las propuestas deberá ser
seleccionada.
7. Genera el cambio de forma inmediata, has del flujo el mejor aliado.
Una vez desarrollado el estado futuro que se busca, se debe proceder con las
acciones inmediatas, como lo marca Liker. J. (2004): “genera planes concienzudos
y bien pensados, tomando en cuenta las aportaciones de todos pero actúa de
forma rápida” (p. 40). La primera propuesta es implementar flujo en todos los
puntos donde sea posible. Es necesario enfocarse en el producto o la información
que va a ser procesada, observar dónde se detiene y pensar de qué manera se
podría evitar que se detuviera, para hacer más claro este enfoque se brindaran
algunos ejemplos, en una célula de manufactura generalmente hay producto entre
máquinas, normalmente el material que se va a ensamblar a un equipo llega a una
zona de almacenamiento donde permanece un periodo de tiempo, cuando se está
en la fase de diseño generalmente hay una fila de información a ser procesada
antes de que se comience con el proceso de elaboración de planos, en cada uno
de estos ejemplos hay una orden de trabajo esperando a ser procesada, es decir,
un cliente con su pedido detenido por alguna razón, incrementando el tiempo de
entrega del producto. Por ello este punto se enfoca en la búsqueda del flujo
continuo lo largo de la cadena de suministro.
En algunas plantas de productos hechos a la medida se maneja el concepto de

producción a componente fijo, sin embargo la propuesta que hacemos es de
moverse al concepto de flujo de una sola pieza, teniendo una estructura como la
que se muestra en la figura.
68
Figura 3.2: Distribución física de un línea de ensamble ETO en flujo de una sola
pieza
5
4
Fuente: Elaboración propia
Con el circulo número uno se pretende representar las estaciones de trabajo

definidas de acuerdo a la cantidad de trabajo que se realiza en cada una y al
balanceo en tiempo, con el número dos, se muestran las zonas de materiales que
son requeridos para las actividades que el trabajador desempeña ahí, en el tres se
tiene un pizarrón de seguimiento a la producción a intervalos de tiempo para poder
medir el cumplimiento al objetivo, y en el punto 4 es el lugar donde se tienen las
herramientas y dispositivos necesarios para poder realizar el trabajo, y por último
en el punto cinco se observa una grúa ubicada específicamente donde por
razones de seguridad y ergonomía es necesario tenerlas.
Esta es una propuesta general de configuración de línea de ensamble para
productos hechos a la medida, sin embargo debe ser tomada en cuenta como lo
que es, una propuesta ya que las condiciones específicas de cada organización
podrían variar originando que no fuera la mejor opción para dicho lugar.
8. Genera el cambio de forma inmediata, transforma la forma de programación
de la producción y mejora el movimiento de materiales
Una de las grandes problemáticas identificadas tanto en la literatura como en los

casos prácticos estudiados, es el tema del flujo de materiales y de la
programación, por lo que se propone para el primer caso que se divida en dos el
tipo de surtimiento de materiales, el de entrega directa y únicamente a la orden y
el de entrega constante a la estación de trabajo. La entrega directa está
69
compuesta de materiales que sean tanto de compra o fabricación única como de
materiales que se tengan almacenados de manera constante, pero que por sus
condiciones o las de la estación donde deberían de estar no pueden mantenerse
ahí. Los materiales de entrega constante a la estación de trabajo son aquellos que
ya se tienen almacenados de manera regular, y que por sus condiciones pueden
estar físicamente en la estación de trabajo independientemente del tipo de
producto que se realice, por otro lado se recomienda que este tipo de material se
maneje a través del sistema Kanban para evitar faltantes a la operación.
Uno de los principales ofensores para el flujo continuo en productos hechos a la
medida son los materiales entregados directo a la orden, ya que por sus
condiciones de compra única, es posible que los tiempos de entrega no sean tan
favorables para la organización por lo que pueden frenar el flujo por medio de
faltantes. Se recomienda entregar estos materiales a través de “kits” o paquetes
que sean direccionados a cada una de las estaciones de trabajo, es decir, en las
líneas de ensamble se debe contar por un lado con el materia de entrega
constante y por otro con el material correspondiente únicamente a las actividades
que llevara a cabo para la orden que debe trabajar, un punto adicional es que la
administración de este tipo de materiales debe tener una mayor visibilidad, es
decir, poder identificar si las ordenes de trabajo que se están jalando o que están
en la fila de espera por parte del siguiente proceso están o no completas de tal
modo que se pueda evitar el paro de línea, o que si se hace, se pueda llegar a la
causa raíz y se puedan aplicar las acciones de contención a la mayor brevedad
posible.
Un sistema de flujo continuo no puede funcionar sin el soporte de una
programación nivelada, en el caso de los productos hechos a la medida en un
sistema tradicional, generalmente se establece una fecha de entrega y de ahí se
programa de forma regresiva, es decir, se van definiendo fechas para el diseño y
la aprobación de planos, para la compra de los materiales y para el inicio y fin de
ensamble de acuerdo a los tiempos definidos para cada área, así cada etapa del
proceso se estresa en cumplir su etapa, esto nos lleva a tener una programación
tipo empujar ya que en caso de algún paro en la línea de producción, ninguno de
los procesos anteriores se detiene. Otra particularidad es que el tamaño de lote
70
puede no ser constante, un cliente puede solicitar para su proyecto una cantidad X
mientras que el siguiente cliente solicita 5 veces más del mismo.
A continuación se muestra cómo se vería el programa de producción de una
empresa con sistema de producción tradicional.
Figura 3.3: Programa de producción en visión tradicional
El presente es un diagrama de gantt que contiene 3 operaciones, la azul que

