Peñaloza Sandoval, Andrea Cristina

Universidad Internacional de La Rioja
Máster Universitario en Dirección de Empresas (MBA)
Plan empresarial para la

creación de una
barbería estilo clásica en
Madrid: Imperitus
Barbershop
Trabajo fin de máster presentado por:
Andrea C. Peñaloza S.
Director/a: Irune García Pescador
Ciudad: Madrid
Fecha: 26/02/2016
Firmado por: Andrea C. Peñaloza S.
Andrea Peñaloza S. MBA
RESUMEN
El presente plan de negocio plantea la puesta en marcha de una barbería al estilo tradicional
propio de los años 50, pretendiendo atacar un nicho de mercado que plantea la necesidad
de consumir productos alejados de las grandes industrias y apoya el retorno de las
actividades tradicionales y artesanales como lo es la barbería.
Mediante el análisis del sector, el desarrollo de un plan de marketing, el planteamiento de

una estructura de operaciones óptimas y la realización de un plan económico financiero se
busca demostrar que el proyecto Imperitus Barbershop es factible, que además reportará
resultados positivos en sus ejercicios, siempre que se ejecute el plan de marketing que se
plantea en el desarrollo del presente trabajo.
PALABRAS CLAVES: Barbería, artesanal, vintage, viabilidad, tradición.
2
INDICE
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 6
1.1 Presentación de la idea de negocio ................................................................................................. 6
1.1.1 Origen de la idea ........................................................................................................................................... 7
1.1.2 Descripción de la actividad ...................................................................................................................... 8
2. ANÁLISIS DEL ENTORNO Y ANÁLISIS INTERNO ..................................................... 8
2.1 Análisis del entorno general ............................................................................................................. 8
2.1.1 Factores económicos .................................................................................................................................. 8
2.1.2 Factores sociodemográficos ..................................................................................................................10
2.1.3 Factores socioculturales .........................................................................................................................11
2.1.4 Factores relacionados con la I+D+i.....................................................................................................12
2.1.5 Factores políticos-legales .......................................................................................................................12
2.2 Análisis del sector ............................................................................................................................... 14
2.2.1 Intensidad de la competencia ...............................................................................................................14
2.2.2 Acceso a nuevos competidores ............................................................................................................17
2.2.3 Productos sustitutivos .............................................................................................................................18
2.2.4 Poder negociador con proveedores y compradores....................................................................18
2.3 Estructura y naturaleza del mercado .......................................................................................... 19
2.4 Análisis interno de la empresa ....................................................................................................... 20
2.5 Análisis DAFO de la empresa........................................................................................................... 23
2.5.1 Estrategias DAFO .......................................................................................................................................24
3. PLAN DE MARKETING ................................................................................................... 25
3.1 Objetivos estratégicos ....................................................................................................................... 26
3.1.1 Objetivos cuantitativos ............................................................................................................................26
3.1.2 Objetivos cualitativos ...............................................................................................................................26
3.2 Estrategia Funcional ......................................................................................................................... 27
3.3 Estrategia de segmentación, posicionamiento y fidelización ............................................... 28
3.3.1 Estrategia de segmentación ...................................................................................................................28
3.3.2 Estrategia de posicionamiento .............................................................................................................29
3.3.3 Estrategia de fidelización........................................................................................................................30
3.4 Estrategias de Marketing mix ......................................................................................................... 31
3.4.1 Producto ........................................................................................................................................................31
3.4.2 Plaza 34
3.4.4 Comunicación ..............................................................................................................................................36
3.5 Necesidades a satisfacer por la empresa .................................................................................... 37
4. PLAN DE OPERACIONES .............................................................................................. 37
4.1 Descripción del servicio ....................................................................................................................38
4.2 Ubicación ...............................................................................................................................................38
4.3 Marco jurídico ......................................................................................................................................39
4.4 Operaciones ..........................................................................................................................................39
4.4 Desarrollo del servicio.......................................................................................................................40
5. PLAN DE RECURSOS HUMANOS ................................................................................. 43
5.1 Equipo directivo...................................................................................................................................43
5.2 Organigrama .......................................................................................................................................43
5.3 Listado de funciones...........................................................................................................................44
6. PLAN FINANCIERO ........................................................................................................ 46
6.1 Estimación inicial del Fondos y Fuentes de Financiación....................................................... 46
6.1.1 Fuentes de Financiación..........................................................................................................................47
6.2 Pronóstico de ventas .......................................................................................................................... 47
6.3 Políticas de cobro y de pagos de la empresa .............................................................................. 48
3
6.4 Cuentas de resultados previsional ................................................................................................ 48

6.5 Balance previsional............................................................................................................................ 49
6.6 Ratios básicos ...................................................................................................................................... 50
6.6.1 Ratios de liquidez.......................................................................................................................................50
6.6.2 Ratios de solvencia ....................................................................................................................................50
6.6.3 Ratios de Rentabilidad .............................................................................................................................51
6.7 Análisis VAN y TIR ............................................................................................................................... 51
6.8 Escenarios ............................................................................................................................................. 52
6.8.1 Escenario optimista ..................................................................................................................................52
6.8.2 Escenario pesimista ..................................................................................................................................53
7. PLAN DE CONTINGENCIA ............................................................................................. 54
7.1 Limitaciones .........................................................................................................................................54
7.2 Principales amenazas .......................................................................................................................54
7.3 Alternativas ..........................................................................................................................................55
8. CONCLUSIONES ............................................................................................................ 56
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Estrategia de posicionamiento .................................................................... 29
Tabla 2. Estrategia de fidelización............................................................................. 30
Tabla 3. Oferta de cortes de pelo y afeitados de Imperitus Barbershop.................... 32
Tabla 4. Oferta de productos para el cuidado del pelo y barba ................................. 33
Tabla 5. Precios de servicios y productos ................................................................. 35
Tabla 6. Descripción de cargo Barbero con perfil operativo ...................................... 44
Tabla 7. Descripción de cargo de Barbero con perfil estratégico .............................. 45
Tabla 8. Descripción de cargo de Encargado de Comunicaciones ........................... 45
Tabla 9. Inversiones .................................................................................................. 46
Tabla 10. Fuentes de financiación ............................................................................ 47
Tabla 11. Unidades de ventas estimadas escenario realista .................................... 48
Tabla 12. Proyección de ventas ................................................................................ 48
Tabla 13. Cuenta de pérdidas y resultados ............................................................... 48
Tabla 14. Balance previsional ................................................................................... 49
Tabla 15. Ratios básicos ........................................................................................... 50
Tabla 16. VAN y TIR ................................................................................................. 51
Tabla 17. Estimación de crecimiento en ventas ........................................................ 52
Tabla 18. Unidades de ventas estimadas escenario optimista .................................. 52
Tabla 19. VAN y TIR escenario optimista.................................................................. 52
Tabla 20. Unidades de ventas estimadas escenario pesimista ................................. 53
Tabla 21. VAN y TIR en escenario pesimista ............................................................ 53
INDICE FIGURAS
Figura 1. Actividades comerciales en el subsector de la peluquería ......................... 15
Figura 2. Ejemplo sala de la barbería........................................................................ 22
Figura 3. Ejemplo uniformes de barberos ................................................................. 22
Figura 4. Ejemplo del ambiente de trabajo en la barbería ......................................... 22
Figura 5. Resumen DAFO ......................................................................................... 24
4
Figura 6. Ciclo de vida del producto .......................................................................... 27

Figura 7. Logotipo de Imperitus Barbershop ............................................................. 32
Figura 8. Marcaje de bolsa ........................................................................................ 35
Figura 9. Ubicación propuesta para la barbería ........................................................ 39
Figura 10. Canvas de Osterwalder............................................................................ 40
Figura 11. Organigrama ............................................................................................ 44
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1. INTRODUCCIÓN
La elaboración de este plan empresarial plantea la creación de una barbería old style
rockabilly y tiene como objetivo conocer la viabilidad y rentabilidad de este negocio, así
como los riesgos económicos y financieros a los que se enfrentará y las posibles vías de
acción para afrontarlos de manera de reducir las incertidumbres, y en un futuro llevar a la
realidad la idea de negocio. A su vez servirá como presentación a posibles inversionistas,
dando a conocer una planificación empresarial en la que se desarrollan estrategias que
persiguen el desarrollo óptimo de un negocio hasta la obtención de beneficios.
El desarrollo del plan de marketing, de operaciones, de recursos humanos y financiero, que

se llevará a cabo a continuación, servirán para conocer profundamente el sector de la
peluquería y barbería en Madrid, su funcionamiento, el público objetivo y los planes de
acción para hacer de Imperitus Barbershop un lugar que marque hito en Madrid.
1.1 Presentación de la idea de negocio
El oficio de cortar cabello quizás sea uno de los más antiguos de la historia. Se han
encontrado afeitadoras hechas con piedras afiladas que datan de la Edad de Bronce,
calculándoles aproximadamente 3.500 años de antigüedad, así pues ha estado presente en
las diferentes sociedades y culturas, pasando de ser una actividad para renovar las energías
en las sociedades paleolíticas, posteriormente un faena ligada a la cirugía en dónde los
barberos realizaban flebotomías y sangrías en el siglo XII, hasta un oficio que procura el
mantenimiento de la imagen de las personas en las sociedades actuales.
Se plantea la creación de una barbería, Imperitus Barbershop, que estará especializada en

cortes de los años 50, el afeitado tradicional de barba y venta de productos exclusivos para
el cuidado del pelo y barba. Estará inspirada en aquellas barberías de los años 40 y 50,
atendida solo por hombres y exclusiva para hombres, en donde estos podrán compartir con
otros hombres interesados en la tendencia del rescate de los valores y actividades
tradicionales. Funcionará con un sistema sin citas1, aspecto que jugará un papel importante
en el marketing experiencial desarrollado por la empresa debido a que hará que los clientes
pasen más tiempo en la barbería generando un agradable ambiente de comunidad.
1
En inglés Walk in, significa entrar directamente sin necesidad de citas para ser atendido.
6
La decoración del local, que estará llena de detalles clásicos, en donde desde el interruptor
hasta los marcos de los cuadros contarán de manera documental la historia del negocio de
la barbería, el uniforme de los barberos que hará una evocación de tiempos pasados y la
música que se oirá de fondo, serán factores claves en la barbería buscando sensación de
estar detenidos en el tiempo. Ya no resulta suficiente ofrecer calidad, es necesario hacer del
entorno una experiencia que desencadene emociones y sentimientos positivos para la
construcción de una marca, buscando que los clientes se conviertan en prescriptores de la
barbería.
Se debe tomar en cuenta que, tal y como exponen en el libro The Craft and the makers,
tradition with attitude, la capacidad de combinar el conocimiento tradicional con el
pensamiento moderno conlleva a crear algo único y hoy en día se considera un aspecto
relevante en la industria por la capacidad de demostrar que es posible lograr sinergia entre
la creatividad y la fabricación o prestación de servicios. (Gestalten, 2014)
La presentación de la creación de una barbería tradicional tiene como objetivo proporcionar

a la sociedad el concepto del retorno a lo táctil, a las relaciones físicas, a dar sensación de
algo real, y separarlos del fácil consumo y apoyar la búsqueda de sensaciones satisfactorias
que compensen la vida tan ajetreada que se vive en la actualidad. (Gestalten, 2014)
1.1.1 Origen de la idea
Este tipo de tiendas con tendencia a barberías tradicionales nacen al Sur de Indiana en
Estados Unidos, así lo afirma David Ferrán de Mora (2013) en la revista digital GQ, y dan
inicio en sitios como Kent’s Shortcuts, House of Wyatt, barberías militares ubicadas en los
Estados Unidos que se convirtieron en lugares en donde practican cortes extremos a las
personas de la zona, los fotografían y exhiben sus creaciones, además de realizar afeitados
con navaja y cortes de variantes tipo militar y cortes clásicos de los años 50. Estas barberías
no se consideran salones, sino sitios en donde “hombres cortan pelo a otros hombres
reivindicando la masculinidad del estilo, la técnica extrema y los estilos clásicos de la vieja
escuela (Mora, 2013).”
A partir de esto ha habido una creciente apertura de barberías clásicas al estilo rockabilly.
De hecho, en Europa se ven casos muy exitosos como Schorem Barbier y The New York
Barbershop, ambas ubicadas en Rotterdam, Knights en Dublín y Figaro’s en Lisboa, que
además de ofrecer los servicios de cortes y afeitado y venta de productos especializados,
7
tienen escuelas en las que enseñan el arte de estas técnicas y cómo hacer del negocio de la
barbería un negocio diferente a los existentes en la actualidad. Resulta importante destacar
que Bertus y Lean, fundadores de Schorem Barbier, barbería estilo clásica con mayor éxito
en el mercado, afirman que hombres demandan de nuevo, y cada día más, cosas con
calidad en el mercado de la barbería y esperan que esta tendencia siga creciendo. (Cooper,
2015)
1.1.2 Descripción de la actividad
Imperitus Barbershop será una empresa que ofrecerá servicios profesionales de barbería
clásica, inspirada en cortes de años 50, y venta al por menor de productos para el cuidado
de pelo y barba. Funcionará con un sistema sin citas y contará con un lugar de espera en
donde los clientes podrán disfrutar de una cerveza o café mientras llega su turno.
2. ANÁLISIS DEL ENTORNO Y ANÁLISIS INTERNO
Realizar el análisis del entorno general y el análisis del sector permitirá conocer la realidad
en la que se desarrollará la actividad económica de la empresa, que a su vez se contrastará
con el análisis interno de la compañía lo que ayudará a plantear diferentes estrategias para
ingresar en el mercado, así como determinar la viabilidad del proyecto.
2.1 Análisis del entorno general
Mediante el estudio de factores políticos, económicos, socioculturales y tecnológicos de

