Trabajo 02 - Examen - Sandra Maraza

Gestión del desarrollo Rural Facultad De Ingeniería Agrícola - UNA - Puno
GESTION DEL DESARROLLO RURAL.
PRESENTACIÓN
INTRODUCCIÓN
La gestión del desarrollo rural, constituye una temática que cada vez va cobrando más
importancia para poder enfrentar los difíciles retos de combatir la pobreza, visto
como un conjunto de instrumentos integrados, coherentes y con visión holística que
hacen que las actividades, acciones y proyectos, que desarrollan las organizaciones
promotoras del desarrollo, deben estar encaminados al mejoramiento de la calidad de
vida de los pobladores de los territorios rurales, en forma efectiva. Como sabemos se
han dado muchas políticas, programas, estrategias y experiencias con este fin pero
lamentablemente con pocos resultados, donde una de las características
sobresalientes ha sido los pocos impactos positivos de los proyectos rurales.
La Gestión busca resultados basados en objetivos, que requieren de un trabajo

organizado bajo una dirección, quien es el encargado de planificar, ejecutar y
conducir acciones que involucran la gestión de recursos económico - financiero,
recursos humanos y otros, para el logro de los objetivos planteados, con el apoyo de
acciones de promoción, seguimiento y evaluación, en el caso de la gestión del
desarrollo rural, los objetivos y sobre todo el fin último es el mejoramiento de la
calidad de vida de la población que habita dicho territorio, constituyéndose en la
efectividad terminal de los proyectos.
El presente documento sobre la gestión del desarrollo rural, nos permite tener un
marco o referente de cómo podemos mejorar la efectividad de la gestión de los
proyectos cuando se trabaja en forma planificada, sistemática, estratégica,
interdisciplinaria, humana y con valores, no es una receta, pero se constituye en el
instrumento que nos permite conocer los procedimientos y técnicas básicas
necesarios para poder tener mayor efectividad en los resultados de los proyectos en
el medio rural, como elemento clave del desarrollo. Por ello es necesario que los
profesionales que tienen que ver con la gestión de proyectos en general y
específicamente los Ingenieros Agrícolas, como “líderes del desarrollo rural”
conozcan estas técnicas y procedimientos de gestión para enfrentar este difícil reto de
combatir la pobreza, con mayor capacidad, competitividad, sostenibilidad y
humanismo, en el contexto del desarrollo sostenible.
En este contexto, el gobierno nacional, regional, local y todas las instituciones

públicas y privadas que tienen que ver con el desarrollo están comprometidos, como
sabemos su compromiso esencial es resolver los problemas de la pobreza en los
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territorios que los ocupa, es por ello que consideramos que el presente texto
contribuirá no solo a la formación del futuro profesional, sino también a quienes
directa o indirectamente están comprometidos con la gestión del desarrollo
territorial o de proyectos en el medio rural, pudiendo así tomar mejores decisiones y
contar con mayores y efectivas respuestas de los proyectos a favor del desarrollo.
La concepción del desarrollo es una temática en constante reflexión y actualidad. Ha

sido abordado por las diferentes escuelas de pensamiento y cuestionado desde
diversas aristas, fundamentalmente en los estudios económicos. El mismo que se
concreta hoy con una visión ligada al desarrollo local, como dimensión espacial más
cercana a la población, como un proceso complejo y plurifactorial, que debe propiciar
la autogestión mediante la interacción y la conectividad en las redes sociales, dando
respuesta a las necesidades de transformación de los espacios territoriales (urbano-
rurales), para ello los gobernantes y los técnicos requieren de un instrumento
orientador que la pueda hacer más viable al propósito de la gestión.
El presente trabajo, se constituye en un marco orientador sobre los componentes que

se deben tomar en cuenta en el proceso de gestión de los territorios rurales en un
escenario proactivo, considerando el ciclo completo de los proyectos, motivándonos a
emprender aquellas acciones que lo hagan posible, reduciendo la incertidumbre y
tomando decisiones acertadas, anticipándonos a los eventos que se presentaran. El
libro se inicia con Aspectos Generales, correspondiente al primer capítulo, como un
marco de referencia de la temática de la gestión del desarrollo rural, en el Capítulo II
se trata sobre la Prospectiva, herramienta interdisciplinaria, que nos permite
planificar comprendiendo la contingencia, es decir, la incertidumbre que rodea la
idea de futuro, y de la necesidad por estudiar los comportamientos, las tendencias y
las fuerzas que permiten uno u otro futuro, a través de escenarios, así mismo, prever
las posibles rupturas que puedan reorientar, cambiar o potenciar ciertas evoluciones,
sabiendo que la importancia de la voluntad humana y los consensos alcanzables son
factores fundamentales para modelar futuros.
El Capítulo III, trata sobre la Dirección, entendida como el rumbo a seguir de toda
organización, estableciéndose una clara visión que guíe a los miembros de la misma,
y los oriente sobre el papel que desempeñan para alcanzar los objetivos, en nuestro
caso como una organización del desarrollo rural. El siguiente tema es la Organización
que comprende el Capítulo IV, que trata sobre los sistemas sociales diseñados para
lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del
talento humano y el trabajo en equipo.
En el Capítulo V se incluye la Promoción, desde el punto de vista de la gestión del

desarrollo se concibe como la acción motivadora, sensibilizadora tanto a nivel técnico
(institucional promotora del desarrollo) y así como de los futuros beneficiarios de los
proyectos de desarrollo (destinatarios de proyectos) a fin de lograr eficaces
resultados que permitan contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida del
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poblador del medio rural. En el Capítulo VI se considera a la ejecución, como uno de

los componentes importantes y que trata sobre los procedimientos técnicos y de
recursos humanos necesarios para tener una plasmación exitosa del proyecto, es
decir el paso que va desde el expediente técnico o estudio a la parte física de mismo,
incluyendo la operación.
Finalmente, en el Capítulo VII, se cierra el ciclo de los componentes de la gestión del

desarrollo tocando el tema de la Evaluación y Seguimiento, como un proceso
sistemático, objetivo y crítico que permite analizar la eficacia, eficiencia,
sostenibilidad e impacto de las decisiones tomadas (proyectos), con la finalidad de
ajustar estrategias, metodologías y/o acciones para mejores éxitos
Es de destacar que el presente documento contiene contenidos edificados de la

gestión empresarial a la gestión del desarrollo, gracias a la experiencia y formación
de su autor. Finalmente señalar que tanto el glosario y la bibliografía se la ha
colocado luego de cada capítulo.
Para concluir, no quisiera dejar de expresar mis agradecimientos a los estudiantes de

los últimos tres ciclos que llevaron el curso de Gestión del desarrollo Rural de la
Facultad de Ingeniería Agrícola, que acompañaron esta tarea de hacer efectivo este
modesto aporte, que como toda obra puede seguir perfeccionando, pero servirá de
guía para acompañar la parte académica del curso en a formación de los futuros
profesionales, así mismo, hacer un reconocimiento a las autoridades universitarias
por promover estas publicaciones.
EL AUTOR
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CAPÍTULO I: ASPECTOS GENERALES
El presente capítulo trata sobre aspectos básicos de la gestión del desarrollo rural, es
decir los conceptos claves que luego se verán en el contenido del presente texto.
Un aspecto importante a tener en cuenta en la gestión del desarrollo es la pobreza,
definida como la carencia de recursos necesarios para satisfacer las necesidades de
una población o grupo de personas especificas, sin tener tampoco la capacidad y
oportunidad de como producir esos recursos necesarios
Sin duda la pobreza es relativa y se mide de diferentes formas. La definición de

pobreza exige el análisis previo de la situación socioeconómica general de cada área
o región, y de los patrones culturales que expresan el estilo de vida dominante en ella.
Dado que la efectividad terminal de los proyectos de desarrollo tendrá mucho que ver
con el mejoramiento de la calidad de vida de la población, el principal objetivo de la
gestión del desarrollo será combatirla.
Por tal motivo un proyecto de inversión es la recopilación de información necesaria

para implementar una actividad productiva que permita a sus promotores obtener
utilidades (rentabilidad) pero no solo eso, sino también una rentabilidad social y
medio ambiental. A continuación algunos indicadores a nivel nacional y regional.
1.1 GESTIÓN:
 Gestión se concibe como “el proceso emprendido por una o más personas para
coordinar las actividades laborales de otras personas, con la finalidad de lograr
resultados de alta calidad que cualquier otra persona, trabajando sola no podría
alcanzar” (Ivancevich J.).
La gestión implica un conjunto de acciones y aplicaciones de técnicas

fundamentales que abarcan todos los niveles de responsabilidad de una
organización, permitiendo la calidad deseada de un bien o servicio. Si se trata del
desarrollo, la satisfacción será del beneficiario de los proyectos, proporcionado
beneficios a la sociedad.
La gestión, busca resultados basados en objetivos, que requieren de un trabajo

organizado bajo una dirección, quien es el encargado de planificar y ejecutar
acciones que involucran la administración de recursos económicos, financieros,
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humanos, equipos y maquinarias, logísticos e infraestructura. Para el logro de los

objetivos planteados, realizando acciones de seguimiento y evaluación.
Gestión hace referencia a la acción y a la consecuencia de administrar o gestionar

algo. Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen
posible la realización de una operación o de un anhelo cualquiera. Administrar,
por otra parte, abarca las ideas de gobernar, disponer dirigir,
ordenar u organizar una determinada cosa o situación.
La noción de gestión, por lo tanto, se extiende hacia el conjunto de trámites que se
llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto.
Toda Gestión Implica:
 Decidir a cerca de; ¿Qué maniobras realizar?; ¿Cómo realizar?; ¿Quién los
realiza?; ¿En qué espacios?; y ¿En qué plazos?
 Seleccionar paso a paso las opciones posibles y más adecuadas en el proceso

de desarrollo (uso óptimo de recursos).
 Realizar las rectificaciones oportunas y adaptarse a las diferentes situaciones

que se presentan.
 El proyecto requiere de muchos recursos, el gerente debe optimizar su uso,

para lograr el objetivo.
Son componentes del proceso de gestión la identificación de problemas, análisis y

toma de decisiones; la generación y formulación de programas y proyectos de
desarrollo; la ejecución, la acción de seguimiento y la evaluación de proyectos.
Finalmente, toda gestión requiere de recursos humanos, gerencia sin este recurso, es
una tarea imposible de realiza.
1.1.1 IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN:
Se debe tener en cuenta el término gestión, para ver que tan importante puede ser
para la gestión de proyectos, un proyecto es un conjunto de actividades
relacionadas para lograr un fin específico, con un comienzo y fin claros, sujeto a
tres "restricciones" principales: tiempo, presupuesto y alcance. Con una buena
gestión podemos garantizar proyectos que puedan conllevar al mejoramiento de
la calidad de vida del poblador rural y ganarse la confianza de una población,
también llevar adelante a nuestro equipo de técnicos con el único objetivo de
buscar el desarrollo de las personas más necesitadas elaborando y ejecutando
proyectos efectivos que lleva a la solución de problemas de pobreza, y con ello
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logar MCVPR. en resumen una buena gestión de proyectos con un comienzo y fin
claros, llevara al desarrollo de una población rural y así mejorando la calidad de
vida.
1.1.2 ASPECTOS DEL SEGUIMIENTO EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS :
El seguimiento activo es parte fundamental de la Gestión de Proyectos. Se basa en

proveer de una adecuada visibilidad a la administración sobre la situación del
proyecto, para identificar oportunamente cualquier desviación sobre lo planificado
con el objetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas, siendo lo ideal
preverlas, para actuar antes de que ocurran y así evitarlas o aminorarlas antes de
que acontezcan.
1.1.2.1 Visibilidad: Hace referencia a la actitud del líder, de cara a estar

siempre enterado de cómo va el proyecto y las posibles desviaciones de los
parámetros establecidos como metas y de los correctivos reguladores de la futura
situación en diseño, o ya diseñados y/o implementándose.
1.1.2.2 Desviaciones: Si hay desviaciones, se deben cuantificar, en función del

tiempo, dinero, talentos y recursos, además se debe cuantificar el grado de
desviación, para determinar si es posible volver -a futuro- al camino correcto y
cómo se lograría y cuánto costaría y se demoraría.
1.1.2.3 Frecuencia: Cuanto más rápido se identifique una deficiencia en el
proyecto más fácil será enmendarla, por eso se recomiendan análisis y revisiones
semanales, para conocer y evaluar el estado del proyecto y regularlo
continuamente.
1.1.2.4 Toma de decisiones: Después de ver en que se falla hay que tomar
decisiones, para solventar el problema o desafío, se debe tener cuidado en la
identificación de las causas de retraso y/o exceso en costos, pues a veces se
esconden detrás de otros: no confundir causas con efectos ni medios con fines.
1.1.2.5 Técnicas de seguimiento: Las herramientas más usadas, en la
Gestión de Proyectos son evaluaciones, reuniones de petición y rendición de
cuentas, revisiones crítico-constructivas afectuosas, reportes, software para
planificación, simulación y control, sesiones de tormenta de ideas, etc. Conviene
que todo el equipo envíe semanalmente reportes del grado de avance de sus tareas
y actividades, de la manera más sencilla y eficaz de entender. Los reportes deben
dar fe de: Alcance, Integración, Comunicación, Progreso, Tiempos, Costes,
Productividad (calidad, eficiencia y efectividad), Flujo de caja / Rentabilidad,
Riesgos, Desafíos/Problemas, Disponibilidad de Talentos y Recursos Materiales
entre otros.
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1.1.3 TIPOS DE GESTIÓN.
1.1.3.1 Gestión social.- Consiste en la construcción de diversos espacios para

la interacción social, es decir es un conjunto de acciones y proyectos que se
realizan para un beneficio social.
1.1.3.2 Gestión de proyectos.- Por su parte, es la disciplina que se encarga de

organizar y de administrar los recursos de manera tal que se pueda concretar todo
el trabajo requerido por un proyecto dentro del tiempo y del presupuesto definido,
cumpliendo efectivamente con la finalidad última del proyecto.
1.1.3.3 Gestión del conocimiento.- Se trata de un concepto aplicado en las

organizaciones, que se refiere a la transferencia del conocimiento y de la
experiencia existente entre sus miembros. De esta manera, ese acervo de
conocimiento puede ser utilizado como un recurso disponible para todos los
miembros de la organización.
1.1.3.4 Gestión de riesgos.- (Manejo de riesgos) es un enfoque estructurado

para manejar la incertidumbre relativa a una amenaza, a través de una secuencia
de actividades humanas que incluyen evaluación de riesgo, estrategias de
desarrollo para manejarlo y mitigación del riesgo utilizando recursos gerenciales.
Las estrategias incluyen transferir el riesgo a otra parte, evadir el riesgo, reducir
los efectos negativos del riesgo y aceptar algunas o todas las consecuencias de un
riesgo particular.
1.1.3.5 Gestión ambiental.- Es el conjunto de diligencias dedicadas al manejo

del sistema ambiental en base al desarrollo sostenible. La gestión ambiental es la
estrategia a través de la cual se organizan las actividades inotrópicas que afectan al
ambiente, con el objetivo de lograr una adecuada calidad de vida.
1.1.3.6 Gestión del agua.- Es un conjunto de actividades que se realizan para

realizar el manejo optimo, la conservación, la evaluación y la preservación de los
recursos hídricos.
1.1.4 LA GESTIÓN DE CALIDAD.
“La gestión de calidad está basada en el cumplimiento del objetivo con eficiencia,
efectividad con participación de todo los miembros de la organización y visión
compartida”.
Además indica que, la gestión de desarrollo con calidad en el medio rural puede
sintetizarse en:
 Manejar con eficiencia, habilidad y estrategia la planificación, dirección,
organización, promoción, ejecución y evaluación.
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 Garantizar un manejo adecuado de los recursos naturales bajo un estricto

respeto a las capacidades de recarga de los ecosistemas y a los equilibrios
ecológicos en el presente y futuro.
 Garantizar el éxito de los proyectos, con impactos positivos (empleo, ingreso
y mejores servicios).
 Contribuir sustancialmente a erradicar la pobreza en el medio rural, que
constituye el fin último de los proyectos.
Según Bardales Los “principios de la gestión de calidad de desarrollo rural son:
 Visión compartida y compromiso público y privado, compatible con los nuevos

paradigmas del desarrollo humano sostenible.
 Eliminación de las barreras al cambio.
 Comunicación.
 Mejoramiento continuo y evaluación permanente.
 Motivación
 Capacitación y sensibilización institucional y social en estrategia de
desarrollo y valores.
 Concentrarse en la satisfacción de las necesidades y expectativas del poblador.
 Concebir proyectos integrados, sostenibles y de impacto real.
 Reconocer al personal como el recurso más importante.
 El rendimiento de cada uno de los elementos de la gestión deben ser de calidad.
 Participación activa de los actores en todas las etapas del proceso.
 Voluntad política y social para un trabajo en equipo, ordenado y concertado.
 Optimización de recursos.
1.1.4.1 Elementos de la gestión de calidad.
a) Eficiencia.- Quiere decir, acción, fuerza, producción. Se define como la capacidad

de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado. No debe
confundirse con eficacia que se define como la capacidad de lograr el efecto que se
desea o se espera, la eficiencia de un proyecto lo podemos ver cuándo se ha
cumplido con el 100% de las metas físicas y gasto presupuestado.
En agricultura, la eficiencia del riego es el porcentaje del volumen de agua derivada
en un sistema de riego con relación al volumen de agua efectivamente utilizado por
las plantas.
b) Eficacia.- Es la capacidad de alcanzar la ejecución de un proyecto tras la

realización de una acción y por efecto de una gestión eficaz se logra metas
complementarias y en menor tiempo de lo programado.
Eficaz: hacer las cosas bien, con los mejores métodos posibles para lograr el objetivo
con menos recursos y/o con un menor tiempo, es decir con un mínimo de recursos.
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c) Efectividad.- La efectividad es la capacidad de lograr un efecto deseado,

esperado o anhelado.
Cuando se habla de efectividad, se está haciendo referencia a la capacidad o

habilidad que puede demostrar una persona, un animal, una máquina, un dispositivo
o cualquier elemento para obtener determinado resultado a partir de una acción. En
el caso de los proyectos de desarrollo, se realiza la efectividad cuando se obtienen los
resultados esperados, es decir los impactos esperados.
ELEMENTOS QUE CONTRIBUYEN EN LA GESTIÓN DEL PROCESO DE

DESARROLLO DEL MEDIO RURAL.
Los elementos que contribuyen en la gestión del proceso de desarrollo del medio
rural son tres y las podemos ver en el siguiente esquema:
FIGURA Nº 1.1: ELEMENTOS DE LA GESTION DEL DESARROLLO RURAL.
TECNICAS
METODOS
(CONOCIMIENTO)
GESTION DE
CALIDAD EN EL
DESARROLLO
RURAL
CONCEPCION DE
CALIDAD EN LOS DESARROLLO
PROYECTOS HUMANO
Fuente: Elaboración Propia
Elementos que van a contribuir en la gestión del proceso de desarrollo del

medio rural (2):
PRIMER ELEMENTO: Constituidas por las teorías y conocimientos técnicos
 Las técnicas métodos del proceso de gestión de cualquier proyecto o programa

de desarrollo rural deben ser adecuados a su realidad especifica. Para ello es
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necesario conocer plenamente las características socio – culturales,

económicas, el medio físico y otros factores de la zona en que se instrumentara
el proyecto.
 Debemos mejorarlos considerando la realidad especifica de su entorno, “los
conocimientos no son para quien los crea si no quien los utiliza”.
SEGUNDO ELEMENTO: La calidad en los Proyectos
 Tener conocimiento de la efectividad de los resultados del proyecto, es decir,

de manera durable y sin ayuda exterior, que se sintetiza en "conseguir
resultados con visión y calidad". Por ejemplo, no ver el resultado de un canal
de riego simplemente por la culminación de la infraestructura, si no la utilidad
efectiva que le brinda al campesino. Los ingenieros no debemos olvidar que el
fin de un proyecto no son las infraestructuras, el fin de un Proyecto es el
mejoramiento de la calidad de vida del poblador rural, la infraestructura se
constituye en el medio para alcanzarlo.
TERCER ELEMENTO: Desarrollo Humano
 El desarrollo humano implica las capacidades las costumbres y los valores, la

ética de cualquier sociedad. La identidad, la solidaridad, la honestidad, la
responsabilidad, entre otros, son factores importantes a tener en cuenta en
toda gestión del desarrollo rural. Los gestores y promotores del desarrollo
deben tener el sentimiento consiente de “gestionar bien los proyectos” de ello
dependerá poder combatir la pobreza,
 Toda organización promotora del desarrollo rural se constituye en un
productor de servicios, es decir "vendedor de realizaciones", en la que cobra
relevancia la capacitación y la práctica de una cultura del rendimiento, es
decir, la efectividad terminal de proyectos; viendo al poblador rural como un
"cliente", al cual se le debe brindar un servicio eficiente y efectivo.
1.2.- DESARROLLO RURAL:
La expresión desarrollo rural hace referencia a acciones e iniciativas llevadas a

cabo para mejorar la calidad de vida de las comunidades no urbanas. Estas
comunidades humanas, que abarcan casi la mitad de la población mundial, tienen
en común una densidad demográfica baja. Las actividades económicas más
generalizadas son las agrícolas y ganaderas .El desarrollo rural es un proceso
localizado de cambio social y crecimiento económico sostenible, que tiene por
finalidad el progreso y el desarrollo permanente de la comunidad y de cada
individuo integrado en ella.
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1.2.1.- DESARROLLO RURAL Y TERRITORIAL:
Se concibe como un plan o proyecto que hacen los actores sociales y las
poblaciones para que en ese espacio o territorio provoquen el cambio o el
desarrollo físico o fisiográficos, económicos o sociales (a espacio se le denomina
cuenca o territorio).
En sentido amplio, el desarrollo territorial es la propuesta de un plan concertado
entre el Estado, el sector privado y la sociedad civil, con la intención de articular e
innovar las organizaciones e instituciones, los proceso productivos y económicos
como componentes principales para le propuesta del desarrollo en un territorio
determinado, con la finalidad de superar la pobreza y lograr el desarrollo humano
equitativo, inclusivo y competitivo.
1.2.2.- DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE.
Según el Instituto Internacional de cooperación para la Agricultura (IICA) 2010. El

desarrollo sostenible se basa en la definición planteada por el informe Bruntland,
que lo define “como el proceso capaz de satisfacer las necesidades de la
generaciones presentes sin comprometerse la capacidad de las generaciones
futuras de satisfacer las suyas”. Es decir, el concepto involucra las dimensiones que
vinculan la eficiencia económica, la equidad social y la conservación ambiental,
político – institucional o el trípode de la sostenibilidad.
Rural sostenible se sustenta en la sostenibilidad de los proyectos y acciones que se

derivan de un efectivo plan de desarrollo conceptuado, implicado:
 Una visión deseable y posible, en un espacio territorial definido.

 El desarrollo y su respectivo programa deben nacer de la propia población y
contar con el apoyo de la misma (empoderamiento) elevar capacidades.
 Considerando, al poblador rural en primera prioridad, como persona
humana, porque él tendrá que gestar y sostener su desarrollo.
 La utilización racional y equilibrada de los recursos naturales en virtud de su
potencialidad ecológica y económica.
 Considerar a la población tanto en su crecimiento como en su movilidad
geográfica y ocupacional.
 Gestión de proyectos rurales con eficiencia, eficacia y efectividad.
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1.2.3.- DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE CON ENFOQUE TERRITORIAL
Tradicionalmente se utilizó el término rural para caracterizar territorios cuya

dinámica social y económica dependía predominantemente de la agricultura. Sin
embargo ese esquema ha sido suplantado, en la última década, por una visión que
representa con mayor precisión la realidad del mundo rural latinoamericano (IICA,
2000a). De hecho, el medio rural se ha poblado de múltiples actividades
productivas no agrícolas, tal como la producción de artesanías, el turismo rural,
servicios ambientales y un sinnúmero de servicios de apoyo a los anteriores, así
como a la producción agropecuaria. Esto demuestra como la población rural ha
modificado sus estrategias de sobrevivencia, diversificando fuentes de empleo e
ingresos y, de paso transformando también el perfil de los territorios rurales.
1.2.4.- COMPONENTES DE LA GESTIÓN DEL DESARROLLO RURAL.
En la siguiente figura se tiene una representación de la interacción de los

componentes de la gestión del desarrollo rural en un determinado territorio.
1.2.4.1.- La Planificación.
Planificación “consiste en tomar decisiones de acciones futuras, los cuales facilitan
el logro de los objetivos y metas que permitirán alcanzar la misión. Define el
ámbito de acción, el estudio de su problemática, el conocimiento y definición de
sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, que permitirán formular y
plantear objetivos específicos, las estrategias y un conjunto de alternativas para la
toma de decisiones, que permitan un mayor impacto al momento de
implementarías y ejecutarlas.
1.2.4.2.- La Dirección
La dirección define el rumbo, se establece una clara visión que guie a los miembros
de la organización, y los oriente sobre el papel que desempeña para alcanzar los
objetivos en forma efectiva.
1.2.4.3.- La Organización.
La organización se concibe como el conjunto de personas que están
comprometidas en los objetivos institucionales, encargados de pasar de los planes
a la acción, con la participación de un líder.
1.2.4.4.- la Promoción
Según R. BARDALES es el "Proceso de motivación del desarrollo de los actores
básicos a fin de que los proyectos se realicen y operen en efectiva y por convicción.
Esta acción también e implica a los técnicos promotores de los mismos (ponerse
la camiseta)
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Comprende:
 Comunicación.
 Promoción de los proyectos.
 Extensión y capacitación de los beneficiarios (clientes).
 La promoción implica, la transferencia de conocimientos y técnicas, que
permita la competitividad y mejorar los niveles de vida de los pobladores.
 Tiene dos niveles, institucional y comunal.
1.1.1.1 La ejecución.
La ejecución tiene que ver con la utilización de los recursos para poner en práctica
el plan o el proyecto, a partir de los estudios que correspondan, comprende la
construcción de las obras físicas y la puesta en marcha del proyecto.
1.2.4.5.- La Evaluación Y Seguimiento.

Según R. BARDALES la Evaluación y Seguimiento "Asegura el rendimiento de todo
el proceso de gestión en concordancia con las metas planificadas, debiendo tenerse
en cuenta los impactos o efectos previstos a favor de la población, tomando las
acciones correctivas en el momento oportuno"
FIGURA Nº 1.2: Componentes del Desarrollo Territorial
PLANIFICACION:
Toma de decisiones de
acciones futuras para el
logro del MCVPR, con
participación de la
población.
EVALUACION: DIRECCIÓN:
Asegurar el Comprende la
rendimiento de lo que conducción de acciones
se viene ejecutando y para el logro de los
operando, verificar objetivos de calidad, con
resultados liderazgo
GESTION DE
DESARROLLO
RURAL
LA EJECUCIÓN: ORGANIZACIÓN:
Gestión del Recurso
Utilización de los
humano dentro y fuera
recursos para plasmar
de la Organización.
y poner en operación el
proyecto.
LA PROMOCIÓN:
Proceso de motivación
y concientización de
personal técnico y la
población beneficiaria AMBITO RURAL:
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1.2 CICLO DEL PROYECTO Y COMPONENTES DE LA GESTION
1.3.1.- EL CICLO DEL PROYECTO EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO RURAL
Según R. BARDALES, dentro del ciclo del proyecto la meta no debe ser lo físico ni
lo presupuestal, por lo contrario la meta debe ser la producción y el mejoramiento
de la calidad de vida del poblador rural, diferenciándose claramente el medio y el
fin del proyecto, considerando que el ciclo de un proyecto concluye cuando el
productor a obtenido las utilidades, con lo cual va a satisfacer sus necesidades
básicas y se cierne en la evaluación de la operación y no como lo entienden algunos
técnicos, en la etapa de de ejecución donde se realiza la inauguración del proyecto,
como se hace proporcionalmente lo que no constituye a la efectividad del proyecto.
FIGURA N° 1.3: CICLO DEL PROYECTO Y COMPONENTES DE LA GESTIÓN
ASPECTOS GENERALES
DE UN PROYECTO
CICLO DEL PROYECTO
IDEA PREINVERSIO INVERSION
IDENTIFICACION EJECUCION CONSTRUCCION
PREFACTIBILIDAD OPERACION
EST. DEFINITIVO EVALUACION EX - POST
MCVPR 14
Fuente: Propia
1.3.2.- Intervención de las Fases de Gestión en el Ciclo de Proyecto y la Gestión del

Desarrollo
A continuación se muestra una matriz, está el ciclo de los proyectos y los componentes de la
gestión del desarrollo, donde se muestra el grado de incidencia entre componentes y faces
de cada uno.
Cuadro Nº1.1: CICLO DEL PROYECTO Y FASES DE LA GESTION

Ciclo de proyecto
idea estudio Financia- ejecución Puesta en evaluación
miento Marcha
Fases de gestión
Planificación XX XXX XX XXX X XX
Dirección X XXXX X XXXX XX XX
Organización XX XXX XX XXX XXX XXX
Promoción X X X XXX X X
Ejecución _ X XX XXXX XX XX
Evaluación XX XXX XX XXX XX XXX

Fuente: Elaboración Propia. X: poca relación; XX: regular; XXX: relación alta; XXXX: relación
muy alta.
1.3 LA GESTIÓN Y LA INGENIERIA AGRICOLA.

La gestión del desarrollo rural tiene que ver mucho con la ingeniería agrícola
porque atreves de la gestión de proyectos se lograra el mejoramiento de la
calidad de vida del poblador rural, para lo cual se requiere una buena estrategia de
planificación territorial que busca solucionar y resolver la problemática de la
pobreza, por ello las organizaciones de desarrollo como Gobiernos Regionales,
municipios, ONG y otras instituciones de desarrollo deben tener bien en claro el
proceso que se debe seguir, es decir iniciando con la identificación del territorio,
luego desarrollar un plan de ordenamiento territorial en el que se deberá
identificar las potencialidades y recursos, así como la problemática de la población
para luego culminar con una zonificación e identificación de proyectos y acciones,
en tal sentido el ingeniero agrícola está preparado para desarrollar proyectos de
infraestructura rural, proyectos hidráulicos, proyectos ambientales y energéticos,
posee una clara idea de la importancia de una buena gestión de proyectos para
lograr el desarrollo del medio rural, con conocimientos en los planes de desarrollo,
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identificación de proyectos, la ejecución, promoción y evaluación de las mismas,

pero al mismo tiempo conoce d la importancia de una buena organización y el
liderazgo para el éxito de los esfuerzos que se hagan para beneficio de las
poblaciones de las zonas rurales del país.
Los estudios de suelo y agua y la conservación del medio ambiente. Con métodos
de estrategias como el ordenamiento territorial de una población y la zonificación
de sus recursos y las personas más conocedores en esta materia son los ingenieros
agrícolas.
1.4 ALGUNOS INDICADORES
1.4.1 POBLACIÓN NOMINALMENTE CENSADA, INCREMENTO INTERCENSAL Y

TASA DE CRECIMIENTO INTERCENSAL POR ÁREAS URBANA Y RURAL – PUNO
1940, 1961, 1972, 1981, 1993, 2005 Y 2007
CUADRO N°1.2: INCREMENTO INTERCENSAL URBANA Y RURAL - PUNO

Incremento Tasa de crecimiento
AÑO TOTAL Población Intercensal Intercensal
(promedio anual)
Urbana Rural Urbana Rural Urbana Rural
1940 548371 71079 477292 ….. …. …. ….
1961 686260 124147 562113 53068 84821 2.7 0.8
1972 776173 186160 592113 62013 27900 3.8 0.4
1981 890258 283222 607036 97062 17023 4.8 0.3
1993 1079849 423253 656596 140031 49560 3.4 0.7
2005 1245508 588801 656707 305579 49671 6.3 0.7
2007 1320105 629891
638550 206638 ….. 3.4 -0.2
18987 18046
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática 2009.
1.4.2 PORCENTAJE DE INMIGRANTES Y EMIGRANTES DEL DEPARTAMENTO

DE PUNO 2002-2007.
CUADRO Nº1.3: PUNO: INMIGRANTES, 2002 – 2007 (porcentajes de inmigraciones

de 5 y mas años).
DEPARTAMENTO INMIGRANTES (%)
Total 22 391 100.0
Arequipa 7 268 32.5
Lima 5 097 22.8
Cusco 3 938 17.6
Tacna 2 278 10.2
Moquegua 820 3.7
Madre de dios 460 2.1
16
Junín 367 1.6

Apurímac 308 1.4
Ptov. Const. Del callao 241 1.1
Ica 236 1.1
Ayacucho 224 1.0
La libertad 224 1.0
Resto de departamentos 918 4.1
Fuente INEI censos nacionales 2007, XI de población y VI de vivienda
Los principales flujos de origen de los inmigrantes hacia puno proviene de los
departamentos de Arequipa y lima con volúmenes de 7 mil 286 y 5 mil 97 personas,
respectivamente, seguidos de cusco, Tacna, Moquegua, Madre de Dios, Junín,
Apurímac, Callao, Ica, Ayacucho y la libertad entre otros
CUADRO Nº1.4: PUNO. Emigrantes, 2002 – 2007 (porcentaje de emigrantes)

DEPARTAMENTO EMIGRANTES (%)
Total 60 119 100.0
Arequipa 21 325 35.5
Lima 12 898 21.5
Tacna 11 251 18.7
Cusco 3 770 6.3
Moquegua 3 719 6.2
Madre de dios 1 836 3.1
Ica 1 320 2.2
Prov. Const. Del callao 788 1.3
Apurímac 756 1.0
Resto de departamentos 2 636 4.4
Fuente INEI: censos nacionales 2007, XI de población y VI de vivienda
El principal flujo de la población es el departamento de Arequipa con un volumen de

21 mil 325 personas (35.5) segundo de lima, Tacna, cusco Moquegua, Madre de Dios,
Ica, Callao y Apurímac entre otros.
1.4.3 TASA DE ANALFABETISMO POR ÁREA, SEGÚN PROVINCIA, 1993-2007
En el periodo inter-censal 1993 – 2007 según área geográfica, el nivel de

analfabetismo ha disminuido en 5.9 y 10.6 puntos porcentuales en el área urbana y
rural, respectivamente.
CUADRO N º1.5 PUNO: Tasa de analfabetismo por área, según provincia, 1993 y
2007 (población de 15 a más años de edad)
CENSO 1993 CENSO 2007
PROVINCIA Urbana Rural Urbana Rural
17
TOTAL 12.1 28.9 28.9 6.2

puno 12.7 37.1 37.1 4.3
Azángaro 72.8 43.1 43.1 9.1
Carabaya 34.4 45.9 45.9 12.3
Chucuito 15.5 30.3 30.3 5.9
El collao 14.6 36.3 36.3 5.8
Huancané 21.5 42.2 42.2 8.6
Lampa 24.0 36.6 36.6 7.9
Melgar 24.5 43.7 43.7 10.3
Moho 19.8 34.8 34.8 12.8
San Antonio de Putina 26.9 31.2 31.2 7.2
San Román 15.7 45.9 45.9 4.5
Sandia 21.8 39.9 39.9 9.6
Yunguyo 23.3 45.2 45.2 10.3
Fuente INEI: censos nacionales 1993 Y 2007.
1.4.4 INCIDENCIA DE POBREZA TOTAL, 2004-2009
En el año 2009 el departamento de puno registro una tasa de pobreza de 60 %

siendo mayor al promedio nacional (34.8 %). Entre los años 2004 y 2009, la
incidencia de la pobreza en este departamento se redujo en 17.5 puntos
porcentuales.
CUADRO Nº1.6 INCIDENCIA DE POBREZA TOTAL, 2004-2009

AÑO NACIONAL (%) PUNO (%)
2004 48.6 78.3
2005 48.7 75.2
2006 44.5 76.3
2007 39.3 67.2
2008 36.2 62.8
2009 34.8 60.8
FIGURA Nº1.4: INCIDENCIA DE POBREZA TOTAL, 2004-2009
100
80
Nacional
60
40 Puno
20
0
2004 2005 2006 2007 2008 2009
18
Fuente INEI: Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO).2004 – 2009.
Bibliografía.
1. ALBORNOZ BASAGOITIA, EDGAR: "Ordenamiento territorial en municipios
rurales". Edit. Los Amigos del Libro. La Paz - Cochabamba, 1 998
2. BARDALES VASSI, RICARDO: "ingeniería Agrícola y Gestión del Desarrollo", IX

CONGRESO NACIONAL DE INGENIERÍA AGRÍCOLA, Universidad Nacional Pedro
Ruiz Gallo. Lambayeque, 16-20 Octubre 2007.
3. BARDALES VASSI, RICARDO: "Gestión de Calidad en el Medio Rural Andino: Un

Reto del Siglo XXI", Universidad Nacional del Altiplano. Puno, Junio 2000.
4. CENTENO VILCA, LEONARDO A.:"Planeamiento de Pequeños Proyectos de Riego

para la Sierra Peruana en el Contexto de la Gestión de Calidad", Universidad
Nacional del Altiplano. Puno, 2002.
5. CLAVERÍAS HUERSE RICARDO: “desarrollo territorial y nueva ruralidad en el Perú”,

Centro de Investigación, Educación y Desarrollo CIED, Lima, 2008
6. INSTITUTO DE PASTORAL ANDINA - l.P.A. "Allpanchis", Editorial APE, Cuzco, junio

1986.
7. INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA E INFORMATICA-sistema Estadístico

Regional, "Puno Compendio Estadístico 2007", ODEI - puno.
8. IVANCEVICH, "Gestión: Calidad y competitividad", I Edición, Madrid 1 996.
9. LESCANO SANDOVAL, JORGE – VALDEZ SENA, LUCIA – BELAUNDE SUAREZ,

MANUEL – VEGAS GALLO, EDWIN:”Manual del Desarrollo Sostenible”,
Universidad Nacional Federico Villareal, Lima, Perú 2009.
10. MARTÍNEZ DE ANGUITA PABLO, “desarrollo rural sostenible”, Mc Graw-

Hill/Interamericana de España, S.A.U., 2006.
11. SELLENAGE, “Gerencia y planeación Estratégica”, Editorial Norma, Bogotá

Colombia, setiembre 1992.
19
12. MENDOCA, S. - ARROYO, J. "Planificación: Para organizaciones de Desarrollo.

