Castro Esquivel Planeamiento Sandder

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ESCUELA DE POSGRADO
Planeamiento Estratégico de la Empresa Trade Sandder
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA DE EMPRESAS
OTORGADO POR LA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
PRESENTADA POR
Sr. Rómulo Castro Chambi Sr.
Christian Esquivel Paredes
Srta. Úrsula Pérez Loayza
Sr. Martín Ríos del Águila
Asesor: Profesor Rubén Guevara
Surco, mayo de 2014

2
Resumen Ejecutivo
La fabricación de calzado en el Perú es una actividad industrial que ha venido
tomando importancia en la última década por su diversidad en los materiales y por los
avances tecnológicos en sus procesos. Por ello las empresas buscan la optimización de sus
recursos y utilizan tecnologías de punta para alcanzar los más altos niveles de calidad,
diferenciación y competitividad. El presente plan inició con el análisis externo del entorno y
el análisis interno de la empresa Trade Sandder, pudiendo destacar entre sus principales
fortalezas, su capacidad productiva, la utilización de equipos tecnificados y el contar con
personal capacitado; para con ello hacer frente a la creciente demanda del público, en
especial el femenino, cada vez más solvente y en búsqueda de calzado sofisticado y fino.
La visión propuesta permitirá, con la oportuna y efectiva implementación de los
objetivos de largo plazo, los objetivos de corto plazo formulados y de las estrategias
planteadas, a Trade Sandder posicionarse entre las cinco mejores empresas de calzado a nivel
nacional, con un nivel elevado de rentabilidad y con una participación importante en el
mercado nacional y en varios países clave en Sudamérica. Además, la empresa se convertiría
en un modelo de negocio de empresas que migran de la semi informalidad y de la micro
producción y micro comercialización, a la producción industrial usando tecnología de punta y
gestión profesional, contribuyendo en forma más efectiva al desarrollo del país.

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Abstract
The Footwear in Peru is an industrial activity that has been gaining importance in the
last decade for its diversity in materials and technological advances in their process as well.
Therefore companies look for to optimize their resources and technologies used to achieve
the highest levels of quality, differentiation and competitiveness. This plan began with the
external environment assessment and internal analysis of the company Trade Sandder,
standing out from its main strengths, its productive capacity, the use of technically advanced
equipment and skilled personnel; accordingly, to address the increasing market demand,
especially women, every time more solvent and in seeking of sophisticated and fine footwear.
The proposed vision will allow, with the timely and effective implementation of the
long- term objectives, formulated short-term objectives and the proposed strategies, to pole
Trade Sandder among the top five footwear companies nationwide, with a high level of
profitability and a significant market share in the domestic market and in several key
countries in South America. In addition, the company would become a business model for
companies that migrate from the semi informal, micro production and micro trading, thru the
industrial production using technology and professional management, contributing more
effectively to the development of the country.

4
Tabla de Contenidos
Lista de Tablas…………………………………………….….………..……….………..viii
Lista de Figuras…………………………………………...……………....……………......x
Capítulo I: Situación General de la Empresa Trade Sandder.............................................. 1
1.1. Situación General. ........................................................................................... 1
1.2. Conclusiones ................................................................................................... 4
Capítulo II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética..................................................... 5
2.1. Antecedentes ................................................................................................... 5
2.2. Visión.............................................................................................................. 5
2.3. Misión ............................................................................................................. 5
2.4. Valores ............................................................................................................ 6
2.5. Código de Ética ............................................................................................... 6
2.6. Conclusiones ................................................................................................... 7
Capítulo III: Evaluación Externa ....................................................................................... 9
3.1. Análisis del Entorno PESTE ............................................................................ 9
3.1.1. Fuerzas políticas gubernamentales y legales (P)................................... 9
3.1.2. Fuerzas económicas y financieras (E) ................................................ 12
3.1.3. Fuerzas sociales culturales y demográficas(S) ................................... 16
3.1.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T) ................................................ 19
3.1.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ................................................ 21
3.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)...................................... 22
3.3. La Organización y sus Competidores. ............................................................ 23
3.3.1. Poder de negociación de los proveedores........................................... 23
3.3.2. Poder de negociación de los compradores.......................................... 24

55
3.3.3. Amenazas de los sustitutos. ............................................................... 25
3.3.4. Amenazas de los entrantes. ................................................................ 26
3.3.5. Rivalidad de los competidores. .......................................................... 26
3.4. La Organización y sus Referentes. ................................................................. 27
3.5. Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) ............ 27
3.6. Conclusiones ................................................................................................. 28
Capítulo IV: Evaluación Interna...................................................................................... 30
4.1. Análisis Interno AMOFHIT........................................................................... 30
4.1.1. Administración y gerencia (A)........................................................... 30
4.1.2. Marketing y ventas (M) ..................................................................... 31
4.1.3. Operación y logística e infraestructura (O) ........................................ 33
4.1.4. Finanzas y contabilidad (F) ............................................................... 34
4.1.5. Recursos humanos (H) ...................................................................... 37
4.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I). ................................. 38
4.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T). ...................................... 38
4.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). ....................................... 39
4.3. Conclusiones ................................................................................................. 41
Capítulo V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo ............................. 42
5.1. Intereses de Trade Sandder ............................................................................ 42
5.2. Matriz de Intereses de la Organización (MIO) ............................................... 43
5.3. Objetivos de Largo Plazo............................................................................... 43
5.4. Conclusiones ................................................................................................. 44
Capítulo VI: El Proceso Estratégico ................................................................................ 46

66
6.1. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) ............. 46
6.2. Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) .............. 47
6.3. Matriz Boston Consulting Group (MBCG) .................................................... 51
6.4. Matriz Interna Externa (MIE) ........................................................................ 52
6.5. Matriz Gran Estrategia (MGE) ...................................................................... 53
6.6. Matriz de Decisión Estratégica (MDE) .......................................................... 54
6.7. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) ............................. 56
6.8. Matriz de Rumelt (MR) ................................................................................. 56
6.9. Matriz de Ética (ME)..................................................................................... 56
6.10. Estrategias Retenidas y de Contingencia ........................................................ 57
6.11. Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo........................................ 57
6.12. Matriz de Posibilidades de los Competidores ................................................. 57
6.13. Conclusiones ................................................................................................. 65
Capítulo VII: Implementación Estratégica ...................................................................... 66
7.1. Objetivos de Corto Plazo ............................................................................... 66
7.2. Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo....................................... 70
7.3. Políticas de cada Estrategia............................................................................ 70
7.4. Estructura de Trade Sandder .......................................................................... 78
7.5. Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social ................................... 79
7.6. Recursos Humanos y Motivación .................................................................. 80
7.7. Gestión del Cambio ....................................................................................... 80
7.8. Conclusiones ................................................................................................. 81
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica ............................................................................. 82
8.1. Perspectivas de Control ................................................................................. 82
8.1.1. Aprendizaje interno ........................................................................... 82

77
8.1.2. Procesos ............................................................................................ 82
8.1.3. Clientes ............................................................................................. 83
8.1.4. Financiera ......................................................................................... 83
8.2. Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) ................................... 83
8.3. Conclusiones ................................................................................................. 84
Capítulo IX: Conclusiones y Recomendaciones. ............................................................. 86
9.1. Conclusiones Finales ..................................................................................... 86
9.2. Recomendaciones Finales.............................................................................. 87
9.3. Futuro de Trade Sandder ............................................................................... 92
Referencias ..................................................................................................................... 93
Apéndices ....................................................................................................................... 96
88
Lista de Tablas
Tabla 1 Segmentación de los Productores de Calzado ........................................................... 2
Tabla 2 Indicadores del mercado peruano del calzado .......................................................... 3
Tabla 3 Importaciones de calzado realizadas por Perú ......................................................... 3
Tabla 4 Importaciones de Calzado de países fronterizos y el mundo...................................... 4
Tabla 5 Estimación del Ingreso de Contrabando por Zonas de Perú ................................... 11
Tabla 6 Informalidad en el Perú por Sectores ..................................................................... 15
Tabla 7 Número de Sismos Registrados en la Escala de Richter .......................................... 21
Tabla 8 Matriz de Evaluación de Factores Externos de Trade Sandder ............................... 22
Tabla 9 Matriz de Perfil Competitivo de Trade Sandder ...................................................... 29
Tabla 10 Matriz de Perfil Referencial de Trade Sandder ..................................................... 29
Tabla 11 Ventas de Trade Sandder 2011 a 2013s ................................................................ 32
Tabla 12 Principales Indicadores Financieros de Trade Sandder........................................ 36
Tabla 13 Matriz de Evaluación de Factores Internos de Trade Sandder .............................. 40
Tabla 14 Matriz de Interés Organizacional de Trade Sandder............................................. 43
Tabla 15 Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas FODA de Trade
Sandder ................................................................................................................... 46
Tabla 16 Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera de Trade Sandder................. 47
Tabla 17 Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva de Trade Sandder .................. 47
Tabla 18 Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno de Trade Sandder............. 48
Tabla 19 Factores Determinantes de la Fortaleza de Trade Sandder.................................. 48
Tabla 20 Matriz PEYEA de Trade Sandder.......................................................................... 49
Tabla 21 Posición de mercado de calzado de los productos de cuero de Trade Sandder con
relación a su tasa de crecimiento en el mercado de calzado de cuero. ..................... 51
Tabla 22 Matriz IE de Trade Sandder.................................................................................. 53

99
Tabla 23 Matriz de Decisión Estratégica de Trade Sandder ................................................ 55
Tabla 24 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico de Trade Sandder .................... 58
Tabla 25 Matriz Rumelt de Trade Sandder .......................................................................... 60
Tabla 26 Matriz de Ética de Trade Sandder ....................................................................... 61
Tabla 27 Estrategias Retenidas y de Contingencia de Trade Sandder.................................. 62
Tabla 28 Matriz de Estrategias Vs. OLP de Trade Sandder ................................................. 63
Tabla 29 Matriz de Posibilidades de los Competidores de Trade Sandder ........................... 64
Tabla 30 Recursos asignados a los Objetivos de Corto Plazo .............................................. 72
Tabla 31 Políticas de Cada Estrategia ................................................................................ 77
Tabla 32 Tablero de Control Balanceado de Mando de Trade Sandder ............................... 85
Tabla 33 Plan Estratégico Integral de Trade Sandder ......................................................... 89

1
10
0
Lista de Figuras
Figura 0. Modelo secuencial del proceso estratégico……………………………………..…xi
Figura 1. Evolución del PBI del Perú 2000-2012 ................................................................ 12
Figura 2. Evolución del PBI per cápita del Perú 2000-2012 ................................................ 13
Figura 3. Evolución de la variación del PBI del Perú (%).................................................... 13
Figura 4. Tasa de inflación del Perú 2008-2013 y proyección a 2015. Tomado de BCR ...... 14
Figura 5. Variación del incremento del mercado salarial peruano........................................ 14
Figura 6. Balanza comercial del Perú 1984- 2012 ............................................................... 16
Figura 7. Tasa de Crecimiento Poblacional ......................................................................... 16
Figura 8. Población económicamente activa e inactiva y Población adecuadamente empleada
y subempleada (%) .................................................................................................. 17
Figura 9. Índice de empleo % en la ciudad de Arequipa, Tacna, Moquegua, Puno - Juliaca. 18
Figura 10. Ingresos Provenientes del Trabajo (En millones de S/.). ..................................... 18
Figura 11. Índice de la pobreza y pobreza extrema (En porcentaje)..................................... 19
Figura 12. CITEs en el Perú................................................................................................ 20
Figura 13. Flujograma de Proceso de Trade Sandder .......................................................... 34
Figura 14. Matriz PEYEA de Trade Sandder ..................................................................... 50
Figura 15. Matriz BCG para Trade Sandder ........................................................................ 52
Figura 16. Matriz de la gran estrategia para Trade Sandder ................................................. 54
Figura 17. Estructura actual de Trade Sandder .................................................................... 78
Figura 18. Estructura propuesta de Trade Sandder .............................................................. 79

1
11
1
Introducción al Proceso de Planeación Estratégica
El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan
de manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse al futuro y
alcance la visión establecida. Este consta de tres etapas: (a) formulación, que es la etapa de
planeamiento propiamente dicha y en la que se procurará encontrar las estrategias que
llevarán a la organización de la situación actual a la situación futura deseada; (b)
implementación, en la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, siendo
esta la etapa más complicada por lo rigurosa; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se
efectuarán de manera permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas
secuenciales y, finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto
Plazo (OCP). Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, ya
que participan muchas personas en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación
constante. El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en función
al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico.
Figura 0. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico.

Tomado de: “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia”, por F. A. DÁlessio, 2008.
México D. F., México: Pearson.
1
12
2
El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguida por el
establecimiento de la visión, la misión, los valores, y el código de ética; estos cuatro
componentes guían y norman el accionar de la organización. Luego, se desarrolla la
evaluación externa con la finalidad de determinar la influencia del entorno en la organización
que se estudia y analizar la industria global a través del análisis del entorno PESTE (Fuerzas
Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, y Ecológicas). De dicho análisis se deriva la
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del
entorno determinado en base a las oportunidades que podrían beneficiar a la organización, las
amenazas que deben evitarse, y cómo la organización está actuando sobre estos factores. Del
análisis PESTE y de los Competidores se deriva la evaluación de la Organización con
relación a sus Competidores, de la cual se desprenden las matrices de Perfil Competitivo
(MPC) y de Perfil de Referencia (MPR). De este modo, la evaluación externa permite
identificar las oportunidades y amenazas clave, la situación de los competidores y los factores
críticos de éxito en el sector industrial, facilitando a los planeadores el inicio del proceso que
los guiará a la formulación de estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades,
evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave que les permita tener
éxito en el sector industrial, y superar a la competencia.
Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra orientada a la
definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades,
de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la identificación de las
competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el análisis interno AMOFHIT
(Administración y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y de Servicios e
Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informática y
Comunicaciones, y Tecnología), del cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos
(MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y debilidades de las áreas
xiii
13
funcionales de una organización, así como también identificar y evaluar las relaciones entre
dichas áreas. Un análisis exhaustivo externo e interno es requerido y es crucial para continuar
con mayores probabilidades de éxito el proceso.
En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la Organización, es
decir, los fines supremos que la organización intenta alcanzar para tener éxito global en los
mercados en los que compite. De ellos se deriva la Matriz de Intereses de la Organización
(MIO), y basados en la visión se establecen los OLP. Estos son los resultados que la
organización espera alcanzar. Cabe destacar que la “sumatoria” de los OLP llevaría a
alcanzar la visión, y de la “sumatoria” de los OCP resultaría el logro de cada OLP.
Las matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC, y MIO, constituyen insumos
fundamentales que favorecerán la calidad del proceso estratégico. La fase final de la
formulación estratégica viene dada por la elección de estrategias, la cual representa el
Proceso Estratégico en sí mismo. En esta etapa se generan estrategias a través del
emparejamiento y combinación de las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, y los
resultados de los análisis previos usando como herramientas cinco matrices: (a) la Matriz de
Fortalezas, Oportunidades Debilidades, y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de
Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston
Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz Interna-Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran
Estrategia (MGE).
De estas matrices resultan una serie de estrategias de integración, intensivas, de
diversificación, y defensivas que son escogidas con la Matriz de Decisión Estratégica (MDE),
siendo específicas y no alternativas, y cuya atractivo se determina en la Matriz Cuantitativa
del Planeamiento Estratégico (MCPE). Por último, se desarrollan las matrices de Rumelt y de
Ética, para culminar con las estrategias retenidas y de contingencia. En base a esa selección
se elabora la Matriz de Estrategias con relación a los OLP, la cual sirve para verificar si con
xiii
14
las estrategias retenidas se podrán alcanzar los OLP, y la Matriz de Posibilidades de los
Competidores que ayuda a determinar qué tanto estos competidores serán capaces de hacerle
frente a las estrategias retenidas por la organización. La integración de la intuición con el
análisis se hace indispensable durante esta etapa, ya que favorece a la selección de las
estrategias.
Después de haber formulado el plan estratégico que permita alcanzar la proyección
futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos identificados y se
efectúan las estrategias retenidas por la organización dando lugar a la Implementación
Estratégica. Esta consiste básicamente en convertir los planes estratégicos en acciones y,
posteriormente, en resultados. Cabe destacar que “una formulación exitosa no garantiza una
implementación exitosa. . . puesto que ésta última es más difícil de llevarse a cabo y conlleva
el riesgo de no llegar a ejecutarse” (DÁlessio, 2008, p. 373). Durante esta etapa se definen
los OCP y los recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las políticas para cada
estrategia. Una estructura organizacional nueva es necesaria. El peor error es implementar
una estrategia nueva usando una estructura antigua.
Finalmente, la Evaluación Estratégica se lleva a cabo utilizando cuatro perspectivas
de control: (a) interna/personas, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera, en el Tablero de
Control Integrado (BSC) para monitorear el logro de los OCP y OLP. A partir de ello, se
toman las acciones correctivas pertinentes. Se analiza la competitividad de la organización y
se plantean las conclusiones y recomendaciones necesarias para alcanzar la situación futura
deseada de la organización. Un Plan Estratégico Integral es necesario para visualizar todo el
proceso de un golpe de vista. El Planeamiento Estratégico puede ser desarrollado para una
microempresa, empresa, institución, sector industrial, puerto, ciudad, municipalidad, región,
país u otros.
1
Capítulo I: Situación General de la Empresa Trade Sandder
1.1. Situación General.
Trade Sandder es una empresa dedicada a la fabricación de calzado de cuero para
varón. Su planta de producción se encuentra ubicada en el Parque Industrial de la ciudad de
Arequipa en Perú. La empresa inició sus actividades en mayo del año 2003, para abastecer de
calzado al mercado de los segmentos C y D de la zona sur del Perú. El propietario y gerente
general es el Sr. Alexi Pezo Vargas, quien tiene una experiencia de 20 años en el rubro. La
planta de fabricación usa tecnología de punta para la producción de calzado de vestir, está
equipada con una capacidad instalada de producción para 432,000 pares de zapatos al año
(1,200 de pares al día). Actualmente tiene una producción de 216,000 pares de zapatos al año,
distribuidos en 40% de la producción en zapato de vestir, 30% en zapatilla tenis y 30% en
zapato urbano de calle. Los insumos para la fabricación del calzado son comprados en las
ciudades de Arequipa e Ica, mientras que los demás insumos son importados (suelas, textiles,
amarras y otros) directamente de China.
En los últimos cinco años la empresa ha tenido un crecimiento significativo pasando
de ser una microempresa a pequeña empresa. Sin embargo, la gestión y los controles de su
administración no han variado a pesar de ese crecimiento. Actualmente la empresa no cuenta
con un organigrama, a pesar de contar con 110 empleados, de los cuales 40 se encuentran en
planilla y 70 se encuentran registrados en trabajo por destajo, la mayoría de ellos
involucrados en el proceso de producción. Tiene un área de diseño dirigida por una persona,
quien desarrolla un promedio de 10 diseños de zapatos al mes, pero no cuenta con área de
marketing y ventas.
La empresa destina su producción al mercado masculino de la zona sur del Perú, en
las ciudades de Arequipa, Cusco, Puno y Tacna, del segmento C y D, y al país de Bolivia. A
2
pesar de no contar con un área de marketing y ventas, ni presencia en tiendas por
departamento, durante el período 2011 y 2012 sus ventas ascendieron a S/.6,345,380 y
S/.7,077,593 (ver Tabla 11) respectivamente, mientras que las ventas reales en el 2013
ascendieron a S/.7,945,080; las ventas realizadas a Bolivia no son declaradas.
Como principales competidores de la empresa se encuentran a: (a) ATLAS S. A,
considerada la mayor productora de calzado del Perú (b) Bruno Ferrini S. A, considerada una
de las líderes del mercado (c) Calimod, con presencia de marca en el mercado de calzado
masculino (d) ECCO, reconocida por la tercerización de sus productos y su creación de
marca, (e) Calzado Flexi, empresa líder en el mercado mexicano debido a su enorme
capacidad de producción, con fuerte presencia en el Perú. La Tabla 1 muestra la
segmentación del mercado de calzado en el Perú, según el tamaño de la empresa, durante el
año 2013.
Tabla 1
Segmentación de los Productores de Calzado
Segmentación Porcentaje Productos

Microempresa 96.7% Zapatillas, calzado retro, de vestir, escolar (Segmento C, D y
E).
Pequeñas 3.2% Calzado de goma, zapatillas, calzado para dama y caballeros,
empresas botas PVC, calzado plástico, (Segmentos B, C y D)
Medianas a 0.1% Calzado de goma y cuero, calzado de vestir, mocasines,
grandes empresas zapatillas de cuero (Segmentos A y B)
Nota: Tomado de “El 96.7% de productores de calzado en Perú son microempresas,” 2013, por Andina agencia peruana de
noticias. Recuperado el 03 de Noviembre de 2013 de http://www.andina.com.pe/espanol/noticia-el-967-productores-calzado-
peru-son-microempresas-381243.aspx#.UrE43CYo7IU.
La industria de calzado en el Perú en el 2012 tuvo ventas por US$679 millones anuales y los
consumidores ese año compraron alrededor de 91 millones de pares de zapatos anuales, lo
cual llegó a significar un consumo per cápita de aproximadamente 2.9 pares de zapatos al año
(ver Tabla 2). Esta cifra podría ser mayor ya que no existen datos del contrabando de la
producción y consumo informal estimado en 6 millones de pares de zapatos.

3
Tabla 2
Indicadores del mercado peruano del calzado
2010 2011 2012
División Pares/ año US$/año Pares/ año US$/año Pares/ año US$/año
Ventas anuales
73 millones 449 millones 82 millones 608 millones 91 millones 679 millones
en volumen
Producción
local
Importaciones
formales
Contrabando
(Estimado)
Nota: Tomado de "world footwear yearbook, 2011, 2012”, por World Footwear. Recuperado el 01 de mayo 2014 de:
http://www.slideshare.net/mobile/emaculan/2011-worldfootwearyearbook y http://www.slideshare.net/meaoist/2012-world-
footwear-yearbook
El Perú importa alrededor 40 millones de pares de zapatos al año, (ver Tabla 2),
representada principalmente por importaciones provenientes de China, Brasil, Vietnam e
Indonesia, (ver Tabla 3), la diferencia de 45 millones de pares de zapatos al año es producido
en fábricas peruanas.
Tabla 3
Importaciones de calzado realizadas por Perú
Exportadores Valor importada en Valor importada en Valor importada en

Miles US$ 2010 2011 2012
China 117,102 164,743 204,204
Brasil 21,207 23,624 32,297
Vietnam 17,657 30,237 31,430
Indonesia 7,369 15,507 18,478
Otros 23,062 32,367 36,273
Mundo 186,397 266,478 322,682
Nota: Tomado del “Trade Statistics for International Business Development,” 2013, por Trade Map. Recuperado el 23 de
Noviembre de 2013 de http://www.trademap.org/Country_SelProductCountry_TS.aspx?nvpm=3|604||||64|||2|1|1|1|2|1|2|1|1.
4
El Perú tiene un ritmo de crecimiento de exportaciones en el sector calzado en
promedio de cuatro por ciento anual, siendo sus vecinos fronterizos, Chile, Ecuador,
Colombia y Bolivia, mercados importadores de calzado peruano en expansión, lo cual está
contribuyendo a que las exportaciones de calzado peruano estén creciendo casi al mismo
ritmo del crecimiento de PBI (ver Tabla 4).
Tabla 4
Importaciones de Calzado de países fronterizos y el mundo

País Importaciones desde Perú Importaciones desde el mundo
Miles US$ Miles US$
Año 2011 2012 Var (%) 2011 2012 Var (%)

Chile 4,610 5,672 23% 938,763 1´027,056 9%
Ecuador 3,036 4,087 35% 131,590 151,168 15%
Colombia 4,984 3,318 -33% 490,886 549,398 12%
Bolivia 639 946 48% 66,220 87,126 32%
Otros 8, 404 8, 520 1.38%
Mundo 21,673 22,543 4% - -
Nota: Adaptado del “Trade Statistics for International Business Development,” 2013, por Trade Map. Recuperado el 23 de
Noviembre de 2013 de http://www.trademap.org/Country_SelProductCountry_TS.aspx.
1.2. Conclusiones
Trade Sandder, requiere de una estructura organizacional definida que le permita
establecer, medir y cumplir metas por unidades de trabajo, desarrollar un área de marketing, y
ventas, (publicidad, ventas y diseño de producto), así como conseguir y fortalecer alianzas
estratégicas con tiendas por departamento que le permitan incrementar sus ventas. El
crecimiento de las importaciones chinas representa una amenaza importante para la industria
del calzado, por lo tanto Trade Sandder necesita diferenciar sus productos de sus
competidores mediante un proceso de creación de marca, marketing, segmentar, diversificar
su producción y dirigirla al segmento B, esto también le permitirá entrar en el mercado
internacional y ampliar su demanda.