simboliza el tiempo de diseño, la amarilla que es el de abastecimiento y surtido de
material y el verde que representa la operación de ensamble. En el diagrama de
Gantt anterior existen 3 órdenes de trabajo cada una con sus respectivas etapas y
fechas de fin de ensamble. El día que viene marcado como inicio es el lunes 28 de
Octubre y es cuando arranca el proceso para catorce equipo, en ese día será
entregado el conjunto de materiales que ocuparan un espacio en la zona
productiva o mejor dicho, se trasladara el almacén a la zona de producción. En
caso de que la empresa ya haya la metodología Kanban se generaran faltantes
por la excesiva demanda en un intervalo de tiempo tan pequeño, o en el peor de
los casos se mantendrá un stock de materiales demasiado costoso.
El siguiente diagrama muestra un programa de producción nivelado.
71
Figura 3.4: Programa de producción en visión de nivelación de carga
En el presente diagrama se tienen los mismos colores que en el ejemplo pasado,

sin embargo se encuentran grandes diferencias en la etapa de ensamble ya que
cada día se encuentra nivelado a una carga de 3 productos, lo que genera que los
materiales que se administren vía Kanban puedan mantenerse abastecidos para
no generar faltante, así como evitar el descontrol en las zonas productivas a causa
del excesivo almacenamiento de materiales, y mantener una tasa de producción
que se traduce en cierto grado a tener más estandarizado el proceso y poder
definir una meta de producción al día.
En la siguiente gráfica se observan las fechas de inicio de ensamble a lo largo de
la semana para poder identificar de una mejor manera la nivelación de la carga.
Figura 3.5: Asignación de carga por día entre modelo de programación tradicional
vs nivelado
# Secciones por día # Secciones por día

Método de programación tradicional Método de programación nivelada
16
14 16
12 14
12
10 # Secciones
10
8
8 # Secciones
6
6
4 4
2 2
0 0
Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes 1 2 3 4 5 6
72
Estas dos figuras vuelven a mostrar cómo en una programación tradicional la
carga no está distribuida, lo que impacta en el número de personal que se requiere
en periodos muy cortos para poder hacer frente a tremendos cambios en el
comportamiento de la demanda.
Para poder hacer una transición hacia esta forma de programación se recomienda
comenzar a través de cuestiones sencillas, como la implementación de un pizarrón
visual de nivelación de la carga que debe de estar difundido entre todos los
participantes del proceso de elaboración del productos, en este punto es posible
implementar el sistema jalar, sin embargo se deben evaluar si las condiciones
están dadas para ello, una recomendación de valor es que se debe tomar en
cuenta la capacidad tanto de la línea de ensamble como de sus proveedores, ya
sean internos o externos, debido a que estos deben estar enlazados para evitar
los faltantes de material.
9. Genera el cambio de forma inmediata, ajusta el diseño de los productos a
los nuevos cambios.
Este punto puede trabajarse de forma consecutiva o en paralelo a los dos

