PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN

DE LA CALIDAD EN BASE A LA NORMA ISO 9001:2015 EN UNA
EMPRESA DE FABRICACIÓN DE CALZADOS DE CUERO
FEMENINO UBICADA EN LIMA METROPOLITANA

Tesis para optar el Título de Ingeniera Industrial, que presenta la bachiller

Patricia Mariley Mogrovejo Román

ASESOR: Ing. Paul Michael Horiuchi Rodríguez

Lima, diciembre de 2018

 RESUMEN

El presente trabajo de tesis tiene como principal objetivo la implementación de un Sistema de

Gestión de la Calidad (SGC) como herramienta para la mejora de los procesos de una
empresa de calzado femenino y con ello, aumentar la satisfacción de sus clientes y la
rentabilidad de la empresa.

En ese sentido, la implementación del SGC se basa en los requisitos de la Norma

Internacional ISO 9001:2015. La cual representa el sistema de gestión de mayor difusión y
uso a nivel mundial. Por lo tanto, mejora su competitividad a nivel nacional e internacional y
contribuye en el logro de sus objetivos. Ello le brinda una ventaja comparativa a la empresa
y mejora su imagen frente a la decisión final de preferencia de un cliente.

Por consiguiente, para poder llevar a cabo la propuesta del estudio, se considera, interpreta
y analiza todos los requisitos que exige la Norma ISO. En consecuencia, se determina los
problemas y oportunidades de mejora que presenta la empresa de calzados y se diagnostica
el nivel de cumplimiento actual frente a los requerimientos que la conforman. A partir de ello,
se propone una serie de lineamientos base para la implementación del SGC basado en la
Norma ISO 9001:2015.

En ese sentido, se elabora el marco teórico respecto a la calidad y al SCG, se describen los
procesos de la empresa y se evalúan respecto al análisis frente a la Norma ISO. Además, se
plantea un diseño de implementación de los requisitos de la Norma y se logra implementar
cada una de sus exigencias. Ello se obtuvo a través de veintidós formatos de registro y
archivo, tres procedimientos de gestión de riesgos, cambio y etiquetado y cinco manuales.
Entre ellos el manual de la calidad, que ya no es requisito, pero que sirve de guía para todo
el sistema. Además se crearon organigramas, gráficos, diagramas de flujo, de Pareto,
caracterización de los procesos, indicadores de producción, entre otros. Los cuales
contribuyen en la estructura del ciclo de Deming (Planear – Hacer – Verificar – Actuar).

Por último, luego de la implementación, se demuestra que la propuesta de SGC basado en

la Norma ISO 9001:2015 como mejora productiva en la empresa de calzados ofrece
considerables beneficios. En primer lugar, porque después de la tesis, la empresa resuelve
sus principales problemas internos y queda lista para iniciar el proceso de certificación.
Asimismo, frente a los análisis económicos, el presente estudio queda secundado por una
TIR de 23% y un VAN positivo de S/. 79,130.17.

i
 DEDICATORIA

Con todo mi cariño y esfuerzo dedico la presente tesis a mi familia. A mis padres,
Benito y Luisa, fuentes de inspiración y motivación que con amor y sacrificio me
brindaron la mejor educación posible y a mis hermanos, Mayra, Melina y Randy que
me sirvieron de ejemplo y guía y siempre confiaron en mí. A mi abuelitos, que con
ternura, valentía y comprensión inculcaron sus valiosas enseñanzas para sacar
adelante nuestra familia. Cada uno de ellos supo darme fuerzas y todo el apoyo
necesario e incondicional para lograr mis objetivos y metas.

ii
 AGRADECIMIENTOS

Agradezco la confianza y el respaldo de mi asesor de tesis el Ing. Paul Horiuchi

por sus recomendaciones y consejos en la elaboración y planteamiento del
presente trabajo.

Agradecimiento especial a los dueños de la empresa de calzado femenino

donde se realizó el estudio, por brindarme las facilidades de acceso en sus
instalaciones y para la obtención de la data requerida.

De igual manera, agradezco a todos mis amigos que me acompañaron y

brindaron su apoyo en mi carrera universitaria y en la culminación de esta tesis.

A Dios, fuente de esperanza y fortaleza.

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iv
v
vi
ÍNDICE DE CONTENIDO
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................ x
ÍNDICE DE FIGURAS ......................................................................................................... xi
ÍNDICE DE ANEXOS ......................................................................................................... xii
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 1
CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO........................................................................................ 2
1.1 Concepto general de calidad.................................................................................. 2

1.2 Calidad de producto y calidad de proceso.............................................................. 3

1.3 Evolución de la calidad .......................................................................................... 4

1.3.1 Inspección ................................................................................................... 5

1.3.2 Control de la calidad .................................................................................... 6
1.3.3 Aseguramiento de la calidad ....................................................................... 6
1.3.4 Gestión de la calidad ................................................................................... 6
1.4 Sistema, Gestión y Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) ................................. 7

1.5 El ciclo planificar, hacer, verificar y actuar (PHVA)................................................. 8

1.6 La Norma ISO 9001:2015 ...................................................................................... 9

1.6.1 Familia de Normas ISO 9000: Evolución y características .............................. 9

1.6.2 Principios de Gestión de la Calidad según Norma ISO 9001:2015 ................ 10
1.6.3 Enfoque basado en procesos ....................................................................... 11
1.6.4 Contenido de la Norma ISO 9001:2015 ........................................................ 12
1.6.5 Beneficios de la Implementación de la Norma ISO 9001:2015 ...................... 15
1.6.6 Herramientas para la gestión de la calidad ................................................... 16
1.7 Normalización, Certificación y Acreditación.......................................................... 17

1.8 Las certificaciones ISO en el Perú ....................................................................... 19

1.9 El sector de calzados en el Perú .......................................................................... 20

1.10 Norma Técnica Peruana del calzado ................................................................... 22

CAPÍTULO 2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA .............................................................. 23

2.1 Breve reseña histórica ......................................................................................... 23

2.2 Sector y Actividad económica .............................................................................. 23

2.3 Definiciones estratégicas: Misión, visión y valores ............................................... 24

2.4 Objetivos de la empresa ...................................................................................... 25

2.5 Principales clientes .............................................................................................. 25

2.6 Principales productos ........................................................................................... 27

2.7 Entidades participantes en el modeloviide negocio ................................................. 28

 2.8 Organización de la empresa ................................................................................ 30

2.8.1 Mapa de procesos ........................................................................................ 32

2.9 Descripción de procesos y procedimientos .......................................................... 32

2.10 Principal proceso: Producción de calzados .......................................................... 35

2.11 Infraestructura, maquinaria y equipos .................................................................. 39

2.12 Identificación de la problemática en los procesos................................................. 39

2.12.1 Clasificación de las causas ........................................................................... 45

2.12.2 Causas principales........................................................................................ 49
2.13 Matriz FODA y estrategia propuesta .................................................................... 51

CAPÍTULO 3. PROPUESTA DE MEJORA ......................................................................... 53

3.1 Mejora en el proceso de recepción de pedidos .................................................... 53

3.2 Mejora en el proceso de compras ........................................................................ 53

3.3 Mejora en el proceso de producción de calzado................................................... 54

3.4 Mejora en el proceso de venta y despacho .......................................................... 54

3.5 Propuesta de implementación de un SGC ........................................................... 55

CAPÍTULO 4. NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO

9001:2015 .......................................................................................................................... 56
4.1 Planificación del diagnóstico y metodología ......................................................... 56

4.2 Diagnóstico de la calidad en la organización ........................................................ 57

4.3 Diagnóstico de los documentos y registros en la organización ............................. 58

4.4 Diagnóstico de los requisitos de la Norma ISO 9001:2015 ................................... 58

4.5 Resultados del diagnóstico .................................................................................. 62

CAPÍTULO 5. PROPUESTA DEL SGC Y PLAN DE IMPLEMENTACIÓN .......................... 64

5.1 Implementación del SGC ..................................................................................... 64

5.1.1 Objeto y campo de aplicación ....................................................................... 65

5.1.2 Referencias normativas ................................................................................ 66
5.1.3 Términos y definiciones ................................................................................ 66
5.1.4 Requisito: Contexto de la organización ......................................................... 67
5.1.4.1 La organización y su contexto ................................................................ 67
5.1.4.2 Alcance del SGC ................................................................................... 67

5.1.4.3 SGC y sus procesos .............................................................................. 70

5.1.5 Requisito: Liderazgo ..................................................................................... 73
5.1.5.1 Liderazgo y compromiso con el SGC y enfoque al cliente ..................... 73
5.1.5.2 Política de la calidad .............................................................................. 76
viii
 5.1.5.3Definición de roles, responsabilidades y autoridad en la organización ...77
5.1.6 Requisito: Planificación ................................................................................. 77
5.1.6.1 Proceso de gestión del riesgo y oportunidades ...................................... 77
5.1.6.2 Objetivos de la calidad ........................................................................... 78
5.1.6.3 Planificación de los cambios .................................................................. 78
5.1.7 Requisito: Apoyo ........................................................................................... 79
5.1.7.1 Recursos ............................................................................................... 79
5.1.7.2 Competencia ......................................................................................... 88
5.1.7.1 Toma de conciencia ............................................................................... 90
5.1.7.2 Comunicación ........................................................................................ 91
5.1.7.3 Información documentada...................................................................... 92
5.1.8 Requisito: Operación .................................................................................... 92
5.1.8.1 Planificación y control operacional ......................................................... 92
5.1.8.2 Requisitos para los productos ................................................................ 94
5.1.8.3 Diseño y desarrollo de los productos ................................................... 101
5.1.9 Requisito: Evaluación del desempeño ........................................................ 106
5.1.9.1 Control de las salidas no conformes .................................................... 106
5.1.9.2 Auditoría interna .................................................................................. 107
5.1.9.3 Revisión por la dirección ...................................................................... 110
5.1.10 Requisito: Mejora ........................................................................................ 112
5.2 Proceso de certificación de la Norma ISO 9001:2015 ........................................ 116

5.3 Plan de implementación del SGC....................................................................... 117

5.3.1 Cronograma de actividades ........................................................................ 120

CAPÍTULO 6. EVALUACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA DEL SGC ................................ 123
6.1 Evaluación técnica de los impactos de la implementación.................................. 123

6.2 Evaluación económica del proyecto ................................................................... 126

CAPÍTULO 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................. 132

7.1 Conclusiones ..................................................................................................... 132

7.2 Recomendaciones ............................................................................................. 133

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 134

ix
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Conceptos de calidad .............................................................................................. 4

Tabla 2: Enfoques, orientaciones y objetivos de la calidad .................................................... 7
Tabla 3: HLS en relación al ciclo PHVA............................................................................... 14
Tabla 4: Las 7 Herramientas clásicas de la calidad y sus funciones .................................... 16
Tabla 5: Las 7 nuevas herramientas de la gestión de la calidad .......................................... 17
Tabla 6: Características de las MYPE ................................................................................. 20
Tabla 7: Principales productos de la empresa "CRELA" ...................................................... 27
Tabla 8: Proveedor de Materia Prima. ................................................................................. 28
Tabla 9: Proveedores de Insumos ....................................................................................... 29
Tabla 10: Problema en las órdenes de pedido del calzado familia PO en un año ................ 40
Tabla 11: Importancia económica del cuero en las compras ............................................... 40
Tabla 12: Productos defectuosos finales y en proceso (Por problemas en cuero y
metodología) ....................................................................................................................... 41
Tabla 13: Mermas anuales de las materias primas.............................................................. 42
Tabla 14: Calzado no entregado a tiempo ........................................................................... 43
Tabla 15: Matriz de enfrentamiento de los criterios de los problemas .................................. 46
Tabla 16: Criterios de puntuación de la matriz de enfrentamiento ....................................... 46
Tabla 17: Criterios de ponderación de problemas en la empresa CRELA............................ 46
Tabla 18: Clasificación de problemas por proceso según criterios de ponderación ............. 47
Tabla 19: Priorización de las causas de los problemas de la empresa CRELA ................... 48
Tabla 20: Criterios de calificación de la lista de cumplimiento de la norma ISO 9001:2015. 61
Tabla 21: Criterios de calificación de resultado final de diagnóstico .................................... 61
Tabla 22: Análisis de los resultados del diagnóstico SGC ................................................... 63
Tabla 23: Margen de contribución de las familias de calzados (2017) ................................. 68
Tabla 24: Agrupación en familias de calzados ..................................................................... 68
Tabla 25: Entradas y Salidas de los Procesos..................................................................... 72
Tabla 26: Objetivos de la Calidad empresa CRELA ............................................................ 78
Tabla 27: Planificación del cambio en CRELA .................................................................... 79
Tabla 28: Personal del proceso Productivo ......................................................................... 80
Tabla 29: Personal total de la empresa CRELA .................................................................. 80
Tabla 30: Estado de las máquinas de producción ............................................................... 84
Tabla 31: Plan de mantenimiento de las máquinas de producción ...................................... 86
Tabla 32: Competencia de los trabajadores de CRELA ....................................................... 87
Tabla 33: Comunicación de CRELA .................................................................................... 91
Tabla 34: Actividades posteriores a la entrega .................................................................. 104
Tabla 35: Lista de actividades del cronograma del SGC propuesto ................................... 121
Tabla 36: Lista de evaluación técnica de la implementación del SGC ............................... 125
Tabla 37: Resumen de costos de implementación del SGC, AÑO 0.................................. 127
Tabla 38: Detalle de los costos de la Implementación del SGC en el AÑO 0 ..................... 128
Tabla 39: Costos de la continuidad de la Implementación del SGC, AÑO 1 al 5 ................ 129
Tabla 40: Ahorros o ganancias por proceso debido a la implementación del SGC ............ 130
Tabla 41: Flujo de caja económico en soles ...................................................................... 131

x
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Evolución del concepto de calidad ......................................................................... 5

Figura 2: Ciclo PHVA ............................................................................................................ 9
Figura 3: Representación esquemática de los elementos de un proceso ............................ 12
Figura 4: Mapa de Procesos. .............................................................................................. 13
Figura 5: Empresas peruanas certificadas con la norma ISO 9001 ..................................... 19
Figura 6: Comparativo certificaciones ISO 9001 con países vecinos al 2015 ...................... 20
Figura 7: Producción Anual del Calzado en el Perú ............................................................. 21
Figura 8: Balanza comercial de calzado en el Perú (2006-2016) ......................................... 22
Figura 9: Mapa relacional de la empresa “CRELA”.............................................................. 30
Figura 10: Organigrama propuesto para la empresa. .......................................................... 31
Figura 11: Mapa de Procesos empresa CRELA en la actualidad......................................... 32
Figura 12: DOP del proceso de producción del calzado PO ................................................ 38
Figura 13: Diagrama causa-efecto de los problemas en la recepción de pedidos ................ 43
Figura 14: Diagrama causa - efecto de los problemas en las compras ................................ 44
Figura 15: Diagrama causa - efecto de los problemas en el proceso productivo.................. 44
Figura 16: Diagrama causa - efecto de los problemas en la venta y despacho.................... 45
Figura 17: Diagrama de Pareto de las causas de los problemas de la empresa CRELA ..... 49
Figura 18: Análisis FODA de la empresa CRELA ................................................................ 52
Figura 19: Diagrama Causa y efecto del incumplimiento de los requisitos de la Norma ISO
9001:2015 ........................................................................................................................... 59
Figura 20: Nivel de cumplimiento de la Norma ISO 9001:2015............................................ 62
Figura 21: Ejemplo de un correcto etiquetado, según NTP 241.024:2006 ........................... 66
Figura 22: Diagrama de Pareto para las familias de calzado ............................................... 69
Figura 23: Mapa de Procesos propuesto de la empresa CRELA ......................................... 71
Figura 24: Formato de encuesta de clima laboral ................................................................ 73
Figura 25: Formato de encuesta de satisfacción cliente externo.......................................... 75
Figura 26: Formato de mantenimiento preventivo de maquinaria ........................................ 82
Figura 27: Formato de revisión de la infraestructura ............................................................ 84
Figura 28: Formato de aplicación a un puesto de trabajo .................................................... 89
Figura 29: Formato de registro de capacitaciones ............................................................... 90
Figura 30: Formato de verificación de procesos productivos ............................................... 93
Figura 31: Formato recepción de órdenes de pedidos ......................................................... 95
Figura 32: Formato de orden de producción ........................................................................ 96
Figura 33: Formato de especificaciones del calzado ........................................................... 97
Figura 34: Formato de recepción de quejas, reclamo o sugerencia ..................................... 98
Figura 35: Formato de registro y control de quejas, reclamo o sugerencia .......................... 99
Figura 36: Formato de verificación de las especificaciones ............................................... 100
Figura 37: Formato de evaluación de proveedores externos ............................................. 102
Figura 38: Formato de evaluación de la producción externa.............................................. 103
Figura 39: Formato de registro de NO conformidades ....................................................... 106
Figura 40: Formato de desempeño del cliente interno ....................................................... 107
Figura 41: Formato de Lista de Verificación Auditoría Interna ........................................... 108
Figura 42: Formato de Plan de Auditoría Interna ............................................................... 109
Figura 43: Formato del Informe de Auditoría Interna ......................................................... 110
Figura 44: Formato del Reporte de Revisión Alta Dirección............................................... 111
Figura 45: Formato acción correctiva, preventiva y de mejora 1/2 ..................................... 113
Figura 46: Formato acción correctiva, preventiva y de mejora 2/2 ..................................... 114
Figura 47: Formato del Plan de Mejora Continua .............................................................. 115

xi
Figura 48: Proceso de certificación ISO 9001:2015 ........................................................... 116
Figura 49: Gantt del cronograma de actividades ............................................................... 122

ÍNDICE DE ANEXOS

ANEXO 1: Listado de Normas Técnicas de Calzado ......................................................... 137

ANEXO 2: Layout del primer piso de la empresa CRELA .................................................. 138
ANEXO 3: Layout del segundo piso de la empresa CRELA .............................................. 139
ANEXO 4: Lista de máquinas y equipos de producción CRELA ........................................ 140
ANEXO 5: Áreas de trabajo de proceso productivo ........................................................... 142
ANEXO 6: Diagnóstico inicial según la norma ISO 9001:2015 .......................................... 143
ANEXO 7: Plan de acción según norma ISO 9001:2015 ................................................... 172
ANEXO 8: NTP 241.024:2006 Etiquetado Informativo 1.................................................... 177
ANEXO 9: NTP 241.024:2006 Etiquetado Informativo 2.................................................... 178
ANEXO 10: Partes Interesadas de la empresa CRELA ..................................................... 179
ANEXO 11: Caracterización de procesos operacionales ................................................... 181
ANEXO 12: Manual de roles y responsabilidades ............................................................. 187
ANEXO 13: Manual de procedimiento de gestión de riesgos ............................................ 195
ANEXO 14: Manual de procedimiento de gestión de los cambios ..................................... 206
ANEXO 15: Listado maestro de documentos .................................................................... 210
ANEXO 16: Manual de estandarización de producción de calzado ................................... 214
ANEXO 17: Manual de mantenimiento de los productos ................................................... 226
ANEXO 18: Manual de inspección de la compra de productos externos ........................... 234
ANEXO 19: MANUAL DE CALIDAD (GUÍA) ..................................................................... 240
ANEXO 20: Datos sobre los costos de la empresa CRELA ............................................... 259

xii
 INTRODUCCIÓN

Como consecuencia de un mundo cada vez más globalizado y que sigue una economía
capitalista, la competencia entre las empresas se ha incrementado exponencialmente y los
productos nacionales se ven obligados a competir con las grandes importaciones extranjeras.
Por ello, el mejorar sus procesos, reducir sus mermas, satisfacer las expectativas de sus
clientes, ofrecer mejor relación costo-beneficio y obtener ventajas competitivas es cada vez
más imprescindible para mantenerse y crecer en el mercado actual.

Por su parte, la calidad en los últimos años se ha convertido en el principal factor de decisión
al comparar productos o servicios. Por ello, la adopción de normas de calidad en sus procesos
permite a las pequeñas empresas colocarse con éxito en los mercados internacionales,
incrementar su productividad y obtener mejores precios y un incremento de sus ingresos por
la comercialización de sus productos y/o servicios (PRODUCE, 2017). En ese sentido, un
Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) basado en la Norma ISO 9001:2015 es la base
reconocida a nivel internacional para la mejora continua de los procesos y satisfacer las
necesidades y expectativas del cliente.

Por lo tanto, ante la problemática y coyuntura del momento, el objetivo de la presente tesis
es implementar un SGC basado en los requisitos de la Norma ISO 9001:2015 en una empresa
de calzados. De modo tal que mejore sus procesos y obtenga mayor rendimiento al satisfacer
las cada vez más exigentes necesidades de los clientes.

En el capítulo 1 se enmarcan las definiciones pertinentes de calidad y SGC así como la Norma
ISO 9001:2015 y la coyuntura en el país sobre certificaciones e industria del calzado. La
descripción de la empresa de estudio y su problemática se describen en el capítulo 2. Luego
de la identificación general de los problemas que presenta la empresa, se proponen las
mejoras según los procesos y conforme a un SGC. Además, se diagnostica el nivel de
cumplimiento de los requisitos de la Norma ISO 9001:2015 en el capítulo 3 y 4,
respectivamente.

En los capítulos siguientes se detallan las medidas y soluciones para la implementación del
SGC y las etapas de su ejecución. Se explica cómo será la implementación del SGC en la
empresa y se proporciona ejemplos, formatos, registros y manuales conforme lo exige la
norma. A continuación, se evalúa técnica y económicamente la propuesta descrita y
finalmente se exponen las conclusiones y recomendaciones basadas en el desarrollo de la
propuesta.

1
CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO

El objetivo de este primer capítulo es conocer el concepto y los distintos enfoques que la
definición calidad posee. Asimismo, describir su evolución y gestión por medio del ciclo PHVA
y a través de distintos términos clave en su implementación.

1.1 Concepto general de calidad

El término calidad procede del latín <<qualitas-atis>> y según el Diccionario de la Real

Academia Española (2017), en su primera acepción, define a la calidad como “la propiedad o
conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor”. Esta primera
definición es la idea que se tiene en mente al usar la palabra calidad, debido a que se trata
de una noción proveniente de un producto sin importar su procedencia (Miranda González,
Chamorro Mera, & Rubio Lacoba, 2008). Por otra parte, en el lenguaje corriente más popular,
la calidad adquiere un significado positivo: se dice de algo que “es de calidad” o que “tiene
calidad” cuando su manera de ser, características y funcionamiento se perciben como
buenos, Pérez- Fernandez de Velasco (1999). Esta amplia percepción del significado de
calidad y su alta conexión al relacionarla con las cualidades de un producto conlleva a la
necesidad de profundizar el término y las otras definiciones que se desprenden del mismo.

Conforme a lo establecido en la conclusión previa, las definiciones de calidad incluyen ciertas

palabras clave que a su vez requieren definición:

 Producto. Resultado de cualquier proceso. Para muchos economistas, producto

incluye tanto bienes como servicios. Sin embargo, para el uso popular, producto a
menudo significa solo bienes, (Juran, 2001).
 Proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas
para proporcionar un resultado previsto. (ISO/TC 176 9000, 2015)
 Características del producto. Juran (2001), establece que son las propiedades que
poseen los bienes y servicios que se adaptan a las necesidades del cliente.
 Cliente. Persona u organización que podría recibir o que recibe un producto o un
servicio destinado a esa persona u organización o requerido por ella. Un cliente puede
ser interno o externo a la organización, (ISO/TC 176 9000, 2015)
 Satisfacción del cliente. Situación en que los clientes sienten que las características
del producto han cumplido sus requisitos y expectativas, (Juran, 2001).

2
1.2 Calidad de producto y calidad de proceso

Según lo mencionado anteriormente, la calidad está asociada a las características intrínsecas

de un producto (bien o servicio). Sin embargo, esas definiciones quedan cortas al no incluir o
considerar al ente que percibe y juzga al producto. El cual es considerado como el sujeto
calificador conforme a sus necesidades: el cliente. Siguiendo este camino, Lizarzaburu
Bolaños, (2016) postula que la calidad tiene que ver con cuán adecuado es un producto o
servicio para el uso que se pretende hacer de él; en otras palabras, para aquello que desea
el cliente. Ello implica tratar de satisfacer las necesidades de los consumidores y, en la
medida de lo posible, superar sus expectativas. Por lo tanto, es de suma importancia ser
capaz de identificar los rasgos y características de productos y servicios que se relacionen
con la calidad y que integren la base de su medición y control, Voehl, Jackson, & Asthon
(1997). En ese sentido, la calidad de los productos y servicios de una organización está
determinada por la capacidad para satisfacer a los clientes, y por el impacto previsto y el no
previsto sobre las partes interesadas pertinentes, Norma ISO 9000:2015 Fundamentos y
vocabulario (2015),

Al englobar las diferentes definiciones de la palabra calidad se puede resumir que está
altamente ligado a las características y especificaciones que un producto posee, las cuales a
través de un ente juzgador, llamado cliente, determinará si el producto es de calidad a medida
que sus necesidades sean satisfechas. Sin embargo, Camisón, Cruz, & González (2007),
establece que no existe en la actualidad una definición universal, parsimoniosa y comúnmente
aceptada del término calidad. En ese contexto, el mismo autor destaca que la principal causa
de la falta de unanimidad es que la calidad puede ser y ha sido estudiada desde diferentes
perspectivas. En conclusión, al analizar estas posiciones sobre la variedad de conceptos y,
lejos de ser un problema,lo que ha permitido es una visión más enriquecedora y variada del
enfoque del concepto calidad que según Camisón, et al. (2007), pueden condensarse en los
seis conceptos ofrecidos en la Tabla 1.

En la Tabla 1 se demuestra que de las múltiples definiciones del término calidad, ninguna
puede considerarse como la mejor, sino que más bien cada definición se adapta mejor a
diferentes objetivos estratégicos de la empresa o de su necesidad de aplicación. Asimismo,
en muchos casos pueden ser complementarias y se puede usar uno o más conceptos o
enfoques que mejor se adapten a las necesidades concretas de la organización.

3
 Tabla 1: Conceptos de calidad

Acento
Autores Enfoque Desarrollo
diferencial
Excelencia como superioridad absoluta,
<<lo mejor>>.
Calidad absoluta
Platón Excelencia Asimilación con el concepto de
(producto)
<<lujo>>.
Analogía con la calidad de diseño.

Establecer especificaciones.
Calidad
Medir la calidad por la proximidad real a
Shewhart Técnico: conformidad comprobada/
los estándares.
Crosby con especificaciones controlada
Énfasis en la calidad de conformidad.
(procesos)
Cero defectos.

La calidad es inseparable de a eficacia

Estadístico: pérdidas económica.
mínimas para la Calidad La calidad exige disminuir la variabilidad
Deming, sociedad, reduciendo generada de las características del producto
Taguchi la variabilidad y (producto alrededor de los estándares y su mejora
mejorando y procesos) permanente.
estándares Optimizar la calidad de diseño para
mejorar la calidad de conformidad.

Traducir las necesidades de los clientes

en las especificaciones.
Feigenbaum Calidad
La calidad se mide por lograr la aptitud
Juran Aptitud para el uso planificada
deseada por el cliente.
Ishikawa (sistema)
Énfasis tanto en la calidad de diseño
como de conformidad.

Parasuraman Satisfacción de las Calidad Alcanzar o superar las expectativas de

Berry expectativas del satisfecha los clientes.
Zeithaml cliente (servicio) Énfasis en la calidad de servicio.

Calidad Calidad significa crear valor para los

Evans
gestionada grupos de interés.
(Procter & Calidad total
(empresa y su Énfasis en la calidad en toda la cadena
Gamble)
sistema de valor) y el sistema de valor.

Fuente: Camisón, Cruz, & González (2007)

1.3 Evolución de la calidad

El concepto de calidad ha evolucionado positivamente desde sus orígenes. Este proceso ha

permitido aumentar y refinar sus objetivos y lograr que se enfoque en la satisfacción plena de
las expectativas de los consumidores de bienes y los usuarios de servicios, Lizarzaburu
Bolaños (2016). En ese sentido, es prudente identificar la evolución de la calidad durante los

4
últimos años. En la Figura 1 se incorpora una representación gráfica de este desarrollo y el
nivel de participación y compromiso de las diferentes entidades dentro de la organización, la
cual a medida que el concepto de calidad iba evolucionando y mejorando, su participación se
volvía más activa.

GESTIÓN DE LA
CALIDAD
EVOLUCIÓN DE
LA CALIDAD
ASEGURAMIENTO ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD DE LA CALIDAD

CONTROL DE CONTROL DE CONTROL DE

CALIDAD CALIDAD CALIDAD

Directorio
INSPECCIÓN INSPECCIÓN INSPECCIÓN INSPECCIÓN

Jefes

Operarios

Nivel de participación y
compromiso
1900 1931 1950 1980 2000

Figura 1: Evolución del concepto de calidad

Fuente: Valdizán Aste, Oscar (2017).

Esta evolución permite distinguir cuatro enfoques de la calidad: Inspección, control de la

calidad, aseguramiento de la calidad y gestión de la calidad:

1.3.1 Inspección

El inicio de la evolución de la calidad comienza con la inspección. Camisón, Cruz, &

González (2007) señalan que el objetivo básico de la inspección es evitar que productos
defectuosos lleguen al cliente. Su proceder consiste en establecer a priori unas
especificaciones de calidad del producto, que deben comprobarse de forma sistemática
para verificar la conformidad del producto final y separar los productos defectuosos para
su desecho o reproceso. Del mismo modo, la ISO/TC 176 9000 (2015) afirma que la
inspección es la determinación de la conformidad con los requisitos especificados.

La participación y el compromiso de los operarios de la empresa es reducida y a su vez

la de los jefes y miembros del directorio es mucho menor, trayendo como resultado ningún
tipo de actividad de prevención ni planes de mejora. (Miranda González, 2008). Según
Camisón, et al. (2007), la inspección puede conducir a una garantía de calidad imperfecta,

5
 y además a elevados costes de no calidad. Por ejemplo, una de sus principales
desventajas es que no puede garantizar el objetivo de cero defectos, incluso cuando se
comprueben todos y cada uno de los productos. Debido a que se revisa la “calidad del
producto” (se inspecciona) en su etapa final y no se previene el defecto o imperfección
que pueda tener.

1.3.2 Control de la calidad

Claver Cortés et al. (2004), explica que esta etapa consiste en un proceso de control de
la calidad en cada fase de fabricación de un producto. Mientras la inspección se centra
en el producto, el control de la calidad lo hace en el proceso. No obstante, este enfoque
sigue siendo reactivo porque corrige errores una vez que han aparecido y no evita que
estos aparezcan mediante la prevención. A pesar de ello, la participación de los operarios
y jefes de áreas se incrementa.

1.3.3 Aseguramiento de la calidad

En este nuevo enfoque la participación se vuelve más activa de parte de los jefes de área
y del directorio de la empresa al incluir estrategias y manuales previos a la producción.
De acuerdo con la ISO/TC 176 9000 (2015), el aseguramiento de la calidad es parte de
la gestión de la calidad que está orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán
los requisitos de la calidad. Coincidiendo con esa idea, Claver Cortés et al, (2004) sostiene
que esta etapa implica desarrollar un sistema de calidad basado en una planificación,
apoyado en la utilización de manuales y herramientas de calidad para asegurarla en el
proceso productivo y evitar errores, generando calidad desde los orígenes del proceso,
en vez de esperar hasta el final del mismo como ocurría con los dos enfoques anteriores.

1.3.4 Gestión de la calidad

La gestión de la calidad, dirección de la calidad o total quality management (TQM) es un

sistema de gestión que comprende un conjunto de principios y métodos que se implantan
en toda la empresa como medio para conseguir los objetivos de calidad, caminando a la
mejora continua en todos los niveles organizativos y utilizando todos los recursos
disponibles al menor costo posible. (Claver Cortés, Molina Azorín, & Tarí Guilló, 2004).
Esta última evolución de la calidad o también denominada mejora de la calidad, es la
última etapa que refleja la idea de calidad total al abarcar todos los aspectos y ámbitos de
la empresa.

6
 Desde la perspectiva de Claver, et al. (2004), la gestión de la calidad implica el desarrollo
de una planificación avanzada, la involucración de clientes y proveedores, la implantación
de calidad en todos los departametos de la empresa, la participación real de todo el
personal y la medición de los resultados como un modo de gestión que mejora la eficiencia
de la empresa al disminuir costes y aumentar beneficios.

Finalmente, al resumir los cuatro grandes enfoques detallados en la Figura 1, se concluye

que cada uno de ellos se amplía con los planteamientos del anterior. Esta evolución se genera
sin que se produzcan rupturas e incluso siendo posible la aplicación práctica de dos o más
enfoques al mismo tiempo. De acuerdo con ello, Miranda González, Chamorro Mera, & Rubio
Lacoba (2008) coinciden en que los dos primeros enfoques (inspección y control de calidad)
se limitan a solventar los problemas una vez que aparecen, a diferencia de los dos últimos
que sí involucran una prevención y plan de acción previa con mayor participación de la
dirección y los jefes de áreas. Enfoques mayormente recomendados y más alineados con la
gestión de la calidad. En consecuencia, los enfoques en la gestión de la calidad presentan en
sus cuatro etapas orientaciones y objetivos propios de cada una (Tabla 2).

Tabla 2: Enfoques, orientaciones y objetivos de la calidad

Enfoque Orientación Objetivo

Inspección Productos Detección de defectos
Control Procesos Control de productos y procesos
Aseguramiento de la calidad Sistemas Organización y coordinación
Gestión de la calidad Personas Impacto estratégico de la calidad

Fuente: James (1997), Benavides y Quintana (2003)

1.4 Sistema, Gestión y Sistema de Gestión de la Calidad (SGC)

Antes de desarrollar los conceptos propios al SGC, la ISO 9000:2015 postula términos que
se vinculan y en conjunto brindan un mejor panorama para comprender al sistema de gestión
de la calidad. Primero, explica al sistema como el “conjunto de elementos interrelacionados o
que interactúan”; a la gestión, como “actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización”; al sistema de gestión, como un “conjunto de elementos de una organización
interrelacionados o que interactúan para establecer políticas, objetivos y procesos para lograr
estos objetivos”. Y por último, define al sistema de gestión de la calidad como parte de un
sistema de gestión relacionada con la calidad.

7
En otros términos, Camisón, et al. (2007), indica que el sistema de gestión de una
organización es el conjunto de elementos (estrategias, objetivos, políticas, estructuras,
recursos y capacidades, métodos, tecnologías, procesos, procedimientos, reglas e
instrucciones de trabajo) mediante el cual la dirección planifica, ejecuta y controla todas sus
actividades para el logro de los objetivos preestablecidos.

Partiendo de la premisa previa, y luego de haber expuesto el contexto en la cual se encuentra

un sistema de gestión de la calidad, la ISO 9000:2015, define de cuatro formas distintas, pero
de igual relevancia al SGC:

 Un SGC comprende actividades mediante las que la organización identifica sus

objetivos y determina los procesos y recursos requeridos para lograr los resultados
deseados.
 El SGC gestiona los procesos que interactúan y los recursos que se requieren
para proporcionar valor y lograr los resultados para las partes interesadas
pertinentes.
 EL SGC posibilita a la alta dirección optimizar el uso de los recursos considerando
las consecuencias de sus decisiones a largo y corto plazo.
 Un SGC proporciona los medios para identificar las acciones para abordar las
consecuencias previstas y no previstas en la provisión de productos y servicios.

En complemento a la norma ISO 9000:2015, Camisón, et al. (2007) determina que el SGC es
el medio que las organizaciones utilizan para poner en práctica el enfoque de Gestión de la
Calidad que la dirección ha adoptado. Además indica que los SGC son la base y el objeto de
los modelos normativos de Gestión de la Calidad.

1.5 El ciclo planificar, hacer, verificar y actuar (PHVA)

El Ciclo planificar, hacer, verificar y actuar (PHVA) o también llamado PDCA por sus siglas
en inglés “Plan, Do, Check y Act” es una técnica desarrollada por W. A. Shewart y difundida
por E. Deming como una alternativa para encarar los proyectos de acción o mejora sobre los
procesos propios, externos o internos. Se la considera como la sistemática más usada para
implantar un sistema de mejora continua. Además presenta una estrecha relación con la
norma ISO 9001 “Requisitos de los Sistemas de gestión de la calidad”, donde aparece
mencionado como un principio fundamental para la mejora continua de la calidad. Según la
norma ISO 9001:2015, las cuatro etapas del también llamado Ciclo de mejora continua
(Figura 2) o Círculo de Deming se definen brevemente de la siguiente manera:

8
  Planificar: Se busca establecer los objetivos del
sistema y sus procesos, y los recursos
necesarios para generar y proporcionar
resultados de acuerdo con los requisitos del
cliente y las políticas de la organización, e
identificar y abordar los riesgos y las
oportunidades. Para buscar posibles mejoras se
pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las
opiniones de los trabajadores, buscar nuevas
tecnologías mejores a las que se están usando
ahora, etc. Figura 2: Ciclo PHVA.
Fuente: INACAL (2016)
 Hacer: Se implementa lo planificado
 Verificar: Se realiza el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los procesos
y los productos y servicios resultantes respecto a las políticas, los objetivos, los requisitos
y las actividades planificadas. También se debe informar sobre los resultados.
 Actuar: Se toman acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario.
Pensamiento basado en riesgos. Además, se debe volver al primer paso periódicamente
para estudiar nuevas mejoras a implantar.

1.6 La Norma ISO 9001:2015

La Norma ISO 9001:2015, pertenece a la familia de normas ISO 9000. Esta norma presenta
su propia estructura, principios y conceptos clave que ayudan con su implementación. Los
cuáles serán detallados a continuación.

1.6.1 Familia de Normas ISO 9000: Evolución y características

Con el fin de contextualizar las Normas ISO 9000, primero es necesario definir a la entidad
ISO como tal. De acuerdo con Camisón et al. (2007) la International Organization for
Standardization (ISO) es el organismo internacional que elabora los estándares que llevan su
nombre, y que son publicados como normas internacionales. Entre los estándares elaborados
por la ISO está la familia de normas ISO 9000, fruto del trabajo del Comité Técnico ISO/TC
176, que se creó precisamente con la finalidad de elaborar normas para la gestión de la
calidad en las empresas.

Las normas ISO 9000, por su parte, se definen como una serie de estándares internacionales
que especifican las recomendaciones y requerimientos para el diseño y valoración de un
sistema de gestión que asegure que los productos o servicios satisfagan los requerimientos
especificados (Miranda González, et al., 2008). Tal como establece Velasco Sánchez (2010),

9
su ámbito de aplicación es general para todo tipo de empresas, tanto de fabricación de
productos como de prestación de servicios, tanto privadas como públicas, e
independientemente de su tamaño.

La ISO 9000 no es, estrictamente una norma, sino una familia de normas. El Comité Técnico
ISO/TC 176 (2015) da cuenta de sus cuatro miembros básicos, que describe de la siguiente
manera:

• Norma ISO 9000. Sistema de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario.

Describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica su
terminología. Necesarios para una correcta interpretación del contenido de la ISO
9001.
• Norma ISO 9001. Sistema de Gestión de la Calidad. Requisitos. Detalla los
requisitos para los sistemas de gestión de la calidad, aplicables a toda organización
que necesite demostrar su capacidad para proveer productos que cumplan los
requerimientos de sus clientes y los aspectos reglamentarios aplicables. El objetivo
básico es aumentar la satisfacción del consumidor. Esta norma permite la certificación
por entidades acreditadas para desempeñar dichas actividades.
• Norma ISO 9004 Sistema de Gestión de la Calidad. Guía para la mejora.
Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema
de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la
organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. Esta norma
analiza cada requisito de la Norma ISO 9001, los desarrolla y aporta una serie de
recomendaciones en las que se considera el potencial de mejora de la organización,
tratando de alcanzar la excelencia organizativa.
• Norma ISO 19011. Directrices para la auditoria de los sistemas de gestión de la
calidad y/o ambiental. Brinda orientación relativa a las auditorías de sistemas de
gestión de la calidad y de gestión ambiental. Se trata de una norma complementaria
de las anteriores sobre las auditorias integradas de sistemas de gestión de la calidad
y medio ambiente.

1.6.2 Principios de Gestión de la Calidad según Norma ISO 9001:2015

La norma tiene como pilares fundamentales los siete principios de gestión de calidad, que
son descritos en la ISO 9000 a través del título, declaración del principio, fundamentación
lógica, beneficios de su aplicación y acciones que se pueden tomar. Los siete principios de la
gestión de la calidad no se constituyen como requisitos para el SGC, estos más bien son los
fundamentos que llevarán al desarrollo los requisitos de la ISO 9001:2015. Así, son una buena

10
ayuda en la interpretación de los requisitos y permiten pensar en la Organización de un modo
más amplio que los requisitos de la ISO 9001 (APCER, 2015). La ISO 9001:2015 se basa en
los siete principios de la gestión de la calidad, que son descritos en la ISO 9000:2015:

1. Enfoque al cliente: El enfoque primordial de la gestión de la calidad es la satisfacción

de los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder sus expectativas.
2. Liderazgo: Los dirigentes de todos los niveles establecen la unidad de propósito y
dirección y crean las condiciones para que las personas se involucren en el logro los
objetivos de la organización.
3. Compromiso de las personas: Personas competentes, empoderadas y
comprometidas en toda la organización son esenciales para aumentar la capacidad
de la organización para generar y proporcionar valor.
4. Enfoque a procesos: Se alcanzan resultados coherentes y previsibles de manera
más eficaz y eficiente cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos
interrelacionados que funcionan como un sistema coherente.
5. Mejora: Las organizaciones con éxito tienen un enfoque continuo hacia la mejora.
6. Toma de decisiones basada en la evidencia: Las decisiones basadas en el análisis
y la evaluación de datos e información tienen mayor probabilidad de producir los
resultados deseados.
7. Gestión de las relaciones: Para el éxito sostenido, las organizaciones gestionan sus
relaciones con las partes interesadas pertinentes, tales como los proveedores o
clientes.

1.6.3 Enfoque basado en procesos

El enfoque basado en procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y

sus interacciones. Por ello, la Norma Internacional ISO 9001:2015 promueve su adopción al
desarrollar, implementar y mejorar la eficacia del sistema de gestión de la calidad, debido a
que aumenta la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Además,
señala que este enfoque permite a la organización controlar las interrelaciones e
interdependencias entre los procesos del sistema, de modo que se pueda mejorar el
desempeño global de la organización.

Según la Norma ISO 9001:2015, la aplicación del enfoque a procesos en un sistema de

gestión de la calidad permite: La comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los
requisitos; la consideración de los procesos en términos de valor agregado; el logro del
desempeño eficaz del proceso; la mejora de los procesos con base en la evaluación de los
datos y la información. Por ejemplo, la Figura 3 es una representación de cualquier proceso
y muestra la interacción de sus elementos.

11
 Punto de Inicio Punto final

Fuentes de Receptores
Entradas ACTIVIDADES Salidas
Entradas de Salida

PROCESOS MATERIA, ENERGÍA, MATERIA, ENERGÍA, PROCESOS

PRECEDENTES INFORMACIÓN INFORMACIÓN POSTERIORES
-Proveedores (Materiales, recursos, (Forma del producto, - Clientes
-Clientes requisitos) servicio, decisión) - Partes interesadas
-Partes interesadas pertinentes
pertinentes

Posibles controles y punto de

control para hacer el
seguimiento de desempeño y
medirlo

Figura 3: Representación esquemática de los elementos de un proceso

Fuente: COMITÉ TÉCNICO ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la calidad (2015)

1.6.4 Contenido de la Norma ISO 9001:2015

El Comité Técnico ISO/TC 176 (2015) sostiene que la norma ISO 9001:2015 posee una
estructura emitida por el Join Technical Committee (JTC): High Level Structure (HLS), la
cual se detalla a continuación:

i. Objeto y campo de aplicación

Especifica cuándo una organización debe implementar los requisitos para un SGC, sus
objetivos, y además señala que es apto para todas las organizaciones.

ii. Referencias normativas

Se refiere con frecuencia a la Norma ISO 9000:2015, Sistemas de gestión de la calidad –
Fundamentos y vocabulario.

iii. Términos y definiciones

Se aplican los términos y definiciones dados en la Norma ISO 9000:2015
iv. Contexto de la organización
A partir de este capítulo es donde inician propiamente los requisitos de la norma. Exige a
la organización la comprensión de su contexto (interno y externo), de las necesidades y
expectativas de las partes interesadas. Además, determina el alcance del SGC y lo

12
 relaciona con los procesos. En la figura 4 se presenta un mapa de procesos que plantea
el uso y aplicación de las exigencias antes mencionadas.

Procesos estratégicos, de
direccionamiento o de gestión
(incluyen los de medición, análisis y mejora)

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

REQUISITOS DEL CLIENTE

Procesos operativos, de realización

o principales

Procesos de apoyo, de soporte o

de recursos

Figura 4: Mapa de Procesos.

Fuente: Valdizán Aste, Oscar (2017)

v. Liderazgo
La norma en esta sección, manifiesta que la alta dirección debe demostrar liderazgo y
compromiso con respecto al sistema de gestión de la calidad, así como también con
respecto al enfoque al cliente, el cual incluye abordar los riesgos y oportunidades para
lograr su satisfacción. Por otra parte, en este capítulo también se debe definir una política
(Intenciones y dirección de una organización expresada formalmente por su alta
dirección), que en este caso es de calidad, además de comunicarse; y asignar, definir y
comunicar los roles, responsabilidades y autoridades en la organización.

vi. Planificación
En este apartado, la norma señala que al planificar el SGC, la organización debe tener en
cuenta ciertos requisitos previos para determinar los riesgos y oportunidades que debe
abordar. También se manifiesta sobre la planificación para lograr los objetivos de la
calidad y de planificar los cambios, en caso lo necesite.

vii. Apoyo
Capítulo en el cual se le exige a la organización determinar y proporcionar recursos, tales
como personas, infraestructura y ambientes para los procesos. No obstante, considera
que se debe determinar e identificar a la competencia. Por otra parte, exige la toma de
conciencia a los trabajadores de la organización, la comunicación e información
documentada de la misma.

13
 viii. Operación
Los procesos a considerar en esta sección son los de la cadena de suministro de los
productos y servicios. Estos procesos deben seguir las disposiciones establecidas en los
procesos del SGC y asegurar que las acciones determinadas para tratar y alcanzar los
objetivos de la calidad determinadas en la sección 6 son implementadas en estos
procesos. Los procesos incluidos en esta sección son todos los relacionados con la
planificación operacional , los relacionados con los clientes, los de diseño y desarrollo, los
de adquisiciones al exterior, cualquiera que ellas sean, incluyendo la contratación parcial
o total de procesos y los de producción y suministro de servicio, incluyendo actividades
de liberación y control de salidas no conformes.

ix. Evaluación del desempeño

La norma declara que la organización debe realizar seguimiento, medición, análisis y
evaluación a lo que considere pertinente con el fin de satisfacer al cliente y de cumplir con
los requisitos legales establecidos. Asimismo, en el marco de la evaluación, se debe llevar
a cabo auditorías internas que proporcionen información acerca del SGC. Por último, la
norma considera que la alta dirección debe revisar el SGC a intervalos planificados según
lo haya paneado estratégicamente.

x. Mejora
En este último capítulo la ISO 9001:2015 requiere que la Organización determine y
seleccione oportunidades de mejora, promoviendo un concepto de mejora más amplio
que el de la mejora continua de la eficacia del SGC.

Según lo establece el Comité Técnico ISO/TC 176 (2015) y según lo antes mencionado, esta
norma internacional promueve la adopción de un enfoque basado en procesos al desarrollar,
implementar y mejorar la eficacia de un SGC. Además, este enfoque incorpora el ciclo
Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) y el pensamiento basado en riesgos. Es así como
afirma que la gestión de los procesos y el sistema en su conjunto puede alcanzarse utilizando
el ciclo PHVA y lo relaciona con los requisitos de la norma, como se muestra en la Tabla 3
mostrada a continuación.

Tabla 3: HLS en relación al ciclo PHVA

Enfoque High Level Structure (HLS)

1.Objeto y campo de aplicación
-
2. Referencias normativas

14
 3. Términos y definiciones
4. Contexto de la Organización
P 5. Liderazgo
6. Planificación
7. Apoyo
H 8. Operación
V 9. Evaluación del desempeño
A 10.Mejora

Fuente: INACAL (2016)

1.6.5 Beneficios de la Implementación de la Norma ISO 9001:2015

Conforme lo señala el Comité Técnico ISO/TC 176 (2015), los beneficios potenciales para
una organización de implementar un sistema de gestión de la calidad basado en esta Norma
Internacional son las que se exponen a continuación:

a. La capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los

requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.
b. Facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente.
c. Abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos.
d. La capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de gestión de
la calidad especificados.

No obstante, las ventajas obtenidas al implementar la norma son más extensas y

provechosas. De acuerdo con Yáñez (2008), los principales beneficios que la norma ISO 9001
representa para una organización son los siguientes:

 Mejora continua de la calidad de los productos y servicios que ofrece.

 Aseguramiento del cumplimiento de sus objetivos, en apego a leyes y normas.
 Reconocimiento de la importancia de sus procesos e interacciones.
 Integración del trabajo, en armonía y enfocada a procesos.
 Adquisición de insumos acorde con las necesidades.
 Mayor satisfacción y mejor opinión del cliente.
 Aumento de la productividad y eficiencia.
 Mejor comunicación, moral y satisfacción en el trabajo.
 Una ventaja competitiva y un aumento en las oportunidades de ventas.
Además de lo expuesto, Claver et al. (2004), detalla que para conseguir las ventajas
mencionadas se requiere el compromiso, implicación y participación de la alta dirección en
conjunto con todos los trabajadores. Por otra parte, de acuerdo con la evaluación del impacto
de los sistemas de gestión de calidad en la liquidez y rentabilidad de las empresas en una

15
zona industrial, realizada por Lizarzaburu (2016), los sistemas de Gestión de Calidad tienen
una incidencia positiva en los indicadores de liquidez y rentabilidad.

1.6.6 Herramientas para la gestión de la calidad

Previo al desarrollo de las herramientas para el enfoque en la gestión de la calidad se tiene

una herramienta de análisis que es de vital importancia mencionar, el Análisis FODA. Según
el Instituto Uruguayo de Normas Técnicas (2009), un análisis FODA (fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas), también conocido como análisis o matriz DAFO, es una
herramienta analítica que permite trabajar con toda la información que se posea sobre una
organización determinada.

Las 7 herramientas clásicas de la calidad

Según Ishikawa (1994), quien recopiló y propuso el uso sistemático y conjunto de todas ellas,
el uso correcto de tales herramientas permite la resolución del 95 % de los problemas de los
puestos de trabajo, quedando sólo un 5 % de los casos en que se necesitan otras
herramientas con utilización de métodos estadísticos mucho más complejos y avanzados
(Tabla 4).

Tabla 4: Las 7 Herramientas clásicas de la calidad y sus funciones

Funciones Herramientas
Fundamentos

Hoja de recogida de
Recoger los datos
datos

Interpretar los datos Histograma

Diagrama de espina de
Pilares

Estudiar las relaciones causa - efecto

pescado
Fijar prioridades Diagrama de Pareto
Instrumentos

Estratificar los datos Estratificación

auxiliares

Diagrama de
Determinar las correlaciones
correlación
Determinar si un proceso está bajo control o
Gráfico de control
no

Fuente: Galgano (1995)

Por otra parte, Claver Cortés et al. (2004) plantea que antes de comenzar a desarrollar las
herramientas es oportuno explicar la técnica de tormenta de ideas o brainstorming dada su
aplicación práctica como apoyo a las herramientas. El autor explica que esta técnica es
utilizada para generar una gran cantidad de ideas sobre un tema o problema común, en poco
tiempo a través de la participación de todos los miembros de un grupo.

16
Las 7 nuevas herramientas de la gestión de la calidad

Estas herramientas (Tabla 5) se diferencian de las clásicas fundamentalmente en un carácter

más cualitativo, predominando la generación y uso de ideas y conceptos sobre la calidad, en
contraste con el perfil más cuantitativo de las herramientas clásicas (Miranda González, et
al.,2008).

Tabla 5: Las 7 nuevas herramientas de la gestión de la calidad

Nuevas Herramientas Propósito

Sintetizar un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas,
expresiones...) agrupándolos en función de la relación que tienen
Diagrama de afinidad (DA)
entre sí. De gran ayuda cuando se dispone de una gran cantidad
de información proveniente de fuentes diferentes.

Mostrar las relaciones complejas de causa y efecto e identificar las

Diagrama de interrelaciones o causas fundamentales o las cuestiones clave. Determina qué idea
relaciones (DR) tiene influencia sobre otra, representando esta relación mediante
una flecha en la dirección de la influencia.

Descomponer temas en partes, proyectos en tareas y síntomas en

Diagrama de árbol (DAR) causas fundamentales. El objetivo de la herramienta es identificar
ideas en detalle creciente.

Establecer puntos de conexión lógica entre grupos de

características, funciones o actividades, representándolos
Diagrama matricial (DM)
gráficamente. A través de matrices permite visualizar e identificar
diferentes relaciones y el grado de relación existentes entre ellos.

Matriz de análisis de datos o Priorizar actividades, temas, características de productos o

matriz de priorización servicios, etc. a partir de criterios de ponderación conocidos.

Planificar y controlar de forma adecuada y eficaz el desarrollo y el

progreso de cualquier proyecto formado por un conjunto de
Diagrama de flechas (DF)
actividades. Dentro de este tipo de diagramas destacan las
técnicas PERT y CPM
Identificar y representar los sucesos y contingencias posibles
durante el proceso de resolución de un problema. Desarrolla
Diagrama de proceso de
medidas de acción contra las posibles contingencias y dificultades
decisión (DPD)
que se presenten, así como anticipa posibles desviaciones
previniendo que ocurran.

Fuente: Camisón, Cruz, & González (2007)

1.7 Normalización, Certificación y Acreditación

La Norma Internacional ISO 9001:2015 está compuesta por una serie de normas
comúnmente aceptadas que regulan el proceso de diseño, implantación y certificación del

17
SGC de la organización. Para ello, en primer lugar, es importante la familiarización con esos
términos: Normalización, Certificación y Acreditación.

 Normalización

La normalización consiste en la elaboración, difusión y aplicación de normas, que

pretenden ser reconocidas como soluciones a situaciones repetitivas o continuadas que
se desarrollan en cualquier actividad humana. (Camisón, et al., 2007). Su principal
objetivo es unificar criterios, mediante acuerdos voluntarios y por consenso entre todas
las partes implicadas (fabricantes, usuarios, consumidores, centros de investigación,
asociaciones y otros agentes sociales).

Según Claver et al.(2004), una norma para un sistema de gestión de la calidad refleja
los criterios que debe cumplir ese sistema, respecto de la calidad. Además menciona
que estas normas tendrán un mayor valor cuando tengan un reconocimiento
internacional como es el caso de la norma ISO 9001.

 Certificación

El Diccionario de la Real Academia Española (2017) define certificación como el

instrumento que asegura la verdad de un hecho. En ese mismo sentido, Claver et
al.(2004), señala que la certificación es la acción que lleva a cabo una entidad reconocida
como independiente por las partes interesadas para emitir un documento que verifica
que un bien, servicio o empresa se ajusta a unas normas técnicas determinadas.

Por lo tanto, de las definiciones expuestas podemos concluir que un requisito de la

certificación es asegurar el cumplimiento de la norma y que si es conforme se emitirá un
certificado constatando la verdad del hecho de que se cumplen los requisitos de la norma
dada. Dicho documento, especifica el ámbito para el que se concede, la norma a la que
se sujeta y el periodo de vigencia.

 Acreditación

La acreditación es un mecanismo de aseguramiento de los planes de certificación por

terceras partes independientes. (Camisón, Cruz, & González, 2007). La Entidad Nacional
de Acreditación (ENAC), la define como el procedimiento mediante el cual un organismo
autorizado reconoce formalmente que una organización es competente para la
realización de una determinada actividad de evaluación de la conformidad.

En conclusión, para que una organización goce del reconocimiento necesario para
otorgar certificaciones, debe a su vez ella misma poseer un certificado de acreditación
que atestigüe su capacidad y veracidad.

18
1.8 Las certificaciones ISO en el Perú
En el Perú se conformó en el año 1998 el Comité Técnico de Normalización de Gestión y
Aseguramiento de la Calidad (CTN 24). Actualmente es el Comité Espejo del ISO/TC 176 y
la secretaría la tiene el Instituto para la Calidad de la PUCP.

Empresas peruanas certificadas con la

Norma ISO 9001 (1995-2016)
1291 1320
1177
1076
1040
928
811 835
688
576 621

270
200 205 193
141 141
74
7 8 13 46
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
Figura 5: Empresas peruanas certificadas con la norma ISO 9001.
Fuente: https://www.iso.org/the-iso-survey.html.

En la Figura 5, se puede apreciar la creciente aceptación de las empresas peruanas por optar
una certificación ISO 9001, debido a su diseño para generar competitividad y valor agregado
con los clientes, además de sus grandes beneficios, mencionados anteriormente. Sin
embargo, el Perú aún tiene mucho camino por recorrer hacia la calidad, pues aunque esté en
crecimiento, hasta la fecha las empresas certificadas solo alcanzan el 1% del total de
empresas formales en el Perú. Ello revela que existe un gran trabajo para convencer a las
restantes de que caminen por el sendero de la competitividad y la calidad (INACAL, 2016).

Por otra parte, el Perú, en comparación con sus países vecinos de la región Sudamericana
(Figura 6), se encuentra muy por detrás del primer lugar Brasil con 20,908 empresas
certificadas, pero delante de Ecuador, Venezuela y Bolivia con no más de 1320
certificaciones.

19
 Gráfico comparativo de certificaciones
ISO 9001 con países de la región (2016)
20908

11933
7059
4993
1338
1320 1233 637 242

Figura 6: Comparativo certificaciones ISO 9001 con países vecinos al 2015.

Fuente: https://www.iso.org/the-iso-survey.html.

1.9 El sector de calzados en el Perú

Según la Pontificia Universidad Católica del Perú. CENTRUM Católica en su revista IEEM
(2015), declara que no hay unidad de criterio con respecto a la clasificación de una micro y
pequeña empresa, pues las mismas varian según el tipo de enfoque: Volumen de ventas,
número de personas ocupadas, valor de la producción, criterio económico-tecnológico,
densidad de capital o activos fijos. Sin embargo la Ley N°28015. define la Micro y Pequeña
Empresa (MYPE) como la unidad económica constituida por una persona natural o jurídica,
bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial que tiene como objetivo
desarrollar actividades de extracción, transformación, comercialización de bienes o
prestación de servicios. (Tabla 6).

Tabla 6: Características de las MYPE

Tipo de Número total de

Niveles de venta anuales
empresa trabajadores
De 1 hasta 10 trabajadores Hasta el monto máximo de
Micro empresa
inclusive 150 UIT*
Pequeña De 1 hasta 50 trabajadores
De 150 a 850 UIT
empresa inclusive
UIT: Unidad Impositiva Tributaria.

Fuente: CENTRUM Católica (2015)

Para una mejor comprensión de la Tabla 6 es necesario delimitar lo que significa una UIT y
saber cuál es su monto actual, debido a que de ello depende la clasificación del tamaño de
empresa. Conforme al Decreto Supremo N°353-2016-EF, publicado en las Normas

20
Legales del diario El Peruano, se manifiesta que durante el año 2017, el valor de la Unidad
Impositiva Tributaria (UIT) como índice de referencia en normas tributarias será de Cuatro
Mil Cincuenta y 00/100 Soles (S/ 4 050,00).

La industria que se orienta a la fabricación de calzado se clasifica en la clase 1520, según la

Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) – revisión 4. Esta clase, agrupa calzado
para todo uso, de cualquier material y elaborado bajo cualquier proceso, incluido el moldeado.
Según Webb & Fernandez Baca de Valdez (2016), la producción anual de calzado en el Perú
en sus diferentes formas ha tenido variaciones en sus últimos 4 años reflejando un leve
aumento para las sandalias y por otra parte, caidas poco significativas para las botas, botines
y zapatos. (Figura 7)

Producción Anual de calzado en el Perú

7,000 (2012-2015)
Pares de calzado

6,000
5,000
(miles)

4,000
3,000
2,000
1,000
,0
2012 2013 2014* 2015*
Sandalias 810,476 1,104,196 1,211,328 1,523,936
Botas, botines 3,506,108 3,392,964 2,951,808 2,727,328
Zapatos 823,455 1,276,135 1,172,072 1,113,366

Figura 7: Producción Anual del Calzado en el Perú

Fuente: MINISTERIO DE LA PRODUCCIÓN (PRODUCE)

Las principales fluctuaciones de la producción del calzado se deben a la exigente

competencia de los productos importados, a la moda pasajera, la tendencia por la conversión
de productores a importadores, falta de medidas de protección antidumping para el calzado
peruano y en el caso de calzado elaborado a base cuero, a la disponibilidad de pieles de
ganado vacuno y ovino.

En el Perú, la balanza comercial de calzado ha tenido una tendencia negativa, la cual se ha

acentuado a partir del año 2010 (ver Figura 8). Este déficit hace que los productores peruanos
de calzado compitan contra precios bajos de calzados sintéticos de los productos importados.
Tal es el caso de china, principal importador con US$ 200,3 millones y sus miles de calzados
a precios incluso por debajo de los costos de producción de los fabricantes peruanos.

21
 Balanza Comercial de Calzado
(Millones de US$)
397
383 379 369
Importaciones
Exportaciones 323
268

186
150 142
101
82

17 15 17 22 23 25 28 27 22
13 14

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Figura 8: Balanza comercial de calzado en el Perú (2006-2016)

Fuente: Infotrade

En conclusión, la producción de calzado en el país y el mercado como tal es cada vez más
dificil y competitivo, al ver el inminente abarrote de productos importados, la dependencia de
las curtiembres, en algunos casos, y la mayor exigencia de los consumidores al elegir un
producto (Menor Costo – Mayor beneficio).

1.10 Norma Técnica Peruana del calzado

En el Perú, el sector calzado se encuentra regulado bajo diversas normativas, las cuales se
encuentran enlistadas y descritas brevemente en el ANEXO 1: Listado de Normas Técnicas
de Calzado. Para el presente estudio, la NTP 241.022:2015. Calzado de dama. Requisitos y
métodos de ensayo, establece los requisitos y los métodos de ensayo relativo a las
características básicas que debe cumplir un calzado de dama, con el fin de garantizar su
adecuado comportamiento, siempre que se utilice conforme a su concepción.

Por consiguiente, la aplicación de un SGC de la calidad en la empresa también debe seguir

las indicaciones que la norma peruana establece y mejorar la calidad de sus productos bajo
ambos requisitos.

22
CAPÍTULO 2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

En este segundo capítulo se detalla la descripción de la empresa en estudio, sus objetivos,

clientes y productos, así como también sus procesos, organización y por último su
infraestructura, maquinaria y tecnología con las cuales lleva a cabo sus operaciones.

2.1 Breve reseña histórica

Hace más de 20 años, un emprendedor trujillano llegó a la capital y abrió un taller en la zona
alta del distrito de San Juan de Lurigancho (Huáscar), con su experiencia en el calzado y
arduo trabajo consiguió sacar adelante su pequeño taller y al mismo tiempo formar una familia
con quien sería su futura esposa y socia para toda la vida. El jefe de hogar y responsable de
la empresa, inició vendiendo sus productos a clientes en la provincia de Huancayo y tras
varios viajes más, logró expandir su cartera de clientes a las demás provincias del centro y
sur del país, tales como Cusco, Ayacucho, Huancavelica, Tacna, por mencionar algunos.

Es a partir del año 1994, cuando se forma oficialmente la empresa “CRELA” a la cual se le
denominará así de aquí en adelante, empresa familiar que tras varios años de trabajo
incesable y en conjunto de parte de las cabezas de hogar, logró ingresar a un mercado de
calzados altamente competitivo y posicionarse en él. Actualmente la empresa realiza sus
operaciones en el mismo distrito donde inició, pero en una zona más comercial y céntrica,
llamada Canto Grande.

2.2 Sector y Actividad económica

“CRELA” es una empresa peruana dedicada a la confección y comercialización de calzados

a base de cuero de alta calidad, exclusivos para damas. La empresa cuenta con maquinaria
de tecnología avanzada y operarios de larga experiencia en el rubro de calzados, con los
cuales conforma una sólida empresa en vías de crecimiento en el mercado.

Según lo detallado en el capítulo anterior, el sector económico de la empresa se encuentra

en la industria que se orienta a la fabricación de calzado y se clasifica en la clase 1520, según
la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) – revisión 4. En esta clasificación no
se hacen distinciones y se agrupan la fabricación de calzado con materia prima de cuero,
caucho, plástico, material textil y madera. Sin embargo, en el caso de “CRELA” es solo
fabricación de calzado con materia prima de cuero.

Además, de acuerdo con la explicación sobre la clasificación de una MYPE en el capítulo 1,

la empresa “CRELA” cumple las condiciones para considerarse una pequeña empresa,

23
debido a que en el número de trabajadores se encuentra en el rango de 1 a 50 y en los niveles
de venta anual está entre los 150 y 850 UIT.

2.3 Definiciones estratégicas: Misión, visión y valores

La empresa “CRELA”, pese a ser una empresa en vías de desarrollo y a que es dirigida por
miembros familiares, es una empresa íntegra que tiene fuertes y notables valores como
equipo de trabajo. Además, su misión y visión, si bien no están explícitos ni muy difundidos
en la empresa, están siempre presentes en sus operaciones, con el propósito de seguir
creciendo continuamente y mantenerse al tanto de los avances tecnológicos (técnicas o
maquinarias) del rubro de calzados.

Misión

 Confeccionar calzados femeninos de alta calidad a base de puro cuero y en diversos

modelos, en las medidas y requerimientos exigidos por los clientes y el mercado.
Producir y distribuir según los requerimientos del cliente en el plazo pactado.

Visión

 Ser reconocida, en los próximos 5 años, como una empresa productora nacional
distinguida por su calidad y buenos productos. Posicionarse en el mercado de
calzados, obtener mayor participación de mercado, un 10 % más y ser reconocido a
nivel Nacional y en el largo plazo (10 años) pertenecer entre las 20 mejores empresas
productoras de calzado en el país.

Valores Empresariales

En toda empresa rigen valores internos que son como el corazón y el alma de la cultura
corporativa, cualidades que inspiran el trabajo y que definen a la empresa como tal. Por estos
motivos, “CRELA” se representa por tener los siguientes valores que le ayudan a crecer como
empresa y a poder alcanzar los objetivos trazados:

 Integridad: En la empresa, este es el valor fundamental, pues es la base para cumplir

y respetar los demás valores. La integridad es la fortaleza de espíritu que hace
permanecer fieles a los principios, significa relacionarse con las personas de una
manera auténtica.

 Excelencia e Innovación: Se tiene siempre presente la excelencia en los procesos y

la innovación constante.

 Respeto: Reconocer, aceptar y tratar de manera justa a todas las personas y

miembros de la empresa, así como también a los clientes, sean de Lima, de provincia

24
 o colaboradores. No se discrimina a nadie por sus condiciones sociales, económicas,
raciales, sexuales y de género.

 Calidad. La calidad es más que hacer un mejor producto, en “CRELA” se cree que la
calidad debe estar presente en todo momento y debe extenderse a todos los aspectos
del trabajo. Valor determinante en el desarrollo de la presente tesis, al ser el motivo
por el cual la empresa abre sus puertas para que sea implementado un Sistema de
Gestión de la Calidad en sus procesos.

2.4 Objetivos de la empresa

Objetivo Principal

El objetivo principal de la empresa es mantener una buena relación con los clientes,
establecer vínculos con ellos y generar una relación de buen precio y alta calidad en las
ventas de calzado. Asimismo, seguir capacitando e innovando al personal cada vez más
experimentado para mantenerse en la vanguardia y alcanzar la visión a corto y largo plazo.

Objetivo de la Calidad

La empresa “CRELA” al formarse con el valor de la calidad, siempre tiene presente que la
satisfacción del cliente determina su éxito. Por ello, en sus objetivos de la calidad está
implementar un SGC que garantice en lo posible la mayor satisfacción de sus clientes y al
mismo tiempo que mejore los procesos del negocio y reduzca desperdicios, reprocesos y
quejas.

2.5 Principales clientes

“CRELA” se encarga de la manufactura de los calzados para dama basándose en la demanda

que le exigen las 2 tiendas que tiene en la provincia de Lima y bajo pedidos con previos
requerimientos exigidos por los clientes a nivel nacional, como por ejemplo Huancayo, Tarma,
Cusco, Ayacucho, Arequipa, entre otros. El cliente es el que selecciona los modelos, las tallas,
el color, el tipo de cuero, la altura del taco, etc.

Todos los productos de la empresa son elaborados a base de cuero nacional y algunos
modelos cuentan con un forro interior de Badana, brindando una calidad y garantía de
primera. Los tipos de calzados que elabora son muy variados, debido a la gran cantidad de
modelos que posee y a la diversidad de pedidos y clientes.
Clientes

25
El mercado al cual está enfocada la empresa “CRELA” es el nacional. Sus principales
destinos son los departamentos de Huancayo, Cusco, Ayacucho y Lima. En consecuencia,
dividiremos a los clientes en Lima y Provincia:

• Clientes en Lima: La empresa ha captado el interés de clientes en Lima, el cual representa

un fuerte ingreso en la empresa. Los principales productos que se venden en Lima son
Sandalias, Mocasines y Botas. En la capital, los precios de los calzados son un poco más
elevados que en provincia, pero en menor cantidad. La empresa cuenta con su principal
tienda en el Centro de Lima.

• Clientes en provincia: Estos clientes representan el mayor ingreso de la empresa, pues sus
cantidades de compra son mucho mayores que los de la capital, pese a que los precios de
venta al por mayor de provincia son menores que de los de Lima. Los modelos de calzados
son variados y dependiendo de la temporada y la estación.

Ambos clientes realizan los pagos en efectivo o de lo contrario al crédito y se les da plazos
para que lo paguen en cuotas. La especificación de los tipos de clientes se muestra a
continuación:

a) Consumidora final: Conformado por las mujeres, señoritas o señoras a nivel nacional
que usarán el calzado que más les agrade.

b) Compradores al por menor: Mujeres u hombres que adquieran los productos, ya sea
para consumo propio o para posterior venta o regalo de los mismos. Este tipo de
cliente se caracteriza por comprar no más de 3 o 5 pares de calzados por vez.

c) Mayoristas: Son todas aquellas personas naturales o dueños de tiendas de calzado

que compran los zapatos exclusivamente para la posterior venta. Estos pedidos
pueden ser a nivel Lima metropolitana o Nacional. El tipo de cliente mayorista compra
por docenas, mínimo unas 2 o 3 docenas por vez.

d) Tipo Canal-Distribuidor: Estos clientes son las tiendas propias que posee la
empresa ubicadas en el centro de Lima, las cuales reciben los calzados de acuerdo a
la producción y agotamiento del stock existente en sus propios almacenes dentro de
las mencionadas tiendas.

26
2.6 Principales productos

En la empresa se tiene una distribución y clasificación de los diversos calzados según sus
plantas y modelos (Tabla 7). Es decir, primero se dividen por planta y dentro de esa división
se subdividen por modelos y por último, por colores.

Tabla 7: Principales productos de la empresa "CRELA"

Nombre del
Nº Detalle
producto

PO: Planta Original. Son calzados casuales, es el producto que

1 PO
más se vende en todo el año. Hay en diversos colores y modelos.

BOQUITA DE El nombre le hace referencia a la punta del calzado, el cual es

2
PESCADO abierto y es tipo una sandalia formal.
P3, es un código propio de la empresa no son siglas
3 P3 significativas. El calzado se caracteriza por tener una punta en
forma de ovalo.

PN: Planta Nueva. Calzados parecidos a los PO, distinguidos por

4 PN
su punta. Las de PN son rectangulares y las PO son circulares

Son botas a la altura media de la rodilla y el tobillo. PU significa

5 MEDIA BOTA PU
el material de la bota.

6 PU VICTORIA Victoria es un modelo de calzado más formal y más elegante.

70 indica la altura del taco, en este caso taco 7. PU el material y

7 70 PU HYO
HYO significa el tipo de planta del calzado que es Huancayo.

8 SANDALIA PN Son sandalias con la planta PN.

MEDIA BOTA Son botas a la altura media de la rodilla y el tobillo. Suela crepé
9
SUELA CREPE es el material de la suela, medio corrugado.
10 BOTA LARGA Son botas hasta la rodilla, elegantes y casuales.
11 SANDALIA SPORT Son sandalias de verano para ocasiones al aire libre.
SANDALIA
12 PLATAFORMA Sandalias más formales, con la planta con plataforma.
EXTERNA

MEDIA BOTA
Son botas a la altura media de la rodilla y el tobillo. Plataforma
13 PLATAFORMA
interna implica que la totalidad del taco no se visualiza.
INTERNA

Únicos calzados con pasador, modelo tipo Oxford, con

14 PASADOR TARMA
temporadas altas e invierno

27
2.7 Entidades participantes en el modelo de negocio

Para una mejor comprensión de los procesos de la empresa “CRELA” es importante describir
a las entidades participantes en el modelo de negocio, las cuales adoptan otro nombre para
la implementación del SGC: Partes interesadas.

Las partes interesadas pueden ser una persona u organización que puede afectar, verse
afectada o percibirse como afectada por una decisión o actividad de la empresa “CRELA”, en
este caso en particular.

Relaciones Internas

 Colaboradores
En la empresa se tiene claro que la mayor ventaja competitiva es el recurso humano.
Los colaboradores o clientes internos forman parte de lo que es “CRELA” y la solidez
de la misma. Por ello, se brinda a los empleados comodidades en el ámbito laboral,
tales como flexibilidad en el horario para practicantes, el uso de cómodas ropas de
trabajo, si la operación es mecánica, se puede escuchar música. Es así como se tiene
un grato y agradable clima laboral que permite el desarrollo y estímulo del trabajo y
su desarrollo integral, tanto profesional como personal.

Asimismo, la empresa toma diversas medidas para que los empleados se puedan
integrar entre sí, fomentando el deporte y las reuniones campestres para dar un
tiempo de calidad y esparcimiento entre todos los miembros de la empresa.

Socios de Negocio

 Proveedores
Los proveedores de dividen en dos, primero los que abastecen de la materia prima, el
cuero y el forro (Badana), detallados en la Tabla 8. Segundo, los que suministran el
resto de insumos que se requiere para la elaboración del calzado, tales como taco,
suela, etc. (Tabla 9).

Tabla 8: Proveedor de Materia Prima.

Proveedor de Materia
Insumo
Prima
Curtiembres Chimú S.A.C Cueros
Curtiembres Chimú S.A.C Badana

28
 Tabla 9: Proveedores de Insumos.

Proveedor Insumo
La Varesina S.A. Falsas
La Varesina S.A. Tacos
La Varesina S.A. Plantas
Cajas Percy Cajas y tapas

 Puntos de Venta Final (Tiendas)

En esta sección se encuentran las dos tiendas que posee la empresa en el centro de
Lima, convirtiéndose en socios estratégicos para saber la actual demanda y seguir las
tendencias del mundo del calzado.

 Tienda Principal, ubicada en Jirón Huallaga C.C. Unión Tienda 110 “B” 1er piso.
 Segunda Tienda, ubicada en la avenida Guillermo Dansey 351.

 Canales de Distribución-Transporte
Se les considera socios estratégicos a los canales de distribución, pues ellos son los
encargados de transportar a su destino el producto terminado, sea en Lima o en
Provincia.

El Transporte es asignado según el lugar de destino y conforme especificaciones

propias del cliente.

Relaciones Externas

 Comunidad
La responsabilidad social de la empresa se basa en pequeñas campañas Navideñas y en
días alusivos en donde se organiza y realiza eventos de donaciones de calzado o de ropa
y alimentos, de acuerdo a la necesidad.

 Gobierno
La principal relación que se tiene con el Gobierno no es un vínculo organizacional como
tal, sino que éste se presta como un ente regulador y fiscalizador de acuerdo a sus Leyes
laborales, de Salud y Seguridad en el trabajo y normas medio ambientales. Instituciones
como Defensa Civil, SUNAT, entre otros.

29
  Competidores
Dada la creciente globalización, uno de los principales competidores de la empresa es el
calzado importado de Brasil, China e India, los cuales, pese a carecer de calidad, poseen
un precio menor que los calzados de cuero que ofrece la empresa. Entre los competidores
nacionales de calzados de cuero se tiene a Calzados Chosica S.A., Fábrica de calzados
Tanguis y los productores formales e informales de Trujillo.

 Medios de Comunicación
Actualmente, los medios de comunicación se han convertido en la mejor manera de dar
a conocer una empresa o un producto. Siendo un medio económico y sencillo de usar, la
empresa cuenta con su propia página oficial de Facebook en donde muestra fotos
exclusivas de los últimos modelos de calzados, atrayendo al público joven y moderno que
disfruta y valora las redes sociales.

Figura 9: Mapa relacional de la empresa “CRELA”.

2.8 Organización de la empresa

Conforme al desarrollo del presente informe, se ha descrito que la empresa “CRELA” es una
pequeña empresa en vías de desarrollo y cuenta con una organización empírica. Según lo
observado se puede considerar los siguientes puestos:

30
 GERENTE GENERAL

JEFE DE AGENTES
PRODUCCIÓN CONTADOR VENDEDORES

ASISTENTE DE
PRODUCCIÓN

OPERARIOS

Figura 10: Organigrama propuesto para la empresa.

En la figura 10 se presenta el organigrama de la empresa y a continuación se describen los

puestos que la conforman:

 Gerente General: Encargado de la toma de decisiones a corto y largo plazo

(inversiones), Recursos Humanos y de la recepción de pedidos.
 Jefe de Producción: Apoyo directo de gerencia y nexo entre los operarios. Encargado
de la Logística de la empresa y de la producción de los zapatos conforme a lo
requerido y solicitado por Gerencia.
 Contador: Lleva las finanzas en la empresa, contabiliza los ingresos y salidas de
dinero y es de ayuda en la toma de decisiones respecto a si el presupuesto lo permite
o no.
 Asistente de Producción: Se encarga de los pormenores en la producción.
Abastecimiento de materia prima, insumos e informante directo al jefe de producción
sobre la actual productividad de la empresa.
 Operarios: Fuerza laboral importante, personas capacitadas y con experiencia en el
rubro de calzados, responsables de la total transformación del cuero hacia el zapato
final. En la empresa se cuenta con 25 operarios.
 Agentes vendedores: Fuerza laboral que se encarga de promocionar y publicitar los
productos de la empresa “CRELA”. Estos trabajadores, 3 en total, se encuentran en
su mayoría en provincia y trabajan en conjunto con dichos clientes.

Respecto al clima laboral, es importante mencionar las condiciones laborales de los

trabajadores de la empresa “CRELA”. Primero, el sueldo percibido se encuentra entre 1400
a 2000 soles, dependiendo del trabajo realizado y del nivel de precisión requerido. Además,
al año de trabajar en la empresa, se le otorga al trabajador una bonificación monetaria.

31
Segundo, las condiciones de trabajo medioambientales no son del todo adecuadas, debido a
la presencia de múltiples desperdicios en sus puestos de trabajo y a la falta de accesorios de
mayor ergonomía. Por último, con la finalidad de integrar al personal y de generar un ambiente
laboral agradable, se realizan actividades recreativas en días festivos tales como Día de la
Madre, Padre, Navidad, entre otros. Aparte de los rutinarios encuentros deportivos que se
realizan cada semana con los integrantes de la empresa.

2.8.1 Mapa de procesos

En la Figura 11, se visualiza la elaboración del mapa de procesos de la empresa CRELA en

la actualidad. El detalle de los mismos se dará en la siguiente sección.

PROCESOS ESTRATÉGICOS

Planeamiento
estratégico
(Directorio)
N S
E
C A
E T
S I
I PROCESOS OPERATIVOS S
D F
A A
D C
E C
S RECEPCIÓN I
VENTA Y Ó
DE COMPRAS PRODUCCIÓN
D PEDIDOS DESPACHO
E N

C D
L
I E
E
N C
T
E L
S I
PROCESOS DE SOPORTE E
N
T
Recursos Mantenimiento E
Contabilidad S
Humanos y Limpieza

Figura 11: Mapa de Procesos empresa CRELA en la actualidad

2.9 Descripción de procesos y procedimientos

La empresa “ CRELA” es una pequeña empresa familiar conformada por pocas áreas en su
estructura organizacional debido a la practicidad de sus operaciones y a la experiencia
empírica de su alta dirección. Por lo tanto, la empresa se encuentra en constante desarrollo
para implementar nuevas áreas que permitan el crecimiento de la misma. Es así como se
siguen ciertos lineamientos al momento de realizarse los procesos de negocio dentro de la
empresa.

32
El modelo de procesos en la cual se identifica la empresa sigue una secuencia lógica con la
cual se logran los objetivos mencionados. Para ello, se involucran áreas y roles o funciones
en donde se da esta secuencia:

PROCESOS ESTRATÉGICOS

Planeamiento estratégico (Directorio): En este proceso los dueños de la empresa toman

decisiones estratégicas para el futuro de CRELA. Por ejemplo, el implementar un SGC y
tomar consciencia sobre los impactos ambientales de sus procesos.

PROCESOS OPERATIVOS

a. Recepción de pedidos (Modelo, talla, color, etc.)

La empresa cuenta con solo un área administrativa la cual se encarga de la constante

innovación de los diseños y modelos de los calzados conforme las nuevas tendencias. En
esta área, además, se hace la recepción de los pedidos de los diversos clientes de Lima o
Provincia. En este proceso se selecciona la cantidad de docenas o en su defecto si el cliente
es minorista, pares de zapatos. Adicionalmente, se definen los modelos, las tallas, los colores
y la fecha de entrega.

b. Compra de los materiales e insumos necesarios para los pedidos

Después de realizarse los pedidos de los clientes, el área denominada logística y producción
se encarga de hacer los pedidos respectivos de acuerdo a las necesidades del momento. A
causa de una amplia experiencia del jefe de producción, los pedidos del cuero, Badana e
insumos son referenciales, calculándose empíricamente según su experiencia.

Por ello, el jefe de producción es el encargado absoluto de las compras a realizar, las cuales
son pactadas por el gerente general con los principales clientes. El jefe de producción analiza
el servicio a prestar, por lo que evalúa la capacidad de producción actual de la planta para el
lote pedido (ya que atiende varios pedidos simultáneamente), realiza las pruebas empíricas
necesarias y coordina con el gerente general sobre los clientes y las decisiones que se
tomaron para poder determinar el plazo de entrega del producto. De este modo, el Gerente
General pacta con el cliente los costos de la venta del producto, el volumen del lote a trabajar,
el plazo de entrega y la modalidad de pago.

Una vez hecho el contrato con el cliente, el jefe de producción negocia con el proveedor sobre
la cantidad de cuero y los insumos a comprar para la elaboración de los calzados.

33
En el área de Recepción, luego de haber realizado los pedidos, se contabiliza y controla los
materiales que llegan hasta la empresa y estos son almacenados en el Almacén de Materias
Prima.

c. Producción de calzados

La elaboración de los calzados presenta similar proceso y solo varía de acuerdo al diseño.
Por ejemplo, en un pedido de Botas y de Sandalias el proceso productivo es similar, solo que
en el momento de la unión de piezas hay un especialista que se encarga de Botas y otro de
Sandalias.

De este modo se puede observar la importancia de la función de planeamiento y control de

operaciones, la cual es dirigida y supervisada por el jefe de producción y el Gerente General.
Sin embargo, esta actividad aún se realiza empíricamente sin un sistema adecuado de
producción como MRP o TOC.

d. Venta y despacho de las órdenes a los respectivos clientes

Este proceso se encarga de la realización final de la venta y del despacho de las órdenes a
los clientes. Además, se encarga de la promoción y publicidad de los productos. Su principal
función es generar mayores ventas, mediante las estrategias de difusión del producto.

En algunos casos, es la misma empresa que se encarga de la Venta y comercialización de

los calzados confeccionados en la fábrica, las cuales se realiza en las 2 principales tiendas
que posee en Lima.

PROCESOS DE SOPORTE

e. Recursos Humanos
Incluida dentro del área administrativa, esta actividad también es realizada por la Gerente
General en donde se encarga de la gestión del personal, cuidando sus necesidades. Por otra
parte, otra función de RRHH es la de seleccionar al personal capacitado para formar parte de
la empresa, encargada de las capacitaciones frecuentes al ritmo de la tecnología y de asuntos
sociales.

f. Contabilidad
Área encargada por el contador de la empresa en donde se registra toda la contabilidad de
la misma. Analiza los costos y estados financieros para la posterior toma de decisiones en la
fábrica. Además, se encarga de rendir cuentas a la SUNAT y los impuestos necesarios.

34
g. Mantenimiento y Limpieza

Actualmente, el mantenimiento de las máquinas ha tenido mayor relevancia tras la adquisición

de máquinas más automatizadas. Esta actividad se da previa coordinación con los gerentes
y son cada año aproximadamente. Por otra parte, la limpieza de las áreas de trabajo se
encuentra bajo la responsabilidad de los mismos operarios, excepto las áreas administrativas
que si tienen una persona designada.

“CRELA” no cuenta con muchas áreas definidas y establecidas, además su cadena de valor
requiere de muchas propuestas y mejoras, por ello, se presentará una cadena de valor
diseñada a base de las mejoras posibles a realizar en la empresa.

2.10 Principal proceso: Producción de calzados

El proceso al cual se le debe tener mayor relevancia es al tercer proceso en el orden

lógico descrito anteriormente: La fabricación productiva de los pedidos de calzado.
En esta sección se ve el desarrollo y transformación de la materia prima en el producto
final. La manufactura de los calzados inicia al recibir la orden de producción para una
semana y termina al entregar el producto final para su correspondiente envío. Todo el
proceso está conformado por dieciséis operaciones, las cuales se detallarán a
continuación.

1. Corte:
Es la primera operación del proceso productivo. En el Cortado se usan moldes de lata
de acuerdo al tipo de calzado y talla a producirse, los cuales sirven como guía para el
trazado en el corte del cuero. De estos moldes se obtienen diferentes piezas, a los
cuales se les denomina “cortes”, y que posteriormente serán unidos en la operación
siguiente. Además de cortar el cuero, también se cortan en casi similares proporciones
los forros que son de un material llamado Badana. Ambos “cortes” de cuero y Badana,
llamados “forros” son unidos en el Aparado.

2. Aparado:
Se remallan, devastan y cosen los cortes de cuero y forro (Badana) obtenidos de la
operación del cortado, obteniendo una única pieza (corte), el cual servirá como cuerpo
principal del calzado. Cabe resaltar que este proceso se hace mediante el uso de una
máquina de coser.

35
3. Conformar talón:
En esta operación, se coloca un contrafuerte (termoplástico) en la parte posterior del
corte (talón), entre el cuero y la badana, el cual es sometido a una temperatura elevada
(90 °C) para que el termoplástico libere el pegamento presente en este mismo, e,
inmediatamente, se somete a una disminución de temperatura (23 °C), o enfriamiento,
con el objetivo de lograr una adhesión efectiva. Esto se realiza en una máquina
conformadora de talón.

4. Aplicar puntera:
De manera similar al conformado, el aplicado de puntera consiste en colocar una
puntera (termoplástico) en la parte delantera del corte (punta), entre el cuero y la
badana, el cual se somete a una temperatura elevada para fijar la puntera al corte. La
operación se realiza en una máquina de aplicado de puntera.

5. Empastar:
Se realiza el pegado del cuero con el forro en los laterales del corte. De esta manera,
se obtiene dicho corte donde el cuero y la badana están pegados en su totalidad (talón,
punta y laterales).

6. Hacer labranza:
Se prepara la horma para que esta pueda ser usada en el Armado de Punta. Esto
consiste en fijar parcialmente una falsa a la base de la horma mediante el uso de
clavos debido a que, posteriormente, se tendrá que retirar la horma del calzado, pero
no la falsa.

7. Reactivar:
Consiste en la exposición del corte a una alta temperatura (120 °C) con la finalidad de
aumentar la maleabilidad del mismo y facilitar la operación posterior de Armado de
punta.

8. Armar la punta:
Se arma la punta del calzado mediante el uso de la horma ya labrada; es decir, el
corte, previamente reactivado, envuelve la horma, donde el primero adquiere la forma
del segundo mediante la fijación y pegado del corte a la falsa en la parte delantera o
punta. Esta operación se realiza en la máquina Armadora de Punta.

36
9. Sacar badana:
Es la operación previa al Armado de laterales y el Armado de talón. Consiste en la
eliminación o reducción de badana que pueda interrumpir o impedir una correcta
realización de las operaciones mencionadas debido al exceso de material.

10. Armar laterales:

En este proceso se continúa con la fijación y pegado del corte a la falsa, adquiriendo
la forma de la horma, en los laterales del calzado. Esta operación se realiza en la
máquina Armadora de laterales.

11. Armar talón:

Finaliza la fijación y pegado del corte a la falsa. Esta operación se realiza en la
máquina Cerradora de Talón. Cabe mencionar que, finalizando este proceso, se
puede apreciar la forma final que tiene el calzado, la cual fue definida por la horma.

12. Cardar:
Consiste en el lijado y pulido de la base del calzado mediante la máquina Rematadora,
esto con la finalidad de que se pueda tener una base que permita un mejor pegado
entre esta y la planta.

13. Pegar Planta:

Consiste en la aplicación de jebe líquido, tanto en la base del calzado como en la
planta, para después pegarlos a presión mediante el uso de una Prensadora.

14. Descalzar:
Operación en la cual se retira la horma del calzado.

15. Alistar:
Se realizan los acabados finales al calzado; es decir, se le brinda una mayor estética
al calzado mediante el uso de barniz, colorantes y otros insumos químicos para que
esté disponible para su venta inmediata. Cabe mencionar que en esta operación se
coloca la plantilla al calzado, la cual contiene el logo de la empresa.

16. Empacar:
Se realiza el empaquetado final de los productos terminados mediante el uso de una
caja y bolsa. Finalmente, el calzado está listo para distribuirse.

37
 CORTE HORMA CON
FALSA
CALZADO

Cuero y Horma y
Badana Falsa A B
Clavos
Pegameto

Armar
1 Cortar 5 Labranza
6 punta

1 Aparar
B 7 Sacar
Badana

Contrafuerte
Pegameto

Conformar Armar
2 Talón 8 Laterales

Puntera Pegameto

Aplicar
3 Puntera 9 Armar
Talón

Pegamento

2 Empastar 10 Cardar

Jebe Líquido

Planta

4 Reactivar Pegar
11 planta

A
12 Descalzar

Barniz, colorante, Horma

químicos y plantilla

Alistar
13
RESUMEN:
Caja y bolsa
Actividad Símbolo N°

Operación 14 14 Empaquetado

Actividad
2
Combinada
FIN

Figura 12: DOP del proceso de producción del calzado PO.

38
Para una mejor visualización de las operaciones, en la Figura 12 se muestra el DOP del
proceso productivo de un calzado. En el diagrama se aprecia que el inicio es el corte del
cuero, y no solo se realiza esa operación, sino también la primera y más importante
inspección de la materia prima, en donde se obtiene el primer subproducto en proceso,
denominado “A”. Luego, en la siguiente columna, se prepara la horma con la falsa y el
resultado es el subproducto en proceso llamado B. En la columna llamada calzado, se realiza
el ensamble de las partes A y B, para finalmente obtener un calzado y venderlo o almacenarlo.

2.11 Infraestructura, maquinaria y equipos

La empresa “CRELA” cuenta con su única y principal planta en donde se realiza la

transformación del producto y en donde se encuentran las áreas administrativas. La empresa
queda ubicada en Canto Grande en la provincia de Lima, distrito de San juan de Lurigancho.

Infraestructura: La fábrica cuenta con un área de 400 m2, distribuida entre sus dos pisos.
En el primero se encuentran las áreas administrativas, los almacenes de materia prima y
producto terminado y las operaciones que implican uso de alguna máquina o equipo de
considerable envergadura, tales como conformar talón, cardar, etc. En el segundo piso se
encuentran las áreas asignadas para las operaciones de cortado y aparado. El detalle se
puede apreciar en los ANEXOS 2 y 3, Layout del primer y segundo piso de la empresa
CRELA, respectivamente.

Por otra parte, podemos afirmar que el tipo de distribución en la planta es Distribución por
Proceso, ya que existe un agrupamiento de actividades que realizan un trabajo similar. En
este caso, los operarios se encuentran distribuidos de acuerdo al área o función que realizan.

Maquinaria y equipos: La empresa cuenta con tecnología avanzada y en la realización de

sus operaciones se ayuda de máquinas y equipos, presentados en el ANEXO 4: Lista de
máquinas y equipos de producción CRELA.

2.12 Identificación de la problemática en los procesos

Luego de la descripción de la empresa CRELA y de las visitas realizadas en sus instalaciones,
se pudo identificar diversos problemas en sus procesos, de los cuales los más relevantes
fueron principalmente en los procesos operativos. A continuación, se mostrará la justificación
de las problemáticas descritas y luego se utilizará los diagramas causa – efecto para
identificar las causas de la problemática, Figuras 13, 14,15 y 16.

 Problema de pedidos no atendidos

39
 Tabla 10: Problema en las órdenes de pedido del calzado familia PO en un año

#pedidos
%venta tipo
(Promedio #pedidos
Mes Venta pedido Problema
de pares x recibidos
(80%)
pedido:84)
Enero 1304 1043 12 13
Febrero 1175 940 11 13
Marzo 1571 1257 15 15
Al año, el 6% de
Abril 1605 1284 15 16 pedidos recibidos no
Mayo 1658 1326 16 16 son atendidos
1182 debidamente
Junio 946 11 14
perdiendo clientes y
Julio 1802 1442 17 18 ventas. Lo cual
Agosto 1383 1106 13 13 significa 11 posibles
1150 ventas de aprox. 7
Setiembre 920 11 13
docenas c/u.
Octubre 1492 1194 14 15
Noviembre 1942 1554 18 20
Diciembre 2488 1990 24 24
TOTAL 18752 15002 179 190

En la Tabla 10 se evidencia el problema de una atención incorrecta a los pedidos y

cómo ello afecta a la empresa CRELA. Se tiene que el 6% de los pedidos recibidos
anualmente no llegan a convertirse en venta. De los cuales, según el jefe de
producción, se estima que un 4% se debe a la no atención oportuna del pedido y a la
desorganización del área encargada. Por otra parte, el 2% restante se atribuye a que
el cliente no estuvo convencido por la propuesta de la empresa.

 Problema de compra de materia prima (cuero) defectuosa

Debido a que el giro del negocio torna en la producción de zapatos de cuero y la

calificación de estos depende de la calidad del mismo, un problema latente en la
empresa es la falta de inspección en las compras de dicha materia prima y por ende
la adquisición del cuero es defectuosa. En la Tabla 11, se aprecia que del costo de
los materiales, el del cuero es casi el 50% del total y su mala inspección no solo afecta
en su abastecimiento, sino también en su posterior uso en el proceso productivo de
elaboración de calzados.
Tabla 11: Importancia económica del cuero en las compras

Requerimiento Necesidad de Costo de MP

Material Unidad por par de MP por venta unitario (S/. / par
zapatos anual de zapatos)
Falsas par 1 18752 2.5

40
 Cuero pies 1.25 23440 11.25
Badana pies 1.5 28128 3.75
Contrafuerte par 1 18752 0.5
Puntera par 1 18752 0.35
Planta par 1 18752 2
Taco par 1 18752 2.25
Caja par 1 18752 1
Bolsa par 1 18752 0.05
Clavo g 2.5 46880 0.02
Pegamento g 51.55 966665.6 0.02
Hilo m 2.02 37879.04 0.06
Barniz ml 2.63 49317.76 0.08
Total 23.83

Por lo tanto, al comprarse la materia prima del cuero defectuosa, influye en la

producción posterior del calzado y las pérdidas que genera son significativas, debido
al alto costo que esta involucra. Asimismo, en la Tabla 12 se detalla los pares de
zapatos defectuosos al final de su producción y también los defectuosos en proceso,
principalmente en las operaciones de cortado y armado. Para los zapatos defectuosos
por proceso, casi su totalidad es recuperada al reprocesar el mismo, pero incurriendo
en pérdida de tiempo productivo y horas hombre.

Tabla 12: Productos defectuosos finales y en proceso (Por problemas en cuero y metodología)

Productos Método Productos Método

Cuero en Cuero en
finales del en proceso del
Mes Demanda mal estado mal estado
defectuosos Proceso defectuosos Proceso
(20%) (30%)
(100%) (80%) (100%) (70%)
Enero 1304 9 2 7 24 8 16
Febrero 1175 11 3 8 18 6 12
Marzo 1571 14 3 11 26 8 18
Abril 1605 13 3 10 25 8 17
Mayo 1658 12 3 9 17 6 11
Junio 1182 8 2 6 14 5 9
Julio 1802 13 3 10 18 6 12
Agosto 1383 11 3 8 21 7 14
Setiembre 1150 10 2 8 19 6 13
Octubre 1492 7 2 5 16 5 11
Noviembre 1942 12 3 9 22 7 15
Diciembre 2488 16 4 12 25 8 17
Total 18752 136 33 103 245 80 165

 Problema de producción de calzados desiguales (Mala calidad)

41
Como se observa en la Tabla 12, además de los problemas por compras de cuero defectuoso,
la mayoría de calzados incorrectos de debe a la metodología del proceso u operación. Lo cual
demuestra que existe un problema considerable en los procedimientos que se siguen para la
producción del zapato femenino. Además, bajo el lineamiento de las técnicas usadas en el
proceso productivo, se presenta en la Tabla 13 las mermas totales de cada materia prima.
Ello demuestra que la falta de métodos o estandarización de los procesos afecta en la
presentación final del producto terminado y por ende en la imagen de la empresa.
Tabla 13: Mermas anuales de las materias primas

Necesidad
%Merma
de MP por
Modelo Unidad en proceso
venta
actual
anual
Falsas par 18752
Cuero pies 23440 5%
Badana pies 28128 5%
Contrafuerte par 18752
Puntera par 18752
Planta par 18752
Taco par 18752
Caja par 18752
Bolsa par 18752
Clavo g 46880 5%
Pegamento g 966665.6 4%
Hilo m 37879.04 2%
Barniz ml 49317.76 5%

 Problema de entrega incorrecta o incompleta de pedidos

En la Tabla 14, se muestra la demanda mensual solicitada a la empresa y los pares que no
son entregados a tiempo. Se aprecia que en promedio casi 5% de los pares solicitados no
son entregados a tiempo y en su gran mayoría no son aceptados luego y permanecen en
stock hasta que se vuelvan a pedir modelos similares. Por otra parte, los pares entregados a
tiempo también suelen presentar problemas, pero en menor medida. Por ejemplo, de un
pedido de 7 docenas, a veces uno o dos pares no eran los que se indicaban en el pedido o
no coincidían con la descripción de la caja o presentaban algún otro imperfecto que no fue
detectado en el área de acabado e inspección final.

42
 Tabla 14: Calzado no entregado a tiempo

Pares no Pares no
Pares
Mes entregados entregados
solicitados
a tiempo (%)
Enero 1304 84 6.4%
Febrero 1175 60 5.1%
Marzo 1571 96 6.1%
Abril 1605 132 8.2%
Mayo 1658 36 2.2%
Junio 1182 24 2.0%
Julio 1802 60 3.3%
Agosto 1383 96 6.9%
Setiembre 1150 24 2.1%
Octubre 1492 120 8.0%
Noviembre 1942 48 2.5%
Diciembre 2488 60 2.4%
TOTAL 18752 840

A continuación, se utilizará los diagramas causa – efecto para identificar las causas de la
problemática, Figuras 13, 14,15 y 16.

Mala Administración

Falta organizar y Falta de información

priorizar los pedidos
detallada en los pedidos
Retraso en el envío
de los nuevos
pedidos a producción
PEDIDOS NO
ATENDIDOS
Falta guía y
Escaso detalle modelo de orden
en los pedidos Falta comunicación de producción
por las Poca retro-
especificaciones alimentación con el
del calzado cliente y su pedido
Mala Recepción de Poca gestión de los
pedidos pedidos

Figura 13: Diagrama causa-efecto de los problemas en la recepción de pedidos

43
 Materia prima
Rotura de Stock
defectuosa
Falta inspección en Falta planificación
Falta de
la recepción de los de compras
capacitación
materiales
al personal

Retraso de los Errores en los

Mejorar proveedores inventarios
relaciones con
proveedores
COMPRA DE
MATERIA PRIMA
DEFECTUOSA
Falta comunicación
con jefe de
producción Falta guía de
compras
Compras excesivas,
stock sin utilizar y Falta programación
almacenado de compras
Poca gestión de
compras

Figura 14: Diagrama causa - efecto de los problemas en las compras

Exceso de Traslados
Inventario innecesarios
Áreas de trabajo
Acumulación separadas entre
Productos en de materias Distribución de operaciones
desuso primas planta por función consecutivas
no por proceso
Movimiento de
Acumulación Falta de orden y materiales de un
de productos organización piso a otro PRODUCCIÓN DE
terminados
CALZADOS
Falta de DESIGUALES
Falta de procedimientos (Mala calidad)
programación de las
nuevas máquinas Falta de estandarizados en las
planificación de la operaciones Falta de guías
producción de producción
Falta de continuidad Falta capacitación
de mantenimiento de al personal Falta claridad en las
máquinas Falta capacitación
especificaciones del
técnica al personal
producto final
Demora en preparación Errores en
de máquinas producción

Figura 15: Diagrama causa - efecto de los problemas en el proceso productivo

44
 Poca comunicación
con el cliente
Falta sistema de
contingencia por
Falta de malos productos
retroalimentación
de los productos ENTREGA
INCORRECTA O
INCOMPLETA
No coincidencia Falta DE PEDIDOS
entre el pedido y lo capacitación de Falta de
producido personal planificación de
No hay producción
Falta coordinación sistema de
en la entrega del planeamiento Retraso en La
producto de entregas obtención de
materiales
Errores en la Entrega incompleta
entrega de pedidos

Figura 16: Diagrama causa - efecto de los problemas en la venta y despacho

Luego de identificar las causas de los distintos problemas en los procesos operativos
(Recepción de pedidos, Compras, Producción y Ventas), se evidencia que la gestión de
muchos procesos no es la adecuada y que los métodos de trabajo no están estandarizados.
Estas operaciones se realizan bajo la experiencia de los trabajadores más antiguos y de los
dueños de la empresa. Sin embargo, existen problemas con estas actividades que pueden
ser solucionadas y así evitar pérdidas en la empresa.

2.12.1 Clasificación de las causas

Es así que se clasificarán por orden de importancia todas las causas de los problemas
identificados en los principales procesos operativos. Ello con la finalidad de priorizar las más
significativas y analizarlas con mayor interés.

Para realizar la selección de las causas más importantes se utilizará primero el método de
ponderación de factores para cuantificar las causas según criterios de importancia. Los
valores de ponderación se obtendrán de la Tabla 15 con la matriz de enfrentamiento según
los criterios que presenta un problema. El puntaje utilizado en la matriz se detalla en la Tabla
16. Segundo, se elaborará un Diagrama de Pareto en donde se enlistarán las causas
cuantificadas según su calificación ponderada y de acuerdo a la técnica 80-20 se analizará
los resultados y se determinarán las causas más significativas.

45
 Tabla 15: Matriz de enfrentamiento de los criterios de los problemas

Gravedad Satisfacción Beneficio

Con respecto a Frecuencia (Costos) del cliente de solución
Puntaje Ponderación

Frecuencia 0 0 1 1 8%
Gravedad
(Costos) 2 1 2 5 42%
Satisfacción
del cliente 2 1 1 4 33%
Beneficio de
solución 1 0 1 2 17%

Total 12 100%

Tabla 16: Criterios de puntuación de la matriz de enfrentamiento

Criterio Significado
2 Mayor importancia
1 Igual importancia
0 Menor importancia

En la Tabla 17 se muestran los factores relevantes para la decisión de ponderación de las

problemáticas en la empresa CRELA. Además, de la descripción del criterio y el peso relativo
obtenido de la matriz de enfrentamiento.

Tabla 17: Criterios de ponderación de problemas en la empresa CRELA

Peso
Criterios Abrev. Descripción del criterio
Relativo (%)
Número de veces que ocurre el
Frecuencia F 8%
problema
Magnitud de la pérdida de dinero y
Gravedad (Costos) G costos de oportunidad ocasionados 42%
por el problema
Satisfacción del Que tanto impacta el problema en la
S 33%
cliente satisfacción del cliente
Beneficio de Nivel de ganancias que se pueden
B 17%
solución percibir al solucionar el problema
TOTAL 100%

Para definir el criterio de puntuación de las causas de la problemática de la empresa CRELA

se tuvo presente el concepto de la escala Likert. Según tal escala, los criterios de puntuación
varían respecto al nivel de valoración. El ítem más utilizado es de 5 niveles, pero también se
utilizan de 4, 7, o 10. Lo cual depende de cuán diversa es la calificación y qué diferentes sea
un criterio de otro. Para el presente caso, debido a la poca variación de las causas se optó
por la escala del 1 al 10, siendo 1 la puntuación más baja y 10 la más alta.

46
 Tabla 18: Clasificación de problemas por proceso según criterios de ponderación

Letra Causas \ Criterios abrev. F G S B TOTAL

Pedidos no atendidos
D Falta guía y modelo de orden de producción 10 7 8 9 7.9
D Falta de información detallada de los pedidos 6 1 2 5 2.4
Falta organizar pedidos 6 1 2 1 1.7
D Falta comunicación en las especificaciones del calzado 2 1 4 2 2.2
D Poca retroalimentación con el cliente y el pedido 4 1 2 3 1.9
Retraso en enviar los pedidos a producción 1 2 1 2 1.6
Compra de materia prima (cuero) defectuosa
C Falta inspección en la recepción de materiales 9 10 10 10 9.9
C Compras excesivas, exceso de stock sin usar 3 6 2 1 3.6
Falta mejorar relaciones con los proveedores 2 4 1 7 3.4
D Falta capacitación al personal 6 2 1 5 2.5
Errores en los inventarios y almacenes 7 2 1 2 2.1
Falta planificación en las compras 3 2 1 6 2.4
C Falta guía de compras 6 2 1 1 1.8
B Falta comunicación con el jefe de producción 6 2 1 1 1.8
Retraso en los proveedores 2 1 3 2 1.9
Producción de calzados desiguales
A Falta procedimientos estandarizados (Guías) 10 10 10 10 10.0
A Falta claridad en las especificaciones del producto final 10 9 10 9 9.4
B Falta de planificación de la producción 10 8 9 10 8.8
E Falta capacitación técnica al personal 6 2 1 5 2.5
Áreas de trabajo separadas entre operaciones
consecutivas 4 3 1 3 2.4
A Falta de programación de las nuevas máquinas 3 3 2 2 2.5
Acumulación de productos terminados 4 2 1 3 2.0
Movimiento de materiales de un piso a otro 4 2 1 1 1.7
Acumulación de materias primas 3 2 1 2 1.8
Distribución de planta por función no por proceso 3 1 2 1 1.5
Falta de orden y organización en almacenes 4 1 1 1 1.2
A Falta de continuidad de mantenimiento de máquinas 1 2 1 2 1.6
Entrega incorrecta o incompleta de pedidos
B Falta de planificación de la producción 10 8 9 10 8.8
E Falta de retroalimentación de ventas con clientes 5 3 6 3 4.2
E Falta capacitación al personal 6 2 1 5 2.5
Retraso en la obtención de materiales 3 3 2 3 2.7
A No coinciden productos con pedidos 1 2 4 3 2.8
Falta coordinación en la entrega de producto 2 3 3 1 2.6
No hay sistema de planeamiento de entregas 4 1 2 2 1.7
Falta sistema de contingencia por malos productos 3 1 2 2 1.7

47
En la Tabla 18, luego de utilizar la escala del 1 al 10, para calificar los problemas de la
empresa y multiplicar las calificaciones por las ponderaciones se sumaron los puntajes
obtenidos y se clasificaron de mayor a menor, siendo los de mayor puntaje los más
relevantes. Asimismo, en la Tabla 18, se puede evidenciar que hay causas que se relacionan
entre sí y que tienen una problemática en común, además de otras que se repiten en más de
un proceso. En ese sentido, la columna “Letra”, asigna una misma letra a las causas que
pueden ser agrupadas entre sí para poder obtener una gran causa generalizada y otorgarle
un puntaje más apropiado. Siendo estos problemas los que serán analizados y desarrollados
con mayor interés debido a su gran impacto en la empresa.

Tabla 19: Priorización de las causas de los problemas de la empresa CRELA

LETRA Problemas o causas TOTAL % %Acumulado

Faltan Procedimientos, formatos y guías estandarizados

A de los procesos de producción 26.25 22% 22%
B Falta planificación de la producción 19.48 16% 38%
C Falta planificación e inspección de las compras(guías) 18.1 15% 53%
D Faltan guías y formatos de los pedidos 16.97 14% 67%
E Falta capacitación de los trabajadores 9.15 8% 75%
F Falta mejorar relaciones con los proveedores 3.36 3% 78%
H Retraso en la obtención de materiales 2.67 2% 80%
J Falta coordinación en la entrega de producto 2.58 2% 82%
Áreas de trabajo separadas entre operaciones
I consecutivas 2.42 2% 84%
G Errores en los inventarios y almacenes 2.07 2% 86%
L Acumulación de productos terminados 2 2% 88%
N Retraso en los proveedores 1.91 2% 89%
P Acumulación de materias primas 1.75 1% 91%
M No hay sistema de planeamiento de entregas 1.74 1% 92%
K Falta organizar pedidos 1.73 1% 94%
O Movimiento de materiales de un piso a otro 1.66 1% 95%
Q Falta sistema de contingencia por malos productos 1.66 1% 96%
T Retraso en enviar los pedidos a producción 1.59 1% 98%
R Distribución de planta por función no por proceso 1.49 1% 99%
S Falta de orden y organización en almacenes 1.24 1% 100%
Total 119.82

48
En la Tabla 19 se tiene a las principales causas agrupadas según su relación y similitud,
también se les asignó una letra y se les ordenó de mayor a menor según la suma de sus
puntajes con las demás causas agrupadas o con su puntaje obtenido en la ponderación
previa. Además, de esos puntajes se obtuvieron sus porcentajes y acumulado para poder
realizar el análisis del Diagrama de Pareto (Figura 17). Del cual se concluye que las causas
más significativas son las que tienen las letras A, B, C, D y E, que representan casi el 80%
de los problemas de los procesos de la empresa CRELA.

Diagrama de Pareto: Priorización de las causas de los

problemas en la empresa CRELA
30 100%

25
80%

20
60%
15
40%
10

20%
5

0 0%
A B C D E F H J I G L N P M K O Q T R S

TOTAL %Acumulado

Figura 17: Diagrama de Pareto de las causas de los problemas de la empresa CRELA

2.12.2 Causas principales

Tras la ponderación, calificación y análisis del Diagrama de Pareto a las causas de las
problemáticas en los procesos operativos, se observa que las que sobrepasan una
puntuación de 13 son las más significativas. Es preciso volver a mencionar que algunas
causas se relacionan entre sí y otras son muy parecidas, lo cual también fue tomado en
cuenta para la calificación y agrupamiento de las mismas. A continuación se detallan las
principales causas de la problemática en la situación actual de la empresa CRELA.

49
A. Faltan Procedimientos, formatos y guías estandarizados de los procesos de
producción

Esta es una de las principales causas de la problemática actual de la empresa CRELA,

debido a que los operarios trabajan por experiencia y de forma empírica no bajo criterios
más técnicos ni estandarizados. Esta falta de estandarización provoca que los productos
no tengan las mismas características y que no se utilice los materiales de la manera más
óptima posible. Además, se producen pérdidas de materiales al no manipularlas bajo
criterios estandarizados.

Asimismo, esta causa se refiere a que en la producción de un modelo, no se tienen guías

de producción para cada operario sobre las especificaciones a detalle. Es decir, no saben
el margen que pueden tener para realizar sus actividades y muchas veces la falta de una
guía en donde se mencione a detalle todo lo relacionado al calzado ocasiona que estos
no se produzcan de la mejor manera o que se generen errores, mermas y reprocesos.

B. Falta planificación de la producción

La empresa CRELA no cuenta con un sistema de planificación de la producción, los

trabajos de los operarios son basados en la experiencia del jefe de producción y su criterio
sobre cómo y cuánto se debe producir. Esta falta de estrategia genera sobreproducción y
exceso de inventario de productos terminados e incorrecta utilización de recursos. En ese
contexto, los pedidos de los clientes no son llevados a cabo bajo ninguna estrategia o
criterio, sino bajo la experiencia y el trabajo empírico del jefe de producción. Por otra parte,
sin una correcta planificación, se genera desorden en las áreas de trabajo, perdiendo
tiempo al buscar los implementos de trabajo involucrados en la actividad de ese momento.
Además al no tener una planificación clara, se generan innecesarios productos en proceso
que obstaculizan el tránsito de los pasillos.

En el ANEXO 5: Áreas de trabajo de proceso productivo, se adjuntan imágenes de las

áreas de trabajo, en donde se las encuentran desordenadas, con exceso de material y
sucias. De lo cual se concluye la falta de estandarización y planificación de los procesos.

C. Falta planificación e inspección de las compras (guías)

50
 El proceso de compras es el principal proceso en el que se debe tener mucho cuidado
sobre las materias primas a utilizar, debido a que es la presentación de los calzados y lo
que el cliente final valora con mayor satisfacción. No obstante, también es importante la
planificación de las compras, ya que de ello depende el proceso productivo y las
operaciones de la empresa. Es así como se evidencia que la empresa CRELA carece de
una correcta inspección de sus compras de materias primas y de una guía sobre los
materiales a controlar. Desde la planificación de las compras hasta la verificación del
material que ingresa a la empresa.

D. Faltan guías y formatos de los pedidos

Esta causa que se encuentra dentro del proceso de recepción de pedido implica que no
hay una comunicación ni sistema para generar órdenes de producción con las cuales se
pueda iniciar la producción del pedido. Lo cual genera desorden en los pedidos y una
mala comunicación entre los procesos de recepción de pedido y producción.

E. Falta capacitación de los trabajadores

En la actualidad, la empresa CRELA no tiene capacitaciones para los trabajadores

administrativos ni los operarios. Estos aprenden de los que tienen mayor tiempo en la
empresa y se basan en el conocimiento empírico. En ese contexto, se generan los
diversos problemas expuestos anteriormente entre otros, lo cual ocasiona pérdidas a la
empresa y mala gestión de los recursos.

2.13 Matriz FODA y estrategia propuesta

Luego de realizar el análisis FODA (Figura 18) de la empresa CRELA y de presentar las
estrategias propuestas, se prioriza la estrategia F-O en donde en un país con tanta
competencia como el Perú, se valora mucho la calidad de los productos y bajo los
lineamientos de la empresa en un enfoque orientado a la calidad, se propone implementar un
SGC. Además, se continuará valorando el calzado de puro cuero y se seguirá dando
importancia a los valores de la empresa y al personal de la misma.

51
Figura 18: Análisis FODA de la empresa CRELA

52
CAPÍTULO 3. PROPUESTA DE MEJORA

Tercer capítulo en donde se detallarán las propuestas de mejora según las principales causas
de la problemáticas de los procesos. Además, tales mejoras serán divididas por cada proceso
y formarán parte de la implementación del Sistema de Gestión de Calidad propuesto en la
estrategia del FODA que será llevado a cabo bajo la Norma ISO 9001:2015.

3.1 Mejora en el proceso de recepción de pedidos

La recepción de pedidos es el proceso inicial de la empresa CRELA con respecto a su “core
business” y pese a ello, presenta inconvenientes que fueron detallados en el capítulo 2. Con
respecto a esos problemas y a los clasificados como más importantes, se propone las
siguientes mejoras:

 Elaborar un formato guía de la recepción y gestión de los pedidos y luego elaborar

una orden de producción adecuada según esos requerimientos, evitando también los
retrasos en los mismos.

 Frente a la falta de información detallada del pedido, se diseñará un formato para

precisar todo lo relacionado con las características del calzado.

 Para evitar la desorganización de los pedidos y demás trámites administrativos, se

adaptarán files y archivadores mejor organizados, según prioridad y visibles al
trabajador.

3.2 Mejora en el proceso de compras

En la actualidad, el proceso de compras no muestra una adecuada planificación ni una estricta

inspección al recibir las materias primas en la empresa, lo cual genera excesos de inventarios
y si fuera el caso, producción de calzados con materiales inapropiados. Por lo cual se tomarán
las siguientes medidas:

 Según los lineamientos de la Norma ISO 9001:2015, las relaciones con los
proveedores externos debe ser óptima y a su vez de satisfacción en ambos
sentidos. Por ello, se propone formatos de evaluación de los actuales proveedores
y de su producción con la finalidad de garantizar que sus productos (materias
primas para la empresa CRELA), sean de la calidad requerida para los procesos
siguientes.

53
  Por otra parte, se elaborará un Manual de Inspección de los productos comprados.
Este manual estandarizará los métodos de revisión de las materias primas y
evitará que se acepten productos que no cumplan con las especificaciones
mínimas requeridas.

3.3 Mejora en el proceso de producción de calzado

El proceso productivo de la elaboración de calzados es el más principal y en el cual se genera

el producto final que será percibido por los clientes. Por ello, es de vital importancia solucionar
las actuales causas que generan problemas en sus actividades. A continuación, se proponen
las siguientes mejoras:

 Debido a que la principal causa de los problemas de este proceso es la falta de

estandarización de los procesos se implementará un Manual de estandarización de
los procesos productivos que evitará que los productos tengan diferentes
características no deseadas.

 Para contribuir con la mejora de los procesos productivos, se elaborará una serie de
formatos que mejoren la comunicación y verificación de los procesos (Manual de
mantenimiento de productos, Procedimientos para realizar cambios, Caracterización
de procesos, entre otros).

 Frente a la falta de capacitación del personal se propondrá primero un Manual de

Roles y Responsabilidades de todos los trabajadores y formatos de seguimientos para
las capacitaciones programadas en adelante, además de formatos de desempeño y
verificación de producción.

3.4 Mejora en el proceso de venta y despacho

Actualmente, el proceso de ventas y despacho no cuenta con un plan de contingencia frente

a los diversos problemas que pueden suscitarse. Además, arrastra varios problemas de los
anteriores procesos y por ello se requiere un enfoque de solución por procesos que englobe
a todos, como los siguientes:

 Se plantea un formato de verificaciones de las especificaciones del calzado, el cual

debe coincidir con las características de la orden de pedido.

54
  También se proponen diversos formatos para el control de las No conformidades en
la entrega de los productos y para la recepción de quejas, reclamos o sugerencias de
parte de los clientes y sus planes de contingencia.

3.5 Propuesta de implementación de un SGC

Después de analizar los problemas de los procesos operativos y siguiendo los objetivos de
esta tesis, se propone implementar un Sistema de Gestión de la Calidad, el cual solucionará
en gran medida los problemas de los procesos mencionados y garantizará una gestión
adecuada de los recursos y la satisfacción de los clientes (internos y externos).

Es así, como se propone adaptar los requerimientos de la Norma ISO 9001:2015, según la
necesidad de la empresa CRELA. Para ello, se proponen procesos estratégicos de la alta
dirección para la toma de decisiones respecto de la gestión de la calidad. Además, se propone
contratar a un equipo encargado de implementar el SGC y la documentación necesaria para
su correcto funcionamiento.

Entre otras propuestas de mejora, se diseñarán formatos para las auditorías internas, listas
de verificaciones de la Norma ISO 9001:2015, revisiones de la alta dirección, acciones
correctivas, entre otros. Asimismo, se plantearán procedimientos de Gestión de Riesgos y un
Manual de la Calidad que irá de la mano con los requisitos de la norma y el equipo encargado
de su gestión y difusión.

55
CAPÍTULO 4. NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE LOS
REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2015

Capítulo cuarto en el cual se elabora un plan y método a seguir para el diagnóstico de los
problemas actuales de la empresa, frente a los requerimientos que exige la Norma ISO
9001:2015. Asimismo, se determina y analiza el nivel de cumplimiento de la empresa frente
a cada especificación de la norma con el fin de evaluar su posterior diseño e implementación.

4.1 Planificación del diagnóstico y metodología

La planificación del diagnóstico actual de la empresa se dividirá en 3 etapas y será de tipo

descriptivo con análisis cualitativos y cuantitativos. La información solicitada se obtendrá por
medio de entrevistas y observaciones, las cuales formarán parte de una lista de chequeo que
contendrá los requisitos de la norma detallados punto por punto. Las etapas mencionadas
anteriormente son las siguientes:

Primera etapa: Documentación y recopilación de datos

 Recopilación de información necesaria para el diseño de la lista de confirmación o

chequeo y revisión de la norma ISO 9001:2015.
 Visitas a la empresa, entrevistas con el personal operario y la alta dirección.

Segunda etapa: Elaboración de estrategia y lista de conformidad

 Fijar el alcance y objetivos del diagnóstico actual.

 Determinar las convenciones o criterios de evaluación con las cuales se
cuantificarán los requisitos y el nivel de cumplimiento de la lista de chequeo.
 Planeación y diseño de la lista de conformidad de la norma ISO 9001:2015 para el
diagnóstico. Incluye plantear correctamente las preguntas al auditar y evaluar las
especificaciones punto por punto.
 Ajustes y requerimientos de la lista de conformidad.

Tercera etapa: Evaluar a la empresa conforme a la lista de chequeo y analizar los resultados
obtenidos

 Desarrollar el cuestionario de la lista de conformidad a través de preguntas

directas, observaciones o la recolección de datos de la etapa 1.
 Determinar y analizar el nivel de cumplimiento de la empresa frente a su
funcionamiento cotidiano.

56
4.2 Diagnóstico de la calidad en la organización

Siguiendo con las etapas de planificación para el diagnóstico, en esta etapa inicial se
concertaron entrevistas con la alta dirección de la empresa y algunos operarios de los
procesos productivos. Con respecto a los clientes, solo se pudo entrevistar a los
consumidores finales de las tiendas en Lima y debido a un factor geográfico no se pudo
realizar lo mismo con los clientes mayoristas provinciales. Además, se realizaron visitas
aleatorias a la empresa para determinar sus actividades cotidianas y posteriormente elaborar
un diagnóstico de los requisitos de la norma ISO 9001:2015

En relación a los directivos, se evidenció su gran dedicación en sacar adelante la empresa y

sus nuevas estrategias de enfrentarse a la actual competencia y mayor exigencia de los
clientes. Los dueños de la empresa llevan en su rubro más de 20 años y todo lo aplicado en
la empresa es debido a su experiencia empírica. Sin embargo, gracias a sus recientes
decisiones se plantean implementar un sistema de gestión de la calidad en su empresa. No
obstante, aún no conocen muy bien el tema y las gestiones internas carecen de
procedimientos regulados y con seguimientos. Por ejemplo, no cuentan aún con un
organigrama bien definido sobre los roles y responsabilidades de los trabajadores, no tienen
una política de la calidad y no realizan toma de decisiones con respecto a la calidad.

Por otra parte, el diagnóstico realizado a los operarios revela que no cuentan con
capacitaciones sobre nuevos métodos de trabajo o técnicas innovadoras en el uso de las
máquinas adquiridas o nuevas herramientas productivas. Por otra parte, ellos manifiestan que
sus condiciones en el puesto de trabajo, no son del todo óptimas. Refiriéndose a que existen
desperdicios de productos en su área y a la falta de ergonomía de algunos inmuebles (sillas,
iluminación, etc.), lo cual limita el óptimo desarrollo de sus actividades. Sin embargo, los
trabajadores valoran que en la empresa se les considere como parte importante de la misma
y que se realicen actividades de integración (salidas grupales, actividades deportivas, festejo
de días festivos). Además, consideran que sus remuneraciones son apropiadas y las demás
condiciones de trabajo son apropiadas para ellos.

Con respecto a los clientes finales, en su mayoría aprecian que el material del calzado
obtenido sea de puro cuero, siendo este un material considerado de “buena calidad” en el
mercado de calzados. Sin embargo, consideran que debería haber mayores medidas de
fidelización con ellos, refiriéndose a más ofertas, beneficios, descuentos entre otros.

57
4.3 Diagnóstico de los documentos y registros en la organización

La documentación y estudio del contexto para poder realizar la evaluación de las

especificaciones de la norma ISO 9001:2015 son desarrolladas en el CAPÍTULO 1, en el
marco teórico. Durante las visitas a la empresa y entrevistas con los trabajadores se recorrió
las instalaciones de la empresa y se observó los procesos existentes dentro de la misma,
permitiendo identificar su estado actual en referencia a lo establecido en la norma.

De lo diagnosticado, se evidenció que no se cuenta con registros claros y ordenados de la

recepción de pedidos. No presentan fichas técnicas o formatos con las especificaciones de
los calzados a producir, no maneja encuestas a sus trabajadores ni a sus clientes, no presenta
manuales de producción ni de calidad.

Además, sobre los sistemas internos de información y de producción, la empresa CRELA no

presenta un sistema integrado de la información que involucre todos los procesos y su
planeamiento de la producción se hace según la experiencia y criterio del jefe de producción,
por lo cual no llevan un registro sobre la producción y ventas con buen detalle.

4.4 Diagnóstico de los requisitos de la Norma ISO 9001:2015

Como primer paso antes del diagnóstico punto por punto de la Norma ISO, es importante
entender las causas del incumplimiento por parte de la empresa frente a los requisitos de la
norma ISO 9001:2015. Para tal efecto, el diagrama de causa y efecto (Figura 19) muestra las
causas dentro de la organización por la cual esta no cumple con la conformidad de las
especificaciones de la norma. Es así como ya desde una visión general se muestra que la
empresa CRELA presenta claras deficiencias en los requerimientos de la Norma. Al no contar
con documentos de gestión, procesos estandarizados, personal sin capacitar y la falta de
compromiso de la alta dirección, se evidencia que el incumplimiento es considerable y que se
debe contar con un buen plan de implementación.

58
Figura 19: Diagrama Causa y efecto del incumplimiento de los requisitos de la Norma ISO
9001:2015.

59
Elaboración de la estrategia y la lista de conformidad con la cual se realizará el diagnóstico.

Objetivo general
Elaborar un diagnóstico que permita identificar el estado actual de la empresa “CRELA”
según los lineamientos de la Norma ISO 9001:2015, para el posterior diseño e
implementación del Sistema de Gestión de Calidad.

Objetivos específicos
 Analizar en qué medida el funcionamiento cotidiano de la empresa se ajusta a los
requisitos de la norma, para conocer la brecha entre la gestión actual y el modelo de
gestión propuesto por ISO 9001:2015.

 Diagnosticar conforme cada uno de los numerales de la norma ISO 9001:2015 con el
fin de conocer qué tiene implementado la empresa frente a las exigencias de la norma
y qué falta para su futura implementación.

Alcance

El diagnóstico abarcará todas las áreas de la empresa y comenzará desde el proceso de

requerimiento de pedido hasta la venta final; es decir, todos aquellos involucrados en la
concepción del producto y su distribución al destino final, incluyendo los procesos en los
cuales se obtienen los recursos para su elaboración.

Criterios de evaluación

Al elaborar una lista de cumplimiento punto por punto de los requisitos de la norma ISO
9001:2015 se determinaron, según la escala de Likert, 5 criterios de evaluación que
cuantificarían las respuestas obtenidas. De este modo, se tendría mejor precisión en la
ponderación y un resultado más real con respecto a lo implementado actualmente por la
empresa “CRELA” según la norma. Lo cual ayudará a evidenciar el nivel de cumplimiento de
la gestión de sus procesos y procedimientos frente a los requerimientos expuestos en la
norma. En la Tabla 20 se describen los 5 criterios mencionados.

En la ponderación de la matriz de diagnóstico, mostrado en el ANEXO 6: Diagnóstico inicial

según la Norma ISO 9001:2015, se asigna igual peso a los capítulos de la norma, y lo mismo
para los requisitos propios de cada capítulo. Se enlista desde el 4 hasta el 10 para un total
de 7 capítulos de requisitos.

60
 Tabla 20: Criterios de calificación de la lista de cumplimiento de la norma ISO 9001:2015

CRITERIOS DE CALIFICACION: Puntaje

No cumple con el criterio enunciado o no es aplicable

0%
No diseñado, ni establecido, no se implementa, no se mantiene N/S).

Cumple con el mínimo del criterio enunciado

Diseñado (Identificado), pero no está implementado, no está registrado, no 25%
se mantiene
Cumple parcialmente con el criterio enunciado
Requisito diseñado, implementado, no registrado y no está en proceso de 50%
mejoramiento continuo
Cumple parcialmente con el criterio enunciado
Requisito diseñado, establecido, implementado, pero no está en proceso de 75%
mejoramiento continuo
Cumple completamente con el criterio enunciado
Requisito diseñado, establecido, implementado y en proceso de 100%
mejoramiento continuo.

Finalmente, mediante este criterio de evaluación, se promediará un resultado por cada

capítulo, para luego obtener un promedio general final de todos los capítulos en conjunto,
valor con el cual se interpretará su calificación de acuerdo a la Tabla 21, mostrada a
continuación:

Tabla 21: Criterios de calificación de resultado final de diagnóstico

PUNTAJE
CRITERIOS DE CALIFICACION
FINAL
Deficiente [ 0% - 25% [

Regular [ 25% - 50% [

Aceptable [ 50% - 75% [

Adecuado [ 75% - 100% ]

61
4.5 Resultados del diagnóstico

Luego de desarrollar los lineamientos con los cuales se evaluó a la empresa CRELA se
obtuvo la lista de verificación punto por punto conforme a los requerimientos de la Norma ISO
9001:2015, la cual se detalla en el ANEXO 6: Diagnóstico inicial según la Norma ISO
9001:2015.

De la lista de verificación sobre la actual situación de la empresa frente a los requerimientos

de la Norma, se obtuvieron los porcentajes de cumplimiento por cada capítulo (Figura 20), los
cuales demuestran que la empresa CRELA presenta una deficiencia en el cumplimiento del
SGC.

NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE LA NORMA ISO

100
9001:2015 (%)

80

60

40 30.7 29.6 30.0

20.3
20 12.5
6.3 3.2
0
CAPÍTULO 4 CAPÍTULO 5 CAPÍTULO 6 CAPÍTULO 7 CAPÍTULO 8 CAPÍTULO 9 CAPÍTULO 10

Figura 20: Nivel de cumplimiento de la Norma ISO 9001:2015

Por lo tanto, de acuerdo a lo analizado en los diagnósticos de la calidad de la empresa, de

los documentos y registros y a la lista de cumplimiento respecto a los requisitos de la Norma
ISO 9001:2015 se concluye que la empresa CRELA tiene un nivel (%) bajo de implementación
de la norma con un máximo de 30.7% y por ende una mala gestión del sistema de calidad.
Asimismo, en la Tabla 22, se detalla los hallazgos de cada capítulo luego de la lista de
requisitos y se detalla el porqué de los incumplimientos. En consecuencia, todo lo descrito
fundamenta la carencia de un SGC en la empresa CRELA y su necesaria implementación.
No solo por el factor certificación, sino también por las pérdidas monetarias y pérdidas de los
clientes que ello representa.

62
 Tabla 22: Análisis de los resultados del diagnóstico SGC

Norma ISO %
Calificación Detalle
9001:2015 Cumplido
• La empresa conoce el negocio de calzados
debido a su experiencia, pero no lo asocia ni
CAPÍTULO 4:
mejora su lineamiento estratégico.
Contexto de
30.7 Regular • No cuenta con un SGC implementado y no
la
Organización existen documentos de registro (Alcance,
política de la calidad, información de
producción, entre otros).
• La alta dirección muestra liderazgo y
compromiso, pero aún no están enfocados al
SGC.
CAPÍTULO 5:
12.5 Deficiente • No se realiza seguimiento a los requisitos del
Liderazgo
cliente.
• No se han asignado ni capacitado al personal
encargado del SGC
• No se consideran ni abordan los posibles
riesgos ni oportunidades que enfrenta la
CAPÍTULO 6: empresa. Las correcciones son después de
Planificación
6.3 Deficiente producirse el error y muchas veces no se
aprovechan las oportunidades de mejora.
• No presenta objetivos de la calidad
• La empresa cuenta con recursos adecuados
para la elaboración de sus procesos
(máquinas de alta tecnología, materiales de
CAPÍTULO 7: cuero, entre otros).
Apoyo 29.6 Regular • Las competencias de los operarios no son
evaluadas y estos no son capacitados.
• No cuenta con información documentada ni
registros de los procesos
• Planificación empírica
• Escasa comunicación con el cliente y no se
realizan encuestas ni se toma
CAPÍTULO 8: retroalimentación de los mismos.
Operación 20.3 Deficiente • Los controles de los procesos no son
estandarizados ni se les da seguimiento.
• Falta estandarización de los métodos de
producción
• No se ha determinado la necesidad de dar
CAPÍTULO 9:
seguimiento ni medición de los procesos.
Evaluación
3.2 Deficiente • No se busca incrementar la satisfacción de
del
desempeño cliente mediante la fidelización.
• No se realizan auditorías internas
• Las mejoras son realizadas luego de
producirse un error, pero no son preventivas.
CAPÍTULO • Carece de un plan sobre las no
10: Mejora
30.0 Regular conformidades de los productos.
• Se cuenta con ideas y sugerencias de las
posibles mejoras, pero no se implementan.

63
CAPÍTULO 5. PROPUESTA DEL SGC Y PLAN DE
IMPLEMENTACIÓN
En el presente capítulo, luego de haber diagnosticado el nivel de cumplimiento de los
requisitos de la norma frente al trabajo actual de la empresa, se procede a diseñar la
propuesta del SGC. Por consiguiente, se propone un plan de implementación sobre el SGC
y por último, se evalúa la viabilidad de la certificación ISO 9001:2015 en la empresa y el
cronograma de las actividades a realizar.

5.1 Implementación del SGC

En este apartado se presenta el desarrollo de los requisitos de la norma ISO 9001:2015
aplicados a la empresa CRELA. Por tal motivo y para el desarrollo de esas exigencias se
inició la implementación del SGC con un plan de acción que determina las medidas a tomar
de cada requerimiento impuesto por la norma. Es decir, los lineamientos que definen las
acciones a seguir para asegurar que las no conformidades o incumplimientos encontrados no
vuelvan a ocurrir y sean ejecutados según como se muestra a continuación:

 A. Definición del plan de acción:

Primero, se debe tener en cuenta lo que significa el plan de acción y cómo es su

elaboración. El plan de acción se define como la rúbrica de lo que se debe de hacer para
implementar correctamente el SGC. Acciones que permitan eliminar las causas
identificadas de las no conformidades preliminares del diagnóstico inicial a la empresa.
Parte de este planeamiento es determinar a él/los responsables de cada acción a realizar
y de establecer en dónde quedarán los registros de su evidencia o documentación.

 B. Ejecutar el plan de acción:

El responsable (Líder del proyecto, alta dirección o personal) implementará las actividades
contempladas dentro del plan de acción, dejando evidencia de su ejecución mediante la
elaboración de registros, actas o documentos. Asimismo, se deben identificar los recursos
de tipo económicos, humanos o técnicos si las acciones así lo requieren.

 C. Seguimiento y verificación de la acción:

Finalmente, al haber ejecutado las acciones planeadas y comprobar su registro o

documentación, las personas responsables de cada actividad deberán realizar
seguimiento a la implementación de las tareas y verificar su sostenibilidad en el tiempo.

Por lo tanto, de acuerdo a lo establecido dentro del diagnóstico, en el Plan de Acción

presentado se muestran los requisitos de la norma, su % de cumplimiento, las tareas a

64
realizar, responsables y el formato en donde quedará evidencia de su ejecución (Manual de
la calidad, registros, files). El detalle del Plan de Acción elaborado para la empresa CRELA
se encuentra en el ANEXO 7: Plan de acción según Norma ISO 9001:2015.

5.1.1 Objeto y campo de aplicación

El primer apartado de la norma señala que su aplicación se debe a diversos factores y que
puede ser implementada por cualquier tipo de empresa.

En el caso de la empresa CRELA, el objeto principal de la implementación de los requisitos

de la norma se debe a:

 Satisfacer los requisitos de los clientes, a través de unos calzados de calidad,

procesos sin reproceso ni desperdicios, entrega de los productos a tiempo y conforme
a las especificaciones acordadas.

 Incrementar la satisfacción de los clientes mediante la aplicación eficaz del SGC,

siguiendo paso a paso las acciones planeadas y los requisitos legales y
reglamentarios aplicados a los calzados en el país.

Al determinar los requisitos necesarios para los productos que va a ofrecer, la empresa
CRELA está sujeta a ciertos requisitos legales y normas técnicas peruanas, las cuales son
enlistadas según el Centro de Innovación Productiva y Transferencia Tecnológica del Cuero,
Calzado e Industrias Conexas (CITECCAL), 2016 y a continuación se detallan las más
significativas:

i. NTP 241.024:2009 CALZADO. Etiquetado informativo para el consumidor. 2ª. Ed.

Resumen: Establece los criterios claros para un etiquetado informativo del calzado con el
objetivo de facilitar la identificación del país de origen y de los componentes principales
del calzado. Tal información puede ser textual, mediante pictogramas o una combinación
de ambas modalidades. Entendiéndose como componentes principales a la capellada, el
forro, firme y la plantilla. En el ANEXO 8 Y 9 NTP 241.024:2006 Etiquetado Informativo
1 y NTP 241.024:2006 Etiquetado Informativo 2 se muestran los pictogramas
informativos que debe tener el etiquetado. Asimismo, en la Figura 21 se muestra su
aplicación.

65
 ETIQUETADO

HECHO EN: (PAÍS DE FABRICACIÓN)

Figura 21: Ejemplo de un correcto etiquetado, según NTP 241.024:2006

ii. NTP 241.035:2006 CALZADO. Designación de tallas. 1ª. Ed.

Resumen: Establece el método a seguir en la designación de las medidas (tallas) del

calzado, según su largo, en base a las medidas del pie normal medio.

iii. NTP 241.022:2015 CALZADO. Calzado de dama. Requisitos y métodos de ensayo,

4ª Ed

Resumen: establece los requisitos y los métodos de ensayo relativo a las características
básicas que debe cumplir un calzado de dama, con el fin de garantizar su adecuado
comportamiento, siempre que se utilice conforme a su concepción.

Además de las normas descritas, el sistema peruano cuenta con varias más concernientes
al calzado, las cuales fueron resumidas en el ANEXO 1: Listado de Normas Técnicas de
Calzado.

5.1.2 Referencias normativas

La referencia normativa de consulta para la aplicación de la norma ISO 9001:2015 es la

norma ISO 9000:2015 “Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario”, la
cual se definió brevemente en el Marco Teórico.

5.1.3 Términos y definiciones

Los términos y definiciones incluidos en el desarrollo de la norma ISO 9001:2015, son los
aplicados en la norma ISO 9000:2015.

66
 5.1.4 Requisito: Contexto de la organización

A partir del punto 4 de la norma ISO 9001:2015, comienzan los requisitos a aplicar en la
empresa.

5.1.4.1 La organización y su contexto

Este primer requisito demanda que la organización determine sus cuestiones externas e
internas; es decir, lineamientos propios del plan estratégico y del SGC. En ese sentido, la
empresa CRELA debe conocer el mercado de calzados en el que se encuentra compitiendo,
debe conocer y tomar medidas frente a las amenazas y debilidades por las que atraviesa y
aprovechar sus oportunidades y fortalezas. Por consiguiente, tales cuestiones se pueden
analizar mediante una herramienta explicada en el Marco teórico, conocido como FODA.

El FODA propuesto al analizar la situación actual de la empresa, presenta un análisis actual

de la organización y sus estrategias se tomarán frente a tal coyuntura. Sin embargo, la
empresa CRELA debe analizar las cuestiones externas e internas de su organización
periódicamente puesto que las circunstancias de esas cuestiones pueden cambiar. Esta
periodicidad se dará cada vez que la empresa requiera tomar decisiones frente a estos
factores y/o cuando sea auditada para la certificación ISO 9001:2015 (cada tres años).

Según la norma, es de suma importancia reconocer a todos los actores que interactúan con
la empresa e identificar sus necesidades y expectativas para con la empresa. Por ello, se
debe determinar e identificar las partes interesadas pertinentes al SGC, definidas en la ISO
9000:2015 como las personas u organización que puede afectar, verse afectada o percibirse
como afectada por una decisión o actividad. Además, se debe reconocer los requisitos
pertinentes acorde al SGC.

La descripción, necesidades y expectativas, así como las exigencias de la empresa de las

partes interesadas se describen en el ANEXO 10: Partes Interesadas de la empresa
CRELA.

5.1.4.2 Alcance del SGC

El alcance del SGC, delimita el marco en el cual se aplicarán los requisitos de la norma. En
ese sentido, se debe tomar en cuenta lo desarrollado previamente: cuestiones externas e
internas, requisitos de las partes interesadas y los productos de la empresa.

La agrupación por familias se da con el fin de organizar mejor los datos proporcionados por
la empresa y de una mejor estandarización. Asimismo, para poder realizar un análisis ABC
del margen de contribución de cada familia y determinar el alcance del SGC con los productos

67
más significativos. Es así como en la Tabla 23 se resume el margen de contribución total para
cada familia del año 2017 para luego en la Figura 22 (Diagrama de Pareto), definir el alcance.

Además, la norma señala que el alcance debe establecer el/los tipos de productos cubiertos,
proporcionando la justificación de los requisitos para la norma. Por ello, de los productos
enlistados en la descripción de la empresa, se optó por agruparlos por familias según
similares características y volumen de producción. En la Tabla 24 se detallan las familias de
calzados mencionados:

Tabla 23: Margen de contribución de las familias de calzados (2017)

Familia de Ventas anuales Margen de Contribución MC Total

Calzados (pares) (S/. / par) (S/.)
PO 18,720 10 187,200

BOTA 3,120 30 93,600

P3 2,808 10 28,080

PN 2,496 10 24,960

BP 2,184 10 21,840

Sandalia 1,872 10 18,720

Victoria 1,248 12 14,976

Tabla 24: Agrupación en familias de calzados

Familia de
Detalle Imagen representativa
calzados

Incluye todos los modelos de la Planta

Original (PO). Al ser de gran volumen y
PO
diferenciados, se les considera una
familia.

Incluye todos los modelos Planta Nueva

(PN). Al ser de gran volumen y
PN
diferenciados, se les considera una
familia.

Incluyen todos los modelos boquita de

pescado (BP). Al ser de gran volumen y
BP
diferenciados, se les considera una
familia.

Familia de
Detalle Imagen representativa
calzados

68
 Incluyen todos los modelos casuales P3.
P3 Al ser de gran volumen y diferenciados, se
les considera una familia.

Incluye todas las sandalias (Sandalias PN,

Sandalias Sport, Plataforma externa) y sus
respectivos modelos.

Incluye PU Victoria, 70 PU HYO y

Victoria
pasador, con sus respectivos modelos.

Incluyen Medias Botas (PU, Suela Crepe,

Botas plataforma interna) y botas largas con sus
respectivos modelos.

Figura 22: Diagrama de Pareto para las familias de calzado

69
Tras graficar el diagrama de Pareto, se puede concluir mediante un análisis ABC, que las
familias más significativas son PO, Botas y P3, juntas con un acumulado de 79.3%. Sin
embargo, dentro de las 3 familias, hay una que es de mayor relevancia con un casi 50% de
margen de contribución para la empresa, se trata de la familia PO (Planta Original).

Entonces, según lo analizado, se define el alcance del SGC de la empresa CRELA:

“Sistema de Gestión de la Calidad que abarca todos los Procesos Operativos y

Administrativos de la fabricación de calzados, de la familia de calzados PO (Planta Original)
e incluye desde las órdenes de pedidos de los productos, el proceso productivo y
administrativo hasta la venta de los mismos.”

Exclusiones: Requisito 8.3 "Diseño y desarrollo de los productos y servicios"

En consecuencia a que la empresa CRELA no posee un proceso de diseño ni desarrollo, ya
que los productos que elabora son a petición de sus clientes o siguiendo la moda del mercado
con algunos mínimos cambios en sus detalles.

5.1.4.3 SGC y sus procesos

La norma señala que la organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar

continuamente un SGC en donde se incluyan los procesos necesarios y sus interacciones.
Para lo cual se utiliza un mapa de procesos que grafique esas interacciones y muestre los
procesos.

A partir del Mapa de Procesos actual de la empresa, y como medida de mejora propuesta, se
plantea el Mapa de procesos de la empresa CRELA con un enfoque en la gestión de la calidad
(Figura 23), que cuenta con los procesos de un Sistema de Gestión Ambiental y un Sistema
de Gestión de Calidad, procesos que deben ser estratégicos en la toma de decisiones a futuro
de la empresa.

Además, las entradas y salidas de dichos procesos se encuentran en la Tabla 25. En donde
se establece mejor las interacciones de los procesos de la Figura 23. Con lo cual se puede
determinar con mejor precisión lo que se requiere de cada proceso y las actividades para
lograrlo.

70
Por otra parte, una de las especificaciones de este requisito implica el caracterizar los
procesos; es decir, describir de manera esquemática la operatividad del proceso e identificar
lo necesario para cumplir con el SGC (Objetivos, responsables, variables de control,
Indicadores, entre otros).

Para el caso de la empresa CRELA, la elaboración de la caracterización de los procesos se

hará de los Procesos Operacionales descritos en la Figura 23, debido a que esos procesos
son los encargados del giro del negocio y requieren mayor atención.

Por ello, en el ANEXO 11: Caracterización de Procesos Operacionales se muestra

detalladamente la caracterización de la recepción de pedidos, compra, proceso productivo y
ventas.

PROCESOS ESTRATÉGICOS

Implementación y Implementación y
Planeamiento
Seguimiento al Seguimiento al
estratégico
Sistema de Gestión Sistema de Gestión
N (Directorio) S
Amiental de Calidad
E A
C T
E I
S S
I PROCESOS OPERATIVOS F
D A
A C
D C
E I
S Ó
RECEPCIÓN
VENTA Y N
DE COMPRAS PRODUCCIÓN
D DESPACHO
PEDIDOS
E D
E
C
L C
I L
E I
N E
T N
E T
S E
Recursos Mantenimiento
Contabilidad S
Humanos y Limpieza

PROCESOS DE SOPORTE

Figura 23: Mapa de Procesos propuesto de la empresa CRELA

71
 Tabla 25: Entradas y Salidas de los Procesos

ENTRADAS PROCESO RESULTADOS

Llamadas, correos o fax
Pedido u orden de compra.
de los clientes Recepción de
Especificaciones del
mayoristas de Lima y Pedidos
calzado.
provincias.
Cuero, Badana, insumos y
Lista de pedidos en
materiales solicitados
cantidades de cuero,
Compras según lo definido.
insumos y badana.
Contratos de compra
(Facturas).
Especificaciones de las
Calzados acabados, según
cantidades,
Producción las especificaciones de los
características del
clientes.
calzado a producir.
Orden de compra Salida de los calzados de
Venta y
(Cantidad, calzado) la empresa hacia los
despacho
Destino de venta. destinos especificados.
Información documentada
de los procesos
Disposición de la alta delimitados en el alcance,
Implementación
dirección, decisión y mejora continua, mejora de
SGC
compromiso. procesos y
estandarización.
Satisfacción de los clientes
Preservación del Medio
Disposición de la alta Ambiente.
Implementación
dirección, decisión y Procesos y actividades
SGA
compromiso. conforme a lo establecido
por la Gestión Ambiental
Toma de decisiones
Planeamiento Mejoras para la empresa.
conforme a la misión y
Estratégico Inversión
visión.
Requisitos de los
Colaboradores satisfechos
trabajadores, Recursos
Mejor ambiente de trabajo,
necesidades y Humanos
clima laboral agradable
condiciones laborales.
Mantenimientos periódicos
Listado de máquinas,
Mantenimiento y preventivos, correctivos de
horario de limpieza por
Limpieza las máquinas.
turnos de operarios.
Áreas de trabajo limpias.
Reportes de Estados
Financieros, Balance
Registros de compras,
Contabilidad General, impuestos a
ventas y gastos.
pagar, entre otros análisis
contables.

72
 5.1.5 Requisito: Liderazgo

5.1.5.1 Liderazgo y compromiso con el SGC y enfoque al cliente

En este requisito, los protagonistas son los integrantes de la alta dirección, los cuales deben
asumir el liderazgo y demostrar su compromiso con respecto al Sistema de Gestión de la
Calidad.

El compromiso del cual se refiere, se refleja en la política de la calidad y en los objetivos de

la misma. Asimismo, se encarga de promover el enfoque de procesos de la norma y se
asegura de que los requisitos del SGC estén integrados en los procesos de negocios de la
empresa y que estos se desarrollen acorde con aquellos requisitos.

Además de lo mencionado, la alta dirección también debe demostrar liderazgo y compromiso

con respecto al enfoque al cliente, para velar por los cumplimientos de sus requisitos y los
legales y reglamentarios aplicables. En ese sentido, para los clientes internos, los líderes de
la empresa CRELA primero deben conocer su clima laboral y respecto a ello guiarlos en el
camino de la calidad y a su vez a la satisfacción de sus necesidades también. Por ello, se
elaboró un formato de encuesta de clima laboral que se observa en la Figura 24.

Logo Empresa Código: F - ENCCL

Encuesta CLIMA LABORAL
CRELA Fecha:
Objetivo: Medir y analizar la percepción del personal con respecto al ambiente de trabajo en el que
desarrolla sus actividades, con la finalidad de mejorar el clima laboral y la mejora continua

Antigüedad en la Empresa: Área:

Menos de 1 año
1 a 2 años Puesto:
3 a 4 años
Más de 5 años
Instrucciones: Responder las preguntas con una marca (X) en una escala del 1 al 5 conforme al grado de
aceptación o desaprobación.
5 Totalmente de acuerdo 2 En desacuerdo
4 De acuerdo 1 Totalmente en desacuerdo
3 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

A Nuevo Ingreso a un puesto de trabajo 5 4 3 2 1

1 Cuando ingresé a la empresa, recibí capacitación
2 Conozco las políticas de la empresa
3 Me indicaron mis funciones de acuerdo al puesto de trabajo
4 Recibí el apoyo y confianza del inmediato superior
5 Recibí el apoyo y confianza de mis compañeros de trabajo

Figura 24: Formato de encuesta de clima laboral

73
B Relación con el Inmediato Superior 5 4 3 2 1
1 Es una persona con la que se puede conversar temas laborales
2 Es una persona con la que se puede conversar temas personales
3 Acepta con buena disposición las opiniones y sugerencias
4 Reconoce sus errores
5 Reacciona de buena manera ante una situación inesperada
6 Fomenta la buena relación entre los compañeros de trabajo
7 Me brinda adecuadas herramientas para mejorar en el trabajo
8 Estimula el desarrollo de mis capacidades
9 Acepta ideas y sugerencias de parte del equipo
10 Proporciona retroalimentación ante nuevas implementaciones de trabajo
11 Reconoce cuando uno no se encuentra bien y es comprensivo
12 Planifica y organiza de forma adecuada las actividades de grupo
13 Muestra agradecimiento por mi buen trabajo y esfuerzo extra.
14 Considero que mis ideas son tomadas en cuenta para la mejora de los procesos.
15 Se involucra con los trabajadores y trabaja en equipo

C Relación con los compañeros de trabajo 5 4 3 2 1

1 Puedo conversar abiertamente con mis compañeros de trabajo
2 Existe trato respetuoso entre los integrantes de mi grupo de trabajo
3 Existe unión y colaboración en el grupo
4 Me siento a gusto en mi grupo de trabajo
5 Los compañeros de trabajo son comprensivos y colaboradores
6 Los compañeros de trabajo son personas confiables

D Relación con la empresa 5 4 3 2 1

1 El área de Recursos Humanos me presta un buen servicio.
2 Se me paga a tiempo el salario.
3 La Organización tiene un grupo Directivo que me inspira confianza.
4 La Organización comunica su visión, valores y estrategia de forma adecuada.
5 Las personas celebran eventos especiales, como cumpleaños, etc.

E Condiciones de Trabajo 5 4 3 2 1
1 Existe planificación y organización del trabajo
2 Considero que hay un medio de comunicación interna adecuado.
Se cuenta con los elementos de protección personal necesarios para desarrollar
3
mi trabajo.
4 Las responsabilidades que tengo en mi puesto de trabajo están bien definidas.
5 Se cuenta con todo el material necesario para realizar el trabajo
6 Se cuenta con el espacio suficiente para realizar las actividades del trabajo
7 Existe órden y limpieza en mi espacio de trabajo
8 Existe buena iluminación en el espacio de trabajo
9 Existe buena ventilación en el espacio de trabajo

F Crecimiento en el Trabajo 5 4 3 2 1
1 Recibo capacitación adecuada y oportuna para desarrollar mi trabajo
2 Tengo oportunidad de desarrollar mis habilidades
3 Creo que puedo obtener mayores beneficios en la empresa
4 Me siento contento/a de pertenecer a la empresa
5 Mis objetivos personales están en relación con los objetivos de la empresa

Si tiene algún otro comentario, por favro brindenos su opinión:

74
Por otra parte, para los clientes externos, se propone la elaboración de encuestas de
satisfacción que con el compromiso de la alta dirección pueda obtener una gran difusión y
aprovechamiento. En donde se pueda determinar el grado de satisfacción del cliente con el
producto en sí, con la atención brindada, mejoras en el producto, sugerencias de venta entre
otras cosas poder obtener un “feedback” sobre lo que ellos esperan y que aún no ha sido
identificado. El detalle de la encuesta se muestra en la Figura 25.

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

La empresa CRELA, siguiendo los lineamientos para satisfacer todos los
requisitos de sus clientes, elabora esta encuesta de satisfacción para evaluar el
enfoque al cliente que tiene su Sistema de Gestión de la Calidad. La empresa
agradece desde ya, su colaboración y apoyo.

1.- ¿ Hace cuánto tiempo lleva adquiriendo los productos de CRELA?

Menos de un mes
De uno a seis meses
Entre seis meses y 1 año
Entre uno y tres años
Más de tres años

2.- ¿ Cómo conoció el producto ?

Internet
Amigos, colegas o contactos
Vendedoras
Por su cuenta

3.- Por favor, valore del 1 al 5 (donde 1 es poco y 5 bastante) la importancia de

los siguientes atributos
1 2 3 4 5
Calidad del producto
Relación calidad/precio
Servicio postventa
Atención de incidencias
Especificaciones del calzado

4.- Ahora, califique del 1 al 5 (donde 1 es pobre y 5 excelente) los atributos

valorados, según el servicio de la empresa CRELA
1 2 3 4 5
Calidad del producto
Relación calidad/precio
Servicio postventa
Atención de incidencias
Especificaciones del calzado

5.- ¿ Recomendaría la empresa CRELA a otras personas?

Sí
No

6.- Mencione cualquier comentario o sugerencia que quisiera decirle a la

empresa CRELA para que mejore el servicio brindado

Figura 25: Formato de encuesta de satisfacción cliente externo

75
 5.1.5.2 Política de la calidad

La norma señala que la alta dirección debe establecer, implementar y mantener una política
de la calidad apropiada al propósito y contexto de la organización. Además, debe servir de
referencia de los objetivos de la calidad e incluir un compromiso de cumplir los requisitos
aplicables de la norma y la mejora continua del SGC.

La empresa CRELA actualmente no cuenta con una política de la calidad definida por lo que
en conjunto con la alta dirección se propone una que cumpla con lo establecido en la norma:

“CRELA es una empresa peruana dedicada a la confección y comercialización de

calzados para dama a base de cuero de alta calidad que tiene como pilares
fundamentales de su estrategia empresarial la calidad, la integridad en sus procesos
y la satisfacción del cliente.

El compromiso de la empresa CRELA es impulsar y orientar los esfuerzos de sus

actividades en la busca continua de satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes tanto internos como externos, a través del cumplimiento de los requisitos del
Sistema de Gestión de Calidad. Basado en la competencia de nuestro personal,
equipamiento y en el mejoramiento continuo de los procesos que cumplen con la
normativa de calidad vigente y con los requisitos legales y reglamentarios que regulan
el cumplimiento de la misión de la empresa.

Para garantizar el cumplimiento de lo mencionado, cada integrante de la empresa

CRELA, debe asumir el compromiso de incorporar y aplicar los procedimientos e
instrucciones establecidas en la documentación del Sistema de Gestión de Calidad
implementado, con el fin de satisfacer los actuales y futuros requerimientos de
nuestros clientes.”
Alta Dirección

La política de la calidad señalada, será mostrada en la página web y estará al alcance de

todas las partes interesadas pertinentes. Además, se encontrará disponible en las
instalaciones de la empresa y se mantendrá como información documentada de forma digital.

La alta dirección debe asegurarse de que todos los colaboradores entiendan y apliquen la
política de la calidad establecida, realizando seguimiento mensual sobre sus actividades y en
algunos casos a través de pequeñas encuestas o charlas.

76
 5.1.5.3 Definición de roles, responsabilidades y autoridad en la organización

En este requisito la alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y

autoridades para los roles pertinentes se asignen, comuniquen y se entiendan en toda la
empresa.

Debido a que la definición de la organización se hace por única vez y los cambios que pueda
tener son muy pocos y con periodos largos, se elaboró un manual en donde permanezca
documentado todas las asignaciones y características del personal (ANEXO 12: Manual de
roles y responsabilidades).En donde la asignación de los roles se determinó mediante un
organigrama, en el cual se consideró el personal necesario para la implementación del SGC
en la empresa. Asimismo, el organigrama estará al alcance de todos los colaboradores y
permanecerá visible en los periódicos murales de la empresa. Además, en el manual se
describe detalladamente las responsabilidades del personal respecto a su cargo. Y una de
las formas de asegurar su entendimiento serán las evaluaciones de desempeño llevadas a
cabo semestralmente.

5.1.6 Requisito: Planificación

5.1.6.1 Proceso de gestión del riesgo y oportunidades

Para el requisito de planificación, la norma señala que se deben considerar las cuestiones
referidas en el contexto de la organización para determinar los riesgos y oportunidades que
se necesita aprovechar o prevenir y reducir efectos no deseados. En ese sentido, se debe
planificar las acciones para abordar tales riesgos y aprovechar las oportunidades que
impacten en la conformidad de los productos.

Las oportunidades que se puedan presentar para la empresa, serán tomadas en cuenta por
las nuevas mejoras, como el caso del análisis FODA, el compromiso de la alta dirección y el
enfoque a procesos que tomará la implementación del SGC.

En el caso de los riesgos, estos tienen un mayor impacto negativo en la satisfacción de

clientes y por ello son la prioridad para ser evitados. Entonces para cada riesgo que se pueda
presentar se elaboró una serie de pasos a considerar, para primero clasificar al riesgo, según
su nivel y sus posibles formas de prevención o corrección. Además, se plantearon
oportunidades de mejora y diversos formatos para la prevención, control y evaluación de los
riesgos. Tales plantillas para implementar el proceso de gestión de los riesgos se muestran
en el ANEXO 13: Manual de procedimiento de gestión de riesgos.

77
 5.1.6.2 Objetivos de la calidad

Los objetivos de la calidad deben ser coherentes con la política de la calidad, medibles, tener
en cuenta los requisitos aplicables y pertinentes para la conformidad del producto. A
continuación se muestra la Tabla 26 con los objetivos de la calidad planteados para la
empresa CRELA:

Tabla 26: Objetivos de la Calidad empresa CRELA

Proceso/Sub
Objetivo de la
proceso Indicador Meta Frecuencia Responsable Registro
calidad
Involucrado

Compras
Reducir las quejas
Despacho
de los clientes Registro de
Proceso Líder del
(Entregas fuera Índice de Máx. quejas.
Productivo Trimestral SGC, equipo
de plazo, malos quejas 30% Encestas
(Acabado) de SGC
acabados, elaboradas
Venta
descuentos)
(Promociones)

Incrementar la Todos los Información

Todos los índice de Min
satisfacción de los Semestral colaboradore documentad
procesos satisfacción 85%
clientes s a
Reducir los Porcentaje
reprocesos y Proceso mensual de Máx. Jefe de Reportes de
Mensual
mermas en la Productivo Producto No 5% producción producción
producción Conforme
Encuestas
clientes
Aumentar el clima Recursos Nivel de Min Alta internos,
Anual
laboral Humanos clima laboral 70% Dirección informes
clima
laborar
Lograr la
Obtener la
certificación Líder del
certificación ISO Calidad 2018 Anual Certificado
en el año SGC
9001:2015
20180

5.1.6.3 Planificación de los cambios

El requisito “Planificación de los cambios”, busca que en el caso de ser necesario realizar
cambios en el sistema de gestión de la calidad, estos no influyan en la satisfacción del cliente
y que se lleven a cabo de manera planificada.

