INTRODUCCIÓN A LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Lic. Norberto Góngora (2003)

Documento preliminar sujeto a revisión

Generalmente, cuando hablamos de cultura nos estamos refiriendo a

“los modelos de desarrollo reflejados en un sistema de sociedad
compuesto de conocimientos, ideología, valores, leyes y un ritual
diario”. La palabra se utiliza frecuentemente para referirse al sistema
de creencias y prácticas. Hoy en día, sin embargo, el concepto de
cultura no conlleva necesariamente esta postura, se reconoce la
complejidad del fenómeno, y se le da una significación más general,
vinculándola con el hecho de que diferentes grupos de personas
tienen diferentes modos de vida.

La cultura es el conjunto de elementos (artefactos, palabras, usos,

gestos, valores, normas, presunciones básicas, comportamientos,
etc.) que conforman el universo simbólico de la organización y
que brinda sentido a la pertenencia, la participación y las
contribuciones de los integrantes de la institución. Se expresa a
través de las maneras, compartidas o no, de percibir y apreciar la
realidad. Da sentido a los supuestos implícitos de toda organización, a
aquellas concepciones que no es necesario traducir en normas oficiales o
expresar en forma manifiesta; es dar vida a una especie de personalidad
particular de cada institución. Las tradiciones de los grupos, la historia,
las contingencias enfrentadas, las perspectivas particulares asociadas a
cada formación profesional y cada ámbito institucional dan cuerpo a la
cultura.

Antecedentes

El estudio del tema de la cultura, en el ámbito específico del estudio de

las organizaciones, puede remontarse a los años 30, cuando Arnold y
Barnard hablaron de fuerzas más profundas que las conscientes influían
en los sucesos cotidianos de las organizaciones.

En la década del 50 se pueden reconocer algunos antecedentes en los

trabajos comparativos transculturales 1 (Udy, Berger y Abegglen), pero
estos tenían por objeto comprender diseños organizacionales y los
aspectos culturales sólo eran tomados como variables que afectaban a
estos diseños.

1
RODRIGUEZ, Dario: Diagnóstico Organizacional. Editorial Alfaomega, México D.F., 1999. Pág.
141.
Hacia mediados de la década del 60 desde la psicología norteamericana
comenzó a darse mayor importancia al estudio de la dimensión humana
dentro del análisis organizacional. Aquí se iniciaron los estudios sobre
satisfacción en el trabajo.

Posteriormente adquirieron relevancia los temas de dirección de

personal y dinámica de grupos. Asimismo, se dedicó gran atención al
estudio del clima organizacional 2 .

Hacia fines de la década del 70, Andrew Pettigrew analiza los procesos
asociados con la creación de culturas organizacionales, que asimila con
el nacimiento de las organizaciones. Con este trabajo, a principios de los
80, se empiezan a difundir los estudios sobre culturas organizacionales.

Petigrew señala que los fines, el compromiso y el orden en una

organización se generan mediante los sentimientos y acciones de su
fundador, como también por la amalgama de creencias, ideología,
lenguaje, ritual y mitos. Se concibe al hombre como creador de símbolos
(formaciones lingüísticas, relaciones o actos que sirve para multiplicar
significados, evocar emociones o impulsar a la acción), lenguajes
(sistema de significados vocales para tipificar e integrar la experiencia
en un todo significativo, que sirve también para lograr efectos
prácticos), ideologías (conjuntos de creencias acerca del mundo y de
cómo opera, que sirven de base para la acción) y ritos (conjunto
actividades, movimientos corporales y gestos que son usados
simbólicamente para expresar un significado, contiene un mensaje), es
creador y administrador del significado.

Como antecedentes para su estudio de la cultura organizacional toma

los conceptos de Selznick (1957) y de Clark (1972) 3 , en el estudio de
las creaciones y mantenimiento de las organizaciones. Selznick plantea
que la incorporación de valores en la estructura organizacional mediante
aseveraciones de misión, reclutamiento selectivo y socialización,
constituiría el proceso de formación del carácter. Por otra parte, Clark
analiza el sistema de entendimiento colectivo que se logra en un grupo
formalmente establecido y constituye una saga. La creación de una saga
es de fundamental importancia para la construcción de una nueva
organización autónoma.

Se considera a la cultura como el sistema de significados aceptados

2
PÜMPIN, Cuno y GARCIA ECHEVARRÍA, Santiago: Cultura Empresarial. Ediciones Díaz de
Santos, Madrid, 1988. Pág. 17.
3
PETTIGREW, ANDREW. Acerca del estudio de las culturas organizacionales. Pp. 5-6.
pública y colectivamente en un grupo y tiempo dado, que permite
interpretar la propia situación e impulsan a la acción.

A principios de 1985, Michel Crozier sostuvo en el Congreso del Instituto

de Empresa que la organización del futuro estaría vinculada a cuatro
conceptos fundamentales: sencillez, flexibilidad, equipo ejecutivo y
cultura empresarial 4 . Se observa una creciente preocupación por el
análisis de la cultura para alcanzar formas de organización adecuadas a
la realidad empresarial.

La cultura como una perspectiva de un análisis multidimensional:

Como indicásemos anteriormente, Bolman y Deal 5 señalan que, para

comprender exhaustivamente el fenómeno organizacional, debemos
analizar distintas dimensiones, a partir de diversas perspectivas:
estructural, de recursos humanos, política y simbólica. Esta última
perspectiva, abandona la racionalidad, y nos muestra que la realidad es
una construcción mediatizada por símbolos.

La perspectiva simbólica supone que las organizaciones están inundadas

de preguntas sin respuesta, preguntas sin solución y sucesos
incomprensibles e imposibles de gerenciar. Siempre que éste es el caso,
los seres humanos crean y utilizan símbolos para dar significado al caos,
claridad a la confusión y predictibilidad al misterio. Las organizaciones
son, en tal sentido, conjuntos de rituales, mitos, ceremonias y otras
actividades simbólicas que expresan valores y creencias, dan claridad,
cierta certidumbre y explicación a los comportamientos
organizacionales.

Un individuo al entrar una organización debe cumplir con ceremonias o

rituales, que muestran el orden existente en la organización y ayudan a
mantener el status quo. El autor señala que para ingresar a una
organización se debe pagar un precio de entrada, el cual es más alto
para quien cuestiona o amenaza las normas y valores existentes en la
organización. Los rituales y ceremonias de ingreso codifican una gran
variedad de significados y mensajes en formas que resultan económicas
y emocionalmente poderosas para expresar la cultura organizacional 6 .
En este sentido la cultura se considera un producto. Pero asimismo se
la ve como un proceso. Como proceso está recreándose a medida que es
incorporada por los nuevos integrantes de la organización y trasmitida

4
THEVENET, Maurice: Auditoria de la cultura empresarial. Ediciones Díaz de Santos, Madrid,
1992. Pág. 6.
5
BOLMAN, Lee y DEAL, Terrence: Op. cit. Cap. 12 - 14.
6
Idem. Pág. 250.
posteriormente a otros recién llegados.

La organización es vista como un teatro, donde se expresan temores,

alegrías y expectativas, que hacen aflorar emociones, aquietar el
espíritu, reducen incertidumbres y preocupaciones, y se provee una
base para compartir los sucesos y seguir adelante.

Desde esta perspectiva se considera que cada grupo y organización

necesita la guía de símbolos y actividades simbólicas. Para esto hay que
tener en cuenta una serie de principios guías:

• Es importante la forma en que un miembro se hace parte de un

grupo,
• Un grupo se mantiene integrado más por el ejemplo que por las
órdenes,
• Las anécdotas y los cuentos trasmiten historia y valores,
• El humor y el juego reducen la tensión y estimulan la creatividad,
• Los rituales y ceremonias elevan el espíritu y refuerzan los valores,
• Las contribuciones de los actores de la cultura informal son
desproporcionados en relación con las de sus roles formales, y
• El alma es el secreto del éxito.

De las cuatro perspectivas organizacionales, la simbólica es la más

nueva, menos desarrollada y analizada. Pero es una perspectiva que
deberá ser desarrollada para poder comprender acabadamente el
fenómeno organizacional.