(Herramientas Metodológicas)". Edit. RUTAS/|PES, Lima, 1 993.
18. PORTAL WEB: www.territorioscentoamericanos.org/gestion del desarrollo

sostenible en territorios rurales/formato de archivo: PDF/Sergio Sepúlveda S. –
San José, C.R.: IICA, 2008.416p.
19. http://definicion.de/gestion/
20
CAPITULO II
PLANIFICACION PROSPECTIVA
2.1. PLANIFICACION
“Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para

el logro de los mismos antes de emprender la acción”
“Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quien tiene que
hacerlo, y como deberá hacerse”. Se erige como puente entre el punto en que
nos encontramos y aquel donde queremos ir.
“Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos
para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer
para llegar el estado final deseado”.
“la planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro
deseado teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y
externos que pueden influir en el logro de los objetivos”.
La planificación es una actividad inherente a todo sistema de relaciones

sociales más o menos complejo, en el que tiene lugar las actividades humanas.
Si bien se puede considerar como una actividad presente en todo los
momentos de la historia humana.”
En resumen la planificación requiere de un plan que contiene un objetivo
central o visión, los procedimientos para alcanzarlos, así como los recursos,
incluyendo el tiempo.
2.2. PROSPECTIVA
Según Miklos, Tomas señala: “la prospectiva se preocupa más por brindar
alternativas futuras que por responder a la pregunta: lo que sucederá (lo que
sucederá irremediablemente). A sí mismo, las imágenes futuras diseñadas no
se valoran por la precisión o cumplimiento de los hechos o eventos señalados,
sino por la participación, creatividad y visión integradora que encierran.
“La prospectiva contempla el futuro cercano como etapa para la construcción

de un futuro lejano más conveniente. En prospectiva trabajamos las acciones
del presente en funci6n del futuro deseado probable y posible, sin por ello
desaprovechar un pasado y un presente conocidos con relativa suficiencia.”
La Prospectiva sostiene una visión holística en lugar de parcial y desintegrada:

además de aspectos cuantitativos, considera aquellos de naturaleza cualitativa,
permitiendo así una apreciación más completa; sus relaciones son más
21
dinámicas y están basadas en estructuras evolutivas y no fijas o estáticas; su

futuro es múltiple e incierto; lo más importante: su actitud hacia el futuro es
activa y creativa y no pasiva o sencillamente adaptativa.
2.2.1. FUNDAMENTO DE LA PROSPECTIVA
Para comprender los alcances de los estudios prospectivos, es necesario

señalar que el futuro puede ser visto de dos maneras: como una realidad única
o como una realidad múltiple.
El fututo visto como una realidad única pertenece al campo de la adivinación, la
profecía el destino y la fatalidad. Esta tendencia implica que existe un destino
que decide y marca los hechos de la vida; destino que es inviolable, ciego
inmodificable. En ella se ajustan los modelos econométricos, los cuales se han
verificado como incapaces para prever los cambios estructurales. Esta
constituye la concepción clásica del futuro.
Por otra parte, si vemos el futuro como una realidad múltiple, debemos
admitir que no existe uno, sino muchos futuros frente a una situación
presente. Esta tendencia implica que un hecho del presente puede evolucionar
de diversas maneras y presentarse de diversas formas en el futuro ,
defendiendo la idea de que el futuro no debe ser considerado como una línea
única y predeterminada , que prolonga el pasado .
FIGURA Nº 2.1
PROSPECTIVA Y PREVECION
Fuente: Propia.
22
2.2.2. ¿POR QUÉ HACER PROSPECTIVA?
La palabra prospectiva se deriva del latín propicie que significa “mirar hacia
delante”. Esta capacidad intelectual necesaria e indispensable de todo
planificador exitoso reclama de él visualizar el futuro, lo que llamamos ser
“visionario”.
En resumen se puede apuntar que la prospectiva es un enfoque de
investigación que se utiliza para el diseño de escenarios futuros de las
organizaciones. Nos una proyección del pasado hacia el futuro sino el diseño
del futuro, a parir del futuro mismo y su proyección hacia el presente a través
de estrategias y proyectos de investigación para la toma de decisiones y
ejecución de tareas en el presente. De tal forma que las decisiones estratégicas
en la planificación prospectiva se ubican en las ideas motrices o conceptos
fundamentales de los proyectos (realidades virtuales) y en las variables de
enlace o los métodos.
 Aceleración del cambio

 Disminución de la incertidumbre
 El futuro no está inscrito en ninguna parte
 El futuro es la razón de ser el presente
 La prospectiva no predice el futuro, sino, ayuda a construir
Ideas claves de prospectiva:

 Adoptar una visión global y sistemática.
 Tener en cuenta factores cualitativos y la estrategia de los actores
 Cuestionar los estereotipos recibidos.
 Optar por el pluralismo y la complementariedad de enfoques
 Movilizar los actores que posibiliten el cambio.
2.2.3. ASPECTOS IMPORTANTES DE PROSPECTIVA
Comprende tres aspectos importantes:

 La anticipación
 La apropiación
 La acción
Estos aspectos permiten, a quien hace uso de ella, reflexionar sobre su futuro,
motivarse y movilizarse por aquello que desee alcanzar y emprender las
acciones para lograrlo.
23
FIGURA 2.2
ASPECTOS IMPORTANTES DE LA PROSPECTIVA
ASPECTOS DE PROSPECTIVA
Aspectos Anticipación reflexión y prospectiva

importantes
de
prospectiva Apropiación motivación y movilización
Acción estratégica
Fuente: Propia.
2.2.4. LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO
Estas actitudes ya han sido definidas por autores tales como Godet, Mogica
y entre otros, pudiéndose resumir en las siguientes.
a) La primera es la inactiva, que corresponde a no hacer nada. esto acurre

por dos razones importantes: primero no se conoce lo que va a pasar y se
niega su conocimiento; segundo no se tiene interés en realizar algo, el
futuro resulta ineludible.
Corresponde a la actitud del avestruz, consiste en ignorar el cambio, evita
plantearse problemas y prefiere esquivarlos. Estas actitudes se
convertirán más tarde en la política “dela mala suerte” o “la culpa la tiene
las demás”.
b) La segunda actitud se llama reactiva, y consiste en responder conforme

el futuro va siendo presente, en ir reaccionando ante estas situaciones e
manera inmediata con el objeto de cambiar o transformar tales
situaciones. Esto ocurre cuando no se tiene información y las
resoluciones, no sirven más que para responder a lo inmediato.
Corresponde a la actitud del bombero que corre ansioso a apagar el fuego
cuando este se desencadena normalmente esta actitud se refleja
“adopción” y no en la “adaptación”.
24
c) La tercera actitud seria la preactiva en esta se trata de prever el futuro,

de adelantarse y conocer lo posible, con el objeto de tomar acciones en el
presente que permitan adaptarse ante este futuro que parece inminente.
Ser pre activo supone conocer las tendencias y los hechos portadores de
futuro y anticiparse a ellos, es la actitud de la prudencia.
d) Finalmente la cuarta actitud frente a la futura que se denomina

proactiva, implica además de lo anterior el hacer una evaluación de los
futuros, con objeto de tomar en cuenta la acción individual y colectiva
que pueda modificarlos.
Ser proactivo significa analizar las posibles opciones de futuro no esperar
a que las cosas ocurran, si no escoger la iniciativa más conveniente y
comenzar a elaborarla, desde el presente, para ello se requiere contar
con la capacidad y voluntad para influir sobre el futuro.
FIGURA 2.3
ACTITUD FRENTE EL FUTURO
LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO
Inactiva Consiste en no hacer nada
Reactiva Consiste en reaccionar inmediatamente
Preactiva Consiste en prever el futuro
Proactiva Consiste en analizar las posibles opciones
Fuente: Propia
2.3. PLANIFICACION PROSPECTIVA
Se puede considera a la Planeación Prospectiva como las Tentativas

sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la
economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías
emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos
y sociales.
FIGURA 2.4
25
PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA
PRESENTE FUTURO
Fuente: Propia
2.3.1. QUE ENTENDEMOS POR PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA
Según página web señala: “La planeación prospectiva en procesos de

naturaleza política y social, es una metodología que se enfoca desde el futuro
hacia el presente, en contraposición con los enfoques tradicionales, donde las
proyecciones se basan en el pasado o en el presente.”
La Planificación Prospectiva, trata de construir un futuro deseado,

motivándonos a emprender, desde hoy aquellas acciones que lo hagan posible,
reduciendo la incertidumbre y tomando decisiones acertadas, para no
cometer errores en el futuro, anticipándonos a los eventos que se presentaran,
se realiza la prospectiva a partir de compromisos Institucionales y/o
personales, siendo actores de un escenario con el propósito de mejorar la
visión de las organizaciones, Instituciones, región o país.
2.3.2. RELACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA - VISIÓN
 Para tomar decisiones adecuadas es necesario tener una visión, o sea una
idea clara del destino al cual deseamos llegar.
 La visión está dentro de la prospectiva.
 La visión y prospectiva buscan el mismo objetivo.
26
 Para realizar la visión en el mundo inseguro, se necesita tomar acciones

concretas.
 La visión permite determinar cuáles tipos de trabajo de relacionan con la
realización de un trabajo.
 La visión hace que ciertas actividades se vuelvan significativas para unos
mismos, la institución y la comunidad.
2.4. METODOLOGÍA DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA
El trabajo de planificación se sitúa frente a una situación específica; es decir, se

enfoca a la solución de problemas en las organizaciones. De tal manera que al
hablar de planificación estamos enfocando un problema concreto.
Planear es obtener una visión global del terreno; es hacer un plano de las
diferentes relaciones y sus variables, pero para la identificación de problemas
en ese conjunto tan amplio de situaciones hacemos uso de la investigación, de
sus métodos y sus técnicas, pasado ese proceso, planificamos las estrategias
para resolver los problemas encontrados y previamente jerarquizados.
Entre los métodos más usados se destacan el de Escenarios, el Delphi, el
Morfológico, el Mactor, el del Análisis Estructural y el Ábaco de Reignier; de los
cuales trataremos del método de Escenarios y del método Delphi.
Los métodos tienen el propósito de señalar los caminos por donde transitará el
equipo de trabajo y los medios por los que se obtendrá la información para las
elaboraciones conceptuales y las precisiones técnicas de las propuestas
estratégicas o soluciones a los problemas abordados. Pero no son la finalidad
del proceso, son sólo el medio.
CUADRO Nº 2.1
ETAPAS DEL MODELO PROSPECTIVO-ESTRATÉGICO
ETAPA PREGUNTA GUÍA TÉCNICA UTILIZADA
1. Estado del ¿Qué ocurre? Análisis estructural

Presente
2. Estado del Futuro ¿Qué puede ocurrir? Calificación de
27
expertos
3. El futuro deseable ¿Qué voy a hacer? Lluvia de acciones
4. Arquitectura ¿Qué voy a hacer? Definición objetivos,

estratégica metas y acciones
estratégicas.
Fuente: Plan Prospectivo Estratégico: Un proceso de construcción colectiva
2.4.1. EL MÉTODO DEL ESCENARIO
Los primeros, los exploratorios, se plantean a partir de las tendencias del

pasado y del presente; los segundos, se construyen a partir de diferentes
imágenes del futuro; pueden ser deseables o indeseables. Y las hipótesis con
las cuales se elaboran los escenarios, tanto anticipatorios como de exploración,
deben contener tres características de criterio: pertinencia, coherencia y
verosimilitud.
FIGURA 2.5
METODO DE LOS ESCENARIOS
RELACIÓN ENTRE
LAS VARIABLES ESCENARIOS IMPLICACIONES RECOMENDACIONES
-MEDIO FISICO
-RECURSOS Escenario I Implicaciones Recomendaciones
NATURALES escenario I
escenario I
-DEMOGRAFIA
-SOCIALES
-ECONOMICOS Escenario II Implicaciones Recomendaciones
-INFRAESTRUCTURA escenario II escenario II
Y SERVICIOS
-ETC
Implicaciones Recomendaciones
Escenario III
escenario III escenario III
Fuente : propio
28
2.4.1.1. CONCEPTO DE ESCENARIO
Según Pagina Web Señala: Un escenario es un panorama coherente del futuro.

Es la descripción de un futuro posible y del proceso de acercamiento a este
futuro. La creación de múltiples escenarios, explora las posibles consecuencias
de la incertidumbre.
Los escenarios tienen como propósito identificar y señalar los límites del
grado de incertidumbre de los elementos clave para la toma de decisiones, así
como la identificación de los objetivos, intereses y estrategias de una
organización.
El objetivo de los escenarios, es establecer futuros alternativos sobre el
problema en estudio, sobre el cual se debe contar con datos históricos de
referencia.
Según Pagina Web Señala: Se puede definir un escenario como una descripción
de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar
la situación del entorno en un momento futuro del tiempo.
2.4.1.2. QUE ENTENDEMOS POR EL MÉTODO DE ESCENARIO
Este método fomenta la creatividad de los integrantes del equipo. Se parte de

una tarea común: representar el futuro de un sistema o de un proceso.
Así, el escenario es una descripción de una situación futura pero, al mismo
tiempo, exige el diseño de procedimientos para su factibilidad. Se pueden
plantear dos tipos de escenarios: los exploratorios y los normativos.
El método de los escenarios es una de las herramientas más utilizadas en

Prospectiva, pese a ello todavía son insuficientes los estudios acerca del
mismo, por lo tanto este trabajo pretende aportar a la formación metodológica
de las prospectivas. En éste sentido el texto sugiere una serie de ejercicios para
la construcción de escenarios que permiten ejercitar el pensamiento
prospectivo.
El método de escenarios con los escenarios de un teatro; donde se vinculan, a

través de una obra, la escenografía, los actores, las luces y los demás elementos
que configuran y dan vida a una obra de teatro.
29
2.4.1.3. OBJETIVOS Y CARACTERÍSTICAS
Objetivo:
 Describir cuáles son los puntos de estudios prioritarios (variables
claves), vinculando, a través de un análisis explicativo global lo más
exhaustivo posible, las variables que caracterizan el sistema estudiado.
 Determinar, principalmente a partir de las variables claves, los actores
fundamentales, sus estrategias, los medios de que disponen para
realizar sus proyectos.
 Describir en forma de escenarios, la evolución del sistema estudiado
tomando en consideración las evoluciones más probables de las
variables claves y a partir de juegos de hipótesis sobre el
comportamiento de actores.
Características:
 Inician de un diagnóstico del presente, tomando elementos del pasado
que han influido en él.
 Los indicadores para su elaboración enfatizan los principales
problemas, logros u oportunidades.
 Son relatos breves que pretenden expresar de manera clara y sencilla
alternativas de futura evolución (4 a 5 cuartillas).
 Se construyen a partir de hipótesis referidas a los grandes rasgos de
evolución que puedan incluir cambios en las estructuras vigentes.
 Incluyen explícitamente el tiempo de ocurrencia y el impacto que los
hechos tendrán en el futuro.
 Son cualitativos y rara vez cuantitativos.
 Su análisis abarca diferentes variables: demográficas, medio
ambientales, económicas, políticas, sociales, culturales, etc.
2.4.1.4. TIPOS Y CLASIFICACION
Tipos:
Un escenario, es un conjunto formado por la descripción de una situación
futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación
origen a una situación futura.
Se distinguen de hecho dos grandes tipos de escenarios:

1. Exploratorios: parten de tendencias pasadas y presentes y conducen a
futuros verosímiles.
2. De anticipación o normativos: construidos a partir de imágenes
alternativas del futuro, pueden ser deseables o rechazables. Se conciben de
un modo retrospectivo.
30
Estos escenarios exploratorios o de anticipación pueden, por otra parte,

según se tomen en cuenta las evoluciones más probables o más extremas,
ser tendenciales o contrastados.
Clasificación:
Por el tipo de futuro.
 Normativos: los deseos, sus restricciones se derivan de leyes naturales.

 Exploratorios: Con las imágenes del presente se generan imágenes del
futuro altamente probables de suceder.
Por el proceso que los determina.
 Del presente hacia el futuro.

 Del futuro hacia el presente.
2.4.1.5. CONSTRUCCION
Se debe tomar en cuenta:
1. La estructura actual del sistema.

2. Definir los elementos que pueden ser decisivos o incorporados al
sistema en el futuro.
3. Enlistar los elementos que imprimirán el dinamismo a los factores
excitadores, tanto internos como externos que influirán en el sistema.
Es conveniente separar los factores estructurales de los factores
coyunturales.
4. Se identifican los actores y sus intenciones.
5. Se identifican las restricciones: naturales, económicas, políticas,
técnicas, etc.
6. Se identifican los factores que influyen sobre el sistema.
7. Se identifican los mecanismos y funciones de transformación.
8. Se construyen los escenarios, uno por cada grupo de eventos
portadores de futuro que se piensa pudieran ocurrir.
9. A cada escenario se le pone un nombre que describa sus características,
éste puede ser patético, dramático, humorístico, irónico, etc.
31
2.4.1.6. VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Ventajas
 Facilitan la toma de decisiones y permiten tomar previsiones necesarias

ante cualquier posible futuro.
 Presentan de manera multifacética flujos de procesos interactivos,
combinando y entrelazando cambios sobre las variables que han
estructurado su construcción.
 Permiten entender asuntos complejos desde otras maneras de ver los
problemas.
 Proporcionan un panorama holístico y sistemático de diferentes
eventos o procesos.
 Permiten analizar con alguna profundidad algunas hipótesis de cómo
podría ser el futuro.
 Permiten que el análisis se centre en los aspectos que influirán en el
futuro.
 Facilitan la eliminación de eventos poco probables.
Desventajas
 No se puede plantear un solo futuro.

 Es difícil que se planteen todos los escenarios que parezcan de interés.
 No hay afirmaciones precisas sobre el futuro dado que los escenarios
son de carácter subjetivo y sólo pueden ser descritos cualitativamente.
 Si no se tiene información sobre el sistema, serán meras especulaciones
personales o de grupo.
2.4.2. EL METODO DELPHI
2.4.2.1. CONCEPTO DEL MÉTODO DELPHI
El método Delphi se engloba dentro de los métodos de prospectiva, que

estudian el futuro, en lo que se refiere a la evolución de los factores del
entorno tecno-socio-económico y sus interacciones.
Según Pagina Web Señala:

El método DELPHI es una técnica prospectiva para obtener información
esencialmente cualitativa, pero relativamente precisa, acerca del futuro.
Consiste básicamente en solicitar de forma sistemática las opiniones de un
grupo de expertos, pero prescindiendo de la discusión abierta, lo que permite
evitar los inconvenientes de ésta (influencia de factores psicológicos:
32
persuasión, resistencia al abandono de las opiniones públicamente

manifestadas, efecto de la opinión mayoritaria, etc.)
Dentro de los métodos generales de prospectiva se destacan:
 Métodos de expertos (método Delphi)

 Métodos extrapolativos
 Métodos de correlación
El primer estudio de Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation

para la fuerza aérea de Estados Unidos, y se le dio el nombre de Proyecto
Delphi.
2.4.2.2. OBJETIVOS DEL MÉTODO DELPHI
Aplicación de la opinión de expertos a la selección de un sistema industrial

norteamericano óptimo y la estimación del número de bombas requeridas
para reducir la producción de municiones hasta un cierto monto.
Método de estructuración de un proceso de comunicación grupal que es

efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un
problema complejo.
Se basa en la interrogación a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos,

a fin de poner manifiesto convergencias de opiniones y deducir eventuales
consensos
Es una consulta a un grupo de expertos en forma individual por medio de la

interacción sucesiva de un cuestionario apoyado por los resultados promedio
de la ronda anterior a fin de generar convergencia de opiniones.
Dentro de los métodos de pronóstico, normalmente se clasifica el método

Delphi dentro de los métodos cualitativos o subjetivos.
LA CALIDAD DEL RESULTADO DEPENDE:
El método Delphi utiliza como fuente de información un grupo de personas a

las que se supone un conocimiento elevado de la materia que se va a tratar.
Este método se emplea bajo las siguientes condiciones:

 No existen datos históricos con los que trabajar
33
 El impacto de los factores externos tiene más influencia en la evolución

que el de los internos
 Las consideraciones éticas y morales dominan sobre las económicas y
tecnológicas en un proceso evolutivo.
 Cuando el problema no se presta para el uso de una técnica analítica
precisa.
 Cuando se desea mantener la heterogeneidad de los participantes a fin
de asegurar la validez de los resultados
 Cuando el tema en estudio requiere de la participación de individuos
expertos en distintas áreas del conocimiento.
2.4.2.3. CARACTERÍSTICAS DEL MÉTODO
Anonimato: Durante el Delphi ningún experto conoce la identidad de los otros

que componen el grupo de debate.
Iteración y realimentación controlada: La iteración se consigue al presentar
varias veces el mismo cuestionario, lo que permite disminuir el espacio
intercuartil, ya que se consigue que los expertos vayan conociendo los
diferentes puntos y puedan ir modificando su opinión.
Respuesta del grupo en forma estadística: La información que se presenta a los

expertos no es solo el punto de vista de la mayoría sino que se presentan todas
las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.
Heterogeneidad: Pueden participar expertos de determinadas ramas de
actividad sobre las mismas bases.
2.4.2.4. FASES DEL MÉTODO
Previo a la aplicación del método:

 Delimitar el contexto y el horizonte temporal, en el que se desea realizar la
previsión sobre el tema de estudio.
 Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de
colaboración.
 Explicar a los expertos en qué consiste el método.
1ª FASE. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS.

En esta primera fase se plantea la formulación del problema y un objetivo
general que estaría compuesto por el objetivo del estudio, el marco espacial de
referencia y el horizonte temporal para el estudio.
34
2ª FASE.SELECCIÓN DE EXPERTOS.
Esta fase presenta dos dimensiones:

 Dimensión cualitativa: Se seleccionan en función del objetivo prefijado y
atendiendo a criterios de experiencia posición responsabilidad acceso a
la información y disponibilidad.
 Dimensión Cuantitativa: Elección del tamaño de la muestra en función de
los recursos medios y tiempo disponible.
Formación del panel. Se inicia la fase de captación que conducirá a la

configuración de un panel estable. En el contacto con los expertos conviene
informarles de:
 Objetivos del estudio
 Criterios de selección
 Calendario y tiempo máximo de duración
 Resultados esperados y usos potenciales
 Recompensa prevista (monetaria, informe final otros)
3ª FASE. ELABORACIÓN Y LANZAMIENTO DE LOS CUESTIONARIOS.
 Los cuestionarios se elaboran de manera que faciliten la respuesta por

parte de los encuestados.
 Las respuestas habrán de ser cuantificadas y ponderadas (año de
realización de un evento, probabilidad de un acontecimiento...)
4º FASE EXPLOTACIÓN DE RESULTADOS.
El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión y precisar

la opinión media consensuada. En el segundo envío del cuestionario, los
expertos son informados de los resultados de la primera consulta, debiendo
dar una nueva respuesta. Se extraen las razones de las diferencias y se realiza
una evaluación de ellas Si fuera necesario se realizaría una tercera oleada.
35
FIGURA Nº2.6
ESQUEMA DE DESARROLLO DEL METODO DELPHI
FASE PRELIMINAR
ELEMENTOS BASICOS SELECCIÓN DE EXPERTOS
FASE EXPLOTADORA
CUESTIONARIO
ANALISIS FEEDBACK
CUETIONARIO
FASE FINAL
Fuente: Revista Iberoamericana de educación.
2.4.2.5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MÉTODO
Ventajas del método

 Permite obtener información de puntos de vista sobre temas muy amplios
o muy específicos. Los Ejercicios Delphi son considerados “holísticos”,
cubriendo una variedad muy amplia de campos.
 El horizonte de análisis puede ser variado.
 Permite la participación de un gran número de personas, sin que se forme
el caos.
 Elimina o aminora los efectos negativos de las reuniones de grupo “Cara-
Cara”
Desventajas del Método
 Su elevado coste.
 Su tiempo de ejecución (desde el período de formulación hasta la
obtención de los resultados finales).
 Una parte crítica del método son las preguntas del cuestionario.
 Sesgos en la elección correcta de los participantes.
 Elevado número de deserciones debido al tiempo.
36
FIGURA Nº 2.7
PROCESO DEL MÉTODO DELPHI
NIVEL DE PARTICIPACION
GRUPO DE TRABAJO EQUIPO TECNICO PANEL DE EXPERTOS
Definición de los Elaboración del

Respuesta al primer
sucesos primer 1º circulación
cuestionario cuestionario
Selección de panel
de expertos Envió del primer
cuestionario
Comparación de
respuestas
Análisis estadístico de respuestas Respuesta al segundo
Adición de análisis estadístico al segundo 2º circulación
cuestionario
cuestionario
Análisis estadístico
Conclusiones Final de respuestas
Presentación de resultados
FUENTE: Ed. Fundación de Est. Prospectivos (futuro) U. de chile 1990
2.4.2.6. EJEMPLO MÉTODO DELPHI
A nivel de ejemplo para un plan propectivo regional
a.- Caracterización y diagnóstico de una Región (Información General)
Esta fase consiste en la actualización de la información general de la

Región seleccionada. Debe entregar una visión actual del territorio у sus
características fundamentales, que posibilite formarse una idea general de
la Región. Debe contener información actualizada relativa a la división
política administrativa, geografía, actividades económicas, inversión
privada у publica, antecedentes de población, sistema de centros urbanos.
b.- Análisis de variables para el desarrollo (Visión Territorial)
Análisis de las variables como: medio fisco, recursos naturales,

demografía, sociales, económicos, infraestructuras, institucionales, etc. de
Problemas у Desafíos a nivel territorial comunal у provincial. Esta
actividad consiste en recoger desde la perspectiva de local, la visión del
Desarrollo Regional; identificar aquellos Problemas relevantes, de carácter
estratégico, que se estima indispensable abordar para el desarrollo de la
37
Región.; у asimismo, identificar aquellos temas que se constituyen en

Desafíos, mediante los cuales se posibilite el desarrollo socioeconómico de
determinados territorios.
c.- Análisis de variables para el desarrollo (Visión Sectorial)
Actualización de variables estratégicas internas (Fortalezas,

Debilidades) у externas (Oportunidades у Amenazas).
Esta actividad se realiza con actores de Gobierno, que conforman el
Gabinete Regional, que un órgano auxiliar del Intendente Regional. Este
Gabinete está integrado por los representantes de los Ministros de Estado
en la región у se incorpora además a esta actividad a los Directores de los
Servicios Públicos dependientes y/o relacionados con las secretarias de
Estado, le llamamos a este grupo de trabajo Gabinete Ampliado. Yse
plantea entonces el desafió de realizar la tarea de sintetizar estas distintas
visiones sectoriales de los ámbitos productivo у social.
d.- Integración de factores estratégicos
Consiste en efectuar la integración de las variables que en la etapa anterior

se definieron, у que al establecer vínculos о relaciones entre ellas,
formaran agrupaciones de variables que se constituirán en
Potencialidades, Desafíos, Limitantes о Riesgos para el desarrollo de una
Región. Estas agrupaciones de variables clasificadas serán determinantes
para el establecimiento de las situaciones futuras.
Para realizar esta etapa, consecuentes con los principios que orientan el
proceso de participación у diversidad. Así como:
 Potencialidades, analiza el cruce entre las variables Fortalezas
у Oportunidades.
 Riesgos, analiza el cruce entre las variables Fortalezas у Amenazas,
 Desafíos. analiza el cruce entre las variables Debilidades у Oportunidades.
 Limitantes, analiza el cruce entre las variables Debilidades у Amenazas.
e.- Formulación de la misión, lineamientos estratégicas у requisitos

fundamentales para el desarrollo.
Definición de la Misión, lineamientos estratégicos у requisitos
fundamentales para el desarrollo.
Consiste en formular у definir los principales lineamientos estratégicos
que se entiendan relevantes у prioritarios para avanzar hacia el escenario
normativo u horizonte. Esto significa establecer las directrices que la
38
región le asigna el carácter de estratégicas, у definir los énfasis у

prioridades que posibilitaran clarificar los escenarios que se emprenderán
para alcanzar los niveles de desarrollo esperados.
Asimismo se deberá dejar establecido los requisitos fundamentales para el
desarrollo у que dicen relación con el mejoramiento sostenido de las
acciones propias de la estructura regional que permiten su adecuado
funcionamiento atención de las necesidades de la población, actividades
productivas.
Se basa en la interrogación a expertos con la ayuda de cuestionarios
sucesivos, a fin de poner manifiesto convergencias de opiniones y deducir
eventuales consensos. Es una consulta a un grupo de expertos en forma
individual por medio de la interacción sucesiva de un cuestionario
apoyado por los resultados
f.- Formulación de políticas y programas
Consiste en formular el conjunto de objetivos regionales estratégicos que

permitirán ir alcanzando los niveles de desarrollo propuestos en los
lineamientos de la fase anterior.
Se pretende establecer un modelo de gestión que permita ir monitoreando

periódicamente el cumplimiento de estos objetivos estratégicos.
El modelo propuesto deberá ser el instrumento articulador entre los

distintos procesos de gestión existentes у que no necesariamente
funcionan en forma relacionada, podría tener el carácter de "compromiso
formal" de la región con su comunidad, у que debe ser sujeto de revisiones
anuales о bianuales.
2.4.3. EL MÉTODO DEL ESCENARIO DELPHI
En la planificación prospectiva podemos apreciar los dos métodos como el

método del escenario y el método Delphi y entre los dos métodos se puede
realizar una planificación prospectiva exitosa.
39
FIGURA Nº 2.8
MÉTODO DELPHI- ESCENARIO
METODO DELPHI-ESCENARIO
GRUPO DE TRABAJO EQUIPO TECNICO

DIAGNOSTICO
FASE PRELIMINAR
ELABORACION DE ESCENARIOS
POSIBLES
DIFINICION DE LOS SUCESOS

SELECCIÓN DE PANEL DE EXPERTOS
FACE EXPLOTADORA
1º CIRCULACION DE
ESCENARIOS VENTAJAS Y
DESVENTAJAS
PARTICIPACION DE
EXPERTOS Y
RESULTADOS
REPRESENTANTE DE LA
ESTADISTICOSE
POBLACION MAS EL
IMPLICACIONES
ANALISIS EQUIPO TECNICO
2º CIRCULACION DE
ESCENARIOS
RESULTADOS ESTADISTICOS FINAL CONCLUSIONES

DIFINICION DE ALTERNATIVAS VIABLE
VALIDACION DE ALTERNATIVAS
Fuente: Propia
40
GLOSARIO
Actores sociales. Grupo sociales que conforman la historia, se dice también de que
intervienen o deben intervenir en la decisión de un futuro y en buena medida son los
afectados por tal decisión
Cambio. Categoría de la obra de Yves barel, la reproducción social. Que se define

como la modificación perceptible de una situación. Por comparación con su estado
anterior
Cambio social. Resultantes de un momento dado, de un conjunto de trasformaciones

sociales es un dominio determinado
Conferencia. Presentaci6n de una ponencia por un orador calificado, ante un

auditorio determinado. Características: es un medio en extrema formal y n1pido de
transmitir informaci6n; el control puede ser rígido. Permite presentaciones
completas y detalladas, sin distracciones ni interrupciones.
Democracia anticipatoria. Régimen que permite y estimula la participación

colectiva en la invención y elección de futuros colectivos
Entrevista. Es una relaci6n en la que se establece un dialogo formal cara a cara sobre
un tema específico, entre un entrevistador (el que hace las preguntas) y un
entrevistado (el que responde las preguntas).
Escenario. Es un conjunto descriptivo de fenómenos y eventos en relación, en

secuencia y de manera anticipada; en forma de una narración que perfila una imagen
coherente y completa de la situación hipotética. Es coherente ya que no debe tener
contradicciones y completa ya que todos los elementos explicativos relevantes de la
“historia del futuro” estén incluidos. Esta articulación tiene efectos pedagógicos al
presentar situaciones límites de peligro o incluso deseadas; en términos generales se
debe llevar hasta sus últimas consecuencias los efectos de las hipótesis planteadas. Lo
importante contrastar varias de esta imagen o escenarios. Frecuentemente es el
punto de partida para la simulación de situaciones futuras que al estar apoyadas por
el herramental matemático le dan un grado de coherente y a veces de factibilidad
(rivera).
Escenarios tendenciales. Llamados también escenarios exploratorios (SESAME).

Tipo de escenarios cuyo objeto es la simulación del proceso de evoluciones posibles
de una situación dada, teniendo en cuenta las hipótesis de base formuladas sobre la
naturaleza y el ritmo de estas evoluciones.
41
Evolución. Conjunto de trasformaciones que parecen orientadas en una misma

dirección.
Experto. Práctico, hábil, experimentado.
Heurístico. Algo que sirve para estimular la búsqueda o el descubrimiento. Un

conjunto de métodos para ayudar a la habilidad de las personas para aprender
nuevas cosas. Se dice también de métodos que necesitan de la interacción humana
para aprender o bien que evolucionan por ejemplo por aprendizaje y su
funcionamiento no está predeterminado por una teoría sino en base a la experiencia.
Holístico. Concepto que enfatiza la totalidad o completado de los sistemas complejos,

en vez de concentrarse sobre una porción del sistema.
Horizonte temporal. La distancia más lejana en el tiempo que uno puede considerar
par la previsión y planeación.
Largo plazo. Modalidad de análisis histórico que invita al observador a situar la

interpretación de un conjunto de eventos o de fenómenos con referencia a su
evolución global, en el curso de un periodo de tiempo extinguido. Horizonte temporal
previsional o prospectivo que implica las tendencias lineales del pasado ya no son
válidas (corto plazo y en el que surgen como el importantes nuevos elementos o
relaciones no considerados en el pasado y que subsisten en él, medio plazo) (rivera)
Metodología. Ciencia del método.Conjunto de métodos que se siguen en una

investigación científica o en una exposición doctrinal.
Métodos Delfos. Nombre genérico para un conjunto de técnicas o métodos que tiene
en común la consulta a un panel o grupo de expertos sobre un tema referido a futuro
de manera sistemática y anónima, pero que al confrontar las diversas opiniones
informadas pretende obtener un consenso. Técnica de solicitud agregación y
consenso de opiniones o juicios individuales generalmente un grupo de expertos en
referencia al futuro. Las respuestas son anónimas y se minimiza la influencia social
en cada “round” de preguntas; los resultados se presentan y se organizan en forma
estructurada.
Mesa Redonda con interrogador. Es un intercambio de ideas entre un pequeño

grupo de expertos en un tema (mesa redonda), con la participaci6n de una 0 más
personas que fungen como interrogadores, a menudo bajo la direcci6n de un
moderador. Esta técnica permite, entre otras cosas: el desarrollo total de un tema; la
libertad de acci6n de todos los participantes y el tratamiento I de muchos y variados
puntos en un tiempo breve. I
42
Modelo. Construcción elaborada a partir de un número de finito de parámetros

generalmente descritos bajo una forma simbólica para ilustrar una hipótesis de
análisis. Simplificación abstracta (simbólica o concreta) (maqueta) de la realidad que
nos sirven para estudiarla y eventualmente experimentar ficticiamente con ella
(rivera).
Plan. Presentación jerárquica de actividades ligadas a una serie de decisiones

enumeradas según un orden funcional (calendario de las decisiones), en vista de
alcanzar un conjunto de objetivos.
Planeación. Toma de decisiones sobre acciones de las que una o más puedan
ejecutarse en el futuro, toma anticipada de decisiones.
Horizonte temporal. Alcance temporal de un estudio prospectivo, se dice también

del tiempo intrínseco de un fenómeno futuro bajo estudio, en el que las
consecuencias inmediatas o de primer orden son visibles. Ejemplo: horizonte
temporal de un estudio sobre la transición demográfica es la menos el tiempo que
tarda en madurar una generación para observar en el cambio de actitudes respecto a
la fecundidad (rivera).
Políticas. Conjunto de regalas que determinan la adaptación de estrategias
Predicción. Aseveración de que algo va suceder en el futuro
Previsión. Demostración probabilista, teniendo por objeto el describir una situación

futura estimada como posible, en razón de la evolución esperada de un cierto
número de variables existentes o anticipadas. Descripción anticipada de una
situación futura, que aparece actualmente probable
Proyección. Imagen del futuro resultante de una visión “amplificada del futuro”, que
conversa la misma estructura del presente; generalmente se obtiene por medio del
estudio cuantitativo (series de tiempo) o cualitativo de tendencias.
Retrospectiva. Enfoque descriptivo que pasa revista a objetos, eventos o

instituciones en su propósito, formas en que fueron afectadas en el pasado y que
evoca elementos del pasado. De ninguna manera es lo opuesto a la prospectiva.
Técnica de escenarios. Enfoque sintético que por un lado simula etapa por etapa y
de manera plausible y coherente una secuencia de eventos que conducen a un
sistema en una situación futura y que por otro lado presenta una imagen del conjunto
de estas.
43
BIBLIOGRAFIA
1. Cazorla I. de los Ríos – M. Salvo. 2007 “Desarrollo Rural: Modelos De

Planificación”. Edición MADRID (universidad politécnica de Madrid)
2. Chiavenato, Idalberto. (1999). Introducción a la Teoría General de la

Administración. México McGraw
3. Cortés, H., (1998) Gerencia Efectiva. Caracas, HCZ Consulying.
4. GODET, M, MONTI, R. ROUBELAT, F. La caja de herramientas de la prospectiva
estratégica. Cuadernos de Laboratoired'InvestigationProspective et
Stratégique. LIPS. Paris. 2000.
5. GOODSTEIN, Leonard D., NOLAN, Timothy M., PREIFFER, William. (1998).
Planeación Estratégica Aplicada. Venezuela, Editorial McGrawHill.
6. Jiménez, W., (1982) Introducción al Estudio de la Teoría Administrativa.

México, FCE.
7. MERELLO, Agustin. Prospectiva-teoría y práctica .Ed. Guadalupe. Bs.As, 1973.
8. MOJICA SASTOQUE J. F. GIL BOLIVAR F.A., Análisis Estructural. El Primer paso
de un arquitecto de futuro. En. Prospectiva Estratégica. UNAD 2001
9. MARTINEZ Pablo de Anguita, 2006 “Desarrollo Rural Sostenible” edición
MADRID.
10. Terry G. y Franklin S. (1987). Principios de Administración. México: CECSA.