5
Capítulo II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética
2.1. Antecedentes
La industria del calzado en el Perú es un sector relevante en la economía por su
participación y generación de puestos de trabajo. Se considera como una de las actividades
manufactureras minoristas más importantes del país. Trade Sandder es una empresa dedicada
a la fabricación de calzado, en una etapa de crecimiento constante pero de manera
desordenada, debido a que no cuenta con una misión, visión y valores bien definidos, ni con
una gestión profesional que vaya acompañando ese crecimiento. Es por ello que se decidió
proponer una nueva Visión y una nueva Misión, una lista de Valores y un Código de Ética
para la empresa Trade Sandder.
2.2. Visión
Ser reconocida para el año 2018 en la industria de calzado entre las diez primeras
empresas a nivel nacional y entre las más competitivas de Sur América, enfocada en los
distintos segmentos de mercado, destacando por su capacidad productiva, productividad,
calidad, marketing, diferenciación, uso de tecnología de última generación y rentabilidad,
siendo sus principales pilares la permanente innovación en los procesos de producción y
desarrollo de calzado, establecer importantes alianzas estratégicas y tener personal altamente
capacitado y en constante entrenamiento.
2.3. Misión
Producir y comercializar calzado de vestir, deportivo y casual de alta calidad,
reconocidos por su diseño, usando tecnología de punta, canales de comercialización diversos,
contando con personal plenamente capacitado, que nos permita llegar a los segmentos B, C y
D de la población y de esta manera generar el máximo valor para los inversionistas y clientes
6
del sector masculino y femenino, manteniendo siempre nuestro compromiso con toda nuestra
cadena productiva.
2.4. Valores
Integridad. Es actuar éticamente de acuerdo a lo valores personales, haciendo lo
correcto.
Honestidad. Es el valor de ser honrado buscando siempre actuar en base a la verdad y
ser justo con los demás.
Responsabilidad. Es el valor que está representado por los actos de cada persona,
cumpliendo con los objetivos y metas de la empresa, con las funciones de la misma y con los
procedimientos internos como externos.
Respeto. Está relacionado con la moral y ética de cada persona, donde se debe aceptar
uno mismo como tal y a la otra persona. Se deben valorar las necesidades e intereses de la
otra persona.
Innovación. El producto final debe estar en constantes procesos de innovación.
Dar Valor a los Clientes. Buscando la satisfacción del cliente, ofreciéndole productos
de calidad cumpliendo con los altos estándares de calidad y normas.
Importancia de nuestros aliados estratégicos. Buenas relaciones con nuestros aliados,
satisfacción de necesidades buscando en todo momento la calidad y eficiencia en los procesos
operativos.
Importancia de los colaboradores. Tener el personal comprometido con la empresa y
contento en desempeño de sus funciones diarias.
2.5. Código de Ética
El presente Código de Ética pone a disposición de todos los directivos, funcionarios y
colaboradores de Trade Sandder los principios y normas de conducta que buscan guiar su
7
actitud y comportamiento en todas las actividades, operaciones y negocios que realicen en
nombre de la empresa. El proceso productivo, la información de clientes y proveedores debe
ser manejada de manera estrictamente confidencial sin ser divulgada, a excepción de alguna
autorización por parte de los altos directivos de la Trade Sandder. Los directivos,
funcionarios y colaboradores de Trade Sandder están obligados en todas sus
responsabilidades a:
Obrar con honestidad y responsabilidad, con sus altos directivos, trabajadores,
proveedores, clientes, competidores, velando siempre por el respeto hacia las personas.
Rechazar e informar a las instancias pertinentes, cualquier caso de soborno o
extorsión que pueda afectar a los intereses de la empresa.
Trade Sandder se compromete con sus clientes y colaboradores a:
Ofrecer productos de óptima calidad, mediante el uso de tecnología de punta e
innovación continua, para ser más eficientes en nuestros procesos y competitivos en el
mercado.
Contar con un excelente equipo de colaboradores, para apoyarlos e incentivarlos
constantemente en beneficio de su crecimiento personal y profesional, buscando que se
encuentren totalmente comprometidos con la empresa.
En Trade Sandder está prohibida la discriminación de carácter racial, étnico, sexual,
cultural, social y religioso, por lo que se considerará falta grave.
Las faltas al código de ética de la empresa, serán sancionadas con una suspensión
temporal o retiro indefinido de la misma.
2.6. Conclusiones
Se han definido la visión, misión, valores y código de ética para Trade Sandder,
donde la visión y misión muestran el horizonte para que Trade Sandder sea una empresa
competitiva, mientras que los valores y códigos de ética guiaran a la alta gerencia en la toma
8
de decisiones. El éxito de Trade Sandder se sostiene por su visión, misión, valores, código de
ética, liderazgo, innovación y competitividad. El modelo a implementarse para Trade Sandder
va a buscar capitalizar las fortalezas y minimizar las debilidades.

9
Capítulo III: Evaluación Externa
3.1. Análisis del Entorno PESTE
3.1.1. Fuerzas políticas gubernamentales y legales (P).
Durante las dos décadas posteriores a 1990, la economía del Perú logró un
crecimiento persistente (García & Céspedes, 2011), con una tasa de crecimiento por encima
del cinco por ciento, se debió en gran medida al cuidado por parte del gobierno de una
política macroeconómica responsable, (Loayza, 2008), mejora de las relaciones
internacionales, control de la corrupción, lucha contra el narcotráfico, disminución del
terrorismo, y aplicación de una política monetaria expansiva prudente, lo que ha atraído
nuevas inversiones internacional y nacional y ha colocado al Perú en una posición expectante
ante el contexto global.
Los tres últimos gobiernos han mantenido una política de apertura al mercado, que ha
llevado al Perú a ser considerado como el país número 15 en el ranking de riesgo político de
los 20 mercados con mayor crecimiento en el mundo (MARSH, 2013), el actual gobierno se
comprometió a mantener las políticas económicas aplicadas hasta la fecha y mantener el
crecimiento económico, con mayor apoyo a los sectores sociales a través de programas de
ayuda. La actual constitución política y los tratados internacionales firmados por el Perú
cuentan con normas que garantizan la inversión privada y apoyan al desarrollo de la iniciativa
privada en un marco de apertura de mercado.
El Perú a partir del 2002 viene aplicando una política monetaria basada en el control
de la inflación. En el mes de agosto 2013 la inflación de los últimos 12 meses ascendió a 3.28
por ciento. Se considera que la inflación ha sido afectada recientemente por factores
transitorios y por lo tanto regresaría al rango meta de dos por ciento en el último trimestre
del año 2013 (ver Figura 4), esta política ayuda a disminuir el nivel de dolarización del
10
sistema, reduciendo la volatilidad del riesgo cambiario. A partir del año 1990 el Perú inició
una serie de reformas en la legislación laboral, con la finalidad de reducir la informalidad, y
atraer nuevos inversionistas, comenzó con la eliminación de la estabilidad laboral absoluta,
introdujo varias modalidades de contratación, facilitando la forma de contratar por parte de
las empresas, contrataciones como: (a) tiempo indeterminado, (b) formación y aprendizaje,
(c) periodo de prueba (Vega, 2005), en el 2003 se promulga la ley N° 28015 Ley de
promoción y formalización de la micro y pequeña empresa (MYPE) siendo el sector más
informal, esta ley fue modificada en el año 2008 por el mínimo impacto que tuvo en la
pequeña empresa y su carácter temporal, en esta modificación se facilitó la formalización de
este sector tomando en cuenta a la pequeña empresa; generó mayores beneficios a los
acogidos, reducción de costos laborales, simplificación de trámites, acceso a seguro social,
subsidios parciales para dueños, y se estableció que esta ley no tenga fecha de caducidad.
El contrabando en el país está concentrado en las zonas fronterizas de Puno, Tumbes
y Tacna, como se puede observar en la Tabla 5, por estas zonas ingresan productos como
combustible, alimentos, ropa usada, calzado y otros, para mitigar este accionar el Estado
implementó un conjunto de leyes que defienden la propiedad intelectual, promulgó la ley N°
28008, Ley de delitos aduaneros, una estrategia contra el contrabando basada en: (a) Sistemas
de control de frontera; (b) Sistemas de control en puertos y aeropuertos; (c) Sistemas
integrado de control en carreteras y (d) Fiscalización de tributos internos (ver Tabla 5); sin
embargo el monto total de contrabando sigue en aumento, debido a la falta de un sistema
judicial eficiente que sancione, esto sin lugar a dudas es una amenaza para la inversión
privada.
11
Tabla 5
Estimación del Ingreso de Contrabando por Zonas de Perú
Fuentes 2008 2009 2010 2011 2012 2013 %

Millones US
Total contrabando 519 480 532 573 604 635 100%
I. Ingreso Directo por Frontera 315 299 324 362 387 413 65%
Puno 235 233 247 273 290 308 48%
Zona Norte 80 66 77 89 97 105 17%
II. Ingreso por frontera y 129 120 143 142 146 150 24%
beneficio arancelario
Tacna 129 120 143 142 146 150 24%
III. Zonas con beneficio 20 13 12 10 8 6 1%
arancelario
PECO 20 13 12 10 8 6 1%
IV. Otras Fuentes 55 48 52 59 63 66 10%
Aduana Marítima 34 31 30 36 38 41 6%
Aduana Aérea 21 17 23 23 25 26 4%
Tráfico Fronterizo 0 0 0 0 0 0 0%
Contrabando / Importaciones (%) 1.70% 2.20% 1.80% 1.52% 1.43% 1.30%
Nota: Adaptado de “Estimación del contrabando en el Perú 2010,” 2010, por SUNAT. Recuperado el 03 de noviembre de
2013 de
http://www.aladi.org/nsfaladi/reuniones.nsf/cd0a38a53425050503257a2500580ae4/3213c5131763443003257a47006400cb/
$FILE/B_PER.pdf
En los últimos cinco años el Perú ha venido aplicando una política de apertura de
mercado a través de tratados de libre comercio internacional, en la actualidad el Perú tiene
firmado 17 tratados de libre comercio de los cuales son los firmados con: (a) La Organización
Mundial de Comercio; (b) La comunidad andina (Bolivia, Colombia, Chile, Ecuador y Perú);
(d) Los estados parte de la MERCOSUR (Argentina, Brasil, Uruguay, y Paraguay); (e) El
foro de cooperación económica Asia-Pacifico APEC (f) Los estados de la asociación Europea
de libre comercio EFTA (Suiza, Liechtenstein, Noruega e Islandia); y tratados de libre
comercio directos con países como: (a) Chile, (b) Cuba, (c) México, (d) Estados Unidos, (e)
12
Canadá, (f) Singapur, (g) China, (h) Corea del sur (i), Tailandia (j), Japón (k), Panamá, (l)
Unión Europea, (m) Costa rica, (n)Venezuela, (o)Guatemala, (p) Alianza del Pacifico, esto
representa un importante avance en la búsqueda de nichos de mercado para productos
nacionales.
3.1.2. Fuerzas económicas y financieras (E)
El Perú a partir del año 1990 logró estabilizar la economía y entrar en un periodo de
recuperación, el cual fue fortalecido por el buen manejo de la economía y las finanzas
gubernamentales. La economía del Perú se encuentra en crecimiento, así lo demuestran la
cifras macroeconómicas del último año 2012, el PBI nacional llegó a 197,000 millones de
US$, PBI per cápita de 6, 580 US$, tasa de crecimiento del PBI del 6.3%, como se puede
observar en las Figuras 1, 2 y 3, según estos datos podemos inferir que la economía del Perú
seguirá creciendo los próximos años, a tasas menores, debido a un proceso de desaceleración
de las economías mundiales, esto llevara al Perú a liderar el crecimiento económico de la
región, sin lugar a dudas es una oportunidad importante para la inversión privada.
$250,000
$196,961
$200,000
$176,812
$153,545
$150,000
$126,823 $126,923
$107,233
Millones
$100,000 $92,304
$79,385
$69,725
$61,347
$53,290 $53,936 $56,772
$50,000
$0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Figura 1. Evolución del PBI del Perú 2000-2012 Tomado de “Series Nacionales del Instituto
Nacional de Estadísticas e Informática”, por el Instituto Nacional de Estadísticas e
Informática, 2012. Recuperado de http://series.inei.gob.pe:8080/sirtod-series/.
En la Figura 2 se observa la evolución del PBI per cápita del Perú 2000-2012:
13
$7,000 $6,568
$5,970
$6,000
$5,247
$5,000
$4,430 $4,387
$4,000 $3,785
$3,293
$2,863
$3,000
$2,544
$2,266
$2,050 $2,045 $2,124
$2,000
$1,000
$0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Figura 2. Evolución del PBI per cápita del Perú 2000-2012. Tomado de “Series Nacionales
del Instituto Nacional de Estadísticas e Informática”, por el Instituto Nacional de Estadísticas
e Informática, 2012. Recuperado de http://series.inei.gob.pe:8080/sirtod-series/.
En la Figura 3 se observa la variación del PBI del Perú (%) 2000-2012:
12
9.8
10
8.9
8.8
7.7
8
6.8 6.9
6.3
6
5.0 5.0
4.0
4
3.0
2
0.9
0.2
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Figura 3. Evolución de la variación del PBI del Perú 200-2012 (%). Tomado de “Series
Nacionales del Instituto Nacional de Estadísticas e Informática”, por el Instituto Nacional de
Estadísticas e Informática, 2012. Recuperado de http://series.inei.gob.pe:8080/sirtod-series/.
El Banco Central de Reserva (BCR) a partir del año 2003 viene realizando procesos
para regular la tasa de inflación alrededor de la meta de dos por ciento con un margen de
tolerancia de un punto porcentual hacia abajo y hacia arriba (BCR, 2013; ver Figura 4,).
Actualmente esta tasa se encuentra en el 3.28 por ciento, según (BCR, 2013), aunado al
incremento porcentual de los salarios debido al crecimiento económico, según el último

14
estudio sobre el mercado salarial de Deloitte en el 2013 se dará un incremento salarial de
5.12% (ver Figura 5), la tasa de inflación controlada, nos hace prever un crecimiento del
poder adquisitivo del consumidor teniendo la posibilidad de usar este superávit para otros
destinos.
Figura 4. Tasa de inflación del Perú 2008-2013 y proyección al 2015. Tomado de

“Estadísticas Económicas del BCR”, por Banco Central de Reserva del Perú, 2013.
Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas.html
En la Figura 5 se observa la variación del incremento del mercado salarial peruano:
Figura 5. Variación del incremento del mercado salarial peruano. Tomado de “Estadísticas
Económicas del BCR”, por Banco Central de Reserva del Perú, 2013. Recuperado de
http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas.html
15
El costo de mano de obra en el Perú es uno de los más bajos de América Latina, por
el nivel de informalidad, en el mercado del calzado son diferentes los costos de mano de obra
por afrontar, en promedio la mano de obra en el sector calzado es de aproximadamente
1.1US$ por hora. Disminuir la informalidad es un proceso lento, después de trece años se ha
disminuido cinco por ciento del 2001 al 2012. Era el 80% de la Población Económicamente
Activa (PEA) y ahora es el 75% (Manrique, 2013). La informalidad en el Perú, está dado por
empresas de distintos sectores empresariales (ver Tabla 6). El Perú al ser una economía en vía
de desarrollo está conformado en gran medida por empresas informales y seguirá teniendo un
porcentaje elevado de informalidad lo próximos años.
Tabla 6
Informalidad en el Perú por Sectores
Sectores Económicos Empresas % por Empresas % por Totales

Informales Sector Formales Sector
Fabricación de Prendas de 90,561 84.64% 16,439 15.36% 107,000
Vestir
Preparación de Cuero 3,800 78.37% 1,049 21.63% 4,849
Fabricación de Calzado 14,696 77.76% 4,203 22.24% 18,899
Nota: Adaptado de “Doing Business 2012”, de Tello, 2011a. Recuperado el 4 de Noviembre

http://departamento.pucp.edu.pe/economia/images/documentos/DDD310.pdf
En octubre de 2013 la agencia calificadora de riesgo Fitch Rating elevó la calificación
crediticia del Perú a BBB+, ubicaron al Perú en el puesto 48 del ratings de riesgo país,
situación que coloca en los ojos de posibles inversores en los próximos años (Revista
América Economía, Octubre 2013). La balanza comercial del Perú comenzó a ser positiva
desde el año 1993 (ver Figura 6), entre los meses de enero y julio 2013 se acumuló un saldo
negativo de US$ 1, 234 millones, mientras que en el mismo período del 2012 se registró un
superávit de US$ 2, 940 millones (BCR, 2013).

16
Figura 6. Balanza comercial del Perú 1984- 2012 Tomado de “Estadísticas Económicas del
BCR”, por Banco Central de Reserva del Perú, 2013. Recuperado de
http://estadisticas.bcrp.gob.pe/graficos-dinamicos-2/11-balanza-comercial.html
3.1.3. Fuerzas sociales culturales y demográficas(S)
De acuerdo al último censo realizado en el año 2007 la población del Perú ascendía a
27 millones 412 mil habitantes, donde la tasa de crecimiento poblacional se encontraba por
encima del 1.13% tal como se muestra en la Figura 7, se espera que para el año 2018 el
crecimiento anual sea de 300 mil habitantes a una tasa de crecimiento del 1.08%, dicho
crecimiento poblacional es una oportunidad para Trade Sandder para ampliar su mercado
objetivo.
Figura 7. Tasa de Crecimiento Poblacional. Tomado de “Series Nacionales del Instituto

Nacional de Estadísticas e Informática”, por el Instituto Nacional de Estadísticas e
Informática, 2012. Recuperado de http://series.inei.gob.pe:8080/sirtod-series/
17
La población económicamente activa en los últimos 10 años se incrementó en dos por
ciento anual de acuerdo a la Figura 8, donde se puede apreciar una tendencia ascendente,
mientras que la población económicamente inactiva se ha mantenido, tiene impacto en el
crecimiento de la población empleada adecuadamente, donde en los últimos siete años se ha
incrementado a una tasa del 15%, mientras que la subempleada viene disminuyendo a una
tasa de cuatro por ciento mensual. De acuerdo al índice de empleo los departamentos donde
más se ha incrementado son: (a) Arequipa, (b) Tacna, (c) Moquegua, y (d) Puno – Juliaca de
acuerdo a la Figura 9. El crecimiento económico peruano influye en el indicador de la
población económicamente activa (ver Figura 10), es por ello que Trade Sandder debe
aprovechar dicha oportunidad.
Figura 8. Población económicamente activa e inactiva y Población adecuadamente empleada

y subempleada (%).Tomado de “Series Nacionales del Instituto Nacional de Estadísticas e
Informática”, por el Instituto Nacional de Estadísticas e Informática, 2012. Recuperado de
http://series.inei.gob.pe:8080/sirtod-series/
18
Figura 9. Índice de empleo % en la ciudad de Arequipa, Tacna, Moquegua, Puno - Juliaca.

Tomado de “Series Nacionales del Instituto Nacional de Estadísticas e Informática”, por el
Instituto Nacional de Estadísticas e Informática, 2012. Recuperado de
Figura 10. Ingresos Provenientes del Trabajo (En millones de S/.). Tomado de “Series
Nacionales del Instituto Nacional de Estadísticas e Informática”, por el Instituto Nacional de
Estadísticas e Informática, 2012. Recuperado de http://series.inei.gob.pe:8080/sirtod-series/
El índice de pobreza disminuyó considerablemente en los últimos nueve años (ver

Figura 11), inició con una participación del 59% para el año 2004, disminuyó al 26% en el
año 2012, la pobreza extrema con una participación del 16% en el año 2004, llegó al 6% para
el 2012. La oportunidad que debe aprovechar Trade Sandder es la migración de segmentos
socio económicos que se vienen presentando, debido a la disminución de los índices de
pobreza.
19
Figura 11. Índice de la pobreza y pobreza extrema (En %). Tomado de “Series Nacionales
del Instituto Nacional de Estadísticas e Informática”, por el Instituto Nacional de Estadísticas
e Informática, 2012. Recuperado de http://series.inei.gob.pe:8080/sirtod-series/
3.1.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
El Ministerio de Producción Peruano con la finalidad de fomentar e incorporar la
investigación, innovación y transferencia tecnológica ha creado los siguientes centros:
CITECCAL (Centro de Innovación Tecnológica de cuero, calzado e industrias
conexas) creada en Julio de 1998, principal soporte para empresas en temas de tecnología
para mejorar la calidad de sus insumos y productos terminados, ayuda a prevenir problemas
que se puedan presentar en la elaboración de calzado, dentro de los servicios que puede
ofrecer es el Diseño de calzado y componentes, modelaje 3D, desarrollo de productos,
simular en laboratorios las revisiones de control de calidad de los materiales y productos
terminados, capacitaciones, asistencia técnica y cuenta con una planta piloto de curtiembre
para la investigación.
FIDECOM (Fondo de Investigación y Desarrollo para la Competitividad), es un fondo
concursable que promueve la investigación y desarrollo de proyectos de innovación
productiva y fortalece la aplicación de conocimientos tecnológicos para el desarrollo de las
capacidades productivas.
20
Red de CITEs (Centros de Innovación Tecnológica), promueve la innovación de
empresas a las que se les transfiere tecnología, para que alcancen mayor competitividad y
productividad. Según se aprecia en la Figura 12, la relación de CITEs en el Perú.
Figura 12. CITEs en el Perú. Tomado de “Red de CITEs en el Perú”, por el Centro de
Innovación Tecnológica, 2013. Recuperado de http://www.cites.pe/cites/index.jsp
Trade Sandder tiene la oportunidad de adquirir nueva tecnología en maquinaria para la
automatización de corte para reducir mermas, mejorar tiempos de respuesta para las órdenes
de producción y atender mayores volúmenes en menor tiempo, bajo el asesoramiento del
CITECCAL, las redes CITEs y poder contar con financiamientos del FIDECOM. En este
mundo globalizado, el Internet evolucionó como el medio de comunicación más importante,
unido a la existencia de Sistemas de Información en el mercado como lo son los ERP
(Enterprise Resource Planning o Sistema de planificación de recursos empresariales), son de
beneficio primordial para las empresas en su administración, gestión de los recursos y
producción, ofreciendo controles y herramientas para la toma de decisiones. Trade Sandder
tiene la capacidad de implementar un sistema de información, que le pueda ofrecer el soporte
que la empresa requiere.

21
3.1.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E)
El Perú se encuentra dentro de los principales países biodiversos del planeta de
acuerdo a la identificación que realizó el Programa de las Naciones Unidas para el Medio
Ambiente (PNUMA), por tal motivo la importancia de tener en el Perú una entidad que
regule el medio ambiente, implica que las empresas consideren dentro de sus políticas y
procedimientos internos el cuidado del mismo. El MINAM Ministerio del Ambiente es la
autoridad ambiental nacional del Perú, que planifican, promueven, coordinan, controlan y
velan por el ambiente y el patrimonio natural del Perú.
La industria del calzado de cuero, por ser informal y en su mayoría está conformada
por micro y pequeñas empresas, carecen de estrategias de utilización de procesos
productivos; mientras que eficientes empresas manufactureras están adoptando una mayor
cultura referente al reciclaje responsable, clasificación y disposición de desechos. La
existencia de un fenómeno natural inesperado, puede ocasionar serios problemas en la
producción del producto final, ello representa una amenaza para Trade Sandder porque se
encuentra ubicada en la ciudad de Arequipa departamento que presenta la mayor cantidad de
sismos en la escala de Richter (ver Tabla 7).
Tabla 7
Número de Sismos Registrados en la Escala de Richter
Departamento 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Total 129 111 155 106 191 132 139 136 144 221
Arequipa 12 24 17 14 15 15 15 16 16 19
Lima 4 9 13 10 6 8 6 10 11 24
Océano Pacífico 54 43 37 42 110 50 64 49 73 102
Nota: Tomado de “Informe del número de sismos registrados en el Perú,” 2012, por el Instituto Nacional de Estadística e
Informática. Recuperado de http://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/medio-ambiente/
res Externos (MEFE)
de factores externos, se han tomado en cuenta 17 factores determinantes de éxito dentro de las cuales doce son oportunidades y
como resultado 2.12, lo que indica que el sector de la industria del calzado tiene una respuesta satisfactoria ante las oportunidad
e Trade Sandder
Factores Determinantes de Éxito Peso Valor

Oportunidad
sexo femenino. 0.08 1
0.07 4
la moda casual. 0.07 2
mental del Perú. 0.06 3
e buena calidad en la ciudad de Arequipa. 0.06 4
nte activa, mayor poder adquisitivo y menor tasa de desempleo, concentrado en las principales ciudades 0.06 2
Arequipa, Tacna, Puno-Juliaca.

entos C y D hacia B. 0.06 1
ara la exportación de productos, a nuevos mercados en expansión (Chile, Bolivia, Colombia). 0.05 1
o cadenas de zapaterías y tiendas por departamento. 0.05 2
xtranjero. 0.05 1
interés competitivas y mayor facilidad de acceso al crédito. 0.05 2
s en procesos y maquinarias. 0.05 3
Sub Total 0.73
Amenazas
ctos terminados provenientes de China y existencia de empresas nacionales competitivas en el sector 0.09 1
0.07 3
0.05 3
s dedicadas al manejo de residuos. 0.03 1
motos. 0.03 1
Sub Total 0.27
Total 1.00
23
3.3. La Organización y sus Competidores.
3.3.1. Poder de negociación de los proveedores
Proveedores de cuero, 70% de la materia prima es comprado a: (a) Curtiembre Austral
SRL, ubicada en la el Parque industrial de Río Seco, ciudad y departamento de Arequipa, que
inició operaciones en el año 1989, dedicada al curtido y adobo de cueros su principal
competencia es la calidad del cuero grueso para calzado de hombre, tiene una capacidad de
producción 160,000 pies cuadrados de cuero a un costo de venta en la ciudad de origen de
8.00 Soles/pie cuadrado. Trade Sandder está integrado a Curtiembre Austral desde hace cinco
años, manejando una relación de largo plazo que beneficia a ambos, podría obtener un mayor
beneficio en precio y calidad al solicitar cueros de diferente textura y grosor condicionado
con volúmenes de compra superiores, el otro 30% de la materia prima es comprada a: (b)
Curtiembre La Pisqueña S.A. (CURPISCO) empresa ubicada en la ciudad de Pisco Provincia
y departamento de Ica, dedicada a la elaboración de cuero semi procesado para exportación y
cuero acabado para el mercado nacional, su producción total anual es 1´556,997 Kg. de pieles
de vacuno, 227 781 Kg. de pieles de caprino y 181,700 Kg. de pieles de ovino, sus productos
están destinados en un 85% al mercado nacional, empresa certificada por el buen manejo de
sus residuos, tratamiento de efluentes e insumos químicos, provee a Trade Sandder cuero
delgado para la fabricación de calzado.
Proveedor de otros insumos, Morbach Perú SAC, empresa peruana dedicada a la
comercialización de maquinaria para la industria del calzado, maquinaria con sofisticada
tecnología que incrementa la producción del calzado a niveles de triplicar la producción
manual convencional, enfocados en tres variables estratégicas que son la calidad del
producto, atención personalizada; preparación y capacitación del personal para el manejo
eficiente de las maquinarias; así mismo provee de insumos como suelas, planchas de goma,
24
telas, mallas, franelas, hilos de nylon, poliéster, plantillas, falsas de cuero regenerado,
hebillas, cintas de refuerzo, elásticos, entre otros que pasan por un estricto control de calidad
lo que les permite ofrecer garantía para la obtención del producto final. El crecimiento
económico por el que viene atravesando el Perú, y el incremento de otorgamiento de créditos
financieros por parte de las entidades financieras, permite que la empresa Trade Sandder
tenga mayor poder de inversión, permitiendo tener mayor diversidad de proveedores y
ampliar su gama de productos manufacturados.
3.3.2. Poder de negociación de los compradores.
Trade Sandder, no tiene concentración de compradores, minimizando el riesgo de
comercialización, cada uno de estos clientes representan como máximo aproximadamente el
10% de su producción, sus ventas están diversificadas, sin embargo se identifica a sus
principales compradores: (a) Paccino S.A.C, empresa peruana dedicada a la producción y
comercialización de calzado, su planta de fabricación está ubicada en la ciudad de Lima,
fabrica calzado de cuero para varón y dama, su capacidad de planta no le permite abastecer
sus pedidos, se encuentra dentro del grupo de compradores que es sensible a los precios pues
las compras a Trade Sandder representa un porcentaje importante de su estructura de costos,
actuando de esta manera como comercializador intermediario, no tiene poder de negociación
como cliente de Trade Sandder debido a que los volúmenes de compras no superan el 10%
de la producción total; (b) Sra. Nélida Tomás Artesano, persona natural con negocio de
comercialización de calzado en Bolivia, cliente intermediaria que se adecua a las exigencias
del mercado de la moda de calzado, no tiene poder de negociación en precios por sus
volúmenes de compra, ejerce influencia negociadora porque tiene la posibilidad de encontrar
un calzado equivalente en el mercado, cliente que no puede influenciar en las decisiones de
compra de los compradores finales ya que estos actúan en función a tendencias, por su
ubicación en Bolivia y cercanía a la ciudad de Arequipa es difícil que encuentre productos

