RESUMEN PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN

1ER PARCIAL

CAPÍTULO 1: PROCESO ADMINISTRATIVO Y LOS APORTES DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA

GERENTE: alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de la empresa.

IMPORTANCIA DE LOS GERENTES:

- 1ra RAZÓN: las organizaciones requieren de las aptitudes y habilidades administrativas de los gerentes, estos
juegan un papel determinante en la identificación de problemas críticos y en el desarrollo de soluciones creativas.
- 2da RAZÓN: los gerentes resultan fundamentales para que las cosas se hagan. Si el trabajo no se lleva a cabo o se
ejecuta de forma incorrecta, el responsable de averiguar por qué y darle solución al problema también es el gerente.
- 3ra RAZÓN: a las organizaciones les interesan sus gerentes; estos pueden ejercer y de hecho ejercen un impacto,
tanto en sentido positivo como negativo en ellas.

QUIÉNES SON LOS GERENTES: un gerente es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para
lograr los objetivos de la empresa. La labor del gerente tiene que ver con ayudar a los demás a llevar a cabo su
trabajo. Implica coordinar el trabajo de un dpto., supervisar a una sola persona o coordinar las act. laborales de un
equipo. Aun que es posible que los gerentes tengan responsabilidades laborales sin relación alguna con coordinar o
supervisar a otras personas.

NIVELES GERENCIALES: clasificación de los gerentes en org. estructuradas de forma tradicional. (Forma piramidal)
- GERENTES DE ALTO NIVEL: gerentes que están cerca o dentro de los niveles más altos de la estructura
organizacional y que son responsables de tomar las decisiones de amplio espectro y de establecer los planes y
objetivos que afectan a toda la empresa. EJ: vicepresidente ejecutivo, presidente, director administrativo, director
operativo o director general.
- GERENTES DE NIVEL MEDIO: gerentes que se ubican entre el nivel más bajo y el más alto de la org. y que se
encargan de dirigir el trabajo de los gerentes de primera línea. EJ: gerente regional, líder de proyecto, gerente de
tienda o gerente de división.
- GERENTES DE PRIMERA LÍNEA: gerentes que ocupan el nivel de admin. más bajo y que se ocupan de dirigir el
trabajo de los empleados no gerenciales, involucrados en la fabricación de los productos. EJ: supervisores, gerentes
de turno, gerentes de distrito, gerentes de dpto. o gerentes de oficina.
- EMPLEADOS NO GERENCIALES

DÓNDE TRABAJAN LOS GERENTES: los gerentes trabajan en org. ORGANIZACIÓN: conjunto de personas constituido
de forma deliberada para cumplir un propósito específico. Características:
- PROPÓSITO DEFINIDO: expresado en las metas que pretende lograr.
- PERSONAS: las org. están conformadas por personas, se requiere de ellas para llevar a cabo el trabajo.
- ESTRUCTURA DELIVERADA: forma el marco en el que trabajan los miembros de la org., puede ser abierta y flexible
o, por el contrario, con una estricta adhesión a arreglos laborales explícitos.

QUÉ HACEN LOS GERENTES: los gerentes se encargan de administrar. ADMINISTRACIÓN: coordinación y supervisión
de las actividades laborales de otras personas, de manera que se realicen de forma eficiente y eficaz. La admin. se
esfuerza por desperdiciar pocos recursos (alta eficiencia) y lograr objetivos difíciles (alta eficacia).
EFICIENCIA: hacer las cosas bien o lograr los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos.
EFICACIA: hacer lo correcto o llevar a cabo las act. laborales que derivarán en el logro de los objetivos de la empresa.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS: el enfoque basado en funciones postula que los gerentes desempeñan ciertas act. o
funciones mientras coordinan eficiente y eficazmente el trabajo de otras personas.
- PLANEACIÓN: involucra la definición de objetivos, el establecimiento de estrategias para lograrlos, y el desarrollo
de planes para integrar y coordinar las act.
- ORGANIZACIÓN: determinar qué se tiene que llevar a cabo, cómo debe realizarse y quién es el responsable de
hacerlo. Disposición y estructuración del trabajo para lograr los objetivos.
- DIRECCIÓN: motivar, orientar y efectuar otras acciones involucradas con el personal. Trabajar con y a través de las
personas para lograr los objetivos organizacionales.
- CONTROL: supervisar, comparar y corregir las actividades y el desempeño laboral para que concuerden con los
planes.

ROLES GERENCIALES: acciones o comportamientos específicos exhibidos por los gerentes y que se espera que estos
encarnen. Según Mintzberg, la mejor manera de describir la labor gerencial es revisar los roles que desempeñan los
gerentes al llevar a cabo su trabajo.
- ROLES INTERPERSONALES: roles gerenciales que involucran personas y otros deberes de carácter ceremonial y
simbólico.
 Representante
 Líder
 Enlace
- ROLES INFORMATIVOS: roles gerenciales que tiene que ver con las recopilación, recepción y transmisión de info.
 Monitor
 Difusor
 Portavoz
- ROLES DECISORIOS: roles administrativos que giran en torno de la toma de decisiones o la elección de alternativas.
 Emprendedor
 Solucionador de conflictos
 Asignador de recursos
 Negociador

HABILIDADES GERENCIALES: Robert L. Katz propuso que los gerentes necesitan contar con tres conjuntos de
habilidades.
- HABILIDADES TÉCNICAS: conocimiento específico del trabajo y de las técnicas necesarias para realizar de forma
competente las tareas laborales. (+ importantes para los gerentes de primera línea)
- HABILIDADES HUMANAS: capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto individualmente como en grupo. (+
importantes para los gerentes de nivel medio)
- HABILIDADES CONCEPTUALES: capacidad de pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas. Ver la org.
como un todo, comprender las relaciones entre subunidades e insertar a la org. en un entorno más amplio. (+
importante para los gerentes de alto nivel)
HABILIDADES GERENCIALES MÁS IMPORTANTES
 Administrar el capital humano
 Inspirar compromiso
 Manejar el cambio
 Estructurar el trabajo y conseguir que se hagan las cosas
 Facilitar los contextos psicológico y social del trabajo
 Emplear redes para cumplir propósitos específicos
 Administrar los procesos de toma de decisiones
 Administrar la estrategia y la innovación
 Administrar la logística y la tecnología

CAMBIOS QUE ENFRENTAN LOS GERENTES

- CAMBIO TECNOLÓGICO (digitalización): Impacto
  Desplazamiento de los límites organizacionales
 Centros de trabajo virtuales
 Fuerza laboral con más movilidad
 Empoderamiento de los empleados
 Equilibrio entre vida profesional/personal
 Desafíos de las redes sociales
- MAYOR ÉNFASIS EN LA ÉTICA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA: Impacto
 Redefinición de variables
 Reconstrucción de la confianza
 Mayor responsabilidad
 Sustentabilidad
- MAYOR COMPETITIVIDAD: Impacto
 Servicio a clientes
 Innovación
 Globalización
 Eficiencia/productividad
- NUEVAS AMENAZAS A LA SEGURIDAD: Impacto
 Administración del riesgo
 Incertidumbre respecto de las futuras fuentes de energía y sus precios
 Reestructuración del centro de trabajo
 Problemas de discriminación
 Problemas de globalización
 Asistencia a empleados
 Incertidumbre respecto del clima económico

TRANSFORMACIONES QUE AFECTAN LA LABOR GERENCIAL

- CLIENTES: son indispensables. Las actitudes y los comportamientos de los empleados tienen gran importancia en la
satisfacción del cliente. Los gerentes reconocen que actualmente proporcionar un servicio al cliente consistente y de
alta calidad es esencial para la supervivencia y el éxito. Los gerentes deben crear una org. sensible a los clientes, con
empleados amistosos, corteses, accesibles, informados, listos para responder a sus necesidades y dispuestos a hacer
lo que sea necesario para complacerlos.
- REDES SOCIALES: formas de comunicación electrónica, a través de las cuales los usuarios crean comunidades online
para compartir ideas, info., mensajes personales y otros contenidos. Hoy en día cada vez más empresa utilizan las
redes sociales como mecanismo para conectarse con los clientes, para administrar sus recursos humanos y para
aprovechar sus innovaciones y talentos.
- INNOVACIÓN: significa hacer las cosas de forma diferente, explorar nuevos territorios y asumir riesgos. Es posible
detectar esfuerzos de innovación en todo tipo de organizaciones. La innovación es vital en todos los niveles y en
cada una de las partes de la organización.
- SUSTENTABILIDAD: capacidad que tienen las organizaciones para lograr sus objetivos empresariales y aumentar su
valor para los accionistas en el largo plazo, integrando las oportunidades económicas, medioambientales y sociales
en sus estrategias de negocio. El concepto de administrar de forma sustentable, provocó un aumento de la
responsabilidad corporativa, para administrar de manera eficiente y eficaz y también para responder
estratégicamente a desafíos medioambientales y sociales.

LA UNIVERSALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN: la admin. es una necesidad universal para todas las org. de todo tipo y
tamaño, en todos los niveles organizacionales, en todas las área de la org., y en las org. de cualquier lugar del
mundo. Las org. bien administradas desarrollan una base de clientes leales, crecen y prosperan incluso en épocas
difíciles.
RECOMPENSAS Y DESAFÍOS DEL GERENTE
- RECOMPENSAS:
 Crear un ambiente laboral en el que los miembros de la org. puedan trabajar a su máxima capacidad.
 Tener oportunidades de pensar creativamente y usar la imaginación.
 Ayudar a otras personas a encontrar un sentido de propósito en su trabajo, y a realizarse a través de él.
 Dar apoyo, dirigir y proteger a sus subordinados.
 Trabajar con diversas personas.
 Recibir reconocimiento y ganar estatus en la org. en la comunidad
 Jugar un papel de influencia en los resultados organizacionales.
 Obtener compensaciones apropiadas, en forma de salarios, bonos y acciones bursátiles.
 Todas las org. necesitan contar con gerentes competentes.
- DESAFÍOS
 Trabajar arduamente
 Algunas responsabilidades podrían ser más rutinarias que propiamente administrativas.
 Tener que lidiar con personalidades muy diversas.
 Muchas veces, tener que trabajar con recursos limitados.
 Enfrentar la dificultad que implica motivar a los trabajadores en situaciones de incertidumbre y caos.
 Tener que mezclar los conocimientos, habilidades, ambiciones y experiencias de un grupo de empleados
heterogéneo.
 Comprender que el éxito depende del desempeño laboral de otras personas.

PRIMERAS MANIFESTACIONES 3000 a.C. - 1776

- DIVISIÓN (O ESPECIALIZACIÓN) DEL TRABAJO: fragmentación de las labores en tareas más simples y repetitivas.
- REVOLUCIÓN INDUSTRIAL: periodo histórico ocurrido a finales del siglo XVIII, cuando la fuerza humana fue
sustituida por el poder de las máquinas, permitiendo que resultara más económico producir bienes en fábricas en
lugar de hacerlo en el entorno doméstico.