11. MIKLOS Thomas – TELLO Maria Elena 2007 “Planeacion Prospectiva” :Una
Estrategia Para El Diseño Del Futuro”, Mexico: Limusa, Centro de estudios
prospectivos Fundacion Javier Barros Sierra.
PAGINAS WEB:
12. http://www.slideshare.net/sistematizacion/prospectivaconceptos-
presentation
13. www.echalemojo.org/uploadsarchivos/metodo_delphi.pdf
14. www.elalmanaque.com/gerencia/art13.htm
15. www.grupokaizen.com/mck/3delphi.ppt
16. www.http://contexto-educativo.com.ar/2000/6/nota-10.htm
17. www.prospecti.es/ipeframe.htm
18. www.prospectiva.com/org.gerenciaregional-investigacion.htm
19. www.gestiopolis.com/canales6/eco/metodo- Delphi -estadistica-de-
investigacion-cientifica.htm
20. www.conocimientosweb.net/portal/article490.html
44
CAPITULO III
DIRECCION Y LIDERAZGO
INTRODUCCION
En el presente trabajo se manifiesta la importancia de la dirección y el liderazgo, por
ser necesarios en el desenvolvimiento pleno del Ingeniero Agrícola como ente
promotor en la Gestión del Desarrollo Rural.
Así definiremos; dirección y liderazgo como conceptos claramente similares en cierto

sentido. Ambos implican tomar decisiones sobre lo que se debe hacer, crear redes de
personas y relaciones que puedan cumplir un programa y tratar luego de asegurarse
de que estas personas realicen el trabajo previsto y se cumplan los objetivos trazados.
En este sentido, dirección y liderazgo son sistemas completos de acción; ninguno

puede considerarse un simple aspecto del otro. Quienes creen que la dirección solo es
el ejercicio del liderazgo, ignoran que el liderazgo cuenta con sus propios procesos de
puesta en práctica.
Si bien es cierto que la dirección y liderazgo, son términos más usados para roles
empresariales, se tiene que enfatizar que estos se aplican a las funciones que cumple
el Ingeniero Agrícola, ya que este en su campo de acción se desenvuelve en torno a un
grupo de personas a las cuales dirige y lidera con objetivos claros y precisos que
llevaran al desarrollo rural y la mejora de la calidad de vida.
45
3.1. DIRECCIÓN
3.1.1. DEFINICIÓN.
Según Zerilli (1990), la dirección se puede encuadrar en primer lugar, como
órgano. Este sentido se refiere a la persona o personas a las que se les ha
adjudicado el poder de ejercitar la acción directiva y que tienen autoridad
jerárquica sobre el resto de los miembros del grupo.
En segundo lugar la dirección como proceso implica la adaptación de una
organización al medio. Para ello habrá que guiarla por los cauces más óptimos,
adecuarla al entorno y, como finalidad última del proceso, lograr los objetivos
propuestos.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
dirección.
En la dirección se define el rumbo, se establece una clara visión que guíe a los
miembros de la organización, y los orientes sobre el papel que desempeñan para
alcanzar los objetivos.
La dirección en Instituciones que promueven el Desarrollo Rural correrá a cargo

de aquella persona encargada y responsable del servicio que brinda la institución,
que mantendrá relaciones estrechas con el grupo de trabajo, programara las
actuaciones, diversificara las tareas para cada uno de sus miembros, conducirá
las actividades hacia las metas propuestas, motivara para el buen desarrollo del
trabajo, etc. Por lo tanto será el máximo responsable del buen funcionamiento del
trabajo.
En algunos casos dependiendo de los autores nos encontramos con que el

término de “Dirección” es sinónimo de “Gestión”, aunque desde nuestro punto de
vista existe una diferencia entre ambos conceptos: la figura de la dirección
engloba toda una serie de funciones o tareas.
Ejm: El director del ministerio de Agricultura es la persona responsable de

planificar, organizar, gestionar, coordinar, evaluar y controlar, como de
representar a la institución ytiene AUTORIDAD y PODER, apoyado en
laorganización formal.
En este caso concreto estaría asumiendo dentro de sus funciones tareas propias
del gestor o gerente. Por lo tanto el termino dirección es más amplio que gestión.
46
3.1.2. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN
A) DE LA ARMONÍA DEL OBJETIVO Y DE LOS INTERESES DEL GRUPO
La Dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los

objetivos generales de la organización, lo que se facilitará si sus objetivos
individuales son satisfechos al conseguir las metas de la organización, y si
éstas no se contraponen a su autorrealización.
B) IMPERSONALIDAD DE MANDO
Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una

necesidad de la organización para obtener ciertos resultados, por esto,
tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la
autoridad que se emana surge como un requisito para lograr los objetivos,
y no de su voluntad personal.
C) DE LA SUPERVISIÓN DIRECTA.
Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a

sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que
éstos se realicen con mayor facilidad.
D) DE LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO.
Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la

gestión; ya que al no tomar una decisión en relación con un conflicto, puede
originar que éste se desarrolle y provoque problemas más graves.
E) APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO.
El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la

organización, pero que debe obligar al conductor a pensar en soluciones,
ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas
alternativas.
3.1.3. IMPORTANCIA DE LA DIRECCION
La importancia de la dirección, “está en influir en los miembros de la

organización y orientar la conducta humana, para que se actúe en función del
estricto cumplimiento de los objetivos establecidos y con calidad”. Para ello
pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la
organización.
47
A través de ellos se logran las formas de conducta mas deseables en los

miembros de la estructura organizacional, cuando las direcciones eficiente
determina que la moral de los empleados sea elevada y consecuentemente,
tendrán efecto positivo en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos

de organización y en la eficiencia de los sistemas de control.
3.1.4. ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN
Durante el siglo anteriores, miles de directores, consultores y educadores de

futuros directores han trabajado y refinado los procesos que constituyen una
base de la moderna dirección. Tales procesos, en pocas palabras, incluyen:
A) LA PLANIFICACIÓN Y ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS:
Señalar metas u objetivos para el futuro, por lo general para el mes o el

año siguiente; establecer los pasos detallados que se deberán dar para
alcanzar dichas metas, entre los que pueden figurar calendarios y
directrices que observar; luego asignar los recursos necesarios para
cumplir dichos planes.
B) LA ORGANIZACIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL:
Establecer una estructura organizativa y una serie de puestos de trabajo

que permitan cumplir las exigencias del plan, cubrir dichos puestos de
trabajo con personas cualificadas, comunicarles el plan, delegar
responsabilidades para la realización de lo dispuesto en el plan y
establecer sistemas para vigilar su puesta en práctica.
C) CONTROLAR Y SOLUCIONAR PROBLEMAS:
Vigilar los resultados logrados respecto al plan, tanto formal como

informalmente, por medio de informes, reuniones, etc.; identificar las
deviaciones que pudieran producirse, que suelen denominarse problemas,
planificar y organizar la solución de las mismas.(7)
48
CUADRO Nº3.1: ELEMENTOS DE LA DIRECCION Y LIDERASGO
ELEMENTOS DESCRIPCIÓN
Planificar Identifica los elementos básicos del proyecto
Administrar Fija criterios y equipos de administración
Dirigir Conduce el proyecto hacia su fin
Establece formas de actuar que sean

Fijar normas de procedimiento
aceptables
Aporta visión al proceso y se anticipa a dar

Liderar
soluciones
Establece relaciones entre los equipos y/o las

Coordinar
tareas
Supervisar Control de las operaciones
Fuente: elaboración propia
3.1.5. PRIORIDADES DE LA DIRECCIÓN
 TOMA DE DECISIONES.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor para la
gestión, y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran
parte el éxito de cualquier organización en el medio rural.
 LA INTEGRACIÓN.
Comprende la función a través de la cual el director elige los recursos

necesarios para poner en marcha las decisiones para ejecutar los planes.
Comprende recursos físicos, humanos y otros dependiendo de los objetivos.
 LA COMUNICACIÓN.
La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.
49
Una buena comunicación, es el intercambio de pensamientos, información,

hechos, ideas, opiniones o emociones entre las personas que integran la
organización rural, para lograr confianza y entendimiento mutuo y/o buenas
relaciones humanas.
En la organización, la información que se transmite entre los miembros del
equipo de trabajo debe ser clara y comprensible para que las actividades se
realicen efectivamente.
 LA MOTIVACIÓN.
La motivación es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve

hacia la realización de sus labores, consciente de que está obteniendo
beneficios personales y al mismo tiempo está contribuyendo al bienestar de su
familia, la comunidad, así como al logro de los objetivos de la ORGANIZACIÓN.
El director debe imprimir fuerza y direccionalidad al comportamiento de todos
los integrantes de la organización
3.1.6. TÉCNICAS DE DIRECCIÓN
A) MANAGEMENT
El Management se define como el proceso o arte de dirigir, los aspectos

interpersonales, a través del cual los objetivos de cualquier organización
se definen y se cumplen, mediante la utilización de recursos humanos,
físicos y tecnológicos. Estos tres son transformados, bajo la influencia del
Management, en los objetivos deseados por la organización.
Es un completo mapa, sencillo pero no simplista, de los principios y puntos
clave para la dirección y administración de todo tipo de organizaciones y
empresas.
P. Druker: Consiste en definir la misión y los objetivos de la organización, y
en organizar y movilizar los recursos y las energías hacia su consecución.
Cualquier persona cuya función y responsabilidad está relacionada con
definir, comunicar y comprobar los objetivos de una organización y con
optimizar y movilizar los recursos humanos y no humanos hacia el logro de
aquellos. (10)
50
Lalo Huber. A la pregunta ¿Que es management?, responde que podemos

entender por management al conjunto de todas las funciones que deben
desarrollarse en una organización, para que avance según los deseos y
objetivos de sus superiores ósea de quienes hoy en día ejercen el
management (directores, jefes de planta, ingenieros a cargo, gerentes etc.);
en castellano esta palabra se traduciría como una visión amplia de lo que
significa control, lo cual hacer management en una organización implica,
controlarla en un curso definido, y la definición del curso entra ya dentro
de la orbita de la estrategia, como quiera decirse “Strategymanagement”(en
terminología management) o planeamiento estratégico.
B)COACHING
Lalo Huberdice que coaching es un término de moda, muy utilizado hoy en

día, por el cual uno no debe tener cierto reparo o incluso temor de iniciar
por parecer sofisticado o solo por el hecho que esta palabra lo utilicen
muchas veces especialistas.
Se habla del tema siempre, se lee avisos de coaching, gente que estudia
coaching; entonces en realidad este concepto no es nuevo, ni complejo; ni
sofisticado; este concepto es antiguo y súper simple; entendámoslos desde
el punto en que una persona puede ayudar a otra persona a desarrollarse,
entonces si una persona ayuda otra a desarrollarse, podemos decir que una
persona esta haciendo coaching con otra persona, le esta haciendo de coach
que significa en español entrenador con lo cual podemos decir que una
persona ayuda a otra persona a mejorar ( un padrea aun hijo, un jefe a un
empleado, un amigo a otro amigo etc.), todos podemos ser coaching entre
todos, ese es el simple concepto, claro que existen formas métodos como las
de escuchar, como las interceder etc. etc.
Si nos remontamos a un diccionario de hace 300 años, encontraremos que

coach significa carruaje y el que lo conducía (el conductor) era el couchman
y que a medida del paso del tiempo lo llamamos coach.
 ¿QUÉ ES UN COACH, (QUE ES UN CARRUAJE)?
Basémonos en que es un dispositivo para trasladar, llevar de un lugar físico a

otro lugar físico, esto en un ámbito geográfico en el cual existe un pasajero y
un conductor, ese mismo concepto fue tomado en un inicio por el deporte y se
empezó a llamar coach al conductor ahora ya no de un carruaje, si no al
conductor de un equipo, de beisbol, rugby (futbol americano) etc. Que se
encargaba básicamente de llevar a un equipo de un lugar a otro pero no lugar
51
físico geográfico, si no de llevara la equipo a una mejora de desempeño,

performance, efectividad, de funcionamiento; o también llevar de un
funcionamiento inicial a un funcionamiento superior.
Es entonces que el campo empresarial ahora toma ese mismo concepto para
mejorar el rendimiento del personal, de la gente, para saltar de un lugar a otro
cualitativamente con mejoras como las de rendimiento en el trabajo y otros
aspectos del mismo. Pero ahora ya no solo salta del plano deportivo al
empresarial si no, es que ahora salta al plano social y se empieza a hablar de
coaching ontológico, que se refiere explícitamente a personas con estudios en
coaching ontológico cuyo fin es el de ayudar a otras personas a desarrollarse,
aplicables en la empresa, en la educación, en la ingeniería, en lo personal; eso
significa coaching.
Comprende un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o

crear grupos de personas en desarrollo y para el desarrollo de una
organización. A su vez ayuda a los miembros de los equipos a mejorar sus
destrezas de trabajo a través de la motivación y retroalimentación positiva
basado en observación.
El coaching, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos
sistemasintegrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión
para el desarrollo rural que se centran en:
- Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características

especificas de liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo del
liderazgo en las acciones encaminadas a la mejora de calidad de vida del
poblador rural MCVPR.
- Una metodología de planificación continúa en el tiempo, en estrategias y
tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión de desarrollo.
- Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los
talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición
del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor
por el trabajo y pasión por la excelencia.
- Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencia aun más las
competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
- Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo - obligación hacia el
trabajo - entrenamiento con alegría y desarrollo personal.
 CUANDO APLICAR EL COACHING
- Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los

miembros del equipo, causando bajo rendimiento laboral.
52
- Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución

ejemplar de alguna destreza.
- Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.
- El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara
vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación
- El directivo no es un buen oyente y crea ansiedad a sus subordinados
- Se boicotean las ideas que proponen en las reuniones
- Se siente inseguro a la hora de tomar decisiones importantes
- Se muestra incapaz de sacar provecho de los conocimientos y experiencia
- Delega con dificultad, y una vez que lo ha hecho realizas las actividades
supuestamente delegadas.
 PROCESO DEL COACHING
En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coaching (quien

recibe el coaching) es la persona misma que cuenta con la mayor y mejor
información para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de
enseñar, el entrenador facilita al pupilo a que aprenda de sí mismo. En este
sentido, el proceso requiere básicamente de los siguientes 6 pasos:
- OBSERVAR.
La observación será fundamental para que el entrenado encuentre soluciones.

A través del posicionamiento en nuevos puntos de vista, y la observación de
los paradigmas, creencias y conductas que se practican, el individuo podrá
elegir entre nuevas alternativas que le apoyen a construir los resultados que
busca.
- TOMA DE CONCIENCIA.
La observación permite la toma de conciencia, básicamente acerca de nuestro

poder de elección. El entrenador centrará al pupilo en las elecciones que toma
y las consecuencias que ellas crean, brindándole herramientas específicas para
elegir con mayor efectividad y elegir conscientemente.
- Determinación de objetivos.
Es esencial para todo proceso de coaching, el contar con objetivos claramente

definidos. Este será el paso crucial hacia la obtención de los mismos y servirá
de guía para la toma de decisiones y acciones.
- ACTUAR.
Una vez reunida toda la información, hay que actuar de una forma sostenida en
el tiempo. El entrenador acompañará de cerca este proceso superando las
dificultades que suelen aparecer en la puesta en práctica.
53
- MEDIR
En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos

alejamos del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así
contribuir a la obtención de los logros buscados.
- ACCIÓN COMPROMETIDA
Todo proceso de coaching concluye con una acción comprometida alineada

con el plan de acción establecida previamente entre el líder y la organización.
 ELEMENTOS DEL COACHING
Son los siguientes:

- VALORES:
El coaching tiene base fundamental sobre los valores subyacentes. Si no, se

convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas
de comunicación interesante.
- RESULTADOS:
El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como

consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.
- DISCIPLINA:
El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la

mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para
crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las
habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching.
- ENTRENAMIENTO:
Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de

entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización
de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo
conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.
- ¿PARA QUÉ SIRVE EL COACHING?
Sirve para dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con
el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específicas.
El cual es gestionar proyectos para mejorar la calidad de vida del poblador
rural.
C) EL COACHING Y EL MANAGEMENT
54
El management puede ser visto esencialmente como un arte basado en las

personas que enfoca en la creación y mantenimiento de un clima, un medio y
un contexto que le posibilita a la gente el logro de los resultados y logros
deseados. El coaching, tal como usamos el término, se refiere a la actividad de
crear, por medio de la comunicación, el clima, medio y contexto que le otorga
poder a los individuos y equipos para generar resultados. O sea genera
personas comprometidas a lograr mejores resultados y con poder para
hacerlo, y ese es el objetivo del coaching.
3.1.7. NIVELES DE LA DIRECCIÓN
Engloba la organización en su totalidad, es la dirección máxima que engloba

las regiones, provincias, distritos y comunidades.
“Decide cuál es la misión, visión y los grandes objetivos”
A) DIRECCIÓN A NIVEL NACIONAL
Engloba la organización en su totalidad, es la dirección máxima que

engloba las regiones, provincias, distritos y comunidades
“Decide cuál es la misión, visión y los grandes objetivos”
B) DIRECCIÓN A NIVEL REGIONAL
Engloba la totalidad de sus provincias.

- Valora el entorno, hace el diagnóstico interno, localiza los recursos.
- Evalúa los resultados de una gestión de desarrollo con calidad.
C) DIRECCIÓN A NIVEL PROVINCIAL
Comprende cada uno de sus distritos organizándolas en forma conjunta y

conduce a ese nivel.
- Configurar la organización distrital.
- Estructurar cada uno de los subsistemas funcionales
D) DIRECCIÓN A NIVEL DISTRITAL
Abarca cada comunidad y/o unidad organizacional. Es el denominado plan

director.
- Integrar los recursos y las funciones del equipo.
- Motivar y fijar los sistemas de estímulo.
E) DIRECCIÓN A NIVEL COMUNAL
55
Abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina supervisión, cabe

resaltar que este nivel es a corto plazo.
 Estructurar los trabajos.
 Supervisar las funciones singulares de cada área.
FIGURA Nº 3.1: NIVELES DE DIRECCION
DISTRITO 1
DISTRITO 2
PROVINCIA A COMUNIDAD a
DISTRITO 3
REGION I PROVINCIA B COMUNIDAD b
DISTRITO N
PROVINCIA C COMUNIDAD c
COMUNIDAD n
DISTRITO 5
DISTRITO 6
PROVINCIA A COMUNIDAD a1
DISTRITO 7
DIRECCION REGION II PROVINCIA B COMUNIDAD b1
GENERAL
DISTRITO N
PROVINCIA C COMUNIDAD c1
COMUNIDAD n1
DISTRITO 9
DISTRITO 10
PROVINCIA A COMUNIDAD a2
DISTRITO 11
REGION III PROVINCIA B COMUNIDAD b2
DISTRITO N
PROVINCIA C COMUNIDAD c2
COMUNIDAD n2
3.1.8. ¿QUÉ ESPERA LA DIRECCIÓN DE NOSOTROS?

A) QUE SEAMOS EFICACES:
Con La Tarea: Capacidad de cumplir con los objetivos trazados.
Con Las Personas: Capacidad de conseguir el trabajo máximo de nuestros

colaboradores.
Con Los Recursos Que Tenemos: Eficiencia parallevar a cabo las tareas de
forma óptima con los menores recursos (tiempo, desperdicios…) y con los
medios que tenemos disponibles.
56
B) QUE SEAMOS ARMONIZADORES DE CONFLICTOS
De tal forma que solucionemos, para que no lleguen a la Dirección la mayor

parte de los problemas que surjan dentro del equipo, provocados por la
dinámica lógica del grupo, así como aquellos otros que aparezcan por las
políticas, estrategias y objetivos de la empresa (Organización) que se
pueden colisionar con las necesidades o expectativas de nuestros
colaboradores.
C) FLEXIBILIDAD
Capacidad de adaptación a los constantes cambios de cultura de la empresa

(Organización), de estrategias y sobre de las diversas personalidades con
las que tendremos que trabajar.
D) IDENTIFICACIÓN CON LA DIRECCIÓN
La proximidad con nuestros colaboradores nos hace entender bastante

bien sus necesidades, desilusiones o ilusiones, expectativas y
razonamiento. Por otro lado, nuestros directivos no siempre nos
transmiten con claridad sus razones, o sus necesidades, por lo que en
muchas ocasiones se hace francamente difícil respaldar a la Dirección en
sus objetivos.
3.1.8.1. EL DIRECTOR
3.1.8.2. DEFINICIÓN
El director, es el integrador de los esfuerzos internos y externos a la
organización, para encaminarlos hacia el éxito del mismo; entendiendo
por el éxito el alcance de sus objetivos de coste, plazo de ejecución y
calidad, debidamente armonizados.(9)
3.1.8.3. PERFIL DEL DIRECTOR
Es posible resumir las capacidades más importantes de la dirección en los

tres grupos siguientes:
 CONOCIMIENTOS TÉCNICOS:
Ya sea este referente a construcción, maquinaria, electricidad, fluidos,
economía, informática, irrigación, etc. El dominio de las materias en
cuestión le capacitara para tomar las decisiones idóneas en cuanto a
diseño y ejecución, así como le permitirá ser respetado y valorado por
el resto de integrantes del proyecto, debido a sus conocimientos y
experiencia.
57
 CONOCIMIENTOS DE GESTIÓN:
No olvidemos el cumplimiento de los objetivos técnicos es solo uno de
los tres que persiguen, y los otros dos el tiempo el costo que están
relacionados a la gestión. Analizar y diagnosticar las causas y los
efectos.
 HABILIDADES DE RELACIONES PERSONALES:

Cualquier director debe cultivar sus habilidades propias de trato y
dirección de personas si quiere que sus ordenes no se fundamenten en
el poder jerárquico que ostenta si no capacidades de relación
interpersonal como la persuasión, la motivación o el liderazgo. Dichas
habilidades son muy importantes en el Ingeniero Agrícola debido a que
este será director de proyectos, por el carácter temporal de su
actividad y la cantidad de personas y agentes distintos con los que tiene
que relacionarse.(9)
Las tres se pueden reforzar a través de un conocimiento, entrenamiento y

práctica.
3.1.8.4. HÁBITOS DEL DIRECTOR EFICIENTE.
Este tema ha sido elaborado por Stephen Covey . El cual hace un resumen
de estos hábitos y su aplicación en la gestión de proyectos es muy
importante, Cada uno de estos hábitos está asociado con una capacidad o
don exclusivo de los seres humanos
A) SER PROACTIVO (DON DE AUTOCONOCIMIENTO).
“Tomar iniciativa no significa ser desagradable, o agresivo. Significa el

reconocimiento de nuestra responsabilidad de hacer que las cosas
suceden".
B) EMPEZAR CON UN OBJETIVO EN MENTE (DON DE LA
IMAGINACIÓN Y DE LA CONCIENCIA)
“(este hábito). Se basa en la imaginación la capacidad de prever, ver el

potencial, de crear con nuestras mentes qué no podemos ver
actualmente con nuestros ojos”.
C) PRIMERO ES LO PRIMERO (DON DE LA FUERZA DE VOLUNTAD)
“Cree una comprensión clara, mutua de qué necesidades de ser logrado,

centrándose en qué, no cómo; métodos de los resultados no. Pase el
tiempo. Sea paciente. Visualice el resultado deseado".
D) PIENSE EN “YO GANO – TU GANAS” (DON DE LA ABUNDANCIA)
58
“Yo gano – tu ganas, es un marco de la mente que busca constantemente

la ventaja mutua en todas las interacciones humanas. Y las soluciones
son mutuamente beneficiosas y satisfactorias".
E) PROCURE PRIMERO COMPRENDER, Y DESPUÉS SER
COMPRENDIDO. (DON DE VALENTÍA EQUILIBRADA CON EL
RESPETO)
“Esto significa que hay de comprenderse uno mismos ver cuáles son las
fallas que uno tiene luego que ver cuáles son esas fallas corregirlos para
poder entender y comprender a las demás”.
F) SINERGIA (DON DE LA CREATIVIDAD)
“Es eficacia en una realidad interdependiente, es trabajo en equipo,

edificio del equipo, el desarrollo de la unidad y creatividad con otros
seres humanos. Se sintetiza en 2+2=6”.
G) PERFECCIONAMIENTO CONSTANTE.
“Éste es el hábito de la renovación. Esto quiere decir hacer un alto y
cargarse de energía, así también de la mejora continua”.
3.1.8.5. TIPOS DE DIRECTORES

Para poder afrontar con éxito todas las misiones que tiene encomendadas,
el director del proyecto debe contar con una cierta autoridad efectiva
derivada de la autoridad formal (moral) o legal (jerárquica) producto de
su posición, rango o jerarquía en la organización y de la autoridad formal o
real donde juegan un papel fundamental su experiencia, prestigio,
conocimientos técnicos y capacidad negociadora.
Basada en la propuesta de clasificación realizada por Booz, Allen y
Hamilton en Project Management Handbook, De Cos (1997) presenta una
taxonomía de cinco categorías de dirección.
A. DIRECTOR COMO CENTRALIZADOR DE LA INFORMACIÓN.

Aunque conoce los avances y problemas presenta el proyecto, no tiene
suficiente poder para dirigirlo y se limita a informar y asesorar a la alta
dirección.
B. DIRECTOR COMO UNIDAD DE COMUNICACIÓN DEL PROYECTO.
A pesar de que carece de poder para dirigir personas, es el encargado
de asegurar que se cumplan los plazos para interpretar la información
técnica para que sus superiores puedan tomar decisiones correctas.
C. DIRECTOR COMO UNIDAD DE CONTROL DE PROYECTO.
Es el responsable del trabajo del equipo, a pesar de que no lo dirige y
realiza funciones de control del presupuesto y programación del
proyecto.
D. DIRECTOR COMO JEFE DEL PROYECTO.
59
Realiza todas las funciones de dirección, desde la planificación al

control, establece presupuestos, dicta instrucciones y participa en la
selección de personal. Sin embargo el equipo humano no depende en su
totalidad de el, ni tiene potestad para contratar o despedir personal.
E. AUTENTICO DIRECTOR DEL PROYECTO.
Posee toda la autoridad y responsabilidad y todo el personal del
proyecto depende exclusivamente de él.
De los cinco anteriores, tan solo en los dos últimos se puede hablar de
autentico director del proyecto. (9)
3.1.8.6. ¿QUÉ ESPERA EL PERSONAL DE UN DIRECTOR?
A) QUE SEAMOS CAPACES DE TOMAR DECISIONES COMPETENTES ES

DECIR.
Conocimiento técnico suficiente para ello y por otro lado que el grupo debe
planificar y asignar tareas, delegar, marcar objetivos, evaluar procesos y
procedimientos, etc.
B) QUE SEAMOS HUMANOS EN EL TRATO.
Desarrollar estas habilidades y competencias emocionales nos ayudará a:
 Ver las cosas de forma OPTIMISTA Y POSITIVA.

 RESOLVER PROBLEMAS usando la lógica pero también los
sentimientos.
 Ser FLEXIBLES en las situaciones cambiantes.
 Ayudar a los demás a expresar sus NECESIDADES.
 Responder y TRATAR A GENTE DIFÍCIL CON CALMA Y
OBJETIVIDAD.
C) QUE SEAMOS HONESTOS.
La honestidad puede parecer un concepto difícil de definir pero en

realidad de alguna manera todos entendemos qué queremos decir cuando
hablamos de honestidad en el entorno laboral. Lo que se quiere es no ser
manipulados, quieren saber que pueden esperar de nosotros, quieren que
cumplamos nuestras promesas, quieren saber cómo les vamos a evaluar,
quieren conocer qué es importante para nosotros además quieren estar
seguros que estos parámetros no van a cambiar arbitrariamente, no faltar
las reglas establecidas.
60
D) QUE SEAMOS SOLIDARIOS CON LAS ASPIRACIONES JUNTAS DE

NUESTROS COLABORADORES ANTE LA DIRECCIÓN.
Aún sabiendo la dificultad que esto entraña, tenemos que aceptar que ese
es uno de nuestros cometidos. Que tengamos éxito o no dependerá de
muchas circunstancias, no obstante ésta es también una de nuestras tareas.
Es verdad que en muchas ocasiones esta tarea resulta muy frustrante por
muchas razones… porque nuestro entorno no lo propicia, porque las
situaciones de la empresa (Organización) son muy cambiantes o porque el
propio colectivo es difícil de tratar. (8)
3.2. LIDERAZGO
3.2.1. DEFINICIÓN
Podemos definir al líder como la persona que dentro de un grupo lo representa o

que ejerce una cierta influencia en su actuación en un determinado momento.
SeungYukl (1994), podemos definir desde el punto de vista de la psicología social

como líder al individuo que dentro de un grupo influye en los otros miembros que
lo componen. La influencia va encauzada al logro de los objetivos específicos
grupales.
Bass (1985), Liderazgo, lo define como aquella persona que en su desempeño

profesional iría mas allá de las expectativas que se tiene de el y se implicaría
activamente en la vida del grupo y lo viviría como propio.
Diversos autores coinciden en el hecho de que ser considerado “líder” dentro de

un grupo conlleva determinado estatus, que a su vez va unido al reconocimiento
que sus miembros otorgan una serie de cualidades que reúne, a los que le confiere
un determinado prestigio como profesional o persona que los representa.(4)
El liderazgo se caracteriza por la Influencia que tiene un individuo que puede ser
reconocida también como “poder” o “autoridad”. Esta puede ser positiva o
negativa. En una organización, grupo, comunidad, cada persona influye, ya sea
acción u omisión.
LIDERAR ES:
EDUCAR.-lograr el desarrollo de toda la perfección que la naturaleza humana lleva

consigo.
INSTRUIR.-enseñar las nociones técnicas precisas y dirigir los ejerciciosprácticos,

para proporcionar a los subordinados los conocimientos específicos que necesiten
para cumplir sus misiones.
61
Conducir.-guiar y dirigir a los subordinados de forma, que perfeccionando la

educación e instrucción en el ámbito colectivo, desarrollen la comprensión y la
cooperación entre todos.
Por otra parte, el líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que
debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para
luego entender a los demás y reflejar lo que se quiere lograr, lo que busca alcanzar
con los demás para conseguir el éxito.
3.2.2. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LIDERAZGO.

Los 8 principios fundamentales del liderazgo de Wiliam A. Cohen. El liderazgo
es influir en las personas para un bien común.Las Ocho Leyes Universales
del Liderazgo.
«Si no conserva la integridad, las personas a quienes lidera nunca confiarán plenamente
en usted».
2. Conocer su oficio. Quienes lo siguen quieren saber si usted realmente conoce su

oficio. Sus seguidores querrán que usted sea bueno en lo que se necesita para realizar
la tarea en cuestión.
3. Manifestar sus expectativas. Esta ley incluye planeación, fijación de metas y

comunicación. No podrá llegar “allí” sino cuando sepa en dónde se encuentra ese “allí”
y se los diga a sus seguidores.
4. Demostrar un compromiso poco común. Para demostrar un compromiso poco

común, tiene que asumir riesgos. “Sin pena no hay gloria”. Pregúntese qué es lo peor
que puede suceder. Acéptelo y siga adelante. Si usted no se siente comprometido, los
demás tampoco.
5. Esperar resultados positivos. Cuantas más ambiciosas sean sus metas, más
grandes metas alcanzará. Existe una relación directa entre las metas que espera
alcanzar y lo que logra. Los líderes exitosos esperan resultados positivos y mantienen
una actitud positiva pese a las realidades externas. Si espera tener éxito o espera
fracasar, en cualquier caso tendrá la razón. Así pues, aunque es conveniente estar
preparado para lo peor, se debe esperar lo mejor.
6. Preocuparse por su gente. Si se preocupa por su gente, su gente se preocupará

por usted. La lealtad es de doble vía. No puede esperar que los demás apoyen sus
intereses si usted hace caso omiso de los de ellos.
J. W. Marriott dijo en una ocasión:
“Nosotros nos preocupamos por nuestro personal, y nuestro personal se preocupa por
nuestros huéspedes“.
7. Poner el deber antes que usted mismo. Si usted es un líder, su deber incluye
alcanzar su misión y preocuparse por su gente. Por lo general, la misión debe venir
62
primero. A veces debe preocuparse por su gente primero, pues de lo contrario es

posible que nunca cumpla su misión. Todos los líderes deben poner los intereses de la
misión y de sus seguidores antes que los propios. Si su misión y su gente no son más
importantes que usted, significa que usted no es el líder.
8. Ponerse al frente. La única manera de liderar es ponerse al frente. Se lidera

arrastrando, no empujando. Ubíquese en donde pueda ver y a la vez lo puedan ver. De
esta manera, no sólo sabrá lo que sucede, sino que quienes lo siguen sabrán que está
plenamente comprometido.
3.2.3. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
Del liderazgo se ha hablado mucho, debido a su importancia en la historia de las

organizaciones, ya sea social, política hasta incluso militares. Siempre ha sido un
tema debatido entre grandes de los negocios, sin embargo, no importando si el
líder en la organización nace o se hace, es indudable que gente líder es valorada
en su empresa por ser impulsor y generador de valor agregado en ella. Algunos
especialistas ven al liderazgo como una actividad amplia y visionaria que trata de
discernir la competencia y valores característicos de una organización. En este
sentido se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas: como
cualidad personal del líder y como una función dentro de una organización, co-
munidad o sociedad.
Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus
dirigentes y esto es válido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que
las organizaciones dependen del líder, necesitamos ver qué aspectos de éste son
importantes. Un buen líder debe reunir cuatro condiciones; compromiso con la
misión, comunicación de la visión, confianza en sí mismo e integridad personal.
Pero el líder no sólo debe cumplir con estas condiciones, también debe cumplir
con ciertas virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas
virtudes son la prudencia, templanza, justicia y la fortaleza.
En resumen el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de
cualquier organización.
63
3.2.4. LOS TRES ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO.
FIGURA 3.2: LOS TRES ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO
Iniciativa Vision Influencia

Capacidad de generar acciones sin Capacidad de "Diseñar Futuros
necesidad de estímulos externos Capacidad de movilizar a otros
posibles
Deseo de progreso Observación Autocontrol
Actitud proactiva Percepción Inteligencia emocional
Manejo de la comunicación oral,

No complacencia Sensibilidad escrita, gestual, facial, corporal
Perfeccionismo Inteligencia racional Manejo de la “Imagen personal”
Manejo de las relaciones

Auto motivación Pensamiento lateral interpersonales
Insatisfacción natural Creatividad
Visión crítica Pensamiento abstracto
Curiosidad Imaginación
Auto-capacitación Pensamiento estratégico
La influencia es considerada el elemento más importante del liderazgo.
3.2.5. PRIORIDAES DEL LIDERAZGO.
Los tiempos cambian. Las circunstancias cambian. Las necesidades cambian. ¡La
vida cambia de manera constante! Vemos una necesidad que nos motiva mucho, y
decidimos hacer algo al respecto. Establecemos algunas prioridades para llegar a
solucionar la necesidad. Con el tiempo, quizá haga falta revisar la prioridad
porque los recursos o las oportunidades pueden haber mejorado o empeorado.
No hay problema: las prioridades se escriben con lápiz. Démosle la vuelta al lápiz
y borremos la prioridad. Redactémosla de nuevo para seguir avanzando hacia
satisfacer la necesidad que queremos satisfacer.
Hay que mantener visibles las prioridades. Muchas personas las definen, y luego
las dejan en alguna gaveta. No hace falta tenerlas expuestas en una pared de la
oficina para que todos las puedan ver, pero sí hay que tener la lista en algún lugar
para que podamos recordar con frecuencia esas importantes prioridades para el
futuro.
Una de las razones prevalecientes de porqué las personas establecen prioridades

poco realistas es que definen prioridades cuando están bajo los efectos de una
emoción intensa. Definen prioridades nobles, apasionantes, pero no tienen ni idea
de cómo alcanzarlas. Cuidado con definir nuestras prioridades cuando se está en
64
un estado emocional intenso. Si sentimos que estamos en las nubes en cuanto a

nuestras emociones, sigamos soñando, pero evitemos establecer prioridades.
Esperemos a normalizarnos.
Otra razón por la que las personas establecen prioridades poco realistas es que
carecen de experiencia, no tienen un historial en ciertas esferas concretas.
3.2.6. TECNICAS DE LIDERAZGO

Moldear la Visión: Lo sencillo es mejor, pues la delegación depende de una de una
comprensión compartida de la meta organizacional.
Educar: Para así formar una organización que apoye el liderazgo hacia alcanzar
los objetivos institucionales.
Dar y Obtener retroalimentación.
Saber delegar autoridad: Combinar el control centralizado, con la ejecución
descentralizada.
No depender totalmente de fórmulas: Los líderes deben aprender a confiar en sus
instintos y desarrollar sus corazonadas
Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que perfeccionando la
educación e instrucción en el ámbito colectivo, desarrollen la comprensión y
cooperación entre todos.
Instruir: Enseñar las nociones técnicas precisas y dirigir los ejercicios prácticos,
para proporcionar a los subordinados los conocimientos específicos que
necesiten para cumplir sus misiones.
 ¿QUE NOS OTORGA INFLUENCIA?, ¿QUÉ CARACTERÍSTICAS TIENEN

AQUELLAS PERSONAS QUE INFLUYEN EN NOSOTROS?
 Conocimiento, experiencia
 Prestigio, fama
 Humildad
 Presencia, carisma
 Honestidad, confiabilidad
 Inteligencia
 Amabilidad
 Flexibilidad
 Creatividad
 SINCRONIZACIÓN EL MECANISMO FUNDAMENTAL DE INFLUENCIA.
 La sincronización activa el proceso de influencia.

 Sin sincronización no existe posibilidad de influencia.
 Hace que el líder posea autoridad.
65
 LOS 3 TIPOS DE AUTORIDAD PERSONAL.
 Autoridad Competente Emana del “SABER”.