anteriores, y lo que se busca principalmente es poder trabajar en proyectos que
ayuden a estandarizar la oferta y poder transitar de productos hechos a la medida
del cliente a productos configurados para el cliente, es decir, manejar una variedad
de partes previamente definidas que al poder unirse puedan brindar una solución
prácticamente idéntica al de un producto donde todas las partes hayan sido
diseñadas y fabricadas especialmente para esa aplicación. Para poder lograr eso
se sugiere aplicar la herramienta de diferenciación tardía, que se basa en
identificar las variedades de componentes de acuerdo al orden cronológico de
ensamble o fabricación y compararlo con las familias de productos, a fin de
identificar el grado de diferenciación con el que se cuenta, es decir, qué tantas
variantes o ramificaciones se tienen en el producto, todo eso para poder reducir
las variaciones a través de modificaciones en el producto o en el proceso.
73
Figura 3.6: Árbol de diferenciación
En este ejemplo se puede observar como del lado izquierdo se muestra la

variedad de los equipos y en la parte superior en forma de renglón se muestran los
componentes en el orden cronológico en el que se ensamblan, así se puede
identificar de una manera clara a partir de qué momento se comienza a diversificar
la oferta y se pueden definir los proyectos para ir reduciendo esa ramificación
siempre y cuando sea factible la modificación. En caso de que el producto
contenga un número excesivo de partes se recomienda poder dividir el análisis en
los subensambles que integran dicho producto.
10. Incrementa el alcance
Una vez que se ha puesto en marcha el proyecto y se han realizado los principales
cambios en el proceso, se propone incrementar el alcance hacia la siguiente zona
operativa, el periodo de tiempo que se sugiere tome realizar estos primeras
modificación va de cuatro a ocho meses.
Los puntos ocho, nueve y diez son el eje principal por el que se va a ir realizando
la implementación manufactura esbelta ya que el ciclo se debe continuar con la
siguiente zona productiva a mejorar y así hasta alcanzar un grado de
implementación requerido.
*
organización.
74
11. Crea una estructura organizacional adecuada a tu cadena de valor
Una vez iniciada la fase de implementación y habiendo obtenido resultados

tangibles de los primeros proyectos, es tiempo de pensar a largo plazo, es decir,
buscar que se convierta en parte de la cultura de la organización y que sean las
mismas áreas las que busquen avanzar hacia la manufactura esbelta y sobre todo
a mantener los desarrollos ya implementados. La forma en que aquí se presenta la
opción para lograr lo antes mencionado es a través de una nueva estructura
organizacional, en la que se busque generar equipos bien definidos que no sean
medidos sólo por objetivos particulares sino también por el resultado global del
equipo. En algunas organizaciones se tiene una estructura como la que se ve en
el diagrama siguiente.
Figura 3.7: Organigrama de empresa caso de estudio
En este tipo de organigrama la empresa está dividida por departamentos que

tienen objetivos que comúnmente están orientados de manera opuesta, esto
originan que los proyectos no tengan un mismo rumbo, por esta razón tanto aquí
como en la propuesta de Womack, J. y Jones, D., (1996) se realiza la misma
sugerencia de organizar la estructura de forma tal que se generen equipos por tipo
de familia o unidades de negocio, y que sólo se mantengan por separado aquellas
funciones estratégicas que requieren permanecer como entidades separadas
como Finanzas, Diseño, Compras y Desarrollo Lean
*
organización.
75
Figura 3.8: Organigrama ajustado a una estructura Lean.
Para ser más claros lo que se representa es que algunos departamentos han sido
integrados bajo un mismo equipo, estos departamentos pueden ser, producción,
mantenimiento, manufactura, calidad, almacén.
Una vez que están en marcha los proyectos de mejora y se han iniciado las
modificaciones organizacionales es tiempo de identificar y retirar de la
organización a los detractores de la implementación, tal como lo dice Womack, J.
y Jones, D., (1996) “En cada organización hemos notado que hay un pequeño
grupo de gerentes, generalmente menos del 10%, quienes simplemente no
pueden aceptar nuevas ideas” (p. 259- 260). Este tipo de personal es un peligro
para la implementación ya que mandan un mensaje equivocado a la organización,
por lo que sin titubeos se debe accionar rápido ante personal con estas
características. Por otro lado conforme se vaya avanzando con los proyectos de
implementación se va a hacer más evidente el exceso de recursos con los que
funcionaba la empresa, tanto los materiales como los humanos, pero a diferencia
con la acción que se sugiere hacer con los detractores, lo que se sugiere para este
personal es ser reubicado hacia departamentos dónde puedan generar mayor
valor como el de implementación Lean, de esta forma el personal que ya no sea
76
requerido porque el proceso que ha sido mejorado no perderá su empleo, se
evitara vislumbrar la implantación como algo negativo y no se invertirá recurso
adicional al departamento Lean para la obtención de más personal, además de
que se aprovechara la experiencia de la misma organización para implementar
proyectos de una manera más acertada. Para este paso también es recomendado
invertir en el entrenamiento del personal que será reubicado, con el fin de que
adquiera los conocimientos necesarios para entender con mayor claridad los
conceptos de la manufactura esbelta y así pueda desarrollarlos de mejor forma.
13. Desarrollo de herramienta de evaluación adecuada a la organización
Cuando se hayan dado estos pasos y se tenga ya el departamento Lean, así como
muestra tangible de los beneficios que hayan sido generados a través de esos
proyectos, es tiempo de iniciar la creación de una herramienta específica de
evaluación del grado de implementación que pueda servir de base para mantener
el proceso de mejora continua dentro de la organización. Esta herramienta debe
basarse en los principios lean, sin embargo debe contener los cuestionamientos
específicos referentes a la organización.
Se sugiere que la herramienta de evaluación se maneje por categorías, es decir,