La cultura como metáfora

El tema de la cultura organizacional es complejo y se puede abordar de

distintos enfoques. Desde el análisis metafórico, Gareth Morgan 7 ,
plantea que los aspectos culturales son muy importantes y pueden
constituir el foco de un abordaje para el fenómeno organizacional. En tal
sentido, este autor analiza la metáfora de la organización como cultura.

Según éste, la palabra cultura deriva metafóricamente de “cultivo”,

constituyendo un proceso de conservación y desarrollo de la tierra. De
esta manera, relaciona la cultura con los modelos de desarrollo de una
sociedad, integrados por ritos, valores, normas, ideología y
conocimiento.

La idea que se plantea es que la organización es en sí misma un

7
MORGAN, Gareth. Op. cit. Cap. 5.
fenómeno cultural, que varia según el desarrollo de la sociedad. La
actual sociedad industrial es concebida como una “sociedad de la
organización” 8 , en donde las diferencias de experiencias de vida y del
trabajo de los individuos no son las derivadas de las nacionalidades a las
que pertenecen sino las profesionales que poseen. Esto refleja la cultura
de la sociedad industrial. Sin embargo, no se debe dejar de considerar
que existen diferencias culturales intra-nacionales importantes a pesar
de los elementos comunes que comparten las sociedades modernas.

De acuerdo a estudios del sociólogo Harold Garfinkel, el hombre

adquiere “habilidades sociales”, normas de comportamiento. Esto
implica que los aspectos más rutinarios y aceptados de la sociedad sean
de hecho "cumplimientos" 9 . En este sentido, se podría considerar que la
naturaleza de una cultura se encuentra en las costumbres y normas
sociales que cumplimos. Sin embargo, la cultura es "algo" más que
seguir algunas reglas. La habilidad de aplicar una norma exige mucho
más que el conocimiento de la regla en sí. Por ejemplo, se requiere
comprender el contexto de aplicación y cómo se va a actuar en es
contexto.

Otra conceptualización similar es la del psicólogo Karl Weick, que ha

descrito los procesos a través de los cuales construimos nuestra realidad
como un proceso de representación. Al admitir que representamos la
realidad cotidiana tenemos un medio importante para analizar la cultura.
Con este medio podemos comprender la cultura como un progresivo y
actual proceso de construcción de la realidad. De esta manera, se la
concibe como un fenómeno activo y vivo que se crea y recrea, como una
cultura viva, no como un simple conjunto de normas, valores, ritos de
sociedades de organizaciones.

Según Morgan, esta visión de la "representación" 10 de la cultura tiene

gran implicación para comprender las organizaciones como un fenómeno
cultural, entendiendo a la organización como un sistemas de
"significados compartidos" que se crean, comunican y sustentan. Esto
implica ver a las organizaciones como estructuras de realidades sociales
que descansan en las mentes de los miembros que las concretan.

Las políticas, misiones y objetivos, las estructuras organizacionales, las

descripciones de tareas y los procedimientos normalizados realizan una
función interpretativa. Estos funcionan como puntos de referencia
básicos en el modo de pensar de las personas, dando sentido al

8
PRESTHUS, Robert citado por MORGAN, Gareth. Op.cit. Pág. 100.
9
MORGAN, Gareth. Op. cit. Pág. 116.
10
Idem. Pág. 118.
contexto de trabajo. En tal sentido, son artefactos culturales dentro de
la organización.

• Entender a la organización como cultura nos permite alejarnos de la

visión racionalista en el estudio de las organizaciones. Sin embargo,
esta visión tiene algunas limitaciones:
• Puede utilizarse el conocimiento de la metodología de la cultura para
la dirección y manipulación de los miembros que componen la
organización.
• La cultura no suele comprenderse acabadamente, esto conduce a una
visión fragmentaria y, en ocasiones, superficial de la realidad
organizacional.

Influencia de la cultura nacional sobre la cultura organizacional

Para Geert Hofstede 11 , la cultura es heredada y aprendida. La cultura
se manifiesta por medio de símbolos, héroes y rituales, como prácticas,
y valores a diferentes niveles de profundidad. El núcleo de la cultura
esta compuesto por los valores.

Los valores provienen de distintos niveles de cultura, que corresponden

a capas de programación mental que adquiere un individuo en tanto
pertenece a un país, a una región, a una etnia, hasta su integración en
una organización dada:

• Nivel nacional
• Nivel regional, ético, religioso, lingüístico
• Nivel de género
• Nivel de generación
• Nivel de clase social
• Nivel organizativo

Este autor estudió los valores de personas miembros de una

corporación, IBM, en más de cincuenta países del mundo. A partir de
esta investigación, se ha llegado a la conclusión de que existe gran
influencia de la cultura nacional, que conduce a importantes diferencias
en los valores que se manifiestan en distintas filiales de una misma
corporación multinacional. En consecuencia, ante problemas comunes se
ofrecen soluciones diversas en cuanto a:

1) Desigualdad social: La desigualdad es el grado en que algunos

miembros tienen más poder que otros, mayor capacidad para influir en
11
HOFSTADE, Geert: Culturas y Organizaciones. El software mental. La cooperación
internacional y su importancia para la supervivencia. Alianza Editorial. Madrid, 1999.
el comportamiento de los otros. En distintos países se valora
diferentemente cómo tratar el hecho de que las personas sean
desiguales. Esto se mide a través del índice de distancia jerárquica. Este
índice informa sobre las relaciones de dependencia de un país, si se
prefiere o rechaza la dependencia. Se concibe a la distancia jerárquica
como el grado en que los miembros de las organizaciones de un país
esperan y aceptan que el poder este distribuido de manera desigual.

2) Relación entre individuo y colectivo: Las sociedades pueden ser

individualistas, cuando en los lazos entre las personas cada uno se
ocupa de si mismo y de su familia próxima; o bien pueden valorar el
colectivismo, donde las personas se integran a grupos altamente
cohesionados que los protegen durante toda la vida a cambio de una
inquebrantable lealtad.
3) Conceptos de masculinidad y feminidad: Las diferencias
biológicas y estadísticas entre los dos sexos son las mismas en todo el
mundo, pero sus papeles sociales están determinados sólo parcialmente
por las limitaciones biológicas. Existen diferencias de sociedad a
sociedad en cuanto a comportamientos que corresponden a cada sexo.
En algunas sociedades los papeles sociales de ambos sexos están
altamente diferenciados, a esto se conoce como masculinidad. Por
ejemplo, hay sociedades donde la competencia, la preocupación por la
carrera y los ingresos se consideran como valores “masculinos”,
mientras que el cuidado de las relaciones interpersonales, del entorno
físico se los considera valores “femeninos”. Hay otras sociedades donde
no se realiza esta diferenciación de valores y papeles, femeninos y
masculinos, sino que están solapados, a esto se conoce como feminidad.

4) Control de la incertidumbre: Esta dimensión se refiere a las

diferencias en cuanto al nivel de tolerancia frente a situaciones de
incertidumbre que poseen las personas de una sociedad. Existen
diferencias en cuanto a la medida en que los individuos se sienten
amenazados y esto genera angustia y estrés frente a situaciones
desconocidas o inciertas.

A partir del análisis de estas dimensiones se va a poder determinar la

cultura de una determinada organización, que repercute en la gestión y
dirección de una organización.

Cultura Dominante, Subcultura y Contracultura:

Las organizaciones son mini- sociedades que tienen sus propios

patrones o modelos de cultura dominante, subculturas y contraculturas.
La cultura representa la percepción común de los miembros de la
organización. Sin embargo, la influencia de la cultura en la organización
raramente es uniforme 12 .

La cultura dominante expresa los valores fundamentales que comparte

la mayoría de los individuos que integran la organización. Las
características de la cultura gradualmente se harán evidentes como se
hacen conscientes los modelos de interacción entre los individuos, los
lenguajes que emplean, las imágenes y temas de conversación y los
variados rituales de la rutina diaria.