 Autoridad Moral Emana del “SER”.
 Autoridad Carismática Emana del “PARECER”.
3.2.7. TIPOS DE LIDERAZGO

A) LIDERAZGO AUTOCRÁTICO Y DICTATORIAL (AUTORITARIO).
Lo que el jefe dice se hace, y punto. Los líderes autocráticos centralizan el

poder y la toma de decisiones en sí mismos. Determinan la situación global
del trabajo para los empleados, quienes deben hacerlo tal y como se les
ordena.
Algunas ventajas del liderazgo autocrático, son que proporcionan una

fuerte motivación y recompensas para el líder; le permiten tomar
decisiones rápidas, porque es solo un individuo el que decide por todo el
grupo.
B) LIDERAZGO DEMOCRÁTICO.
En este caso, el jefe o líder considera la opinión de los 66 temas y entre

todos toman una decisión.
El líder y el grupo actúan como una unidad social. A los empleados se les
informa sobre las condiciones que afectan sus trabajos, hecho que los
impulsa a expresar sus ideas y sugerencias.
Los líderes democráticos descentralizan la autoridad; a su vez, pueden

compartir las responsabilidades con sus empleados. Su preocupación
principal son las relaciones humanas.
Este tipo de liderazgo puede llevar a consolidar el grupo, pero en ocasiones

puede llegar a provocar que el proceso sea demasiado lento.
C) LIDERAZGO VISIONARIO.
En este caso, el jefe o líder considera la opinión de los demás y entre todos
toman una decisión.
El líder y el grupo actúan como una unidad social. A los empleados se les
informa sobre las condiciones que afectan sus trabajos, hecho que los
impulsa a expresar sus ideas y sugerencias.
66
Los líderes democráticos descentralizan la autoridad; a su vez, pueden

compartir las responsabilidades con sus empleados. Su preocupación
principal son las relaciones humanas.
Este tipo de liderazgo puede llevar a consolidar el grupo, pero en ocasiones

puede llegar a provocar que el proceso sea demasiado lento.
D) LIDERAZGO INTEGRADOR.
En los últimos años, el desarrollo de liderazgo, se sabe que los líderes que
han logrado realizar su propósito, comprometiendo a los demás a entregar
toda su energía a la creación de valor y al éxito, han sabido integrar
exitosamente la Esencia y la Forma de un liderazgo eficaz. Esencia (las
cualidades que dan a los dirigentes su identidad) y la Forma (lo que un líder
hace y dice) son las dos caras de la moneda del liderazgo, el "ser" y el
"hacer" de cualquier rol de liderazgo.
Por lo tanto el liderazgo integrado es clave para lograr alcanzar los

objetivos planteados ya sea en proyectos de desarrollo u organizaciones.
E) LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.
Líder transformacional es quien convierte la magia de la visión en

realidad.
El líder debe apreciar mejor la magnitud del esfuerzo que se requiere para
dirigir el proceso de transformación, el cambio es inevitable y debe ser una
de sus habilidades, ya que las sociedades o grupos se deben ajustar a las
condiciones cambiantes y que aún los que llevan el liderazgo deben de
aprovechar. En la actualidad estamos consientes que una verdadera
transformación de cualquier tipo, requiere tiempo, esto nos lleva a elaborar
la estrategia de triunfos a corto y largo plazo.
Si un líder no se plantea objetivos a corto y largo plazo, que se puedan

cumplir y celebrar, la mayoría de la gente se negará a recorrer largos
trechos si no perciben evidencias contundentes, la transformación de
nuestro país es el desarrollo integral, es lo que hoy nuestra gente espera,
atreves de organizaciones que busquen un cambio, una transformación y se
alcance la mejora de la calidad de vida de la población.
3.2.8. PROCESO DE LIDERAZGO
El liderazgo se gesta en una organización, donde el líder identifica el

propósito de la organización a la que el pertenece, estableciendo así lo
67
objetivos y metas de esta misma. Dando una relación al cumplimiento de los

beneficios que tendrá la organización si cumple los objetivos planteados. El
líder ofrece el apoyo a los miembros de la organización. Estos se sienten
motivados y satisfechos dando un desempeño eficiente es así los miembros
de la organización llegan a alcanzar sus metas, llevando al cumplimiento de
los objetivos de la organización.
Figura Nº 3.3: Proceso de Liderazgo
El líder identifica el Se establecen metas El líder relaciona

propósito real de la adecuadas de la recompensas vs
organización (personal) organización. metas de la
organización.
El líder ofrece apoyo en la Los empleados están

trayectoria del empleado hacia satisfechos y motivados y
las metas aceptan al líder.
¡Saben a dónde van!
Existe desempeño Empleados y organización El resultado exitoso

eficiente alcanzan mejor sus metas final es de todos
Fuente: Proceso de liderazgo UCEMA (Universidad del CEMA)
3.3. PODER, AUTORIDAD Y TOMA DE DECISIONES

En la revisión de la literatura apreciamos que los términos “poder” y “autoridad” y
“Toma de decisiones” aparecen siempre vinculados a figuras directivas y de
responsabilidad y aluden a la influencia que se ejerce tanto a la hora de tomar
decisiones como a la de modificar el comportamiento de los individuos dentro de
la organización.
3.3.1. AUTORIDAD
Según Zerilli (1990: 322), la autoridad que emana de un puesto de mando

organizativo es “El derecho de decidir y el poder de actuar para la ejecución de las
decisiones”.
Podemos definir el termino autoridad como e poder que les otorgado

legítimamente a un determinado puesto o mando. La autoridad lleva implícita la
68
posibilidad de dirigir, organizar y tomar decisiones que afecten tanto a la propia

organización como a los individuos.
La importancia de la autoridad radica en la aceptación por parte de los miembros

del grupo de la capacidad de decisión y del derecho a ejercer el gran poder,
naturalmente asumido por todo el conjunto de sujetos que integran la
organización.
Sin embargo dentro de la organización no solo ejercen influencia aquellas

personas que formalmente tienen asignada la autoridad, si no que es posible que
otros miembros o grupos que forman parte de la propia estructura organizativa
ejerzan influencia o autoridad (tanto individuos aislados, como grupos formales o
informales). De acuerdo con lo expuesto anteriormente, toda persona que tiene
autoridad posee poder, pero no toda persona con poder tiene autoridad.
Cuando hablamos de autoridad nos referimos a:
A) AUTORIDAD MORAL
“El crédito que se da a una persona en determinada materia”
Es un valor moral, aceptado y reconocido por el grupo, en quien le dirige
por convencimiento de su experiencia y superioridad. El titular tiene que
superarse en su preparación, disciplina y trabajo para mantener un elevado
nivel de autoridad ante sus subordinados.
B) AUTORIDAD JERÁRQUICA
“Es el derecho y poder de mandar y hacerse obedecer”
Es el poder que se nos otorga dentro de la estructura de la organización
para poder mandar.
Muchas veces nos somos conscientes de la autoridad que el cargo impone a
los demás. No obstante es importante que los usemos en forma inteligente,
ejerciendo la amabilidad en todas las circunstancias.
ORIGEN DE LA AUTORIDAD JERÁRQUICA

Para poder alcanzar los objetivos, la organización o institución debe tener
una estructura organizativa que establezca los niveles jerárquico e
interrelacione las diferentes actividades necesarias y tenga en cuenta los
propios recursos para el desarrollo del trabajo.
Su creación por parte de la dirección responde a un proceso lógico:
subdivisión de tareas, agrupación en puestos de trabajo, en departamentos,
sus relaciones y conexiones. (8)
3.3.2. PODER
Es la capacidad o facultad para realizar acciones, para tomar decisiones tanto
dirigidas a la planificación, organización, gestión como el comportamiento de los
individuos de la organización.
69
En nuestra opinión poder es la capacidad o habilidad de una determinada persona

para conseguir que otros realicen lo que esta desea; por lo tanto los sujetos actúan
y obedecen las ordenes que se le dan, lo que quizá no harían sin la intervención de
persona que ejerce el poder.
El poder puede ser ejercido incluso cuando existe oposición o desacuerdo con la
persona que lo posee. Su fuerza reside en el manejo de las recompensas o castigos.
El ejercicio del poder puede provocar conflictos en el seno de una organización y
encarecer el clima que preside el grupo de trabajo. (4)
Hay varias formas de clasificar los distintos tipos de poder que encontramos en
toda organización. La clasificación más común desarrollada por French y Raven en
1959, que esta presentada en las cinco primeras categorías de la Tabla.
CUADRO 3.2: LA CAPACIDAD O FACULTAD PARA REALIZAR ACCIONES
Poder recompensa Deriva de la habilidad de controlar los recursos y las

recompensas dentro de la organización, como los
sueldos y las pagas extras.
Poder coercitivo (miedo o Deriva del control de las sanciones o castigos, como las
ansiedad) reprimendas o la suspensión.
Poder de legitimación Deriva del cargo de esa persona en la organización, que
le permite ostentar un puesto de autoridad.
Poder del referente Deriva que los subordinados aprecien, o respeten a la
persona en cuestión.
Poder de la experiencia Surge cuando a esa persona se le reconoce por su
experiencia o por sus habilidades
Poder de la información Deriva del control de fuentes de información y de la
transmisión de información dentro de la organización.
Poder de la persuasión Deriva de la habilidad para convencer a los demás a la
hora de actuar o de tomar una decisión.
Carisma Deriva de la atracción que ejerza esa persona y del
sentido de dinamismo que transmita, lo que hace que los
demás disfruten cooperando y ayudando a esa persona
para alcanzar sus objetivos.
En 1991 Yukl y Falbe sugirieron otros tres tipos de poder dentro de una
organización, que se corresponde con las tres últimas de las categorías de la tabla.
Estas investigaciones concluyeron que las ocho categorías podían clasificarse en
dos grupos.
El primero agrupa los poderes que dependen del cargo del individuo en la
organización, por lo que incluye el poder de legitimación, el de recompensa, el
coercitivo y el de la información. El segundo grupo engloba las competencias que
surgen de las características personales propias del individuo, como el poder de la
experiencia, el del referente, el persuasivo y el carismático.
70
Hay diferencias en los resultados de estos tipo de poder para influir el

comportamiento del personal en el trabajo y la situación laboral. Podsakoff y
Schriestheim (1985). Analizaron un gran número de estudios sobre el poder en el
trabajo utilizando las cinco primeras categorías de la lista y descubrieron que el
poder de recompensa, el de legitimización y el coercitivo son los menos eficaces:
tienen una influencia negativa o nula en como actúa la gente en el trabajo y en la
satisfacción laboral. Pero el poder de la experiencia y del referente tiende a dar
buenos resultados: la gente participa mas en su trabajo y no abandonan la
organización.
3.3.3. TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección

entre las opciones o formas pararesolver diferentes situaciones de la vida en
diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial. La toma
de decisiones consiste, básicamente,en elegir una opción entre las disponibles, a
los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no seevidencie
un conflicto latente).
 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa
como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes
etapas:
A) DEFINIR EL PROBLEMA
Para tomar una decisión es básico priorizar perfectamente cuál es el

problema que hay que resolver y no confundirlo.
B) ANALIZAR EL PROBLEMA
Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus

componentes, así como los componentes del sistema en que se
desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.
C) EVALUAR ALTERNATIVAS.
Consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de

solución, estudiar las ventajas y desventajas que implican estos
problemas.
D) ELEGIR ENTRE ALTERNATIVAS.
Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la más idónea para
las necesidades del poblador rural.
71
E) APLICAR LA DECISIÓN.
Consiste en poner en práctica la decisión elegida, y cristalizar los

objetivos por medio de un plan para el desarrollo de la misma. Dicho
plan comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas
necesarios para la ejecución de las alternativas de solución propuesta.
“En resumen, la autoridad es el derecho a tomar decisiones que permitan alcanzar los
objetivos. El poder es el instrumento que tiene la autoridad para influir sobre los
demás.”
FIGURA Nº 3.4: LA TOMA DE DECISIONES
Fuente: Julio Carreto, Ing. MBA.
3.4. DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

Desde un punto de vista más estratégico, se distingue dirección y liderazgo señalando
que, mientras que la dirección se enfrenta a la complejidad (sin una buena dirección,
las organizaciones complejas tienden a ser caóticas) el liderazgo se enfrenta al
cambio (en un entorno competitivo y dinámico, los cambios son cada vez más
72
necesarios para sobrevivir y competir eficazmente y más cambio siempre exige más
liderazgo).
 Tanto el líder como el directivo tienen capacidad de influencia.

 Ambos ejercen funciones de liderazgo
 No todo el líder es directivo, pero es deseable que todo directivo tenga algo de
líder.
CUADRO Nº3.3: DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
DIRECCIÓN LIDERAZGO
 Planificar  Influir (escuchar, participación,
 Organizar modelaje, valoración, expectativas,
 Dirigir ambiente y recursos, confianza,
 Coordinar entusiasmo)
 Controlar  Motivar
 Delegar
3.4.1. CARACTERÍSTICAS ENTRE LÍDER Y DIRECTOR
Muchas veces en la realidad que supone la no idealidad de solo el concepto teórico,

suele estar lleno de comparaciones y observaciones las cuales sugieren un análisis
interno de su contradicción y unidad, por lo que es necesario fijarse bien en el
siguiente cuadro para darnos una idea clara de lo planteado.
CUADRO Nº3.4: CARACTERÍSTICAS ENTRE EL DIRECTOR Y EL LÍDER
LÍDER DIRECTOR
 Tiene la visión a largo plazo.  Tiene la visión de corto plazo.
 Se concentra en el qué y el por  Se centra en el cómo.

qué.
 Piensa en términos administrativos,
 Piensa en términos innovadores, de mantenimiento y en el presente.
de desarrollo y en el futuro.
 Establece el plan de acción a seguir.
 Establece la visión, el tono y la
 Espera que los demás cumplan sus
dirección.
objetivos y tareas.
 Espera que los demás respondan y
 Espera que los demás contribuyan a
le sigan.
conseguir la misión.
 Espera que los demás ayuden a
 Inspira estabilidad (control).
hacer realidad la misión.
 La autoridad es un privilegio de
73
 Inspira innovación (confianza). mando.
 La autoridad es un privilegio de  El dice “aquí mando Yo”.

servicio.
 El jefe empuja al grupo.
 El dice “aquí sirvo yo”.
 La autoridad del jefe impone,
 El líder va al frente, comprometido impera.
con sus acciones.
 El jefe inspira miedo, se le sonríe de
 El líder es dinámico y enamora. frente y se le critica de espaldas.
 El líder inspira confianza, inyecta  Busca al culpable cuando hay un

entusiasmo, da poder a la gente, error: sanciona, castiga, grita.
fortalece al grupo.
 Fija objetivos y metas
 Corrige, castiga pero enseña; sabe
 Aclara el rol que cada persona
esperar.
cumplirá en la realización de una
 Escucha los problemas de sus tarea.
subordinados (relacionado o no
 Organiza los recursos
con la tarea)
 Planifica con anticipación el trabajo
 Elogia al subordinado
que deben realizar los subordinados
 Le pide sugerencias o información
 Comunica prioridades
sobre la realización de una tarea
 Fija plazos
 Lo alienta o deposita en él su
confianza para la ejecución de un  Determina métodos de evaluación y
trabajo pautas de desempeño
 Informa sobre las operaciones  Indica a sus subordinados como
generales de la organización realizar las tareas
 Proporciona información sobre sí  Realiza el seguimiento para
mismo (relacionada o no con el comprobar si el trabajo se realiza
trabajo) adecuadamente y a tiempo
 Le facilita el subordinado la
resolución de problemas en el
cumplimiento de la tarea
 Comunica y demuestra su aprecio

por las tareas bien realizadas
74
3.4.2 ESTILOS DE DIRECCIÓN Y/O LIDERAZGO
En el marco de las organizaciones es fundamental la figura del “director” de un

departamento o sección, es decir, su “líder”, independientemente de que sea
elegido o impuesto.
Como nos indica autores como Robbins (1987), el termino “liderazgo a sido
utilizado ampliamente en la literatura y muchas veces desde perspectivas
contradictorias. Este autor establece el axioma que un buen liderazgo tendrá una
repercusión positiva en la gestión, la administración y el buen funcionamiento de
la organización, etc.
Los estilos y modelos de dirección pueden ser muy variados de modo que
analizaremos algunos de los más representativos. Los modelos de dirección que
señala Weirnet (1985) estarían escalonados de la siguiente forma:
A) MODELO BASADO EN LAS CUALIDADES DEL INDIVIDUO
Un modelo basado en las cualidades de individuo que dirige (hablamos de sus

cualidades innatas) lo podemos encontrar en la literatura enmarcado en la
denominada teoría de los rasgos.
Este modelo pionero en la búsqueda de las características que debe atesorar

un buen líder. Si quisiéramos enumerar cualidades personales necesarias para
dirigir un grupo, posiblemente apelaríamos a la inteligencia, el carisma, el
entusiasmo, la capacidad de influencia, los valores, la autoconfianza, la
autoestima, etc.
Este modelo responde al empeño de buscar una serie de cualidades que

permitan contar con un buen “director o líder” que presente una organización,
por lo tanto que se intentan identificar todas aquellas virtudes personales que
suponemos se traducirían en una gestión eficaz y eficiente.
B) MODELO BASADO EN LA CONDUCTA

El modelo conductual se basa en la conducta y el estilo de dirección
observable. En este estilo de dirección lo que prima es el resultado de las
actividades que realiza el director.
Por ello no se tienen en cuenta las previsiones acerca de su eficacia, si no
exclusivamente el éxito demostrado y observado
75
Este tipo de dirección puede presentar una doble vertiente:
 La que representa el director que se centrar en la ejecución, en la que

solamente cabe la relación profesional entre los miembros del grupo de
trabajo, encaminada fundamentalmente a la planificación, la
organización y el desarrollo de una actividad determinada.
 La del director que se centra en la acción, en la que la relación entre
dirección y colaboradores es estrecha y se basa fundamentalmente en
cubrir las expectativas y necesidades de los miembros del grupo de
trabajo, de modo que se tienen en cuenta la satisfacción, la motivación,
etc.
El director podrá optar por imponer varios estilos de dirección, y su

elección estará basada en el estudio de diferentes parámetros, entre los
que podemos destacar la cualificación de los miembros del grupo, tal y
como se muestra en el siguiente cuadro:
FIGURA: 3.5: ESTILOS DE DIRECCIÓN
ESTILOS DE DIRECCION
Colaboradores cualificados y responsables

Colaboradores incapaces, perezosos e
irresponsables
Conducta Conducta
autoritaria del democrática
jefe del jefe
OPTIMIZAR EFICACIA Y EFICIENCIA
FUENTE: Modificado de Tanney Schmidt (1973)
C) MODELO BASADO EN LA CONTINGENCIA.
El director demuestra su eficacia en función de unas variables situacionales

específicas.
76
Partimos que la base de que no existe una modelo dirección infalible ni ideal, si
no que cada estilo responde a la exigencias de la situación. Desde este
postulado, Fiedler (1974) desarrolla lo que el denomina el modelo de
dirección tridimensional:
 1ra Dimensión: como son las relaciones interpersonales del director y

los restantes miembros del grupo.
 2da Dimensión: cual es el grado de estructuración de las tareas que han

de ejecutar los miembros del grupo.
 3ra Dimensión: cual es el grado de autoridad y/o poder del director

frente a los restantes miembros del grupo.
FIGURA Nº 3.6: SITUACIÓN, ESTILO EFICACIA DE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO: NIVEL ALTO
Existe un control de la
Miembros del equipo que situación ALTO
apoyan al líder. Objetivos
claros y tarea accesible. El
Líder tiene poder sobre el Liderazgo directivo
grupo Liderazgo orientado
hacia la tarea
FUENTE: modificado de Smith y Makei 1997:578
77
FIGURA Nº 3.7:SITUACIÓN, ESTILO EFICACIA DEDIRECCIÓN Y LIDERAZGO: NIVEL MODERADO
situación MODERADO
Miembros del grupo que Miembros del grupo no confían

quieren al líder. Objetivos poco en el líder. Objetivos claros y
estructurados. El líder tiene estructurados. El líder tiene el
escaso poder sobre el grupo poder sobre el grupo.
Liderazgo Orientado hacia

la relación
Figura: 3.8:SITUACIÓN, ESTILO EFICACIA DE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO: NIVEL BAJO
situación BAJO
Miembros del equipo no confían
en el líder. Objetivos confusos.
El Líder tiene escaso poder
sobre el grupo
Liderazgo directivo
Liderazgo orientado hacia la
tarea
78
3.5. DIRECCIÓN EN ORGANIZACIONES DE DESARROLLO RURAL

La dirección y liderazgo en organizaciones de desarrollo rural, esta directamente
ligada a programas y proyectos, qué permitirán mejorar la calidad de vida del
poblador rural, en este sentido, es un complejo trabajo que comprende el
planeamiento, la organización, la integración, la ejecución y la medición de los
resultados, este proceso consistente en influir en las personas que para que
contribuyan al cumplimiento de los objetivos de la gestión de desarrollo rural en
la ejecución de proyectos y programas para combatir la pobreza.
5.1 EL DIRECTOR EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO RURAL.
El director como líder acepta la autoridad porque se sabe capaz de avanzar, de

presentar estrategias en los momentos más difíciles de su organización y que
sabrá siempre apoyar y coordinar a su equipo de trabajo, implica ventajas como:
- Mantiene excelente relaciones personales con los miembros de la
organización y los beneficiarios del proyecto de desarrollo.
- Tiene una excelente comunicación con los técnicos, promotores y población
beneficiada del proyecto.
- El líder construye estrategias para mejorar la calidad de vida del poblador
rural “MCVPR”
Como sabemos las organizaciones de desarrollo rural, sé basan en un conjunto de
programas y proyectos que pueden ser:
Productivos, de servicios e infraestructura todos estos articulados con el tiempo,
espacio en un determinado territorio y puede ser un país, región, provincia, etc.
Contribuyendo asi al mejoramiento de la calidad de vida del poblador rural “MCVPR”,
es decir disminuir la pobreza.
Para cumplir con estos propósitos la persona encargada de dirigir estos programas
debe cumplir con las siguientes exigencias.
A) CAPACIDAD TÉCNICA.
Conocimientos técnicos en gestión de proyectos sociales, productivos y de

infraestructura (formulación de proyectos, evaluación de proyectos, etc.)
Otros conocimientos según sus especialidades.
B) HABILIDADES.
 Es pro activo
 Es bueno comunicándose y sabe dar ordenes
 Sabe cómo solucionar, manejar conflictos
79
 Es un buen observador
C) ACTITUDES:
 Autoestima
 Sentido de la identidad
 Valores
D) APTITUDES
 Habilidades para la reflexión, la selección de lecturas pertinentes y leerlas

inteligentemente.
 Capacidad de comunicación y de transmisión de nuestras ideas y
propuestas mediante la oratoria, el discurso y el lenguaje no hablado,
actitudinal.
E) LIDERAZGO
Lograr que otros hagan con ganas. El líder organiza recursos y canaliza el
potencial de las personas.
El liderazgo requiere inteligencia racional para la planificación de tareas e
inteligencia emocional para la conducción del grupo humano. El liderazgo está
dada por una actitud, una preocupación del líder más allá de su contexto de
acción, de su área de influencia.
Es lograr su realización mediante la realización de los demás.
F) INTELIGENCIA EMOCIONAL
Capacidad de sentir entender controlar estados emocionales dirigir y

equilibrar en uno mismo y en los demás.
80
0 PLANIFICACION
SOSTENIBLE DIRECCION
ORGANIZACIÓN
SUSTENTABLE ADMINISTRACION LIDERAZGO
DESARROLLO GESTION PROMOCION
EJECUCION
HUMANISTICO
EVALUACION
GESTION DEL DESARROLLO
LIDER
VISIONARIO VALORES
CREDIBILIDAD
APTITUDES-ACTITUDES
INTELIGENCIA EMOCIONAL
SOCIALES PRODUCTIVO INFRAESTRUCTURA
SALUD EDUCACION AGRICOLA PECUARIO IRRIGACION ENERGIA VIALES CAPACIDAD

TECNICA
ESTRUCTU ELECTRIFI CARRETERAS

POSTAS ESCUELAS AGRICOLA SALUD RAS CACCION
HABILIDADES
HIDRAULIC RURAL
AS
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA DEL POBLADOR RURAL

COMBATIR LA POBREZA
81
3.6. CONCLUSIONES
Las organizaciones que se dedican a la gestión de desarrollo rural tienen que acercar
el servicio a los ciudadanos de un modo eficaz y eficiente. Para ello resulta esencial el
trabajo que desarrollan los distintos profesionales que trabajan en ellas, pero no
podemos obviar la gran importancia que tiene el Ingeniero Agrícola como director
y/o líder de dicha organización.
Es fundamental potenciar el planteamiento de actuaciones nuevas e innovadoras,

además de las habituales, para motivar el equipo de trabajo y mantener vivo el
interés de todos los miembros por la actividad.
No podemos centrar exclusivamente las competencias en la organización que dirige si

no que sus funciones van más allá y comprenden, por ejemplo, el establecimiento de
relaciones con otras entidades que trabajan en ámbitos afines o complementarios y,
consiguientemente, la planificación y coordinación en muchos casos, de actuaciones
transversales.
La importancia de la dirección, “es la de influir en los miembros de la organización y

orientar la conducta humana, para que se actúe en función del estricto cumplimiento
de los objetivos establecidos y con calidad”.
El director establece el tono y el clima de interacción entre los miembros del grupo de
trabajo, su estilo invita a la imitación por los otros miembros de la organización. Si el
director actúa en forma constructiva, objetiva y con sentido de justicia, los demás
integrantes tratarán de actuar del mismo modo, adoptando comportamientos
positivos para lograr los objetivos de la gestión de desarrollo con calidad.
El Ingeniero Agrícola es un profesional preparado para ejercer la dirección y/o

liderazgo en la gestión del desarrollo rural, por que cuenta con todas las capacidades
técnicas y habilidades interpersonales, Teniendo en su campo de acción el área de
“Gestión del Desarrollo y Medio Ambiente
82
3.7. GLOSARIO
Autoestima.- son aquellas cualidades, capacidades, modos de sentir o de pensar que
nos atribuimos, conforman nuestra “imagen personal” o “autoimagen”.Actitud
emprendedora.-significa llevar a cabo algo con un propósitoAhínco.-eficacia o
empeño grande con que se hace o solicita alguna cosa.Aprecio por la cultura.-el
término de la cultura se refiere a los patrones de pensamiento, sentimiento y
conducta de los seres humanos que se transfieren de una generación aotra entre los
miembros de una sociedad.
Compromiso con el desarrollo sostenible del país y de sus comunidades.-es la

obligación interna dela persona con la preservación del medio ambiente y el
equilibrio social.
Capacidad de identificar problemas.-consiste en el proceso de identificar

discrepancias entre un estado actual y uno deseado y posteriormente actuar para
resolver las discrepancias.
Dinámico.-energía activa y propulsoraformada por agrupación d elementos simples

cuya esencia es la fuerza.
Empatía.-ponerse en el lugar de otra persona asumiendo sus conductas y problemas.
Envisionar.- visión creativa.
Honestidad.- esta relacionada con la verdad.
Inteligencia emocional.-es una aptitud superior, una capacidad que afecta

profundamente a todas las otras habilidades, facilitándolas o interfiriéndolas.
Inteligencia racional y emocional.-la inteligencia racional es para laplanificación de

tareas y la inteligencia emocional para la conducción del grupo humano.Idóneo.-
adecuado o apropiado para algo.
Innovación.-es un fenómeno constituido por los cambios y novedades en las técnicas,

hábitos y costumbres.
Jerarquía.-estructuración de un conjunto de valores o de un grupo humano.
Motivación.-acción de motivar y alentar una actividad que pueden ser:proyectos,

programas de capacitación,etc.
Prudencia.-consiste en discernir lo que es bueno de lo que es malo.
Responsabilidad.-es la capacidad de responder, de dar cuenta de nuestros actos.
Sistémico.-perteneciente o relativo a la totalidad de un sistema; general, por

oposición a local.
83
Toma de decisiones.-una decisión constituye una elección entre diferentes

alternativas de acción al momento de enfrentar un problema.
Trabajo en equipo.-es la colaboración y cooperación de un grupo de personas
3.8. BIBLIOGRAFIA
1. Bardales, R. (2007):“Ingeniería Agrícola Y Gestión Del Desarrollo”IX
congreso nacional de ingeniería agrícola.
2. Centeno, L. (2009) :“Planeamiento de un proyecto de irrigación en el
proceso de gestión de calidad del desarrollo rural”
3. Chiavenato Edalverto (2006): (pagina web) “Introducción a la teoría
general de la administración”. McGraw-Hill
4. FernandezGarcia, Tomas y Ares Parra, Antonio. (2002) :Servicios Sociales:
Dirección, gestión y planificación. Editorial Alianza.
5. Ginebra, J. (1994): “El liderazgo y la acción mitos y realidades”. McGraw
Hill – México
6. Hayes, Nicky (2002) :Dirección de equipos de trabajo. Editorial Thomson –
Madrid España.
7. Kotter, John P. (1992) :Una fuerza para el cambio. Díaz Santos – España.
8. Parera Pascual, Cristina (2007) : Técnicas para una supervisión eficaz –

para mandos intermedios de la supervisión al éxito. FundacionConfemetal
Editorial - España.
9. Salvador Capuz, Rizo; Gómez, Eliseo; SementMartinez; Torrealba Lopez,

Alvaro; y Ferrer, Gisbert (2000): Cuaderno de Ingeniería de Proyectos III:
Dirección, gestión y organización de proyectos. Univ. Politécnica – Valencia.
10. Tokun Haga, Ruth Josefina (2010):“La motivación como factor para
mejorar el Desempeño”. Douglas McGregor - México
11. Zerilli, A. (1990): “Fundamentos de organización y dirección general”.
Deusto – Bilbao
84
CAPITULO IV
ORGANIZACIÓN
La organización nació de la necesidad humana de cooperar, donde los hombres

se han visto obligados a ayudarse unos a otros para obtener sus fines
personales y de grupo por razón de sus limitaciones físicas, biológicas,
sicológicas y sociales.
Son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los
recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están
compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones
especializadas.
En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o
menos costosa si se dispone de una estructura de organización diseñada para
sus fines.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho

incluso que es conveniente mantener cierto grado de impresión en la
organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para
poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que
deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos
conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se
relacionan unas con otras.
4.1 ASPECTOS BÁSICOS
4.1.1 Definición
Según Hirt Geoffrey, es el conjunto de personas que tienen un líder y
están estructuradas en función de sus objetivos, en las cuales se ha
considerado para el cumplimiento de sus funciones, capacidades y
experiencias.
 La organización nos permite tener un grupo de personas que estén
estructurados para cumplir con los objetivos.
 La organización nos permitirá optimizar el tiempo, se alcanzara de la
mejor manera los objetivos.
 Con la organización se disminuirá los conflictos y se incrementara los
rendimientos (6).
85
Por su parte Guerra Alexei señala que la organización es al mismo tiempo,

acción y objeto:
 Como acción, se entiende en el sentido de actividad destinado a

coordinar el trabajo de varias personas, mediante el estable
conocimiento de tareas, roles o labores definidas para cada una de
ellas, así como la estructura o maneras en que se relacionarán en la
consecución de un objetivo o meta.
 Como objeto, la organización supone la realidad resultante de la acción
anterior; esto es, el espacio, ámbito relativamente permanente en el
tiempo, bajo el cual las personas alcanzan un objetivo preestablecido
(4).
4.1.2 Principios de la organización

a. El principio del objetivo. Este principio se refiere a que todas las
actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas
con los objetivos y propósitos de la organización.
b. El principio de especialización. Este principio afirma que el trabajo
de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realización
de una sola actividad. Mientras más específico y menor sea el campo de
acción de un individuo, mayor será su eficiencia y su destreza.
c. El principio de coordinación. El objetivo de la organización de por sí,
a diferencia del objetivo de miembros es facilitar la coordinación.
d. El principio de jerarquía. En todo grupo organizado, la autoridad
suprema debe descansar en alguna parte. Deberá existir una clara línea
de autoridad sobre cada uno de los individuos del grupo.
e. El principio de responsabilidad. La responsabilidad de un superior
por los actos de sus subordinados es absoluta.
f. El principio de definición. El contenido de cada puesto, tanto en lo
que se refiere a los deberes que implica como a la responsabilidad y
autoridad que en el mismo radican y a sus relaciones con otros deberá
ser claramente definido por escrito y dado a conocer a todos aquellos a
quienes concierna.
g. El principio de reciprocidad. En todo puesto, la responsabilidad y
autoridad deben ser equivalentes.
h. El ámbito de control. Consiste en la supervisión de la dirección hacia
los miembros de la organización.
i. El principio de equilibrio. Es esencial que las diversas unidades de
organización se mantengan en equilibrio.
j. El principio de continuidad. La organización debe mantenerse,
mejorarse y ajustarse constantemente.
4.1.3 Importancia de la organización
86
Es importante debido a que es un medio a través del cual se establece la

mejor manera de lograr los objetivos del grupo social; para que los
miembros tengan una visión compartida, es decir que todos piensen en un
objetivo común.
Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que
el sector rural y sus recursos están sujetos a cambios constantes.
 Es de carácter continuo (expresión, contracción, nuevos productos).
 Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos.
 Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con el mínimo de esfuerzo.
 Evita lentitud e ineficiencia.
 Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al determinar las
funciones y responsabilidades.
4.1.4 La función de la organización

El funcionamiento del sistema de Organización varía de acuerdo con el desarrollo
de la organización, dentro de la que se ubica y con las técnicas a las cuales pueden
recurrir para el desarrollo de sus funciones de análisis, diagnóstico y diseño
organizacional.
FIGURA Nº 4.1
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Fuente: Bueno 1993, pág. 280
87
4.1.4.1 La estructura organizativa.

Según Boisier Sergio, la teoría de la organización se centra en el diseño
de estructuras capaces de asegurar, de manera eficiente, la mutua
adaptación entre el medio externo y el interno de las organizaciones. La
estructura organizativa será un elemento integrador de las actividades
que se desarrollen en una organización y una respuesta a diferentes
presiones ambientales sobre la misma (1).
4.1.4.2 Razones que impulsan a las organizaciones a estructurarse
Observando el desarrollo de las organizaciones, se aprecia que tres son
las razones que las impulsan a estructurarse y organizarse: el número de
personas que las afectan, la división del trabajo en distintas tareas y la
coordinación de las mismas.
Toda estructura organizativa debe estar compuesta con vías jerárquicas
y de comunicación que permita integrar las distintas actividades y, por
tanto, coordinar las tareas, consiguiendo de esta forma la coherencia
interna necesaria para el mejor logro de los objetivos de la organización.
4.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN

4.2.1 Organizaciones según sus objetivos
 Organizaciones con fines de lucro.
 Organizaciones sin fines de lucro.
4.2.2 Organizaciones según su formalidad
 Organizaciones formales.
 Organizaciones informales.
4.2.3 Organizaciones según su grado de centralización
 Organizaciones centralizadas.
 Organizaciones descentralizadas.
4.2.4 Organizaciones no gubernamentales (ONG´S)
88
Según Koontz Harold, una organización no gubernamental (tanto en

singular como en plural ONG) es una entidad de carácter público, con fines
y objetivos humanitarios y sociales definidos por sus integrantes, creada
independientemente de los gobiernos locales, regionales y nacionales, así
como también de organismos internacionales.
Jurídicamente adopta diferentes estatus, tales como asociación, fundación,
corporación y cooperativa, entre otras formas. Al conjunto del sector que
integran las ONG’s se le denomina de diferentes formas, tales como
organizaciones de la sociedad civil, sector voluntario, sector no lucrativo,
sector solidario, economía social, tercer sector y sector social. Sus equipos
están compuesta por trabajadores voluntarios y trabajadores contratados.
Internamente pueden tener un bajo o alto grado de organización. El
financiamiento de actividades, generalmente proviene de diversas fuentes:
personas particulares, Estados y otras Administraciones Públicas,
organismos internacionales, empresas, otras ONG, etc (7).
4.2.4.1 Ámbitos de acción
Las ONG tienen como radio de acción desde un nivel local a uno
internacional. Cubren una gran variedad de temas y ámbitos que
definen su trabajo y desarrollo. Dichos temas están relacionados con
ayuda humanitaria, salud pública, investigación, desarrollo económico,
desarrollo humano, cultura, derechos humanos, transferencia
tecnológica, ecología, etc.
4.2.4.2 Tipos de ONG
Una clasificación usada para los tipos de ONG, puede ser:
a) Organizaciones voluntarias
b) Agencias y organismos de servicios no lucrativos
c) Organizaciones comunitarias o populares
d) Organizaciones no gubernamentales para el desarrollo (ONGD)
e) Organizaciones de Inmigración
Algunas actividades a nivel internacional afrontadas por las ONG son:
a) Garantías de la aplicación de tratados internacionales humanitarios.

b) Promoción y denuncia de los abusos de los derechos humanos.
c) Vivienda social.
d) Ayuda humanitaria.
e) Protección del medio ambiente.
f) Laborales y medioambientales.
g) Cooperación para el desarrollo.
h) Ayuda a la infancia.
i) Ayuda y orientación a la Tercera Edad.
j) Inmigración.
k) Gestión de riesgos de desastres.
89
l) Comunicación para el desarrollo.

m) Participación ciudadana.
4.2.5 Organizaciones Rurales
Las organizaciones rurales, también llamadas organizaciones locales,
comunitarias, campesinas o populares son agrupaciones, formales o
informales, voluntarias, democráticas, cuyo fin primario es promover los
objetivos de desarrollo social de sus miembros.
Independientemente de su situación jurídica o grado de formalización se

caracterizan por ser grupos de personas que tienen por lo menos un objetivo
común. Actúan conjuntamente ante las autoridades locales asociadas a la idea
del desarrollo “de abajo hacia arriba” y constituyen mecanismos para la
obtención de créditos, insumos, capacitación y otros servicios promoviendo el
bienestar de sus miembros.
4.2.5.1 Tipos de organizaciones rurales

Es bien reconocido que, en el bajo nivel organizativo de los pobladores de la
zona rural de nuestro país existe una gran variedad de grupos de autoayuda,
que van desde los autóctonos a los consejos comunales y sociedades
cooperativas registradas. Pueden intentarse así presentar tipos de
organizaciones campesinas, dejando la posibilidad que puedan entrar otros
grupos que participen en el desarrollo de su comunidad.
Comunidades campesinas:
Las comunidades campesinas y nativas son organizaciones tradicionales y

estables de interés público, constituidas por personas naturales y cuyos fines
se orientan al mejor aprovechamiento de su patrimonio, para beneficio
general y equitativo de los integrantes promoviendo su desarrollo integral.
Están reguladas por legislación especial.
Cooperativas agrarias:
Las cooperativas agrarias, especialmente las que proveen servicios a los

agricultores son la forma más común de organización rural de los productores.
En muchos países son las organizaciones de la población rural con mayor nivel
de penetración local que demuestran alta efectividad en la promoción del
progreso socioeconómico de las comunidades rurales y en la protección de los
intereses de los pequeños productores de la Región. Permiten a sus miembros
economías de escala en el acceso a los recursos financieros, proporcionan un
medio institucional para integrar a los pequeños agricultores en la economía
nacional. Además, permiten el intercambio creciente de bienes y servicios
entre los sectores tradicionales y otros subsectores de la economía y
contribuyen a que sus miembros se beneficien con la transferencia de
tecnología (11).
Organizaciones de mujeres rurales
90
Las mujeres y las organizaciones femeninas son a menudo muy eficaces,

eficientes y fundamentales para mejorar la seguridad alimentaría de los
hogares.
Las mujeres rurales del Perú han participado desde principios del siglo
activamente en los movimientos campesinos y apoyaron los sindicatos
agrícolas, pero a pesar de ello las relaciones patriarcales dificultan su
participación.
Organizaciones de riego
Son aquellas organizaciones formadas por los pobladores rurales cuando en

su territorio existe un proyecto de riego, y estas pueden ser:
 Junta de usuarios.
 Comisiones de regantes.
 Comités de riego.
 Regantes en general.
4.3 TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN

4.3.1 Organigramas
Los organigramas pueden clasificarse por:
a) Por su forma:
Organigrama vertical:
En este tipo de organigrama, la ramificación de los órganos representa de
arriba hacia abajo, colocando al titular en el nivel superior, en tanto que las
demás jerarquías de la organización, se ubican en renglones cuyo distinto
nivel traduce diferenciación en sus rangos. Las líneas que representan las
relaciones entre las unidades, se disponen verticalmente.
FIGURA Nº 4.2
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA VERTICAL
91
Fuente: Propia
Organigrama horizontal:
El nivel máximo jerárquico se representa a la izquierda, los demás
niveles jerárquicos van hacia el derecho siguiendo la forma normal en
que acostumbramos.
FIGURA Nº 4.3
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA HORIZONTAL
Fuente: Propia
Organigrama mixto:
Esta gráfica es la combinación entre el organigrama vertical y el
organigrama horizontal, su utilización es por razones de espacio.
92
FIGURA Nº 4.4
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA MIXTO
Fuente: Propia
Organigrama circular:
Está formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad
máxima, al derredor de él se trazan círculos, cada uno constituye un
nivel jerárquico .No es muy usada en organizaciones rurales.
FIGURA Nº 4.5
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA MIXTO
Fuente: Propia
93
Organigrama escalar:
Son una variante de los organigramas verticales y tienen la particularidad de
representar un mayor número de unidades en espacios más reducidos,
permitiendo así la aparición en el gráfico de los órganos ubicados en los
últimos niveles.
FIGURA Nº 4.6
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA ESCALAR
Fuente: Propia
b) Por su contenido
 Estructural.- Describe la estructura orgánica de la organización.
 Funcional.- Es el cual describe el departamento y sus funciones
principales.
C) Por su finalidad comunicativa
 Sintético.- Se le conoce también como global o general, en el cual se
gráfica los órganos más importantes.
 Analítico.- Se le conoce también como detallado, específico, en el cual se
gráfica todos los órganos de la organización.
4.4 TRABAJO EN GRUPO Y EQUIPO

4.4.1. Trabajo en grupo
Según Castro Gustavo, el grupo se refiere a ese conjunto de personas

sin considerar la tarea para la que han formado un conjunto,
considerándolo en su totalidad.
Un Grupo de Trabajo se fundamenta en la existencia de un conjunto o
grupo de personas que se aplican en el desarrollo de una tarea o
94
trabajo. Los miembros de ese grupo poseen algún desarrollo y

compromiso. Son individuos, dirigidos por un responsable que
condensa y transmite información de las etapas del trabajo y distribuye
tareas que, sumadas, completan el todo del trabajo encomendado (2).
4.4.2. Trabajo en equipo
Es el grupo de personas organizadas que todas tienen una misma visión, cada
uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente
definidas, teniendo a la cabeza un líder, idealmente aceptado por todos y
quien será el guía para que el equipo a través de ciertas reglas, oriente sus
esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.
FIGURA. Nº 4.7
TRABAJO EN EQUIPO
Fuente: www.uniactiva.com “administración de la construcción”
4.4.2.1 Características de un trabajo en equipo
 Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus

diferencias.
 La influencia de un líder debe provocar resultados positivos.
 El objetivo central de la organización debe representar lo que
cada uno de sus integrantes debe y desea alcanzar.
 Sinergia (1+1=3, el todo es más que la suma de sus partes)
 Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos.
95
 Es una integración armónica de funciones y actividades

desarrolladas por diferentes personas.
 Se requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus
miembros.
 Las actividades que se desarrollen deben realizarse en forma
coordinada.
 Los programas que se planifiquen en equipo apunten a un
objetivo común.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo,
dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales
necesarias para el desempeño armónico de su labor.
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en

equipo, entre ellos podemos mencionar:
Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de una
visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de
la organización, desarrollando una estrategia racional para acercarse a
dicha visión, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del
poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos
son esenciales para poner en práctica la estrategia.
4.4.2.2. Ventajas del trabajo en equipo
 Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en

particular al equipo. Habrá quienes tengan más habilidades manuales,
mientras otros le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y
otros seguidores. En definitiva, la diversidad hará el enriquecimiento
mutuo.
 Tratándose de seres con capacidad de raciocinio, es lógico encontrar a
individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que
resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la
solución de problemas.
 Se logra la integración de metas específicas en una meta común.
 Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.
 Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las
personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
 Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse
en un lugar que les resulta grato.
4.4.2.3. Requisitos para un trabajo en equipo
Según Gómez Guillermo, los requisitos que deben existir en un equipo

de trabajo son:
96
Organización, optimismo, dirección, control, objetivos, compromiso,

comprensión, intercambio de conocimientos, voluntad, confianza,
creatividad, clima agradable, entre otros (5).
Un profesional Ingeniero Agrícola que hace gestión debe tener las

siguientes habilidades:
a) Habilidades de comunicación:
Para el ingeniero que hace gestión la comunicación es su principal
herramienta para interactuar, llevar a cabo sus tareas, conseguir
sus objetivos y evolucionar profesionalmente.
b) Gestión de proyectos:
Gestionar proyectos es gestionar muchas variables al mismo
tiempo: personas, tiempo, recursos, visionar, conducir, promover y
aprender a hacerlo correctamente es aprender también a gestionar
las variables de nuestra vida.
c) Crear y gestionar un equipo de trabajo:

El responsable de la coordinación del trabajo de varias personas en
una organización, debe saber mantener la motivación del equipo,
descubrir los puntos fuertes de cada uno de sus miembros, y
organizar las tareas para que todos vayan en una misma dirección.
d) Cómo dirigir un equipo:

Dirigir un equipo requiere entender los diferentes roles que
director puede usar en diferentes situaciones, requiere aprender a
delegar, requiere tratar a cada miembro de forma diferente de
acuerdo a sus talentos y habilidades, y requiere saber coordinar y
conseguir que las cosas se hagan con el nivel exigido, sin que se
note que se están dando órdenes para ello.
e) Gestión de conflictos:
En todo entorno de trabajo más aun en los sectores rurales los
conflictos, de pequeña y mediana intensidad son inevitables.
El profesional responsable de la gestión que mejor un Ingeniero

Agrícola está capacitado para resolver esos conflictos, dando así
una solución de manera que ambos grupos queden conformes y
victoriosos los cual conllevara al avance de la organización.
f) Reuniones efectivas:
Muchas veces se ve en la organización reuniones mal organizadas,
que no han llegado a ninguna conclusión, sin agenda, sin resultado
final y con una total descoordinación que no ha supuesto nada más
que una pérdida de tiempo para los asistentes.
97
El ingeniero debe saber cómo dirigir las reuniones y estas deben

estar bien organizadas y coordinadas de manera que duren el
tiempo justo y sean lo más eficaz posible.
g) Autogestión:
De nada sirve que nuestra organización este bien estructurada y
nuestras tareas bien planificadas si nosotros no somos capaces de
gestionar nuestro tiempo, nuestras prioridades y nuestra lista de
cosas por hacer. Ser un “caos” organizativo es un inconveniente
para todo grupo, ya que podemos llegar a ser punto clave si de
nuestro trabajo depende el trabajo de otros. Aprenderemos los
métodos y técnicas de organización personal y autogestión.
h) Practica de valores:
En el campo de acción todos los profesionales integrantes de un
equipo de trabajo deben contar con este requisito indispensable la
práctica de valores, así el equipo multidisciplinario se sentirá más
motivado, con muchas más ganas de trabajar y con ello se lograra
cumplir los objetivos de forma eficiente.
i) Principios de empatía:
Hoy en día la competitividad parece dejar abandonada la empatía,
que significa “ponerse en el pellejo del prójimo”, la lógica de
maximizarla, pero lo que se ve en la realidad es el egoísmo lo cual
conlleva a sacrificar "al rival mas débil", aun cuando este forme
parte de nuestro propio equipo de trabajo, el viejo refrán "el hilo se
corta por lo más delgado", nos vuelve a mostrar esta forma de
actuar.
Pero si la empatía es tan importante en la construcción social y de

sectores rurales, y por ende de Equipos de Trabajo de Alto
Rendimiento.
CUADRO. Nº 4.1
DIFERENCIA ENTRE TRABAJO EN EQUIPO Y TRABAJO EN GRUPO
TRABAJO EN EQUIPO TRABAJO EN GRUPO
Todos van a una misma visión. No tienen una visión clara.
Apoyo reciproco entre los miembros. Las relaciones entre los integrantes
no son tan amenas.
El ingreso a un equipo es en cierta El ingreso a un grupo es voluntario,
medida obligatorio, pues si es más un asunto de afinidad.
trabajamos en una organización no
nos podemos aislar del resto.
Deben contar con un líder para que No necesariamente debe existir un
los oriente y evalúe. líder. Todos pueden estar en igualdad
de condiciones.
98
Fuente: Propia
4.4.2.4 La sinergia
Según Boisier Sergio, la palabra sinergia proviene del vocablo griego:

SYN = simultaneidad; ERGON = obra. A la sinergia se le conoce como la
integración de sistemas que conforman un nuevo objeto; también como la
acción de coordinar dos o más causas (elementos) cuyo efecto es superior
a la suma de efectos individuales, llegando a un resultado exitoso.
El término consiste en que se consiguen ventajas en el trabajo asociado.

Es decir "La Sinergia es la acción y creación colectiva; es unión,
cooperación y concurso de causas para lograr resultados y beneficios
conjuntos; es concertación en pos de objetivos comunes" (1).
Es decir que (2+2 =5) por lo tanto podemos decir que hay mayor
rendimiento.
Como ejemplo nombramos las siguientes afirmaciones.
 La música: Es como una orquesta sinfónica, donde cada músico está

íntimamente relacionado con todos los demás, y bajo la batuta del
director, obtienen el resultado final exitoso.
 Las letras: Una letra sola es simplemente eso: una letra sola; cuando
se combina con otras se forma una palabra, a la vez el conjunto de
palabras forman frases y estas a su vez pueden llegar a ser una obra
maestra de literatura o poesía. Todas participan y en conjunto potencial
izan su capacidad.
 Los ingenieros: A un ingeniero se le hará mucho más complicado
hacer un proyecto, invirtiendo más tiempo y dinero, sin embargo con un
equipo multidisciplinario tendrá mejores resultados, siempre y cuando,
esté bien organizado y exista trabajo en equipo.
Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un
grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la
noción del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes
características:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los
integrantes del equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los demás.
3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.
99
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.

5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y
tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.
Patrones de conducta de los líderes de equipo
Un líder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y

que se preocupe por su tarea.
Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:
Iniciación: El líder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prácticas.
Calidad de socio: el líder se mezcla con el grupo, interactúa e intercambia

servicios personales con los miembros.
Representación: El líder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta

los intereses del grupo y actúa en nombre de éste.
Integración: El líder subordina el comportamiento individual, estimula

una atmósfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste
individual al grupo.
Organización: El líder estructura su propio trabajo, el de los otros

miembros y las relaciones entre ellos en realización de las tareas.
Dominio: El líder limita el comportamiento de los miembros o del grupo

en acción, toma decisiones y expresa opiniones.
Comunicación: El líder suministra y obtiene información de los

miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con
el grupo.
Reconocimiento: El líder expresa aprobación o desaprobación de la

conducta de los miembros del grupo.
Producción: El líder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a

los miembros en cuanto a su rendimiento.
El líder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada

dimensión de su actividad.
4.5 ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
Las organizaciones inteligentes son aquellas que tienen la capacidad de potencializar,

aprovechar y estructurar la capacidad de aprendizaje, de cada uno de sus miembros a
100
través de un mecanismo sistémico; el concepto de aprendizaje no es simplemente el de

adquirir más conocimiento o más información, es la “aptitud para producir los resultados
que se desean” (11) y adquirir nuevas maneras de pensar.
Actualmente, la rapidez con que las organizaciones aprendan y apropien efectivamente

el conocimiento, les dará la ventaja competitiva sostenible sobre sus competidores y la
capacidad de afrontar apropiadamente los acelerados cambios que se dan en el entorno.
Las organizaciones inteligentes son las que poseen el conocimiento y basan sus
perspectivas en el aprendizaje; Senge Peter, propone en su libro La Quinta Disciplina,
cinco disciplinas que contribuirán para dicho propósito.
4.5.1 Disciplinas de la organización inteligente

4.5.1.1 Dominio personal
Es la disciplina que permite formar la capacidad de observar la realidad
de manera muy objetiva, canalizar de manera adecuada los esfuerzos y
definir la visión propia de cada persona; todo esto a través del
conocimiento propio de cada individuo. La capacidad de aprendizaje de
una organización jamás será mayor a la capacidad de cada uno de sus
individuos. Debe Existir una relación directa entre el aprendizaje
personal y el organizacional capaz de generar una empresa constituida
por individuos en permanente proceso de aprendizaje.
4.5.1.2 Modelos mentales
Son las generalizaciones y supuestos arraigados que determinan como las
personas y las organizaciones perciben el mundo y afectan directamente en su
proceder. En esta disciplina es fundamental identificar paradigmas y
establecer los mecanismos para eliminarlos; de esta forma la mente estaría
dispuesto a tomar nuevos elementos a través del aprendizaje.
4.5.1.3 Visión compartida

Es la capacidad de construir conjuntamente una imagen del futuro que se
quiere construir; esta debe generar el compromiso auténtico de cada uno de
los integrantes de una organización. Al lograr el compromiso cada individuo
aporta energía, pasión y se responsabiliza verdaderamente de sus acciones.
Cuando la visión es compartida, los integrantes de una organización sentirán

que su quehacer diario tiene un fin claro y propio y esto les permitirá
proyectarse claramente en el largo plazo.
4.5.1.4 Aprendizaje en equipo

La inteligencia de los equipos es mayor que la de sus miembros, lo que
permitirá que se genere un verdadero aprendizaje de cada uno de sus
integrantes.
Crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el

diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos
se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad
101
del diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de

inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos
mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y
manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer,
permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.
4.5.1.5 Pensamiento sistémico

El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basa en la
percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis,
comprensión y accionar.
La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las

situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de
asociarlas a cadenas lineales de causa – efecto.
Es un modo de pensamiento que contempla el todo y sus partes, así como las
conexiones entre éstas.
Estudia el todo para comprender las partes (11).
4.6 ORGANIZACIÓN EN LA GESTION DEL DESARROLLO RURAL
Según Fleitman Jack, “Es un sistema de actividades coordinadas formado por un

grupo de personas lideres capaces de planificar formular, gestionar y evaluar
proyectos de desarrollo rural; promoviendo la práctica de principios, valores, actitudes
éticos y morales; que la acción entre ellas es esencial para la existencia de la organización
de un equipo multidisciplinario. Equipo que trabajará con las organizaciones rurales con
principios sinérgicos y empáticos orientadas a lograr un objetivo común, el desarrollo
rural con visión en dar el mejor de las condiciones de vida a la sociedad rural” (3).
En un espacio de desarrollo generalmente está conformado por tres organizaciones

importantes para la gestión como son:
a) Alcalde que vendría hacer el nivel gobernante.

b) Equipos multidisciplinarios que constituyen el nivel técnico en donde integrado por
ingenieros y otros profesionales de las instituciones para el desarrollo (proyectos,
ONG’s, etc.).
c) Las comunidades que vendría a ser en nivel que recibirá el apoyo para mejorar su
nivel de vida.
Estas organizaciones deben de trabajar en forma coordinada y en conjunción entre si,
como podemos señalar a continuación:
 La conjunción entre el nivel técnico con las comunidades dan como resultado la
PROMOCION Y CONCIENTIZACION PARA EL DESARROLLO.
102
 El nivel técnico con el nivel de gobernantes (alcalde) existe MISION Y

COMPROMISO.
 La relación de comunidades y alcalde dan como fruto COMPROMISO POLITICO –
SOCIAL para lograr el desarrollo.
Pero la conjunción de los tres debe de estar plasmado en el programa del PLAN DE
DESARROLLO el cual nace de la identificación de problemas mediante un diagnostico del
lugar donde existen limitaciones, recursos y potencialidades (agua, suelo, factor hombre)
tanto en calidad y cantidad.
Posteriormente se hará el análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y

Amenazas (FODA), de donde surgirán los proyectos de desarrollo que con su ejecución y
evaluación deben tener un impacto positivo, es decir, proyectos efectivos que finalmente
contribuirán a “MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DEL POBLADOR RURAL”.
Es muy importante señalar las características que tienen estas organizaciones:
 Liderazgo.
 Compromiso.
 Trabajo en equipo.
 Visión compartida.
 Empatía.
 Comunicación.
 Practica de valores: honestidad, veracidad, identidad, solidaridad y responsabilidad.
 Financiamiento.
Con el uso de estas herramientas habrá un buen desenvolvimiento lo cual conllevara al
resultado exitoso de la organización.
FIGURA Nº 4.8
LA ORGANIZACIÓN EN EL DESARROLLO RURAL
103
Fuente: Propia
4.6.1. Concepto de organización - proyecto

Según Lowell Bryan, de cierta manera un proyecto es también una
organización. En un proyecto todos los actores (organizaciones) son
diferentes entre sí, pero coinciden en que una parte de sus esfuerzos (y solo
eso) son acciones dentro del proyecto, que van en una dirección común. Es
decir que cada organización tiene muchas cosas diferentes para hacer.
Partir del proyecto como organización en ese sentido facilita entender su

manera de operar, pero también nos muestra el nivel de complejidad que hay,
puesto que a la vez se reconoce la diversidad en los actores (8).
Hay una gran diversidad de actores en el escenario del desarrollo. Entre las
organizaciones actoras dentro de la sociedad civil, encontramos unas
formadas por sus propios beneficiarios, que suelen ser las "organizaciones de
base", como las comunidades, cooperativas, organizaciones de riego entre
otras, es decir, en la que coinciden los miembros y los beneficiarios con un
interés en común. Hay otras organizaciones que en términos generales, están
compuestas por personas diferentes a los beneficiarios, y que por lo tanto de
alguna manera son externas a su población "meta", son las organizaciones que
hemos llamado "intermediarias del desarrollo" que muchas veces son las
104
vinculadas al Estado, que tienden cada vez a ser más promotoras y se dedican
a facilitar la gestión del desarrollo.
Otra de las organizaciones importantes son los gobiernos locales que son las
unidades que más interesan desde el punto de vista de los proyectos, en la
actualidad, pues son la presencia del Estado más cercana a las personas y
organizaciones de base, en algunos casos son las únicas que tienen rostro
conocido.
Cada organización ha de ajustar sus particulares dimensiones

organizacionales para que esta unidad de propósito (búsqueda de cambios
deseados compartidos) y de acciones, llamada "el proyecto común", marche y
logre sus objetivos. Desde esta perspectiva el proyecto mismo, entendido
desde el ángulo organizacional también presenta sus propias dimensiones
organizacionales… y aquí estriba la dificultad porque son varios los asociados,
aquí es importante el liderazgo institucional y el de la comunidad.
Así que como en cualquier organización típica existen objetivos que cumplen
unas dimensiones organizacionales comunes de la organización - proyecto, a
saber:
 Las tareas del proyecto deben realizarse con calidad, ya que son
necesarias para cumplir los objetivos.
 Tener una adecuada estructura organizativa del proyecto.
 El flujo de comunicación entre y desde el proyecto debe ser efectivo.
 Sistemas o mecanismos de toma de decisiones efectivas en las diferentes
instancias del proyecto.
 Tener en cuenta a las personas que conforman esta organización llamada
"proyecto".
 Y los sistemas de recompensa que hacen que estas personas se involucren.
Pero además de compartir unas dimensiones organizacionales para lograr el
propósito conjunto (de todas las organizaciones intervinientes), para que haya
proyecto (común) se debe compartir la visión y un conjunto de valores y
principios ("pilares espirituales"), así por ejemplo todos los objetivos del
proyecto, la manera de lograrlos y la visión final en términos del proyecto.
4.6.2. El papel de las organizaciones en el desarrollo rural
El papel que cumplen las organizaciones dependerá de las funciones que

cumplen cada una de ellas. Estas deberán estar interactuando constantemente
unas con otras, pero todas las acciones estarán orientadas ya sea directa o
indirectamente a la mejora de calidad vida del poblador rural.
Según Machado Absalón, algunos de los papeles que cumplen las

organizaciones ¨Es facilitar la ejecución de proyectos; servir de instrumento de
relacionamiento entre lo público y lo privado; reunir y transmitir
conocimiento y saberes populares; defender intereses de la comunidad;
prestar servicios a sus miembros; participar en emprendimientos innovadores
para la generación de ingresos; asumir, en determinadas circunstancias, el
105
suministro de bienes públicos a través de contratos con el Estado; facilita

alianzas productivas entre actores; son un mecanismo importante de difusión
de información; facilitar la concertación. Además, pueden como en el caso de
los gremios que manejan fondos en zonas de desarrollo, realizar actividades
de fomento.
Finalmente podemos decir que sin organización es difícil alcanzar el

desarrollo.
Muchas de estas funciones son claves para el desarrollo rural y pueden

realizarse a nivel local. Pero la acción colectiva no siempre es exitosa y
requiere de un entorno favorable, de liderazgo y de incentivos¨ (9).
4.7 LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI.
Al echar una mirada al desempeño que han tenido las organizaciones en el rol que
cumplen se puede ver que la mayoría de los frutos obtenidos, por lo general no son los
deseados; muchos de los proyectos que se desarrollan no son de la expectativa del
poblador, no siempre cumplen el papel para el cual han sido creados, pero, ¿A qué se
debe esta anomalía?, hace aproximadamente medio siglo, Peter Drucker acuñó el
término "trabajador del conocimiento" para describir a una nueva clase de profesionales
cuyos factores básicos es el uso productivo del conocimiento.
Las organizaciones deben comenzar a darse cuenta de la importancia de "saber

qué es lo que saben" y de hacer el mejor uso de este conocimiento. El
conocimiento está siendo reconocido como el más importante activo de una
organización, como el "único recurso económico significativo", ya que de este
depende el éxito total de los proyectos.
Una vez logrado esto entonces habremos salido del trayecto que ha ido
recorriendo la organización tradicional e irá aproximándose al concepto de
organización inteligente: la organización que no sólo hace bien las cosas, sino que
sabe bien qué cosas hay que hacer.
Entonces las organizaciones deben de estar integradas por este tipo de profesionales que
sean mucho más eficientes, eficaces y efectivos con los conocimientos técnicos y
administrativos para la toma de mejores decisiones, con habilidades de comunicación,
con capacidad de gestión de desarrollo, etc. Porque la era del conocimiento así lo exige y
la sociedad rural demanda de la intervención de profesionales para la solución a sus
múltiples problemas porque solo así se proveerá a la comunidad una posibilidad mayor y
real de desarrollo, dándole a la región en que este ubicada, dinamismo, energía,
motivación, innovación y creatividad, mejorando su nivel de vida, siendo estos elementos
el componente principal de los valores culturales que han caracterizado las regiones y
los países que han logrado un mejor desarrollo económico, social y cultural.
De lo expuesto, el desarrollo rural requiere de Organizaciones Inteligentes, es decir que

tanto los técnicos y la población, que recepcionan los proyectos de desarrollo, tienen que
estar preparados tanto técnica y afectivamente, dado que el desarrollo no solo es
material, tiene una faceta de sentimientos sobre todo del Político técnico hacia la
pobreza del poblador rural, pero, esto solo se logrará a través de organizaciones
106
eficientes, y así se habrá cumplido con brindar las mejores condiciones de vida al
poblador rural.
4.7.1. Elementos claves de la organización en el siglo XXI

Estrategia.- Conjunto coherente de acciones enfocadas a ganar una ventaja
sostenible sobre la competencia. (Calidad en el servicio, productos diferenciados,
presencia académica en la sociedad, etc.)
Habilidades.- Habilidades que posee la organización como un todo. Desempeñar

proezas extraordinarias con gente extraordinaria.
Valores compartidos.- Aquellas ideas de lo que está bien y es deseable en el

comportamiento individual y/o corporativo, son típicos a la organización y
comunes a la mayoría de los miembros.
Sistema.- Los procesos y procedimientos a través de los cuales se hacen las cosas
en el día a día.
Personal.- Capacidades individuales de profesionales y empleados.

Entrenamiento formal, escala de compensación y sistemas de evaluación.
Estructura.- El organigrama y las descripciones que indican quien reporta a

quien y como se dividen e integran las tareas.
Valores del trabajo en equipo
Características del director del siglo XXI
 Visión.
 Metas.
 Trabajo duro.
 Ética.
 Lucidez bajo presión.
 Iniciativa.
 Integridad.
 Inteligencia.
 Liderazgo.
 Estrategia.
 Sentido de pertenencia.
 Responsabilidad.
 Lealtad.
 Persistencia.
 Auto motivación.
 Sentido del humor.
 No se aísla sino que se integra, la institución primero.
107
 Cuando el buque que navega en tempestad no llega a puerto seguro,

rara vez es culpa del puerto.
GLOSARIO
Autoridad organizacional.- Grado de libertad de acción que le confiere la organización a las

personas el derecho y responsabilidad de tomar decisiones. Cambio organizacional.-
Reajuste radical de factores organizativos debido a cambios en el ambiente externo
condiciones económicas y financieras, disponibilidad de materias primas, mercados,
innovación tecnológica o en el ambiente interno sistemas y procedimientos, recursos
humanos.
Competitividad.- Se basa en la creciente y sistemática innovación e incorporación orgánica

de conocimientos en las organizaciones para responder eficazmente al entorno interno y
externo.
108
Comportamiento organizacional.- Estudio interdisciplinario que analiza e interpreta qué

ocurre con las personas dentro de las empresas y busca las causas de su comportamiento y su
repercusión en las organizaciones para mejorar la eficacia de la empresa.
Control de calidad.- Tarea encaminada a garantizar la calidad mediante la combinación de

inspecciones finales y actividades de aseguramiento.
Empatía.- La empatía es la capacidad (o habilidad) de "ponerse en el lugar del otro", como

dice el refrán de "caminar un rato en sus zapatos", es la habilidad para estar consciente de,
reconocer, comprender y apreciar los sentimientos de los demás". En otras palabras, el ser
empático es el ser capaces de "sintonizar" emocionalmente a las personas.
Estructura orgánica.- Manera en que se dividen, agrupan y coordinan de forma formal las
tareas del trabajo de una organización.
Idóneo.- Que es adecuado o conveniente para una cosa, especialmente para

desempeñar una función, una actividad o un trabajo.
Jerarquía.- Estructura formada según al grado de importancia de sus componentes.
Organización Inteligente.- Las Organizaciones inteligentes son aquellas que planifican su

desarrollo, entienden la necesidad de hacer innovaciones, dentro de la cultura de su
organización, porque consideran que es una parte esencial para su desarrollo y
competitividad, y que la adopción de un cambio en su cultura, significa, insertar nuevos
valores, nuevas formas de interacción humana, reglas que implican nuevos compromisos,
nuevas maneras de vivir y concebir la organización y el trabajo”.
Sinergia.- El término consiste en que se consiguen ventajas en el trabajo asociado. Es el

efecto adicional que dos organismos obtienen por trabajar de común acuerdo, la sinergia es la
suma de energías individuales que se multiplica progresivamente, reflejándose sobre la
totalidad del grupo. La valoración de las diferencias (mentales, emocionales, psicológicas) es
la esencia de la sinergia y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que
todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas.
Sistema.- conjunto de reglas o principios sobre una materia racionalmente enlazados entre
sí.
BIBLIOGRAFÍA
1. BOISIER Sergio, (1982) “Política económica, organización social y desarrollo regional”,

ILPES, Santiago de Chile.
2. CASTRO Gustavo (1996) “Trabajo en Equipo”, 6ª edición, Editorial Prentice Hall,

México
3. FLEITMAN Jack, (2000) “Organizaciones Descentralizadas”, Edit. McGraw-Hill
4. GUERRA SOTILLO Alexei, ”Cambio, Organización y entorno” (29 de Diciembre del

2009), http://www.eumed.net/libros/2005/ags-coe/0301.htm
109
5. GOMEZ CEJA Guillermo, (1994) “Planeación y Organización de Empresas”, Octava

Edición, Edit. McGraw-Hill, México.
6. HIRT Geoffrey, RAMOS GARZA Leticia, FLORES CARDENAS Miguel ángel, (2004),
”Introducción A los Negocios En un Mundo Cambiante”, 4ª edición, Edit. Mc-GRAW Hill,
Mexico.
7. KOONTZ Harold, WEIHRICH Heinz, (1998) “Administración, Una Perspectiva Global”,

Edit. McGraw-Hill, México.
8. LOWELL L. Bryan, JOYCE Claudia, “Organización Matricial”
9. MACHADO Absalón, (2000) “El papel de las organizaciones en el desarrollo rural”,

seminario internacional Bogotá-Colombia.
10. REYES PONCE Agustín, (1994) “Administración Moderna”, Edit. Limusa, México.
11. SENGE Peter, (1996) “La Quinta Disciplina”, Ediciones Juan Granica, España.
CAPITULO V
PROMOCIÓN
5.1. ASPECTOS GENERALES DE LA PROMOCIÓN RURAL
5.1.1. La Promoción
La promoción, desde el punto de vista de la gestión del desarrollo se concibe

como la acción motivadora, sensibilizadora tanto a nivel técnico (institucional
110
promotora del desarrollo) y así como de los futuros beneficiarios de los proyectos
de desarrollo (destinado a los pobladores rurales) a fin de lograr eficaces
resultados que permitan contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida del
poblador del medio rural. (3)
En La acción de promover se requiere de la comunicación como mecanismo

eficaz para su logro; por tanto, incluye una serie de elementos que son parte de un
proceso que se utiliza para transmitir una idea o concepto a un público objetivo,
en nuestro caso tomaremos como público objetivo al poblador rural del área en la
cual se ejecutara el proyecto.
La promoción, es una acción o conjunto de intervenciones motivadoras,

interiorizadoras, dirigidas a impulsar a la comunidad del medio rural que carece
de los medios y oportunidades para dar mejores oportunidades tecnológicas y
elevar la producción en las diferentes actividades (agropecuarias y no
agropecuarias) lo cual le permita mejorar la calidad de vida del poblador rural.
Según Eduardo Zamora y LindaBáez la promoción rural dirige su esfuerzo a

brindar información de manera directa y personalizada al poblador rural sobre
los servicios y oportunidades brindados por el proyecto; así como sobre los
mecanismos de acceso a los mismos, procurando crear un mayor interés en dichos
servicios. La promoción está dirigida a las comunidades o grupos menos
desarrollados, apoyándolos en la identificación y formalización de sus demandas.
Hace uso de mecanismos directos y puntuales como son los talleres, reuniones y
charlas, auxiliados con medios didácticos y audiovisuales, seleccionados de
acuerdo con las características de la población del medio rural. (5)
Entonces la promoción rurales un conjunto de actividades y una de las

formas de comunicar y así sensibilizar, interiorizar, motivar, empoderar al
poblador rural, respecto al proyecto que se quiere emprender, para lograr que el
proyecto tenga éxito y con ello mejorar la calidad de vida del poblador rural.
GRAFICO Nº 5.1.
Guia de la Promoción de Proyectos
111
INTERIORIZAR
1 ACERCAMIENTO E
INFORMACIÓN DIVULGAR
SENSIBILIZAR
CONECTA
R
CONOCIMIENTO DISCUTIR
2 DISCUSIÓN PROYECTO
ELABORACIÓN
PLANEAR
CONOCER
ARTICULAR
CONSTRUCCIÓN
3 DESARROLLO DE
CONSTRUIR
PROYECTOS
OPERAR
Fuente: Propia
5.1.2. Difusión Rural
La difusión Rural es la forma de explicar y promover de manera general la

filosofía, estructura, procedimientos y mecanismos de operación del proyecto.
Procura hacer llegar la información más amplia sobre los servicios ofrecidos.Al
inicio del proyecto contribuye a la puesta en marcha del trabajo con los grupos
organizados que vienen a ser los pobladores beneficiados.
Hace uso de medios masivos de comunicación social, de fácil acceso, alta
audiencia y cobertura en zonas rurales, en especial en las zonas más alejadas y
con menor posibilidad de recibir información directa. Al ser masiva no debe
perder de vista el abordar elementos específicos que interesan y orientan a los
diferentes actores, en especial a los posibles usuarios (as) con menos desarrollo
organizativo (mujeres y jóvenes) y con limitaciones de acceso a información. (5)
112
5.1.3. La Difusión y Promoción de Proyectos
La promoción esta estrechamente ligada a la difusión, son acciones de un

proceso educativo y reflexivo, que ayudan a formar nuevas visiones y generan
propuestas que conducen a cambios en el sistema de vida de los pobladores
rurales, (actores del proyecto). La difusión y promoción debe ser realizada en
forma continua, amplia y masiva, donde los pobladores rurales trabajan
organizadamente en diferentes momentos.
Entre los objetivos específicos de la promoción podemos considerar:
 Generar conciencia en el poblador rural

 Obtener el interés del poblador rural para gestionar todas las faces del
proyecto.
 Conseguir una prueba de que el poblador rural realice lo que aprendió
 Lograr la adopción o se familiarice con el correcto funcionamiento de la
tecnología del proyecto.
GRAFICO Nº 5.1.3.
Flujo del proceso de Difusión y Promoción de Proyectos
Definición de los objetivos, Plan de difusión y

resultados y acciones promoción incluyendo:
Definición de los responsables Programas de usos de

1. medios
Elaboración Definición de los contenidos y
de la mensajes Diseño metodológico113
estrategia y de las actividades
plan de promoción
Difusión y
Diseño de materiales
Promoción
Asignación de recursos humanos,

monetarios y tiempos
Definición mecanismos de
seguimiento y retroalimentación
Elaboración de programas de usos

de medios
Ejecución del Programa de usos de

medios
Materiales
2. Desarrollo de materiales escritos
publicitarios
Ejecución
del plan de Desarrollo de materiales
Eventos de difusión
Difusión y audiovisuales
y promoción
Promoción
Realización de actividades de
promoción Memorias de
eventos
Continuidad de la difusión y
promoción
Informes de
3. Verificación de seguimiento de los
Seguimiento logros a través Aplicación de logros
y evaluación del desarrollo de instrumentos y
del Plan instrumentos de mecanismos de Ajuste al plan con
seguimiento seguimiento base al seguimiento
Fuente: “Difusión y Promoción de Proyectos 2003”
5.1.4. Finalidad de la promoción
En proyectos de desarrollo rural, la promoción tiene como finalidad la

sensibilización, motivación y empoderamiento del poblador respecto al
114
proyecto que se quiere emprender, a través de ésta se debe lograr que los
mismos participen activamente.
Uno de los principales propósitos de la promoción es difundir información.

Permitirles a los beneficiarios activos enterarse de la futura existencia del
proyecto, de su disponibilidad, de su uso y las utilidades que va a brindar. Otra
finalidad de la promoción es la persuasión.Muchas veces la desinformación
hace que no se deel buen uso del proyecto.
La promoción de proyectos la realizamos para promover y difundir a través

del Ingeniero, extensionista ó asistente técnico, diferentes temas y
tecnologíasvinculadas al proyecto (por ejemplo los Proyectos de Riego) que
podrán dar mayores beneficios a la población rural, es decir asumir con
responsabilidad la gestión de proyecto de desarrollo en el medio rural y desde
su identificación y evaluación. (3)
Uno de los propósitos fundamentales de la promoción es promover el Bien

ser, el Bienestar y el Bien hacer de la sociedad rural, potenciar su contribución
estratégica al desarrollo general de la sociedad y propiciar que los hilos
conductores básicos de los distintos proyectos de los actores sociales
presentes en los territorios rurales, coincidan y posibiliten un proyecto
territorial de desarrollo sostenible con mayor impacto y alcance.
GRAFICO Nº 5.1.4
Aspectos que implica la promoción
EMPODERAMIENTO 115
SENSIBILIZACIÓN
Comunicació
n MOTIVACIÓN
Fuente propia CONCERTACIÓN
5.1.5. Niveles de la promoción de proyectos
Para la promoción de proyectos se requiere tener presente dar niveles de

acciones, en el primer caso se debe preparar el nivel técnico y en el
segundo el nivel de la población beneficiaria.
5.1.5.1. Nivel institucional: Es en esta etapa que se realiza la promoción a
nivel de los profesionales (técnicos) debido a que es sumamente
importante que los profesionales encargados de realizar la etapa de
identificación de proyectos, sean los primeros en estar sensibilizados
en relación a la importancia e impactos del proyecto, es decir estén
empoderados e interiorizados, que implica que al hacer las
capacitaciones ellos estén seguros de lo que digan, tengan la capacidad
de convencer y estén preparados convenientemente en la promoción
del proyecto buscando de esta forma se llegue a la realización
satisfactoria de los objetivos trazados, si los técnicos se sienten
identificados con el proyecto a desarrollarse esta actitud debe ser
contagiada a los beneficiarios del medio rural y así se contribuirá al
éxito efectivo del mismo, lo cual hará que el proyecto no quede como
una edificación más o un elefante blanco”, por el contrario se aportara
una herramienta útil para que el proyecto le sea útil y así mejorar la
calidad de vida del futuro beneficiario del proyecto.
5.1.5.2. Nivel de los beneficiarios: Es importante que los beneficiarios del

proyecto se encuentren familiarizados, desde el principio de la gestión
del proyecto, empoderados con el proyecto, convencidos de sus
116
ventajas, los beneficios que traerá el proyecto a la población no solo

pensando en forma individual sino también como comunidad. Que no
solo piensen en la ventaja de recibir un jornal por la ejecución de
proyecto (infraestructura, alimentos), sino que sepan que ello solo es
el medio, el fin es la utilidad que le preste esa infraestructura, es decir
mejorar la producción, y con ello finalmente la calidad de vida, con
mejoras en la salud, educación de sus hijos, en aspectos económicos,
entre otros. (4)
5.1.6. Características de la Promoción
 Debe de aplicar métodos adecuados de comunicación (cursos,

seminarios, videos, etc.) con el propósito de tener éxito en las relaciones entre
los beneficiarios y el personal técnico quienes ejecutan el proyecto.
 En caso de que la comunidad o parcialidad decidiera no aportar

esfuerzos en la ejecución del proyecto (agropecuaria y no agropecuaria) no se
deberá dar ningún paso en firme, concreto, por parte de la dependencia
pública o privada, hasta lograr cierto grado de convencimiento de que es
indispensable el apoyo de la comunidad y que, sin él, no se garantiza el éxito
del proyecto.
 Se debe promover que el poblador rural sea el propio actor de su

desarrollo, esto se reflejará en la participación de los beneficiarios en la
operación, mantenimiento y conservación del proyecto.
 La promoción deberá efectuarse una vez que se tenga la certeza de que

el proyecto es factible de realizarse. La mayor intensidad de la promoción se
debe dar durante el proceso de ejecución del proyecto, a fin de certificar que
tanto la comunidad o parcialidad como la entidad ejecutora, cumplan con los
acuerdos establecidos, como su participación en la ejecución, operación,
mantenimiento y conservación es decir buscando la sostenibilidad del
proyecto.
117
5.1.7. El Promotor Rural
Es aquella persona que interviene y estimula la organización

coordinación y administración de los recursos humanos y materiales, dentro y
fuera del medio rural, a fin de lograr el cumplimiento efectivo de los objetivos
del proyecto (riego, saneamiento etc.).
El promotor rural deberá organizar junto a la comunidad cualquier

actividad de extensión que ponga en funcionamiento los lazos que debería
tener una comunidad organizada y unidas con miras a progresar,
independientemente de los signos políticos que prevalezcan en cada sector.
5.1.7.1. Trabajo del Promotor Rural

Entre algunas de las funciones y actividades del promotor
ruraltenemos:
 Conocer ampliamente los objetivos del programa que se impulsara.