por herramientas lean que deban ser implementadas, y cada una de ellas se
divida en cinco niveles de implementación, noción, básico, estándar, avanzado y
experto, a su vez cada nivel contenga hasta 5 requisitos. Para hacer más claro
esto se muestra la siguiente figura 2.1.
77
Figura 2.1: Formato de evaluación.
Noción Básico Estándar Avanzado Experto

*
Fuente: Datos reales tomados de la empresa caso de estudio
Así por cada categoría se podrán realizar preguntas específicas aplicables a la

organización y tener un punto de referencia para saber el estado actual de
implementación dentro de la empresa. De acuerdo con la bibliografía revisada y
con los análisis realizados dentro de la organización caso de estudio las
categorías que proponemos sean evaluadas son:
Eventos kaizen Entrenamiento y capacitación
Seis Sigma Mantenimiento productivo total (TPM)
Poka-Yoke y Jidoka Herramienta de 5S
Sistema Jalar Administración de almacenes
Kanban Administración de proveedores
Estudio de tiempos Nivelación de la carga Heijunka
Justo a tiempos Instrucciones de trabajo
Flujo de una sola pieza Sistema Andon
Estandarización de la oferta Cambio de modelo SMED
Movimiento de materiales internos
*
organización.
78
Estas son solo algunas de las herramientas que proponemos sean evaluadas, sin
embargo esta actividad es fundamentalmente un desarrollo interno de la
organización que requiere un análisis más específico sobre la misma por lo que lo
antes mencionado debe ser tomado en cuenta como un apoyo para el desarrollo
que la empresa vaya a realizar.
14. Realiza evaluaciones periódicas para conocer el grado de implementación
La creación del formato de evaluación como ya se mencionó debe ser una

actividad interna de cada organización, sin embargo algo que debe contener y que
es parte de esta propuesta de implementación es poder realizar evaluaciones
continuas, para ello se sugiere definir un grupo auditor fijo que tenga dentro de sus
actividades principales el participar en estas evaluaciones, también es importante
que como parte de la preparación se genere el concepto de auditor en
entrenamiento y estos pueden ser gerentes de planta o gerentes de las diversas
fábricas que componen la compañía, la idea principal de esto es poder tener en
primer lugar un resultado estadístico que pueda mostrar el grado de
implementación que tiene cada una de las fábricas, para poder así plantear
objetivos para mejorar año tras año, el segundo objetivo es poder realizar
benchmarking entre las fábricas al hacer participes de las auditorías a personal
clave de las diversas localidades, el tercer objetivo es crear conciencia y brindar
mayor conocimiento al personal clave antes mencionado para poder apoyar la
implementación.
Conclusiones
En la presente obra se realizo una búsqueda bibliográfica de diversos autores para

identificar las condiciones que dieron origen al sistema de producción Toyota,
entre las cuales se pueden mencionar: la situación política y económica del país
en donde inició esta filosofía de trabajo, los cambios sindicales que se gestaron a
lo largo del tiempo, y la situación del mercado interno que exigía productos en
cantidades pequeñas y diversificadas.
También se analizaron las principales herramientas utilizadas para la
implementación, como son: 5S, kaizen, TPM, VSM, flujo de una sola pieza,
heijunka o nivelación de la carga, toma de tiempos, Kanban, entre otras que
fueron descritas, sin embargo, se mostro a través de la bibliografía que la
aplicación de las mismas solo genera cambios reales cuando va acompañada de
un cambio de cultura organizacional.
Por otro lado se analizaron los estudios realizados por Wong, Y.C., et al., (2009) y
Pirraglia, A., Saloni, D., y Dyk, H., (2009) en dónde se mostro en ambos casos
que solo el 55% de las empresas en dónde se aplicaron las encuestas habían
iniciado la implementación o estaban en proceso de iniciarlo, adicionalmente se
revisó el artículo presentado por Arrieta, J.G., et al., (2010) que mostraba
resultados sobre la diferencia en el grado de implantación entre las empresas que
manejaban producto diseñados a la medida DTO por sus siglas en inglés y los
producidos para almacenar y a la orden MTS y MTO por sus siglas en inglés, y los
DTO mostraban estar en el sector promisorio, es decir, que tienen oportunidad de
alcanzar buenos resultados con su implementación, aunque el autor aún así los
identifico por debajo del nivel de clase mundial.
Posteriormente se realizó el análisis de la empresa caso de estudio, con el

objetivo de identificar la forma en que habían buscado la implementación de
manufactura esbelta, se detecto que contaban ya con un sistema de producción
que tenia los fundamentos del sistema de producción Toyota, adicionalmente se
encontró que la organización había desarrollado un formato de evaluación para
medir el grado de implementación en sus plantas. Se realizó una investigación
dentro de la organización y se encontró que a lo largo de 7 años se habían
realizado 142 auditorías con el formato de evaluación mencionado, estas
revisiones se habían desarrollado en 63 fábricas. De estos 142 resultados 80
pertenecían a fábricas que reportaban a la división de Asia-Pacífico, es decir, que
se encontraban ubicadas en el continente asiático y 62 reportaban a la división de
Norteamérica, es decir, estaban ubicadas en América del Norte, de esta última
también se identifico que contaba con una división más que era la del tipo de
productos que fabricaban, y estaban clasificados en dos, los productos diseñados
a la medida del cliente o por sus siglas en inglés ETO y los realizados para
80
almacenar o MTS y en proporciones, de las 62 evaluaciones, 19 pertenecían a
ETO y 43 a MTS.
Con base en esas evaluaciones se desarrollaron dos análisis de varianza

(ANOVA), uno para identificar si había diferencia significativa entre las medias de
los resultados de la división de Asia-Pacífico y las de Norteamérica, y otra para
identificar si había diferencia significativa entre las fabricas de productos ETO
contra las de MTS, el resultado de ambos análisis estadísticos fue que las medias
eran significativamente diferentes, por otro lado en el análisis gráfico se observaba
que para el caso de la división por ubicación de las fábricas, las que contaban con
medias más altas eran las de Asia-Pacífico y por el lado de tipos de productos
elaborados se identificó que las fabricas que realizaban productos ETO contaban
con resultados de implementación inferiores al de plantas con productos MTS.
Con base en el estudio anterior se realizó un análisis específico en una fábrica de

la empresa caso de estudio, en la que con ayuda de la herramienta de mapa de
cadena de valor (VSM) se fue siguiendo toda la cadena de suministros y se
identifico la forma en la que la organización está constituida, así como a las
principales barreas que podrían frenar la implementación de la manufactura
esbelta.
Adicionalmente se describieron las propuestas de implementación existentes por

autores como Cuatrecas L. (2008), Villaseñor A. (2007), Liker J.(2004), Balle
M.(2009), y Womack J., (1996) y se realizo una tabla comparativa en la que se
identificaron coincidencias y divergencias que sirvieron como apoyo junto con lo
observado en la empresa caso de estudio para la creación de una propuesta final
de implementación que está constituida por catorce pasos que se muestran a
continuación:
3. Entrenamiento general a la organización.
5. Define el alcance.

81
7. Genera el cambio de forma inmediata, haz del flujo tu mejor aliado, ataca tus
zonas de producción, almacenes y pruebas.
8. Genera el cambio de forma inmediata, transforma tu forma de programación de la

producción e innova en la forma que compras, trabaja en la cadena de suministros
9. Genera el cambio de forma inmediata, ajusta el diseño de tus productos a los

nuevos cambios.
10. Incrementa el alcance.
11. Crea una estructura organizacional adecuada a tu cadena de valor.
13. Desarrollo de herramienta de evaluación adecuada a la organización.
14. Realiza evaluaciones periódicas para conocer el grado de implementación.
El resultado de la tesis fue una metodología de implementación que se basa en

varias metodologías ya existentes pero que adiciona algunos puntos de suma
importancia para las empresas del sector de productos hechos a la medida, el de
enfocarse en la parte de diseño ya que al analizar los resultados de la auditoría
realizada por la compañía caso de estudio en sus diferentes fábricas se pudo
observar que es un área de oportunidad, de igual forma a través de la información
recabada por diferente estudios se identificó que la problemática no es única de la
empresa sino que es extensivo al sector de productos hechos a la medida ya que
tienen un menor grado de implementación.
Otro de los puntos que indica la metodología propuesta es el tema de la creación

de la auditoría ya que es un punto esencial para mantener el empuje hacia la
mejora continua, sin embargo, este punto en específico es digno de una
investigación con mayor profundidad ya que se podría generar a mayor detalle y
proponer un formato y unas reglas más detalladas, sin embargo debido a que no
fue parte del alcance de la tesis no se pudo ahondar más en el tema y se dejó a
consideración del lector la búsqueda a través de la literatura de alguna guía de
auditoría que aplique a su empresa.
82
Entre alguna de las principales barreras que surgieron durante esta tesis fue que a
pesar de la abundancia en la información disponible sobre cómo implementar esta
filosofía de trabajo, no se encontraba suficiente para el caso de productos hechos
a la medida, otra dificultad fue la búsqueda de información sobre la auditoría que
realiza la empresa caso de estudio ya que la no tenía información con años
anteriores a 2005 y tuvo que ser revisada detalladamente para poder realizar las
comparaciones que este estudio requería.
Para concluir este trabajo se puede decir que la propuesta de implementación de

manufactura esbelta aquí presentada, pretende ser una orientación para aquellas
personas que están en búsqueda de realizar un cambio organizacional dentro de
su compañía, de igual forma es también una opción para quienes se encuentran
dentro del sector de productos hechos a la medida del cliente y viven de forma
cotidiana la variación tan alta en los productos entregados y que a pesar de ello
creen que es posible crear flujo en los procesos, reducir los tiempos de entrega,
incrementar la calidad y aumentar la moral de los trabajadores.
Referencias
•Arrieta, J. G., Botero, V. E., & Romano, M. J. (2010). Benchmarking sobre
manufactura esbelta (lean manufacturing) en el sector de la confección en la
ciudad de Medellín, Colombia. The bi-annual academic publication of Universidad
ESAN, 15(28), June-2010.
•Ballé, F. (2011). The lean manager: a novel of lean transformation. Cambridge:
Lean Enterprise Institute.
•Conner, G. (2009). Lean manufacturing for the small shop. USA: SME.
•Coriat, B. (2000). Pensar al revés: trabajo y organización en la empresa
japonesa. siglo XXI.
•Connaughton S.A. (2008). Manufacturing Strategies. Research strategies
•Fortuny-Santos, J., Cuatrecasas-Arbós, L., Cuatrecasas-Castellsaques, O., &
Olivella-Nadal, J. (2008). Metodología de implantación de la gestión lean en
plantas industriales. Universia Business Review, (20), 28-41.
•Heath, C., & Heath, D. (2011). Switch. New York: Random House, Inc..
•Liker, J. K. (2004). The toyota way. USA: McGraw- Hill.
83
•Ohno, T. (1988). Toyota production system: beyond large-scale production. Boca
raton, Florida:Productivity press.
•Pirraglia, A., Saloni, D., & Van Dyk, H. (2009). Status of lean manufacturing
implementation on secondary wood industries including residential, cabinet,
millwork, and panel markets. BioResources, 4(4), 1341-1358.
•Sánchez, A. M., & Pérez, M. P. (2001). Lean indicators and manufacturing
strategies. International Journal of Operations & Production Management, 21(11),
1433-1452.
•Villaseñor Contreras, A., & GALINDO, D. (2007). Manual de Lean Manufacturing,
guía básica. México: Editorial Limusa.
•Womack, J. P., & Jones, D. T. (2003). Banish waste and create wealth in your
corporation. New York: Free Press.
•Wong, C.Y., Wong Y. K. & Ali A. (2009). A Study on Lean Manufacturing
Implementation in the Malaysian Electrical and Electronic Industry. European
Journal of Scientific Research, 38 (4).
84