25
sustitutos o equivalentes en el Perú por el tema de costos de transporte que incrementarían el
precio final; (c) Estilos es una empresa peruana conformada por cadena de tiendas por
departamento dedicada a la venta retail de productos de vestir con sistema de financiamiento
a través de su tarjeta de crédito, Estilos es comprador ubicado como cliente influyente debido
a que su sistema de trabajo es reducir precios para maximizar utilidades, es un cliente
intermediario capaz de influenciar en las decisiones de compra de los clientes finales.
Trade Sandder, llega al consumidor final a través de sus dos tiendas ubicadas en los
principales centros comerciales de la ciudad de Arequipa junto a las tiendas retail más
importantes del Perú, se observa que el poder de negociación de los consumidores es alto y
viene asociado con el poder adquisitivo de la población peruana, los consumidores finales son
más exigentes y sus necesidades son difíciles de cuantificar, buscan calidad y moda en los
productos ofrecidos. Trade Sandder, de manera informal destina el 40% de su producción
total al mercado sur del Perú y de Bolivia donde su marca está bien posicionada por la
calidad y precio del calzado, en dicha zona no compite directamente con productos
importados de China por la calidad del calzado además que por su ubicación geográfica la
zona sur del Perú y Bolivia tienen clima de lluvias, necesitando calzado de mayor calidad y
duración. La empresa no ha desarrollado relaciones a largo plazo con sus clientes, se observa
que es posible desarrollar mercados en los retail por la alta probabilidad que poseen de llegar
a mayor cantidad de clientes que tienen acceso al dinero plástico.
3.3.3. Amenazas de los sustitutos.
Trade Sandder ofrece productos de cuero de calidad, el que es identificado por su
modelo de moda, precio “justo” y es dirigido a los segmentos C y D, sustitutos notables para
este producto son calzados de menor precio fabricado con materiales alternativos al cuero,
calzado de material plástico, y calzado de material textil, entre los productos sustitutos se
encuentran: (a) zapatillas, calzado cómodo generalmente deportivo, liviano y de suela de

26
goma; (b) botas, calzado que cubre el pie y parte del tobillo existe infinidad de variedades
según la altura, color, material y estilo; (c) sandalias, calzado en el que queda parte del pie
descubierto y (d) alpargata, calzado de lona con suela fina. Sin embargo es necesario resaltar
que para la fabricación de productos terminados de plástico la mano de obra así como la
maquinaria son de alta capacitación y tecnología, con el cual no se cuenta en el país.
3.3.4. Amenazas de los entrantes.
El mercado del calzado en el Perú en su mayoría es informal conformado por micro y
pequeñas empresas que junto con las diferentes facilidades financieras, hacen que las barreras
de entrada para nuevos productores sea baja, asimismo los tratados de libre comercio con
otros países incrementaron las posibilidades de ingreso al mercado del calzado, por otro lado
se tiene el problema de la falta de maquinaria y tecnología lo que significa gran inversión, y
la gran amenaza China la cual está ganando mercado en sector calzado con precios muy bajos
dirigidos a los segmentos C y D, esto hace que los nuevos productores analicen de mejor
manera entrar al sector, pero de querer ingresar y la posibilidad de acceder a financiamientos
bastaría con encontrar el local adecuado donde inicie operaciones, contratar personal
capacitado y comprar la maquinaria necesaria. Trade Sandder produce bajo conceptos de
moda y ahorro en la producción a gran escala, sin embargo sus productos son destinados a los
sectores C y D, haciendo a Trade Sandder vulnerable a nuevos entrantes.
3.3.5. Rivalidad de los competidores.
Los competidores de Trade Sandder son: (a) ATLAS S.A es considerado el mayor
productor de calzado del Perú con una producción de alrededor cuatro millones de pares al
año, esto debido a sus alianzas estratégicas con marcas extranjeras y su tecnología de punta
para la producción en masa, por otro lado se encuentra (b) Bruno Ferrini S.A, considerado
como uno de los productores líderes del mercado, en los últimos meses triplicó su producción
27
de calzado que llegará a producir alrededor de 1,5 millones de pares anuales, siendo las
principales fortalezas su creación de marca con su línea de calzado especializado para mujer a
través de tiendas propias, planes de marketing y publicidad y alianzas estrategias con tiendas
por departamento y marcas de diseñador del extranjero (c) CALIMOD reconocido por su
presencia de marca en el mercado de calzado masculino (d) ECCO reconocido por su
tercerización de sus productos y su creación de marca.
3.4. La Organización y sus Referentes.
Los referentes principales para Trade Sandder, son: (a) Bruno Ferrini (calzado mixto
juvenil), con 10 años en el mercado, con una capacidad de producción de 2,000 pares diarios,
enfocada en clientes de ambos sexos de los segmentos B, C y D, su producto es caracterizado
por su diseño a la vanguardia de la moda y calidad del producto, cuenta con planes de
marketing, tiendas propias y alianzas con tiendas por departamento; (b) Calimod (calzado
para varón adulto), con 49 años en el mercado, enfocado en clientes de sexo masculino de los
segmentos B,C y D, su producto es caracterizado por sus diseño y calidad de producto, cuenta
con planes de marketing, y alianzas estrategias con tiendas por departamento, (c) Calzado
Flexi, empresa líder en el mercado mexicano debido a su enorme capacidad instalada 38,500
pares al día, sus canales de distribución, incluido sus ventas por Internet, sus alianzas
estratégicas con proveedores extranjeros y su creación de marca.
3.5. Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)
Usando la matriz de perfil competitivo de Trade Sandder (ver Tabla 9), por medio de
los 10 factores claves de éxito los mismo que han sido asignados adecuadamente para evitar
la introducción de subjetividad en el análisis; se aprecia que Trade Sandder se ubica en el
último lugar con 1.8 entre las empresas más competitivas en el sector industrial del calzado a
nivel nacional. Esto muestra la brecha que mantiene la empresa en su sector, por lo que
28
tendría que desarrollar un plan estratégico que lo desplace desde una mediana debilidad hasta
alcanzar una posición más competitiva. La matriz de perfil referencial (ver Tabla 10), nos
muestra la posición de la empresa con respecto a un fuerte competidor internacional de la
Ciudad de México. Ambas matrices comparan la posición actual de la empresa y cómo
deberá orientar sus esfuerzos y estrategias para alcanzar sus objetivos, tomando en cuenta que
no tiene suficientes fortalezas y que aún no capitaliza las oportunidades y amenazas
encontradas en la matriz de evaluación de factores externos (MEFE).
3.6. Conclusiones
El Perú presenta una estabilidad económica, lo cual es muy favorable para que las
empresas crezcan de manera sostenible y muy bien visto a nivel internacional. El excelente
crecimiento económico que viene experimentando el País es beneficioso para todos los
mercados, disminuyendo las barreras de entrada. El poder adquisitivo de los compradores en
los últimos años se ha incrementado, los cuales a su vez vienen exigiendo mayor calidad en el
producto final. Los tratados de libre comercio firmados por el Perú son de beneficio para las
exportaciones e importaciones. Las importaciones de China se han incrementado, debido a
que las empresas peruanas pueden conseguir insumos a bajos costos e importar productos
sustitutos a precios económicos, convirtiéndose en una amenaza potencial en el sector del
calzado.
29
Tabla 9
Matriz de Perfil Competitivo de Trade Sandder
Trade Sandder Calimod Bruno Ferrini ECCO Atlas

Factores Claves de Éxito Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1 Aliados estratégicos en cadenas de distribución 0.11 1 0.11 4 0.45 4 0.45 3 0.34 4 0.45
2 Plan de marketing y publicidad 0.10 1 0.10 3 0.31 4 0.42 2 0.21 1 0.10
3 Eficiente elección de cadena de suministros 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 2 0.14 4 0.28
4 Tecnología de punta. 0.11 4 0.45 3 0.34 3 0.34 2 0.22 4 0.45
5 Certificaciones ISO 0.07 1 0.07 2 0.13 2 0.13 1 0.07 4 0.27
6 Liderazgo en gestión de la organización 0.10 1 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.30 3 0.30
7 Diversificación de producto 0.09 2 0.19 2 0.19 4 0.37 4 0.37 3 0.28
8 Personal Capacitado y Especializado 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 2 0.20 2 0.20
9 Diferenciación por género y diseño 0.13 1 0.13 1 0.13 4 0.51 4 0.51 1 0.13
10 Diversificación Concéntrica 0.11 1 0.11 1 0.11 3 0.33 1 0.11 1 0.11
Total 1.00 1.8 2.4 3.5 2.5 2.6
Tabla 10
Matriz de Perfil Referencial de Trade Sandder
Trade Sandder Flexi de México Bruno Ferrini

Factores Claves de Éxito Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1 Aliados estratégicos en cadenas de distribución 0.11 1 0.11 4 0.45 4 0.45

2 Plan de marketing y publicidad 0.10 1 0.10 4 0.42 4 0.42
3 Eficiente elección de cadena de suministros 0.07 3 0.21 4 0.28 3 0.21
4 Tecnología de punta. 0.11 4 0.45 4 0.45 3 0.34
5 Certificaciones ISO 0.07 1 0.07 3 0.20 2 0.13
6 Liderazgo en gestión de la organización 0.10 1 0.10 3 0.30 3 0.30
7 Diversificación de producto 0.09 2 0.19 4 0.37 4 0.37
8 Personal Capacitado y Especializado 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40
9 Diferenciación por género y diseño 0.13 1 0.13 4 0.51 4 0.51
10 Diversificación Concéntrica 0.11 1 0.11 1 0.11 3 0.33
Total 1.00 1.8 3.5 3.5
30
Capítulo IV: Evaluación Interna
4.1. Análisis Interno AMOFHIT
El presente análisis interno permitirá determinar los recursos con los que cuenta la
empresa y analizar si estos son utilizados de manera eficiente, a través del estudio de las áreas
funcionales como son: administración y gerencia (A), marketing y ventas (M), operaciones y
logística (O), finanzas y contabilidad (F), recursos humanos (H), sistemas de información y
comunicaciones (I) y tecnología e investigación y desarrollo (T).
4.1.1. Administración y gerencia (A)
A cargo de la gerencia de Trade Sandder se encuentra su propietario el Sr. Alexi Pezo
Vargas, quien ingresó a la industria del calzado hace 20 años como persona natural, tiene
como su mayor fortaleza el conocimiento de la cadena de abastecimiento, proceso de
fabricación, y comercialización, de sus productos, así mismo ha incrementado la
productividad de la planta desde su creación hasta la actualidad dichos procesos solo se han
podido desarrollar con la presencia del gerente mas no en ausencia de este. Alexi Pezo realiza
con frecuencia viajes al exterior para capacitarse es allí donde encuentra una red de contactos
importantes de la competencia.
Trade Sandder se encuentra en un ciclo de vida de la industria en crecimiento, la
organización se encuentra en desarrollo y el producto en una etapa de madurez, sin embargo
las decisiones gerenciales son tomadas de manera unilateral por el gerente (liderazgo
autocrático), sin planificación y sin estrategias definidas lo que representa una importante
debilidad, el estilo de decisión del gerente es directivo caracterizado principalmente por ser
agresivo, actuar rápido, esperar resultados, usar su intuición y necesitar status; la empresa al
buscar crecimiento y expansión no podrá afrontar los cambios con este estilo de liderazgo y
dirección.
31
En Trade Sandder la gerencia con relación a su estrategia, tiene la misión y visión
definidos mas no, sus objetivos estratégicos cuantificados que vayan acompañados con una
correcta asignación de recursos para las áreas funcionales, no desarrolla pronósticos de
ventas, de producción, ni financieros, no tiene un control traducido en indicadores de
producción, ventas, penetración de mercado, y otros; los cuales mantengan alerta a la
empresa del ambiente externo. Trade Sandder no cuenta con una gerencia de recursos
humanos, ni con un organigrama, ni políticas que definan las funciones de las diferentes
áreas, no se tiene delimitados los roles que deben desempeñar los colaboradores en la
organización, ni indicadores de cumplimiento y corrección, la comunicación de la gerencia
con el personal de la empresa es de manera vertical, sin embargo se desarrolla un buen clima
laboral por el trato al personal y las actividades extra laborales que organiza la empresa.
Trade Sandder no cuenta con un programa de salud y seguridad ocupacional, ni plan de
contingencia y respuesta ante emergencias, no tiene sistema de supresión de incendios ni un
seguro de los activos, siendo una debilidad importante. Trade Sandder no tiene prácticas
medioambientales, ni políticas de reciclaje de desechos.
4.1.2. Marketing y ventas (M)
Trade Sandder, no tiene departamento de marketing que proporcione información
oportuna de estudios de mercado, que permitiría definir estrategias de comercialización, de
marketing, nuevos productos y de precios. Trade Sandder es un calzado de calidad enfocado
en el segmento masculino donde su principal materia prima es el cuero, que es apreciado por
sus clientes y ofertado a un precio justo, maneja como marca comercial el nombre de Zedani,
el cual se encuentra en una etapa de lanzamiento dentro de su ciclo de vida producto.
Trade Sandder no tiene un departamento encargado de analizar y establecer una
política de precios, los precios están enfocados en una reducción de costos en la producción y
vender a un precio menor en relación a la competencia, asimismo no tiene un área que

32
elabore una evaluación post venta y mida la satisfacción del cliente con el producto y la
lealtad hacia el mismo de manera de medir cuan elástico podría ser el precio del producto.
Trade Sandder cuenta con un departamento de ventas, ubicado en la planta de producción el
cual solamente se encarga de recibir órdenes de compra y trasmitirlas al departamento de
planeamiento de la producción, es por ello que sus ventas se concentran en la posible
demanda de sus compradores, mas no desarrolla nuevos mercados, promociona su marca con
una variedad de modelos en campañas denominadas show rooms, realizados en un ambiente
adecuado en la planta de producción, donde participan sus principales y potenciales clientes,
no cuenta con una estrategia de publicidad en medios, al no publicitar ni promocionar su
producto no le permite desarrollar nuevos mercados, al no tener una fuerza de ventas no
podrá conocer su consumidor final, no sabe cuáles son sus preferencias, no puede realizar un
análisis de ventas, establecer tendencias, desarrollar nuevos productos y nuevos mercados.
Tabla 11
Ventas de Trade Sandder 2011 a 2013s
2011 2012 2013
División Pares Ventas Pares Ventas Pares Ventas

vendidos (S/.) vendido (S/.) vendidos (S/.)
1. Calzado Cuero Tenis 56,216 2,417,297 61,837 2,659,027 68,640 2,951,520
2. Calzado Cuero Casual 42,162 1,981,622 46,800 2,199,600 51,480 2,419,560
3. Calzado Cuero Vestir 38,929 1,946,461 44,379 2,218,966 51,480 2,574,000
Total 137,307 6,345,380 153,017 7,077,593 171,600 7,945,080
Trade Sandder tiene identificado el segmento del mercado al que se dirigen sus
productos, sin embargo sus ventas se realizan de acuerdo a los pedidos que realizan sus
clientes las cuales están destinadas en un 90% al mercado mayorista y en un 10% al mercado
minorista, no cuenta con una red de ventas, ni canales de distribución, las mismas se
encuentran atomizadas en un número reducido de clientes, sin embargo no conoce las

33
necesidades de los consumidores finales y solo cuenta con una línea de producción enfocada
al segmento masculino.
4.1.3. Operación y logística e infraestructura (O)
Trade Sandder, cuenta con una planta de producción de 7,000 metros cuadrados,
ubicada en la zona industrial de Río Seco distrito de Cerro Colorado en la ciudad de
Arequipa, Perú, con una capacidad de producción instalada de 1,200 pares de zapatos diarios,
tiene una producción de alrededor de 50% de su capacidad; es decir entre 600 a 700 pares al
día, destinados al mercado de calzado de cuero. De sus ventas totales el 40% está destinado
de manera informal al mercado boliviano a través de la localidad de Desaguadero mediante
vendedores mayoristas informales, el 60% de sus ventas se realizan en el mercado peruano,
siendo sus principales compradores clientes de las localidades de Arequipa, Lima, Puno, y
Juliaca, quienes realizan compras directas en las oficinas de la empresa.
La planta de producción se encuentra distribuida de forma que incrementa la
efectividad y productividad de los procesos, disminuyendo los tiempos de movimientos
físicos entre las distintas áreas de producción, respetando la línea de producción. La empresa
cuenta con área de control de calidad de productos intermedios y productos terminados. La
demanda de los productos de Trade Sandder obliga a la empresa a trabajar a un porcentaje de
la capacidad instalada, lo que genera costos directos que no pueden evitarse, no tiene
planificación del trabajo, genera sobre costos y mermas, y en algunos casos tiempos perdidos
por preparación de la maquinaria. Los enemigos de esta industria asociados al proceso del
calzado son: los excesos, las mermas y desbalances.
La programación de la producción no se realiza por medio de un planeamiento
administrativo del mismo, sino dependiendo de las ventas; por lo tanto solamente destina un
capital de trabajo del 50%. Para que la empresas manufactureras generen valor, deben de
involucrar en sus procesos los siguiente recursos: materiales, mano de obra, mentalidad,
34
maquinarias, métodos, medio ambiente, y moneda; esto forma parte de las 7M (D’Alessio,
2004). En cuanto a la productividad, los costos de materia prima e insumos representan entre
15 a 30%, la mano de obra 10 a 15% y en gastos de producción entre 10 a 15%.
En la Figura 13, se ve el flujograma del proceso de Trade Sandder, destacando las
entradas del mismo, como son insumos, materia prima de los proveedores, proceso de
fabricación y las salidas, con los clientes principales.
Figura 13. Flujograma de Proceso de Trade Sandder
4.1.4. Finanzas y contabilidad (F)
El área de finanzas es la responsable de obtener los recursos económicos necesarios
en el momento oportuno, evalúa la habilidad del negocio para financiar sus estrategias a
través de fuentes existentes generadas o de terceros (D’Alessio, 2008). Trade Sandder,
empresa individual no cotiza en bolsa, sus ventas anuales declaradas a SUNAT el 2013 son
de S/.1, 395,141; sin embargo debido a la informalidad que presenta la empresa sus ventas
reales al 2013 se encuentran alrededor de S/.7,945,080, tiene un departamento de contabilidad
integrado por dos personas un contador público colegiado y un asistente contable, quienes no
son especialistas en el manejo de contabilidad de costos de la industria de calzado.

35
En la Tabla 12 se muestra los principales indicadores financieros de rentabilidad,
liquidez, apalancamiento y de actividad. Los ratios de rentabilidad son los que demuestran la
eficiencia de operación de la empresa, es el indicador de cómo han sido fijados los precios de
los productos, los ratios de rentabilidad de Trade Sandder presentan incremento en los
períodos evaluados, principalmente por la reducción de costos en el abastecimiento de
materias primas, las que reducen sus precios por los descuentos obtenidos en compras
realizadas por volúmenes mayores, así como la adquisición directa de la materia prima del
fabricante y el bajo costo de la mano de obra.
El ratio de liquidez compara las obligaciones de corto plazo con recursos a corto plazo
con los que se dispone para hacerles frente, al estudiar la liquidez de la empresa se evalúa el
grado de exigibilidad, donde Trade Sandder tiene un ratio de liquidez aceptable, están
concentradas principalmente en efectivo e inventario que son de rápida realización, si bien la
liquidez no es lo más importante pero es lo más urgente debido a que un cese en los pagos
puede conllevar a Trade Sandder a situaciones críticas. Los ratios de apalancamiento
determinan y miden la capacidad de endeudamiento de la empresa, mientras más alto sea el
ratio de endeudamiento patrimonial mayor es el riesgo financiero, para el período 2013 el
ratio de apalancamiento se reduce, debido a que en los estados financieros de este periodo se
registra el valor real de la maquinaria neto de depreciación más la planta de producción
valorizada en US$3,000,000, las cuales son de propiedad del dueño como persona natural;
Trade Sandder cuenta con acceso a fuentes de financiamiento para capital de corto y largo
plazo según el plan de inversión, con garantía hipotecaria, teniendo un costo de
endeudamiento del 8% anual.

36
Tabla 12
Principales Indicadores Financieros de Trade Sandder
Indicadores Diciembre 2011 Diciembre 2012 Período 2013

Rentabilidad
Utilidad bruta 11.91% 11.53% 17.00%
Utilidad neta 3.98% 4.14% 7.58%
Utilidad operativa ROS 5.68% 5.92% 11.00%
Rotación de activos ROA 2.93% 3.47% 0.08%
Rotación de patrimonio ROE 4.35% 6.50% 0.08%
Liquidez
Prueba corriente 1.69 1.38 1.38
Apalancamiento
Cociente deuda al patrimonio 0.48 0.87 0.00
Actividad
Rotación de inventarios 267 228 72
Período medio de cobranza 0 0 7
Período medio de pago 0 0 10
Los ratios de actividad son los que miden cuán eficientemente la empresa utiliza sus
activos, la rotación de inventarios ha disminuido en días, lo que refleja un mejor manejo de
los mismos, no obstante en ocasiones un nivel de rápida rotación de inventarios podría
indicar un bajo de nivel de existencias, y de presentarse una rotación lenta se debería a la
posible existencia de inventarios obsoletos o una contracción en las ventas. Sin embargo en
las consultas realizadas a la gerencia se ha encontrado, que existe un alto grado de
informalidad, se declara el 40% de las ventas reales, al analizar los ratios se observa que la
utilidad neta es de 7.58% vs. 4.14% de acuerdo a las declaraciones Sunat. No se cuenta con
información de estados financieros publicados por empresas similares para poder realizar un
análisis financiero con ratios de la industria.
La empresa no cuenta con una estructura de costos bien definida por lo que el control
del costo por calzado no es exacto. El crecimiento de la empresa está en función a la visión
37
de manera general, no se cuenta con un presupuesto que destine, controle y haga eficiente la
distribución de los fondos para las diferentes áreas. Para Trade Sandder es una debilidad
tomar decisiones de control estratégico en función a las necesidades de la empresa más no en
base a los resultados de sus estados financieros ni estudios que muestren resultados de costo
beneficio.
4.1.5. Recursos humanos (H)
El recurso humano constituye el activo más valioso de toda organización, es
importante evaluar las competencias del personal así como las que se necesitan para el logro
de los objetivos de la organización (D’Alessio 2008). Forman parte de la organización de
Trade Sandder profesionales y técnicos capacitados en el exterior por parte de la empresa
para cumplir con estándares de calidad del producto fabricado y exigidos por su mercado
objetivo, para cumplir de manera eficiente el rol que les corresponde en las áreas de
producción, Trade Sandder no cuenta con un área de recursos humanos que pueda realizar los
procesos de selección, capacitación y desarrollo del personal; se tiene como prioridad
mantener un clima laboral adecuado que permita al personal desenvolverse de manera
eficiente, brindado beneficios salariales, de capacitación y de esparcimiento, no cuenta con
indicadores que midan la satisfacción del personal, ni con un organigrama que establezca los
roles por puesto que muestre su participación dentro de la organización y línea de carrera.
La industria del calzado necesita de mano de obra calificada para la producción en
serie, que en el mercado no se encuentra con facilidad, Trade Sandder se encarga de la
capacitación de personal nuevo, los costos de la mano de obra actual le permiten manejar
precios competitivos de producto dentro del mercado en el que se desenvuelve siendo el
salario promedio entre S/.1,000 (50% de los trabajadores), S/.1,500 (30% de los trabajadores)
y S/.2,000 (20% de los trabajadores); teniendo en su totalidad 110 trabajadores, de los cuales
40 se encuentran en planilla, 40 son remunerados con recibos por honorarios y 30 de manera

38
informal con recibos de caja internos, la empresa se encuentra en el rubro industrial lo que
exige tener políticas de higiene y seguridad industrial con las cuales no cuenta.
4.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I)
Trade Sandder no ha explotado el uso de Sistemas de Información y comunicaciones,
en la actualidad no tiene su propio dominio que lo identifique ni cuenta con una página Web,
no maneja un ERP (Enterprise Resource Planning) que le permita administrar correctamente
su flujo de caja, sus operaciones de producción y sus áreas financieras, administrativas y de
recursos humanos. A pesar del crecimiento que viene experimentando Trade Sandder está
limitada a la utilización de computadoras con Microsoft Windows y Microsoft Office, siendo
su principal herramienta el Microsoft Excel, donde se basa en llevar los controles y
administrar el negocio en su día a día, como medio de comunicación se basa en la utilización
de Internet y correos de dominios gratuitos como Hotmail o Gmail, si bien es cierto lo antes
mencionado cumple con las necesidades de Trade Sandder, seria de suma importancia que se
implemente un sistema de información que le va a permitir a Trade Sandder controlar sus
producción, manejar indicadores, tener información en tiempo real y fidedigna para la toma
de decisiones de la alta gerencia.
4.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T)
Trade Sandder utiliza tecnología de punta en el proceso de producción, contando con
maquinaria de última generación, que le permite cubrir las necesidades de sus clientes en
temas de calidad y en el cumplimiento de la entrega de los productos terminados. Asimismo
cuenta con la capacidad y el terreno en su planta de producción para instalar nueva
maquinaria que se encuentra en el mercado disponible de última generación, permitiéndole
mejorar sus procesos. Trade Sandder no cuenta con un departamento de investigación y
desarrollo, que le permita analizar el mercado sobre las tendencias de moda para innovar en
39
nuevos productos, sin embargo tiene el departamento de diseño donde se desarrollan distinto
modelos para las temporadas de moda cada cuatro meses, participa en ferias para lanzar al
mercado sus modelos, realiza show rooms para sus clientes en Arequipa, y Lima. Con
respecto a la competencia Trade Sandder tiene la tecnología y la maquinaria de punta para
estar en la capacidad de poder competir con marcas ya establecidas y de renombre,
incursionando en el mercado de forma agresiva.
4.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Después de realizar la evaluación interna de Trade Sandder se han encontrado seis
fortalezas y nueve debilidades las cuales ubicamos en la matriz de evaluación de factores
internos, como podemos ver en la Tabla 13, en la cual se han separado los factores de éxito
entre las fortalezas y las debilidades del sector calzado, a cada factor se le están asignando el
peso en relación a su influencia en la actividad llegando a una ponderación como empresa de
2.3 lo cual significa que es una organización interna débil, la cual debe aplicar estrategias que
permitan fortalecer su interior.