 Conocer la zona donde se trabajará, a sus habitantes y la situación general
en que se encuentran.
 Ganarse la confianza de la población mediante un trato sincero y trabajo
constante y claro para todos, debe ser un líder.
 Analizar, junto con la comunidad y sus autoridades, los puntos de interés
común entre los objetivos del programa, los problemas y necesidades de la
población.
 Definir de acuerdo con la población y los funcionarios, un programa de
trabajo interesante para todos.
 Impulsar y motivar la organización de las personas para realización de los
trabajos necesarios.
 Trabajar en coordinación con otros promotores del mismo programa o, de
diferentes programas que se desarrollen en el mismo lugar.
 Promover que se informe a la población acerca de las actividades
importantes que se llevan a cabo y propiciar su integración a los proyectos.
 Promover la evaluación constante del trabajo a fin de corregir posibles
errores y alcanzar los objetivos del proyecto.
118
 Retirarse a tiempo dejando en manos de una organización local el

desarrollo de proyectos subsecuentes.
En otras palabras, el proceso social apoyado o impulsado por un buen

promotor, debe continuar su desarrollo por sí mismo. Logrando uno de los
objetivos más deseados.
5.1.7.2. Perfil del Promotor o Capacitador
 Ser positivo y optimista

 Ser emprendedor y con capacidad de iniciativa
 Estar identificado con las aspiraciones de la comunidad
 Ser coherente y honesto
 Tener capacidad de diálogo
 Ser humilde - sensible
 Ser respetuoso - tolerante de las opiniones de la población
 Tener capacidad de concertación
 No esperar recompensa (no ser interesado)
 Tener capacidad de aprendizaje o captar los aspectos sustanciales
 Manejar técnicas de participación
 Ser alguien que inspira confianza.
 Entusiasta y alegre
5.2. LA COMUNICACIÓN SOCIAL EN LA PROMOCION DE PROYECTOS

5.2.1. La Comunicación.
Es el proceso mediante el cual se puede transmitir información de una
entidad a otra. Tradicionalmente, la comunicación se ha definido como "el
intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de
información mediante habla, escritura u otro tipo de señales
5.2.2. El Proceso de Comunicación Social
119
El proceso de comunicación social apareció desde que surgieron los

primeros grupos de hombres, y se han tratado de definir desde tiempos de
Aristóteles (siglo IV a.C.) en la antigua Grecia hasta nuestros días.
Aun así, no existe una definición de aceptación general.
Sin embargo, se reconocen elementos básicos del proceso de comunicación

social. Estos elementos pueden representarse en el esquema siguiente:
5.2.3. Estilos de Comunicación Popular

Una es la dominadora y la otra es la democrática
5.2.3.1 Comunicación Dominadora:

 Monologo, hablar solo
 Desinforma los hechos
 Desinforma a la población
 Monopoliza la palabra
 Esta al servicio de las minorías
5.2.3.2 Comunicación Democrática
 Dialogo participativo
 Comunidad es la que comunica
 Horizontal y de doble vía
 Participativa
 Al servicio de las mayorías
GRAFICO Nº 5.2.
Esquema básico de la comunicación
MEDIO
120
Hablado
EMISOR MENSAJE RECEPTOR

Capacitador Operación de un
proyecto deriego
Agricultor
RUIDO
RETROALIMENTACION
Preguntas - Respuestas
Fuente:propia
5.2.4. Tipos de comunicación social
a. La Comunicación Horizontal: proceso de comunicación en que tanto el

emisor como el receptor se encuentran en circunstancias similares para
emitir y recibir mensajes empleando el mismo medio o canal y en el
mismo tiempo y lugar.
Es la comunicación que se desarrolla entre dos personas del mismo nivel
jerárquico (Ingeniero-Ingeniero, trabajador-trabajador). Es una comunicación
muy útil para la integración de los grupos de trabajo, para la sociabilización
necesaria entre las personas y para hacer eficiente el trabajo de los grupos y
equipos laborales. La mayoría de los mensajes que transitan formalmente en
forma horizontal tienen por objetivo la integración y coordinación.
b. La Comunicación Vertical:proceso de comunicación en el que el emisor

controla el medio, los mensaje y la retro alimentación . El receptor tiene
mínimas o nulas posibilidades de respuesta y ambos se encuentran en un
contexto social a favor del emisor.
No obstante es necesario mencionar que existe una gran cantidad de
procesos de comunicación intermedios entre los dos antes señalados.
121
c. La Comunicación Descendente: Cuya principal utilidad es la emisión de

directrices de un superior (Ing. Agrícola) a sus subordinados (trabajadores).
Ésta ayudará a clarificar políticas, metas, etc. Se realiza a través de
memorándums, informes, instructivos, reglamentos, manuales de
organización, periódicos y revistas internos, folletos, diagramas, videos. Esta
información le dará sentido de dirección al trabajo en el proyecto, orienta a los
empleados, suministra datos importantes y ayuda a resolver sus dudas. Es el
enlace entre los distintos niveles jerárquicos de la estructura formal.
d. La Comunicación Ascendente: Este tipo de comunicación se da de los

subordinados (operario) hacia las personas cargos de mayor rango (Residente
de Obra). Establece un camino de oportunidad para recibir sugerencias,
quejas, opiniones, etc. Por medio de ella se puede conocer el clima
organizacional y es muy valiosa para integrar a los trabajadores con la alta
dirección. Se realiza a través de programas de sugerencias, encuestas,
procedimientos de quejas, una política de puertas abiertas, diálogo y
entrevistas y reuniones de grupo.
5.2.5. El uso de los medios para el desarrollo rural
En el grafico Nº 5.2.4. Mostramos los diferentes medios de comunicación

según el destinatario.
GRAFICO Nº 5.2.4.
Clasificación de medios y destinatarios
122
DIRECTOS PERSONAL GRUPAL MASIVA
Audio Visuales Video Filminas, video Televisión, video
Visuales Diapositivas. Diapositivas Afiches
Sonoras Cinta de Audio Altavoces Radio-Cintas/Audio
Impresos Folletos Trípticos Periódicos, Revistas
Fuente: propia
Los medios a los que puede dirigir sus comunicaciones son:
 Informativos Institucionales
 Canales de Televisión
 Radios Locales o Nacionales
 Prensa Local y Nacional
 Portales Noticiosos
 Revistas Informativas y Especializadas
5.2.5.1. Recomendaciones para la elaboración de materiales escritos

Comprende el diseño, diagramación, validación, producción y distribución
de los materiales.
 Realizar un índice de contenido que le apoye a guiar la difusión y
promoción
 Realizar la recolección de información de campo (encuentro,
entrevistas, charlas, etc.)
 Ordenar y preparar un primer borrador
 Consultar el documento con la unidad de proyecto
 Editar el material, a cargo de un comité editor
 Diagramar e ilustrar el material
 Validar el material con la población meta
 Realizar la corrección final del material
 Producir y distribuir el material en cantidades y calidades suficientes.
123
5.2.5.2. Recomendaciones de Materiales Audiovisuales (videos, espacios

televisivos)
 Disponer de especialistas para construir los guiones que determine el
programa de trabajo de campo identificando los lugares con las
experiencias más importantes.
 Es importante la participación de técnicos, ingenieros, que están a cargo del
proyecto.
 Que el video no contenga textos amplios que puedan confundir al poblador.
5.2.5.3. Recomendaciones para la realización de eventos

 Los eventos tales como, talleres, asambleas, reuniones, charlas, sesiones de
trabajo se deben realizar promoviendo la presencia de todos los miembros
del proyecto y comunidades, tratando de no excluir a ningún grupo.
 Es importante que todas las actividades de promoción sean documentadas,
ya sea con apoyo externo o por los miembros del proyecto.
5.2.6. Procedimiento general para el trabajo de comunicación social

Para realizar el trabajo de comunicación primero expondremos un esquema
del procedimiento general que comprende siete fases:
Primera fase: Identificar necesidades de comunicación social: Consiste en

visualizar necesidades o recibir solicitudes de servicios de comunicación
por parte de las personas involucradas en el programa que se promueve.
Segunda fase: Elaborar un diagnostico de la situación comunicacional: En

otras palabras se trata de analizar y luego definir quien será el receptor y las
circunstancias en las que se pretende impulsar el proceso de
comunicación social.
Tercera fase: diseñar una estrategia de comunicación:consiste en establecer

ejes y términos de la dinámica de información y comunicación entre distintos
actores y el poblador rural, y esta debe responder a las diferentes etapas,
124
propósitos y posibilidades de recursos, asegurando la ejecución de actividades

ordenadas, articuladas y lógicas.(5)
Cuarta fase: elaborar un programa de actividades: Se trata de elaborar la
estrategia de comunicación en actividades especificas asignando
responsabilidades y tiempos de realización además de elaborar un
presupuesto de lo que constara llevar a cabo la estrategia.
En otros términos se define quienes van a desarrollar el proceso de
comunicación como , cuando y con qué recursos .
Quinta fase:ejecutar el programa de actividades: Es la puesta en práctica del

programa de actividades, a lo largo de la ejecución del proyecto manteniendo
acciones de difusión y promoción a los pobladores, procurando llevarle a
cabo en el tiempo y en la forma como se planeo.Un mecanismo de
comunicación , que además de ser necesario resulta muy valioso para
motivar a los participantes es informarles de todo los avances y ,logros que
se han obtenido así como someter a su consideración las modificaciones al
programa que vayan siendo necesarias en su desarrollo.
Sexta fase: seguimiento y evaluación de la estrategia y el proceso de

comunicación: A lo largo del proyecto es necesario un seguimiento de la
comunicación que se brinda y luego la evaluación final que consiste en
realizar un análisis de los buenos resultados del trabajo de comunicación
que se espera y de la forma en que se llevo a cabo.
Séptima fase: retroalimentar el procedimiento general de trabajo: La

evaluación señalada anteriormente entre otras cosas debe dar como
resultado la posibilidad de corregir fallas en la forma de realizar el
trabajo de comunicación social ya sea de manera inmediata o en nuevas
experiencias.
Estas correcciones sirven para modificar el procedimiento general de

trabajo de tal manera que cada vez que resulte más eficaz y adecuado a
las circunstancias especificas en las que se actúa.
125
GRAFICO Nº 5.2.5
Procedimiento general de las siete fases de comunicación social
Primera fase Identificar necesidades de comunicación

social
Elaborar un diagnostico de la situación de
Segunda fase
lacomunicacional
Tercera fase Diseñar una estrategia de comunicación
Cuarta fase Elaborar un programa de actividades
Quinta fase Ejecutar el programa de actividades
Seguimiento y evaluación de la estrategia y el

Sexta fase
proceso decomunicación
Retroalimentar el procedimiento general de

Séptima fase
trabajo
Fuente propia
5.3. CAPACITACIÓN, EXTENSIÓN Y ASISTENCIA TÉCNICA
5.3.1. Capacitación
La capacitación se considera como un proceso educativo a corto plazo que

utiliza un procedimiento planeado, sistemático y organizado, mediante el cual
las personas (poblador del sector rural) adquieren los conocimientos y
habilidades técnicas necesarias para acrecentar la eficacia en el logro de las
metas organizacionales.
Es un proceso de enseñanza aprendizaje para el desarrollo de capacidades

específicas, se tiene que enlazar este proceso en conjunto teniendo en cuenta
sus elementos constitutivos en forma integral y complementaria.
126
Propósito de la capacitación:
 Información sobre determinado tema
 Afianzarse en determinados temáticas
 Solucionar problemas que les afectan por desconocimiento
 Lograr estímulos para tomar decisiones
 Posibilita niveles de participación
Concretamente, la capacitación busca perfeccionar al colaborador en su puesto

de trabajo, en función de las necesidades de la organización, en un proceso
estructurado con metas bien definidas.(3)
La necesidad de capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una

persona debería saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe realmente,
estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeño
o descripciones de perfil de puesto.
5.3.1.1. Formas de Capacitación
a. Relación Experto Aprendiz. Se observan niveles de participación muy

altos, con ventajas en la retroalimentación inmediata.
b. Conferencias, videos y similares. Tienden a depender más de la

comunicación y menos de la imitación y la participación activa. Las
conferencias permiten economía de tiempo, así como de recursos, los otros
métodos pueden requerir lapsos de participación más amplia y presupuestos
más elevados. Los bajos niveles de participación, retroalimentación,
transferencia y repetición ase que la conferencia no sea bien entendida por
ello se organiza mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la
exposición. Existe un método de capacitación, que da la su posibilidad de
retroalimentación instantánea y de repetición indefinida resulta diferente de
las otras: las simulaciones por computadora, generalmente en forma de
juegos.Se utiliza para capacitar a gerentes en la toma de decisiones.
127
c. Capacitación en laboratorio (sensibilización).− constituye una

modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea para desarrollar las
habilidades interpersonales. Se pude utilizar también para el desarrollo de
conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras
responsabilidades laborales. Los participantes se postulan como objetivo en
mejoramientos de sus habilidades en relaciones humanas mediante la
comprensión de si mismos y de las otras personas. Esta técnica propone
compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas, percepciones y
reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general utiliza a un
profesional de las sicóloga como moderador de estas sesiones. Se basa en la
participación, la retroalimentación y la repetición.
5.3.1.2. Beneficios de la Capacitación
La capacitación permite poner al poblador del sector rural al tanto de los

proyectos que se desarrollaran y con los cuales se busca mejorar la calidad de
vida del poblador rural, de esta forma el poblador rural conocerá los futuros
escenarios los cuales se le plantean con la culminación del proyecto. También
permite adaptarse a los rápidos cambios sociales.
5.3.2. Extensión en el desarrollo rural
5.3.2.1. Extensión:
Entendemos por extensión todo proceso que signifique transferencia de

información con intencionalidad educativa en el medio rural.
Tanto la transferencia de nuevas tecnologías, la capacitación de

productores, la información técnica, la asistencia técnica y los procesos de
educación no formal que se generan en el medio rural, pueden estar
contemplada en esta definición amplia. (3)
Es un proceso de intercambio de información y conocimientos para el

desarrollo de las capacidades de innovación de la comunidad rural.
128
La Extensión en el desarrollo rural tiene como objetivo fundamental contribuir

a mejorar la calidad de vida en el medio rural, fortaleciendo las capacidades
locales y afianzando sistemas productivos y organizativos
equitativos, eficientes y sustentables, bases sobre las cuales se asiente el
desarrollo rural
El trabajo de Extensión se desarrolla principalmente a través de las Agencias

de Extensión Rural y de los proyectos locales, regionales y nacionales,
entendiendo en el relacionamiento con entidades, instituciones y demás
organismos vinculados al quehacer agropecuario y rural de su jurisdicción.
Los instrumentos de la extensión rural como la oratoria, la redacción, la buena

comunicación en general son elementos que le servirán al Ingeniero Agrícola
para poder desarrollar una serie de acciones, entre las cuales podemos
mencionar:
 Escribir sus experiencias (folletos, revistas y libros).

 Preparar temas para seminarios, conferencias, simposium, etc.
 Para exponer los proyectos a fuente financieras.-
 Para elaborar informes y exposiciones de su labor profesional.3
Los campos de acción del Ingeniero Agrícola en que se requiere la extensión

son:
5.3.2.1.1 RECURSOS AGUA Y SUELO
Capacitación en transferencia de técnicas vinculadas al buen uso del agua y el

suelo:
En lo que se refiere al agua tenemos:
 Proyectos de irrigación con sistemas de riego por gravedad, aspersión,

goteo y exudación.
 Dotación de agua potable a poblaciones rurales.
 Utilización optima del agua para riego y consumo humano.
 Utilización del agua subterránea para riego y consumo humano.
129
 Transferencia de información legal como es el caso de la ley de aguas, la ley

del suelo, medio ambiente, etc.
En lo que se refiere al suelo tenemos:

 Técnicas de conservación, rehabilitación de áreas agrícolas (control de la
erosión).
 Transferencia de tecnología para uso de tierras en laderas (andenes,
terrazas, surcos en contorno, etc.).
5.3.2.1.2 MECANIZACION AGRICOLA
 Técnicas de manejo de Maquinaria Agrícola.
5.3.2.1.3 MEDIO AMBIENTE
 Técnicas en manejo y tratamiento de residuos sólidos.

 Educación ambiental.
5.3.2.1.4 CONSTRUCCIONES EN PROYECTOS RURALES
 Técnicas en construcción de proyectos rurales (material de

construcción, diseño de viviendas, establos, cobertizos, etc.).
 Mantenimiento de infraestructuras (reservorios, canales de riego,
caminos, etc.).
 Elaboración de planes participativos a nivel comunal distrital y
provincial.
 Gestión del desarrollo rural (liderazgo, organización, ejecución y
evaluación).
El concepto de Extensión incluye lo productivo (transferencia de

tecnología) y lo social (la organización y capacitación de recursos humanos).
130
La Extensión en el desarrollo rural se entiende como la mejora de la gestión

del conocimiento (sentido restringido) o como el apoyo a la población rural y
su contexto (sentido amplio), es un elemento esencial, en la gestión
5.3.2.2. Importancia de la extensión agrícola en el proceso de desarrollo

rural
Por desarrollo agrícola se entiende el paso de unos métodos tradicionales de

producción a unos nuevos métodos tecnológicos y científicos que
comprenden nuevos elementos técnicos (por ejemplo un proyecto de riego
por goteo eficiente), Para que los agricultores puedan adoptar estas nuevas
técnicas de producción, primero tienen que estar concebidos de sus
beneficios, luego aprenderlas, y enseñarles la forma de utilizarlas
correctamente para que así puedan sacar verdadero provecho del proyecto y
mejorar su calidad de vida.
5.3.2.3. Las competencias requeridas para el técnico extensionista
Un extensionista del “siglo XXI” debe poseer habilidades y destrezas las

cuales le sean útiles para desarrollar sus actividades en futuros escenarios. Se
identifican 5 grandes competencias.
 Identificar problemas, necesidades, características y dinámicas a

diferentes niveles (grupos, comunidades, organizaciones, territorios,
municipios, cadenas, etc.).
 Analizar las tecnologías e innovaciones desde una perspectiva integral,

considerando los aspectos de impacto ambiental, participando de su
generación, validación, difusión y adopción, desarrollando habilidades
para la interacción con diferentes actores.
 Gestionar proyectos de desarrollo, interviniendo en el diseño, seguimiento

y evaluación de los mismos. Para esta competencia deberá comprender la
dinámica de la realidad rural definiendo con los grupos sociales las
131
propuestas de desarrollo adaptadas a sus condiciones socio-culturales,

económicas y ambientales.
 Promover la construcción de capital social a diferentes niveles (cultural,

económico, social, etc.). En lo que hace al capital social económico,
desarrollar habilidades para el acceso a los mercados, elaboración de
planes de negocio, etc.
 Dominar metodologías de enseñanza, aprendizaje de diferente tipo, en
5.4. LA PARTICIPACION SOCIAL
5.4.1. Definición
La participación es el proceso de compartir decisiones sobre los

asuntos que afectan a la vida personal y de la comunidad en la que su vive
En la participación adquiere un protagonismo fundamental de
comunicación, entre el planificador y la población, estos dos grupos serán los
motores del desarrollo rural.
La participación constituye a la vez, un medio para avanzar en el
proceso de desarrollo y al mismo tiempo, un fin en si mismo. Los procesos
participativos generan procesos de aprendizaje e innovación que refuerzan el
compromiso y la propensión al cambio social, facilitan la adecuación entre
intervención y entorno al involucrar a los distintos actores en el diseño de las
intervenciones, y en última instancia permite la sostenibilidad de las acciones.
En la gestión de proyectos la participación de la población es de vital
importancia, sin participación, cualquier intento de desarrollo se disipa.
5.4.2. Presupuesto participativo
El presupuesto participativo es un instrumento de política y a la vez de

gestión, a través del cual las autoridades regionales y locales, así como las
organizaciones de la población debidamente representadas, definen en
conjunto, como y a que se van a orientar los recursos, teniendo en cuenta los
objetivos del plan de desarrollo estratégico institucional, según corresponda,
132
los cuales están directamente vinculados a la visión y objetivos del plan de

desarrollo concertado.
El presupuesto participativo es el dialogo entre las autoridades y los

pobladores donde se concertan que proyectos se pueden realizar con los
recursos que se tiene, pues el presupuesto participativo esta ligado a la
promoción de proyectos, juntos los proyectos son un éxito en el medio rural.
5.4.3. Características de la participación social
Participar en desarrollo local para la satisfacción de las necesidades

colectivas, significa:
 Dar parte: comunicar, informar, notificar (manifestar la demanda social).
 Tomar parte: intervenir, actuar (actuar e intervenir para satisfacer las

necesidades sociales).
 Tener parte: compartir cosas, sentimientos e ideas (tener sentimiento de

comunidad, creerse un proyecto común, construir un local social, etc.).
 Formar parte: unirse para cooperar en algo (Organizarse en un Grupo de

Acción Local; crear una asociación).
 Repartir: recibir una parte de algo que se distribuye distribución de

responsabilidades, beneficios, tareas y cargos; reparto de ventajas y
beneficios). (5)
5.5. LA PROMOCIÓN EN PROYECTOS DE DESARROLLO RURAL
Haciendo una síntesis de la aplicación de la promoción en proyectos de

desarrollo rural, decimos que estos están a cargo de los técnicos de las
instituciones promotoras y que gestionan proyectos en un área determinada
puede ser una cuenca, en la provincia, un distrito, un centro poblado. Para
realizar los proyectos se tiene actores como: Ingenieros, técnicos y
promotores que generalmente están encargados de promover y transferir
tecnologías a la población beneficiaria del medio rural, en tal sentido,
primero se debe de capacitar al equipo técnico que está encargado de los
133
proyectos. Y se deberá capacitar al poblador rural a cerca del proyecto Con lo

cual se espera contribuir eficientemente con los impacto positivo del proyecto
y con ello contribuir a la mejor calidad de vida del poblador rural. A
continuación mostramos un grafico donde se muestra el ciclo de la promoción
de proyectos en el medio rural.
En el grafico 5.5. Podemos observar las instituciones promotoras del

desarrollo rural en como la población va a ser beneficiaria del proyecto.
GRAFICONº 5.5.
El Ciclo de la Promoción en Proyectos de Desarrollo Rural
INSTITUCIONES PROMOTORAS DE ÁREA DE DESARROLLO

DESARROLLO RURAL (POBLACIÓN DE LA CUENCA)
INGENIEROS * Promotores comunales.

Profesionales TÉCNICOS Promueve
Técnicas * La población beneficiaria de
PROMOTORES
los proyectos del medio rural
(comunidades. C. poblados, etc.)
FACTORES DE SENSIBILIZACION A
LOS TECNICOS
Sensibilización/ ¿Qué vamos a
* Transferencia de conocimientos Concientización sensibilizar?
técnicos y de sensibilización de los Transferencia de
proyectos a promover: conocimientos
¿Qué es la gestión de los proyectos Proyectos

de desarrollo?
¿Cómo va beneficiar el proyecto al

poblador?
¿Para que
*Métodos de transferencia de sensibilizar?
tecnologías. Impactos
PARA QUE EL
positivos
PROYECTO SEA
=
*Educación técnica EXITOSO Y CUMPLA
MCVP
SU OBJETIVO…
R
134
Fuente propia
Finalmente, como hemos visto esta fase es importante antes de ejecutar los
proyectos en el medio rural, la promoción constituye básicamente el
"convencimiento" del actor principalmente (poblador del campo) para que asuma
la responsabilidad de conducir exitosamente el proyecto, con lo cual habrán
contribuido los promotores del desarrollo a una efectiva labor de gestión de
proyectos y así poder contribuir a elevar el nivel de vida del poblador rural.
135
GLOSARIO
Asamblea es un órgano político en una organización que asume decisiones. Son

juntas de personas con derecho a tomar una decisión
Beneficiarios- Personas que intervienen activa o pasivamente en los procesos de

gestión para su propio desarrollo o que asisten al proceso. Abarca los habitantes,
los usuarios (habitantes o no de un ámbito).
Calidad de vida.- Vínculo dinámico entre el individuo y el ambiente en donde la

satisfacción de necesidades implica la participación continua y creativa del sujeto
en la transformación de la realidad.
Comunicación: Es el proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos,

ideas, opiniones y actitudes para lograr comprensión y acción.
Comprensión: Aceptar a los demás como personas, con sus limitaciones,

necesidades individuales, derechos, características especiales y debilidades. La
comprensión y la buena voluntad son la clave de las Relaciones Humanas
Concienciación.- Acción y efecto de crear conciencia entre la gente acerca de un

proyecto que es importante para el desarrollo del poblador rural.
Cooperación. Es la llave del bienestar general. Trabajando todos por un mismo

fin, se obtienen los mejores resultados y beneficios.
Cortesía.- Es el trato amable y cordial, facilita el entendimiento con los demás,

permite trabajar juntos en armonía y lograr resultados. La cortesía cuesta poco y
vale mucho.
Difusión, proceso de propagación o divulgación de conocimientos, noticias,

costumbres,etc.
Empoderamiento.-es un proceso mediante el cual los individuos obtienen

control de sus decisiones y acciones; Hace referencia al proceso de
autodeterminación por el cual las personas, ganan control sobre su propio
camino de vida. Se refiere al aumento de la fortaleza espiritual, política, social o
económica de los individuos y las comunidades
136
Interiorización.- Acción de entrar en algo con demasiada firmeza y volverse

parte de eso con demasiada persistencia, Asimilar profundamente en especial los
pensamientos o creencias en el proyecto.
Motivación.- Se entiende como la necesitad o impulso que un individuo tiene y

que le permite realizar una actividad orientada a un objetivo.
Relaciones humanas.- Son aquellas en que a pesar de las divergencias lógicas

entre las personas, hay un esfuerzo por lograr una atmósfera de comprensión y
sincero interés en el bien común. La manera más simple de describir las
relaciones humanas son: La forma como tratamos a los demás y cómo los demás
nos tratan a nosotros.
Retroalimentación, también denominada feedback, significa ‘ida y vuelta’ y es,

desde el punto de vista social y psicológico, el proceso de compartir
observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar
información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el
funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres
humanos
Sensibilización.- Concienciación e influencia sobre una persona para que

recapacite y perciba el valor o la importancia de algo (proyectos de desarrollo).
Taller.- es una metodología de trabajo en la que se integran la teoría y la práctica.

Se caracteriza por la investigación, el descubrimiento científico y el trabajo en
equipo. Se enfatiza en la solución de problemas, capacitación, y requiere la
participación de los asistentes
137
BIBLIOGRAFIA
TEXTOS
1. ARCE, Rodrigo (2007). “La facilitación de procesos sociales”, edición Lima,

Perú.
2. AVILA CAZORLA Yolanda- “La Capacitación”
3. BARDALES VASSI, Ricardo. Copias del curso de gestión del desarrollo rural
Facultad de Ingeniería Agrícola de la Universidad Nacional del Altiplano Puno.
4. BIBLIOTECA DIGITAL CREFAL (1990). “Promoción y Comunicación”, edición

Madrid, España.
5. ZAMORA EDUARDO Y BÁEZ LINDA, (2003), “Difusión y promoción de

proyectos”, edición San José,Nicaragua.
6. MARTINEZ Pablo. “Desarrollo rural Sostenible”
PAGINAS WEB.
7. http://presupuesto-participativo.mef.gob.pe/portal_pp/html/index.php
138
CAPITULO VI
LA EJECUCIÓN
Esta es la etapa de desarrollo del trabajo en sí. Esta etapa es responsabilidad del
contratista, con la supervisión del cliente. Durante la ejecución del proyecto, se debe
poner énfasis en la comunicación para tomar decisiones lo más rápido posible en caso
de que surjan problemas. En resumen la ejecución en palabras simples es plasmar en
hechos.
Además, se deberán organizar regularmente (una vez por semana, preferentemente)

reuniones para administrar el equipo del proyecto, es decir, discutir regularmente el
progreso del proyecto y determinar las prioridades para las siguientes semanas.
6.1. EL PROYECTO
“Un proyecto es esencialmente un conjunto de actividades interrelacionadas, con un

inicio y una finalización definida, que utiliza recursos limitados para lograr un
objetivo deseado. Los dos elementos básicos que incluye esta definición son: las
actividades y los recursos.
6.1.1. LA RAZON DE SER DEL PROYECTO
Un proyecto se formula porque se han identificado uno o varios problemas que

afectan el bienestar de la población, buscando resolver los a través del proyecto.
Asimismo, se prepara para contribuir de instrumentos operativo de las políticas o
estrategias que un país haya definido en un área de desarrollo específica. En el caso
de los proyectos de desarrollo rural, por lo general se ejecutan para canalizar
recursos internos y externos dirigidos a los mejoramientos de las condiciones
socioeconómicas y capacidad de auto gestión de una determinada población de bajos
ingresos, a través de la provisión de servicios técnicos, financieros, sociales y de
infraestructura.
El proyecto es entonces un instrumento que propone ordenar actividades para
alcanzar ciertos objetivos y metas preestablecidas, haciendo un uso eficaz de los
recursos (humanos, físicos y financieros) que le han sido asignados.
6.1.2. CARACTERÍSTICAS
Algunas características propias de los proyectos y que es conveniente tener presente:

 Posee un horizonte temporal, es decir tiene un inicio y un término, lo cual lo
distingue de las actividades desarrolladas en la operación rutinaria de una entidad o
empresa.
139
 Es único, en el sentido de que nunca se repetirá en forma exacta. Incluso en

proyectos repetitivos, como ser la construcción de casas, si esta se realiza en otro
momento en el tiempo o en otro lugar los proyectos serán diferentes.
 Requiere de recursos (humanos, materiales, financieros, equipos) para poder
ser ejecutado, los cuales suelen ser limitados. Por ello existirá competencia entre el
proyecto y otros proyectos o actividades por el uso de los recursos.
 La ejecución del proyecto debe ser planificada y controlada si se desea
alcanzar los objetivos propuestos en el plazo esperado y con los recursos disponibles.
En consecuencia, la ejecución de un proyecto requiere de una organización que se
haga cargo de éste, la cual necesitará recursos humanos para desarrollar las distintas
tareas. También es necesario adquirir insumos para las obras o para brindar un
servicio. Se requiere, por tanto, de recursos financieros para pagar los costos
asociados a los insumos y al personal.
6.1.3. EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS
Antes de entrar a tratar la fase de Ejecución en la gestión, es importante considerar el

ciclo de un proyecto en concordancia con el Sistema Nacional de Inversiones públicas
(SNIP).
En el ciclo de vida de los proyectos se pueden sintetizar tres fases sucesivas: Pre-
inversión, inversión y post-inversión.
Figura 6.1.3. : Fases del ciclo del proyecto
INVERSIÓN
PRE-INVERSIÓN POST -INVERSIÓN
FASES EN EL CICLO DE
VIDA DE LOS
PROYECTOS
a) Pre-inversión:
Comprende la elaboración y evaluación de los estudios de perfil, pre-factibilidad y
factibilidad.
 Perfil: “Se elabora principalmente con información secundaria y preliminar.
Tiene como objetivo principal la identificación del problema y sus causas, los
140
objetivos del proyecto, la adecuada identificación de alternativas para la

solución del problema, y la evaluación preliminar de dichas alternativas. “Para
evaluar las alternativas de solución deben compararse los beneficios y los
costos de la situación “con proyecto” respecto a la situación “sin proyecto”.
 Pre-factibilidad: Tiene como objetivo acotar las alternativas identificadas en
el nivel de perfil, sobre la base de un mayor detalle de información. Incluye la
selección de tecnologías, localización, tamaño y momento de inversión, que
permitan una mejor definición del proyecto y de sus componentes.
 Factibilidad: Tiene como objetivo establecer definitivamente los aspectos

técnicos fundamentales como la localización, el tamaño, la tecnología, el
calendario de ejecución, la puesta en marcha y lanzamiento, organización,
gestión y análisis financieros.
b) Inversión:
Comprende el desarrollo de los estudios definitivos o expedientes
técnicosylaejecucióndelproyecto.DuranteestafaselaejecucióndelPIPdebe ceñirse a los
parámetros bajo los cuales fue otorgada su viabilidad.
“Es de resaltar que el nivel de estudio está en función de la magnitud y el monto de la
inversión del proyecto, comprende la pre inversión y la inversión (estudio
definitivo)”
c) Post-inversión:
Comprende la operación, mantenimiento del proyecto ejecutado y la evaluación
expost. “Se entiende por evaluación expost al proceso para determinar sistemática y
objetivamente la eficiencia, eficacia e impacto de todas las actividades desarrolladas
para alcanzar los objetivos planteados en el proyecto.”
Figura 6.3.1. : Fases del ciclo de proyectos- SNIP
PRE INVERSIÓN INVERSIÓN POST INVERSIÓN
Idea
E I Perfil I. Estudios I. Puesta en
S Definitivos Marcha.
i. /expediente
T II. Pre -
U Factibilidad
técnico
II. Financiamiento II. Operación y
D Mantenimiento
I III. Factibilidad
O III. Evaluación
III. Ejecución
ea 141
Fuente: MEF - Ley Nº 57593 del Sistema Nacional de Inversión Pública

“La elaboración del perfil es obligatoria. Las evaluaciones de pre-factibilidad y
factibilidad pueden no ser requeridas dependiendo de las características del
proyecto de inversión pública.”
6.2. LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS
La ejecución es la utilización de recursos para plasmar el proyecto concebido en el

estudio escrito y aprobado a la parte de la concreción de la obra física. Se sustenta en
los estudios técnico, económico, social y medio ambiental, según la magnitud y las
especificaciones técnicas correspondientes, que luego de estar concluido y opere
permita garantizar la efectividad del proyecto, es decir, que sean factibles, viables,
coherentes y sostenibles, también se debe considerar la operación del proyecto en
concordancia con el mediano, largo plazo y la evaluación ex post.
“La etapa de ejecución es una etapa difícil en cualquier proyecto, es la fase en la que
surgen urgencias, aparecen los imprevistos, se deben enfrentar presiones, se debe
estar pronto a enfrentar riesgos que muchas veces en la etapa de formulación ni se
había imaginado que pudieran surgir. Para un planeamiento estratégico de la
educación.”
“Esta es la etapa de desarrollo del trabajo en sí. Esta etapa es responsabilidad del
contratista, con la supervisión del cliente. Durante la ejecución del proyecto, se debe
poner énfasis en la comunicación para tomar decisiones lo más rápido posible en caso
de que surjan problemas.”
6.2.1 OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN EN LA EJECUCIÓN
El objetivo central de la programación de la ejecución de un proyecto es que éste se

materialice en la forma más eficiente y efectiva posible. Para ello la programación de
la ejecución persigue los siguientes objetivos específicos:
a) Analizar la Viabilidad de Ejecutar el Proyecto Según se Previó

Habiendo los estudios de pre-inversión dado respuesta a las preguntas: ¿Qué se va a
hacer?, ¿Cuándo se va a hacer? y ¿Dónde se va a hacer?, uno de los objetivos de la
programación es dar respuesta a las interrogantes.
Asociadas a estas interrogantes básicas están también preguntas tales como: ¿Qué
recursos se requieren?, ¿De qué recursos disponemos?, ¿En qué fecha se inicia?, ¿En
qué fecha se termina?, etc.
b) Guiar el Proceso de Materialización del Proyecto
142
El programa de ejecución de un proyecto tiene también por objetivo el servir de guía

para la materialización de las obras o ejecución de las actividades. El programa de
ejecución nos dirá cuándo debe realizarse cada actividad, cómo hacerlo, quién será el
responsable, cuál debería ser el costo y cuándo debería estar terminada. Ello nos
permitirá saber si vamos por buen camino o si es necesario adoptar medidas para
corregir problemas que nos estén desviando de la programación.
c) Permitir un Seguimiento Adecuado de la Ejecución
Realizar un seguimiento y control durante la ejecución de un proyecto requiere
necesariamente contar con una programación previa. Es imposible decir si un
proyecto se está ejecutando de acuerdo a lo programado, si no contamos antes con un
programa de la ejecución. Aun cuando esta afirmación es demasiado obvia, es
frecuente encontrar casos en que se intenta realizar un seguimiento y control del
avance de un proyecto, o de una cartera de proyectos, sin contar previamente con un
programa de ejecución.
d) Determinar los Recursos Requeridos y su Oportunidad

Ya que el programa para ejecución del proyecto nos dirá cuando debemos ejecutar
cada actividad, si detallamos los recursos necesarios para desarrollarlas, será posible
saber cuándo vamos a requerir los distintos recursos, sean estos maquinaria,
materiales, recursos humanos o dinero para el pago de éstos. Es decir, la
programación de la ejecución nos permitirá conocer con la suficiente antelación qué
vamos a necesitar y cuándo lo necesitaremos para llevar a buen término el proyecto.
e) Prever Problemas que Dificulten la Ejecución del Proyecto

Conocer con más detalle las actividades a desarrollar y los recursos requeridos, nos
permitirá identificar en mejor forma potenciales problemas que puedan afectar el
desarrollo del proyecto. Podremos analizar si es factible contar con los recursos
humanos por especialidades, con la maquinaria y con los materiales en la cantidad, la
fecha y con la calidad requeridos. Asimismo, será más sencillo identificar potenciales
conflictos, ya sea con la comunidad afectada por la ejecución del proyecto, con las
autoridades locales, con otros proyectos o con empresas de la zona.
f) Formación del Equipo

En general, es conveniente que los equipos de trabajo que ejecutan proyectos estén
formados por profesionales y técnicos con especialidades complementarias y
adecuadas a la tipología de proyecto o programa a realizar. Así, si se trata de una obra
física el equipo debería incluir un especialista en construcción (arquitecto,
constructor, ingeniero).
La conformación y tamaño del equipo dependerá también de la estructura
organizacional elegida. Así por ejemplo, una estructura organizacional por proyecto
requerirá un equipo mayor que una estructura por funciones.
143
6.2.2 ASPECTOS IMPORTANTES A TOMAR EN CUENTA AL INICIO DE LA

EJECUCIÓN.
Luego de aprobado el financiamiento del proyecto y modalidad de ejecución, se

dispondrá por parte de la Sub Gerencia de Obras, la designación del Residente de
Obras quién realizará las siguientes actividades previas al inicio de la ejecución:
a) Visita de Campo.- El Residente de Obras e constituirá al lugar donde se

ejecutará el proyecto, en ésta visita participará el Inspector o supervisor de la obra.
En dichas visitas se realizarán las siguientes acciones:
 Verificar que las condiciones del terreno y/o infraestructura existente en

cuanto a disponibilidad, dimensiones y topografía, sean concordantes con lo
indicado en el expediente técnico.
 Reconocimiento de los recursos y/o medios con los que se cuenta en la zona
circundante a la obra por ejecutarse, efectuando una evaluación de
verificación de los costos de traslado de materiales y los que sean relevantes
para el Residente de Obra, que permitan el cumplimiento de las metas.
 Debe efectuarse un registro fotográfico de las condiciones en que se encuentra
el área por intervenir.
b) Verificación de los Documentos de Obra.- El Residente de Obra verificará

que el expediente técnico es te aprobado por el nivel competente y revisará
detalladamente los Informes Técnicos, Legal y Presupuestario. Sobre la
documentación existente, verificará la existencia de todos los permisos y entre otras
como son:
 Verificará el documento que sustente el saneamiento legal del terreno o área

donde se concretara el proyecto.
 Revisará el cronograma de adquisiciones de todos los insumos y la
disponibilidad de equipo de ser necesario.
c) Expediente Técnico.- El Residente de Obra, designados o licitará en forma

inmediata a la Sub Gerencia de Obras un ejemplar del Expedientes y Perfil Técnico,
debidamente aprobado vía Resolución Ejecutiva Municipal, cuyo documento deberá
permanecer en la obra, desde el inicio hasta la culminación de la misma. Este
documento de verá esta refrendado en todas sus páginas por los profesionales que
intervinieron en su elaboración.
El Expediente Técnico deberá contener la siguiente documentación adjunta:
 La cadena Función al programática.