MODELO CLÁSICO 1911-1947: primeros estudios de la admin., hacían énfasis en la racionalidad y en la necesidad de
que las org. y los trabajadores fueran lo más eficientes posible.
- ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA (1911 Taylor): enfoque administrativo que involucra el uso del método científico para
determinar la “mejor manera” de realizar un trabajo.
 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA SEGÚN TAYLOR:
1. Desarrollar un procedimiento científico para cada elemento del trabajo realizado por un individuo para
reemplazar el antiguo método empírico.
2. Seleccionar científicamente a los trabajadores, y luego capacitarlos, educarlos y desarrollarlos.
3. Colaborar con los trabajadores, para asegurarse de que todo el trabajo sea ejecutado de acuerdo con los
principios del procedimiento científico.
4. Dividir el trabajo y la responsabilidad lo más equitativamente posible entre la gerencia y los
trabajadores. Los gerentes deben realizar todo el trabajo para el que estén mejor capacitados que los
trabajadores.
- TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN (Fayol): modelo administrativo que se enfoca en describir lo que hacen
los gerentes y lo que constituye una buena práctica administrativa
 PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL: reglas administrativas fundamentales que podrían aplicarse en
todas las situaciones organizacionales y enseñarse en las escuelas. 14 principios
1. División del trabajo: la especialización incrementa la producción al hacer que los empleados sean más
eficientes.
2. Autoridad: los gerentes deben ser capaces de dar órdenes, la autoridad les concede ese privilegio.
3. Disciplina: los empleados deben obedecer y respetar las normas que rigen a la org.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un superior único.
 5. Unidad de dirección: la org. debe tener un solo plan de acción que guíe a los gerentes y a los
trabajadores.
6. Subordinación de los intereses individuales al interés general: los intereses de cualquier empleado o
grupo de empleados en particular no deben tener preeminencia respecto de los intereses de la org. en
su conjunto.
7. Remuneración: los trabajadores deben recibir un salario justo en pago por sus servicios.
8. Centralización: refiere al grado en el que los subordinados se involucran en la toma de decisiones.
9. Jerarquía: se trata de la línea de autoridad que va del nivel administrativo más alto a los rangos más
bajos del escalafón.
10. Orden: las personas y los materiales deben hallarse en el lugar apropiado y en el momento exacto.
11. Equidad: los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.
12. Estabilidad de los puestos de trabajo: la admin. debe realizar una planeación ordenada del personal, y
asegurarse de que haya reemplazos disponibles para cubrir las vacantes.
13. Iniciativa: los empleados autorizados para proponer planes y llevarlos a la práctica, deben ejercer altos
niveles de esfuerzo.
14. Espíritu de grupo: fomentar el espíritu de equipo genera armonía y unidad dentro de la org.
 BUROCRACIA: forma de org. caracterizada por la división del trabajo, una jerarquía claramente definida,
normas y reglamentos detallados y relaciones impersonales. Características según Weber
- División del trabajo: los trabajos se dividen en tarea simples, rutinarias y bien definidas
- Jerarquía de autoridad: los puestos de trabajo se organizan en una jerarquía con una clara cadena de
mando
- Selección formal: el personal se selecciona con base en sus conocimientos técnicos
- Normas y reglamentos formales: estipulación por escrito del sistema de reglamentos y de los
procedimientos operativos estandarizados
- Impersonalidad: aplicación uniforme de los reglamentos y los controles, sin importar las personalidades
- Orientación profesional: los gerentes son profesionales en activo, no propietarios de las unidades que
administran.

MODELO CONDUCTUAL 1700-1950

- COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO): estudio de las acciones de las personas en el trabajo
- ESTUDIOS DE HAWTHOME: serie de investigaciones realizadas durante las décadas de 1920 y 1930, que dio lugar al
surgimiento de nuevos conceptos sobre el comportamiento individual y grupal.

MODELO CUANTITATIVO 1940-1950: uso de técnicas cuantitativas para mejorar el proceso de toma de decisiones.
- ADMINISTRACIÓN DELA CALIDAD TOTAL (TQM): filosofía administrativa cuyos ejes son la mejora continua y la
sensibilidad hacia las necesidades y expectativas del cliente.
- ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD
 INTENSO ENFOQUE EN EL CLIENTE: el término cliente hace referencia tanto a los entes ajenos a la org. que
compran sus productos y servicios, como a los clientes internos que interactúan en ella y dan servicio a otros
integrantes de la empresa.
 INTERÉS EN LA MEJORA CONTINUA: la admin. de la calidad es un compromiso a nunca sentirse satisfechos.
“muy bien” no es suficiente. La calidad siempre puede mejorarse.
 ENFOQUE EN LOS PROCESOS: la admin. de la calidad se enfoca en los proceso de trabajo, mientras la calidad
de los bienes y servicios mejora de manera continua.
 MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE TODO LO QUE HACE LA ORGANIZACIÓN: esto se refiere al producto
final, a los mecanismos que utiliza la empresa para hacer las entregas, a cuán expedita es para responder las
quejas, etc.
  USO DE MEDIDAS PRECISAS: la admin. de la calidad emplea técnicas estadísticas para medir todas las
variables de importancia en las operaciones de la org. Los resultados se contrastan con normas para
identificar problemas, llegar hasta su raíz y erradicar las causas.
 EMPODERAMIENTO DE LOS EMPLEADOS: la admin. de la calidad involucra a las personas que participan en el
proceso de mejora. En los programas implementados bajo este modelo se utilizan mucho los equipos de
trabajo, como vehículos de empoderamiento para encontrar problemas y solucionarlos.

MODELOS CONTEMPORÁNEOS 1960- ACTUALIDAD

- SISTEMA: conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de forma que dan lugar a un todo
unificado.
 CERRADOS: sistemas que no se ven influenciados por su entorno ni interactúan con éste.
 ABIERTOS: sistemas que interactúan con su entorno
- LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO
ENTORNO
ORGANIZACIÓN
INSUMOS PROCESO DE PRODUCTOS
Materia prima TRANSFORMACIÓN Productos y servicios
Recursos Act. laborales de los Resultados financieros
humanos empleados Información
Capital Actividades gerenciales Resultados humanos
Tecnología Métodos tecnológicos y
Información operativos

RETROALIMENTACIÓN
ENTORNO
- MODELO DE CONTIGENCIAS: modelo administrativo que reconoce las diferencias que existen entre org., lo cual
implica que cada una de ellas enfrenta situaciones (contingencias) distintas y requiere formas de admin. específicas.
- VARIABLES DE CONTINGENCIA MÁS CONOCIDAS
 TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN: a medida que la empresa crece, también lo hacen los problemas de
coordinación.
 TECNOLOGÍA RUTINARIAS: para lograr su propósito, la org. emplea tecnología. Las tecnologías rutinarias
demandan estructuras organizacionales, estilos de liderazgo y sistemas de control distintos de los que son
necesarios cuando se utilizan tecnologías a la medida o no rutinarias.
 INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO: el grado de incertidumbre provocado por los cambios del entorno influye
en el proceso administrativo. Lo que funciona bien en un entorno estable y predecible podría ser totalmente
inapropiado en un entorno impredecible y caracterizado por una rápida transformación.
 DIFERENCIAS INDIVIDUALES: las personas son distintas entre sí en términos de su deseo de crecimiento,
autonomía, tolerancia a la ambigüedad y expectativas. Importantes cuando los gerentes eligen técnicas de
motivación, estilos de liderazgo y diseños de puestos de trabajo.

CAPÍTULO 2: LA ADMINISTRACIÓN EN UN ENTORNO GLOBAL

PERSPECTIVA GLOBAL
- PROVINCIANISMO: concepción del mundo basada exclusivamente en las perspectivas personales y que da lugar a la
incapacidad de reconocer las diferencias que existen entre los individuos.
- MENTALIDAD ETNOCÉNTRICA: forma de pensar derivada del provincianismo, según la cual los mejores enfoques y
prácticas laborales son aquellos que priman en el país de origen.
- MENTALIDAD POLICÉNTRICA: forma de pensar basada en la creencia de que los gerentes del país huésped utilizan
los mejores enfoques y prácticas laborales.
- MENTALIDAD GEOCÉNTRICA: forma de pensamiento de orientación universalista que se enfoca en usar los mejores
métodos y la gente más capaz sin importar de qué lugar del mundo provengan.
EL ENTORNO POLÍTICO/LEGAL

EL ENTORNO ECONÓMICO

- ECONOMÍA DE LIBRE MERCADO: sistema económico en el cual los recursos pertenecen y son controlados
primordialmente por el sector privado.
- ECONOMÍA PLANIFICADA: sistema económico en el que las decisiones económicas son planeadas por un gobierno
central.

EL ENTORNO CULTURAL

- CULTURA NACIONAL: conjunto de valores y actitudes compartidos por los individuos que forman parte de un país
en particular y que determinan su comportamiento y sus creencias respecto de lo que es importante.

ESQUEMA PARA EVALUACIÓN DE CULTURAS NACIONALES DE HOFSTEDE: Hofstede desarrollo un modelo para
comprender las diferencias entre las culturas nacionales. Según sus investigaciones, la cultura nacional de cada país
puede describirse a partir de cinco dimensiones.
- INDIVIDUALISTA: las personas sólo se interesan por sus propios intereses y por los de su familia. /COLECTIVISTA: la
gente busca pertenecer a un grupo y confía en que éste le brindará protección.
- MUCHA DISTANCIA DEL PODER: se aceptan amplias diferencias en materia de poder o desigualdad, hay un elevado
respeto hacia quienes detentan la autoridad. /POCA DISTANCIA DEL PODER: hay poca aquiescencia hacia las
desigualdades: los empleados no sienten temor por aproximarse a sus superiores, ni permiten que éstos los
subyuguen.
- ELEVADO RECHAZO A LA INCERTIDUMBRE: se experimenta una sensación de amenaza y altos niveles de ansiedad
ante la ambigüedad. /POCO RECHAZO A LA INCERTIDUMBRE: hay una sensación de comodidad antes los riesgos,
existe tolerancia a distintos comportamientos y opiniones.
- AMBICIÓN PERSONAL: prevalecen valores como la asertividad, la adquisición de dinero y bienes materiales y la
competencia. / PROCURACIÓN DE RELACIONES: prevalecen valores como el cuidado de las relaciones humanas y el
interés por los demás.
- ORIENTACIÓN AL LARGO PLAZO: las personas tienen los ojos puestos en el futuro, y valoran la frugalidad y la
persistencia. /ORIENTACIÓN AL CORTO PLAZO: las personas valoran las tradiciones y el pasado.

ESQUEMA GLOBE PARA EVALUACIÓN DE CULTURAS: programa de liderazgo global y efectividad del comportamiento
organizacional (GLOBE), es un proyecto de investigación que estudia los comportamientos de liderazgo
transculturales. Identificó 9 dimensiones para describir las culturas nacionales
- DISTANCIA DEL PODER: el grado en que la sociedad acepta que el poder está desigualmente distribuido en
instituciones y org.
- RECHAZO A LA INCERTIDUMBRE: la confianza que tiene una sociedad en las normas y procedimientos sociales para
paliar la imprevisibilidad de los acontecimientos futuros.
- ASERTIVIDAD: el grado en que la sociedad alienta a la gente a ser fuerte, agresiva, asertiva y competitiva en lugar
de modesta y sensible.
- ORIENTACIÓN HUMANA: el grado en que la sociedad alienta y recompensa a los individuos por ser justos,
altruistas, generosos, afectuosos y amables con los demás.
- ORIENTACIÓN AL FUTURO: el grado en que la sociedad alienta y recompensa los comportamientos orientados al
futuro como planear, invertir a futuro y aplazar la gratificación.
- COLECTIVISMO INSTITUCIONAL: el grado en que los individuos son alentados por las instituciones sociales a
integrarse en grupos dentro de las org. y la sociedad.
- DIFERENCIACIÓN POR GÉNERO: el grado en que la sociedad maximiza las diferencias de los roles desempeñados
por cada género, se mide en función de cuánto estatus y qué tantas responsabilidades tienen las mujeres en la toma
de decisiones.
- COLECTIVISMO AL INTERIOR DEL GRUPO: el grado en que los miembros de una sociedad se sienten orgullosos de
pertenecerá a grupos pequeños como su familia y el círculo de amigos íntimos, así como a las org. para las que
trabajan.
- ORIENTACIÓN AL DESEMPEÑO: el grado en que una sociedad alienta y recompensa a los miembros de un grupo por
su mejora en el desempeño y por su excelencia.