España, y Madrid, se conseguirá obtener un diagnóstico de la situación actual del entorno
general, identificando las características propias del sistema, pudiendo detectar
oportunidades y amenazas dentro del macroentorno, con la finalidad de determinar si el
proyecto Imperitus Barbershop es viable o no.
2.1.1 Factores económicos
Es importante destacar que, luego de España estar inmersa en una recesión económica
iniciada en el año 2008, se observan cifras positivas en la evolución del Producto Interno
Bruto (en adelante PIB) por segundo año consecutivo en el 2015. Según datos del Banco de
España el PIB del tercer trimestre del año 2015 reflejó un aumento de 0,8% respecto al
8
trimestre precedente y se estima que, para el año 2016, el crecimiento medio anual del PIB
alcance un 2,8%.
Según datos publicados por el Instituto Nacional de Estadísticas (INE en adelante) para el
año 2014 Madrid fue la comunidad autónoma española con mayor PIB per cápita situándose
en 31.004 euros lo que representa un crecimiento de un 1,6% respecto al año anterior y
convierte a sus habitantes en los ciudadanos con mayor riqueza y calidad de vida de
España.
La tasa de paro, índice que mide el la población en situación de desempleo, muestra en

España una disminución en del 2,49% en el tercer trimestre del 2015, respecto al segundo
trimestre del año en curso, situándose en 21,18%. Esta disminución del desempleo puede
venir de la mano del aumento del PIB de España, con una reactivación de la economía
española y un aumento en la producción local.
Este índice también ha mostrado una disminución dentro del público objetivo del proyecto,
hombres entre 25 y 45 años residentes en Madrid, situándose en 15% de tasa de paro lo
que dignifica una diferencia de 1,3% respecto al año 2014.
Los datos obtenidos referentes al índice de precios al consumidor (en adelante IPC), no
muestran resultados positivos. El IPC, cuyo resultado muestra la evolución de los precios de
productos y servicios y que en la práctica se utiliza para medir la inflación en el país, reflejó
para noviembre de 2015 un valor de -0,274%, en comparación con noviembre de 2014
muestra un crecimiento de 0,1%.
La deflación que vive actualmente España, a pesar de presentar mejora con respecto al año
2014, tiene consecuencias negativas para la economía debido a que retrasa la decisión de
compra de los consumidores y puede estar ocasionada por un exceso de oferta en el
mercado, lo cual puede generar un freno a la producción por parte de las empresas y a un
deterioro de la economía.
El tipo de interés en España está determinado por el Banco Central Europeo, este
organismo ha fijado un tipo de interés de 0,05% anual, presentado una baja de 0,10%. Esta
reducción del tipo de interés puede estar relacionado con el entorno de deflación que vive
España y un intento de revitalización de la economía.
9
En materia de política fiscal es importante destacar que la deuda pública para octubre de
2015 se situaba en 1.062.315 millones Euros alcanzando el 99,30% del PIB de España, lo
que supone un aumento de 1,5% respecto al segundo trimestre del año 2015. La propuesta
en materia fiscal del actual Gobierno apunta a conseguir la justa combinación de ingresos y
gastos para favorecer el crecimiento de la economía, fomentar la capitalización de las
empresas y mejorar la competitividad de la economía.
La balanza comercial de España, indicador que mide las importaciones y las exportaciones
que realiza el país, registró un déficit en el 2014 debido a un incremento de las
importaciones, resultando superior al número de las exportaciones que se realizaron en
España. Algunos de los países con los que la balanza comercial es positiva para España, es
decir que las exportaciones son de mayor valor que las importaciones, son Portugal, Italia,
Francia, Estados Unidos y Australia. Por el contrario, algunos de los países de los que más
se importan productos para el consumo en España, y por ende la balanza comercial es
negativa para este son China, India, Alemania, Argelia, Colombia, entre otros.
El Foro Económico Mundial realizó un estudio de la competitividad de los países, ubicando a

España en el puesto 35, de 148 países estudiados, con 4,75 puntos, destacando una mejora
respecto al año 2013 que se situaba en el puesto 36. El índice de competitividad mide cómo
un país hace uso de sus recursos para aportar prosperidad a sus habitantes. Toca aspectos
de la mejora de la solidez del sector financiero, mejora en el mercado laboral, aunque afirma
que todavía queda mucho por abordar en este aspecto, sigue siendo rígido. Apunta que
existe un debilitamiento de las instituciones públicas debido a la corrupción percibida por los
habitantes. Además afirma que gran parte de la población consigue alcanzar educación
superior y que, a pesar de que el sistema educativo podría mejorar, es capaz de contribuir al
desarrollo y mejora del país.
Doing Business otorga el puesto 33 a España, de 189 países que conforman el estudio,
según la facilidad que ofrecen para hacer negocios. Dentro de España a Madrid la califican
en el segundo puesto, detrás de Logroño. Otro ranking estudiado es el otorgamiento de
créditos en donde España se sitúa en el puesto 59, por detrás de países como Nueva
Zelanda, Colombia, Estados Unidos, México, Alemania, entre otros.
2.1.2 Factores sociodemográficos
En materia demográfica España cuenta con una población de 46.439.864 personas para el
año 2014 con una esperanza de vida de 82,98 años y tasa de mortalidad de 8,46%, la
10
población femenina es mayoritaria con un 50,86%. Madrid cerró el 2014 siendo la tercera
Comunidad Autónoma de España en cuanto a densidad de población con 795 habitantes
por Km2.
España se encuentra en el puesto 26 del Índice de desarrollo humano, variable que estudia
la vida larga y saludable, el conocimiento y nivel de vida digno, suponiendo una mejora de la
posición con respecto al año anterior. A pesar de esto es importante destacar que para el
año 2014 el 29,2% de la población de España se encuentra en riesgo de pobreza o de
exclusión social. Este indicativo hace referencia a aquel porcentaje de población que se
encuentra en desigualdad en relación a los ingresos del conjunto de la población.
La renta media por hogar, según datos extraídos del INE es de 26.154,00 en el 2014,
reflejando una variación de -2,3% con respecto al año 2013. Este dato resulta importante
analizarlo debido a que al plantear la creación de una empresa, y la contratación de
personal que esto conlleva, se está contribuyendo a la mejora de la economía del país y a
una posible reducción del índice de pobreza y al aumento de la renta media por hogar.
2.1.3 Factores socioculturales
Como parte del estudio del entorno general de España se debe tomar en consideración el
análisis de distintos factores de comportamiento de la sociedad que van de la mano con los
hábitos de consumo de esta.
La Subdirección General de Estadística y Estudios del Ministerio de Educación, Cultura y

Deporte de España en la Encuesta de Hábitos y Prácticas Culturales concluyó que las
actividades culturales más frecuentes en el territorio español son escuchar música con un
87,2%, leer con una tasa del 62,2%, ir al cine con un 54% y la asistencia a espectáculos en
directo con un 43,5% de preferencia en la población.
El 65,4% de la población indica que escucha música diariamente y el soporte más utilizado
es la emisora de radio seguido por soportes físicos como CD o DVD con un 36,4%, y los
soportes digitales con una tasa de 32,9%. Un 29,4% de la población escucha música en el
ordenador y el 30,3% afirma que lo hace a través del móvil, lo que representa un ascenso
del 9,8% en relación a la encuesta realizada en el 2010 y 2011.
La lectura tuvo un incremento de 3,5% en comparación con el estudio realizado en

anteriormente. En esta ocasión la lectura por ocio se ubicó en un 56% mientras que la
relacionada con profesión un estudio obtuvo un resultado del 29%. El soporte para la lectura
11
con mayor preferencia en la población es el papel con un 59%, seguido por el soporte digital
con una tasa del 17,7%.
En relación a los conciertos musicales el informe destaca que una de cuatro personas en el
2014 asistieron a conciertos de música actual, teniendo una mayor tasa la población
masculina en comparación con la femenina. Las actividades relacionadas con tocar un
instrumento musical, realizar fotografía y vídeo también destacan como actividades artísticas
que son más frecuentes en la población masculina. Esta población también muestra un
mayor participación en el uso del internet por ocio o por tiempo libre situándose en un 66,9%
de la población. Esto refleja que el uso de las nuevas tecnologías se usa cada vez más
como manera
2.1.4 Factores relacionados con la I+D+i
El desarrollo tecnológico en un país influye en la manera en cómo se ofrecen los productos y

servicios en el mercado, por lo que las medidas adoptadas para la mejora de las
tecnologías, y los recursos invertidos en I+D+i en cada nación, se consideran importante
para el desarrollo de un proyecto de negocio y su competitividad en el mercado.
Al hablar de un negocio que evoca la tradición artesanal de la barbería, el uso de la

tecnología en el desarrollo operativo estará ligado solo a la calidad de los instrumentos que
se utilicen para realizar los servicios. No estará ligado al desarrollo tecnológico de productos
y/o servicios.
El Consejo Económico y Social de España en su Informe sobre el I+D+i expresa que

España se encuentra entre los países con menor gasto en I+D con proyección al año 2020.
Hace énfasis en que este aspecto puede significar un importante obstáculo al momento de
buscar la mejora de la competitividad de la economía nacional.
2.1.5 Factores políticos-legales
La reforma laboral que se llevó a cabo en el año 2012, aprobada mediante el Real Decreto-
Ley 3/2012, resulta importante destacarla en el análisis del entorno español que se está
realizando debido a que planteó diversos cambios en el ámbito laboral con la finalidad de
reducir la tasa de paro en el país, mejorar la economía e incentivar al emprendimiento de
pequeños empresarios.
12
Esta reforma contempló la creación del Contrato de Apoyo a los Trabajadores, modalidad de
contrato de trabajo por tiempo indefinido y a jornada completa a la que podrán acceder
empresas con menos de 50 empleados, y trajo consecuencias positivas para el sector del
emprendimiento debido a que los tiempo de prueba de un trabajador pasaron a ser de un
año. Además de esto, si la PYME contrata a un empleado menor de 30 años podría contar
con una deducción fiscal de 3.000 euros, y así diferentes deducciones fiscales de acuerdo
con la contratación que llevara a cabo y que repercutiera de manera positiva a reducir la
tasa de paro en el país.
Otras ayudas y subvenciones a las que los emprendedores pueden acceder son las
ofrecidas por la Comunidad de Madrid, en las que pueden destacar las ayudas a
trabajadores que se constituyan por cuenta propia, los incentivos a la contratación por
cuenta ajena a trabajadores desempleados y la bonificación complementaria de cuotas por
la capitalización de desempleo. Los tres programas cuentan con una convocatoria que se
abre anualmente para concurso y están dirigidas a autónomos, con diferentes estatus y
modelo de negocio, y cuentan con diferentes cuantías que van desde 2500 euros a fondos
perdidos hasta el pago del 100% de la cotización del trabajador, todo dependerá del tipo del
programa al que el emprendedor se inscriba que debe es estar relacionado con la estructura
del negocio que desee llevar a cabo.
La Comunidad de Madrid pone a disposición de los emprendedores y Pymes 4 líneas de

financiación de la mano de AvalMadrid2 y el Ministerio de Economía, cuyas convocatorias
están abiertas durante todo el año, y tienen como objetivo impulsar la creación de empresas
en la Comunidad de Madrid. Los tipos de financiación varía según la necesidad del
demandante, van desde el préstamos, leasing, pólizas de créditos hasta préstamos de
tesorería y el tipo de interés varía según el caso, siempre en búsqueda del desarrollo de
proyectos empresariales rentables.
En cuanto a las tasas impositivas resulta pertinente mencionar la reforma fiscal llevada a
cabo por el Gobierno español en noviembre de 2014, de la cual nace el Impuesto de
Sociedades, y que constituye un tipo de impuesto que el autónomo con una sociedad
deberá pagar de acuerdo al resultado contable de la sociedad y que variará según el su
constitución.
2
AvalMadrid SGR es una entidad financiera de la Comunidad de Madrid fundada en 1985
con el objetivo de facilitar la financiación a autónomos y Pymes, además de servir como aval
de estos ante las Administraciones Públicas.
13
La existencia de 3 tipos de Impuesto al Valor Añadido (en adelante IVA), el de tipo reducido
(10%), el superreducido (4%) y el general (21%), es una realidad que vive el sistema fiscal
español, en donde según la actividad comercial de la empresa le corresponderá el pago de
alguno de estos tipos impositivos. Esta medida fiscal tomada por el gobierno está trayendo
como consecuencia el cierre de pequeñas empresas por no tener la capacidad de hacer
frente al pago del IVA y por ende aumento de la tasa de paro.
La descripción del entorno general demuestra que a pesar de llevarse a cabo políticas para
incentivar la creación de nuevos negocios en España todavía no representa un escenario
óptimo para nuevos inversionistas debido a los impuestos elevados y a la deflación que se
vive en el país.
2.2 Análisis del sector
Para el estudio del sector y la posterior formulación de estrategias, se tomará como guía la
metodología del análisis las cincos fuerzas de Michael Porter modelo que estudia la
intensidad de la competencia dentro del sector, el acceso de nuevos competidores al sector,
la situación de los productos sustitutivos y el poder de negociación con los proveedores y los
clientes.
2.2.1 Intensidad de la competencia
En cuanto a la intensidad de la competencia, un estudio realizado en el 2009 por la

