2.

EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA

 INDICE
2.1 Las tareas de la planeación estratégica
2.1.1El desarrollo de visión y misión estratégica de la empresa
2.1.2 La fijación de objetivos
2.1.3 Formulación de una estrategia
2.1.4 La implantación y ejecución de la estrategia
2.1.5Evaluación del desempeño, monitoreo de nuevos desarrollos e inicio de
ajustes correctivos
2.2 El proceso de planeación estratégica
2.2.1 Características del proceso
2.2.2 Funciones y tareas
2.2.3 La responsabilidad de las estrategias
2.2.4 La responsabilidad de la alta dirección
2.3 Los beneficios de un enfoque estratégico de la dirección.
 OBJETIVO

lograr determinadas metas y a largo plazo la posición de la organización en un

mercado específico, es decir, son los resultados que la empresa espera alcanzar en
un tiempo mayor a un año, realizando acciones que le permitan cumplir con su
misión, inspirados en la visión.

INTRODUCCION
La planificación estratégica es el corazón del trabajo de una organización. Sin un
marco estratégico no sabes a dónde ir o por qué quieres llegar allí. Por ello, tampoco
importa por qué has llegado allí. Esta herramienta te ofrece una forma de realizar
una planificación estratégica detallada, que puedes copiar en cualquier organización
o proyecto que necesite realizarla.
Otra herramienta se trata sobre la Descripción general de la planificación. Esta
herramienta te ayudará a averiguar un modo de encajar la planificación estratégica
con el proceso de planificación global. La herramienta sobre Planificación de acción
te ayudará a desarrollar el proceso para la evaluación del impacto. La planificación
estratégica te ayudará a que tu proyecto u organización tengan un impacto
significativo.
DESARROLLO
2.1 Las tareas de la planeación estratégica
Stoner, la administración estrategia es el proceso de administración que entraña
que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos.
La administración estrategia está compuesta por cinco (5) tareas fundamentales en
el proceso de creación de estrategias. Las cinco tareas de la administración
estratégica son:
1. Desarrollo de una visión estratégica y de la misión del negocio:
Desarrollar una visión estratégica de lo que será la configuración de la compañía y
de hacía dónde se dirige la organización, con el fin de proporcionar una dirección a
largo plazo, delinear en qué clase de empresa está tratando de convertirse la
compañía e infundir en la organización el sentido de una acción con un propósito
determinado. Una visión estratégica es un mapa de rutas del futuro de una
compañía, de la dirección que lleva, de la posición que pretende ocupar y de las
capacidades que planea desarrollar.
2. Establecimiento de Objetivos
Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica en resultados
específicos del desempeño que deberá lograr la compañía. Los objetivos son
criterios para dar seguimiento al desempeño y al progreso de una organización.
3. Creación de una Estrategia
Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados. La estrategia de
una organización consiste en las acciones y enfoques de negocios que emplea la
administración para lograr el desempeño organizacional promedio. La estrategia de
una compañía es en parte cambiante y en parte reactiva a las circunstancias
cambiantes.
La estrategia es tanto proactiva (intencional) como reactiva (de adaptación). Las
estrategias de la compañía son en parte visibles y en parte ocultas a la vista de los
observadores externos.La creación de una estrategia es fundamentalmente una
actividad de espíritu emprendedor, impulsada por el mercado y por el cliente; la
temeridad, la creatividad en el negocio, la atención para detectar las nacientes
oportunidades de mercado, una observación perspicaz de las necesidades del
cliente y un deseo de correr riesgos, son aspectos inherentes de la tarea de crear
las estrategias de la compañía.

4. Puesta en práctica y ejecución de la estrategia

Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de manera eficiente y efectiva.La
puesta en práctica de la estrategia es fundamentalmente una actividad orientada a
la acción; las actividades de desarrollo de competencias y habilidades, de
preparación y de presupuestos, de creación de políticas, de motivación, de creación
de una cultura y de guía, son todas, parte del proceso.

5. Evaluación del desempeño, supervisión de nuevos desarrollos e iniciación

de ajustes correctivos
Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, la dirección a largo
plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, en vista de la experiencia
real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las nuevas
oportunidades.