40
Tabla 13
Matriz de Evaluación de Factores Internos de Trade Sandder
Ítem Factores Determinantes de Éxito Peso Valor Ponderación

Fortalezas
1 Capacidad de producción, y distribución de la planta. 0.09 3 0.26
2 Mano de obra calificada y capacitada. 0.08 4 0.31
3 Maquinaria con tecnología de punta para la fabricación de calzado. 0.07 4 0.27

4 Conocimiento y experiencia en el negocio por parte de la gerencia general. 0.07 4 0.27
5 Control de Calidad especializada en la línea de producción. 0.05 3 0.14

6 Infraestructura adecuada y ubicada en una zona industrial. 0.04 3 0.12
Sub Total 0.38 1.37
Debilidades
1 Estados financieros no refleja situación real de la empresa. 0.08 1 0.08
2 No existe un departamento de marketing. 0.08 1 0.08
3 Estilo de liderazgo de la gerencia general autocrático. 0.08 1 0.08
4 No cuenta con fuerza de ventas. 0.07 2 0.13
5 No se cuenta con una estructura organizacional ni un estilo de gestión No contar con un organigrama bien definido. 0.07 2 0.13
6 Falta de indicadores que midan el desempeño de las distintas áreas de la organización. 0.07 1 0.07
7 No cuenta con un sistema de información ERP que le permitía tomar decisiones. 0.07 2 0.13
8 Falta de planeamiento y programación administrativa de la producción. 0.07 2 0.13

9 No se cuenta con un departamento de diseño ni investigación y desarrollo ni gestión de residuos. 0.05 2 0.10
Sub Total 0.62 0.93
Total 1.00 2.30

41
4.3. Conclusiones
El crecimiento que ha experimentado Trade Sandder en estos últimos años está
basado en el conocimiento del mercado que tiene sus altos ejecutivos, pero deben mejorar y
definir una estructura organizacional sólida. Una desventaja competitiva de Trade Sandder es
la de no contar con una área especializada de Marketing, que pueda promocionar el producto
y busque el posicionamiento de marca. Asimismo Trade Sandder debe sincerar y formalizar
sus estados financieros con la finalidad de poder acceder a créditos financieros y continuar
creciendo de acuerdo al mercado.
Una ventaja competitiva de Trade Sandder es que cuenta con capacidad productiva
amplia, mano de obra calificada y capacitada con el objetivo de obtener un producto de
calidad. Donde el uso de tecnología de punta, permitirá a Trade Sandder continuar creciendo,
debido a que va ir perfeccionando sus modelos, y va a estar en constante proceso de
perfeccionamiento de la calidad del producto terminado. Hoy en día, es muy importante la
toma de decisiones en tiempo real y el control de las operaciones que se realizan diariamente,
es por ello que Trade Sandder debe implementar un Sistema de Información que satisfaga sus
necesidades.
42
Capítulo V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo
5.1. Intereses de Trade Sandder
Perspectiva Financiera. Trade Sandder en la perspectiva financiera desea: (a) generar
mayor rentabilidad, (b) competir en el mercado formal para apalancar posicionamiento
estratégico, (c) impulsar el crecimiento mediante la negociación con aliados estratégicos y (d)
disminuir los costos de producción.
Perspectiva de Clientes. Trade Sandder en la perspectiva de clientes desea: (a)
ampliar la penetración de mercado enfocado en los segmentos C y D, (b) desarrollar mercado
en el segmento B, (c) desarrolla mercado en el sector femenino, (d) desarrollar el
posicionamiento marca, (d) fidelizar a sus clientes, (e) satisfacción de las necesidades de sus
clientes mediante el ofrecimiento de productos de calidad y (f) generar productos alternos por
medio de la diversificación concéntrica, que nos permita optimizar el uso de la materia
prima, mano de obra y maquinaria.
Perspectiva de Marketing. Trade Sandder en la perspectiva de marketing busca: (a)
implementar un área de Marketing, (b) realizar campañas publicitarias promocionando el
producto, (c) utilización de tecnologías de comunicación multiplicadores como redes sociales
y (d) conocer las preferencias de sus consumidores finales.
Perspectiva de Operaciones. Trade Sandder en la perspectiva de operaciones busca:
(a) utilizar al 100% de la capacidad instalada, (b) incrementar la producción, (c) revisar e
innovar en los procesos internos en busca de la eficiencia y eficacia operativa y (d) mantener
una cultura organizacional adaptable al cambio manteniendo un excelente clima laboral
mediante la capacitación constante de sus trabajadores.
En resumen, los intereses organizacionales de Sandder y la sede de las empresas son
los que aparecen en la Tabla14.

43
5.2. Matriz de Intereses de la Organización (MIO)
Tabla 14
Matriz de Interés Organizacional de Trade Sandder
INTENSIDAD DEL INTERÉS

INTERÉS ORGANIZACIONAL Vital Importante Periférico
(+)Bruno Ferrini, (+)Ecco,
(+)Atlas, (+)Calimond,
Incrementar la Rentabilidad (+) Bestias (Ch), (+)
(-) Manaco (Bol)
Rómulo (Col)
(-)Calimond, (-)Ecco,
(-)Atlas, (+) Bestias (Ch), (-) Manaco (Bol), (+)
Incrementar la Capacidad Productiva
(-)Bruno Ferrini Rómulo (Col)
(-)Atlas, (-)Calimond,
(+)Bruno Ferrini, (+)Ecco, (-) Manaco (Bol), (+)
Incrementar Estrategias de nuevos productos Rómulo (Col)
(+) Bestias (Ch)
(-)Atlas, (-) Manaco
(-)Calimond (Bol),
(+)Bruno Ferrini, (-)Ecco,
Aumentar el Posicionamiento del Mercado (+) Rómulo (Col)
(+) Bestias (Ch)
(+)Bruno Ferrini,
Incrementar la Calidad por la utilización de (+)Calimond, (-)Ecco, (-)Atlas, (-)
tecnologías de punta y entrenamiento del personal (+) Rómulo (Col) Manaco (Bol)
(+) Bestias (Ch)
(+) Intereses Comunes
(-) Intereses Opuestos
5.3. Objetivos de Largo Plazo
Luego de evaluar los intereses organizacionales de la empresa, comparándola con sus
principales competidores, el siguiente paso es identificar los objetivos de largo plazo, los
cuales consideran de manera sistemática el curso de acción de toda la organización, cuyo
resultado va a asegurar el éxito del planeamiento estratégico. Según D’Alessio (2008), los
objetivos de largo plazo representan los resultados que la organización espera alcanzar luego
de implementar las estrategias externas específicas elegidas, las que nos van a conducir a la
visión establecida. El horizonte de tiempo escogido es de cinco años, teniendo en cuenta la
tendencia de los cambios que el sector está experimentando.
Los objetivos de Largo plazo para Trade Sandder, se listan en orden jerárquico y son:
Objetivo de Largo Plazo 1 (OLP1): En el 2018 estar entre las diez primeras empresas
en ventas a nivel nacional en el sector del calzado. En el 2013 la empresa
Trade Sandder estaba en el 17° lugar.

44
Objetivo de Largo Plazo 2 (OLP2): Para el año 2018 incrementar la rentabilidad de
Trade Sandder a 45% de las ventas, partiendo del 20% en el 2013.
Objetivo de Largo Plazo 3 (OLP3): Al año 2018, la participación de mercado nacional
será de 6%. La participación de mercado en el 2013 era de 1.3%.
Objetivo de Largo Plazo 4 (OLP4): Para el año 2018 Trade Sandder logrará niveles de
calidad, tecnología, diferenciación y marketing por encima de sus
competidores, incrementando e innovando su capacidad productiva en 3,600
pares de zapados al día, partiendo de una producción de 600 pares de zapatos
al día en el 2013.
Objetivo de Largo Plazo 5 (OLP5): Para el año 2018, la participación de mercado en
los países de Chile, Colombia y Bolivia será 1% en promedio. La participación
de mercado en el 2013 fue del 0.04% en Bolivia solamente.
5.4. Conclusiones
Los intereses y objetivos de largo plazo presentados en el presente plan estratégico,
representan las medidas que debemos adoptar para el logro de la visión del desarrollo de
Trade Sandder, basadas a su vez en los intereses organizacionales y a los factores externos
revisados en el Capítulo 3. Los intereses cumplen un papel fundamental para el crecimiento
de Trade Sandder, enfocados en el futuro de la empresa dentro de los cuales podemos
destacar el de generar mayor rentabilidad mediante el incremento de nuevos aliados
estratégicos, desarrollar nuevos mercados, idealización de clientes, promoción y publicidad.
Para el logro de los objetivos de largo plazo, se requiere elaborar un plan que permita la re-
ingeniería de la planta manufacturera de calzado, así como establecer estrategias que
conlleven a superar la competencia e incrementar la competitividad de sus productos. Los
objetivos de largo plazo van a servir para establecer indicadores que midan el rendimiento del
45
plan, de manera de poder implementar medidas de control y eliminar las amenazas asociadas
a la organización en evaluación.
46
Capítulo VI: El Proceso Estratégico
6.1. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)
Tabla 15
Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas FODA de Trade Sandder
Fortalezas – F Debilidades - D
F1 Capacidad de producción, y distribución de la planta. D1 Estados financieros no refleja situación real de la empresa.
F2 Mano de obra calificada y capacitada. D2 No existe un departamento de marketing
F3 Maquinaria con tecnología de punta para la fabricación de calzado. D3 Estilo de liderazgo de la gerencia general autocrático.
F4 Conocimiento y experiencia en el negocio por parte de la gerencia general D4 No cuenta con fuerza de ventas
F5 Control de Calidad especializada en la línea de producción. D5 No se cuenta con una estructura organizacional y un estilo de gestión bien definido.
F6 Infraestructura adecuada y ubicada en una zona industrial. D6 Falta de indicadores que midan el desempeño de las distintas áreas de la organización.
D7 No cuenta con un sistema de información ERP que le permitía tomar decisiones

D8 Falta de planeamiento y programación administrativa de la producción.
D9 No se cuenta con un departamento de diseño ni investigación y desarrollo ni gestión de
residuos.
Oportunidades - O Estrategias FO – Explotar Estrategias DO - Buscar
O1 Alto poder de consumo concentrado en el sexo femenino. FO1 Penetrar actuales mercados mediante la implementación de alianzas estratégicas con DO1 Crear capacidad de marketing y crear fuerza de ventas: D2, D4, D5, D8, O1, O2, O3, O6, O7,
tiendas por departamentos: F1, F3, F4, F5, O1, O2, O3, O6, O7, O9 O8, O9
O2 Industria del calzado en crecimiento. FO2 Desarrollar productos nuevos por medio de una marca propia para varón y dama: F1, DO2 Crear capacidad de diseño e investigación y desarrollo: D5, D9, O1, O2, O3, O6, O7, O8, O9
F2, F3, F4, F5, O1, O2, O3, O4, O5, O7, O8
O3 Tendencias del consumidor orientadas por la moda casual. FO3 Desarrollar mercados nuevos internacionales por medio del uso de los tratados de DO3 Buscar la diversificación concéntrica, por medio del desarrollo e innovación de productos
libre comercio actuales: F1, F2, F3, F4, F5, O1, O2, O3, O5, O7, O8 relacionados utilizando el cuero: D2, D4, D9, O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7, O8, O9, O12
O4 Estabilidad económica, política y gubernamental del Perú. FO4 Innovar mediante el desarrollo de nuevos productos para varón y dama: F1, F2, F3, DO4 Formalizar la presentación de los estados financieros de la empresa: D1, O11
F5, F6, O1, O2, O3, O4, O5, O12
O5 Disponibilidad de materia prima (cuero) de buena calidad en la ciudad de FO5 Establecer alianza de comercialización con una empresa internacional de renombre,
Arequipa. con la finalidad de captar mercados con mayor poder adquisitivo: F4, O9, O10.
O6 Crecimiento de la población económicamente activa, mayor poder
adquisitivo y menor tasa de desempleo, concentrado en las principales
ciudades del país, como: Lima, Trujillo, Chiclayo, Arequipa, Tacna, Puno-
Juliaca.
O7 Migración de la población desde los segmentos C y D hacia B.
O8 Existencia de tratados de libre comercio para la exportación de productos, a
nuevos mercados en expansión (Chile, Bolivia, Colombia).
O9 Nuevos canales de comercialización, como cadenas de zapaterías y tiendas
por departamento.
O10 Relación comercial con proveedores del extranjero.
O11 Mercado financiero accesible con tasas de interés competitivas y mayor
facilidad de acceso al crédito.
O12 Tecnologías de última generación presentes en procesos y maquinarias.
Amenazas - A Estrategias FA – Confrontar Estrategias DA – Evitar
A1 Crecimiento de las importaciones de productos terminados provenientes de FA1 Retener el talento y la mano de obra calificada: F2, F3, F5, A3 DA1 Optimizar los procesos con el objetivo de incrementar la productividad: D2, D3, D4, D5, D6.
china y existencia de empresas nacionales competitivas en el sector calzado. D8, D9, A1
A2 Contrabando en el sector calzado. FA2 Alcanzar la diferenciación mediante la calidad del producto terminado dirigido al DA2 Gestionar los residuos sólidos: D9, A4
segmento B: F1, F2, F3, F4, F5, F6, A1, A2
A3 Déficit de mano de obra tecnificada. FA3 Potenciar la imagen de la marca en base a la materia prima e insumos de calidad y
mano de obra calificada: F2, F3, F4, F5, A1, A2, A3
A4 Déficit en el mercado nacional de empresas dedicadas al manejo de residuos. FA4 Tercerizar producción fuera del Perú: F1, F2, F3, F4, F5, F6, A5
A5 Propensión del Perú y Arequipa a los terremotos.
47
6.2. Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)
Tabla 16
Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera de Trade Sandder
Factores determinantes. Puntaje

1 Retorno en la inversión. Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
2 Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado 2
3 Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Balanceada 1
4 Capital requerido vs capital Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 4

disponible
5 Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 2
6 Facilidad de salida del mercado Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil 4
7 Riesgo involucrado en el negocio. Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 4
8 Rotación de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rápido 5
9 Economías de escala y Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas 4
experiencia
Promedio 3.22
Tabla 17
Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva de Trade Sandder

1 Participación en el mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande 1
2 Calidad del producto Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior 4
3 Ciclo de vida del producto Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano 3
4 Ciclo de reemplazo del producto Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo 4
5 Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 1
6 Utilización de la capacidad de Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4
los competidores
7 Conocimiento tecnológico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5
8 Integración vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 1
9 Velocidad de introducción de Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rápida 1
nuevos productos
Promedio -3.33
48
Tabla 18
Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno de Trade Sandder

1 Cambios tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos 5
2 Tasa de inflación Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 5
3 Variabilidad de la demanda Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña 5
4 Rango de precios de productos de Amplio 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho 3
la competencia 1 O 2
5 Barreras de entrada al mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas 2
6 Rivalidad / Presión competitiva Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 4
7 Elasticidad de precios de la Elástica 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica 3
demanda
8 Presión de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 1
Promedio -2.50
Tabla 19
Factores Determinantes de la Fortaleza de Trade Sandder

1 Potencial de crecimiento 4 Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4
2 Potencial de utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
3 Estabilidad financiera Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 2
4 Conocimiento tecnológico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo 3
5 Utilización de recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente 2
6 Intensidad de capital Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 2
7 Facilidad de entrada el mercado Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Difícil 3
8 Productividad/utilización de la Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4
capacidad
9 Poder de negociación con los Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 2
productores
Promedio 2.78
El resultado consolidado de las cuatro matrices de calificación de factores
determinantes se observa de manera consolidada en la Tabla 20, adicional a esto en la Figura

49
14, se observa el resultado de esta matriz, así como el vector que apunta al cuadrante
conservador.
Tabla 20
Matriz PEYEA de Trade Sandder
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Factores determinantes de la fortaleza Factores determinantes de la estabilidad

financiera (FF) del entorno (EE)
1 Retorno en la inversión. 3 1 Cambios tecnológicos 5
2 Apalancamiento 2 2 Tasa de inflación 5
3 Liquidez 1 3 Variabilidad de la demanda 5
4 Capital requerido vs capital disponible 4 4 Rango de precios de productos de la 3
competencia
5 Flujo de caja 2 5 Barreras de entrada al mercado 2
6 Facilidad de salida del mercado 4 6 Rivalidad / Presión competitiva 4
7 Riesgo involucrado en el negocio. 4 7 Elasticidad de precios de la demanda 3
8 Rotación de inventarios 5 8 Presión de los productos sustitutos 1
9 Economías de escala y experiencia 4
Promedio 3.22 Promedio -2.50
Factores determinantes de la ventaja Factores determinantes de la fortaleza

competitiva (VC) de la industria (FI)
1 Participación en el mercado 1 1 Potencial de crecimiento 4
2 Calidad del producto 4 2 Potencial de utilidades 3
3 Ciclo de vida del producto 3 3 Estabilidad financiera 2
4 Ciclo de reemplazo del producto 4 4 Conocimiento tecnológico 3
5 Lealtad del consumidor 1 5 Utilización de recursos 2
6 Utilización de la capacidad de los 4 6 Intensidad de capital 2
competidores
7 Conocimiento tecnológico 5 7 Facilidad de entrada el mercado 3
8 Integración vertical 1 8 Productividad/utilización de la 4
capacidad
9 Velocidad de introducción de nuevos 1 9 Poder de negociación con los 2
productos productores
Promedio -3.33 Promedio 2.78
50
Fortaleza
Factores
financiera
relativos a la
(FF)
organización
6
X Y
CONSERVADOR 5 AGRESIVO
0 6
6 0 4
0 -6 3
-6 0
2
2.78 0
1
Ventaja-3.33 0 Fortaleza de la
competitiva
0 3.22 0 Industria
(VC) 0 -6 -5 -2.50
-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 (FI)
-1
-0.56 0.72
-2
-3
-4
DEFENSIVO -5 COMPETITIVO
-6
Estabilidad
del entorno
(EE) Factores
relativos a
la
industria
Figura 14. Matriz PEYEA de Trade Sandder
Según MPEYEA, Trade Sandder tiene una posición estratégica conservadora, ha
adquirido una ventaja financiera en un mercado estable, sin embargo la empresa no tiene
ventajas competitivas importantes, empresas en este cuadrante deben reducir su línea de
productos, reducir costos, enfocarse en mejorar su flujo de caja, proteger sus productos
competitivos, innovar, desarrollar nuevos productos y ganar entrada en mercados más
atractivos, (DÁlessio, 2008, p. 282). Trade Sandder debe seguir las siguientes estrategias: (a)
Desarrollar productos nuevos por medio de una marca propia para varón y mujer; (b)
Desarrollar mercados nuevos por medio del uso de tratados de libre comercio; (c) Innovar
mediante el desarrollo de productos nuevos; (d) Implementar el departamento de marketing y
crear fuerza de ventas; (e) Alcanzar la diferenciación mediante la calidad del producto
terminado dirigido al segmento B; (f) Potenciar la imagen de marca en base a la materia
prima e insumos de calidad utilizados para la fabricación del calzado y mano de obra
calificada; (g) Buscar la diversificación concéntrica, por medio del desarrollo e innovación de
productos relacionados, utilizando el cuero; (h) Crear una gerencia de procesos; (i) Retener el
talento y la mano de obra calificada; (j) Desarrollar un plan de continuidad del negocio.
51
6.3. Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
Los resultados obtenidos aplicando la matriz BCG para Trade Sandder, se muestra en
la Figura 15, donde se observa que sus productos se ubican en el cuadrante Interrogante;
porque la tasa de crecimiento de las ventas de calzado de cuero de Trade Sandder está por
encima de la tasa de crecimiento del mercado del calzado de cuero en Perú. Esto implica que,
Trade Sandder debe aplicar estrategias intensivas, por lo que se sugiere lo siguiente: (a)
Incrementar la penetración de mercado mediante la implementación de alianzas estratégicas
con tiendas por departamento; (b) Desarrollar mercados nuevos internacionales por medio del
uso de los tratados de libre comercio actuales; (c) Implementar el departamento de marketing
y crear fuerza de ventas; (d) Implementar el departamento de diseño e investigación para el
desarrollo de nuevos productos de calzado para varón y dama; (e) Formalizar la presentación
de los estados financieros de la empresa, con la finalidad de buscar financiamiento de corto
plazo, (f) Alcanzar la diferenciación mediante la calidad del producto terminado dirigido al
segmento B; (g) Establecer alianza de comercialización con una empresa internacional de
renombre con la finalidad de pactar mercados con mayor poder adquisitivo; (h) Retener el
talento y la mano de obra calificada; (i) Desarrollar un plan de continuidad del negocio.
Tabla 21
Posición de mercado de calzado de los productos de cuero de Trade Sandder con relación a
su tasa de crecimiento en el mercado de calzado de cuero.
Tasa de
% de Dif % de Participación
División crecimiento de las
Utilidades Utilidades de mercado
ventas
1. Calzado Cuero Tenis 40% 60% 0.50% 10.0%
2. Calzado Cuero Casual 30% 70% 0.40% 10.0%
3. Calzado Cuero Vestir 30% 70% 0.40% 15.0%
Total 100.0% 1.30%
52
Posicion de la participacion
de mercado relativa de Tradde Sandder
Alta Media Baja

Alta 1.0 0.5 0.0
+20 Estrella Interrogación
3. Ca lza do Cuero Vestir
30%
de las ventas de Trade Sandder
70%
Tasa de crecimiento
1. Ca lza do Cuero Tenis 2. Ca lza do Cuero

Ca sua l
40%
30%
60%
Media 70%
0
Baja
Vaca Lechera Perro
-20
Figura 15. Matriz BCG para Trade Sandder
6.4. Matriz Interna Externa (MIE)
El resultado de ubicar a Trade Sandder en la Matriz IE se pueden ver en la Tabla 22,
el circulo se ubica en una zona de frontera entre la celda V y VIII, por lo tanto Trade Sandder
debe aplicar estrategias de dos grupos; una de desarrollo selectivo para mejorar es
recomendable implementar estrategias de penetración en el mercado a través alianzas
estratégicas con distribuidores, desarrollo de productos nuevos incluyendo varones y damas,
y diversificar la producción; por otro lado se debe utilizar otras estrategias defensivas ya que
Trade Sandder se encuentra muy cerca al cuadrante VIII, debido al promedio ponderado de
la matriz EFE igual a 2.12, claramente no se está aprovechando las fortalezas del entorno y es
susceptible a las amenazas, por esto es necesario que Trade Sandder diseñe e implemente
indicadores de desempeño que le permita medir los niveles de productividad y reducir costos.
53
Tabla 22
Matriz IE de Trade Sandder
Matriz total de puntaje ponderado de Trade Sandder

EFI 2.30
EFE 2.12
Fuerte Promedio Débil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
4.00 3.00 2.00 1.0

4.00
3.0 a 4.0
I II III
Alto
3.00
Total ponderado EFE
IV V VI
2.0 a 2.99
Medio
2.30, 2.12
2.00
VII VIII IX
1.0 a 1.99
Bajo
1.00
6.5. Matriz Gran Estrategia (MGE)
La matriz está fundamentada en la idea de que la situación de un negocio es definida
en términos de crecimiento del mercado, rápido o lento, y la posición competitiva de la
empresa en dicho mercado, fuerte o débil. Como se puede ver en la Figura 16, y después de
un análisis del mercado del calzado y la empresa, Trade Sandder se encuentra en el cuadrante
II, ya que el mercado de calzado en un mercado de crecimiento rápido y la empresa tiene una
posición competitiva débil, debido en gran medida a sus poca fortaleza interna lo cual fue
analizado en el Capítulo IV de la presente tesis, sin embargo la empresa tiene puntos con gran
potencial para explotar, por lo que se recomienda seguir estrategias de desarrollo de mercado,
penetración de mercado, desarrollo de productos nuevos.

54
Rápido Crecimiento de Mercado

Cuadrante II Cuadrante I
Desrrollo de mercados
Penetreacion en el mercado
Desarrollo de productos
Integracion horizontal
Desposeimiento
Liquidacion
TRADE
SANDDER
Posicion Posicion
competitiva competitiva
Cuadrante III Cuadrante IV
débil fuerte
Lento Crecimiento de Mercado
Figura 16. Matriz de la gran estrategia para Trade Sandder
6.6. Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
La matriz está fundamentada en la idea que el análisis de cada matriz antes revisada
tiene como producto estrategias que las empresas deben aplicar, y algunas de estas se
repetirán en los distintos análisis, estas estrategias poseen una alta probabilidad de tener
éxito. Es por esto que Trade Sandder según la Tabla 23 la cual muestra las estrategias
escogidas para la empresa, debe retener todas las estrategias porque todas tiene un valor
mayor a tres, siendo dentro de estas la estrategia: E9 Formalizar la presentación de los
estados financieros de la empresa; de vital importancia para la sobrevivencia de la empresa,
porque esta le ayudara a tener mayor financiamiento, lo cual ayudara a la empresa a aplicar
las estrategias escogidas y le evitara tener problemas legales.

55
Tabla 23
Matriz de Decisión Estratégica de Trade Sandder
N° Estrategias Especificas FODA PEYEA BCG IE GE Total

Penetrar actuales mercados mediante la implementación de alianzas estratégicas con X X X X 4
E1
tiendas por departamentos
E2 Desarrollar productos nuevos por medio de una marca propia para varón y dama X X X X 4
Desarrollar mercados nuevos internacionales por medio del uso de los tratados d e libre X X X X X 5
E3
comercio actuales
E4 Innovar mediante el desarrollo de nuevos productos para varón y dama X X X X X 5
Establecer alianza de comercialización con una empresa internacional de renomb re, X X X X 4
E5
con la finalidad de captar mercados con mayor poder adquisitivo
E6 Crear capacidad de marketing y crear fuerza de ventas X X X 3
E7 Crear capacidad de diseño e investigación y desarrollo X X X X 4
Buscar la diversificación concéntrica, por medio del desarrollo e innovación de X X X X X 5
E8
productos relacionados utilizando el cuero
E9 Formalizar la presentación de los estados financieros de la empresa X X X X 4
E10 Retener el talento y la mano de obra calificada X X X 3
Alcanzar la diferenciación mediante la calidad del producto terminado dirigido a l X X X X X 5

E11
segmento B
Potenciar la imagen de la marca en base a la materia prima e insumos de calidad y X X X 3
E12
mano de obra calificada
E13 Tercerizar producción fuera del Perú X X X 3
E14 Optimizar los procesos con el objetivo de incrementar la productividad X X X 3
E15 Gestionar los residuos sólidos X X X 3

56
6.7. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
En la Tabla 24, se muestra la Matriz CPE para determinar el atractivo relativo de las
estrategias específicas; para Trade Sandder se evaluaron las 15 estrategias retenidas, donde
todas alcanzaron puntajes mayores a cinco, por lo que podemos concluir que todas las
estrategias son aceptables para alcanzar el logro de los objetivos estratégicos mediante los
factores de éxito de las matrices MEFE y MEFI.
6.8. Matriz de Rumelt (MR)
En la Tabla 25 se evalúan los aspectos éticos que podrían ser violados cuando se
implementen las estrategias en base a los cuatro factores: (a) consistencia donde la estrategia
no debe presentar objetivos y políticas mutuamente inconsistentes, (b) consonancia donde la
estrategia debe representar una respuesta adaptiva al entorno y a los cambios críticos que en
este ocurran, (c) factibilidad donde la estrategia no debe originar un sobrecosto en los
recursos disponibles ni crear sub problemas sin solución y (d) ventaja donde la estrategia
debe proveer la creación y/o mantenimiento de las ventajas competitivas en áreas selectas de
actividad; de las 15 estrategias retenidas todas pasaron la prueba quedando listas para ser
implementadas.
6.9. Matriz de Ética (ME)
Según la Tabla 26, se observa que ninguna de las 15 estrategias específicas propuestas
va en contra de los derechos, la justicia ni utilitarismo, los resultados se encuentran dentro de
lo neutral, justo y excelente por lo que ninguna estrategia viola los derechos humanos, es
injusta, o es perjudicial a los resultados estratégicos.

57
6.10. Estrategias Retenidas y de Contingencia
De acuerdo con el proceso estratégico planteado y los resultados obtenidos en las
anteriores matrices analizadas, se cuentan con 15 estrategias retenidas y ninguna de
contingencia, según se indican en la Tabla 27.
6.11. Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo
En la Tabla 28 se puede verificar la relación que tienen los objetivos de largo plazo
con las 15 estrategias retenidas, donde se puede verificar que se encuentran alineadas y
apoyan a los objetivos de largo plazo, los mismos que contribuyen con alcanzar la visión de
Trade Sandder.
6.12. Matriz de Posibilidades de los Competidores
Para Trade Sandder, los principales competidores locales son Calimod, Bruno Ferrini,
Ecco y Atlas. En la Tabla 29, se muestra las posibilidades que tienen estos competidores en
relación con las 15 estrategias retenidas de Trade Sandder. De acuerdo a los resultados
obtenidos la competencia para Trade Sandder es bastante alta por las estrategias que vienen
implementando sus principales competidores, las 15 estrategias retenidas se encuentran muy
bien diseñadas porque no todas las empresas las tienen mapeadas dentro de sus procesos de
crecimiento por lo que Trade Sandder puede obtener ventaja de ello.

58
Tabla 24
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico de Trade Sandder
EE1 EE2 EE3 EE4 EE5 EE6 EE7 EE8 EE9 EE10 EE11 EE12 EE13 EE14 EE15
Penetrar Desarrollar Desarrollar Establecer Crear Crear Buscar la Retener el Alcanzar la Potenciar la Tercerizar Optimizar Innovar Gestionar Formalizar
actuales productos mercados alianza de capacidad capacidad diversificaci talento y la diferenciaci imagen de producción los procesos mediante el los residuos la
mercados nuevos por nuevos comercializ de de diseño e ón mano de ón mediante la marca en fuera del con el desarrollo sólidos presentación
mediante la medio de internaciona ación con marketing y investigació concéntrica, obra la calidad base a la Perú objetivo de de nuevos de los
implementa una marca les por una empresa crear fuerza ny por medio calificada del producto materia incrementar productos estados
ción de propia para medio del internaciona de ventas desarrollo del terminado prima e la para varón y financieros
alianzas varón y uso de los l de desarrollo e dirigido al insumos de productivida dama de la
estratégicas dama tratados de renombre, innovación segmento B calidad y d empresa
con tiendas libre con la de mano de
por comercio finalidad de productos obra
departament actuales captar relacionados calificada
os mercados utilizando el
con mayor cuero
poder
adquisitivo
PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA
Oportunidad
1 Alto poder de consumo concentrado en el sexo 0.08 2 0.16 4 0.33 3 0.25 4 0.33 3 0.25 3 0.25 4 0.33 1 0.08 4 0.33 3 0.25 4 0.33 1 0.08 4 0.33 2 0.16 2 0.16
femenino.
2 Industria del calzado en crecimiento. 0.07 4 0.29 4 0.29 4 0.29 4 0.29 4 0.29 4 0.29 4 0.29 3 0.22 4 0.29 3 0.22 4 0.29 2 0.15 4 0.29 4 0.29 4 0.29
3 Tendencias del consumidor orientadas por la 0.07 2 0.15 4 0.29 4 0.29 4 0.29 3 0.22 4 0.29 3 0.22 1 0.07 3 0.22 3 0.22 4 0.29 1 0.07 4 0.29 4 0.29 1 0.07
moda casual.
4 Estabilidad económica, política y gubernamental 0.06 1 0.06 4 0.25 4 0.25 1 0.06 2 0.13 2 0.13 3 0.19 4 0.25 3 0.19 2 0.13 3 0.19 1 0.06 3 0.19 4 0.25 3 0.19
del Perú.
5 Disponibilidad de materia prima (cuero) de 0.06 4 0.25 4 0.25 4 0.25 1 0.06 2 0.13 3 0.19 4 0.25 3 0.19 4 0.25 4 0.25 3 0.19 2 0.13 2 0.13 4 0.25 4 0.25
buena calidad en la ciudad de Arequipa.
6 Crecimiento de la población económicamente 0.06 3 0.19 4 0.25 4 0.25 4 0.25 3 0.19 3 0.19 4 0.25 3 0.19 4 0.25 3 0.19 4 0.25 1 0.06 2 0.13 4 0.25 3 0.19
activa, mayor poder adquisitivo y menor tasa de
desempleo, concentrado en las principales
ciudades del país, como: Lima, Trujillo,
Chiclayo, Arequipa, Tacna, Puno-Juliaca.
7 Migración de la población desde los segmentos 0.06 2 0.13 4 0.25 1 0.06 4 0.25 3 0.19 3 0.19 3 0.19 3 0.19 4 0.25 4 0.25 3 0.19 1 0.06 4 0.25 4 0.25 3 0.19
C y D hacia B.
8 Existencia de tratados de libre comercio para la 0.05 1 0.05 3 0.16 4 0.22 3 0.16 2 0.11 1 0.05 2 0.11 1 0.05 3 0.16 3 0.16 3 0.16 1 0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.11
exportación de productos, a nuevos mercados en
expansión (Chile, Bolivia, Colombia).
9 Nuevos canales de comercialización, como 0.05 4 0.22 4 0.22 4 0.22 4 0.22 4 0.22 2 0.11 4 0.22 3 0.16 3 0.16 3 0.16 4 0.22 1 0.05 3 0.16 2 0.11 2 0.11
cadenas de zapaterías y tiendas por
departamento.
10 Relación comercial con proveedores del 0.05 2 0.09 1 0.05 3 0.14 2 0.09 2 0.09 1 0.05 1 0.05 3 0.14 2 0.09 2 0.09 3 0.14 1 0.05 3 0.14 3 0.14 3 0.14
extranjero.
11 Mercado financiero accesible con tasas de 0.05 3 0.14 3 0.14 1 0.05 3 0.14 3 0.14 2 0.09 2 0.09 2 0.09 3 0.14 2 0.09 2 0.09 1 0.05 2 0.09 3 0.14 4 0.18
interés competitivas y mayor facilidad de acceso
al crédito.
12 Tecnologías de última generación presentes en 0.05 3 0.14 3 0.14 2 0.09 4 0.18 2 0.09 4 0.18 3 0.14 4 0.18 2 0.09 3 0.14 2 0.09 3 0.14 4 0.18 4 0.18 4 0.18
procesos y maquinarias.
Amenazas
1 Crecimiento de las importaciones de productos 0.09 4 0.35 2 0.17 4 0.35 4 0.35 4 0.35 4 0.35 3 0.26 3 0.26 4 0.35 3 0.26 4 0.35 1 0.09 2 0.17 3 0.26 4 0.35
terminados provenientes de china y existencia de
empresas nacionales competitivas en el sector
calzado.
2 Contrabando en el sector calzado. 0.07 3 0.22 2 0.15 3 0.22 4 0.29 2 0.15 2 0.15 2 0.15 1 0.07 3 0.22 3 0.22 2 0.15 1 0.07 2 0.15 3 0.22 4 0.29
3 Déficit de mano de obra tecnificada. 0.05 2 0.11 3 0.16 4 0.22 1 0.05 1 0.05 2 0.11 3 0.16 4 0.22 2 0.11 4 0.22 3 0.16 2 0.11 3 0.16 2 0.11 1 0.05
4 Déficit en el mercado nacional de empresas 0.03 1 0.03 1 0.03 2 0.05 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 3 0.08 1 0.03 1 0.03 2 0.05 2 0.05 2 0.05 4 0.11 1 0.03
dedicadas al manejo de residuos.
5 Propensión del Perú y Arequipa a los terremotos. 0.03 3 0.08 3 0.08 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 2 0.05 2 0.05 1 0.03 3 0.08 1 0.03 2 0.05 4 0.11 1 0.03
59
Fortalezas
1 Capacidad de producción, y distribución de la 0.09 4 0.35 4 0.35 3 0.26 1 0.09 4 0.35 1 0.09 3 0.26 3 0.26 3 0.26 3 0.26 4 0.35 3 0.26 4 0.35 3 0.26 3 0.26
planta.
2 Mano de obra calificada y capacitada. 0.08 4 0.31 4 0.31 3 0.23 1 0.08 2 0.15 2 0.15 4 0.31 4 0.31 3 0.23 4 0.31 3 0.23 4 0.31 4 0.31 2 0.15 2 0.15
3 Maquinaria con tecnología de punta para la 0.07 3 0.20 4 0.27 3 0.20 4 0.27 2 0.13 4 0.27 4 0.27 4 0.27 3 0.20 4 0.27 3 0.20 3 0.20 4 0.27 3 0.20 3 0.20
fabricación de calzado.
4 Conocimiento y experiencia en el negocio por 0.07 4 0.27 4 0.27 3 0.20 4 0.27 3 0.20 3 0.20 4 0.27 2 0.13 4 0.27 4 0.27 4 0.27 4 0.27 2 0.13 2 0.13 2 0.13
parte de la gerencia general
5 Control de Calidad especializada en la línea de 0.05 2 0.10 4 0.19 3 0.14 4 0.19 2 0.10 2 0.10 2 0.10 3 0.14 3 0.14 4 0.19 3 0.14 3 0.14 4 0.19 2 0.10 2 0.10
producción.
6 Infraestructura adecuada y ubicada en una zona 0.04 2 0.08 2 0.08 1 0.04 1 0.04 1 0.04 4 0.15 1 0.04 2 0.08 1 0.04 2 0.08 3 0.12 2 0.08 4 0.15 3 0.12 2 0.08
industrial.
Debilidades
1 Estados financieros no refleja situación real de la 0.08 3 0.23 3 0.23 3 0.23 3 0.23 3 0.23 3 0.23 2 0.15 1 0.08 3 0.23 4 0.31 4 0.31 4 0.31 4 0.31 3 0.23 4 0.31
empresa.
2 No existe un departamento de marketing 0.08 3 0.23 4 0.31 3 0.23 4 0.31 4 0.31 4 0.31 4 0.31 3 0.23 4 0.31 4 0.31 4 0.31 4 0.31 3 0.23 1 0.08 4 0.31
3 Estilo de liderazgo de la gerencia general 0.08 2 0.15 3 0.23 2 0.15 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 3 0.23 2 0.15 1 0.08 3 0.23 4 0.31 3 0.23 2 0.15 3 0.23
autocrático.
4 No cuenta con fuerza de ventas 0.07 4 0.27 3 0.20 1 0.07 2 0.13 4 0.27 1 0.07 2 0.13 2 0.13 2 0.13 4 0.27 3 0.20 4 0.27 4 0.27 1 0.07 2 0.13
5 No se cuenta con una estructura organizacional y 0.07 2 0.13 2 0.13 1 0.07 1 0.07 2 0.13 2 0.13 1 0.07 2 0.13 1 0.07 1 0.07 3 0.20 4 0.27 2 0.13 1 0.07 2 0.13
un estilo de gestión bien definido.
6 Falta de indicadores que midan el desempeño de 0.07 3 0.20 3 0.20 1 0.07 1 0.07 1 0.07 3 0.20 2 0.13 2 0.13 1 0.07 2 0.13 3 0.20 4 0.27 2 0.13 1 0.07 2 0.13
las distintas áreas de la organización.
7 No cuenta con un sistema de información ERP 0.07 4 0.27 1 0.07 1 0.07 2 0.13 3 0.20 2 0.13 1 0.07 2 0.13 1 0.07 3 0.20 2 0.13 4 0.27 2 0.13 1 0.07 1 0.07
que le permitía tomar decisiones
8 Falta de planeamiento y programación 0.07 4 0.27 1 0.07 2 0.13 1 0.07 4 0.27 1 0.07 2 0.13 2 0.13 1 0.07 2 0.13 3 0.20 4 0.27 1 0.07 1 0.07 1 0.07
administrativa de la producción.
9 No se cuenta con un departamento de diseño ni 0.05 2 0.10 4 0.19 4 0.19 1 0.05 3 0.14 4 0.19 4 0.19 2 0.10 3 0.14 4 0.19 3 0.14 4 0.19 4 0.19 2 0.10 2 0.10
investigación y desarrollo ni gestión de residuos.
2.00 5.81 6.31 5.52 5.15 5.31 5.04 5.46 5.01 5.58 5.97 6.47 5.03 5.93 5.04 5.22
60
Tabla 25
Matriz Rumelt de Trade Sandder
Ítem Estrategias Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad Se acepta

EE1 Penetrar actuales mercados mediante la implementación de alianzas estratégicas con Sí Sí Sí Sí Sí
tiendas por departamentos
EE2 Desarrollar productos nuevos por medio de una marca propia para varón y dama Sí Sí Sí Sí Sí
EE3 Desarrollar mercados nuevos internacionales por medio del uso de los tratados de libre Sí Sí Sí Sí Sí
comercio actuales
EE4 Establecer alianza de comercialización con una empresa internacional de renombre, con la Sí Sí Sí Sí Sí
finalidad de captar mercados con mayor poder adquisitivo
EE5 Crear capacidad de marketing y crear fuerza de ventas Sí Sí Sí Sí Sí

EE6 Crear capacidad de diseño e investigación y desarrollo Sí Sí Sí Sí Sí
EE7 Buscar la diversificación concéntrica, por medio del desarrollo e innovación de productos Sí Sí Sí Sí Sí
relacionados utilizando el cuero
EE8 Retener el talento y la mano de obra calificada Sí Sí Sí Sí Sí

EE9 Alcanzar la diferenciación mediante la calidad del producto terminado dirigido al segmento Sí Sí Sí Sí Sí
B
EE10 Potenciar la imagen de la marca en base a la materia prima e insumos de calidad y mano Sí Sí Sí Sí Sí
de obra calificada
EE11 Tercerizar producción fuera del Perú Sí Sí Sí Sí Sí
EE12 Optimizar los procesos con el objetivo de incrementar la productividad Sí Sí Sí Sí Sí
EE13 Innovar mediante el desarrollo de nuevos productos para varón y dama Sí Sí Sí Sí Sí
EE14 Gestionar los residuos sólidos Sí Sí Sí Sí Sí
EE15 Formalizar la presentación de los estados financieros de la empresa Sí Sí Sí Sí Sí
61
Tabla 26
Matriz de Ética de Trade Sandder
Estrategias
EE1 EE2 EE3 EE4 EE5 EE6 EE7 EE8 EE9 EE10 EE11 EE12 EE13 EE14 EE15
Penetrar la imagen Optimizar

Desarrollar mercados de diversificación Alcanzar la Innovar
actuales Retener de la marca los
productos nuevos comercialización concéntrica, diferenciación mediante Formalizar la
mercados Crear Crear el en base a la procesos
nuevos por internacional con una empresa por medio del mediante la Tercerizar el presentación
mediante la capacidad de capacidad de talento y materia con el Gestionar
medio de es por medio internacional de desarrollo e calidad del producción desarrollo de los
implementación marketing y diseño e la mano prima e objetivo de los residuos
una marca del uso de los renombre, con la innovación de producto fuera del de nuevos estados
de alianzas crear fuerza investigación de obra insumos de incrementa sólidos
propia para tratados de finalidad de productos calificad terminado Perú productos financieros
estratégicas con de ventas y desarrollo calidad y r la
varón y libre captar mercados relacionados a dirigido al para varón de la empresa
tiendas por mano de productivid
dama comercio con mayor poder utilizando el segmento B y dama
departamentos obra ad
actuales adquisitivo cuero
calificada
Derechos
1 Impacto en el derecho a la N N N N N N N N N N N N N N NN
vida
2 Impacto en el derecho a la N N N N N N N N N N N N N NP
propiedad
3 Impacto en el derecho al libre P P P P P P P P P P P P P PN

pensamiento
4 Impacto en el derecho a la
N N N N N N N N N N N N N NN
privacidad
5 Impacto en el derecho a la
libertad de conciencia N N N N N N N N N N N N N NN
6 Impacto en el derecho a
hablar libremente N N N N N N N N N N N N N NN
7 Impacto en el derecho al
debido proceso N N N N N N N N N N N N N N
Justicia
1 Impacto en la distribución J J J J J J J J J J J J J J J
2 J J J J J J J J J J J J J J J
Equidad en la administración
3 Normas de compensación J J J J J J J J J J J J J J J
Utilitarismo
1 Fines y resultados E E E E E E E E E E E E E E E
estratégicos
2 Medios estratégicos E E E E E E E E E E E E E E E
empleados
Se acepta Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí
Derechos V: Viola N: Neutral P: Promueve
Justicia J: Justo N: Neutro I: Injusto
Utilitarismo E: Excelentes N: Neutro P: Perjudicial
62
Tabla 27
Estrategias Retenidas y de Contingencia de Trade Sandder
Estrategias Retenidas
E1 Penetrar actuales mercados mediante la implementación de alianzas
estratégicas con tiendas por departamentos
E2 Desarrollar productos nuevos por medio de una marca propia para varón y
dama
E3 Desarrollar mercados nuevos internacionales por medio del uso de los
tratados de libre comercio actuales
E4 Innovar mediante el desarrollo de nuevos productos para varón y dama
E5 Establecer alianza de comercialización con una empresa internacional de
renombre, con la finalidad de captar mercados con mayor poder adquisitivo
E6 Crear capacidad de marketing y crear fuerza de ventas
E7 Crear capacidad de diseño e investigación y desarrollo
E8 Buscar la diversificación concéntrica, por medio del desarrollo e innovación
de productos relacionados utilizando el cuero
E9 Formalizar la presentación de los estados financieros de la empresa
E10 Retener el talento y la mano de obra calificada
E11 Alcanzar la diferenciación mediante la calidad del producto terminado
dirigido al segmento B
E12 Potenciar la imagen de la marca en base a la materia prima e insumos de
calidad y mano de obra calificada
E13 Tercerizar producción fuera del Perú
E14 Optimizar los procesos con el objetivo de incrementar la productividad
E15 Gestionar los residuos sólidos
63
Tabla 28
Matriz de Estrategias Vs. OLP de Trade Sandder
Visión
Ser reconocida para el año 2018 en la industria de calzado entre las diez primeras empresas a nivel nacional y entre las más competitivas de
Sur América, enfocada en los distintos segmentos de mercado, destacando por su capacidad productiva, productividad, calidad, marketing,
diferenciación, uso de tecnología de última generación y rentabilidad, siendo sus principales pilares la permanente innovación en los procesos
de producción y desarrollo de calzado, establecer importantes alianzas estratégicas y tener personal altamente capacitado y en constante
entrenamiento.
Objetivos de Largo plazo
OLP4: Para el año 2018 Trade Sandder OLP5: Para el año 2018, la
OLP1: En el 2018 estar OLP2: Para el año OLP3: Al año 20 18,
logrará niveles de calidad, tecnología, participación de mercado en
entre las diez primeras 2018 incrementar la participación de
los países de Chile,
empresas en ventas a nivel la rentabilidad de mercado naciona diferenciación y marketing por encima
l Colombia, Bolivia y Ecuador
Ítem Estrategias nacional en el sector del Trade Sandder a será de 6%. La de sus competidores, incrementando e
será 1% en promedio. La
calzado. En el 2013 la 45% de las ventas, participación de innovando su capacidad productiva en
participación de mercado en
empresa Trade Sandder partiendo del 20% mercado en el 20 3,600 pares de zapatos al día,
13 el 2013 era de 0.04% en
estaba en el 17° lugar en el 2013 era de 1.3% partiendo de una producción de 600 Bolivia solamente
pares de zapatos al día en el 2013
Penetrar actuales mercados mediante la implementación de
EE1 X X X X X
alianzas estratégicas con tiendas por departamentos
Desarrollar productos nuevos por medio de una marca propia para
EE2 X X X X X
varón y dama
Desarrollar mercados nuevos internacionales por medio del uso de
EE3 X X X X
los tratados de libre comercio actuales
Establecer alianza de comercialización con una empresa
EE4 internacional de renombre, con la finalidad de captar mercados X X X X
con mayor poder adquisitivo
EE5 Crear capacidad de marketing y crear fuerza de ventas X X X X X
EE6 Crear capacidad de diseño e investigación y desarrollo X X X X X
Buscar la diversificación concéntrica, por medio del desarrollo e
EE7 X X X X X
innovación de productos relacionados utilizando el cuero
EE8 Retener el talento y la mano de obra calificada X X X X X
Alcanzar la diferenciación mediante la calidad del producto
EE9 X X X X
terminado dirigido al segmento B
Potenciar la imagen de la marca en base a la materia prima e
EE10 X X X X
insumos de calidad y mano de obra calificada
EE11 Tercerizar producción fuera del Perú X X X X X
Optimizar los procesos con el objetivo de incrementar la
EE12 X X X X
productividad
Innovar mediante el desarrollo de nuevos productos para varón y
EE13 X X X X X
dama
EE14 Gestionar los residuos sólidos X X X
Formalizar la presentación de los estados financieros de la
EE15 X X X X
empresa
64
Tabla 29
Matriz de Posibilidades de los Competidores de Trade Sandder
Posibilidad de los Competidores de Trade Sandder

CALIMOD BRUNO FERRINI ECCO ATLAS
Ítem Estrategias
Penetrar actuales mercados mediante la implementación de alianzas Ampliar red de locales, en Ampliar red de locales, en Ampliar red de locales, en
EE1 tiendas por departamento. tiendas por departamento. tiendas por departamento.
estratégicas con tiendas por departamentos
Desarrollar productos nuevos por medio de una marca propia para varón Desarrollo de nuevos Creación de su propia
EE2
Desarrollo de nuevos productos
y dama productos marca
Desarrollar mercados nuevos internacionales por medio del uso de los
EE3 Exportación de productos Exportación de productos Exportación de productos
tratados de libre comercio actuales
Establecer alianza de comercialización con una empresa internacional de
Establecer alianza con un Establecer alianza con un Establecer alianza con un
EE4 renombre, con la finalidad de captar mercados con mayor poder
proveedor extranjero proveedor extranjero proveedor extranjero
adquisitivo
Incrementar fuerza de Incrementar fuerza de

EE5 Crear capacidad de marketing y crear fuerza de ventas Incrementar fuerza de ventas ventas
ventas
Mejorar las áreas de Mejorar las áreas de Mejorar las áreas de

EE6 Crear capacidad de diseño e investigación y desarrollo investigación y desarrollo investigación y desarrollo
investigación y desarrollo
Buscar la diversificación concéntrica, por medio del desarrollo e Aumento de la calidad de sus Aumento de la calidad de Aumento de la calidad de
EE7 productos sus productos sus productos
innovación de productos relacionados utilizando el cuero
Políticas de Retención de Políticas de Retención de Políticas de Retención de Políticas de Retención de

EE8 Retener el talento y la mano de obra calificada
Personal Personal Personal Personal
Alcanzar la diferenciación mediante la calidad del producto terminado Aumento de la calidad de sus Aumento de la calidad de Aumento de la calidad de
EE9
dirigido al segmento B productos sus productos sus productos
Potenciar la imagen de la marca en base a la materia prima e insumos de
EE10 Especialización de personal Especialización de personal Especialización de personal Especialización de personal
calidad y mano de obra calificada
Fabricación Fabricación
EE11 Tercerizar producción fuera del Perú Fabricación Descentralizada Importación de Productos
Descentralizada Descentralizada
EE12 Optimizar los procesos con el objetivo de incrementar la productividad Reingeniería de estructuras Reingeniería de estructuras
Mercado de productos Mercado de productos Mercado de productos

EE13 Innovar mediante el desarrollo de nuevos productos para varón y dama femeninos desarrollado femeninos desarrollado
femeninos desarrollado
Certificados ISO para
Certificados ISO para manejo
EE14 Gestionar los residuos sólidos manejo de residuos sólidos
de residuos sólidos
Preparación y presentación Preparación y presentación

EE15 Formalizar la presentación de los estados financieros de la empresa de estados financieros
de estados financieros
65
6.13. Conclusiones
El proceso estratégico es la evaluación de los factores externos e internos en conjunto,
esta permiten generar estrategias que guiarán a Trade Sandder hacia su visión, las mismas
que han sido exhaustivamente evaluadas por medio de las matrices antes expuestas y
teniendo en cuenta la factibilidad de cumplir con los objetivos de largo plazo En el proceso
estratégico desarrollado se obtuvieron un total de 12 estrategias que de ser implementadas
correctamente llevaran a Trade Sandder a la meta planteada en su visión.