En la creación de la cultura tienen un gran impacto los fundadores de la

organización. Sin embargo, es importante señalar que los líderes

12
ROBBINS, Stephen: Op. Cit. Pág. 596.
formales no tienen el monopolio en la creación de la cultura de la
organización, aunque su posición de poder les otorga ventaja en el
desarrollo del sistema de valores y códigos de comportamiento.

La cultura no es algo que se impone sino que se desarrolla durante el

curso de la interacción social.

En las organizaciones existen diferentes y competitivos sistemas de

valores que conforman un mosaico, más que culturas organizativas
uniformes. Los diferentes grupos tienen puntos de vista diferentes
acerca del mundo en general y de la naturaleza de la organización a la
que pertenecen, en particular, lo que da como resultado la generación
de subculturas profesionales que dificultan las comunicaciones entre
unos y otros. Los grupos étnicos llegan a crear divisiones subculturales
dentro de la organización, surgiendo diferentes normas y modelos de
comportamiento que impactan crucialmente con el funcionamiento
cotidiano de la organización. También pueden surgir divisiones
subculturales a causa de la fidelidad de los miembros de la organización.
No todo el mundo está comprometido al cien por cien con los intereses
de la organización en la que trabaja. Otro ejemplo puede ser la política a
través de la cual los miembros ascienden en su carrera u otros intereses
específicos como resultado de coaliciones sustentadas por una serie de
valores.

Estas coaliciones pueden derivar en contraculturas en oposición a los

valores dominantes de la organización. Los sindicatos son promotores de
contraculturas. Aquí es donde se observa una batalla por el control
ideológico: los sindicatos , que defienden los intereses del empleado,
que se contraponen con los de la empresa enarbolados por los dirigentes
empresariales. Estos grupos de interés tienen su propia historia cultural
que varía de industria en industria y de organización en organización
dentro de una industria. La filosofía, valores y normas de los sindicatos
ejercen un fuerte impacto en la cultura, subcultura y contracultura que
caracterizan la vida de una organización.

Aportes de Schein a la conceptualización de la cultura

organizacional

Uno de los más importantes analista del fenómeno de la cultura

organizacional es Edgar Schein 13 . Este autor reconoce la importancia del
estudio sobre la cultura organizacional, considerando que el tema ha
cobrado actualidad, es un tema confuso que debe analizarse y que los
13
SCHEIN, Edgard: La cultura empresarial y el liderazgo. Editorial Plaza Janes, Buenos Aires,
1988. Pp.17-37.
estudios sobre empresas se van acercando a enfoques interdisciplinarios
donde los aportes de la antropología, la sociología nos llevan a
considerar este tema.
Pero, ¿qué es la cultura? Para dar respuesta, el autor comienza a
enumerar algunos de sus sentidos más comunes:

• Comportamientos observados
• Normas que rigen a la organización
• Valores dominantes aceptados
• Filosofía que orienta la política de la organización
• Reglas de juego
• Clima que se establece en la organización

A partir de aquí señala que existen distintos elementos que componen la

cultura de una organización:

1) Creencias y presunciones subyacentes: que serían los

paradigmas o esquemas coherentes que orientan la conducta de los
miembros en la organización. Estos van a estar traspasados por las
ideologías e intereses de miembros o grupos de miembros de la
organización. Estas son respuestas que se han aprendido para
resolver problemas de subsistencia en el medio y de integración
interna.

Tienen que ver con:

• Las ideas sobre la relación con el entorno (tipos de entorno, posición

de cara a los entornos)
• Naturaleza de la verdad y la realidad (criterios decisionales para
llegar a la verdad, escala moralismo-pragmatismo, enfoque sobre el
pasado y el futuro, el largo y corto plazo, percepción del espacio, la
disposición de las cosas, el tipo de construcción, y la distancia
jerárquica)
• Naturaleza del género humano (esencialmente bueno o malo, los
sistemas de incentivos y control que se fundan sobre la percepción
respecto del género humano)
• Naturaleza de la actividad humana (fatalista, reactiva o proactiva)
• Naturaleza de las relaciones humanas (autocracia, paternalismo,
participación, delegación).

2) Valores: remiten a las presunciones básicas y a las creencias que

ellos han generado, identificando el deber ser en la organización.

3) Artefactos culturales: rituales, ceremonias, normas, pautas,

símbolos, mitos, historias, anécdota, leyendas, héroes, redes
culturales, lenguaje, materiales producidos que se observan en la
 organización.

Edgar Schein sostiene que el término cultura puede pensarse en relación

con diferentes niveles en relación a los elementos que remiten: los
artefactos y creaciones, los valores, y el de las presunciones básicas
subyacentes.

Sin embargo, según este autor el término cultura debe reservarse

exclusivamente para el nivel más profundo de presunciones básicas y
creencias que comparten los miembros de una organización, que operan
inconscientemente y definen la visión que la organización tiene de si
misma y de su entorno. Los “artefactos” y de los “valores” en la medida
que estos son manifestaciones de niveles superficiales de la cultura,
pero no su esencia misma.

El nivel de las producciones es el nivel más visible de la cultura. Este

nivel, de las producciones y creaciones, viene dado por su entorno físico
y social. Aquí podemos considerar al espacio físico, la capacidad
tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y oral, sus producciones
artísticas y la conducta expresa de sus miembros.

El nivel de los valores, se refiere a la idea de lo que debe ser. Ante una
situación determinada o problema, alguien del grupo, por lo general el
fundador, tiene convicciones sobre la naturaleza de la realidad y sobre la
manera de tratarla, y propondrá una solución en función a estas
convicciones. El líder estima la solución propuesta como una creencia o
como un principio. Sin embargo, el grupo no puede sentir la misma
convicción hasta que no la admita colectivamente como solución válida
al problema. Si la solución prospera el valor pasa progresivamente por
un proceso de transformación cognoscitiva hasta volverse creencia y,
posteriormente, se transforma en presunción. Ahora bien, no todos los
valores experimentan esta transformación, sino, sólo aquellos que son
susceptibles de una validez física o social para la solución de un
problema llegarán a convertirse en presunciones.

El nivel de las presunciones básicas remite a aquello que ha llegado a

ser tan admitido que son pocas las variaciones que pueden hallarse su
aplicación en una unidad cultural. Estas presunciones orientan las
conductas y enseñan a los miembros del grupo la manera de percibir,
pensar y sentir las cosas, a la vez que resultan inconfrontables e
indiscutibles.

La cultura resuelve los problemas básicos del grupo en relación con la

integración de sus procesos internos y adecuación al medio con el objeto
de afianzar la capacidad de supervivencia y adaptación.

Elementos de la cultura según los distintos autores

Distintos autores plantean diferentes elementos que integran la cultura.

Como se indicase en el acápite anterior Schein considera que los
elementos de la cultura son los ARTEFACTOS CULTURALES, los
VALORES, y, fundamentalmente, las PRESUNCIONES BÁSICAS.

Deal y Kennedy en 1982 proponen cuatro elementos para analizar la

cultura de una organización:

1. VALORES: son las creencias y conceptos básicos de una

organización y forman la médula de la cultura. Los cimientos sobre
los que se construye una cultura corporativa. Estos proporcionan un
sentido de dirección común para los miembros de la organización y
afectan el desempeño organizacional. Las empresas exitosas tienen
valores claramente explícitos. Esto es importante en la comunicación
con el entorno, ya que los actores externos saben que se puede
esperar de la empresa.

2. HÉROES: son los individuos que personifican los valores de la cultura

y como tales proporcionan modelos tangibles de papeles que debe
desempeñar la gente.

3. RITOS Y RITUALES: son rutinas programas de la vida cotidiana de

la organización.

4. RED COMUNICACIONAL: es la transportadora de los valores de la

organización y de su mitología heroica.

Bolman y Deal 14 señalan que los elementos de la cultura, que

representan valores y creencias, son los siguientes:

MITOS: surgen para proteger a la gente de la incertidumbre (en tanto

explican, expresan, mantienen la cohesión, legitiman, comunican deseos
y conflictos inconscientes, concilian contradicciones, anclan el presente
al pasado a través de la narrativa) pero no son comprobables
empíricamente. Los mitos son necesarios, para establecer y mantener el
significado, la cohesión interna, la solidaridad, la estabilidad y la
certeza. Sin embargo, pueden tener consecuencias potencialmente
negativas. Estos pueden desalentar nuestra curiosidad, cambiar la

14
BOLMAN, Lee y DEAL, Terrence. Op. Cit. Pp. 254-266.
dirección de las imágenes y desviar nuestra atención, impidiendo
acceder a nueva información y a otras oportunidades para aprender.