 Memoria Descriptiva (Antecedentes, Objetivos, Metas, Descripción
144
Presupuesto total, Modalidad de ejecución, Plazos).

 Memoria de cálculo.
 Especificaciones Técnicas.
 Presupuesto Base y presupuesto Analítico.
 Lista do de Insumos (mano de obra, materiales y maquinaria equipo).
 Hoja de Metrados de la partida integrante del Presupuesto.
 Cronograma de ejecución física de la Obra.
d) Suscripción del Acta de Entrega de Terreno.- Verificado los documentos de

obra y contando con la conformidad para el inicio de los trabajos, el Residente
procederá en campo a suscribir el ACTA DE ENTREGA DE TERRENO, entre la entidad
conjuntamente con el Inspector o Supervisor.
Se considera opcional la presencia de la Entidad y/u Organismo que se encargará de

la posterior operación y mantenimiento de la obra a ejecutarse.
e) Habilitación del Cuaderno de Obra.- El cuaderno de obra deberá contener

original con tres copias, con las formalidades que dispone la normatividad para
obras bajo la presente modalidad, debiendo estar debidamente foliado y
legalizado. Endicho cuaderno de obra se deberá consignar el inicio y el término de la
obra de manera clara y especifica.
6.2.3 FUNCIONES EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS
En la ejecución de la construcción de una obra, requiere la realización de las tres

funciones fundamentales:
a) Función de Control de la Ejecución

“Significa cumplir las tareas orientadas a monitorear la calidad, costo y avance físico
de la obra, haciendo cumplir todas las especificaciones técnicas del contrato suscrito
durante el proceso de ejecución.”
b) La Función de Dirección
La función de dirección establece objetivos, organiza, motiva y comunica: se forma así
mismo a los colaboradores.
La función de dirección en la construcción de una obra abarca la coordinación y
dirección de los recursos de producción, propios y ajenos y las relaciones con el resto
de agentes.
c) La Función Técnica
La función técnica comprende y se responsabiliza de:
145
 En especial se responsabiliza del control de calidad, de la seguridad, del costo y

del plazo, conforme va avanzando la obra.
 El análisis de los resultados obtenidos en relación con los objetivos previstos.
 Control del cumplimiento y estudio de las causas del incumplimiento.
 La propuesta de observaciones o correcciones.
d) La Función Administrativa
Es el conjunto de actividades que hacen posible el desarrollo de la obra y que se
agrupan en:
 Administración
 Contabilidad
 Compras y pedidos
 Gestión de almacenes
 Personal
Estas compras y pedidos corresponde a material auxiliar de consumo ordinario y

medios auxiliares, ya que las compras de materiales de obra y subcontratas se
gestionan desde el departamento de compras o de producción.
6.2.4 TIPOS DE EJECUCIÓN
Los tipos de ejecución son dos, ejecución directa y ejecución indirecta:
a) Ejecución Directa
Es ejecución directa cuando la entidad con su personal e infraestructura es el
ejecutor presupuestal y financiero de las actividades y proyectos, así como sus
respectivos componentes.
b) Ejecución Indirecta
Es ejecución indirecta cuando la ejecución física y/o financiera de las actividades y
proyecto, así como de sus respectivos componentes, es realizada por una entidad
distinta al pliego; sea por efecto de un contrato o convenio celebrado por una entidad
privada, o con una entidad pública.
6.2.5 PROCESO EN LA EJECUCIÓN DE UN PROYECTO
146
Debido a que existen diferentes tipos y magnitud de proyectos consideramos las

etapas más comunes en la ejecución de proyectos.
Figura 6.2.5. : Procesos en la ejecución de un proyecto
INICIO DEL PROYECTO
P
PLANIFICACIÓN DE LA EJECUCIÓN
R
O
C. CAMPAMENTO Y OBRAS PROVISIONALES
D
E TRABAJOS PRELIMINARES
L E
A J
MOVIMIENTO DE TIERRAS
E
G C
E U OBRAS DE CONCRETO
S C
T. I
Ó ALBAÑILERIA
D
N
E
INSTALACIONES ELÉCTRICAS Y SANITARIAS
L
A
E SEGURIDAD EN OBRA
J
E
C. CIERRE DE OBRA
ENTREGA DE OBRA
SEGUIMIENTO Y CONTROL
147
6.2.5.1. Inicio del Proyecto

Comprende el arranque о inicio de acciones del proyecto, la ampliación у
consolidación de experiencias obtenidas у el financiamiento de propuestas de tipo
productivo у de fortalecimiento institucional, entre otras. Es en esta fase cuando se
inicia la ejecución propiamente, se formalizan los primeros contratos у se inicia la
prestación de los servicios técnicos у financieros. En el proceso se desarrollan
acciones específicas vinculadas a probar determinadas propuestas técnicas incluidas
en el diseño del proyecto.
6.2.5.2. Planificación de la Ejecución
Se definen las principales actividades a ejecutar, el orden en que deben de realizarse,
las fechas de inicio у finalización, los recursos humanos у materiales que demandaran
las actividades у además el programa de desembolsos. Este proceso es el paso inicial
que servirá como patrón de comparación para controlar la implementación del
proyecto у las diferentes decisiones que se tomen una vez que se ejecute el proyecto.
6.2.5.3. Campamento y Obras Provisionales

Son las construcciones necesarias para instalar infraestructuras que permita
albergar a trabajadores, insumos, maquinarias, equipos, etc.
El proyecto debe incluir todos los diseños que estén acuerdo con estas
especificaciones y con el reglamento Nacional de Construcciones en cuanto a
instalaciones sanitarias y eléctricas.
La ubicación del campamento y otras instalaciones será propuesta por el Ingeniero

Residente y aprobada por la supervisión, previa verificación que dicha ubicación
cumpla con los requerimientos del Plan de Manejo Ambiental, de salubridad,
abastecimiento de agua, tratamiento de residuos y desagües.
6.2.5.4. Trabajos Preliminares

Dentro de este rubro se consideran la limpieza del terreno, trazo y replanteo del
proyecto, nivelación y plantillado rasante, etc.
Es necesario tener en cuenta la verificación de las medidas estipuladas en los planos

que se nos entregan con el expediente técnico; primero que nada si se encuentra una
obra previa a demolición, se deberá de desmantelar por que puede haber piezas que
se puedan recuperar.
6.2.5.5. Movimiento de Tierras

El movimiento de tierras en la ejecución de un proyecto, depende directamente de la
topografía del terreno, también del tipo de intervención que se haya proyectado, si es
paisajista o de edificación.
148
Este trabajo consiste en el que el desbroce y limpieza del terreno natural en las áreas
que ocuparan las obras del proyecto vial y las zonas o fajas laterales reservadas para
la vía, que se encuentren cubiertas de rastrojo, maleza, bosque, pastos, cultivos, etc.;
incluyendo la remoción de tocones, raíces escombros y basuras, de modo que el
terreno quede limpio y libre de toda vegetación y su superficie resulte apta para
iniciar los demás trabajos.
6.2.5.6. Obras de Concreto

Este material de construcción es el más extensamente utilizado por varias razones,
primero, porque posee una gran resistencia a la acción del agua sin sufrir un serio
deterioro, además de que puede ser moldeado para dar una gran variedad de formas
y tamaños gracias a la trabajabilidad de su mezcla, siendo esta gran popularidad entre
los ingenieros por su pronta disponibilidad en las obras y su bajo costo.
6.2.5.7. Albañilería
Se llama albañilería a una estructura construida sobre la base del empleo de ladrillos
cerámicos, bloques de cemento, piedras o algún otro elemento, unidos entre sí por un
mortero de pega.
a. Albañilería Simple o de Relleno

Construida mediante la unió de bloques de hormigón o ladrillo, adheridos entre sí
mediante un mortero denominado de junta, para formar un bloque sólido de
dimensiones más o menos grandes. Pueden ser resistentes o no, de acuerdo a su
espesor.
b. Albañilería Armada
Es formada por una albañilería simple de calidad resistente, la cual lleva insertas
armaduras en algunos de los huecos de, los bloques o ladrillos, embebidas en un
mortero u hormigón de relleno de esos huecos, y barras de acero de refuerzo
c. Albañilería Reforzada ( Generalmente Ladrillos)

Es formada por una albañilería simple confinada por elementos de hormigón armado
(pilares y cadenas), logrando un conjunto sólido con propiedades estructurales de
muy buena calidad.
6.2.5.8. Instalaciones Eléctricas y Sanitarias

a. Instalaciones Eléctricas
Se le llama instalación eléctrica al conjunto de elementos que permiten transportar y
distribuir la energía eléctrica, desde el punto de suministro hasta los equipos que la
utilicen.
149
Las instalaciones eléctricas pueden ser abiertas (conductores visibles), aparentes (en
ductos o tubos), aculatas, (dentro de paneles o falsos plafones), o ahogadas (en
muros, techos o pisos).
El objetivo de una instalación eléctrica es distribuir la energía eléctrica al equipo

conectado de una manera segura y eficiente.
b. Instalaciones Sanitarias
Las instalaciones sanitarias son un conjunto de tuberías y conexiones de diferentes
diámetros y diferentes materiales; para alimentar y distribuir agua dentro de la
construcción, esta instalación surtirá de agua a todos los puntos y lugares de la obra
arquitectónica que lo requiera de manera que este líquido llegue en cantidad y
presión adecuada a todas las zonas húmedas de esta instalación también constara de
muebles y equipos.
6.2.5.9. Seguridad en Obra

De todos es conocido que las principales causas de muerte de los trabajadores en la
obra civil son los sepultamente provocados por desplomes, hundimientos y
corrimientos de tierras, como consecuencia de la falta de apeo, entibación o
apuntalamiento, además de los atropellos, colisiones y agrupamientos por maquinas,
trafico d vehículos y de un sinnúmero de vuelcos, golpes choques, caídas a distinto
nivel y electrocuciones producidas en el desarrollo de esta actividad.
6.2.5.10. Cierre de Obra

El proceso de Cierre comprende el término de contratos y el cierre administrativo, así
como la preparación del informe de término del proyecto
 Inicio de plazo de ejecución de obra.- El proceso de Inicio corresponde a

todas aquellas acciones que es necesario tomar por parte de la entidad a cargo de la
ejecución del proyecto para poder efectivamente comenzar las actividades necesarias
para la ejecución de éste. Incluye el desarrollo de todas las tareas administrativas
necesarias para poder dar inicio al proyecto, tales como obtención de autorizaciones
de las entidades involucradas (financiera, responsable, normativa, etc.).
 Planificación de la Ejecución .- comprende la definición del alcance del

proyecto, desagregación de éste en actividades, estimación del costo, tiempo y
recursos necesarios para el desarrollo de cada actividad, programación de las
actividades y del uso de recursos, consideración de riesgos, definición de planes de
contingencia y preparación del programa de ejecución del proyecto. Asimismo,
asociado a este proceso están la definición de la estructura organizacional y la
constitución del equipo del proyecto, la planificación de la licitación, contratación y
adquisiciones y la planificación de las comunicaciones.
150
6.2.5.11. Proceso de Seguimiento y Control

El proceso de Seguimiento y control corresponde a la supervisión regular del avance
del proyecto y su comparación con el programa de ejecución. Si se observan
desviaciones, estás son informadas para la adopción de medidas correctivas (en los
procesos de planificación y de ejecución). Comprende la supervisión y control del
alcance, de costos, de plazos y de calidad, así como la supervisión de riesgos y la
difusión de información sobre el avance del proyecto.
6.2.5.12. Entrega de Obra
En la entrega del proyecto todo el personal que participo se debe de encontrar

presente puesto que las personas beneficiarias podrá conocer a los ejecutores y
poderlos juzgar o felicitar en un tiempo posterior.
6.2.6 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL RESPECTO DEL PROCESO DE EJECUCIÓN
6.2.6.1 Personal Técnico – Administrativo de Obra
La Sub Gerencia de Obras conjuntamente con el Residente de Obra evaluará el

requerimiento del personal de obra, en función a la magnitud, al tipo de obra, etc.,
pudiendo contratarse el siguiente personal:
a) Residente.- Profesional de las especialidades de Ingeniería o Arquitectura

capacitado para ejecutar obras de infraestructura, encargado del seguimiento y
ejecución de una obra que le sea asignada, jerárquicamente actúa con el Sub Gerente
de Obras como jefe inmediato superior y cumple las siguientes funciones:
 Administrar los procesos constructivos y cumplir con las pruebas, controles,

ensayos e inspecciones necesarios para ejecutar las obras aprobadas.
 Aprobar las subcontrataciones de partes e instalaciones de la obra dentro de
los limites señalados en el estudio definitivo del proyecto(Expediente Técnico)
 Firmar la actas de inicio y de entrega de la obra
 Llevar, mantener actualizado y firmar el cuaderno de obra en todas sus
páginas conjuntamente con el inspector de obra
 Resolver las contingencias que se produzcan en la ejecución de la obra
 Solicitar al proyectista (Subgerencia de Estudios) la aclaración de los aspectos
ambiguos o u incompatibilidades entre planos o entre estos y las
especificaciones
151
 Cumplir con las disposiciones relacionadas con los cambios o respuestas a

consultas sobre cualquier aspecto de la obra, observando las normas
aplicables a tal fin
 Verificar la recepción, en la misma obra, de los productos que serán
incorporados en la construcción ordenando la realización de ensayos y
pruebas
b) Asistente Técnico.- Profesional de las especialidades de Ingeniería o Arquitectura

encargado de asistir en las labores técnicas que desarrolla el Residente de Obra.
 Brindar soporte técnico durante la ejecución de la obra

 Coordinar los trabajos y reuniones de asistencia técnica para dar
cumplimiento a las metas físicas de la obra
 Coordinar y asistir técnicamente al ingeniero residente de la obra
 Apoyar en los requerimientos técnicos de los bienes y servicios e la obra
 Ser responsable del cumplimiento de las tareas encomendadas por el
ingeniero residente de la obra
 Brindar apoyo para implementar y mantener actualizado el archivo técnico-
administrativo de la obra
 Apoyo en la formulación de los informes mensuales y presentar dentro de los
plazos establecidos.
c) Asistente administrativo.- Profesional de las especialidades de Administración,

Contabilidad, Economía o afines encargado de las labores administrativas y del
cumplimiento logístico a los requerimientos del Residente de Obra.
d) Auxiliar Administrativo.- Técnico administrativo encargado de asistir al

Administrador de Obra así como de hacer el seguimiento documentario y control de
archivos de los diferentes requerimientos de bienes y servicios solicitados por el
Residente de Obra.
E)Almacenero.- Técnico especializado en recepcionar bienes, materiales,

herramientas y otros previa verificación de características, cantidad, calidad y
especificación es técnicas de acuerdo a la Orden de Compra, Guía de Remisión y el
documento de salida de almacén (PECOSAS); con solida el ingreso y salida de
material es del día y registra en el Kardex con el VºBº del Residente de Obra; también
deberá llevar el control de ingreso de herramientas en la tarjeta de control visible y el
movimiento diario de salida y devolución será llevada en un cuaderno auxiliar; así
mismo tomará las previsiones del caso para que el almacén en el lugar de la obra
tenga las garantías y seguridad del caso; deberá elaborar los informes quincenales y
mensuales del movimiento de materiales, herramientas por partidas previo cruce de
documentación con la Unidad de Almacén Central.
152
f) Controlador de Maquinaria y Equipos.- Es el encargado del control de todas las

maquinarias y equipos asignados a la obra, de viendo verificar su correcto uso y de
requerir en caso de maquinaria y equipos de la Entidad los repuestos que sean
necesarios para su oportuno funcionamiento.
g) Controlador de Personal.- Es el encargado del control de personal de obra,

debiendo verificar su asistencia diaria y puntualidad, este controlador opcionalmente
podrá ser contratado para obras de gran envergadura; en caso de obras menores
estas funciones deberán ser asumidas por el Maestro de Obra quien mantendrá
informado al Residente de Obra en forma diaria.
h) Topógrafo.- Personal técnico especializado con experiencia, contratado para

realizar las mediciones topográficas, nivelación, replanteo topográfico, etc. En el
terreno de la obra.
i) Guardián.- Personal encargado de la custodia de la maquinaria, equipos e

implementos durante la ejecución de la obra en horario diurno.
j) Vigilante de Seguridad.- Personal con experiencia previa encargado de la

custodia de la maquinaria, equipos y otros implementos en horario nocturno.
k) Maestro de Obras.- El maestro de obra es quien consigue, recluta, instruye,

supervisa a los operarios, oficiales y demás personas que laboran en una
construcción. Un maestro de obra debe ser capaz de comprender las instrucciones de
ingenieros y arquitectos, y a la vez saber leer los planos estructurales y de
instalaciones eléctricas e hidráulicas. El maestro de obra es quien está
constantemente en la obra cualquier envergadura.
El control de tiempos consiste en verificar las horas diarias de que trabaja el obrero
parea cancelarle el importe a fin de semana, siendo útil 100 formularios de control
siguientes:
 Libreta de Tiempos
 Libreta de Sobre Tiempos
 Tarjeta Personal Tiempo
 Planilla de Salarios
 Sobre de Pago
Indicando la relación de personal de la obra, indicando nombres completos, cargo

desempeñado y periodo de su participación, profesión o grado de instrucción, DNI,
categoría y número de brevete.
153
l) Personal de Campo.- Personal con experiencia contratado para la ejecución de la

obra, dispuesta por el Residente de Obra, entre ellos los operarios, oficiales y peones.
 Operario
La función principal de un operario es de acuerdo a su especialidad y pueden ser
albañiles, carpinteros, tierreros, electricistas, gasfiteros, plomero, almacenero, chofer,
mecánico y demás trabajadores calificados en una especialidad en el ramo. En esta
misma categoría se consideran a los maquinistas que desempeñan las funciones de
los operarios mezcladores, concretaros, wincheros, etc.
 Oficial
Los trabajadores que no desempeñan las mismas ocupaciones que los operarios, pero
que laboran como ayudantes del operario que tengan a su cargo la responsabilidad de
la tarea y que no hubiera alcanzado plena calificación en la especialidad.
 Peón
Los trabajadores no calificados que son ocupados indistintamente en diversas tareas
de la construcción, están al mando del maestro de obra y realizan trabajos que no
necesariamente necesiten de un especialista o personal calificado.
6.2.6.2. Subgerencia de Obras
La Sub Gerencia de Obras tiene por función conducir el proceso de ejecución física de
las obras y mantiene la jerarquía inmediata superior respecto del Residente. Tiene
coordinación directa con la Gerencia Regional de Infraestructura y con las Sub
Gerencias afines dentro del área administrativa y la de Gerencia Regional de
Planeamiento, Presupuesto y A condicionamiento Territorial. Se rige por las
directivas y normas legales vigentes del Gobierno Regional Pasco.
6.2.6.3. Sub Gerencia de Supervisión
Es competencia de la Sub Gerencia de Supervisión, llevar a cabo el proceso de

seguimiento y control de la ejecución de obra, dando las instrucciones o correctivos
del caso y logrando el cumplimiento de las metas establecidas. Para efectos del
proceso de seguimiento y control de cada obra de infraestructura que se ejecute, se
dispondrá de la directiva específica sobre supervisión de obras.
a) Ingeniero Supervisor
Durante su permanencia en obra debe verificar el cumplimiento de las obligaciones

establecidas en el convenio de financiamiento, así como comprobar el adecuado
proceso de ejecución de la infraestructura en estricta sujeción a los planos y
154
especificaciones técnicas aprobadas, lo que permitirá disponer la implementación

oportuna de correctivos a posibles desviaciones que pudieran detectarse.”
 El Supervisor de Proyectos presentara un informe mensual del desarrollo del

convenio, desde el inicio y hasta la culminación de la obra. Dichos informes
deberán ser presentados a la oficina de la entidad ejecutora hasta el día (10)
diez del mes siguiente al inicio y/o ejecución de las obras (como plazo
máximo). Su presentación extemporánea lo hará acreedor a la penalidad
establecida en el contrato correspondiente.
 El informe mensual de supervisión deberán contener los siguientes
documentos:
 Datos generales del convenio, solo en el primer informe
 Informe mensual de supervisión
 Ficha mensual de control ambiental de proyectos
 Las fotografías necesarias para evidenciar el avance físico por el que se solicita
pago, deben mostrar también la presencia del supervisor, indicando la fecha y
un breve comentario (mínimo dos por quincena).
 Copia de todos los asientos en cuaderno de obra, comprendidas en el periodo
supervisado (desde la última visita efectuada a la fecha)
 En caso de obras que se informe el 100% del avance físico, adjuntar copia del
Acta de terminación de la obra.
6.2.6.4. Coordinador de Obra
Profesional de las especialidades de Ingeniería o Arquitectura capacitado para

ejecutar obras de infraestructura, encargado del seguimiento, designado por la
Entidad para coordinar permanentemente con el Ejecutor de Obra y el Inspector o
Supervisor de una determinada obra, en todas sus etapas y procedimientos
concurrentes, con el propósito de alcanzar las metas del expediente técnico,
demostrando racionalidad y transparencia.
6.2.6.5. Sub Gerencia de Estudios
Es competencia de la Sub Gerencia de Estudios aprobar los expedientes técnicos, y

durante el proceso constructivo de las mismas aprobar los correctivos del Proyecto a
que hubiese lugar, para alcanzar el cumplimiento de las metas establecidas.
155
156
Grafico 6.2.6. : Proceso de Ejecución de Proyectos en la Gestión del Desarrollo Rural
157
6.2.7. DIFICULTADES PARA LA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS
Existe una gran variedad de circunstancias que pueden limitar o dificultar la

ejecución de los proyectos. Basado en las experiencias de proyectos en ejecución o
finalizados, se identifican algunas dificultades percibidas por los diferentes actores,
las cuales se han organizado por tipos:”3
 De Tipo Estratégico
- En la instancia ejecutora y la unidad de proyecto no siempre se cuenta con

suficiente claridad sobre los nuevos conceptos de proyectos descentralizados y
8 promovidos por la demanda.
- Los períodos reales entre el diseño y el inicio de la ejecución inciden en la
desactualización de las propuestas técnicas y operativas.
- Cuando hay una baja apropiación por parte de los usuarios(as) de las
acciones del proyecto, esto lleva a una escaza participación de la población.
 De Tipo Organizacional y Gerencial
- La poca experiencia en la gerencia de proyectos descentralizados muestra

poca continuidad o coherencia en las actividades de planificación, seguimiento,
elaboración de normativa y organización de la ejecución.
- La existencia de múltiples actores con roles poco de finidos, hace compleja la
ejecución de los proyectos.
- La rigidez con que se interpretan los documentos básicos del proyecto y la
falta de conocimiento sobre la normativa adecuada para introducir cambios durante
la ejecución, llevan a que se administre con poca flexibilidad.
6.3 FACTORES DE ÉXITO

Los factores de éxito son aquellas condiciones que deben darse, durante la ejecución
del proyecto o al término de ésta, para que los distintos involucrados consideren que
esta fase del ciclo de vida del proyecto ha sido cumplida exitosamente. Estas
condiciones dependerán de las expectativas de cada uno de los involucrados y no
siempre será posible satisfacerlas todas, ya que pueden ser contrapuestas. Aun así, es
importante que el equipo del proyecto identifique estos factores de éxito, ya que con
frecuencia es posible incorporar en la planificación de la ejecución actividades que
ayuden a su logro. A continuación se presenta una tabla que detalla para distintos
involucrados cuales podrían ser los factores de éxito y que podría hacerse para
lograrlos.
158
Cuadro 6.3: Los factores de éxito y los diferentes involucrados

Involucrados. Factores de éxito. Actividades para lograrlo.
Entrega oportuna de los Buena planificación de la ejecución y
Beneficios componentes del proyecto. desarrollo de esta.
Minimización de las molestias Incorporar actividades de mitigación
durante la ejecución. de impactos de la ejecución.
Incorporar actividades de mitigación
Afectados Mitigación o compensación de impactos de la ejecución y
del impacto negativo. operación.
Incorporar actividades que generan
compensaciones.
Minimización de las molestias Incorporar actividades de mitigación
Comunidad. durante la ejecución. de impactos de la ejecución.
Generación de valor para la Identificación y difusión de los
comunidad. impactos indirectos positivos para la
comunidad.
Autoridades Muy variables dependiendo Deberá estudiarse cada caso.
Gubernamentales del tipo de proyecto y de su
rol.
Proveedores Obtener utilidades y Planificación de las adquisiciones
mantener una buena relación para otorgar plazos razonables.
con el demandante. Programación financiera para
garantizar pagos oportunos.
Contratistas y Obtener utilidades y entregar Planificación de la ejecución para
Subcontratistas oportunamente lo contratado. coordinar bien el desarrollo de la
obra con los subcontratos.
Programación financiera para
garantizar pagos oportunos
inspección Lograr cumplimiento de las Incorporar actividades para facilitar
especificaciones técnicas la labor de inspección (por ej.
Laboratorio)
Planificación de las comunicaciones
Consultores Aportar a éxito del proyecto y para facilitarles información y
obtener una justa considerar oportunamente sus
remuneración consideraciones y aportes.
garantizar pagos oportunos.
Uso oportuno y correcto de garantizar la correcta y oportuna
los recursos. presentación de las solicitudes de
Entidades desembolso.
Financieras Diseño e procedimientos financieros
correctos, transparentes y seguros.
Contar con información Planificación de las comunidades
suficiente sobre la ejecución. para cumplir con los informes de
avance físico financiero requerido.
Investigar la normativa a cumplir.
Organismos Cumplimiento de normas y Incorporar actividades que aseguren
159
Regulares amenazas. el cumplimiento de las normas.

Planificación de las comunicaciones
para entregar oportunamente la
información requerida.
Ambientalistas Mínimo impacto Ambiental Planificación de las comunicaciones
negativo durante la ejecución. para conocer sus inquietudes.
Incorporar actividades de mitigación
o compensación.
Trabajar en un ambiente Motivar al equipo.
Equipo del Proyecto grato. Crear un buen ambiente de trabajo.
Obtener una justa Planificación financiera para
remuneración. asegurar el pago y oportuno de
salarios y bonos acordados.
 Verificar la información del expediente técnico con la información del terreno

donde se realizara la obra.
 Informar a todos los trabajadores sobre los objetivos de llevarse a cabo.
 Garantizar el personal, equipo y material garantizado.
 Que el residente de obra, asistente y maestro de obra deben ser preparados y
con experiencia.
160
GLOSARIO.
Proyectos. Es el conjunto de las actividades que desarrolla una persona o una

entidad para alcanzar un determinado objetivo. Estas actividades se encuentran
interrelacionadas y se desarrollan de manera coordinada.
Presupuesto. El concepto de presupuesto tiene varios usos, por lo general vinculados

al área de las finanzas y la economía. El presupuesto es, en este sentido, la cantidad de
dinero que se estima que será necesaria para hacer frente a ciertos gastos.
Inversión. en el sentido económico, es una colocación de capital para obtener una

ganancia futura. Esta colocación supone una elección que resigna un beneficio
inmediato por uno futuro y, por lo general, improbable.
Recursos. Un recurso es un medio, de cualquier clase, que permite obtener algo que
se pretende. El dinero, por ejemplo, es un recurso indispensable para comprar una
casa. Las finanzas, por otra parte, hacen referencia a los bienes, los caudales y la
circulación del dinero.
Supervisión. Supervisión es la acción y efecto de supervisar, un verbo que supone

ejercer la inspección de un trabajo realizado por otra persona. Quien supervisa se
encuentra en una situación de superioridad jerárquica, ya que tiene la capacidad o la
facultad de determinar si la acción supervisada es correcta o no.
Residente. El término proviene del latín resĭdens y permite nombrar a la

persona que vive en un determinado espacio y al Ingeniero que vive en el lugar
donde tiene su cargo de ejecutar su obra.
Terreno. Del latín terrēnus, el término terreno se refiere a aquello perteneciente o

relativo a la tierra. El término se utiliza para hacer mención a lo terrenal o al espacio
de tierra. Por ejemplo: “Mi padre tiene un terreno de catorce hectáreas en la
Patagonia”
Pecosa. Esto se elabora por cada orden de Compra consignada, El almacenero a cargo
del despacho verificará la Pecosa que esté elaborada según especificación y al
despachar consignará la cantidad despachada (en orden de despacho la cantidad),
pondrá el número de Pecosa y el sello de atendido.
Kardex. Es un registro de manera organizada de la mercaderia que se tiene en una

bodega. Generalmente, para poder hacerlos hay que hacer un inventario de todo el
contenido que tiene la bodega, y determinar la cantidad, un valor de medida, y el
precio unitario, esta información pasaría a ser el inventario inicial con el que se parte.
161
BIBLIOGRAFIA
1. BRICEÑO LAZO Pedro ( 1998 ) “administración y dirección de proyectos

2. MIRANDA M, Juan José. El desafío de la gerencia de proyectos
3. MORALES, Carmen Eugenia. Consideraciones generales para la organización de
la ejecución de proyectos ,Unidad Regional de Asistencia Técnica – RUTA 2003
4. SANCHEZ MARTINEZ Eduardo (2005) editorial brujas tercera edición
5. SALASACOSTA, José Francisco. Directiva para la ejecución de obras
Municipalidad Distrital de Cuchumbaya – 2007
6. CongresodelaRepública,2000,LeyN°27293LeydelSistemanacionaldeInversiónP
ública,de27.JUN.2000.Artículo
7. DirectivaNº004-2002-EF/68.01DirectivaGeneraldelSNIP,aprobadaR.D.Nº012-
2002-EF/68.01- 2002
8. Guía de de los fundamentos de la dirección de proyectos (guía del PMBOK)
2004 tercera edición
9. Gobierno Regional Pasco ,Normas y procedimientos para la ejecución de
obras,DirectivaN°001–2011
Bibliografía virtual:
10. http://www.mantenimientosobras.com.ar/ejecucionobras.htm
11. Guía de de los fundamentos de la dirección de proyectos (guía del PMBOK)
2004 tercera edición
12. http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_civil/ejecuciondeobras/6p
13. http://www.mantenimientosobras.com.ar/ejecucionobras.htm
14. http://www.arquitectosrp.com/archivo/download/CIV%20Guia%20Supervis
ion%20Ejecucion%20Obras.pdf
15. http://es.wikipedia.org/wiki/Proyecto
162
CAPITULO VII
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
7.1. LA EVALUACIÓN EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO
Definición
La evaluación es un proceso sistemático, objetivo y crítico que permite analizar
la eficacia, eficiencia, sostenibilidad e impacto de las decisiones tomadas, con la
finalidad de ajustar estrategias, metodologías y/o acciones para mayores éxitos.
Evaluar es comparar en un instante determinado lo que se ha alcanzado mediante
una acción con lo que se debería haber alcanzado de acuerdo a una programación
previa. (7)
Gráficamente podemos decir que se trata de:
FIGURA 7.1
PROCESO COMPARATIVO
SITUACION SITUACION
EVALUACION
PREVISTA REAL
Fuente: Propia
Acciones que se van a ejecutar.
Esta definición elemental lleva a tres elementos:

1. La existencia de una situación prevista que fue definida previamente
mediante el proceso conocido como programación.
2. La existencia de una situación real en un momento determinado, la que se
ha configurado por medio de unas acciones que se ejecutan.
3. Un proceso de comparación entra ambas situaciones para llegar a
determinar si son iguales o desiguales y conocer los factores que han
determinado la igualdad o desigualdad.
Así desde esta perspectiva, las técnicas de evaluación nos permiten comprobar
en qué medida los resultados obtenidos en las intervenciones realizadas
coinciden con los deseados y con los objetivos planteados.
163
7.2. EL OBJETIVO DE LA EVALUACIÓN

La evaluación de proyectos de desarrollo consiste, en gran parte, en un ejercicio
de validación de aquellas concepciones del cambio social. En ese sentido, toda
evaluación debe responder a interrogantes como las siguientes: ¿qué
concepciones del cambio social están detrás del proyecto a evaluar?, ¿cómo se
manifiesta la realidad que se quiere cambiar?, ¿en qué aspectos o dimensiones?,
¿en cuáles ha intervenido el proyecto y cómo?, ¿qué cambios se espera
producir?, ¿con qué criterios los vamos a observar?
 En pocas palabras, se trata de establecer qué se quiere cambiar, en qué
sentidos y con qué herramientas, para luego poder definir qué se va a
evaluar, saber responder estas interrogantes no siempre es sencillo.
 Objeto de evaluación (dimensiones del cambio) en la evaluación de los
Conjuntos Integrados de Proyectos
 Es importante tener presente que los objetos de evaluación definidos para un
determinado momento de la evaluación, no pueden ni deben permanecer
invariables a lo largo de la gestión de los proyectos.
7.3. TÉRMINOS SIMILARES A “EVALUACIÓN” CON LOS CUALES NO DEBE

CONFUNDIRSE
En el ámbito de los servicios, programas y proyectos, existen una serie de
términos que se emplean con frecuencia y que en ocasiones se utilizan de forma
similar al de evaluación, siendo necesario precisar y diferenciar su alcance.
Dicho en otras palabras, cuando hablamos de evaluación debemos diferenciarla

de:
7.31. MEDICIÓN, que se refiere a la extensión y/o cuantificación de algo, pero

sin determinar su valor.
7.3.2. ESTIMACIÓN, que tiene un carácter aproximado y una carga subjetiva, ya

que no implica exigencia metódica y formal como la evaluación
sistemática.
7.3.3. SEGUIMIENTO,que es el proceso analítico para registrar, recopilar, medir

y procesar una serie de informaciones que revelan la marcha o desarrollo
de un programa y que asegura una retroalimentación constante para una
mejor ejecución del mismo.
164
7.3.4. CONTROL,que consiste en una verificación de resultados, no de su

valoración (lo que constituiría una evaluación).
7.3.5. MONITORIO.- significa que sirve para avisar, es decir, que sirve de aviso
o advertencia. que significa amonestar en un corto plazo que va
corrigiendo en cada proceso.
7.4. LÓGICA DE LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS
FIGURA N° 7.1.
LÓGICA DE LA EVALUACIÓN
PROYECTO
Referente Referente
inicial final
ACCIONES ESPERADAS
ACCIONES PLANIFICADAS
ESTUDIO EJECUCION RESULTADOS

BASE E E ESPERADOS
V V
S A S A S
L 2 L
1 3
T T T T T
1 1E
V
COMPARACION
Fuente: Elaboración Propia;
Donde:
S1, S2, S3: Seguimiento y T: Temporalidad
De la observación del gráfico se pueden extraer varias ideas:
 La evaluación no es una acción transversal, hecho en un momento único

con el propósito de fotografiar una realidad. Consiste más bien en una serie
de acciones periódicas longitudinales con una lógica de comparación. Lo
programado vs lo ejecutado
 La evaluación no se limita a la valoración de lo acontecido en proyectos

cuyas acciones ya concluyeron (estudio ex post facto), como si fuese una
165
tarea distinta a la gestión, hecha por fuera y después de la gestión. Por el

contrario, es un elemento constitutivo e inseparable de la gestión, que
acompaña y fortalece todo el proceso.
 La evaluación del proyecto, a diferencia del seguimiento que es
permanente, privilegia, momentos continuos que se estima son los
necesarios para que la gestión de los proyectos produzca cambios. La
observación del cambio tiene un acento en sus orientaciones al impacto. la
evaluación debe ser parte de la racionalidad de todo proyecto de desarrollo
destinado a cambiar una realidad, desde su inicio hasta más allá de su
culminación, desde el inicio que guían su diseño hasta el momento en que es
necesario reflexionar sobre sus efectos y las consecuencias –deseadas y no
deseadas– de los procesos que le corresponden.
 Por ejemplo en un proyecto de riego la evaluación debe ser hasta después de

la operación a fin de determinar su impacto, pero muchas veces en la
práctica solo se llega hasta la ejecución, por lo tanto no se toma en cuenta los
impactos que genera luego de su operación.
7.5. IMPORTANCIA Y UTILIDAD
7.5.1. IMPORTANCIA
La importancia de la evaluación se debe porque permite identificar:
 Cuáles son los problemas: cómo se pueden enfrentar.
 Cuáles son los logros: Cómo se pueden consolidar.
 Cuáles son los efectos e impactos de las actividades desarrolladas que
se esperan en el caso de un proyecto de riego será mejorar la
producción y la productividad paraqué permita mejorar la calidad de
vida del poblador rural.
7.5.2. LA EVALUACIÓN DEBE CONSIDERAR PRINCIPALMENTE:
En la ejecución de proyectos:
 Detectar los problemas o limitaciones para corregir y cumplir con los
objetivos esperados en relación a los cambios de la población
beneficiaria.
 ¿Cuáles grupos se han beneficiado o perjudicado?
 ¿Cómo se han beneficiado o perjudicado?
 ¿En cuánto se han beneficiado o perjudicado?
 ¿Se cumplió con los fines?
 El rol de la gestión en promover los cambios:
 ¿Se cumplieron con las actividades planificadas?
 ¿Está dando el mejor uso a los recursos humanos y financieros?
166
 ¿Se cumplen con los compromisos y mantienen buenas relaciones?

