Caso - Flashy Flashers

MRP
CASO FLASHY FLASHERS, INC
Jack Jacobs, gerente de producción e inventario de Flashy Flashers, lnc. se detuvo un

momento para arreglarse el nudo de la corbata y alisarse el cabello con los dedos
antes de entrar en la oficina de Ollie Prout, el vicepresidente de operaciones. Por el
tono de la voz de Prout en el teléfono, Jacobs comprendió que no había llamado para
una simple visita social.
ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA
Flashy Flashers, Inc. es una empresa mediana que cuenta con 500 empleados y 75
miembros de personal directivo y administrativo. La compañía produce una línea de
componentes eléctricos, para automóviles. Actualmente, es la proveedora de
aproximadamente 75 tiendas de autopartes y distribuidores del automóvil "Moonbird
Silverstreak" en su región.
Johnny Bennett, que ocupa el cargo de presidente, fundó la compañía. Bennett es un

gran empresario que comenzó su carrera fabricando unidades de cables en la cochera
de de su casa. Gracias a que trabajaba arduamente, ofrecía buena calidad
consistente en su producto y un excelente servicio al cliente, logró ampliar su
empresa y llegó a producir diversos componentes eléctricos. El compromiso de
Bennett con el servicio al cliente es tan firme que el lema de su compañía, "ama a tu
cliente como a ti mismo", está grabado en una gran placa de hierro forjado, debajo de
un gigantesco retrato al óleo del propio Bennett, en el vestíbulo del edificio.
Los dos productos más rentables de la compañía son las lámparas laterales de la
parte frontal de los automóviles y los faros delanteros. A raíz del auge reciente en la
industria automotriz y la creciente popularidad de los autos tipo sedán de Eurosport,
como el Moonbird Silverstreak, la empresa Flashy Flashers ha tenido una demanda
muy considerable de esos dos artículos de iluminación.
El año pasado, por recomendación de Prout y para mejorar la administración del

sistema de inventario, Bennett aprobó la instalación de un nuevo sistema MRP. Prout
trabajó en estrecha colaboración con el grupo de trabajo especial que se creó conectar
en línea el sistema MRP. Con frecuencia asistió a las sesiones de capacitación para
empleados seleccionados, en las cuales puso dee relieve la forma en que el MRP
contribuiría a que Flashy Flashers alcanzara una mayor ventaja competitiva. El día que
el sistema quedó "enlazado" prevalecía un clima de tranquilidad y buena voluntad.
¡Los días del sistema informal para "apagar incendios" habían quedado atrás!
Un año más tarde, el estado de ánimo de Prout era muy diferente. Los niveles de
inventario y de tiempo extra no habían disminuido en la medida esperada, el servicio al
cliente había empeorado y se presentaban demasiadas quejas a causa de la
impuntualidad en la entrega de mercancía. Convencido de que problemas no deberían
presentarse con el sistema MRP, Prout se propuso averiguar qué era lo que estaba
fallando.
LOS PROBLEMAS
1
Jacobs apenas había dado dos pasos en la oficina de Prout cuando de éste resonó en
la habitación: "Jack, ¿qué está pasando aquí? Acabo de recibir otra llamada de un
cliente quejándose de que nuevamente nos hemos retrasado en la entrega del em-
barque de lámparas. Es la enésima vez que recibo quejas por impuntualidad en la
entrega de los productos. Johnny no me deja en paz por esto. ¿Por qué razón nuestro
sistema no está funcionando como se supone que debería hacerlo, y qué podemos
hacer para conservar nuestros clientes valiosos y seguir en el negocio?"
Jacobs tragó saliva y tardó un momento en recobrar la compostura antes de responder

a Prout. "Nos esforzamos al máximo para llevar al día los registros de inventario y los
archivos de las BOM. Con nuestro sistema, se produce una nueva explosión cada
semana. Nos proporciona un plan de requerimientos de materiales actualizado y
avisos de acción para iniciar nuevos pedidos. Algunos miembros de mi grupo
consideran que deberíamos extender nuestros datos de salida para tener informes
sobre prioridades y capacidad. Como sabes, decidimos dejar bien establecida primero
la capacidad de iniciar pedidos. Sin embargo, creo que no tenemos un sistema formal
para planear las prioridades, y eso está creando problemas de programación en la
planta de producción.
"En mi opinión, la culpa es también de nuestros departamentos de compras y

marketing. Al parecer, muchas veces tenemos desabasto de partes compradas, a
pesar de que hemos trabajado en estrecha colaboración con el grupo de Jayne Spring
para obtener estimaciones realistas del tiempo de espera. Y marketing no deja de
recibir pedidos de último minuto de los clientes favoritos. Estos pedidos hacen que
nuestro programa maestro de producción se vuelva un caos".
"Pues bien, ya empiezo a hartarme de esto", interrumpió Prout. "Habla con todos los
que están a cargo de estas operaciones y averigua en qué consiste exactamente la
falla. Espero que me entregues un informe completo dentro de dos semanas con todos
los detalles y recomendaciones para mejorar la situación".
Jacobs salió de la oficina de Prout decidido a llegar al fondo del asunto. Para empezar,
visitó a Sam McKenzie, el superintendente de la fábrica.
PRODUCCIÓN
La conversación de Jacobs con McKenzie indicó que el sistema informal anterior al de

MRP todavía estaba muy vigente. "Empiezo a tener mis dudas sobre este sistema
MRP, aunque parezca muy bueno en el papel", comentó McKenzie. "La semana
pasada casi no tuvimos trabajo y me vi en la necesidad de recurrir a la
sobreproducción de varios pedidos, solamente para mantener ocupado a todo el
personal. Esta semana sucede lo contrario: se han expedido tantos nuevos pedidos
con plazos tan cortos que casi todos los empleados tendrán que trabajar tiempo extra.
¡Aquí o te mueres de hambre o te das un festín! Tal parece que los planificadores de
nuestras prioridades no actualizan las fechas de vencimiento asignadas a cada
pedido, siendo que, en realidad, las cosas cambian muy de prisa en esta planta.
"Otra cuestión son los registros de inventario. Cuando recibo un pedido, reviso
primero el registro de inventario de ese elemento para enterarme de cuál es la
situación del inventario actual. Con mucha frecuencia, resulta que el número real de
2
unidades presentes es inferior al que indican los registros. Esto significa que tengo que
producir más de lo que estaba planeado, lo que crea un descontrol absoluto en
nuestros planes de capacidad. ¡No podemos cumplir con nuestros tiempos de espera
cuando las cosas son tan inciertas en este lugar!"
COMPRAS
La siguiente conversación de Jacobs fue con Jayne Spring, la gerente de compras. El

resultado fue igualmente desconcertante. "Nuestros agentes de compras se sienten
realmente frustrados con este nuevo sistema. No les queda tiempo para realizar
compras creativas. Casi todo su tiempo lo dedican a dar seguimiento a los pedidos
atrasados, pues constantemente llegan avisos de acción para que aceleremos las
cosas. Por ejemplo, el otro día recibimos un aviso del sistema para entregar 200
unidades de la parte HL222P en sólo dos semanas. Lo intentamos con todos los
proveedores posibles, pero todos dijeron que era imposible entregarla en dos
semanas. ¿Qué están haciendo los planificadores? Lo más desconcertante es que el
tiempo de espera planeado en el registro de inventario para esta parte está
correctamente calculado en cuatro semanas. ¿Acaso la MRP no hace
compensaciones para ajustar el tiempo de espera? Además, también tenemos
problemas con los tiempos de entrega de proveedores poco dignos de confianza. Esto
nos obliga a mantener más inventario de seguridad de lo necesario, en el caso de
ciertos elementos".
Jacobs trató de asimilar toda esta información. En seguida, se dispuso a recopilar

todos los datos necesarios acerca de las lámparas laterales y los faros delanteros (que
se presentan en las tablas 1 a 4 y en la figura 1), y decidió investigar más a fondo el
problema, para lo cual preparó la explosión MRP, en forma manual, para las seis
semanas siguientes.
LA TAREA ASIGNADA A USTED
Póngase en el tugar de Jacobs y redacte el informe solicitado por su jefe, Ollie Prout.
Específicamente, se requiere que usted realice una explosión MRP en forma manual,
que refleje las cifras correspondientes a las lámparas laterales y los faros delanteros
para las seis semanas siguientes (a partir de la semana en curso). Suponga que hoy
está empezando la semana 11. Llene el formulario para las emisiones planeadas de
pedidos, que se presenta en la tabla 15.13. Ahí deberá registrar las emisiones
planeadas de pedidos de todos los elementos para las seis semanas siguientes.
Incluya este formulario en su informe.
En su informe deberá identificar los aspectos positivos y negativos de la puesta en

marcha del MRP en Flashy Flashers. Complemente su informe con las hojas de
trabajo correspondientes a la explosión MRP manual, indicando dónde deben hacerse
ajustes en las emisiones de pedidos y las recepciones programadas. Finalmente,
presente sus sugerencias para llevar a cabo los cambios necesarios.
3
4
TABLA 4 Datos seleccionados. de los registros de inventario
I
i: Número Tiempo de espera Inventario de seguridad Regla del tamaño Inventario disponible Recepción programada
(unidades y fechas de
de parte (semanas) (unidades) del lote (unidades)
entrega)
C206P 1 30 FOQ = 2,500 150 -
C310P 1 20 FOQ = 180 30 . 180 (semana 12)
HL211
2 O LxL 10 50 (semana 12)
A
HL212
2 15 FOQ = 350 15 -
P
HL222 POQ (P = 4
4 10 50 110 (semana 14)
P semanas)
HL223
1 O LxL 70
F
SL111
2 O FOQ = 350 15
P
..
SL112 3 O LxL 20 100 (semana 13)
A
SL113
1 20 FOQ = 100 20 -
P
..
SL121 3 O LxL O 70 (semana 13)
F
SL122
1 O LxL 10 50 (semana 12)
A
SL123
1 O LxL O
A
SL131 POQ (P = 2
2 O O
F semanas)
SL
1 25 FOQ = 100 35 100 (semana 12)
132P
SL POQ (P = 2
2 O O 180 (semana 12)
133P semanas)
SL134
1 25 FOQ = 100 20 100 (semana 11)
P
5
FIGURA 1: BOM PARA FAROS DELANTEROS Y LAMPARAS LATERALES
BOM (FARO DELANTERO)
BOM (LÁMPARA LATERAL)
6
FORMULARIO PARA LA EMISION PLANEADA DE PEDIDOS
Descripción y número de parte del 11 12 13 14 15 16

elemento
Cristal lateral (SL 111 P)
Empaque de goma para cristal

lateral (SL 113P)
Subunidad de bastidor lateral (SL
112A)
Bastidor lateral (SL 121 F)
Subunidad de bombilla lateral (SL

122A)
Subunidad de bombilla intermitente
(SL 123A)
Arandela y receptáculo de cable
lateral (SL 131 F)
Bombilla lateral (SL 132P)
Arandela y receptáculo de cable

para luces intermitentes (SL 133F)
Bombilla intermitente (SL 134P)
Subunidad de bastidor delantero

(HL211 A)
Cristal delantero (HL212P)
Módulo de faro delantero (HL222P)
Bastidor delantero (HL223F)
Empaque de goma posterior

(C310P)
Tomillos (C206P)

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Johnny Bennett, que ocupa el cargo de presidente, fundó la compañía. Bennett es un

El año pasado, por recomendación de Prout y para mejorar la administración del

Jacobs tragó saliva y tardó un momento en recobrar la compostura antes de responder

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La conversación de Jacobs con McKenzie indicó que el sistema informal anterior al de

La siguiente conversación de Jacobs fue con Jayne Spring, la gerente de compras. El

Jacobs trató de asimilar toda esta información. En seguida, se dispuso a recopilar

LA TAREA ASIGNADA A USTED

En su informe deberá identificar los aspectos positivos y negativos de la puesta en

BOM (FARO DELANTERO)

BOM (LÁMPARA LATERAL)

Descripción y número de parte del 11 12 13 14 15 16

Cristal lateral (SL 111 P)

Empaque de goma para cristal

Bastidor lateral (SL 121 F)

Subunidad de bombilla lateral (SL

Bombilla lateral (SL 132P)

Arandela y receptáculo de cable

Bombilla intermitente (SL 134P)

Subunidad de bastidor delantero

Cristal delantero (HL212P)

Módulo de faro delantero (HL222P)

Bastidor delantero (HL223F)

Empaque de goma posterior

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