ANECDOTAS Y CUENTOS DE HADAS: Estas sintetizan una situación

con realismo, trasmitiendo mensajes claros y simples que se recuerdan
con facilidad. Trasmiten mitos al interior y exterior de la organización,
entretienen, dan consuelo, seguridad, orientación y esperanza para el
futuro, ayudan a exteriorizar tensiones y conflictos internos, dan
conocimiento de la organización y constituyen propaganda.

CEREMONIAS Y RITUALES: Se utilizan para crear orden, claridad y

predictibilidad, al tratar asuntos o problemas complejos, misteriosos o
azarosos que de otra forma no se podrían controlar. Es decir, para dar
certidumbre y reducir la ansiedad. Asimismo sirven para dar sentido de
pertenencia y compromiso social (ej. Participación en la elección de un
presidente). La distinción entre estos elementos radica en que las
ceremonias son menos frecuentes y más elaboradas que los ritos. En
general son repetitivas, son representaciones que siguen un orden
preestablecido, tiene propósitos específicos, y trasmiten mensajes
simbólicos explícitos e implícitos para dar significado a las cosas,
explicarlas y permitir su comprensión. Muchos rituales en las
organizaciones no se suelen ver como tales: programas de
entrenamiento gerenciales, reuniones de comisiones, entrevistas y
pruebas, y evaluaciones de desempeño suelen constituir sólo ritos para
socializar, comprometer al personal, dar seguridad. Trice y Beyer (1984)
señalan que existen ritos de iniciación, de degradación, de mejora, de
renovación, de reducción de conflictos y de integración.El aspecto
negativo de los ritos y ceremonias radica en que suelen fosilizar el statu
quo y bloquear la adaptación y el aprendizaje.

METÁFORAS, HUMOR Y JUEGO: Estos usan símbolos para permitir

enfrentar de manera más directa asuntos complejos, misteriosos o
amenazantes. Las metáforas convierten asuntos complicados en
imágenes comprensibles y pueden afectar nuestras actitudes y acciones.
El humor integra, contribuye a la flexibilidad y a la adaptación, expresa
escepticismo e indica cierto estatus (es un recurso para expresar
distancia). El juego puede cumplir los mismos propósitos que el humor.
Este permite hacer más flexibles las reglas a fin de explorar alternativas.

En el año 1986, Maurice Thevenet analizaba la cultura como el sistema

de valores que los individuos son capaces de expresar si se les da la
oportunidad. En tal sentido, se promulgan en una organización los
valores que se consideran como lo que debe ser. Este conjunto de
valores sirven de referencia para la toma de decisiones en la
organización. Son valores operativos, no sólo creencias o principios, ya
que operan en la gestión de la organización.

Cómo hemos señalado anteriormente, Hofstede 15 , también considera

que el núcleo de la cultura organizacional lo constituyen los valores. En
tal sentido, se desarrollará con mayor detalle a continuación el tema de
los valores laborales a partir de los cuales se puede analizar la cultura
organizacional.

Valores Laborales

Son las convicciones que tienen los miembros de una organización en

cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otros, los cuales
repercuten en su comportamiento en la organización.

Podemos agrupar los valores laborales en cuatro categorías:

1) BÁSICOS: mejora de ingresos, estabilidad laboral, ambiente físico

agradable, solidez organizativa, poco estrés.
2) SOCIALES: buena relación de trabajo con el jefe, cooperación
grupal, tiempo libre, equidad en el trato.
3) RECONOCIMIENTO: crecimiento en su carrera, empleabilidad,
valoración del trabajo, ser consultado por el superior, trabajar en una
empresa con prestigio.
4) AUTORREALIZACIÓN: trabajo importante para la empresa, tareas
desafiantes, trabajo creativo, libertad para realizar las tareas, trabajo
importante para la comunidad, posibilidad de aprendizaje de nuevas
tareas, posibilidad de dejar huella.

Los miembros de una organización pueden priorizar de manera diversa

estos valores laborales. A modo de ejemplo, a partir de una
investigación empírica realizada recientemente por Feldman , Blutman y
Méndez Pames 16 , se puede indicar que se observa en los miembros de la
Administración Pública Argentina la siguiente estructura jerárquica de
valores: valores básicos, en un 35,58 %; valores sociales, en un 30, 42
%; valores de autorrealización, en un 18,32% ; y valores de
reconocimiento, en un 15,69 %.

Tipologías de Culturas Organizacionales

15
HOFSTEDE, Geert. Op. Cit.
16
FELMAN, Isidoro; BLUTMAN, Gustavo y MÉNDEZ PAMES, Soledad. Cultura
Organizacional en la Administración Pública Argentina. Ediciones Cooperativas. Buenos Aires,
2002. Pág. 145.
Schein sostiene que todas las organizaciones tienen una “imagen-
representación” que dice acerca de la personalidad o el estilo de esa
organización. Este se construye a partir de un proyecto fundacional que
va mezclándose con el accionar de los actores y sus prácticas y lógicas
de relación. Hemos visto que el concepto de cultura organizacional alude
a aquellos aspectos visibles y no visibles de las relaciones, los valores y
las prácticas que se dan en una organización y el modo en que esto es
percibido por los actores institucionales.

En este sentido, es posible visualizar distintos tipos de culturas

organizacionales. De acuerdo a las variables en que se centran los
análisis de los tipos de cultura podemos observar distintas tipologías.
Tomaremos una de las tipologías clásicas sobre el tema, ésta es la que
proponen

Blake y Mouton (1966) 17 . Estos autores indican que existen dos

orientaciones del management que parten de culturas distintas:

1) Orientación hacia la producción, la eficacia y el resultado

económico
2) Orientación hacia los hombres, su satisfacción y desarrollo

Estas orientaciones pueden combinarse o no, el management ideal

conciliaría ambas orientaciones. La tipología que vincula la orientación a
los resultados y la orientación a la gente permite distinguir diversos
tipos de cultura:

Orientación a los resultados

Baja Alta
Alta PATERNALISTA INTEGRATIVA
Orientación
a la gente Baja APÁTICA EXIGENTE
ANÓMICA

Las características de cada una son las siguientes:

Cultura paternalista: prioriza el cuidado de las relaciones

interpersonales, el cuidado del bienestar de los miembros de la
organización. Para esto promueve la lealtad, es receptiva frente a las
demandas de los empleados, da seguridad en las funciones, es

17
THEVENET, Maurice: Auditoria de la cultura empresarial. Ediciones Díaz de Santos, Madrid,
1992. Pág. 139.
complaciente hacia la autoridad, genera un ambiente familiar y
amigable, y propicia una buena comunicación.

Cultura integrativa: prioriza el desempeño individual y grupal sin

descuidar la dirección estratégica de la organización, promueve el
compromiso con la visión, el trabajo en equipo, la comunicación fluida,
la adaptación al entorno y al cambio, el aprendizaje de los errores, la
flexibilidad y transparencia.

Cultura apática: se apega a las normas y reglas, muestra excesiva

prudencia en la administración, tendencia más que a escribir que a
hablar, tendencia a evitar el conflicto, subestimación de la necesidad de
innovar, implementación de mayores controles frente a los errores, poca
comunicación entre jerarquías y sectores.

Cultura anómica: desinterés y falta de involucramiento, indiferencia

por el comportamiento de la gente, estado de incertidumbre y
confusión, pérdida de entusiasmo, ausencia de recompensas para
premiar los éxitos, poca seguridad laboral. Escaso interés por el futuro,
preocupación excesiva por lo inmediato.

Cultura exigente: se prioriza la eficiencia y los aportes individuales y

se pone especial énfasis en los resultados, vínculo laboral demandante e
inflexible, fijación de objetivos y exigencia de su cumplimiento,
competencia interna, insensibilidad frente a las necesidades de los otros,
se juzga y se premia según lo que se produce, tendencia a
remuneración variable en base al cumplimiento de un objetivo.