 ¿Qué condiciones (internas y externas) contribuyen a los éxitos y
dificultades?
 ¿Quiénes están participando y como es su participación?
7.5.3. UTILIDAD
La utilidad de la evaluación se debe principalmente a que:
 Genera la información, espacios de reflexión y análisis imprescindibles
para orientar el equipo y asegurar una buena gestión del desarrollo.
 Permite analizar las acciones de las actividades y sus efectos e
impactos en la población. Es decir, los cambios en diferentes sectores
poblacionales.
 Posibilita la preparación de informes periódicos y de la justificación de
la inversión, y aportan para la sistematización y el aprendizaje de la
experiencia - sustentados en un ejercicio analítico.
 Sirve para llegar a consensos, basados en el mejor entendimiento
entre los gestores, la población e instancias superiores, y para
compartir responsabilidades.
 Da mayor legitimidad a las actividades cuando participa la población
en la evaluación.
7.6. FUNCIONES DE LA EVALUACIÓN.-

La utilización de la evaluación en el terreno de los proyectos, puede cumplir una
serie de cometidos que vamos a destacar a continuación:
a) FUNCIÓN OPTIMIZADORA.
Mediante la cual, a través de una aplicación sistemática y persistente se va
logrando una mejora y un aprovechamiento óptimo de los procesos, en el
sentido de ir consiguiendo progresivamente el máximo de resultados con el
mínimo de recursos. En este sentido, la evaluación actúa como un mecanismo
de control y de progresivo refinamiento, para el mejor logro de los objetivos.
b) FUNCIÓN SISTEMATIZADORA.
Mediante el mismo efecto descrito anteriormente, la acción, por el hecho de
evaluarse, tiende a racionalizarse y estructurarse progresivamente.
c) FUNCIÓN RETROALIMENTADORA.
Con arreglo a lo cual se consigue el auto mantenimiento en una adaptación
dinámica constante, al facilitar información sobre los efectos de la acción, con
vistas a su consolidación si son positivos a su corrección –si son neutros- o
eliminación –si son negativos.
167
d) FUNCIÓN FORMATIVA.
Como consecuencia de esa retrospección sobre la propia acción, el
profesional que la ejecuta aprende sobre la marcha a partir de las
consecuencias que produce su trabajo. Desde esta perspectiva, la evaluación
se puede plantear como un método de formación en la acción.
e) FUNCIÓN MOTIVADORA.
De especial importancia por ser ésta uno de los objetivos básicos. Y es que la
verificación y constatación de resultados, actúa como refuerzo positivo –
gratificación simbólica para seguir trabajando. Ahora bien, esta función es
efectiva en la medida en que se enfoca la evaluación desde un punto de vista
positivo y constructivo, incidiendo más en los logros conseguidos
7.7. TIPOS DE EVALUACIÓN.
Esta clasificación atiende a diferentes criterios. Por tanto, se emplean uno u otro
en función del propósito de la evaluación, a los impulsores o ejecutores de la
misma, a cada situación concreta, a los recursos con los que se cuenta.
7.7.1. SEGÚN EL NIVEL DE GESTIÓN.

La evaluación de proyectos la podemos clasificar de la siguiente manera:
a) POLÍTICA-ESTRATÉGICA: La parte política verá la parte social y

política y su consistencia para trascender en el tiempo y que sea en
cierta forma equitativo.
b) ADMINISTRATIVA: En el caso administrativo, el fin siempre es la

mayor racionalización de todos los recursos, el logro de sus planes,
objetivos, metas, actividades, programas; expresión de la eficiencia y
eficacia en su mayor expresión.
c) TÉCNICA: Lo técnico es una mezcla de lo anterior y lo propio, ya que

incide hoy en día al mejor logro de los dos puntos anteriores, por el
avance en los descubrimientos, su rapidez, medición y precisión.
7.7.2. SEGÚN EL PROPÓSITO DE LA EVALUACIÓN.
168
a) LA EVALUACIÓN INTERNA.
Es aquella que se realiza desde la organización local, con la finalidad
principal de conocer los problemas o avances en sus actividades e
introducir los ajustes necesarios de corte organizacional.
La evaluación interna es realizada (o coordinada) por una persona
de la organización responsable no vinculada directamente con las
actividades que se realizan (puede ser la persona responsable del
seguimiento y la evaluación de la organización).por su parte la auto
evaluación, es aquella que realiza periódicamente el equipo de
trabajo responsable de una actividad específica, que evalúa de
manera regular el avance del mismo (seguimiento) y su finalización
como parte de la gestión de toda la intervención.
b) LA EVALUACIÓN EXTERNA.
Es una evaluación principalmente solicitada por los organismos. Se
realiza con el concurso de personal técnico o experto procedente de
otro medio, o que no está involucrado en las actividades. Los agentes
externos son regularmente personas expertas procedentes de
universidades, consultorías, organizaciones de investigación.
c) LA EVALUACIÓN MIXTA.
Es aquella que en su diseño y aplicación participa personal
responsable de una organización y agentes externos al mismo. Se
trata de una combinación de las dos anteriores. A veces se conforma
un equipo mixto que integra agentes externos e internos con una
diferenciación de funciones, donde los agentes internos se encargan
de los aspectos locales y de la organización.
d) LA EVALUACIÓN PARTICIPATIVA.
En esta modalidad, todas las partes implicadas en la gestión,
participan en el diseño y desarrollo de la evaluación. Agencias u
organismos, departamentos gubernamentales municipales, ONGs
externas, ONG locales, y sobre todo, la población beneficiaria o sus
representantes.
GRAFICO N° 7.2
EVALUACION
169
Para valorar los efectos e

EVALUACION impactos alcanzados en
¿PARA QUE?
contraste con los fines
que se pretendió lograr
SEGÚN QUIENES LA REALICEN Ó QUIENES PARTICIPEN
EVALUACIO EVALUACIO EVALUACIO AUTO AUTO

N INTERNA N EXTERNA N MIXTA EVALUACION PARTICIPATIVA
Realizados Realizados Realizados Realizados Realizado con

por los por por un por el equipo la
ejecutores o personas equipo de responsable participación
evaluación ajenas – evaluación directo de las de la
institucional misión institucional actividades población
evaluador y extremo
a
Fuente: Propia
7.7.3. SEGÚN EL MOMENTO EN QUE SE REALIZAN.
a. EVALUACIÓN EX – ANTE.
Este tipo de evaluación tiene por finalidad proporcionar y establecer
criterios racionales para decidir sobre la conveniencia técnica de la
implementación de las actividades. Se evalúa la posibilidad de
alcanzar los objetivos propuestos es un programa con los recursos
existentes, estimando y comparando los costos presentes y futuros
de las diferentes alternativas.
La evaluación ex – ante generalmente utiliza los modelos de análisis

de costo – beneficio – efectividad, donde el análisis costo – beneficio
es el más adecuado para realizar proyectos económicos y el modelo
costo – efectividad presenta mayores potencialidades para la
evaluación de proyectos sociales.
b. EVALUACIÓN DE PUNTO CERO (LÍNEA DE BASE)
Esta evaluación se basa en la información inicial recopilada en el
estudio de la LÍNEADE BASE el cual nos permite tener datos básicos
170
para evaluarlos periódicamente, desde el inicio, cómo vamos

avanzando hacia el logro de los fines propuestos.
c. ¿PARA QUÉ SIRVE LA LÍNEA DE BASE?

La información e indicadores contenida en la línea de base debe ser
utilizada por la gerencia de desarrollo, el equipo ejecutor y la
población meta. Esta servirá para:
 Contar con información de los indicadores, que nos permitan
comparar los cambios logrados durante la ejecución (proceso) y al
término del proyecto.
 Para que la población y ejecutor se pongan de acuerdo sobre los
fines y propongan indicadores para los cambios previstos.
 Para que la población pueda observar fácilmente los cambios,
participar en el monitoreo, evaluación y opinar sobre el logro de
resultados e impactos de una determinada actividad.
 Para orientar mejor la estrategia (grupo meta, metodología,
enfoque) y planificación de las actividades.
7.7.4. EVALUACIÓN DE PROCESO.

Es la medición periódica del progreso de las actividades hacia el logro de
cambios en las actitudes, comportamiento, hábito, destrezas en el grupo
meta. Se denomina de Proceso porque se realiza, durante la vida o
ejecución de una serie de acciones. Su objetivo principal es mejorar la
gestión de procesos, sobre la base de decisiones sustentadas y
concertadas de los involucrados. Es conveniente que se realice con
enfoques eminentemente.
a) LA EVALUACIÓN DE PROCESO SIRVE PARA:

 Contar con información que permita comparar los cambios
logrados en el proceso y al término de las actividades y así
demostrar con convicción los resultados de la inversión.
 Mejorar la gestión durante el proceso en base a decisiones
oportunas, tomadas después de un proceso de reflexión y
concertación.
 Posibilitar la solución oportuna de problemas y ajustes de metas,
objetivos, estrategias de ejecución y políticas, que garanticen el
logro de los fines.
 Involucrar al grupo meta en el monitoreo y evaluación de las
acciones tomadas, fortaleciendo la comunicación entre ellos y el
equipo e identificando factores que favorecen u obstaculizan estas
relaciones.
171
 Coadyuvar a que el equipo entienda mejor los problemas y

aspiraciones de la población.
b) LA EVALUACIÓN DE PROCESO RESPONDE A LAS SIGUIENTES

PREGUNTAS:
 ¿Qué cambios se están presentados?
 ¿Estos cambios permitirán el logro del fin propuesto?
 ¿Cómo está respondiendo la población?
 ¿Cuáles son las condiciones favorables y desfavorables?
c) ¿A QUIÉNES SE INVOLUCRAN EN LA EVALUACIÓN DE PROCESO?

Dado que la EVALUACIÓN DE PROCESO responde a la necesidad de
saber si se están consiguiendo los beneficios esperados en el grupo
meta con el objetivo de tomar decisiones que orientará mejor el
proceso de desarrollo en el camino hacia el logro de los fines, interesa
a:
 La gerencia de la organización
 El equipo ejecutor
 La población
 La financiera
d) ¿CUÁLES SON LOS PASOS PARA ELABORAR LA EVALUACIÓN DE

PROCESO?
La metodología a aplicar en la evaluación depende de los objetivos de
la evaluación y los recursos disponibles. Los pasos para elaborar un
buen plan de evaluación son:
 Revisar los fines (objetivo general, objetivos específicos y metas)
 Identificar los indicadores de sostenibilidad
 Analizar el proceso de cambio motivado por el plan de desarrollo
en el tiempo
 Identificar los logros parciales para cada fin y sus indicadores.
 Establecer el momento para la evaluación de cada fin y elaborar
calendario.
 Precisar los medios o fuentes de verificación para cada indicador
del proceso.
 Elaborar un marco lógico de planificación que contiene esta
información.
 Seleccionar los métodos para emplear en el recojo y análisis de
información.
 Elaborar el Plan de Trabajo para la Evaluación del Proceso.
 Asignar responsabilidades para cada actividad de evaluación.
172
7.8. EVALUACIÓN FINAL.

La evaluación Final mide, a partir de la información sobre la situación inicial
(Línea Base), los cambios producidos en beneficio de la población debido a las
actividades realizadas.
En la evaluación Final el análisis se centra en cumplimiento de los objetivos - en
los logros del plan de desarrollo en términos de cambios sostenibles en las
prácticas, comportamiento y destrezas de la población y reflejada en su
comunidad o ámbito.
 ¿Cómo ha mejorado las condiciones de vida de la población – de su punto de
vista?
 ¿Cuál fue el rol de las acciones tomadas en promover estos cambios?
7.8.1. ¿QUÉ ASPECTOS SE EVALÚAN?
a) EFICIENCIA.-Son los objetivos o metas de calidad que han sido

planteadas, que han sido cumplidas de un proceso que se efectuó en
un tiempo dado, tales el caso de proyectos de desarrollo.
b) EFICACIA.-Es la optimización de recursos y el tiempo en el proceso
logrando mayor optimización de la economía y recursos del proyecto
que se proyecta mucho más allá de los objetivos, de un conjunto de
acciones en un determinado tiempo.
c) EFECTIVIDAD.-Son los resultados de los impactos positivos esperados,
dando resultados en la productividad y beneficios de todo un proceso,
es por ejemplo el mejorar la calidad de vida del poblador rural, para
obtener de una negociación y una mayor producción y productividad.
GRAFICO N° 7.3
ASPECTOS A EVALUAR
EFICIENCIA
QUE ASPECTOS
SE EVALUAN
EFICACIA
a. E EFICTIVIDAD
v
Fuente: Propia a
l
7.8.2. EVALUACIÓN EX – POST u
La evaluación ex – post es lo que
a más desarrollo ha venido mostrando y
lo que más se ha aplicado en elc contexto de la evaluación de programas y
proyectos sociales, este tipo de
i evaluación busca establecer el logro de
los objetivos que plantean dichas
ó actividades en su formulación original
n
173
f
i
n
una vez finalizado la ejecución de estas.Este debe compatibilizar la

necesidad de medir el logro de los objetivos del programa o proyecto con
el levantamiento de los datos al concluir su ejecución. En este sentido,
este tipo de evaluación constituye la última de las etapas del ciclo de vida
de las actividades sociales, y permite generar conclusiones y
correcciones para los programas o proyectos nuevos (sistematización),
que persigan fines semejantes, naturalmente, a partir de la información
generada.
Por lo tanto en la evaluación ex – post, se confrontan los resultados, con

parámetros de juicio que respondan a los objetivos planteados
inicialmente, con el fin de obtener conclusiones sobre el margen de logro
o fracaso alcanzado. Ahora bien, en la evaluación ex – post se evalúan los
objetivos, se deben transformar estos objetivos en dimensiones
susceptibles de ser medidos, este proceso exige pasar de los fines
generales de las acciones a los indicadores de la evaluación, la selección
de indicadores es, por lo tanto, esencial, dado que a partir de ellos fue o
no exitoso y la medida de este éxito.
FIGURA N° 7.4
ETAPAS DE LA EVALUACION
EVALUACION EX – ANTE: diagnostico antes del proyecto,

sirve para determinar la variabilidad de su ejecución
EVALUACION DE PUNTO CERO :( línea base) determina

la situación en el ámbito iniciar la intervención para
posterior comparación de resultados e impactos.
EVALUACION DE PROCESO: establece el logro de

SEGÚN EL resultados y efectos que fundamentaron la toma de
MOMENTO QUE decisiones sobre ajustes en la ejecución del proyecto.
SE REALIZAN EVALUACION FINAL: determina los cambios en la
población y ámbito (efectos e impactos) producidos por el
proyecto a su conclusión.
EVALUACION EX - POST: determina los alcances y

sostenibilidad de los efectos e impactos del proyecto
después de su conclusión.
Fuente: Propia
7.8.3. LA MATRIZ DE EVALUACIÓN.
La matriz de evaluación es una ayuda gráfica que permite una
presentación resumida de los principales elementos de una evaluación.
La idea de la matriz es que al vaciar los elementos clave para la
evaluación de los proyectos en ella, se pueda tener un panorama visual
174
de la integración de dos lógicas complementarias que son importantes: la

lógica horizontal y la vertical.
Con la lógica de coherencia horizontal, se trata de ver el nivel de

coherencia de las preguntas orientadoras con relación a las dimensiones
/ cambios, de los indicadores con respecto a las preguntas y a las
anteriores, y la del resto de elementos a partir de la misma lógica. Se
trata de establecer si podemos observar aquello que queremos observar.
7.8.4. LA LÓGICA DE COHERENCIA VERTICAL. Por otro lado, ocupa sólo la

columna hacia la izquierda de la matriz. Tiene el propósito de mostrar la
relación causal entre los cambios de distinto nivel, y ver si la información
recogida para los niveles más bajos sirve como insumo para la
observación y el análisis de los otros niveles.
GRAFICO Nº 7.6
LOGICA VERTICAL
LOGICA VERTICAL
Entonces
IMPACTO
Y otros factores
SI EFECTO externos
SI LOGRO Entonces
Fuente: RODRIGUEZ SOSA, Jorge y ZEBALLOS, Molvina. Evaluación de proyectos de

desarrollo local. Enfoques, métodos y procedimientos DESCO
A continuación presentamos un ejemplo de matriz básica, con un formato

convencional.
7.8.5. MATRIZ DE EVALUACIÓN
CUADRO N° 7.1
MATRIZ DE EVALUACION
DIMENSION/PREGUNTAS INDICADORES INFORMANTES TECNICAS /PATICIPANTES
CAMBIO ORIENTADORAS / FUENTES INSTRUMENTOS EN EL ANALISIS
DIMENSION/
CAMBIO 1
175
DIMENSION/
CAMBIO 2
DIMENSION/
CAMBIO 3
* Cadena de cambios: impacto, propósito y resultados.
** Responsables de la evaluación, equipo del proyecto, usuarios y actores locales

vinculados directamente con la ejecución.
Fuente: RODRIGUEZ SOSA, Jorge y ZEBALLOS, Molvina. Evaluación de proyectos

de desarrollo local. Enfoques, métodos y procedimientos DESCO.
7.9. HERRAMIENTAS PARA LA EVALUACIÓN
Métodos Cuantitativo y Cualitativo.
Los métodos en evaluación e investigación social en general, también hay

acuerdos explícitos que se refieren a cierta clase de procedimientos, técnicas e
instrumentos para la observación de hechos y la recolección de datos, y a ciertas
formas de tratamiento de los mismos.
Dependiendo de los indicadores que se hayan elegido para observar los
cambios:
 ¿miden el cambio?
 ¿lo valoran?
 ¿lo intentan comprender?
a. MÉTODO CUANTITATIVO.
El método cuantitativo parte del supuesto que, en potencia, todos los hechos
sociales son reductibles a datos que se expresan como cantidades, es decir,
los hechos son cuantificables. Privilegia la medición (frecuencias,
dimensiones, tasas, etc.) y la comparación, apoyándose en los fundamentos y
procedimientos de la estadística.
CARACTERÍSTICAS DEL MÉTODO CUANTITATIVO.

 Sitúa su interés principal en la explicación (análisis como proceso de
establecimiento de causas y efectos), la predicción y el control de los
cambios.
 Se limita a fenómenos directamente observables y susceptibles de medición
(incrementos en la producción, en los ingresos, en las capacidades técnico-
productivas, etc.).
176
 Utiliza técnicas estadísticas para la definición de muestras, análisis de datos y

generalización de resultados.
 Utiliza instrumentos estructurados y estandarizados como encuestas, escalas
o pruebas.
 Utiliza diseños de comparación con grupos de control, definidos en detalle y
rígidos en el proceso, como los diseños experimentales.
 Privilegia la observación de resultados, principalmente los tangibles (en
infraestructura, producción, ingresos, etc.).
b. MÉTODO CUALITATIVO.
Se orienta a la comprensión del sentido que los actores le dan a sus propias
acciones, es decir, trabaja con percepciones. Sus procedimientos típicos
suponen que los actores describan e interpreten experiencias vividas,
información sobre la cual los evaluadores proponen una interpretación
holística (reconstrucción de la experiencia) que le da sentido a las diversas
miradas particulares.
CARACTERÍSTICAS DEL MÉTODO CUALITATIVO.

 Sitúa su interés en la descripción, comprensión e interpretación de los
significados que los sujetos le dan a sus propias acciones.
 Evita la fragmentación. Estudia los hechos dentro de una totalidad (visión
holística) y desde múltiples perspectivas.
 No busca la generalización de resultados, en la medida que considera que
estos están limitados a un tiempo y un espacio. Desarrolla un conocimiento
ideográfico.
 Utiliza técnicas de observación participante y análisis en profundidad, desde
una perspectiva subjetiva y particular.
 Utiliza instrumentos pocos o no estructurados y de definición libre como
guías de observación, entrevistas o grupos de discusión.
 Privilegia la observación de procesos (cambios en patrones de interacción, en
actitudes, en percepciones) y de resultados de naturaleza intangible
Esta posición plantea que la evaluación tiene como propósito último llegar a
un conocimiento que pueda utilizarse en un contexto definido, sea a nivel
teórico o práctico. Se busca alcanzar un conocimiento mono-pragmático
orientado a transformar la realidad, que sirva como base para la toma de
decisiones y la incidencia en políticas públicas.
7.10. LA EVALUACIÓN EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO TERRITORIAL RURAL.
En la gestión del desarrollo territorial rural la evaluación se hace en dos

niveles: primero se hace a nivel de un espacio, como puede ser en este caso una
cuenca, en el que la evaluaciónserá la sumatoria de todos los proyectos
177
existentes en la cuenca. Es decir a nivel del proyecto, teniendo en cuenta el ciclo

del proyecto.
 En la etapa del estudio se hacen la evaluación ex-ante y las evaluaciones
económicas, sociales, y medio ambientales para dar viabilidad al proyecto.
 En la etapa de ejecución se hace la evaluación en proceso y acompañados
monitoreo correspondiente
 En la etapa de evaluación – operación se hace la evaluación ex-post teniendo
en cuenta los cambios e impactos que ha provocado el proyecto.
178
FIGURA N° 7.7
LA EVALUACIÓN PARA UN PROYECTO DE RIEGO
-Evaluación ex-ante -
Riego por goteo
Recurso agua y suelo de
IDEA calidad.
-Recurso humano
capacitado.
LA EVALUACIÓN PARAR UN PROYECTO DE RIEGO
-Evaluación de los fines

ESTUDIO
Elaboración de -Establecer elaborar

expediente técnico calendario.
de irrigación (+) -Seleccionar los métodos
para su evaluación
- Evaluación en proceso
EJECUCIÓN
Actividades constructivo
previstas en la - Monitoreo y seguimiento Impacto
Proyecto programación del de acuerdo al calendario s
de riego Proyecto de Ejecución y positivo
especificaciones Técnicas s del
proceso
- Impactos en la zona por el

OPERACIÓN
Fase operativa de
funcionamiento del Pyto.de
la irrigación
irrigación, funcionalidad,
funcionamiento de
técnica operativa
infraestructura.
Evaluación ex - post
Resultados en producción
EVALUACIÓN
Verificación de los
cantidad y calidad con
resultados
eficiencia y efectividad-
obtenidos Vs lo
utilidad e impactos por el
planificado
efecto final del proyecto
paraMCVPR
Fuente: Propia
179
7.11. SEGUIMIENTO
El seguimiento de proyectos se define como un informe continuo, realizado

por una tercera parte independiente, sobre la situación y las cuestiones
vinculadas a los riesgos identificados en la implementación de un proyecto
determinado.
Cuando diseñas un sistema de seguimiento, tomas un punto de vista

formativo y estableces un sistema que aportará información relevante de
modo continuo, de modo que puedas mejorar lo que haces y cómo lo haces.
De acuerdo a ciertas definiciones formales, el seguimiento del proyecto

consiste en:
Proveer una adecuada visibilidad a la administración sobre la situación

del proyecto para identificar oportunamente cualquier desviación contra
lo planeado con el objetivo de tomar decisiones oportunas para
corregirlas.
Visibilidad
Tú, como líder o administrador del proyecto eres responsable de conocer
en todo momento qué pasa con el proyecto; a eso se refiere la
visibilidad. Para lograr esto debes de mantenerte muy atento a todo lo que
sucede en el proyecto, debes realizar las preguntas adecuadas a los
participantes y buscar y analizar los datos importantes del mismo11.
Preguntas a resolver
Algunas preguntas fundamentales que debes poder contestar:
 ¿Cuál es el avance en las tareas de los recursos contra lo planeado?
(cuánto deberían de haber logrado hasta ahora y cuánto han logrado)
 ¿Cuál es la desviación en tiempo de las tareas? (y del proyecto)
 ¿Cuál es la desviación en costo de las tareas? (y del proyecto)
 ¿Cuánto más se va a desviar el proyecto considerando el nivel de
retraso que se está teniendo en las tareas? (te recomiendo que leas
acerca de técnicas como valor devengado o “earned value”)
 ¿Cuál es la desviación en rentabilidad del proyecto?
 ¿Cuáles y cuántos han sido los cambios al alcance original del proyecto?
 ¿Se están logrando los objetivos del proyecto?
180
7.11.1. TÉCNICAS DE SEGUIMIENTO

¿Y cómo deberías de realizar el seguimiento? A continuación las técnicas
básicas que normalmente utilizamos para este fin:
1. Reuniones. Reuniones con el equipo de trabajo de manera grupal
y/o individual para revisar el progreso de su trabajo.
2. Revisiones. Revisiones de los productos elaborados de acuerdo al
plan de trabajo para validar que los avances sean reales y los
productos tengan la calidad suficiente como para considerarlos
completados.
3. Reportes. Reportes individuales de los integrantes del equipo de
acuerdo a una frecuencia especificada (por ejemplo: semanal o
diaria)
4. Software de Administración. Reportes de los avances y el trabajo
realizado por medio de alguna herramienta de planeación y
administración de proyectos.
7.11.2. DISEÑO DE UN SISTEMA DE SEGUIMIENTO

A continuación se ofrece un proceso paso por paso que puedes utilizar
para diseñar un sistema de seguimiento para una organización o
proyecto.
Para un estudio de casos prácticos sobre el modo en el que una
organización emprendió el diseño de un sistema de seguimiento,
Ejemplos12.
Paso 1: En un taller con un personal apropiado y/o voluntarios que tú o un

asesor dirige:
 Introduce los conceptos de eficacia, efectividad e impacto.

 Explica que un sistema de seguimiento necesita cubrir estos tres
conceptos.
 Crea una lista de indicadores para cada uno de los tres aspectos.
 Aclara las variables que necesitan conectarse.
Paso 2: Convierte las aportaciones ofrecidas por el taller en instrucciones para

las preguntas que tu sistema de seguimiento debe responder.
Dependiendo de la complejidad de tus requisitos y de tu capacidad, te
decidirás por una base de datos informatizada o manual. Si deseas
conectar muchas variables a través de muchos casos necesitarás la
opción informatizada. Si tan sólo tienes unas pocas variables,
probablemente lo podrás hacer de manera manual. Lo importante
desde un principio es saber qué variables te interesan y guardar
información sobre éstas.
181
Estas son las variables que podrían afectar a este indicador:
 Edad
 Género
 Religión
 Aspecto rural/urbano
 Categoría económica
 Entorno familiar
 Tiempo de exposición a la iniciativa de tu proyecto
 Número de talleres a los que ha asistido.
Conservando la información adecuada, podrás responder a este tipo de

preguntas:
 ¿Influye la edad en el modo de recibir nuestro mensaje?

 ¿Influye la categoría económica en la respuesta de los jóvenes a nuestro
mensaje? Es decir, ¿existe una mejor o peor respuesta por parte de la
juventud rica o realmente no influye este hecho?
 ¿Influye el número de talleres asistidos en el impacto?
 ¿Asisten más personas a aquellas reuniones que se organizan con

antelación?
 ¿Participan más escuelas cuando no se les cobra?
 ¿Asisten más jóvenes cuando las sesiones tienen lugar en el fin de
semana o por las tardes?
 ¿Qué resulta más económico, celebrar el taller en la misma comunidad
o traer a la gente a nuestro centro formativo?
Paso 3: Decide cómo vas a recopilar la información que necesitas y dónde se

va a almacenar (ordenador o archivos manuales)
Paso 4: Decide la frecuencia con la que vas a analizar la información—esto

significa juntarla e intentar contestar a las preguntas que crees significativas.
Paso 5: Recopila, analiza, informa.
7.12. ¿Por qué es necesaria una herramienta de seguimiento y evaluación?
182
Si no te importa saber cómo estás haciendo las cosas o el impacto que estás
causando,
¿por qué molestarse con esto? El seguimiento y la evaluación te permiten
evaluar la calidad e impacto de tu trabajo en relación con tu plan de acción
y tu plan estratégico. Para que el seguimiento y la evaluación resulten
realmente valiosos, tienes que haberlo planificado de manera correcta.
Sobre planificación existe otra herramienta que la explica en detalle.
7.13. ¿Quién debería utilizar esta herramienta?
Debería ser útil para cualquier persona que trabaje para una organización
o proyecto y de verdad le importe la eficacia, efectividad e impacto de
éstos.
7.14. ¿Cuándo será útil esta herramienta?
Esta herramienta será útil cuando:

 Crees sistemas de recopilación de datos durante las fases de
planificación de un proyecto u organización.
 Quieras analizar la información recopilada a través del proceso de
seguimiento.
 Estés interesado en la eficacia y efectividad de tu trabajo.
 Llegues a una etapa en tu proyecto o en la vida de tu organización en la
que pienses que sería útil evaluar el impacto que está teniendo tu
trabajo.
 Soliciten los donantes una evaluación externa de tu organización y/o
trabajo.
A pesar de que en las organizaciones de sociedad civil se tiende a
considerar una evaluación como un hecho que ocurre cuando un
donante insiste en que se haga, en realidad, el seguimiento y evaluación
son herramientas internas de administración de incalculable valor. Si
no se evalúa tu trabajo en relación con metas e indicadores, puede que
continúes empleando recursos sin un fin fructífero y sin que se
produzca un cambio en la situación que habías identificado como un
problema.
183
GLOSARIO
Análisis.- En sentido amplio es la descomposición de un todo en partes para poder

estudiar su estructura, sistemas operativos o funciones.
Consenso.- Es un acuerdo entre dos o más personas en torno a un tema. La

expresión de la falta de consenso es el disenso. Una decisión por consenso, no
obstante, no implica un consentimiento activo de cada uno, sino más bien una
aceptación en el sentido de no-negación. En este tipo de modalidades de decisión
encontró su fundamento la democracia griega.
Control.- Comprobación, inspección, fiscalización, intervención. || 2. Dominio,

mando, preponderancia. || 3. Oficina, despacho, dependencia, etc., donde se
controla. || 4.puesto de control. || 5. Regulación, manual o automática, sobre un
sistema.
Cualitativa.- Se refiere a cómo las personas se sienten en relación con opiniones,

experiencias. Se encuentra en oposición a cuantitativa (información), relacionada
con los números.
Coherencia.- Conexión, relación o unión de unas cosas con otras.
Estimación.- Determinación del valor que se da y en que se tasa o considera algo.
Efectos.- Es todo comportamiento o acontecimiento del que puede

razonablemente decirse que ha sido influido por algún aspecto del programa o
proyecto” (bond, 1985 en cohen y franco, 1992). Por definición, dados sus
objetivos de resultado, un proyecto debe tener efectos buscados, previstos,
positivos y relevantes. Sin embargo, puede haber efectos no buscados que sean, al
mismo tiempo, previstos, positivos y sumamente relevantes desde el punto de
vista de la organización que tiene a cargo el proyecto.
Eficiencia.- Virtud y facultad para lograr un efecto determinado.||accion con que

se logra este efecto.
Eficacia.- Virtud, actividad, fuerza y poder para obrar.
Efectividad.-Son los resultados de los impactos positivos esperados, dando

resultados en la productividad y beneficios de todo un proceso, es por ejemplo el
mejorar la calidad de vida del poblador rural, para obtener de una negociación y
una mayor producción y productividad.
184
Eficacia, efectividad e impacto.- La eficacia te indica que la aportación al trabajo

es adecuada en relación con los resultados. Podría tratarse de aportación en
términos de dinero, tiempo, personal o equipamiento. La efectividad mide los
objetivos logrados por un programa o proyecto de desarrollo. El impacto te indica
si has generado algún tipo de influencia sobre la situación del problema que
estabas tratando. En otras palabras, ¿fue útil tu estrategia?
Impacto.- Se define como un resultado de los efectos de un proyecto (onu, 1984 en

cohen y franco, 1992). La determinación del impacto exige el establecimiento de
objetivos operacionales y de un modelo causal que permita vincular el proyecto
con los efectos resultantes de su implementación.
Línea de base.- Es recopilación y análisis de los datos con respecto a una

audiencia seleccionada o situación previa a la intervención. Es la recolección de
información antes de que se haya iniciado un proyecto. La información de línea de
base hace posible seleccionar una comunidad con la que se podrá trabajar,
examinar y descubrir cuáles secciones necesita más ayuda. Permite comparar la
misma comunidad en momentos diferentes para evaluar los cambios y avaluar el
efecto del programa sobre la comunidad.
Lógica.-Correspondencia con lo razonable. Capacidad o modo de razonar o actuar

con sentido común que tiene una persona.
Medición.- Que se refiere a la extensión y/o cuantificación de algo, pero sin

determinar su valor.
Muestreo Es un modo de seleccionar con quién hablar, a quién entrevistar, a quién

encuestar, cuando realizas una evaluación y no puedes cubrir todos los casos
existentes.
Racionalidad.- Es una capacidad humana que permite pensar, evaluar y actuar de

acuerdo a ciertos principios de optimidad y consistencia, para satisfacer algún
objetivo o finalidad. Usando la razón, el ser humano intenta elegir para conseguir
los mayores beneficios, de forma "económica", desde las variadas limitaciones del
cerebro, y las limitaciones de acción sobre el entorno.
Riguroso Disciplinado, hecho y acabado con honestidad e integridad.
Seguimiento.- Que es el proceso analítico para registrar, recopilar, medir y

procesar una serie de informaciones que revelan la marcha o desarrollo de un
programa.
185
Sistematización.- Organizar un conjunto de elementos dándoles un orden

determinado y lógico. Reducir a sistema.
Triangulación.- Es un modo de confirmación de la información a través del uso de

distintas fuentes para reflejar/medir un mismo aspecto.
Utilidad.- Es el provecho, conveniencia, interés o fruto que se saca de algo.

Utilidad es la cualidad de útil.
Variable.- Es un elemento cambiante de una situación que tiene la posibilidad de

afectar a la eficacia, efectividad y/o impacto. Tu propósito es ser capaz de
conectarla a otras variables dentro de tus indicadores
186
BIBLIOGRAFIA
1. BANCO DE PROGRAMAS Y PROYECTOS DE INVERSIÓN NACIONAL, 1994.

Manual Metodológico General,. DNP. Parte I. Modulo 1. Sección 1.2.C
2. COHEN, E., R. MARTÍNEZ Y A. FERNÁNDEZ, 2003. Análisis de Resultados del

Programa Puente 2002. CEPAL, Santiago
3. DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACION/ NOVIEMBRE 2003/Dirección

De Inversiones Y Finanzas Públicas/BOGOTÁ D.C.
4. ERNESTO COHEN; RODRIGO MARTÍNEZ/división de desarrollo social

/formulación, evaluación y monitoreo de proyectos sociales. /CEPAL.
5. ETXEBIZITZA ETA IZARTE GAIETAKO SAILA /La Evaluación En La Gestión De

Proyectos Y Programas De Desarrollo.
6. MINISTERIO DE ADMINISTRACIONES PÚBLICAS/2008. Metodología MÉTRICA

Versión 3 ESPAÑA/.
7. RODRIGUEZ SOSA, Jorge y ZEBALLOS, Molvina/ 2007.Evaluación de proyectos

de desarrollo local. Enfoques, métodos y procedimientos DESCO, Lima:
BIBLIOGRAFIA DE INTERNET
8. http://www.indexnet.santillana.es/rcs/_archivos/Recursos/geografiahistoria/eval
uambiental.pdf
9. http://es.wikipedia.org/wiki/Evaluaci%C3%B3n_social
10. http://www.fao.org/DOCREP/006/Y4470S/y4470s0d.htm
11. http://www.liderdeproyecto.com/articulos/el_seguimiento_del_proyecto.html
12. https://civicus.org/view/media/Seguimiento%20y%20evaluacion.pdf
187

Trabajo 02 - Examen - Sandra Maraza

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Gestión del desarrollo Rural Facultad De Ingeniería Agrícola - UNA - Puno

GESTION DEL DESARROLLO RURAL.

La Gestión busca resultados basados en objetivos, que requieren de un trabajo

En este contexto, el gobierno nacional, regional, local y todas las instituciones

La concepción del desarrollo es una temática en constante reflexión y actualidad. Ha

El presente trabajo, se constituye en un marco orientador sobre los componentes que

En el Capítulo V se incluye la Promoción, desde el punto de vista de la gestión del

poblador del medio rural. En el Capítulo VI se considera a la ejecución, como uno de

Finalmente, en el Capítulo VII, se cierra el ciclo de los componentes de la gestión del

Es de destacar que el presente documento contiene contenidos edificados de la

Para concluir, no quisiera dejar de expresar mis agradecimientos a los estudiantes de

CAPÍTULO I: ASPECTOS GENERALES

Sin duda la pobreza es relativa y se mide de diferentes formas. La definición de

Por tal motivo un proyecto de inversión es la recopilación de información necesaria

La gestión implica un conjunto de acciones y aplicaciones de técnicas

La gestión, busca resultados basados en objetivos, que requieren de un trabajo

humanos, equipos y maquinarias, logísticos e infraestructura. Para el logro de los

Gestión hace referencia a la acción y a la consecuencia de administrar o gestionar

Toda Gestión Implica:

 Seleccionar paso a paso las opciones posibles y más adecuadas en el proceso

 Realizar las rectificaciones oportunas y adaptarse a las diferentes situaciones

 El proyecto requiere de muchos recursos, el gerente debe optimizar su uso,

Son componentes del proceso de gestión la identificación de problemas, análisis y

1.1.1 IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN:

1.1.2 ASPECTOS DEL SEGUIMIENTO EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS :

El seguimiento activo es parte fundamental de la Gestión de Proyectos. Se basa en

1.1.2.1 Visibilidad: Hace referencia a la actitud del líder, de cara a estar

1.1.2.2 Desviaciones: Si hay desviaciones, se deben cuantificar, en función del

1.1.3 TIPOS DE GESTIÓN.

1.1.3.1 Gestión social.- Consiste en la construcción de diversos espacios para

1.1.3.2 Gestión de proyectos.- Por su parte, es la disciplina que se encarga de

1.1.3.3 Gestión del conocimiento.- Se trata de un concepto aplicado en las

1.1.3.4 Gestión de riesgos.- (Manejo de riesgos) es un enfoque estructurado

1.1.3.5 Gestión ambiental.- Es el conjunto de diligencias dedicadas al manejo

1.1.3.6 Gestión del agua.- Es un conjunto de actividades que se realizan para

1.1.4 LA GESTIÓN DE CALIDAD.

 Garantizar un manejo adecuado de los recursos naturales bajo un estricto

Según Bardales Los “principios de la gestión de calidad de desarrollo rural son:

 Visión compartida y compromiso público y privado, compatible con los nuevos

1.1.4.1 Elementos de la gestión de calidad.

a) Eficiencia.- Quiere decir, acción, fuerza, producción. Se define como la capacidad

b) Eficacia.- Es la capacidad de alcanzar la ejecución de un proyecto tras la

c) Efectividad.- La efectividad es la capacidad de lograr un efecto deseado,

Cuando se habla de efectividad, se está haciendo referencia a la capacidad o

ELEMENTOS QUE CONTRIBUYEN EN LA GESTIÓN DEL PROCESO DE

FIGURA Nº 1.1: ELEMENTOS DE LA GESTION DEL DESARROLLO RURAL.

Fuente: Elaboración Propia

Elementos que van a contribuir en la gestión del proceso de desarrollo del

PRIMER ELEMENTO: Constituidas por las teorías y conocimientos técnicos

 Las técnicas métodos del proceso de gestión de cualquier proyecto o programa

necesario conocer plenamente las características socio – culturales,

SEGUNDO ELEMENTO: La calidad en los Proyectos

 Tener conocimiento de la efectividad de los resultados del proyecto, es decir,

TERCER ELEMENTO: Desarrollo Humano

 El desarrollo humano implica las capacidades las costumbres y los valores, la

1.2.- DESARROLLO RURAL:

La expresión desarrollo rural hace referencia a acciones e iniciativas llevadas a

1.2.1.- DESARROLLO RURAL Y TERRITORIAL: