“EVALUAR TECNICA Y FINANCIERAMENTE LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA

REFINERIA Y SERVICENTRO DE BIODIESEL EN LA COMUNA DE CURICÓ PARA

LOGRAR INDEPENDENCIA ENERGETICA”

Proyecto Profesional dentro de

Ingeniería en Administración de Empresas
Sede: Curicó

Profesor Guía: Sr. Luis Eduardo García Jaque

Antonia Jesús Lewin Mujica

Tulio Alberto Navarro Cornejo
César Patricio Quiñones Albornoz
Jorge Samir Riadi Velozo
2018
 Ingeniería en Administración de Empresas

ÍNDICE
RESUMEN EJECUTIVO ..............................................................................................................................12

INTRODUCCIÓN..........................................................................................................................................13

CAPÍTULO I: “ANÁLISIS DEL MACROENTORNO” ....................................................................................14

1.- ANÁLISIS DEL MACROENTORNO .......................................................................................................15

1.1- ¿Qué son los Combustibles? ............................................................................................................15

1.2.- ¿Qué Problemas Aquejan a la Población Mundial en Torno a Ellos? .............................................15

1.2.1-Agotamiento de los Combustibles Fósiles ...................................................................................15

1.2.2.-Alteración Efecto Invernadero ....................................................................................................16

1.2.3.-Lluvia Ácida .................................................................................................................................16

1.2.4.-Conflictos Bélicos/Tensiones Sociales .......................................................................................17

1.2.5.-Desequilibrio Social ....................................................................................................................17

1.3.- ¿Qué Problemas Aquejan a Chile en Torno a los Combustibles? ...................................................17

1.4.- ¿Qué Cantidad de Combustibles a Base de Petróleo Utiliza Chile? ...............................................17

1.5.- ¿Qué Soluciones Existen en Chile para Reemplazar al Petróleo? ..................................................17

1.6- Pesta..................................................................................................................................................19

1.6.1.- Análisis Político-Legal ................................................................................................................19

1.6.2.- Análisis Económico ....................................................................................................................22

1.6.3.- Análisis Social y Cultural ...........................................................................................................23

1.6.4.- Análisis Tecnológico ..................................................................................................................23

1.6.5.- Análisis Ambiental......................................................................................................................24

CAPÍTULO II: “ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL” .............................................................................25

2.- ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL .................................................................................................26

2.1.- Definición de la Industria ..................................................................................................................26

2.1.1.-Barrera de Entrada .....................................................................................................................26

2.1.2.- Barreras de Salida .....................................................................................................................26

2.1.3.- Poder de Negociación con Compradores ..................................................................................27

2.1.4.- Poder de Negociación con Proveedores ...................................................................................27

2.1.5.- Disponibilidad de Sustitutos .......................................................................................................28

2.1.6.- Cooperación + Competencias (CO-Opetition) ...........................................................................28

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 Ingeniería en Administración de Empresas

2.1.7.- Promedios Generales de las 5 fuerzas de Porter ......................................................................29

2.1.8.- Conclusión .................................................................................................................................29

2.2.- Matriz FODA .....................................................................................................................................30

2.2.1.- Oportunidades ...........................................................................................................................31

2.1.3.- Amenazas ..................................................................................................................................31

2.3.- Fortalezas y debilidades ...................................................................................................................32

2.4.- Participación del Mercado ................................................................................................................35

2.5.- Matriz de marketing ..........................................................................................................................36

2.5.1.- Producto ........................................................................................................................................36

2.5.2.- Precio.............................................................................................................................................36

2.5.3.- Promoción .....................................................................................................................................36

2.5.4.- Plaza ..............................................................................................................................................36

2.6.- Cadena de valor de la Industria .......................................................................................................37

2.6.1.- Logística interna .........................................................................................................................37

2.6.2.- Operaciones (producción) .........................................................................................................37

2.6.3.- Logística externa ........................................................................................................................37

2.6.4.- Marketing y ventas .....................................................................................................................37

2.6.5.- Servicio ......................................................................................................................................38

2.6.6.- Actividades de apoyo o de soporte ............................................................................................38

2.6.7.- Infraestructura de la empresa ....................................................................................................38

2.6.8.- Gestión de RRHH ......................................................................................................................38

2.6.9.-Desarrollo Tecnológico ...............................................................................................................38

2.6.10.- Aprovisionamiento ...................................................................................................................38

2.7.-FCE de la industria ............................................................................................................................38

2.7.1.- Fuentes de ventajas competitivas de la industria ......................................................................39

2.7.2.- Ventajas competitivas que desarrollar en el proyecto ...............................................................39

CAPÍTULO III: “DETERMINACIÓN DE LA OFERTA Y DE LA DEMANDA” ...............................................40

3.-DETERMINACIÓN DE LA OFERTA Y DE LA DEMANDA ......................................................................41

3.1.-Determinación de la Oferta Actual y Proyección de la Oferta Futura ...............................................41

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 Ingeniería en Administración de Empresas

3.1.1.- Determinación de la Oferta Actual .............................................................................................41

3.1.2- Determinación de la Oferta Futura .............................................................................................42

3.1.3.- Proyección Según el Crecimiento de la industria de los Combustibles en Chile ......................43

3.1.4.- Proyección Según el Crecimiento de la industria del biodiesel en el Mundo ............................44

3.2.- Determinación de la Demanda Actual y Proyección de la Demanda Futura ...................................45

3.2.1.-Objetivos Generales y Específicos de la Encuesta ....................................................................45

3.2.2.- Metodología ...............................................................................................................................45

3.2.3.- Variables en Estudio ..................................................................................................................46

3.2.4.- Instrumento de Medida ..............................................................................................................46

3.2.5.- Características del Cuestionario a Aplicar .................................................................................46

3.2.6.- Determinación de la Muestra de Estudio ...................................................................................46

3.2.7.- Población de Estudio .................................................................................................................47

3.2.8.- Limitaciones de la Metodología .................................................................................................47

3.2.9.-Aplicación del Cuestionario ........................................................................................................47

3.3.- Presentación de los Resultados .......................................................................................................47

3.3.1.- Información Descriptiva General ...............................................................................................47

3.3.2.- Resultados por Pregunta (Ver Anexo 1) ....................................................................................47

3.4.- Conclusión a Partir de los Resultados .............................................................................................49

3.5.- Determinación de Demanda Actual y Demanda Futura ...................................................................49

3.5.1.- Demanda Actual ........................................................................................................................49

3.5.2.- Conclusión ¿mercado de Oferentes o Demandantes? .............................................................51

3.6.- Perfil del Consumidor y Mercado Objetivo .......................................................................................52

CAPÍTULO IV: “LA EMPRESA” ....................................................................................................................53

4.-LA EMPRESA ..........................................................................................................................................54

4.1.- Constitución de la Sociedad (Ver Anexo 2) ......................................................................................54

4.2.-Registro de Marca ..........................................................................................................................54

4.3.- Costos de Creación Empresa ..........................................................................................................54

4.4.- Visión ................................................................................................................................................55

4.5.- Carta filosófica ..................................................................................................................................55

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4.6- Misión ................................................................................................................................................56

CÁPITULO V: “PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO” ..................................................................................57

5.- PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO .......................................................................................................58

5.1.- Objetivos Estratégicos ......................................................................................................................58

5.1.1.- Objetivos Estratégicos a Corto Plazo ........................................................................................58

5.1.2.- Objetivos Estratégicos a Mediano Plazo ...................................................................................59

5.1.3.- Objetivos Estratégicos a Largo Plazo ........................................................................................60

5.2.- Estrategia Genérica ..........................................................................................................................60

5.3.-Estrategia Competitiva ......................................................................................................................63

5.4.-Estrategia de Crecimiento .................................................................................................................65

CÁPITULO VI: “PLAN COMERCIAL” ...........................................................................................................67

6.- PLAN COMERCIAL ................................................................................................................................68

6.1.- Objetivos Comerciales......................................................................................................................68

6.1.1.- Plan Comercial a Corto Plazo ....................................................................................................68

6.1.2.- Plan Comercial a Mediano Plazo ...............................................................................................69

6.1.3.- Plan Comercial a Largo Plazo ...................................................................................................70

6.2.- Estrategia Comercial. .......................................................................................................................70

6.3.- Política de Segmentación .................................................................................................................73

6.3.1.- Política de Segmentación Demográfica.....................................................................................73

6.3.2.-Política de Segmentación Geográfica ........................................................................................73

6.3.3.- Política de Segmentación Sociocultural ....................................................................................73

6.3.4.- Política de segmentación Psicográfica ......................................................................................74

6.3.5.- Política de segmentación conductual ........................................................................................74

6.4.- Política de Posicionamiento .............................................................................................................74

6.4.1.- Idea Fuerza ................................................................................................................................74

6.4.2.- A Grabar en la Mente de los Consumidores .............................................................................74

6.4.3.- Eslogan ......................................................................................................................................75

6.4.4.- Imagen Corporativa ...................................................................................................................75

6.5- Políticas del Producto ........................................................................................................................76

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6.5.1.- Atributos .....................................................................................................................................76

6.5.2.- Marca .........................................................................................................................................76

6.5.3.- Envases .....................................................................................................................................76

6.5.4.- Calidad .......................................................................................................................................76

6.6.- Política de Precios ............................................................................................................................77

6.6.1.- Tarifas ........................................................................................................................................78

6.6.2.- Descuentos ................................................................................................................................78

6.6.3.- Plazos ........................................................................................................................................78

6.6.4.- Formas de Pago .........................................................................................................................78

6.7.- Política de Distribución .....................................................................................................................78

6.8.- Política de Promoción.......................................................................................................................79

6.8.1.- Herramientas Promocionales ....................................................................................................79

6.9.- Política de gestión de ventas ............................................................................................................80

CÁPITULO VII: “PLAN DE OPERACIONES” ...............................................................................................81

7.- PLAN DE OPERACIONES .....................................................................................................................82

7.1.1.- Objetivos Operacionales a Corto Plazo ........................................................................................82

7.1.2.- Objetivos Operacionales a Mediano Plazo ...................................................................................83

7.1.3.- Objetivos Operacionales a Largo Plazo ........................................................................................84

7.2.- Estrategia de Operaciones ...............................................................................................................84

7.2.1.- Innovación ..................................................................................................................................84

7.2.2.- Flexibilidad .................................................................................................................................85

7.2.3.- Calidad .......................................................................................................................................85

7.3.- Logística de Entrada .........................................................................................................................86

7.3.1.- Volumen óptimo de compras o pedido ......................................................................................86

7.3.2.- Calidad de los Insumos..............................................................................................................88

7.3.3.- Nivel óptimo de inventario .........................................................................................................89

7.3.4.- Gestión de Bodegas ..................................................................................................................91

7.4.- Proceso de transformación...............................................................................................................92

7.4.1.- Tamaño de Planta, Instalaciones e Infraestructura. ..................................................................92

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7.4.2.- Localización ...............................................................................................................................92

7.4.3.- Delineación de la Planta ............................................................................................................93

7.4.4.- Proceso Productivo ....................................................................................................................93

7.4.5.- Política de mantención preventiva de equipos e instalaciones. ................................................95

7.5.- Logística de Salida ...........................................................................................................................95

7.5.1.- Calidad del Producto..................................................................................................................95

7.5.2.- Criterio de Almacenaje...............................................................................................................95

7.5.3.- Sistema de Transporte...............................................................................................................96

7.5.4.- Tiempos de Despacho ...............................................................................................................96

7.6.- Política de Investigación y Desarrollo ..............................................................................................96

CÁPITULO VIII. “PLAN DE RECURSOS HUMANOS” ................................................................................97

8.- PLAN DE RECURSOS HUMANOS ........................................................................................................98

8.1.- Objetivos en Recursos Humanos .....................................................................................................98

8.2.- Estrategia de Recursos Humanos ..................................................................................................100

8.3.- Cultura Organizacional ...................................................................................................................101

8.4.- Requerimientos de Recursos Humanos.........................................................................................101

8.5.- Política de obtención ......................................................................................................................103

8.5.1.- Reclutamiento ..........................................................................................................................103

8.5.2.- Selección .................................................................................................................................103

8.5.3.- Contratación .............................................................................................................................103

8.5.4.- Inducción ..................................................................................................................................103

8.6.- Política de Capacitación .................................................................................................................103

8.6.1.- Participantes de la Capacitación .............................................................................................104

8.6.2.- Costos de Capacitación ...........................................................................................................105

8.6.3.- Incentivos .................................................................................................................................106

8.6.4.- Identificación de logros ............................................................................................................106

8.7.- Política de Retribución ....................................................................................................................106

8.7.1.- Evaluación de Desempeño ......................................................................................................106

8.7.2.- Estructura de Remuneraciones ...............................................................................................107

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8.8.- Política de Mantención ...................................................................................................................107

8.9.- Política de Desarrollo .....................................................................................................................109

CÁPITULO IX. “PLAN FINANCIERO” ........................................................................................................110

9.- PLAN FINANCIERO ..........................................................................................................................111

9.1.-Objetivos Financieros ......................................................................................................................111

9.1.1.- Objetivos Financieros a Corto Plazo .......................................................................................111

9.1.2.- Objetivos Financieros a Mediano Plazo ..................................................................................112

9.1.3.- Objetivos Financieros a Largo Plazo .......................................................................................113

9.2.- Estrategia Financiera ......................................................................................................................114

9.3.- Política y Plan de Inversiones ........................................................................................................114

9.4.- Política y Plan de Ingresos .............................................................................................................115

9.5.- Política y Plan de Egresos..............................................................................................................115

9.5.1.- Materia Prima...........................................................................................................................115

9.5.2.- Mano de Obra ..........................................................................................................................116

9.5.3.- Costos Indirectos de Fabricación ............................................................................................116

9.5.4.- Gastos de Administración y Ventas .........................................................................................117

9.6.- Estados Financieros Proyectados ..................................................................................................122

9.6.2.- Flujo de Caja Financiero ..........................................................................................................124

9.6.3.- Flujo de caja Contable .............................................................................................................125

9.7.- Sensibilización ................................................................................................................................126

9.8.- Punto de equilibrio y Capital de trabajo ..........................................................................................126

CÁPITULO X. “CUADRO DE MANDO INTEGRAL” ..................................................................................127

10.- CUADRO DE MANDO INTEGRAL .....................................................................................................128

10.1.- Cuadro de mando integral ............................................................................................................128

Objetivos estratégicos a corto plazo ...................................................................................................128

Objetivos estratégicos a mediano plazo .............................................................................................129

Objetivos estratégicos a largo plazo ...................................................................................................129

CÁPITULO XI. “PLAN DE ACCIÓN A CORTO PLAZO” ............................................................................132

11.- PLAN DE ACCIÓN A CORTO PLAZO ...............................................................................................133

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11.1.- Acciones a corto plazo .................................................................................................................133

11.2.- Carta Gantt ...................................................................................................................................134

CÁPITULO XII. “PLAN DE CONTINGENCIA” ...........................................................................................135

12.- PLAN DE CONTINGENCIA ................................................................................................................136

Conclusiones ..............................................................................................................................................137

Bibliografía..................................................................................................................................................138

Anexos ........................................................................................................................................................140

Ilustración 1: Agotamiento de los Combustibles Fósiles ..............................................................................16

Ilustración 2: Exportación de Biodiesel ........................................................................................................18
Ilustración 3: Desarrollo del Mercado Mundial de Biodiesel. .......................................................................21
Ilustración 4:Conclusión de Matriz FODA ....................................................................................................34
Ilustración 5: Cantidad de Biodiesel a Vender al Año ..................................................................................42
Ilustración 6: Proyección Biodiesel Anual ....................................................................................................43
Ilustración 7: Proyección Anual Biodiesel ....................................................................................................44
Ilustración 8: Proyección Publico Objetivo Curicó........................................................................................50
Ilustración 9: Crecimiento de la Población Segmentada en Curicó .............................................................51
Ilustración 15: Tipo de Ventaja Competitiva .................................................................................................61
Ilustración 16: Estrategia de crecimiento intensivo de Ansoff ......................................................................65
Ilustración 17: isologo BioMaule...................................................................................................................75
Ilustración 18: Estándar de Calidad sobre Diesel .......................................................................................77
Ilustración 19: Gestión de stock ...................................................................................................................90
Ilustración 20: ubicación Planta BioMaule ...................................................................................................92
Ilustración 21: Proceso Biocombustible .......................................................................................................94
Ilustración 22: Procesos Política de Mantención .........................................................................................95
Ilustración 23:Organigrama BioMaule ........................................................................................................102
Ilustración 24: Evaluación 360° ..................................................................................................................107
Ilustración 25: Política de Mantención .......................................................................................................108

Tabla 1:Competidores Potenciales, Barrera de Entrada .............................................................................26

Tabla 2: Rivalidad entre Competidores, Barrera de Salida ..........................................................................27
Tabla 3: Poder de Negociación Compradores .............................................................................................27
Tabla 4:Poder de Negociación Proveedores ...............................................................................................28
Tabla 5:Disponibilidad de Sustitutos ............................................................................................................28

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 Ingeniería en Administración de Empresas

Tabla 6: Cooperación más Competencias ...................................................................................................29

Tabla 7: Promedio General de las Fuerzas .................................................................................................29
Tabla 8: Conclusión de las 5 fuerzas ...........................................................................................................29
Tabla 9: Matriz FODA ...................................................................................................................................30
Tabla 10: Oportunidades FODA ...................................................................................................................31
Tabla 11: Amenazas FODA .........................................................................................................................31
Tabla 12: Cuadro Fortalezas y Debilidades .................................................................................................32
Tabla 13: Debilidades y Fortalezas ..............................................................................................................33
Tabla 14: Proyección Biodiesel Curicó Según venta de Diésel ...................................................................42
Tabla 15: Proyección en Litros de Biodiesel según la Industria en Chile ....................................................43
Tabla 16: Proyección según la Industria Mundial ........................................................................................44
Tabla 17: Proyección Publico Objetivo Comuna Curicó ..............................................................................50
Tabla 18: Crecimiento Aplicado a la segmentación de Mercado .................................................................50
Tabla 19: Diferencia Oferta - Demanda, Biodiesel- Diésel ..........................................................................52
Tabla 20: Constitución de Sociedad ............................................................................................................54
Tabla 21: Objetivos Estratégicos a Corto Plazo ...........................................................................................58
Tabla 22: Objetivos Estratégicos a Mediano Plazo......................................................................................59
Tabla 23: Objetivos Estratégicos a Largo Plazo ..........................................................................................60
Tabla 24: Cuadro Comparativa Estrategias Genéricas ...............................................................................61
Tabla 25: Cuadro características Distintivas de la Estrategia Competitiva..................................................63
Tabla 26:Cuadro Estrategias de Crecimiento. .............................................................................................65
Tabla 27: Objetivos comerciales a corto plazo ............................................................................................68
Tabla 28: Objetivos comerciales a mediano plazo .......................................................................................69
Tabla 29: Objetivos Comerciales de Largo Plazo ........................................................................................70
Tabla 30: Segmentación Demográfica .........................................................................................................73
Tabla 31: Segmentación Geográfica ............................................................................................................73
Tabla 32: Segmentación Socio Cultural .......................................................................................................73
Tabla 33: Segmentación Psicográfica ..........................................................................................................74
Tabla 34: Segmentación Conductual ...........................................................................................................74
Tabla 35: Objetivos Operacionales a Corto Plazo .......................................................................................82
Tabla 36: Objetivos Operaciones a mediano Plazo .....................................................................................83
Tabla 37: Objetivos Operacionales a largo plazo ........................................................................................84
Tabla 38:Objetivos de RRHH a Corto Plazo ................................................................................................98
Tabla 39: Objetivos de RRHH a Mediano Plazo ..........................................................................................99
Tabla 40: Objetivos de RRHH a Largo Plazo .............................................................................................100
Tabla 41: Dotación de Personal .................................................................................................................102
Tabla 42: Costo de Capacitaciones ...........................................................................................................105
Tabla 43: Estructura de Remuneraciones ..................................................................................................107

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 Ingeniería en Administración de Empresas

Tabla 44: Detalle de Política de Mantención Anual. ..................................................................................109

Tabla 45: Objetivos Financieros a Corto Plazo ..........................................................................................111
Tabla 46: Objetivos Financieros a Mediano Plazo .....................................................................................112
Tabla 47: Objetivos Financiero a Largo Plazo ...........................................................................................113
Tabla 48: Ingresos Anuales ........................................................................................................................115
Tabla 49: Costos de Materias Primas ........................................................................................................116
Tabla 50: Costo de Mano de Obra .............................................................................................................116
Tabla 51: Costos CIF .................................................................................................................................117
Tabla 52: Costo de Remuneraciones .........................................................................................................117
Tabla 53: Gastos de Administración y Gasto .............................................................................................118
Tabla 54: Insumos de Administración ........................................................................................................118
Tabla 55: Gastos de Administración ..........................................................................................................118
Tabla 56: Terminal Transbank ...................................................................................................................119
Tabla 57: Activos Comprados ....................................................................................................................119
Tabla 58: Objetivo Estratégicos C/P ..........................................................................................................128
Tabla 59: Objetivos Estratégicos M/P ........................................................................................................129
Tabla 60: Objetivos Estratégicos L/P .........................................................................................................129
Tabla 61: Cuadro de Mando Integral..........................................................................................................131
Tabla 62: Carta Gantt de Acciones Corto Plazo ........................................................................................134

Ecuación 1: Costo Total de Almacén ...........................................................................................................86

Ecuación 2: Optimo de Compra ...................................................................................................................87
Ecuación 3: Punto de Equilibrio .................................................................................................................119
Ecuación 4: Calculo del Beta .....................................................................................................................120
Ecuación 5: Resultado Beta .......................................................................................................................120
Ecuación 6: Calculo CAPM ........................................................................................................................120
Ecuación 7: Resultado CAPM ....................................................................................................................121
Ecuación 8: Formula WACC ......................................................................................................................121
Ecuación 9: Calculo WACC........................................................................................................................121

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 Ingeniería en Administración de Empresas

RESUMEN EJECUTIVO
El presente informe tiene como finalidad de evaluar y estudiar la implementación de una estación de
servicios de biocombustible, produciendo específicamente biodiesel a base de aceites reciclados. La cual
estará emplazada en la comuna de Curicó, región del Maule, Chile. El proyecto consta de doce capítulos,
en los cuales se estudiarán distintos tópicos.

El capítulo uno analiza el macro entorno de la industria, revisando las oportunidades y amenazas que
puede llegar a enfrentar la empresa BioMaule en los ámbitos políticos-legales, económicos, sociales,
tecnológicos y ambientales.

El capítulo dos analiza el sector industrial, definiendo la industria a la cual pertenece, sus barreras de
entrada y salida, el poder de negociación frente a clientes y proveedores. En segunda instancia se
encuentra la matriz FODA, la matriz de marketing y la cadena de valor.

El capítulo tres analiza la oferta y la demanda, determinando el mercado demandante, mostrando la

metodología y los instrumentos de medida para llegar a este resultado.

El capítulo cuatro describe los pasos para poder constituir la empresa, para hacer los registros de marca
y los costos son: $381.685. Además, se puede encontrar la carta Misión, Visión y la carta filosófica.

El capítulo cinco describe el planteamiento estratégico, fijando objetivos a corto, mediano y largo plazo,
entregando también la estrategia genérica, competitiva y de crecimiento.

El capítulo seis se realizó el plan comercial, fijando objetivos, estrategias comerciales, políticas de
segmentación, de posicionamiento, de producto, de precios, de distribución, de promoción y ventas.

El capítulo siete se analiza el plan de operaciones, describiendo las estrategias, logísticas de entrada y
salida, procesos y políticas de I+D.

El capítulo ocho se analiza el plan de recursos humanos que involucra; estrategias, cultura
organizacional, requerimientos, políticas de obtención con la contratación de 23 trabajadores,
capacitaciones, retribuciones, mantenciones y desarrollo.

El capítulo nueve se analiza el plan financiero, cuya evaluación arroja una inversión total de
$490.225.507, una VAN de $ 267.980.503,95 y una TIR de 135%

El capítulo diez se analiza el cuadro de mando integral, que une los objetivos visto en los capítulos
anteriores y asignarla a un área estratégica.

El capítulo once se analiza el plan de acción a corto plazo, el cual describe una serie de actividades a
realizarse hasta que empiece a funcionar la empresa.

El capítulo doce realiza un plan de contingencia, que pretende estar provisionado en caso de cualquier
imprevisto.

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INTRODUCCIÓN

Hoy en día el mundo gira en torno a las energías de diferentes tipos, sea eléctrica, radiante, térmica o
nuclear, el problema radica en que la base para formar esta energía en la mayoría de los casos es
materia no renovable y contaminante, por esto nace la importancia y motivación por la búsqueda de
innovar en este tema, para hacer del planeta un lugar mejor sin dejar de lado la satisfacción de estas
energías.

Es por esto que se ha planteado el proyecto de “Creación de Biodiesel en Curicó: Buscando Energía
Propia”.

Relacionado con el petróleo hay un punto concreto que causa preocupación general, estamos hablando
del agotamiento que esta sufriente este, debido a que a medida que pasan los años la cantidad de autos
aumenta de forma significativa, y no así las fuentes de energía fósil.

Dentro de la investigación se abordaran distintos temas relacionados con biodiesel y conceptos claves
para una lectura técnica eficiente.

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CAPÍTULO I: “ANÁLISIS DEL MACROENTORNO”

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1.- ANÁLISIS DEL MACROENTORNO

1.1- ¿Qué son los Combustibles?

El combustible es un material cuya quema es utilizada para producir calor, energía o luz. La quema o
combustión es una reacción química en la cual los constituyentes del combustible se combinan con
oxígeno del aire. Para iniciar la quema de un combustible es necesario que se alcance una temperatura
definida, llamada temperatura de ignición. El poder calorífico de un combustible está dado por el número
de calorías desprendidas en la quema del mismo. Los combustibles son clasificados según el estado en
que se presentan (sólidos, líquidos o gaseosos). Además de los productos naturales, existen también los
1
artificiales.

1.2.- ¿Qué Problemas Aquejan a la Población Mundial en Torno a Ellos?

El uso de combustibles fósiles acarrea una serie de problemas que se han de tener en cuenta a la hora
de producir energía. En la actualidad todos, o casi todos, tienen claro que muchos de los recursos que
proporciona la naturaleza no son ilimitados, pero ese no es el mayor problema: su uso reiterado no es
beneficioso para el planeta y conlleva conflictos.

1.2.1-Agotamiento de los Combustibles Fósiles

Un dato revelador es que en un año el ser humano consume lo que la naturaleza ha tardado un millón de
años en producir. Las reservas de combustible fósiles no son ilimitadas, se consume a un ritmo mucho
mayor del que se produce, y en este caso, tal y como se ha señalado, producirlo ha tardado millones de
años. Un ejemplo es que si sigue a este ritmo de consumo de petróleo, se calcula que en unos 100 años
2
se habrán agotado todas las reservas de estos combustibles fósiles como se muestra en la ilustración
N°1.

1 González, M. (20 de abril de 2010). La guía química. Obtenido de

https://quimica.laguia2000.com/general/clasificacion-de-los-combustibles
2 Geotermia. (31 de octubre de 2012). Geo termia. Obtenido de http://www.geo-
termia.com/blog/informacion-general/problemas-uso-combustibles-fosiles.html

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Ilustración 1: Agotamiento de los Combustibles Fósiles

3
Fuente 1: EIbarg.

1.2.2.-Alteración Efecto Invernadero

El efecto invernadero, en referencia a la tierra, es la capacidad que tiene la atmósfera de retener calor.
Esto es debido a que los gases que hay en la atmósfera son trasparentes a la radiación solar, pero
opacos a la radiación infrarroja emitida por la tierra, eso quiere decir que se retiene el calor entre la
4
atmósfera y la tierra. Si este fenómeno no se diera la temperatura media de la tierra sería de -18°C.

Uno de los gases que permiten el efecto invernadero es el CO2 (dióxido de carbono). La quema de
combustibles fósiles provoca una mayor emisión de dióxido de carbono (se ha duplicado su
concentración desde principios del siglo XX hasta ahora) lo que provoca un exceso de temperatura o
calentamiento global que tiene como consecuencia el conocido cambio climático y el aumento de la
5
temperatura media del planeta.

1.2.3.-Lluvia Ácida
La combustión de combustibles fósiles libera gran cantidad de óxidos de azufre y nitrógeno que
reaccionan con gases de la atmósfera, y precipitan en forma de ácidos (sulfúrico y nítrico) incrementando
la acidificación del agua en general. Esta precipitación, denominada lluvia ácida, causa daños en la
vegetación, acelera la contaminación de la tierra y del agua y corroe los edificios, las estructuras
6
metálicas y los vehículos.

3
Agotamiento de los combustibles fósiles, Fuente 1; extraído de
https://eibar.org/blogak/kultu/images/Fin_com_fosiles.pdf
4
Geotermia. (31 de octubre de 2012). Geo termia. Obtenido de http://www.geo-
termia.com/blog/informacion-general/problemas-uso-combustibles-fosiles.html
5
Geotermia. (31 de octubre de 2012). Geo termia. Obtenido de http://www.geo-
termia.com/blog/informacion-general/problemas-uso-combustibles-fosiles.html
6
Geotermia. (31 de octubre de 2012). Geo termia. Obtenido de http://www.geo-
termia.com/blog/informacion-general/problemas-uso-combustibles-fosiles.html

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1.2.4.-Conflictos Bélicos/Tensiones Sociales

Los principales yacimientos de combustibles fósiles están concentrados en lugares muy determinados del
planeta, no están en todos lados. El control y explotación de esos yacimientos es causa de conflictos,
guerras y tensiones sociales que cada día podemos ver en los medios de comunicación. Muchas de las
guerras en los últimos años han sido causadas por el control de esos recursos energéticos, de los que
7
dependen muchos países.

1.2.5.-Desequilibrio Social
A las evidentes diferencias entre países ricos y pobres se debe sumar otro dato: La cuarta parte de la
población mundial consume las 3/4 partes del total de la energía primaria (producida por los combustibles
8
fósiles) en el mundo.

1.3.- ¿Qué Problemas Aquejan a Chile en Torno a los Combustibles?

Los recursos de combustibles en suelo chileno son marginales, por lo que el país depende de las
importaciones para cubrir sus requerimientos energéticos fósiles. En junio de 2015 las importaciones de
petróleo crudo procedieron de Brasil (58%), Ecuador (41%) y Argentina (1%), mientras que prácticamente
la totalidad del gas natural importado natural tuvo su origen en Trinidad y Tobago. EE.UU. y Japón
9
cubrieron un 90% y 10% de las importaciones chilenas de diésel, respectivamente.

Los combustibles fósiles representaron poco más de la mitad de los 4.619GWh generados en el Sistema
Interconectado Central (SIC) chileno durante julio de 2015, lo que se desglosa en carbón (33%) y gas
10
natural (19%).

1.4.- ¿Qué Cantidad de Combustibles a Base de Petróleo Utiliza Chile?

En Chile se consumen 15 millones de litros de petróleo al día, y se espera que esta cifra se duplique de
11
aquí al 2050.

1.5.- ¿Qué Soluciones Existen en Chile para Reemplazar al Petróleo?

12
En noviembre de 2011, Viviana Avalos del ministerio de Energía expresaba en el SEMINARIO
INTERNACIONAL DE CLAUSURA DE PROYECTO: "Procesos óptimos para el tratamiento de materiales

7
Geotermia. (31 de octubre de 2012). Geo termia. Obtenido de http://www.geo-
termia.com/blog/informacion-general/problemas-uso-combustibles-fosiles.html
8
Geotermia. (31 de octubre de 2012). Geo termia. Obtenido de http://www.geo-
termia.com/blog/informacion-general/problemas-uso-combustibles-fosiles.html
9
Baker, A. (18 de agosto de 2015). BNamericas. Obtenido de
http://www.bnamericas.com/es/noticias/energiaelectrica/de-donde-obtiene-chile-sus-combustibles-fosiles/
10
Quiroz, M. (marzo de 2017). RedAgricola. Obtenido de http://www.redagricola.com/cl/jatropha-la-gran-
promesa-verde-biodiesel/
11
Quiroz, M. (marzo de 2017). RedAgricola. Obtenido de http://www.redagricola.com/cl/jatropha-la-gran-
promesa-verde-biodiesel/

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lignocelulósicos para la producción de bioetanol “que Chile tiene un alto potencial para comenzar la
producción de biocombustibles a base distintos materiales pero principalmente buscando no confrontar la
producción de materias primas para biocombustibles con la producción agrícola-alimentaria del país. Hoy
gigantes como Brasil y EEUU son demandantes y oferentes del 77% del bioetanol del mundo. EEUU, por
ejemplo, con un 0.42% de su superficie podría generar cultivos de algas para producción de
biocombustibles que lograrían suplir su necesidad interna de combustibles.

Por ejemplo, en la ilustración 2, se aprecian las exportaciones de biodiesel hechas por Argentina.

Ilustración 2: Exportación de Biodiesel

13
Fuente 2: Rosario bioenergía.

Dicho esto, la pregunta es clara:

¿Tiene la Comuna de Curicó el potencial de Ofrecer biodiesel para su consumo interno?

12
Avalos, V. (2011). Centro de computación UCH. Obtenido de
http://www.cec.uchile.cl/~biocombustibles/Viviana%20Avalos%20Biocombustibles%20liquidos%20UChile
%2015nov2010.pdf
13
Exportación de biodiesel por destino y total en dólares, Fuente 2; extraído de
http://www.rosariobioenergysa.com/novedades/estiman-mejores-perspectivas-para-el-biodiesel

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1.6- Pesta

1.6.1.- Análisis Político-Legal

Amenazas:
La Empresa Nacional del Petróleo (Enap) tiene un rol preponderante ya que es la única empresa que
produce y refino petróleo crudo en Chile. Tiene una participación en el mercado mayorista de
14
combustibles líquidos en torno al 85%.

ENAP abastece el 75% de la demanda interna con gasolina importada o refinada en Chile, mientras que
el 25% restante es provisto desde afuera por los más fuertes actores de la industria: Copec, Enex y
Petrobras.

Copec y Enex concentran el 80% de los ingresos del mercado de los combustibles líquidos en Chile, que
anota ventas anuales por más de US$16.000 millones, Copec cuenta con más del 58% de participación
de mercado en este sector, mientras que Enex, con su filial Shell, cuenta con más del 21% de la
industria. Petrobras suma cerca del 13% y los distribuidores más pequeños, el 7%.

La nueva reforma tributaria impulsada por el poder legislativo, que busca recaudar fondos para el
presupuesto fiscal del país, aumento gradualmente la tasa de interés de Impuesto de Primera Categoría,
pasando de 25,5% a 27%.

Oportunidades:
pese a que no existen obstáculos legales para que terceros lo hagan, por las barreras de entrada y salida
de este segmento de la industria, tales como la necesidad de escala mínima suficiente, y la necesidad de
15
inversiones específicas que implican altos costos hundidos.

En el marco de la Cumbre de París, encuentro realizado para conmemorar dos años de la firma del
tratado de París, el Banco Mundial informó que para 2019 no financiará proyectos que tengan como foco
16
la extracción de petróleo y gas.

el progresivo agotamiento de los combustibles fósiles en varias regiones del mundo de las reservas
petroleras conocidas y su carácter de no renovables hacen que el biocombustible sea una alternativa con

14
Velásquez, f. (13 de diciembre de 2017). diarioudechile. Recuperado el 02 de abril de 2018, de Banco
Mundial anuncia cese de recursos para combustibles fósiles: http://radio.uchile.cl/2017/12/13/banco-
mundial-anuncia-cese-de-recursos-para-combustibles-fosiles/
15
Estrategia. (24 de marzo de 2015). nuevamineria.com. Recuperado el 02 de abril de 2018, de Grupo
Angelini y Luksic concentran 80% de industria de combustibles:
http://www.nuevamineria.com/revista/grupo-angelini-y-luksic-concentran-80-de-industria-de-combustibles/
16
Efe. (19 de enero de 2018). el mostrador. Recuperado el 02 de abril de 2018, de EE.UU. batirá récord
de producción de petróleo en 2018 y superará Arabia Saud:
http://www.elmostrador.cl/mercados/2018/01/19/ee-uu-batira-record-de-produccion-de-petroleo-en-2018-
y-superara-arabia-saudi/?php%20bloginfo(%27url%27);%20?%3E/cultura

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un horizonte finito, en un mundo donde se considera que el 70% de todas las cosas que hay en nuestro
hogar, trabajo etc. provienen del petróleo y sus derivados, así como también los pesticidas y fertilizantes
son derivados del petróleo. A esto debe sumase además la creciente demanda mundial de combustibles
como consecuencia del rápido crecimiento de países como India y China.

A nivel global se destacan países de Europa y América del Norte, por su temprano interés y promoción
de biocombustibles. En la región, Brasil mantuvo un destacado papel con políticas activas de promoción
durante largo tiempo, llevando adelante desde mediados de los años setenta el programa PROALCOOL.

En la actualidad son numerosos los países que diseñan programas activos para la incorporación de
biocombustibles (etanol y biodiesel) en su matriz energética. Un rasgo común de esos programas de
promoción de los biocombustibles ha sido el apoyo mediante subsidios y/o reservas de mercado para
17
hacer viables estas alternativas dado su mayor costo respecto a los combustibles de origen fósil.

Se pre que la producción mundial de biodiesel llegar a 40.5 Mm para 2026, lo que equivale a un
aumento de 12% con respecto al nivel de 2016. Más que las fuerzas del mercado, la política seguir
influyendo en los patrones de producción. Se estima que la Unión europea permanezca como el
productor más importante de biodiesel, por un gran margen. La producción llegar a 13 Mm para 2026,
por debajo de los 13.3 Mm de 2016 y los 14.3 Mm de 2020, cuando se supone que se cumplir el objetivo
de la RED. Lo anterior se relaciona con las menores perspectivas de uso de diésel.

El aceite vegetal se mantiene como la materia prima preferida para la producción de biodiesel. En la
Unión Europea Estados Unidos se desarrollar la producción de biodiesel a partir de aceite de
18
desecho.

A continuación, la ilustración 3, se puede observar el desarrollo del Mercado Mundial:

17
Duque, J. P. (1 de octubre de 2009). biocombustibles. Montevideo, Uruguay.
18
OCDE-FAO. (10 de diciembre de 2017). Biocombustibles. Recuperado el de ulio de de OCDE-
FAO Perspecti as Agrícolas 2017-2026: http://www.fao.org/3/a-BT092s.pdf

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Ilustración 3: Desarrollo del Mercado Mundial de Biodiesel.

19
Fuente 3: OCDE-FAO

Impuestos y Aranceles:
El arancel del 6% y la exclusión del petróleo son las barreras de la compañía para negociar la compra del
hidrocarburo con otros países. Una de las grandes barreras que enfrenta Enap en la actualidad es la
reducida cantidad de países a los que puede acudir para comprar crudo a un precio competitivo. Tan
acotado es el número de orígenes, que el 60% de las importaciones del petróleo que realiza la firma
20
estatal proviene de sólo dos países productores: Ecuador y Brasil.

 Gasolina automotriz: 6,0 UTM por m3

 Petróleo diésel: 1,5 UTM por m3
 Gas natural comprimido: 1,93 UTM por 1.000 m3

21
Gas licuado de petróleo : 1,40 UTM por m3.

Actualmente en Chile la ley permite, pero no exige que el petróleo o gasolina sea mezclada hasta un 5%
de biocombustible.

Hoy en día no existe un impuesto adicional por la venta de biocombustibles como si lo tienen los
derivados del petróleo.

19 Desarrollo del Mercado Mundial del Biodiesel, Fuente 3; extraído de OCDE-FAO Perspectivas
Agrícolas 2017-2026: http://www.fao.org/3/a-BT092s.pdf
20 Concha, M. (14 de mayo de 2013). Chile importa más del 60% del petróleo que consume desde
Ecuador y Brasil. Recuperado el 02 de abril de 2018, de Economía y Negocios:
http://www.economiaynegocios.cl/noticias/noticias.asp?id=108786
21 Servicio impuesto internos. (14 de febrero de 2011). servicio impuesto interno . Recuperado el 02 de
abri de 2018, de www.sii.cl: http://www.sii.cl/preguntas_frecuentes/iva/001_030_0739.ht

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 Ingeniería en Administración de Empresas

1.6.2.- Análisis Económico

Amenazas:
El escenario económico de Chile para este 2018 es el según la Cámara de Comercio de Santiago estima
un aumento de la productividad en el PIB durante 2018 permitirá una expansión de la economía chilena
de al menos 3% este año desde el 1,8% promedio registrado entre 2013-2017. Lo anterior, se alinea a las
mejores proyecciones de expansión de la economía chilena para este año por parte de Hacienda (3%) y
del Banco Central (2,5%-3,5%). Positivas expectativas que desde ya se ven afianzadas por los mejores
resultados de crecimiento de fines de 2017. De hecho, el Índice Mensual de Actividad Económica
(Imacec) de noviembre sorprendió con un crecimiento de 3,2% y alcanzar su mayor avance desde febrero
22
de 2016.

La OCDE estimo que Estados Unidos aumentará su producción en 1,35% millones de barriles diarios, lo
que le permitirá superar los 10 millones de barriles y luchar con los dos gigantes que siguen limitando sus
extracciones. La producción estadounidense está apoyada en el incremento de los precios del crudo,
23
situándose en los 60 dólares por barril.

Oportunidades:
El Banco Central de Chile acordó este mantener la tasa de interés de política monetaria en 2,5 por ciento.
El órgano comunicó que "en el ámbito internacional, el escenario relevante para la economía chilena
sigue mejorando. En general, las economías desarrolladas continúan mostrando un buen desempeño y el
24
crecimiento esperado para el 2018 ha aumentado en varias de ellas.

La tasa de desempleo de Chile llegó al 6,4% informó (INE). Esta cifra representa una leve baja de la tasa
de desocupación de 6,5% anotado en el periodo septiembre – noviembre, pero fue superior al 6,1% de
octubre – diciembre de 2016.

En febrero de 2018, el Índice de Precios al Consumidor IPC anotó una variación mensual, acumulando
0,5% en lo que va del año a doce meses. La gasolina aumentó 1,6% mensual, aportando 0,045
pp., con alzas de 1,0% en lo que va del año y 3,7% a doce meses. Según lo señalado por la Empresa
Nacional del Petróleo (ENAP) en sus informes semanales de precios de combustibles, el aumento en el

22
Aravena, l. (08 de enero de 2018). pulso.cl. Recuperado el 02 de abril de 2018, de Productividad
chilena volvería a crecer en 2018 después de cinco años de caídas:
http://www.pulso.cl/economia-dinero/productividad-chilena-volveria-crecer-2018-despues-cinco-
anos-caidas/
23
Efe. (19 de enero de 2018). el mostrador. Recuperado el 02 de abril de 2018, de EE.UU. batirá récord
de producción de petróleo en 2018 y superará Arabia Saud:
http://www.elmostrador.cl/mercados/2018/01/19/ee-uu-batira-record-de-produccion-de-petroleo-
en-2018-y-superara-arabia-saudi/?php%20bloginfo(%27url%27);%20?%3E/cultura
24
BANCO CENTRAL DE CHILE. (01 de marzo de 2018). bcentral.cl. Recuperado el 02 de abril de 2018,
de Tasas de Interés: http://www.bcentral.cl/tasa-de-interes

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 Ingeniería en Administración de Empresas

precio de este producto fue influido por varias razones. Entre ellas destacaron una mayor demanda,
mayores expectativas de consumo mundial de crudo, la fuerte caída en la producción de Venezuela –que
25
ha sido compensada por los aumentos productivos de EE.UU.

Chile es el tercer país con el combustible más costoso del continente americano, con un aumento hasta
los 57 dólares por barril, por lo que aumento el precio de las bencinas y derivados de este en Chile, que
quedo en el tercer lugar después de Uruguay y Brasil.

1.6.3.- Análisis Social y Cultural

Amenazas:
 Nivel de renta

En cuanto al alza de precios de los combustibles afecta directamente a los individuos de la población, ya
que al aumentar su precio ellos deben cubrir la necesidad y su renta se ve reducida.

Oportunidades:
 Cambio en el estilo de vida

Las personas cada día están más concientizadas con el cuidado del medioambiente, esto ha causado la
desaceleración de la demanda del petróleo con respecto a los años anteriores, además del
encarecimiento del producto y por las políticas ecológicas de grandes potencias consumidores de este
combustible como lo es China por ejemplo que están haciendo el esfuerzo por reducir su consumo.

1.6.4.- Análisis Tecnológico

Amenazas:
La cifra de vehículos eléctricos e híbridos en circulación superó en 2017 los tres millones, lo que supuso
un aumento del 54 % respecto a 2016, indicó hoy la Agencia Internacional de la Energía (AIE).

Oportunidades:
En la innovación con respecto al petróleo en algunos países como Japón, Canadá, Unión Europea,
Estados Unidos y China entre otros están haciendo un plan de acción de mezclar el petróleo o la gasolina
con hasta un 10% de biocombustible.

United Airlines utilizó una mezcla 70/30 de combustible para aviones y un biocombustible llamado AltAir,
que es una especie de biocombustible que incluye etanol tradicional, aceite de cocina usado, desechos

25
INE. (08 de febrero de 2018). INE.CL. Recuperado el de abril de de ÍNDICE DE PRECIOS al
CONSUMIDOR: http://www.ine.cl/docs/default-
source/boletines/ipc/2018/español/bolet%C3%ADn-%C3%ADndice-de-precios-al-consumidor-
(ipc)-febrero-2018.pdf?sfvrsn=4

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 Ingeniería en Administración de Empresas

agrícolas y otras fuentes más respetuosas con el medio ambiente. El combustible se desarrolló
inicialmente bajo la guía de DARPA. Los aviones convencionales podrían funcionar hasta una mezcla
26
50/50 del combustible tradicional y de AltAir.

Este nuevo biocombustible podría ayudar a reducir las emisiones de carbono hasta un 60% Es de
esperarse que cada vez se vaya reduciendo la cantidad de combustible convencional en la mezcla de
este, ocupando solo el biocombustible.

1.6.5.- Análisis Ambiental

Oportunidades:
La combustión de petróleo es parte de los contaminantes atmosféricos. Un 80% del monóxido de carbono
y un 40% de los óxidos de nitrógeno e hidrocarburos emitidos proceden de la combustión de la gasolina.
Otra importante fuente de contaminación son las refinerías de petróleo.

Derrame de petróleo o marea negra. Cuando se produce el vertido, el hidrocarburo forma una mancha
negra, una lámina que flota sobre el agua. Esta lámina impide que penetre la luz del sol y que se realice
la fotosíntesis. Esto causa que los organismos primarios se vean afectados y con ellos toda la cadena
alimenticia.

Cuando la marea negra llega a las costas las playas se tiñen de negro y las rocas se cubren de una
película de hidrocarburo. El crudo se introduce entre los granos de arena y penetra en el suelo, en este
27
momento se produce la contaminación del terreno.

El uso del biodiesel, en comparación con el diésel de petróleo, tiene grandes ventajas para todo el
planeta: su quema puede emitir 48% menos monóxido de carbono; 47% menos material particulado (que
28
penetra en los pulmones) y 67% menos hidrocarburos.

26
Biocombustibles. (17 de diciembre de 2016). biocombustibles.cl. Recuperado el 02 de abril de 2018, de
United Airlines lanza vuelos regulares utilizando biocombustibles:
http://www.biocombustibles.cl/2016/12/17/united-airlines-lanza-vuelos-regulares-utilizando-
biocombustibles/
27
Moschino, A. B. (12 de noviembre de 2015). ¿Cómo afecta el petróleo al medio ambiente? Recuperado
el 02 de abril de 2018, de prezi.com: https://prezi.com/gko0j4xejaca/como-afecta-el-petroleo-al-
medio-ambiente/
28
Agmoderna. (18 de octubre de 2017). agmoderna.com.ar. Recuperado el 02 de abril de 2018, de
agricultura moderna: http://agmoderna.com.ar/conservar-la-energia/biocombustibles-un-aporte-para-
cuidar-el-medio-ambiente/

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 Ingeniería en Administración de Empresas

CAPÍTULO II: “ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL”

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2.- ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

2.1.- Definición de la Industria

2.1.1.-Barrera de Entrada
En la Barrera de Entrada cabe destacar dos ítems muy importantes, La Diferenciación del Producto y las
Políticas Gubernamentales, el primero acentúa principalmente en las características físicas y químicas
del producto en relación al producto y en las Políticas Gubernamentales los impuestos pagaderos por la
actividad económica y por su rentabilidad integran que sea un factor muy importante a considerar a la
hora de comenzar o invertir en este proyecto. Todo esto ha sido medido en la tabla N°1:

Tabla 1:Competidores Potenciales, Barrera de Entrada

Competidores Potenciales Valor

Economía de escala 5
Diferenciación del Producto 5

Identificación de la marca 5

Cantidad de competidores 1

Requerimiento de Capital 5

Acceso a últimas tecnologías 3

Acceso a materia primas 5

Acceso a los canales de distribución 5

Políticas Gubernamentales 5

Represalias esperadas 3
Precios Disuasorios 1
Promedio (Barrera de Entrada) 3,9

Fuente 4: Propia

La Tabla N°2 nos representa la relación entre algunos tipos de costeo, influyentes en la concentración de
competencia del mercado, con el cual se enfoca a las cualidades presentadas.

2.1.2.- Barreras de Salida

El factor primordial en este análisis son los activos Especializados, ya que son la base para la ejecución
del nuevo producto, así mismo se destaca el bajo indicador de las barreras emocionales y Restricciones
Sociales, ya que no transgreden a la creación de BioMaule. Como se puede ver en la tabla N°2.

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Tabla 2: Rivalidad entre Competidores, Barrera de Salida

Rivalidad entre Competidores valor

N° de Competidores igualmente equilibrados (Concentración) 1
Crecimiento Relativo de la Industria 3

Costos Fijos de Almacenamiento 2

Activos Especializados 5
Costos Fijos de Salida 3
Interrelaciones Estratégicas 2
Barreras Emocionales 1
Restricciones Sociales 1
Promedio 2,25
Fuente 5: Propia

2.1.3.- Poder de Negociación con Compradores

Si bien los consumidores siempre pretenden adquirir bienes a un menor precio o con descuentos sobre
los precios lista, el que el biodiesel en los mercados Nacionales e internacionales sea más económico
que el diésel Fósil, incentiva a una mayor satisfacción al consumo, y por ende al incentivo al ahorro, como
se aprecia en la tabla N°3:

Tabla 3: Poder de Negociación Compradores

Poder de Negociación de los Compradores Valor

N° de Compradores Importantes 5
Disponibilidad de Sustitutos para productos de la 1
Industria
Costo de Cambio del Comprador 5
Promedio 3,7
Fuente 6: Propia

2.1.4.- Poder de Negociación con Proveedores

Para la creación y elaboración de Biodiesel en base a aceites vegetal utilizados, lleva a un riguroso plan
de negociación con los distintos proveedores, como mall, restaurants, fastfood, cocinerías, entre otros, ya
que el éxito del proyecto será posible si se logra la capacidad de reciclaje presupuestado. Si bien el
aceite utilizado es eliminado como un desecho y no tiene mayor valor económico, en este caso para los
proveedores, es necesario considerar posibles exigencias para el reciclado de este mismo. Estas
ponderaciones se exponen en la tabla N°4.

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 Ingeniería en Administración de Empresas

Tabla 4: Poder de Negociación Proveedores

Poder de Negociación de los Valor

Proveedores
N° de Proveedores Importantes 2
Poder de Determinación del Precio 5
Promedio 3,5
Fuente 7: Propia

2.1.5.- Disponibilidad de Sustitutos

Si bien cierto existen un producto sustituto directo que es el diésel en base a petróleo, este al ser utilizado
suelen ser muy contaminantes para el medio ambiente. Sin embargo, en chile ha existido un incremento
notable en la compra de vehículos con motores diésel, puesto que la constante alza de las bencinas ha
afectado la economía de las personas. Así el petróleo se ha convertido en el último tiempo en
combustible con mayor porcentaje de utilización. En base a lo anterior planteado, la amenaza del diésel
en base a petróleo es sumamente elevada, aun así, hay dos factores que preocupan a los clientes que
utilizan diésel en base a petróleo. El primero es lo volátil de los precios y en segundo lugar los daños que
emergen de sus consumos hacia el medio ambiente. Antes estas variables las propiedades del biodiesel
suelen ser el doble más beneficiosas para nuestro medio ambiente y el precio de venta determinará cuan
competitivo será el producto en el mercado. Esta ponderación se muestra en la tabla N°5:

Tabla 5: Disponibilidad de Sustitutos

Disponibilidad de Sustitutos Valor

Sustitutos Cercanos 5
Costo de cambio de Sustitutos 5
Promedio 5
Fuente 8: Propia

2.1.6.- Cooperación + Competencias (CO-Opetition)

Lo fundamental de incorporar cooperación y competencias en el mercado, frente al análisis de la
industria, es que nos determinan que tanta estrategia podemos hacer uso frente a las problemáticas y en
este caso se enfrenta a un déficit de mercado en lo que refiere de las empresas filiales sobre adquisición
de materias primas, no así mejorando las operatividades entre empresas hacia sus ventas, esto se
expone en la tabla N°6:

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 Ingeniería en Administración de Empresas

Tabla 6: Cooperación más Competencias

Co-Opetition Valor
Empresas Complementarias 1
Empresas Filiales 1
Promedio 1
Fuente 9: Propia

2.1.7.- Promedios Generales de las 5 fuerzas de Porter

Los promedios Generales se presentan en la tabla N°7:

Tabla 7: Promedio General de las Fuerzas

Promedio General Nota Ponderación

Competidores Potenciales 4 25%
Rivalidad entre Competidores 2 15%
Poder de Negociación de los compradores 4 20%
Poder de Negociación de los Proveedores 4 5%
Co-Opetition 1 5%
Disponibilidad de Sustitutos 5 30%
Promedio General 3,5 100%
Fuente 10: Propia

2.1.8.- Conclusión
Lo que figura la matriz anterior (Ver tabla 8), es la reacción de la industria, la cual analiza la relación
Riesgo/Rentabilidad. El resultado proyecta que el mercado presenta una correlación de 3,5. Como este
resultado se mueve en un rango de 3 y 5, la valorización indica que el riesgo para un capitalista es
medianamente arriesgado. Este tipo de inversión es para un inversionista prudente y podría estar
dispuesto a invertir en este proyecto. Por otra parte, para un inversionista que sea de carácter riesgoso,
este proyecto es sumamente atractivo, ya que con una mayor valoración de riesgo posee un mayor
beneficio.

Lo atractivo de la Industria en la que se encuentran es sumamente interesante para el proyecto de

BioMaule, ya que su categorización ponderada establecida por las 5 fuerzas de Porter lo determina en un
nivel medio.

Tabla 8: Conclusión de las 5 fuerzas

Atractivita de la Industria Alta

Riesgo de la Industria Mediamente Arriesgado
Fuente 11: Propia

Página 29
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2.2.- Matriz FODA

Tabla 9: Matriz FODA

CUADRO DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Nota Muy Negativo Medio Positivo Muy

Negativo Positivo
Competitivo frente a tecnologías
que reducen la contaminación X
Complementa todas las nuevas
tecnologías de diésel para X
reducción de gases contaminantes
Sin necesidad de modificar o
revertir motores. X
Mejoramiento de lubricación en el
circuito y bombas de inyección X
Reduce cantidad de monóxido de
Carbono X
Reduce cantidad de óxido de azufre X
Aparición de un nuevo mercado X
Valor agregado a la materia prima
fundamental X
Emisión de óxido de nitrógeno X
Cadena de producción muy extensa X
Proceso productivo factible de ser
ampliado en su capacidad X
Leyes favorables al desarrollo de
estos proyectos X
Disponibilidad de materias primas X
Fuente 12: Propia

Página 30
 Ingeniería en Administración de Empresas

2.2.1.- Oportunidades
Tabla 10: Oportunidades FODA

Oportunidades
Reduce el Monóxido de Carbono
Reduce la Cantidad de Óxido de Azufre
Aparición de un Nuevo Mercado
Valor Agregado de la materia prima Fundamental
Competitivo frente a tecnologías que reducen la contaminación
Fuente 13: Propia

2.1.3.- Amenazas
Tabla 11: Amenazas FODA

Amenazas
Emisión de Óxido de Nitrógeno
Cadena Productiva muy Extensa
Proceso productivo factible de ser ampliado en su capacidad
Disponibilidad de materias Primas
Complementa todas las nuevas tecnologías de diésel para la reducción de
gases contaminantes
Fuente 14: Propia

Página 31
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2.3.- Fortalezas y debilidades

A continuación, en las tablas N° 12 y 13 se presenta la matriz de posicionamiento FODA y luego en la
ilustración N°4 se presenta la conclusión de esta:

Tabla 12: Cuadro Fortalezas y Debilidades

Fuente 15: propia

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 Ingeniería en Administración de Empresas

Tabla 13: Debilidades y Fortalezas

Fuente 16: Propia

Página 33
 Ingeniería en Administración de Empresas

Ilustración 4:Conclusión de Matriz FODA

Fuente 17: Propia

Página 34
 Ingeniería en Administración de Empresas

2.4.- Participación del Mercado

Medida del tamaño relativo de un agente económico en una industria o mercado en términos de la
29
proporción de producción o ventas totales o capacidad total que posee.

“Gigante Petrolero en Busca de nuevas Fuentes de Combustibles No Fósiles.”

Hoy en día tienen una participación de mercado de sólo 0,4% -equivalente a unos 100 metros cúbicos
mensuales-, pero están creciendo cerca de 50% para llegar a una participación de 0,6%, para alcanzar
un 1% en 2007. A este paso, el ejecutivo planteó que en un plazo de 5 años esperan llegar a tener el 5%
de este mercado. (Dijo que tiene más sentido producir biodiesel, pues se importan cerca de 100 mil
30
metros cúbicos de diésel para cubrir dicho déficit.)

Ya que Chile posee un crecimiento moderado, dentro de la industria nacional, la transformación de

combustible fósiles es cada vez más necesitada, es por este motivo que la única estrategia a implementar
es la Pre evaluación del proyecto, para ver si la existencia de vialidad y factibilidad del proyecto son los
apropiados. La cuota participativa en la industria no será más de un 0.1% a nivel nacional de los metrajes
cúbicos que se emplean para la Nación, además, se añade que la materia prima es lo fundamental para
la gestión representativa dentro de la industria de los combustibles.

29
Definición de Participación de Mercado; Obtenido de: http://www.procompetencianic.org/
30
Participación de Mercado de Biocombustibles en Chile; Obtenido de
http://www.sofofa.cl/mantenedor/detalle.asp?p=60&s=6090&n=17799

Página 35
 Ingeniería en Administración de Empresas

2.5.- Matriz de marketing

2.5.1.- Producto
Es un combustible que se obtiene por la transesterificación de triglicéridos (Aceite). El producto obtenido
es muy similar al gasóleo obtenido del Petróleo (también llamado Petro diésel) y puede usarse en
31
motores de ciclo Diésel, aunque algunos motores requieren modificaciones.

El biodiesel se describe químicamente como compuestos orgánicos de ésteres mono alquílicos de ácidos
grasos de cadena larga y corta.

Físicamente es un líquido que puede tener un color que va desde un tono amarillo claro hasta uno
oscuro, es prácticamente inmiscible con el agua, cuenta con una viscosidad similar a la del Diésel que se
obtiene del petróleo, lo cual hace que se puedan mezclar con este con la finalidad de reducir las
32
emisiones contaminantes de los vehículos con motores de ciclo de Diésel.

2.5.2.- Precio
El precio al cual se comercializa el biodiesel en Chile, es un precio que se establece a nivel
internacional el cual varia significativamente dependiendo de la materia prima usada, el tamaño de la
planta y sus economías a escalas. El biodiesel referencia es de Argentina, en donde el precio del
biodiesel corresponde al 76% del precio del Diésel.

2.5.3.- Promoción
El producto se dará a informar al mercado con publicidad, convenios con municipalidades, charlas
informativas y otros ítems por definir en cuanto a su venta. El enfoque a los clientes apunta a toda la
comunidad, comenzando por la Provincia de Curicó, con lo cual se hará cobertura a otras regiones a
medida que avanza el proyecto. Se debe tener como principal dirección el mensaje que se entrega,
porque desde este punto se obtendrá aceptación y colaboración de los nuevos clientes.

2.5.4.- Plaza
Si bien en Chile no existen plantas dedicadas a la fabricación de biodiesel, si existen empresas
dedicadas a la recolección de la materia prima, (aceite reciclado), la elaboración de Biocombustibles a
partir de aceites reciclados no es potente, pero si están en ejecución en empresas privadas como
Pullman, los cuales son suministros para su flota. Entre otros actores de biodiesel en Chile está la
planta de INGRAS, que son productora de biodiesel en más cantidades, también existen empresas
pequeñas dedicadas a la elaboración de este combustible, pero de forma más artesanal, ejecutadas y
guiadas por la Universidad de la Frontera.

31
Análisis del Producto en la industria: Obtenido dehttps://www.ecured.cu/Biodi%C3%A9sel
32
Extracto de Trabajo de Seminario, Evaluación de Proyecto; página 19

Página 36
 Ingeniería en Administración de Empresas

2.6.- Cadena de valor de la Industria

Al momento de analizar detenidamente la empresa se debe enfocar tanto en los enfoques cualitativos y
33
cuantitativos que arrojan resultados para desarrollar una administración más estratégica.

La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el profesor e investigador
Michael Porter, que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en
34
sus principales actividades generadoras de valor.

2.6.1.- Logística interna

La logística interna de la organización consta en realizar las gestiones pertinentes para recolectar la
materia prima (aceite de fritura utilizado) para luego llevarlo hacia un centro de acopio en donde seria
refinado, procesado y vendido el biodiesel a minoristas y/o clientes directos.

2.6.2.- Operaciones (producción)

La materia prima será procesada en una máquina de fácil operación, cabe señalar que para el plan piloto
se utilizará una maquina importada con capacidad de producción de 380 litros/13 horas. Es de fácil
operación ya que solo se debe realizar un colado previo al aceite antes de ser introducido a la máquina,
la cual entrega el producto terminado y listo para su uso.

2.6.3.- Logística externa

La logística interna consta de dos aristas, la primera consiste en lograr que los vecinos de los distintos
barrios de la ciudad piloto conozcan como reciclar el aceite utilizado y estén dispuestos a llevarlo a los
centros de acopio. Y la segunda arista se inclina por crear una venta constante de producto, generando
una necesidad del mismo en base a la conciencia no solo económica sino también bioambiental.

2.6.4.- Marketing y ventas

Al 2019 se espera que la ciudad de Curicó llegue a tener cerca de 150.000 habitantes, este dato es
relevante a la hora de decir que en países desarrollados y con alta conciencia ecológica, se recicla cerca
de 1.5 litros de aceite de fritura por persona al mes, lo que está muy alejado de la realidad chilena, en
donde la cifra siquiera y llega a medio litro. Si bien los públicos objetivos de la organización serán quienes
consumen combustibles diésel para vehículos particulares, generadores, calderas, etc. En bajas
cantidades, se espera que con el tiempo las cifras de consumo vayan en aumento hasta llegar a una
escala industrial.

33
Crece Negocios. (2018). Crece negocios. Obtenido de https://www.crecenegocios.com/la-cadena-de-
valor-de-porter/
34
Crece Negocios. (2018). Crece negocios. Obtenido de https://www.crecenegocios.com/la-cadena-de-
valor-de-porter/

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 Ingeniería en Administración de Empresas

2.6.5.- Servicio
Cualquier organización que busque fidelidad y sobrevivencia a través del tiempo debe garantizar
satisfacción para con sus clientes, es por esto que la empresa garantizara combustible de calidad, guiado
por estándares internacionales y buscando la continua mejora del producto.

2.6.6.- Actividades de apoyo o de soporte

La organización debe prestar apoyo a la comunidad en actividades educativas para que las personas
descubran el reciclaje, los biocombustibles y desarrollen una conciencia medioambiental sustentable
desde la educación básica, para ello es necesario insertarse en las realidades locales, siendo un aporte
medible y sensible por los habitantes de ella.

2.6.7.- Infraestructura de la empresa

A la hora de producir y manejar combustible de cualquier tipo la infraestructura es un punto gravitante
que debe regirse por normas naciones e internacionales que busquen elevar la seguridad minimizando el
riesgo tanto para colaboradores como clientes, y es por ellos que la organización buscara empresas
guías en países líderes en producción de biodiesel.

2.6.8.- Gestión de RRHH

Toda estructura duradera y exitosa debe poseer una buena base, es por ello que en la organización los
recursos humanos se presentan como el punto que determinara como las operaciones de la empresa
logran un ritmo de trabajo optimo en junte con indicadores de satisfacción laboral exitosos.

2.6.9.-Desarrollo Tecnológico
En un mundo tecno globalizado como el de hoy debemos ser aliados mas no esclavos de la tecnología,
sin dudas un sistema de planificación de recursos empresariales es necesario, pero la tecnología en la
organización estará enfocada en primera línea a mejorar los procesos productivos y logísticos, logrando
mayor eficiencia para los clientes y la empresa en sí.

2.6.10.- Aprovisionamiento
El determinante de éxito de una empresa productiva son sus materias primas, es por ello que en la
organización la obtención y bodegaje del aceite de fritura debe ser una prioridad, es por ello que se debe
contar con una red logística que permita relacionar la cadena productiva con el resto de las áreas de la
empresa, comenzando por la recolección de la materia prima.

2.7.-FCE de la industria
Es difícil determinar el éxito en una industria que se encuentra en ascenso a nivel global pero que en
Chile es nueva o casi desconocida. Por ejemplo, en Chile aún no existe una regulación que exija que el
combustible fósil sea mezclado con algún % de biocombustible, pero en lo que sin dudas se debe poner
énfasis es en la concientización de las personas, invitándolos a reciclar, a optar por fuentes energéticas

Página 38
 Ingeniería en Administración de Empresas

más amigables con el medio ambiente, ayudándolos a convencerse con el precio más bajo del biodiesel,
comparado con el del diésel fósil.

2.7.1.- Fuentes de ventajas competitivas de la industria

 Producto Innovador y sustentable
 Enfoque a todo tipo de Público.
 Contribución al medio Ambiente.
 Materia prima de fácil adquisición
 Costo bajo de producción

2.7.2.- Ventajas competitivas que desarrollar en el proyecto

 Aumento por el cuidado del medio ambiente
 Mercado en expansión
 Síntesis de oportunidades y amenazas ¿es una buena industria?

Al analizar la industria del biocombustible en Chile, y más detalladamente del Biodiesel, se ha encontrado
un sector industrial nuevo, sin presencia de productores que distribuyan el producto en grandes
volúmenes o al menudeo. Sin embargo, la falta de competidores hace de esta una industria altamente
atractiva para quien quiera y pueda incursionar en ella. Durante la última década, se ha intentado avanzar
en material gubernamental sobre el tema, pero aún no se observa un avance sólido y notorio dentro de la
realidad país.

Se cree que, al iniciar con un plan piloto dentro de una ciudad mediana como Curicó, se puede generar
un mayor interés tanto para inversores como para público, demostrando que Chile merece mejorar en
materia energética.

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CAPÍTULO III: “DETERMINACIÓN DE LA OFERTA Y DE LA DEMANDA”

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3.-DETERMINACIÓN DE LA OFERTA Y DE LA DEMANDA

3.1.-Determinación de la Oferta Actual y Proyección de la Oferta Futura

3.1.1.- Determinación de la Oferta Actual

Para determinar la Oferta Actual de Diésel en la Comuna de Curicó, se han recopilado datos desde la
35
Comisión Nacional de Energía de Chile en sus memorias “Ventas de Combustibles Líquidos” desde el
año 2011 hasta 2015.

Los datos que se presentan en dichas memorias se muestran por consumo anual por regiones, dicho
36
esto, se ha dividido el consumo regional en la superficie de la región del Maule (30.296 Km2) a lo que el
resultado de esta operación fue multiplicado en la superficie de la Comuna de Curicó (1.328 km2)

Esto arroja el siguiente consumo promedio de Diésel(litros) en los últimos 5 años en la Comuna de
Curicó:

 Anual 14.978.633

 Mensual 1.248.219

 Semanal 288.051

 Diario 41.037
37
Dicho esto, según la Comisión Nacional de Energía , en Curicó existen 15 estaciones de servicio que
entregan Diésel, para ello, BioMaule pretende entregar la misma cantidad promedio que entregan cada
una de estas estaciones, proyectándose bajo el mismo porcentaje que el estudio de oferta actual entrega.

Los litros a producir y vender por BioMaule al año 2018 (hoy) son los siguiente:

 Anual 1.074.213

 Mensual 89.518

 Semanal 20.981

 Diario 2.943
Para alcanzar estos niveles de producción se da decidido exportar desde México, la maquina producida
38
por la empresa Renov “Modelo RENOV - ” la cual logra generar 800 litros de biodiesel cada 6
horas, se espera que con 10 de estas maquinarias para iniciar sea suficiente, logrando con ellas una

35
CNE. (2018). Energia Abierta Beta. Obtenido de http://energiaabierta.cl/hidrocarburos/
36
INE. (2018). Instituto Nacional de Estadisticas. Obtenido de http://www.ine.cl/estadisticas/demograficas-
y-vitales
37
CNE. (2018). SISTEMA DE INFORMACIÓN EN LÍNEA. Obtenido de
http://www.bencinaenlinea.cl/web2/buscador.php?region=9
38
RENOV. (2018). Lista de precios y modelos. Obtenido de http://renov.com.mx/equipos-para-hacer-
Biodiésel-en-mexico.html

Página 41
 Ingeniería en Administración de Empresas

producción total de 24.000 litros/día a máxima capacidad, ya que el fabricante recomienda triplicar los
turnos si se desea.

3.1.2- Determinación de la Oferta Futura

Al equiparar la proyección de biodiesel con la proyección de Diésel convencional dentro de la Comuna de
Curicó se ha llegado a los siguientes resultados, explicados en la tabla 14, donde se presentan los años
proyectados, la predicción de Diésel convencional, la variación de porcentaje anual y luego el Biodiesel
por servicentro de manera, anual, mensual, semanal y diaria a vender:

Tabla 14: Proyección Biodiesel Curicó Según venta de Diésel

Proyección Biodiesel Curicó Según Venta de Diésel(Litros)

Año Predicción Variación Anual Mensual Semana Diaria
Futuro Anual
2016 15.700.631 1,31% 1.046.709 87.226 20.444 2.868
2017 15.906.917 1,30% 1.060.461 88.372 20.712 2.905
2018 16.113.202 1,28% 1.074.213 89.518 20.981 2.943
2019 16.319.488 1,26% 1.087.966 90.664 21.249 2.981
2020 16.525.773 1,25% 1.101.718 91.810 21.518 3.018
2021 16.732.058 1,23% 1.115.471 92.956 21.787 3.056
2022 16.938.344 1,22% 1.129.223 94.102 22.055 3.094
2023 17.144.629 1.142.975 95.248 22.324 3.131
Fuente 18: Propia

Así mismo, en la ilustración N°5, se expone este crecimiento de manera gráfica:

Ilustración 5: Cantidad de Biodiesel a Vender al Año

Cantidad de Biodiésel a Vender al Año

1.160.000
y = 13752x - 3E+07
1.140.000 R² = 1
1.120.000
Litros

1.100.000
1.080.000
1.060.000
1.040.000
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Años

Fuente 19: Propia

Página 42
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A la luz de estos resultados se puede expresar que el crecimiento proyectado de la industria del Diésel es
de un promedio de 1,26% al año, por lo que el crecimiento de la industria del biodiesel se hace
prácticamente marginal dentro de la Comuna de Curicó, pero para un análisis más holístico de la realidad
serán explicadas otras dos proyecciones, como son la industria total de los combustibles en Chile y la
industria del biodiesel en el mundo.

3.1.3.- Proyección Según el Crecimiento de la industria de los Combustibles en Chile

39
Según la CNE el promedio de combustibles en Chile crece en base a un 5,4% anual, lo que al ser
aplicado a la oferta necesaria de biodiesel arrojó los siguientes resultados expresados en la tabla N°X:

Tabla 15: Proyección en Litros de Biodiesel según la Industria en Chile

Proyección en Lts. Biodiesel para Curicó según la Industria en Chile

Año Anual Lts. Mensual Lts. Semanal Diaria Lts.
Lts.
2016 1.046.709 87.226 20.129 2.868
2017 1.103.231 91.936 21.216 3.023
2018 1.162.806 96.900 22.362 3.186
2019 1.225.597 102.133 23.569 3.358
2020 1.291.779 107.648 24.842 3.539
2021 1.361.535 113.461 26.183 3.730
2022 1.435.058 119.588 27.597 3.932
2023 1.512.551 126.046 29.088 4.144
Promedios 1.594.229 132.852 30.658 4.368
Fuente 20: Propia

Dichos resultados también han sido graficados en la ilustración N°6:

Ilustración 6: Proyección Biodiesel Anual

39
CNE. (2009). Comisión Nacional De Energia. Obtenido de Demanda Energetica Nacional de Largo
Plazo: https://www.cne.cl/wp-content/uploads/2015/07/resumen2.pdf

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 Ingeniería en Administración de Empresas

Proyección BiodiéselAnual según la industria en

Chile
2.000.000
1.500.000
Litros
1.000.000 y = 66457x - 1E+08
500.000 R² = 0,9972

-
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
años

Fuente 21: Propia

3.1.4.- Proyección Según el Crecimiento de la industria del biodiesel en el Mundo

40
Según la Tercera al 2023 se espera que la producción anual de biodiesel se incremente al orden del
50% anual impulsada mayormente por una creciente demanda, el encarecimiento del petróleo, y las
políticas gubernamentales, pero el incremento sería menor que en la década pasada, expresaron la FAO
y la OCDE, al aplicar este crecimiento proyectado dentro de la Comuna de Curicó se llegó a los
siguientes resultados expuestos en la tabla N°16:

Tabla 16: Proyección según la Industria Mundial

Proyección en Lts. Biodiesel para Curicó según Industria Mundial

Año futuro Anual Lts. Mensual Lts. Semanal Diaria Lts.
Lts.
2016 1.046.709 87.226 20.129 2.868
2017 1.570.063 130.839 30.194 4.302
2018 2.355.095 196.258 45.290 6.452
2019 3.532.642 294.387 67.935 9.678
2020 5.298.963 441.580 101.903 14.518
2021 7.948.445 662.370 152.855 21.777
2022 11.922.667 993.556 229.282 32.665
2023 17.884.001 1.490.333 343.923 48.997
Promedios 26.826.001 2.235.500 515.885 73.496
Fuente 22: Propia

Graficados de igual manera en la ilustración N°7:

Ilustración 7: Proyección Anual Biodiesel

40
La Tercera. (11 de 07 de 2014). La Tercera. Obtenido de http://www2.latercera.com/noticia/crecimiento-
de-la-produccion-mundial-de-biocombustibles-se-desaceleraria-al-2023/

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 Ingeniería en Administración de Empresas

Proyección Biodiesel Anual Según la Industria en el

Mundo
20.000.000 y = 2E+06x - 5E+09
R² = 0,869
15.000.000

10.000.000
Litros

5.000.000

-
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
-5.000.000
Años

Fuente 23: Propia

3.2.- Determinación de la Demanda Actual y Proyección de la Demanda Futura

Para una mejor determinación de la demanda actual y futura que presentaría el producto, se ha llevado a
cabo la aplicación de una encuesta representativa dentro de la Comuna de Curicó.

3.2.1.-Objetivos Generales y Específicos de la Encuesta

3.2.1.1.- Objetivo General

Los habitantes de entre 18 a 65 años en la Comuna de Curicó, tienen propensión a consumir Biodiesel.

3.2.1.2.- Objetivos Específicos

 Identificar el porcentaje de personas que poseen algún tipo de equipo a Diésel en Curicó.

 Determinar la cantidad de dinero destinado al consumo de Diésel en Curicó.

 Determinar las características que más sopesan las personas a la hora de consumir Diésel en
Curicó.

 Identificar el porcentaje de personas preocupadas o dispuestas a contribuir con el medio

ambiente en Curicó.

 Identificar el porcentaje de personas dispuestas a consumir biodiesel en la Comuna de Curicó.

 Estimar el precio promedio que las personas estarán dispuestas a pagar por un litro de biodiesel
en Curicó.

3.2.2.- Metodología

3.2.2.1.- Descripción de la Investigación

Al tipo de investigación que se lleva a cabo en el presente estudio se le ha dado el carácter de:

Página 45
 Ingeniería en Administración de Empresas

 Cuantitativa descriptiva, ya que busca la identificación, reconocimiento, cuantificación y análisis

41
del consumo de diésel y la propensión a consumir Biodiesel.

 No experimental, dado que no hay manipulación de las variables ni condiciones a los cuales se
expongan los sujetos en estudio. Se observaran los fenómenos en estudio tal y como se pueden
42
dar en la vida cotidiana de los habitantes de la Comuna de Curicó, para su posterior análisis.

3.2.3.- Variables en Estudio

3.2.3.1.- Variables Independientes

 Precio de Venta

3.2.3.2.- Variables Dependientes

 Cantidad a vender

3.2.4.- Instrumento de Medida

El instrumento de medida fue creado por Estudiante de Ingeniería en Administración de Empresas de
Inacap Curicó, supervisado y visado por sus profesores guía los señores Luis García Jaque y Osvaldo
Cubillos Sandoval, y se compone por 13 preguntas cerradas y 2 abiertas.

3.2.5.- Características del Cuestionario a Aplicar

Incluye en el encabezado una introducción de la investigación a realizar, que pretende aclarar el
propósito académico, el anonimato de las respuestas y la manera en que deben ser contestadas las
preguntas.

El cuestionario consta de una batería de 15 preguntas:

 11 de ellas son dicotómicas (si/no)

 2 de ellas son abiertas

 Y 2 de ellas son de selección de una alternativa

Dentro de estas preguntas se busca indagar en la propensión de las personas por reciclar, consumir
biodiesel y las características que le son importantes a la hora de comprar diésel.

3.2.6.- Determinación de la Muestra de Estudio

Para el proceso cuantitativo la muestra es un subgrupo de la población de interés sobre el cual se
recolectarán datos, y que tiene que definirse o delimitarse de antemano con precisión, éste deberá ser
representativo de dicha población. El investigador pretende que los resultados encontrados en la muestra

41
Hernández Sampiere, R., Fernandez Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2010). Metodología de la
Investigación (quinta ed.). Mexico, Mexico, Mexico: McGrawhill.
42
Hernández Sampiere, R., Fernandez Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2010). Metodología de la
Investigación (quinta ed.). Mexico, Mexico, Mexico: McGrawhill.

Página 46
 Ingeniería en Administración de Empresas

logren generalizarse o extrapolarse a la población (en el sentido de la validez externa). El interés es que
la muestra sea estadísticamente representativa.

La muestra total consta de 383 personas elegidas al azar dentro de la Comuna de Curicó, Chile.

3.2.7.- Población de Estudio

Se espera que, en los estudios cuantitativos, los investigadores elaboren un análisis con sus resultados y
se ofrezcan recomendaciones aplicables a una población más amplia, las cuales servirán para la solución
43
de problemas o la toma de decisiones.

Dicho esto, se espera que la población de estudio comprenda a todos los habitantes consumidores de
diésel en la Comuna de Curicó, Chile.

3.2.8.- Limitaciones de la Metodología

Si bien no se presentaron inconvenientes en el número de encuestados, el mayor problema fue el público
objetivo, ya que se hubiera esperado que en el 100% de los instrumentos aplicados, todos los
encuestados tuvieran vehículos o equipos a diésel.

3.2.9.-Aplicación del Cuestionario

El cuestionario se dio a conocer de manera pública a personas mayores de 18 años y menores de 65
años en la Comuna de Curicó, Chile a través de cuestionarios Google.

3.3.- Presentación de los Resultados

3.3.1.- Información Descriptiva General

El estudio empírico se llevó a cabo con 383 personas pertenecientes a la Comuna de Curicó, Chile. Si
bien en el algún momento se pensó en realizar el estudio dentro de la provincia de Curicó, los
investigadores decidieron acotarlo solo a la zona de la Comuna para que la aplicación práctica dentro del
plan piloto del proyecto fuera más certera.

3.3.2.- Resultados por Pregunta (Ver Anexo 1)

1. ¿Posee usted algún vehículo, caldera, generador u otro equipo que utilice diésel? (si no
posee de igual forma conteste esta encuesta y por favor la pregunta n°15)

De un total de 383 encuestados el 28,7% expreso no poseer los artefactos nombrados, versus un 71,3%
que afirma si poseer.

2. ¿Cuánto dinero destina al consume de diésel de manera mensual?

43
Hernández Sampiere, R., Fernandez Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2010). Metodología de la
Investigación (quinta ed.). Mexico, Mexico, Mexico: McGrawhill.

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 Ingeniería en Administración de Empresas

Aquí del total de encuestados un 12% afirma consumir de $0 a $49.999 en diésel, un 22% afirma
consumir entre $50.000 a $99.999, un 31% consume entre $100.000 a $149.999, un 22% consume entre
$150.000 a $199.999 y por ultimo un 13% consume más de $200.000 al mes.

3. ¿Le preocupa el precio actual del diésel?

Bajo esta pregunta un 31,1% de los encuestados afirma que no le preocupa el precio del diésel, versus
un 68.9% que afirma preocuparle.

4. ¿Se siente fiel hacia un distribuidor de diésel?

Aquí un 45,3% afirma no ser fiel a un distribuidor, contra un 54,7% que si se siente fiel a uno.

5. ¿Es importante para usted la cobertura de su distribuidor?

En esta interrogante un 19,3% de los encuestados afirman que no es importante la cobertura de su

distribuidor, versus un 80.7% que afirma que si le es importante.

6. ¿Qué atributos hacen que usted se decida por un distribuidor de diésel?

Esta pregunta abierta arrojó que las palabras/características más repetidas son precio (304 veces),
confianza (203), seguido de calidad (129), destacan luego atención, cercanía o proximidad entre otras.

7. ¿Para usted es más gravitante el precio o el porcentaje de contaminación?

Un 60,9% de los encuestados afirma que le es más importante el precio y un 39,1% afirma lo es el
porcentaje contaminante.

8. ¿Le preocupa el reducir su huella de carbono?

Un 92% de los encuestados afirma que le preocupa reducir su huella de carbono, versus un 8% quienes
afirman que no le preocupa.

9. ¿Estaría dispuesto a reciclar aceite de cocina ya utilizado para ser convertido en Biodiesel?

Bajo esta pregunta un 92,5% de los encuestados afirma estar dispuesto a reciclar aceite de cocina,
contra un 7,5% que no estaría dispuesto.

10. ¿Consumiría biodiesel para contribuir con el medio ambiente?

Un 96,4% de los encuestados consumiría biodiesel para contribuir con el medio ambiente, versus un
3,6% que no lo haría.

11. ¿Estaría dispuesto a utilizar biodiesel si tuviera la posibilidad?

En esta pregunta un 95,6% de los encuestados estaría dispuesto a utilizar biodiesel si pudiera, contra un
4,4% que no lo estaría.

Página 48
 Ingeniería en Administración de Empresas

12. ¿Cuál es el precio máximo que estaría dispuesto a pagar por un litro de Biodiesel?

En cuanto al precio máximo a pagar, una 35,4% de los encuestados afirma que pagaría hasta $600 por
un litro de Biodiesel, un 29,5% pagaría hasta $500, un 29,2% hasta $400, un 4,9% hasta $700 y un 1%
hasta $800.

13. ¿Cree usted que el biodiesel posee más y mejores beneficios que el diésel?

Bajo esta consulta un 87,3% cree que el biodiesel tiene más y mejores beneficios sobre el diésel
convencional, versus un 12,7% que no lo cree.

14. ¿Cree que chile puede producir el biodiesel suficiente para sus habitantes?

Un 80,1% de los encuestados cree que Chile puede producir el biodiesel suficiente para sus habitantes,
contra un 19,9% que no lo cree.

15. ¿Por qué no utiliza vehículos, calderas u otros equipos a diésel?

De los 110 encuestados que afirman no utilizar vehículos o equipos a diésel, un 53,6% afirma que no lo
necesita por utilizar otros medios de transporte como el público; un 43,6% afirma que no tienen por ser
más costosos que los que utilizan bencina o parafina y un 2.7% da otras razones como por ejemplo que
son más contaminantes o por falta de conocimientos prefieren los bencineros.

3.4.- Conclusión a Partir de los Resultados

En base al análisis de los resultados se ha logrado dirimir que existe una propensión positiva por parte de
los habitantes de la Comuna de Curicó a consumir biodiesel si tuvieran la oportunidad, que ellos estarían
dispuestos a cancelar inclusive un precio más alto que el de un combustible convencional como el diésel
por este y que les preocupa aportar al cuidado del medio ambiente.

Estos resultados serán utilizados para la definición de la demanda del producto dentro de la zona
geográfica de Curicó.

3.5.- Determinación de Demanda Actual y Demanda Futura

3.5.1.- Demanda Actual

De acuerdo a los resultados obtenidos luego de la aplicación de la encuesta, un 95,6% (115.341
personas) de los habitantes de la Comuna de Curicó entre 18 y 65 años (120.650 personas) están
dispuestos a consumir Biodiesel, así mismo, se debe hacer la salvedad de que nuestro mercado meta
son las personas que si poseen vehículo y/o equipos (71,3% de los encuestados dispuestos a consumir
Biodiesel) por lo cual nuestra segmentación de mercado se orienta solo a 83.338 personas al año 2018.

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 Ingeniería en Administración de Empresas

Dicho esto, y ya que el plan piloto y la investigación se ha delimitado dentro de la Comuna de Curicó la
proyección de demanda está dada por el crecimiento de la población objetiva dentro de la Comuna, se ha
llegado a los siguientes datos (ver tabla N°17):

Tabla 17: Proyección Publico Objetivo Comuna Curicó

año Objetivo Variación

2018 122.263 1,04%
2019 123.530 1,03%
2020 124.797 1,02%
2021 126.065 1,01%
2022 127.332 1,00%
2023 128.599 1,04%
Promedios 125.431 1,02%
Fuente 24: Propia

Estos resultados han sido graficados y expuestos en la ilustración N°8, donde se aprecia el crecimiento
lineal de la misma:

Ilustración 8: Proyección Publico Objetivo Curicó

Proyección Publico Objetivo Curicó

129.000
128.000
y = 1267,4x - 2E+06
127.000 R² = 1
Habitantes

126.000
125.000
124.000
123.000
122.000
121.000
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Años

Fuente 25: Propia

Por tanto, cabe decir que nuestra demanda crece al orden del 1,03% promedio en los próximos 5 años, y
que este crecimiento puede ser aplicado a la segmentación de mercado, como es expuesto en la tabla
N°18:

Tabla 18: Crecimiento Aplicado a la segmentación de Mercado

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Periodo Población Crecimiento

segmentada
anual
2017 82.474 1,05%
2018 83.338 1,04%
2019 84.201 1,03%
2020 85.065 1,02%
2021 85.929 1,01%
2022 86.793 1,00%
2023 87.657 0,99%
Fuente 26: Propia

Y como también es presentado en la ilustración N°9:

Ilustración 9: Crecimiento de la Población Segmentada en Curicó

Crecimiento de la Población Segmentada en Curicó

46.500
y = 432,34x - 828327
46.000 R² = 1
Población segmentada

45.500

45.000

44.500

44.000

43.500
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Años

Fuente 27: Propia

3.5.2.- Conclusión ¿mercado de Oferentes o Demandantes?

Luego de calcular la cantidad de litros consumida por persona en la comuna de Curicó cuyo promedio de
los últimos 5 años es de 108 Litros/Persona, y de multiplicar los resultados por el público segmentado del
proyecto, se ha logrado dirimir que el mercado objetivo es de demandantes, dado que la demanda anual
proyectada por combustible diésel, supera la oferta anual proyectada por biodiesel (como se presenta en
la tabla N°19), dicho esto, es recomendable elevar la producción de biodiesel hasta igualar la demanda
objetiva.

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Tabla 19: Diferencia Oferta - Demanda, Biodiesel- Diésel

Diferencia Oferta – Demanda, Biodiesel- Diésel

Año Publico Segmentado Oferta Total Anual Demanda Total Anual Diferencia
(OFT-DDA)
2018 83.338 1.074.213 9.061.583 -7.987.370
2019 84.201 1.087.966 9.186.383 -8.098.417
2020 85.065 1.101.718 9.311.240 -8.209.522
2021 85.929 1.115.471 9.436.154 -8.320.683
2022 86.793 1.129.223 9.561.123 -8.431.900
2023 87.657 1.142.975 9.686.145 -8.543.169
Fuente 28: Propia

3.6.- Perfil del Consumidor y Mercado Objetivo

El perfil del consumidor al cual se pretende llegar son las personas entre 18 a 65 años (económicamente
activas) que viven dentro de la zona geográfica de la Comuna de Curicó, Séptima región del Maule,
Chile.

Mediante la encuesta se la logrado determinar que en promedio estarían dispuestos a pagar como
máximo $519 por litro de Biodiesel.

Según los resultados de la encuesta, los habitantes de la Comuna de Curicó estarían dispuestos a
consumir biodiesel si tuvieran la posibilidad, se encuentran interesados en contribuir con el bienestar del
medio ambiente y les preocupa reducir su huella de carbono, por lo que se presentan como un público
objetivo positivo para la venta de Biodiesel.

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CAPÍTULO IV: “LA EMPRESA”

Página 53
 Ingeniería en Administración de Empresas

4.-LA EMPRESA

4.1.- Constitución de la Sociedad (Ver Anexo 2)

Tabla 20: Constitución de Sociedad

Tipo de sociedad Limitada

Razón social BioMaule Limitada
Nombre de fantasía BioMaule
Estructura capital social 100% financiado por sus accionistas
Fuente 29: Propia.

4.2.-Registro de Marca
A continuación, se explican los pasos para hacer el registro de la marca en la página web del Instituto
Nacional de Propiedad Intelectual.

1.- Ingresar a la página de Inapi

2.-Entrar al formulario de registro de la página de Inapi y completar los datos requeridos. El costo total de
la inscripción es de 3 UTM (138.549 pesos aproximadamente), que se paga en etapas, se debe pagar 1
UTM al enviar la solicitud y al terminar el proceso, cuando la marca es aceptada, se pagan las 2 UTM
44
faltantes.

3.-Al ser aceptada la marca hay 20 días hábiles para publicar un extracto de la solicitud en el Diario
Oficial. Si no se cumple con el plazo se considera abandonada. Para publicar la marca en el diario oficial
45
se cobra un valor adicional.

4.- Con el trámite aprobado hay un plazo de 60 días para pagar y acreditar este mismo.

5.- Una vez efectuado y acreditado el pago, se procede finalmente al registro de la marca.

4.3.- Costos de Creación Empresa

 Escrito (mi empresa en un día) $0
 Notaría $90.000. (depende de la notaría)

46
Conservador de bienes raíces $45.500 (0,2% del capital + $5.500.)

47
Publicación extracto Diario oficial exento hasta 5.000 uf.

44
Inapi. (2018). Marcas. Obtenido de Inapi: https://www.inapi.cl/marcas
45
Diario oficial de la republica de Chile. (2018). Conocer SOCIEDADES. Obtenido de Diario oficial de la
republica de Chile: http://www.diariooficial.interior.gob.cl/tramites/sociedades/conocer/
46 Conservador de bienes raíces de Santiago. (2018). Migración desde "Empresa en un día" al Registro
de Comercio. Obtenido de Conservador de bienes raíces de Santiago:
https://www.conservador.cl/portal/traslado_de_sociedad

Página 54
 Ingeniería en Administración de Empresas


48
Registró de marca 3UTM ($142.188)

49
Publicación de marca diario oficial $375 y $3.622 por dibujos o figuras

50
Patente municipal 100.000 anual. (0,5% del capital)
 TOTAL: $381.685 teniendo en cuenta que nuestra empresa no debe pagar la publicación en el
Diario oficial por estar bajo las 5.000 UF.

4.4.- Visión
“Ofrecer biocombustible de segunda generación de calidad para así ayudar a conservar el
medioambiente y al mismo tiempo enriquecer la vida de las personas, mejorando la calidad y aportando
al empleo de la Comuna”

4.5.- Carta filosófica

“Nuestra empresa BioMaule se compromete con sus accionistas a ser responsable y mantener todas sus
cuentas en orden para así impedir algún improperio por parte de la empresa, también constara de
informes trimestrales en los cuales se dará a conocer los movimientos que hay en el ámbito financiero
para que exista una transparencia absoluta entre la empresa y sus accionistas, así también se invocara a
sus accionistas mayores para la toma de decisiones de índole mayor.

Les aseguramos a nuestros trabajadores que tendrán una grata experiencia dentro de la empresa,
existirá una emisión de bonos anual, también contaran con beneficios tanto dentro de la ciudad de Curicó
como sus alrededores contemplando lo que incluye su seguridad social. Mensualmente se hará una
convocatoria donde resolveremos dudas que vayan surgiendo o inquietudes que ellos tengan, para así
lograr una estrecha relación y que se sientan identificados en su trabajo, logrando así tener trabajadores
comprometidos con la empresa.

La empresa se compromete a hacer los pagos correspondientes en la fecha indicada. Se ofrece una
atención de calidad a nuestros clientes, enfocados en la fidelización, estando al tanto de todas sus
necesidades.

Nos comprometemos a tener en cuenta todos los problemas ambientales y prevenirlos, tendremos todos
los permisos necesarios para la realización de nuestro producto al día. Estamos concientizados de los
problemas medio ambientales que existen hoy en día, es por eso que instalaremos puntos de reciclaje
por la ciudad para ayudar a conservar de mejor manera nuestro entorno.”

47 Diario oficial de la república de Chile. (2018). Conocer SOCIEDADES. Obtenido de Diario oficial de la
república de Chile: http://www.diariooficial.interior.gob.cl/tramites/sociedades/conocer/
48 Inapi. (2018). Conocer MARCAS Y PATENTES. Obtenido de Inapi:
http://www.diariooficial.interior.gob.cl/tramites/marcas-y-patentes/conocer/
49 Inapi. (2018). Conocer MARCAS Y PATENTES. Obtenido de Inapi:
http://www.diariooficial.interior.gob.cl/tramites/marcas-y-patentes/conocer/
50 Biblioteca del congreso nacional. (09 de 03 de 2011). Patentes municipales. Obtenido de Biblioteca
del congreso nacional: https://www.bcn.cl/leyfacil/recurso/patentes-municipales

Página 55
 Ingeniería en Administración de Empresas

4.6- Misión
“Crear biocombustible de mayor calidad, sin causar daños externos, ofreciendo al cliente el mejor
servicio, calidad y valor en nuestro producto. Junto con ello Inspirar a la comunidad a tener una clara
visión de lo importante que es el cuidado del medioambiente.

Se espera lograr abastecer la mayor área posible dentro de Chile, comenzando en la localidad de Curicó
y sus alrededores, para luego finalizar abasteciendo a lo largo de todo Chile

Ser el mayor proveedor de biocombustible en Chile, así mismo ser líderes en crear un producto
socialmente responsable del medioambiente.

Página 56
 Ingeniería en Administración de Empresas

CÁPITULO V: “PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO”

Página 57
 Ingeniería en Administración de Empresas

5.- PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO

5.1.- Objetivos Estratégicos

Para lograr definir los objetivos estratégicos fue necesario enfocarse en la Misión y Visión de la Empresa,
ya que gracias a ellos se puede comprender y deducir cuales son los puntos que se les da enfoque en la
empresa. A partir de ellos se elaboraron los siguientes objetivos estratégicos presentados en las tablas
N° 21, 22 y 23

5.1.1.- Objetivos Estratégicos a Corto Plazo

Tabla 21: Objetivos Estratégicos a Corto Plazo

Objetivo estratégico Descripción Medición

Aumentar capital neto de Se toma en consideración los Activo Corriente – Inventarios

trabajo. activos de la empresa, con Pasivo Corriente
sus inventarios y pasivos
corrientes.
Reducir reclamos Comparar los reclamos Reclamos2 – Reclamos1
mensualmente. alcanzados durante un mes Reclamos1
con respecto al mes anterior.
Aumento de alianzas con Utilizando la cantidad de Alianzas mes2 – Alianzas mes1

proveedores. proveedores mensual, esta se Alianzas mes1

compara con el mes anterior,
dando como resultado el
incremento de alianzas por
mes.
Aumento ventas Utilizar la cantidad de ventas Ventas mes2 – Ventas mes1
mensuales. del mes con respecto a las Ventas mes1
ventas del mes anterior.
Aumentar la satisfacción por Realizar encuestas durante la Tabulación resultados
parte de los clientes. carga de biodiesel. encuesta.
Fuente 30: Propia

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 Ingeniería en Administración de Empresas

5.1.2.- Objetivos Estratégicos a Mediano Plazo

Tabla 22: Objetivos Estratégicos a Mediano Plazo

Objetivo estratégico Descripción Medición

Aumentar productividad por Se toma en cuenta las ventas

parte de la empresa. junto a otros Ingresos que se Margen comercial
hayan obtenido en la empresa Gastos de Personal

con los gastos y consumos

incluidos en la producción.
Elevar estándar de calidad La calidad del biodiesel Se mide con papel tornasol o
del producto. terminado puede comprobarse con un medidor eléctrico.
midiendo el PH, este debe ser
neutro.
Aumentar retorno de la Usando indicadores Beneficios recibidos-inversión
Inversión
inversión. financieros como el ROI.
Reducir los costos de Comparando la cantidad de Gastos anuales2–Gastos
anuales1____________________
producción. gastos anuales con el periodo
Gastos anuales1
anterior.
Aumento de cartera de Se consideran los clientes del Cantidad clientes2
Cantidad clientes1 – 1
clientes. periodo en cuestión con los
del periodo anterior.
Fuente 31: Propia

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 Ingeniería en Administración de Empresas

5.1.3.- Objetivos Estratégicos a Largo Plazo

Tabla 23: Objetivos Estratégicos a Largo Plazo

Objetivo estratégico Descripción Medición

Aumentar capacidad Se toma en cuenta la cantidad

producida por año. producida de un periodo y Produccion2 – Producción1
esta se compara con la Produccion1

cantidad producida al año

anterior.
Lograr aumentar Evaluar la imagen corporativa
reconocimiento de la marca. por parte de los trabajadores, Evaluación mediante sistema
clientes, proveedores y 360°
competencia
Aumentar eficiencia del Para esto se utilizará el ratio Beneficios antes de intereses
e impuestos______________
capital empleado. ROCE.
Capital Empleado

Crecimiento de un 50% en Se calcula obteniendo los Ventas periodo2–Venta

las ventas luego de 5 años. resultados del periodo actual periodo1____________________
(producto) comparado con el periodo Ventas periodo1
inicial.
Aumentar participación de Se comparan las ventas
mercado anualmente. realizadas por la empresa Ventas empresa
(mercado) comparadas con las ventas Ventas mercado

del mercado.
Fuente 32: Propia

5.2.- Estrategia Genérica

De lo que trata la estrategia competitiva genérica es de ser diferente. Significa elegir deliberadamente un
desempeño distinto de actividades o de actividades distintas de los rivales para entregar una mezcla
51
única de valor.

51
Arthur A. Thompson, J. E. dministración estrat gica (decimoctava edicion ed.). mexico : Mc Graw Hill.

Página 60
 Ingeniería en Administración de Empresas

Ilustración 10: Tipo de Ventaja Competitiva

Fuente 33: Libro “Administración estratégica" Arthur Thompson.

Tabla 24: Cuadro Comparativa Estrategias Genéricas

Estrategia Función
Estrategia de costos bajos Se esfuerza por lograr costos generales más
bajos que los rivales y llegar a un espectro más
amplio de clientes.
Estrategia de diferenciación amplia Pretende diferenciar el producto de la empresa
del de los rivales con atributos que atraigan un
espectro amplio de compradores.
Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) Se concentra en un peque o segmento de
de bajo costo. compradores en encer a los ri ales en
costos así se est en posición de ganar el
favor del comprador al ofrecer productos
baratos.

Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) Se concentra en un pequeño segmento de

de diferenciación. compradores y en vencer a los rivales al ofrecer
un producto que satisfaga los específicos

Página 61
 Ingeniería en Administración de Empresas

gustos y necesidades de los miembros de ese

nicho mejor que los que ofrecen la competencia
Estrategia de mejores costos del proveedor. Ofrece a los clientes más valor por su dinero al
incorporar atributos de producto de buenos a
excelentes con un costo menor que los rivales.
Ser el fabricante “de me ores costos” de un
producto superior permite que una empresa
ofrezca menores precios que sus rivales con
productos de atributos superiores semejantes.
Esta opción es una estrategia hibrida que
mezcla elementos de las estrategias de
diferenciación y de costos bajos de un modo
único.
Fuente 34: Propia

La estrategia genérica de BioMaule será el enfoque de diferenciación del producto, es importante en esta
elección que el cliente sepa percibir la diferencia que se le ha añadido al valor de su producto.

El producto ofrecido es totalmente distinto al convencional y con mayores beneficios y de mejor calidad,
aumentando el rendimiento de los motores, por ejemplo, esto hará que los clientes adquieran
exclusividad con el uso de este y aun precio más bajo, que ayudar al cliente minimizar sus costos ya
suele ser sensible al precio en este mercado en particular.

Además de ayudar al cliente reduciendo su huella de carbono, ayudara de gran forma al medioambiente
reduciendo considerablemente no solo las emisiones de dióxido de carbono, sino también el reciclaje de
aceites vegetales usados.

En la comuna de Curicó no existe una empresa que se dedique a la comercialización de biocombustible,

lo que favorece a la diferenciación del producto por ser novedoso para las personas y desconocido.

La empresa implementara servicios adicionales como las estaciones de servicios comunes, por ejemplo,
compresores de aire, tiendas para satisfacer de la mejor forma las necesidades de los clientes y tener
una mayor fidelización de estos mismos.

Lo anterior ayudara a potenciar en gran parte lo corporativo que es el producto en sí y la marca, y de esta
manera llegar a liderar y diferenciarse del resto de los competidores para poder crecer y abarcar una
mayor zona de cobertura con más estaciones.

Características distintivas de la estrategia competitiva genérica diferenciación dirigida.

Página 62
 Ingeniería en Administración de Empresas

Tabla 25: Cuadro características Distintivas de la Estrategia Competitiva.

Diferenciación dirigida

Objetivo Nicho de mercado pequeño donde las necesidades y preferencias del

estratégico comprador son visiblemente diferentes.
Base de Atributos que atraigan específicamente a los miembros del nicho
la ventaja
competitiva
Línea de Características y atributos ajustados a los gustos y requisitos del nicho.
productos
Enfoque en la Producción en pequeña escala de productos, que se ajuste a los gustos y
producción requerimientos del nicho.
Enfoque en el Comunicar como el producto satisface mejor las expectativas de los
marketing compradores.
Claves para Compromiso constante en atender el nicho mejor que los rivales, no oscurecer
sustentar la la imagen de la empresa con la entrada en otros segmentos del mercado o
estrategia con más productos para ampliar el atractivo comercial.
Recursos y Capacidades de satisfacer las necesidades muy específicas del nicho.
capacidades Ejemplo: relación estrecha con los clientes.
necesarias
Fuente 35: Libro "Administración Estratégica" Arthur Thompson.

5.3.-Estrategia Competitiva

La estrategia especialista son aquellas organizaciones que buscan diferenciarse asentándose y

especializándose en un nicho de mercado capaz de aportar beneficios suficientes, con una barrera de
entrada defendible, poco atractivo para la competencia y con un gran potencial de crecimiento.
52
Concentran sus esfuerzos en aquellos puntos donde son más fuertes. (EAE Business School, 2015)

La empresa BioMaule ocupará la estrategia competitiva especialista por diferenciación, nuestro segmento
de mercado son las personas que entre 18 y 65 años que sean económicamente activos y que tengan
alguna máquina, equipo o vehículo que funciones con diésel dentro de la comuna de Curicó y que estén
dispuestos usar un biocombustible nuevo y único en la comuna. Es fundamental para las empresas

52
(EAE Business School, 2015) EAE Business School. (25 de octubre de 2015). retos para ser directivo.
Recuperado el 24 de mayo de 2018, de Cómo acertar con tu estrategia competitiva: https://retos-
directivos.eae.es/como-acertar-con-tu-estrategia-competitiva/

Página 63
 Ingeniería en Administración de Empresas

especialistas en nichos pequeños es saber y conocer muy detalladamente su mercado meta y satisfacer
las necesidades de mejor forma que otras que lo atiendan ese mismo segmento.

La segmentación de mercado son aproximadamente el 30% del total de la población de la comuna de

Curicó.

BioMaule se enfocará en estos segmentos que están insatisfecho por el diésel convencional y que deben
pagar un alto precio por este, no teniendo otras opciones para satisfacer la demanda actual y es ahí
donde apunta la empresa BioMaule dando una alternativa de calidad y confiable para sus clientes.

En un principio, BioMaule no podrá ofrecer lo que demanda el mercado actual en la comuna de Curicó,
sin embargo, con las estrategias competitivas se va enfocar en aumentar la producción del biodiesel,
aumentando en primer lugar la recolección de materia prima incentivando el reciclaje de aceites usados
en la comunidad y en establecimientos municipales.

Es importante conocer la estrategia que se debe utilizar en BioMaule para poder penetrar en el mercado
que es dominado por dos empresas tanto en la comuna de Curicó como a nivel país, que son Copec y
Shell. al tratarse de una empresa pequeña de debe saber actuar y de la siguiente forma.

Carpenter y Nakamoto han estudiado las diversas estrategias de lanzamiento de un nuevo producto en
un mercado que ya domina una marca, como Jell-O o FedEx. (Estas marcas, entre las que se encuentran
muchos innovadores, son especialmente difíciles de atacar, puesto que sirven de punto de referencia
para valorar otras marcas.) Los investigadores descubrieron cuatro estrategias con un gran potencial de
53
beneficios para estos casos:

1. Diferenciación: Consiste en establecer un posicionamiento alejado de la marca dominante con un

precio similar o superior, y una inversión publicitaria fuerte para consolidar la nueva marca como una
alternativa creíble. Ejemplo: las motocicletas de Honda desafían a Harley-Davidson.

2. Desafío: Consiste en establecer un posicionamiento cercano al de la marca dominante con una fuerte
inversión en publicidad y un precio similar o superior al de la marca dominante para desafiarla como
referencia de la categoría. Ejemplo: la competencia de Pepsi contra Coca-Cola.

3. Nicho: Consiste en establecer un posicionamiento diferente al de la marca dominante con un precio

superior y un presupuesto promocional bajo para explotar un nicho rentable. Ejemplo: el dentífrico natural
Tom’s of Maine frente a Crest.

4. Precio: Consiste en establecer un posicionamiento similar al de la marca dominante con gastos de

publicidad moderados y un precio alto, para situar a la nueva marca en niveles superiores a los de la

53
Keller, K. y. (2006). direccion de marketing (duodecima ed.). México: Pearson.

Página 64
 Ingeniería en Administración de Empresas

marca dominante. Ejemplo: la competencia de los chocolates Godi- a del helado H agen-Dazs con
54
respecto a las marcas de referencia.

5.4.-Estrategia de Crecimiento
A continuación, en la ilustración N° 16 se presenta el modelo de Ansoff

Ilustración 11: Estrategia de crecimiento intensivo de Ansoff

Fuente 36: Libro "Dirección de Marketing"

Estrategias de crecimiento que puede desarrollar de forma general cualquier tipo de empresa fue
propuesto por Igor Ansoff (1). Este esquema denominado por Ansoff como la “Matriz de estrategias de
crecimiento intensi o” clasifica las estrategias en función del producto ofertado actual o nue o del
55
mercado sobre el que actúa (actual o nuevo) en cuatro modalidades:

Tabla 26:Cuadro Estrategias de Crecimiento.

Estrategia de crecimiento Modalidades

Estrategia de penetración en el mercado Se considera la posibilidad de crecer a través
de la obtención de una mayor cuota de
mercado en los productos y mercados en los
que la empresa opera actualmente.
Estrategia de desarrollo del mercado. Esta estrategia implica buscar nuevas
aplicaciones para el producto que capten a
otros segmentos de mercado distintos de los

54
Keller, K. y. (2006). direccion de marketing (duodecima ed.). México: Pearson.
55
Calidad&gestion. (15 de enero de 2010). Estrategias de crecimiento. Recuperado el 24 de mayo de
2018, de calidad y gestion: http://calidad-gestion.com.ar/boletin/39_estrategias_crecimiento.html

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 Ingeniería en Administración de Empresas

actuales. También puede consistir en utilizar

canales de distribución complementarios o en
comercializar el producto en otras áreas
geográficas.
Estrategia de desarrollo del producto. La empresa puede también lanzar nuevos
productos que sustituyan a los actuales o
desarrollar nuevos modelos que supongan
mejoras o variaciones (mayor calidad, menor
precio, etc.) sobre los actuales.
Estrategia de diversificación Tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de
forma simultánea, nuevos productos y nuevos
mercados.
Fuente 37: Calidad y Gestión

BioMaule seguirá la estrategia de penetración en el mercado, una buena manera es ajustando los precios
y aumentando los volúmenes de venta y de producción, obteniendo la cuota de mercado de al menos una
de las 15 diferentes estaciones de servicios que ofrecen diésel en la comuna de Curicó, todo esto para
poder alcanzar la demanda que hoy en día existe.

En un mediano y largo plazo se buscar ampliar el radio de cobertura abriendo nuevas estaciones de
servicios en otras comunas como Molina, Teno u en otras ciudades como Talca o Rancagua.

Lo anterior va de la mano, con el constante investigación y desarrollo del biocombustible, dando a

conocer a los clientes los beneficios y las mejoras de este nuevo producto, además de siempre de
manera sustentable y contribuyendo con la sociedad y el medioambiente.

De acuerdo con los resultados de investigaciones realizadas entre directivos de marketing, se asignan los
56
siguientes porcentajes de posibilidades de éxito a las diferentes estrategias de crecimiento:

 Penetración del mercado: 75 %.

 Desarrollo del mercado: 45 %.
 Lanzamiento de nuevos productos: 35 %.
 Diversificación: 25-35%.

56 Calidad&gestion. (15 de enero de 2010). Estrategias de crecimiento. Recuperado el 24 de mayo de

2018, de calidad y gestion: http://calidad-gestion.com.ar/boletin/39_estrategias_crecimiento.html

Página 66
 Ingeniería en Administración de Empresas

CÁPITULO VI: “PLAN COMERCIAL”

Página 67
 Ingeniería en Administración de Empresas

6.- PLAN COMERCIAL

6.1.- Objetivos Comerciales

A continuación, se presentan los objetivos comerciales de Biomaule, presentados en las tablas N°27, 28
y 29.

6.1.1.- Plan Comercial a Corto Plazo

Tabla 27: Objetivos comerciales a corto plazo

Objetivos a corto plazo Medición Indicador

Posicionar la marca en el Diseñar un plan de Total de clientes / total de
mercado local de Curicó comunicación de modo que se habitantes de Curicó.
dentro de un año desde la asocie el producto a la marca.
puesta en marcha de la Estimación de personas que
empresa. conocen la empresa
Generar Publicidad masiva Marketing Viral (costo de publicidad) – (ventas
A tra s de los “me gusta” la nuevos clientes)
difusión de los perfiles
sociales en la herramienta de
Facebook corporativo.
Hashtags de twitter e
Instagram.
Publicidad web Exposición en la red, número N° de visitas página web / n°
de visitas a la página web, de clientes
pidiendo una rápida
identificación de quien la visita
(email, edad, ciudad)
Servicentro autosustentable Generación de energía propia. -(factura mes1 – factura
Debe ser una muestra de auto mes2) / factura mes2
sustentabilidad, generando la
mayor cantidad de energía
propia. Disminuyendo el costo
de energía eléctrica.
Métodos de pago seguros y Disminuir el pago en efectivo -ventas por aplicación/ ventas
cómodos para el cliente. para disminuir el riesgo ante totales
robos y para la comodidad del - ventas transbank/ ventas
cliente. totales
Fuente 38: Propia

Página 68
 Ingeniería en Administración de Empresas

6.1.2.- Plan Comercial a Mediano Plazo

Tabla 28: Objetivos comerciales a mediano plazo

Objetivos a mediano plazo Medición Indicador

Identificación de marca Aplicación y tabulación de - n° de descargas de la
encuestas presenciales y aplicación
online para recoger
información referente al
conocimiento de la marca.
Investigar las necesidades Aplicar estudio de mercado al -resultados del estudio de
de los clientes segmento meta mercado
Incluir servicio post venta Para agregar valor a los - reclamos solucionados/ total
productos, se considerarán de reclamos
actividades posteriores a la -reclamos / total clientes.
venta como:
-reclamos
-sugerencias
-apreciación del producto
según clientes
Obtener un 15% de la Aumentando la presencia del Ventas BioMaule/ ventas
participación del mercado mercado: diésel en Curicó
Curicano en 2 años Mejorando el servicio y la
producción.
Aumentando el n° de
servicentros
Crear servicios Implementar en cada -Van y Tir para evaluar si es
complementarios. servicentro: rentable la implementación de
Punto de baño, snack, cajero estos servicios adicionales.
automático, etc.
Servicio de lubricentro al
paso.
Punto de reciclaje de diversos
productos.
Fuente 39: Propia

Página 69
 Ingeniería en Administración de Empresas

6.1.3.- Plan Comercial a Largo Plazo

Tabla 29: Objetivos Comerciales de Largo Plazo

Objetivos largo plazo Medición Indicador

Alcanzar un promedio diario Aumentar la preferencia diaria -llevar el registro diario de
de 786 clientes atendidos de clientes a lo largo de Chile. clientes que compran en las
por estación y puntos instalaciones.
Biofood.
Satisfacción del producto Que el producto cumpla con el -(n° de clientes - (n°+1
objetivo de generar una clientes) / n° clientes
satisfacción en los clientes.
Incentivar el consumo de Cantidad de clientes que hay -((n° clientes )-(n°-1)clientes)/
Biodiesel. versus los que consumirán (n-1)clientes
biodiesel en el largo plazo.
Expandir la zona de Expandir la zona de cobertura -(Cantidad de comunas
cobertura. Con reparto de con reparto a empresas de cubiertas / (cantidad de
biodiesel. transporte que tengan comunas totales)
estanques propios.
Ser líder del mercado de Potenciar la imagen a medida -Ventas total BioMaule /
biodiesel en el Maule. que se crece en mercado, ventas totales de
inspirando confianza combustibles
demostrando un sólido
estándar de calidad.
Fuente 40: Propia

6.2.- Estrategia Comercial.

Solo el 10% de los productos lanzados al mercado suele tener éxito. Esta situación se naturaliza y se
toma como “el costo lógico por hacer negocios”. En la conferencia de Nielsen Consumer 360, se presentó

Página 70
 Ingeniería en Administración de Empresas

una lista de 12 pasos básicos a seguir para elevar ese porcentaje a un 75%, los pasos son los
57
siguientes :

ETAPA DE PROMINENCIA

1.- Propuesta diferente

¿Cuál es el valor del producto? El primer paso es evaluar verdaderamente si el producto ocupa un nicho
diferencial en el mercado, si ofrece una innovación real y si la gente realmente lo va a querer.

2. – Captura de la atención

No importa cuán innovador y productivo sea el producto; para ser vendido, sí o sí deberá llamar la
atención. Las compañías necesitan enfocarse en el interés y el reconocimiento.

ETAPA DE COMUNICACIÓN

3. – Conexión del mensaje

Cuando el consumidor está en la góndola o estante decidiendo qué comprar, el producto necesita poder
publicitarse a sí mismo. El envoltorio o etiqueta deben crear una especie de ‘misión declarada’ que de e
en claro qué es lo que el producto hace.

4.- Crear un mensaje conciso

La gente no querrá tomarse demasiado tiempo para leer la etiqueta; por lo tanto, se deberá crear y
transmitir un mensaje corto, amable y que vaya directo al punto.

ETAPA DE ATRACCIÓN

5. – Necesidad / Deseo

Especialmente con la gente que cuida el dinero, es de suma importancia que el producto responda a una
interpelación real del consumidor. Conveniencia y facilidad de uso son dos de los atributos más
importantes de un producto exitoso.

6. – Ventaja

Explicar por qué el producto continuará siendo diferencial. En un comercio donde el consumidor tiene
varias opciones similares, la ventaja debe ser lo más clara y atractiva posible.

7. – Credibilidad

57 AdLatina. (04 de julio de 2011). adlatina. Obtenido de http://www.adlatina.com/publicidad/doce-pasos-

para-un-lanzamiento-exitoso

Página 71
 Ingeniería en Administración de Empresas

El packaging, la publicidad y los cupones pueden decir virtualmente cualquier cosa, pero el consumidor
tiene que creer que tanto lo que están leyendo y como el producto en sí, valen el dinero. Es importante
responder a ciertos interrogantes: ¿De dónde viene la credibilidad? ¿Confían en la marca? ¿Los
consumidores de determinado nicho irán a confiar en una nueva marca?

8.- Desventajas aceptables

Prácticamente todo producto tiene sus desventajas. Lo mejor es identificarlos, y asegurarse de que se
está por delante de ellos antes de que el consumidor los señale. Es intentar asegurarse de que los
inconvenientes no impedirán el éxito del producto.

ETAPA DEL PUNTO DE VENTA

9. – Facilidad para encontrarlo

El producto puede ser el más innovador que el mundo haya visto, pero mientras el consumidor no lo vea,
no lo sabrá. ¿Cuán visible será el producto? ¿Cuál es su público y cuál es la mejor forma de ponerlo en la
línea de visión del consumidor?

10. – Costos aceptables

Al igual que aceptar las desventajas, el consumidor debe sentirse confortable con el costo de comprar y
usar el producto. Con costo no sólo se habla de dinero, sino que abarca desde el precio actual del retail
hasta el más oscuro atributo (como un número de calorías, por ejemplo).

ETAPA DE RESISTENCIA

11.- Cumplir expectativas

Después de que el consumidor está expuesto al mensaje de la campaña (e incluso cree en él), el
producto debe cumplir con sus promesas. Las empresas deben tomarse el tiempo de asegurarse de que
el producto es al menos tan bueno como lo dice su publicidad.

12.- Productos leales

Muchas empresas pueden tener (y de hecho tienen) un producto que sea un hit en la industria. Pero a fin
de mantener el éxito por un largo período de tiempo, los productos deben ser leales. Incluso si cumplen
con sus promesas, la complacencia o el conformismo dejarán el camino abierto para la competencia.
Construir y fomentar la lealtad hacia el producto a través de mantenerse a la vanguardia del mercado
dará como resultado que el nombre del producto lanzado suene familiar y se mantenga en el tiempo.

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6.3.- Política de Segmentación

6.3.1.- Política de Segmentación Demográfica

Tabla 30: Segmentación Demográfica

Segmentación Variable Características público

Demográfica objetivo
Edad 18 a 65 años
Etapa de Vida Económicamente activos
Genero Todos
Religión todas
Fuente 41: Propia

6.3.2.-Política de Segmentación Geográfica

Tabla 31: Segmentación Geográfica

Segmentación Geográfica Variable Características público

objetivo
País Chile
Comuna Curicó
Densidad Urbana
Características Región productora y
exportadora de productos
silvoagricolas
Fuente 42: Propia

Fuente: propia

6.3.3.- Política de Segmentación Sociocultural

Tabla 32: Segmentación Socio Cultural

Segmentación Socio Variable Características Público

cultural Objetivo
Clase socio-económica ABC1-C2-C3
Nivel educacional No aplica
Requisito Poseer
Vehículo/equipo/caldera/otros
a diésel
Fuente 43: Propia

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6.3.4.- Política de segmentación Psicográfica

Tabla 33: Segmentación Psicográfica

Segmentación Variable Características Público

Psicográfica Objetivo
Innovadores sin miedo a probar
productos nuevos
Entusiastas capaces de ver el potencial
del producto
Consientes del medio ambiente y del
futuro del planeta
Fieles a un distribuidor y a un
producto
Fuente 44: Propia

6.3.5.- Política de segmentación conductual

Tabla 34: Segmentación Conductual

Segmentación Variable Características público

Conductual objetivo
Criterios de Información Internet,
Amigos/familia/conocidos,
radio, información en ruta.
Criterios de Compra Innovación, precio, calidad
Tendencia de consumo Producto económico y de
calidad
Innovación sustentable Apoyo al medio ambiente
Fuente 45: Propia

6.4.- Política de Posicionamiento

6.4.1.- Idea Fuerza

Posicionar a BioMaule como un referente en la producción de biodiesel en Curicó, lista para ser
expandida por Chile, utilizando materias primas propias del país, ayudando al medio ambiente y al ahorro
de las personas, creando empleos, innovando en tecnologías y expandiendo el mercado meta.

6.4.2.- A Grabar en la Mente de los Consumidores

Calidad, precio y sustentabilidad, la ayuda al medio ambiente y al ahorro de las personas será el
estandarte de esta empresa.

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6.4.3.- Eslogan
“A mo er Chile” es la frase que representara la cruzada que BioMaule desea emprender, haciendo del
país autosustentable en materia de creación de Biodiesel.

6.4.4.- Imagen Corporativa

La empresa ha tomado el Nombre de BIOMAULE, haciendo ilusión a los biocombustibles y a la región del
Maule, donde se encuentra la ciudad de Curicó, se espera mostrar la combinación de estas dos aristas.

El isologo ha sido creado en color verde que representa la juventud, la esperanza y la nueva vida, pero
58
también representa la acción y lo ecológico. Se muestra sobrio y con un claro mensaje, atraer.

Ilustración 12: isologo BioMaule

Fuente 46: Propia

58
García-Allen, J. (2017). Psicología y mente. Obtenido de
https://psicologiaymente.net/miscelanea/psicologia-color-significad

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 Ingeniería en Administración de Empresas

6.5- Políticas del Producto

Las políticas de productos son variables comerciales que las empresas definen en las estrategias de
marketing mix, son los atributos físicos o psicológicos que el consumidor percibe. También es la parte
intangible, es la que predomina más a la hora de comprar, ya que las personas se guían por la
personalidad, estatus económico o la apariencia que genera el producto ante los consumidores.

El producto está definido por las siguientes variables:

6.5.1.- Atributos
Físicamente es un líquido que puede tener un color que va desde un tono amarillo claro hasta uno
oscuro, es prácticamente inmiscible con el agua, cuenta con una viscosidad similar a la del Diésel que se
obtiene del petróleo, lo cual hace que se puedan mezclar con este con la finalidad de reducir las
emisiones contaminantes de los vehículos con motores de ciclo de Diésel.

Características de mejoras en la forma de cómo se crea este combustible, ayuda a los soportes del
planeta. Estas características y este enfoque es lo que se debe indagar más, porque gracias a estos
factores los clientes optaran por consumir el producto.

6.5.2.- Marca
Algo primordial es el sensibilizar a los clientes con la marca definida, ya que posee características
psicológicas, las cuales son los beneficios para poder seguir mejorando, creciendo y fidelizando a los
clientes.

6.5.3.- Envases
Solo existe una forma de ingresar el producto de BioMaule a los clientes y es por medio de la distribución
directa, obviamente apegándose a todas las normas de seguridad.

6.5.4.- Calidad
La calidad comienza por establecer que el Biodiésel obtenga todas las características de estándares que
se solicitan en Chile, Además agregar que las maquinas procesadoras logran obtener estas metas.

Página 76
 Ingeniería en Administración de Empresas

Ilustración 13: Estándar de Calidad sobre Diesel

59
Fuente 47: Copec

Esta variable está determinada por un objetivo definido desde el inicio, que es mejorar la calidad
medioambiental del mundo, iniciando desde la Ciudad de Curicó. Asimismo, se desea abarcar más zonas
geográficas a medida que exista un mayor crecimiento.

6.6.- Política de Precios

El precio al cual se comercializa el biodiesel en Chile, es un precio que se establece a nivel internacional
el cual varia significativamente dependiendo de la materia prima usada, el tamaño de la planta y sus
economías a escalas. El biodiesel referencia es de Argentina, en donde el precio del biodiesel
corresponde al 76% del precio del Diésel.

Los precios tendrán durante un periodo anual, variaciones, las cuales serán ajustadas según el estimado
mes a mes. El determinar el precio es una variable fundamental para la obtención del precio del producto.
Al iniciar una nueva organización el incorporar una estrategia de precios variables, es una opción, ya que
el producto presenta disconformidad frente a los clientes. La definición del precio tiene opciones a favor y
en contra, el ingresar al mercado con un precio bajo al mercado, se puede adquirir una mayor cantidad

59
Copec, Definición de estándares de calidad, Obtenido de:
https://ww2.copec.cl/combustibles/products/diesel-ultra (Copec, 2016)

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 Ingeniería en Administración de Empresas

de clientes y una mejor fidelización, pero a su vez los retornos en forma de beneficios monetarios son
más bajos y, por el contrario, al aumentar el precio en comparación al mercado, tendremos una mayor
utilidad frente a los ejercicios, pero nos indicara que tendremos menos cantidad de clientes. Estas dos
variables son tentativas según muchas variables que pasen al momento de iniciar, como por ejemplo el
resto de las estrategias de ingreso al mercado.

6.6.1.- Tarifas
Estos serán evaluados según el flujo, ya que se debe llegar a ser competitivos, pero alcanzando los
máximos beneficios monetarios para la empresa. Estos datos serán evaluados según partidas de costos
directos, costos de distribución, gastos administrativos y costos financieros. El orden como se evaluará se
debe definir al momento de adquirir las maquinarias de producción, por es ahí donde se determina que
método realizar.

6.6.2.- Descuentos
A partir de la base del precio, la incorporación de una preventa es donde se realiza a escalas de
descuentos hacia clientes potenciales, agregando partes importantes a las ventas realizadas por los
vendedores. Este Sistema de venta hace alusión a los descuentos según escala de compras, descuentos
por cantidades adquiridas por partes del consumidor, y los valores serán hasta un un25% sobre los
precios lista.

6.6.3.- Plazos
El pago del producto debe ser instantáneo (cheque al día, tarjetas de crédito, débito, transferencia
bancaria o efectivo)

6.6.4.- Formas de Pago

Contado, documentos y cuentas disponibles para clientes con una evaluación previa (consumo de X litros
en los Y periodos)

6.7.- Política de Distribución

Principalmente la realización de ventas es en el local comercial, pero también existe un punto de venta el
cual es el que se gestiona por el área de ventas con los comisionistas, añadir que se trata de una opción
al momento de adquirir una venta mayor.

La exploración del canal de comercialización es una variable dependiente de la forma de venta, es decir,
el medio en que se realice la venta será el medio correcto para la distribución del producto. Las ventas
realizadas en las preventas deben ser encargadas por un área donde se distribuya de forma canalizada
el producto, dando así una variable a la empresa, transporte de biodiesel a nuevos clientes. Las ventas
realizadas en venta directa, es comercializar de forma típica de un servicentro, con estanques de Diésel,
el cual poseerán de una estimada capacidad. Se denomina canal de distribución al camino seguido en el
proceso de comercialización de un producto desde el fabricante hasta el usuario industrial o consumidor

Página 78
 Ingeniería en Administración de Empresas

final. Stern y El- Ansar 99 lo definen como “el con unto de funciones organizaciones
interdependientes, involucradas en el proceso de poner un bien o servicio a disposición de sus usuarios o
consumidores”. En otras palabras el canal de distribución es el mecanismo por el cual la distribución
como función económica, toma forma y se adapta a las necesidades y características de cada sector
económico.

6.8.- Política de Promoción

El principal objetivo es poder crear una conciencia de consumo frente a un producto de alta demanda, por
ende, la venta directa tiene relación directa con los objetivos de promoción del producto. Continuando con
esta forma se insertará en cada cliente la marca del producto, BIOMAULE, lo cual debe quedar por su
nuevo ingreso al mercado una constante imagen frente a los clientes y las opciones de demanda nueva.

• Temporización de promoción: Durabilidad de la promoción (baja, de alto impacto inicial)

• Inclusión de la definición de recurso: Presupuesto determinado ($12MM)
• Exclusión de recursos relacionados Necesidad frente a una oportunidad ($2MM)

6.8.1.- Herramientas Promocionales

BioMaule se acotará con dos tipos de publicidad fuerte, una es la presencial por parte de los vendedores
de ruta, el cual serán los encargados de satisfacer las necesidades promocionales frente a nuevos
clientes, y el segundo es de manera externa el cual tiene un enfoque medianamente más popular, dar a
informar a todos los segmentos sobre la nueva incorporación al mercado. Esto se realiza de forma
particular para comuna de Curicó, lo cual no indica que solo sea entrevista para la segmentación. Una
publicidad fuerte en formas comunicacionales será el fomento para la rápida expansión de marca. Otra
forma de informar es realizar charlas informativas en centros masivos, es decir, conciliaciones con
municipalidad, universidades, comités y juntas de vecinos.

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 Ingeniería en Administración de Empresas

6.9.- Política de gestión de ventas

Las variables de ventas para el funcionamiento operativo del producto se realizarán de las siguientes
formas: Preventa, venta directa y Post Venta. La Preventa consiste en realizar un ejercicio donde se
emplea una ruta de venta, es decir, una cantidad X de vendedores que realicen la venta antes de la
entrega del producto (cartera de clientes nueva), añadiendo un compromiso frente a nuevos
consumidores. La venta directa es llanamente la obtención del producto hacia los clientes mediante un
punto físico de venta del Biodiesel, un servicentro. Y la post venta incluye métodos de soporte, ayuda y
evaluación del combustible a los clientes.
Como requisito mínimo para la definición de los vendedores de ruta, deben tener experiencia en ruta,
porque nos beneficia en su red de contactos y opciones de cobertura de mercado.
Variables fijas como empresas para la gestión de ventas.
 Definir claro el producto, precio, y formas de pagos a los clientes.
 Solicitar retroalimentación en cada una de las políticas anteriores, no siendo invasivos con los
consumidores.
 Explicar de forma gradual y no tan detallado el beneficio de adquirir el producto.
 Trabajo en equipo por parte de producción, venta y servicios alternos (ventas extra)
 No poseer beneficios distintos, toda venta tiene un fin, así que todos los ejecutivos de ventas
del producto tienen las mismas garantías, seguridades y beneficios. (determina la gestión de
venta).

Página 80
 Ingeniería en Administración de Empresas

CÁPITULO VII: “PLAN DE OPERACIONES”

Página 81
 Ingeniería en Administración de Empresas

7.- PLAN DE OPERACIONES

El plan de operaciones, también llamado plan operativo o plan de producción, aglutina todos los aspectos
60
relacionados con la producción de los productos y servicios que ofrece la empresa.

7.1.1.- Objetivos Operacionales a Corto Plazo

Tabla 35: Objetivos Operacionales a Corto Plazo

Objetivos operacionales a Medición indicador

corto plazo
Reducir el periodo Midiendo las cuentas por
promedio de cobro cobrar por los días del año,
versus las ventas totales. Se
medirá de manera trimestral.
Reducir el costo promedio Comparar los litros
de producción producidos, contra el costo
total de producción.
Aumentar la dotación de Aumentar el número de
personal trabajadores año a año

Aumentar el número de bio Con el fin de disminuir el

refinerías por servicentro desgaste de las maquinarias

Aumentar la materia prima Para poder aumentar la

entrante producción se debe
aumentar la entrada de
materia prima
Fuente 48: Propia

60
Emprende Pyme. (2018). Emprende Pyme. Obtenido de https://www.emprendepyme.net/plan-de-
operaciones

Página 82
 Ingeniería en Administración de Empresas

7.1.2.- Objetivos Operacionales a Mediano Plazo

Tabla 36: Objetivos Operaciones a mediano Plazo

Objetivos operacionales a Medición Indicador

mediano plazo
Ingresos Operativos Se obtienen al dividir los
ingresos operativos por los
ingresos totales

Medir tasa de Clientes Se creara una base de

nuevos datos al pedir el rut de los
clientes
Reducir tasa de Se medirán los accidentes
accidentabilidad laboral laborales, versus los días
trabajados del año

aumentar ingresos por Para determinar la

empleado rentabilidad de los
empleados versus los
ingresos.
Aumentar aprovechamiento Medir los litros de aceite
de materia prima ingresados versus los de
biodiesel generados

Fuente 49: Propia

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 Ingeniería en Administración de Empresas

7.1.3.- Objetivos Operacionales a Largo Plazo

Tabla 37: Objetivos Operacionales a largo plazo

Objetivos operaciones Medición Indicador

a largo plazo
Conocer la rentabilidad Se utiliza para medir
de ventas netas utilidades netas sobre
ventas netas.

Rotación de Ventas Busca la relación de

respecto a Activos ventas respecto a los
Totales activos totales.
Rentabilidad operacional Se compara la utilidad
del Patrimonio operacional versus el
patrimonio.

Rotación de activos fijos Se determina el grado de

representación de las
ventas sobre los Activos
fijos.
Rotación del capital de Mide las veces en que el
trabajo KT es capaz de generar
ventas

Fuente 50: Propia

7.2.- Estrategia de Operaciones

La estrategia de operaciones y suministro se ocupa de establecer las políticas y los planes generales
para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen de forma más conveniente su estrategia
competitiva a largo plazo. La estrategia de operaciones y suministro de una empresa es global porque
61
está integrada a la estrategia corporativa.

Se establecerá la línea de trabajo en tres aristas: Innovación, Flexibilidad y Calidad.

7.2.1.- Innovación
La innovación es un medio y un proceso. Es un medio para expandir la productividad, las posibilidades y
las soluciones para alcanzar un desarrollo distinto y mejor al que tenemos hoy. Y es un proceso, pues se
requiere de su aplicación continua para que genere resultados. Las empresas y las instituciones

61
Chase , R., Jacobs, R., & Aquilano, N. (2009). Administración de Operaciones: Producción y cadena de
suministros. México: McGraw-Hill.

Página 84
 Ingeniería en Administración de Empresas

requieren desarrollar un músculo, rutinas, y cultura de innovación para que esta realmente ocurra. Deben
hacer de la innovación parte del negocio de las empresas, que es un proceso iterativo de prueba y error,
62
de testeo permanente.

Los biocombustibles siguen siendo un producto nuevo y desconocido dentro de la realidad nacional,
dicho esto, es fácil presentarlo como un producto innovador solo por el hecho de ser novedoso, pero sin
embargo la innovación conlleva mejorar procesos y culturas y es por eso que dentro de Biomaule se
espera hacer de la innovación el principal pilar de desarrollo y apoyo a sustentabilidad del proyecto de
llevar biodiesel a las masas, mejorando no solo los procesos de producción y distribución, sino también
aportando a que Chile sea un estandarte regional en materia bioenergética.

7.2.2.- Flexibilidad
Es la capacidad de adaptación, respuesta o reacción que posee la organización en su conjunto ante los
cambios del entorno y de la propia organización, conseguida a partir de una actitud estratégica, un
sistema productivo, una estructura organizativa y una fuerza de trabajo flexibles, lo que le confiere la
agilidad y dinamicidad necesaria para desarrollar capacidades estratégicas, a partir de un proceso de
63
aprendizaje organizacional, que permitan a la organización hacer frente y controlar tales fluctuaciones.

De esta manera BioMaule deberá ser capaz de afrontar los cambios tecnológicos constantes, las nuevas
materias primas, la entrada de nuevos clientes y la entrada de competidores al mercado. Por ello es que
se debe lograr que todos los eslabones de BioMaule se encuentren afianzados el uno con el otro,
buscando una estructura lo menos burocrática posible para entender y solucionar las problemas internas
y externas que se presenten.

7.2.3.- Calidad
La calidad empresarial consiste en tener presente siempre las expectativas de los clientes, para poder
satisfacerlas al máximo e incluso superarlas, a la vez que se introduce en la organización una mejora
continua para poder cumplir siempre los requisitos establecidos. En la actualidad, un buen concepto de
calidad empresarial es aquel que tiene en cuenta no solo la calidad en los productos y procesos, sino
64
también en el servicio, teniendo en cuenta las necesidades de los clientes.

Dicho esto, la calidad de BioMaule comenzara desde la base de la felicidad de los clientes,
complementándolo con normas internacionales como las que ejerce la Unión europea, en donde se

62 Ministerio de Economía, Fomento y Turismo. (2018). División de Innovación. Obtenido de

http://www.economia.gob.cl/subsecretarias/economia/innovacion
63 RRHHMagazine. (2018). Flexibilidad Organizacional. Obtenido de
http://www.rrhhmagazine.com/definiciones.asp?d=152
64 Descuandrando. (2018). Calidad Empresarial. Obtenido de
http://descuadrando.com/Calidad_empresarial

Página 85
 Ingeniería en Administración de Empresas

testea acidificación, tipo de producción y nivel contaminante, buscando por supuesto evitar los costos de
65
la no calidad.

7.3.- Logística de Entrada

7.3.1.- Volumen óptimo de compras o pedido

El volumen óptimo de pedido (VOP) o lote económico es la cantidad que debemos solicitar para generar
el mínimo coste de aprovisionamiento. Según el modelo de Wilson, el volumen óptimo es aquel que
66
iguala los costes de almacenamiento y los de emisión de pedido.

El Modelo de Wilson permite calcular el lote óptimo de pedido en unidades físicas a partir del volumen
de materias primas que se prevé consumir en un período, los costes fijos de procesar los pedidos y el
coste de almacenar las materias primas. Es un modelo útil siempre que en la actividad de la empresa se
cumplan una serie de hipótesis.

 El consumo de materias primas es conocido y regular a lo largo del tiempo, es decir, no se

producen variaciones estacionales ni cíclicas.
 Los costes de procesar un pedido son fijos e independientes del volumen comprado.
 El coste de almacenamiento de las materias primas, en el que se deberán incluir los gastos
financieros correspondientes, se expresa como un porcentaje de la inversión media mantenida en
almacén dentro del período considerado.
 Tanto el consumo previsto como el coste de almacenamiento deberán referirse al mismo período
de tiempo.
 No se tienen en cuenta los costes de las posibles rupturas de almacén, ni la existencia de un
almacén de seguridad.
Bajo estas premisas, el modelo plantea la siguiente ecuación para expresar el coste total del almacén:

Ecuación 1: Costo Total de Almacén

Fuente 51: Burguete

Donde:

65 Tribunal de Cuentas Europeo. (2016). El sistema de la UE para la certificación de los biocarburantes

sostenibles. Obtenido de
https://www.eca.europa.eu/Lists/ECADocuments/SR16_18/SR_BIOFUELS_ES.pdf
66
Burguete, L. (2018). Volumen óptimo de Pedido. Obtenido de
http://gestionlogisticalolesepxavier.blogspot.com/2015/01/blog-post.html

Página 86
 Ingeniería en Administración de Empresas

CT: Coste total del almacén de materias primas.

K: Costes fijos de procesar un pedido
C: Consumo de materias primas previsto en el período expresado en unidades físicas.
Q: Lote óptimo de compra expresado en unidades físicas.
m: coste variable unitario de almacén (incluyendo los costes financieros), expresado en tanto por uno de
la inversión media.
p: valor monetario de una unidad de materia prima.

De este modo, el lote óptimo de compra Q se obtiene a partir de la minimización de la expresión anterior,
67
derivándola respecto al valor de Q:

Ecuación 2: Optimo de Compra

Fuente 52: Burguete

68
Otra variable a considerar es el reaprovisionamiento:

La reposición de stocks o reaprovisionamiento tiene lugar antes de que se produzca el

desabastecimiento, es decir, debemos emitir un nuevo pedido cuando lleguemos a un nivel de
existencias que nos permitan cubrir la demanda hasta que llega el suministro. Existen básicamente tres
sistemas de aprovisionamiento:

A.- Sistema de revisión continúa: Consiste en revisar continuamente el nivel de stocks de un artículo,
cada vez que se produce una recepción o una venta, de esta forma se tiene un conocimiento permanente
de las existencias cuando stas llegan a un ni el determinado llamado “punto de pedido” se cursa la
petición, que será la correspondiente al VOP.

B.- Sistema de revisión periódica: Consiste en revisar el stock en intervalos de tiempo constantes y
hacer un pedido desde el nivel de stocks que se observa hasta un nivel de stocks máximo. Para cada
pedido se fija una fecha fija de pedido y se solicita una cantidad variable de tal forma que cuando
recibimos el pedido siempre llegamos al stock máximo.

C.- Sistema de revisión perfecta: Es un sistema mixto que consiste en conocer el ritmo de demanda de
las existencias y de esta forma prever el momento en que se van a agotar las mercancías. La petición se

67 Cantalapiedra, M. (2012). gestores de riesgo y morosidad. Obtenido de

(http://www.gestoresderiesgo.com/colaboradores/como-calcular-el-lote-optimo-de-compra-de-materias-
primas
68 Burguete, L. (2018). Volumen óptimo de Pedido. Obtenido de
http://gestionlogisticalolesepxavier.blogspot.com/2015/01/blog-post.html

Página 87
 Ingeniería en Administración de Empresas

hace al llegar al punto de pedido y la cantidad solicitada es variable, siendo ésta la necesaria para que en
el momento de su recepción el stock total coincida con el stock máximo.

7.3.2.- Calidad de los Insumos

Se denominan insumos a aquellos bienes o productos que se utilizan para la creación o fabricación de
otro producto nuevo. La gestión de los insumos es fundamental en una empresa, grande o pequeña, ya
que asegura el buen desarrollo de la producción y puede constituirse en una importante reducción de
costos.

7.3.2.1.- Tipos de insumos

Insumos fijos

Los fijos son los que no se modifican durante la producción, como por ejemplo los equipos y maquinaria.

Insumos Variables

En tanto, los variables son los que van a cambiar o transformarse en el proceso de producción, como es
por ejemplo la materia prima.

7.3.2.2.- Gestión de insumos

Se deben tener en cuenta las siguientes recomendaciones para realizar una buena gestión de
69
insumos:

 Tener una lista completa de todos los insumos que son necesarios para fabricar el producto.
Esto permitirá seleccionar mejor los precios que se ofrecen en el mercado.
 Evaluar todas las posibilidades y ofertas en el mercado de proveedores y solicitar cotizaciones.
 Negociar con los proveedores de insumos y establecer convenios para poder generar ahorro y
aumentar el volumen de ventas.
 Una buena estrategia para evitar la volatilidad del mercado y de los precios es anticiparse en la
compra de insumos. Otra estrategia es mejorar la gestión de almacenamiento para contar con
suficiente stock.
 La inversión en la compra de insumos no debe hacer tambalear la estabilidad financiera del
negocio. Se debe comparar precios en el mercado.

7.3.2.3.-El almacenamiento de insumos

Para tener productos de calidad, se debe cuidar que los insumos no se deterioren o se malogren. El
primer paso para hacerlo es contar con una buena gestión de almacenamiento, que es donde se

69 Destino Negocios Movistar. (2018). Proteja y controle la calidad de sus insumos. Obtenido de
http://destinonegocio.com/pe/gestion-pe/proteja-y-controle-la-calidad-de-sus-insumos/

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 Ingeniería en Administración de Empresas

guardan y despachan las materias primas que servirán para el proceso productivo. Algunas medidas
70
recomendables son:

1. Las empresas eficientes llevan registro de la entrada y salida de sus insumos, si es necesario hay
que etiquetarlos para su mejor ubicación en el almacén.
2. Las entradas, salidas y cambios de lugar de los insumos deben ser monitoreados por la
empresa, en todo momento.
3. Implementar un sistema de seguridad para evitar pérdidas o robos de insumos. Muy pocas
personas deben tener acceso al almacén.
4. Algunos de los insumos pueden ser para la salud de los trabajadores. Por ello, la empresa
debe cumplir con las normas de seguridad en almacenamiento que indica la ley.
5. Si el almacenaje resulta costoso para la empresa, se evaluará en el mercado las ofertas
de tercerización de este servicio, ya que podría ayudar a gestionar con mayor eficiencia los
insumos y otros productos.
6. Verificar la fecha de expiración de los productos. La regla de almacenamiento dice que lo
primero que entra es lo primero que sale.
7. Para que no se malogren los insumos se debe tener cuidado con las condiciones
atmosféricas que tiene el almacén.

7.3.3.- Nivel óptimo de inventario

7.3.3.1.- Tipos de Inventario

Para conocer el in entario “ideal” se definirán los conceptos y las variables que intervienen en la gestión
71
de inventarios. En primer orden se hará con los tipos de inventarios según su naturaleza.

A.- Inventario cíclico o de ciclo: Surge del proceso de abastecimiento. Esta clasificación depende de la
demanda y del tiempo de reaprovisionamiento.

B.- Inventario en tránsito: ítems que están en movimiento en la cadena de distribución. Incluye
movimientos hacia/desde clientes externos/internos.

C.- Inventario de seguridad: ítems que se mantienen en stock por encima del inventario de ciclo, que
sirve para protegerse de variaciones hacia el alza de la demanda y del lead time.

D.- Inventario Especulativo: mantenido por razones distintas a las de satisfacer la demanda, tales como
futuros aumentos de precio o previsiones de escasez.

70 Destino Negocios Movistar. (2018). Proteja y controle la calidad de sus insumos. Obtenido de
http://destinonegocio.com/pe/gestion-pe/proteja-y-controle-la-calidad-de-sus-insumos/
71 Blanco, R. (2018). Como determinar el nivel óptimo del inventario. Obtenido de
https://meetlogistics.com/inventario-almacen/como-determinar-el-nivel-optimo-del-inventario/

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 Ingeniería en Administración de Empresas

E.- Inventario Estacional: es una de sus formas particulares, en la que se acumula producto durante el
período de demanda baja para luego satisfacer el pico de demanda.

F.- Inventario “Muerto” o Inmovilizado: Se refiere a aquellos ítems que no han registrado movimiento
en un determinado período.

7.3.3.2.- Gestión del Stock

72
Se refiere a los distintos niveles de stock dentro de la gestión operacional.

A.- Stock de Maniobra: Es aquel que se encuentra encima del stock de seguridad y por debajo del stock
máximo.

B.- Stock Optimo: Son las cantidades que oscilan entre el stock máximo y punto de pedido o stock
mínimo. Es la zona del stock (ver gráfico 1) en la cual nos deberíamos mover regularmente.

Ilustración 14: Gestión de stock

73
Fuente 53: meetlogistics.com

C.- Stock Máximo: Es el nivel máximo de existencias y se da generalmente cuando ingresa un nuevo
pedido al almacén. Este nuevo pedido puede ser de un proveedor o de la misma fábrica. Generalmente el
stock máximo depende del lote de compra o bien del tamaño del lote de producción, en ambos casos
éste lote podrá ser optimo, mínimo o máximo.

D.- Stock Mínimo: Es la cantidad artículos que necesita el proceso para satisfacer su demanda, mientras
espera la llegada de los productos. Este nivel mínimo supone el límite inferior de existencias dentro del

72 Blanco, R. (2018). Como determinar el nivel óptimo del inventario. Obtenido de

https://meetlogistics.com/inventario-almacen/como-determinar-el-nivel-optimo-del-inventario/
73
Gestión de stock, Fuente 73; Extraído de meetlogistics.com/inventario-almacen/como-determinar-el-
nivel-optimo-del-inventario/

Página 90
 Ingeniería en Administración de Empresas

cual no se debería bajar. Es decir, el stock mínimo es, por tanto, el valor que permite que las empresas
seguir atendiendo la demanda interna o externa, y su fórmula es:

Sm = CxT

C: Consumo o Demanda del producto en días; T: Tiempo de reposición en días o lead time

Es fundamental que tanto el consumo como el tiempo de reposición deben ser establecidos por cada
artículo o unidad de gestión.

E.- Stock Medio. Se calcula como el promedio entre el stock máximo y el stock mínimo

(SM + Sm) / 2

F.- Stock de Seguridad: Es aquel que se dispone para cubrir los incrementos no regulares de la
demanda y los retrasos en el suministro de los pro eedores o en el ciclo de abastecimiento Demoras ”.
El nivel del stock de seguridad depende de los siguientes factores:

 Del tiempo de reaprovisionamiento (Lead time).

 De la precisión del pronóstico. (De la variabilidad de la demanda)
 Nivel de servicio esperado.
Punto de pedido o re orden: Es el nivel de existencias que exige la formulación de un nuevo pedido a
fin de satisfacer las necesidades de consumo.

Consumo o Demanda: En gestión de inventarios se toma consumo o demanda como sinónimos de lo

que se va a utilizar en un determinado periodo de tiempo, pero voy a hacer una separación práctica
denominando “Demanda” al consumo futuro o estimado Forecast “Consumo” como la cantidad a
utilizada o consumida, este último es un valor histórico.

7.3.4.- Gestión de Bodegas

La gestión de almacenes se define como el proceso de la función logística que trata la recepción,
almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén hasta el punto de consumo de cualquier
material – materias primas, semielaborados, terminados, así como el tratamiento e información de los
datos generados. La gestión de almacenes tiene como objetivo optimizar un área logística funcional que
actúa en dos etapas de flujo como lo son el abastecimiento y la distribución física, constituyendo por ende
74
la gestión de una de las actividades más importantes para el funcionamiento de una organización.

El objetivo general de una gestión de almacenes consiste en garantizar el suministro continuo y oportuno
de los materiales y medios de producción requeridos para asegurar los servicios de forma ininterrumpida
y rítmica.

74
online, I. i. (2018). Gestión de almacenes. Obtenido de
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/gesti%C3%B3n-de-
almacenes/

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 Ingeniería en Administración de Empresas

La Gestión de Almacenes se sitúa en el Mapa de Procesos Logísticos entre la Gestión de Existencias y el

Proceso de Gestión de Pedidos y Distribución. De esta manera el ámbito de responsabilidad (en cuya
ampliación recae la evolución conceptual del almacenamiento) del área de almacenes nace en la
recepción de la unidad física en las propias instalaciones y se extiende hasta el mantenimiento del mismo
en las mejores condiciones para su posterior tratamiento.

7.4.- Proceso de transformación

7.4.1.- Tamaño de Planta, Instalaciones e Infraestructura.

 El tamaño del terreno contempla 11.600 metros cuadrados

 La planta de procesos tiene dimensiones de 55 metros de largo por 35 de ancho y una altura de 6
metros. Es de estructuras metálicas.
 La oficina es de 10 metros de largo por 3 metros de ancho y 2.5 de alto. Con piso asfaltado,
estructuras de Metalcom.
 La superficie de la bomba es de asfalto.
 Las cañerías de las instalaciones son de alta precio, subducción y con estanques de 22.000 litros
de acero inoxidable.

7.4.2.- Localización
La planta y la venta del producto estará ubicado en la calle Rauquén Nº11, lo cual es un sitio eriazo.

Ilustración 15: ubicación Planta BioMaule

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 Ingeniería en Administración de Empresas

Fuente 54: Google Mapa

7.4.3.- Delineación de la Planta

El bosquejo de la Planta presenta las siguientes características:

1. Sala de venta
2. Bodega de Proceso de materia prima
3. Baños
4. Oficinas
5. Zona de aire
6. Zona de emergencias
7. Zona de descanso
8. Sala de venta (cafetería)

7.4.4.- Proceso Productivo

1. Incorporar a las dependencias la materia prima bruta (aceites). Ingresar los aceites, limpiar y
filtrar los residuos para luego alistarse al proceso de creación del combustible
2. Ingresas los líquidos (aceites) a las maquinas procesadoras de Biodiesel. Estos equipos
desarrollan solos los procesos correspondientes, el cual es monitoreado por los operadores.
3. Una vez ejecutado el proceso por las maquinarias enviar a los depósitos de Biodiesel
(Estanques)
4. Mantención del Biodiesel en los estanques.
5. Subducción de combustibles a las máquinas expendedoras de Biodiesel.

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 Ingeniería en Administración de Empresas

Ilustración 16: Proceso Biocombustible

Fuente 55: Energiza

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7.4.5.- Política de mantención preventiva de equipos e instalaciones.

75
La política de mantención es evaluada por los siguientes procesos:

Ilustración 17: Procesos Política de Mantención

Fuente 56: Energiza

Las realizaciones de las mantenciones dentro de las políticas de mantención son a través del
mantenimiento predictivo, por lo cual las maquinarias con las que se realizan todos los procesos informan
a tiempo los grados de desgaste y posibles fallas a producirse, esto garantiza una mayor vida útil a las
maquinarias y una gestión de eficacia al momento de no perder la productividad requerida.

7.5.- Logística de Salida

7.5.1.- Calidad del Producto

Como se ha explicado en puntos anteriores, la calidad del producto buscara la aprobación total de los
clientes, y la certificación de entidades internacionales que determinen que el biodiesel entregado por la
organización cumpla con estándares de última generación.

7.5.2.- Criterio de Almacenaje

El almacenaje se realizará a través de sistemas de estanques, los cuales deben garantizar la pureza y
calidad del producto durante el tiempo que se encuentre ahí, se buscara que el primero en ser producido,
sea el primero en salir.

75
Energiza. (2017). mantenimiento de plantas. Obtenido de http://www.energiza.org/mantenimiento-de-
plantas/19-mantenimiento-de-plantas/581-tipos-y-politicas-de-mantenimiento

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 Ingeniería en Administración de Empresas

7.5.3.- Sistema de Transporte

Si bien al inicio el producto no debe ser trasladado, con el paso del tiempo se busca llegar a clientes
industriales por medio de camiones especializados para el transporte de combustibles.

7.5.4.- Tiempos de Despacho

El tiempo de despacho será dado según la demanda los clientes, como organización solo se debe
mantener la cantidad ofrecida del producto suficiente.

7.6.- Política de Investigación y Desarrollo

La creación de la marca está definida, el cual para su pertenencia como marca deberá ser registrada en
la INAPI, el cual ese registro garantiza el derecho exclusivo del nombre por un tiempo determinado, diez
años. Este registro es una protección jurídica, el cual endosa a la empresa propietaria a poder hacer
usufructo de manera comercial y de forma que estime pertinente al uso de ella. Esta operación consta de
76
tres propiedades, el cual puede ejercer las siguientes:
1. Acciones penales en contra de ellos por uso malicioso y obtener el comiso de las mercaderías
falsificadas (no realizadas por la empresa perjudicada)
2. Acción civil de indemnización de perjuicios por el uso no autorizado de la marca y el registro.
3. Acciones o demandas de oposición a una solicitud de registro o de nulidad a un registro
anteriormente registrado y otorgado.
Valor del registro de Marca: 3 UTM, se cancela una UTM al momento de realizar el registro y luego las
dos posteriores al ser aceptada.

76
Inapi. (2018). Registro de marcas. Obtenido de https://www.inapi.cl/preguntas-frecuentes/marcas

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 Ingeniería en Administración de Empresas

CÁPITULO VIII. “PLAN DE RECURSOS HUMANOS”

Página 97
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8.- PLAN DE RECURSOS HUMANOS

El plan de recursos humanos tiene como finalidad elaborar políticas que marquen los criterios en lo que
está enfocado la empresa. Esta empresa consta con 23 trabajadores internos, más la contratación de un
contador y un prevencionista de riesgo que son contratos externos que tiene la empresa.

A continuación, se darán a conocer los objetivos y sus indicadores, en las tablas N°38, 39 y 40.

8.1.- Objetivos en Recursos Humanos

Tabla 38:Objetivos de RRHH a Corto Plazo

Objetivos a corto plazo Medición Indicador

Elaborar correcto Reclutar personal de distintas
sistema de fuentes laborales, a través de
reclutamiento. páginas web, como laborum.com Total currículums
o trabajando.com, esperando Total currículos fuente laboral
obtener un 20% de postulantes
de estas fuentes.
Realizar correcto sistema
de contratación de Lograr tasa de rotación 5% Trabajadores periodo inicial
personal. trimestral. Trabajadores periodo final

Baja tasa de rotación. La empresa consta con

beneficios y excelente trato Trabajadores periodo inicial
hacia sus colaboradores. Tasa Trabajadores periodo final
de rotación inferior a 10%
semestral
Desarrollar el capital Aumento rendimiento mediante Cumpliendo con el mínimo de
humano. capacitaciones relacionadas a la capacitaciones anuales.
labor de los colaboradores. Meta
realizar 5 capacitaciones al año.
Contar con plan de La empresa cuenta con personal A través de test a los
prevención de riesgos. capacitado para establecer trabajadores.
normas y cuidados que deben
llevar a cabo los trabajadores.
Deben tener 75% de aprobación,
si no el curso se repite.
Fuente 57: Propia.

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 Ingeniería en Administración de Empresas

Tabla 39: Objetivos de RRHH a Mediano Plazo

Objetivos a mediano plazo Medición Indicador

Tasa de renuncia laboral Se ve dependiendo si la

rotación de personal es mayor Total finiquitos
por despidos o por renuncias Total renuncias
de personal. Inferior a 10%.
Alto desempeño a nivel de Mediante evaluación que se Evaluación mediante sistema 360°
los colaboradores. hace de la persona, mediante
autoevaluación, evaluación
por parte del jefe directo,
compañeros de trabajo y
clientes, en el caso que tenga
relación directa con ellos. 80%
meta.
Lograr una tasa de Se analiza las horas _Horas trabajadas_
ausentismo baja. trabajadas por los Horas ausentes
trabajadores, comparadas con
las horas ausentes. Que este
indicador no supere el 10%
anualmente
Calidad de servicio Mediante la elaboración de Evaluación 360
una encuesta que será
realizada por los clientes.
Aprobación superior a 70%.
No tener accidentes durante Para ello se cuenta con N° de accidentes por periodo.
los periodos. instalaciones correctas y con
buen manejo de ellas. Meta
máxima 1 accidente
anualmente.
Fuente 58: Propia.

Página 99
 Ingeniería en Administración de Empresas

Tabla 40: Objetivos de RRHH a Largo Plazo

Objetivos a largo plazo Medición Indicador

Índice de liderazgo y Se realiza encuestas con Evaluación 360º

motivación. preguntas relacionadas al
tema. Resultado evaluación
superior a 60% anualmente.
Índice de fidelización. Medir si los colaboradores se Tabulación encuestas.
sienten identificados con la
compañía. Meta 70%
anualmente
Índice de satisfacción de los A través de encuestas se Medición de clima laboral
trabajadores. puede medir el nivel de mediante test.
satisfacción de los
trabajadores. Meta 75%
anualmente.
Índice de rotación de Se compara el número de
personas finiquitos en el periodo y se
divide por la cantidad de Número de finiquitos
trabajadores. Inferior a 20% Número de trabajadores
cada 2 años.
Grado de clima laboral. Se mide a través de una Cuestionario en base a Litwin
encuesta anual de clima y Stringer.
laboral según dimensiones
revisadas con la empresa.
Nivel de aprobación mayor a
70%
Fuente 59: Propia.

8.2.- Estrategia de Recursos Humanos

Para la empresa es de gran importancia cumplir las metas propuestas por esta misma. Es por
esto que se lleva a cabo una rigurosa estrategia de Recursos Humanos, que en ella se encuentra la
importancia que se le da a sus trabajadores dentro de la empresa, ya que, si ellos se encuentran felices y
tranquilos en su lugar de trabajo, su rendimiento será elevado por sobre los que se encuentran en un
ambiente incómodo y desagradable.

Así mismo es de suma importancia la constante innovación y capacitación de los trabajadores.

Esto debido a que es un punto relevante dentro de las empresas ya que es necesario mantenerse activos
en las nuevas tecnologías o distintas herramientas que se le puede entregar a los trabajadores mediante

Página 100
 Ingeniería en Administración de Empresas

cursos y capacitaciones. Esto conlleva a que ellos mismos se sientan comprometidos con su trabajo y se
sientan identificados con la empresa. También les da la confianza necesaria para lograr desenvolverse
sin mayores inconvenientes.

Para lograr que la empresa pueda funcionar sin problemas, esta cuenta con un riguroso plan de
reclutamiento, siendo relevante seleccionar a las personas indicadas para cada uno de los puestos
requeridos, para que ambas partes (tanto los trabajadores como la empresa) logren un trabajo eficiente.
Esto se logra una vez que la empresa encuentra a postulantes que están altamente capacitados y que
tengan el talento necesario para realizar correctamente su labor.

8.3.- Cultura Organizacional

Como principal enfoque de la empresa se ve el cuidado del medio ambiente, teniendo en
consideración que los últimos años el ecosistema ha presentado cambios desfavorables para la vida en
él. Es por eso que el mayor enfoque que se le da es a la preservación del planeta en que se vive y junto
con ello transmitirle a los colaboradores la importancia de esta.

Así mismo es de suma importancia el trabajo en equipo, esto para lograr cada uno de los objetivos
propuestos por la empresa. Para que esto se logre de manera óptima la empresa entrega todas las
herramientas necesarias por sus colaboradores, para que no existan roces ni problemas en cumplir cada
labor.

Los valores más importantes dentro de la empresa son el respeto, el trabajo en equipo, la confianza, la
importancia de cuidar el medio ambiente y por último la calidad de servicio entregado a los clientes,
esperando destacar en este ámbito como empresa.

8.4.- Requerimientos de Recursos Humanos

Para lograr llevar a cabo la empresa, sin inconvenientes y de manera exitosa, se toma en cuenta cada
uno de los factores que pueden influir en llevar a malas prácticas por parte de la empresa, ya sea por
falta de personal o por falta de alguna área necesaria. Es por eso que los resultados de los cargos
necesarios para la constitución de la empresa y lograr un buen desempeño, se muestra en la tabla N°41:

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 Ingeniería en Administración de Empresas

Tabla 41: Dotación de Personal

Puesto Cantidad de trabajadores

Administrador 1

Secretaria 1

Jefe de Producción 1

Operarios de venta 6

Operarios de venta (part-time) 6

Operarios de producción 4

Chofer recolector 2

Peoneta 2

Fuente 60: Propia.

Externamente se contratará un Contador con un prevencionista de riesgos.

A continuación, se presenta el organigrama de BioMaule.

Ilustración 18:Organigrama BioMaule

Administrador

Prevencionista de
Contador
Riesgo

Secretaria

Operadores de
Ventas Jefe de Producción
(12)

Operadores de Choferes
Producción Recolectores
(4) (2)

Peonetas
(2)

Fuente 61: Propia.

Página 102
 Ingeniería en Administración de Empresas

8.5.- Política de obtención

8.5.1.- Reclutamiento
En esta sección se da a conocer el perfil del trabajador requerido, para formularlo primero es de suma
importancia la necesidad de ese cargo para luego comenzar con el proceso de elaborar el perfil con las
competencias requeridas para el puesto en cuestión.

En el caso de BioMaule la contratación es externa, en este caso se decide cuáles serán las fuentes
utilizadas para dar a conocer el perfil, ya sea páginas web enfocadas en búsqueda de trabajo, ferias
laborales, o simplemente publicándolo en la sección de trabajos del diario, entre otros.

8.5.2.- Selección
En esta parte del proceso se seleccionan los curriculum que se encuentren mejor capacitados para cubrir
la necesidad de la empresa, fijándose en las exigencias del cargo y el perfil descrito por los candidatos.
Para esto es de suma importancia un análisis detallado de los currículos que han sido entregados a la
empresa.

Una vez teniendo claridad de cuáles son los mejores candidatos para el puesto de trabajo, se inicia el
proceso de entrevistas y pruebas psicológicas o prácticas, la cantidad de ellas va a depender del puesto
requerido.

8.5.3.- Contratación
Una vez seleccionado el mejor postulante al puesto de trabajo, se realiza la contratación de este.

En este proceso se estipula lo establecido por la empresa y su candidato elegido, adaptando el contrato a
las circunstancias del momento, ya sea que tipo de contrato, fijo o indefinido, por obra o servicio, entre
otros.

8.5.4.- Inducción
Este proceso es de suma importancia, ya que el nuevo colaborador debe ser interiorizado en la empresa,
es por esto que se le realiza diferentes tipos de cursos de inducción, en donde se le enseña cómo
desarrollar correctamente las actividades y cómo funciona el proceso de la empresa.

Al mismo tiempo es presentado con el resto de colaboradores que ya se encuentran insertos dentro de la
empresa.

8.6.- Política de Capacitación

En BioMaule la política de capacitación será un pilar fundamental para sacar el máximo conocimiento,
habilidades y destrezas del personal y además para hacer frente a nuevas necesidades de las empresas.
Mediante una adecuada organización serán capacitados para el continuo desarrollo y proporcionar
nuevas oportunidades a los empleados.

Página 103
 Ingeniería en Administración de Empresas

Luego, anualmente los encargados de las capacitaciones en conjunto con los respectivos superiores de
cada empleado deberán detectar nuevas posibles necesidades y capacitar adecuadamente. También los
mismos empleados podrán de forma independientemente elevar una solicitud a los encargados de
capacitación de la empresa para poder hacer cursos o seminarios, previamente autorizados y pagados
por parte de la empresa.

Las capacitaciones pueden ser externas e internas, estas podrán ser por parte de los mismos empleados
de la empresa o un personal externo, para poder alcanzar todos los aspectos técnicos de la empresa y
así ayudar a alcanzar los objetivos de ellos mismos y de la empresa.

Lo que busca proporcionar el desarrollo de las personas mediante la capacitación para los trabajadores.

 Actualizar y perfeccionar los conocimientos y las habilidades que requieren los empleados para
realizar su actividad.
 Enseñar al empleado cómo aplicar las nuevas tecnologías, si así lo requiere su puesto de trabajo.
 Preparar al empleado para ocupar puestos superiores.
 Involucrar al personal para que detecte sus propias necesidades de capacitación.
 Contribuir al desarrollo integral de los individuos que forman la organización.

Las capacitaciones se impartirán a contar de un comienzo para los puestos superiores que requieren
elementos más técnicos y en el tercer semestre se espera comenzar con las capacitaciones para todos
los colaboradores que lo requieran de forma integral.

Los beneficios que se esperan por parte de la organización mediante las capacitaciones.

 Provocar un incremento de la productividad y calidad de trabajo.

 Aumentar la rentabilidad de la organización.
 Potenciar habilidades y conocimientos en el personal.
 Ayudar a solucionar problemas.
 Reducir las necesidades de supervisión.
 Ayudar a prevenir accidentes de trabajo.
 Mejorar la estabilidad de la organización.
 Aumentar el compromiso de los colaboradores de la institución.

Cabe destacar que todos los cursos o capacitaciones serán impartidas solo por instituciones
especializadas y que cumplan con las leyes vigentes.

Estas serán impartidas en lo posible en el horario laboral facilitando la asistencia de los empleados y
entorpecer sus horarios personales.

8.6.1.- Participantes de la Capacitación

Detalle de los participantes de las distintas capacitaciones que se impartirán:

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 Ingeniería en Administración de Empresas

 Administrador (1)
 Operador de venta (12)
 Jefe de producción (1)
 Operador de producción (4)
 Chofer recolector (2)
 Secretaria (1)
 Ayudante de chofer (2)

8.6.2.- Costos de Capacitación

Tabla 42: Costo de Capacitaciones

Funcionario Nombre de la Cantidad Valor por Valor total

capacitación participante
-Administrador Administración 1 $225.000 $225.000
Financiera Para
La Gestión De
Empresas.

-Secretaria. Utilización De 1 $96.000 $96.000

Macros Y
Programación En
Planillas Excel.
-Operador de Excelencia En La 13 $100.000 $1.300.000
venta. Atención Al
-Secretaria Cliente.

-Chofer Fundamentos 8 $127.000 $1.016.000

Para El Proceso
-Ayudante chofer De
Almacenamiento,

-Operador de Manejo,

producción Transporte Y
Disposición De
Sustancias
Peligrosas.
Total: $2.637.000

Fuente 62: Sence.cl

Detalle de los costos de las distintas capacitaciones que se impartirán en el año.

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 Ingeniería en Administración de Empresas

Los cursos son facilitados por la página del Sence impartidos solo en la región del Maule, para facilitar la
asistencia de los trabajadores.

A ello debemos sumar el costo de capacitación entregado por el fabricante, igual a $150.000, se ha
decidido capacitar al administrador y el jefe de producción en esta materia.

8.6.3.- Incentivos
Los participantes que terminen sus capacitaciones y que las pongan en práctica en sus labores de trabajo
serán reconocidos públicamente por la empresa y se consideraran fundamentalmente en futuras
decisiones de la organización.

8.6.4.- Identificación de logros

Será evaluado posteriormente por sus superiores si tuvo algún efecto en su trabajo la capacitación
realizada, de ser negativo o nulo el efecto se deberá considerar los factores externos que pueden influir
en el trabajador, por ejemplo.

 Desmotivación laboral.
 Calidad del curso.
 Falta de iniciativa propia.

8.7.- Política de Retribución

8.7.1.- Evaluación de Desempeño

La evaluación de desempeño, es para estimar el cumplimiento de las obligaciones laborales de un
empelado, este proceso sirve para juzgar o valorar las competencias de una persona y sobre todo el
aporte de este a la organización.

En BioMaule se hará una autoevaluación de cada colaborador de la empresa para saber su propia visión
de su desempeño y en segundo lugar se hará una evaluación de 360º que consiste en una evaluación
integral, la cual se utiliza para medir las competencias de los trabajadores. Esta evaluación se basa en
las relaciones del empleado, de tal manera que el resultado es un factor clave para evaluar el
desempeño.

Este se obtiene a partir de la evaluación que hacen sus compañeros de él, subordinados, supervisores,
jefes directos, clientes. Se basa en los comportamientos y habilidades que tiene la persona con su
entorno profesional. Esto permite identificar sus fortalezas para llevar a cabo las actividades laborales y
para reforzarlas.

Los principales usos de la evaluación:

 Medir el desempeño.
 Evaluar las competencias.
 Diseñar programas de aprendizaje y desarrollo.
 Servir como base para implementar planes de carrera y sucesión.

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A continuación, la ilustración N° 24 nos muestra el modelo de evaluación 360°

Ilustración 19: Evaluación 360°

Fuente 63: Peoplenext.

8.7.2.- Estructura de Remuneraciones

La principal motivación de los trabajadores es el sueldo, teniendo un efecto en su calidad de vida. El cual
deben ser compensados justamente de acuerdo a sus habilidades y responsabilidades que adquieren en
la organización, por el cual BioMaule en la medida de lo posible compensara a sus trabajadores con
objetividad y ética. Teniendo siempre en cuenta los sueldos que hoy ofrece el mercado en los respectivos
puestos. La retribución será fija garantizando a los trabajadores la tranquilidad y equilibrio en sus salarios.

Tabla 43: Estructura de Remuneraciones

Cargos Sueldo base Gratificación(25%)

Administrador $500.000 $125.000
Secretaria administrativa $350.000 $87.5000
Operador de Venta $300.000 $75.000
Jefe de producción $450.000 $112.500
Operador de producción $300.000 $75.000
Chofer $350.000 $87.500
Peoneta $300.000 $75.000
Operador de venta(part-time) $100.000 $25.000
Fuente 64: Propia.

8.8.- Política de Mantención

La mantención de los colaboradores es fundamental para la empresa, para poder cohesionar el equipo
de trabajo y así no tener un exceso de rotación del personal, logrando que estén constantemente
motivados e interesados por el trabajo.

Las ideas que abarcan la mantención de los recursos humanos son cuatro y se pueden observar en la
ilustración N° 25:

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Ilustración 20: Política de Mantención

Administración de Remuneraciones

Beneficios Sociales

Higiene y Seguridad

Relaciones Laborales

Fuente 65: Propia.

 en relación a la administración de remuneraciones es ofrecer como empresa salarios de acuerdo

al mercado laboral.
 En los beneficios sociales la empresa buscara una caja de compensación adecuada a las
necesidades de los trabajadores y de los beneficios que esta ofrezca.
 En higiene y seguridad serán cada 6 meses entregados todos los elementos de protección de
personal para la seguridad de los trabajadores que se requieran para la manipulación de
combustibles. Además de la mantención de los espacios de trabajo limpios y ordenados.
 En las relaciones laborales se va incentivar siempre la comunicación entre los diferentes mandos,
escuchando las nuevas ideas o sugerencias. Como empresa se darán todos los aguinaldos que
correspondan en las fechas importantes como 18 de septiembre y navidad.

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Detalle costo de la implementación de la política de mantención anual, tabla N°44:

Tabla 44: Detalle de Política de Mantención Anual.

Ítem x persona Valor Cantidad Total

Chaqueta $44.990 17 $764.830
Pantalones $39.990 17 $679.830
Camisa $36.990 17 $628.830
Overol $28.990 8 $231.920
Tapones(oídos) $1.380 25 $34.750
Guantes $910 30 $27.300
Zapatos $19.990 26 $519.740
Lentes $1.380 30 $41.700
Extintor $52.990 7 $370.930
Botiquín $17.990 3 $53.970
Conos $28.990 4 $115.960
Gorros $2.690 25 $67.010
Total: $3.537.010

Fuente 66: Sodimac.cl

8.9.- Política de Desarrollo

Con el propósito de seguir con un crecimiento integral desde las personas hasta los equipos,
garantizando la sostenibilidad del negocio y la solidez frente a la competencia, es fundamental la
responsabilidad de la empresa en la especialización y el crecimiento individual de las de sus
colaboradores, ofreciendo cursos o apoyando las iniciativas formativas propias de los empleados. Estos
son cruciales para alcanzar el éxito en la empresa.

Cuatro ideas para llevar a cabo el desarrollo.

1. Incentivos, recompensas y reconocimientos.

2. Formación, capacitación y desarrollo de planes de carreras.
3. Diseño de una estrategia de comunicación
4. Políticas de flexibilidad para aumentar la autonomía individual.

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CÁPITULO IX. “PLAN FINANCIERO”

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9.- PLAN FINANCIERO

9.1.-Objetivos Financieros
Los objetivos financieros son fundamentales para alcanzar las metas generales propuestas por la
empresa, estos deben ser medibles en un periodo de tiempo establecido anteriormente, ya sea a corto,
mediano o largo plazo. En las tablas N° 45, 46 y 47 se pueden observar los objetivos.

9.1.1.- Objetivos Financieros a Corto Plazo

Tabla 45: Objetivos Financieros a Corto Plazo

Objetivos corto plazo Medición Formula

Capital de Trabajo. Mide el margen de seguridad KT=AC-PC
ante problemas de liquidez.
Índice Corriente. Señala el número de veces Ind. Corriente= AC/PC
que la empresas puede cubrir
sus obligaciones con los
recursos que dispone.
Razón Acida. Muestra la capacidad de la Raz. Ácida= (A.C.–CXP)/PC
empresa para responder a
sus obligaciones de c/p con
sus AC, excluyendo las
existencias.
Razón de Efectivo. Mide las inversiones Raz. Efectivo= (Efectivo-
financieras temporales que Pasivo Circulante)*100
una empresa puede convertir
en efectivo en 1o 2 días,
excluyendo las cuentas
bancarias que no sean libre
de disposición.
Fondo de Emergencias. Medición sobre las ventas la F. Emergencia= (Activo Circ. –
eficacia en la utilización de Pasivo Circ.) *100
sus activos.
Fuente 67: Propia.

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9.1.2.- Objetivos Financieros a Mediano Plazo

Tabla 46: Objetivos Financieros a Mediano Plazo

Objetivos Mediano Plazo Medición Formula

Rotación de Inventarios. Esta razón indica el número Rot. Inventario= Costo ventas/
de veces que el inventario se Inventarios
vende durante el periodo de
evaluación.
Días Promedio Inventarios. Esta razón indica el número Días Prom. Inv.= 360/Rotación
de días que la empresa tarda Inventario.
en rotar sus existencias.
Días Promedio de Cobro. Mide el número de días en Días Prom. Cobro=((Deudores
que la empresa recupera las Comerciales y otras CXC
cuentas x cobrar (tiempo en Corrientes)*360)/Ingreso
que se recupera el crédito Actividades Ordinarias.
entregado a los clientes).
Días Promedio de Pago. Mide el número de días en Días Prom. De Pago.=
que demora la empresa en ((Cuentas por Pagar
pagar sus cuentas a sus Comerciales y otras
proveedores que le CXP)*360)/ Costos de Ventas
entregaron crédito.

Rotación de Activos Fijos. Mide el número de veces en Rot. Activos Fijos= Ingresos
que la inversión en activos de Actividades
fijos (compuesto por Ordinarias/(Propiedades,
propiedades, plantas y plantas y equipos.
equipos) rota en un año.

Fuente 68: Propia.

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9.1.3.- Objetivos Financieros a Largo Plazo

Tabla 47: Objetivos Financiero a Largo Plazo

Objetivos Largo Plazo. Medición Formula

Leverage. Mide que porcentaje de la Leverage
deuda corresponde a deudas =(PC+PNC)/Patrimonio.
con terceros y la composición
a corto y largo plazo de esta
deuda en relación al
patrimonio.

Endeudamiento Total. Mide el porcentaje del activo Endeudamiento Total

que ha sido financiado con =(PC+PNC)/ Activo Total
deuda. Por lo tanto, se
puede deducir a través de
este indicador el porcentaje
que ha sido financiado con
aportes de los dueños.

Margen Bruto Corresponde al porcentaje de Margen Bruto= (Margen

utilidad obtenida por sobre el Bruto/ Ingresos de
costo de las ventas. Permite Actividades Ordinarias) *100
determinar la capacidad que
tiene la empresa para definir
los precios de venta de sus
productos.
ROI Este índice mide el ROI= (utilidad del Ejercicio/
porcentaje de rentabilidad de Total Activos)*100
la utilidad de la empresa con
relación al activo total del
período.

ROE Este índice mide el ROE= (Utilidad del Ejercicio/

porcentaje de rentabilidad de Patrimonio)*100
la utilidad de la empresa con
relación al capital. invertido
por los dueños de la
empresa.

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Fuente 69: Propia

9.2.- Estrategia Financiera

Dichas estrategias son clave para mantener una buena gestión financiera, ya sea para utilización de la
empresa y de los accionistas para así hacer un uso eficiente de los recursos que posee esta.

 Análisis del circulante liquidez y solvencia de la empresa.

 Mantener un buen control en los niveles de stock de la materia prima, para que no haya un
quiebre de stock o un sobre stock.
 Análisis de la rentabilidad de las inversiones y de los beneficios de esta.
 Mantener un nivel de endeudamiento adecuado, analizando las fuentes de financiación y la
retención o reparto de las utilidades.
 Mantener un control entre los días promedio de cobro y los días promedio de pago que sean
beneficiosos para la empresa.
 Controlar los créditos cedidos a los clientes.
 Llevar un control en los objetivos financieros establecidos anteriormente y realizarlo en el tiempo
establecido.

9.3.- Política y Plan de Inversiones

Para el desarrollo del proyecto se contará con el monto aportado inicialmente por los socios, el cual fue
detallado en la escritura de constitución de la sociedad, por un monto total de $49.022.551, por su parte y
para efectos de capital de trabajo, el resto de la inversión se sumará a la obtención de financiamiento
externo mediante un crédito de consumo con Banco Santander Chile.

La inversión inicial que requiere el presente proyecto se descompone de los siguientes apartados:

Inversión en Vehículos: camionetas para la recolección de aceite de fritura.

Inversión en Marketing: para efectos de página web, promoción radial y promoción gráfica.

Planta y equipos: activos fijos necesarios para la producción y venta de biodiesel. (Maquinaria auxiliar,
maquinas ex, envases, etc)

Muebles y útiles: necesarios para labores administrativas y productivas. (Art. Oficina, muebles, etc)

Licencia ERP: Sistema de información administrativo necesario para el óptimo funcionamiento de la

empresa.

Construcción: total de la planta.

Bien raíz: terreno utilizado para implementar el servicentro.

En adelante, se presentarán las tablas con las inversiones ya descritas:

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En cuanto al crédito se refiere, es de decir los $441.202.956, se gestionará mediante el curse de un

crédito bancario en 60 cuotas. La tasa de interés corresponde a 1,89% mensual, 22,76% anual, con un
valor cuota de $12.376.957, con un costo total de $742.617.450.

9.4.- Política y Plan de Ingresos

La ventaja competitiva de BioMaule radica en entregar un producto nuevo en el ámbito tanto comunal
como nacional, apuntando a la satisfacción de una necesidad que crece cada día como lo es el uso de
combustible diésel.

BioMaule cuenta con un solo producto, el Biodiesel, el cual será vendido por litros y cuyo precio
representa el 76% del costo del diésel convencional, dicho valor dice relación con el costo del diésel y
biodiesel en Argentina, potencia Latinoamérica en la venta y creación de biodiesel.

En la siguiente tabla se dan a conocer los ingresos anuales según la oferta estimada por combustible
diésel en la Comuna de Curicó, y según el porcentaje de variación del precio del diésel según el IPC:

A continuación, en la tabla 47 se presentará el detalle de ingresos anuales:

Tabla 48: Ingresos Anuales

Periodo Producción Anual Precio Ingreso Anual

Litros
1 1.087.966 $474,7 $ 516.502.917
2 1.101.718 $486,2 $ 535.601.933
3 1.115.471 $497,8 $ 555.320.642
4 1.129.223 $509,8 $ 575.677.800
5 1.142.975 $522,1 $ 596.692.704
Fuente 70: Propia

9.5.- Política y Plan de Egresos

Los costos asociados al proyecto de negocio se determinan los elementos como: materia prima (MAT),
mano de obra (MOD), los costos indirectos de fabricación (CIF) y los gastos de administración y ventas
(GAV).

9.5.1.- Materia Prima

La materia prima son todos los insumos que se requieren para la fabricación de biodiesel, en este caso
en particular hay una sola que es el aceite reciclado. El cual será recolectado y facilitado sin ningún costo
en la provincia de Curicó.

Dicho esto, el costo de la materia prima será el costo de recolección de la misma.

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Tabla 49: Costos de Materias Primas

Ítem CIF/MOD Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5

Consumo 13.080.600 $ 13.394.970 $13.716.896 $14.046.559 $14.384.145 $14.729.844
Combustible
Transporte
Fuente 71: Propia

9.5.2.- Mano de Obra

La mano de obra esta presentada por el costo empresa de las remuneraciones del personal que
intervienen de forma directa en la producción del biodiesel. Dichos valores son reajustados un 2.5%
según el reajuste a nivel país.

En la siguiente tabla se presenta los costos de mano de obra directa.

Tabla 50: Costo de Mano de Obra

Ítem MOD Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Jefe $6.750.000 $ 6.912.225 $7.078.349 $7.248.465 $7.422.670 $7.601.061
Producción
Operador $ 8.000.000 18.432.600 $18.875.597 $19.329.240 $19.793.786 $20.269.497
Producción
chofer $ $22.021.530 $22.550.780 $23.092.751 $23.647.747
recolector $21.000.000 21.504.700
Peoneta $18.000.000 $18.432.600 $18.875.597 $19.329.240 $19.793.786 $20.269.497
Total $63.750.000 $65.282.125 $66.851.072 $68.457.726 $70.102.994 $71.787.802
Fuente 72: Propia

9.5.3.- Costos Indirectos de Fabricación

Los costos asociados de fabricación están representados por la electricidad, agua y la bencina para la
camioneta que re colecciona el aceite usado.

 La electricidad contempla el gasto producidos por la maquinaria, las instalaciones y de la oficina.

Para determinarlo se estableció el precio de KW/H según la calculadora de consumo para
empresas de chile.
 El agua fue calculada según la cantidad de personas que hacer uso de esta al día, y se utilizó la
calculadora de consumo de la empresa Esval, para determinar su costo mensual.
 La bencina es para la camioneta que va recolectar el aceite reciclado, este fue determinado
según la cantidad de kilómetros que va a recorrer en el día, multiplicado por el precio de la
bencina. Este ítem ha recibido el tratamiento de materia prima directa, ya que es el único costo
asociado a ella.

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Tabla 51: Costos CIF

Ítem cif año 1 año 2 año 3 año 4 año 5

Electricidad $48.827.404 $50.000.889 $51.202.577 $52.433.146 $53.693.289 $54.983.718
Servicio de $960.000 $983.072 $1.006.698 $1.030.893 $1.055.669 $1.081.040
agua
Total $49.787.404 $50.983.961 $52.209.276 $53.464.039 $54.748.958 $56.064.758
Fuente 73: Propia

9.5.4.- Gastos de Administración y Ventas

Los gastos de administración y ventas están representados por el gasto en remuneraciones del área
administrativa, gastos de marketing, gastos e insumos administrativos fijos y gastos de elementos de
seguridad del personal.

El gasto de remuneraciones en el área administrativa son los sueldos del administrador, del operador de
venta, de la secretaria, del contador y del prevencionista de riesgo, más capacitaciones.

En la siguiente tabla se presentan los costos de las remuneraciones del personal administrativo.

Tabla remuneraciones proyectadas

Tabla 52: Costo de Remuneraciones

Ítem GAV Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Administrador $5.976.000 $7.680.250 $7.864.832 $8.053.850 $8.247.411 $8.445.624
Operador Venta $24.740.640 $27.648.900 $28.313.395 $28.993.860 $29.690.680 $30.404.624
full time
Secretaria $4.123.440 $5.776.175 $5.505.382 $5.637.695 $5.773.188 $5.911.937
Contador $600.000 $614.420 $629.187 $644.308 $659.793 $675.650
operadores de $8.964.000 $9.216.300 $9.437.798 $9.664.620 $9.896.893 $10.134.749
venta Part-time
Prevencionista $320.000 $3.932.288 $4.026.794 $4.123.571 $4.222.674 $4.324.159
de riesgo
Total $65.640.080 $54.868.333 $57.777.388 $57.117.904 $58.490.639 $59.896.743
Fuente 74: Propia

Los gastos en área de marketing son representados por distintos ítems que fueron cotizados y serán
detallados a continuación.

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Tabla 53: Gastos de Administración y Gasto

Ítem GAV Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Marketing $51.193.800 $52.314.944 $53.460.641 $54.631.430 $55.827.858 $57.050.488
Total $51.193.800 $52.314.944 $53.460.641 $54.631.430 $55.827.858 $57.050.488
Fuente 75: Propia

Los insumos de administración que están representados por útiles necesarios de oficina, que serán
detallados en la siguiente tabla.

Tabla 54: Insumos de Administración

Ítem GAV Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Muebles y $4.243.660
enseres - - - -
Útiles de $597.060 $610.136 $623.498 $637.152 $651.106 $665.365
oficina
Total $4.840.720 $610.136 $623.498 $637.152 $651.106 $665.365
Fuente 76: Propia

Los gastos de administración están representados por los gastos realizados en telefonía, internet,
televisión, gastos de la licencia ERP. Los cuales fueron cotizados según lo querido por la empresa.

Tabla 55: Gastos de Administración

Ítem GAV Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

triple pack $550.800 $562.863 $575.189 $587.786 $600.658 $613.813
Telefonía $1.595.160 $1.630.094 $1.665.793 $1.702.274 $1.739.554 $1.777.650
Licencia ERP $1.913.010 $1.954.905 $1.997.717 $2.041.467 $2.086.175 $2.131.863
Total $4.058.970 $1.954.905 $1.997.717 $2.041.467 $2.086.175 $2.131.863
Fuente 77: Propia

Los gastos de elementos de seguridad están representados por una serie de elementos que fueron
cotizados para la protección del personal y se proyectan de acuerdo a la variación del IPC del año 2011
al 2017.

Ítem GAV Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

EPP $3.537.010 $3.614.471 $3.693.627 $3.774.518 $3.857.180 $3.941.652
Total $3.537.010 $3.614.471 $3.693.627 $3.774.518 $3.857.180 $3.941.652
Fuente 78: Propia

Terminal Transbank (obtenido vía telefónica), 0,6 uf mensuales por máquina.

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Tabla 56: Terminal Transbank

Ítem GAV Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Terminal $195.748 $195.748 $207.348 $213.404 $219.636 $226.051
Transbank
Total $195.748 $195.748 $207.348 $213.404 $219.636 $226.051
Fuente 79: Propia

Punto de equilibrio

Para obtener el punto de equilibrio se debió hacer la distinción entre los costos fijos y los costos variables
relacionados con el proyecto. Como se expresa en la siguiente tabla:

Ecuación 3: Punto de Equilibrio

 Q= Cantidad
 Eq= Equilibrio
 CF= costos fijos
 P= Precio
 CV=costo variable

Depreciación

Todos los activos fijos que representan las inversiones del proyecto, están sujetos a ver depreciados.
Para su calculó se usa el método de Depreciación Lineal. La vida útil de dichos activos se termina de
acuerdo a la tabla de servicio de impuestos internos.

La siguiente tabla presenta los detalles para cada activo:

Tabla 57: Activos Comprados

Ítems Depreciació Cantida Dep. total Valor Residual

n d
Generador 5 1 $7.775.460
Compresor 5 1 $224.394
Fotón Midi cargo Box 1.3 5 2 $4.750.400
Máquina Expendedora 5 4 $3.960.000
Contenedor 5 400 $2.396.000
Agua Potable y Alcantarillado 6 1 $958.333 $191.666,67
Útiles de Oficina 1 1 $597.060
Muebles y Enseres 1 1 $4.243.660

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Estanques 6 2 $583.333 $116.666,67

Total $25.488.641 $308.333
Fuente 80: Propia

Evaluación del proyecto

Determinación de la tasa de descuento (CAPM)

Para calcular el valor del CAPM se debe encontrar Beta, que se calcula de la siguiente forma:

Ecuación 4: Calculo del Beta

Calculo de Beta

Para poder calcularlo se utiliza la correlación entre la variación del IPSA entre periodo enero de 2015 y
diciembre del 2017 y la correlación de la industria (Copec).

Ecuación 5: Resultado Beta

β=

β= 1,069560435

en este caso, al obtener un Beta mayor que 1 es de carácter ofensivo, lo cual indica que tiene mayor
sensibilidad a las fluctuaciones del mercado.

Calculo del CAPM

Ahora que ya se tiene Beta, se puede calcular el CAPM (Capital Asset Pricing Model) que es un modelo
de valoración de activos financieros.

Por último, solo debemos reemplazar la fórmula del CAPM para llegar a la tasa de descuento.

Ecuación 6: Calculo CAPM

Rd: Tasa de Rendimiento esperado por el Capital sobre el Activo.

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Rf: Tasa de Libre de Riesgo.

β: Cantidad de Riesgo con respecto al Mercado.

Rm: Rendimiento del mercado.

Ecuación 7: Resultado CAPM

Este resultado indica la tasa de descuento requerida por el inversionista para llevar a cabo el proyecto.

Esta es la tasa cero riesgos, la cual se ofrece de las inversiones ofrecidas por el Banco Central de Chile.
El proyecto utilizara la Tasa de interés mercado secundario de los bonos licitados a 5 años que publica el
BCN, la cual es de un 3,7%.

Determinación de la tasa de descuento promedio ponderado (WACC)

Calculo del WACC

Ecuación 8: Formula WACC

E: Patrimonio.

V: D (deuda financiera) + E (Patrimonio).

T: Impuesto pagado sobre ganancias.

Ke: Rentabilidad exigida por los accionistas(CAPM).

Ecuación 9: Calculo WACC

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9.6.- Estados Financieros Proyectados

9.6.1.- Flujo de caja económico

El flujo de caja económico incluye todos los movimientos representados por los ingresos, costos y gastos
de una visión proyectada a 5 años, incluyendo también toda la inversión inicial (ilustración 21)

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Ilustración 21: Flujo de Caja Económico

Flujo de Caja Económico

Items 0 1 2 3 4 5
Inversion Total
Maquinarias Auxiliares $ 13.333.090
Marketing-Publicidad $ 51.193.800
Bien Raiz $ 145.800.000
Vehiculos $ 11.876.000
Maquinas Expendedoras de BioDiesel $ 9.900.000
Construccion de La Planta $ 59.593.802
Utiles de Oficina $ 597.060
Muebles y Enseres $ 4.243.660
Envases $ 2.851.240
Elementos de protección personal $ 3.537.010
Licencias $ 1.913.010
Inicio empresa $ 381.685

Reinversion
Valor Residual $ 9.266.667

Ventas $ 498.005.369 $ 516.502.917 $ 535.601.933 $ 555.320.642 $ 575.677.800

Costo de Venta $ 129.661.057 $ 132.777.244 $ 135.968.324 $ 139.236.096 $ 142.582.403

Gastos de Administracion
Marketing-Publicidad $ 52.424.158 $ 53.684.085 $ 54.974.292 $ 56.295.508 $ 57.648.477
Administrador $ 7.680.250 $ 7.864.832 $ 8.053.850 $ 8.247.411 $ 8.445.624
Operador Venta full time $ 27.648.900 $ 28.313.395 $ 28.993.860 $ 29.690.680 $ 30.404.246
Secretaria $ 5.376.175 $ 5.505.382 $ 5.637.695 $ 5.773.188 $ 5.911.937
Contador $ 614.420 $ 629.187 $ 644.308 $ 659.793 $ 675.650
operadores de venta part time $ 9.216.300 $ 9.437.798 $ 9.664.620 $ 9.896.893 $ 10.134.749
Prevencionista de riesgo $ 3.932.288 $ 4.026.794 $ 4.123.571 $ 4.222.674 $ 4.324.159
Utiles de Oficina $ 611.409 $ 626.104 $ 641.151 $ 656.560 $ 672.339
Muebles y Enseres $ 4.345.649 $ 4.450.090 $ 4.557.040 $ 4.666.561 $ 4.778.714
Licencia ERP $ 1.913.010 $ 1.913.010 $ 1.913.010 $ 1.913.010 $ 1.913.010
Transbank $ 195.748 $ 207.348 $ 213.404 $ 219.636 $ 226.051
Capacitaciones $ 2.937.000 $ 3.007.586 $ 3.079.868 $ 3.153.888 $ 3.229.686

triple pack (telefonia+tv+internet) $ 2.159.198 $ 2.179.413 $ 2.200.115 $ 2.221.314 $ 2.243.023

Depreciacion $ 15.368.405 $ 10.527.685 $ 8.152.485 $ 5.485.867 $ 5.485.867

Resultado Ante Impuestos $ 233.921.403 $ 251.352.964 $ 266.784.339 $ 282.981.564 $ 306.268.533

Impuesto de Primera Categoria $ 63.158.779 $ 67.865.300 $ 72.031.771 $ 76.405.022 $ 82.692.504

Utilidad Despues de Impuestos $ 170.762.624 $ 183.487.664 $ 194.752.567 $ 206.576.542 $ 223.576.029

Depreciacion $ 15.368.405 $ 10.527.685 $ 8.152.485 $ 5.485.867 $ 5.485.867

Flujo de Caja Economico -$ 305.220.357 $ 186.131.029 $ 194.015.349 $ 202.905.052 $ 212.062.408 $ 229.061.896

Fuente 81: Propia

Página 123
 Ingeniería en Administración de Empresas

9.6.2.- Flujo de Caja Financiero

El flujo de caja financiero incluye todos los movimientos representados por los ingresos, costos y gastos
de una visión proyectada a 5 años, incluyendo también toda la inversión inicial (ilustración 22)

Ilustración 22: Flujo de Caja Financiero

Flujo de Caja Financiero

Items 0 1 2 3 4 5
Inversion Total

Capital Social $ 49.022.551

Ventas $ 498.005.369 $ 516.502.917 $ 535.601.933 $ 555.320.642 $ 575.677.800

Costo de Venta $ 129.661.057 $ 132.777.244 $ 135.968.324 $ 139.236.096 $ 142.582.403

Gastos de Administracion
Marketing-Publicidad $ 52.424.158 $ 53.684.085 $ 54.974.292 $ 56.295.508 $ 57.648.477
Administrador $ 7.680.250 $ 7.864.832 $ 8.053.850 $ 8.247.411 $ 8.445.624
Operador Venta full time $ 27.648.900 $ 28.313.395 $ 28.993.860 $ 29.690.680 $ 30.404.246
Secretaria $ 5.376.175 $ 5.505.382 $ 5.637.695 $ 5.773.188 $ 5.911.937
Contador $ 614.420 $ 629.187 $ 644.308 $ 659.793 $ 675.650
operadores de venta part time $ 9.216.300 $ 9.437.798 $ 9.664.620 $ 9.896.893 $ 10.134.749
Prevencionista de riesgo $ 3.932.288 $ 4.026.794 $ 4.123.571 $ 4.222.674 $ 4.324.159
Utiles de Oficina $ 611.409 $ 626.104 $ 641.151 $ 656.560 $ 672.339
Muebles y Enseres $ 4.345.649 $ 4.450.090 $ 4.557.040 $ 4.666.561 $ 4.778.714
Licencia ERP $ 1.913.010 $ 1.979.965 $ 2.049.264 $ 2.120.988 $ 2.195.223
Transbank $ 194.976 $ 196.004 $ 196.521 $ 197.038 $ 197.557
Capacitaciones $ 2.937.000 $ 3.007.586 $ 3.079.868 $ 3.153.888 $ 3.229.686
Gastos de Constitucion de Empresa $ 381.685
triple pack (telefonia+tv+internet) $ 564.038 $ 577.593 $ 591.475 $ 605.690 $ 620.247

Depreciacion $ 15.368.405 $ 10.527.685 $ 8.152.485 $ 5.485.867 $ 5.485.867

Cuota $ 148.523.490 $ 148.523.490 $ 148.523.490 $ 148.523.490 $ 148.523.490
Impuesto $ 37.818.172 $ 46.264.540 $ 54.989.027 $ 65.076.386 $ 76.024.575

Utilidad Despues de Impuestos $ 48.793.987 $ 58.111.143 $ 64.761.091 $ 70.811.932 $ 73.822.858

Depreciacion $ 15.368.405 $ 10.527.685 $ 8.152.485 $ 5.485.867 $ 5.485.867

Flujo de Caja Economico -$ 49.022.551 $ 64.162.392 $ 68.638.828 $ 72.913.575 $ 76.297.798 $ 79.308.725

Fuente 82: Propia

Página 124
 Ingeniería en Administración de Empresas

9.6.3.- Flujo de caja Contable

El flujo de caja económico incluye todos los movimientos representados por los ingresos, costos y gastos
de una visión proyectada a 5 años, incluyendo también toda la inversión inicial. (ilustración 23)

Ilustración 23: Flujo de Caja Contable

Flujo de Caja Contable del inversionista

Items 0 1 2 3 4 5
Inversion Total

Capital Social $ 49.022.551

Ventas $ 498.005.369 $ 516.502.917 $ 535.601.933 $ 555.320.642 $ 575.677.800

Costo de Venta $ 129.661.057 $ 132.777.244 $ 135.968.324 $ 139.236.096 $ 142.582.403

Gastos de Administracion
Marketing-Publicidad $ 52.424.158 $ 53.684.085 $ 54.974.292 $ 56.295.508 $ 57.648.477
Administrador $ 7.680.250 $ 7.864.832 $ 8.053.850 $ 8.247.411 $ 8.445.624
Operador Venta full time $ 27.648.900 $ 28.313.395 $ 28.993.860 $ 29.690.680 $ 30.404.246
Secretaria $ 5.376.175 $ 5.505.382 $ 5.637.695 $ 5.773.188 $ 5.911.937
Contador $ 614.420 $ 629.187 $ 644.308 $ 659.793 $ 675.650
operadores de venta part time $ 9.216.300 $ 9.437.798 $ 9.664.620 $ 9.896.893 $ 10.134.749
Prevencionista de riesgo $ 3.932.288 $ 4.026.794 $ 4.123.571 $ 4.222.674 $ 4.324.159
Utiles de Oficina $ 611.409 $ 626.104 $ 641.151 $ 656.560 $ 672.339
Muebles y Enseres $ 4.345.649 $ 4.450.090 $ 4.557.040 $ 4.666.561 $ 4.778.714
Licencia ERP $ 1.913.010 $ 1.979.965 $ 2.049.264 $ 2.120.988 $ 2.195.223
Transbank $ 194.976 $ 196.004 $ 196.521 $ 197.038 $ 197.557
Capacitaciones $ 2.937.000 $ 3.007.586 $ 3.079.868 $ 3.153.888 $ 3.229.686
Gastos de Constitucion de Empresa $ 381.685
triple pack (telefonia+tv+internet) $ 564.038 $ 577.593 $ 591.475 $ 605.690 $ 620.247

Depreciacion $ 15.368.405 $ 10.527.685 $ 8.152.485 $ 5.485.867 $ 5.485.867

Interes $ 95.068.344 $ 81.549.026 $ 64.610.543 $ 43.388.156 $ 16.798.424

Utilidad Antes de Impuestos $ 140.067.305 $ 171.350.147 $ 203.663.065 $ 241.023.652 $ 281.572.499

Impuesto de Primera Categoria $ 37.818.172 $ 46.264.540 $ 54.989.027 $ 65.076.386 $ 76.024.575

Utilidad Despues de Impuestos $ 102.249.133 $ 125.085.607 $ 148.674.037 $ 175.947.266 $ 205.547.924

Depreciacion $ 15.368.405 $ 10.527.685 $ 8.152.485 $ 5.485.867 $ 5.485.867

Flujo de Caja Economico -$ 49.022.551 $ 117.617.538 $ 135.613.292 $ 156.826.522 $ 181.433.132 $ 211.033.791

Fuente 83: Propia

Página 125
 Ingeniería en Administración de Empresas

9.7.- Sensibilización
Se muestran los escenarios según Oferta normal determinada anteriormente, versus cuando se eleva la
venta a la máxima demanda y/o se disminuye a la mínima oferta, igualando la venta a los gastos totales
(CIF, GAV, Cuota Crédito, MOD)

Ilustración 24: Sensibilización

Sensibilización según Oferta - Demanda

Flujos de Caja VAN TIR PAYBACK (meses)
ECONOMICO $ 362.652.650 58% 19
Economico Optimista $ 10.216.462.208 989% 1
Economico Pesimista $ 210.909.224 51% 12
FINANCIERO $ 267.980.503,95 135% 9
Financiero Optimista $ 13.716.697.330,07 5917% 0,2
Financiero Pesimista $ 111.603.205 266% 0,27
CONTABLE $ 655.067.226 254% 5,00
Promedio $ 2.764.501.146 308% 10

Fuente 84: Propia

9.8.- Punto de equilibrio y Capital de trabajo

Se ha decidido igual el punto de equilibrio al capital de trabajo, ya que es lo mínimo a vender para poder
hacer funcionar la empresa.

Ilustración 25: Punto de Equilibrio y Capital de Trabajo

Punto de Equilibrio
Item Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas $ 516.502.917 $ 535.601.933 $ 555.320.642 $ 575.677.800 $ 596.692.704
Costo Venta $ 129.661.057 $ 132.777.244 $ 135.968.324 $ 139.236.096 $ 142.582.403
Costo Unitario $ 119 $ 121 $ 122 $ 123 $ 125
Litros Anual 1.087.966 1.101.718 1.115.471 1.129.223 1.142.975
Costos Fijos $ 112.413.587 $ 115.115.260 $ 117.881.863 $ 120.714.958 $ 123.616.140
Pto Equilibrio en Valor $ 150.092.199 $ 153.059.029 $ 156.103.184 $ 159.226.125 $ 162.429.368
Pto Equilibrio % 33,518% 32,962% 32,423% 31,903% 31,398%
Pto equilibrio Litros vendidos 364.663 363.143 361.674 360.251 358.874

Fuente 85: Propia

Página 126
 Ingeniería en Administración de Empresas

CÁPITULO X. “CUADRO DE MANDO INTEGRAL”

Página 127
 Ingeniería en Administración de Empresas

10.- CUADRO DE MANDO INTEGRAL

10.1.- Cuadro de mando integral

El cuadro de mando es una herramienta de control de gestión, el cual tiene como finalidad alinear los
objetivos estratégicos de la empresa para así alinear el comportamiento de la organización con la
estrategia de la empresa, así ayudando a la toma de decisiones directivas.

Este cuenta con indicadores que permiten analizar el cumplimiento de los objetivos y lograr las metas
propuestas por la empresa.

El cuadro de mando presenta cuatro áreas a analizar, finanzas, clientes, proceso interno y aprendizaje y
desarrollo, en las cuales se derivan los objetivos a corto, mediano y largo plazo que están relacionados
con cada área.

Objetivos estratégicos a corto plazo

Tabla 58: Objetivo Estratégicos C/P

Objetivo estratégico Descripción Medición

Aumentar capital neto de Se toma en consideración los Activo Corriente –

trabajo. (1) activos de la empresa, con Inventarios Pasivo Corriente
sus inventarios y pasivos
corrientes.

Reducir reclamos Comparar los reclamos Reclamos2 – Reclamos1

mensualmente. (2) alcanzados durante un mes
Reclamos1
con respecto al mes anterior.

Aumento de alianzas con Utilizando la cantidad de

proveedores. (3) proveedores mensual, esta se
Alianzas mes2 – Alianzas
compara con el mes anterior,
mes1
dando como resultado el
incremento de alianzas por Alianzas mes1
mes.

Aumento ventas Utilizar la cantidad de ventas Ventas mes2 – Ventas mes1

mensuales. (4) del mes con respecto a las
Ventas mes1
ventas del mes anterior.

Aumentar la satisfacción Realizar encuestas durante la Tabulación resultados

por parte de los clientes. carga de biodiesel. encuesta.

Página 128
 Ingeniería en Administración de Empresas

(5)

Fuente 86: Propia

Objetivos estratégicos a mediano plazo

Tabla 59: Objetivos Estratégicos M/P

Objetivo estratégico Descripción Medición

Aumentar productividad por Se toma en cuenta las ventas

parte de la empresa. (6) junto a otros Ingresos que se Margen comercial
hayan obtenido en la empresa Gastos de Personal
con los gastos y consumos
incluidos en la producción.
Elevar estándar de calidad La calidad del biodiesel Se mide con papel tornasol
del producto. (7) terminado puede o con un medidor
comprobarse midiendo el PH, electrónico.
este debe ser neutro. (PH 7)
Aumentar retorno de la Usando indicadores financieros Beneficios recibidos –
inversión. (8) como el ROI. inversión
Inversión
Reducir los costos de Comparando la cantidad de Gastos anuales2 – Gastos
producción. (9) gastos anuales con el periodo anuales1
anterior. Gastos anuales1
Aumento de cartera de Se consideran los clientes del Cantidad clientes2
clientes.(10) periodo en cuestión con los del Cantidad clientes1 – 1
periodo anterior.
Fuente 87: Propia

Objetivos estratégicos a largo plazo

Tabla 60: Objetivos Estratégicos L/P

Objetivo estratégico Descripción Medición

Aumentar capacidad Se toma en cuenta la cantidad

producida por año. (11) producida de un periodo y esta Produccion2 – Producción1
se compara con la cantidad Produccion1
producida al año anterior.
Lograr aumentar Evaluar la imagen corporativa
reconocimiento de la marca. por parte de los trabajadores, Evaluación mediante sistema
(12) clientes, proveedores y 360°

Página 129
 Ingeniería en Administración de Empresas

competencia

Aumentar eficiencia del Para esto se utilizará el ratio Beneficios antes de intereses
capital empleado. (13) ROCE. e impuestos
Capital Empleado
Crecimiento de un 50% en las Se calcula obteniendo los Ventas periodo2 – Venta
ventas luego de 5 años. (14) resultados del periodo actual periodo1
comparado con el periodo Ventas periodo1
inicial.
Aumentar participación de Se comparan las ventas
mercado anualmente. (15) realizadas por la empresa con Ventas empresa
las ventas del mercado. Ventas mercado
Fuente 88: Propia

Página 130
 Ingeniería en Administración de Empresas

Tabla 61: Cuadro de Mando Integral

Finanzas

1d 4 8 9 14

Clientes

5 10 12 15

Proceso interno

2 6 11

Desarrollo y aprendizaje

7 13
3

Fuente 89: Propia

Página 131
 Ingeniería en Administración de Empresas

CÁPITULO XI. “PLAN DE ACCIÓN A CORTO PLAZO”

Página 132
 Ingeniería en Administración de Empresas

11.- PLAN DE ACCIÓN A CORTO PLAZO

11.1.- Acciones a corto plazo

A continuación, la planificación de las primeras acciones ordenadas que se va a seguir para llevar a cabo
de forma correcta el proyecto.

 Constitución de la sociedad (escritura, firmara ante notario, inscripción en el conservador,

publicación diario oficial).

 Inicio de actividades en el Servicio Impuesto Interno.

 Registro de Marca en Inapi.

 Realizar tramite de patente comercial en la municipalidad de Curicó.

 Abrir cuenta bancaria y Petición del crédito.

 Compra del terreno.

 Permiso de edificación en la municipalidad.

 Acuerdo con empresa constructora para el inicio de la construcción de la obra.

 Compra e importación de las maquinas productoras de Biodiesel.

 Redacción del Reglamento Interno de Orden y Seguridad, se debe remitir a la Dirección del
Trabajo y al Ministerio de Salud.

 En el área de recursos humanos se comenzará por el reclutamiento y selección del personal, una
vez elegido se legalizará la contratación de los trabajadores. También se afiliará a una caja de
compensación para mayores beneficios de los empleados y a una mutualidad para su seguridad.

 Inscripción de la empresa en PreviRed, para declarar y pagar las cotizaciones previsionales por
internet.

 En el área de marketing se empezará a publicitar la empresa y el producto en medios de

comunicación, en la radio y en redes sociales de uso masivo como Facebook, Instagram. Se
creará una página web de la empresa. Además, se harán visitas a municipalidades, colegios,
Malls y negocios de comida rápida para informar sobre el reciclaje y función de Biomaule.

 Comprar licencia e implementar el sistema Softland ERP, para realizar una contabilidad, gestión
comercial y pago de remuneraciones de forma eficiente y controlada.

 Compra de equipos, muebles, implementos y vehículos.

 Autorización al SII para emitir facturas, boleta y guías de despacho electrónicas, una vez recibido
facturas de compra.

 Implementación de servicio Transbank.

 Contratación de contador con un costo de mensual de $50.000 y prevencionista de riesgo que

realizara cuatro visitas en el mes con un costo de $320.000 mensuales. Ambos serán externos.

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11.2.- Carta Gantt

Tabla 62: Carta Gantt de Acciones Corto Plazo

Carta Gantt (Control de Actividades de Plan de Accion a Corto Plazo)

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Actividad / Periodo
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Constitucion de la Sociedad
Inicio de Actividades
Permisos y Registros de Marca
Pedir Credito y Compra de Terreno
Inicio de Obra de Construcción
Compra e Importación de Maquinaria
Aréa de RRHH(Reclutamiento y
Selección de Personal)
Aréa de Markenting (Pubicidad)
Compra de Muebles y Equipos
Contratacion Licencia Softland
Autorización SII emisión de Boletas y
Facturas
Fuente 90: Propia
Implementación Transbank

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 Ingeniería en Administración de Empresas

CÁPITULO XII. “PLAN DE CONTINGENCIA”

Página 135
 Ingeniería en Administración de Empresas

12.- PLAN DE CONTINGENCIA

El plan de contingencia tiene como finalidad garantizar que bajo un inconveniente la empresa lograra
seguir adelante con las tareas que debe realizar, así como también lograr llevar marcha la venta de
biodiesel.

 Corte luz.

En caso de corte de luz la empresa estará resguardada por un generador que en el caso de corte de luz
este comenzaría a funcionar como sustento de energía para el servicentro.

 Trabajador desvinculado

En el caso de que surja la necesidad de desvincular a un trabajador, o este mismo tenga la necesidad de
salir de la empresa, se pondrá en marcha un plan de selección adecuado, y mientras esta situación se
regulariza con los trabajadores que estén en la empresa se hará un reajuste de horario, pre establecido
en el contrato en caso de que esta situación ocurra.

 Accidente laboral

Un aspecto fundamental es que todas las empresas, ya sean pequeñas, medianas o grandes empresas,
deben contar con capacitaciones para sus trabajadores, así ellos se mantienen al margen de los peligros
existentes y de cómo prevenirlos, y lo más importante saber cuál es el plan a seguir cuando un accidente
ocurre. Es por esto que surge la necesidad de que la empresa debe contratar a una persona
especializada en prevención de riesgos.

 Fallo camioneta

Para que esto no ocurra se llevara todos los papeles de la camioneta al día, cuando corresponda se
mandara a hacer la mantención necesaria. Para saber las fechas en que hay que realizar la mantención y
las revisiones correspondientes, se constata con un calendario en el computador de la secretaria, en el
cual se agendan las acciones que corresponden a una fecha y ella hará las acciones para concretarlas.

En el caso de que ocurriese un inconveniente por una razón anexa a los cuidados dados por la empresa,
se arrendara una camioneta por el tiempo en que la de la empresa se esté arreglando.

Página 136
 Ingeniería en Administración de Empresas

Conclusiones

Al finalizar la evaluación del proyecto se logro dilucidar que si bien numéricamente hablando se presenta
como una excelente inversión, su viabilidad es dudosa, esto debido a que no se posee la certeza sobre
cuántos litros es posible recolectar de materia prima necesaria para producir biodiesel en la comuna de
Curicó.

Es por esto que el siguiente paso se presenta en implementar soluciones complementarias, como plantar
hectáreas de maravillas, de las cuales es posible producir aceite, que es el necesario para poder crear
biodiesel.

Otra solución es crear biodiesel a base de algas, las cuales son capaces de reducir hasta un 80% la
contaminación de la combustión, con un bajo índice de consumo de agua. Para poder extraer estas algas
es necesario tener una planta de cultivo en donde se puedan producir estas mismas para luego ser
procesadas y formar biodiesel.

“Existen algas capaces de producir 3 . litros de biodi sel por hectárea, mientras que si se cultivase
la misma superficie con girasol, solo se obtendrían 500 litros. Por ello, las algas son la única fuente de
77
biodi sel capaz de sustituir al petróleo.”

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Anexos
Cotizaciones varias

Cotización EPP

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Cotización equipos

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Precio lista: $10.890.000 + iva

Cotización ERP

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Camionetas

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Terreno

Bidón

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Maquinas

Muebles

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Artículos oficina

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Marketing

Pto. Varas, 21/06/2018

Señores Biomaule, para nosotros es un placer cotizarles:

Glosa Valor + iva

Promoción Radial mensual $ 2.500.000

Plotter Entrada $ 980.000
Plotter Salida $ 980.000
Info Precios Estructura $ 800.000
Letreros Luminosos $ 750.000
Letrero Camioneros mensual $ 700.000
Info Precio Diseño $ 1.300.000
Monumental $ 1.400.000
pagina web mensual $ 100.000
otros $ 700.000

Sub total $ 10.210.000

IVA $ 1.939.900
Total $ 12.149.900

Nota: Valores sujetos a confirmación; cotización valida por 60 días;

para iniciar trabajos se debe abonar el 50%

Contacto: Ginow@xlpixel.cl
celular: +56 9 9228 5809

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CIF

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Capacitaciones

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Correcciones

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