2.1.1El desarrollo de visión y misión estratégica de la empresa

La visión, los objetivos, la estrategia y el enfoque de la compañía a la puesta en
práctica nunca son concluyentes; la evaluación del desempeño, la supervisión de
los cambios en el medio ambiente que la rodea y los ajustes son partes normales y
necesarias del proceso de administración estratégica.
Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compañía
identifica dentro de un contexto de necesidades, ¿Cómo estamos? y ¿Cuál es la
razón de ser de nuestra empresa? ¿Para qué hemos creado a la empresa?

Responde a la pregunta: ¿Cuál es la razón de ser de la empresa?

Visión:
Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores
condiciones posibles de acuerdo a los sueños y esperanzas del propietario o
director ejecutivo. ¿Dónde se quiere llegar?

Responde a la pregunta: ¿A dónde queremos llegar, en dónde nos vemos en el

futuro?

2.1.2 La fijación de objetivos

Stephen Covey nos dice en sus 7 hábitos; “Las ideas nacen dos veces, cuando las
pensamos y cuando las hacemos”, así es la visión. Es lo primero que se piensa y lo
último que se consigue en un plan estratégico.
Existen personas que no saben bien lo que quieren, pero que están dispuestas a
pasar las de Caín para obtenerlo. Lo más curioso de la frase anterior es que haya
gente que concentra todas sus fuerzas obstaculizan tés en algo que no conoce, a
saber, su objetivo. En las empresas, la carencia de objetivos hace innecesariamente
difícil la actividad administrativa. También la hace difícil la claridad en los objetivos.
La fijación de objetivos es fundamental para el éxito de las empresas: éstas definen
los objetivos y encaminan todas las medidas hacia su obtención pronta y segura,
con esfuerzos razonables.

Aunque la importancia de los objetivos está ampliamente aceptada y todos estamos

de acuerdo en que son vitales, resulta difícil lograr que todas las personas de la
empresa, especialmente los administradores de todos los niveles, conozcan e
identifiquen cuáles son sus objetivos y los empleen con eficacia en el trabajo
administrativo. Con demasiada frecuencia no se enuncian los objetivos, se
descuidan, se olvidan o ignoran. En la mayoría de las empresas, resulta primordial
la fijación de uno o varios objetivos básicos, hacia los cuales todos los miembros,
principalmente los directivos, estén impulsados y motivados. Los objetivos poseen
facultades inherentes en sí mismos para estimular la acción. Cuando son conocidos
o están definidos claramente, ayudan a identificar lo que debe hacerse y reducen al
mínimo las falsas interpretaciones.

Los principales objetivos de la empresa y los métodos o estrategias para alcanzarlos,

son generalmente fijados por la alta administración, después de un análisis del
medio ambiente o entorno de la empresa y la situación interna de la misma. A partir
de los objetivos generales prioritarios, los jefes o administradores de los demás
niveles jerárquicos deben establecer los objetivos concretos que deben alcanzar en
su sector, y traducir éstos en actividades concretas por realizar en cada puesto de
trabajo. La participación de la persona en el establecimiento de sus propios objetivos
es sumamente conveniente ya que las anima a pensar en su trabajo, a capitalizar
su experiencia, a identificarse con ellos, con su equidad y con la posibilidad de que
puedan alcanzarse. Aunque la importancia de los objetivos está ampliamente
aceptada y todos estamos de acuerdo en que son vitales, resulta difícil lograr que
todas las personas de la empresa, especialmente los administradores de todos los
niveles, conozcan e identifiquen cuáles son sus objetivos y los empleen con eficacia
en el trabajo administrativo.

2.1.3 Formulación de una estrategia

Una estrategia (formulación estratégica) no es más que el proceso de relacionar las
metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para
alcanzar los objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los
métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean
ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeación a largo plazo que se
utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales. La formulación estratégica se
estructura en tres fases o etapas diferentes:
1) Diseño del sistema de objetivos: la empresa formula los objetivos que desea
alcanzar (misión u objetivo supremo y objetivos generales).
2) Diagnóstico estratégico: análisis de la situación externa (análisis del entorno) e
interna (análisis interno) de la empresa.
3) Evaluación y selección de estrategias: identificación de las diferentes opciones
estratégicas, análisis y evaluación de cada una de ellas y selección final de la
estrategia más apropiada.
La formulación y la implementación estratégica constituyen un proceso que se
convierte en un círculo virtuoso, de manera que la empresa obtiene
retroalimentación constante, la cual le es de utilidad para reajustar y moldear su
estrategia.

2.1.4 La implantación y ejecución de la estrategia

La implantación de la estrategia es el manejo de las fuerzas durante la acción, se
centra en la eficiencia, porque sobre todo un proceso operativo, ya que requiere una
motivación especial y habilidades de liderazgo, y también exige la coordinación
entre muchos individuos.
Debe poner en acción la estrategia diseñada. Esta etapa presenta cinco tareas de
implementación de la estrategia, las cuales son:
Análisis de los cambios estratégicos – en primer lugar, se deben analizar los
cambios provocados por las estrategias que pueden ser amplios o parciales. Estos
cambios implican transformaciones en la cultura, en la estructura, en las personas
y en los procesos organizacionales.
Análisis de la estructura organizacional – el análisis de la estructura organizacional
es una etapa útil en la implementación estratégica, debido a que obliga a los
administradores a considerar los efectos de la estructura en las tareas que deben
ser realizadas.
Análisis de la cultura organizacional – el objetivo de este análisis es reconocer si la
cultura que posee la organización permite implementar la estrategia diseñada
eficazmente. Si resulta que dicha cultura es poco estratégica será necesario un
cambio a largo plazo en la cultura de la organización para que se convierta en un
factor que favorezca y permita la implementación de la estrategia.
Mientras que, la ejecución es el proceso sistemático de discutir rigurosamente los
cómo y los qué, cuestionar, dar seguimiento con tenacidad y asegurar la rendición
de cuentas. Incluye hacer suposiciones sobre el ambiente de negocios, evaluar la
capacidad de la organización, vincular la estrategia a las operaciones y a las
personas que van a implementar la estrategia.
La función del seguimiento es ofrecer información permanente a la gerencia de la
empresa y otras personas responsables por la implementación de la estrategia en
relación con la ejecución de las actividades y los objetivos previstos, la manera en
que se utilizan los recursos disponibles y el avance en los logros de los resultados
(metas) esperados.

2.1.5Evaluación del desempeño, monitoreo de nuevos desarrollos e inicio de

ajustes correctivos
La evaluación de desempeño es un tipo de instrumento que permite la
comprobación del grado de cumplimiento que alcanzan los objetivos individuales de
cada persona que trabaja en la organización. De tal manera que se puede medir el
rendimiento, la conducta de los profesionales que la integran y la obtención de los
resultados de una manera integral, sistemática y objetiva.
Ajustes correctivos:
1. valorar el progreso de una empresa.
2. Sólido desempeño.
3. Decidir si mantener o cambiar la visión / misión.
4. La estrategia supere las tres pruebas de una estrategia ganadora.

2.2 El proceso de planeación estratégica

La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se

declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa y
externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias
y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.

La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera

un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias
generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de
actividades, pero que parecen simples y genéricos.

Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad,

ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo,
teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se
suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a los
cambios constantes que se dan el mercado.

Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de

la empresa, tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que un plan
estratégico no se puede considerar como la suma de éstos.

Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto

tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es
un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales
deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.

2.2.1 Características del proceso

1. Declaración de la visión

La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo
plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse.

La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.

2. Declaración de la misión y establecimiento de valores

La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la

empresa.

La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.

Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales
como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de
los empleados, etc.

Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización.

3. Análisis externo de la empresa

El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que

sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno,
y detectar oportunidades y amenazas.
Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales,
gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los
proveedores de la empresa.

Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir
(tendencias).

4. Análisis interno de la empresa

El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que

puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad
con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.

Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean
financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.

5. Establecimiento de los objetivos generales

Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la

empresa, los cuales siempre son de largo plazo.

Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a

establecer los objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las
oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y
debilidades internas.

Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la

empresa, así como la situación del entorno.

6. Diseño, evaluación y selección de estrategias

Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede
a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor
manera posible, dichos objetivos.

El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:

Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa
información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se
evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan
las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos
resultados.

Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la

información analizada en el punto anterior.

Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas,

los costos y los beneficios de cada una.

Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

7. Diseño de planes estratégicos

Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar,
se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en
donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales
propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias
formuladas.

En el plan estratégico se debe señalar:

Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos
generales.

Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar,
que permitan alcanzar los objetivos específicos.

Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.

Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de

las estrategias.

Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se

obtendrán los resultados.

Cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las

estrategias.
2.2.2 Funciones y tareas
Funciones
La planificación estratégica ayuda a la empresa a conseguir sus objetivos para
mantenerse vigente, estando siempre al pendiente de sus competencias tanto
externas como internas. Todas las empresas micro, pequeña, mediana o grande
deben saber lo que acontece a su alrededor, echando mano de la creatividad, para
generar en el cliente eso que otras empresas no han logrado brindar. Anticiparse a
lo que la sociedad requiere antes que otro. Planeación y Creatividad deben de ir de
la mano siendo complemento ambas. Crear un Plus en el cliente, crear satisfacción
más que una compra de productos o servicios. La satisfacción hace que te
recomienden y por ende da como consecuencia aumento de ventas y mayor cartera
de clientes

Planeación estratégica requiere acciones en tres áreas clave

La primera es manejar los negocios de la empresa como una cartera de
inversiones.
La segunda implica evaluar los puntos fuertes de cada negocio tomando en cuenta
la tasa de crecimiento del mercado y la posición y función de la empresa en ese
mercado.
La tercera área clave es la estrategia. Para cada uno de los negocios la empresa
debe desarrollar un plan de juego que le permita alcanzar objetivos a largo plazo.
Tipos de Planeación
 Planeación táctica.
 Planeación Operativa.
 Planeación Estratégica:
La planeación estratégica es la planeación a largo plazo que enfoca a la
organización como un todo. Los administradores consideran a la organización una
unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr
las metas organizacionales. Él largo plazo se define como un período que se
extiende aproximadamente entre 3 y 5 años hacia el futuro.
I. Factibilidad.
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado
ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe
adaptarse a la realidad ya las condiciones objetivas que actúan en el medio
ambiente
2. Objetividad y cuantificación.
Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y
exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones, o cálculos arbitrarios.
Este principio, conocido también como el principio de Precisión, establece la
necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadísticas, estudios de mercado,
estudios de factibilidad, cálculos probabilísticos, modelos matemáticos y datos
numéricos, al elaborar planes para reducir al mínimo los riesgos.
3. Flexibilidad.
Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan
afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos de acción que
se ajusten fácilmente a las condiciones. El no establecer “colchones de seguridad”
puede ocasionar resultados desastrosos.
4. Unidad.
Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general, y
dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que sean
consistentes en cuanto a su enfoque, y armónicos en cuanto al equilibrio e
interrelación que debe existir entre éstos. 5. Del cambio de estrategias. Cuando un
plan se extiende en relación al tiempo (largo plazo), será necesario rehacerlo
completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que la
empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias), y
consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos.

2.2.3 La responsabilidad de las estrategias

La responsabilidad social empresarial (RSE) ha sido utilizada para agrupar

actividades de todo tipo, y esto ha dificultado su correcta aplicación en las
empresas. ¿Sabe si en su organización se aplica correctamente?

“Las actividades de responsabilidad social generan valor para la empresa y

contribuyen a su sostenibilidad, mientras que las actividades filantrópicas generan
beneficios para las contrapartes, sin generar valor para la estrategia empresarial”,
explica Aitor Llodio, director ejecutivo de Aliarse.