Consejería de Empleo y Mujer de la Comunidad de Madrid, el subsector de peluquerías está
compuesto, en su gran mayoría, por salones pequeños con un máximo de 10 empleados por
salón. Dicho estudio hace énfasis en la tendencia que existe en hacer de los
establecimientos un lugar agradable, en donde la decoración en general y la atención
personalizada son valorada por los clientes. De este modo, afirman que, a pesar de que el
mayor gasto en peluquería es liderado por las mujeres, los hombres cada vez se preocupan
más por su imagen y buscan un valor añadido en su experiencia en visitas a salones de
belleza.
En el subsector de la peluquería se diferencian 5 actividades comerciales, la peluquería

unisex, la peluquería dirigida únicamente al público femenino, la peluquería para hombres,
los salones de belleza y los centros de estéticas. La actividad que más se destaca, según
datos del 2009, son las peluquerías unisex con una participación del 42,44% frente a
11,46% de los servicios exclusivos para hombres, que son los que conforman el núcleo de
14
este análisis, y que según el estudio realizado por la Consejería de Empleo y Mujer tiene
una tendencia a la baja.
Figura 1. Actividades comerciales en el subsector de la peluquería

(Consejería de Empleo y Mujer de la Comunidad de Madrid, 2009)
Datos actualizados en el año 2015 muestran que el sector de la peluquería facturó un total
de 537.900.335 euros, desde junio 2014 a julio 2015, lo que representa un total de 0,20%
del PIB de la nación según el Ranking de Empresas3. Además dan a conocer que en Madrid
existen en la actualidad un total de 779 empresas que prestan servicios de peluquerías y
tratamiento de belleza, dato importante para conocer el entorno específico del proyecto que
se está planteando.
El análisis realizado por la Consejería de Empleo y Mujer de la Comunidad de Madrid en el

año 2009, concluye afirmando que las peluquerías y centros de belleza muestran estar en
una situación estable en cuanto a su actividad y volumen de negocio y afirman estar
preparados para enfrentar la crisis económica. Un 40,98% de los centros encuestados
manifiesta no presentar dificultades para mantener su funcionamiento, por el contrario, un
23,66% afirma lo contrario y apunta la causa del problema a la escasez de clientes.
3
Estos datos proceden de Bases de Datos del informa D&B que se nutre de fuentes como el
BORME (Boletín Oficial del Registro Mercantil), BOE (Boletín Oficial del Estado), Boletines
Oficiales Provinciales y de CC.AA., de la prensa nacional y regional, Investigaciones ad hoc
y otras publicaciones.
15
Resulta interesante comparar estas afirmaciones con la realidad vivida en este sector en el
año 2012 cuando se llevó a cabo la reforma tributaria, la cual establecía el IVA para este
sector en un 21%, que conllevó el cierre de 415 peluquerías en Madrid y un descenso en las
ventas de productos de peluquería en un 10%, según información ofrecida por La
Asociación nacional de Perfumería y Cosmética.
Dentro del sector de peluquerías y barberías se puede detectar un subsector, el de las

nuevas barberías clásicas, dirigidas exclusivamente a hombres, con una oferta de cortes
propios de los años 50 y que las caracteriza una decoración retro, como la taxidermia de
ciervos, las sillas de barbero de acero, suelo de baldosa hidráulica y rocolas, entre otros
artículos.
En Madrid, lugar en donde se desarrollará este proyecto se encuentran 2 barberías con esta
oferta de corte y afeitado clásico, Malayerba y Bearbero, ambas ubicadas en el Distrito
Centro.
Malayerba, barbería ubicada en la Plaza dos de mayo en Malasaña con año y medio en el
mercado, cuenta con 6 barberos dedicados a ofrecer servicio de cortes clásicos, afeitado y
arreglo de barba, además de ofrecer a la venta productos especializados en el cuidado de
pelo y barba para hombre. Entre las marcas ofrecidas a la venta se encuentra, además de
sellos reconocidos como Reuzel, Lea y Uppercut, una línea propia sacada al mercado bajo
el nombre Malayerba. Alguno de los productos propios son el elixir para barba Daoiz y la
cera para bigote y barba Monteleón.
Esta barbería funciona con un sistema de citas online y por teléfono, los clientes deben
esperar poco tiempo para disfrutar del servicio, pero limita su estancia en el local por lo que
no pueden compartir con los barberos el estilo de vida que se ofrece en la barbería. Es
importante resaltar que, además de ofrecer los cortes clásicos, también ofrecen cortes
completos con maquinilla (los ofrecidos en las peluquerías unisex) por lo que no se dirigen a
un nicho del mercado sino a un público que está en búsqueda del corte clásico y también al
público que busca cortes de cabellos estándar que puede también encontrar en cualquier
barbería y peluquería.
Tiene una página web que además de ser informativa sirve como canal de venta y
distribución de productos, que a su vez sirve como canal para realizar las reservas de citas.
Sus precios van desde 16 euros para el diseño de barba exprés, hasta 47 euros para el
servicio de corte de pelo y arreglo de barba con afeitado completo.
16
Otra competencia directa del proyecto analizado es la barbería Bearbero ubicada en

Lavapiés (Madrid) y con año y medio en el mercado. Cuenta con 3 barberos que, además de
ofrecer servicios de corte de pelo clásico y arreglo de la barba, ofrecen la coloración de la
barba, convirtiéndose en un elemento diferenciador con el resto de las barberías del
subsector. A diferencia de Malayerba no ofrece a la venta productos de marcas reconocidas
sino solo los productos desarrollados bajo su propia marca.
La página web de Bearbero solo funciona como un canal de reservas de citas y de

información, el canal de venta y distribución no está disponible en este medio. Otro elemento
diferenciador es el precio que va desde 10 euros el servicio de afeitado, hasta 30 euros el
servicio de corte de pelo y arreglo de barba.
Estas dos tiendas difieren entre sí en su decoración. Malayerba utiliza elementos

característicos de los años 20 y 50, utilizando sillas de barbería antiguas, lava cabezas de
metal, taxidermia, entre otros elementos; mientras que Bearbero enfoca su decoración hacia
el uso de madera y el reciclaje sin abandonar las sillas de barberías propias de la época
rememorada.
Están ubicadas en lugares estratégicos en donde hay mucha circulación de personas en la

calle y la decoración de sus fachadas tiene elementos que llaman la atención de los
peatones e invita a pasar y conocer el producto ofrecido.
Imperitus Barbershop, además de ofrecer 7 tipos de cortes de pelo y 2 variaciones de

arreglo de barba y venta de productos especializados, se interesará en crear un espacio en
el que se pueda compartir un estilo de vida y se esforzará en ofrecer experiencias únicas
que servirán para la fidelización del cliente. Para concluir el estudio de intensidad de la
competencia dentro del sector es necesario mencionar que las barreras de salida no se
consideran altas, se debe tener en cuenta que para concluir la actividad comercial se debe
calcular el coste de las indemnizaciones a los trabajadores, liquidar los activos del local y los
productos que se tengan en stock.
2.2.2 Acceso a nuevos competidores
Al solo existir 2 barberías con la misma oferta en el mercado se considera que es un

mercado en crecimiento en donde existe la posibilidad de que ingresen nuevos
competidores. Las barreras para la entrada no se consideran altas debido a que solo es
17
necesario contar con la inversión inicial, estimada entre cuarenta mil y cincuenta mil euros,
un local con ubicación transitada, presentar ante el ayuntamiento un informe técnico de la
actividad a realizar, pagar las correspondientes tasas municipales y una posterior inspección
para la obtención de la licencia de apertura. Además de lo anterior se debe constituir una
Sociedad Limitada, darse de alta en la Agencia Tributaria y tener un plan de negocios sólido
en donde se analicen las cifras para evaluar los riesgos y las oportunidades.
Una barrera de entrada relativa viene ligada a la clientela, las barberías ya instaladas tienen
su clientela fija y se debe hacer una fuerte inversión en marketing y promoción para lograr
darse a conocer en el sector y atraer clientes, además de esto se deben desarrollar nuevas
ventajas competitivas para lograr diferenciarse de la oferta actual, ofrecer un valor añadido y
lograr superar la curva de aprendizaje de las barberías instaladas.
2.2.3 Productos sustitutivos
La situación de los productos sustitutivos, considerado como la tercera fuerza de Porter a

analizar, serán todas aquellas peluquerías unisex y barberías que satisfagan la necesidad
de corte de pelo, pero que no integran en su oferta la pertenencia a un estilo de vida ni a
una comunidad exclusiva para hombres, además de no ofrecer cortes y arreglos de barbas
con técnicas clásicas.
En este caso, los productos sustitutivos representan un factor importante a analizar debido a
que en Madrid existen 779 empresas dedicadas a esa rama, y se deberá trabajar en las
ventajas competitivas de Imperitus Barbershop para lograr desmarcarse, tanto de los
competidores directos, como de estos productos, y que los clientes valoren los aspectos que
la caracterizan.
2.2.4 Poder negociador con proveedores y compradores
El último elemento a analizar es el poder negociador que se tiene con los proveedores y los
clientes. En relación a los proveedores, son pocos en el mercado de los productos
especializados que se ofrecerán, por lo cual el poder de negociar con ellos es bajo para
Imperitus Barbershop, ellos impondrán un precio y condiciones de pago, los cuales se
aceptarán por no haber otro proveedores de estos productos en el mercado.
Respecto a los clientes, el precio y las condiciones se estudiarán hasta llegar a un precio
adecuado que esté acorde al mercado y al servicio que se ofrece, y por no existir una amplia
oferta de este tipo de servicio el poder de negociar que tienen los clientes con la barbería
18
será bajo, este pagará el precio del servicio al momento de querer recibirlo. Esto deberá ser
reforzado con las ventajas competitivas que serán ofrecidas al mercado.
2.3 Estructura y naturaleza del mercado
En la entrevista realizada a los fundadores de la barbería madrileña Malayerba estos

expresaron que tras un estudio de mercado realizado descubrieron que cada vez existe
mayor preocupación por la estética masculina. “Los hombres demandan cada vez más un
tipo de establecimiento alejado de las peluquerías unisex, donde el vello facial tenga un
protagonismo especial” (Martínez & Herrera Monserrat, 2014)
Los clientes potenciales de Imperitus Barbershop buscan un servicio de calidad, que tenga
relación con el estilo de vida que estos llevan, además de tener personalidad y ser
exclusivos para hombres. Andrea De Pascali, barbero con más 5 años experiencia, afirma
que la tendencia de la barba ha llegado para quedarse, que ya no es solo exclusividad de
los hipsters4, y que en algunos casos los hombres la utilizan para transmitir seguridad,
modernidad e intelecto. (Martínez & Herrera Monserrat, 2014)
La demanda existente en la actualidad de dicho servicio supera a la oferta existente en el

mercado por lo que hay espacio para la apertura de una nueva Barbería. En entrevista
realizada al barbero encargado de la barbería Malayerba, José Antonio Cotillo, este declaró
que el establecimiento presenta una ocupación semanal del 100%, con citas reservadas
hasta con 3 semanas de antelación y que en muchas ocasiones no se dan abasto para
atender tanta demanda. Además que las personas se ven atraídas por lo novedoso que
resulta el retorno a técnicas clásicas de corte de cabello de hombre, con énfasis a los estilos
clásicos caracterizados por el Pompadour y el Butched, y que la decoración del local juega
un papel importante debido a que atrae al público. (Cotillo, 2015)
Resulta importante señalar que Imperitus Barbershop debe ofrecer un valor añadido para
atraer clientes del mercado y superar la curva de aprendizaje que tienen las dos barberías
que se consideran competencia directa. Las mejoras introducidas al producto irán de la
mano de las ventajas competitiva introducidas al producto como lo es la creación de un
espacio en donde los hombres puedan crear comunidad alrededor del resurgir de las
actividades artesanales, tomando como base el desarrollo de marketing de contenido y
experiencial; así como también el sistema de servicio sin citas que produce la sensación de
4
Anglicismo utilizado para referirse a jóvenes entre los 20 y 30 años, pertenecientes a una subcultura
que se caracteriza por ir en contra de las modas, se consideran bohemios y los hombres lucen barbas
tupidas y gafas de pasta.
19
ser un producto que está disponible al público y que ayuda a que los clientes pasen mayor
cantidad de tiempo en la barbería lo que traerá como consecuencia la creación de
comunidad en torno al estilo de vida artesanal y clásico.
La barbería ofrecerá al mercado 7 tipos de cortes y 2 variaciones de corte de barba, además

de la venta de producto, lo que constituirá una manera de comunicarse directamente con el
público potencial, dirigiendo todos los esfuerzos para llegar a él y no convertirse en una
barbería tradicional que ofrece también cortes de peluquería unisex.
Partiendo de esta información se puede identificar que el servicio que se ofrece en Imperitus
Barbershop es un producto que se encuentra en etapa de crecimiento en el ciclo de vida,
por lo que se debe aprender de los errores cometidos por los competidores establecidos en
el mercado de manera de obtener un producto mejorado, de esta manera se evitan
innovaciones sin éxito y se disminuyen los riesgos.
2.4 Análisis interno de la empresa
Imperitus Barbershop desarrollará su actividad comercial dentro un mercado en donde tan

solo 2 barberías ofrecen el mismo servicio de cortes y afeitado clásico, pero en donde los
productos sustitutivos son de gran importancia y representan un gran número en el
mercado. La barbería estará dirigida a hombres interesados en técnicas clásicas de
barbería, aquellos que están atraídos por el retorno de las actividades artesanales al
mercado y además que están en búsqueda de un lugar en donde puedan compartir con sus
pares, intercambiar intereses y pertenecer a una comunidad en donde el aspecto masculino
sea el protagonista.
Se caracterizará por ofrecer 7 tipos de cortes clásicos y dos técnicas de afeitado de barba y
venta de productos exclusivos para el cuidado del pelo de hombre y barbas. Será atendido
por barberos con experiencia en técnicas clásicas, que a través de su vestimenta y aspecto
físico despertarán interés por entrar a la barbería y disfrutar de un ambiente único.
El ambiente será decorado con elementos característicos de las barberías old school, en
donde hay lugar para la taxidermia de ciervos, fotografías antiguas de personajes icónicos
colgadas en marcos antiguos, sillas antiguas de barbería, lava cabezas de metal, el suelo
con baldosa hidráulica y azulejos en las paredes que harán referencia a años atrás
permitiendo disfrutar de un ambiente único. Estas características también estarán presentes
en la página web de manera de reforzar el mensaje transmitido, además de esto será un
20
canal informativo, de ventas y distribución de productos y un medio para el marketing de