DESAFÍO DE LA APERTURA (pag 89)

DESAFÍOS IMPLÍCITOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA FUERZA LABORAL

- INTELIGENCIA CULTURAL: conjunto de habilidades relativas a la conciencia y la sensibilidad ante una cultura
- MENTALIDAD GLOBAL: atributos que permiten al líder ser efectivo en entornos interculturales
- COMPONENTES DE LOS ATRIBUTOS:
 CAPITAL INTELECTUAL: conocimiento de los negocios internacionales y capacidad para comprender cómo
funcionan las empresa en una escala global.
 CAPITAL PSICOLOGICO: apertura a nuevas ideas y experiencias
 CAPITAL SOCIAL: capacidad para establecer conexiones y desarrollar relaciones de confianza con las
personas que son distintas.

DIVERSIDAD EN EL ÁMBITO LABORAL: la diversidad suele hacer referencia a la variedad de actitudes y respuestas
emocionales que asumen las personas. “Todas las formas en que las personas pueden diferir”.
- DIVERSIDAD DE LA FUERZA LABORAL: formas en que se diferencian y se asemejan entre si las personas que forman
parte de una org.
- DIVERSIDAD SUPERFICIAL: diferencias de fácil percepción que podrían dar lugar a la formulación de ciertos
estereotipos pero que no necesariamente reflejan el pensamiento o los sentimientos de los individuos.
- DIVERSIDAD PROFUNDA: diferencias en términos de valores, personalidades y preferencias laborales.

BENEFICIOS DE LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA LABORAL

- ADMINISTRACIÓN DE LAS PERSONAS
 Mejor aprovechamiento del talento de los empleados
 Mayor calidad de los esfuerzos para la resolución de problemas en equipo
 Capacidad de atraer y retener empleados con antecedentes diversos
- DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
 Reducción de los costos asociados con altas tasas de rotación, ausentismo y demandas legales
 Mejora de la capacidad para resolución de problemas
 Mayor flexibilidad del sistema
- ESTRATEGIA
 Mayor comprensión del mercado, lo cual mejora la capacidad de interactuar comercialmente con
consumidores diversos
  Posibilidad de mejorar el crecimiento de las ventas e incrementar la participación de mercado
 Posible fuente de ventaja competitiva, en razón de que se hacen mejores esfuerzos de innovación
 Percepción de una actitud moral y ética, esto es lo “correcto”, lo que se debe hacer

TRANSFORMACIÓN DEL ENTORNO LABORAL: las condiciones actuales de la fuerza laboral seguirán modificándose en
respuesta a los cambios demográficos de orden general.
PRINCIPALES CAMBIO EN LA FUERZA LABORAL GLOBAL:
- POBLACIÓN MUNDIAL: la proyección dice que para 2050 la población mundial será de 9000 millones de personas.
Uno de los beneficios de esta situación es una creciente proporción de jóvenes integrándose a la fuerza laboral, con
el consecuente crecimiento económico y productivo.
- ENVEJECIMIENTO POBLACIONAL: hoy en día la población mundial está envejeciendo a una tasa sin precedentes.
Por primera vez en la historia, la cantidad de personas de 65 años supera el número de menores de 5 años. Para
2040 se calcula que la población mundial con 80 años o más se incrementará en 233 por ciento.
Tales cambios demográficos redefinirán tanto la fuerza laboral como los entornos de trabajo de las org.

TIPOS DE DIVERSIDAD EN EL ÁMBITO LABORAL

- EDAD: el envejecimiento poblacional es uno de los cambios más importantes que afectan a la fuerza laboral. Existe
discriminación y pre concepciones acerca de cómo pueden o no trabajar los trabajadores de edad avanzada. La
realidad es que existen leyes que prohíben este tipo de actitudes. La mayoría de las industrias enfrentarán escasez
de empleados calificados cuando los trabajadores de mayor edad comiencen a retirarse, ya que actualmente las
nuevas generaciones no están formadas con la solidez necesaria. Para 2025, la generación Y representará el 75 por
ciento de la fuerza laboral por eso es necesario que se capaciten para ser valorados como activos importantes de la
org.
- GÉNERO:

- RAZA Y ANTECEDENTES ETNICOS

RAZA: herencia biológica (incluyendo el color de la piel y los rasgos asociados a esa característica) que utilizan las
personas para identificarse a sí mismas.
ORÍGENES ÉTNICOS: rasgos sociales (como los antecedentes culturales o la filiación) compartidos por una población
humana.
- CAPACIDADES/DISCAPACIDADES

- RELIGIÓN

- GLBT

- OTROS TIPOS DE DIVERSIDAD

DESAFÍOS INHERENTES A LA ADMINISTRACIÓN DE LA DIVERSIDAAD

SESGOS PERSONALES
- SESGO: tendencia o preferencia hacia una perspectiva o ideología en particular
- PREJUICIO: creencia, opinión o juicio preconcebidos en relación a una persona o a un grupo de individuos
- ESTEREOTIPIA: tendencia a juzgar a alguien con base en la percepción que se tiene respecto del grupo al que
pertenece
- DISCRIMINACIÓN: expresión de actitudes ofensivas hacia las personas que son víctimas de algún prejuicio
TIPOS DE DISCRIMINACIÓN:
 POLÍTICAS O PRÁCTICAS DISCRIMINATORIAS: acciones implementadas por las autoridades de la org., las
cuales niegan la igualdad de oportunidades en términos de desempeño o generan recompensas
inequitativas por el mismo.
 ACOSO SEXUAL: proposiciones sexuales indeseadas y otras conductas verbales o físicas de naturaleza sexual
que dan lugar a un entorno de trabajo hostil u ofensivo.
 INTIMIDACIÓN: amenazas encubiertas o maltrato sistemático contra miembros de grupos específicos de
empleados.
 BURLAS E INSULTOS: chistes o estereotipos negativos, en ocasiones son resultado de bromas que rebasan los
límites.
 EXCLUSIÓN: rechazo hacia ciertas personas, impidiendo su acceso a oportunidades de trabajo, eventos
sociales, discusiones o asesorías informales, puede darse sin una intención deliberada.
 DESCORTESIA: trato irrespetuoso, incluyendo comportamientos agresivos, interrupciones u omisión
deliberada de sus opiniones.
- TECHO DE CRISTAL: barrera invisible que separa a las mujeres y a las ninorías de los puestos gerenciales de nivel
más alto.

PRINCIPALES LEYES A FAVOR DE LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES DE EMPLEO

- LEY DE IGUALDAD DE PAGO 1963: prohíbe pagos diferenciados por el mismo trabajo con base en el género de
quién lo realiza.
- TÍTULO VII DE LA LEY DE DERECHOS CIVILES 1964 (enmendada en 1972): prohíbe la discriminación por motivos
raciales, del color de piel, religiosos, por orígenes nacionales o género.
- LEY CONTRA LA DISCRIMINACIÓN POR EDAD EN EL EMPLEO 1967 (enmendada en 1978): prohíbe la discriminación
contra empleados de 40 años de edad o más.
- LEY CONTRA LA DISCRIMINACIÓN POR EMBARAZO 1978: prohíbe la discriminación contra mujeres y su exclusión de
las decisiones relacionadas con el empleo con base en embarazos, alumbramientos y otras condiciones médicas
relacionadas.
- LEY DE RETIRO OBLIGATORIO 1978: prohíbe el retiro forzado en el caso de la mayoría de los empleados.
- LEY PARA CIUDADANOS CON DISCAPACIDADES 1990: prohíbe la discriminación en contra de individuos que
padezcan alguna discapacidad o enfermedad crónica, además, exige que se hagan adaptaciones razonables para
darles acomodo.
- LEY DE DERECHOS CIVILES DE 1991: confirma y endurece la prohibición de la discriminación y otorga a los
individuos el derecho a interponer demandas penales por los daños infligidos.
- LEY DE AUSENCIA POR RAZONES FAMILIARES Y MÉDICAS 1993: permite que los empleados que trabajan para org.
con 50 trabajadores o más disfruten de hasta 12 semanas de ausencia sin pago cada año por razones familiares o
médicas.
- LEY LILLY LEDBETTER DE PAGO JUSTO 2009: modifica el estatuto que limitaba el pago de compensaciones por
discriminación a la presentación de la queja correspondiente en un periodo máximo de 180 días desde la recepción
del último salario.

INICIATIVAS Y PROGRAMAS ADICIONALES A FAVOR DE LA DIVERSIDAD

- COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN CON LA DIVERSIDAD

- ASESORAMIENTO: proceso a través del cual un miembro experimentado de la org. (conocido como asesor o
mentor) ofrece guía y consejo a un colega con menos experiencia (discípulo o protegido).
RESPONSABILIDADES DE UN BUEN ASESOR:
 Proporcionar instrucción
 Ofrecer consejo
 Hacer crítica constructiva
 Contribuir a desarrollar habilidades apropiadas
 Compartir su pericia técnica
 Desarrollar una relación de alta calidad, estrecha y solidaria con su protegido
 Mantener abiertas las líneas de comunicación
 Saber cuándo dejar que su protegido “abandone el nido” y ponga a prueba sus capacidades
- CAPACITACIÓN EN HABILIDADES A FAVOR DE LA DIVERSIDAD: capacitación especializada en explicar a los
empleados la importancia de la diversidad y ayudarlos a desarrollar habilidades para trabajar en un entorno laboral
heterogéneo.
- GRUPOS DE RECURSOS DE EMPLEADOS: grupos conformados por empleados vinculados entre sí por alguna
dimensión común de diversidad.

CAPÍTULO 3: EL CAMBIO, LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LA INNOVACIÓN

EL PROCESO DE CAMBIO

FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE GENERAN CAMBIOS

- EXTERNOS
 Variaciones en las necesidades y deseos de los clientes
 Nuevas regulaciones de los gobiernos
 Transformación de la tecnología
 Variaciones económicas
- INTERNOS
 Nueva estrategia organizacional
 Modificaciones en la composición de la fuerza laboral
 Nuevas maquinarias
 Variación en las actitudes de los empleados

PERSPECTIVAS ACERCA DEL PROCESO DE CAMBIO

- METÁFORA DE LAS AGUAS TRANQUILAS

- METÁFORA DE LAS AGUAS AGITADAS

CAMBIO ORGANIZACIONAL: cualquier modificación del personal, la estructura o la tecnología con que opera una org.