Lean Manufacturing PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Lean Manufacturing PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Lean Manufacturing PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA Y

SECCION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

En el presente trabajo se realizó un análisis del grado de implementación de

In the present job an analysis of lean manufacturing implementation grade was

A lo largo del tiempo las empresas de productos y servicios han convivido en un

El caso particular de la manufactura esbelta es de suma importancia porque se

Wong, Y.C., et al., (2009) realizaron un estudio en la industria eléctrica y

Adicional a ello dentro de la organización caso de estudio se han llevado

Fuente: Datos reales tomados de la empresa caso de estudio*

Diseñar una metodología de implantación de Manufactura Esbelta para la industria

Los orígenes de la manufactura esbelta, se basa en los trabajos del Sistema de

Fase 1 (1947-1950): Importación a la industria automotriz de las innovaciones

Fase 2: El impacto de los años 1949-1950 y su significación: aumentar la

Fase 3 (los años cincuenta): La importación a la fabricación automotriz de las

Fase 4: Extensión del método Kanban a los subcontratistas (p.28-30).

La tercera fase nos comenta la inserción del sistema de supermercados a la

1. “Las especificaciones del mercado automotriz japonés en los años cincuenta:

Para tener una idea de la diferencia en ventas de esta compañía, se hace

Tabla 1.1 Evolución de la oferta Japonesa de vehículos de motor (miles)

1980 11043 7038 14.6 5016 2854 -2.7 5967 30.8

Fuente: “Estadísticas anuales del automóvil”, Asociación de la Industria

2. Las fantasías del método DESKANSCHO. La cuestión de las existencias y la

Esto hace referencia a un suceso poco conocido de la historia de la compañía, en

Otro de los factores que apoyaron la desestabilización de la empresa y la falta de

3. “El mercado laboral y las relaciones industriales” (Coriat, B. 1992, p. 35).

A pesar de este gran cambio en la política del sindicato, la dirección de la empresa

El Sistema de Producción Toyota es una estrategia de negocio que se establece

Figura 1.2 Casa de la manufactura esbelta.

La mejor calidad- El menor costo- El más corto tiempo de entrega- La mayor

Justo-a-tiempo Gente y trabajo en equipo Jidoka

Fuente: “The Toyota Way” Mc Graw Hill, Liker (2004), p33

La estrategia tiene como cimientos, la construcción de una cultura organizacional

1. Basa las decisiones gerenciales en términos de largo plazo, incluso a costa de

El pilar Jidoka o Autonomatización, que como ya se refirió es un principio

La reducción del desperdicio es un tema bastante estudiado y trabajado en el

Transporte innecesario.- Mover material en proceso por largas distancias o entre

Exceso de inventario.- Exceso de materia prima, material en proceso, producto

Movimientos innecesarios.- Movimientos para realizar actividades que no sean de

Espera.- Esperar a que una maquina realice su operación, o esperar a que se

Sobreproducción.- Producir artículos que no tienen orden, lo cual es la base de la

Sobreproceso.- Deficiente operación a causa de pobre diseño de producto, tomar

Defectos.- Producir partes defectuosas, reparar o retrabajar (p. 17).

La diferencia entre el proceso de mejora Lean o Sistema de Producción Toyota

El otro gran punto que es un factor primordial para la mejora continua es el

En general podemos concluir que el Sistema de Producción Toyota es una

1.2.3. Principales herramientas de la manufactura esbelta

A continuación se presenta una tabla donde se mencionan las principales

Es el término Japonés para el mejoramiento continuo, el significado es buen (kai)

Según Villaseñor, A. y Galindo, E. (2007) se tiene la siguiente definición de la

En Japonés, Kanban significa “tajeta” o “señal”. Kanban se refiere al uso de

Existen dos tipos de Kanban: Kanban de producción (también conocido como

La principal distinción entre el Kanban de producción y el Kanban de retiro es que

SMED es el acrónimo de la expresión inglesa “Single-Minute Exchange of Die” que

•Operaciones internas (IED), como montar o desmontar dados, que pueden

•Operaciones externas (OED), como transportar los dados usados al almacén o

La herramienta SMED tiene seis etapas, medir el tiempo de cambio de modelo,

Mantenimiento productivo total (TPM)

De acuerdo con Villaseñor, A. y Galindo, E. (2007) el mantenimiento productivo