contenido.
Contará con un sistema sin citas, lo que lo diferenciará del resto de su competencia, y será
clave para que los clientes pasen más tiempo en la barbería y que sea posible que todos
puedan contar con un corte en el momento que lo deseen. Tendrá un sitio de espera en
donde los asistentes podrán disfrutar de una cerveza o café, que cogerán ellos mismos de la
nevera y barra, además podrán leer revistas y libros con temas relacionados al estilo de vida
barbero, muy ligado a la vuelta de las tradiciones artesanas (restauración de motos, tiendas
de ropa usada, entre otros), tales como la revista The Heritage Post, libros de la editorial
alemana Gestalten como son The shoopkeeprs, The future of retail, entre otros.
La decoración interna de la tienda, la fechada, el logo diseñado, la manera en presentar los

productos, la bolsa en la que se entregarán estos, el uniforme de los barberos y la música
que se escuchará, reforzarán la personalidad de la marca y la filosofía de vida que se quiere
transmitir, proporcionando una experiencia única. Será una barbería que se preocupa por el
retorno de las actividades artesanales, interesado por la cultura y apoyo a los negocios
pequeños.
La ubicación será clave para el desarrollo de la barbería por lo que estará ubicado en el
barrio Malasaña, por ser este un lugar de tendencias y en donde lo vintage está de moda y
es aceptado, esto se puede ver en la apertura de un gran número de tiendas de ropa
antigua usada. No es casualidad que las 2 barberías competencia directa de este proyecto
estén ubicados alrededor de este barrio, debido a que el público objetivo dirigido visita con
frecuencia este barrio madrileño, no se busca localizar la barbería en un lugar genérico que
represente un estilo de vida diferente a lo que se está ofreciendo.
21
Figura 2. Ejemplo sala de la barbería

(Schorem Barbier , 2016)
Figura 3. Ejemplo uniformes de barberos

Figura 4. Ejemplo del ambiente de trabajo en la barbería

22
2.5 Análisis DAFO de la empresa
Tras el estudio del entorno general y específico en donde se instalará la empresa se

detectaron una serie se oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, que servirán
para definir diferentes estrategias con la finalidad de conseguir el desarrollo exitoso de la
Barbería y la obtención de rentabilidad.
Las oportunidades detectadas se centran en el incremento de la demanda de barberías

clásicas y la poca oferta de estas en el mercado. Además de esto es importante resaltar la
tendencia actual de rescatar los oficios artesanales, yendo en contra de las grandes
corporaciones y la explotación ilegal de recursos para la obtención de beneficios.
El público objetivo no presenta un alto índice de paro, por el contrario los resultados del
2014 muestran una reducción con respecto al año anterior y la renta bruta disponible en la
Comunidad de Madrid también ha aumentado para el año en estudio.
Las amenazas detectadas están relacionadas con los productos sustitutos presentes en el
mercado, las reformas laborales ligadas al gobierno que ejerza el poder en el país al
momento de constituir la empresa. A esto aspectos es importante sumarle el poco poder de
negociación que se tiene con los proveedores y la subida de impuestos en el sector de
servicio, llegando a un 21%, y que supone encarecer el servicio ofrecido al mercado.
Además, cabe mencionar como amenaza a la empresa la curva de aprendizaje de los
competidores instalados en el sector y las pocas barreras de entrada al mercado que
supone la aparición de un nuevo competidor.
Las fortalezas de la compañía se centran en tener en plantilla a barberos con experiencia en

cortes estilo clásicos, el uso de la página como medio para realizar marketing de contenido y
llegar al público objetivo, además de ser un canal de ventas y distribución de productos
especializados. A esto se le debe añadir el sistema de atención al público sin citas y que se
comenzará el negocio con el mínimo producto viable de manera de estudiar cómo responde
el mercado a la nueva oferta.
Al ser una oferta nueva en el mercado, no se tiene clientes fidelizados por lo que será una
debilidad para la empresa. También se debe tener en cuenta que el inversor inicial no tiene
experiencia en el mercado por lo que podría afectar en un principio a las ventas.
23
Figura 5. Resumen DAFO

Elaboración propia
2.5.1 Estrategias DAFO
Con base en el análisis DAFO realizado anteriormente se plantean a continuación

estrategias iniciales a emplear en el Barbería XXXX
 Estrategias FO: Las fortalezas que tiene Imperitus Barbershop podrán ser usadas
para atacar las oportunidades que ofrece el mercado de las barberías en la
actualidad. Al haber un incremento en la demanda de este servicio y tan solo 2
barberías con esta oferta deja un espacio para la introducción de una nueva oferta,
que de la mano de la experiencia en los barberos y el marketing de contenido que se
hará a través de las redes sociales, podrá posicionarse en este mercado.
 Estrategias DO: Deben crearse una imagen de marca reconocible y posicionarla en
el mercado de manera que sea identificable por el público objetivo. Debe hacerse
énfasis en el tipo de producto que se ofrece y en qué se diferencia del resto de los
que se encuentran en el mercado, dando a conocer que se buscar crear una
comunidad exclusiva para hombres donde estos puedan tener un espacio para
24
compartir con sus pares y sean un valor añadido a los cortes clásicos y cuidado de
barba de calidad que se ofrecen en la barbería.
 Estrategias FA: Para evitar las amenazas que presenta el mercado se deberá hacer
de la barbería una marca con la que los clientes se sientan identificados y se
conviertan en prescriptores, de manera que estos no migren a productos sustitutivos
y que, cuando al momento que la moda cambie, sea más importante seguir a la
marca que seguir la tendencia del mercado.
 Estrategias DA: Las amenazas del mercado y las debilidades que tiene Imperitus
Barbershop pueden en la viabilidad de la idea de negocio sino se atacan de manera
adecuada. En este caso se deben fidelizar clientes bajo el concepto de una nueva
barbería que busca satisfacer un exceso de demanda, que además ofrece un valor
añadido que es el de un lugar exclusivo para hombres que busca crear comunidad
en torno a un estilo de vida, se diferencia del resto de peluquerías y barberías del
sector debido a las técnicas, calidad y estilo de cortes que se ofrecen.
3. PLAN DE MARKETING
Una vez identificado el entorno en el cual se desarrollará la actividad comercial de la

barbería planteada, y analizado sus ventajas competitivas frente al mercado, es necesario el
planteamiento de una serie de objetivos para la penetración en el mercado y crecimiento de
la barbería que serán alcanzados gracias a las estrategias de marketing programadas.
Se debe tener en cuenta que la barbería es una empresa de servicios y que la caracterizan
4 variables como lo son la intangibilidad, la inseparabilidad, la variabilidad y la caducidad.
(Vicuña, 2013)
En consecuencia la estrategia adoptada debe ir en función a estos aspectos por lo que debe
dar a conocer los beneficios que obtiene el usuario al ir a Imperitus Barbershop y no a otra
barbería similar. Además la relación con el cliente debe cuidarse debido a que impactará
directamente en la satisfacción de este con el servicio recibido, se debe seguir un manual de
acción para garantizar el control de calidad de los cortes y se debe recordar que al no poder
ser almacenado el servicio se tiene que procurar realizar una correcta estimación del coste
del servicio, el margen de ganancia para poder reflejar los beneficios en el balance de la
empresa.
25
3.1 Objetivos estratégicos
Resulta importante el planteamiento de objetivos estratégicos que definan el marco de

acción dentro de los componentes del marketing. Estos deben definirse en términos de
rentabilidad, participación en el mercado, posicionamiento y actitud ante la competencia, de
manera de lograr coherencia entre los distintos componentes y concentrar los esfuerzos
hacia el logro de los objetivos cualitativos y cuantitativos. (Ediciones Díaz de Santos, 1990)
La actitud frente a la competencia debe ser de liderazgo en todos los componentes de la

mezcla. Se debe dar a conocer las ventajas competitivas del servicio de barbería, venta de
producto y ambiente diseñado para el disfrute de los clientes de manera de lograr una
diferenciación en el mercado y dar percepción de calidad en el servicio. Al ser un mercado
en crecimiento, con poca oferta y una demanda elevada, resulta el momento indicado
introducir al mercado un servicio que satisfaga las necesidades del mercado y que aporte
valor añadido logrando fidelización del mercado.
Mediante la estrategia de fijación de precios, y de la mano con estrategias de comunicación

y fidelización, se debe obtener la consolidación en el mercado rentabilidad a corto y largo
plazo.
3.1.1 Objetivos cuantitativos
 Obtener una ocupación media del 75% de los servicios durante el primer año y un
volumen de venta de productos del 50% sobre las unidades vendidas de servicio.
 Crecer en volumen de ventas un 5% durante los 3 primeros años de manera de lograr
una penetración óptima en el mercado y conseguir ser líder en el sector.
 Mantener los costes variables de los servicios de barbería por debajo de 1,5 euros por
servicio de manera de no incrementar los costes totales.
3.1.2 Objetivos cualitativos

 Posicionar a Imperitus Barbershop como referencia en el sector de barberías
tradicionales en Madrid.
 Crecimiento orgánico de las redes sociales de la barbería mediante el desarrollo de
marketing de contenido
26
3.2 Estrategia Funcional
Una vez detectado las barberías tradicionales se encuentran en un mercado en crecimiento

se debe plantear estrategias para lograr la penetración de la nueva oferta en el mercado y
lograr beneficios para la empresa.
Figura 6. Ciclo de vida del producto

Elaboración propia
Se busca perfeccionar el producto ofrecido en el mercado mediante la oferta de nuevas

ventajas competitivas, elevando la calidad y la posición competitiva dentro del sector. Los
elementos diferenciadores del producto que ofrece Imperitus Barbershop frente a la
competencia se definen como la ausencia de un sistema de citas, lo que hacer percibir al
producto como cercano y a la vez escaso repercutiendo en las ventas de manera positiva, y
además un espacio dedicado a los clientes que invita a tomar una cerveza o café y permite
que los clientes compartan sus gustos en común y sea un lugar de encuentro y de referencia
para una comunidad que está en búsqueda del retorno a las actividades artesanales y
desea alejarse de las grandes industrias.
En cuanto al producto también es importante destacar que se ofrecerán solamente los 7

modalidades de corte de cabello solo para hombres y 2 variaciones de arreglos de barba, de
manera de asegurarse que las personas que ingresan a la barbería están interesados en los
productos ofrecidos garantizando también la segmentación de clientes y que la
comunicación se dirija a nuestro público objetivo.
Al ser un mercado en crecimiento la decisión a tomar con el precio será vital debido a que
definirá la manera en la que se percibe el producto en el mercado. La estrategia de
introducción con un precio medio, entre los precios de Malayerba y los precios Bearbero,
27
parece ser la más adecuada dando sensación de calidad pero al mismo tiempo ser
accesible para todo el público.
La manera en la que se ofrece el servicio La distribución del servicio y del producto será
perfeccionada valiéndose de la ventaja de haber aprendido de los competidores que ya
están establecidos.
Al estar en un mercado en crecimiento se debe crear un correcta imagen en el mercado,

desvinculándose de todo aquello que no representa a la marca y avalando comportamientos
en la sociedad que van de la mano con la filosofía de la barbería: el retorno a las actividades
tradicionales, con énfasis e las artesanales, buscando un estilo de vida auténtico alejado de
las grandes masas y las grandes industrias.
3.3 Estrategia de segmentación, posicionamiento y fidelización
Resulta importante identificar cuál es el público objetivo de la barbería y las estrategias en

cuanto al posicionamiento que se desea lograr en el mercado y los programas de
fidelización que se llevarán a cabo por Imperitus Barbershop de manera de ganar cuota de
mercado y convertirse líder en el sector.
3.3.1 Estrategia de segmentación
La estrategia de segmentación que seguirá Imperitus Barbershop será una concentrada por
lo que todos los esfuerzos de comunicación estarán dirigidos a un nicho de mercado que
demanda la existencia de servicios de barbería clásicos que vayan de la mano con el
retorno de las actividades artesanales y la creación de una comunidad en torno a estas
prácticas.
3.3.1.1 Clientes potenciales de la empresa
La segmentación de clientes se hará por estilos de vida, edad y poder adquisitivo, siguiendo
la metodología VALS, Valores y Estilos de Vida5, propone que el comportamiento de compra
de los clientes estará definido por aspectos como su personalidad, creencias, valores e
intereses de las personas buscando reformar su estilo de vida o hacer pequeños cambios.
5
Values and Life Styles en inglés. Técnica de segmentación de mercadotecnia desarrollada en el
Instituto de Investigación de Stanford que clasifica a los compradores según su estilo de vida en
28
Tomando como base este sistema de clasificación, el segmento estratégico de Imperitus

Barbershop serán aquellos hombres cuyo comportamiento de compra se caracteriza por ir
en contra de las modas principales, aquellos que creen que los amigos son muy
importantes, presentan un comportamiento espontáneo y tienen un sentido elevado de la
estimulación visual. A este grupo de personas se les denomina experimentadores y su
comportamiento de compra está orientado a la acción y están motivados por el deseo de la
actividad social.
El servicio de barbería estará dirigido a hombres entre 25 y 44 años de edad6, que le dan
importancia a su imagen física, están enterados de las últimas tendencias y sin embargo
aprecian lo clásico o vintage, y el resucitar que ha tenido en los últimos años. Leen prensa
en el ordenador o Ipad, para enterarse de la actualidad visitan páginas web como vice.com,
boredpanda.com o plagroundmag.net, miran vídeos en Vimeo de temas culturales y
actividades relacionadas con el retorno a lo artesanal, los vídeos de restauraciones de
motos y festivales relacionados con este ambiente como el Wheels and Wave, Motor Beach
The distinguished Getelman Ride. Son hombres con amplia cultura audiovisual, su red social
predilecta es el Instagram y aprecian las los servicios y productos de calidad que transmitan
su personalidad.
3.3.2 Estrategia de posicionamiento
A continuación se definirá la estrategia de posicionamiento en el mercado que seguirá

Imperitus Barbershop, cómo quiere ser percibida y los atributos de imagen que busca
resaltar. En este punto es importante resaltar que la estrategia de marketing se basa en
cualidades del producto y/o servicio que se ofrece y que se debe centrar en factores
intangibles como la calidad, el liderazgo, la imagen de marca, entre otros (Sainz de Vicuña,
2013)
Tabla 1. Estrategia de posicionamiento

Estrategia de posicionamiento
Como empresa Empresa líder en el mercado de la barbería tradicional en Madrid.
6
Juventud Adulta según la Organización de las Naciones Unidas.
29
Imperitus Barbershop ofrece al mercado servicio de corte de pelo y

barbería clásica de calidad, y se caracteriza porque la tienda, y los
barberos que allí trabajan, invitan a vivir el estilo de vida propio de las
Como producto
actividades artesanales, alejado de las grandes industrias y masas y
ligado, por ejemplo, al retorno de actividades de restauración de
motos.
Una barbería que presta un servicio de óptima calidad, con la mejor
Ante el cliente relación calidad/precio del mercado y que pone a disposición del
cliente un ambiente para compartir intereses con sus pares
Elaboración propia
3.3.3 Estrategia de fidelización
Como estrategia de fidelización que llevará a cabo la barbería estará el marketing relacional
con el cliente buscando la ganar la confianza de este y que se convierta en prescriptor de la
barbería y el estilo de vida que se proyecta, creando lazos fuertes y estables que van a
beneficiar a ambos.
Se debe tener siempre presente que la satisfacción del cliente es un elemento clave para
lograr el objetivo por lo que no se debe descuidar la calidad del corte del pelo y/o barba, ni la
atención al cliente al momento que este espera su turno y que pueda disfrutar de una
cerveza o café sentado en un lugar agradable con literatura interesante y hombres que
comparten los mismos intereses a su alrededor.
La información sobre los servicios ofrecidos, las técnicas utilizadas y los productos ofrecidos
al mercado estarán siempre disponibles a los clientes o potenciales clientes de manera de
evitar quejas por parte de este o que se sienta perdido por no saber qué opción tomar a la
hora de elegir el servicio, la asistencia técnica tampoco se debe abandonar.
Además de prestar atención a la satisfacción del cliente al momento de estar en la tienda

resulta importante definir estrategias que incentiven que los clientes vuelvan a la barbería,
aspectos que estén ligados con la percepción de ahorro en el servicio o compartir
actividades que definan al nicho de mercado.
Tabla 2. Estrategia de fidelización

Estrategia de fidelización
Acción Objetivo
Los clientes que se inscriban en el Club recibirán descuentos
especiales en el servicio o compra de productos. Se hará uso de
Club Imperitus
herramientas del CRM cuya base de datos se obtendrá de las compras
que se realicen a través de la página web y a los clientes habituales se
30
les puede crear ofertas especiales y enviar la comunicación a través de

una newsletter.
Los clientes con más visitas a la barbería será invitados a
exposiciones, conciertos y/o eventos que estén relacionados con la
Invitaciones a
cultura old school, restauración de motos, entre otros. Ejemplo de esto
actividades
podría ser regalar entradas para exposición del fotógrafo García-Alix y
especiales
su trabajo titulado Moto. Para estas acciones es importante realizar
una calendarización de eventos.
Elaboración propia
3.4 Estrategias de Marketing mix
A continuación se plantean las estrategias del marketing mix como instrumentos de la acción
del marketing, que para que sea eficiente y eficaz debe ser planteada con anterioridad a la
ejecución, evitando de esta manera la improvisación en la acciones. (Ediciones Díaz de
Santos, 1990)
3.4.1 Producto
El nombre de la barbería, Imperitus Barbershop, deriva de la palabra rudo en griego y tiene

por objetivo proyectar que será un especio exclusivo para hombres, y atendido por hombres,
en donde la masculinidad se respirará en el ambiente será un lugar que servirá de encuentro
a personas que compartan los mismos intereses que está ligados al retorno de las
actividades artesanales y manuales, como por ejemplo la restauración de motos, personas
que buscan alejarse del entorno industrial en búsqueda de lugares que proyecten
personalidad y calidad.
El diseño del logotipo de la barbería transmitirá los dos elementos característicos de las
barberías tradicionales, la navaja y el barber pole, y estará realizado con una tipografía
inspirada en trazos de vieja escuela, muy cercanos a la estética de los tatuajes. Se ha
elegido trabajar en blanco y negro para que no sea un elemento difícil de combinar al
momento de llevar a cabo el proyecto de remodelación y decoración del local.
31
Figura 7. Logotipo de Imperitus Barbershop

Fuente: elaboración propia
La oferta de Imperitus Barbershop consistirá en 7 tipos de corte clásicos de pelo, propio de

los años 50, y dos modalidades de arreglo de barba. Los productos ofrecidos especializados
en el cuidado del pelo y de la barba serán de 3 marcas reconocidas en el mercado Laryte,
Reuzel y Macho.
Los cortes y arreglo de barba tendrán una duración de 30 minutos, cualquiera que sea la
elección del cliente, y se garantizará que la calidad del servicio es la mejor de la mano de 2
barberos formados en las mejores academias de Europa, en estilo tradicional propio de los
años 50, como lo son Schorem Barbier y Figaro’s, además de contar con más de 5 años de
experiencia en el sector.
En las tablas 3 y 4 se detallan los cortes ofrecidos al mercado, junto con la descripción y
ejemplo, y los productos que se ofrecerán en la barbería.
Tabla 3. Oferta de cortes de pelo y afeitados de Imperitus Barbershop

Servicios Nombre Descripción Ejemplo
Corte de pelo muy corto,

Butch siguiendo el contorno de la
cabeza.
Cortes de
Corto por los laterales y la parte
Pelo para
de atrás de la cabeza, y más
hombres
largo en la parte de arriba. Por
Executive contour
lo general se peina de lado con
la raya determinada por la
partición natural de la cabeza.
32
Corte caracterizado por el tupé

Pompadour tradicional peinado hacia atrás, con altura y
volumen.
Variación del pompadour,

Razor faded pompadour
afeitado por los lados.
Variación del pompadour

Hard Part Pompadour
tradicional con raya a un lado.
Variación del pompadour

tradicional, con los laterales mas
Long trim Pompadour
largos para peinarlos hacia
atrás.
Similar al Pompadour
Quiff tradicional, pero mucho más
corto en la parte de la coronilla.
Afeitado clásico con toalla

Afeitado Clásico
caliente y navaja plana.
Afeitado de
barba
Arreglo de barba a máquina o
Arreglo de barba
tijera.
Elaboración propia
Tabla 4. Oferta de productos para el cuidado del pelo y barba

Productos Descripción Foto
Pomada a base de agua. Permite modelar el
Pomada Reuzel Red®
pelo y contralar el grado de brillo.
Pomada a base de agua. Da una sujeción

Pomada Reuzel Blue®
fuerte al pelo y alto brillo.
Pomada a base de grasa. Proporciona fuerte

Pomada Reuzel Green®
fijación al pelo.
Pomada a base de grasa fuerte. Proporciona

Pomada Reuzel Pink®
sujeción fuerte y brillo medio.
Pomada a base de agua. Proporciona brillo

Pomada Laryte Classic®
medio al pelo y es de fácil lavado
Pomada a base de agua. Proporciona brillo

Pomada Layrite Superhold®
medio, de sujeción fuerte y fácil lavado.
Arcilla mate a base de agua. Proporciona al

Pomada Layrite Cement®
pelo una sujeción fuerte y es de fácil lavado.
33
Aceite Macho® Aceite para barba ideal para pieles sensibles.
Acondicionador en seco
Hidratante profundo para barba.
Steve the leave Macho®
Bálsamo para barba Macho® Bálsamo para definir y moldear la barba.
Jabón de barba Macho® Pastilla de jabón 100% natural.
Peine para barba Macho® Sirve para peinar y modelar la barba.
Elaboración propia
3.4.2 Plaza
La barbería estará ubicada en el Barrio Malasaña en el Distrito Centro de Madrid, tendrá un

área de 60m2 y contará inicialmente con dos sillas de barbería, con posibilidad de ampliar
hasta llegar a 3 barberos. Además tendrá un espacio de trabajo para la persona encargada
de las comunicaciones y un salón en el cual los clientes esperarán ser atendidos y podrán
disfrutar de libros que se tendrán a su disposición, además de poder disfrutar de una
cerveza o café entre amigos.
Funcionará con un sistema sin citas lo que permitirá estar siempre a disposición de los
clientes, pero a la vez dar sensación de escases al saber que existen personas esperando
por recibir el servicio. Algo fundamental que se busca con este sistema es que los clientes
pase tiempo en la barbería y que se pueda formar con el tiempo una comunidad entorno a
esta y que poco a poco se convierta en un punto de referencia entre el público objetivo.
El local estará decorado con elementos característicos de las barberías old school,
encontrando elementos de taxidermia, fotografías colgadas en marcos antiguos, sillas
antiguas de barberías, lava cabezas de metal, mobiliario vintage de la época rememorada,
baldosa hidráulica y azulejos en las paredes. La gama de colores usada será de marrones y
verdes.
3.4.3 Precio
La estrategia que se seguirá en cuanto al precio del servicio y producto ofrecido al mercado
será la de precio medio entre las barberías que representan competencia directa dentro del
34
sector, como lo son Barbería Malayerba y Berbero. Esta decisión tiene como objetivo
proyectar al mercado ser un servicio de calidad, con precio accesible a nuestro público
objetivo. De manera que aquellas personas que deseen disfrutar del servicio y/o comprar un
producto especializado siempre esté al alcance y que lo único que deban hacer sea
introducirse en esta comunidad, compartir estilos de vida sin importar la clase social que
tengan.
El precio de los cortes de pelo, cualquiera que sea el estilo, será de 23 euros y el precio de
arreglo de la barba estará fijado en 20 y 21 euros, según la técnica utilizada. Los precios de
los productos variarán según la marca y uso, de 14 a 20 euros, y serán entregados en una
bolsa de papel reciclada que llevará el marcaje del logotipo de la barbería.
Figura 8. Marcaje de bolsa

Elaboración propia
A continuación se muestra cuadro resumen de servicios, productos y precios que serán

ofrecidos en Imperitus Barbershop.
Tabla 5. Precios de servicios y productos

Descripción Precio
Butch 23,00 €
Executive contour 23,00 €
Pompadour tradicional 23,00 €
Cortes de
Razor faded pompadour 23,00 €
pelo
Hard Part Pompadour 23,00 €
Long trim Pompadour 23,00 €
Quiff 23,00 €
Arreglo de Afeitado Clásico 21,00 €
35
barba Arreglo de barba 20,00 €

Pomada Reuzel Red® 18,00 €
Pomada Reuzel Blue® 18,00 €
Pomada Reuzel Green® 18,00 €
Pomada Reuzel Pink® 18,00 €
Pomada Laryte Classic® 20,00 €
Pomada Layrite Superhold® 20,00 €
Productos
Pomada Layrite Cement® 20,00 €
Aceite Macho® 18,00 €
Acondicionador en seco Steve the leave Macho® 20,00 €
Bálsamo para barba Macho® 16,00 €
Jabón de barba Macho® 16,00 €
Cepillo para barba 14,00 €
Elaboración propia
3.4.4 Comunicación
Con el objetivo de dar a conocer y promocionar la barbería para lograr un posicionamiento

en mercado se seguirá la siguiente estrategia.
 Se realizará un concierto de inauguración de la barbería con la finalidad de atraer al
público y dar a conocer el lugar, las instalaciones y el servicio que se ofrece. Los
asistentes al evento disfrutarán de cervezas Mahou de manera de empezar a vincular la
Imperitus barbershop con elementos características de Madrid, como lo es la marca de
cerveza mencionada.
 El uso de su página web como medio para dar a conocer los servicios y productos que
se ofrecen serán clave como parte del marketing. En el sitio web también se encontrarán
fotografías documentales de momentos en la barbería con el fin de mostrar a la
audiencia el ambiente, la comunidad de hombres que comparten el espacio y
características de la barbería que la hacen única en comparación con su competencia en
Madrid.
 El marketing de contenido que se hará a través de las redes sociales jugará un papel
muy importante debido a que el público objetivo de la barbería son hombres con cultura
visual y que son susceptible a esta. La barbería estará en constante producción de
vídeos y fotos que documenten el ambiente que se vive en la barbería de manera de
poder transmitir el valor añadido que diferencia Imperitus Barbershop de otras barberías
del mercado, y además permite interactuar con los clientes.
36
 Asistencia a festivales como Wheels and Wave, Motor Beach y The Distingued
Getelman’s Ride con una barbería formato pop-up. Este formato consistirá en una
camioneta que se asemejará a los food’s truck7 americanos, contará con dos sillas de
trabajo y decoración propia del estilo rockabilly y barberías tradicionales americanas. La
asistencia a estos festivales será clave para la marca porque se empezará a vincular y
relacionar con marcas importantes presentes en dichos eventos como lo son la marca de
zapatos Vans y botas Red Wins, así como también la marca de gafas Ray-Ban y
marcas de ropa Edwin y Deus, por poner algunos ejemplos.
3.5 Necesidades a satisfacer por la empresa
La barbería clásica de caballeros ha tenido un resurgir durante los últimos 5 años, momento
en el que empezaron a surgir barberías clásicas alrededor del mundo, como Schorem
Barbier y The New York Barber en Rotterdam, Figaro’s en Lisboa o Hawleywood’s en
California.
La tendencia actual de este tipo de negocios refleja que el mercado de la barbería está
siendo cada vez más específico y que se dirige a nichos de mercados existentes en el
sector. Los cortes de pelo de barbería clásica difieren en pequeños detalles de los
realizados en peluquerías unisex, detalles como el acabado del cuello, las progresiones
suaves y el uso de la navaja barbera. Con un consumidor cada vez más interesado en el
consumo sostenible, el comercio justo y la artesanía, surge un interés por estos cortes de
pelo, hechos con más atención al detalle, y que a lo largo del tiempo se han mantenido más
o menos invariables.
En consecuencia, durante los dos últimos años han surgido al menos 2 barberías
tradicionales en Madrid, sin embargo, la demanda es mayor a la capacidad de estos
establecimientos, a veces completos hasta con tres semanas de antelación, para
satisfacerla habiendo espacio para una nueva propuesta de negocio.
4. PLAN DE OPERACIONES
En el plan operativo de Imperitus Barbershop se describirá el servicio que se ofrece, los

requerimientos a necesitar para la prestación del servicio, el marco jurídico que define la
constitución de la empresa, las operaciones que se llevarán a cabo para el desarrollo del
negocio de la barbería y el lugar en donde estará ubicada.
7
Furgoneta adaptada para la venta de alimentos en la calle.
37
4.1 Descripción del servicio
Imperitus Barbershop prestará servicios de cortes de pelo, propios de los años 20 a 50,
arreglo y corte de barba y venta de productos especializados de marcas importadas como
Reuzel y Lariyte y la marca española Macho. A estos servicios se añade el ofrecer al público
un lugar en donde compartir el estilo de vida barbero, ese estilo que busca sus raíces y la
vuelta a los negocios artesanales, en donde las cosas echas con las manos y dedicación, y
en poca cantidad, lo hacen exclusivo pero a la vez accesible para aquellos que están
interesados en este estilo de vida. Busca alejarse de las grandes corporaciones e
identificarse con lo local y con lo reconocible por su lucha por mantener sus raíces. Por esta
razón se ha seleccionado como marca aliada la cerveza Mahou, propia de la cultura
madrileña y que es accesible para todo el mundo. Esta será ofrecida a los clientes al
momento de esperar su turno dentro de la barbería.
El sistema sin citas Walk in busca reforzar el hecho de ser un servicio exclusivo y escaso,
pero que si se espera y genera ambiente podrán ser atendidos por los barberos y obtener el
servicio que tanto desean. Es parte del marketing experiencial que se quiere ofrecer y que
hará que los clientes visiten regularmente la barbería, se sientan parte de la comunidad, y
de esta manera sean prescriptores de esta.
4.2 Ubicación
Imperitus Barbershop estará ubicada en el barrio Malasaña de Madrid, anteriormente

conocido como el barrio Las Maravillas o barrio Universidad, específicamente en la calle
Corredera Alta de San Pablo. Se determinó esta ubicación debido a que este sector
madrileño se caracteriza por ser el barrio de la contracultura, con diversidad social y
personalidad propia, con un ambiente multicultural y artístico, que va muy de la mano con
las características de la barbería que busca crear comunidad en torno al estilo de vida del
retorno a las actividades tradicionales.
Es un sector muy transitado tanto por los madrileños que están en búsqueda de ofertas
alternativas como por turistas interesados en conocer las nuevas tendencias en España. El
local debe tener un vitrina que de a la calle y contar con grandes cristales que permitan
observar hacia adentro de la barbería y lograr captar la atención de los transeúntes.
38
Figura 9. Ubicación propuesta para la barbería

Elaboración propia
4.3 Marco jurídico
Se constituirá como Sociedad de Responsabilidad Limitada8, cuyo capital social estará

compuesto por las aportaciones de dos socios, no podrá ser inferior a 3.000 euros y debe
ser desembolsado en el momento de la constitución. Según la Clasificación Nacional de
Actividades Económicas que realiza el INE, en su última actualización en el año 2009, la
barbería pertenecerá a la clasificación 9602, correspondiente a peluquería y otros
tratamientos de belleza y, debido a la venta de productos para el arreglos y cuidado del pelo
y barba para hombres, a la clasificación 4778, correspondiente a otro comercio al por menor
de artículos nuevos en establecimientos especializados.
4.4 Operaciones:
Mediante la realización del Canvas de Osterwalder se podrá visualizar las operaciones y los
recursos necesarios para ofrecer al mercado la propuesta de valor de la empresa. Además
se podrá identificar cuál será la estructura de costes y los flujos de ingreso de manera de
poder determinar la información relevante del negocio, la viabilidad de este y captar posibles
inversores.
8
Según el Centro de Información y Red de Creación de Empresas del Ministerio de
Industria, Energía y Turismo de España se denomina Sociedad de Responsabilidad Limitada
a aquella sociedad en la que el capital social estará integrado por aportaciones de todos los
socios, con un mínimo de 3.000,00€ con carácter mercantil y personalidad jurídica propia.
39
Socios clave: Actividades Propuesta de valor: Relación con el Clientes:

clave: cliente:
Cerveza Servicio de Barbería que, Hombres
Mahou debido además de ofrecer Será una relación entre 25 y 44
barbería
servicio de cortes de entre iguales
a que será la Venta de pelo clásico y arreglo buscando ser años que dan
productos de barbas, ofrece a la cercanos y compartir
marca que se Marketing de venta productos el estilo de vida
importancia a
ofrecerá a los contenido especializados y un su imagen
clientes en la lugar para compartir física,
Recursos clave: un estilo de vida. Canales de
barbería. Barberos con Aparte de esto no distribución: aprecian lo
experiencia tiene un sistema de
Pomadas Espacio dentro de la citas por lo cual el
Tienda ubicada clásico, y el
Reuzel, Laryte barbería destinado a servicio está siempre en Malasaña. resucitar que
la espera de los disponible para los Página web
y productos clientes en el cual clientes.
ha tenido los
Participación en
Macho. puedan estar a gusto.
festivales
últimos años.
Estructura de Costes: Flujo de ingresos:

Costes de estructura del local Los clientes estarán dispuestos a pagar por el
Honorarios profesionales de barberos servicio de corte y afeitado de barba desde 24
Coste de compra de productos euros hasta 38 euros. (Los precios incluyen IVA)
Mantenimiento de la página web Se ofrece a la venta productos especializados de
Marketing las marcas más reconocidas en el mercado. Los
precios varían según el producto seleccionado.
Figura 10. Canvas de Osterwalder

Elaboración propia
4.4 Desarrollo del servicio
Para el inicio de la actividad comercial de Imperitus Barbershop debe comenzarse con la

constitución de la sociedad partiendo de la inscripción de la empresa ante el Registro
Mercantil Central, posteriormente ante la Agencia Tributaria para la obtención del número de
identificación fiscal y constituir la empresa ante un notario en donde se deben definir los
estatutos de la sociedad, al menos dando la información de la denominación de la sociedad,
el objeto social, el dominio social, su capital social, entre otros. Posterior a esto se debe
inscribir la empresa en el Registro Mercantil Provincial, en este caso en la Comunidad de
Madrid.
Para la puesta en marcha de la empresa se deben realizar los siguientes trámites:

Trámites generales:
 Alta en el Censo de empresario, profesionales y retenedores. Se realiza en la
Agencia Tributaria.
 Alta de los socios y administradores en los regímenes de la Seguridad Social. Se
realiza en la Tesorería General de la Seguridad Social.
40
 Legalización del Libro de actas, del Libro de registro de socios, del Libro de acciones
normativas y del Libro de registro de contratos entre el socio único y la sociedad. Se
realiza en el Registro Mercantil Provincial.
 Legalización del Libro Diario y del Libro de Inventarios y Cuentas Anuales. Se realiza
en el Registro Mercantil Provincial.
 Por último la obtención de un certificado electrónico para el funcionamiento de la
empresa
Trámites según la actividad
 Obtener la licencia de actividad ante el Ayuntamiento.
 Realizar el registro de ficheros de carácter personal ante la Agencia Española de
Protección de Datos.
Trámites para contratar trabajadores:
 Inscripción de la empresa ante la Tesorería de la Seguridad Social.
 Afiliación de los trabajadores ante la Tesorería de la Seguridad Social.
 Alta de los trabajadores en el Régimen de la Seguridad Social.
 Alta de los contratos de trabajo en el Servicio Público de Empleo Estatal.
 Se debe comunicar la apertura del centro de trabajo a la Consejería de Trabajo de la
CCAA.
 Obtención de la parte la Inspección Provincial de Trabajo del calendario laboral de la
barbería.
A la par se debe estar remodelando el local para darle el ambiente que se está vendiendo,
deben buscarse elementos decorativos en tiendas vintage o en talleres de restauración de
manera de ser lo más coherente posible con la época que se busca transmitir. La selección
de las fotografías que formarán parte de la decoración debe hacerse con detenimiento y con
estudio de la época del siglo pasado que se quiere documentar. Podría ser clave contar con
un decorador especializar en la época que va desde los años 20 hasta los años 50.
El local debe contar con 60 metros cuadrados, repartidos en una zona de corte de pelo, una
zona de espera, la recepción en donde estará la caja registradora y la exposición de los
productos que están a la venta. El espacio de trabajo destinado al encargado de
comunicaciones convivirá con la sala de espera de la barbería de manera de dar sensación
de proximidad a los visitantes y que la persona de comunicaciones esté al tanto de los
intereses e inquietudes del público. La oficina administrativa estará ubicada en la tienda pero
no expuesta al público para que elementos funcionales no sean disruptivos en la decoración.
41
La contratación de personal también resulta fundamental para el tipo de servicio que se

ofrecerá al mercado. Los barberos serán los socios de la empresa y, además, cuentan con
experiencia en cortes clásicos y arreglos de la barba y comparten el estilo de vida que se
pretende vender. Los barberos deben desarrollar personajes ligados a su actividad en la
barbería de manera de ser auténticos y ofrecer al público objetivo la experiencia única de
asistir a este espacio que, además de ofrecer cortes de pelo y afeitado de barba, también
ofrece el compartir un estilo de vida y hacer comunidad.
La compra de los productos para la venta en la barbería se hará directamente con el

fabricante. Reuzel y Laryte se negociarán con Hair Pomades, empresa holandesa, y los
productos de marca Macho con su fabricante en España.
El desarrollo de la página web formará parte del inicio del desarrollo de la actividad
comercial de la barbería, debe funcionar como canal informativo, de marketing y como canal
de venta de los productos especializados. Debe exponer el estilo de vida que se pretende
vender y ser coherente con la decoración existente en la tienda física. Es importante
desarrollar de manera correcta la usabilidad de la página web de manera que esté
disponible para todos los dispositivos, recordando que el público objetivo le atrae la
tecnología y tiene una amplia cultura visual.
La página web proporcionará una base de datos de clientes de la barbería, identificando su

comportamiento con la marca y sus preferencias de compra, de manera de poder desarrollar
planes de fidelización con estos. Las redes sociales también serán de vital importancia para
el desarrollo de la actividad comercial de la barbería y su objetivo de crear comunidad
alrededor de esta. El manejo de estas debe estar en concordancia con el estilo de vida a
resaltar, se deben compartir experiencias vividas dentro y fuera de la barbería, se mostrarán
los cortes de pelo y se hará de eco de todo aquello que se relacione con la actividad de la
tienda, el retorno a las actividades artesanales y el estilo de vida propio de un barrio como el
de Malasaña.
Durante los dos primeros años de vida de Imperitus Barbershop se prestará servicios de
lunes a sábado de 11 A.M a 8 P.M y contará con dos sillas que deben atender al día, si la
ocupación es del 100%, 10 servicios de corte de pelo cada una y, si es servicio de corte de
pelo y arreglo de barba, 8 al día. Cada uno de los barberos debe impulsar la venta de los
productos ofrecidos en la barbería.
42
A partir del tercer año la barbería abrirá sus puertas de martes a sábado y contará con una
silla extra, en total serán 3 sillas prestando servicios. En el cuarto y quinto año
permanecerán con 3 barberos y un encargado de comunicaciones, que estará en plantilla
desde el primer año.
5. PLAN DE RECURSOS HUMANOS
A partir de la realización del plan de recursos humanos de Imperitus Barbershop se busca

definir las responsabilidades de cada uno de los trabajadores, de manera de potenciar las
competencias personas y laborales para la consecución de los objetivos pautados. Se
comenzará con la definición del equipo directivo, el organigrama de la empresa y el listado
de funciones.
5.1 Equipo directivo
Es responsabilidad del equipo directivo diseñar las estrategias tanto de marketing como de
ventas para lograr la rentabilidad de la empresa y el reconocimiento en el mercado frente a
sus competidores, así como también de realizar el proceso de selección de profesionales
que formarán parte de la plantilla de Imperitus Barbershop. El equipo directivo también será
el encargo optimizar los costes de la compañía y de buscar el mejor acuerdo de compra de
los productos especializados que se venderán en la barbería.
El equipo directivo estará conformado por dos barberos socios fundadores que junto con el
encargado de comunicaciones definirán las estrategias de comunicación a llevar a cabo.
5.2 Organigrama
Para iniciar las actividades de Imperitus Barbershop se contará con 2 barberos fundadores y
socios de la barbería y una persona encargada del manejo de la web, redes sociales y
creación de material audiovisual, su jornada laboral será de martes a sábado de 11:00 a
20:00, en cambio los barberos trabajarán durante los dos primeros años de lunes a sábado.
Los socios serán los responsables de la estrategia, el control de costes, la compra de
productos y control de inventario. Para las tareas contables de cara a los Organismos del
Gobierno se subcontratará a un Contador que se le pagará mensualmente por sus servicios
profesionales.
De acuerdo con lo descrito anteriormente se plantea el siguiente organigrama:
43
Gráfico 2. Organigrama
Figura 11. Organigrama

Elaboración propia
5.3 Listado de funciones
A continuación como parte del plan de recursos humanos de Imperitus Barbeshop, y como
herramienta para facilitar la administración de personal, se explica detalladamente las
funciones de todo el equipo de trabajo y el perfil requerido para ocupar el cargo.
Inicialmente los barberos serán los socios de la empres, uno con perfil de encargado de sala
y el otro con un perfil estratégico que permitirá que se complementen y lofren sinergias entre
los dos perfiles y se alcance un alto volumen de ventas.
Tabla 6. Descripción de cargo Barbero con perfil operativo
ÁREA: Directiva CARGO: Barbero
JEFE INMEDIATO:
FUNCIONES:
Realizar planificación de sala diariamente
Realizar los servicios de cortes de pelo y arreglo de barba
Coordinar y motivar a los barberos para garantizar la calidad del servicio y los objetivos de
44
venta
Asesorar a los clientes sobre los productos que necesita para el cuidado de su pelo y su
barba
Mantener en orden sus herramientas y área de trabajo
Apertura y cierre del negocio
Cobro a los clientes
Control de la facturación
Resolución de conflictos
Planificación de formación
PERFIL REQUERIDO
Barbero con más de 5 años de experiencia y al menos 2 como encargado de sala, con
capacidad de liderazgo y orientación al resultado que se ajuste en términos de imagen y
personalidad a la marca
Tabla de elaboración propia
Tabla 7. Descripción de cargo de Barbero con perfil estratégico

ÁREA:
CARGO: Barbero
Operativa
JEFE INMEDIATO:
FUNCIONES:
Realizar planificación estratégica para el crecimiento en el mercado de la barbería
Realizar los servicios de cortes de pelo
Asesorar a los clientes sobre los productos que necesita para el cuidado de su pelo y su
barba
Apertura y cierre del negocio
Cobro a los clientes
Control de facturación
PERFIL REQUERIDO
Barbero con más de 5 años de experiencia y al menos 2 como encargado de sala, con
capacidad de liderazgo y orientación al resultado que se ajuste en términos de imagen y
personalidad a la marca
Tabla 8. Descripción de cargo de Encargado de Comunicaciones

ÁREA:
CARGO: Encargado de Comunicaciones
Estratégica
JEFE INMEDIATO:
45
FUNCIONES:
Establecer, de mano con el Gerente/Propietario, estrategias de marca para el
posicionamiento de la Barbería
Manejo de las redes sociales de acuerdo a la estrategia de la marca
Contacto con proveedores para la realización de estrategias de marketing
Realización de fotografías y vídeos para las redes sociales
Generar alianzas con marcas que compartan los valores de la compañía
PERFIL REQUERIDO
Profesional universitario en el área de Comunicaciones Audiovisuales y Marketing con más
de 2 años de experiencia en el sector de servicios o retail
Manejo de herramientas de diseño y conocimiento de fotografía y vídeo
Manejo fluido del idioma Inglés debido a que estará en contacto con proveedores y marcas
para generar alianzas
6. PLAN FINANCIERO
A continuación en el plan financiero se detalla la viabilidad del negocio mediante un

escenario realista y se presenta la comparación con una visión pesimista y optimista del
proyecto. Las cifras se expresan en euros.
6.1 Estimación inicial del Fondos y Fuentes de Financiación
Se estima que para poner el negocio en marcha se necesitará una inversión inicial de
73.298,40 euros que se mantendrán constante en los 3 escenarios planteados. En el tercer
año se realizará una inversión de 17.000 euros por concepto de ingreso de un nuevo
barbero, y la adaptación de un puesto de trabajo, y la compra de una furgoneta usada que
será destinada a barbería pop-up. El detalle se muestra a continuación.
Tabla 9. Inversiones
INVERSIONES ANUALES AÑO 0 AÑO 3 Vida útil Amortización (%)
Maquinaria 0,00 0,00 10 10%
Mobiliario 32.118,40 2.000,00 10 10%
Equipos informáticos 6.590,00 0,00 5 20%
Software 900,00 0,00 5 20%
Vehículos 0,00 15.000,00 5 20%
Existencias iniciales 2.640,00 0,00
Tesorería inicial 3.000,00 0,00
Otros 28.050,00 0,00 10 0%
46
TOTAL 73.298,40 17.000,00

Elaboración propia
6.1.1 Fuentes de Financiación
Las fuentes de financiación de la inversión inicial estarán distribuidas en aportaciones de

socios con 43.979,04 euros, equivalente al 60% de la inversión, los 29.319,36 euros
restantes de la inversión inicial se financiará con deuda ajena a largo plazo con un tipo de
interés del 5% (se utilizará la línea de crédito ICO para emprendedores).
Las inversiones realizadas en el tercer año serán distribuidas entre aportes de socios,
derivados del reparto de dividendos, y financiación ajena con las mismas condiciones que la
financiación inicial, con un reparto del 30% y 70% respectivamente. A continuación se
detalla:
Tabla 10. Fuentes de financiación

Capital vivo AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Préstamos año0 29.319,36 24.009,05 18.435,36 12.585,20 6.444,88 0,00
Préstamos año3 11.900,00 9.744,68 7.482,45
TOTAL Préstamos 29.319,36 24.009,05 18.435,36 24.485,20 16.189,56 7.482,45
Gastos financieros AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Préstamos año0 1.454,24 1.190,85 914,39 624,23 319,67
Préstamos año3 590,24 0,00
TOTAL Préstamos 0,00 1.454,24 1.190,85 914,39 1.214,47 319,67
Devoluciones préstamos AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Préstamos año0 5.310,31 5.573,70 5.850,15 6.140,32 6.444,88
Préstamos año3 2.155,32 2.262,23
TOTAL Préstamos 0,00 5.310,31 5.573,70 5.850,15 8.295,64 8.707,11
Elaboración propia
6.2 Pronóstico de ventas
En el escenario realista planteado, tomando en cuenta que se espera lograr por las acciones
de marketing y por la experiencia de los socios en el mercado, proyecta ingresos de
157.798,08 euros en el primer año por conceptos de venta de servicios de cortes de pelo,
arreglos de barba y venta de productos especializados.
Se espera que las ventas de servicios aumenten un 5% anual los 3 primeros años, en el
cuarto año un crecimiento del 1% y en el quinto no se espera crecimiento en el mercado. Se
plantea esta curva de crecimiento tomando en cuenta que se trata de un mercado reducido,
47
presencia de productos sustitutivos y no se plantea la apertura de una segunda sucursal,

solo el crecimiento de un barbero adicional sumando tres en total en el tercer año.
El escenario planteado como el realista espera una ocupación del 75% durante el primer
año y una proyección del ventas de productos del 50% del total de los servicios realizados
durante el año 1, que crecerán según lo planteado anteriormente.
Tabla 11. Unidades de ventas estimadas escenario realista

Ventas estimadas año 1 (unidades) Servicio de cortes Venta de productos
Incremento anual ventas (primeros 3 años) 6.336 3.168
Precio de venta año 1 5,00% 5,00%
Incremento anual del precio 17,73 14,35
10,00% 8,00%
Elaboración propia
Tabla 12. Proyección de ventas

AÑO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Servicio de cortes 112.337,28 129.749,56 149.860,74 166.495,28 183.144,81
Venta de productos 45.460,80 51.552,55 58.460,59 63.768,81 68.870,31
TOTAL 157.798,08 181.302,11 208.321,33 230.264,09 252.015,13
Elaboración propia
6.3 Políticas de cobro y de pagos de la empresa
El cobro de los servicios de barbería y venta de los productos especializados se hará de

contado y en tiempo real. El tiempo medio de pago de proveedores se plantea en 30 días lo
que permitirá trabajar por apalancamiento de los proveedores.
6.4 Cuentas de resultados previsional
A continuación se presenta la proyección de ingresos de Imperitus Barbershop lo que

permite visualizar la evolución en el tiempo en el escenario realista planteado. Los
dividendos repartidos serán de un 25% y 75% restante se mantendrá como reserva.
Tabla 13. Cuenta de pérdidas y resultados

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ventas 157.798,08 181.302,11 208.321,33 230.264,09 252.015,13
Ingresos de Explotación 157.798,08 181.302,11 208.321,33 230.264,09 252.015,13
Compras 37.699,20 36.225,60 34.022,74 30.949,53 27.095,04
Gastos de personal 65.520,00 66.830,40 89.107,20 89.107,20 89.107,20
48
Alquileres 12.000,00 12.360,00 12.730,80 13.112,72 13.506,11

Otros gastos 22.360,00 23.030,80 23.721,72 24.433,38 25.166,38
Dotación para la amortización 4.709,84 4.709,84 7.909,84 7.909,84 7.909,84
Resultado de Explotación 15.509,04 38.145,46 40.829,03 64.751,42 89.230,57
Gastos financieros 1.454,24 1.190,85 914,39 1.214,47 319,67
Resultado antes de Impuestos 14.054,80 36.954,61 39.914,63 63.536,96 88.910,90
Impuesto sobre beneficios 3.513,70 9.238,65 9.978,66 15.884,24 22.227,72
RESULTADO DEL EJERCICIO 10.541,10 27.715,96 29.935,98 47.652,72 66.683,17
Elaboración propia
6.5 Balance previsional
A continuación se presenta la situación patrimonial de Imperitus Barbershop en los cincos

ejercicios económicos en el escenario realista planteado. Se observa que año tras año es
posible generar valor de acuerdo al modelo económico-financiero planteado y manteniendo
las previsiones de ventas tal y como se proyectaron en este análisis.
Tabla 14. Balance previsional

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
ACTIVO
Inmovilizado 67.658,40 67.658,40 67.658,40 84.658,40 84.658,40 84.658,40
Amortización
Inmovilizado 0,00 -4.709,84 -9.419,68 -17.329,52 -25.239,36 -33.149,20
ACTIVO NO
CORRIENTE 67.658,40 62.948,56 58.238,72 67.328,88 59.419,04 51.509,20
Existencias 0,00 4.546,08 5.155,25 5.846,06 6.376,88 6.887,03
Clientes 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Tesorería 3.000,00 10.826,13 31.312,45 56.433,23 92.445,71 142.373,27
ACTIVO
CORRIENTE 3.000,00 15.372,21 36.467,70 62.279,28 98.822,59 149.260,30
Cuentas con
socios deudoras 2.640,00 729,19 3.892,97 3.193,96 6.483,21 10.071,92
TOTAL ACTIVO 73.298,40 79.049,96 98.599,39 132.802,12 164.724,85 210.841,42
PASIVO Y
PATRIMONIO
Capital 43.979,04 43.979,04 43.979,04 49.079,04 49.079,04 49.079,04
Reservas 0,00 0,00 7.905,82 28.692,79 51.144,78 86.884,31
Resultado
ejercicio 0,00 10.541,10 27.715,96 29.935,98 47.652,72 66.683,17
FONDOS
PROPIOS 43.979,04 54.520,14 79.600,82 107.707,81 147.876,53 202.646,53
Préstamos a largo
plazo 29.319,36 24.009,05 18.435,36 24.485,20 16.189,56 7.482,45
PASIVO A
LARGO PLAZO 29.319,36 24.009,05 18.435,36 24.485,20 16.189,56 7.482,45
Proveedores 0,00 520,77 563,21 609,11 658,75 712,44
PASIVO A
CORTO PLAZO 0,00 520,77 563,21 609,11 658,75 712,44
Cuentas con
socios acreedoras 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
49
TOTAL PASIVO
Y PATRIMONIO 73.298,40 79.049,96 98.599,39 132.802,12 164.724,85 210.841,42
Elaboración propia
6.6 Ratios básicos
A continuación se detallan los principales ratios para su posterior análisis.
Tabla 15. Ratios básicos