Por lo cual, antes de realizar cualquier cambio, la empresa CRELA debe:

 Identificar el proceso y el responsable del cambio

78
  Comunicar el cambio a la alta dirección y esperar su aprobación
 Considerar el propósito del cambio, si influirá en la satisfacción del cliente
 Identificar las causas y consecuencias potenciales, la integridad del SGC que
puede verse comprometida con el resultado del cambio.
 Verificar si son suficientes los recursos para realizar el cambio y si será necesario
realizar cambios en las responsabilidades y funciones.

En la Tabla 27 se puede ver mejor organizado lo mencionado anteriormente y será el formato

que se debe usar antes de realizar un cambio.

Tabla 27: Planificación del cambio en CRELA

PLANIFICACIÓN DEL CAMBIO

Recursos
Propósito necesarios Aprobación
Cambio a Responsable y
del Causas Consecuencias para alta
Realizar Responsabilidades
cambio efectuar el dirección
cambio

Asimismo, luego de la planificación del cambio a realizar, guiado por el formato de la Tabla
28, se tiene un procedimiento a seguir según el tipo de cambio. El procedimiento se muestra
en el ANEXO 14: Manual de procedimiento de gestión de los cambios.

5.1.7 Requisito: Apoyo

5.1.7.1 Recursos

La norma establece que la empresa debe determinar y proporcionar los recursos necesarios
para poder desarrollar, implementar y mejorar continuamente el Sistema de gestión de
calidad. Para ello, se debe conocer y garantizar que los recursos brindados por la alta
dirección sean los necesarios para el SGC.
Personas

79
La empresa CRELA al desarrollo de la presente tesis se mostró con capacidad suficiente de
recursos humanos para llevar satisfactoriamente sus actividades y cumplir los requisitos de
los clientes. Sin embargo, ante un crecimiento inminente de su producción y mercado se vería
obligada a contratar más personal administrativo y productivo. En la Tabla 28, se muestra el
detalle de operarios del proceso productivo actuales y en la Tabla 29 se muestra el personal
por procesos de la empresa.

Tabla 28: Personal del proceso Productivo

Subproceso Operaciones N° Personas

Cortado Cortar 2
Aparado Aparar 6
Conformar Talón
Conformado
Aplicar puntera 1
Empastado Empastar 1
Reactivar
Labrar
Armar punta 1
Armado
Sacar Badana
Armar laterales
Armar talón 1
Cardar 1
Pegado Pegar planta
Descalzar 1
Alistar
Acabado
Empaquetar 3
Subtotal 17
Jefe de producción 1
Asistente de producción 1
Total 19

Tabla 29: Personal total de la empresa CRELA

Proceso N° Personas
Recepción de pedidos 1
Compras 1
Venta y Despacho 4
Productivo (Solo operarios) 17
Líder del SGC 1
Equipo de SGC 2
Total 25

Infraestructura

80
La empresa CRELA, pese a ser una empresa en vías de desarrollo se caracteriza por su
vanguardia en el uso de la tecnología para sus procesos productivos (Ver ANEXO 4: Lista de
máquinas y equipos de producción), apostando por maquinaria de última tecnología para el
mejor desempeño de sus actividades. Sin embargo, el mantenimiento que se requiere para
estas máquinas se hace de forma discontinua y sin dejar registro de lo acontecido, por lo cual
se propone un formato para el registro de su mantenimiento, que se puede ver en la Figura
26

No obstante, su desarrollo se ha enfocado en el proceso productivo más no administrativo ni

de gestión, debido a que no cuenta con sistemas integrados de información de datos, maneja
sus inventarios manualmente y demás procesos no productivos son desarrollados de manera
desactualizada sin un sistema que involucre todos los procesos.

Por otra parte, la planta donde se desarrollan las actividades se encuentra en óptimas
condiciones y cuenta con espacio suficiente para realizar satisfactoriamente los procesos de
la empresa, las áreas de la empresa se pueden ver en los layouts de la descripción de la
misma. Asimismo, no se debe descuidar el control y supervisión de la infraestructura y por
ello se plantea el formato de la Figura 27.

81
 CÓDIGO F - MM
Mantenimiento preventivo de las máquinas de
Logo de la empresa CRELA Enero 2018
producción VIGENCIA
Enero 2020
Nombre del Equipo: Foto del Equipo:
Marca: Modelo:
Serie: Ubicación: Imagen Referencial
Fecha de compra (aaaa/mm/dia):
Garantia en meses: Placa de Inventario:
A cargo de: c.c :
Datos Técnicos
Tensión: Intensidad: Potencia: Otra:
Otros:
Accesorios:
Partes:
USOS O APLICACIONES

RECOMENDACIONES DE USO:

MANTENIMIENTO/FECHA:

PARÁMETROS INICIALES O
VALORES DE CALIBRACIÓN:

MANTENIMIENTO PROGRAMADO FRECUENCIA (EN MESES):

ENCARGADO DEL MANTENIMIENTO
Celular: Teléfono: Dirección:
E-mail:

Elaborado por:

Aprobado por: Responsable de mantenimiento:

Figura 26: Formato de mantenimiento preventivo de maquinaria

82
 Logo de la CÓDIGO: P-PLANC
empresa REVISIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA Enero 2018
VIGENCIA:
CRELA Enero 2020
FECHA: ÚLTIMA REVISIÓN:
INSPECCIÓN REALIZADA POR:
ÍTEMS DE INSPECCIÓN
1. INSTALACIONES LOCATIVAS CUMPLE NO CUMPLE N/A OBSERVACIONES
PISOS /TECHOS /PAREDES /PUERTAS
VIDRIOS Y VENTANAS
REJILLAS Y DESAGÜES
ESCALERAS Y BARANDAS
ESTADO DE PINTURA /MAMPOSTERÍA
SEÑALIZACIÓN
2. CONDICIONES GENERALES CUMPLE NO CUMPLE N/A OBSERVACIONES
ILUMINACIÓN GENERAL
VENTILACIÓN GENERAL
SEÑALIZACIÓN DE ÁREAS
TEMPERATURA GENERAL
3. ORDEN Y ASEO CUMPLE NO CUMPLE N/A OBSERVACIONES
ESTADO GENERAL DE ORDEN/ ASEO
DISPOSICIÓN DE BASURAS
ESTADO DE TACHOS DE BASURA
UTENSILIOS DE ASEO EN SU SITIO
4. GESTIÓN DE MERCANCÍA EN BODEGA CUMPLE NO CUMPLE N/A OBSERVACIONES
ALMACENAMIENTO / IDENTIFICACIÓN
ESTANTERÍA EN CONDICIONES OPTIMAS PARA EL ALMACENAMIENT
ESTANTERÍA CON ESTRUCTURAS DE SEGURIDAD QUE EVITEN DAÑ
UBICACIÓN DE ESTANTERÍA DE ACUERDO A REQUERIMIENTOS DE
MANEJO DE CARGAS
6. RIESGOS ELÉCTRICOS CUMPLE NO CUMPLE N/A OBSERVACIONES
ESTADO DE CAJAS / TABLEROS
ESTADO DE CABLES / EXTENSIONES
TOMACORRIENTES / LÁMPARAS
SEÑALIZACIÓN
7. SISTEMAS DE ALARMA Y CONTROL CUMPLE NO CUMPLE N/A OBSERVACIONES
CERRADURAS
SISTEMA ALARMA OPERACIONAL
ESTADO DE EXTINTORES
CAMARAS DE SEGURIDAD
ACCESO SISTEMAS DE CONTROL

83
8. SALIDAS DE EMERGENCIA CUMPLE NO CUMPLE N/A OBSERVACIONES
DESPEJADAS
SEÑALIZADAS
RUTAS DE EVACUACIÓN LIBRES
9. RIESGOS DE SEGURIDAD CUMPLE NO CUMPLE N/A OBSERVACIONES
SEÑALIZACIÓN PREVENTIVA
ESTADO DE TUBERÍAS
ESCAPES / FUGAS
ESTADO DE HERRAMIENTAS
USO DE ELEMENTOS DE PROTECCIÓN
10. OTROS CUMPLE NO CUMPLE N/A OBSERVACIONES

SUGERENCIAS O INCIDENTES ENCONTRADOS

ITEM SUGERENCIA

Elaborado por: Aprobado por:

Figura 27: Formato de revisión de la infraestructura

A continuación se muestra el listado resumido del total de máquinas o equipo que posee la
empresa CRELA en el proceso productivo con su estado actual (Tabla 30):

Tabla 30: Estado de las máquinas de producción

Antigüedad
Máquina / Equipo Proceso Cantidad Estado
(Años)
Aparador Aparar 4 3 Óptimo
Conformadora de talón Conformar talón 1 11 Óptimo

Aplicador de puntera Aplicar puntera 1 11 Óptimo

Reactivadora Reactivar 1 9 Óptimo

Armadora de punta Armar punta 1 10 Óptimo

Armadora de laterales Armar laterales 1 8 Óptimo

Cerradora de talón Armar talón 1 7 Óptimo

Rematadora Cardar 2 10 Óptimo

Prensadora Pegar planta 1 9 Óptimo

84
Ambiente para la operación de los procesos

Luego de determinar, proporcionar y mantener los recursos tangibles mencionados en la

infraestructura, también se debe garantizar el ambiente necesario para la operación de los
procesos (recursos intangibles) para lograr la conformidad de los productos brindados.

Es por ello que la empresa CRELA, siguiendo las recomendaciones de la norma, ha

determinado los siguientes factores necesarios para lograr el cumplimiento:

 Sociales: La principal característica de la empresa es el ambiente familiar en que se

encuentra, convirtiendo a todos sus colaboradores en parte de la familia que
constituya a CRELA. Resultando en un ambiente cálido, libre de conflictos y
agradable. Además, en la empresa reina el compañerismo y no se acepta por ningún
motivo actos discriminatorios.

 Psicológicos: La empresa busca la reducción del estrés mediante las actividades de

integración realizadas cada 3 meses en centros recreativos y los deportes en los fines
de semana incentivados desde la empresa. Asimismo, como medida de mejora
continua se propone realizar evaluaciones psicológicas cada seis meses para prevenir
cualquier enfermedad psicológica que pueda afectar a sus colaboradores y sus
actividades en la empresa.

 Físicos: Para garantizar el ambiente físico en donde se desarrollan las actividades, la

empresa CRELA deberá de regular la temperatura de sus instalaciones, la humedad
en dónde se conservan los materiales y los productos terminados, la iluminación de
las áreas de trabajo y el ruido generado por sus máquinas.

Recursos de seguimiento y medición

En este requisito, la empresa debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para
asegurar la validez y fiabilidad de los resultados cuando se realice el seguimiento o medición
para verificar la conformidad de los productos. Es decir, se necesita comprobar que las
máquinas o equipos estén calibrados conforme los estándares establecidos o los cuales
verifiquen la conformidad de los productos finales y la satisfacción de los clientes. Para que
garantice en óptimas condiciones operativas para la idoneidad de su propósito.

La empresa CRELA, maneja unas familias de producto que se caracterizan por ser distintas
entre ellas por diseño, forma y algunas operaciones menos o extras. Sin embargo, para el
uso de sus máquinas operacionales, estas no requieren calibración ni verificación con

85
diversos patrones de medición, debido a que permanecen constantes para todas las familias
y la variación que se realiza es mínima y no influye o es parte esencial para proporcionar
confianza en la validez de los resultados de la medición.

Por lo tanto, la empresa no considera la trazabilidad de las mediciones un requisito influyente

en la validez de la conformidad de los productos. No obstante, sí cree necesario los
mantenimientos de las máquinas y equipos de producción, debido a que de ellas depende la
producción de la empresa. Estos equipos se encuentran plenamente identificados y se
propone un plan de mantenimiento que se muestra en la Tabla 31:

Tabla 31: Plan de mantenimiento de las máquinas de producción

Frecuencia de
Máquina / Equipo Responsable
Mantenimiento
Aparador Cada 3 meses Asistente de producción
Conformadora de talón Cada 18 meses Jefe de producción
Aplicador de puntera Cada 24 meses Asistente de producción
Reactivadora Cada 24 meses Asistente de producción
Armadora de punta Cada 12 meses Jefe de producción
Armadora de laterales Cada 12 meses Jefe de producción
Cerradora de talón Cada 18 meses Jefe de producción
Rematadora Cada 24 meses Jefe de producción
Prensadora Cada 12 meses Jefe de producción

Conocimientos de la organización
Los conocimientos de la organización refieren a los conocimientos necesarios para la
operación de sus procesos y lograr la conformidad de los productos.

Debido a la naturaleza de la empresa CRELA, todos sus conocimientos han sido adquiridos
por la experiencia de sus propietarios y la confianza con sus trabajadores (Fuentes internas)
que llevan largos años en la empresa. Sin embargo, estos conocimientos no están
documentados, manifiestos ni compartidos, lo cual debe revertirse para lograr los objetivos
de la organización.

Se propone que los conocimientos necesarios serán registrados en un documento escrito y

posteriormente virtual llamado “Conocimientos CRELA” y será debidamente administrado por
la alta dirección de la empresa y cuando sea necesario con todas las personas a su cargo.
Además se propone estandarizar los procesos para equiparar los conocimientos entre los
más experimentados y los novatos. En el caso de necesitar adquirir conocimientos
adicionales, se evaluará adquirir conocimientos externos con la alta dirección.

86
 Tabla 32: Competencia de los trabajadores de CRELA

Cargo- Experiencia
Educación mínima Habilidades requeridas
Función mínima
Liderazgo
No aplica (Miembro Trabajo en equipo
Gerencia No aplica (Miembro de
de la Familia Toma de decisiones
General la Familia propietaria)
propietaria) Habilidades negociadoras con
clientes
Conocimientos en
planificación de compras
Jefe de
No aplica (Miembro Habilidades negociadoras con
Producción / No aplica (Miembro de
de la Familia proveedores
Asistente de la Familia propietaria)
propietaria) Conocimientos de los
Producción
materiales del calzado
Orden, disciplina
Secundaria completa
2 años
Líder del Estudios universitarios Liderazgo, comunicación
implementando SGC
SGC culminados de asertiva, trabajo en equipo
en Mypes
Ingeniería Industrial
Secundaria completa
Trabajo en equipo,
Equipo de Estudios universitarios 6 meses en las áreas
conocimiento de la norma
SGC culminados o no de de Calidad
ISO 9001
Ingeniería Industrial
Capacidad de convencimiento
Conocimiento y destrezas en
mercado de calzados
Secundaria Completa
Agentes Buen trato con las personas
Estudios técnicos o 6 Meses en ventas
Vendedores Conocimientos de los
universitarios
productos de calzado
Habilidad para manejar
material promocional
Operarios 1 año en empresas
Secundaria completa
Corte de calzado
Operarios 2 años en empresas
Secundaria completa
Aparado de calzado
Secundaria completa Precisión
Operarios Estudios técnicos en 3 años en empresas Dedicación y cuidado con los
Conformado mecánica y uso de de calzado materiales usados
maquinarias de calzado Entrenados y diestros
Secundaria completa operarios de máquinas de
Operarios Estudios técnicos en 3 años en empresas calzado
Empastado mecánica y uso de de calzado Conocimientos técnicos de la
maquinarias de calzado elaboración de un calzado
Conocimientos de los
Secundaria completa
diversos tipos de productos y
Operarios Estudios técnicos en 3 años en empresas
modelos de calzados
Armado mecánica y uso de de calzado
maquinarias de calzado
Secundaria completa
Operarios Estudios técnicos en 3 años en empresas
Pegado mecánica y uso de de calzado
maquinarias de calzado
Operarios 1 año en empresas Hábil, minucioso, detallista y
Secundaria completa
Acabado de calzado cuidadoso

87
 5.1.7.2 Competencia

La norma señala que la organización debe determinar la competencia necesaria de las

personan que realizan un trabajo que afecta al desempeño y eficacia del SGC.

Por tal motivo, la empresa CRELA debe asegurarse de que el personal contratado y actual,
sea competente, basándose en los criterios de la Tabla 32. Además de que posea las
características señaladas en el manual de roles y responsabilidades. Cabe mencionar, que
los cargos de Gerente y Jefe de producción los ocupan miembros de la familia propietaria y
que para ellos no aplican mínimos en educación ni experiencia, pero sí es bueno considerar
las habilidades requeridas de su puesto para cumplir con el SGC. Asimismo, para la admisión
de nuevo personal, se propuso un formato de aplicación según el puesto a ocupar (Figura
28).

Logo empresa
CRELA Código: F-PERFIL

1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

2. OBJ ETO GENERAL DEL CARGO

3. REQUISITOS MÍNIMOS

4. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES

FUNCIONES

88
 5. COMPETENCIAS
5.1 GENERALES

5.2 TÉCNICAS

7. REQUERIMIENTOS FÍSICOS
Y MENTALES
7.1 CARGA FÍSICA

7.2 CARGA MENTAL

Figura 28: Formato de aplicación a un puesto de trabajo

89
 5.1.7.1 Toma de conciencia

En la toma de conciencia, la empresa CRELA debe asegurarse de que el personal involucrado

en el SGC conozca, tome conciencia y asuma compromiso de la política de la calidad, sus
objetivos pertinentes, de su contribución a la eficacia del SGC, incluidos los beneficios de una
mejora del desempeño, las implicaciones del incumplimiento de los requisitos del SGC.

Se propuso en la metodología del SGC, una etapa de sensibilización al personal, en donde

la alta dirección participa de las charlas de sensibilización dadas por el Líder del SGC y su
equipo a todo el personal pertinente. Como consecuencia se propuso un formato sobre el
registro de tales capacitaciones para supervisar que el personal asista y tener un registro de
ello y poder analizar las mejoras en el tiempo.(Figura 29).

Registro de capacitación y Código: F - CAPAC

LOGO EMPRESA CRELA
entrenamiento Fecha:
Área que Recibió la Capacitación: Lugar, Fecha y Hora de Ejecución de la Capacitación:

Material Entregado: Horas de la Capacitación y/o Entrenamiento:

Persona que Dirigió la Capacitación: Tema de la Capacitación y/o Entrenamiento:

N. Firma del
Nombre del participante Puesto
participante
1

10

Figura 29: Formato de registro de capacitaciones

90
 5.1.7.2 Comunicación

La Alta Dirección de la empresa CRELA mediante la Tabla 33, determina las comunicaciones
internas y externas pertinentes al sistema de gestión de la calidad. Asimismo, asegura que la
comunicación sea apropiada y considere los requisitos de las partes interesadas. A través de
la comunicación se podrá transmitir y recibir información rápidamente, facilitando el actuar
sobre ella. Además se podrá identificar las oportunidades de mejora y mejorar la satisfacción
del cliente y el desempeño de los procesos.

Tabla 33: Comunicación de CRELA

Qué A quién comunicar Cuándo Quién comunica

Cómo comunicar
comunicar (Receptor) comunicar (Emisor)
Todos los clientes,
Periódico Mural,
colaboradores y
Política de Folletos, Cada vez que lo Alta Dirección,
comunidad
Calidad Boletines, Página requieran Líder SGC
involucrada en el
Web.
SGC
Todos los clientes,
Periódico Mural,
colaboradores y
Folletos, Cada vez que lo Alta Dirección,
Objetivos comunidad
Boletines, Página requieran Líder SGC
involucrada en el
Web.
SGC
Reuniones de
Inducción del
Programas y Colaboradores capacitación,
personal según Líder del SGC
metas internos fichas
programación
informativas
En la
Clientes, Comunicados implementación y Líder del SGC y
Documentos
colaboradores y alta internos y proceso cuando haya Jefe de
del SGC
dirección de capacitación cambios en el Producción
documento.

Programa de A todo el personal Comunicaciones Cuando se

Equipo de SGC y
auditorías involucrado en el internas, charlas establece el
jefe de producción
internas alcance del SGC informativas programa

Informe de A todo el personal Informe,

Líder del SGC y
auditoría involucrado en el Comunicaciones Una vez al año.
Equipo de SGC
ambiental alcance del SGC internas.

Una semana
después de
Acciones Registros,
Colaboradores, alta realizada la Líder del SGC y
correctivas y Comunicados a
dirección auditoria y Equipo de SGC
preventivas través de folletos
analizado los
resultados
Gestión de Llamadas, Fax, Alta dirección,
Clientes, Agentes
quejas y Correo Cuando aplique. Agentes
vendedores
reclamos electrónico. vendedores
Cambios que
A todo el personal Plantillas de
puedan tener Alta Dirección,
involucrado en el planificación de Cuando aplique.
impacto en Líder SGC
alcance del SGC los cambios
el SGC

91
La comunicación principalmente se da por teléfono, celular, correo electrónico, pagina web,
periódico mural, informes, pizarras, actas de reunión, charlas, reunión dentro de cada área o
reuniones con la Alta dirección.

5.1.7.3 Información documentada

Este requisito demanda que la organización posea toda la información documentada

necesaria por la norma ISO 9001:2015. Por ello, en el ANEXO 15: Listado maestro de
documentos del SGC se detalló la documentación a diseñar de cada requisito.

Asimismo, la norma señala que la empresa CRELA debe ejercer un control sobre la
información documentada y abordar los siguientes aspectos:

 Disponibilidad e idoneidad en su uso, donde y cuando se necesite;

 Protección adecuada (contra pérdida de confidencialidad o integridad, o uso
inadecuado);
 Accesibilidad, distribución, recuperación y uso;
 Almacenamiento y preservación, incluida la legitimidad;
 Control de cambios (control de versiones);
 Conservación y disposición.

La manipulación y registro de los documentos señalados en el listado maestro estará a cargo

de los líderes del SGC y del personal que así lo requiera.

5.1.8 Requisito: Operación

5.1.8.1 Planificación y control operacional

En el requisito Operación se dispone de todo lo operativamente necesario para que el SGC

cumpla con satisfacer al cliente y el producto que se fabrique tenga los requisitos deseados.
Por ello, la empresa debe planificar, implementar y controlar los procesos necesarios para
cumplir los requisitos que satisfagan a los clientes y para implementar las acciones de riesgo
y oportunidades del requisito 6 desarrollado previamente.

Uno de los principales causales de la problemática de la empresa CRELA es la falta de

estandarización del proceso productivo. Por ello, se sigue el enfoque a procesos planteado
inicialmente y se propone un manual de estandarización de las operaciones del proceso
productivo. El cual tendrá los criterios de los subprocesos por los que pasa el calzado para
obtener el producto final y se puede visualizar en el ANEXO 16: Manual de estandarización
de producción de calzado

92
Además, para asegurar la calidad y uniformidad del calzado acabado, se propone el formato
de verificación de procesos de la Figura30 para controlar, medir y mejorar las imperfecciones
en el proceso, con la finalidad de determinar la conformidad con los requisitos de los
productos.

Figura 30: Formato de verificación de procesos productivos

93
Por otra parte, para la determinación, mantenimiento y conservación de los productos usados
para la fabricación de los calzados, se elaboró un manual de mantenimiento de los mismos.
El cual involucra las materias primas, producto en proceso y producto terminado en la
preservación de sus respectivos almacenes. ANEXO 17: Manual de mantenimiento de los
productos

5.1.8.2 Requisitos para los productos

Para cumplir con este requisito, la empresa CRELA debe tener una comunicación fluida con
los clientes externos (consumidores finales) para determinar las especificaciones del producto
a realizar. Por ello, desde el primer contacto con un potencial cliente, la empresa debe tener
registro desde una orden de pedido hasta el seguimiento posterior a las ventas.

En sentido, para la correcta recepción de los pedidos se diseñó el formato recepción de

órdenes de pedidos de la Figura 31 además para su correcto seguimiento. Una vez que se
concreta la venta, se debe seguir un formato de orden de producción (Figura 32) y se debe
tener en cuenta todos los detalles del pedido y la producción del mismo. Por lo cual se
propone un formato de especificaciones del calzado que se muestra en la Figura 33. El
presente formato, permitirá que en todo momento de la producción de los calzados se tenga
en cuenta las características que el cliente exige.

No obstante, la norma exige que en la comunicación se incluya las quejas, consultas o

solicitudes que los clientes puedan presentar frente al producto o a cualquier motivo en
general (Servicio de entrega, producto no conforme con las especificaciones, consultas sobre
precios, ofertas y descuentos, entre otros). Además, se debe incluir la retroalimentación con
respecto a los productos o servicio post-venta que la empresa realice. Para tales exigencias,
se propone los siguientes formatos mostrados: Formato para la recepción de quejas,
reclamos o sugerencias (Figura 34) y un formato para el registro y control de quejas, reclamos
o sugerencias (Figura 35). Ambos complementan la comunicación con el cliente externo y
aportan medidas para mejorar el producto y el servicio brindado.

Para la revisión de los requisitos de los productos, la empresa CRELA debe asegurarse de
que tiene la capacidad de cumplir lo establecido como por ejemplo:

 Especificados por el cliente

 No especificados por el cliente, pero necesarios para el uso previsto
 Requisitos de la empresa
 Requisitos legales y reglamentarios aplicables a los productos
 Diferencias entre los requisitos del contrato y los expresados.

94
 CÓDIGO: F-ORPED
Logo de la empresa
FORMATO DE ORDEN DE PEDIDO Enero 2018
CRELA VIGENCIA
Enero 2020
Número de pedido Nivel de prioridad
Fecha de atención de pedido

DATOS DE CLIENTE
Empresa
Dirección
Departamento
Teléfono Fax
E-mail
Persona que hace el pedido
Cargo Dpto
FAMILIA DE CALZADO
PO PN Sandalia
Bota BP Victoria
P3

Cantidad Precio
MODELOS DE CALZADO Colores
(docenas) (docena)

Total

OTRAS ESPECIFICACIONES

Fecha posible de entrega

Destino de entrega

Figura 31: Formato recepción de órdenes de pedidos

95
 CÓDIGO: F-ORPROD
Logo de la empresa FORMATO DE ORDEN DE
Enero 2018
CRELA PRODUCCIÓN VIGENCIA
Enero 2020
Fecha de inicio de producción Orden de producción N#
Fecha de fin de producción Fecha de recepción y orden de producción

PRODUCCIÓN DE PEDIDOS
Referencia de Pedido N°: Cliente:
FAMILIA DE CALZADO: Cantidad:
MODELO DE CALZADO: Cantidad:
Cantidad
Materiales Unidad Precio Operaciones Detalle Apliques u observaciones
requerida
Cuero Cortar
Badana Aparar
Hilo Conformar talón
Contrafuerte chico Aplicar puntera
Contrafuerte grande Empastar
Puntera chica Reactivar
Puntera grande Labranza
Falsa Armar punta
Clavo Sacar badana
Pegamento Armar laterales
Planta PO Armar talón
Planta P3 Cardar
Planta PN Pegar planta
Planta BOTA Descalzar
Taco Alistar
Barniz Empaquetar
Caja PO
Caja P3
Caja PN
Caja BOTA
Bolsa
TOTAL

OTRAS ESPECIFICACIONES

Costo Total de Producción Recibida por

Costo unitario Elaborado por

Figura 32: Formato de orden de producción

96
Figura 33: Formato de especificaciones del calzado

97
 CÓDIGO: F-REGQRS
Logo de la empresa
RECEPCIÓN DE QUEJAS, RECLAMO O SUGERENCIA Enero 2018
CRELA VIGENCIA:
Enero 2020

Desea Formular (Marque con una X)

Queja Reclamo Sugerencia

Datos Personales
Nombre y Apellidos
Razón Social
Dirección
Teléfono Correo

En calidad de (Marque con una X)

Cliente Interno Cliente Externo Otro(Proveedor, etc)

Hechos que motivan a la queja/reclamo/sugerencia

-
-
-
-
Actuaciones realizadas (Que medidas tomó al respecto)
-
-
-
Ante lo expuesto, solicito
-
-

Documentación adjunta (Sustento)

-
-

Desea recibir nuestra respuesta vía mail

SÍ NO

Firma del solicitante

Este formulario le será respondido en un plazo de máximo de 10 días hábiles

Nota: La empresa CRELA, garantiza el buen uso de la información del presente documento y brinda la plena
confiabilidad de los datos contenidos, siendo su principal objetivo la gestión de su queja/reclamo/sugerencia.
De esta manera procura mejorar la atención al cliente y la calidad de los productos y servicios brindados.

Recibido por: Fecha de Revisión:

Fecha de Recepción: Fecha de Respuesta:

Figura 34: Formato de recepción de quejas, reclamo o sugerencia

98
 Logo de la CÓDIGO: F-CONTQRS
REGISTRO Y CONTROL DE
empresa Enero 2018
QUEJA/RECLAMO/SUGERENCIA VIGENCIA:
CRELA Enero 2020

Documento (Marque con una X)

Queja Reclamo Sugerencia

Datos del formulario

FECHA
CLIENTE
PRODUCTO
RESPONSABLE RESOLUCIÓN

Detalle de la Queja/Reclamo/Sugerencia
-
-
-
-

Resolución (Acciones correctivas)

-
-
-

Conclusiones
-
-

Observaciones
-
-

Elaborado por: Fecha de Informe Cliente

Revisado por: Fecha de Cierre:

Figura 35: Formato de registro y control de quejas, reclamo o sugerencia

99
En ese sentido, previamente se elaboraron formatos para la mejor comprensión y revisión de
las especificaciones de los productos. En cuanto a los requisitos legales, también se
determinó los lineamientos a seguir y se vio que el más relevante es el etiquetado. Por otra
parte, para asegurar de que no haya diferencias entre lo acordado y lo entregado, se elaboró
un formato de Verificación de las especificaciones que se muestra en la Figura 26, el cual se
encarga de corroborar la producción con las características del pedido inicial antes de ser
enviados a su venta.

Logo empresa Fecha:

CRELA Verificación de las especificaciones del calzado Código: F-PERFIL
Orden de Producción:

Conforme
ÍTEM Especificación Acordado OBSERVACIONES
SI NO
1 Familia
2 Modelo
3 Plantilla
4 Forro interior
5 Puntera y Contrafuerte
6 Exterior
7 Herrajes y accesorios
8 Costura
9 Tipo
10 Calibre
11 Color Hilo
12 Punta Aguja
13 Color especificado
14 Taco
15 Suela
16 Horma

Elaborado por: Revisado por:

Aprobado por: Aprobado por:

Figura 36: Formato de verificación de las especificaciones

Además, la empresa debe asegurarse de que cuando se realicen cambios en los requisitos
de las especificaciones del producto, estos sean aprobados y tengan seguimiento. El formato
propuesto para tal requisito es la solicitud de cambios en las especificaciones que se
encuentra en el procedimiento de los cambios elaborado con anterioridad.

100
 5.1.8.3 Diseño y desarrollo de los productos

Requisito no aplica para el SGC de la empresa CRELA. Su explicación fue detallada en el

Alcance de la presente tesis.

5.1.8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente

La empresa CRELA, en el desarrollo de la presente tesis, cuenta con proveedores

prácticamente fijos; sin embargo, estos no son evaluados y no se ha considerado la
posibilidad de cambiar de proveedor debido a la falta de control de los mismos.

Lo que conllevó a proponer los siguientes formatos y manual:

 Figura 37: Formato de evaluación de proveedores externos

 Figura 38: Formato de evaluación de la producción externa

 ANEXO 18: Manual de inspección de la compra de productos externos

El primero se dio en respuesta a la falta de control de sus actuales proveedores y a que

pueden existir proveedores externos con mejores condiciones. Además sirve para cuando se
quiera contratar un nuevo proveedor.

El formato de la producción externa se debe a que la organización debe asegurarse de que

los procesos o productos suministrados externamente no afecten de manera adversa s la
capacidad de la organización de entregar productos de calidad y conforme los requisitos del
cliente. Por ello, con este formato, la empresa CRELA se asegura de que los productos
suministrados externamente permanecen dentro del control de su SGC.

El último documento es un manual de evaluación del material externo, con el cual se pretende
verificar las salidas de producción del proveedor y su eventual ingreso en la empresa CRELA
para iniciar la fabricación de calzados. Se considera a este control el más importante para
garantizar la calidad de los materiales que conformarán el calzado a producir, debido a su
gran relevancia frente a la imagen del producto y a la concepción de un calzado de “calidad”.
Puesto que el giro del negocio se encarga de producir y vender calzados de cuero, los cuales
son valorados con respecto a ese material y al acabado del mismo.

101
 Logo de la empresa Código: F-EVAPEXT

CRELA
Evaluación de Proveedores Externos Vigente a partir de: 2018
NOMBRE O RAZÓN SOCIAL DEL PROVEEDOR: EVALUACIÓN N°
RUC
DIRECCIÓN
TELEFONO Y CORREO Criterios de calificación
LUGAR Y FECHA DE LA EVALUACIÓN: Excelente 16-20
Bueno 11-15
PRODUCTOS QUE PROVEEN: Regular 6-13
No cumple 0-5
CARACTERÍSTICAS CRITERIOS Marca Puntaje
EXCELENTE.- Los productos se entregan antes de lo estipulado.
BUENO.- Los productos se entregan en la fecha estipulada.
CUMPLIMIENTO Y
REGULAR.- Los productos se entregaron posterior a la fecha estipulada, pero no superior al 20% de
ENTREGA
la duración del mismo.
NO CUMPLE.- Los productos se entregaron en fecha posterior a la estipulada, superior al 20% de la
duración del mismo.
EXCELENTE.- El proveedor supera las expectativas y mejora las especificaciones técnicas
establecidas para el producto adquirido.
CALIDAD Y
CUMPLIMIENTO BUENO.- El proveedors cumplió con los requisitos y especificaciones técnicas establecidas para el
DE producto adquirido.
ESPECIFICACIONES REGULAR.- El proveedor faltó a uno o más requisitos y/o especificaciones técnicas, que previo
TÉCNICAS requerimiento fueron subsanadas sin incurrir en perjuicios para la empresa.
NO CUMPLE.- El proveedor presentó inconformidades graves en la calidad y cumplimiento de
especificaciones técnicas exigidas, ocasionando incumplimiento del contrato.
EXCELENTE.- El proveedor lleva control postventa sobre la calidad y/o correcto funcionamiento del
producto vendido sin petición y/o requerimiento de la empresa
BUENO.- El proveedor atiende las peticiones y/o requerimientos de la empresa y se preocupa por
SERVICIO garantizar la calidad y/o funcionamiento de los productos vendidos
POSTVENTA REGULAR.- El proveedor atiende en forma desobligada a las peticiones y/o requerimientos de la
empresa frente a la calidad y correcto funcionamiento de los productos vendidos.
NO CUMPLE.- El proveedor desatiende o atiende tardíamente las peticiones y/o requerimientos de
la empresa frente a la calidad y correcto funcionamiento de los productos vendidos
EXCELENTE: El precio es competitivo, ofrecen descuentos por cantidad y cliente frecuente
BUENO: El precio es parecido a la competencia
PRECIO
REGULAR: El precio supera al de la competencia
NO CUMPLE: El precio no es competitivo
EXCELENTE: Las instalaciones y tecnología para atender las órdenes de pedido superan las
expectativas.
CAPACIDAD BUENO: Las instalaciones y tecnología para atender las órdenes de pedido es suficiente.
INSTALADA
REGULAR: Las instalaciones y tecnología para atender las órdenes no es suficiente.
NO CUMPLE: No tiene las instalaciones y tecnología para atender las necesidades de pedido
EXCELENTE: La asesoría es oportuna y acertada.
BUENO: Realizará asesoría cuando se requiere.
SOPORTE TÉCNICO
REGULAR: La asesoría es ocasional.
NO CUMPLE: No realiza el servicio de asesorías pactado en el contrato.
PROMEDIO
OBSERVACIONES:

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN PUNTAJE

Cumple con los requisitos. Seleccionar o mantener proveedor 90-120

Solicitar mejoras para futuras adquisiciones. 40-90
Descartar al proveedor para futuras adquisiciones <40
RESPONSABLES:
Elaborado por: Revisado por:
Aprobado por: Aprobado por:

Figura 37: Formato de evaluación de proveedores externos

102
 Logo de la empresa Código: F-EVAPRODEXT
CRELA
Evaluación Producción Externos Vigente a partir de: 2018
NOMBRE O RAZÓN SOCIAL : EVALUACIÓN N°
RUC
DIRECCIÓN
TELEFONO Y CORREO
LUGAR Y FECHA DE LA EVALUACIÓN:
PRODUCTOS QUE PROVEEN:

¿Cuenta con alguna certificación? ¿Cuál(es)?

CRITERIOS Conforme Observaciones

1. Organización y Personal SI NO
El proveedor externo posee un organigrama para los procesos de su
organización, que involucran los productos evaluados
Existen procedimientos estandarizados para asegurar el control de los
procesos de fabricación de los productos
El personal recibe algún prorama de capacitación interna o externa con
respecto a los procesos involucrados en los productos
2. Instalaciones/Equipos SI NO
El proveedor dispone de instalaciones adecuadas para la fabricación y
control de calidad del producto
Los locales disponen de acondicionamientos ambiental adecuados a los
procesos de fabricación: Iluminación, temperatura, humedad
Se calibra o da mantenimiento a las máquinas de forma periódica

Existen registros y normas sobre la limpieza de las instalaciones y

equipos
3. Fabricación del producto SI NO
Se identifica claramente el producto, la maquinaria y los contenedores
durante el proceso de fabricación
La etiqueta de los productos vendidos es adecuada, según sus
especificaciones de producción.
Los embalajes y contenedores utilizados son adecuados para proteger
al producto
El proveedor dispone de espacios adecuados y acondicionados para el
almacenamiento de los productos a vender
4. Control de Calidad SI NO
Existen procedimientos documentados sobre el control de calidad de las
materias primas usadas para la fabricación de los productos finales
Se verifican y da seguimiento a lso procesos de fabricación d elos
productos a vender
MÉTODO DE EVALUACIÓN:
Para asegurar que los productos provenientes de los proveedores externos también posean un sistema
de calidad adecuado, se evaluará su producción en la empresa proveedora correspondiente. Ante una
evidencia y hallazgo positiva se marcará SI y ante una contestación negativa NO.

MÉTODO PARA LA CALIFICACIÓN

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN CALIFICACIÓN

Muy bueno: Sobrepasa los requerimientos básicos
Bueno: Excede por poco los requerimientos básicos
Normal: Cumple con los requerimientos básicos
Regular: No cumple el total de los requerimeintos básicos
Deficiente: No cumple casi ninguno de los requerimientos básicos
Elaborado por: Revisado por:

Aprobado por: Aprobado por:

Figura 38: Formato de evaluación de la producción externa

103
Además, este requisito demanda que se mantenga una comunicación oportuna con los
proveedores, con respecto a los productos a proporcionar, las especificaciones de los
mismos, la aprobación de lo adquirido, las interacciones con la empresa y el control y
seguimiento del desempeño como proveedor.

Tabla 34: Actividades posteriores a la entrega

PASOS OBJETIVO ACTIVIDADES RESPONSABLES

Verificar que los despachos se
Medir la hayan dado a tiempo
Control de
efectividad del Buen estado inicial del calzado Ayudante de
recepción y buen
transporte y de la Comprobar la dirección de la producción y Líder
estado de
entrega de entrega del SGC
calzados
calzado Revisar la cantidad de calzado a
entregar
A través de llamadas, correos o
Registro de Identificar estado Alta dirección
mediante las vendedoras, realizar
satisfacción de los y comportamiento Agentes
las encuestas de satisfacción de
clientes de los clientes vendedores
clientes
Identificar sus nuevos
requerimientos
Levantamiento de
Satisfacer al Ofrecer descuentos y promociones Alta dirección
nuevos
cliente Mejorar el despacho y encajado Agentes
requerimientos en
constantemente de los calzados vendedores
caso existan
Identificar productos
complementarios
Identificar los errores y su
Verificación y Evitar
procedencia
corrección inconvenientes y Jefe de producción
En caso haya sido incompleta la
inmediata de errores en futuras y ayudante
entrega, completar lo restante a la
errores entregas
brevedad posible
Llamadas o saludos
personalizados por cumpleaños,
aniversario de las tiendas de los
Seguimiento al clientes, fechas especiales, etc.
cliente y Inclusión en cuanto a los eventos
Fortalecer Alta dirección y jefe
verificación de la que organiza la empresa e
relaciones de producción
demanda de integración
calzado Invitación a aniversario de la
empresa (Descuentos especiales)
Llamadas, correos o fax para
saber del negocio de los clientes
Asesorías
Asesorías con respecto al
periódicas para
conocimiento de las Alta dirección y jefe
dar valor Fidelizar al cliente
características de los calzados de producción
agregado al
Nuevas tendencias, moda
producto

104
 5.1.8.1 Producción y provisión del servicio

La empresa debe controlar la producción y definir tales condiciones mediante los siguientes
formatos propuestos: Especificaciones de los calzados, verificación de las especificaciones
(El cual se da cuando se producen los mismos), Mantenimiento de los recursos de la
empresa, máquinas e infraestructura, capacitar al personal y determinar sus competencias y
habilidades. Asimismo, para la preservación de las salidas de la producción, en el manual de
mantenimiento de los productos, se incluye los productos terminados y despacho.

Para el caso de las actividades posteriores a la entrega, se propuso una Tabla con pasos,
frente a los objetivos de la empresa CRELA. (Tabla 34)

5.1.8.2 Liberación de los productos y servicios

La implementación de este requisito consta en implementar las disposiciones planificadas

anteriormente para poder liberar los productos o darles el visto bueno para que sean
entregados a sus respectivos clientes

Por ello, la empresa CRELA, puede seguir manteniendo el registro de ventas con el que
cuenta y agregarle los formatos de verificación de las especificaciones, el cual evidencia la
conformidad con los criterios de aceptación.

5.1.8.3 Control de las salidas no conformes

Primero se debe entender que los productos no conformes son aquellos que no han cumplido
con todas las especificaciones o requisitos que garantizan la calidad del producto (calzado).

En el caso se presenten casos de salidas no conformes, la empresa CRELA debe identificar

y controlar el uso o entrega no intencionada de los productos no conformes, mediante la
corrección, separación o devolución del producto; además, se debe informar al cliente de la
no conformidad y, de ser el caso, obtener su autorización para aceptar el producto bajo
concesión.

Las causas de la no conformidad y acciones correctivas deben ser conservadas como

información documentada para su posterior evaluación y considerarlo como una oportunidad
de mejora. Para lo cual se propuso el formato de Registro de no conformidades de la Figura
39.

105
 Fecha:
Logo empresa CRELA Registro de NO Conformidades Código: F-REGNC

Fecha Reportado Descripción Proceso a quien Detalle de la NO Familia/ Fecha

N° MES Lote Medida Correctiva Responsable
Hallazgo por del hallazgo corresponde NC conformidad Modelo Reporte

Figura 39: Formato de registro de NO conformidades

5.1.9 Requisito: Evaluación del desempeño

5.1.9.1 Control de las salidas no conformes

La empresa CRELA debe determinar qué necesita ser medido, sus métodos de seguimiento,
análisis y evaluación para asegurar que los resultados sean válidos y conforme los requisitos
del cliente. Es por ello, que en este punto, se debe tomar en cuenta los formatos elaborados
previamente sobre la satisfacción del cliente, las quejas/ reclamos /sugerencias de los
mismos, los riesgos de los procesos encontrados, las fechas cuándo se deben llevar a cabo
el seguimiento, sus responsables y la medición.

Los resultados de las mediciones deben ser conservados como información documentada y
pueden ser medidos a través de los indicadores propuestos en la caracterización de procesos
inicial

Dentro de las evaluaciones a tomar, la empresa CRELA debe considerar el desempeño del
cliente interno, a través del formato de la Figura 40, para revisar la eficacia del SGC vista
desde los clientes internos (trabajadores, operarios).

106
 Logo empresa
CRELA DESEMPEÑO DEL CLIENTE INTERNO Código: F-DESCLIENT
FECHA: Orden de Producción:

PUESTO:

Conforme
ÍTEM DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES
SI NO
1 Tiene su área de trabajo limpia y en orden
Sus herramientas de trabajo están en óptimas
2
condiciones
3 Revisa detenidamente la orden de producción

4 Conoce los procedimientos

5 Realiza pruebas iniciales

6 El modo de realizar su trabajo es el correcto

7 Manipula la máquina correspondiente adecuadamente

8 Sigue los pasos establecidos

9 Demuestra precisión y destreza

10 Verifica constantemente su trabajo

11 Se ajusta a las especificaciones del calzado

12 Cumple con los plazos adecuados

13 No genera muchos desperdicios ni mermas

14 Es creativo y dinámico

15 Brinda ideas para la mejora del proceso

16 Es puntual y organizado

Elaborado por: Revisado por:

Aprobado por: Aprobado por:

Figura 40: Formato de desempeño del cliente interno

En este requisito, además, los análisis de las causas determinadas pueden ser evaluados
con los siguientes métodos:

 Hoja de recogida de datos, Hojas de verificación, Diagrama de espina de pescado

(Ishikawa), Diagrama de relaciones (DR), Diagrama de flechas (DF)

5.1.9.2 Auditoría interna

La finalidad de las auditorías internas es determinar si el SGC ha sido correctamente

implementado y se encuentra conforme a los requisitos de la Norma ISO 9001:2015.

107
El requisito de auditoría interna manifiesta que la empresa CRELA debe establecer,
implementar y mantener un Plan de Auditorías Internas de Calidad que incluya la frecuencia,
responsables, criterios y alcance de la auditoría, criterios limitantes y listado de procesos a
auditar.

Además, en la auditoría interna se necesita una lista de verificación sobre los requisitos de la
norma, el cual es muy similar al usado para el diagnóstico inicial de la presente tesis.

Luego de realizar la auditoria, se deben realizar informes con los resultados de la misma, los
cuales serán revisados por la Alta Dirección y se tomarán las medidas correctivas e
identificarán oportunidades de mejora como se describe en el siguiente requisito de mejora.
Según lo explicado, se hará uso de los siguientes formatos:

 Figura 41: Formato de Lista de Verificación Auditoría Interna

 Figura 42: Formato de Plan de Auditoría Interna
 Figura 43: Formato del Informe de Auditoría Interna

Logo de CÓDIGO: F-LISTAUDINT

la LISTA DE VERIFICACIÓN AUDITORIA INTERNA Enero 2018
VIGENCIA:
empresa Enero 2020
AUDITORÍA INTERNA DE LA EMPRESA CRELA
Num. ISO

Cumplimiento
Requisito CC CP1 CP2 CM NC OBSERVACIONES
100% 75% 50% 25% 0%
CAPITULO 4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
4.1 COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO

Figura 41: Formato de Lista de Verificación Auditoría Interna

108
 CÓDIGO: F - PLANAUDINT
Logo de la empresa
PLAN DE AUDITORIAS INTERNAS DE CALIDAD Enero 2018
CRELA VIGENCIA:
Enero 2020
OBJETIVO
ALCANCE
CRITERIOS
AUDITOR LÍDER
EQUIPO AUDITOR
REUNIÓN INICIAL REUNIÓN DE CIERRE
ENTREVISTAS PARA LA AUDITORIA
FECHA HORA PROCESO AUDITOR RESPONSABLE (NOMBRE Y PUESTO)

Elaborado por: Aprobado por:

Figura 42: Formato de Plan de Auditoría Interna

109
 Logo de la CÓDIGO: F-INFAUDINT
empresa INFORME DE AUDITORIA INTERNA Enero 2018
VIGENCIA:
CRELA Enero 2020

1. INFORMACIÓN GENERAL

PROCESO
ALCANCE
CRITERIOS
TIPO
FECHA
RESPONSABLE DEL PROCESO
AUDITORES

2. OBJETIVOS DE LA AUDITORIA

3. DESARROLLO DE LA AUDITORIA

3.1 ACTIVIDADES REALIZADAS

3.2 ASPECTOS RELEVANTES Y POR MEJORAR

4. RESULTADOS DE LA AUDITORIA

5. OBSERVACIONES

Auditor Líder Alta Dirección

Figura 43: Formato del Informe de Auditoría Interna

5.1.9.3 Revisión por la dirección

La empresa CRELA y su alta dirección, debe revisar el SGC según las frecuencias planeadas
para asegurar la eficacia de su implementación y dar su aprobación y seguimiento según sea
necesario.

110
 Logo de la empresa Fecha:
Reporte Revisión Alta Dirección
CRELA Código: F-REPALDIR

Lugar:
ASISTENTES
No NOMBRE CARGO REPRESENTA
1
2
3
4
5

No INVITADOS
1
2

No AUSENTES JUSTIFICADO
1
2
3

ORDEN
DEL DIA

DESARROLLO

CONCLUSIONES

COMPROMISOS
FECHA LIMITE FORMATO
RESPONSABLE ACCIONES
CUMPLIMIENTO ENTREGA

Compromisos de : Compromisos de : Compromisos de :

Figura 44: Formato del Reporte de Revisión Alta Dirección.

111
La Alta Dirección deberá revisar las entradas, tales como las encuestas de satisfacción del
cliente, quejas y reclamos, no conformidades, acciones correctivas, auditorías; y las salidas,
como oportunidades de mejora, cambios del SGC y la necesidad de recursos. Tales
revisiones se harán mediante el formato Reporte revisión Alta Dirección que se muestra en
la Figura 44.

5.1.10 Requisito: Mejora

La empresa CRELA debe identificar e implementar las oportunidades de mejora y cualquier

acción necesaria para cumplir los requisitos del cliente y aumentar su satisfacción. Es por ello
que en los requisitos anteriores se determinaron formatos, procedimientos y manuales que
tienen como objetivo mejorar el sistema de gestión de la calidad. Mediante una mejor gestión
de sus órdenes de pedidos, estandarización de su producción, mejores relaciones con
proveedores y clientes internos y externos, entre otras medidas propuestas para mejorar los
productos y servicios. Así como también se consideran las necesidades y expectativas
futuras.

Además, en este requisito se debe tomar acción frente a las no conformidades encontradas
en las auditorías internas, se debe corregir un riesgo, prevenir o reducir los efectos no
deseados. En consecuencia, respecto a las No conformidades y las acciones correctivas, se
propone un procedimiento denominado “Tratamiento de No conformidades” el cual debe ser
consultado cada que ocurra una no conformidad, incluida una queja, ya que en el documento
se debe indicar las acciones para controlarlas y corregirlas. Este documento se conservará
como información documentada, junto con los informes de acciones correctivas:

 Figuras 45 y 46: Formato acción correctiva, preventiva y de mejora

 Figura 47: Formato del Plan de Mejora Continua

Por último, como parte de la mejora continua se propone el uso de un Manual de la Calidad
con el cual la empresa CRELA tendrá una guía sobre el SGC y su implementación. Este
manual no es requisito actual de la Norma, pero sin embargo, constituye una importante
orientación para la alta dirección y los líderes del SGC en cuanto a la implementación y
seguimiento del SGC. ANEXO 19: MANUAL DE LA CALIDAD

112
 CÓDIGO: F-ACCPCM
Logo de la empresa CRELA FORMATO ACCIÓN CORRECTIVA, PREVENTIVA Y DE MEJORA
PÁGINA: 1 DE 2

Día Mes Año Tipo de Acción Acción Acción de Consecutivo Acción

Fecha Solicitud
Acción Correctiva Preventiva Mejora
Nombre y Cargo de quien reporta(n) Proceso(s) Involucrado(s)

Fuente que origina la Acción Correctiva, Preventiva o de Mejora (Marcar con una X )
Producto Acciones Otras fuentes::
Auditoria Interna de Indicadores Incumplimiento Quejas,
Auditoria Matriz de y/o propuestas en Revisión por Encuesta de
Calidad o de de Gestión de documentos reclamos o
Externa Riesgos servicio no reunión, comité, la dirección Satisfacción
Gestión de procesos del SIG Sugerencias
conforme consejos
DESCRIPCIÓN DE LA NO CONFORMIDAD REAL O POTENCIAL U OPORTUNIDAD DE MEJORA

CLASIFICACION DE LAS CAUSAS (clasifique por cada

No. CAUSA DETALLE DEBIDO A causa)
1 Falta medición
Método o control
inexistente
Incumplimiento de un método o procedimiento

2 Planeación inadecuada
Falta de recursos técnicos o tecnológicos
Falta de recursos económicos
Falta de insumos o suministros
3 Falta de recursos físicos (instalaciones)

Falta de talento humano

Falta de entrenamiento
4 Dificultades en el clima Org.
Dificultades en la gobernabilidad
 Figura 46: Formato acción correctiva, preventiva y de mejora 2/2 CÓDIGO: F-ACCPCM
Logo de la empresa CRELA FORMATO ACCIÓN CORRECTIVA, PREVENTIVA Y DE MEJORA PÁGINA: 2 DE 2

PLAN DE ACCIÓN (Escribir las acciones que permitirán eliminar las causas reales o potenciales o desarrollar la oportunidad de mejora )
No. ACCIONES RESPONSABLE FECHA INICIO FECHA FIN
1
2
3
4
5

SEGUIMIENTO A LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN (Registrar el seguimiento y evidencias que permitan demostrar la ejecución del Plan de Acción)
No. F E CHA DE S E G UIMIE NT O RESULTADO DEL SEGUIMIENTO REALIZADO POR
1
2
114

3
4
5
EVIDENCIA DE LA EFICACIA DE LA ACCIÓN TOMADA
Variable o Indicador de Control Antes Variable o Indicador de Control Después

La acción tomada fue efectiva (se logro el resultado esperado y se utilizaron los recursos disponibles) para efectos de la
Fecha de Cierre de la Acción
no conformidad real, potencial u oportunidad de mejora identificada.

Elaborado por: Fecha de Informe Cliente

Revisado por: Fecha de Cierre:
 CÓDIGO: F-SEGMEJ
Logo de la empresa CRELA PLAN DE MEJORA CONTINUA Enero 2018
VIGENCIA Enero 2020

ACCIÓN CORRECTIVA
EQUIPO RESPONSABLE
FECHA DE ELABORACIÓN
OBJETIVO
ALCANCE
INDICADOR INICIAL
MEJORA DESEADA
TIEMPO ESTIMADO PARA LOGRAR LA META

PLANEACIÓN EJECUCIÓN
FECHA
ACTIVIDADES RESPONSABLES GRADO DE AVANCE OBERVACIONES
COMPROMISO

VERIFICACIÓN

CONCLUSIONES

Elaborado por: Revisado por:

Figura 47: Formato del Plan de Mejora Continua

115
5.2 Proceso de certificación de la Norma ISO 9001:2015

Al finalizar la implementación del SGC bajo los requisitos de la Norma ISO 9001:2015 la
empresa CRELA quedará lista para el proceso de certificación. Esta certificación implica un
distintivo frente a la competencia y una clara ventaja comparativa ante la cada vez mayor
exigencia por la calidad de los consumidores.

Primero, se debe tomar en cuenta las distintas empresas acreditadas para otorgar
certificaciones y optar por una de ellas. En ese sentido, la INACAL (2018) ha reconocido la
competencia técnica de los Organismos de Certificación de Sistemas de Gestión indicados a
continuación: ASOCIACIÓN CIVIL BASC PERÚ, BUREAU VERITAS DEL PERÚ S.A.,
CERTIFICACIONES DEL PERÚ S.A. – CERPER y a LOT ITERNACIONAL S.A.C.

Luego de la selección de la empresa certificadora, esta iniciará el proceso de certificación

ilustrado en la Figura 48:

Solicitud de Certificación

Propuesta de Certificación

Auditoría Inicial Plan de Acciones Correctivas

Auditoría de Certificación Plan de Acciones Correctivas

Emisión del certificado

Auditoría de Seguimiento Auditoría de Seguimiento

Auditoría de Recertificación

Figura 48: Proceso de certificación ISO 9001:2015

Fuente: https://www.bascperu.org/iso3.php

Según la certificadora BASC PERÚ, El proceso inicia con la presentación de la Solicitud de

Certificación de parte de la empresa a ser evaluada con toda la información requerida. Luego,
esta solicitud será evaluada y se enviará en respuesta una Propuesta de Certificación junto
con el Acuerdo de Certificación que deberán firmar ambas partes, antes de iniciar el proceso
de Auditorías. Posterior a la firma de acuerdos y conforme a la disposición del cliente, se
programa la Auditoría de Certificación, la misma que comprende dos Etapas:

116
 • Etapa 1: Auditoría inicial, que consta de la revisión de documentos y aspectos
generales del SGC. Además se fija fecha para la Etapa 2.
• Etapa 2: Auditoría de certificación, en donde se visita la empresa para evaluar y
determinar el grado de conformidad del Sistema de Gestión de la organización en
relación con los requisitos de la Norma ISO.

En la etapa de emisión del certificado, el Comité de Certificación se reúne para evaluar el

resultado de la Auditoría de Certificación. Una vez obtenido el resultado favorable, se emite
el certificado correspondiente con una vigencia de tres (03) años. Durante el periodo de
vigencia de la certificación, se llevarán a cabo dos (02) auditorías de seguimiento, con el fin
de verificar el mantenimiento y la mejora continua del Sistema de Gestión de la Organización.
Finalmente, para renovar la vigencia de la certificación y validar el cumplimiento de los
requisitos de la Norma ISO certificada se procede con la auditoría de recertificación y se inicia
todo de nuevo.

5.3 Plan de implementación del SGC

Como todo proyecto, el implementar un sistema de gestión de la calidad en una empresa,

requiere de ciertas etapas y actividades que ayudarán a estructurar un camino hacia los
objetivos, el tiempo de duración de cada etapa y a su vez, permitirá medir el avance y
desempeño del mismo.

Por ello, se presenta una metodología simple de las etapas y actividades que debe contener
la implementación del SGC para la empresa CRELA. Esta metodología se apoya en el ciclo
de mejora continua, delimitado en el marco teórico: Planear, Hacer, Verificar y Actuar, cuya
aplicación, según la adaptación de la norma NTP 241.022:2007 al presente caso, se resume
a continuación:

Planear: Implica asignar recursos, organizar actividades para lograr identificar cómo se
encuentra la organización respecto al cumplimiento de la norma ISO 9001:2015, sensibilizar
al personal y definir un plan de acción respecto al diagnóstico.

Hacer: Consiste en ejecutar lo planeado, desde la documentación requerida hasta la

implementación del plan de acción, para lograr así, el cumplimiento de la norma.

Verificar: Una vez implementado el plan de acción y demás requerimientos de la norma, se

deberá revisar los resultados obtenidos de dichos planes para comprobar si se lograron los
objetivos como el cumplimiento de los requisitos.

117
Actuar: En caso de que se verifique el incumplimiento de algún requisito (No conformidades),
se deben identificar sus causas y plantear acciones correctivas que las eliminen a fin de lograr
el cumplimiento. Si por el contrario, se verifica el cumplimiento, se deben emprender acciones
preventivas que permitan su mantenimiento y mejora continua.

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Y MEJORA CONTINUA PROPUESTO DEL SGC BASADO

EN LA NORMA ISO 9001:2015

ETAPA 0: INICIO
El inicio del proceso de implementación está determinado por la decisión o convencimiento
de la gerencia sobre llevar a cabo un SGC en la empresa. Su principal objetivo, según Rincón
(2002), es lograr un nivel adecuado de confianza para que la alta dirección de la compañía,
considere que el sistema de calidad ISO 9001 es lo suficientemente importante como para
garantizar la asignación de los recursos necesarios durante todas las fases del proyecto. Las
principales actividades de la etapa 0 son las siguientes:

a) Dar a conocer el proyecto de SGC

b) Lograr el compromiso de la dirección

ETAPA 1: PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN

Esta etapa de planeamiento define la efectividad del sistema de calidad implementado. Por
lo tanto, el objetivo de esta etapa es establecer una estructura, directrices y procesos que
guíen el proyecto hacia un sistema de calidad efectivo. Las actividades a realizar en esta
etapa son:

a) Designar el líder del proyecto

b) Definir el alcance del proyecto
c) Elaborar directrices para la documentación
d) Seleccionar organismo certificador

ETAPA 2: SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL

Con el fin de garantizar que toda la organización comprenda la importancia de la
implementación de la norma ISO 9001:2015 es importante emprender esta etapa de
sensibilización a todos los niveles pertinentes del alcance del proyecto para enseñarles sobre
los beneficios y aplicaciones de la norma. Esta etapa presenta las siguientes actividades:

a) Preparar capacitaciones y material informativo

b) Difusión de política y objetivos de calidad
c) Reuniones informativas con áreas involucradas

118
 d) Evaluación al personal respecto a las capacitaciones

ETAPA 3: DIAGNÓSTICO Y PLAN DE ACCIÓN

Esta etapa se refiere a analizar y evaluar la situación existente de la empresa respecto a la
norma ISO 9001:2015 a fin de establecer con qué se cuenta y qué hace falta y para ello se
requiere de las siguientes actividades:

a) Definición de procesos
b) Medir el desempeño del proceso
c) Determinar los requisitos de la norma
d) Traducir requisitos en factores por controlar
e) Establecer mediciones y métodos de control
f) Evaluación del estado actual
g) Elaborar plan de acción

ETAPA 4: DOCUMENTACIÓN
El objetivo de esta etapa es garantizar que la documentación de cada elemento del sistema
de calidad se elabore, revise y apruebe de manera apropiada. Las principales actividades
relacionadas con la etapa 5 son las siguientes:

a) Revisión de los requisitos de documentación de la norma

b) Diseñar la estructura de la documentación
c) Elaborar y afinar la documentación
d) Auditar y aprobar la documentación
e) Elaborar un manual de calidad

ETAPA 5: IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN

La etapa 6 tiene por objetivos el poner en práctica todos los elementos del sistema de calidad
tal como se diseñaron y documentaron, garantizar una correlación consistente a las políticas
del sistema de calidad, a los procedimientos y a las instrucciones de trabajo y por último
demostrar la efectividad de todo el sistema de calidad. Las actividades a desarrollar en esta
etapa son las siguientes:

a) Asegurar capacidades del personal

b) Poner en práctica el plan de acción
c) Auditar y dar seguimiento de cumplimiento

ETAPA 6: VALIDACIÓN Y VERIFICACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN

Esta etapa implica una evaluación formal del sistema de calidad y suele ser llamada pre
auditoría. A partir de la evaluación, se determinarán las no conformidades y oportunidades

119
de mejora a la eficiencia del SGC. Por lo cual, su objetivo es generar la confianza necesaria
de que el sistema de calidad cumple de manera adecuada el alcance definido para el mismo
y establecer las condiciones para que el sistema cumpla los requisitos durante la evaluación
formal del proceso de certificación. Entre las actividades a desarrollar durante esta etapa, se
tienen:

a) Planificar la evaluación del SGC

b) Realizar la evaluación
c) Comparar resultados frente a la norma
d) Resolver las No conformidades

ETAPA 7: SEGUIMIENTO Y CONTROL

El objetivo de esta etapa es demostrar la adecuada implementación del sistema de calidad
con los objetivos del negocio y con la satisfacción del cliente, mediante la incorporación de
un ciclo de mejora continua. Las actividades de esta etapa son:

a) Establecer las acciones correctivas

b) Elaborar acciones preventivas
c) Planificar auditorías internas periódicas

ETAPA 8: CERTIFICACIÓN
Después de implementar el SGC, resolver las no conformidades y mantenerlas en el tiempo,
se puede optar por la certificación. El objetivo de contar con un certificado es parte de la mejor
imagen y beneficios que tendrá la empresa para con sus clientes y proveedores. Sin embargo,
la certificación implica un periodo de auditorías continuas y una mejora al sistema siempre
activa. Por ello, las actividades incluidas en esta etapa son las siguientes:

a) Cotizar distintas certificadoras

b) Decidir y contratar al mejor ente certificador
c) Realizar pre-auditoria certificadora
d) Corregir las no conformidades de la pre-auditoria
e) Realizar auditoría de certificación
f) Obtener certificación

5.3.1 Cronograma de actividades

Para la presente tesis sobre la propuesta de un SGC en una empresa de calzados es oportuno
incluir un cronograma de actividades como parte de la gestión del mismo. El cronograma es
una herramienta relevante en la implementación de cualquier proyecto debido a que
proporciona una base para visualizar la magnitud del mismo y además evidencia una guía
para supervisar y controlar el desarrollo de todas las actividades que componen el proyecto.

120
Además, facilita la evaluación y seguimiento de las actividades realizadas y ayuda a
determinar una óptima manera de asignar los recursos a cada etapa y así alcanzar la meta
del proyecto, que en el presente caso es la certificación ISO 9001:2015.

Asimismo, para la elaboración de un cronograma se necesita una lista de actividades o tareas

con fechas previstas de su comienzo y final. En consecuencia, el cronograma propuesto para
el SGC incluirá las etapas del plan de implementación descritas anteriormente.

Se encuentran diversas metodologías para la elaboración del cronograma de actividades; sin

embargo, tomando en cuenta las características y necesidades del proyecto se optó por el
método del Diagrama de Gantt. Un diagrama sencillo y fácil de interpretar que facilita la
representación gráfica de las actividades del proyecto, el tiempo que tardan y la secuencia
en que estas se deben ejecutar.

Por lo tanto, en la Tabla 35, se enlista las actividades y se propone las duraciones que estas
deben tener para una correcta implementación del SGC. Y en la Figura 49 se muestra el
Diagrama Gantt y cómo las actividades siguen el ciclo PHVA.

Tabla 35: Lista de actividades del cronograma del SGC propuesto

Duración en
NOMBRE ETAPA INICIO FIN CICLO
días
1. Inicio (Decisión) 10-Ene 5 15-Ene
2. Planeación y organización 15-Ene 20 04-Feb
PLANEAR
3. Sensibilización del personal 01-Feb 30 03-Mar
4. Diagnóstico y plan de acción 05-Feb 45 22-Mar
5. Documentación 22-Mar 75 05-Jun
HACER
6. Implementación del plan de acción 10-May 120 07-Set
7. Verificación de la implementación 30-Jul 45 13-Set
VERIFICAR
8. Seguimiento y control 13-Set 30 13-Oct
9. Pre-auditoría de certificación 14-Oct 30 13-Nov
ACTUAR
10. Auditoría de Certificación 14-Nov 60 13-Ene

121
Figura 49: Gantt del cronograma de actividades

122
CAPÍTULO 6. EVALUACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA DEL
SGC

Penúltimo capítulo en el cual se evalúa de forma técnica y económica la propuesta del SGC.
Para la primera evaluación se analizará la conformidad de los requisitos de la Norma ISO
9001:2015 luego de la implementación propuesta. Respecto a la evaluación económica, esta
se determinará según su rentabilidad (VAN y TIR).

6.1 Evaluación técnica de los impactos de la implementación

La implementación del presente SGC, no solo constituye la mejora propuesta en ese sentido,
sino también se toma en cuenta las mejoras propuestas para los principales procesos de la
empresa CRELA. Es decir, la mejora en el SGC incluye y complementa las soluciones a los
problemas de los procesos operativos. Por ello, la evaluación técnica de esta implementación
inicia con la conformidad y soluciones de las mejoras propuestas en los procesos y finaliza
con la verificación de todos los requisitos de la Norma ISO 9001:2015, mostrado en la Tabla
30.

Evaluación de la mejora en el proceso de recepción de pedidos

Frente a la falta de información detallada del pedido, se diseñó un formato que precisa todas
las características del calzado ordenado. Además, se elaboró una guía y modelo de cómo
recepcionar los pedidos. Por último, para evitar la desorganización de los pedidos y demás
trámites administrativos, se propuso adaptar files y archivadores mejor organizados, según
prioridad y visibles al trabajador.

Evaluación de la mejora en el proceso de compras

Se necesitaba mejorar la relación con los proveedores externos y satisfacer las necesidades
en ambos sentidos. Por ello, se propuso formatos de evaluación de los actuales proveedores
y de su producción con la finalidad de garantizar que sus productos (materias primas para la
empresa CRELA), sean de la calidad requerida para los procesos siguientes. Además, se
elaboró un Manual de Inspección de los productos comprados y un mejor planeamiento en
las compras, con la ayuda de la planificación de la producción.

123
Evaluación de la mejora en el proceso de producción de calzados

La solución propuesta ante la falta de estandarización de los procesos fueron una serie de
procedimientos que homogenizaban los procesos productivos, evitando que los productos
tengan características no deseadas y desiguales. Por otra parte, se propone una serie de
formatos que mejoren la comunicación y verificación de los procesos (Manual de
mantenimiento de productos, Procedimientos para realizar cambios, Caracterización de
procesos, entre otros).

Asimismo, frente a la falta de capacitación del personal se propuso un Manual de Roles y

Responsabilidades de todos los trabajadores y formatos de seguimientos para las
capacitaciones programadas en el futuro, además de formatos de desempeño y verificación
de producción.

Evaluación de mejora en el proceso de venta y despacho

En este proceso se tiene contacto con el cliente y es de suma importancia que este satisfaga
todas sus necesidades y en la medida de lo posible supere sus expectativas. Por ello, se
planteó un formato de verificaciones de las especificaciones del calzado que coincide con las
características de la orden de pedido.

También se propuso diversos formatos para el control de las No conformidades en la entrega

de los productos y para la recepción de quejas, reclamos o sugerencias de parte de los
clientes y sus planes de contingencia.

Evaluación de la implementación del SGC

Para evaluar la conformidad de los requerimientos de la Norma ISO 9001:2015 y su correcta

implementación, se describe en la Tabla 36 los requisitos que la Norma exige, cómo se llevó
a cabo su implementación y el responsable de la misma. Por consiguiente, luego de la
propuesta del SGC del presente trabajo, el resultado después de implementarlo es conforme,
debido a que se diseñaron formatos para las auditorías internas, listas de verificaciones,
revisiones de la alta dirección, acciones correctivas, entre otros. Asimismo, se plantearon
procedimientos de responsabilidades, gestión de riesgos, manipulación de productos y un
Manual de la Calidad que irá de la mano con los requisitos de la norma y el equipo encargado
de su gestión y difusión. Además, se propuso procesos estratégicos de la alta dirección para
la toma de decisiones respecto de la gestión de la calidad.

124
 Tabla 36: Lista de evaluación técnica de la implementación del SGC

ítem Requisito Implementación Responsable Resultado

CAPITULO 4: CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
Comprensión de la
4.1 organización y de su Análisis FODA Alta Dirección Implementado
contexto
Comprensión de las
necesidades y
4.2 Matriz Partes Interesadas Alta Dirección Implementado
expectativas de las partes
interesadas
Determinación del alcance Alta Dirección
4.3 del sistema de gestión de Determinación Alcance Líder del proyecto de Implementado
calidad SGC
Mapa de procesos Alta Dirección
Sistema de gestión de la
4.4 Líder del proyecto de Implementado
calidad y sus procesos Caracterización de procesos
SGC
CAPÍTULO 5: LIDERAZGO
Encuesta Clima Laboral Alta Dirección
5.1 Liderazgo y compromiso Encuesta satisfacción de cliente Líder del proyecto de Implementado
externo SGC
Manual de la calidad - Política de la
5.2 Política de la calidad Alta Dirección Implementado
calidad
Manual de Roles y Responsabilidades
Roles responsabilidades Alta Dirección Implementado
del personal
5.3 y autoridades en la
Manual Responsabilidad del personal
organización Alta Dirección Implementado
- Organigrama
CAPÍTULO 6: PLANIFICACIÓN
Gestión de Riesgos Alta Dirección
Evaluación y control de riesgos
Acciones para abordar
6.1 Plan de acción de Riesgos Líder del proyecto de Implementado
riesgos y oportunidades
Seguimiento plan de acción de SGC
riesgos
Objetivos de la calidad y Manual de la calidad - Objetivos de la
6.2 Alta Dirección Implementado
planificación para lograrlos calidad
Plan de cambios Alta Dirección
Planificación de los
6.3 Líder del proyecto de Implementado
cambios Solicitud de cambio
SGC
CAPÍTULO 7: APOYO
Manual de la calidad - Personal,
Líder del proyecto de
Infraestructura y Ambiente para la
SGC
7.1 Recursos operación de los procesos Implementado
Mantenimiento de máquinas Equipo de SGC
Mantenimiento de la infraestructura Equipo de SGC
Competencias del personal Líder del proyecto de
7.2 Competencia Implementado
Perfil de Puesto SGC, RRHH.
Líder del proyecto de
7.3 Toma de conciencia Registro capacitaciones SGC. Implementado
Equipo de SGC
7.4 Comunicación Comunicaciones pertinentes Equipo de SGC Implementado
7.5 Información documentada Control de documentos y registros Equipo de SGC Implementado
CAPÍTULO 8 OPERACIÓN
Manual de estandarización de
Alta Dirección Implementado
Planificación y control procesos
8.1 Verificación de procesos Alta Dirección Implementado
operacional
Mantenimiento de los productos Jefe de producción Implementado
Encuesta satisfacción de cliente
Alta Dirección Implementado
externo
Requisitos para los Especificaciones de Calzado Alta Dirección Implementado
8.2 Verificación de las especificaciones Alta Dirección Implementado
productos y servicios
Solicitud de cambios en las
Alta Dirección Implementado
especificaciones

125
 ítem Requisito Implementación Responsable Resultado
Compra, evaluación y selección de
Equipo de SGC
Control de los procesos, proveedores externos Implementado
productos y servicios Evaluación proveedores externos Ayudante producción
8.4
suministrados Evaluación producción externa Jefe de producción Implementado
externamente Ayudante de
Evaluación material externo Implementado
producción
Líder del proyecto de
Producción y provisión del Actividades posterior a la entrega
8.5 SGC Implementado
servicio
Especificaciones de Calzado Jefe de producción
Liberación de los
8.6 Liberación de productos Equipo de SGC Implementado
productos y servicios
Control de las salidas no
8.7 Registro de no conformidades Equipo de SGC Implementado
conformes
CAPÍTULO 9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Recepción de Quejas, reclamos y/o
Alta Dirección
sugerencias
Seguimiento, medición,
9.1 Registro y Control de Quejas, Implementado
análisis y evaluación Líder del proyecto de
reclamos y/o sugerencias
SGC
Desempeño de cliente interno
Plan de Auditorías Internas de
Alta Dirección
Calidad
9.2 Auditoria interna Implementado
Lista de Verificación Auditoria Interna Líder del proyecto de
Informe Auditoria Interna SGC
9.3 Revisión por la dirección Reporte revisión Alta Dirección Alta Dirección Implementado
CAPÍTULO 10 MEJORA
Tratamiento de No conformidades Alta Dirección Implementado
No conformidad y acción
10.1 Informe, Acción preventiva, correctiva Líder del proyecto de
correctiva Implementado
y de mejora SGC
Líder del proyecto de
10.2 Mejora continua Seguimiento mejoras (Indicadores) SGC Implementado
Equipo de SGC

En consecuencia, se evidencia la elaboración y conformidad de las soluciones propuestas

para cada mejora de los procesos operativos. En ese sentido, también se demuestra la
conformidad de los requisitos de la Norma ISO 9001:2015 luego de la implementación
propuesta en la presente tesis (Tabla 36). Es decir, la empresa cuenta con los lineamientos
necesarios para iniciar un SGC y posteriormente la obtención de la certificación.

6.2 Evaluación económica del proyecto

Además de evaluar la conformidad de la implementación de los requisitos de la Norma ISO

9001:2015, también se evaluará el proyecto mediante un análisis financiero. En ese sentido,
se tendrá en cuenta los costos de implementación del sistema de gestión de la calidad frente
a las ganancias y ahorros obtenidos tras su desarrollo.

El procedimiento será:

1) Determinar cuáles serán los costos de la implementación, según las etapas que esta
tiene, incluyendo la contratación del líder del SGC y su equipo, capacitaciones del
personal, hasta obtener la certificación.

126
 2) Identificar los costos actuales de producción y de actividad normal de la empresa,
incluyendo sus pérdidas por reproceso, insatisfacción de clientes y mermas.
3) Hallar los ahorros y ganancias futuras luego de la implementación del SGC.
4) Plasmar los costos vs los ahorros y hacer un flujo de caja en donde se determine el
VAN y el TIR de la implementación.
5) Analizar los resultados.

1. Costos de la implementación del SGC por etapas:

En todo proyecto, se tiene primero que dar una inversión inicial para luego poder vislumbrar
las utilidades. Para el presente proyecto, los costos iniciales para llevar a cabo el SGC se
resumen en la Tabla 37 y se detallan en la Tabla 38. Tales costos fueron divididos por las
etapas que constituyen la puesta en marcha del trabajo. Además, en la Tabla 39 se muestran
los costos para los 5 años siguientes.

Tabla 37: Resumen de costos de implementación del SGC, AÑO 0

ETAPA DE LA IMPLEMENTACIÓN Monto total (S/)

ETAPA INICIO 3,600.00
ETAPA 1: PLANEACIÓN 57,200.00
ETAPA 2: SENSIBILIZACIÓN 16,850.00
ETAPA 3: DIAGNÓSTICO INICIAL 7,200.00
ETAPA 4: DOCUMENTACIÓN 18,750.00
ETAPA 5,6 y 7 : IMPLEMENTACIÓN SGC 57,900.00
ETAPA 8: CERTIFICACIÓN 25,000.00
TOTAL año 0 Implementación SGC S/ 186,500.00

Se tiene conocimiento de que una desventaja de la implementación de un SGC es su alto

costo inicial, debido a que conlleva un esfuerzo de toda la empresa, incluyendo la alta
dirección. Por otra parte, el conocimiento técnico de la correcta implementación del SGC
basado en los requisitos de la Norma ISO 9001:2015, demanda profesionales especializados
en el rubro. Como se puede apreciar en los costos del año 0 en la Tabla 38, una de las etapas
con mayor inversión es la de los encargados de poner en práctica todo lo diseñado en la
presente tesis: El líder (especialista) del SGC y su ayudante.

127
 Tabla 38: Detalle de los costos de la Implementación del SGC en el AÑO 0

ETAPA / Descripción de los egresos

ETAPA INICIO Cantidad Total horas Costo
Concientizar Alta Dirección 6 12 3,600.00
Sueldo
ETAPA 1: PLANEACIÓN Cantidad Sueldo Anual
Mensual
Líder de SGC (11 meses) 1 4000 44,000.00
Equipo de SGC (11 meses) 1 1200 13,200.00
ETAPA 2: SENSIBILIZACIÓN Cantidad Total horas Costo
Capacitaciones Alta Dirección 3 20 4,600.00
Capacitaciones de Sensibilización Operarios
20 15 12,250.00
(Incluido ayudante de producción)
ETAPA 3: DIAGNÓSTICO INICIAL Cantidad Total horas Costo
Apoyo del personal Todos 60 7,200.00
ETAPA 4: DOCUMENTACIÓN Cantidad Precio/Unitario Costo
Material informativo (Normas, Reglamentos) 12 100 1,200.00
Folletos 1000 5 5,000.00
Papeles 150 15 2,250.00
Formatos, procedimientos y manuales 500 3 1,500.00
Files de palanca 200 12 2,400.00
Organizadores 3 800 2,400.00
Folders (plástico) 1000 4 4,000.00
ETAPA 5,6 y 7 : IMPLEMENTACIÓN SGC Cantidad Total horas/PU Costo
Capacitaciones sobre SGC Todos 50 6,000.00
Mejoras en Infraestructura (Mejores
- - 10,000.00
inmobiliarios)
Control de riesgos (Prevención) - - 5,000.00
Mejoras en el mantenimiento de productos
- - 4,000.00
(reorganización almacenes)
Anaqueles 5 900 4,500.00
Inversión en equipos (Cómputo, protección,
- - 20,000.00
distribución)
Validación y verificación de la implementación
inicial Todos 30 3,600.00
Resolver incumplimientos Todos 20 2,400.00
Seguimiento y control inicial Todos 20 2,400.00
ETAPA 8: CERTIFICACIÓN Costo
Pre auditoria (interna) 8,000.00
Corregir No conformidades 2,000.00
Certificado ISO 9001:2015 15,000.00

128
 Tabla 39: Costos de la continuidad de la Implementación del SGC, AÑO 1 al 5

Descripción de egresos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Marketing de difusión
certificación ISO (web, 6,000.00 6,000.00 5,000.00 8,000.00 8,000.00
flyers)
Capacitación técnica a
7,200.00 7,200.00 7,200.00 7,200.00 7,200.00
los operarios
Capacitación sobre
SGC a todos los 4,800.00 4,800.00 4,800.00 4,800.00 4,800.00
trabajadores
Control y distribución de
9,000.00 9,000.00 9,000.00 9,000.00 9,000.00
documentos
Seguimiento de la
implementación del 8,500.00 8,500.00 10,000.00 8,500.00 8,500.00
SGC
Mantenimiento de
7,000.00 7,000.00 7,000.00 7,000.00 7,000.00
máquinas y equipos
Acciones correctivas y
preventivas 6,500.00 6,500.00 6,500.00 6,500.00 6,500.00
Equipo de SGC
24,000.00 24,000.00 24,000.00
temporal (5 meses)
Recertificación (3er año) 18,000.00
Total S/.73,000.00 S/. 73,000.00 S/. 91,500.00 S/.51,000.00 S/.51,000.00

2. Costos actuales de producción y datos de la empresa CRELA:

Este paso es previo para obtener los ahorros y ganancias obtenidas luego de la
implementación del SGC. Debido a que conociendo las actuales pérdidas y costos de la
producción se puede estimar las ganancias futuras. Por ello, del ANEXO 20: Datos sobre
los costos de la empresa, se tomaron los datos necesarios para calcular los ahorros y
ganancias del proyecto propuesto.

3. Ahorros o ganancias debido a la implementación del SGC:

Luego de conocer las actuales ventas y desperdicios de la empresa CRELA, se obtuvo un

estimado de los efectos positivos ocasionados por la implementación del SGC. Los ingresos
futuros se dividieron en los procesos analizados durante todo el trabajo para precisar mejor
sus montos. Ver Tabla 40.

En el caso de las órdenes de pedido, gracias a la mejor comunicación con el cliente y los
procedimientos de atención y de priorización de los mismos, se evitarían las pérdidas de los
pedidos de los clientes (5%) y se obtendrían mejores percepciones del servicio, generando
ahorros y ganancias en ese proceso. Por otra parte, para los procesos de compras y

129
producción, las ganancias y ahorros se visualizan por la mejora en los planeamientos de las
compras, reducción de stock, eficiente uso de los recursos y gracias a las capacitaciones de
los operarios se incrementaría la productividad y disminuirían las mermas y desperdicios
gracias a las estandarizaciones de los procesos. Asimismo, en las ventas se obtendrían
ahorros gracias a las mejoras en los productos finales, a que no devolverán pedidos y a una
mejor distribución y gestión de las mismas.

Para el caso específico del SGC y la futura certificación, se estima que las ventas puedan
incrementarse en un 20%. Debido a la atracción de nuevos clientes y fidelización de los
actuales, gracias a la publicidad y mejora en el SGC.

Tabla 40: Ahorros o ganancias por proceso debido a la implementación del SGC

No atención de pedidos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ahorro en pérdida de pedidos no
atendidos 5,880.00 5,880.00 5,880.00 7,560.00 7,560.00
Ingreso por captación de clientes
no convencidos 3,360.00 3,360.00 3,360.00 4,200.00 4,200.00

Total 9,240.00 9,240.00 9,240.00 11,760.00 11,760.00

Compra de materia prima
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
defectuosa

Ahorro por productos defectuosos 2,945.22 2,945.22 2,945.22 2,945.22 2,945.22

Total 2,945.22 2,945.22 2,945.22 2,945.22 2,945.22

Producción de calzados desiguales Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Mejor uso recursos (Ahorro en
mermas) 9,636.13 9,636.13 9,636.13 9,636.13 9,636.13

Ahorro en reprocesos 4,246.84 4,246.84 4,246.84 4,246.84 4,246.84

Total 13,882.97 13,882.97 13,882.97 13,882.97 13,882.97

Entrega incompleta de pedidos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Costo de oportunidad x pérdida de
clientes o insatisfacción de sus
8,900.00 8,900.00 8,900.00 8,900.00 8,900.00
necesidades
Ahorro en devolución de
mercadería 7,600.00 7,600.00 7,600.00 7,600.00 7,600.00

Total 16,500.00 16,500.00 16,500.00 16,500.00 16,500.00

Ganancias por el SGC Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Mayores ventas PO 46,880.00 51,568.00 59,303.20 68,198.68 78,428.48

Mayores ventas demás familias 30,326.40 33,359.04 36,694.94 40,364.44 44,400.88

Total 77,206.40 84,927.04 95,998.14 108,563.12 122,829.36

130
 4. Flujo de caja económico:

Tabla 41: Flujo de caja económico en soles

Periodo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

EGRESOS (Costos)
Implementación SGC 186,500.00
Seguimiento SGC 73,000.00 73,000.00 91,500.00 51,000.00 51,000.00
Costos totales 186,500.00 73,000.00 73,000.00 91,500.00 51,000.00 51,000.00
INGRESOS (Ahorros o ganancias)
No atención pedidos 9,240.00 9,240.00 9,240.00 11,760.00 11,760.00
Compra defectuosa 2,945.22 2,945.22 2,945.22 2,945.22 2,945.22
Producción desigual 13,882.97 13,882.97 13,882.97 13,882.97 13,882.97
Entrega incompleta 16,500.00 16,500.00 16,500.00 16,500.00 16,500.00
Ganancia por 77,206.40 84,927.04 95,998.14 108,563.12 122,829.36
implementación SGC
Ahorros o ganancias
119,774.58 127,495.22 38,566.33 153,651.30 167,917.55
totales
FLUJO ECONÓMICO
Flujo neto -186,500.00 46,774.58 54,495.22 47,066.33 102,651.30 116,917.55
INDICADORES
TIR 23%
VAN S/. 79,130.17
BENEFICIO/COSTO 1.34

5. Análisis de resultados:
Al realizar ambos análisis técnico y financiero, se demostró la conformidad de la
implementación del SGC y el respaldo económico del proyecto. En ese último sentido, se
demostró del flujo de caja económico (Tabla 41) que para un horizonte de tiempo de 5 años
luego de la ejecución del SGC en la empresa CRELA el TIR es favorable con un 23% y el
VAN es un valor positivo. Además, el factor beneficio - costo es mayor que 1. Ello implica que
los ingresos netos serán superiores a los egresos y que por cada sol invertido se recibirá un
valor superior al inicial. Por lo tanto, el proyecto presentado traerá consigo rentabilidad para
la empresa CRELA y un mejor sistema de gestión de los procesos internos para alcanzar la
satisfacción de los clientes.

131
CAPÍTULO 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Último capítulo que explica las conclusiones, reflexiones y recomendaciones del presente
proyecto luego del proceso de la implementación del SGC y la evaluación de la mejora.

7.1 Conclusiones
Del contexto actual se concluye que es necesaria y oportuna la implementación de un SGC
en la empresa CRELA. La alta competencia de los últimos tiempos y la mayor exigencia de
los consumidores evidencian esa necesidad. Por su parte, la situación inicial de la empresa
demostró un escaso nivel de cumplimiento de los requisitos de la Norma ISO 9001:2015 con
un promedio de conformidad de 13.26% de los capítulos de la norma. Esto se traducía a la
urgente implementación del SGC para mejorar sus procesos, reducir mermas, aumentar la
satisfacción de sus clientes y crecer en el mercado del sector calzado.

El desarrollo del presente trabajo demuestra cómo la implementación de un SGC basado en

la norma ISO 9001:2015 mejora y beneficia en diversos factores a la empresa CRELA. Brinda
un soporte para cumplir con los objetivos de calidad planteados e identifica las necesidades
de todas las partes interesadas involucradas con la organización. Por ejemplo, al obtener la
certificación ISO, mejora su imagen ante los clientes y otorga una ventaja comparativa frente
a las demás empresas del mismo rubro, además de garantizar productos y servicios de
calidad.

En los procesos de compras y producción, se evidenció un débil control e inspección de las

materias primas adquiridas y una falta de organización y estandarización de los procesos.
Por ello, para las compras se propusieron formatos de evaluación de proveedores externos y
un manual de inspección del cuero obtenido. Para la producción se elaboró un manual de
estandarización de los subprocesos productivos y formatos para la especificación y detalle
de los calzados. Solucionando las principales falencias de la empresa tales como la falta de
uniformidad de los calzados y las compras mal gestionadas.

Por otra parte, para el proceso de ventas y despacho, se elaboran encuestas de satisfacción
de los clientes externos, registros de quejas, reclamos o sugerencias y medidas ante algunos
inconvenientes en la entrega. Luego de las propuestas descritas y de la evaluación técnica
del proyecto, se comprueba que este cubre el 100% de los requisitos que demanda la Norma
ISO 9001:2015. Asimismo, se verifica que las soluciones planteadas para los procesos
basadas en la implementación del SGC mejoran el rendimiento de la empresa y resuelven
las causas de dichos inconvenientes.

132
Por último, se confirma el beneficio de la implementación mediante los resultados
económicos. El SGC aumenta la satisfacción de los clientes y por ello se estima mayores
ingresos por ventas, más clientes y la fidelización de los actuales. En consecuencia, se afirma
la rentabilidad del proyecto con una TIR de 23% y un VAN positivo de S/. 79,130.17. Además
el costo-beneficio es provechoso, puesto que es de 1.34. Estos resultados nos revelan que
las mejoras planteadas a través del SGC generan ahorros y ganancias superiores a la
inversión y mantenimiento de la implementación.

7.2 Recomendaciones

En la actualidad, la empresa no cuenta con un área específica para la calidad ni con

especialistas que lo implementen, por ello se recomienda a la gerencia la contratación de un
equipo encargado de la puesta en marcha, seguimiento y control del SGC. Los cuales cuenten
con conocimientos en la Norma ISO 9001:2015, con lo cual se garantice el levantamiento de
cada uno de los procedimientos, formatos y documentos que sean requeridos en el transcurso
del tiempo.

Se le recomienda a la empresa CRELA, seguir los lineamientos desarrollados en la presente

tesis para cumplir con los requisitos exigidos en la norma. Sin embargo, también se le
recomienda, para un mejor desarrollo de sus productos, basar sus productos en la Norma
técnica peruana “Calzados para damas”, el cual determina las especificaciones técnicas que
debe tener un calzado para dama casual.

Además, debido a su alta relevancia en los resultados del SGC, se recomienda que la Alta
Dirección mantenga un alto compromiso frente a las estrategias de calidad y una constante
actualización y mejora de los procesos. Asimismo, debe evaluar los indicadores y objetivos
de la calidad así como también a los trabajadores y sus capacitaciones periódicas.

Se sugiere adquirir un sistema integrado para los registros de la empresa. Es decir, un

sistema que involucre las ordenes de pedido, compras, producción y ventas de la empresa
en una base de datos. Ello mejoraría las comunicaciones y actualizaciones de los procesos
internos y evitaría errores u omisiones de información necesaria.

Por otra parte, se recomienda a la empresa que renueve continuamente los certificados de la
Norma ISO 9001 y que incursione en las demás certificaciones de la Norma ISO. Por ejemplo,
la Norma ISO 14001 sobre gestión ambiental. Ambas normas tienen similar estructura, pero
distinto enfoque y se complementan entre sí. Además, se prevé que en un futuro cercano, los
temas medio ambientales tendrán mayor relevancia en la sociedad y los negocios.

133
BIBLIOGRAFÍA

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136
 ANEXO 1: Listado de Normas Técnicas de Calzado

NORMAS TÉCNICAS RESUMEN

NTP ISO 19952:2007 CALZADO.
Define los términos utilizados en la industria del calzado.
Vocabulario. 1ª. Ed
Describe un método de ensayo para determinar la resistencia a
la separación del corte y el piso o a la separación de las capas
adyacentes del piso o para producir el fallo por desgarro del
NTP ISO 17708:2006 CALZADO.
corte o del piso. También define las condiciones de
Métodos de ensayo para calzado
envejecimiento que se pueden utilizar para el control de la
completo. Resistencia de la unión
producción. Se aplica a todos los tipos de calzado en los que
corte-piso. 1a. ed.
necesite evaluar la resistencia de la unión del corte al piso,
siempre que el zapato presente un margen de montado
continuo (zapato cerrado).
NTP ISO 17694:2006 CALZADO.
Define un método de ensayo para determinar la resistencia a la
Métodos de ensayo para
reflexión de empeine y forros, con independencia del material,
empeines y forro. Resistencia a
con el fin de evaluar su aptitud para el uso final.
la flexión. 1ª. Ed
NTP ISO 17696:2006 CALZADO. Especifica un método de ensayo para evaluar la resistencia al
Métodos de ensayo para desgarro de empeines, forros y plantillas o del ensamblado del
empeines, forro y plantillas. corte completo, con independencia del material, para evaluar
Resistencia al desgarro. 1ª. Ed. su aptitud para la utilización final.
NTP ISO 17706:2006 CALZADO. Especifica un método de ensayo para determinar la fuerza
Métodos de ensayo para cortes. necesaria para romper una probeta de cortes,
Resistencia a la tracción y al independientemente del material, con el fin de evaluar su
alargamiento. 1ª. Ed. aptitud para el uso final.
NTP ISO 20871:2006 CALZADO. Describe un método para la determinación de la resistencia a la
Métodos de ensayo para suelas. abrasión de suelas, independientemente del material del que
Resistencia a la abrasión. 1ª. Ed. estén compuestas.

Especifica dos métodos de ensayo para la evaluación del grado

NTP ISO 17700:2012 CALZADO. de decoloración (deterioro) y transferencia del color de las
Métodos de ensayo para superficies de los materiales durante un proceso de abrasión
empeines, forros y plantillas. en seco o en húmedo. Los métodos se aplican a empeines,
Solidez del color al frote, 1ª Ed forros y plantillas, independientemente del material, con el fin
de evaluar la aptitud para la utilización final.

Especifica un método para determinar la resistencia a la flexión

NTP ISO 17707:2012 CALZADO. de las suelas. Este método está dirigido a evaluar el efecto de
Métodos de ensayo para suelas. los materiales para pisos y del diseño de su superficie en el
Resistencia a la flexión, 1ª Ed aumento de una incisión. Este método es aplicable a suelas
que tengan una rigidez longitudinal máxima de 30 N.

NTP ISO 17693:2013 CALZADO. Define un método de ensayo para determinar la elasticidad
Métodos de ensayo para cortes. multidireccional del empeine o del corte completo, con
Resistencia a la rotura en el independencia del material, para evaluar la aptitud para la
montado, 1ª Ed utilización final.
Especifica tres métodos de ensayo para la determinación de la
NTP ISO 22774:2013 CALZADO. resistencia a la abrasión por roce repetido de un cordón para
Métodos de ensayo para calzado:
accesorios: Cordones. - método 1: abrasión cordón con cordón;
Resistencia a la abrasión, 1ª Ed - método 2: abrasión cordón con ojal normalizado;
- método 3: abrasión cordón con ojal (del calzado).
Fuente: http://www.citeccal.com.pe/wp-content/uploads/2016/03/Listado-de-Normas-
T%C3%A9cnicas-de-Calzado.pdf

137
ANEXO 2: Layout del primer piso de la empresa CRELA

138
ANEXO 3: Layout del segundo piso de la empresa CRELA

139
ANEXO 4: Lista de máquinas y equipos de producción CRELA

Máquina o Equipo
Aparadora (4) Armadora de laterales

Conformadora de talón Cerradora de talón

Aplicadora de puntera Rematadora (2)

140
 Reactivadora Prensadora

Armadora de punta

141
 ANEXO 5: Áreas de trabajo de proceso productivo

Procesos productivos: Área de Corte en la empresa CRELA

En la actualidad la empresa CRELA no mantiene unos estándares del procedimiento

de sus operaciones y sus instalaciones de trabajo no presentan orden ni organización
adecuados.

142
 ANEXO 6: Diagnóstico inicial según la norma ISO 9001:2015

DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA "CRELA" BAJO LA NORMA ISO 9001:2015

LISTA DE CUMPLIMIENTO DE ESPECIFICACIONES
Núm. ISO

Porcentaje de Cumplimiento
Requisito CC CP1 CP2 CM NC OBSERVACIONES
100% 75% 50% 25% 0%
CAPITULO 4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

4.1 COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO

Se conocen a los
¿La organización determina las
competidores, el
cuestiones externas e internas
mercado de calzados y
que son pertinentes para su
demás debido a la
propósito y su dirección
1 1 experiencia de la
estratégica, y que afectan a su
empresa, pero no están
capacidad para lograr los
asociados a su
resultados previstos de su
alineamiento
sistema de gestión de la calidad?
estratégico.
¿la organización realiza
seguimiento y revisión de la No se realiza
2 1
información sobre las cuestiones seguimiento ni revisión
externas e internas?
COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES
4.2
INTERESADAS
Se identifican las partes
interesadas para el
¿Se ha determinado las partes
funcionamiento de la
3 interesadas pertinentes al 1
organización, pero no
sistema de gestión de la calidad?
están enfocadas a un
SGC.
¿Se ha determinado los Se conocen los
requisitos de las partes requisitos, pero no
4 1
interesadas para el sistema de existe documentación
gestión de Calidad? de estos.
¿Se realiza el seguimiento y la
revisión de la información sobre No se realiza
5 1
estas partes interesadas y sus seguimiento ni revisión
requisitos?
4.3 DETERMINACION DEL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
¿Se ha determinado los límites y
La empresa no ha
la aplicabilidad del SGC para
6 1 definido el alcance para
establecer el alcance de la
un SGC
empresa?
¿El alcance del SGC se ha
determinado considerando las
La empresa no ha
cuestiones externas e internas,
7 1 definido el alcance para
los requisitos de las partes
un SGC
interesadas y sus productos y
servicios?
¿El alcance está disponible y se No existe alcance ni
8 mantiene como información 1 información
documentada? documentada

143
 No se han definido
¿En el alcance se encuentran dentro del alcance del
9 establecidos los productos y 1 sistema de gestión de la
servicios cubiertos? calidad los productos y
servicios
No se han definido los
¿Se tiene justificado y/o
requisitos que no son
documentado los requisitos
10 1 aplicables dentro del
(exclusiones) que no son
sistema de gestión de la
aplicables para el SGC?
calidad
4.4 SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD Y SUS PROCESOS

No se ha establecido un
SGC, se tienen los
¿La organización ha establecido,
procesos necesarios
implementado y mejorado un
para el funcionamiento
SGC, incluyendo los procesos
11 1 de la empresa, pero no
necesarios y sus interacciones de
se han definido dentro
acuerdo con los requisitos de la
del sistema de gestión
norma ISO 9001:2015?
de la calidad, ni sus
interacciones.
Se han definido los
procesos necesarios
¿La organización ha determinado
para el funcionamiento
12 los procesos necesarios para el 1
de la organización, pero
SGC y su aplicación?
no se han enfocado
dentro de un SGC
Se conocen las
¿Se ha determinado las entradas
entradas y salidas de
requeridas y las salidas
13 1 los procesos, pero no
esperadas de la secuencia e
existe documentación ni
interacción de estos procesos?
registro de ello.
Se conocen los
¿Se ha determinado los recursos recursos y
necesarios para los procesos y la responsables, lo cual
14 asignación de responsables y 1 está documentado
supervisores para estos arbitrariamente, sin
procesos? embargo, falta difusión y
mejora.
No se han diseñado
¿Se determina y aplica los
indicadores que evalúen
criterios y métodos necesarios
15 1 el desempeño de los
para asegurarse de la operación
procesos, así como su
eficaz de estos procesos?
eficacia operativa.
El seguimiento es
¿Se ha determinado los recursos
discontinuo, pero si se
16 necesarios para estos procesos y 1
presentan. Asegurando
se asegura su disponibilidad?
su disponibilidad
Las responsabilidades
¿Se asigna responsabilidades y
17 1 están asignadas, falta
autoridades para estos procesos?
mejora y seguimiento

144
 Se consideran
ciertos riesgos y
oportunidades que se
presentan en el día a
día de la
¿Se abordan riesgos y organización, pero no
18 1
oportunidades para los procesos? se han diseñado
planes de seguimiento y
control de acciones, así
como evaluación del
impacto de estos
riesgos y oportunidades.
¿Se evalúan estos procesos y se
Se identifican los
implementan cualquier tipo de
procesos, pero no se
19 cambio necesario para asegurar 1
implementan cambios
de que estos procesos logran los
significativos
resultados previstos?
Los procesos no son
¿Se mejora los procesos y el
20 1 estandarizados y no se
SGC?
mejoran
¿La organización mantiene
información documentada para
21 1 No existe información
apoyar la operación de sus
procesos? documentada, se
documentan ciertos
¿Se conserva la información procesos, pero no es
documentada para tener la continuo
22 1
confianza de que los procesos se
realizan según lo planificado?
SUBTOTAL 1 3 4 6 8
Valor del capítulo 30.68%
CAPÍTULO 5 LIDERAZGO
5.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO
¿Se demuestra liderazgo y
Se muestra liderazgo,
compromiso por parte de la alta
1 1 pero no enfocado al
dirección para la eficacia del
SGC.
SGC?
¿La alta dirección asume la
responsabilidad y obligación de
2 1
rendir cuentas con relación a la
eficacia del SGC?
¿Se asegura de que se
establezcan la política de
calidad y los objetivos de la
calidad para el sistema de No presentan políticas
3 1
gestión de la calidad, y que estos ni objetivos de la calidad
son compatibles con el contexto
y la dirección estratégica
de la organización?

145
 ¿Se asegura de la integración de
los requisitos del sistema de Se asegura de los
4 gestión de la calidad en los 1 requisitos, pero no
procesos de negocio de la alineados al SGC
organización?
Conoce los riesgos y el
¿Promueve el uso del
enfoque basado a
5 enfoque a procesos y el 1
procesos, pero no los
pensamiento basado en riesgos?
promueve.
¿Se asegura de que los recursos
Se asegura de los
necesarios para el sistema de
6 1 requisitos, pero no los
gestión de la calidad estén
necesarios para el SGC.
disponibles?
¿Comunica la importancia de una
gestión de la calidad eficaz y
7 1 No comunica un SGC
conforme con los requisitos del
sistema de gestión de la calidad?
¿Se asegura de que el sistema
8 de gestión de la calidad logre los 1 No presenta
resultados previstos?
¿Se compromete dirige y apoya a
las personas, para contribuir la La apoya y dirige, pero
9 1
eficacia del sistema de gestión no enfocadas a un SGC
de la calidad?
Las mejoras surgen
desde la alta dirección,
¿La alta dirección promueve la
10 1 pero no se motiva a las
mejora?
personas a generar
ideas de mejoramiento
¿Apoya otros roles pertinentes
de la dirección para demostrar No hay mucho personal
11 su liderazgo en la forma en la que 1 administrativo de la alta
aplique a sus áreas de dirección.
responsabilidad?
Enfoque al cliente
Se conocen los
¿La alta dirección demuestra
requerimientos del
liderazgo y compromiso con
cliente, pues son
respecto al enfoque al cliente
clientes de años y se
asegurando que se determinan,
12 1 conoce los reglamentos
se comprenden y se
y leyes aplicables. Se
cumplen regularmente los
tienen algunos registros,
requisitos del cliente y los legales
pero falta renovar con
y reglamentarios aplicables?
mayor frecuencia.
¿Se determinan y se
consideran los riesgos y
oportunidades que pueden Se tiene ideas de
13 afectar a la conformidad de los 1 implementación, pero
productos y servicios y a la no se consideran
capacidad de aumentar la
satisfacción del cliente?

146
 No se tiene
seguimiento del
¿Se mantiene el enfoque en grado de satisfacción
14 el aumento de la satisfacción 1 del cliente por lo cual
del cliente? no es posible
determinar un aumento
en la misma.
5.2 POLÍTICA
Establecimiento de la política de la calidad
La alta dirección, ¿establece,
15 implementa y mantiene una 1
política de calidad?
¿La politica de la calidad es
apropiada al propósito y
16 1
contexto de la organización y
apoya a su dirección estratégica?
¿Proporciona un marco de
referencia para el
17 1
establecimiento de los objetivos
de la calidad?
No se ha establecido
¿Incluye un compromiso de
política de la calidad.
cumplir con los requisitos
18 1
aplicables y de mejora continua
del SGC?
Comunicación de la política de la calidad
¿Está disponible y se mantiene
19 1
como información documentada?
¿Se comunica, entiende y
20 1
aplica dentro de la organización?
¿Está disponible para las
21 partes interesadas pertinentes, 1
según corresponde?
5.3 ROLES RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES EN LA ORGANIZACIÓN
La alta dirección, ¿se
asegura de que las
responsabilidades y
22 autoridades para los roles 1
pertinentes están asignadas,
se comunican y se entienden
en toda la organización? No se han asignado
responsabilidades y
¿La alta dirección asigna
autoridades del sistema
autoridad para la responsabilidad
de gestión de la calidad
de asegurar que el SGC es
conforme con los requisitos de la
23 1
norma internacional y que los
procesos están generando y
proporcionando salidas
previstas?

147
 Informa, en particular, a la alta
dirección sobre el desempeño
24 del sistema de gestión de la 1
calidad y sobre las posibles
oportunidades de mejora (10.1)?
¿La alta dirección se asegura de
25 que se promueva el enfoque al 1
cliente en toda la organización?
¿Asegurar que la integridad del
sistema de gestión de la calidad
se mantiene cuando se
26 1
planifican e implementan
cambios en el sistema de gestión
de la calidad?
SUBTOTAL 0 2 0 7 17
Valor del capítulo 12.50%
CAPÍTULO 6 PLANIFICACIÓN

6.1 ACCIONES PARA ABORDAR RIESGOS Y OPORTUNIDADES

La organización considera las
cuestiones referidas en el
capítulo 4.1 y los requisitos
1 referidos en el capítulo 4.2, y 1
determina los riesgos y
oportunidades que es necesario
abordar?
¿Asegura que el sistema de
gestión de la calidad pueda
2 1
lograr los resultados previstos y
aumenta los efectos deseables?
¿Previene o reduce efectos no No se consideran ni
3 1
deseados? abordan los riesgos y
4 ¿Logra la mejora? 1 oportunidades ni se
priorizan acciones
¿La organización planifica que mitiguen su
5 acciones para abordar riesgos y 1 impacto en la
oportunidades? organización.
¿Integra e implementa las
6 acciones en sus procesos del 1
SGC?
¿Evalúa la eficacia de estas
7 1
acciones?
¿Las acciones tomadas para
abordar los riesgos y
oportunidades son proporcionales
8 1
al impacto potencial en la
conformidad de los productos y
los servicios?

148
6.2 OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS

¿La organización establece

objetivos de la calidad para las
9 funciones y niveles pertinentes y 1
los procesos necesarios para el
sistema de gestión de la calidad?
¿Los objetivos de la calidad son
coherentes con la política de
calidad, son medibles, tienen en
cuenta los requisitos y son
10 1 La organización no ha
pertinentes para la conformidad
de los productos y servicios y establecido los objetivos
para el aumento de la de la calidad.
satisfacción del cliente?
11 ¿Son objeto de seguimiento? 1
12 ¿Se comunican? 1
¿Se actualizan según
13 1
corresponde?
¿La organización mantiene
14 información documentada sobre 1
los objetivos de la calidad?
Al planificar como lograr sus objetivos de la calidad, la organización determina:
15 ¿Qué se va a hacer? 1
16 ¿Qué recursos se requerirán? 1
La organización no ha
17 ¿Quién será responsable? 1
establecido los objetivos
18 ¿Cuándo se finalizará? 1 de la calidad.
¿Cómo se evaluarán los
19 1
resultados?
6.3 PLANIFICACIÓN DE LOS CAMBIOS
Cuando la organización
determina la necesidad de No son de manera
cambios en el sistema de gestión planificada. Se cambia
20 1
de la calidad, ¿Estos cambios se si es necesario y
llevan a cabo de manera urgente.
planificada?
¿La organización considera el Sí los considera, pero
21 propósito de los cambios y sus 1 no los documenta ni
consecuencias potenciales? registra
¿La integridad del sistema de
22 1 No se considera el SGC
gestión de la calidad?
La empresa tiene muy
presente los recursos y
23 ¿La disponibilidad de recursos? 1
siempre busca estar
abastecido
¿La asignación o reasignación de
24 1 No se considera
responsabilidades y autoridades?
SUBTOTAL 0 1 1 1 21
Valor del capítulo 6.25%

149
 CAPÍTULO 7 APOYO
7.1 RECURSOS
¿La organización determina y
proporciona los recursos
Sí, los proporciona, pero
necesarios para el
1 1 no realiza mejoras ni
establecimiento, implementación,
planificación estratégica
mantenimiento y mejora
continua del SGC?
¿Considera las capacidades y La considera y las
2 limitaciones de los recursos 1 planifica, pero solo
internos existentes? debido a la experiencia
¿Qué se necesita obtener Con la experiencia, no
3 1
de los proveedores externos? se ha documentado.
¿La organización determina
y proporciona las personas
necesarias para la No se dispone de
4 implementación eficaz de su 1 personal para realizar
sistema de gestión de la calidad y estas labores.
para la operación y control de sus
procesos?
La organización, ¿Determina,
proporciona y mantiene la La infraestructura si es
infraestructura necesaria para la adecuada y amplia,
5 1
operación de sus procesos y pero no hay mejoras al
logra la conformidad de los respecto.
productos y servicios?

La organización, ¿Determina,
Los ambientes no son
proporciona y mantiene el
del todo adecuados y
ambiente necesario para la
6 1 falta mejorar la
operación de sus procesos y
ergonomía de sus
para lograr la conformidad de los
operarios.
productos y servicios?

¿La organización determina y

proporciona los recursos
necesarios para asegurarse de
la validez y fiabilidad de los SÍ, pero no están
7 resultados cuando se realice el 1 documentados ni
seguimiento o la medición para registrados.
verificar la conformidad de
los productos y servicios con los
requerimientos?

¿Asegura que los recursos

proporcionados son apropiados Solo con la experiencia,
8 para el tipo específico de 1 no hay indicadores ni
actividades de seguimiento y estándares
medición realizadas?

150
 ¿Se mantienen para
9 asegurarse de la idoneidad 1
continua del propósito?
Conserva la información
documentada apropiada como No mantiene
10 evidencia de que los recursos de 1 información
seguimiento y medición son documentada
idóneos para su propósito
Trazabilidad de las mediciones
El equipo de medición se
calibra o verifica, o
ambas, a intervalos
especificados, o antes de su La maquinaria utilizada
utilización, como patrones de se calibra y mantiene
medición trazables a patrones regularmente cada año.
11 1
de medición internacionales o Sin embargo no existe
nacionales ¿cuándo no existen registro ni plan de
tales patrones, se conserva como mejora
información documentada la base
utilizada para la calibración o
verificación?
¿Se identifica para determinar su
12 1
estado?
¿Se protege contra ajustes,
Sí. Las maquinas solo
daño o deterioro que pudieran
se usan ciertas horas y
13 invalidar el estado de 1
son cuidadosamente
calibración y posteriores
manipuladas.
resultados de la medición?
¿La organización determina si
la validez de los resultados de
medición previos se ha visto
afectada de manera adversa Los operarios califican
14 cuando el equipo de medición 1 la validez, pero no hay
se considera no apto para su estándares definidos.
propósito previsto?, toma las
acciones adecuadas cuando es
necesario?
¿La organización determina
los conocimientos necesarios
para la operación de sus Debido a la experiencia,
15 1
procesos y para lograr la no hay registros.
conformidad de los productos y
servicios?
¿Los conocimientos de la
Son conocimientos
organización se mantienen y
compartidos en su
16 ponen a disposición en la 1
mayoría por el habla y
medida en que son
no hay registros.
necesarios?

151
 Cuando se abordan las
necesidades y tendencias Sí. La empresa se
cambiantes, ¿La encuentra pendiente de
organización considera sus la moda en calzados y
17 conocimientos actuales y 1 la tecnología de
determina como adquirir o vanguardia por lo que
acceder a los conocimientos en ese sentido si mejora
adicionales necesarios y a las continuamente.
actualizaciones requeridas?
7.2 COMPETENCIA
¿La organización determina la
Se identifican y
competencia necesaria de las
establecen criterios de
personas que realizan, bajo su
cada puesto, pero no
18 control, un trabajo que afecta al 1
hay un perfil estándar ni
desempeño y eficacia del
un documento
sistema de gestión de la
establecido.
calidad?
¿Se asegura de que estas Se aseguran bajo un
personas sean competentes, periodo de prueba de 1
19 basándose en la educación 1 semana. Sin embargo,
formación o experiencia luego de ellos el
apropiadas? seguimiento es mínimo.
Para el caso de la
manipulación e
¿Cuándo es aplicable, toma máquinas se toma en
acciones para adquirir la cuenta el grado de
20 competencia necesaria y 1 precisión y control de la
evalúa la eficacia de las máquina. Pero es una
acciones tomadas? evaluación informal, no
hay registros ni
documentación.
¿Conserva la información No se conserva
21 documentada apropiada como 1 información
evidencia de la competencia? documentada.
7.3 TOMA DE CONCIENCIA
La organización se asegura de
que las personas que realizan el
No se ha definido
trabajo bajo control de la
política de calidad ni se
22 organización tomen conciencia 1
ha definido objetivos de
de la política de la calidad y de
calidad.
los objetivos de la calidad
pertinentes
¿Su contribución a la eficacia del
sistema de gestión de la calidad, No se ha
23 1
incluidos los beneficios de una sensibilizado ni
mejora del desempeño? capacitado al personal
¿Las implicaciones del respecto al sistema de
incumplimiento de los gestión de la calidad y
24 1 sus requisitos
requisitos del sistema de gestión
de la calidad?

152
7.4 COMUNICACIÓN
No se han
¿La organización determina
determinado los
las comunicaciones internas y
25 1 medios de
externas pertinentes al sistema
comunicación externos
de gestión de la calidad?
ni internos
¿De ser así estas incluyen qué,
26 cuándo, a quién, cómo comunicar 1
y quién comunica?
7.5 INFORMACIÓN DOCUMENTADA
¿El SGC de la organización
incluye la información
27 1
documentada requerida por esta
norma internacional?
¿Además incluye la información
documentada que la
28 organización determina como 1
necesaria para la eficacia del
sistema de gestión de la calidad?
Al crear y actualizar la
información documentada, ¿la
29 1
organización se asegura de
que lo siguiente sea apropiado:
¿La identificación y descripción
30 (por ejemplo, titulo, fecha, autor 1
o número de referencia)?
¿El formato (por ejemplo, idioma, No cuenta con
versión del software, gráficos) y información
31 1 documentada ni
los medios de soporte (por
ejemplo, papel, electrónico)? registros.

¿La revisión y aprobación

32 con respecto a la 1
conveniencia y adecuación?
¿La información documentada
requerida por el SGC y por
esta norma internacional se
33 controlan para asegurar que está 1
disponible y sea idónea para su
uso, donde y cuando se
necesita?
¿Está protegida adecuadamente
(por ejemplo, contra pérdida de
34 la confidencialidad, uso 1
inadecuado o pérdida de
integridad)?
¿Distribución, acceso,
35 1
recuperación y uso?

153
 ¿Almacenamiento y
36 preservación, incluida la 1
preservación de la legibilidad?
¿Control de cambios
37 1
conservación y disposición?
¿La información documentada
conservada como evidencia de
38 la conformidad es protegida 1
contra modificaciones no
intencionadas?
SUBTOTAL 2 6 9 1 20
Valor del capítulo 29.61%
CAPÍTULO 8 OPERACIÓN
8.1 PLANIFICACIÓN Y CONTROL OPERACIONAL

La organización, ¿Planifica,
implementa y controla los
procesos necesarios para cumplir Planifica pero no
1 los requisitos para la provisión 1 controla y lo hace por
de productos y servicios, y experiencia
para implementar las acciones
determinadas en el capítulo 6?

Determina los requisitos para los

2 1 Sí los determina
productos y servicios
Los procesos de
¿Establece criterios para
aceptación son visuales,
3 procesos y aceptación de los 1
pero no se tiene registro
productos y procesos?
ni estandarización
Determinación de los recursos
No hay planificación
necesarios para lograr la
4 1 fundamentada, solo es
conformidad con los requisitos de
experiencia
los productos y servicios
¿Implementación del control
5 de los procesos de acuerdo 1 No hay criterios
con los criterios?
Determinación, mantenimiento
y conservación de información
6 1
documentada en extensión
necesaria para:
Tener confianza en que los NO existe información
7 procesos se han llenado a cabo 1 documentada de los
según lo planificado procesos de la empresa

Demostrar la conformidad de los

8 productos y servicios con sus 1
requisitos

154
 ¿La salida de la planificación
9 es adecuada para las acciones 1
de la organización?

¿La organización controla los

cambios planificados y revisa las
consecuencias de los cambios no
10 1
previstos, tomando acciones
para mitigar cualquier efecto
adverso, según sea necesario?
¿La organización se asegura
de que los procesos
11 1
contratados externamente estén
controlados?
8.2 REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
Comunicación con el cliente
¿La comunicación con los Exclusiva venta. No hay
clientes incluye proporción de la negociación, todos los
12 1
información relativa a los precios y costos están
productos y servicios? fijos.
Se comunican por
¿Trato de las consultas, los correo, teléfono o fax,
13 contratos o los pedidos, 1 pero no hay más
incluyendo los cambios? registro que esos
medios.
Obtención de la
retroalimentación de los
Solo quejas no
14 clientes relativa a los productos 1
feedback
y servicios, incluyendo las
quejas de los clientes
No se realiza
¿Manipulación o control de la manipulación ni control
15 1
propiedad del cliente? de la propiedad del
cliente
¿Establecer requisitos
específicos para las acciones No se tienen acciones
16 1
de contingencia, cuando sea de contingencia
pertinente?
Cuando se determinan los
requisitos para los productos y No hay o no se tiene
servicios que se van a ofrecer conocimiento de
17 a los clientes, ¿La organización 1 requisitos legales para
se asegura de que cumplan con calzado. Pero se
los requisito legal y reglamentario cumple con la ley
aplicable?
¿La organización puede cumplir
Sí. Pero no explota sus
con las declaraciones acerca de
18 1 cualidades ni
los productos y servicios que
oportunidades
ofrece?

155
 ¿La organización se asegura
de que tiene la capacidad de
19 cumplir los requisitos para los 1 Se asegura
productos y servicios que se van
a ofrecer a los clientes?
¿La organización lleva a cabo
una revisión antes de Revisión de inventario y
20 comprometerse a suministrar 1 stock y disponibilidad de
productos y servicios a un recursos
cliente?
¿La organización incluye los
requisitos especificados por el
21 cliente, incluyendo los requisitos 1
para las actividades de entrega
y las posteriores a la misma?
¿Los requisitos no establecidos
Los requisitos son
por el cliente, pero necesarios
22 1 explícitos y en mutuo
para el uso especificado o
acuerdo y coordinación
previsto, cuando es conocido?
¿Los requisitos especificados por
23 1
la organización?
¿Los requisitos legales y
24 reglamentarios aplicables a los 1
productos y servicios?
¿Las diferencias existentes
entre los requisitos del contrato
25 1
o pedido y los expresados
previamente?
¿Se asegura de que se
resuelven las diferencias
26 existentes entre los requisitos del 1 Previos a la producción
contrato o pedido y los
expresados previamente?
¿Confirma los requisitos del
cliente antes de la
27 aceptación, cuando el cliente 1 Es confirmación verbal
no proporcione una declaración
documentada de sus requisitos?
La organización conserva
28 la documentada, cuando es 1
aplicable
Sobre los resultados de la No conserva
29 1
revisión información
Sobre cualquier requisito nuevo documentada
30 1
para los productos y servicios
Cambios en los requisitos
31 1
para los servicios

156
 ¿La organización se asegura
de que, cuando se cambien los
requisitos para los productos y
servicios, la información
32 documentada pertinente sea 1
modificada, y de que las
personas pertinentes sean
conscientes de los requisitos
modificados?
8.3 DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
Generalidades
La organización, ¿Establece,
implementa y mantiene un
No se establece un
proceso de diseño y desarrollo
proceso de diseño y
33 que sea adecuado para 1
desarrollo de los
asegurarse de la posterior
calzados
provisión de los productos y
servicios?
Planificación del diseño y desarrollo
La organización considera la
naturaleza, duración y
34 1
complejidad de las actividades
de diseño y desarrollo
¿Las etapas del proceso
requeridas, incluyendo las
35 1
revisiones del diseño y desarrollo
aplicables?
¿Las actividades requeridas
36 de verificación y validación 1
del diseño y desarrollo?
¿Las responsabilidades y
37 autoridades involucradas en el 1
proceso de diseño y desarrollo? No cuenta con una
planificación del diseño
¿Las necesidades de recursos y desarrollo
internos y externos para el
38 1
diseño y desarrollo de los
productos y servicios?
¿La necesidad de controlar las
interfaces entre las personas
39 1
que participan activamente en el
proceso de diseño y desarrollo?
¿La necesidad de la participación
activa de los clientes y usuarios
40 1
en el proceso de diseño y
desarrollo?
¿Los requisitos para productos
41 1
y servicios?

157
 ¿El nivel de control del proceso
de diseño y desarrollo esperado
42 1
por los clientes y otras partes
interesadas pertinentes?
¿La información
documentada necesaria para
43 demostrar que se han 1
cumplido los requisitos del
diseño y desarrollo?
Entradas para el diseño y desarrollo
¿La organización determina los No cuenta con una
requisitos esenciales para los planificación del diseño
44 1
tipos específicos de productos y y desarrollo, pero si
servicios a diseñar y desarrollar? determina los requisitos
La organización considera los
45 requisitos funcionales y de 1 No los considera
desempeño
¿La información proveniente de
46 actividades previas de diseño y 1 No los considera
desarrollo similares?
¿Los requisitos legales y
49 1 Si los considera
reglamentarios?
¿Normas o códigos de prácticas
Hay pocas normas, pero
50 que la organización se ha 1
se tratan de cumplir
comprometido a implementar?
Las fallas son muy
¿Las consecuencias potenciales costosas, pues el
51 de fallar debido a la naturaleza de 1 calzado queda dañado
los productos y servicios? totalmente y no se
puede recuperar.
¿Las entradas son adecuadas
para los fines del diseño y
52 1
desarrollo estar completo y sin
ambigüedades?
¿Las entradas del diseño y
53 desarrollo contradictorias son 1
resueltas?
¿La organización
54 1
documentada sobre desarrollo?
Controles del diseño y desarrollo
¿La organización aplica controles
al proceso de diseño y desarrollo
55 1
para asegurarse de que se
definen los resultados a lograr? No cuenta con un
diseño y desarrollo
¿Se realizan las revisiones para controlado
evaluar la capacidad de los
56 1
resultados del diseño y desarrollo
para cumplir los requisitos?

158
 ¿Se realizan actividades de
verificación para asegurarse de
57 que las salidas del diseño y 1
desarrollo cumplen los requisitos
de las entradas?
¿Se realizan actividades de
validación para asegurarse de
que los productos y
58 1
servicios resultantes satisfacen
los requisitos para su aplicación
especificada o uso previsto?

¿Se toma cualquier acción

necesaria sobre los problemas
59 determinados durante las 1
revisiones, o las actividades de
verificación y validación?
¿Se conserva la información
60 documentada de estas 1
actividades?
Salidas del diseño y desarrollo
¿La organización se asegura
61 de que las salidas del diseño y 1
desarrollo:
¿Cumplen los requisitos de las
62 1
entradas?
¿Son adecuadas para los
procesos posteriores para la
63 1
provisión de productos y
servicios?
¿Incluyen o hacen referencia a
No cuenta con un
los requisitos de seguimiento y
64 1 diseño y desarrollo
medición, cuando sea apropiado,
controlado
y a los criterios de aceptación?

¿Especifican las características

de los productos y servicios
65 que son esenciales para su 1
propósito previsto y su provisión
segura y correcta?
¿La organización conserva
información documentada sobre
66 1
las salidas del diseño y
desarrollo?
Cambios del diseño y desarrollo

159
 La organización, ¿Identifica,
revisa y controla los cambios
hechos durante el diseño y
desarrollo de los productos y
67 servicios?, o posteriormente en la 1
medida necesaria para
asegurarse de que no haya un
impacto adverso en la No cuenta con un
conformidad con los requisitos? diseño y desarrollo
¿Los cambios del diseño y
68 1
desarrollo?
¿Los resultados de las
69 1
revisiones?
70 ¿La autorización de los cambios? 1
¿Las acciones tomadas para
71 1
prevenir los impactos adversos?
CONTROL DE LOS PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS SUMINISTRADOS
8.4
EXTERNAMENTE
Generalidades
¿La organización se asegura
de que los procesos, productos
Control visual, no
72 y servicios suministrados 1
estandarizado
externamente son conformes a
los requisitos?
¿La organización determina los
controles a aplicar a los
73 procesos, productos y servicios 1
suministrados externamente
cuando:
¿Los productos y servicios de
proveedores externos están
Forman parte del
74 destinados a incorporarse dentro 1
producto final
de los propios productos y
servicios de la organización?
¿Los productos y servicios
son proporcionados
75 directamente a los clientes por 1
proveedores externos en nombre
de la organización?
¿Un proceso, o una parte
de un proceso es
proporcionado por un
76 1
proveedor externo como
resultado de una decisión de la
organización?

160
 ¿La organización determina y
aplica criterios para la evaluación,
la selección, el seguimiento
del desempeño y la
reevaluación de los
Basado en la confianza
77 proveedores externos, 1
y calidad
basándose en su
capacidad para proporcionar
procesos o productos y
servicios de acuerdo con los
requisitos?
¿La organización conserva
la información documentada No conserva
78 de estas actividades y de 1 información
cualquier acción necesaria que documentada
surja de las evaluaciones?
Tipo y alcance del control
¿La organización se asegura
de que los procesos, productos
y servicios suministrados
externamente no afectan de
Se aseguran, pero no
80 manera adversa a la capacidad 1
buscan mejoras
de la organización de entregar
productos y servicios
conformes de manera coherente
a sus clientes?
¿Asegura que los
procesos suministrados
81 externamente permanecen 1 No hay registros
dentro del control de su
sistema de gestión de la calidad?
¿Define los controles que
pretende aplicar a un
82 proveedor externo y los que 1 No define controles
pretenden aplicar a las salidas
resultantes?
¿Considera el impacto potencial
de los procesos, productos y
servicios suministrados
externamente en la capacidad de
83 1 Si los considera
la organización de cumplir
regularmente los requisitos del
cliente y los legales y
reglamentarios aplicables?
¿La eficacia de proveedor
84 1 Si los considera
externo?

¿Verifica que los procesos,

productos y servicios
85 1 Solo visual
suministrados externamente
conforme a los requisitos?

161
 Información para los proveedores
86 1
externos
¿La organización se asegura de
la adecuación de los requisitos
87 1 Solo verbal
antes de su comunicación al
proveedor externo?
¿La organización comunica
88 a los proveedores externos 1
sus requisitos para:
¿Los procesos, productos y
89 1
servicios a proporcionar?
90 ¿Productos y servicios? 1
91 ¿Métodos, procesos y equipos? 1
¿La liberación de productos y
92 1
servicios?
¿La competencia, incluyendo
93 cualquier calificación requerida 1
de las personas?
¿Las interacciones del
94 proveedor externo con la 1
organización?
¿El control y el seguimiento
del desempeño del proveedor
95 1 No realiza control
externo a aplicar por parte
de la organización?
¿Las actividades de verificación
o validación que la
organización, o su cliente
96 1
pretenden llevar a cabo en las
instalaciones del proveedor
externo?
8.5 PRODUCCIÓN Y PROVISIÓN DEL SERVICIO
Control de la producción y de la provisión del servicio
¿La organización implementa la
producción y provisión del Empíricas, no
97 1
servicio bajo condiciones estandarizadas
controladas?
¿Las condiciones controladas
98 1
incluyen, cuando es aplicable:
La disponibilidad de
99 información documentada que 1
defina:
¿Las características de los
productos a producir, los
100 1
servicios a prestar, o las
actividades a desempeñar?
101 ¿Los resultados a alcanzar? 1

162
 ¿La disponibilidad y el uso
de los recursos de
102 1
seguimiento y medición
adecuados?
¿La implementación de
actividades de seguimiento y
medición en las etapas
apropiadas para verificar que se
103 cumplan los criterios para el 1
control de los procesos o sus
salidas, y los criterios de
aceptación para los productos y
servicios?
¿El uso de la infraestructura y el
104 entorno adecuados para la 1 Adecuadas
operación de los procesos?
¿La designación de
personas competentes, Personal con amplia
105
incluyendo cualquier calificación experiencia
requerida?
¿La validación y revalidación
periódica de la capacidad para
alcanzar los resultados
planificados de los procesos de
producción y de prestación del No hay validación ni
106 1
servicio, cuando las salidas revalidación
resultantes no puedan verificarse
mediante actividades de
seguimiento o medición
posteriores?
¿La implementación de
107 acciones para prevenir los 1 No se considera
errores humanos?
¿La implementación de
actividades de liberación,
108 1 No se considera
entrega y posteriores a la
entrega?
Identificación y trazabilidad
¿Utiliza los medios apropiados
para identificar las salidas,
Tiene idea pero no las
109 cuando sea necesario, para 1
implementa
asegurar la conformidad de los
productos y servicios?
¿Identifica el estado de las
salidas con respecto a los
requisitos de seguimiento y
110 1 No identifica
medición a través de la
producción y prestación de
servicios?

163
 ¿Controla la identificación única
de las salidas cuando la
trazabilidad sea un requisito y
111 1 No controla
debe conservar la información
documentada necesaria para
permitir la trazabilidad?
Propiedad perteneciente a los
112 1 No aplica
clientes o proveedores externos
¿Cuida la propiedad
perteneciente a los clientes o a
proveedores externos mientras
113 1 No aplica
esta bajo el control de la
organización o esté siendo
utilizado por la misma?
¿Identifica, verifica, protege
y salvaguarda la propiedad
de los clientes o de los
proveedores externos
114 1 No aplica
suministrada para su
utilización o incorporación
dentro de los productos y
servicios?
Cuando la propiedad de un
cliente o de un proveedor externo
se pierda, deterior o de algún
otro modo se considere
inadecuada para su uso, ¿La
115 1 No conserva
organización informa de esto al
cliente o proveedor externo y
conserva la información
documentada sobre lo
ocurrido?
¿La organización preserva las
salidas durante la producción y
prestación del servicio, en la
116 1 No conserva
medida necesaria para
asegurarse de la conformidad
con los requisitos?
Actividades posteriores a la entrega
¿La organización cumple los
requisitos para las actividades
Cumple, pero sin
117 posteriores a la entrega 1
registro
asociadas con los productos y
servicios?
Al determinar el alcance de las
actividades posteriores a la
entrega que se requieren, ¿La
118 1 Si las considera
organización considera los
requisitos legales y
reglamentarios

164
 ¿Las consecuencias
potenciales no deseadas
119 1 Si las considera
asociadas a sus productos y
servicios?
¿La naturaleza, el uso y la
120 vida útil prevista de sus 1 Si las considera
productos y servicios?
121 ¿Los requisitos del cliente? 1 Si las considera
122 ¿La retroalimentación del cliente? 1 No las considera
123 Control de los cambios 1 No la considera
¿Reserva y controla los cambios
para la producción o la
prestación del servicio, en la
124 extensión necesaria para 1 No las controla
asegurarse de la continuidad en
la conformidad con los
requisitos?
¿Conserva información
documentada que describa los
resultados de la revisión de los No conserva
125 cambios, las personas que 1 información
autorizan el cambio y de documentada
cualquier acción necesaria que
surja de la revisión?
8.6 LIBERACIÓN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
¿La organización implementa
las disposiciones planificadas,
Solo en la inicial y final.
en las etapas adecuadas, para
126 1 No en todos los
verificar que se cumplan los
procesos
requisitos de los productos y
servicios?
¿La organización conserva
No conserva
la información documentada
127 1 información
sobre la liberación de los
documentada
productos y servicios?
¿Incluye evidencia de la No conserva
128 conformidad con los criterios 1 información
de aceptación? documentada
No conserva
¿Trazabilidad a las personas
129 1 información
que autorizan la liberación?
documentada
8.7 CONTROL DE LAS SALIDAS NO CONFORMES
¿Se asegura de que las
salidas que no sean
conformes con sus requisitos
130 1 Sí, pero no hay registros
se identifican y se controlan
para prevenir su uso o
entrega no intencionada?

165
 ¿Toma las acciones adecuadas
basándose en la naturaleza de
131 la no conformidad y en su efecto 1
sobre la conformidad de los
productos y servicios?
¿Esto se aplica también a los
productos y servicios no
conformes detectados después Se prioriza si ya se
132 1
de la entrega de los productos, entregó
durante o después de la provisión
de los servicios?
Trata las salidas no conformes de una o más de las siguientes maneras:
134 ¿Corrección? 1
¿Separación, contención,
devolución o suspensión de
135 1
provisión de productos y
servicios?
136 ¿Información al cliente? 1
¿Obtención de autorización para
137 1
su aceptación bajo concesión?
¿Se verifica la conformidad con
138 los requisitos cuando se corrigen 1
las salidas no conformes?
La organización conserva la
139
información documentada que:
140 ¿Describa la no conformidad?
141 ¿Describa las acciones tomadas? No conserva
¿Describa todas las concesiones información
142 documentada
obtenidas?
¿Identifique la autoridad que
143 decide la acción con respecto a
la no conformidad?
SUBTOTAL 0 19 22 7 85
Valor del capítulo 20.30%
CAPÍTULO 9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
9.1 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN
Generalidades

¿La organización determina qué

1 1 No se ha
necesita seguimiento y medición?
determinado la
¿Los métodos de seguimiento, necesidad de
medición, análisis y evaluación seguimiento ni
2 1 medición.
necesarios para asegurar los
resultados?

166
 No se ha determinado
¿Cuándo se deben llevar a cabo
3 1 cuando se lleva a cabo
el seguimiento y la medición?
seguimiento y medición
No se ha determinado
¿Cuándo se deben analizar y
cuando se deben
4 evaluar los resultados del 1
realizar evaluaciones de
seguimiento y la medición?
los resultados
¿La organización evalúa el
No se evalúa el
5 desempeño y la eficacia del 1
desempeño del SGC.
sistema de gestión de la calidad?
¿La organización conserva
No se conserva
la información documentada
6 1 información
apropiada como evidencia de
documentada
los resultados?
Satisfacción del cliente
La organización realiza el
No realiza seguimiento.
seguimiento de las
Solo cumple con darles
7 percepciones de los clientes del 1
el producto y en
grado en que se cumplen sus
resolver quejas.
necesidades y expectativas,
¿Determina los métodos para
8 obtener, realizar el seguimiento 1
y revisar esta información?
Análisis y evaluación
¿La organización analiza y
evalúa los datos y la Saben qué datos hay
9 información apropiados que 1 para evaluar pero no lo
surgen por el seguimiento y la analizan.
medición?
¿Los resultados del análisis se
utilizan para evaluar la
10 1
conformidad de los productos y
servicios?
¿El grado de satisfacción del
11 1
cliente?
¿El desempeño y la eficacia del
12 1
sistema de gestión de la calidad?
¿Si lo planificado se ha
13 1
implementado de forma eficaz?
¿La eficacia de las acciones
14 tomadas para abordar los riesgos 1
y oportunidades?
Evalúan a sus
¿El desempeño de los proveedores, pero sin
15 1
proveedores externos? estrategia, solo se
basan en precio.
¿La necesidad de mejoras en el Son conscientes de la
16 1
sistema de gestión de la calidad? necesidad de un SGC.
9.2 AUDITORIA INTERNA

167
 ¿La organización lleva a cabo
auditorías internas a intervalos
17 planificados para proporcionar 1
información acerca de si el
sistema de gestión de la calidad:
¿Los requisitos propios de la
18 organización para su sistema de 1
gestión de la calidad?
¿Los requisitos de esta norma
19 1
internacional?
¿Se implementa y mantiene
20 1
eficazmente?
¿Planifica, establece,
implementa, y mantiene uno o
varios programas de auditoria
que incluyan la frecuencia, los
métodos, las responsabilidades,
los requisitos de planificación y
21 elaboración de informes, que 1
deben tener en consideración la
importancia de los procesos
involucrados, los cambios que No se realizan
afectan a la organización y los auditorías internas
resultados de las auditorias
previas?
¿Define los criterios de la
22 auditoria y el alcance para cada 1
auditoria?
¿Selecciona los auditores y
lleva a cabo auditoria para
23 asegurarse de la objetividad y la 1
imparcialidad del proceso de
auditoria?
¿Se asegura de que los
resultados de las auditorias se
24 1
informan a la dirección
pertinente?
¿Realiza las correcciones y
toma las acciones correctivas
25 1
adecuadas sin demora
injustificada?
¿Conserva información
documentada como evidencia de
26 la implementación del programa 1
de auditoria y de los resultados
de las auditorias?
9.3 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
Generalidades

168
 ¿La alta dirección revisa el
sistema de gestión de la calidad
de la organización a intervalos
planificados, para asegurarse de
27 1
su conveniencia, adecuación,
eficacia y alineación
continuas con la dirección
estratégica de la organización?
¿La revisión por la dirección se
planifica y se lleva a cabo
28 1
incluyendo consideraciones
sobre:
¿El estado de las acciones de
29 las revisiones por la dirección 1
previas?
¿Los cambios en las cuestiones
externas e internas que sean
30 1
pertinentes al sistema de
gestión de la calidad?
¿La información sobre el
desempeño y la eficacia del
31 sistema de gestión de la 1
calidad incluidas las
tendencias relativas a: No se cuenta con un
SGC, por ende no se
¿La satisfacción del cliente y la hacer revisión.
32 retroalimentación de las partes 1
interesadas pertinentes?
¿El grado en que se han logrado
33 1
los objetivos de la calidad?
¿El desempeño de los procesos y
34 conformidad de los productos y 1
servicios?
¿Las no conformidades y
35 1
acciones correctivas?
¿Los resultados de seguimiento y
36 1
medición?
¿Los resultados de las
37 1
auditorias?
¿El desempeño de los
38 1
proveedores externos?
39 ¿La adecuación de los recursos? 1
La eficacia de las acciones
40 tomadas para abordar los riesgos 1
y las oportunidades.
41 ¿Las oportunidades de mejora? 1
Salidas de la revisión por la
42 1
dirección

169
 ¿Las salidas de la revisión por la
43 dirección incluyen las decisiones 1
y acciones relacionadas con:
44 ¿Las oportunidades de mejora? 1
¿Cualquier necesidad de
45 cambio en el sistema de 1
gestión de la calidad?
46 ¿Las necesidades de recursos? 1
¿La organización conserva
información documentada como
47 1
evidencia de los resultados de las
revisiones por la dirección?
SUBTOTAL 0 0 2 2 0
Valor del capítulo 3.19%
CAPÍTULO 10 MEJORA
10.1 GENERALIDADES
¿La organización determina Se realizan diversas
y selecciona las acciones de mejora,
oportunidades de mejora e pero estas surgen de
1 implementa cualquier acción 1 un error o una falla
necesaria para cumplir los inminente en el sistema,
requisitos del cliente y aumenta la pero no responden a
satisfacción del cliente? labores de revisión
¿Mejora a los productos y
servicios para cumplir los Se tienen ideas de
2 requisitos, así como considerar 1 mejora, pero no se
las necesidades y expectativas implementan.
futuras?
¿Corrección, prevención o
3 reducción de los efectos no 1 Corrección
deseados?
¿Mejora el desempeño y la
No se cuenta con un
4 eficacia del sistema de gestión 1
SGC
de la calidad?

10.2 NO CONFORMIDAD Y ACCIÓN CORRECTIVA

Cuando ocurre una no
Toma las acciones
conformidad, incluida
correctivas necesaria,
5 cualquiera originada por quejas, 1
pero no preventivas ni
¿La organización reacciona ante
planifica.
la no conformidad?
No hace un seguimiento
¿Toma acciones para controlarla
6 1 de la causa del
y corregirla?
problema

¿Hace frente a las Se responsabiliza por

7 1
consecuencias? las consecuencias

170
 h

Evalúa la necesidad de
acciones para eliminar las
Tiene ideas, pero no las
8 causas de la no conformidad, con 1
implementa
el fin que no vuelva a ocurrir ni
ocurra en otra parte, mediante:
¿La revisión y el análisis de la no
9 1
conformidad?
¿La determinación de las
10 1
causas de la no conformidad?
¿La determinación de si
existen no conformidades
11 1
similares, o que potencialmente
puedan ocurrir?
¿Implementa cualquier acción
12 1
necesaria?
Pero no las registra ni
¿Revisa la eficacia de
las almacena para
13 cualquier acción correctiva 1
posteriores errores
tomada?
similares
¿Si fuera necesario,
actualiza los riesgos y No cuenta con
14 1
oportunidades determinados planificación
durante la planificación?
¿Si fuera necesario, hacer
15 cambios al sistema de gestión 1 NO cuenta con SGC
de la calidad?
¿Las acciones correctivas
son apropiadas a los efectos
16 1
de las no conformidades
encontradas?
La organización conserva
información documentada como
evidencia de la naturaleza de No guarda
17 1
las no conformidades y documentación
cualquier acción tomada
posteriormente
¿Los resultados de cualquier No guarda
18 1
acción correctiva? documentación
10.3 MEJORA CONTINUA
¿La organización mejora
continuamente la Tiene ideas planteadas
19 conveniencia, adecuación y 1 sobre las mejoras, pero
eficacia del sistema de gestión no las ejecuta.
de la calidad?
¿La organización considera los
resultados del análisis y la
evaluación, y las salidas de la
revisión por la dirección, para
20 1 No las considera
determinar si hay
necesidades u oportunidades
que deben considerarse como
parte de la mejora continua?
SUBTOTAL 1 2 3 8 6
Valor del capítulo 30.00%

171
 172

ANEXO 7: Plan de acción según norma ISO 9001:2015

PLAN DE ACCIÓN SEGÚN REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2015

%
# Req

REQUISITO cumpli ACCIÓNES A DESARROLLAR RESPONSABLE DOCUMENTACIÓN

miento
CAPITULO 4: CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

1. Determinar cuestiones externas e internas a través de FODA - Manual de la

COMPRENSIÓN DE LA
4.1 10% análisis FODA, dando seguimiento constante para realizar Alta Dirección Calidad (actualizado
ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO
mejoras orientadas a la dirección estratégica de la empresa. cada 3 meses )

COMPRENSIÓN DE LAS 2. Realizar una matriz de los requisitos y expectativas de las

4.2 NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE 30% partes interesadas para poder llevar su control y Alta Dirección Manual de la calidad
LAS PARTES INTERESADAS cumplimiento.

Alta Dirección
DETERMINACION DEL ALCANCE DEL
4.3 0% 3. Limitar el alcance del SGC Líder del proyecto Manual de la calidad
SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
de SGC

4. Definir y promover procesos que lleven a mejorar el

funcionamiento de la empresa, mediante la elaboración de Registro interno de
Alta Dirección
SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD Mapas de Procesos. procesos
4.4 25% Líder del proyecto
Y SUS PROCESOS Ficha de procesos
de SGC
5. Utilizar métodos adecuados para evaluar la mejora de los Manual de la Calidad
procesos (Indicadores). Avanzar hacia la mejora continua.

172
 173

%
# Req REQUISITO cumpli ACCIÓNES A DESARROLLAR RESPONSABLE DOCUMENTACIÓN
miento
CAPÍTULO 5: LIDERAZGO
1. Confirmar el compromiso de la alta dirección para con el
SGC, expresando y dando su apoyo en todas las Compromisos
especificaciones requeridas. expresos en fichas
informativas, registros
5.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO 20% Alta Dirección
2. Determinar las necesidades del cliente a través de de las necesidades
registros pasados y con encuestas actuales. Considerar del cliente (Manual de
riesgos y oportunidades que afecten la conformidad de la Calidad)
satisfacción del cliente
Documentos visibles
3. Definir la política de calidad conforme a las metas de la
5.2 POLÍTICA DE LA CALIDAD 0% Alta Dirección por todas las partes
empresa, en función a la calidad.
interesadas
Registros de
ROLES RESPONSABILIDADES Y 4. Asignar responsabilidades y responsables para los
5.3 0% Alta Dirección procesos
AUTORIDADES EN LA ORGANIZACIÓN procesos de la empresa.
documentados
CAPÍTULO 6: PLANIFICACIÓN
1. Sistema de contingencia para abordar riesgos y Alta Dirección Registros de los
ACCIONES PARA ABORDAR
6.1 0% oportunidades elaborando una matriz de identificación de Líder del proyecto riesgos y
RIESGOS Y OPORTUNIDADES
riesgos. de SGC oportunidades
2. Definir los objetivos de calidad del Sistema de Gestión, los
OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y
6.2 0% cuales concretan la política de la empresa y permiten Alta Dirección Manual de la calidad
PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS
identificar las oportunidades de mejora.

3. Plan de cambios frente al SGC, identificando el propósito Documentación del

Alta Dirección
del cambio, consecuencias, disponibilidad de recursos y plan de cambio
6.3 PLANIFICACIÓN DE LOS CAMBIOS 15% Líder del proyecto
asegurarse que el cambio se realiza para cumplir con los (Registro en files,
de SGC
requisitos y objetivos de calidad. archivadores)
CAPÍTULO 7: APOYO

173
 174

%
# Req REQUISITO cumpli ACCIÓNES A DESARROLLAR RESPONSABLE DOCUMENTACIÓN
miento
1. Identificación de todos los recursos necesarios para el
correcto funcionamiento del SGC (Personal, Infraestructura, Líder del proyecto Lista y archivos de
7.1 RECURSOS 30%
ambiente para la operación de procesos y recursos de de SGC recursos
seguimiento y medición).
2. Determinar la competencia del personal que realiza
trabajos que inciden sobre el SGC, asegurando su
competencia basándose en su educación, formación o Hojas de vida,
Líder del proyecto
7.2 COMPETENCIA 35% experiencia. informes de
de SGC, RRHH.
desempeño
3. Diseñar una ficha de perfiles, funciones y
responsabilidades del personal identificado.
Fichas visuales,
4. Conforme a la política y objetivos de la calidad se según órdenes de
Líder del proyecto
elaborarán fichas visuales de los productos a fabricar, sus pedidos.
7.3 TOMA DE CONCIENCIA 0% de SGC.
requisitos y se comunicará el tratamiento de las quejas en Plan de contingencia
Equipo de SGC
caso de salidas no conformes. frente a una salida No
conforme.
Registros de lo
5. Elaborar una matriz de comunicación a las partes
comunicado (correos,
7.4 COMUNICACIÓN 0% interesadas, identificando el qué, cuándo, a quién, cómo y Equipo de SGC
fax, informes). En las
quién comunica la información requerida y pertinente al SGC.
reuniones y acuerdos.

6. Establecer metodologías que permitan controlar los

documentos internos y externos que conformaran el sistema Documentación
7.5 INFORMACIÓN DOCUMENTADA 0% de gestión de calidad, garantizando su adecuación, revisión, Equipo de SGC requerida por la
aprobación, actualización, legibilidad, identificación y norma ISO 9001:2015
prevención.

CAPÍTULO 8 OPERACIÓN

174
 175

%
# Req REQUISITO cumpli ACCIÓNES A DESARROLLAR RESPONSABLE DOCUMENTACIÓN
miento
1. Determinar los requisitos para los productos y procesos,
además de los recursos necesarios para lograr la
conformidad de sus requisitos.
Registros de
PLANIFICACIÓN Y CONTROL requisitos, lista de
8.1 25% 2. Elaborar lista de los requisitos para los procesos y el Equipo de SGC
OPERACIONAL procesos.
producto principal. Asimismo, definir criterios de aceptación
Manual de la calidad
del producto que permitan hacer verificaciones de las
actividades y seguimiento al cumplimiento de estos criterios y
especificaciones.
3. Se debe identificar y revisar todos los requisitos del
Registro de los
producto, los señalados por el cliente y los establecidos por la
REQUISITOS PARA LOS requisitos, Fichas
8.2 35% empresa. Además de asegurar que los cambios en los Equipo de SGC
PRODUCTOS Y SERVICIOS visuales.
requisitos sean pertinentes y tengan información
Manual de la calidad
documentada.

DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS

8.3 N.A No aplica No aplica No aplica
PRODUCTOS Y SERVICIOS

CONTROL DE LOS PROCESOS, 5. Elaborar listas de control a aplicar a los productos

8.4 PRODUCTOS Y SERVICIOS 10% suministrados externamente, y los documentos a presentar a Equipo de SGC Manual de la calidad
SUMINISTRADOS EXTERNAMENTE los proveedores.
6. Elaborar el know how del proceso productivo,
estandarizando los procesos y las actividades a realizar.
Procesos
PRODUCCIÓN Y PROVISIÓN DEL 7. Definir criterios de aceptación del proceso y producto que Líder del proyecto
8.5 10% documentados
SERVICIO permitan hacer verificaciones de las actividades y Equipo de SGC
Manual de la calidad
seguimiento al cumplimiento de estos criterios y
especificaciones.

LIBERACIÓN DE LOS PRODUCTOS Y 8. Registros de los productos liberados, conforme a los Libro de ventas,
8.6 6% Equipo de SGC
SERVICIOS criterios de aceptación. registros conformes.

175
 176

%
# Req REQUISITO cumpli ACCIÓNES A DESARROLLAR RESPONSABLE DOCUMENTACIÓN
miento
Registro de no
CONTROL DE LAS SALIDAS NO 9. Elaborar tablas de control y de registro sobre las no
8.7 40% Equipo de SGC conformidades,
CONFORMES conformidades encontradas.
acciones a tomar.
CAPÍTULO 9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
1. Definir los indicadores que reflejen el seguimiento a todos
los procesos que conforman el SGC. Encuestas,
Alta Dirección
SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y indicadores, registros
9.1 5% Líder del proyecto
EVALUACIÓN 2. Comprobar que el proceso marcha según lo planificado, de quejas y
de SGC
encuestas de satisfacción al cliente, plantillas de quejas y correcciones.
reclamaciones.
Alta Dirección
3. Realizar de forma programada auditorías internas de Reportes de la
9.2 AUDITORIA INTERNA 0% Líder del proyecto
calidad, registros de los hallazgos. auditoria
de SGC
4. Definir criterios de aceptación del servicio que permitan
hacer un análisis global de los resultados obtenidos y dar
9.3 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN 0% Alta Dirección Informes de revisión
seguimiento al cumplimiento de estos criterios y
especificaciones.
CAPÍTULO 10 MEJORA
1. Determinar oportunidades de mejora del sistema y eliminar
Alta Dirección
NO CONFORMIDAD Y ACCIÓN las no conformidades detectadas en forma oportuna. Reportes de las No
10.1 25% Líder del proyecto
CORRECTIVA conformidades
de SGC
2. Elaborar cuadros con las mejoras y expectativas futuras.
3. Asegurar de que el servicio no conforme con los requisitos, Líder del proyecto
10.2 MEJORA CONTINUA 5% se identifique y se controle para prevenir su uso o entrega no de SGC Manual de la calidad
intencional. Equipo de SGC

176
 177

ANEXO 8: NTP 241.024:2006 Etiquetado Informativo 1

Las cuatro partes del artículo de calzado a identificar y sus pictogramas son:

PARTES DEL CALZADO A

PICTOGRAMAS
IDENTIFICAR

A) PARTE SUPERIOR

B) FORRO

C) PLANTILLA

D) SUELA

177
 178

ANEXO 9: NTP 241.024:2006 Etiquetado Informativo 2

Se muestra los pictogramas correspondientes a los materiales que deberán figurar

en la etiqueta de acuerdo a las cuatro partes del calzado:

MATERIALES A FIGURAR EN LA
PICTOGRAMAS
ETIQUETA

CUERO

CUERO CON RECUBRIMIENTO

Producto cuya capa de recubrimiento no
supere un tercio del espesor total del
producto, pero excede los 0,15 mm.

TEXTILES NATURALES Y/O

SINTÉTICOS, TEJIDOS O NO

OTROS MATERIALES

178
 179

ANEXO 10: Partes Interesadas de la empresa CRELA

Parte Necesidades y Exigencias de la

Descripción
Interesada Expectativas empresa
 Al ser una empresa
familiar, los propietarios
de CRELA son los  Decisiones que
miembros de la familia favorezcan a toda
que aportaron el capital  Protección de la inversión la empresa.
necesario para llevar a  Mayor rentabilidad Inversión en
cabo sus actividades.  Ganancias a largo plazo mejoras y
mantenimiento
Propietarios  Mejorar la imagen de la
 Asimismo, la familia es continuo.
la encargada de tomar organización  Seguimiento a los
las decisiones que  Minimizar potenciales objetivos y a los
definirán el rumbo de la riesgos y pérdidas. lineamientos
empresa y con ello, estratégicos
asumir los riesgos que (misión visión).
estas decisiones
implican.
 Ambiente de trabajo
agradable, conforme a los
 Buen desempeño,
estándares ergonómicos
alta productividad,
necesarios.
sea administrativo
 Beneficios de ley, salarios
u operario.
 Son todos los justos, desarrollo
 Puntualidad en el
trabajadores que profesional y personal.
horario de trabajo
participan en la empresa  Reconocimiento por
y en las entregas
y realizan una labor desempeño laboral.
Colaboradores requeridas.
remunerada. Incluye  Seguridad y confianza en
 Aprovechamiento
desde operarios hasta el trabajo, control de la
de las
personal administrativo salud ocupacional.
capacitaciones
y alta dirección.  Actividades
 Respeto y
extracurriculares de
seguimiento de los
integración.
valores y objetivos
 Agradable clima laboral.
de la empresa
Cumplimiento de contrato
de trabajo
 Entrega de productos
dentro de los plazos
establecidos.
 Descuentos por cliente
 Por clientes, se refiere frecuente (Beneficios)
desde las consumidoras  Confianza y certeza de
finales, las que usarán y  Confianza en la
adquirir calzados de
lucirán el calzado de empresa, en la
buena calidad.
cuero hasta los clientes marca.
 Obtener productos según
de venta al por menor y  Fidelidad
Clientes lo ofrecido, no publicidad
mayor, los cuales
engañosa.  Pagos según lo
pueden ser de provincia acordado.
 Ser escuchados y
o de Lima y se  Buena disposición
atendidos ante una
diferencian por la y aceptación.
inconveniencia mediante
cantidad de pares de
un servicio post-venta.
zapato que adquieren.
 Fácil acceso a los
productos (catálogos
virtuales).
 Facilidades de pago

179
 180

Parte Necesidades y Exigencias de la

Descripción
Interesada Expectativas empresa
 Insumos y
 Los proveedores se materiales de
dividen en dos, primero buena calidad, de
los que abastecen de la acuerdo a lo
 Cumplimiento de fechas de
materia prima: el cuero ofrecido.
pago dentro de lo
y el forro (Badana). El  Abastecimiento a
acordado.
segundo, los que tiempo y sin
Proveedores  Cumplimiento de contrato
suministran el resto de deterioro del
de compras.
insumos que se requiere material.
 Fidelidad y confianza en
para la elaboración del  Descuentos o
sus productos.
calzado, tales como beneficios por
taco, suela, plantillas, cliente regular.
etc.  Facilidades de
pago
 Respuesta
 Cumplimiento de las
oportuna ante
normas y leyes
 Son aquellas entidades algún
establecidas, Laborales,
reguladoras del estado, inconveniente.
de Salud y Seguridad
como Sunat, Indecopi,  Cumplir lo
Organizacional,
entre otras. Asimismo, prometido,
Gobierno Ambientales, etc.
también se abarca los conforme Ley.
 Pago de impuestos,
ministerios y las  Apoyo,
arbitrios y demás.
organizaciones que comprensión y
 Permisos, licencias y
representen al estado. buena disposición
autorizaciones conforme
para con la
ley.
empresa.
 Horarios de trabajo
 La comunidad la definidos, no trabajar de
constituye la sociedad madrugada para evitar
en donde se encuentra ruidos molestos.  Buena aceptación
la empresa, sus vecinos  Generación de empleo de la empresa.
Comunidad
y demás personas que  Evitar la contaminación del  Aceptación y
se ven afectados por las ambiente y entorno. confianza.
actividades de la  Actividades de beneficio
empresa. social-Responsabilidad
social.
 Se refiere a las
empresas del mismo  Competencia leal y
rubro que CRELA, las honesta.  Competencia leal y
que produzcan calzados  Buenas relaciones y honesta.
Competidores
para dama y tengan el aprendizaje mutuo.  Cumplimiento de
mismo mercado.  Acuerdos y pactos los acuerdos.
Pueden ser nacionales empresariales.
e internacionales.

180
 181

ANEXO 11: Caracterización de procesos operacionales

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS

1. PROCESO Recepción de Pedidos

2. RESPONSABLE Gerente General
3. PROPÓSITO Registrar las órdenes de pedidos y las especificaciones del cliente
4. DOCUMENTOS DE REFERENCIA
Nombre documento Formatos/Registros

Órdenes de pedido/producción Formato de producción

6. Proceso 9. Proceso
5. ENTRADAS 7. ACTIVIDADES 8. SALIDAS
anterior/Proveedor Posterior/Cliente

Clientes Órdenes de
Llamadas
Contestar la llamada/Revisar el correo o fax producción Compras
Comunidad Registrar el pedido en las órdenes de producción
Correos o fax
Reportar el pedido al jefe de producción Clientes Jefe de Producción
Vendedores atentidos

10. RECURSOS
Recursos Humanos Máquinas - Equipos Otros

Gerente General Computadora, teléfono, fax

11. INDICADORES
Variable de Control Indicador Responsable Frecuencia de Control
Porcentaje de
llamadas Gerente General Mensual
recepcionadas

Porcentaje de
Gerente General Mensual
correos atentidos

181
 182

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
1. PROCESO Compras
2. RESPONSABLE Jefe de producción
3. PROPÓSITO Abastecer de materiales e insumos necesarios para la producción

4. DOCUMENTOS DE REFERENCIA

Nombre documento Formatos/Registros

Libro de compras

6. Proceso 9. Proceso
5. ENTRADAS 7. ACTIVIDADES 8. SALIDAS
Anterior/Proveedor Posterior/Cliente

Revisión de la lista de pedidos y de las órdenes de producción Lista de compras

Lista de pedidos Recepción de Verificar que no exista stock en los almacenes de lo requerido Materiales e
pedidos Elaborar una lista de compras de lo necesario insumos nuevos Producción
Órdenes de Contactar con los proveedores (Cuero, plantas,
producción Proveedores de Negociar los precios, plazos y formas de pago de los productos etc) Operarios
materiales e insumos Recepcionar lo comprado en la empresa Contratos de
Comprobar el estado de los materiales comprados y las cantidades compras (facturas)
10. RECURSOS
Recursos Humanos Máquinas - Equipos Otros
Jefe de Producción
Computadora
Ayudante producción
11. INDICADORES
Variable de Control Indicador Responsable Frecuencia de Control
Entrega de Ayudante Cada vez que
Fecha de entrega - Fecha pactada
productos a tiempo producción recepcionen las compras
Cantidad de Ayudante Cada vez que
compras rechazados producción recepcionen las compras
Ahorros y
Precio real de los productos - Jefe de Cada vez que se
descuentos por
Precio pagado producción negocien las compras
compras frecuentes
Jefe de Cada vez que
Tiempo de adquisición Fecha de entrega - Fecha de compra
producción recepcionen las compras

182
 183

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
1. PROCESO Producción
2. RESPONSABLE Operarios de producción
3. PROPÓSITO Elaborar los calzados según las especificaciones del cliente a tiempo

4. DOCUMENTOS DE REFERENCIA
Nombre documento Formatos/Registros
Proceso Productivo

6. Proceso 9. Proceso
5. ENTRADAS 7. SUBPROCESOS 8. SALIDAS
Anterior/Proveedor Posterior/Cliente

Órdenes de
Cortado: Cortar el cuero y la badana
producción,
Aparado: Remallar los cortes de cuero y badana Venta y
según las
Compras Conformado: Conformar talón y aplicar puntera Calzados según Despacho
especificaciones
Empastado: Empastar talón, puntera y los cortes de cuero y badana. especificaciones
del cliente
Jefe de producción Armado: Labrar, reactivar, armar la punta, laterales y talón, finalmente sacar exceso de badana del cliente Cliente
Materiales e
Pegado: Cardar la base del calzado y pegar la planta (comprador)
insumos
Acabado: Sacar horma, alistar el calzado y empacar
comprados
10. RECURSOS
Recursos Humanos Máquinas - Equipos Otros
Operarios de
producción (25) Toda las maquinarias descritas
Ayudante en el ANEXO 3, son 9 en total
Producción
11. INDICADORES
Variable de Control Indicador Responsable Frecuencia de Control
Jefe de
Productividad Mensual
producción
Tiempo del Tiempo fin subproceso - Ayudante
Mensual
subproceso Tiempo inicio subproceso Producción
Efectividad de Jefe de
Mensual
cumplimiento producción

183
184

184
 185

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
1. PROCESO Venta y despacho
2. RESPONSABLE Gerente General - Vendedores - Ayudante producción
3. PROPÓSITO Captar más clientes, despachar los productos según sus destinos

4. DOCUMENTOS DE REFERENCIA

Nombre documento Formatos/Registros

6. Proceso 9. Proceso
5. ENTRADAS 7. ACTIVIDADES 8. SALIDAS
Anterior/Proveedor Posterior/Cliente
Gerente General: Revisar las órdenes de pedido y contactar al cliente
Recepción de
Realizar la venta de los productos, cobrar al cliente Venta satisfactoria
Órdenes de pedido pedidos
Ayudante producción: Recepcionar los productos terminados Entrega de Recepción de
Producto terminado Producción
Agruparlos según su órden de pedido productos a los pedidos
(Calzado Operarios
Verificar destino, cantidad y cliente transportes Gerente General
empaquetaddo) Jefe de producción
Contactar al proveedor de transporte distribuidores Clientes
Proveedor transporte
Entregar especificaciones de despacho y el producto terminado Clientes nuevos
Clientes potenciales
Vendedores: Captar más clientes

10. RECURSOS
Recursos Humanos Máquinas - Equipos Otros
Ayudante
producción Computadora
Gerente General
11. INDICADORES
Variable de Control Indicador Responsable Frecuencia de Control

Porcentaje de *100 Ayudante

Mensual
entregas a tiempo producción

Porcentaje de
*100 Gerente General Mensual
cobros

Porcentaje de
*100 Jefe de
calzados en buen Mensual
producción
estado

185
186

186
ANEXO 12: Manual de roles y responsabilidades

187
 CÓDIGO: M-RESP.P
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MANUAL DE ROLES Y RESPONSABILIDADES
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I. GENERALIDADES

1. OBJETIVO

El objeto del presente manual es identificar, describir y estandarizar las funciones

correspondientes a cada puesto de trabajo.

2. ALCANCE

El alcance del presente manual es aplicable a todo el personal de la empresa CRELA

dentro del marco definido por el Sistema de Gestión de Calidad (SGC)

3. TABLA DE CONTENIDO

I. GENERALIDADES

1. OBJETIVO
2. ALCANCE
3. TABLA DE CONTENIDO

II. MANUAL DE ROLES Y RESPONSABILIDADES

1. ORGANIZACIÓN
2. ROLES Y RESPONSABILIDADES
3. COMPETENCIA SEGÚN ROLES

188
 CÓDIGO: M-RESP.P01
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II. MANUAL DE ROLES Y RESPONSABILIDADES

1. ORGANIZACIÓN

La empresa CRELA es una Pyme familiar que produce calzados de cuero para
dama y que tiene en su estructura organizacional a sus miembros familiares y
con la implementación de un SGC, a los encargados de la gestión de la calidad,
como lo muestra el siguiente organigrama.

Organigrama para un SGC de la empresa CRELA:

2. ROLES Y RESPONSABILIDADES

Del organigrama mostrado, se detalló las responsabilidades que cada integrante

debe respetar y seguir con la finalidad de asegurar un SGC adecuado:

189
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empresa CRELA Enero 2018
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Rol Responsabilidades

 Definir, hacer cumplir y dar seguimiento a la política de la calidad y a sus objetivos.

 Nombrar a los responsables de las actividades, definir sus funciones y
responsabilidades.
 Aprobar, revisar y hacer cumplir los requisitos del Sistema de Gestión de Calidad.
Gerencia
 Proveer de los recursos necesarios para mantener el sistema de calidad.
General
 Definir el planeamiento estratégico de la empresa (Toma de decisiones a corto y
largo plazo - Inversiones).
 Desarrollar y ejecutar las actividades de administración del personal.
 Recepcionar los pedidos de los clientes.

 Elaborar y supervisar las instrucciones de trabajo.

 Elaborar y revisar los pedidos de compras
 Planificar las compras
 Emitir las hojas de pedido con todas las especificaciones técnicas a los
Jefe de proveedores.
Producción  Realizar las compras según los requisitos especificados.
/ Asistente  Hacer seguimiento de las compras
de  Apoyo en abastecer de materiales según el avance de la producción a cada área
Producción de trabajo.
 Verificar las compras realizadas según lo cordado (Calidad y cantidad).
 Responsables de preparar y planificar el mantenimiento de máquinas y equipos de
producción.
 Control de los almacenes

 Identificar los clientes potenciales

 Ofrecer propuestas y promociones a clientes nuevos para fidelizarlos
Agentes
 Atender cualquier inconveniente de los clientes.
Vendedores
 Captar nuevos clientes para la empresa
 Realizar la publicidad y marketing de los productos

 Responsable de la planificación de los parámetros de SGC.

 Verificar la información documentada y los procedimientos.
 Planificar y llevar a cabo las capacitaciones a los colaboradores implicados en el
Líder del
SGC.
SGC
 Difundir la política de calidad en la empresa
 Planificar y verificar las auditorias de calidad
 Mantener informado a la alta dirección del funcionamiento del sistema de calidad.

190
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empresa CRELA Enero 2018
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Rol Responsabilidades

 Elaborar y dar seguimiento a la información documentaria interna necesaria para el

SGC.
 Realizar las auditorías internas
 Definir acciones preventivas y correctivas
 Realizar las plantillas de calidad y su correcto llenado
Equipo de
 Atender reclamos de clientes con respecto a la calidad
SGC
 Verificar los controles de calidad planificados durante los procesos de elaboración
 Aprobar y registrar a los proveedores de materia prima y componentes
 Asegurar que los equipos y máquinas estén calibrados
 Llevar a cabo las encuestas con los clientes
 Implementar y mantener el SGC para lograr la certificación

 Verificar que el área de trabajo se encuentre limpia, la mesa de corte y alrededores

 Revisar las herramientas, cuchillas, punzón, cuero y badana, que se encuentren en
su lugar y en buen estado de uso
 Revisar la orden de producción y comprobar lo especificado con el material
abastecido por el ayudante de producción.
 Colocar y acomodar los moldes, según el modelo de la orden de producción y rayar
los filos para el devastado.
 Realizar el cortado, según el estiramiento de la piel del cuero y la badana. Al mismo
Operarios tiempo, verificar que la pieza cortada no presente defectos.
Corte  Al terminar el corte, codificar las piezas según su talla, modelo y demás
especificaciones.
 Agrupar y amarrar con pita los bloques de piezas para depositarlo en la jaba
designada a piezas cortadas. (Separar cuero de badana)
 Entregar al jefe de producción o al ayudante la jaba con las piezas cortadas y la
orden de trabajo y continuar la siguiente orden de producción.
 Al finalizar la jornada diaria, debe ordenar y limpiar su área de trabajo, así como
sus herramientas de trabajo.

 Verificar que el área de trabajo se encuentre limpia y la máquina de aparado en

buen estado
 Revisar que las herramientas se encuentren en su lugar: Cuchilla, tijeras, etc. y en
óptimas condiciones de uso.
 Revisar la orden de producción, los códigos de las piezas cortadas, el modelo de
la orden de producción y acomodar las piezas a aparar.
 Regular la máquina según las especificaciones del producto (tono de hilo y número
de aguja). Hacer una prueba de costura en un retazo de las mismas características
a trabajar.
Operarios
 Empezar a remallar las piezas cortadas según la secuencia del modelo.
Aparado
Inspeccionar constantemente la calidad de la costura, tensión del hilo, limpieza del
corte, doblados, etc.
 Agrupar, ordenar y amarrar apilados los bloques de piezas aparadas para
depositarlo en la jaba designada a piezas aparadas.
 Entregar al jefe de producción o al ayudante la jaba con las piezas aparadas y la
orden de producción y continuar la siguiente orden de producción.
 Al finalizar la jornada diaria, debe ordenar y limpiar su área de trabajo, así como
sus herramientas de trabajo.

191
 CÓDIGO: M-RESP.P01
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Rol Responsabilidades

 Verificar que el área de trabajo se encuentre limpia y las máquinas conformadoras

de talón y de puntera estén en buen estado
 Revisar que las herramientas se encuentren en su lugar y en óptimas condiciones
 Revisar la orden de producción, los códigos de las piezas aparadas, el modelo de
la orden de producción y acomodar las piezas a conformar.
 Regular la máquina correspondiente según las especificaciones del producto (talón
o puntera).
 Conformar talón: Colocar un contrafuerte (termoplástico) en la parte posterior del
corte (talón), entre el cuero y la badana.
Someter las piezas a una temperatura elevada (90 °C) para que el termoplástico
Operarios libere el pegamento presente en este mismo, e, inmediatamente, someterla a una
Conformado disminución de temperatura (23 °C), o enfriamiento, con el objetivo de lograr una
adhesión efectiva.
 Conformar puntera: Consiste en colocar una puntera (termoplástico) en la parte
delantera del corte (punta), entre el cuero y la badana, el cual se somete a una
temperatura elevada para fijar la puntera al corte.
 Asistir al subproceso de empastado con las piezas conformadas y la orden de
producción y continuar la siguiente orden de producción y continuar la siguiente
orden de producción.
Al finalizar la jornada diaria, debe ordenar y limpiar su área de trabajo, así como
sus herramientas de trabajo.

 Verificar que el área de trabajo se encuentre limpia

 Revisar que las herramientas se encuentren en su lugar: Pegamento, tijeras, etc. y
en óptimas condiciones de uso.
 Revisar la orden de producción, los códigos de las piezas, el modelo de la orden
de producción y acomodar las piezas a empastar.
 Se pega el cuero con el forro en los laterales del corte, quedando unidos el cuero.
Operarios la badana, talón, punta y laterales.
Empastado  Inspeccionar la calidad del pegado y tensión de las piezas
 Agrupar y amarrar los bloques de piezas empastadas para depositarlo en la jaba
designada.
 Asistir al subproceso de armado con las piezas empastadas y la orden de
producción y continuar la siguiente orden de producción.
 Al finalizar la jornada diaria, debe ordenar y limpiar su área de trabajo, así como
sus herramientas de trabajo.

 Verificar que el área de trabajo se encuentre limpia, las hormas, los sitios en donde
se ubicarán las piezas trabajadas.
 Revisar que las herramientas se encuentren en su lugar: Cuchilla, destornillador,
martillo, tijeras, hormas, etc. y en óptimas condiciones de uso.
Operarios
Armado  Revisar la orden de producción, los códigos de las piezas empastadas, el modelo
de la orden de producción, la pieza a armar y traer las hormas correspondientes
 Comprobar que las hormas tengan las marcas en la altura del talón y para el
centrado del corte, contar con los materiales como pegamento y clavos.
 Empezar a armar las piezas trabajadas, unirlas con la horma y darle forma al
calzado.

192
 CÓDIGO: M-RESP.P01
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MANUAL DE ROLES Y RESPONSABILIDADES
empresa CRELA Enero 2018
VIGENCIA:
Enero 2020

Rol Responsabilidades

 Labrar, reactivar, armar la punta, laterales, talón, y finalmente sacar el exceso de

badana
 Verificar constantemente el centrado y la altura del talón, así como el margen de
Operarios armado correspondiente.
Armado  Entregar al jefe de producción o al ayudante la jaba con los calzados con las
hormas y la orden de producción y continuar la siguiente orden de producción.
 Al finalizar la jornada diaria, debe ordenar y limpiar su área de trabajo, así como
sus herramientas de trabajo.

 Verificar que el área de trabajo se encuentre limpia, máquina rematadora (cardar)

y máquina prensadora en óptimas condiciones.
 Revisar que las herramientas se encuentren en su lugar: Pegamento, tijeras, etc. y
en óptimas condiciones de uso.
 Revisar la orden de producción, los códigos de las piezas armadas, y el modelo de
Operarios la orden de producción.
Pegado  Comprobar que el armado haya terminado su espera y esté apto para el trabajo.
 Empezar a cardar el cuero hasta la altura correspondiente y proceder a aplicar
pegamento y pegar la planta.
 Entregar al jefe de producción o al ayudante la jaba con los calzados casi listos y
la orden de producción y continuar la siguiente orden de producción.
 Al finalizar la jornada diaria, debe ordenar y limpiar su área de trabajo, así como
sus herramientas de trabajo.

 Verificar que el área de trabajo se encuentre limpia, la mesa de acabado y en buen

estado
 Revisar que los materiales para el acabado estén disponibles: Esponjas, sellantes,
brillo, entre otros y en óptimas condiciones de uso.
 Revisar que los calzados sean los correspondientes en la orden de producción, que
los números o tallas sean los correspondientes.
 Colocar la etiqueta adecuada según sus especificaciones.
Operarios
 Separarlos, ponerlos en orden y empezar a limpiarlos.
Acabado
 Sacar residuos de pegante, pasarle los sellantes, los brillos.
 Luego de dejarlo secar, emparejar los calzados, embolsar un pie y encajarlos según
su número de talla.
 Avisar al jefe de producción o al ayudante sobre los calzados acabados y continuar
la siguiente orden de producción.
 Al finalizar la jornada diaria, debe ordenar y limpiar su área de trabajo, así como
sus herramientas de trabajo.

3. COMPETENCIA SEGÚN ROLES

Finalmente, luego de definir las responsabilidades para cada rol de la empresa,

se definen las competencias mínimas que deben tener para poder asegurar su
desempeño en el desarrollo de las actividades que se involucran en el proceso
productivo del calzado.

193
 CÓDIGO: M-RESP.P01
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MANUAL DE ROLES Y RESPONSABILIDADES
empresa CRELA Enero 2018
VIGENCIA:
Enero 2020

Cargo- Experiencia
Educación mínima Habilidades requeridas
Función mínima
Liderazgo
No aplica (Miembro Trabajo en equipo
Gerencia No aplica (Miembro de la Familia
de la Familia Toma de decisiones
General propietaria)
propietaria) Habilidades negociadoras
con clientes
Conocimientos en
planificación de compras
Jefe de
No aplica (Miembro Habilidades negociadoras
Producción / No aplica (Miembro de la Familia
de la Familia con proveedores
Asistente de propietaria)
propietaria) Conocimientos de los
Producción
materiales del calzado
Orden, disciplina
Secundaria completa 2 años
Líder del Liderazgo, comunicación
Estudios universitarios culminados implementando SGC
SGC asertiva, trabajo en equipo
de Ingeniería Industrial en Pymes
Secundaria completa Trabajo en equipo,
Equipo de 6 meses en las áreas
Estudios universitarios culminados conocimiento de la norma
SGC de Calidad
o no de Ingeniería Industrial ISO 9001
Capacidad de
convencimiento
Conocimiento y destrezas
en mercado de calzados
Agentes Secundaria Completa
6 Meses en ventas Buen trato con las personas
Vendedores Estudios técnicos o universitarios
Conocimientos de los
productos de calzado
Habilidad para manejar
material promocional
Operarios 1 año en empresas
Secundaria completa
Corte de calzado
Operarios 2 años en empresas Precisión
Secundaria completa
Aparado de calzado Dedicación y cuidado con
Secundaria completa los materiales usados
Operarios 3 años en empresas Entrenados y diestros
Estudios técnicos en mecánica y
Conformado de calzado operarios de máquinas de
uso de maquinarias de calzado
calzado
Secundaria completa
Operarios 3 años en empresas Conocimientos técnicos de
Estudios técnicos en mecánica y
Empastado de calzado la elaboración de un calzado
uso de maquinarias de calzado
Conocimientos de los
Secundaria completa diversos tipos de productos
Operarios 3 años en empresas
Estudios técnicos en mecánica y
Armado de calzado y modelos de calzados
uso de maquinarias de calzado
Secundaria completa
Operarios 3 años en empresas
Estudios técnicos en mecánica y
Pegado de calzado
uso de maquinarias de calzado
Operarios 1 año en empresas Hábil, minucioso, detallista y
Secundaria completa
Acabado de calzado cuidadoso

194
ANEXO 13: Manual de procedimiento de gestión de riesgos

195
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PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE RIESGOS
empresa CRELA Enero 2018
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Enero 2020

1. OBJETIVO

El objetivo del procedimiento de la gestión de riesgos es establecer una estructura a

seguir para determinar los riesgos y oportunidades que se necesita abordar para
prevenir o reducir efectos no deseados en los productos y lograr la mejora de los
mismos.

2. RESPONSABLE

Trabajo en conjunto entre la Alta Dirección y el Líder del proyecto del SGC.

3. ALCANCE

Este procedimiento incluye desde la identificación de los riesgos, su clasificación,

acciones a abordar y las oportunidades que se pueden aprovechar de tales riesgos.

4. FUNDAMENTO

Se debe planificar las acciones para abordar los riesgos y oportunidades que
impacten en la conformidad de los productos. Conforma el desarrollo documentario
del requisito 6.1 “Acciones para abordar riesgos y oportunidades”.

5. PROCEDIMIENTO

El análisis de los riesgos, se hace periódicamente para evaluar su potencial daño y

sus consecuencias. Sin embargo, con un buen plan de gestión de riesgos, se pueden
prevenir daños y aprovechar las oportunidades.

Primero, se necesita al Líder del SGC que trabajará en conjunto con su equipo y el
personal de las áreas productivas de la empresa CRELA recopilando datos de sus
funciones para consolidarlas en los Informes de gestión de riesgos.

Luego, se describen las características del producto y sus posibles fallas sujetas a
cada operación. Esto debido a la omisión de alguna actividad o al mal uso de alguna
herramienta, máquina o técnica de fabricación del calzado. Entonces, se elabora una
lista de peligros conocidos y potenciales riesgos previsibles basados en las
características planteadas en el punto anterior.

Cada peligro identificado es registrado en el formato F-EVARIESG “Evaluación y

control de riesgos”.

196
 CÓDIGO: P-GR
Logo de la
PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE RIESGOS
empresa CRELA Enero 2018
VIGENCIA:
Enero 2020

Para cada situación peligrosa identificada, se debe identificar su causa, su potencial

consecuencia, la frecuencia con la que puede suceder, el impacto que puede generar
en el producto y clasificar tal situación peligrosa según su valor.

Una vez obtenido los datos anteriores, se debe analizar las acciones correctivas a
tomar y aprovechar las oportunidades que estos riesgos puedan dar a la empresa.

A continuación, se muestran las tablas que se deben usar para el plan de riesgos:

TABLA DE PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

Clasificación Probabilidad de ocurrencia Puntaje

El incidente potencial se ha presentado una vez o

BAJA 3
nunca en el área, en el período de un año.

El incidente potencial se ha presentado 2 a 11

MEDIA 5
veces en el área, en el período de un año.

El incidente potencial se ha presentado 12 o más

ALTA 9
veces en el área, en el período de un año.

TABLA DE IMPACTO O SEVERIDAD

Clasificación Severidad o Gravedad Puntaje

LIGERAMENTE El producto no fue dañado, se necesita reproceso.

4
SEVERO No se pierde material

Se dañó el producto o bajó su calidad de

SEVERO presentación final. Puede que se pierda el 6
material

EXTREMADAMENTE El producto perdió sus características y se pierde

8
SEVERO por completo el material.

197
 CÓDIGO: P-GR
Logo de la
PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE RIESGOS
empresa CRELA Enero 2018
VIGENCIA:
Enero 2020

Clasificación del riesgo

Al identificar la probabilidad y severidad del riesgo, los valores se deben
multiplicar para evaluar el total según la siguiente tabla y poder tomar acciones
correctivas según su nivel de riesgo.

TABLA DE EVALUACIÓN DEL RIESGO

Severidad
LIGERAMENTE EXTREMADAMENTE
SEVERO (6)
Probabilidad SEVERO (4) SEVERO (8)

12 a 20 12 a 20 24 a 36
BAJA (3)
Riesgo Bajo Riesgo Bajo Riesgo Moderado

24 a 36
12 a 20 40 a 54
MEDIA (5) Riesgo
Riesgo Bajo Riesgo Importante
Moderado
24 a 36 40 a 54
60 a 72
ALTA (9) Riesgo Riesgo
Riesgo Crítico
Moderado Importante

6. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE RIESGOS DE LA EMPRESA CRELA

Luego de las visitas realizadas a la empresa, se elaboró una matriz inicial con los
riesgos identificados de los procesos y subprocesos incluidos en el alcance del SGC.

7. ANEXOS

El formato de evaluación y control de riesgos, con código F – EVARIESG, se debe

mantener actualizado cada que se puedan identificar nuevos riesgos.

Elaborado por:

Revisado por:

198
 CÓDIGO: F-EVARIESG
Logo de la empresa
PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE RIESGOS
CRELA Enero 2018
VIGENCIA:
Enero 2020

EVALUACIÓN DE RIESGOS PLAN DE ACCIÓN

PROCESO Puesto de Controles Oportunidad
Actividad Riesgo Causa Efecto Prob. Sev. Total Nivel de Nuevas Medidas
Subproceso Trabajo Actuales de Mejora
(P) (S) Riesgo Riesgo de Control
Demora en el Menos
Equivocarse de Operario
Revisar la proceso, Verificación de Verificación de la demora y
modelo y cortar apurado,
orden de posible causa la orden de 3 8 24 Moderado orden de estandarizaci
otras distraído, falta de
producción de pérdida de producción producción ón de
dimensiones estandarización
materiales procesos
Cortes más
grandes Fijar mediante Reducción de
Realizar los Cortes con las Movimiento de
(pérdida por ganchos el molde y las mermas y
Operarios de cortes según medidas no los moldes al Ninguna 5 8 40 Importante
Cortado exceso), o muy el cuero o la ahorro de
Corte los moldes especificas realizar los cortes
pequeños badana material
(mermas)
Rotular
Capacitación
erróneamente
Falta de Códigos de todas las
Codificar las las piezas
experiencia, repetidos, flujo Revisar dos veces piezas que
piezas cortadas y que Ninguna 9 4 36 Moderado
similitud de las de trabajo la codificación conforman los
cortadas sigan procesos
piezas. interrumpido diversos
que no
deberían. calzados
Regular la
No regular la
máquina No realizar la Supervisión
máquina
según prueba inicial de Reproceso de Prueba inicial aleatoria del uso de Reducir
correctamente 3 6 18 Bajo
especificacion costura con el la actividad de verificación las pruebas reprocesos
(hilo y aguja
es (hilo y retazo similar iniciales
Operarios de aguja) incorrectos)
Aparado
Aparado
Falta de
Costuras Reducir
experiencia, no Verificar Paradas
Remallar las desalineadas, Reproceso de reprocesos,
verificar la continuamente 5 8 40 Importante obligatorias para la
piezas hilo no la actividad capacitación
costura la actividad revisión del avance
tensionado del personal
constantemente

199
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PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE RIESGOS
CRELA Enero 2018
VIGENCIA:
Enero 2020

Regular la Falta de Señalización de las

máquina No regular la experiencia, no Incorrecto medidas de
Capacitación
según máquina esperar lo desempeño de Ninguna 3 4 12 Bajo calibración y
del personal
especificacion correctamente suficiente el la máquina regulación por tipo
es precalentamiento de calzado
Operarios de
Conformado No respetar los Incorrecto
conformado
tiempos de pegado del
Falta de
Conformar calentamiento y talón y la Supervisión
experiencia, no Capacitación
talón o aplicar enfriamiento puntera, Ninguna 5 8 40 Importante constante del jefe
seguir las del personal
puntera rápido para que reproceso o de producción
instrucciones
se genere el pérdida del
shock térmico material
Pegar el
Pegado débil, No inspeccionar
cuero, forro, Despegado de Ahorro de
Operarios de sin las constantemente Inspección Medidas reguladas
Empastado laterales, las partes, 5 6 30 Moderado pegamento y
empastado especificacione el pegado de empírica de pegamento
puntera y reproceso. tiempo
talón s correctas cada parte

Alistar hormas No revisar Supervisión

Incorrecto
que no detenidamente constante del uso Ahorro de
Revisar orden armado,
corresponden las Ninguna 3 8 24 Moderado de hormas, alistar material y
de producción pérdida del
al calzado especificaciones, las hormas con tiempo
material
especificado apurado. anticipación
Operarios de Falta de
Armado
armado experiencia, no
Incorrecto Armado según
realizar todos los Armado según
Armado de Armado armado, especificaciones y Capacitación
procesos previos especificacion 3 8 24 Moderado
las piezas incorrecto pérdida del supervisión del personal
(verificar el es
material constante
centrado y altura
del talón)

200
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PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE RIESGOS
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VIGENCIA:
Enero 2020

Manipular las Desbastado en No esperar el Pegado bajo

Despegado de
Operarios de máquinas exceso, pegado secado del supervisión y Evitar
Pegado la planta, Ninguna 3 6 18 Bajo
Pegado rematadora y débil e armado, entregar especificaciones reproceso
reproceso
prensadora incorrecto en los plazos dadas

Mesa de
Limpiar, antes, Elaborar y verificar
Verificar que trabajo sucia, No limpiar Mejores
Malograr el durante y la limpieza
el área de esponjas después de dar condiciones
acabado del después de 3 6 18 Bajo mediante una lista
trabajo esté sucias, acabado a un del área de
calzado cada de chequeo de
limpia ensuciar el lote trabajo
operación aseo
calzado
Mejorar el
El acabado no Falta de Usar los acabado de
Darle el Reprocesar el Lista de chequeo
Operarios de queda igual experiencia, no mismos los productos
Acabado acabado acabado, en su de productos a usar
Acabado para ambos usar los mismo productos de 5 6 30 Moderado terminados y
correspondie defecto ofertar para cada orden de
pares de productos para acabado para mejorar la
nte el calzado producción
calzado ambos pares todo el lote satisfacción
del cliente
Incorrecto Almacenado
Descuido en el
Embolsar y rotulado en la incorrecto, Revisar el Revisar al momento Mejorar la
rotulado,
encajar el caja sobre el entrega de otro producto 5 6 30 Moderado de entrega y satisfacción el
distracción y
calzado calzado calzado al encajado almacenamiento cliente
trabajo apurado
introducido cliente
Falta de plasmar
Plasmar los
No entender el acuerdo en Insatisfacción
Registrar las pedidos, acuerdos y Mejorar la
Recepción de Gerente con claridad lo una imagen, del cliente,
especificacion Ninguna 5 8 40 Importante especificaciones satisfacción el
pedidos General que el cliente escribir las pérdida de
es del pedido por escrito, imagen cliente
desea especificaciones, recursos
o símbolos.
etc.
Jefe de Paralización de
Desabastecimi Planeamiento sin Planificación bajo Minimizar
producción Planificación la producción, Planificación
Compras ento de análisis, solo 9 8 72 Crítico conceptos técnicos, roturas de
/Asistente de de compras demoras en las empírica
materiales empírico MRP, Inventarios. stock
producción entregas

201
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PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE RIESGOS
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Menores
Pérdida de
Falta de productos
Realizar las tiempo al
compromiso de Verificación de las defectuosos.
compras cambiar los
Materiales de los proveedores, Verificación de compras, a través Búsqueda de
según materiales o 3 8 24 Moderado
mala calidad no se verificó el las compras de formatos y proveedores
especificacion elaborar
ingreso de plantillas de calidad más
es calzados de
mercadería comprometid
mala calidad
os

Falta
investigación de
No satisfacer Estudio de
Ofrecer mercado y Encuestas sobre
las Poca captación mercado,
propuestas y conocer las Ninguna 3 6 18 Bajo los requisitos de los
necesidades de de clientes Elaboración
promociones necesidades de clientes
los clientes de encuestas
los clientes
Agentes potenciales
Venta y vendedores/A Lista de
despacho sistente de confirmación y
producción Elaborar lista
Realización o Confirmación registros
Entrega fuera de
Despacho de entrega del destino, documentados
de tiempo o Retraso en las verificación
los productos incorrecta de cantidades y 3 8 24 Moderado sobre los destinos y
destino entregas de
terminados especificaciones plazo de plazos acordados.
incorrecto especificacion
de despacho entrega Seguimiento
es
continuo de los
productos enviados

202
 CÓDIGO: F-PLANACCR
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PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE RIESGOS
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VIGENCIA:
Enero 2020

PLAN DE ACCIÓN DE RIESGOS

Proceso: Área:

Responsable Fecha:

Objetivos:
Elaboró : Sr. Revisó: Sr. Aprobó: Sr.
Cargo: Cargo: Cargo:

FECHA, PLAZO, FRECUENCIA FRECUENCIA DEL

Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE / CARGO OBSERVACIONES
DE LA ACTIVIDAD CONTROL

4
5

203
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PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE RIESGOS
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VIGENCIA:
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PLAN DE ACCIÓN PARA EL CONTROL DE RIESGOS

Actividad Fecha Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Fecha: Fecha: Fecha:

204
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PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE RIESGOS
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VIGENCIA:
Enero 2020

ANEXO: FORMATO DE EVALUACIÓN Y CONTROL DE RIESGO

MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y EVALUACIÓN DE RIESGOS

Puesto EVALUACIÓN DE RIESGOS PLAN DE ACCIÓN

PROCESO Controles Oportunidad
de Actividad Riesgo Causa Efecto
SUBPROCESO Actuales de Mejora
Trabajo Prob. Sev. Total Nivel de Nuevas Medidas de
(P) (S) Riesgo Riesgo Control

Elaborado por: Aprobado por:

205
ANEXO 14: Manual de procedimiento de gestión de los cambios

206
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PROCEDIMIENTO DE LOS CAMBIOS
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Enero 2020

1. OBJETIVO

Definir el proceso a seguir para cuando la organización determine la necesidad de

cambios en el sistema de gestión de la calidad.

2. RESPONSABLE

Trabajo en conjunto entre la Alta Dirección y el Líder del proyecto del SGC.

3. ALCANCE

Este procedimiento aplica a cambios temporales y permanentes, desde cambios en la

especificación del calzado hasta cambios en los procesos.

4. FUNDAMENTO

Se debe planificar los cambios a solicitar para su posterior implementación. Conforme

el requisito 6.3 lo exige “Planificación de los cambios”. Tales cambios deben mantenerse
documentados para su posterior revisión.

5. CONDICIONES INICIALES

Para el plan de cambios, se tendrán en cuenta los siguientes casos:

- Producto: Cambios en las especificaciones del calzado. Por ejemplo, cambio de

materiales o tallas de los mismos.

- Infraestructura: Cambios en las máquinas y áreas de trabajo, así como el flujo de

materiales y personal, entre otros.

- Procesos: Cambios en los procedimientos de elaboración de los calzados. Nuevas

técnicas, incorporación de controles de proceso, etc.

- Documentos: Cambios o modificaciones en la información documentada, debido a

renovaciones, mejora continua, entre otros.

- Otros cambios aplicables que influyan en la calidad del producto terminado, sea de los
procesos, proveedores, sistemas informáticos, etc.

207
 CÓDIGO: P-PLANC
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PROCEDIMIENTO DE LOS CAMBIOS
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6. PROCEDIMIENTO

6.1. Solicitud del Cambio

Primero, el responsable debe solicitar el cambio mediante el formato F-SOLCAMB

“Solicitud de cambios”, y reportarlo al Líder del SGC y la Alta dirección. Para que ellos
informen al personal involucrado sobre el cambio y juntos analicen sus consecuencias.

6.2. Evaluación y aprobación

En conjunto con los afectados por el cambio, la alta dirección y el líder del SGC se debe
evaluar las causas y consecuencias del cambio. Ello debido a que el cambio debe
tratarse de una mejora y el sustento del cambio debe demostrarlo como tal.

Si el cambio involucra los procesos o máquinas, primero se deben realizar pruebas que
comprueben que los cambios a realizar generan mejoría.

Luego de las pruebas y el análisis del cambio, la alta dirección aprueba el cambio en el
formato de solicitud del cambio y lo informa al personal involucrado.

6.3 Revisión y Control Post Implementación del cambio

Tras aprobarse el cambio, se deben realizar revisiones para comprobar el efecto positivo
del cambio. Los datos recopilados deben mantenerse como sustento del cambio y ser
reportados al Líder del SGC.

Es así, como tras el control del cambio, se debe actualizar la documentación que
involucraba el cambio resumiendo la información, adjuntando los sustentos del cambio
y sus revisiones posteriores.

El cierre del control de cambio será indicado por el Líder del SGC y junto con la alta
dirección concluirá el cambio en señal de conformidad al final del documento.

6. ANEXOS

El formato “Solicitud de cambios”, con código F-SOLCAMB se muestra a continuación y

debe presentarse ante un cambio inminente de mejora o por necesidad

208
 CÓDIGO: P-PLANC
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PROCEDIMIENTO DE LOS CAMBIOS
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Enero 2020

ANEXO F-SOLCAMB: SOLICITUD DE CAMBIO

SOLICITUD Y CONTROL DE CAMBIO

Recursos
Aprobación
Cambio a Propósito Responsable y necesarios
Causas Consecuencias alta
Realizar del cambio Responsabilidades para efectuar
dirección
el cambio

Elaborado por:

Aprobado por:

209
 ANEXO 15: Listado maestro de documentos

LISTADO MAESTRO DE DOCUMENTOS

ítem Requisito Nombre del Documento Tipo Código Responsable

Alta Dirección
- Todos Manual de la Calidad Manual M - SGC
Líder del SGC
CAPITULO 4: CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
Comprensión de la organización y de su
4.1 Manual de la Calidad - FODA Manual M - SGC001 Alta Dirección
contexto
Comprensión de las necesidades y Manual de la calidad - Matriz Partes
4.2 Manual M - SGC002 Alta Dirección
expectativas de las partes interesadas Interesadas
Alta Dirección
Determinación del alcance del sistema de
4.3 Manual de la calidad - Alcance Manual M - SGC003 Líder del proyecto
gestión de calidad
de
SGC
Manual de la calidad - Mapa de
Manual M - SGC004 Alta Dirección
Sistema de gestión de la calidad y sus procesos
4.4 Líder del proyecto
procesos
Caracterización de procesos Manual M - SGC005 de
SGC
CAPÍTULO 5: LIDERAZGO

Encuesta Clima Laboral Formato F - ENCL Alta Dirección

5.1 Liderazgo y compromiso Líder del proyecto
Encuesta satisfacción de cliente de
Formato F - ENSCE
externo SGC

Manual de la calidad - Política de la

5.2 Política de la calidad Manual M - SGC006 Alta Dirección
calidad

210
ítem Requisito Nombre del Documento Tipo Código Responsable
Manual de Roles y
Manual M - RESP.P Alta Dirección
Roles responsabilidades y autoridades en Responsabilidades del personal
5.3
la organización Manual Responsabilidad del personal
Manual M - RESP.P 01 Alta Dirección
- Organigrama
CAPÍTULO 6: PLANIFICACIÓN

Gestión de Riesgos Procedimiento P - GR

Alta Dirección
Acciones para abordar riesgos y
6.1 Evaluación y control de riesgos Formato F - EVARIESG Líder del proyecto
oportunidades
Plan de acción de Riesgos Formato F - PLANACCR de
SGC
Seguimiento plan de acción de
Formato F - SEGPAC
riesgos
objetivos de la calidad y planificación para Manual de la calidad - Objetivos de la
6.2 Manual M - SGC007 Alta Dirección
lograrlos calidad

Plan de cambios Procedimiento P - PLANC Alta Dirección

6.3 Planificación de los cambios Líder del proyecto
de
Solicitud de cambio Formato F - SOLCAMB SGC
CAPÍTULO 7: APOYO

Manual de la calidad - Personal, Líder del proyecto

Infraestructura y Ambiente para la Manual M - SGC008
de SGC
7.1 Recursos operación de los procesos
Mantenimiento de máquinas Formato F - MM Equipo de SGC
Mantenimiento de la infraestructura Formato F - MINF Equipo de SGC

Competencias del personal Manual M - RESP.P 03 Líder del proyecto

7.2 Competencia
de SGC, RRHH.
Perfil de Puesto Formato F - PERFIL

211
ítem Requisito Nombre del Documento Tipo Código Responsable
Líder del proyecto
7.3 Toma de conciencia Registro capacitaciones Formato F - CAPAC de SGC.
Equipo de SGC
7.4 Comunicación Comunicaciones pertinentes Manual M - SGC009 Equipo de SGC

7.5 Información documentada Control de documentos y registros Procedimiento P - CONTROL.DOC Equipo de SGC

CAPÍTULO 8 OPERACIÓN
Manual de estandarización de
Manual M - ESTA.PROC Alta Dirección
procesos
8.1 Planificación y control operacional
Verificación de procesos Formato F - VERPROC Alta Dirección
Mantenimiento de los productos Manual M - MANTPROD Jefe de producción
Encuesta satisfacción de cliente
Formato F - ENSCE Alta Dirección
externo
Requisitos para los productos y Especificaciones de Calzado Formato F - ESPCALZ Alta Dirección
8.2
servicios Verificación de las especificaciones Formato F - VERESPE Alta Dirección
Solicitud de cambios en las
Formato F - SOLCAMESP Alta Dirección
especificaciones
Diseño y desarrollo de los productos y
8.3 No aplica No aplica No aplica No aplica
servicios
Compra, evaluación y selección de
Procedimiento P - CESPE Equipo de SGC
proveedores externos
Control de los procesos, productos y Ayudante producción
8.4 Evaluación proveedores externos Formato F - EVAPEXT
servicios suministrados externamente
Evaluación producción externa Formato F - EVAPRODEXT Jefe de producción
Evaluación material externo Manual M - EVAMATEXT Ayudante de producción

Actividades posterior a la entrega Manual M - SGC010 Líder del proyecto

8.5 Producción y provisión del servicio de SGC
Especificaciones de Calzado Formato F - ESPCALZ Jefe de producción

212
ítem Requisito Nombre del Documento Tipo Código Responsable

8.6 Liberación de los productos y servicios Liberación de productos Procedimiento P - LIBPROD Equipo de SGC
8.7 Control de las salidas no conformes Registro de no conformidades Formato F - REGNC Equipo de SGC
CAPÍTULO 9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Recepción de Quejas, reclamos y/o

Formato F-REGQRS
sugerencias Alta Dirección
9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación Líder del proyecto
Registro y Control de Quejas, de
Formato F-CONTRQRS
reclamos y/o sugerencias SGC
Desempeño de cliente interno Formato F - DESCLINT

Plan de Auditorías Internas de

Formato F - PLANAUDINT Alta Dirección
Calidad
9.2 Auditoria interna Líder del proyecto
Lista de Verificación Auditoria Interna Formato F - LISTAAUDINT de
Informe Auditoria Interna Formato F - INFAUDINT SGC

9.3 Revisión por la dirección Reporte revisión Alta Dirección Formato F - REPALDIR Alta Dirección

CAPÍTULO 10 MEJORA

Tratamiento de No conformidades Procedimiento P - TRATNC Alta Dirección

10.1 No conformidad y acción correctiva Líder del proyecto
Informe, Acción preventiva, correctiva de
Formato F - ACCPCM SGC
y de mejora
Líder del proyecto
10.2 Mejora continua Seguimiento mejoras Formato F - SEGMEJ de SGC
Equipo de SGC

213
ANEXO 16: Manual de estandarización de producción de calzado

214
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I. GENERALIDADES

1. OBJETIVO

El objetivo del manual de estandarización de subprocesos de producción es establecer

los lineamientos de los procedimientos por los que pasa el calzado. Además, este
manual tiene el propósito de servir de guía para los nuevos operarios y para la
verificación de los procesos.

2. ALCANCE

El Alcance de este manual comprende todos los subprocesos del proceso operativo de
producción.

3. TABLA DE CONTENIDO

I. GENERALIDADES

1. OBJETIVO
2. ALCANCE
3. TABLA DE CONTENIDO

II. PROCEDIMIENTO PARA LOS SUBPROCESOS DE PRODUCCIÓN

1. CORTE
2. APARADO
3. CONFORMADO
4. EMPASTADO
5. ARMADO
6. PEGADO DE PLANTA
7. ACABADO

215
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II. PROCEDIMIENTO PARA LOS SUBPROCESOS DE PRODUCCIÓN

Con la finalidad de establecer los criterios para la producción de los calzados de la

empresa CRELA, los subprocesos productivos deben seguir la siguiente secuencia de
pasos:

1. CORTE

Revisar orden de producción

1) Tome el molde de la pieza para el número y el estilo de calzado que va a

montar. (Piezas que se llamarán cortes)
2) Coloque el molde de la pieza sobre la plancha de Cuero o Badana y marque
con un lápiz su contorno o corte directamente siguiendo la línea del patrón.
3) De vuelta al molde para hermanar, procurando que quede rozando a unos
2mms. Con el trazo anterior para evitar desperdicios.
4) Al recortar las piezas se debe pasar la cuchilla de punta y recta.
5) Respete la dirección de la fibra que tiene la plancha de cuero o badana para
evitar arrugas al moldearse a la horma o que con el pegamento se suelte la
fibra.
6) Asegúrese que las piezas tengan los milímetros de grosor adecuado para el
calzado que va a fabricar.

2. APARADO

216
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Revisar orden de producción

1) Determinar la regulación de la máquina (Hilo y Aguja), según

especificaciones.
2) Probar la regulación de la máquina con un retazo similar a los cortes a coser.
3) Ensamblar las piezas cortadas con pegamento, para evitar que se muevan.
4) Coser las piezas en función del modelo. Mantener firme ambos cortes para
tensar el hilo y coser correctamente
5) Mientras se va cosiendo se inspecciona continuamente el acabado de la
costura y se coloca referencias según puntos de contacto o elementos
decorativos o funcionales del modelo.
6) Coloca hebillas, ojales (realizando los perforados) u otras aplicaciones en
función de los requerimientos de la orden de trabajo y aplicando las técnicas
de acuerdo al modelo.

3. CONFORMADO

217
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VIGENCIA:
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Revisar orden de producción

1) Colocar el contrafuerte (termoplástico) en la parte posterior de las piezas

cosidas, en el talón.
2) Fijar el cuero con el contrafuerte y alinearlo en la máquina conformadora de talón
a una temperatura de 90°C.
3) Inmediatamente después del paso anterior, someter los productos a una
disminución e temperatura de 23° C.
4) Sujetar firmemente el cuero con el talón conformado y proceder a aplicar
puntera.
5) Colocar la puntera (termoplástico) en la parte delantera de las piezas cosidas y
con talón.
6) Repetir los pasos del talón: Elevar la temperatura a 90°C y disminuirla a 23° C.

4. EMPASTADO

218
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VIGENCIA:
Enero 2020

Revisar orden de producción

1) Juntar el forro (Badana) con el cuero proveniente del conformado, el cual
contiene el talón y la punta conformados.
2) Se inicia de un lado del calzado, se va poniendo pegamento en los laterales para
pegar el cuero con el forro.
3) Continuar el pegado hacia el talón, puntera y laterales.
4) Presionar por un mínimo de 10 segundos ambas partes del pegado.

5. ARMADO

Revisar orden de producción

5.1. LABRANZA

1) Verifique que la falsa (parecido a una plantilla) corresponde al número de horma

y pase una brocha con agua por la plantilla para que se amolde a la horma.
2) Verifique la posición del agujero de la punta de la horma y coloque el clavo donde
ha señalado el agujero y clave.
3) Verifique la posición del agujero de la parte media y clave la plantilla.
4) Asegúrese del tercer agujero y ponga el último clavo y golpeé con el martillo el
contorno de la plantilla contra el herraje de la horma, para que esta se amolde
con la curvatura de la horma.

5.2. REACTIVADO

219
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VIGENCIA:
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1) Tomar el cuero aparado e introducirlo en la máquina reactivadora

2) Iniciar con la máquina la exposición de las piezas a una temperatura de
120°C.
3) Sacar el material de la máquina y dejarla reposar por 5 minutos.

5.3. ARMADO

Armado de punta
1) Coloque el corte por encima del borde trasero de la horma, de manera que
la punta del corte sobresalga en el borde de la horma.
2) Jale el forro y el cuero con la tenaza o alicate en la parte central de la punta,
mientras verifique la rectitud del corte y golpeé con el martillo.
3) Siga jalando con la tenaza los laterales de la punta, en distancias pequeñas
para que no se formen bultos ni fisuras.
4) Una vez armada la punta golpeé en forma pareja la parte embrochada y la
parte de arriba del cuero, con golpes suaves para amoldar a la horma.
5.4. SACAR BADANA

220
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VIGENCIA:
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1) Previa al armado de laterales y el armado de talón.

2) Retira o reduce badana que pueda interrumpir o impedir una correcta realización
de las operaciones mencionadas debido al exceso de material.
3) A través de una cuchilla y tijeras retira el exceso

Armado de Laterales y Talón

1) Baje el corte en la zona del talón y mida la altura de la talonera, aplicando la

fórmula del armado de punta.
2) Jale con la tenaza los laterales del talón y sostenga el cuero con el dedo y golpeé
el cuero contra la plantilla en horma para que haya mayor adhesión. Se pueden
utilizar clavos para la fijación del centrado en puntas o talón.
3) Repita la operación para los laterales y recorte los sobrantes del armado y golpee
uniformemente la zona puesta, hasta ajustar bien.

6. PEGADO DE PLANTA

221
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VIGENCIA:
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Cardar

1) Verifique el estado de la lija de la máquina de cardar.

2) Tome el zapato con las manos y colóquelo con la cara plantar vuelta hacia
arriba.
3) Acerque despacio el zapato a la lija y presione suavemente, no apriete
demasiado para que la lija no corte el aparado, carde la zona del talón
procurando que el cuero no se corte con el filo de la plantilla de hierro.
4) Limpieza del área de cardado por medio de aire comprimido

Pegado

1) Asegúrese que la brocha del pegado esté libre de polvo y grasa, si la brocha
esta sucia introdúzcala en disolvente y déjela secar.
2) Quite con la brocha el polvo que tiene la suela y sacuda la brocha para botar
el polvo o aserrín que adquirió.
3) Moje la brocha con un disolvente y páselo por la suela fuertemente para
lavar la suela y abrir los poros, también se puede utilizar un cepillo dental.
4) Vierta pegamento poliuretano en un recipiente pequeño, calculando lo que
va a utilizar aplíquele desmodur y manténgalo tapado ya que es altamente
volátil e inflamable.
5) Ahora se alista el calzado que viene del cardado. Limpie con un cepillo y
sacuda la parte cardada del zapato para eliminar el polvo que tiene.

222
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VIGENCIA:
Enero 2020

6) Aplíquele del mismo pegamento al cambrillón (previamente amoldado a la

horma)
7) Evite derramar el pegamento fuera de la zona cardada, para no manchar el
cuero del zapato, si esto ocurre límpielo inmediatamente con un trapo
mojado con solvente.
8) Deje secar el pegamento durante 45 minutos como mínimo, salvo que el
productor del pegamento indique lo contrario.
9) Debido a que esta opración se asegura con la prensa, aliste la prensadora.
10) Una vez asegurado que la suela quedo bien centrada con el zapato, apriete
fuertemente con la mano la parte del enfranque el tacón y la punta.
11) Póngalo en la prensa prensa en posición de pegado y asegúrela con los
sostenedores brazos.

7. ACABADO

1) Remueva los derrames de pegamento en el zapato y la suela con un pedazo

de esponja o un cepillo micro celular dental y un trozo de tela mojado con
solvente.
2) Pase un pincel con reparador, tinta o esmalte del color del aparado, por las
partes del ensamble entre suela y aparado, así como también en las partes
que se raspó el esmalte del cuero por efecto del cardado.

223
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VIGENCIA:
Enero 2020

3) La pasta debe cubrir el zapato en forma pareja, deje que seque y con un
cepillo lustre el zapato hasta sacarle brillo, repita la operación hasta que
considere que el cuero está bien pulido.
4) Saque la horma del zapato procurando no arrugar el cuero y meta
cuidadosamente la mano dentro del zapato y registre la plantilla de armar
que no contenga clavos.

5) Si la suela no tiene número o talla póngale el número correspondiente.

6) Sostenga el zapato por la parte del tacón y limpie el forro, coja otro paño,
mójelo con agua u otro líquido adecuado y limpie nuevamente el forro del
zapato.
7) Para pegar la plantilla, con una brocha aplique pegamento un poco ralo al
revés de la plantilla vista.
8) Introduzca la plantilla al zapato y presione para que peguen todas las orillas
sin untarle pegamento al forro del aparado.
9) Revise por última vez el zapato, pase la mano por dentro para asegurarse
que no lleve clavos, vea que la plantilla vista cubre a los lados la plantilla de
armar.
10) Asegúrese que la plantilla lleve su respectiva esponja, en caso que el zapato
lleve talón suave y que contenga una etiqueta según la normativa peruana.
11) Revise que el calzado no lleve ningún hilo suelto, si ese es el caso quémelo
con una vela con alcohol para que no oscurezca el cuero o un encendedor
de cigarrillos.

224
 CÓDIGO: M – ESTA.PRO
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VIGENCIA:
Enero 2020

12) Revise que el zapato a empacar sea del mismo número y póngalo par.
Durante este proceso coja el zapato poniendo al pulgar en la parte alta del
talón y los otros dedos en el tacón, o cójalo del tacón para no opacar el brillo
del cuero.
13) Pase por última vez un paño para eliminar el polvo y suciedades. Luego
embolse el calzado izquierdo
14) Marque la caja por el frente de manera que describa el zapato a empacar.
15) Arme la caja, ponga el pie embolsado dentro, coloque el otro pie dentro de
la caja en posición que coincida la punta de un zapato con el talón del otro,
cúbralo con el papel y cierre la caja.

225
 ANEXO 17: Manual de mantenimiento de los productos
(Materias Primas, Productos en Proceso, Producto Terminado)

226
 CÓDIGO: M – MANT.PROD
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I. GENERALIDADES

1. OBJETIVO

El objeto del presente manual es definir unas recomendaciones y lineamientos para

el mantenimiento de los materiales e insumos que formarán parte del producto final.

2. ALCANCE

El alcance abarca desde el mantenimiento en los inventarios hasta cómo mantener

la materia prima y el producto terminado.

3. TABLA DE CONTENIDO

I. GENERALIDADES

1. OBJETIVO
2. ALCANCE
3. TABLA DE CONTENIDO

II. MANTENIMIENTO DE LOS PRODCUTOS

1. RECOMENDACIONES INICIALES
2. CONTENIDO MÍNIMO DEL INVENTARIO
3. ALMACÉN DE MATERIA PRIMA E INSUMOS
4. ALMACÉN DE PRODUCTO TERMINADO

III. BIBLIOGRAFÍA

227
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Enero 2020

II. MANTENIMIENTO DE LOS PRODUCTOS

1. RECOMENDACIONES INICIALES

La primera gran consideración para garantizar un almacenamiento correcto es contar

con las condiciones de seguridad óptimas. Esto incluye evitar sustracciones,
incendios, ataque de plagas de alguna especie, por lo que deberá tenerse en cuenta
que su ubicación deberá ser alejada de lugares de alto tránsito.

Las labores que se deben monitorear son:

i. Verificación de cantidades que se movilizan.

ii. Verificación de la calidad de los materiales.
iii. Registro de los movimientos de materiales.
iv. Informe de control de movimientos.
v. Realizar Inventarios periódicos.
vi. Mantenimiento de las condiciones de almacenaje y limpieza.

Llevar un almacén requiere que se priorice la labor de registro a todos los

movimientos de materiales que se realicen. Además, considera el ingreso de
materiales, la salida de los mismos y un informe de los saldos registrados luego del
movimiento realizado.

El registro de almacén puede ser mediante un cuaderno de control o un cuaderno de

control de inventarios a lo que corresponderá una hoja por material que se maneja,
este control llevado con hojas de cartulina individuales se conoce como Kardex.

En la fabricación de calzado se emplean materiales que poseen características

diversas, entre ellos hay productos inflamables y de alta evaporación, por lo tanto se
requiere de ambientes lejos de zonas expuestas al calor y espacios ventilados

2. CONTENIDO MÍNIMO DEL INVENTARIO

228
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La forma de producción de la empresa CRELA es el de producción por lotes; es decir,

proyecta su producción y por ello su abastecimiento está en función de un volumen
de producción. Bajo estas circunstancias resulta necesario tomar en cuenta que el
control de inventario que se realizará debe considerar los siguientes aspectos:

a) El control de los ingresos de materiales.

b) Controlar lo despachado y comparar lo empleado para abastecer las
necesidades de producción.
c) Verificar los saldos restantes de materiales así como clasificar los
desperdicios encontrados:

c.1. Por calidad del material.

c.2. Por problemas debidos a mal procesamiento.
c.3. Por la compra de materiales de rápida degradación, en unidades
de venta demasiado grandes respecto del requerimiento del lote, por
la oferta del mercado.

Por tanto, el control del inventario es el empleo de la información debidamente

registrada para aplicar medidas correctivas de manera inmediata.

3. ALMACÉN DE MATERIA PRIMA E INSUMOS

229
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Se recomienda un proceso productivo que contemple la manipulación de materias

primas tras la buena organización de este. Para ello, dependerá que el
abastecimiento se realice en forma oportuna y evitar que se generen cuellos de
botella por rupturas de inventario; es decir, no contar con el material a tiempo.

Almacenamiento de Materia Prima, Cuero y otras pieles (Badana)

a) Mantener el modelo del paquete normalmente comercializado.

b) Evitar la cercanía a fuentes de humedad o calor.

c) Sitio ventilado.

d) Que no le llegue la luz solar de manera directa.

e) Apilar verticalmente a lo sumo colocando un paquete sobre otro.

f) Mantener identificado el color, tipo y grosor del mismo.

g) Separarlos por colores y por grosor.

h) Revolverlos periódicamente para evitar su deterioro.

Almacenamiento de Insumos

230
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 Plantas, plantillas y tacones:

a) Diferenciar por tallas.

b) Apilar verticalmente embolsado teniendo como límite la altura que la

estantería le permita.

c) Alejar de las fuentes de calor.

d) Evitar colocarlas en el piso.

 Pegamentos y solventes:

a) Alejar de las fuentes de calor y específicamente del fuego.

b) Mantener los recipientes bien tapados para evitar su deterioro y la

concentración de gases inflamables.

c) Mantenerlos en zonas bien ventiladas.

d) Mantenerlos identificados.

 Planchas de cajas, punteras, contrafuerte y falsas:

231
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a) No colocar sobre el piso en posición horizontal.

b) Diferenciarlas por tamaño y familia.

c) Para las planchas de punteras, contrafuertes y falsas dejarlas descansar

sobre la pared en forma vertical.

c) Mantener identificados los diversos tipos de materiales que son

comercializados en planchas.

4. ALMACÉN DE PRODUCTOS TERMINADOS

Para el almacenaje de los productos terminados, en primer lugar, se recomienda no

tener mucho producto terminado. Si bien es cierto el almacenaje puede ayudarnos
cuando se necesiten productos a la mano, no agrega mayor valor al proceso e
inclusive puede ocasionar el deterioro de los calzados, la degradación, e inclusive la
pérdida de los mismos. Por ello, se debe tener atención extrema para evitar la
sobreproducción que exceda el volumen total de ventas que normalmente rota, pues
estas significarán la distracción de capital de trabajo en existencias que no son
necesarias.

Evitar sobreproducción:

232
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VIGENCIA:
Enero 2020

En el almacén, se debe tener en consideración algunos puntos muy importantes:

a) Un almacenamiento mejor organizado, es decir teniendo a la mano aquello que

se requiere con mayor frecuencia, diferenciado por familias, modelos y por tallas.
b) Fácil ubicación y acceso a todas las cajas dispuestas en el almacén.
c) No depositar las cajas directamente sobre el piso, se deterioran absorbiendo
humedad y suciedad (Usar tarimas).
d) Ganar espacio vertical utilizando estantería de niveles (ángulos ranurados).

III. BIBLIOGRAFÍA

Se tomaron la mayoría de las recomendaciones del “Manual de Consulta para el

Aseguramiento de la Calidad en una Microempresa de Calzado” de los
representantes del Núcleo Ejecutor Calzado: Compras a MYPErú – PRODUCE:
Segundo Programa - 2010.

Sin embargo, la totalidad de las fotos son de la empresa CRELA.

233
ANEXO 18: Manual de inspección de la compra de productos externos

234
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I. GENERALIDADES

1. OBJETIVO

El objetivo del presente manual es determinar y dar a conocer las pautas con las que
serán evaluados los productos externos al ser comprados.

2. ALCANCE

El alcance comprende todos los productos comprados por los proveedores externos.
Sea el caso del cuero, hilos, plantas, etc.

3. TABLA DE CONTENIDO

I. GENERALIDADES

1. OBJETIVO
2. ALCANCE
3. TABLA DE CONTENIDO

II. EVALUACIÓN DE LOS PRODUCTOS EXTERNOS

1. RECOMENDACIONES INICIALES
2. VERIFICACIÓN DEL CUERO
3. VERIFICACIÓN DE FORROS Y PLANTILLAS
4. VERIFICACIÓN DE PLANTAS
5. VERIFICACIÓN DE HILOS
6. VERIFICACIÓN DE PUNTERAS, CONTRAFUERTES Y
FALSAS

III. BIBLIOGRAFÍA

235
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VIGENCIA:
Enero 2020

II. EVALUACIÓN DE LOS PRODUCTOS EXTERNOS

1. RECOMENDACIONES INICIALES

En la empresa CRELA, cada vez que se va a realizar una compra, se debe registrar
las especificaciones de la misma en una orden de compra (OC). En la cual ambas
partes, la empresa y el proveedor acuerdan las especificaciones del producto a
adquirir y vender, respectivamente.

Por ello, lo primero que se debe revisar al recibir los materiales provistos
externamente son:

a) Si el material recibido corresponde con lo descrito en la OC y con resaltador marcar

los aspectos detallados en la OC o especificaciones técnicas establecidas en esta.

b) La verificación del cumplimiento de las condiciones de calidad exigidas requiere

que se realice una comparación a través de ensayos que puede ser de tipo manual,
mecánico o por laboratorio. Evidentemente, estas últimas no las podrá realizar la
empresa CRELA, debido a sus limitaciones. Sin embargo, no se descartan que en
un futuro puedan realizar ensayos

Las pruebas de tipo mecánico son aquellas que se harán mediante el uso de
instrumentos de medición y cuyo resultado se comparará con tablas o rangos
establecidos.

Las pruebas manuales están básicamente referidas a aspectos físicos de tipo

estético que son observables o que al ser manipulados afloren defectos fácilmente
identificables.

A continuación se va a establecer la manera de efectuar aquellas verificaciones para

cada material, entre los que se mencionarán: cuero, forro, plantas, hilo, material para
falsas, contrafuerte y punteras.

2. VERIFICACIÓN DEL CUERO

236
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Como pruebas manuales tenemos las siguientes:

a) La calidad de adherencia de la película de
acabado del cuero se puede conocer pegando
una cinta adhesiva sobre la flor del cuero y
después jalarla bruscamente. Si en la cinta se
aprecia parte de la película de acabado del
cuero, debemos rechazarlo porque, tal como se
indicó para el caso de los forros y plantillas, esto
indica que se pelará fácilmente durante el
proceso.

b) El método anterior deberá

complementarse doblando el cuero con la flor
hacia afuera para observar si se forman grietas
o rajaduras, lo que indicará la mala adherencia
de la película de acabado del cuero y
ocasionará que se rechace el lote.

c) Verificar el tacto del cuero, flexionar el cuero

para apreciar su suavidad o dureza.
Los cueros tiesos y duros son más difíciles de
armar y ocasionan problemas al

confeccionar el calzado, por lo que deberá

efectuar este ensayo para aceptar o rechazar el
lote, si es necesario consulte directamente con el
armador o encargado del taller.

d) Verificar la soltura de flor o el quiebre del

cuero, a través del doblado del cuero hacia la
flor. En caso de no apreciar arrugas
significativas, aceptar el producto. Cuando las
arrugas son pronunciadas o forman bolsas, se
le denomina solturas de flor o “soplado”, en
caso se diera estas arrugas, se debe revisar las
demás pieles y si persiste la existencia de este
defecto se debe rechazar el lote.

237
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En suma a la verificación del material propio del cuero, la verificación de las medidas
y cantidades del mismo también requiere una especificación, debido a su
singularidad:

Medir Pieles (cueros y forros) en pies: Se debe medir los rollos de pieles a través de
cuadrados de 30cm x 30cm, los cuales si quedan inconclusos irán sumándose a los
demás rollos. En caso el resultado de la medición es suficientemente cercano a la
especificación de la orden de compra, se aceptará el lote. Caso contrario, se debe
pedir la cantidad que resta o la devolución del lote, solicitando la rectificación de las
dimensiones y volver a verificar el nuevo lote.

3. VERIFICACIÓN DE FORROS Y PLANTILLAS

Este material requiere que se confirme la calidad de la adherencia de la película de

acabado y su espesor, para lo cual se procederá mediante la siguiente prueba
manual:

a) Se debe seleccionar una pequeña muestra de la partida recibida y aplicar sobre

la superficie del forro o plantilla, un tira de cinta adhesiva de aproximadamente 10 cm
de largo, revisando que haya una completa adhesión y proceder a retirarla de un solo
tirón. Si en la cinta se observa rastros de la película de acabado, significa que la piel
no tiene un acabado apropiado y deberá solicitar el cambio de toda la partida recibida.
Caso contrario, proceder a devolver la partida al proveedor.

b) Para el caso de la verificación del espesor del forro o la plantilla a la misma muestra
seleccionada para el caso anterior, se utilizarán las herramientas y el procedimiento
seguido para el caso de planchas. Si no cumple la condición de espesor debe
solicitarse el cambio correspondiente

4. VERIFICACIÓN DE PLANTAS

Realizar una inspección manual de los acabados, de la pestaña de canal de costura

y del cerco. Debe descartarse la existencia de grietas en la planta y otros defectos.

5. VERIFICACIÓN DE HILOS

238
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Por lo general, el tipo de hilo a emplear tiene dos medidas y una de ellas es 20/3
(veinte al tres), por lo cual se debe iniciar revisando tal información en la etiqueta del
cono. Asimismo, también se debe realizar un simple ensayo manual para evitar recibir
un producto en malas condiciones, evaluando su resistencia de la siguiente manera:

a) Tome una muestra de aproximadamente 50 cm. de longitud.

b) Tomándolo de ambos extremos proceda a un estiramiento violento con una fuerza
moderada.
c) La resistencia del hilo ante este ensayo es muestra de que se encuentra en
condiciones de ser empleado.
d) La conformación del hilo se realiza de la siguiente manera: Verificar con una lupa
que el hilo esté conformado por 3 hebras.

6. VERIFICACIÓN DE PUNTERAS, CONTRAFUERTES Y FALSAS

Debido a que estos materiales se expenden en planchas; y las exigencias están

referidas a los espesores de estos, al recepcionar tales materiales y poder efectuar
la prueba mecánica se deberá contar con un calibrador de espesores, vernier o pie
de rey o un micrómetro.

Por otro lado, siempre es necesario hacer una verificación de las condiciones de
uniformidad de la superficie descartando grumos, rugosidad y otras imperfecciones.
Esta observación constituye una prueba manual. Para el caso específico de las
Falsas, adicionalmente se deberá efectuar el siguiente ensayo: Tome la plancha y
proceda a flexionarla hasta doblarla en dos, si la plancha soporta esta flexión sin
partirse ni presentar rajaduras podremos afirmar que tiene la calidad apropiada.

III. BIBLIOGRAFÍA
Se tomaron la mayoría de las recomendaciones del “Manual de Consulta para el
Aseguramiento de la Calidad en una Microempresa de Calzado” de los
representantes del Núcleo Ejecutor Calzado: Compras a MYPErú – PRODUCE:
Segundo Programa - 2010.

239
ANEXO 19: MANUAL DE CALIDAD (GUÍA)

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I. GENERALIDADES

1. OBJETIVO
El principal objetivo del presente Manual de la Calidad es de mantener
documentado y ordenado los requisitos que la norma ISO 9001:2015 exige. Con
la finalidad de una mejora en la satisfacción del cliente y en los procesos
incluidos en el alcance del SGC de la empresa.

2. RESEÑA HISTÓRICA

Hace más de 20 años, un emprendedor trujillano llegó a la capital y abrió un taller

en la zona alta del distrito de San Juan de Lurigancho (Huáscar), con su
experiencia en el calzado y arduo trabajo consiguió sacar adelante su pequeño
taller y al mismo tiempo formar una familia con quien sería su futura esposa y
socia para toda la vida. El jefe de hogar y responsable de la empresa, inició
vendiendo sus productos a clientes en la provincia de Huancayo y tras varios
viajes más, logró expandir su cartera de clientes a las demás provincias del
centro y sur del país, tales como Cusco, Ayacucho, Huancavelica, Tacna, por
mencionar algunos.

Es a partir del año 1994, cuando se forma oficialmente la empresa “CRELA” a la

cual se le denominará así de aquí en adelante, empresa familiar que tras varios
años de trabajo incesable y en conjunto de parte de las cabezas de hogar, logró
ingresar a un mercado de calzados altamente competitivo y posicionarse en él.
Actualmente la empresa realiza sus operaciones en el mismo distrito donde
inició, pero en una zona más comercial y céntrica, llamada Canto Grande.

3. FAMILIAS DE PRODUCTOS

Familia de calzados Detalle Imagen representativa

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Incluye todos los modelos de la

Planta Original (PO). Al ser de
PO gran volumen y diferenciados, se
les considera una familia.

Incluye todos los modelos Planta

Nueva (PN). Al ser de gran
PN volumen y diferenciados, se les
considera una familia.

Incluyen todos los modelos

boquita de pescado (BP). Al ser
BP de gran volumen y diferenciados,
se les considera una familia.

Incluyen todos los modelos

casuales P3. Al ser de gran
P3 volumen y diferenciados, se les
considera una familia.

Incluyen todas las sandalias

(Sandalias PN, Sport, Plataforma
Sandalias externa) y sus respectivos
modelos.

Incluyen PU Victoria, 70 PU HYO

Victoria y pasador, con sus respectivos
modelos.

Incluyen Medias Botas (PU, Suela

Crepe, plataforma interna) y botas
Botas largas con sus respectivos
modelos.

242
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4. TABLA DE CONTENIDO

I. GENERALIDADES

1. OBJETIVO
2. RESEÑA HISTÓRICA
3. FAMILIAS DE PRODUCTOS
4. TABLA DE CONTENIDO
5. IMPORTANCIA MANUAL DE LA CALIDAD

II. REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2015

II. REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2015

1. Objetivo y campo de aplicación

Para la empresa CRELA, el principal objetivo de la implementación de la norma ISO

9001:2015 es la de satisfacer a los clientes y mejorar los procesos que involucran la
fabricación de los productos.

Además tiene como objetivo cumplir con los reglamentos que se rigen para los calzados,
tales como:

iv. NTP 241.024:2009 CALZADO. Etiquetado informativo para el consumidor. 2ª.

Ed.
v. NTP 241.035:2006 CALZADO. Designación de tallas. 1ª. Ed.
vi. NTP 241.022:2015 CALZADO. Calzado de dama. Requisitos y métodos de
ensayo, 4ª Ed

2. Referencias normativas

La referencia normativa de consulta para la aplicación de la norma ISO 9001:2015 es la

norma ISO 9000:2015 “Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario”.

3. Términos y definiciones del SGC

243
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Los términos y definiciones incluidos en el desarrollo de la norma ISO 9001:2015, son

los aplicados en la norma ISO 9000:2015.

4. Contexto de la Organización

4.1. Comprensión de la organización y su contexto

Para conocer a la organización se propone el uso del diagrama de FODA y sus

estrategias correspondientes.

4.2. Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

La descripción, necesidades y expectativas, así como las exigencias de la empresa de

las partes interesadas se describen en el ANEXO 11: Matriz de las Partes Interesadas

4.3. Alcance del sistema de gestión de calidad

“El alcance del SGC para la empresa CRELA abarca todos los Procesos Operativos de
la fabricación de la familia de calzados PO (Planta Original) e incluye desde las órdenes
de pedidos de los productos, el proceso productivo y administrativo hasta la venta de
los mismos.”

4.4. Sistema de gestión de la calidad y sus procesos

Se ha diseñado el Mapa de procesos de la empresa CRELA y posteriormente se

muestra las entradas y salidas de dichos procesos. Además, de los procesos que
incluyen el alcance del SGC de ha elaborado la caracterización de dichos procesos.

244
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ENTRADAS PROCESO RESULTADOS

Llamadas, correos o fax

Pedido u orden de compra.
de los clientes Recepción de
Especificaciones del
mayoristas de Lima y Pedidos
calzado.
provincias.PROCESOS ESTRATÉGICOS

Lista de pedidos en Cuero, Badana, insumos y

mplementación y materiales solicitados
I Implementación y
cantidades de cuero, Planeamiento
Seguimiento al Seguimiento al
Compras según lo definido.
insumos y badana. estratégico
Sistema de Gestión Sistema de Gestión
Amiental de Calidad
Contratos de compra
(Directorio)
N (Facturas). S
E A
C Especificaciones de las T
Calzados acabados, según I
E cantidades,
Producción las especificaciones de los S
S características del clientes.
I calzado a prPoR
duOcCirE.SOS OPERATIVOS F
D A
A Orden de compra Salida de los calzados de C
Venta y
D (Cantidad, calzado) la empresa hacia los C
despacho
E Destino de venta. destinos especificados. I
S Información documentada Ó
RECEPCIÓN N
DE de los pVroEcNeTsAoY
s
D COMPRAS PRODUCCIÓN
Disposición de laPaElD
taIDOS delimitD
aE
doSPAs eCnHeOl alcance, D
E Implementación
dirección, decisión y mejora continua, mejora de E
SGC
C compromiso. procesos y
L estandarización. C
I Satisfacción de los clientes L
E I
N
Preservación del Medio E
T Disposición de la alta Ambiente. N
Implementación
E dirección, decisión y Procesos y actividades T
SGA E
S compromiso. PROCESOS DE
conforme a lo establecido
SOPORTE S
por la Gestión Ambiental
Toma de decisiones Planeamiento Mejoras para la empresa.
conforme a la misión y Recursos Mantenimiento
EsytrLaitmépgiieczoa ContabilIid
navdersión
visión. Humanos
Requisitos de los
Colaboradores satisfechos
trabajadores, Recursos
Mejor ambiente de trabajo,
necesidades y Humanos
clima laboral agradable
condiciones laborales.
Mantenimientos periódicos
Listado de máquinas,
Mantenimiento y preventivos, correctivos de
horario de limpieza por
Limpieza las máquinas.
turnos de operarios.
Áreas de trabajo limpias.

Reportes de Estados
Registros de compras, Financieros, Balance
Contabilidad General, impuestos a
ventas y gastos.
pagar, entre otros análisis
contables.

245
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4.4.1 Caracterización de procesos

En el Anexo 12 se muestra la caracterización de los procesos Operativos de la

empresa CRELA

5. Liderazgo

5.1. Liderazgo y compromiso

En la empresa CRELA la alta dirección acepta el compromiso y liderazgo con respecto
al sistema de gestión de la calidad, enfocándose en el cliente, definiendo una política de
calidad y sus objetivos para cumplirla.

5.1.1. Enfoque al cliente

Para demostrar y comprobar el liderazgo y compromiso con respecto al enfoque al
cliente, en la empresa CRELA se proponen los siguientes formatos:
 Encuesta Clima Laboral: F - ENCL
 Encuesta satisfacción de cliente externo: F - ENSCE

5.2. Política
La Alta Dirección de CRELA propone en conjunto con los encargados del SGC, la
siguiente política de la calidad:

“CRELA es una empresa peruana dedicada a la confección y comercialización de calzados para

dama a base de cuero de alta calidad que tiene como pilares fundamentales de su estrategia
empresarial la calidad, la integridad en sus procesos y la satisfacción del cliente.

El compromiso de la empresa CRELA es impulsar y orientar los esfuerzos de sus actividades en

busca continua de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes tanto internos como
externos, a través del cumplimiento de los requisitos del Sistema de Gestión de Calidad, basado
en la competencia de nuestro personal, equipamiento y en el mejoramiento continuo de los
procesos que cumplen con la normativa de calidad vigente y con los requisitos legales y
reglamentarios que regulan el cumplimiento de la misión de la empresa.

Para garantizar el cumplimiento de lo mencionado, cada integrante de la empresa CRELA, debe

asumir el compromiso de incorporar y aplicar los procedimientos e instrucciones establecidas en
la documentación del Sistema de Gestión de Calidad implementado, con el propósito de procurar
satisfacer los actuales y futuros requerimientos de nuestros clientes.”

246
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5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización

La alta dirección determina y define los roles y responsabilidades pertinentes para

asegurarse de que el sistema de gestión de la calidad es conforme con los requisitos de
la norma ISO 9001:2015 en el Manual de Roles y Responsabilidades: M – RESP.P

6. Planificación

6.1. Acciones para abordar riesgos y oportunidades

Al planificar el SGC, la empresa CRELA considera las partes interesadas y las

cuestiones internas y externas de la organización para determinar los riesgos y
oportunidades. Los documentos que demuestran las acciones para abordar tales
riesgos y oportunidades, se encuentran en la siguiente lista:
 Procedimiento para la gestión de Riesgos: P - GR
 Evaluación de riesgos: ANEXO RIESGOS

6.2. Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos

Proceso/Sub
Objetivo de
proceso Indicador Meta Frecuencia Responsable Registro
la calidad
Involucrado
Reducir las
Compras
quejas de
Despacho
los clientes Registro de
Proceso
(Entregas índice de Líder del SGC, quejas.
Productivo Máx. 30% Trimestral
fuera de quejas equipo de SGC Encestas
(Acabado)
plazo, malos elaboradas
Venta
acabados,
(Promociones)
descuentos)
Incrementar
la
Todos los índice de Todos los Información
satisfacción Min 85% Semestral
procesos satisfacción colaboradores documentada
de los
clientes
Reducir los
Porcentaje
reprocesos y
Proceso mensual de Jefe de Reportes de
mermas en Máx. 5% Mensual
Productivo Producto No producción producción
la
Conforme
producción
Encuestas
clientes
Aumentar el Recursos Nivel de
Min 70% Anual Alta Dirección internos,
clima laboral Humanos clima laboral
informes
clima laborar
Obtener la Lograr la
certificación certificación
Calidad 2018 Anual Líder del SGC Certificado
ISO en el año
9001:2015 20180

247
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6.3. Planificación de los cambios

En este requisito la empresa CRELA busca que en el caso de ser necesario realizar
cambios en el sistema de gestión de la calidad, estos no influyan en la satisfacción del
cliente y que se lleven a cabo de manera planificada. Para tales planificaciones se
tomarán en cuenta los siguientes documentos:
 Procedimiento para el plan de cambios: P - PLANC
 Solicitud de cambio: F – SOLCAM

7. Apoyo

7.1. Recursos
7.1.1. Personas

La empresa CRELA determina y proporciona las personas necesarias para la

implementación eficaz de su SGC y para la operación y control de sus procesos a
través de lo siguiente personal:

Subproceso Operaciones N° Personas

Cortado Cortar 2
Aparado Aparar 6
Conformar Talón
Conformado
Aplicar puntera 1
Empastado Empastar 1
Reactivar
Labrar
Armar punta 1
Armado
Sacar Badana
Armar laterales
Armar talón 1
Cardar 1
Pegado Pegar planta
Descalzar 1
Alistar
Acabado
Empaquetar 3
Subtotal 17
Jefe de producción 1
Asistente de producción 1
Total 19

248
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Proceso N° Personas

Recepción de pedidos 1
Compras 1
Venta y Despacho 4
Productivo (Solo operarios) 17
Líder del SGC 1
Equipo de SGC 2
Total 25

7.1.2. Infraestructura

La empresa CRELA determina, proporciona y mantiene la infraestructura necesaria para

la operación de sus procesos. Sin embargo, como parte de la mejora continua, debe
adquirir tecnologías de software con la que pueda manipular data de los inventarios,
productos y ventas. A continuación se muestra la lista de ANEXOS donde se detalla la
infraestructura actual de la empresa:

 Layout 1er piso: ANEXO LAYOUT 1

 Layout 2do piso: ANEXO LAYOUT 2
 Lista de máquinas y equipos: ANEXO LISTA MÁQUINAS
 Mantenimiento de máquinas: F - MM
 Mantenimiento de Infraestructura: F – MINF

7.1.3. Ambiente para la operación de procesos

En la empresa CRELA, siguiendo las recomendaciones de la norma, se ha determinado

los siguientes factores necesarios para lograr el cumplimiento:

 Sociales: La principal característica de la empresa es el ambiente familiar en

que se encuentra, convirtiendo a todos sus colaboradores en parte de la familia
que constituya a CRELA. Resultando en un ambiente cálido, libre de conflictos
y agradable. Además, en la empresa reina el compañerismo y no se acepta por
ningún motivo actos discriminatorios.

 Psicológicos: La empresa busca la reducción del estrés mediante las

actividades de integración realizadas cada 3 meses en centros recreativos y los
deportes en los fines de semana incentivados desde la empresa. Asimismo,

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como medida de mejora continua se propone realizar evaluaciones psicológicas

cada seis meses para prevenir cualquier enfermedad psicológica que pueda
afectar a sus colaboradores y sus actividades en la empresa.

 Físicos: Para garantizar el ambiente físico en donde se desarrollan las

actividades, la empresa CRELA deberá de regular la temperatura de sus
instalaciones, la humedad en dónde se conservan los materiales y los productos
terminados, la iluminación de las áreas de trabajo y el ruido generado por sus
máquinas.

7.1.4. Recursos de seguimiento y medición

Para el caso particular de la empresa CRELA, la trazabilidad de las mediciones no se

considera como parte esencial para proporcionar confianza en la validez de los
resultados de la medición. Sin embargo, para el uso de sus máquinas operacionales se
propone el mantenimiento de las máquinas y equipos de producción, debido a que de
ellas depende la producción de la empresa.

Frecuencia de
Máquina / Equipo Responsable
Mantenimiento
Aparador Cada 3 meses Asistente de producción
Conformadora de
talón Cada 18 meses Jefe de producción
Aplicadora de puntera Cada 24 meses Asistente de producción
Reactivadora Cada 24 meses Asistente de producción
Armadora de punta Cada 12 meses Jefe de producción
Armadora de laterales Cada 12 meses Jefe de producción
Cerradora de talón Cada 18 meses Jefe de producción
Rematadora Cada 24 meses Jefe de producción
Prensadora Cada 12 meses Jefe de producción

7.1.5. Conocimiento de la organización

Debido a la naturaleza de la empresa CRELA, todos sus conocimientos han sido

adquiridos por la experiencia de sus propietarios y la confianza con sus trabajadores

250
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(Fuentes internas) que llevan largos años en la empresa. Tales conocimientos son
compartidos en el manual de estandarización de procesos: M - ESTA.PROC.

7.2. Competencia

Las competencias que determina la empresa CRELA como necesaria para el

desempeño y eficacia del SGC están detalladas en los siguientes documentos:

 Competencias del personal: M - RESP.P 03

 Perfil de Puesto: F – PERFIL

7.3. Toma de conciencia

Se propuso para este requisito una etapa de sensibilización al personal, en donde la alta
dirección participa de las charlas de sensibilización dadas por el Líder del SGC y su
equipo a todo el personal pertinente. En las capacitaciones se les da a conocer los
puntos explicados anteriormente y serán evaluadas con pequeñas encuestas al finalizar
las capacitaciones y en las auditorías internas.

7.4. Comunicación

La Alta Dirección de la empresa CRELA determina las comunicaciones internas y

externas pertinentes al sistema de gestión de la calidad. Asimismo, asegura que la
comunicación sea apropiada y considere los requisitos de las partes interesadas.

Qué A quién comunicar Cuándo Quién comunica

Cómo comunicar
comunicar (Receptor) comunicar (Emisor)
Todos los clientes,
Periódico Mural,
Política de colaboradores y Cada vez que lo Alta Dirección,
Folletos, Boletines,
Calidad comunidad requieran Líder SGC
Página Web.
involucrada en el SGC
Todos los clientes,
Periódico Mural,
colaboradores y Cada vez que lo Alta Dirección,
Objetivos Folletos, Boletines,
comunidad requieran Líder SGC
Página Web.
involucrada en el SGC
Reuniones de Inducción del
Programas y Colaboradores
capacitación, personal según Líder del SGC
metas internos
fichas informativas programación
En la
Clientes, Comunicados implementación y Líder del SGC y
Documentos
colaboradores y alta internos y proceso cuando haya Jefe de
del SGC
dirección de capacitación cambios en el Producción
documento.

251
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Qué A quién comunicar Cuándo Quién comunica

Cómo comunicar
comunicar (Receptor) comunicar (Emisor)
Programa de A todo el personal Comunicaciones Cuando se
Equipo de SGC y
auditorías involucrado en el internas, charlas establece el
jefe de producción
internas alcance del SGC informativas programa
Informe de A todo el personal Informe,
Líder del SGC y
auditoría involucrado en el Comunicaciones Una vez al año.
Equipo de SGC
ambiental alcance del SGC internas.
Una semana
después de
Acciones Registros,
Colaboradores, alta realizada la Líder del SGC y
correctivas y Comunicados a
dirección auditoria y Equipo de SGC
preventivas través de folletos
analizado los
resultados
Gestión de Alta dirección,
Clientes, Agentes Llamadas, Fax,
quejas y Cuando aplique. Agentes
vendedores Correo electrónico.
reclamos vendedores
Cambios que
A todo el personal Plantillas de
puedan tener Alta Dirección,
involucrado en el planificación de los Cuando aplique.
impacto en el Líder SGC
alcance del SGC cambios
SGC

8. Requisito: Operación
8.1 Planificación y control operacional
En el requisito Operación se dispone de todo lo operativamente necesario para que el
SGC cumpla con satisfacer al cliente y el producto que se fabrique tenga los requisitos
deseados. Por ello, la empresa debe planificar, implementar y controlar los procesos
necesarios para cumplir los requisitos que satisfagan a los clientes y para implementar
las acciones de riesgo y oportunidades del requisito 6 desarrollado previamente.

Siguiendo el enfoque a procesos planteado inicialmente, se propone un manual de

estandarización de procesos (M - ESTA.PROC), el cual consta de las pautas principales
para el proceso productivo, considerado el business core de CRELA. El cual tendrá los
criterios de los subprocesos por los que pasa el calzado para fabricar el producto final.

Además, se propone el formato verificación de procesos (F – VERPROC) con la finalidad

de determinar la conformidad con los requisitos de los productos. Asimismo, para la
determinación, mantenimiento y la conservación de los productos usados para la
fabricación de los calzados, se elaboró un Manual de Mantenimiento de los productos
(M – MANTPROD).

8.2 Requisitos para los productos

252
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Para cumplir con este requisito, la empresa CRELA debe tener una comunicación fluida
con los clientes externos para determinar las especificaciones del producto a realizar.
Por lo cual se propone un formato de especificaciones del calzado (F – ESPCALZ). No
obstante, la norma exige que en la comunicación se incluya las quejas, consultas o
solicitudes que los clientes generen y su correcta solución. Además, se debe incluir la
retroalimentación con respecto a los productos o servicio post-venta que la empresa
realice. Para tales exigencias, se propone los formatos de Encuesta satisfacción de
cliente externo (F – ENSCE) y los Formatos Recepción de Quejas, reclamos y/o
sugerencias (F-REGQRS) y Registro y Control de Quejas, reclamos y/o sugerencias
(F-CONTRQRS)

Por otra parte, para asegurar de que no haya diferencias entre lo acordado y lo
entregado, se elaboró un formato de Verificación de las especificaciones (F –
VERESPE). Además, la empresa debe asegurarse de que cuando se realicen cambios
en los requisitos de las especificaciones del producto, estos sean aprobados y tengan
seguimiento. El formato propuesto para tal requisito es la Solicitud de cambios en las
especificaciones (F – SOLCAMESP)

8.3 Diseño y desarrollo de los productos

Requisito no aplica para el SGC de la empresa CRELA. Su explicación fue
detallada en el Alcance.
8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente

La empresa CRELA, en el desarrollo de la presente tesis, cuenta con proveedores

prácticamente fijos; sin embargo, estos no son evaluados y no se ha considerado la
posibilidad de cambiar de proveedor debido a la falta de control de los mismos.

Lo que conllevó a proponer los siguientes formatos:

 Evaluación proveedores externos (F – EVAPEXT)

 Evaluación producción externa (F – EVAPRODEXT)
 Evaluación material externo (M – EVAMATEXT)

8.5 Producción y provisión del servicio

253
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Para el caso de las actividades posteriores a la entrega, se propuso una tabla con
pasos, frente a los objetivos de la empresa CRELA.

PASOS OBJETIVO ACTIVIDADES RESPONSABLES

Verificar que los despachos se
Medir la hayan dado a tiempo
Control de
efectividad del Buen estado inicial del calzado Ayudante de
recepción y buen
transporte y de la Comprobar la dirección de la producción y Líder
estado de
entrega de entrega del SGC
calzados
calzado Revisar la cantidad de calzado a
entregar
Identificar estado A través de llamadas, correos o
Registro de Alta dirección
y mediante las vendedoras,
satisfacción de Agentes
comportamiento realizar las encuestas de
los clientes vendedores
de los clientes satisfacción de clientes
Identificar sus nuevos
requerimientos
Levantamiento Ofrecer descuentos y
Satisfacer al Alta dirección
de nuevos promociones
cliente Agentes
requerimientos Mejorar el despacho y encajado
constantemente vendedores
en caso existan de los calzados
Identificar productos
complementarios
Identificar los errores y su
Verificación y Evitar
procedencia
corrección inconvenientes y Jefe de producción
En caso haya sido incompleta la
inmediata de errores en y ayudante
entrega, completar lo restante a
errores futuras entregas
la brevedad posible
Llamadas o saludos
personalizados por cumpleaños,
aniversario de las tiendas de los
clientes, fechas especiales, etc.
Seguimiento al
Inclusión en cuanto a los eventos
cliente y
Fortalecer que organiza la empresa e Alta dirección y
verificación de la
relaciones integración jefe de producción
demanda de
Invitación a aniversario de la
calzado
empresa (Descuentos
especiales)
Llamadas, correos o fax para
saber del negocio de los clientes
Asesorías
Asesorías con respecto al
periódicas para
Fidelizar al conocimiento de las Alta dirección y
dar valor
cliente características de los calzados jefe de producción
agregado al
Nuevas tendencias, moda
producto

8.6 Liberación de los productos y servicios

254
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La implementación de este requisito consta en implementar las disposiciones

planificadas anteriormente para poder liberar los productos o darles el visto bueno para
que sean entregados a sus respectivos clientes

Por ello, la empresa CRELA, debe seguir manteniendo el registro de ventas con el que
cuenta y agregarle los formatos de verificación de las especificaciones, el cual evidencia
la conformidad con los criterios de aceptación.

8.7 Control de las salidas no conformes

Primero se debe entender que los productos no conformes son aquellos que no han
cumplido con todas las especificaciones o requisitos que garantizan la calidad del
producto (calzado).

En el caso se presenten casos de salidas no conformes, la empresa CRELA debe

identificar y controlar el uso o entrega no intencionada de los productos no conformes,
mediante la corrección, separación o devolución del producto; además, se debe informar
al cliente de la no conformidad y, de ser el caso, obtener su autorización para aceptar el
producto bajo concesión.

Las causas de la no conformidad y acciones correctivas deben ser conservadas como

información documentada para su posterior evaluación y considerarlo como una
oportunidad de mejora. Para lo cual se propuso el formato de Registro de no
conformidades (F – REGNC).

9. Requisito: Evaluación del desempeño

9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación

La empresa CRELA debe determinar qué necesita ser medido, sus métodos de
seguimiento, análisis y evaluación para asegurar que los resultados sean válidos y
conforme los requisitos del cliente. Es por ello, que en este punto, se debe tomar en
cuenta los formatos elaborados previamente sobre la satisfacción del cliente, las
quejas/reclamos /sugerencias de los mismos, los riesgos de los procesos encontrados,

255
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las fechas cuándo se deben llevar a cabo el seguimiento, sus responsables y la

medición.

Los resultados de las mediciones deben ser conservados como información

documentada y pueden ser medidos a través de los indicadores propuestos en la
caracterización de procesos inicial

Dentro de las evaluaciones a tomar, la empresa CRELA debe considerar el desempeño

del cliente interno, a través del formato (F – DESCLINT), para revisar la eficacia del SGC
vista desde los clientes internos.

En este requisito, los análisis de las causas determinadas pueden ser evaluados
con los siguientes métodos:

 Hoja de recogida de datos

 Hojas de verificación
 Diagrama de espina de pescado (Ishikawa)
 Diagrama de relaciones (DR)
 Diagrama de flechas (DF)

9.2 Auditoría interna

La finalidad de las auditorías internas es determinar si el SGC ha sido correctamente

implementado y se encuentra conforme a los requisitos de la norma ISO 9001:2015.

El requisito de auditoría interna establece que la empresa CRELA debe establecer,

implementar y mantener un Plan de Auditorías Internas de Calidad que incluya la
frecuencia, responsables, criterios y alcance de la auditoría, criterios limitantes y listado
de procesos a auditar.

Además, en la auditoría interna se necesita una lista de verificación sobre los requisitos
de la norma, el cual es muy similar al usado para el diagnóstico inicial de la presente
tesis.

Luego de realizar la auditoria, se deben realizar informes con los resultados de la misma,
los cuales serán revisados por la Alta Dirección y se tomarán las medidas correctivas e

256
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identificarán oportunidades de mejora como se describe en el siguiente requisito de

mejora.

Según lo explicado, se hará uso de los siguientes formatos:

 Plan de Auditorías Internas de Calidad (F – PLANAUDINT)
 Lista de Verificación Auditoria Interna (F – LISTAAUDINT)
 Informe Auditoria Interna (F – INFAUDINT)

9.3 Revisión por la dirección

La empresa CRELA y su alta dirección, debe revisar el SGC según las frecuencias
planeadas para asegurar la eficacia de su implementación y dar su aprobación y
seguimiento según sea necesario.

La Alta Dirección deberá revisar las entradas, tales como las encuestas de satisfacción
del cliente, quejas y reclamos, no conformidades, acciones correctivas, auditorías; y las
salidas, como oportunidades de mejora, cambios del SGC y la necesidad de recursos.
Tales revisiones se harán mediante el formato Reporte revisión Alta Dirección (F –
REPALDIR)

10 Requisito: Mejora
10.1 Mejora continua
La empresa CRELA debe identificar e implementar las oportunidades de mejora y
cualquier acción necesaria para cumplir los requisitos del cliente y aumentar su
satisfacción. Es por ello, que en los requisitos anteriores se determinaron formatos,
procedimientos y manuales que influyen en mejorar los productos, así como consideran
las necesidades y expectativas futuras.

Además, en este requisito se debe tomar acción frente a las no conformidades

encontradas en las auditorías internas, se debe corregir un riesgo, prevenir o reducir los
efectos no deseados.

Respecto a las No conformidades y las acciones correctivas, se propone un

procedimiento denominado “Tratamiento de No conformidades” el cual debe ser
consultado cada que ocurra una no conformidad, incluida una queja, ya que en el
documento se debe indicar las acciones para controlarlas y corregirlas. Este documento

257
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se conservará como información documentada, junto con los informes de acciones

correctivas:

 Acciones correctivas : Formato F - ACCPCM

 Seguimiento mejoras : Formato F - SEGMEJ

258
 ANEXO 20: Datos sobre los costos de la empresa CRELA

Datos generales sobre operarios

JORNADA DIARIA HORAS (LUNES-VIERNES) 11
JORNADA DIARIA HORAS(SABADOS) 6
JORNADA SEMANAL HORAS 61
SALARIO MENSUAL PROMEDIO(UN OPERARIO) S/ 1,500.00
SALARIO SEMANAL PROMEDIO(UN OPERARIO) X61 H S/ 350.00

TARIFA X HORA ACTUAL S/ 5.74

Costo de MP
Requerimiento
Modelo Unidad unitario (S/. /
x unidad
unidad)
Falsas par 1 2.5
Cuero pies 1.25 11.25
Badana pies 1.5 3.75
Contrafuerte par 1 0.5
Puntera par 1 0.35
Planta par 1 2
Taco par 1 2.25
Caja par 1 1
Bolsa par 1 0.05
Clavo g 2.5 0.02
Pegamento g 51.55 0.02
Hilo m 2.02 0.06
Barniz ml 2.63 0.08
Total 23.83

Familia PO S/. por par

Costo MP 23.83
Costo mano de obra y administrativo 26.17
Costo Total 50
Precio venta 60
Margen de contribución (Ganancia) por par 10

259
  Cálculo de los ahorros, luego de la solución del problema de la no atención de
pedidos a través de la implementación del SGC:

Se tiene que actualmente la cantidad de pedidos no atendidos es la siguiente:

(Primeros 3 años)

Venta %venta tipo #pedidos (cant. promedio #pedidos #pedidos no

anual pedido (80%) de pedido:84) recibidos atendidos
18752 15002 179 190 11

#pedidos
Motivo de no Cantidad de Pérdida
no #pedidos MC
cerrar venta pares (Ahorro)
atendidos
No se atendió 7 588 10 S/ 5,880.00
11 Cliente no
estaba seguro 4 336 10 S/ 3,360.00
Total S/ 9,240.00

Sin embargo, debido a que se espera que la demanda aumente, la cantidad de pedidos
también y la posible cantidad de pedidos no atendidos podría aumentar sino se
implementa el SGC, como se muestra a continuación (Años 4 y 5)

#pedidos
Motivo de no Cantidad de Pérdida
no #pedidos MC
cerrar venta pares (Ahorro)
atendidos
No se atendió 9 756 10 S/ 7,560.00
14 Cliente no
estaba seguro 5 420 10 S/ 4,200.00
Total S/ 11,760.00

No atención de pedidos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ahorro en pérdida de
pedidos no atendidos 5,880.00 5,880.00 5,880.00 7,560.00 7,560.00
Ingreso por captación de
potenciales clientes no
3,360.00 3,360.00 3,360.00 4,200.00 4,200.00
convencidos

Total 9,240.00 9,240.00 9,240.00 11,760.00 11,760.00

260
  Cálculo de los ahorros, luego de la solución del problema de la compra de
cuero defectuoso a través de la implementación del SGC:

Productos Productos
Cuero en
finales en proceso Cuero en mal estado
Mes Demanda mal estado
defectuosos defectuosos (30%)
(20%)
(100%) (100%)
Enero 1304 9 2 24 8
Febrero 1175 11 3 18 6
Marzo 1571 14 3 26 8
Abril 1605 13 3 25 8
Mayo 1658 12 3 17 6
Junio 1182 8 2 14 5
Julio 1802 13 3 18 6
Agosto 1383 11 3 21 7
Setiembre 1150 10 2 19 6
Octubre 1492 7 2 16 5
Noviembre 1942 12 3 22 7
Diciembre 2488 16 4 25 8
Total 18752 136 33 245 80

Pérdidas debido a compras defectuosas

Cantidad de costo perdido x Pérdida
pares par (Ahorro)
Producto final 33 S/ 50.00 S/ 1,650.00
Producto en
proceso 80 S/ 12.00 S/ 960.00
Total S/ 2,610.00

Se tiene que el costo de 50 soles para el producto final, involucra la mano de obra, sin
embargo los 12 soles solo implican materiales. A continuación se calculará las pérdidas
por mano de obra

Horas
Cantidad de pares Costo H-M Pérdida
| perdidas
Producto en proceso:
(Corte aparado) 80 0.73 5.74 S/ 335.22

Compra de materia prima

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
defectuosa
Ahorro por productos defectuosos
debido a la mala materia prima 2,945.22 2,945.22 2,945.22 2,945.22 2,945.22

Total 2,945.22 2,945.22 2,945.22 2,945.22 2,945.22

261
  Cálculo de los ahorros, luego de la solución de la producción de calzados
desiguales a través de la implementación del SGC y demás ahorros incurridos
gracias al sistema:

Productos Productos
finales Proceso en proceso Proceso
Mes Demanda
defectuosos (80%) defectuosos (70%)
(100%) (100%)
Enero 1304 9 7 24 16
Febrero 1175 11 8 18 12
Marzo 1571 14 11 26 18
Abril 1605 13 10 25 17
Mayo 1658 12 9 17 11
Junio 1182 8 6 14 9
Julio 1802 13 10 18 12
Agosto 1383 11 8 21 14
Setiembre 1150 10 8 19 13
Octubre 1492 7 5 16 11
Noviembre 1942 12 9 22 15
Diciembre 2488 16 12 25 17
Total 18752 136 103 245 165

De los productos defectuosos debido a malos procedimientos o técnicas en el proceso,

en el año de estudio se tuvo que se dividía en la mayoría para reprocesarlo y el resto se
desperdiciaba. Si el caso era reproceso, para calcular con mayor precisión los costos
incurridos, se identificó si estaban al final de la línea de producción o al inicio (Hasta
aparado).

Pérdidas debido a malas técnicas en los procesos

Cantidad de pares Reproceso Pérdida del par
Producto final 103 80 23
Producto en proceso
(corte -aparado) 165 100 65

De acuerdo a los minutos empleados en cada división y al costo por hora del operario,
se obtuvo la pérdida siguiente cuando se reprocesa el calzado:

Minutos
Reproceso Horas perdidas Costo H-M Pérdida
perdidos
Producto final 80 79 1.31 5.74 S/ 1,206.62
Producto en proceso
100 44 0.73 5.74 S/ 837.85
(corte aparado)

262
 Ahora, cuando se pierde por completo el par:
Costo total
Pérdida del par Pérdida
producción
Final 23 50 S/ 1,150.00
Proceso (Corte
65 12 S/ 780.00
aparado)

Se tiene que el costo de 50 soles para el producto final, involucra la mano de obra, sin
embargo los 12 soles solo implican materiales. A continuación se calculará las pérdidas
por mano de obra:

Horas
Pérdida del par perdidas Costo H-M Pérdida
Proceso (Corte
65 0.73 5.74 S/ 272.36
aparado)

Además de los ahorros por evitar reprocesos, se tiene que las mermas de material en
cada operación serían reducidas. Se estima que se reducirán como lo indica la tabla a
continuación:

Producción de calzados desiguales

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
y optimización recursos
Mejor uso recursos (Ahorro en
9636.13 9636.13 9636.13 9636.13 9636.13
mermas)
Ahorro en reprocesos 4246.84 4246.84 4246.84 4246.84 4246.84
Total 13882.97 13882.97 13882.97 13882.97 13882.97

263
 Necesidad Necesidad
Requeri Costo de MP Necesidad %Merma Ahorro
%Merma actual con SGC Precio con
Material Unidad miento x unitario (S/. / de MP por Precio actual estimado después del
actual (incluida (incluida SGC
unidad unidad) venta anual con SGC SGC
merma) merma)

Falsas par 1 2.5 18752 18752 S/ 46,880 18752 S/ 46,880 S/ -

Cuero pies 1.25 11.25 23440 5% 24612 S/ 276,885 3% 24026 S/ 270,293 S/ 6,593
Badana pies 1.5 3.75 28128 5% 29535 S/ 110,756 3% 28832 S/ 108,120 S/ 2,636
Contrafuerte par 1 0.5 18752 18752 S/ 9,376 18752 S/ 9,376 S/ -
Puntera par 1 0.35 18752 18752 S/ 6,563 18752 S/ 6,563 S/ -
Planta par 1 2 18752 18752 S/ 37,504 18752 S/ 37,504 S/ -
Taco par 1 2.25 18752 18752 S/ 42,192 18752 S/ 42,192 S/ -
Caja par 1 1 18752 18752 S/ 18,752 18752 S/ 18,752 S/ -
Bolsa par 1 0.05 18752 18752 S/ 938 18752 S/ 938 S/ -
Clavo g 2.5 0.02 46880 5% 49224 S/ 984 3% 48287 S/ 966 S/ 19
Pegamento g 51.55 0.02 966665.6 4% 1005333 S/ 20,107 3% 990833 S/ 19,817 S/ 290
Hilo m 2.02 0.06 37879.04 2% 38637 S/ 2,318 2% 38637 S/ 2,318 S/ -
Barniz ml 2.63 0.08 49317.76 5% 51784 S/ 4,143 3% 50551 S/ 4,044 S/ 99

TOTAL S/ 9,636.13

264
Tiempo de ciclo (minutos) de la producción de un par de zapatos de la familia PO

Conformar Aplicar Sacar Armar

#Par Cortar Aparar Empastar Reactivar Labranza Armar punta Armar talón Cardar Pegar planta Descalzar Alistar Empaquetar
talón puntera badana laterales
1 8.1 35.9 1.25 1 3.3 0.66 3.4 1.5 4.6 0.8 0.8 1.8 2 0.5 12.9 1
2 7.3 34.9 1.25 1 3.1 0.66 3.4 1.4 4.6 0.8 0.8 1.7 2 0.5 11.8 1
3 8.5 40.4 1.25 1 3.1 0.66 3.4 1.4 4.7 0.8 0.8 1.8 2 0.4 11.9 1
4 9.3 34 1.25 1 3.2 0.66 3.6 1.5 4.4 0.8 0.8 1.7 2 0.4 12.1 0.9
5 9.2 37.9 1.25 1 3.7 0.66 3.8 1.5 4.3 0.8 0.8 1.9 2 0.5 12.5 1.1
6 9.6 35.6 1.25 1 3.2 0.66 3.5 1.5 4.1 0.8 0.8 1.8 2 0.5 12.1 1
7 6.7 35.6 1.25 1 3.2 0.66 3.4 1.5 4.7 0.8 0.8 1.8 2 0.5 12 1
8 8.1 33.1 1.25 1 3.2 0.66 3.4 1.5 4.4 0.8 0.8 1.8 2 0.6 13.7 1
9 9.1 34.8 1.25 1 3.3 0.66 3.6 1.5 4 0.8 0.8 1.7 2 0.5 12.4 1
10 7.5 35.1 1.25 1 3.1 0.66 3.4 1.5 4.5 0.8 0.8 1.7 2 0.5 13.5 1
11 7.8 36.3 1.25 1 2.9 0.66 3.4 1.5 4.4 0.8 0.8 1.8 2 0.5 12.5 1
12 7 34 1.25 1 3.3 0.66 3.7 1.6 4.4 0.8 0.8 1.8 2 0.5 12.4 0.9
13 6.9 35.6 1.25 1 3.3 0.66 3.6 1.5 4.6 0.8 0.8 1.8 2 0.6 12.2 1
14 7.6 34.5 1.25 1 3.3 0.66 3.4 1.5 4.8 0.8 0.8 1.7 2 0.7 13.6 1
15 7.7 34.5 1.25 1 3.2 0.66 3.6 1.5 4.6 0.8 0.8 1.7 2 0.5 13.3 1
16 6.7 35.1 1.25 1 3.2 0.66 3.6 1.5 4.5 0.8 0.8 1.8 2 0.5 13.2 1
17 7.9 36.4 1.25 1 3.1 0.66 3.3 1.5 4.4 0.8 0.8 1.7 2 0.5 13.6 1
18 8 39.3 1.25 1 3.1 0.66 3.6 1.5 4.5 0.8 0.8 1.8 2 0.5 12.7 1.1
19 8.4 37.9 1.25 1 3.4 0.66 3.6 1.7 4.5 0.8 0.8 1.8 2 0.5 12.1 1
20 8 39.1 1.25 1 3 0.66 3.3 1.5 4.5 0.8 0.8 1.9 2 0.5 12.6 1
21 8.1 31.7 1.25 1 3.3 0.66 3.3 1.5 4.5 0.8 0.8 1.8 2 0.5 11.8 1
22 8 33.4 1.25 1 3.2 0.66 3.7 1.6 4.4 0.8 0.8 1.7 2 0.4 13 1
23 9.3 35.5 1.25 1 3.1 0.66 3.8 1.5 4.5 0.8 0.8 1.8 2 0.5 13.4 0.9
24 8.2 33.4 1.25 1 3.2 0.66 3.5 1.5 4.5 0.8 0.8 1.7 2 0.5 11.3 0.9
25 8.2 36.1 1.25 1 3.2 0.66 3.6 1.4 4.5 0.8 0.8 1.7 2 0.5 12.4 1.1
26 7.9 33.3 1.25 1 3.1 0.66 3.3 1.5 4.1 0.8 0.8 1.8 2 0.5 12.7 0.9
27 9.8 36.7 1.25 1 3.6 0.66 3.4 1.5 4.5 0.8 0.8 1.6 2 0.5 11.4 0.9
28 8.9 41.9 1.25 1 3.2 0.66 3.4 1.5 4.5 0.8 0.8 1.8 2 0.5 12.6 1
29 10.1 33.3 1.25 1 3.5 0.66 3.2 1.6 4.7 0.8 0.8 1.7 2 0.6 12.4 1
30 7.8 32.6 1.25 1 3.1 0.66 3.6 1.5 4.1 0.8 0.8 1.8 2 0.5 13.6 1.1
Promedio 8.19 35.60 1.25 1.00 3.22 0.66 3.49 1.51 4.46 0.80 0.80 1.76 2.00 0.51 12.59 0.99

265
  Cálculo de los ahorros, luego de la solución de la entrega incorrecta o incompleta de
productos a través de la implementación del SGC y demás ahorros incurridos gracias
al sistema:

Se conocía la cantidad de pares no entregados, de eso se tiene que la gran mayoría no son
vendidos y se quedan en la empresa, para otra venta:

Pares no Margen de
Pares Pares no Pérdida por no
Mes entregados a contribución
solicitados vendidos vender
tiempo perdida
Enero 1304 84 76 S/ 10.00 S/ 760.00
Febrero 1175 60 54 S/ 10.00 S/ 540.00
Marzo 1571 96 87 S/ 10.00 S/ 870.00
Abril 1605 132 119 S/ 10.00 S/ 1,190.00
Mayo 1658 36 33 S/ 10.00 S/ 330.00
Junio 1182 24 22 S/ 10.00 S/ 220.00
Julio 1802 60 54 S/ 10.00 S/ 540.00
Agosto 1383 96 87 S/ 10.00 S/ 870.00
Setiembre 1150 24 22 S/ 10.00 S/ 220.00
Octubre 1492 120 108 S/ 10.00 S/ 1,080.00
Noviembre 1942 48 44 S/ 10.00 S/ 440.00
Diciembre 2488 60 54 S/ 10.00 S/ 540.00
TOTAL 18752 840 760 S/ 7,600.00

Además, la solución a este problema, genera ahorros en la posible pérdida de los clientes.
Estos al no percibir sus necesidades satisfechas, podrían optar por otra empresa:

Pérdidas de clientes debido a insatisfacción de sus necesidades

Pedidos Cantidad de Margen de Ganancia no percibida
Clientes
año pares x pedido contribución x par x abandono de clientes
Mayoristas 2 5 84 S/ 10.00 S/ 8,400.00
Minoristas 50 1 1 S/ 10.00 S/ 500.00

Entrega incompleta de
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
pedidos
Costo de oportunidad x
pérdida de clientes o
insatisfacción de sus 8,900.00 8,900.00 8,900.00 8,900.00 8,900.00
necesidades
Ahorro en devolución de
mercadería 7,600.00 7,600.00 7,600.00 7,600.00 7,600.00

Total 16,500.00 16,500.00 16,500.00 16,500.00 16,500.00

 Además de los ahorros tras la solución de los actuales problemas de la empresa
CRELA, luego de la implementación del SGC, también se percibirán ganancias por el

266
incremento de la demanda. La cual se dará principalmente por la garantía que el
certificado ISO posee y la satisfacción de las necesidades de los clientes externos.

FAMILIA PO
AÑO 2017 Ganancia Ventas (S/)
Enero 13,040.00
Febrero 11,750.00

Marzo 15,710.00

Abril 16,050.00
Mayo 16,580.00
Junio 11,820.00
Julio 18,020.00
Agosto 13,830.00
Setiembre 11,500.00
Octubre 14,920.00
Noviembre 19,420.00
Diciembre 24,880.00
TOTAL S/. 187,520.00

DEMÁS FAMILIAS DE CALZADOS

Familia Ventas anuales MC (S/. / par) MC TOTAL (s/.)
Bota 3120 30 93,600.00
P3 2808 10 28,080.00

PN 2496 10 24,960.00

BP 2184 10 21,840.00
Sandalia 1872 10 18,720.00
Victoria 1248 12 14,976.00
TOTAL S/. 202,176.00

Con respecto al cálculo de las ganancias, estas se asumen que podrían incrementarse
en un 20% para la familia PO y 15% para las demás familias.
Luego, cada año iría aumentando un 10% respecto al año anterior, como se muestra
a continuación:

267
Ganancias por el SGC Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Mayores ventas PO 46,880.00 51,568.00 59,303.20 68,198.68 78,428.48

Mayores ventas demás
familias 30,326.40 33,359.04 36,694.94 40,364.44 44,400.88
Total 77,206.40 84,927.04 95,998.14 108,563.12 122,829.36

268