Una tipología más moderna es la que presentan Goffee y Jones 18 . Estos

autores plantean que el carácter cultural de una organización puede ser
analizado a partir de la identificación de su sociabilidad y su solidaridad.

Se entiende por sociabilidad, la medida de amigabilidad de los miembros

de la organización. En cambio la solidaridad, hace referencia a las
relaciones producidas por tareas comunes, intereses mutuos, objetivos
compartidos que benefician a las partes involucradas,
independientemente de si se gustan personalmente o no. A partir de
estas dimensiones elaboran la siguiente tipología:

SOLIDARIDAD

18
GOFFEE, Rob y JONES, Gareth: El carácter organizacional. Granica. Barcelona, 2001.
 BAJA ALTA

ALTA En Red (1) Comunal (2)

SOCIABILIDAD

BAJA Fragmentada (3) Mercenaria (4)

1. Organización en red: Cultura de amabilidad y amistad. Los

miembros se conocen y se aprecian, tienen empatía, se comportan
de manera informal y con disposición a ayudar. Posee mucha
flexibilidad. El aspecto negativo más obvio es su tolerancia al bajo
rendimiento. Los objetivos y su cumplimiento pueden ser negociados.
Pueden existir problemas para identificar un enemigo ante
situaciones de competencia y momentos de crisis.

2. Organización comunal: Cultura basada en la amistad y el

compromiso con la organización. Vocación de trabajo con énfasis en
los resultados, sin dejar de tomar en cuenta la integración de los
miembros de la organización. El líder marca el tono y la priorización
en la organización, pero también congrega al personal para trabajar
mancomunadamente.

Se sigue a una persona y a una causa. El problema radica en que es

difícil mantener conjuntamente solidaridad y sociabilidad, suele
predominar una.

3. Organización fragmentada: No tiene cultura, más la del individuo.

Es una colección de operadores independientes. Se aprecian las
ideas, propulsoras del éxito. Permite la libertad y la creatividad. Es
meritocrática y en esto se basa la justicia en su interior, al igual que
la mercenaria. Los aspectos disfuncionales pueden ser cinismo
generalizado, critica excesiva a los demás, por el egoísmo y
arrogancia de sus miembros. La poca identificación con la
organización puede llevar a que se tengan problemas para la
contratación y retención del personal.

4. Organización mercenaria: Sus miembros trabajan sólo por dinero.

Es una cultura agresiva, preocupada por el logro de los objetivos, con
valor para superar conflictos y aceptar el cambio. El peligro radica en
la intranquilidad e implacabilidad que tienen sus miembros. Sólo
importa lograr los objetivos, dejando de lado el bien común.
Las organizaciones pueden tener varias culturas a la vez, predominando
una. No existe un mejor tipo de cultura sino que esta depende del
contexto de trabajo. Cambian los lideres, el tipo de trabajo, el entorno,
etc., y con ello los tipos culturales. En tal sentido, cada tipo cultural
tiene un ciclo de vida.

Utilización de las tipologías para analizar el accionar de la

organización

Las tipologías nos sirven para comprender el accionar de las

organizaciones. De esta manera, hemos tomado como ejemplo el
estudio de Sethia y Von Glinow 19 . Estos autores analizan el sistema de
recompensas a los recursos humanos en una organización a partir de
una tipología clásica sobre cultura organizacional. Estos autores nos
indican que según el tipo de cultura que posea la organización, apática,
paternalista, exigente o integrativa, variarán los tipos de recompensas y
los criterios para su asignación utilizados en su política de recursos
humanos, que sirven para motivar de diversa forma y lograr satisfacción
en el trabajo.

SUMARIO DE LOS SISTEMAS DE RECOMPENSAS EN LAS CUATRO

CULTURAS

Dimensiones del Culturas de los Recursos Humanos

Sistemas de APÁTICA PATERNALISTA EXIGENTE INTEGRATIVA
Recompensas
Tipos de Recompensas
Recompensas POBRE MEDIA VARIABLE SUPERIOR
financieras
Recompensas POBRE MEDIA BUENA SUPERIOR
Contenido de la
tarea
Recompensas de POBRE BUENA MEDIA SUPERIOR
carrera
Diferenciación de ALTA ALTA MODERADA BAJA
Status
Criterios para las recompensas
(ejemplos)
Rendimiento: Exitos Esfuerzo Exitos Exitos grupales
Resultados individuales razonable individuales Largo plazo
Ilusorios Día a día Corto plazo

19
SETHIA, Nirmal & VON GLINOW, Mary Ann: “Arriving at Four Cultures by Managing the
Reward System”. En: KILMANN y Otros: Gaining Control of the Corporate Culture. Jossey
Bass, San Francisco, EUA, 1985.
Rendimiento: Manipulació Conformidad Eficiencia Innovación
Acciones y n Cooperación Competencia Interdependenc
Comportamientos Politiquería ia
(intrigas)
Consideraciones Contrato Miembros Naturaleza del Equidad
que no son de Clientelismo Posición trabajo Potencial
rendimiento Reposicionamient
o
Fuente: SETHIA, Nirmal - VON GLINOW, Mary Ann: “Arriving at Four Cultures by Managing
the Reward System”. En: KILMANN y Otros: Gaining Control of the Corporate Culture. Jossey
Bass, San Francisco, EE.UU., 1985. Pág. 410. Traducción Propia.

A partir de este esquema se puede observar que no sólo hay que tomar
en cuenta las recompensas dadas y las expectativas sino también las
comparaciones que realiza el individuo en cuanto a la equidad,
basándose en la teoría de la equidad propuesta por Stacy Adams, ya
desarrollada en el módulo correspondiente Persona y Organización.

Como se indicase en acápites anteriores, a partir de un tipo cultural

dado se van a proponer distintos tipos de recompensas , las cuales se
corresponderán o no con las necesidades y expectativas de los
miembros de la organización. En tal sentido, la cultura va a repercutir
en la satisfacción del individuo en el trabajo.

Clima Organizacional

El clima organizacional es una constelación interactiva de elementos que

se supone tienen influencia sobre las actitudes y comportamientos de las
personas, grupos y subgrupos de una organización de una manera más o
menos temporal y afectando la predisposición al trabajo individual grupal
o solidario y al logro de los objetivos y la realización de las actividades
organizacionales.

El clima se refleja en los comportamientos y en los grados de

competencia, conflicto o cooperación que existan entre los distintos
miembros de la organización. Se expresa en la confianza que manifiestan
sus miembros en las relaciones que establecen, en los afectos que
movilizan en el desempeño de las tareas y en el grado de acuerdo sobre
los criterios de decisión. Tiene su reflejo en las actitudes, las
motivaciones, la orientación hacia los medios disponibles, la evaluación
de los obstáculos organizacionales y el sentimiento de identidad
institucional. La forma de observarlo es analizando la dedicación, la
cooperación, las formas en que se enfrentan las dificultades
organizacionales y los valores que se enuncian y como los mismos se
ponen en juego en los procesos decisorios. Además, el buen clima
organizacional se detecta si existe cohesión grupal, una percepción de
creatividad y se visualizan posibilidades de crecimiento y realización
personal y profesional.

Las principales dimensiones para analizar el clima de la organización son

entre otras:

• La comunicación existente
• El compromiso de sus miembros
• La participación interna
• El sentido de pertenencia
• La convivencia, pluralismo y el respeto dentro de la institución
• La integridad y probidad
• La imagen externa
• La capacitación interna
• Las posibilidades de autonomía para la realización de las tareas
• La estabilidad laboral
• Las formas de convivencia en el lugar de trabajo
• Los beneficios que se reciben por el trabajo realizado
• El grado de satisfacción en el trabajo que tienen los miembros
• Los premios y recompensas percibidas
• Las expectativas de desarrollo futuro
• El estilo de la supervisión
• El rendimiento laboral

El clima organizacional es una de las manifestaciones de la cultura

organizacional. El clima organizacional hace referencia a la percepción
de la organización y del medio ambiente laboral que posee un integrante
de la organización, en virtud de la cual describe el mundo psicológico del
trabajo y su propia situación laboral, y a partir de la cual actúa 20 .

Existen tres escuelas que analizan el clima de la organización:

1. Concibe al clima como una serie de características objetivas que

describen a la organización y que la distinguen de otras según la
percepción de sus miembros, que influyen sobre la conductas de las
personas en el trabajo y se pueden medir de diversas formas.

2. Otros la ven como un conjunto de variables de la percepción

individuales, a partir de una serie de atributos cualitativos que son
específicos de una organización determinada. Estos atributos se

20
Idem. Pp. 170-184.
 derivan de observar como la organización trata a sus miembros y al
entorno.

3. La tercera escuela la concibe como un constructo personalista, una

serie de percepciones globales por parte del individuo en lo
concerniente a su organización. Las percepciones individuales
consisten en una interacción de características objetivas y hechos
que se dan en la organización y las características subjetivas que
percibe el individuo.

Las tres escuelas tienen puntos común:

1. El clima se percibe como una cualidad perdurable en el mundo laboral

interno de la organización
2. El clima distingue a las organizaciones.
3. El clima resulta en gran parte de la conducta, las disposiciones y
reglamentaciones que emana la dirección.
4. Los miembros perciben el clima.
5. El clima sirve como base para describir la situación laboral.

A partir de esto se puede conceptualizar al clima de la organización

como la descripción de una suma de percepciones, o constructo,
referidas a la organización o a sus subsistemas que influyen sobre la
conducta de sus miembros.

Se han realizado estudios utilizando el clima como variable

independiente e interviniente, relacionando sobre todo con la
satisfacción en el trabajo y el rendimiento de la organización, y como
variable dependiente para analizar si la organización puede influir o
cambiar el clima.
A partir de los resultados de las distintas investigaciones podemos
concluir que el clima de la organización presenta relaciones frecuentes
con las variables de las actitudes individuales, de la conducta individual
y de las relaciones individuales en el puesto de trabajo.

Esto conduce a observar la vinculación entre clima y satisfacción en el

trabajo. Por otra parte, se ha observado que si bien las relaciones entre
clima y rendimiento no son sencillas, se puede afirmar que un clima
específico produce un mejor rendimiento laboral.

Relación entre cultura y rentabilidad empresarial

Según Schein, el estudio del tema de la cultura es importante para

mejorar la efectividad de la organización. En tal sentido, algunos efectos
de los fenómenos culturales sobre la efectividad empresarial y la
satisfacción del individuo son los siguientes:

1) La cultura puede forzar la estrategia empresarial.

2) La disconformidad cultural representa un riesgo en fusiones,
adquisiciones y diversificaciones de empresas, similar a una mala
situación financiera, de producción o de mercado.
3) Puede conducir a fracasos en la adquisición e implantación de nuevas
tecnologías.
4) Puede llevar a fracasos en la socialización.
5) Puede afectar a la productividad.

Kotter y Heskett 21 desarrollaron una investigación entre los años 1987 y

1991, que constaba de cuatro estudios empíricos:

1. Centrada en 10 empresas más grandes de veintidós sectores

empresariales. Se indago sobre la vinculación entre cultura y
resultados económicos.
2. Estudio más específico de veintidós aspectos sobre la relación cultura
rentabilidad, en 207 empresas.
3. Se estudiaron veinte empresas en que sus culturas afectaban
negativamente a la rentabilidad.
4. Se analizaron diez empresas que habían logrado modificar su cultura
lo que habría redundado en beneficios económicos.

21
KOTTER, John y HESKETT, James: Cultura de Empresa y Rentabilidad. Ediciones Díaz de
Santos, Madrid, 1995.
Algunas de las conclusiones a las que llegaron los autores fueron las
siguientes:

1. Las culturas fuertes no generan máximos niveles de rentabilidad;

salvo que las acciones que genera la unificación de objetivos,
motivación, organización y control, estén ajustadas a las
características de una estrategia inteligente que responda a las
condiciones del entorno en que opera la organización.
2. Las culturas estratégicamente apropiadas no generan altos niveles de
rentabilidad a largo plazo, salvo que contengan normas y valores que
ayuden a la constante adaptación al entorno.
3. En una cultura capaz de potenciar la rentabilidad son críticos dos
elementos: un empresario que posea una filosofía de negocios similar
a la de las culturas adaptables (valoran las personas, prestan
atención a todos los factores constituyentes y generan cambios
útiles), y una estrategia de negocios que se ajuste a las condiciones
específicas del entorno, generando credibilidad en clientes,
accionistas y empleados.

Otro estudio empírico que analiza la relación entre la cultura y la

productividad empresarial es el de Daniel Deninson (1992). Este es de
naturaleza cuali- cuantitativa, a partir de cinco casos.

En esta investigación se establecieron y comprobaron cuatro hipótesis:

1. Hipótesis de la participación: La efectividad organizacional es una

función del nivel de participación y compromiso de los miembros de
una organización.

2. Hipótesis de la consistencia: Un sistema compartido de creencias,

valores y símbolos ampliamente comprendidos por los miembros de
una organización tiene un impacto positivo sobre su capacidad para
llegar a un consenso y llevar a cabo acciones coordinadas.

3. Hipótesis de la adaptabilidad: La adaptabilidad tiene tres aspectos:

habilidad de responder al ambiente externo, habilidad para responder
a los clientes internos, y capacidad para reestructurar y
reinstucionalizar comportamientos y procesos. Todos estos impactan
en la efectividad de una organización.

4. Hipótesis de la misión: La definición de una meta común y de

criterios objetivos externos tienen un efecto positivo sobre el
rendimiento.
En tal sentido, se concluyo que para lograr la efectividad se tendrían que
tomar en cuenta los cuatro aspectos:

Adaptabilidad Misión
Flexibilidad Interna Significa Dirección
Foco Externo

EFECTIVIDAD

Participación Consistencia
Procesos Informales Integración Normativa
Estructura Formal Posibilidad de Predicción

Cómo diagnosticar y gestionar la cultura organizacional

Pümpin y García Echevarría 22 señalan que el conocimiento,

aprovechamiento o configuración de una cultura organizacional es una
clave para un management exitoso. En tal sentido, proponen que la
cultura se debe gestionar siguiendo una serie de pasos: diagnóstico,
enjuiciamiento y configuración activa.

Diagnóstico

Rodríguez 23 , especialista en diagnóstico organizacional, plantea que se

debe realizar un diagnóstico siguiendo el método científico para
garantizar objetividad. El mismo debe ser un co-diagnóstico en el que
participen activamente los miembros de la organización conjuntamente
con los consultores externos.

Cabe recordar aquí, que para realizar un diagnóstico y una medición de

la cultura, deberíamos observar valores, presunciones básicas o
programas mentales. Sin embargo, lo único que es observable son
comportamientos, palabras o hechos. La relación entre las
“manifestaciones visibles de comportamiento” con los valores,
presunciones o programas mentales es una suposición, una construcción
del investigador. 24

22
PÜMPIN, Cuno y GARCIA ECHEVARRÍA, Santiago. Op.cit. Pp. 49 –85.
23
RODRIGUEZ, Dario. Op. Cit. Pp. 135-155.
24
FELCMAN, Isidoro. Op. cit.
Una vez hecha esta aclaración, podemos señalar que, para realizar el
diagnóstico, Rodríguez propone una metodología práctica “escalonada”
constituida por las siguientes etapas:

• Contacto inicial: se determina la necesidad de una estudio de la

cultura. Esto puede ser planteado por los mismos miembros de la
organización que detectan la necesidad o por el consultor externo
que redefine la demanda planteada.

• Examen de artefactos culturales: a partir del estudio de los

documentos oficiales y escritos no oficiales, como parte de los
productos culturales de la organización.

• Entrevistas a informantes calificados: se sugiere entrevistar a

informantes seleccionados atendiendo a los criterios de
representación de los principales grupos estimados como relevantes
por sus eventuales aportes a la cultura.

• Entrevistas grupales: para obtener información complementaria.

• Reuniones del equipo consultor con informantes internos: aquí

se analizaría la información recogida, obtener interpretaciones de los
miembros de la organización y sugerencias.

• Determinación de hipótesis y de los principales ítems

culturales: aquí se establecen hipótesis sobre los fenómenos
culturales, los ítems principales y sus relaciones.

• Análisis grupal de textos: a partir de las hipótesis planteadas se

analizarán los textos de historias laborales, existentes o elaborados a
partir de las entrevistas realizadas, para probar las hipótesis.

• Presentación de resultados preliminares a un comité interno:

se realiza aquí el informe de avance a quienes solicitaron la
investigación.

• Elaboración de cuestionarios: a partir de los resultados

precedentes se elabora el instrumento de recolección de datos para
realizar un diagnóstico adecuado.

• Recopilación de antecedentes: se aplica el cuestionario a los

miembros de la organización.

• Seminario de diagnóstico: con toda la información recogida y

analizada por el equipo consultar se realizan seminarios de
 diagnóstico como medio de feedback a la organización del trabajo
efectuado.

• Elaboración y presentación del informe final: concluido el

trabajo de seminario se escribe el informe final y se lo presenta a los
miembros de la organización.

Hasta aquí nos hemos detenido mayormente en el análisis de la

metodología a seguir. Pero asimismo es necesario analizar que tipo de
información se va a requerir para realizar un diagnóstico. Para esto
existen distintas propuestas.

Thevenet plantea que para realizar un estudio de la cultura, es necesario

contar con ciertos materiales o información sobre diversos aspectos. En
tal sentido, propone un listado bastante exhaustivo de información que
se requiere sobre cinco aspectos:

1. LOS FUNDADORES 25

• Situación personal: nombre; carrera profesional y formación en

general; edad del fundador.
• Origen social: medio social; posición familiar; etapas de su vida;
coordenadas sociales, políticas, intelectuales, religiosas y
filosóficas; región de origen; anécdotas de su vida personal.
• Reto del fundador: si la creación de la organización constituye
una apuesta, elecciones iniciales; comportamiento en relación
con una norma social, profesional, familiar, tecnológica;
campos de innovación en el momento de la creación.
• Principios de base: ligados a la personalidad del fundador,
puestos en práctica en la creación, mantenidos después de la
creación, en relación al entorno, en relación a la gestión y al
funcionamiento de la organización.

26
2. HISTORIA

• Los hombres: presidentes (estado civil, personalidad, criterios

de nombramiento), dirigentes (origen, formación, carrera y
experiencias en la empresa, longevidad, acciones reseñables),
héroes (época, función y acciones reseñables,
comportamiento).

25
THEVENET, Maurice: Op. Cit. Pp. 58 –59.
26
Idem. Pág. 66.
 • Estructuras: evolución de las estructuras jurídicas (cambios de
estatutos; recompras, fusiones y adquisiones; razones
económicas y modalidades de la evolución), evolución de las
estructuras internas (sucesión de tipos de estructuras,
evolución de denominaciones de las funciones, importancia
relativa de las funciones en los distintos esquemas).
• Fechas importantes: comerciales (productos, mercados,
contratos), tecnológicas (patentes, cambios de
procedimientos), sociales (huelgas, acuerdos), organizativas
(cambios de estructuras, de métodos de trabajo, de estilos de
conducción), políticas (grandes estrategias, elecciones de
actividad básicas), acontecimientos (golpes duros, catástrofes).
• Entorno: importancia del medio regional, acontecimientos
externos que afectan a la organización, evolución de la relación
de la empresa con actores de su contexto de trabajo,
comunicación con el exterior.

3. OFICIO 27

• Oficio tal como se percibe: imagen del oficio en el exterior,

oficio ligado a la actividad principal, oficio definido en las
estrategias de la empresa.
• Oficio aparente: adhesión a organismos profesionales,
convenio colectivo, formaciones iniciales privilegiadas para
directivos u obreros, cartilla de capacitaciones, tipo de
carrera profesional, estructura de costes.
• Oficio ligado a la actividad: evolución de los productos y
tecnologías utilizadas, mezcla de factores de éxito del líder
del sector, reparto de productos, patentes registradas o
compradas, participantes en el proceso de producción
(investigación, fabricación, marketing, comercialización,
distribución).
• Oficio ligado a los conocimientos: factores distintivos en
materia de organización, principios de trabajo definidos por
sus fundadores, cambios llevados a cabo a partir de las
crisis.
• Oficio ligado a las formas de actuación: relaciones comercial/
producción, investigación/ fabricación, empresa/ entorno,
actividades de gestión/ actividades operativas, logística/
actividad, relaciones con las nuevas tecnologías.

27
Idem. Pp. 72-73.
 4. VALORES 28

Aquí reconoce que la información básica no es utilizable en forma

inmediata.
• Valores expresados: en la declaración fundacional o en la filosofía
asumida por la empresa, en los discursos del presidente, en la
prensa de la organización, en el libro de visitas, en las
comunicaciones externas.
• Valores aparentes: en la elección de héroes, en la elección de
dirigentes, en la elección de lo que se considera un logro, en las
comunicaciones externas, en las recompensas públicas.
• Valores operativos: en los sistemas de control ( seguimiento
presupuestario, evaluación de resultados, evaluación de
personal, remuneración, reglamento interno), en ciertas formas
de gestión ( contratación, asignación de los despachos, gestión
de carreras, programa de reducción de costes, relaciones
estructurales).
• Actitudes: respecto al sistema burocrático, al entorno, a la
competencia.

5. SIGNOS Y SÍMBOLOS 29

SIGNOS:
• Cara al exterior: respuesta telefónica, recepción de los
visitantes, comunicación externa, recepción de proveedores,
clientes y usuarios, estilo de secretariado y del personal.
• Comportamiento: vocabulario, vestimenta, nivel de consumo
aparente de los ejecutivos, tipos de relación (tuteo, puertas
abiertas), restaurante o cafetería.
• Espacio: circulación en los locales u oficinas, arquitectura,
acondicionamiento de los espacios (disposición, mobiliario),
colores.
• Gestión del tiempo: reparto del tiempo individual o colectivo de
los ejecutivos, horarios y actitudes en relación al horario,
relación entre el tiempo disponible y el tiempo privado.

SIMBOLOS:
• Ritos: juegos, fiestas, actividades del comité, información al
personal, publicidad de la promoción o sistemas de

28
Idem. Pág. 80.
29
Idem. Pág. 80.
 recompensas, toma de responsabilidades y anuncios de los
cambios.
• Historias; relativas a los directivos, sobre asuntos importantes
de la empresa.
• Logotipos.

b. Enjuiciamiento de la cultura
Una vez realizado el diagnóstico se debe enjuiciar la cultura. Se trata de
observar la fuerza penetradora de la cultura, que permitiría fomentar u
obstaculizar los objetivos organizacionales. Para esto se construye el
perfil cultural conforme a la estrategia, siguiendo uno de los esquemas
dados en el acápite anterior, y se lo contrasta con la cultura existente.

c. Configuración de la cultura
De comparar la cultura actual y la cultura conforme a la estrategia se
plantean tres tipos de posibilidades:

• Si la cultura y la estrategia se corresponden, se plantea la necesidad

de mantenimiento consciente y fomento de la cultura existente.
• Si la cultura no corresponde a las exigencias de la estrategia, se
deben realizar las modificaciones necesarias, mediante incidencia
puntual en los elementos singulares de la cultura.
• Si la organización no dispone de una cultura definida, se debe
desarrollar una conciencia cultural.

Para configurar una cultura se deben realizar medidas de actuación

inmediata consistentes en acciones de la dirección para establecer los
primeros símbolos, en función de la cultura a instaurar; informar al
personal sobre la cultura deseada; y preparar a la dirección de la
organización para comportamientos simbólicos de dirección. El personal
debe integrarse conscientemente en el proceso de configuración de la
cultura.