AGENTE DE CAMBIO: alguien que actúa como catalizador y asume la responsabilidad de manejar el proceso de
cambio.
TIPOS DE CAMBIO
- CAMBIOS ESTRUCTURALES: componentes de la estructura y diseño estructural en general. Los gerentes pueden
alterar cualquiera de los componentes estructurales (cómo se realiza el trabajo o quién lo lleva a cabo) que definen
la estructura organizacional. También pueden introducir cambios en el diseño estructural.
- CAMBIOS TECNOLÓGICOS: procesos, métodos y maquinaria involucrados en el trabajo. Los factores competitivos o
las innovaciones demandan que los gerentes introduzcan maquinarias, herramientas o métodos operativos
novedosos. La automatización consiste en eliminar ciertas tareas realizadas por los seres humanos y reemplazarlas
por otras efectuadas por máquinas. Cambios más evidentes derivados de la computarización, hoy en día todas las
org. cuentan con sofisticados sistemas de cómputos.
- CAMBIOS EN EL PERSONAL: actitudes, expectativas, percepciones y comportamientos, ya sean individuales o
grupales. DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO): métodos de cambio que se enfocan en la fuerza laboral, así como en
la naturaleza y la calidad de las relaciones interpersonales en el trabajo.
TÉCNICAS DE DO MÁS CONOCIDAS
 Capacitación en sensibilidad: método para modificar el comportamiento mediante la interacción grupal no
estructurada.
 Creación de equipos: act. que contribuyen a que los miembros de un equipo aprendan cómo piensan y de
qué forma trabajan sus compañeros.
 Desarrollo intergrupal: modificación de las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos de
trabajo respecto de otros.
 Consulta sobre procesos: un consultor externo ayuda a que el gerente comprenda de qué manera se ve
afectada la ejecución del trabajo por los procesos interpersonales.
 Encuestas de retroalimentación: técnica para evaluar actitudes y percepciones, identificar discrepancias
entre ellas y resolver las diferencias mediante info. generada por encuestas en grupos de retroalimentación.

RESISTENCIA AL CAMBIO
- LA INCERTIDUMBRE: el cambio reemplaza lo conocido por lo incierto.
- LOS HÁBITOS: hacer las cosas por hábito, las personas se apoyan en los hábitos o en las respuestas programadas.
- LA PREOCUPACIÓN POR ALGUNA PÉRDIDA PERSONAL: temor a perder algo de nuestra propiedad, estatus, dinero,
autoridad, amigos, beneficios o cualquier ventaja de orden económico.
- LA CREENCIA DE QUE EL CAMBIO NO REPRESENTARÁ UN BENEFICIO PARA LA ORG.: creencia de que un cambio en
particular es incompatible con los objetivos e intereses de la org.

TÉCNICAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

- EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN: contribuyen a reducir la resistencia al cambio al explicar a los empleados cuál es la
lógica en que éste se basa. Da por sentado que la resistencia es resultado de la falta de info. o de la comunicación
inadecuada.
 CUÁNDO UTILIZARLA: cuando la resistencia se debe a la falta de info.
 VENTAJA: elimina los malos entendidos
 DESVENTAJA: podría ser útil si no existe confianza mutua o hay falta de credibilidad.
- PARTICIPACIÓN: involucra a los individuos que se verán directamente afectados por el cambio propuesto en el
proceso de toma de decisiones. La participación permite que la calidad del proceso se incremente, que los
empleados expresen sus sentimientos y que se comprometan de forma más profunda con la decisión final.
 CUÁNDO UTILIZARLA: cuando quienes muestran resistencia cuentan con aptitudes suficientes como para
contribuir al proceso.
 VENTAJA: aumenta el involucramiento y la aceptación
 DESVENTAJA: consume tiempo, pocas veces es la solución ideal
- FACILITACIÓN Y APOYO: ayuda a los empleados a lidiar con el temor y la ansiedad asociados con el esfuerzo de
cambio. El apoyo podría consistir en ofrecerá los empleados asesoría, terapia, capacitación en nuevas habilidades o
un permiso para ausentarse brevemente del trabajo sin afectar su salario.
  CUÁNDO UTILIZARLA: cuando quienes muestran resistencia lo hacen agobiados por el temor y la ansiedad
 VENTAJA: puede facilitar los ajustes necesarios
 DEESVENTAJA: es cara y no garantiza el éxito
- NEGOCIACIÓN: refiere a ofrecer a los empleados algo de valor a cambio de obtener su compromiso con el cambio y
reducir su resistencia. Esta técnica podría ser muy útil si la resistencia proviene de una fuente poderosa.
 CUÁNDO UTILIZARLA: cuando la resistencia proviene de un grupo poderoso
 VENTAJA: puede “comprar” el compromiso con el cambio
 DESVENTAJA: puede implicar un alto costo, deja abierta la posibilidad de que otras instancias también
apliquen presión
- MANIPULACIÓN Y ABSORCIÓN: consiste en hacer intentos velados por influir en otras personas para que se
muestren favorables al cambio. Podría involucrar la distorsión de los hechos para lograr que el cambio parezca más
atractivo.
 CUÁNDO UTILIZARLA: cuando se requiere el respaldo de un grupo poderoso
 VENTAJA: no es cara, es una forma fácil de lograr apoyo
 DESVENTAJA: puede resultar contraproducente al ocasionar que el agente de cambio pierda credibilidad
- COERCIÓN: puede utilizarse para hacer frente a la resistencia al cambio la coerción tiene que ver con el uso de
amenazas directas o medidas correctivas contra quienes se oponen al cambio.
 CUÁNDO UTILIZARLA: cuando se requiere el respaldo de un grupo poderoso
 VENTAJA: no es cara, es una forma fácil de lograr apoyo
 DESVENTAJA: podría ser ilegal y socavar la credibilidad del agente de cambio

CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

- COMPRENSIÓN DE LOS FACTORES SITUACIONALES

- INTRODUCCIÓN DE CAMBIOS EN LA CULTURA

- CAMBIO CULTURAL: (ejemplo a través del comportamiento gerencial)

 Es preciso que los gerentes, en particular los de nivel más alto, actúen como modelos conductuales positivos
 Cree anécdotas, símbolos y rituales nuevos para reemplazar los que están en uso actualmente
 Selecciones, promueva y respalde a los empleados que adopten los nuevos valores
 Rediseñe los procesos de socialización para que sean coherentes con los nuevos valores
 Modifique el sistema de recompensas para alentar la aceptación de los nuevos valores
 Reemplace las normas no escritas con expectativas claramente especificadas
 Desarticule las subculturas actuales mediante transferencias sde empleados, rotación de puestos y despidos
 Esfuércese por generar consensos a través de la participación de los empleados y creando un clima con un
nivel de confianza más elevado
- ESTRÉS: reacción adversa que presentan los individuos ante la presión excesiva a que se ven sometidos debido a
demandas, restricciones u oportunidades extraordinarias
-CAUSAS DEL ESTRÉS: ESTRESORES ORGANIZACIONALES: factores que provocan estrés
 DEMANDAS DE LA TAREA: son factores relacionados con el trabajo que desempeña un empleado. Diseño del
puesto de trabajo, las condiciones laborales y el espacio físico en que se llevan a cabo las act. Entre más
 dependencia entre las tareas de un empleado y las de los demás mayor potencial de estrés, en contraste la
autonomía tiende a reducir la tensión.
 DEMANDAS DEL CARGO: relacionadas con la presión a la que se ve sometido un empleado en función del
puesto de trabajo. Los conflictos del puesto de trabajo crean expectativas que podría ser difícil conciliar o
satisfacer. La sobrecarga del puesto de trabajo ocurre cuando se espera que el empleado haga más de lo que
le permite el tiempo. La ambigüedad del puesto de trabajo se presenta cuando las expectativas del puesto
de trabajo no son comprendidas con claridad.
 DEMANDAS INTERPERSONALES: son presiones creadas por otros empleados. La falta del respaldo social de
los colegas y las malas relaciones interpersonales pueden ocasionar un estrés considerable, sobre todo entre
los empleados con una elevada necesidad de reconocimiento social.
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: puede aumentar el estrés. Las reglas excesivas y la falta de oportunidades
para que un empleado tenga participación en las decisiones que lo afectan de manera personal son ejemplos
de variables estructurales que podrían ser fuentes de estrés.
 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL: es una representación del estilo de supervisión que asumen los gerentes de
la org. algunos gerentes crean una cultura caracterizada por la tensión y termina por afectar a todos los
empleados.

- PERSONALIDAD DE LOS EMPLEADOS

 PERSONALIDAD TIPO A: corresponde a las personas que padecen de una sensación crónica de urgencia e
impulsos excesivamente competitivos.
 PERSONALIDAD TIPO B: corresponde a las personas relajadas, despreocupadas y que aceptan fácilmente el
cambio.

- SÍNTOMAS DEL ESTRÉS

 PSICOLÓGICOS: insatisfacción en relación con el trabajo, ansiedad, irritabilidad, aburrimiento y negligencia.
 CONDUCTUALES: cambios en el nivel de productividad, ausentismo, rotación laboral, cambios en los hábitos
de alimentación, mayor consumo de alcohol o tabaco, habla a gran velocidad, movimientos nerviosos y
desórdenes del sueño.
 FÍSICOS: cambios metabólicos, mayor frecuencia cardiaca y respiratoria, presión arterial más alta, dolor de
cabeza y posibilidad de sufrir ataques cardiacos.

- CÓMO REDUCIR EL ESTRÉS

IMPLEMENTACIÓN EXITOSA DEL CAMBIO

ORGANIZACIONES PREPARADAS PARA ACEPTAR EL CAMBIO

 Establecen vínculos entre el presente y el futuro
 Hacen del aprendizaje un modo de vida
 Avalan y estimulan activamente las mejoras y los cambios en el día a día
 Se preocupan por integrar equipos diversos
 Estimulan la disidencia
 Son receptivas a las ideas que rompen los moldes
 Integran la tecnología
 Generan confianza y se preocupan por incrementarla
 Concilian la permanencia y el cambio continuo
 Respaldan la mentalidad emprendedora
CREATIVIDAD: capacidad de combinar ideas de una manera única o establecer relaciones inusuales entre ideas. Las
org. creativas desarrollan formas de trabajo singulares o soluciones novedosas para un problema.

INNOVACIÓN: convertir ideas creativas en productos o métodos de trabajo útiles. Las org. innovadoras se
caracterizan por su capacidad para generar nuevas ideas que son puestas en práctica en la creación de nuevos
productos, procesos y procedimientos diseñados para ser útiles.

ESTÍMULO A LA INNOVACIÓN
- VARIABLES ESTRUCTURALES
 Estructuras orgánicas
 Abundancia de recursos
 Comunicación estrecha entre unidades
 Mínima presión de tiempo
 Apoyo en iniciativas laborales y personales
- VARIABLES CULTURALES
 Aceptan la ambigüedad
 Toleran las ideas utópicas
 Mantienen un mínimo de controles externos
 Toleran el riesgo
 Toleran el conflicto
 Se interesan más en los fines que en los medios
 Usan un modelo de sistema abierto
 Proporcionan retroalimentación positiva
 Ponen en práctica un liderazgo que empodera a los subordinados
- VARIABLES DE RECURSOS HUMANOS
 Sólido compromiso con la capacitación y el desarrollo
 Gran seguridad laboral
 Personas creativas
 Campeones de ideas: individuos que apoyan activa y entusiastamente las nuevas ideas, desarrollan su
capacidad de brindar respaldo, vencen las resistencias y se aseguran de que las innovaciones lleguen a
implementarse.

INNOVACIÓN Y PENSAMIENTO DE DISEÑO

CULTURA ORGANIZACIONAL: valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que comparten los
miembros de la empresa, influyen en la manera en que éstos actúan y distinguen a la org. entre todas las demás.

CULTURAS FUERTES: culturas organizacionales basadas en valores clave intensamente arraigados y compartidos por
la vasta mayoría de los integrantes de la empresa.

DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

- ATENCIÓN AL DETALLE: grado en que se espera que los empleados exhiban precisión, capacidad de análisis y
atención a los detalles
- ORIENTACIÓN A RESULTADOS: grado en el que los gerentes se enfocan en el logro de resultados más que la manera
de alcanzarlos
- ORIENTACIÓN A LA GENTE: grado en que las decisiones administrativas toman en cuenta los efectos que tendrán
en la gente que conforma la org.
- ORIENTACIÓN A EQUIPOS: grado en que el trabajo se organiza en equipos y no en función del esfuerzo individual.
- AGRESIVIDAD: grado en que los empleados son más agresivos y competitivos que cooperativos.
- ESTABILIDAD: grado en que las decisiones y acciones organizacionales hacen hincapié en mantener el estado de las
cosas
- INNOVACIÓN Y TOMA DE RIESGOS: grado en que los empleados son alentados a innovar y asumir riesgos.

CULTURAS FUERTES Y DÉBILES

- FUERTES:
 Los valores son compartidos por la vasta mayoría del personal
 La cultura transmite mensajes consistentes sobre aquello que es importante
 Casi todos los empleados pueden citar anécdotas de la historia de la compañía y du sus personajes
sobresalientes
 Los empleados sienten una profunda identificación con la cultura organizacional
 Existe una sólida conexión entre los comportamientos y los valores compartidos
- DÉBILES:
 Los valores son compartidos únicamente por algunas personas, casi siempre integrantes de la alta dirección
 La cultura transmite mensajes contradictorios sobre aquello que es importante
 Los empleados tienen conocimientos muy limitados de la historia de la compañía y de sus personajes
sobresalientes
 Los empleados se identifican muy poco con la cultura organizacional
 Los comportamientos y los valores compartidos tienen poca relación entre sí

SOCIALIZACIÓN: proceso mediante el cual los empleados se adaptan a la cultura organizacional

EMPLEADOS APRENDEN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

- ANÉCDOTAS

- RITUALES

- OBJETOS Y SÍMBOLOS MATERIALES

- LENGUAJE

TIPOS DE DECISIONES GERENCIALES QUE SE VEN AFECTADAS POR LA CULTURA ORGANIZACIONAL

- PLANEACIÓN
 El nivel de riesgo que deben incluir los planes
 Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos
  El grado análisis del entorno que debe realizar la dirección
- ORGANIZACIÓN
 Qué tanta autonomía debe otorgarse a los empleados
 Si las tareas deben ser ejecutadas por individuos o equipos
 El grado en que los gerentes departamentales interactúan entre sí
- DIRECCIÓN
 El grado en que los gerentes se interesan en aumentar la satisfacción laboral de los empleados
 Cuáles son los estilos de liderazgo apropiados
 Si todos los desacuerdos, incluso aquellos que son constructivos, deben ser eliminados
- CONTROL
 Si deben imponerse controles externos o permitir que los empleados controlen sus propias acciones
 En cuáles criterios se debe hacer hincapié al realizar evaluaciones del desempeño de los empleados
 Qué repercusiones habrá cuando se exceda el presupuesto de un área en particular.

CARACTERÍSTICAS DE UNA CULTURA INNOVADORA

 Desafío e involucramiento
 Libertad
 Confianza y apertura
 Tiempo de reflexión
 Alegría/buen humor
 Resolución de conflictos
 Debates
 Toma de riesgos

CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA SENSIBLE AL CLIENTE

 Tipo de empleado
 Tipo de entorno laboral
 Empoderamiento
 Responsabilidades claras
 Deseo permanente de satisfaces y complacer a los clientes

ESPIRITUALIDAD Y CULTURA ORGANIZACIONAL: Expresión cultural en la que los valores organizacionales promueven
un sentido de propósito a través del trabajo significativo realizado en el contexto de la comunidad.

CARACTERÍSTICAS CULTURALES DE LAS ORGANIZACIONES ESPIRITUALES

- UN FUERTE SENTIDO DE PROPÓSITO: las org. espirituales desarrollan su cultura en torno de un propósito
significativo. Si bien las utilidades son importantes, no representan lo más valioso para la org.
- ENFOQUE EN EL DESARROLLO INDIVIDUAL: las org. espirituales reconocen el valor y los méritos de los individuos.
No son empresas que se limitan a proveer empleos, también les interesa crear culturas en las que los empleados
puedan crecer y aprender de forma continúa.
- CONFIANZA Y APERTURA: las org. espirituales se caracterizan por la confianza mutua, por su honestidad y apertura.
Los gerentes que trabajan en ellas no temen admitir sus errores y tienden a ser extremadamente francos con
empleados, clientes y proveedores.
- EMPODERAMIENTO DE LOS EMPLEADOS: los gerentes confían en que sus empleados tomarán decisiones
reflexionadas y conscientes.
- TOLERANCIA A LAS MANIFESTACIONES DE LOS EMPLEADOS: en las org. espirituales no se ahogan las emociones de
los empleados. Se permite que las personas sean ellas mismas y que expresen sus sentimientos y estados de ánimo.

CAPÍTULO 4: LA TOMA DE DECISIONES

DECISIÓN: elección que se hace entre dos o más alternativas.

PROBLEMA: obstáculo que dificulta el logro de un objetivo o un propósito que se quiere alcanzar.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

- PASO 1: IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

- PASO 2: DETERMINACIÓN DE LOS CRITERIOS DE DECISIÓN

- PASO 3: PONDERACIÓN DE LOS CRITERIOS

- PASO 4: DESARROLLO DE LAS ALTERNATIVAS

- PASO 5: ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS

- PASO 6: SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA

- PASO 7: IMPLEMENTACIÓN DE LA ALTERNATIVA

- PASO 8: EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DE LA DECISIÓN

TOMA DE DECISIONES GERENCIALES: esta act. tiene mayor importancia para los gerentes, que para otros empleados.
Los gerentes son conocidos como tomadores de decisiones al realizar sus labores de planeación, org., dirección y
control.

TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD: proceso que involucra la elección entre alternativas lógicas, consistentes y
que maximizan el valor.
- SUPUESTOS DE LA RACIONALIDAD

TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD LIMITADA: toma de decisiones racional pero limitada por la capacidad de un
individuo para procesar la info.
- TRANSIGIR CON UNA SOLUCIÓN ACEPTABLE: aceptar soluciones que no maximizan el beneficio pero contribuyen a
paliar el problema que se busca resolver.
- INTENSIFICACIÓN DEL COMPROMISO: actitud característica de quien se obstina en apegarse a una decisión, a pesar
de que la evidencia indica que podría ser incorrecta.

TOMA DE DECISIONES: EL PAPEL DE LA INTUICIÓN: tomar decisiones con base en la experiencia, los sentimientos y
los juicios acumulados.
- INTUICIÓN
 DECISIONES BASADAS EN LOS VALORES O LA ÉTICA: los gerentes toman decisiones con base en los valores
éticos o la cultura de la org.
 DECISIONES BASADAS EN LA EXPERIENCIA: los gerentes toman decisiones con base en sus experiencias
previas.
 DECISIONES SUSCITADAS POR EMOCIONES: los gerentes toman decisiones con base en sentimientos o
emociones.
  DECISIONES BASADAS EN LA COGNICIÓN: los gerentes toman decisiones con base en sus habilidades,
conocimientos o entrenamiento.
 PROCESAMIENTO MENTAL SUBCONSCIENTE: los gerentes usan info. subconsciente como apoyo en la toma
de decisiones.

ADMINISTRACIÓN BASADA EN EVIDENCIAS (ABE): uso sistemático de las mejores evidencias disponibles para mejorar
la práctica administrativa.

TIPOS DE DECISIONES
-PROBLEMAS ESTRUCTURADOS: problemas relativamente sencillos, conocidos y fáciles de definir. DECISIONES
PROGRAMADAS: decisión repetitiva que puede ser manejada con un método de rutina.
PROCEDIMIENTO: serie de pasos secuenciales que se utilizan para responder a un problema bien estructurado.
REGLA: declaración explícita que indica a los gerentes qué se puede o no se puede hacer en una situación
determinada.
POLÍTICA: lineamiento para la toma de decisiones
- PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS: problemas nuevos o inusuales para los que la info. disponible es ambigua o
incompleta. DECISIONES NO PROGRAMADAS: decisiones únicas y no recurrentes que demandan soluciones
específicas

CARACTERÍSTICA DECISIONES PROGRAMADAS DECISIONES NO PROGRAMADAS

Tipo de problema Estructurado No estructurado
Nivel administrativo Niveles inferiores Niveles superiores
Frecuencia Repetitivas, rutinarias Nuevas, inusuales
Información Disponible sin problemas Ambigua o incompleta
Objetivos Claros, específicos Vagos
Marco temporal de resolución Corto Relativamente largo
La solución depende de…. Procedimientos, reglas, políticas Juicio y creatividad

CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES

- CERTIDUMBRE: situación en la que un gerente puede tomar decisiones acertadas porque está al tanto de todos los
resultados posibles.
- RIESGO: situación en la que el tomador de decisiones capaz de calcular la probabilidad de que se den ciertos
resultados.
- INCERTIDUMBRE: situación en la que un tomador de decisiones no tiene a su disposición certezas ni estimaciones
probabilísticas razonables.

ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES

- PENSAMIENTO LINEAL: estilo de toma de decisiones característica de las personas que prefieren usar datos y
hechos externos y procesar información correspondiente a través de una reflexión racional y lógica.
- PENSAMIENTO NO LINEAL: estilo de toma de decisiones característico de las personas que prefieren basar su
análisis en fuentes internas de información y procesar esta a partir de percepciones, sensaciones y corazonadas.

HEURÍSTICAS: reglas generales que utilizan los gerentes para simplificar la toma de decisiones.

SESGOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES

- EXCESO DE CONFIANZA: los tomadores de decisiones tienden a pensar que saben más de lo que en realidad saben
o tienen una perspectiva irrealmente positiva de sí mismos y de su desempeño.
- GRATIFICACIÓN INMEDIATA: describe a los tomadores de decisiones que quieren obtener recompensas inmediatas
y evitar los costos inminentes.
- EFECTO ANCLAJE: los tomadores de decisiones se apegan con tal firmeza a la info. obtenida inicialmente, que les
resulta difícil ajustarse a datos posteriores.
- PERCEPCIÓN SELECTIVA: los tomadores de decisiones organizan e interpretan los acontecimientos de forma
selectiva y tomando como base sus percepciones prejuiciadas.
- CONFIRMACIÓN: el tomador de decisiones busca info. que reafirme las elecciones que ha hecho en el pasado y
desdeña aquella que contradice sus juicios previos.
- ENCUADRE: se presenta cuando los tomadores de decisiones seleccionan y resaltan ciertos aspectos de una
situación al mismo tiempo que excluyen otros.
- DISPONIBILIDAD: ocurre cuando los tomadores de decisiones se inclinan a rememorar eventos recientes y todavía
vívidos en su memoria.
- REPRESENTATIVIDAD: los tomadores de decisiones evalúan la probabilidad de que ocurra un acontecimiento
tomando como base el nivel de similitud entre éste y otro acontecimiento o conjunto de acontecimientos.
- ALEATORIZACIÓN: describe las acciones de los tomadores de decisiones que tratan de dar una interpretación a
eventos aleatorios.
- COSTOS HUNDIDOS: ocurre cuando los tomadores de decisiones olvidan que las elecciones tomadas hoy en día no
pueden corregir el pasado.
- INTERÉS PERSONAL: los tomadores de decisiones que tienden a hacer alarde inmediato de sus éxitos y culpar a
cualesquiera factores externos por sus fracasos.
- RETROSPECTIVA: tendencia de los tomadores de decisiones a creer, equivocadamente, que han podido predecir
con exactitud el resultado de cierto evento, una vez que dicho resultado ya es conocido.