Si bien la filantropía es una actividad correcta, Eduardo Villafranca, presidente de la

firma consultora RBA, hace énfasis en la poca sostenibilidad de estas prácticas y
su impacto limitado, en relación con sus costos.
“En algunos casos, genera dependencias o paternalismo, y muchas organizaciones
aplican estas estrategias por presión de sus públicos de interés o para generar
estrategias de mercadeo. En estos casos, la RSE se convierte en un gasto y no es
una inversión para las empresas”, dice.

Para generar una diferencia, las acciones elegidas deben ser fruto de un proceso
minucioso, que involucre todos los niveles de la organización.

Buscar capacitación especializada. Esto para ver correctamente hacia adentro y

analizar qué está haciendo bien la empresa, es necesario aplicar el lente del
concepto moderno de RSE. La capacitación es la clave para interiorizar esos nuevos
conceptos y sus alcances.

Este aprendizaje y entrenamiento debe comenzar con la alta gerencia y las jefaturas
principales, porque la RSE debe estar integrada a la estrategia empresarial. Cuando
es así, toda medida, ajuste o proyecto en esta materia, debe hacerse con la voluntad
y compromiso del nivel gerencial. De lo contrario, resultará muy difícil integrar
objetivos y será casi imposible tener éxito.

Formar un comité de RSE dentro de la empresa . Tal comité debe involucrar

diferentes departamentos. La capacitación inicial va a demostrar la importancia de
involucrar todas las áreas de la operación, para evitar que se convierta en una
actividad al margen del negocio o solo de la periferia.

Hacer inventario de lo que sí está haciendo la empresa. Normalmente, los

involucrados en la capacitación y sensibilización quedan con la idea de que no se
ha hecho nada concreto, pero eso casi nunca es verdad. La dificultad se presenta
al reconocer que muchas acciones se reducen a filantropía, pero un reenfoque
puede convertirlas en algo más. Una empresa responsable, por lo general, ya tiene
iniciativas en relación con el público interno, la cadena valor y el ambiente. Esto es
lo que se debe inventariar, con una plantilla diferente, porque al comprender que se
trata de actividades ligadas con el negocio, la percepción cambia. Las principales
áreas de acción de la RSE son público interno, comunidad/ambiente, consumidor,
derechos humanos y prácticas de operación (procesos internos).

Aplicar un mecanismo de autoevaluación. Después del inventario, es posible

que se encuentren actividades en todas las áreas y eso dificulta identificar vacíos.
AED tiene la herramienta IndicaRSE, que está homologada con los elementos de
referencia: el Pacto Global de las Naciones Unidas, la declaración de la OIT sobre
Multinacionales, la norma ISO 26000 y las directrices OCDE. Cada una de estas
referencias puede ser de utilidad por sí misma, dependiendo de en qué ámbito se
espera que la empresa se enfoque. Además, Costa Rica tomó la ISO 26000 e Inteco
la convirtió en norma certificable: si una empresa se quiere certificar, esa norma es
la referencia.

Al autoevaluar, se contrasta lo que está haciendo la empresa con lo que no está

haciendo, así se señala cuál camino seguir. El proceso da pistas sobre dónde se ha
adelantado más, donde falta más y eso orienta hacia dónde enfocar.
Automáticamente, genera un plan de trabajo, gracias a la identificación de vacíos.

Desarrollar un plan de trabajo. Es tomar los insumos de la autoevaluación y

encontrar las tareas sistematizables y replicables, mantener las buenas prácticas, y
plantear acciones concretas para atacar los vacíos.

Priorizar. Ya con el plan de trabajo ideal, se debe elegir por dónde empezar, porque
no se le puedo entrar a todo al mismo tiempo. Aquí se debe aplicar el criterio de
pertinencia y relevancia para el negocio. Es lo que se define como materialidad. La
pertinencia y la relevancia las definen el giro de negocio, los riesgos, el impacto de
la operación y también la consulta a partes interesadas, las cuales suelen tener
posiciones distintas de las de la alta gerencia sobre aspectos claves de la operación.