Importancia del liderazgo para gestionar la cultura:

Garmendia 30 concibe al igual que Morgan a la cultura como una

metáfora, considerando que la organización es cultura y la cultura es el
“conocimiento compartido del sistema de valores de la organización.” 31
A partir de esta idea, sostiene que es esencial la gestión de los recursos

30
GARMENDIA, José: Tres culturas. Organización y Recursos Humanos. ESIC Editorial. Madrid,
1994.
31
Idem. Pág. 112.
humanos en una organización: “Si la organización es cultura y si ésta es
un sistema compartido de valores, la integración organización/ recursos
humanos es el gran requisito de la excelencia.” 32

Para esto plantea que debe:

1) Gobernarse la totalidad de la organización

2) Formar a los directivos en el área de personal
3) Formar al personal

Cabe destacar que este autor reconoce que el precio de involucrar a los
empleados, que exista una responsabilidad compartida, podría disminuir
conflictos pero generar a la vez mayor estrés. Empresarios y empleados
deberían actuar mancomunadamente para resolver esta problemática.
Para lograr esto se hace necesario un empresariado y un sindicalismo
moderno. Donde el empresario dirija estratégicamente los recursos
humanos, el sindicato reivindique una gestión comprometida.

Para lograr esto, se requiere de líderes que propicien una cultura

compartida. En tal sentido, Morgan indica que el liderazgo está unido a
la habilidad de crear un sentido de realidad compartido.

Desde una postura similar, en cuanto a la importancia de los líderes,

Schein considera que las culturas empresariales son creadas por líderes,
y que los líderes tiene por función la creación, conducción y destrucción
de una determinada cultura.

Bolman y Deal, alertan a los gerentes, señalando que quienes

comprenden el poder que poseen los símbolos tienen más
probabilidades de influir en la organización, sobre todo en momentos de
crisis, ya que pueden reconstruir el espíritu y la confianza.

Cómo cambiar la cultura

Según Hofstede la cultura es una herramienta de dirección. El propone

gestionar la cultura, analizando si la cultura existente es la requerida
para el logro de la estrategia o no y en función de esto realiza una serie
de reflexiones a tener en cuenta para producir un cambio. A
continuación expondremos la serie de pasos y consideraciones que este
autor establece 33 :

32
Idem. Pág. 109.
33
HOFSTEDE, Geert. Op. Cit. Pág- 330.
 • Diseñar los cambios estructurales necesarios
Abrir o cerrar departamentos
Fusionar o fragmentar departamentos o tareas
Trasladar a individuos o a grupos
¿Existe adecuación entre tareas y habilidades

• Diseñar los cambios de procesos necesarios

Eliminar o establecer controles
Automatización o desautomatización
Establecer o cortar las conexiones de comunicación
¿Reemplazar el control de entradas por el de salidas?

• Revisar las políticas de personal

Reconsiderar los criterios de contratación
Reconsiderar los criterios de promoción
¿Está la dirección de personal a la altura de su nueva tarea?
Elaborar una rotación de puestos apropiada
Desconfiar de los planes de formar a otros; formar sólo a personas
motivadas

• Continuar observando la evolución de la cultura organizativa

Perseverancia, atención continuada
• Repetición periódica del diagnóstico cultural

En este esquema el cambio parece estar dado por necesidades de la

estrategia de la organización para el logro de los objetivos. Parecería
que sólo este factor interno conduce al cambio. Sin embargo, muchas
veces el cambio viene impuesto por otros factores internos: por
ejemplo, porque la organización está en crisis, porque se plantean
conflictos entre las distintas subculturas; o por factores externos a la
organización: por ejemplo, el entorno competitivo a cambiado y exige a
la organización una adecuación.

Cabe señalar que no existe un tipo ideal de cultura y que los cambios
que se produzcan han de ser en función del diagnóstico realizado y el
tipo de cultura que se quiera instaurar en función del contexto de
trabajo. Recordemos aquí la tipología de Goffee y Jones 34 , basada en
dos variables: la sociabilidad y solidaridad, y que en función de más o
menos presencia de estos aspectos tendríamos un tipo de organización
acorde al contexto de trabajo.

Para el cambio, se proponen una serie de consejos prácticos modificar

34
GOFFEE, Rob y JONES, Gareth: Op.cit.
estos aspectos de la siguiente manera:

• Disminuir la sociabilidad: deshacer camarillas, no tolerar comentarios

negativos, insultos o “politiqueo” cuando los vea,
• Disminuir la solidaridad: introducir medidas de comportamiento
cualitativos, eliminar células solidarias.
• Aumentar la sociabilidad: utilizar recompensas.
• Aumentar la solidaridad: crear un sentido de finalidad común,
desarrollar el conocimiento de la competencia, introducir mecanismos
de incomodidad, unir acciones a resultados, exigir un compromiso
hacia la acción.

Finalmente estos autores señalan que el cambio de cultura es uno de los

mayores desafíos que puede tener un líder de una organización ya que
“las relaciones sociales son frágiles y complejas, cambiarlas también.” 35

Algunas consideraciones finales

No hay que entender a las organizaciones sólo desde sus aspectos

formales y racionales. Las organizaciones son sistemas complejos,
donde las distintas variables: estructurales, sociales, políticas y
culturales están interrelacionadas. En tal sentido, nos parece de gran
utilidad para su análisis el esquema que proponen Allaire y Firsirotu 36 .

Los autores señalan que existen numerosos vínculos entre las variables
internas y externas en relación a la cultura. A continuación vamos a
desarrollar sintéticamente algunos de los más importantes:

1) Organización y contexto. La cultura del contexto va a influenciar

en la cultura de los miembros de la organización, como integrantes
de una nación determinada, una región u otra organización
(Hosftede).
Dentro de la organización entre:

2) Cultura – individuos. Los valores de la sociedad son introducidos a

la organización por sus miembros. Los empleados pueden integrarse
con la cultura organizacional de distintas maneras y esto repercutirá
en su comportamiento en relación a la organización. Allaire y Firsitotu
señalan cuatro maneras: 1. Reproducción exacta y total del sistema

35
Idem. Pág. 218.
36
ALLAIRE, Yvan y FIRSIROTU, Mihaela: “Un Modelo multifactorial para el estudio de las
Organizaciones”. En: ABRAVANEL, Harry y Otros: Cultura Organizacional. Fondo Editorial
LEGIS. Bogotá, 1992. Pág. 93.
 de símbolos y significados: la cultura ejerce gran influencia sobre el
comportamiento de estos miembros. 2. Reproducción parcial: el
conjunto de símbolos se reproduce imperfectamente, la cultura
influye de manera relativa sobre los miembros. 3. Relación
metacultural: se comprende el sistema de símbolos y se vale de ellos
para prever el comportamiento de los miembros. No integrarse: el
individuo rechaza la integración, la participación en la organización es
interesada y utilitaria.

3) Cultura – poder: Si bien, esta relación no se evidencia directamente

del esquema presentado, cabe recordar que son los miembros que
cuentan con mayores recursos de poder (autoridad, recursos
económicos, de información, pericia, etc.) en la organización quienes
vayan a tener mayor influencia sobre cuáles serán los valores
dominantes de la organización.

4) Cultura y socio-estructura de la organización. La cultura influye

sobre los aspectos formales de la organización, ya que estos aspectos
se van formando en función de los valores de los fundadores de la
organización y van moldeándose y cambiando de acuerdo a los
valores y presunciones básicas de los actores dominantes. Cabe
recordar que muchas veces estos instrumentos sirven como
legitimadores de la cultura.

5) Cultura– socio-estructura- individuos. Los individuos que

componen la organización, sobre todo los actores dominantes, van a
determinar las características que adopten los sistemas culturales y
la estructura. Son quienes los justifican y sostiene. Las
incongruencias entre estructura y cultura se manifestan y resuelven
en la mente del individuo. Esto puede generarle tensión y confusión a
los miembros de la organización.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

ABRAVANEL, Harry y Otros: Cultura Organizacional. Fondo Editorial LEGIS.

Bogotá, 1992.

BOBBIO,N., MATTEUCCI, N.,Y PASQUINO, G., Diccionario de Política, Ed.

Siglo XXI. Séptima edición en español corregida y aumentada. México, 1991.

BOLMAN, Lee y DEAL, Terrence: Organización y Liderazgo. Addison- Wesley

Iberoamericana, S.A. Wilmington, Delaware, E.U.A., 1995.

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