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIAL

LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA TOMA EFICAZ DE DECISIONES

- COMPRENDER LAS DIFERENCIAS CULTURALES
- CREAR ESTÁNDARES PARA LATOMA EFICAZ DE DECISIONES
- SABER CUÁNDO RENDIRSE
- USAR UN PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EFICAZ
- DAR LUGAR A UNA ORGANIZACIÓN CAPAZ DE DETECTAR LOS CAMBIOS INESPERADOS QUE OCURRAN EN EL
ENTORNO Y ADAPTARSE RÁPIDAMENTE A ELLOS.

PENSAMIENTO DE DISEÑO: abordar los problemas administrativos como los diseñadores abordan los problemas de
diseño.

CAPÍTULO 5: EL PLANEAMIENTO Y LA GENERACIÓN DE VALOR

PLANEACIÓN: función administrativa que involucra la definición de objetivos, el establecimiento de estrategias para
lograrlos y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las act.

POR QUÉ PLANEAN LOS GERENTES

- 1RA RAZÓN: la planeación les da dirección a los gerentes y empleados. Cuando éstos saben que pretenden las org.
tiene la capacidad de coordinar sus act., cooperar entre sí y colaborar para conseguir las metas.
- 2DA RAZÓN: la planeación reduce la incertidumbre, forzando a los gerentes a poner atención en el futuro, anticipar
el cambio, considerar el impacto y desarrollar respuestas. La planeación no elimina la incertidumbre pero hace que
los gerentes respondan eficientemente ante ella.
- 3RA RAZÓN: la planeación minimiza el desperdicio y la redundancia. Cuando las atc. Laborales son coordinadas en
función de un plan, las ineficiencias saltan a la vista y pueden corregirse y eliminarse.
- 4TA RAZÓN: la planeación establece los objetivos o estándares que se utilizan en la función de control. De no haber
planeación, los gerentes carecerían de parámetros para medir el esfuerzo laboral.

PLANEACIÓN Y DESEMPEÑO: la planeación formal está asociada con la obtención de resultados financieros positivos:
utilidades más altas, un mejor rendimiento, etc. Llevar a cabo un buen trabajo de planeación e implementar los
planes derivados juega un papel más importante para el alto desempeño que la cantidad de planeación efectuada.
La relación entre planeación y desempeño depende del marco temporal, se requieren por lo menos cuatro años de
planeación formal para que comience a ser visible su efecto sobre el desempeño.

OBJETIVOS (METAS): resultados o propósitos que se desea lograr. Funcionan como guías de las decisiones y
representan los criterios para medir los resultados obtenidos. Es preciso saber cuál es el objetivo antes de poder
establecer los planes para conseguirlo.
PLANES: documentos en los que se específica cómo se lograrán los objetivos. Se incluyen la asignación de recursos,
los cronogramas y otras acciones necesarias.

TIPOS DE OBJETIVOS
- OBJETIVOS FINANCIEROS: tiene que ver con los resultados financieros de la org.
- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: se relacionan con las demás áreas de su desempeño.
- OBJETIVOS ESTABLECIDOS: declaraciones oficiales que hace la org. de las metas que asegura perseguir y que desea
que las partes interesadas consideren como tales.
- OBJETIVOS REALES: los auténticos objetivos cuyo cumplimiento persigue la org. tal como quedan definidos por las
acciones de sus integrantes.

TIPOS DE PLANES
- EN FUNCIÓN DE SU ALCANCE:
 ESTRATÉGICOS: planes que abarcan a toda la org. y determinan los objetivos generales de la misma.
 OPERATIVOS: planes que abarcan únicamente a un área operativa de la org.
- EN FUNCIÓN DE SU MARCO TEMPORAL:
 DE CORTO PLAZO: planes cuyo marco temporal se extiende por un año o menos.
 DE LARGO PLAZO: planes cuyo marco temporal se extiende más allá de tres años
Cualquier plan que abarque un periodo de tiempo superior a un año pero inferior a tres es un plan intermedio.
- EN FUNCIÓN DE SU ESPECIFICIDAD:
 DIRECCIONALES: planes que son flexibles y sólo establecen lineamientos generales.
 ESPECÍFICOS: planes que están definidos con toda claridad y no dejan lugar para la interpretación.
- EN FUNCIÓN DE SU FRECUENCIA DE USO:
 DE UN SOLO USO: planes específicos que se implementan una única vez y son especialmente diseñados para
satisfacer las necesidades planteadas por una situación en particular.
 PERMANENTES: planes de implementación continua que ofrecen guía para el desempeño de act. repetitivas.
Todos estos tipos de planes no son independientes. Los planes estratégicos suelen ser de largo plazo, direccionales y
de un solo uso; mientras que los planes operativos generalmente son de corto plazo, específicos y permanentes.

MODELOS DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS:

- ESTABLECIMIENTO TRADICIONAL DE OBJETIVOS: modelo de establecimiento de objetivos en el que los gerentes de
alto nivel determinan las metas que al fluir al resto de la org., se convierten en subobjetivos para cada área de la
misma. Parte del supuesto de que los gerentes alto nivel saben qué es lo mejor para la org. porque ven el “panorama
general”. Al infiltrarse a los niveles inferiores, los objetivos guían las labores de los empleados para el logro de las
metas generales.
Convertir objetivos estratégicos de amplio alcance en metas departamentales, puede resultar una tarea bastante
frustrante y compleja. Cuando los gerentes de alto nivel definen las metas en términos muy amplios, los gerentes de
cada nivel definen sus propios objetivos e interpretaciones e introducen sus sesgos personales.
CADENA MEDIOS – FINES: red integrada de objetivos en la cual el logro de las metas en un nivel sirve como medio
para alcanzar los propósitos que se persiguen en el nivel siguiente. (ocurre cuando la jerarquía de los objetivos de la
org. está definida claramente).

- ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO): proceso consistente en establecer objetivos derivados de la formulación
de acuerdos y en utilizar esos objetivos para evaluar el desempeño de los empleados. Constan de cuatro elementos:
especificidad de las metas, toma de decisiones participativa, vigencia temporal explícita y retroalimentación con
base en el desempeño. Utiliza los objetivos para asegurar el cumplimiento de las tareas de los empleados y para
motivarlos.
PASOS DE LA APO:
1. Se formulan objetivos y estrategias generales de la org.
2. Principales objetivos asignados a las unidades divisionales y departamentales
3. Gerentes de las unidades establecen objetivos específicos de sus áreas en coordinación con sus
subalternos inmediatos.
4. Se establecen objetivos específicos con colaboración de todos los miembros
5. Planes de acción, son específicos y derivan del acuerdo entre gerentes y empleados
6. Implementan los planes de acción
7. La consecución de objetivos se revisa periódicamente para dar retroalimentación
8. El logro exitoso de los objetivos es reforzado por recompensas basadas en el desempeño

CARACTERÍSTICAS DE UNA CORRECTA REDACCIÓN DE OBJETIVOS

- Están escritos en términos de resultados más que de acciones
- Son medibles y cuantificables
- Son claros en relación con un marco temporal
- Son desafiantes pero logrables
- Se presentan adecuadamente por escrito
- Son comunicados a todos los miembros de la org.

PASOS DEL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

1. REVISAR LA MISIÓN O PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN: misión, declaración donde se especifica el
propósito que persigue la org. y sirve como guía. Debe revisarse antes de redactar los objetivos.
2. EVALUAR LOS RECURSOS DISPONIBLES: metas realistas, establecer objetivos que se puedan lograr con los
recursos disponibles.
3. DETERMINAR LOS OBJETIVOS, YA SEA DE FORMA INDIVIDUAL O CON APORTACIÓN DE OTRAS PERSONAS:
objetivos reflejan resultados deseados, deben ser congruentes con la misión y las metas. Objetivos tienen
que ser medibles, específicos e incluir un marco temporal para su cumplimiento.
4. CONSIGNAR LOS OBJETIVOS POR ESCRITO Y COMUNICARLOS A TODOS AQUELLOS QUE DEBAN
CONOCERLOS: presentar objetivos por escrito y comunicarlos.
5. REVISAR LOS RESULTADOS Y CORROBORAR SI SE HAN LOGRADO LOS OBJETIVOS: objetivos no alcanzados,
implican modificación.

DESARROLLO DE PLANES: el proceso de desarrollo de planes se ve influenciado por tres factores de contingencia y
por el modelo de planeación.
- FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA PLANEACIÓN: tres factores de contingencia que afectan la elección de planes:
El nivel organizacional, gerentes de nivel bajo se concentran en la planeación operativa y los de nivel alto lo hacen la
planeación estratégica. El grado de incertidumbre del entorno, nivel de incertidumbre alto los planes deben ser
específicos pero flexibles, gerentes deben estar preparados para modificar los planes. La duración de los
compromisos a futuro, los planes deben extenderse tanto tiempo como sea necesario para satisfacer los
compromisos adquiridos.

- MODELOS DE PLANEACIÓN
MODELO TRADICIONAL: la planeación es tarea específica de los gerentes de alto nivel, reciben apoyo de un dpto. de
planeación formal, un grupo de especialistas en planeación cuya responsabilidad exclusiva es ayudar a establecer y
formular los planes organizacionales en los términos adecuados. Planes desarrollados por gerentes de alto nivel
fluyen hacia abajo, pasan de un área a otra de la org., los planes son ajustados a las necesidades particulares.
OTRO MODELO DE PLANEACIÓN: busca mayor participación de los miembros de la org. en el proceso. Los planes son
desarrollados por los integrantes de cada nivel organizacional y satisfacen necesidades específicas.

GERENTES DESARROLLAN PLANES EFICACES EN ENTORNOS DINÁMICOS: En entornos inciertos, gerentes deben
desarrollar planes específicos pero flexibles. Planes deben incluir cierto nivel de especificidad, pero no ser
inamovibles. Flexibilidad relevante al momento de nuevos planes. Gerentes se deben mantener alerta a los cambios
del entorno que puedan ejercer un impacto y sepan responder. Importante no abandonar la planeación formal.
Jerarquía organizacional menos estática para generar planes más eficientes. Permitir que los niveles más bajos
establezcan sus propios objetivos y desarrollen sus planes, gerentes deben enseñar cómo establecer objetivos y
hacer planes.

TÉCNICAS PARA EL EXAMEN DEL ENTORNO

- EXAMEN (O SCANNING) DEL ENTORNO: act. que involucra la revisión detallada de la info. para anticipar e
interpretar cambios del entorno. Empresa que utilizan el examen del entorno tienen un nivel de desempeño más
alto.
- INTELIGENCIA DE LA COMPETENCIA: proceso de obtener info. sobre los competidores para que los gerentes
puedan anticipar sus acciones en lugar de limitarse a reaccionar a ellas. Especialistas afirman que la info. relativa a
competidores es accesible y está a disposición del público. Las bases de datos electrónicas permiten conocer datos
más específicos sobre industria y org. asociadas. Gerentes cuidadosos en la recopilación de info. para evitar fuentes
ilegales o no éticas. Línea que separa lo que se considera legal y ético de lo legal pero no ético es muy delgada.