LIQUIDEZ Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
1. Fondo de Maniobra 14.851 35.904 61.670 98.164 148.548
2. Liquidez Total 29,5 64,7 102,2 150,0 209,5
3. Prueba Ácida 20,8 55,6 92,6 140,3 199,8
4. Tesorería 20,8 55,6 92,6 140,3 199,8
SOLVENCIA Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
5. Endeudamiento 0,4 0,2 0,2 0,1 0,0
6. Cobertura de Intereses 10,7 32,0 44,7 53,3 279,1
7. Solvencia 3,2 5,2 5,3 9,8 25,7
RENTABILIDAD Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
8. Rentabilidad económica (ROI) 19,62% 38,69% 30,74% 39,31% 42,32%
9. Rentabilidad financiera (ROE) 19,33% 34,82% 27,79% 32,22% 32,91%
10. Crecimiento interno (ICI) 9,67% 17,41% 13,90% 16,11% 16,45%
Elaboración propia
6.6.1 Ratios de liquidez
Los ratios de liquidez muestran que la empresa, a lo largo de los cinco años de vida
proyectados, no presenta problemas a la hora de hacer frente a sus deudas a corto plazo.
Los valores reflejados son superiores a los mínimos recomendados y este comportamiento
se debe a que los cobros a los clientes se realizan en el mismo momento que consumen el
servicio o compran un producto, y los pagos a los proveedores se fijan a 30 días,
concluyendo que la empresa no tiene problemas de liquidez que amenacen su
funcionamiento.
6.6.2 Ratios de solvencia
Los ratios de solvencia y endeudamiento muestran resultados ajustados al modelo de

financiación utilizada en el proyecto, en donde solo existe endeudamiento inicial de un 40%
de la inversión inicial total, tomando en cuenta que dicho comportamiento se mantiene en
las posteriores inversiones.
La empresa no tiene problema en hacer frente a sus deudas a corto y largo plazo a lo largo
de los 5 años proyectados, por el contrario tiene la posibilidad, tomando en cuenta los
50
resultados de explotación y la estructura de costes, de incrementar la deuda para futuras

inversiones que desee realizar.
6.6.3 Ratios de Rentabilidad
La rentabilidad económica muestra resultados positivos y favorecedores en los cincos

ejercicios económicos de la empresa, agregando valor a la empresa por estar por encima
del coste de capital y el modelo de financiación planteado. El tercer año no presenta un
crecimiento como consecuencia de las inversiones realizadas para mejorar las ventajas
competitivas de la empresa.
Se observa el mismo comportamiento en la rentabilidad financiera, creando valor a los

accionistas. Para el primer año este ratio se sitúa en 19,33% cerrando el año cinco con un
32,91% de rentabilidad, demostrando que es un proyecto estable siempre que se cumpla el
pronóstico de ventas planteado.
El crecimiento interno muestra que la empresa está obteniendo beneficios durante los cinco
años que pueden ser usados para el reparto entre accionistas o para la realización de
futuras inversiones que repercutan en mayor crecimiento en el mercado.
6.7 Análisis VAN y TIR
En la proyección realizada se estiman que los flujos de caja operativo de la barbería en

todos los años estudiados son positivos, generando una TIR del 36,19% y una VAN 53.406,
70. Tomando en cuenta que la TIR de un proyecto nuevo debe ser, por lo general, mínimo
del 10%, el proyecto Imperitus Barbershop en su escenario realista ofrece una rentabilidad
por encima del sector dando al mercado una oferta de valor.
Tabla 16. VAN y TIR

Beneficio de explotación 15.509,04 38.145,46 40.829,03 64.751,42 89.230,57
Impuestos 4.652,71 11.443,64 12.248,71 19.425,43 26.769,17
Amortización 4.709,84 4.709,84 7.909,84 7.909,84 7.909,84
Inversión -73.298,40
FLUJO DE CAJA OPERATIVO -73.298,40 15.566,17 31.411,66 36.490,16 53.235,83 70.371,24
VAN 53.406,70
TIR 36,19%
Elaboración propia
51
6.8 Escenarios
Los datos expuestos anteriormente están basados en un escenario realista de una

ocupación del servicio del 75% y un porcentaje de ventas de productos de un 50% sobre las
ventas de servicios realizadas. El crecimiento en ventas plateado se muestra en la siguiente
tabla, y, al igual que la inversión inicial, se mantendrá en los escenarios optimista y
pesimista.
Tabla 17. Estimación de crecimiento en ventas

CRECIMIENTO EN VENTAS
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
5,0% 5,0% 5,0% 1,0% 0,0%
Elaboración propia
6.8.1 Escenario optimista
Los valores de los datos del escenario optimista están calculados con una ocupación del
servicio del 90% y la venta de productos estimado como el 50% de las unidades vendidas
de servicio.
El crecimiento se plantea igual que el escenario realista, al igual que las inversiones y la
política de financiación, solo se ha modificado el volumen de ventas, tal y como se puede
observar en la siguiente tabla.
Tabla 18. Unidades de ventas estimadas escenario optimista

VENTAS
Nombre del producto o servicio Servicio de cortes Venta de productos

Ventas estimadas año 1 (unidades) 7.601 3.801
Incremento anual ventas (primeros 3 años) 5,00% 5,00%
Precio de venta año 1 17,73 14,35
Incremento anual del precio 10,00% 8,00%
Elaboración propia
Los resultados de la VAN y la TIR son mayores que el escenario realista, obteniendo una
TIR del 63,33% y una VAN de 130.904,78 euros, demostrando que si se logra tener una
ocupación próxima del 90% los resultados se obtendrán mayores beneficios.
Tabla 19. VAN y TIR escenario optimista

Beneficio de explotación 39.487,11 67.110,39 75.628,23 104.545,13 134.136,49
Impuestos 11.846,13 20.133,12 22.688,47 31.363,54 40.240,95
Amortización 4.709,84 4.709,84 7.909,84 7.909,84 7.909,84
52
FLUJO DE CAJA OPERATIVO -73.298,40 32.350,82 51.687,11 60.849,60 81.091,43 101.805,38
VAN 130.904,78
TIR 63,33%
Elaboración propia
6.8.2 Escenario pesimista
En el escenario pesimista se plantea la posibilidad de tener una ocupación del 60% de los
servicios durante el primer año y la misma proporción de las ventas de productos que los
escenarios anteriores. Se crea un escenario en donde la penetración del mercado es más
lenta pero no crece de manera diferente a los anteriores debido a que se trata de un nicho
de mercado, sin intensión de ampliar su oferta a otros públicos.
Tabla 20. Unidades de ventas estimadas escenario pesimista

VENTAS
Nombre del producto o servicio Servicio de cortes Venta de productos

Ventas estimadas año 1 (unidades) 5.060 2.530
Incremento anual ventas (durante los 3 primeros años) 5,00% 20,00%
Precio de venta año 1 17,73 14,35
Incremento anual del precio 10,00% 8,00%
Elaboración propia
A pesar de que la TIR es del 10,95% el valor que indica la VAN es negativa por lo que, si las
condiciones que se estiman son las presentadas en este escenario no se recomienda
invertir en este negocio.
Tabla 21. VAN y TIR en escenario pesimista

Beneficio de explotación -9.671,92 13.786,65 11.931,59 37.371,81 58.604,70
Impuestos -2.901,58 4.136,00 3.579,48 11.211,54 17.581,41
Amortización 4.709,84 4.709,84 7.909,84 7.909,84 7.909,84
FLUJO DE CAJA OPERATIVO -73.298,40 -2.060,50 14.360,50 16.261,95 34.070,11 48.933,13
VAN -9.730,94
TIR 10,95%
Elaboración propia
53
7. PLAN DE CONTINGENCIA
La elaboración de un plan de contingencia es un requisito indispensable en el plan de

negocios de una empresa debido a que se deben tratar de eliminar, o reducir, todas las
variables que afecten el perfecto desempeño de la empresa para alcanzar los resultados
previstos.
A continuación se detallan una serie de limitaciones, principales amenazas y alternativas

que se contemplan en el proyecto empresarial Imperitus Barbershop.
7.1 Limitaciones
Al vender servicios se vende intangibles que van de la mano con la percepción de las
personas y sus estándares de calidad, por eso se presenta como una de las limitaciones del
negocio planteado. Resulta importante, y vital, que las acciones de marketing desarrolladas
detecten al público objetivo, cuáles son sus necesidades, y establecer un plan de acción
para impactarlos positivamente.
La experiencia de los socios de la empresa en el mercado de la barbería ha sido como

empleados y no como propietarios. Deben cambiar la mentalidad operativa a una estratégica
que esté orientada al crecimiento de ventas que generarán resultados positivos en los
resultados de los ejercicios.
Al ser un mercado en crecimiento las inversiones necesarias para lograr mantenerse en este
deben ser constantes y elevadas y al ser una pequeña empresa es posible que no se cuente
con los fondos necesarios para hacerlas, limitando el crecimiento en el mercado y un posible
cierre de operaciones.
7.2 Principales amenazas
 La crisis económica que vive actualmente España se presenta como una de las
principales amenazas del proyecto. La deflación que se vive actualmente el país,
junto con resultados negativos del IPC, impactan directamente en la decisión de
compra del público pudiendo afectar de manera negativa la proyección de ventas y
crecimiento planteadas en el plan económico financiero.
 A pesar de que la tasa de paro ha presentado mejoría en el año 2015 resulta una
amenaza que esta presente cifras del 15% en el público objetivo del proyecto,
54
impactando directamente en el volumen de ventas de la barbería y por ende en los

beneficios pronosticados.
 La fuerte presencia de productos sustitutivos en el mercado se consideran una
amenaza debido a que los clientes potenciales pudieran migrar a esta oferta en el
caso de que el precio que estén dispuestos a pagar por los servicios de Imperitus
Barbershop los consideren elevados, pudiendo satisfacer sus necesidades básicas
de imagen por precios más bajos. Se debe tomar en cuenta que en este caso los
posibles clientes que se decidan por cualquiera de los productos sustitutivos no
están interesados en pertenecer a una comunidad ni al estilo de vida ofrecido por la
barbería.
 La curva de aprendizaje de las barberías instaladas en el sector pueden afectar en

los objetivos de venta del proyecto debido a que ya tienen un público habitual
ganado en el mercado.
 La oferta de la barbería es dirigida a un nicho de mercado, un grupo pequeño de
hombres que están interesados en el estilo de corte de pelo y barba ofrecido por
Imperitus Barbershop. Las acciones de marketing, a pesar de que están dirigidas a
captar a este público, llegará un momento en el que ya no tengan efectos positivos
en el crecimiento debido a que el mercado se agota y la oferta supere a la demanda
existente.
7.3 Alternativas
Para solventar las amenazas descritas anteriormente se describen a continuación una serie
de alternativas con la finalidad que afecten de la menor manera posible el desarrollo óptimo
de la empresa.
 Ante la crisis económica que vive España la alternativa planteada para la empresa se
define en el control estricto de costes y gastos, evitando de esta manera desvío de
fondos que puedan estar destinados a beneficios económicos y financieros de la
empresa.
 Para evitar que el público objetivo no deje de consumir los servicios y productos
ofrecidos por la barbería es posible plantear diferentes ofertas especiales,
controlando los costes de manera estricta, repercutiendo positivamente en los
beneficios de la empresa y evitando que los potenciales clientes no dejen de ver a la
barbería como su primera opción a la hora de presentar la necesidad.
55
 Ante los productos sustitutivos la alternativa planteada es darle continuidad a la

política de fuerte inversión en marketing para dar a conocer los atributos y beneficios
que derivan de los servicios ofrecidos en el mercado.
 Las acciones de marketing ayudarán a superar la barrera de los competidores
instalados en el mercado. El uso de las redes sociales, participación en festivales y
eventos y la comunidad creada en la barbería servirán de canal para exponer las
características que diferencian a Imperitus Barbershop de los competidores más
cercanos.
 Si el nicho de mercado se agotara la decisión sería ampliar el nicho dirigiéndose a
mujeres que también estén interesadas en compartir el estilo de vida planteado en la
barbería. Se corre el riesgo de perder al público habitual debido a que la oferta inicial
de un lugar exclusivo para hombres se amplia a mujeres perdiendo un espacio
propio del que ya se había apoderado.
8. CONCLUSIONES
Una vez detectado que el mercado se encuentra en la fase de crecimiento se considera que
es el momento adecuado para realizar las inversiones necesarias para poner en
funcionamiento la barbería, aprovechando las facilidades ofrecidas actualmente en España
a los emprendedores, como lo son la línea de financiación ICO y las subvenciones dadas
por el Estado por la generación de empleo. Además resulta beneficioso debido a que es el
momento ideal de atacar un nicho de mercado desatendido, con poca oferta actual,
pudiendo ganar cuota de mercado y la posibilidad de convertirse líder en el sector.
Si bien es cierto que España se encuentra todavía inmersa en una crisis económica, el PIB
presenta mejorías para el año en estudio lo que indica que las acciones realizadas por el
Gobierno, el emprendimiento de pequeñas empresas y de negocios ya establecidos en el
mercado están contribuyendo a la reactivación de la economía.
Partiendo del escenario realista planteado resulta factible la creación de una barbería estilo
tradicional en la ciudad de Madrid. Resultará importante que las acciones de marketing
planteadas se desarrollen de manera estricta con la finalidad de conseguir los objetivos de
ventas y crecimientos proyectados para 5 años logrando una rentabilidad económica y
financiera positiva, del 39,31% y 32,22% respectivamente en el quinto año, y un proyecto
con una TIR del 36,19%, reduciendo al máximo las amenazas del mercado y reforzando los
puntos fuertes de la compañía.
56
A pesar de que el proyecto se dirige a un nicho de mercado los resultados proyectos

demuestran que la hipótesis del retorno de las actividades tradicionales, y un estilo de vida
alejado del consumo en masa y actividades industriales, es una realidad que se vive en la
actualidad, y que si Imperitus Barbershop logra conseguir una sinergia entre el conocimiento
de la actividad de la barbería tradicional y el estilo moderno actual, tomando como punto
fuerte la creatividad demostrada en la comunicación, podrá proporcionar a la sociedad la
realidad del retorno a las sensaciones, a las relaciones físicas y la posibilidad de pertenecer
a una comunidad.
Por todo lo descrito anteriormente se recomienda la puesta en marcha de este proyecto

empresarial que traerá tanto beneficios económicos como beneficios intangibles
relacionados con el reconocimiento de marca y posicionamiento como empresa líder en el
sector.
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60

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Peñaloza Sandoval, Andrea Cristina

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Universidad Internacional de La Rioja

Máster Universitario en Dirección de Empresas (MBA)

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