66
Capítulo VII: Implementación Estratégica
7.1. Objetivos de Corto Plazo
Los objetivos de corto plazo establecidos en el presente plan estratégico en relación
con los objetivos de largo plazo son los siguientes:
OLP1: En el 2018 estar entre las diez primeras empresas en ventas a nivel nacional
en el sector del calzado. En el 2013 la empresa Trade Sandder estaba en el 17° lugar.
Objetivo de corto plazo 1.1 (OCP1.1): A partir del 2014 se incrementarán las ventas
en un promedio del 100% anual por cinco años consecutivos, partiendo de 7’938,000 nuevos
soles en el año 2013.
Objetivo de corto plazo 1.2 (OCP1.2): A partir del 2014 se incrementará la
producción en un 100% anual, durante cinco años consecutivos, partiendo de 600 pares de
zapatos diarios en el año 2013 y mantenerlo o aumentarlos sostenidamente a partir de allí.
Objetivo de corto plazo 1.3 (OCP1.3): A partir del 2014 hasta el 2018 el área de
recursos humanos contratará mano de obra calificada en un 15% anual. Durante el 2013 el
total de empleados ascendía a 110 colaboradores.
Objetivo de corto plazo 1.4 (OCP1.4): A partir del 2014 hasta el 2018 se incrementara
el diseño de nuevos modelos de calzado para varón y para dama en 10% y 20% anual
respectivamente. Durante el 2013 el diseño de nuevos modelos de calzado ascendió a un 10%
en total.
OLP2: Para el año 2018 incrementar la rentabilidad de Trade Sandder a 45% de las
ventas, partiendo del 20% en el 2013.
Objetivo de corto plazo 2.1 (OCP2.1): Entre los años 2014 y 2018, el área de
producción optimizará recursos y procesos optando por la tercerización de la producción de
calzado con China, reduciendo con esto el costo de producción en un 10% anual. En el 2013
el costo de producción representa el 83% de las ventas.

67
Objetivo de corto plazo 2.2 (OCP2.2): Incrementar el porcentaje del volumen de
ventas, del consumidor femenino, en un 50% anual a partir del 2015 hasta el 2018 partiendo
de 200 pares diarios en el 2014. En el 2013 el volumen de ventas para damas fue de 50 pares
diarios.
Objetivo de corto plazo 2.3 (OCP2.3): A partir del 2014 y hasta el 2018, mejorar el
diseño de los productos para incrementar el precio de venta de los productos de introducción
al calzado femenino en un 5% anual con su marca propia. En el 2013 los precios se
mantuvieron.
Objetivo de corto plazo 2.4 (OCP2.4): A partir del 2014 y hasta el 2018, mejorar la
calidad de los productos incrementado en un 10% anual las compras de materia prima de
mejor calidad. En el 2013 no se realizaron compras de materia prima de mejor calidad.
Objetivo de corto plazo 2.5 (OCP2.5): A partir del 2014 y hasta el 2018, incrementar
la frecuencia de consumo del calzado Zedani en un 15% anual. En el 2013 la frecuencia de
consumo fue de un 2%.
Objetivo de corto plazo 2.6 (OCP2.6): A partir del 2014 y hasta el 2018, brindar
cuatro capacitaciones anuales sobre calidad en la producción, para lograr una cultura
organizacional enfocada en la obtención de productos de calidad. En el 2013 no se brindó
capacitaciones sobre calidad.
OLP3: Al año 2018, la participación de mercado nacional será de 6%. La
participación de mercado en el 2013 era de 1.3%.
Objetivo de corto plazo 3.1 (OCP3.1): La empresa debe abrir dos tiendas por año a
partir del 2014, en los distintos mercados según resultados de los estudios de mercado hasta
el 2018, en el 2013 abrió dos tiendas.

68
Objetivo de corto plazo 3.2 (OCP3.2): A partir del 2014 y hasta el 2018, concretar al
menos tres estudios de mercados al año de las distintas plazas a nivel nacional e
internacional. En el 2013 no se realizó ningún estudio de mercado.
Objetivo de corto plazo 3.3 (OCP3.3): Para el 2014 y hasta el 2018, se concretará
marketing y ventas vía e-commerce, usando las redes sociales más populares. En el 2013 no
contaba con página web ni e-commerce por redes sociales.
Objetivo de corto plazo 3.4 (OCP3.4): Lograr una alianza de comercialización con un
productor extranjero de renombre, con el objetivo de atraer nuevos clientes potenciales, desde
el año 2014 hasta el 2018. En el 2013 no se concretó ninguna alianza de comercialización con
ningún producto extranjero.
Objetivo de corto plazo 3.5 (OCP3.5): Se incrementará la participación de mercado en
un 36% anual a partir del 2014 hasta el 2018. En el 2013 el incremento de participación de
mercado en comparación al 2012 fue del 20% y en el 2013 se tuvo una participación de
mercado del 1.3%.
Objetivo de corto plazo 3.6 (OCP3.6): A partir del 2014, Trade Sandder va a
desarrollar mercados en las siguientes ciudades a nivel nacional Lima, Cuzco, Tacna,
Huancayo, Trujillo, Chiclayo, Puno y Juliaca, y mantenerlos hasta el 2018. En la actualidad
solo tiene presencia en el mercado de Arequipa.
OLP4: Para el año 2018 Trade Sandder logrará niveles de calidad, tecnología,
diferenciación y marketing por encima de sus competidores, incrementando e innovando su
capacidad productiva en 3,600 pares de zapados al día, partiendo de una producción de 600
pares de zapatos al día en el 2013.
Objetivo de corto plazo 4.1 (OCP4.1): A partir del 2014, se implementara el sistema
de gestión integrado para la calidad de los procesos, el mismo que será certificado
anualmente. En el 2013 no se contaba con ningún sistema de gestión de calidad.

69
Objetivo de corto plazo 4.2 (OCP4.2): A partir del 2014 hasta el 2018 se designara
una inversión del 35% de las ganancias anuales para la compra de equipos y tecnología de
última generación, partiendo de 500,000 nuevos soles en el año 2013.
Objetivo de corto plazo 4.3 (OCP4.3): A partir del 2014 y hasta el 2018 se
implementará una política de diferenciación, incrementando la calidad del calzado en un 35%
anual, partiendo que en el 2013 fue del 5%.
Objetivo de corto plazo 4.4 (OCP4.4): En el 2014 se implementara el área de
marketing, y hasta el 2018 incrementara las campañas de publicidad en un 100% anual para
el 2013 la empresa no cuenta con un área de marketing y no se realiza ninguna campaña de
publicidad.
Objetivo de corto plazo 4.5 (OCP4.5): Entre el 2014 y 2015, se incrementará el nivel
de inversión en maquinaria de última generación hasta un monto de US$ 2 millones y se
incrementara en un US$1 millón anual entre el 2016 y 2017. En el 2013 se tiene inversión de
U$ 500 mil.
Objetivo de corto plazo 4.6 (OCP4.6): Para el 2014, se concretará el rediseño de los
puestos de trabajo y se establecerán funciones y responsabilidades a todo el personal, en el
2013 no se rediseño ninguna estructura organizacional.
OLP5: Para el año 2018, la participación de mercado en los países de Chile, Colombia
y Bolivia será 1% en promedio. La participación de mercado en el 2013 fue del 0.04% en
Bolivia solamente.
Objetivo de corto plazo 5.1 (OCP5.1): A partir del 2014 y hasta el 2018 Trade
Sandder realizará un estudio de mercado por año en los países de Sudamérica, este estudio
analizara el mercado, el cliente, y los canales de venta, actualmente no se realiza ningún
estudio de mercado.
70
Objetivo de corto plazo 5.2 (OCP5.2): A partir del 2014y hasta el 2018 se realizará
una reunión anual con los resultados de los estudios de mercado para establecer posibles
nuevos mercados, analizando los posibles clientes y los posibles productos a introducir,
actualmente no se realiza reuniones de este tipo.
Objetivo de corto plazo 5.3 (OCP5.3): A partir del 2014 y hasta el 2018 se realizara
exposiciones en los países donde se desarrolle los estudios de mercado con la finalidad de
recabar datos de interés, actualmente no se realiza exposiciones en otros países.
7.2. Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
En la Tabla 30 se listan los recursos necesarios que nos van a permitir cumplir
con los objetivos de largo plazo y corto plazo.
7.3. Políticas de cada Estrategia
Trade Sandder en la Tabla 31, establece las siguientes políticas para cumplir con sus
objetivos:
P1 Promover alianzas con tiendas por departamento más importantes del
país/extranjero.
P2 Promover la penetración de mercado con productos de la mejor calidad.
P3 Desarrollar indicadores para el monitoreo constante del crecimiento de las ventas
por departamento.
P4 Promover la capacitación y formación del personal
P5 Asegurar la calidad del producto.
P6 Incentivar la investigación y desarrollo de nuevos productos de marca propia.
P7 Establecer procesos de mejora continua.
P8 Promover la especialización de la mano de obra.
P9 Promover la innovación.
71
P10 Cumplir con la normativa nacional vigente.
P11 Fomentar la ética en los negocios.
P12 Utilizar medios de comunicación reconocidos en la promoción de los productos.
P13 Reconocer los logros de todo el personal
P14 Mantener las puertas abiertas para promover la comunicación horizontal con el
personal para resolver dudas.
P15 Hacer cumplir las normas de seguridad cero accidentes.
P16 Cumplir con el manual de funciones.
P17 Promover el reconocimientos de logros
P18 Promover que se comunique el cumplimiento de las metas establecidas.
P19 Establecer una política de incentivos para estimular el incremento de ventas.

72
Tabla 30
Recursos asignados a los Objetivos de Corto Plazo
Objetivos de Largo
Plazo Objetivos de Corto Plazo Recursos Asignados
OLP1: En el 2018 Humano: Staff de profesionales calificados y
estar entre las diez especializados en ventas y marketing.
primeras empresas Humano: Liderazgo de la alta gerencia, para
en ventas a nivel OCP1.1: A partir del 2014 se incrementarán las desarrollar y controlar planes de ventas y de
nacional en el sector ventas en un promedio del 100% anual por marketing.
del calzado. En el cinco años consecutivos, partiendo de Físico: Implementar oficinas para el área de
2013 la empresa 7’938,000 nuevos soles en el año 2013. Marketing y Ventas.
Trade Sandder Financieros: Crear una política financiera que
estaba en el 17° permita administrar de manera ordenada los
lugar ingresos como los gastos.
Humano: Staff de profesionales calificados y
especializados en procesos de manufactura.
OCP1.2: A partir del 2014 se incrementará la Humano: Liderazgo de la alta gerencia, para
producción en un 100% anual, durante cinco desarrollar y controlar planes de producción
años consecutivos, partiendo de 600 pares de en coordinación con el área de ventas.
zapatos diarios en el año 2013 y mantenerlo o Financieros: Adquisición de maquinaria de
aumentarlos sostenidamente a partir de allí. última generación.
Físico: Ampliar el local para el crecimiento
de la planta.
Humano: Staff de profesionales con
OCP1.3: A partir del 2014 hasta el 2018 el área experiencia en el reclutamiento del personal
de recursos humanos contratará mano de obra especializado.
calificada en un 15% anual. Durante el 2013 el Financieros: Asignar presupuesto para la
total de empleados ascendía a 110 capacitación del personal.
colaboradores. Físico: Implementar el local para el
entrenamiento del personal.
OCP1.4: A partir del 2014 hasta el 2018 se
especializados en diseño de moda
incrementara el diseño de nuevos modelos de
Financieros: Asignar presupuesto para la
calzado para varón y para dama en 10% y 20%
compra de materiales necesarios para el
anual respectivamente. Durante el 2013 .
desarrollo de nuevos diseños
73
Tabla 30
Recursos asignados a los Objetivos de Corto Plazo (continuación)
Objetivos de Largo
Humano: Staff de profesionales capacitado en especializado en procesos de
OLP2: Para el año OCP2.1: Entre los años 2014 y 2018, el área
manufactura y optimización de los recursos materiales.
2018 incrementar la de producción optimizará recursos y procesos
Humano: Staff de profesionales capacitado y especializado en presupuesto y
rentabilidad de optando por la tercerización de la producción
control de costos.
Trade Sandder a de calzado con China, reduciendo con esto el
Financieros: Asignar presupuesto para la compra de maquinaria con
45% de las ventas, costo de producción en un 10% anual. En el
tecnología.
partiendo del 20% 2013 el costo de producción representa el
Físico: Equipos y maquinaria con tecnología de punta.
en el 2013 83% de las ventas.
Físico: Logística de materiales eficiente para evitar retrasos en la producción.
Humano: Staff de profesionales calificado en ventas y marketing, y
OCP2.2: Incrementar el porcentaje del especializado en moda femenina.
volumen de ventas, del consumidor femenino, Humano: Staff de profesionales calificado y especializado en la confección
en un 50% anual a partir del 2015 hasta el de calzado femenino.
2018 partiendo de 200 pares diarios en el Físico: Adquirir Equipos y maquinarias orientadas a la fabricación de
2014. En el 2013 el volumen de ventas para calzado femenino.
damas fue de 50 pares diarios. Financieros: Financiamiento para las campañas de marketing y compra de
equipos.
OCP2.3: A partir del 2014 y hasta el 2018, Humano: Staff de profesionales calificados en ventas y marketing, y
mejorar el diseño de los productos para especializados en moda femenina.
incrementar el precio de venta de los Humano: Staff de profesionales capacitados y especializados en presupuestos
productos de introducción al calzado y control de costos.Materiales e insumos de calidad.
femenino en un 5% anual con su marca Físico: Adquirir Materiales e Insumos de Calidad.
propia. En el 2013 los precios se mantuvieron. Financieros: Elaborar una politica de precios.
OCP2.4: A partir del 2014 y hasta el 2018,
mejorar la calidad de los productos Humano: Staff de profesionales expertos en la identificacion de materiales de
incrementado en un 10% anual las compras de mejor calidad
materia prima de mejor calidad. En el 2013 no Financieros: Contar con el financiamiento para la compra de productos de
se realizaron compras de materia prima de mejor calidad
mejor calidad
Humano: Staff de profesionales calificado en ventas y marketing, y
OCP2.5: A partir del 2014 y hasta el 2018, especializado en moda femenina.
incrementar la frecuencia de consumo del Financieros: Financiamiento para las campañas de marketing y compra de
calzado Zedani en un 15% anual. En el 2013 equipos.
la frecuencia de consumo fue de un 2%. Tecnológico: Soporte informático para establecer indicadores de la
frecuencia de consumo.
Humano: Staff de profesionales calificado y especializados en el desarrollo
OCP2.6: A partir del 2014 y hasta el 2018, de los temas de capacitación.
brindar cuatro capacitaciones anuales sobre Humano: Liderazgo de la alta gerencia para el desarrllo del plan de
calidad en la producción, para lograr una capacitación
cultura organizacional enfocada en la Físico: Implementar el local para brindar las capacitaciones.
obtención de productos de calidad. En el 2013 Financieros: Contar con el financiamiento para las cuatro capacitaciones
no se brindó capacitaciones sobre calidad. anuales.
Tecnologico: Soporte informático para brindar estas capacitaciones
74
Tabla 30
Objetivos de Largo
OLP3: Al año Humano: Staff de profesionales
2018, la especializados en atención al público.
participación de OCP3.1: La empresa debe abrir dos tiendas por Humano: Liderazgo de la alta gerencia, para
mercado nacional año a partir del 2014, en los distintos mercados concretar la implementación de estas tiendas.
será de 6%. La según resultados de los estudios de mercado Financieros: Preparar el presupuesto para
participación de hasta el 2018, en el 2013 abrió dos tiendas. concretar la apertura de estas tiendas.
mercado en el 2013 Tecnológico: Adquirir Sistema de
era de 1.3% Información para la integración de las tiendas
especializados en ventas y marketing.
OCP3.2: A partir del 2014 y hasta el 2018,
Humano: Liderazgo de la alta gerencia, para
concretar al menos tres estudios de mercados al
soportar el estudio
año de las distintas plazas a nivel nacional e
Humano: Staff de profesionales
internacional. En el 2013 no se realizó ningún
especializados en comercio exterior.
estudio de mercado.
Financiero: Contar con el presupuesto para el
desarrollo del estudio de mercado.
Financieros: Contar con el presupuesto para
la elaboración e implementación de un portal
virtual, así como la adquisición de un
OCP3.3: Para el 2014 y hasta el 2018, se
dominio propio.
concretará marketing y ventas vía e-commerce,
usando las redes sociales más populares. En el
especializados en la comercialización por
2013 no contaba con página web ni e-commerce
medio de la web.
por redes sociales.
Tecnológicos: Staff de profesionales
calificados y especializados que brinden
soporte a la página web.
OCP3.4: Lograr una alianza de comercialización
especializados en ventas y marketing.
con un productor extranjero de renombre, con el
Humano: Staff de profesionales
objetivo de atraer nuevos clientes potenciales,
especializados en comercio exterior.
desde el año 2014 hasta el 2018. En el 2013 no
Humano: Liderazgo de la alta gerencia.
se concretó ninguna alianza de comercialización
Financieros: Presupuesto para la adquisición
con ningún producto extranjero.
de los primeros lotes.
OCP3.5: Se incrementará la participación de
mercado en un 36% anual a partir del 2014 hasta Financieros: Asignar presupuesto para la
el 2018. En el 2013 el incremento de compra de maquinaria de ultima generación.
participación de mercado en comparación al Humano: Staff de profesionales calificados
2012 fue del 20% y en el 2013 se tuvo una en producción y ventas.
participación de mercado del 1.3%.
OCP3.6: A partir del 2014, Trade Sandder va a Financieros: Asignar presupuesto para la
desarrollar mercados en las siguientes ciudades a compra o alquiler de locales en los retail.
nivel nacional Lima, Cuzco, Tacna, Huancayo, Humano: Staff de profesionales calificados
Trujillo, Chiclayo, Puno y Juliaca, y mantenerlos en ventas y análisis en estudios de mercados.
hasta el 2018. En la actualidad solo tiene Humano: Liderazgo y compromiso de la alta
presencia en el mercado de Arequipa. gerencia.
75
Tabla 30
Objetivos de Largo
OLP4: Para el año 2018 Humano: Staff de profesionales capacitados y
Trade Sandder logrará OCP4.1: A partir del 2014, se especializados en presupuesto y control de
niveles de calidad, implementara el sistema de gestión costos.
tecnología, integrado para la calidad de los procesos, Humano: Liderazgo y compromiso de la alta
diferenciación y el mismo que será certificado anualmente. gerencia.
marketing por encima de En el 2013 no se contaba con ningún Financieros: Presupuesto para la puesta en
sus competidores, sistema de gestión de calidad. marcha de un equipo encargado de la
incrementando e implementación de los sistemas de calidad.
innovando su capacidad Humano: Staff de profesionales capacitados y
productiva en 3,600 especializados en presupuesto y control de
OCP4.2: A partir del 2014 hasta el 2018
pares de zapatos al día, costos.
se designara una inversión del 35% de las
partiendo de una Humano: Liderazgo y compromiso de la alta
ganancias anuales para la compra de
producción de 600 pares gerencia.
equipos y tecnología de última
de zapatos al día en el Financieros: Presupuesto para la adquisición de
generación, partiendo de 500,000 nuevos
2013 la maquinaria y equipos.
soles en el año 2013.
Físico: Ampliación de local para el crecimiento
de la planta.
OCP4.3: A partir del 2014 y hasta el 2018
Humano: Staff de profesionales expertos en la
se implementará una política de
identificación de materiales de mejor calidad
diferenciación, incrementando la calidad
Financieros: Contar con el financiamiento para
del calzado en un 35% anual, partiendo
la compra de productos de mejor calidad
que en el 2013 fue del 5%
Humano: Staff de profesionales con
OCP4.4: En el 2014 se implementara el
experiencia en desarrollo de capital humano y
área de marketing, y hasta el 2018
en procesos.
incrementara las campañas de publicidad
Humano: Liderazgo y compromiso de la alta
en un 100% anual para el 2013 la empresa
gerencia.
no cuenta con un área de marketing y no
Humano: Comunicación eficaz en la difusión
se realiza ninguna campaña de publicidad.
de funciones puestos de trabajo.
Humano: Staff de profesionales capacitados y
OCP4.5: Entre el 2014 y 2015, se especializados en presupuesto y control de
incrementará el nivel de inversión en costos.
maquinaria de última generación hasta un Humano: Liderazgo y compromiso de la alta
monto de US$ 2 millones y se gerencia.
incrementara en un US$1 millón anual Financieros: Presupuesto para la adquisición de
entre el 2016 y 2017. En el 2013 se tiene la maquinaria y equipos.
inversión de U$ 500 mil. Físico: Ampliación de local para el crecimiento
de la planta.
OCP4.6: Para el 2014, se concretará el Humano: Staff de profesionales capacitados y
rediseño de los puestos de trabajo y se especializados en gestión del RRHH
establecerán funciones y Humano: Liderazgo y compromiso de la alta
responsabilidades a todo el personal, en el gerencia.
2013 no se rediseño ninguna estructura Financieros: Presupuesto para la desarrollo de
organizacional. manuales, y capacitación al personal.
76
Tabla 30
Objetivos de Largo
OLP5: Para el año
2018, la participación
Humano: Staff de profesionales capacitados y
de mercado en los OCP5.1: A partir del 2014 y hasta el 2018
especializados en comercio exterior, y
países de Chile, Trade Sandder realizará un estudio de
desarrollo de estudios de mercado.
Colombia, Bolivia y mercado por año en los países de
Humano: Liderazgo y compromiso de la alta
Ecuador será 1% en Sudamérica, este estudio analizara el
gerencia.
promedio. La mercado, el cliente, y los canales de
Financieros: Presupuesto para la ejecución de
participación de venta, actualmente no se realiza ningún
estudios, compra de información, y otros
mercado en el 2013 estudio de mercado.
referentes a los estudios de mercado
era de 0.04% en
Bolivia solamente
OCP5.2: A partir del 2014y hasta el 2018
se realizará una reunión anual con los Humano: Staff de profesionales capacitados y
resultados de los estudios de mercado especializados en comercio exterior, y
para establecer posibles nuevos mercados, desarrollo de estudios de mercado.
analizando los posibles clientes y los Humano: Liderazgo y compromiso de la alta
posibles productos a introducir, gerencia.
actualmente no se realiza reuniones de Financieros: Local para realizar las reuniones
este tipo
OCP5.3: A partir del 2014 y hasta el 2018 Humano: Staff de profesionales capacitados y
se realizara exposiciones en los países especializados en comercio exterior, y
donde se desarrolle los estudios de desarrollo de estudios de mercado.
mercado con la finalidad de recabar datos Humano: Liderazgo de la alta gerencia.
de interés, actualmente no se realiza Financiero: Presupuesto para viajes, publicidad
exposiciones en otros países. y promoción en los mercados escogidos.
77
Tabla 31
Políticas de Cada Estrategia
Nº Políticas por estrategia EE1 EE2 EE3 EE4 EE5 EE6 EE7 EE8 EE9 EE10 EE11 EE12 EE13 EE14 EE15
Promover alianzas con tiendas por departamento más importantes del
P1 país/extranjero. X X X X X X
P2 Promover la penetración de mercado con productos de la mejor calidad. X X X X X X X X X X X

Desarrollar indicadores para el monitoreo constante del crecimiento de
P3 las ventas por departamento. X X X X X X X X X
P4 Promover la capacitación y formación del personal X X X X X X X X X X

P5 Asegurar la calidad del producto. X X X X X X X X X X X X X
Incentivar la investigación y desarrollo de nuevos productos de marca
P6 X X X X X X X X X X X X
propia.
P7 Establecer procesos de mejora continua. X X X X X X X X X X X X X X
P8 Promover la especialización de la mano de obra. X X X X X X X X X X
P9 Promover la innovación. X X X X X X X X X X X
P10 Cumplir con la normativa nacional vigente. X X X X X X X
P11 Fometar la ética en los negocios. X X X X X X X X X X
Utilizar medios de comunicación reconocidos en la promoción de los
P12 X X X X X X X X
productos.
P13 Reconocer los logros de todo el personal. X X X X X X X
Mantener las puertas abiertas para promover la comunicación horizontal
P14 X X X
con el personal para resolver dudas.
P15 Hacer cumplir las normas de seguridad cero accidentes. X X X
P16 Cumplir con el manual de funciones. X X X X X X X X X X X X
P17 Promover el reconocimientos de logros. X X X X X X X
P18 Promover que se comunique el cumplimiento de las metas establecidas. X X X X X X X X
Establecer una política de incentivos para estimular el incremento de
P19 X X X X X X X
ventas.
78
7.4. Estructura de Trade Sandder
La estructura organizacional actual de Trade Sandder (ver Figura 17), nos
muestra el punto de partida para el planeamiento estratégico planteado.
Gerente
General
Gerente
Administrativo
Proyectos Producción Contabilidad & Ventas

Planeamiento
RRHH
Costura Corte Montaje Auxiliar Almacén

Contabilidad
Figura 17. Estructura actual de Trade Sandder
Con el análisis de las estrategias evaluadas, se encuentra la importancia que debe dar
Trade Sandder, para conseguir asegurar los objetivos de largo plazo y alcanzar la visión de la
empresa; adicionalmente se considera que la implementación de nuevas gerencias conlleva a
nuevos desafíos en la organización. En la Figura 18, se presenta la estructura organizacional
propuesta para Trade Sandder.

79
Diseño (Modas)
Investigación & Desarrollo
Ventas
Marketing
Figura 18. Estructura propuesta de Trade Sandder
7.5. Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social
Trade Sandder se relaciona con el medio ambiente a través del consumo de materias
primas, energía y de la producción de residuos, sus objetivos estratégicos contribuyen con la
protección del mismo cuando sus procesos son respetuosos del medio ambiente y toma
medidas para reducir los impactos, a través de las buenas prácticas medioambientales, sobre
todo con el cambio en la actitud de las personas e induce a sus proveedores a suministrar
productos menos nocivos para el entorno. Trade Sandder para poder iniciar acciones del
manejo eficiente de los residuos sólidos cuenta con tecnología de punta, lo que le permite
tener un proceso técnico altamente capacitado, para poder complementar se tomaran acciones
iniciales como minimizar los recortes de cuero ajustando los diseños a patrones que reduzcan
los cortes y poder separar los residuos; los adhesivos generan vapores contaminantes por lo
que se debe manejar con campanas extractoras que filtren los vapores emitidos; todos los
residuos peligrosos y no peligrosos que genera la empresa serán reutilizados y vendidos

80
siempre que sea posible, almacenar correctamente los residuos en un área destinada para este,
evita la contaminación y accidentes de los trabajadores. Para Trade Sandder la
responsabilidad social está basada en el cumplimiento estricto de las normas legales, y mejora
las posibilidades y oportunidades de la comunidad aledaña.
7.6. Recursos Humanos y Motivación
El recurso humano es el activo más valioso de toda organización, movilizando los
recursos tangibles e intangible, haciendo funcionar el ciclo operativo, estableciendo las
relaciones que permiten a la organización lograr sus objetivos, (DÁlessio, 2008); es por esto
que Trade Sandder está comprometido en desarrollar una gerencia de recursos humanos, que
no solo se preocupe por la contratación de personal, sino más bien en desarrollar el capital
humano, lográndose la interiorización de la visión, misión y objetivos de la empresa y por
ende entiende los desafíos a los cuales se enfrenta la empresa. La motivación a todo nivel del
personal, se consigue por medio de la capacitación, incentivos, comisiones, reconocimiento
de logros y responsabilidades, permitiendo a Trade Sandder asegurar el éxito del
planeamiento estratégico.
7.7. Gestión del Cambio
Al contar con un flujo de información de mercado y del desempeño de Trade Sandder
dentro de este, permitirá tener una gestión estratégica de Trade Sandder, la inteligencia de
mercado permite extraer conocimiento del negocio como tendencias de ventas, nichos de
valor, principalidad en los clientes, rentabilidad de segmentos y principales competidores.
Una cultura organizacional sólida que priorice al capital humano es la base del éxito, la
generación y retención del talento no se logra solo con mejores remuneraciones sino con
estímulos para mejorar el desempeño de los trabajadores y retener su talento, siendo
gestionados por habilidades gerenciales comunicacionales.

81
El proceso de implementación genera cambios estructurados, y algunas veces
culturales, lo que exige que el cambio se planee adecuadamente (D’Alessio, 2008). Las
actividades que Trade Sandder debe implementar para administrar adecuadamente la gestión
del cambio son: (a) nombrar un líder para la gestión del cambio, (b) medir el clima laboral de
los trabajadores de la empresa, (c) establecer un medio para comunicar los objetivos que tiene
la empresa, de manera que estén a la mano de todos, (d) proponer la implementación de un
buzón de sugerencias, (e) explicar a todo el personal acerca de las ventajas que se tienen al
implementar el planeamiento estratégico, (f) diseñar un programa de beneficios e incentivos
en función a los resultados obtenidos en la implementación y (g) generar indicadores y planes
de seguimiento del progreso de la implementación.
7.8. Conclusiones
La implementación estratégica es la segunda etapa importante del proceso estratégico,
para que este sea exitoso, es necesario implementar objetivos de corto plazo y políticas de
implementación, los cuales deben ser aplicadas por Trade Sandder, como un solo bloque con
una sola visión de lo que se busca lograr en un futuro cercano, para esto el recurso humano es
el agente facilitador primordial para asegurar que la implementación sea exitosa, sin embargo
en este camino se generaran fricciones y amenazas propias de un proceso de cambio, es por
esto, que es necesario involucrar a todo el personal y realizar una gestión adecuada del
cambio. Para evitar el rechazo y la resistencia al cambio es necesario que el proceso sea
sensible al entorno y que del recurso humano se deriven los planes de acción y las mejoras a
considerar.
82
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica
La tercera etapa del proceso estratégico es la de evaluación y control. No obstante, no
es una etapa propiamente dicha como sí lo son la de formulación e implementación, puesto
que la evaluación se realiza en todo momento (D’Alessio, 2008). El cierre del vacío que
existe entre lo que la organización debería hacer y lo que hace fue planteado a través del uso
del tablero de control integral y las iniciativas estratégicas planteadas, lo que lleva a lograr
cuatro resultados: (a) accionistas satisfechos, (b) clientes contentos, (c) procesos productivos
y (d) empleados motivados (Kaplan & Norton, 2001).
8.1. Perspectivas de Control
Según Kaplan & Norton (2001), plantean que para que la organización se enfoque en
sus estrategias, se deben de trasladar las estrategias en términos operaciones a través del
tablero de mando integral o Balance Score Card (BSC), la cual tiene cuatro perspectivas,
como se desarrolla a continuación:
8.1.1. Aprendizaje interno
En esta perspectiva se analiza la adecuación a los procesos del activo más importante
de la empresa que es el personal que en su conjunto desarrollan una cultura organizacional la
que debe ser un facilitador en el proceso estratégico, se analizan indicadores como:
capacitaciones sobre estándares de calidad en todo el proceso, conocimiento de la visión,
misión, objetivos y código de ética de la empresa, el compromiso del personal con los
objetivos de la empresa y el incremento de mano de obra calificada.
8.1.2. Procesos
Trade Sandder necesita conformar un nuevo organigrama enfocado en las áreas de
marketing y ventas para la búsqueda de nuevos mercados y la fidelización de sus clientes

83
actuales, esto le permitirá incrementar sus ventas en corto plazo, sin embargo será necesario
incrementar su capacidad de producción, según sea el incremento de ventas, una herramienta
esencial para lograr esto será la implementación de su página web y su incursión en las redes
sociales.
8.1.3. Clientes
En la perspectiva de clientes se mide las relaciones con la parte más importante de la
empresa que son los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios, se
evalúan los principales componentes que generan valor para los clientes resumiéndolas en
una propuesta de valor, para con ello centrarse en los procesos más importantes que los
satisfacen. El conocimiento del cliente y de los procesos que generan mayor valor es
importante para poder lograr indicadores positivos en la perspectiva financiera y evaluar si
los procesos con los que cuenta la empresa produce los efectos deseados en la captación,
retención y fidelización de clientes, medidos a través de la rentabilidad por cliente, por el
incremento de la participación de mercado y la satisfacción del cliente.
8.1.4. Financiera
Los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la empresa, esta
perspectiva se enfoca en el requerimiento de crear valor para la organización y para el
accionista a través de la rentabilidad; siendo medidas por indicadores de rentabilidad sobre el
patrimonio, rentabilidad sobre los activos, utilidad bruta, utilidad neta, indicadores de
liquidez, de apalancamiento y actividad que miden los períodos de rotación de inventarios, de
cobranza y de pagos.
8.2. Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)
Según Tabla 32, se muestra el tablero de control balanceado de mando o integral de la
empresa Trade Sandder con los objetivos de corto plazo y sus indicadores con las unidades
84
respectivas, el mismo que permite controlar la gestión de la ejecución de los objetivos a corto
plazo, nos muestra la importancia del monitoreo y la toma de decisiones de manera oportuna.
8.3. Conclusiones
Las perspectivas de control están enlazadas entre sí por medio del cumplimiento de
los indicadores de los objetivos de corto plazo, en base a la utilización de los recursos
humanos quienes impulsan y aseguran el éxito de la implementación.
Los indicadores seleccionados para cada objetivo podrían ir variando de acuerdo a la
dinámica de la industria y los pasos de la implementación del plan estratégico por lo que se
deben analizar continuamente.

85
Tabla 32
Tablero de Control Balanceado de Mando de Trade Sandder
Nº Objetivo Indicadores Unidades

Perspectiva financiera
Entre los años 2014 y 2018, el área de producción optimizará recursos y procesos optando por la tercerización de la
OCP 2.1 producción de calzado con China, reduciendo con esto el costo de producción en un 10% anual. En el 2013 el costo de Costo de producción %
producción representa el 83% de las ventas.
A partir del 2014 hasta el 2018 se designara una inversión del 35% de las ganancias anuales para la compra de equipos y
OCP 4.2 Activo fijo Número
tecnología de última generación, partiendo de 500,000 nuevos soles en el año 2013.
A partir del 2014 y hasta el 2018 se implementará una política de diferenciación, incrementando la calidad del calzado en Rentabilidad del
OCP 4.3 %
un 35% anual, partiendo que en el 2013 fue del 5%. producto
Entre el 2014 y 2015, se incrementará el nivel de inversión en maquinaria de última generación hasta un monto de US$ 2 Retorno sobre la
%
OCP 4.5 inversión
millones y se incrementara en un US$1 millón anual entre el 2016 y 2017. En el 2013 se tiene inversión de U$ 500 mil.
Perspectiva clientes
OCP 2.2 Incrementar el porcentaje del volumen de ventas, del consumidor femenino, en un 50% anual a partir del 2015 hasta el
Volumen de ventas %
2018 partiendo de 200 pares diarios en el 2014. En el 2013 el volumen de ventas para damas fue de 50 pares diarios.
OCP 2.3 A partir del 2014 y hasta el 2018, mejorar el diseño de los productos para incrementar el precio de venta de los productos
Precio de venta %
de introducción al calzado femenino en un 5% anual con su marca propia. En el 2013 los precios se mantuvieron.
Frecuencia de
A partir del 2014 y hasta el 2018, incrementar la frecuencia de consumo del calzado Zedani en un 15% anual. En el 2013 consumo de calzado %
OCP 2.5
la frecuencia de consumo fue de un 2%. Zedani
La empresa debe abrir dos tiendas por año a partir del 2014, en los distintos mercados según resultados de los estudios de Cantidad de tiendas
OCP 3.1
Número
mercado hasta el 2018, en el 2013 abrió dos tiendas. abiertas
A partir del 2014 y hasta el 2018, concretar al menos tres estudios de mercados al año de las distintas plazas a nivel
OCP 3.2
Estudios de mercado Número
nacional e internacional. En el 2013 no se realizó ningún estudio de mercado.
Lograr una alianza de comercialización con un productor extranjero de renombre, con el objetivo de atraer nuevos
OCP 3.4 clientes potenciales, desde el año 2014 hasta el 2018. En el 2013 no se concretó ninguna alianza de comercialización con Aliados estratégicos Número
ningún producto extranjero.
Se incrementará la participación de mercado en un 36% anual a partir del 2014 hasta el 2018. En el 2013 el incremento de
Participación de
OCP 3.5 participación de mercado en comparación al 2012 fue del 20% y en el 2013 se tuvo una participación de mercado del %
mercado
1.3%.
A partir del 2014, Trade Sandder va a desarrollar mercados en las siguientes ciudades a nivel nacional Lima, Cuzco,
Desarrollo de
OCP 3.6 Tacna, Huancayo, Trujillo, Chiclayo, Puno y Juliaca, y mantenerlos hasta el 2018. En la actualidad solo tiene presencia %
mercado
en el mercado de Arequipa.
Cantidad de
En el 2014 se implementara el área de marketing, y hasta el 2018 incrementara las campañas de publicidad en un 100%
OCP 4.4 campañas de Número
anual para el 2013 la empresa no cuenta con un área de marketing y no se realiza ninguna campaña de publicidad.
publicidad
Participación en
A partir del 2014 y hasta el 2018 Trade Sandder realizará un estudio de mercado por año en los países de Sudamérica, Ferias Número
OCP 5.1
este estudio analizara el mercado, el cliente, y los canales de venta, actualmente no se realiza ningún estudio de mercado. Internacionales
A partir del 2014y hasta el 2018 se realizará una reunión anual con los resultados de los estudios de mercado para Desarrollo de
OCP 5.2 establecer posibles nuevos mercados, analizando los posibles clientes y los posibles productos a introducir, actualmente promoción de Número
no se realiza reuniones de este tipo. productos
Perspectiva interna (Procesos)
OCP 1.1 A partir del 2014 se incrementarán las ventas en un promedio del 100% anual por cinco años consecutivos, partiendo de
Ventas %
7’938,000 nuevos soles en el año 2013.
A partir del 2014 se incrementará la producción en un 100% anual, durante cinco años consecutivos, partiendo de 600 Capacidad de
OCP 1.2 Número
pares de zapatos diarios en el año 2013 y mantenerlo o aumentarlos sostenidamente a partir de allí. producción en pares
A partir del 2014 hasta el 2018 se incrementara el diseño de nuevos modelos de calzado para varón y para dama en 10% y Cantidad modelos
OCP 1.4 Número
20% anual respectivamente. Durante el 2013 . nuevos
A partir del 2014 y hasta el 2018, brindar cuatro capacitaciones anuales sobre calidad en la producción, para lograr una
Cantidad de
OCP 2.6 cultura organizacional enfocada en la obtención de productos de calidad. En el 2013 no se brindó capacitaciones sobre Número
capacitaciones
calidad.
Para el 2014 y hasta el 2018, se concretará marketing y ventas vía e-commerce, usando las redes sociales más populares. Cantidad de ventas
OCP 3.3 Número
En el 2013 no contaba con página web ni e-commerce por redes sociales. por internet
Para el 2014, se concretará el rediseño de los puestos de trabajo y se establecerán funciones y responsabilidades a todo el
OCP 4.6
Organigrama 1
personal, en el 2013 no se rediseño ninguna estructura organizacional.
Aprendizaje de la organización (Aprendizaje interno )
A partir del 2014 el área de recursos humanos contratará mano de obra calificada en un 15% anual. Durante el 2013 el Contratación de
OCP 1.3 Número
porcentaje de contratación fue del 0%. mano de obra
A partir del 2014 y hasta el 2018, mejorar la calidad de los productos incrementado en un 10% anual las compras de
OCP 2.4
Capacitación anual Número
materia prima de mejor calidad. En el 2013 no se realizaron compras de materia prima de mejor calidad
Implementación de
A partir del 2014, se implementara el sistema de gestión integrado para la calidad de los procesos, el mismo que será Sistema de Gestión %
OCP 4.1
certificado anualmente. En el 2013 no se contaba con ningún sistema de gestión de calidad. Integral
A partir del 2014 y hasta el 2018 se realizara exposiciones en los países donde se desarrolle los estudios de mercado con Cantidad de
OCP 5.3 Número
la finalidad de recabar datos de interés, actualmente no se realiza exposiciones en otros países. exposiciones
86
Capítulo IX: Conclusiones y Recomendaciones.
Por medio del Plan Estratégico Integral (ver Tabla 33), se visualizan toda las
estrategias que van a guiar a la empresa a alinear sus objetivos de largo plazo y de corto
plazo por medio del Tablero de Control Balanceado de Mando del Capítulo VIII.
9.1. Conclusiones Finales
1. La mayor oportunidad de Trade Sandder en este momento se encuentra en el
mercado peruano y en países selectos de Sur América, tales como Chile, Ecuador,
Colombia y Bolivia, enfocado al mercado femenino.
2. La mayor amenaza de Trade Sandder son las importaciones chinas, basadas
principalmente en su liderazgo de costos y en la economía de escala.
3. Trade Sandder para sostener su crecimiento y pasar de ser una pequeña empresa a
una mediana empresa tiene que desarrollar una serie de cambios desde
organizacionales hasta las estrategias de comercialización y marketing, de otra
manera entrará a un ciclo de vida de la industria de madurez.
4. La implementación sistemática de un plan estratégico permitirá corregir y ajustar
los resultados para de esta manera alcanzar los objetivos de largo y corto plazo de
manera efectiva, especialmente en una industria con fuerte presencia de la
informalidad y con un crecimiento desordenado, acompañado por los cambios en
las preferencias de los consumidores.
5. Trade Sandder al aplicar las estrategias propuestas en el presente plan estratégico
le va a permitir crecer de manera sostenida en el tiempo, incrementando sus ventas
y rentabilidad.
87
9.2. Recomendaciones Finales
Las recomendaciones a seguir para la efectiva implementación del presente plan son:
1. Se recomienda al Sr. Alexi Pezo, gerente general y único propietario de la
empresa Trade Sanddrer implementar este Plan Estratégico a partir de este año
2014, asegurando la participación activa de la alta gerencia y de las gerencias
propuestas en el nuevo organigrama.
2. Se recomienda al Sr. Alexi Pezo, gerente general y único propietario de la
empresa Trade Sandder adoptar la nueva estructura organizacional propuesta,
antes de comenzar a implementar este Plan estratégico.
3. Mantener un enfoque por diferenciación de productos, principalmente de cuero
con alta calidad, y con ello permitir la competencia con las importaciones
extranjeras sin sacrificar el precio.
4. El Estado deberá promover el desarrollo del sector calzado, estableciendo políticas
de proteccionismo, fomentando la inversión tecnológica, regulando el ingreso de
productos de menor estándar en calidad y auspiciando la marca Perú en mercados
internacionales.
5. Trade Sandder tiene que ejecutar una serie de modificaciones al interior, desde la
organización jerárquica, hasta la forma de la disposición de sus desechos, de
manera que todos los trabajadores se sientan protagonistas del gran cambio de
Trade Sandder.
6. Desarrollar un estilo de liderazgo transformacional dentro de la empresa que
permita generar un excelente clima laboral con incentivos y oportunidades de
línea de carrera.
7. Buscar asesoría externa permanente con las entidades del estado como
PROMPEX, ADEX, SUNAT, CITECCAL, Ministerio de Trabajo, entre otros, de

88
manera que Trade Sandder cumpla con las políticas y regulaciones nacionales
mínimas y esté a la vanguardia de las exigencias de las normas internacionales en
calidad, procesos, seguridad, medio ambiente, respeto y principios de conducta
empresarial.
89 89
Tabla 33
Plan Estratégico Integral de Trade Sandder
constantes procesos de innovación. • Dar Valor a los Clientes. Buscando la satisfacción del cliente, ofreciéndole productos de calidad cumpliendo con los altos estándares
verdad y ser justo con los demás. • Responsabilidad. Es el valor que está representado por los actos de cada persona, cumpliendo con los objetivos y metas de la empresa,
• Integridad. Es actuar éticamente de acuerdo a lo valores personales, haciendo lo correcto. • Honestidad. Es el valor de ser honrado buscando siempre actuar en base a la
cumpliendo con las funciones de la misma y con los procedimientos internos como externos. • Respeto. Está relacionado con la moral y ética de cada persona, donde se
de calidad y normas. • Importancia de nuestros aliados estratégicos: Buenas relaciones con nuestros aliados, satisfacción de necesidades buscando en todo momento la
calidad y eficiencia en los procesos operativos. • Importancia de los colaboradores. Tener el personal comprometido con la empresa y contento en desempeño de sus
debe aceptar uno mismo como tal y a la otra persona. Se deben valorar las necesidades e intereses de la otra persona. • Innovación. El producto final debe estar en
Visión:
diversos, contando con personal plenamente capacitado, que nos permita llegar a los segmentos B, C y D de la población y de esta manera generar el máximo valor para
Ser reconocida para el año 2018 en la industria de calzado entre las diez primeras empresas a nivel nacional y entre las más competitivas de Sur América, enfocada en los distintos segmentos de mercado, destacando por su capacidad productiva, productividad, calidad, marketing,
diferenciación, uso de tecnología de última generación y rentabilidad, siendo sus principales pilares la permanente innovación en los procesos de producción y desarrollo de calzado, establecer importantes alianzas estratégicas y tener personal altamente capacitado y en constante
Producir y comercializar calzado de vestir, deportivo y casual de alta calidad, reconocidos por su diseño, usando tecnología de punta, canales de comercialización
entrenamiento
Intereses organizacionales: Objetivos de largo plazo Principios Cardinales
Incrementar la Rentabilidad
los inversionistas y clientes del sector masculino y femenino, manteniendo siempre nuestro compromiso con toda nuestra cadena productiva.
Incrementar la Capacidad Productiva OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5
Incrementar Estrategias de nuevos productos En el 2018 estar entre las Para el año 2018 incrementar Al año 2018, la Para el año 2018 Trade Sandder Para el año 2018, la
Aumentar el Posicionamiento del Mercado diez primeras empresas en la rentabilidad de Trade participación de mercado logrará niveles de calidad, participación de mercado en
Incrementar la Calidad por la utilización de tecnologías de punta y ventas a nivel nacional en el Sandder a 45% de las ventas, nacional será de 6%. La tecnología, diferenciación y los países de Chile,
entrenamiento del personal sector del calzado. En el partiendo del 20% en el 2013 participación de mercado en marketing por encima de sus Colombia, Bolivia y
2013 la empresa Trade el 2013 era de 1.3% competidores, incrementando e Ecuador será 1% en
Sandder estaba en el 17° innovando su capacidad promedio. La participación
lugar productiva en 3,600 pares de de mercado en el 2013 era
zapatos al día, partiendo de una de 0.04% en Bolivia
Estrategias producción de 600 pares de solamente Políticas
zapatos al día en el 2013
Penetrar actuales mercados mediante la implementación de
EE1 X X X X X P1, P2, P3, P4, P12, P14
alianzas estratégicas con tiendas por departamentos
Desarrollar productos nuevos por medio de una marca
EE2 propia para varón y dama X X X X X P5, P6, P7, P8, P16
Desarrollar mercados nuevos internacionales por medio del
EE3 X X X X P1, P2, P3, P4, P5, P6, P7, P9, P10, P11, P12, P16, P19
uso de los tratados de libre comercio actuales
funciones diarias.
Establecer alianza de comercialización con una empresa
EE4 internacional de renombre, con la finalidad de captar X X X X P1, P2, P4, P5, P7, P9, P10,P11, P12, P16, P17, P18, P19
Valores:
mercados con mayor poder adquisitivo
EE5 Crear capacidad de marketing y crear fuerza de ventas X X X X X P1, P2, P3, P5, P7, P11, P12, P13, P16, P17, P18, P19
Misión:
EE6 Crear capacidad de diseño e investigación y desarrollo X X X X X P2, P3, P5, P6, P7, P8, P9, P11, P12, P13, P17
Buscar la diversificación concéntrica, por medio del
EE7 desarrollo e innovación de productos relacionados X X X X X P2, P3, P4, P5, P6, P7, P9, P1 3, P14, P16, P17, P18
utilizando el cuero
EE8 Retener el talento y la mano de obra calificada X X X X X P4, P5, P6, P7, P8, P9, P10, P11, P13, P15, P16, P17, P19
Alcanzar la diferenciación mediante la calidad del producto
EE9 terminado dirigido al segmento B X X X X P3, P4, P5, P6, P7, P8, P9, P11, P16, P17, P18
Potenciar la imagen de la marca en base a la materia prima
EE10 e insumos de calidad y mano de obra calificada X X X X P4, P5, P6, P7, P8, P9, P12, P13, P14, P16, P18, P19
P2, P3, P4, P5, P6, P7, P8, P9, P10, P11, P12, P13, P15,
EE11 Tercerizar producción fuera del Perú X X X X X P16, P18,P19
Optimizar los procesos con el objetivo de incrementar la
EE12 productividad X X X X P2, P3, P4, P6, P7, P8, P10, P11, P13, P15, P16, P17, P18
Innovar mediante el desarrollo de nuevos productos para
EE13 varón y dama X X X X X P1, P2, P5, P6, P7, P8, P9, P12
EE14 Gestionar los residuos sólidos X X X P2, P4, P5, P6, P7, P8, P9, P10, P11, P16
Formalizar la presentación de los estados financieros de la
EE15 empresa X X X X P1, P2, P3, P5, P6, P7, P9, P10, P11, P16, P18, P19
Tablero de control balanceado de mando OCP1.1: A partir del 2014 OCP2.1: Entre los años 2014 y OCP3.1: La empresa debe OCP4.1: A partir del 2014, se OCP5.1: A partir del 2014 Tablero de control balanceado de mando
Entre los años 2014 y 2018, el área se incrementarán
7’938,000 nuevoslas ventas
soles en 2018, reduciendo
China, el área de producción abrir doshasta
con esto el mercado tiendas por año
el 2018, en ael implementara
el 2013 no se el sistema
contaba de
con y hasta el 2018
Sudamérica, este Trade
estudio
Indicad Unidad en un promedio del 100% optimizará recursos y procesos partirabrió
del 2014, en los gestión Indicad Unidad
Nº de producciónObjetivo
optimizará recursos y es el año 2013. costo de producción en un 2013 dos tiendas. ningúnintegrado para
sistema de la calidad
gestión de Sandderelrealizará
analizara mercado, unel Nº Objetivo
A partir del 2014 el área de ores es
ores anual por cinco años optando por la En
tercerización estudio de mercado por año
procesos optando por la tercerización
Costo de 10% anual. el 2013 el de distintos mercados según de los procesos, el mismo que
calidad. cliente, y los canales de recursos humanos contratará Contrata
Procesos (Perspectiva interna)
Perspectiva financiera consecutivos, partiendo de la producción de calzado con resultados de los estudios de será certificado anualmente. En en los países de
2.1 China, reduciendo con esto el costo representa el 83% de las realiza ningún estudio de 1.3 un 15% anual. Durante el mano de
ón
de producción en un 10% anual. En ventas. mercado. 2013 el porcentaje de obra
el 2013 el costo de producción contratación fue del 0%.
OCP de la producción
representa el 83%dedecalzado con
las ventas. costo de producción venta, actualmente no se OCP mano de obra calificada en ción de
producci % Número
90
OCP5.2: A partir del 2014y

OCP1.2: A partir del 2014 OCP2.2: Incrementar el hasta el 2018 se realizará A partir del 2014 y hasta el
se incrementará la OCP3.2: A partir del 2014 y OCP4.2: A partir del 2014 hasta una reunión anual con los
porcentaje del volumen de 2018, mejorar la calidad de
A partir del 2014 hasta el 2018 se producción en un 100% hasta el 2018, concretar al el 2018 se designara una resultados de los estudios los productos incrementado
ventas, del consumidor
designara una inversión del 35% de anual, durante cinco años menos tres estudios de inversión del 35% de las de mercado para establecer en un 10% anual las
femenino, en un 50% anual a Capacita
OCP las ganancias anuales para la compra Activo consecutivos, partiendo de mercados al año de las ganancias anuales para la posibles nuevos mercados, OCP compras de materia prima
Número partir del 2015 hasta el 2018 ción Número
4.2 de equipos y tecnología de última fijo 600 pares de zapatos diarios distintas plazas a nivel compra de equipos y tecnología analizando los posibles 2.4 de mejor calidad. En el
partiendo de 200 pares diarios anual
generación, partiendo de 500,000 en el año 2013 y mantenerlo nacional e internacional. En de última generación, partiendo clientes y los posibles 2013 no se realizaron
en el 2014. En el 2013 el
nuevos soles en el año 2013. o aumentarlos el 2013 no se realizó ningún de 500,000 nuevos soles en el productos a introducir, compras de materia prima
volumen de ventas para damas
sostenidamente a partir de estudio de mercado. año 2013. actualmente no se realiza de mejor calidad
fue de 50 pares diarios.
allí. reuniones de este tipo
OCP2.3: A partir del 2014 y OCP5.3: A partir del 2014 A partir del 2014, se
Obrar con honestidad y responsabilidad, con sus altos directivos, trabajadores, proveedores, clientes, competidores, velando siempre por el respeto hacia las personas.
Los directivos, funcionarios y colaboradores de la empresa Trade Sandder están obligados en todas sus responsabilidades a:
excepción de alguna autorización por parte de los altos directivos de la empresa Trade Sandder.
El proceso productivo, toda información de clientes y proveedores debe ser manejada de manera estrictamente confidencial sin ser divulgada bajo ninguna circunstancia, a
buscan guiar su actitud y comportamiento en todas las actividades, operaciones y negocios que realicen en nombre de la empresa.
El presente Código de Ética pone a disposición de todos los directivos, funcionarios y colaboradores de la empresa Trade Sandder Group los principios y normas de conducta que
OCP1.3: A partir del 2014 OCP3.3: Para el 2014 y
hasta el 2018, mejorar el OCP4.3: A partir del 2014 y y hasta el 2018 se realizara implementara el sistema de Impleme
hasta el 2018 el área de hasta el 2018, se concretará
A partir del 2014 y hasta el 2018 se diseño de los productos para hasta el 2018 se implementará exposiciones en los países gestión integrado para la ntación
recursos humanos contratará marketing y ventas vía e-
implementará una política de Rentabil incrementar el precio de venta una política de diferenciación, donde se desarrolle los calidad de los procesos, el de
OCP mano de obra calificada en commerce, usando las redes OCP
diferenciación, incrementando la idad del % de los productos de incrementando la calidad del estudios de mercado con la mismo que será certificado Sistema %
4.3 un 15% anual. Durante el sociales más populares. En 4.1
calidad del calzado en un 35% anual, producto introducción al calzado calzado en un 35% anual, finalidad de recabar datos anualmente. En el 2013 no de
2013 el total de empleados femenino en un 5% anual con el 2013 no contaba con de interés, actualmente no se contaba con ningún
partiendo que en el 2013 fue del 5%. partiendo que en el 2013 fue del Gestión
ascendía a 110 su marca propia. En el 2013 página web ni e-commerce se realiza exposiciones en sistema de gestión de
5% Integral
colaboradores. por redes sociales.
los precios se mantuvieron. otros paises. calidad.
OCP3.4: Lograr una alianza
OCP2.4: A partir del 2014 y de comercialización con un OCP4.4: En el 2014 se A partir del 2014 y hasta el
Entre el 2014 y 2015, se OCP1.4: A partir del 2014 hasta el 2018, mejorar la productor extranjero de implementara el área de 2018 se realizara
incrementará el nivel de inversión en hasta el 2018 se calidad de los productos renombre, con el objetivo de marketing, y hasta el 2018 exposiciones en los países
maquinaria de última generación Retorno incrementara el diseño de atraer nuevos clientes Cantida
incrementado en un 10% anual incrementara las campañas de donde se desarrolle los
OCP hasta un monto de US$ 2 millones y sobre la nuevos modelos de calzado potenciales, desde el año OCP d de
% las compras de materia prima publicidad en un 100% anual estudios de mercado con la Número
4.5 se incrementara en un US$1 millón inversio para varón y para dama en 2014 hasta el 2018. En el 5.3 exposici
de mejor calidad. En el 2013 para el 2013 la empresa no finalidad de recabar datos
anual entre el 2016 y 2017. En el n 10% y 20% anual 2013 no se concretó ninguna ones
no se realizaron compras de cuenta con un área de marketing de interés, actualmente no
2013 se tiene inversión de U$ 500 respectivamente. Durante el alianza de comercialización
materia prima de mejor y no se realiza ninguna campaña se realiza exposiciones en
mil. 2013 . con ningún producto
calidad de publicidad. otros paises.
extranjero.
Perspectiva clientes OCP3.5: Se incrementará la Aprendizaje de la organizacón (Aprendizaje interno)
OCP4.5: Entre el 2014 y 2015,
participación de mercado en
se incrementará el nivel de
A partir del 2014 y hasta el 2018, OCP2.5: A partir del 2014 y un 36% anual a partir del A partir del 2014 se
inversión en maquinaria de
mejorar el diseño de los productos hasta el 2018, incrementar la 2014 hasta el 2018. En el incrementarán las ventas en
última generación hasta un
para incrementar el precio de venta frecuencia de consumo del 2013 el incremento de un promedio del 100%
OCP Precio monto de US$ 2 millones y se OCP
de los productos de introducción al % calzado Zedani en un 15% participación de mercado en anual por cinco años Ventas %
de venta incrementara en un US$1 millón
2.3 anual. En el 2013 la frecuencia comparación al 2012 fue del 1.1
calzado femenino en un 5% anual anual entre el 2016 y 2017. En el consecutivos, partiendo de
con su marca propia. En el 2013 los de consumo fue de un 2%. 20% y en el 2013 se tuvo 7’938,000 nuevos soles en
2013 se tiene inversión de U$
precios se mantuvieron. una participación de el año 2013.
500 mil.
mercado del 1.3%.
OCP3.6: A partir del 2014,

OCP2.6: A partir del 2014 y
Trade Sandder va a A partir del 2014 se
hasta el 2018, brindar cuatro OCP4.6: Para el 2014, se
desarrollar mercados en las incrementará la producción
Frecuen capacitaciones anuales sobre concretará el rediseño de los
A partir del 2014 y hasta el 2018, siguientes ciudades a nivel en un 100% anual, durante Capacid
cia de calidad en la producción, para puestos de trabajo y se
incrementar la frecuencia de nacional Lima, Cuzco, cinco años consecutivos, ad de
OCP consum lograr una cultura establecerán funciones y OCP
consumo del calzado Zedani en un % Tacna, Huancayo, Trujillo, partiendo de 600 pares de producci Número
2.5 o de organizacional enfocada en la responsabilidades a todo el 1.2
15% anual. En el 2013 la frecuencia Chiclayo, Puno y Juliaca, y zapatos diarios en el año ón en
calzado obtención de productos de personal, en el 2013 no se
de consumo fue de un 2%. mantenerlos hasta el 2018. 2013 y mantenerlo o pares
Zedani calidad. En el 2013 no se rediseño ninguna estructura
En la actualidad solo tiene aumentarlos sostenidamente
brindó capacitaciones sobre organizacional.
presencia en el mercado de a partir de allí.
calidad.
Arequipa.
RECURSOS
A partir del 2014 hasta el
La empresa debe abrir dos tiendas Alta gerencia con liderazgo transformacional, con compromiso para soportar los estudios del mercado. 2018 se incrementara el
Cantida Cantida
por año a partir del 2014, en los diseño de nuevos modelos
OCP d de OCP d
distintos mercados según resultados Número Comunicación eficaz en la difusión de funciones puestos de trabajo. de calzado para varón y para Número
3.1 tiendas 1.4 modelos
de los estudios de mercado hasta el dama en 10% y 20% anual
abiertas nuevos
2018, en el 2013 abrió dos tiendas. respectivamente. Durante el
Equipos y maquinaria con tecnología de punta, orientadas a la fabricación de calzado femenino. 2013 .
Infraestructura local necesaria para brindar las capacitaciones, para el crecimiento de la planta y para el entrenamiento del personal. A partir del 2014 y hasta el
2018, brindar cuatro
A partir del 2014 y hasta el 2018, Liderazgo de alta gerencia para el desarrollo del plan de capacitación, concretar la implementación de estas tiendas, desarrollar y controlar planes de capacitaciones anuales sobre
concretar al menos tres estudios de expansión de mercado, producción, ventas y marketing. calidad en la producción, Cantida
OCP Estudios OCP para lograr una cultura
mercados al año de las distintas d de
de Número organizacional enfocada en Número
3.2 plazas a nivel nacional e Logística de materiales eficiente para evitar retrasos en la producción. 2.6 capacita
mercado
internacional. En el 2013 no se la obtención de productos de ciones
realizó ningún estudio de mercado. calidad. En el 2013 no se
Materiales e insumos de calidad. brindó capacitaciones sobre
calidad.
91 91
Lograr una alianza de Recurso financiero para: concretar apertura tiendas, desarrollo del estudio, pagar capacitaciones anuales, adquisión de maquinaria y equipos, primeros lotes, Para el 2014 y hasta el 2018,
comercialización con un productor elaboración e implementación de portal virtual y publicación de la visión, misión, código de ética y objetivos. se concretará marketing y
Cantida
extranjero de renombre, con el ventas vía e-commerce,
Aliados Recurso humano calificado en ventas y marketing, y especializado en moda femenina, en desarrollo de temas de capacitación, comercialización por medio de d de
OCP objetivo de atraer nuevos clientes OCP usando las redes sociales
estratégi Número la web, confección de calzado femenino, procesos de manufactura, en ventas y marketing, motivado y comprometido con los objetivos, en capital humano, en ventas Número
3.4 potenciales, desde el año 2014 hasta 3.3 más populares. En el 2013
cos procesos, atención al público, comercio exterior y en capacitación de personal por
el 2018. En el 2013 no se concretó no contaba con página web
Recurso tecnológico para el soporte de la página web, para la integración de las tiendas y para brindar las capacitaciones. internet
ninguna alianza de comercialización ni e-commerce por redes
con ningún producto extranjero. sociales.
Recursos financieros de presupuesto para la capacitación del personal, para el programa de incentivos dirigido al cumplimiento de objetivos, para las Para el 2014, se concretará
falta grave.
comprometidos con la empresa. • En la empresa Trade Sandder Group está prohibida la discriminación de carácter racial, étnico, sexual, cultural, social y religioso, por lo que se considerará
un excelente equipo de colaboradores, para apoyarlos e incentivarlos constantemente en beneficio de su crecimiento personal y profesional, buscando que se encuentren totalmente
• Ofrecer productos de óptima calidad, mediante el uso de tecnología de punta e innovación continua, para ser más eficientes en nuestros procesos y competitivos en el mercado. • Contar con
La empresa Trade Sandder Group se compromete con sus clientes y colaboradores a:
directivos.
. Ningún funcionario o colaborador deberá divulgar o publicar información confidencial de la empresa para fines personales, salvo bajo requerimiento legal o autorización de los altos
Se incrementará la participación de
Rechazar e informar a las instancias pertinentes, cualquier caso de soborno o extorsión que pueda afectar a los intereses de la empresa.
campañas de marketing y para la adquisición de maquinaria de última generación. el rediseño de los puestos
mercado en un 36% anual a partir del de trabajo y se establecerán
2014 hasta el 2018. En el 2013 el Participa funciones y
OCP OCP Organig
incremento de participación de ción de % responsabilidades a todo el 1
3.5 4.6 rama
mercado en comparación al 2012 fue mercado
personal, en el 2013 no se
del 20% y en el 2013 se tuvo una
rediseño ninguna estructura
participación de mercado del 1.3%.
organizacional.
A partir del 2014, Trade Sandder va
a desarrollar mercados en las
siguientes ciudades a nivel nacional
Lima, Cuzco, Tacna, Huancayo, Desarrol
OCP
Trujillo, Chiclayo, Puno y Juliaca, y lo de %
3.6
mantenerlos hasta el 2018. En la mercado
actualidad solo tiene presencia en el
mercado de Arequipa.
En el 2014 se implementara el área
de marketing, y hasta el 2018 Cantida
incrementara las campañas de d de
OCP publicidad en un 100% anual para el campaña
Número
4.4 2013 la empresa no cuenta con un s de
área de marketing y no se realiza publicid
ninguna campaña de publicidad. ad
A partir del 2014 y hasta el 2018
Trade Sandder realizará un estudio Participa
de mercado por año en los países de ción en
OCP Sudamérica, este estudio analizara el Ferias Número
5.1 mercado, el cliente, y los canales de Internaci
venta, actualmente no se realiza onales
ningún estudio de mercado.
A partir del 2014y hasta el 2018 se
realizará una reunión anual con los Desarrol
resultados de los estudios de lo de
OCP mercado para establecer posibles promoci
nuevos mercados, analizando los Número
5.2 ón de
posibles clientes y los posibles producto
productos a introducir, actualmente s
no se realiza reuniones de este tipo.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL
Diseño (Modas)
Ventas
Investigación & Desarrollo

Marketing
PLANES OPERACIONALES
92
9.3. Futuro de Trade Sandder
Durante la evaluación externa e interna de Trade Sandder, se establecieron las
estrategias para conducir a la empresa hacia una posición más agresiva, aprovechando el
conocimiento del negocio y desarrollando la ventaja competitiva de una propuesta de calidad
para el consumidor. El futuro de Trade Sandder radica en convertirse en una empresa formal
que por su crecimiento migre de ser pequeña empresa a una mediana empresa, con sistemas
de alta dirección, con procesos tecnificados y automatizados, con alta productividad, con la
capacidad de atender a un cliente que busca productos de mayor calidad al precio justo,
reduciendo con ello la elección de un producto importado de bajo costo. El modelo de
negocio de Trade Sandder, le va a permitir estar siempre a la vanguardia, desarrollando el
marketing de los productos, innovando con las nuevas tendencias del mercado y cubriendo
las expectativas del cliente cada vez más interesado por consumir la marca Perú.
93
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Vega, M. (2005) La reforma laboral en America Latina 15 años después. Lima Organización
Internacional del Trabajo.

96
Apéndice A
Cuestionario al Gerente General de la Empresa Trade Sandder
El presente documento, tiene como objetivo recopilar información específica de los

distintos procesos y productos que se vienen desarrollando en la empresa, y que van a servir
sustancialmente para la preparar el plan estratégico empresarial.
La información brindada será transcrita en el plan estratégico, sin la omisión ni falsa
interpretación de los textos.
CULTURA ORGANIZACIONAL
1 CUAL ES LA ACTUAL Respuesta: Conoce su estructura, pero no tiene una
ESTRUCTURA estructura organizacional definida y plasmada en un
ORGANIZACIONAL organigrama.
2 POR QUÉ TIENEN TANTAS Respuesta: inicialmente para no pagar impuestos

EMPRESAS AFINES. Piensa quedarse con 03 empresas con 3 líneas:
1. Fabricación Calzado industrial
2. Fabricación de suelas y plantas
3. Fabricación de calzado de moda
2 QUE ESPERA DE LA EMPRESA Y Respuesta: No posee una visión, ni una misión,

COMO PIENSA LOGRARLO. solamente tiene objetivos a largo plazo, como ser la
(VISION Y MISION). número uno en la región sur.
PRODUCTOS
4 CUALES ES SU PRODUCTO MÁS Respuesta: calzado de vestir de varón.

IMPORTANTE.
5 QUE PORCENTAJE DE SU Respuesta: El 50% de la capacidad de su planta está

CAPACIDAD INSTALADA SE destinada a calzado de seguridad, con un modelo
DESTINA A LOS ZAPATOS DE establecido por sus clientes.
SEGURIDAD.
PROCESO PRODUCTIVO
6 CUAL ES SU PROCESO Respuesta: Empieza con el suministro de las materias
PRODUCTIVO, EN GENERAL primas: cuero, suelas, pasadores y cajas; el corte; el
(DESDE LA OBTENCIÓN DE LA armado utilizando las hormas; empaque; distribución por
MATERIA PRIMA, HASTA EL medio de venta directa en fabrica.
PRODUCTO TERMINADO).
97
7 CUAL ES SU CAPACIDAD Respuesta: Capacidad instalada 1200 pares moda /

INSTALADA (CUANTOS PARES industrial 1500 a 2000 pares, fabrica el 50% de la
DE ZAPATOS FABRICA AL MES O capacidad instalada
AL DIA).
8 TECNOLOGÍA UTILIZADA. Respuesta: tecnología moderna para la confección de
suelas, y para el tratamiento del cuero.
9 CUAL ES SU ESTRATEGIA Respuesta: tenemos una pequeño departamento de

DIRIGIDA AL DISEÑO (TIENE UN diseño, que recién se está implementando con personal
DEPARTAMENTO DE DISEÑO). competente, para iniciarse en el diseño de calzado
femenino.
10 CUAL ES SU ESTRATEGIA Respuesta: Estamos en una etapa de crecimiento,
ACTUAL, SIENTE QUE ESTÁ aprovechando sin problemas la demanda del mercado,
YENDO BIEN? solamente que sentimos que podemos fabricar mayor
cantidad de productos.
PROMOCION Y MARKETING
11 QUE PLANES DE PUBLICIDAD Y Respuesta: cuenta con catálogos virtual y físico su página
MARKETING. web está en proceso de elaboración
12 CUALES CREE QUE SON SUS Respuesta: factor de éxito entrar en mercados donde no
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO tenía competencia, además de tener un fuerte
(MARKETING, INNOVACION, conocimiento del calzado y de sus tendencias.
ETC).
COMPETENCIA
13 CONOCE DE OTRAS EMPRESAS Respuesta: si conoce sus principales competidores

RELACIONAS AL MISMO RUBRO. Calimond y Bruno Ferrini, en tiendas en la ciudad de
Arequipa.
CANAL DE DSTRIBUCION Y CLIENTES
14 DEFINIR SU CADENA DE Respuesta: Nuestro principal insumo, es el cuero natural,

SUMINISTRO. (DONDE OBTIENE que lo encontramos en la ciudad de Arequipa y de Ica,
SUS INSUMOS, Y COMO con una calidad superior, para la confección de las suelas,
DISTRIBUYE EL PRODUCTO importamos la materia prima de China principalmente.
FINAL). La distribución la hacemos desde la fábrica, donde es
recogido directamente por los clientes.
15 TIENE ALIANZAS Respuesta: No actualmente, aunque ha contratado un

ESTRATÉGICAS CON ALGUIEN. ingeniero de Brasil que ha trabajado con sus
(ZAPATERIAS BATA, WONG, competidores y los ha llevado al éxito al sacar productos
METRO, FALABELLA). y diseños modernos.
16 DESDE CUANDO EXPORTA Y A Respuesta: solo vende a Bolivia de manera informal sin
QUE PAISES. documentación.
CALIDAD
98
17 CUAL ES LA CALIDAD DE LA Respuesta: Sí ha enviado a sus técnicos a capacitar a

MANO DE OBRA DE SU Brasil, los gastos los asume la empresa y realiza
PERSONAL (ESTAN entrenamientos en su fábrica a todo su personal. Realiza
CAPACITADOS? LOS SIENTE actividades deportivas integracionales en la fábrica,
MOTIVADOS?) donde ha construido una cancha de fulbito.
18 HA MEDIDO EL CLIMA LABORAL Respuesta: No.
EN SU EMPRESA ULTIMAMENTE.
VENTAS
19 CUAL ES SU ESTRATEGIA DE Respuesta: Cuenta con 03 vendedores solamente,
VENTAS ACTUAL. distribuídospor cada línea, laborandoen las oficinas de la
fábrica.
20 TIENE ALGÚN PLAN DE VENTAS Respuesta: No.
PARA EL LARGO PLAZO.
OTROS
21 CUAL ES SU VISION, QUE ES LO Respuesta: Ser la número uno en el sector del calzado de
QUE ESPERA SER O A DONDE moda y casual de varón y dama en la región sur del país.
LLEGAR DE ACA UNOS AÑOS.
22 CUAL ES SU MISION, QUE ES LO Respuesta: Tener una planta de producción 100%

QUE DESEA HACER LA orientada a la moda casual, con personal altamente
ORGANIZACIÓN PARA TENER capacitado y caracterizarse por la utilización de materias
ÉXITO. prima de calidad y equipo tecnificado.
23 CUALES SON SUS VALORES: Respuesta: Responsabilidad, puntualidad, calidad.

CUAL ES LA FILOSOFIA DE SU
EMPRESA SUS CREENCIAS,
ACTITUDES, TRADICIONES Y
PERSONALDAD.
24 CUAL ES SU CODIGO DE ETICA: Respuesta: Cultura de la exigencia, trabajo con

SU SISTEMA DE PRINCIPIOS responsabilidad, sin discriminación de ninguna clase,
OCORDADOS DE LA BUENA honestidad y calidad.
CONDUCTA Y EL BUEN VIVIR,
QUE NORME EL ACCIONAR DE
SUS EMPLEADOS. SE AFINAN
LOS VALORES
99
25 CUALES CONSIDERA USTED SON Respuesta:

LOS FACTORES EXTERNOS E Externos: se percibe una estabilidad política y económica
INTERNOS: en el gobierno, los bancos están buscándolo para
consolidar todas sus cuentas; hay mayor acceso a la
maquinaria de tecnología de punta de última generación,
existen facilidades y asesoría para la importación y
exportación de sus productos; las empresas industriales
están implementando sistemas de gestión de la calidad y
manejo de sus residuos.
Internos: Cuenta con 130 trabajadores, de los cuales
mano de obra calificada solo 30, Senati no capacita a los
jóvenes como en otros países, si tienes mercado terciariza
la producción de acuerdo a sus modelos, no cubres toda
la demanda, actualmente está importando de China
calzado de gamuza y sintético con su marca que abarata
costos

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1

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Planeamiento Estratégico de la Empresa Trade Sandder

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Sr. Rómulo Castro Chambi Sr.

Christian Esquivel Paredes

Srta. Úrsula Pérez Loayza

Sr. Martín Ríos del Águila

Asesor: Profesor Rubén Guevara

Surco, mayo de 2014

La fabricación de calzado en el Perú es una actividad industrial que ha venido

fortalezas, su capacidad productiva, la utilización de equipos tecnificados y el contar con

La visión propuesta permitirá, con la oportuna y efectiva implementación de los

nacional, con un nivel elevado de rentabilidad y con una participación importante en el

mercado nacional y en varios países clave en Sudamérica. Además, la empresa se convertiría

en un modelo de negocio de empresas que migran de la semi informalidad y de la micro

producción y micro comercialización, a la producción industrial usando tecnología de punta y

gestión profesional, contribuyendo en forma más efectiva al desarrollo del país.

industrial production using technology and professional management, contributing more

effectively to the development of the country.

Capítulo I: Situación General de la Empresa Trade Sandder.............................................. 1

1.1. Situación General. ........................................................................................... 1

1.2. Conclusiones ................................................................................................... 4

Capítulo II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética..................................................... 5

2.1. Antecedentes ................................................................................................... 5

2.3. Misión ............................................................................................................. 5

2.4. Valores ............................................................................................................ 6

2.5. Código de Ética ............................................................................................... 6

2.6. Conclusiones ................................................................................................... 7

Capítulo III: Evaluación Externa ....................................................................................... 9

3.1. Análisis del Entorno PESTE ............................................................................ 9

3.1.1. Fuerzas políticas gubernamentales y legales (P)................................... 9

3.1.2. Fuerzas económicas y financieras (E) ................................................ 12

3.1.3. Fuerzas sociales culturales y demográficas(S) ................................... 16

3.1.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T) ................................................ 19

3.1.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ................................................ 21

3.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)...................................... 22

3.3. La Organización y sus Competidores. ............................................................ 23

3.3.1. Poder de negociación de los proveedores........................................... 23

3.3.2. Poder de negociación de los compradores.......................................... 24

3.3.3. Amenazas de los sustitutos. ............................................................... 25

3.3.4. Amenazas de los entrantes. ................................................................ 26

3.3.5. Rivalidad de los competidores. .......................................................... 26

3.4. La Organización y sus Referentes. ................................................................. 27

3.6. Conclusiones ................................................................................................. 28

Capítulo IV: Evaluación Interna...................................................................................... 30

4.1. Análisis Interno AMOFHIT........................................................................... 30

4.1.1. Administración y gerencia (A)........................................................... 30

4.1.2. Marketing y ventas (M) ..................................................................... 31

4.1.3. Operación y logística e infraestructura (O) ........................................ 33

4.1.4. Finanzas y contabilidad (F) ............................................................... 34

4.1.5. Recursos humanos (H) ...................................................................... 37

4.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I). ................................. 38

4.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T). ...................................... 38

4.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). ....................................... 39

4.3. Conclusiones ................................................................................................. 41

Capítulo V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo ............................. 42

5.1. Intereses de Trade Sandder ............................................................................ 42