- ELABORACIÓN DE PROYECCIONES: gerentes necesitan proyecciones que permitan predecir con eficacia y
oportunidad eventos futuros. El examen establece proyecciones, que son predicciones de resultados.

TÉCNICAS DE ELABORACIÓN DE PROYECCIONES

- PROYECCIÓN CUANTITATIVA: tipo de proyección que aplica un conjunto de reglas matemáticas a una seria de datos
del pasado para reducir un resultado.
 Análisis de series de tiempo: expresa una línea de tendencia en términos de ecuación matemática, con base
en la cual crea una proyección a futuro.
 Modelos de regresión: predicen el comportamiento de una variable con base en datos, reales o supuestos,
relativos a otras variables.
 Modelos econométricos: emplean un conjunto de ecuaciones de regresión para estimular algún segmento
de la economía.
 Indicadores económicos: usan uno o varios indicadores para predecir el futuro estado de la economía.
 Efecto sustitución: usa una fórmula matemática para pronosticar cómo, cuándo y bajo qué circunstancias un
nuevo producto o una tecnología novedosa reemplazarán a los existentes.
- PROYECCION CUALITATIVA: tipo de proyección que usa el criterio y la opinión de personas versadas en un tema
para predecir resultados relacionados con éste.
 Jurado de opinión ejecutiva: combina y promedia las opiniones de los expertos
  Composición de la fuerza de ventas: combina las estimaciones realizadas por el personal de ventas que
trabaja en campo respecto del nivel de compra que podrían tener los clientes en el futuro.
 Evaluación de clientes: combina las estimaciones realizadas con base en las compras de clientes ya
establecidos.

EFICACIA DE LAS PROYECCIONES: el objetivo de la elaboración de proyecciones es dotar a los gerentes con info. que
facilite su toma de decisiones. Para hacer proyecciones eficaces es indispensable:
- Comprender que las técnicas de elaboración de proyecciones son más precisas cuando la transformación no es
demasiado rápida.
- La elaboración de proyecciones es relativamente ineficaz para predecir eventos no estacionales.
- Utilizar métodos de proyecciones simples, porque son tan o más efectivos que los complejos.
- Involucrar un mayor número de personas en el proceso, más personas, más confiables los resultados.
- Utilizar proyecciones móviles que prevean situaciones.
- No depender de un solo método de predicción, haga proyecciones con varios modelos y promedie los resultados.
- Elaboración de proyecciones es una habilidad gerencial, es susceptible de mejora a partir de la práctica.

- BENCHMARKING: búsqueda de las mejores prácticas entre competidores y no competidores con la intención de
tomarlas como modelo para lograr un desempeño superior. El benchmarking se basa en la idea de que los gerentes
pueden mejorar el desempeño a partir del análisis y la imitación de los métodos implementados por los líderes en
diversos campos.

PASOS DEL BENCHMARKING

1. Formar un equipo de planeación de Benchmarking. Identificar:
 Qué será objeto de Benchmarking
 En qué organización se basará la comparación
 Qué métodos de recopilación de datos se usarán
2. Obtener datos internos y externos
3. Analizar los datos para identificar los problemas de desempeño
4. Preparar e implementar un plan de acción

TÉCNICAS PARA ASIGNACIÓN DE RECURSOS: recursos, todos los activos de la org. incluyendo los de orden financiero,
físico, humano, intangible y estructural/cultural

- PRESUPUESTACIÓN: presupuesto, plan numérico para la asignación de recursos a act. específicas. Gerentes realizan
presupuestos para organizar los ingresos y los gastos. También se utilizan para aprovechar mejor el tiempo, el
espacio o los recursos monetarios.

TIPOS DE PRESUPUESTOS
- PRESUPUESTO VARIABLES: toma en cuenta los costos que varían según el volumen.
 PRESUPUESTO DE EFECTIVO: pronostica con cuánto efectivo se contará y cuánto se necesitará
 PRESUPUESTO DE UTILIDADES: combina los presupuestos de ingreso y egresos de varias unidades para
determinar la contribución de cada una de ellas a las utilidades generales.
- PRESUPUESTO FIJO: da por sentado un nivel fijo de ventas o de producción.
 PRESUPUESTO DE INGRESOS: pronostica las ventas futuras
 PRESUPUESTO DE EGRESOS: lista las act. principales y asigna una cantidad de dinero a cada una de ellas.

CÓMO MEJORARLA PRESUPUESTACIÓN

- Colaborar y comunicarse
- Ser Flexible
- Los objetivos deben ser la base del presupuesto
- Coordinar las act. de presupuestación que se realicen en toda la org.
- Usar software de presupuestación/planeación cuando sea adecuado
- Recordar que los presupuestos son herramientas
- Recordar que las utilidades son resultado de una administración inteligente.

- PROGRAMACIÓN: determinación detallada de las act. a realizar, el orden en que deben ser ejecutadas, el
responsable de llevarlas a cabo y la fecha en que deben concluirse.
 DIAGRAMAS DE GANTT: 1900. Gráfica de programación desarrollada por Henry Gantt que representa la
producción real y planeada a lo largo de un periodo específico. Permite determinar qué falta hacer para
completar una labor o un proyecto; sirve como herramienta de control ante desviaciones.
 DIAGRAMAS DE CARGA: diagrama de Gantt modificado para programar la carga de trabajo entre dptos
completos o recursos específicos. Permite que gerentes planeen y controlen la utilización de la capacidad.
 RED PERT: diagrama de flujo que muestra la secuencia de las act. necesarias para completar un proyecto y el
tiempo o costo relacionados con cada una de ellas. EVENTOS: puntos que representan el inicio o la
finalización de las principales act. incluidas en una red PERT. ACTIVIDADES: tiempo o recursos necesarios
para avanzar de un evento a otro en una red PERT. HOLGURA: tiempo que puede retrasarse una act.
individual sin provocar la demora del proyecto en su conjunto. RUTA CRÍTICA: la secuencia más larga de act.
en una red PERT.

-ANÁLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO: técnica para identificar el punto en el que los ingresos totales son apenas
suficientes para cubrir los costos totales. Cálculo sencillo, señala la relación entre los ingresos, los costos y las
utilidades.
Para calcular el punto de equilibrio (PE), es necesario conocer el precio unitario del producto (P), el costo variable
unitario (CV) y los costos fijos totales (CFT).
El PE puede ser calculado ya sea gráficamente o mediante la fórmula:
𝐶𝐹𝑇
𝑃𝐸 = 𝑃−𝐶𝑉

- PROGRAMACIÓN LINEAL: técnica matemática que sirve para resolver problemas de asignación de recursos.

TÉCNICAS CONTEMPORÁNEAS DE PLANEACIÓN Y CONTROL

- ADMINISTRACIÓN POR PROYECTOS

 PROCESO DE ADMINISTRACIÓN POR PROYECTOS

 PAPEL DEL GERENTE DE PROYECTO

- PLANEACIÓN POR ESCENARIOS:

2DO PARCIAL
CAPÍTULO 6: EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y SU IMPLEMENTACIÓN
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de sus org. Tarea
importante que involucra todas las funciones gerenciales básicas: planear, organizar, dirigir y controlar.

ESTRATEGIAS: son los planes que determinan cómo logrará su propósito comercial, cómo competirá con éxito y
cómo atraerá y satisfará a sus clientes para cumplir sus objetivos.

MODELO DE NEGOCIOS: conjunto de acciones que pone en práctica una compañía para generar ingresos
económicos. Parte de dos incógnitas, 1) si los clientes valorarán aquello que provee la empresa y 2) si ésta puede
generar ingresos económicos a partir de su act.

IMPORTANCIA DE LA ADMIN. ESTRATÉGICA: Tres razones.

1) Puede hacer la diferencia en términos de qué tan buen desempeño tiene una org. Relación positiva entre la
planeación estratégica y el desempeño. (org. q usan la admin. estratégica niveles + altos de desempeño)
2) Gerentes de todo tipo de org. se ven afectados por constantes cambios de circunstancias. Para enfrentar la
incertidumbre utilizan el proceso de admin. estratégica para examinar factores y decidir acciones para poner
en práctica.
3) Es importante porque las org. son complejas y diversas y cada una de sus partes debe trabajar en conjunto
con las demás para cumplir los objetivos generales. La admin. estratégica contribuye al logro de ese
propósito.

PROCESO DE ADMIN. ESTRATÉGICA: procedimiento de seis pasos que abarca la planeación (1, 2, 3, 4),
implementación (5) y evaluación de estratégicas (6).
- PASO 1: IDENTIFICACIÓN DE LA MISIÓN, LOS OBJETIVOS Y LAS ESTRATEGIAS ACTUALES DE LA ORG. Las
org. necesitan de una MISIÓN: declaración sobre cuál es su propósito; para lo cual deben identificar su
propósito de negocios.
COMPONENTES DE UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN:
1) CLIENTES.
2) MERCADOS.
3) INTERÉS EN LA SUPERVIVENCIA, EL CRECIMINETO Y LA RENTABILIDAD.
4) FILOSOFÍA.
5) INTERÉS EN LA IMAGEN PÚBLICA.
6) PRODUCTOS Y SERVICIOS.
7) TECNOLOGÍA.
8) CONCEPTO PROPIO.
9) INTERÉS EN LOS EMPLEADOS.

- PASO 2: REALIZACIÓN DE UN ANÁLISIS EXTERNO. El gerente debe examinar los componentes

económicos, demográficos, político/legales, socioculturales, tecnológicos y globales con la finalidad de
detectar cambios o tendencias. Luego deben identificar las oportunidades (tendencias positivas) para ser
aprovechadas, como las amenazas (tendencias negativas) para contraatacar o amortiguar.

- PASO 3: REALIZACIÓN DE UN ANÁLISIS INTERNO: a través de él se obtiene info. de las herramientas

competitivas con las que cuenta las org.
RECURSOS: activos financieros, físicos, humanos e intangibles que usa la org. para desarrollar,
manufacturar y entregar productos a sus clientes;
CAPACIDADES: habilidades y aptitudes con que cuenta la org. para realizar las tareas requeridas por su
act. de negocios.
 1) COMPETENCIAS FUNDAMENTALES: principales capacidades con las que cuenta la org. para crear
valor.
Una vez finalizado el análisis interno los gerentes deben ser capaces de identificar las FORTALEZAS:
cualquier act. en cuya realización se destaca la org. o los recursos únicos que tiene a su disposición; y las
DEBILIDADES: act. que la org. no realiza adecuadamente o los recursos que requiere pero de los que
carece.
La combinación de los análisis interno y externo se conoce como ANÁLISIS FODA, examen de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas de la org. al terminar el análisis FODA, los gerentes están listos para formular
estrategias que 1) aprovechen las fortalezas de la org. y las oportunidades que ofrece el entorno externo; 2)
minimicen o protejan a la org. de las amenazas externas; 3) corrijan sus debilidades.

- PASO 4: FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS: tomando consideración la realidad del entorno externo y los
recursos y capacidades con que cuenta las org. los gerentes deben diseñar las estrategias que ayudarán
a cumplir sus objetivos. Tres tipos principales de estrategias son: corporativas, competitivas y
funcionales.

- PASO 5: IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS: luego de formularlas, es necesario implementarlas. El

desempeño de la org. se verá afectado si las estrategias no se implementan de la forma apropiada.

- PASO 6: EVALUACIÓN DE RESULTADOS: ¿qué tan útiles han sido las estrategias? ¿qué ajustes son
necesarios?