Incluir el plan en la estrategia de la empresa. Esto es materia de la alta gerencia,

no se puede delegar a cualquier persona ni se debe abordar como tarea secundaria.
Todo este proceso se hace para identificar lo pertinente, pero tiene que entrar en la
planificación estratégica para que resulte posible asignarle presupuesto, personal o
los recursos que se requiera. En este punto se impone de nuevo la capacitación,
porque no es una práctica de ayuda social, es gerencia y gestión. Además, el plan
debe incluir indicadores, para una etapa posterior de verificación de avances y
cumplimiento.

Implementar. Llevar el plan a la práctica, con claridad total sobre las personas que
deben responder en cada etapa.

Aplicar seguimiento y evaluación. Los indicadores de desempeño que se

incluyeron en el plan de trabajo se monitorean en forma constante y se miden al
final de cada actividad. Eso debe llegar a la gerencia, donde se revisa y se
determinan los siguientes pasos, de acuerdo con qué se cumplió, qué no y qué se
debe agregar. Esto es materia gerencial. Hay algunas empresas que tienen
auditoría interna y sistema de gestión, y les encargan a ellos el reporte. Aquí
también se aplican los indicadores destinados a la evaluación de desempeño y la
compensación, porque el componente de RSE se debe reflejar también en estas
áreas, especialmente en la evaluación de los gerentes y ejecutivos responsables de
facilitar y ejecutar los procesos.

Volver al principio. Es un proceso de mejora continua, que debe evaluarse y

readecuarse, para aumentar y mejorar los resultados en cada nueva etapa o periodo
fijado en el plan

2.2.4 La responsabilidad de la alta dirección

La propia norma ISO 9001 menciona en su introducción que la adopción de un
sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica de la
organización.
El carácter estratégico de un sistema de gestión de la calidad se relaciona con el
hecho de que tanto su diseño como su implementación una organización están
fuertemente influenciados por aspectos tales como:
  El entorno de la organización, además de los cambios y riesgos asociados
con ese entorno
 Sus necesidades cambiantes
 Sus objetivos particulares
 Los productos que proporciona
 Los procesos que emplea
 Su tamaño y estructura
Al respecto, un error frecuente se encuentra en planificación estratégica, que define
a la implantación de un SGC como un proyecto muy favorable para la organización,
pero al mismo tiempo falla en el análisis del camino a seguir.
Este análisis inadecuado suele tener como denominador común la errónea idea de
que implantar un SGC es sólo cuestión de elaborar el manual de procedimientos de
la organización.
En estos casos, y por diferentes motivos, queda marginada una de las cuestiones
clave en esta clase de proyectos: la necesidad de generar conciencia sobre lo que
significa implantar un SGC, haciendo especial énfasis en la enorme responsabilidad
que recae en quienes dirigen la organización, que la norma ISO 9001 detalla
claramente en el capítulo 5 denominado, muy acertadamente, "Responsabilidad de
la Dirección".
Esta responsabilidad que define el estándar ISO 9001 comprende desde el
compromiso que debe demostrar la Dirección hacia el SGC, hasta la realización
periódica de revisiones o actualizaciones, pasando por la planificación y el
establecimiento y control de políticas y objetivos.
Responsabilidad de la dirección - orientación general.
La orientación general que esta norma internacional define para la Responsabilidad
de la Dirección hace foco en el concepto vital de que el liderazgo, el compromiso y
la participación activa de la alta dirección son esenciales para desarrollar y mantener
un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente para lograr beneficios para
todas las partes interesadas.

Teniendo siempre presente que para alcanzar estos beneficios es necesario

establecer, mantener y aumentar la satisfacción del cliente, la alta dirección debería
considerar acciones tales como:

 Establecer una visión, políticas y objetivos estratégicos coherentes con el

propósito de la organización.
 Liderar la organización con el ejemplo, con el fin de desarrollar confianza
entre el personal.
  Comunicar la orientación de la organización y los valores relativos a la calidad
y al sistema de gestión de la calidad.
 Participar en proyectos de mejora en la búsqueda de nuevos métodos,
soluciones y productos.
 Obtener directamente retroalimentación sobre la eficacia y eficiencia del
sistema de gestión de la calidad.
 Identificar los procesos de realización del producto o servicio que aportan
valor a la organización.
 Identificar los procesos de apoyo que influencian a la eficacia y eficiencia de
los procesos de realización.
 Crear un ambiente que promueva la participación activa y el desarrollo del
personal.
 Proveer la estructura y los recursos necesarios para apoyar los planes
estratégicos de la organización.

Además, la alta dirección debería definir métodos para medir el desempeño de la

organización con el fin de determinar si se han alcanzado los objetivos planificados.
Estos métodos incluyen:

 Mediciones financieras
 Mediciones del desempeño de los procesos a través de toda la organización,
 Mediciones externas, tales como estudios comparativos (benchmarking)
 Evaluación de la satisfacción de los clientes
 Evaluación de la percepción de los clientes y de otras partes interesadas
 Medición de otros factores de éxito que identifique la dirección.

La información que se obtenga de dichas mediciones y evaluaciones debería

considerarse también como un elemento de entrada para la revisión por la dirección
con el fin de asegurarse de que la mejora continua del sistema de gestión de la
calidad (SGC) es el motor de la mejora continua de la organización.
Revisión por la dirección.

Un requisito fundamental que debe ser atendido por las organizaciones que
implanten su sistema de gestión de la calidad según la norma ISO 9001:2008 es la
revisión por la dirección. Esta revisión consiste en el análisis de los resultados
aportados por el sistema de gestión de la calidad (SGC) y en la toma de decisiones
para actuar y promover la mejora continua del sistema y de la propia organización.
Entre los factores más determinantes que han de tenerse en cuenta para la
realización de la revisión por la dirección se encuentran los siguientes:
 Las revisiones deben estar planificadas y deben realizarse por lo menos una
vez al año. En cuanto a la frecuencia de revisión de la evaluación del
desempeño de los procesos, puede tenerse en cuenta la importancia de cada
proceso en la organización y la posibilidad de cambio de estos en el tiempo.
Como orientación general puede tomarse:

 Procesos Estratégicos: Se revisan dos veces al año.

 Procesos Clave: Se revisan tres veces al año.
 Procesos de Apoyo: Se revisan una vez al año

 En la revisión por la dirección debe analizarse el cumplimiento de las directrices

establecidas en la política de la calidad de la organización, así como el
cumplimiento de los objetivos.

 La revisión debe considerar al menos los siguientes elementos de entrada para

analizar:

1. Resultados de las auditorías internas realizadas

2. Retroalimentación del cliente, tanto resultados del análisis de satisfacción
como la información aportada por las reclamaciones de los clientes.
3. Desempeño de los procesos. Resultados de los indicadores de cada uno
de los procesos, la representación gráfica de los mismos añade un
importante valor añadido.
4. Estado de las acciones correctivas y preventivas. Análisis de las acciones
emprendidas en el periodo de revisión, de su estado y de su eficacia.
5. Estado de las acciones planificadas en revisiones anteriores.
6. Cambios en la organización o en su entorno que afecten o puedan afectar
al sistema de gestión de la calidad.
7. Recomendaciones de empleados o partes interesadas para la mejora del
desempeño de los procesos y de la organización.
El informe de revisión a partir del análisis de los aspectos anteriores debe incorporar
los resultados de la revisión, estos resultados son decisiones o acciones a
emprender en el siguiente ciclo de mejora del sistema, estas mejoras afectarán a:

 La eficacia del sistema de gestión y los procesos que componen el mismo

 La calidad intrínseca del producto teniendo en cuenta los requisitos de los
clientes
 Estas mejoras y acciones se deben planificar, incluyendo la planificación la
necesidad de recursos (humanos, económicos o infraestructuras)
2.3 Los beneficios de un enfoque estratégico de la dirección.
Las actividades relacionadas con la revisión por la dirección aportan a la
organización una serie de beneficios, entre los que se pueden destacar:

 Establece una instancia de comprobación del desempeño del SGC, a través

de una metodología de análisis que permite comparar el desempeño del
sistema y de la organización a lo largo del tiempo.
 Genera nuevas ideas para el establecimiento de acciones de mejora en
función de los resultados obtenidos.
 Favorece el compromiso de la dirección con el desempeño del sistema de
gestión de la calidad.
 Permite la integración del sistema de gestión de la calidad con la gestión
global de la organización.

Beneficios de un enfoque estratégico de la dirección.

La dirección estratégica de una empresa se crea mediante el desarrollo de un plan
estratégico. La dirección qye una empresa opta por tomar para alcanzar sus metas
es una parte importante del proceso de planificación estratégica. Los beneficios de
una dirección estratégica clara se dejan sentir en toda la empresa -desde los
empleados a nivel del suelo, que trabajan de manera más eficiente, con objetivos
claros, todo el camino hasta los accionistas, que siguen confiando en el potencial
de la compañía para el éxito y la prosperidad financiera.

Los beneficios de un plan.

Una empresa con una dirección enfocada y estratégica es mucho más atractiva para
los accionistas e inversores potenciales que una empresa aparentemente a la deriva
y sin timón. Un alto nivel de organización dentro de la empresa, así como su
dedicación para lograr metas a corto plazo y a largo plazo, puede hacer que sea
más fácil para tu negocio de reunir capital y seguir creciendo tanto en tamaño y
rentabilidad. Tu dirección estratégica en este caso sirve como una forma de
publicidad para las instituciones financieras y los inversores privados.
Enfoque de empleados sobre los objetivos.
Una dirección estratégica dentro de un departamento o empresa en tu conjunto te
permite como propietario de un negocio o gerente enfocar a tus empleados en
objetivos específicos. Los empleados pueden trabajar con mayor eficiencia y una
mejor asignación de los recursos, ya que cada trabajador se apunta hacia una tarea
específica destinada a lograr la meta más grande. Los empleados deben entender
cómo cada tarea se inscribe en el objetivo de negocio más grande para obtener un
mayor sentido de importancia en el proyecto más grande.
Analizar las fortalezas y debilidades.
Una dirección estratégica para un proyecto o meta de negocio permite a su empresa
para determinar sus fortalezas y debilidades, y crear un plan que mejor se adapte a
estas características. Por ejemplo, si tu empresa identifica su personal de ventas
como una fortaleza, puede crear un plan estratégico diseñado para crear mayores
ventas a través de programas de incentivos y capacitaciones más a fondo en ventas.
Las metas para este plan se miden a través del desempeño de ventas de todo el
personal, así como el desempeño de los vendedores individuales dentro del
departamento.
Solución de problemas operacionales.
Cuando tu compañía toma una decisión firme en su camino hacia el éxito es más
fácil determinar qué elementos empresa bloquean ese camino. Una dirección
estratégica clara puede permitir a tu empresa a eliminar los gastos innecesarios y
racionalizar tu fuerza de trabajo para una óptima eficiencia en el trabajo con las
metas de la compañía para reuniones de ancho. Los gastos operativos también más
saludables pueden ayudar a tu empresa en cualquier crisis económica o retracción
en tu industria que pueda frenar el crecimiento de la empresa y afectar tus
posibilidades de alcanzar tus metas financieras.
 CONCLUSIONES

La planeación estratégica debe definir el alcance de sus metas, establecer la mejor

estrategia y la razón de ser de la empresa, el encargado de tomar las decisiones
deberá tomar en cuenta que tipo de estrategia va a utilizar y como las va adaptar a
las distintas alternativas que van a ir cambiando conforme vaya creciendo y
posicionándose en el mercado. La efectividad de la planeación estratégica radica
enormemente en lo que la empresa tiene como fuerza para vender en el mercado
identificando sus puntos más fuertes que son: prever lo que se hará a futuro, crear
alternativas para la mejora del negocio y fijar objetivos reales que nos marquen la
efectividad. La planeación se utiliza para reforzar y mejorar la calidad de nuestra
empresa.

BIBLIOGRAFIA
https://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gica

https://www.gestiopolis.com/valores-estrategicos-mision-y-vision-base-del-plan-estrategico/