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: determinan en qué líneas de negocio opera o desea operar la empresa y qué quiere
lograr al participar en ellas. Su fundamento se encuentra en la misión y los objetivos de la org. Los gerentes de alto
nivel son responsables de las estrategias corporativas.

TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS:

- CRECIMIENTO: ocurre cuando una org. amplía el número de mercados a los que atiende o de los productos
que ofrece, ya sea mediante su/s línea/s de negocio actual/es o poniendo en marca otra/s nueva/s. La org.
podría ver incrementado el monto de sus ingresos, el número de sus empleados o su participación de
mercado. Las org. crecen a partir de la:
 CONCENTRACIÓN: se enfoca en su principal línea de negocio y aumenta la cantidad de productos
que ofrece o busca atender más mercados con ella.
 INTEGRACIÓN VERTICAL: puede ser hacia adelante, hacia atrás o en ambas direcciones. En la
integración vertical hacia atrás, la org. se convierte en su propio proveedor, lo cual permite controlar
sus insumos. En la integración vertical hacia adelante, la org. asume el papel de su propio
distribuidor y por lo tanto puede controlar el destino de su producción.
 INTEGRACIÓN HORIZONTAL: aquí, las compañías crecen combinándose con sus competidores. Estas
combinaciones suelen estar supervisadas para evitar que los consumidores pudieran verse dañados
por una contracción de la competencias.
 DIVERSIFICACIÓN: puede ser relacionada o no relacionada. La diversificación relacionada ocurre
cuando la empresa se alía con compañías que operan en industrias diferentes pero relacionadas;
mezcla heterogénea con “adecuación estratégica” que consiste en técnicas de manufactura
orientadas a la eficacia. La diversificación no relacionada se da cuando la compañía se combina con
otras que pertenecen a industrias distintas o no relacionadas; se trata de una mezcla heterogénea,
pero no existe una adecuación estratégica entre líneas de negocio.
- ESTABILIDAD: una estrategia corporativa en la que la org. se apega a su actividad actual. Se implementa
cuando la empresa se enfoca en seguir atendiendo a los mismos clientes ofreciéndoles los mismos productos
o servicios, en conservar su participación de mercado y en mantener inalteradas sus operaciones de negocio
vigentes. La org. no crece pero tampoco se rezaga.
 - RENOVACIÓN: se aplica cuando la org. sufre contratiempos y tiene que hacer algo para resolverlos y
solucionar el debilitamiento de su desempeño. Los dos principales tipos de estrategia de renovación son la
racionalización y la recuperación.
 RACIONALIZACIÓN: es una estrategia de renovación de corto plazo, utilizada para solucionar
problemas de desempeño no muy complejos. Contribuye a que la org. estabilice sus operaciones,
revitalice sus recursos y capacidades y se prepare para volver a la competencia.
 RECUPERACIÓN: se utiliza cuando los problemas de la org. son más serios. Los gerentes reducen
costos y reestructuran las operaciones organizacionales. (medidas + radicales)

MANEJO DE LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: cuando la estrategia corporativa de una org. abarca varias líneas de
negocio los gerentes utilizan una matriz de portafolio corporativo. Esta matriz ofrece un marco de trabajo para
comprender distintas áreas de negocio y ayuda establecer prioridades para asignar los recursos disponibles. La
primera matriz fue la MATRIZ BCG (matriz 2x2)
- ESTRELLAS: alta participación de mercado/alta tasa de crecimiento anticipado
- VACAS LECHERAS: alta participación de mercado/ baja tasa de crecimiento anticipado
- INTERROGACIONES: baja participación de mercado/ alta tasa de crecimiento anticipado
- PERROS: baja participación de mercado/ baja tasa de crecimiento anticipado

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS: estrategia organizacional que determina cómo competirá la org. en su/s línea/s de
negocio. En el caso de las pequeñas empresas que operan únicamente una línea de negocio la estrategia competitiva
describe cómo competirán en su mercado principal; en las org. que participan en múltiples negocios, cada uno de
ellos tendrá su propia estrategia competitiva y ésta definirá su ventaja competitiva, los productos y servicios que
ofrece, los clientes los que quiere llegar y otros factores.

UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO (UEN): cada una de las líneas de negocio de la org. que se maneja de forma
independiente y formula sus propias estrategias competitivas.

VENTAJA COMPETITIVA: aquello que distingue a una org. respecto de las demás, su sello distintivo. Ese rasgo
definitorio puede derivar de las competencias fundamentales de la org., las cuales le permiten hacer algo que el
resto no puede o hacerlo mejor que todas las demás. Puede ser consecuencia de los recursos de la empresa, ya que
ésta cuenta con algo de lo que carecen sus competidores.
- LA CALIDAD: puede representar un buen mecanismo para que las org. generen una ventaja competitiva
sostenible. Muchas compañías aplican la admin. de calidad como forma para distinguirse de la competencia.
Si una empresa es capaz de mejorar de forma continua la calidad y confiabilidad de sus productos, podría
contar con una ventaja competitiva muy difícil de socavar.
- EL PENSAMIENTO DE DISEÑO: implica asumir un punto de vista inusual al reflexionar sobre cuáles el negocio
de la empresa y cómo lo lleva a cabo. Es muy importante para producir artículos sorprendentes (diseñar
productos o procesos), pero también para crear soluciones a problemas de trabajo que puedan surgir. Puede
ser una herramienta competitiva muy poderosa.
- SOSTENIMIENTO: la org. debe ser capaz de sostener una ventaja competitiva a pesar de las acciones que
emprenda la competencia y sin importar los cambios evolutivos que se den en la industria.
- MODELO DE LAS CINCO FUERZAS: cinco fuerzas que dictan las reglas de la competencia. En conjunto, esas
fuerzas determinan el atractivo y la rentabilidad de la industria.
  AMENAZA DE LOS NUEVOS COMPETIDORES: ¿cuán probable es que entren nuevos competidores a
la industria?
 AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS: ¿qué tan probable es que los productos de otras industrias puedan
sustituir los productos de las nuestras?
 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES: ¿qué tanto poder de negociación tienen los
compradores (clientes)?
 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES: ¿qué tanto poder de negociación tienen los
proveedores?
 RIVALIDAD ACTUAL: ¿qué tan intensa es la rivalidad entre los competidores que participan
actualmente en la industria?

ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA:

- ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS: ventaja competitiva basada en tener los costos más bajos en una
industria. El líder de costos bajos es muy eficiente. Los gastos generales se mantienen al mínimo y la
empresa hace todo lo que puede por reducir los costos.
- ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN: la empresa compite ofreciendo productos únicos y altamente valorados
por los clientes. Las características distintivas de los productos pueden ser resultado de una calidad
excepcionalmente alta, de un servicio extraordinario, de un diseño innovador, de su capacidad tecnológica o
de una inusualmente positiva imagen de la marca.
- ESTRATEGIA DE ENFOQUE: involucra una ventaja de costo o una ventaja de diferenciación dentro de un
segmento o nicho más limitado. Los segmentos pueden estar basados en la variedad del producto, en el tipo
de clientes, en el canal de distribución o en la ubicación geográfica.
Según Porter, si la empresa no es capaz de desarrollar una ventaja de costos ni de diferenciación queda “atrapada en
el medio”, una posición para nada conveniente. Esto ocurre cuando sus costos son demasiado altos para competir
con el líder de costos bajos o cuando sus productos y servicios no son lo bastante diferenciados como para competir
con productos excepcionales. Es necesario buscar el desarrollo de una o ambas ventajas para evitar que esto suceda.

ESTRATEGIAS FUNCIONALES: utilizada por varios departamentos funcionales de la empresa para respaldar la
estrategia competitiva.

NECESIDAD DE LIDERAZGO ESTRATÉGICO: capacidad de anticipar, visualizar, mantener la flexibilidad, pensar

estratégicamente y trabajar con otros miembros de la org. para implementar los cambios que generarán un futuro
viable y valioso para la compañía.

LIGERAZGO ESTRATÉGICO EFICAZ:

- Determinar el propósito o la visión de la org.
- Aprovechar y mantener las competencias fundamentales de la org.
- Desarrollar el capital humano de la org.
- Crear y sostener una sólida cultura organizacional;
- Crear y mantener las relaciones organizacionales;
- Replantear las perspectivas imperantes, formulando preguntas perspicaces y cuestionando cualquier
supuesto;
- Hacer hincapié en que las decisiones y prácticas de las org. sean éticas;
- Establecer controles organizacionales con el equilibrio apropiado.

NECESIDAD DE FLEXIBILIDAD ESTRATÉGICA: capacidad para reconocer los cambios externos relevantes, movilizar sin
demora los recursos necesarios para hacerles frente y percatarse cuando una decisión estratégica no está
funcionando.
CONDICIONES PARA DESARROLLAR FLEXIBILIDAD ESTRATÉGICA:
- Fomentar la unidad de liderazgo asegurándose de que todos los involucrados compartan la misma
perspectiva.
- Mantener la fluidez de los recursos y asignarlos según lo demanden las circunstancias.
- Tener la mentalidad adecuada para explotar y comprender los problemas y desafíos.
- Supervisar y medir los resultados para saber qué está ocurriendo con las estrategias que se están usando
actualmente.
- Fomentar nuevas ideas y perspectivas de fuentes ajenas a la org.
- Contar con múltiples alternativas cuando se tomen decisiones estratégicas.
- Aprender de los errores

ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES IMPORTANTES EN EL ENTORNO ACTUAL:

- ESTRATEGIAS DE SERVICIO AL CLIENTE:
- ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN:

EMPRENDEDURISMO:
INCIDENCIA DEL EMPRENDEDURISMO EN:
- LA INNOVACIÓN:
- EL NÚMERO DE NUEVAS EMPRESAS:
- LA CREACIÓN DE EMPLEOS:
EMPRENDEDURIMO GLOBAL:
PROCESO EMPRENDEDOR:
EMPRENDEDORES:
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y PROBLEMAS ÉTICOS DE LOS EMPRENDEDORES:
FUENTES POTENCIALES DE OPORTUNIDAD EN EL CONTEXTO ENTORNO:
- LO INESPERADO:
- LO INCONGRUENTE:
- LA NECESIDAD DE PROCESO:
- ESTRUCTURAS INDUSTRIALES Y DEL MERCADO:
- DEMOGRAFÍA:
- CAMBIOS DE PERCEPCIÓN:
- NUEVO CONOCIMIENTO:
FACTIBILIDAD DE LA INICIATIVA:
- GENERACIÓN DE IDEAS:
- EVALUACIÓN DE IDEAS:
- LA COMPETENCIA:
- FINANCIAMIENTO:
PLANEACIÓN DE LA INICIATIVA: DESARROLLO DE UN PLAN DE NEGOCIOS:
ÁREAS DE UN PLAN DE NEGOCIO:
- RESUMEN EJECUTIVO:
- ANÁLISIS DE LA OPORTUNIDAD:
- ANÁLISIS DEL CONTEXTO:
- DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO:
- PROYECCIONES Y DATOS FINANCIEROS.
- DOCUMENTACIÓN DE RESPALDO
FORMAS JURÍDICAS DE ORGANIZACIÓN:

CAPÍTULO 7: LOS FUNDAMENTOS Y EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
CAPÍTULO 8: DIRECCIÓN Y LA CONDUCTA INDIVIDUAL

CAPÍTULO 9: LA TAREA DIRECTIVA Y LA INTEGRACIÓN DE LAS PERSONAS

CAPÍTULO 10: EL CONTROL Y LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN