TECNOLOGICO NACIONAL DE MÉXICO

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE TIANGUISTENCO

INGENIERÍA INDUSTRIAL

ESTUDIO DE TRABAJO II

ANTOLOGÍA

ALUMNOS:

BELTRAN LOPEZ EMMANUEL

PICHARDO LARA FATTIMA DENIS

4° SEMESTRE 201

1
 ÍNDICE

Misión, Visión, Objetivos………………………………………………………………. .3

Introducción………………………………………………………………………………4
Unidad 1…………………………………………………………………………………...5
Unidad 2………………………………………………………………………………….12
Unidad 3………………………………………………………………………………….27
Unidad 4………………………………………………………………………………....32
Unidad 5………………………………………………………………………………….40

2
MISIÓN

Expresar y transmitir informar a nuevos estudiantes de la

carrera de ingeniería industrial.

VISIÓN

Lo que se quiere lograr a través de esta antología es

apoyar y dar una información más precisa y detallada de
lo que es ESTUDIO DE TRABAJO II, dar información enfocada
a principiantes sobre el tema.

OBJETIVOS

 Que este proyecto sea lo más conciso y certero en

la información, brindando herramientas paras que
cualquier persona que esté estudiando Ingeniería
industrial pueda comprender de manera fácil este
campo, y que docente puedan hacer uso de esta
antología.

 Mostrar distintos ejemplos y aplicaciones de los

métodos de Estudio del Trabajo II.

 Aprender a través de este proyecto, tener un

crecimiento profesional y laboral.

3
 INTRODUCCIÓN

La historia de Estudio del Trabajo II se desglosa de una serie de sucesos en la

historia de la industrial, como por ejemplo uno de los padres de Estudio de
Trabajo II fueron el matrimonio de los Gilbert quienes desarrollaron los
movimientos predeterminados, y se desencadeno la economía de
movimientos, la cual nos dice que al tener un mejor manejo de movimientos
al realizar una operación se tendrá mayor productividad, además de que el
operador tenga menos fatiga, la economía de movimientos se puede utilizar
en la vida cotidiana, al realizar una actividad en casa, en la vida cotidiana
la economía de movimientos puede tener como beneficio mayor
seguridad, menos cansancio y más eficacia al desarrollar una actividad en
casa. Y más aun en una línea de producción que al aplicar distintos
métodos, como es el Most, y Modaps, estos métodos nos pueden ayudar a
establecer un estándar de tiempo al realizar un ensamble, mantenimiento y
otra actividad.

La aplicación de Estudio de Trabajo II puede traer beneficios y tener mejores

resultados y mayores ganancias.

4
 UNIDAD 1

1.1.- Conceptos Fundamentales

El sistema MTM (Método de Medición del Tiempo).

El M. T. M. se define como un proceso que analiza cualquier operación

manual o método basado en movimientos básicos que se requieren para
realizarlo y asignar a cada movimiento un tiempo estándar determinado
que están establecidos en la naturaleza del movimiento y las condiciones
en las que se realiza.

LA técnica del M.T.M se mide en TMU, el cual equivale a 0.036 segundos y

sus tablas proporcionan valores de los tiempos de movimientos
fundamentales como: alcanzar, girar, mover, agarrar, posicionar,
desenganchar y soltar.

Los tiempos establecidos en las tablas son dador por el análisis realizado
cuadro por cuadro de filmaciones que se realizaron en diversas áreas de
trabajo. Los datos tomados fueron calificados por la técnica de la
Westinghouse, se tabularon y analizaron para determinar el grado de
dificultad.

El MTM reconoce 8 movimientos manuales, 9 movimientos de pie y cuerpo y

2 movimientos oculares, el tiempo para realizar cada uno de ellos se ve
afectado por una combinación de condiciones físicas y mentales.

El MTM tiene algunas limitaciones, por ejemplo: el hecho de que no abarca

elementos controlados mecánicamente ni movimientos físicamente
restringidos de proceso y aspectos similares.

Debe hallar aplicación en asignaciones de trabajo en las que:

 La parte de esfuerzo del ciclo de trabajo es de más de un minuto de

duración

5
  El ciclo no es altamente repetitivo

 La parte manual del ciclo de trabajo no implica un gran número de

movimientos manuales complejos o simultáneos.

Existe muchas versiones de M.T.M., versiones como lo son:

 M.T.M. – 1

 Es el M.T.M. original, del cual se derivan los otros M.T.M.

 M.T.M. – 2

Es una extensión del M.T.M. – 1, se aplica cuando: la proporción de esfuerzo

del ciclo de trabajo es mayor a 1 minutos, El ciclo no es altamente repetitivo
y cuando la proporción manual del ciclo de trabajo no involucra un gran
número de movimientos complejos simultáneos de las manos.

La única diferencia del M.T.M – 1 y el M.T.M. – 2 es el tamaño de ciclo.

 M.T.M. - 3

Se utiliza cuando se tiene el interés de ahorrar tiempo a costa de cierta

precisión, su exactitud es de ± 5 % y con un nivel de confianza del 95%, el
M.T.M. – 3 se aplica cuando son ciclos de aproximadamente 4 minutos.

 M.T.M. - V

Se usa en corridas cortas de talleres de maquinado. Ésta técnica se utiliza

para determinar los tiempos de preparación de todas las maquinas o
herramientas comunes.

 M.T.M. - C

Se utiliza para determinar las proporciones de tiempo de los trabajos

realizados en oficinas, trabajos como: mecanografía, leer, escribir,

6
 identificar, entre muchos otros.

 M.T.M. - M

Se emplea cuando se desea evaluar operaciones muy pequeñas,

operaciones que son casi imposibles de ser previstas por cronometro.

 M.T.M. - TE

Se utiliza para las actividades de pruebas eléctricas. El M.T.M. – TE no cubre

soluciones de problemas relativos a pruebas eléctricas, sin embargo,
proporciona guías para la investigación y recomendación para medir el
trabajo de dicha actividad.

 M.T.M. –MEK

Su campo de aplicación es para producciones de un solo artículo o lotes

pequeños y se utiliza si se presenta lo siguiente: Variación en el método de
trabajo, tareas difíciles y utilización de herramientas, equipos y espacio de
trabajo de carácter universal.

MOST (Técnica de Secuencia de Operaciones de Maynard).

Es un sistema de cálculo de tiempos predeterminados que se usa

principalmente en la industria para establecer el tiempo estándar en el
que un operario debe realizar una tarea. Para calcular este tiempo, la
tarea se desglosa en micromovimientos, y a cada uno se le asigna un valor
numérico de tiempo en unidades TMU (Time Measurement Units, unidades
de medida de tiempo; 100.000 TMU equivalen a 1 hora). Se suman todos los
tiempos de los micromovimientos, con incrementos por fatiga u otros
conceptos, y el resultado es lo que llamamos tiempo estándar para una
operación. Es un sistema mucho más sencillo que los anteriores y cada vez
menos utilizados sistemas de medición de tiempos y métodos, conocidos
como MTM.

7
MOST se divide en tres grandes bloques y esos se utilizan según las
dimensiones de la tarea que se desea analizar, las tres divisiones son las
siguientes:

MAXI-MOST.

Analiza operaciones largas e infrecuentes (de 2 minutos hasta varias

horas), dichas operaciones ocurren menos de 150 veces por semana y
presentan gran variabilidad. Es rápido y poco preciso

BASI-MOST.

Es el punto medio del MINI-MOST y el MAXI-MOST, ya que esta división

analiza operaciones de 0.5 minutos hasta 3 minutos y presenta un
exactitud mayor que el MAXI-MOST, pero menor que el MINI-MOST.

MINI-MOST.

Analiza operaciones cortas y muy frecuentes (menores a 1.6 minutos),

dichas operaciones ocurren más de 1500 veces por semana y su
variabilidad es muy poca. Necesita un análisis detallado, pero es muy
preciso.

MODAPTS (Arreglo Modular de Tiempos Estándares Predeterminados).

MODAPTS (Arreglo Modular de Tiempos Estándares Predeterminados)

consiste en el desplazamiento de objetos a través del espacio, esta
técnica estudia los movimientos fundamentales del cuerpo humano, una
de las desventajas que presenta MODAPTS es que su aplicación no tiene
campo para la utilización de herramientas, ya que ella se enfoca en las
actividades realizadas por el operado.

Esta técnica se basa en movimientos de control consiente bajo (ccb) y

control consiente alto (cca).

La unidad de medida de MODAPTS es el MODS y cada MODS tiene un

8
valor de 0.129 segundos.

Ventajas

1. Fácil entrenamiento. Con un instructor calificado se

requiere un tiempo de aprendizaje de 40 horas
(aproximadamente la tercera parte de los sistemas
similares).

2. Facilidad de aplicación. Se puede calcular tiempos

estándares finales después de solo unos minutos de
observar la operación.

3. Exactitud. Las pruebas que se han efectuado han

demostrado que los resultados del tiempo estándar
derivados del MODAPTS son comparables con los de
otros sistemas de medición.

4. Economía de operación. En las empresas que no

pueden pagar el costo de un grupo de especialistas,
miembros del personal pueden establecer los
estándares, sin conocimientos previos de sistemas
similares.

Se utiliza para:

a) Auditar estándares de trabajo existentes.

b) Fijar estándares de trabajo en:

· Trabajo directo

· Trabajo indirecto

· Trabajo técnico y de oficina

c) Estimar costos

9
 d) Evaluar alternativas

Desventajas:

1. Ciclos muy cortos (debajo de 12 segundos para el

MODAPTS).

2. Tiempo de funcionamiento de la maquina.

3. Retraso de proceso (detención del proceso).

4. Tolerancia de descanso y retraso.

5. Información detallada.

6. Cualquier otra actividad donde los patrones de

movimiento no son controlados.

WORK – FACTOR (Factores de Trabajo).

WORK- FACTOR consiste en agregar factores de trabajo para valorar la

dificultad de los movimientos.

Ésta técnica se basa en cuatro aspectos para determinar los factores a

agregar a un trabajo, los cuales son:

1. Movimiento del cuerpo humano.

2. Distancia del objeto.

3. Peso del objeto.

4. Operación a realizar.

La técnica de Factores de Trabajo se divide en tres grandes módulos, los

cuales son:

 Detailed

Contiene estándares de tiempo precisos para mediciones de trabajo por

10
día o para planes de pago con incentivos, es una herramienta precisa para
el análisis de método, y se usa principalmente para operaciones de ciclo
corto y trabajo repetitivo

 Ready

Es utilizado para la medición de ciclos mayores a 0.1 minutos, obteniendo

datos promedios. El Ready Work-Factor es apropiado para operaciones
que no requieren un análisis tan preciso como el Detailed Work-Factor.
Generalmente se aplica en trabajos con volúmenes de producción
medianos

 Breif

Se utiliza para la determinación de tiempos aproximados que se necesitan

para la realización de cierta parte del trabajo necesario. Este método más
que todo es utilizado para la medición de tiempos mayores a 30 minutos u
horas de procesos o distintas tareas necesarias. Se aplica a tareas que
requieren menciones mucho menos detalladas, como producciones de
corrida corta, la porción manual de operaciones que son principalmente
realizadas por la máquina y operaciones no repetitivas con ciclos largos de
tiempo que suceden en el mantenimiento del taller, oficinas y muchas otras
funciones de mano de obra indirecta.1

1.2 DESCRIPCIÓN Y APLICACIÓN DE LOS MÉTODOS SELECCIONADOS.

DESARROLLO DE DATOS ESTÁNDAR

Uno de los usos más importantes de los sistemas de tiempo predeterminado

es el desarrollo de elementos de datos estándares. Con los datos estándar
es más rápido establecer los tiempos estándar de las operaciones, que
mediante el laborioso procedimiento de sumar largas columnas de tiempos

1https://sites.google.com/site/estudiodeltrabajollarana/unidad-4-balanceo-de-linea/4-2-
descripcion-y-aplicacion

11
de movimientos fundamentales. Además, los datos estándar reducen
errores de cálculo, pues requieren menos cálculos aritméticos.

Con datos estándar razonables, es económicamente factible establecer

estándares sobre el trabajo indirecto, como mantenimiento, manejo de
materiales, documentación y oficina, inspección y operaciones similares.
Asimismo, con estos datos, los analistas pueden calcular, de manera
económica, los tiempos de operaciones con ciclos largos y muchos
elementos de corta duración.

ANÁLISIS DE MÉTODOS

Un uso igualmente importante de cualquier sistema de tiempos

predeterminados es el análisis de métodos. Los analistas que aprecian estos
sistemas pueden ser más críticos en cada estación de trabajo, pues deben
considerar cómo se pueden hacer mejoras. Usar un sistema de tiempos
predeterminados es simplemente desarrollar un análisis de movimientos o
todos con mayor detalle numérico, a través de la identificación de las
mejores formas de eliminar los therbligs ineficaces y la reducción de los
tiempos de los eficaces.

Existen varias razones convincentes para usar los sistemas de tiempo

predeterminados. Se pueden utilizar para definir un tiempo estándar antes
de iniciar la producción y para estimar los costos de producción con
antelación, cuando no existe un trabajo para estudiar los tiempos. Sin
embargo, estos sistemas sólo son tan buenos como las personas que los
usan. El analista debe tener mucho cuidado de entender los supuestos que
están detrás de los sistemas y usarlos de la manera apropiada. No deben
implantarlos sin ayuda profesional o sin una comprensión completa de su
aplicación.2

2
http://iiestudiodetrabajo.blogspot.com/

12
 UNIDAD 2

MUESTREO DE TRABAJO
El muestreo del trabajo fue desarrollado por el estadístico Tippett en 1934, el
muestreo del trabajo se basa en las leyes fundamentales de la estadística.
Donde la medición del trabajo es una técnica que consiste en efectuar en
determinado tiempo un gran número de observaciones un trabajo realizado
por un grupo de máquinas, procesos u trabajos realizados por el hombre.

Para hacer un muestreo de trabajo se deben de tener ciertas

consideraciones como: qué número de observaciones es necesario realizar,
que nivel de confianza estadística se desea tener y en qué tiempo se deben
de realizar las observaciones.

Las aplicaciones del muestreo del trabajo se centran principalmente en

hacer una determinación de un tiempo estándar del trabajo observado, así
como establecer índices de demoras, retrasos y determinar las tolerancias.

Conceptos generales de muestreo de trabajo

El muestreo del trabajo es una técnica que se utiliza para investigar las
proporciones del tiempo total dedicada a las diversas actividades que
componen una tarea, actividades o trabajo, mediante muestreo estadístico
y observaciones aleatorias, el porcentaje de aparición de determinada
actividad. Los resultados del muestreo sirven para determinar tolerancias o
márgenes aplicables al trabajo para evaluar la utilización de las máquinas y
para establecer estándares de producción entre sus aplicaciones. (Mesta,
J. L. 2015)

Las ventajas del muestreo del trabajo son:

 Un analista puede observar al mismo tiempo a varios trabajadores.

13
  Es posible estudiar un ciclo largo con unas pocas otras de
observación.
 No interfiere las actividades de los operarios
 El trabajo del analista es mucho menor

Algunas desventajas son:

 El muestreo de trabajo no proporciona en detalle los elementos de la

tarea.
 En muchos casos no existe registro del método seguido.
 Si el analista no sigue las rutas aleatorias establecidas para la
observación y los momentos aleatorios para observar, el muestreo
resultará sesgado.

Las fases para el muestreo del trabajo son:

1. Seleccionar las actividades o trabajo que se va a estudiar y

determinar los objetivos del estudio.
2. Tomar una muestra preliminar para determinar los valores de p y q.
3. Determinar el nivel de confianza y el grado de precisión
seleccionados, el número n de observaciones requeridas para el
estudio final.
4. Determinar la frecuencia de observaciones utilizando tablas de
números aleatorios.
5. Preparar hojas de registros parciales y totales conforme a los objetivos.
6. Efectuar las observaciones
7. Calcular los resultados.

El muestreo del trabajo se basa en la ley de probabilidades, se ha

14
determinado que la curva de distribución normal es la que representa este
proceso con mayor exactitud. La fórmula utilizada en este método es:

En la que:
Sp = error estándar de la proporción
p = porcentaje de tiempo inactivo.
q = porcentaje de tiempo en marcha.
n = número de observaciones o tamaño de la muestra.

Antes de aplicar la formula se debe de tener una idea de los valores de p y

q. Las técnicas de los diagramas de control se utilizan tan ampliamente en
las actividades de control estadístico de calidad, estos estudios tratan
porcentajes y proporciones y el diagrama p se emplea con gran frecuencia.

La elección de los límites en el diagrama de control busca un equilibrio entre

el costo de localizar una causa asignable cuando no existe ninguna y de no
buscarla cuando existe. Se determinarán en lo que sigue los límites de tres
sigma para establecer límites de control del diagrama p de la siguiente
manera:

En donde:
L. C.= Límites de control
Pe= probabilidad de la actividad a estudiar
n= tamaño de la submuestra

Ya establecidos los límites se grafica cada una de las muestras

15
determinando su p, que es igual a la actividad de mayor interés de la
muestra / el número de actividades correspondientes a la muestra
respectiva.

Objetivo de muestreo: determinación del porcentaje de tiempo productivo,

determinación de tolerancias y cálculo del tiempo estándar
El objetivo del muestreo del trabajo es establecer y aplicar la técnica
estadística para el muestreo del trabajo, por medio de un método práctico
para destacar situaciones especiales que se pueden presentar en el
proceso productivo o desarrollo de las tareas de producción.

Algunos otros objetivos son:

 Para determinar el tiempo que el operario utilizara en cualquier
actividad que realice.
 Determinar el tiempo improductivo y productivo de personas,
máquinas y operaciones.
 Establecer tiempos perdidos y las causas que los provocan
 Determinar rendimientos personales y de grupo.
 Determinación de tiempos estándar de operaciones no repetidas y
de ciclos largos.

Determinación del porcentaje de tiempo productivo

El tiempo productivo son estándares de desempeño predeterminados para
la calidad de horas de mano de obra directas que se deben de utilizar en
la producción y para esta actividad los estudios de tiempos y movimientos
son útiles en el establecimiento de estos estándares.

Para determinar este porcentaje se observan los elementos a estudiar,

donde la suma de tiempo productivo e improductivo representa al 100%.

16
Ejemplo:

Por lo que:
Tiempo productivo= 87/ 120 = 0.725
Tiempo improductivo= 33/120 = 0.275

La fórmula que se utilizara para el tamaño de muestra es la siguiente:

Donde:
N= número de observaciones necesarias.
Z= número de desviaciones estándar requeridas para cada nivel de
confianza.
p= porcentaje del tiempo total en que los empleados ejecutan un elemento
del trabajo.
P= porcentaje elemental. Un trabajo puede tener varios elementos, pero solo
se considera el más pequeño de la operación.
A= exactitud deseada.

Determinación de tolerancias
Las tolerancias son márgenes que se adicionan para tomar en cuenta las
interrupciones, los retrasos y los movimientos lentos debidos a la fatiga y a las
condiciones de trabajo. El propósito de las tolerancias es agregar un tiempo
suficiente que permite al operario promedio cumplir con el estándar de
producción siempre y cuando trabaje a un ritmo normal. También se les

17
conoce como suplementos u holguras.

La determinación debe de ser concreta para desarrollarse estándares justos.

Antes de introducir el muestreo de trabajo, los analistas determinaban
tolerancias con frecuencia por razones personales y demoras inevitables
mediante una serie de estudio durante todo el día de varias operaciones y
el promedio de los resultados.

% personales (tomar agua, ir al baño, sonar la nariz, toser, etc.) de 3-5%

% inevitables (conseguir herramienta, material, etc.) de 3-5%
Cálculo del tiempo estándar
El tiempo estándar es el patrón de tiempo requerido para determinar una
unidad de trabajo, por un trabajador que posee la actividad requerida,
desarrollando una velocidad normal que pueda mantener día tras día sin
mostrar síntomas de fatiga.

Las fórmulas a usar son:

p= factor de probabilidad

Donde:
T= tiempo total de operador representado por el estudio (se debe dar en
minutos).
F= factor promedio de calificación de la actuación.
Pp= total de producción en el periodo estudiado.
Tp= tiempo del elemento.

18
La fórmula del tiempo estándar tenemos:

Donde:
Ts= Tiempo estándar

Planeación y aplicación del estudio de muestreo de trabajo

Una vez que el ingeniero industrial ha mostrado el método del muestreo del
trabajo, así como la aprobación del jefe inmediato y el sindicato (si se
requiere), se debe cubrir por lo menos los siguientes pasos:
1. Identifique el sujeto.
2. Establezca el propósito y la meta del estudio.
3. Identifique los elementos.
4. Estime los porcentajes de razón de los elementos.
5. Determine el nivel de exactitud y confianza.
6. Determine el número de observaciones necesarias para alcanzar las
metas de calidad.
7. Programe las observaciones.
8. Hable con todos los participantes.
9. Reúna los datos.
10. Resuma y enuncie las conclusiones” (Meyers, 2000)

Diseño de formas de registro

Se debe diseñar un formulario de observación para registrar los datos
recolectados durante el estudio de muestreo de trabajo. Un formulario
estándar a veces no es aceptable debido a que cada estudio de muestreo
es diferente.

La mejor forma es la que está vinculada a los objetivos del estudio. El analista
diseña el formulario con el fin de determinar el tiempo de utilización de varios

19
estados a medir, es decir lo que se desea muestrear.

La hoja de observaciones o formulario se complementa con una hoja de

resumen, ya que esta es la información concentrada de la información
recabada.
Ejemplo de hoja de registro:

Selección del nivel de confianza y de precisión

Nivel de confianza
La confianza o nivel de confianza es el porcentaje de seguridad que existe
para generalizar los resultados obtenidos. Tomar un nivel de confianza de
100% equivale a decir que no hay ninguna duda de generalizar los
resultados pero para poder aplicar este porcentaje se debe de estudiar
todos los casos de la población.

20
Comúnmente se toma un 95% que es una probabilidad de estimación se
ajusta a la realidad. La información recabada está distribuida según la ley
de probabilidad de Gauss o Student. El nivel de confianza se obtiene a partir
de la distribución normal estándar, pues la proporción correspondiente al
porcentaje de confianza es el área simétrica debajo de la curva normal que
se toma como confianza y l intersección es buscar Z de la variable aleatoria
que corresponda a tal área.

Nivel de precisión
Equivale a elegir una probabilidad de aceptar una hipótesis que sea falsa
como si fuera verdadera, o inversa, rechazar a la hipótesis verdadera por
considerarla como falsa. Si se quiere eliminar el riesgo del error, entonces la
muestra es del mismo tamaño que la población, por lo que conviene correr
un riesgo a equivocarse.

Comúnmente se aceptan entre el 4% y el 6% como error, tomando en

cuenta de que no son complementarios la confianza y el error. La muestra
diferirá de la población y a esta diferencia se le denomina error de muestreo.

Determinación de horarios aleatorios

Para la determinación de horarios aleatorios en el muestreo del trabajo es
muy importante analizar la naturaleza de la operación de esta manera

21
determinaremos si es una operación reiterativa, de ciclo corto, en la cual
todos los elementos que interesan ocurren con frecuencia, si es así las
operaciones pueden hacerse en intervalos grandes.

Ejemplo:
Un analista dispone de 10 días para realizar en muestreo de trabajo. Si ya se
calculó el número de observaciones a realizar (364) ¿Cuántas observaciones
tiene que realizar cada día?
364/10 = 37 observaciones por día.
Si el turno de trabajo es de 8 hrs, entonces 37/8= 5 observaciones por hora.

Registro concentrado de observaciones

El primer paso es efectuar una estimación preliminar de las actividades
acerca de las que se busca información. La estimación puede ser razonable,
se deberá muestrear el área o áreas de interés durante un periodo corto y
utilizar la información obtenida como base para las estimaciones.

Una vez hechas las estimaciones se tiene que determinar la exactitud de los
resultados. El siguiente paso es diseñar la forma del muestreo del trabajo en
la que se tabularan los datos y los diagramas de control que se utilizaran en
el estudio.

Los pasos para el diseño del estudio son:

1. Determinar el número de observaciones a realizar. Se calcula

tomando en cuenta el porcentaje inicial estimado de ocurrencia de
la actividad medida (p), el nivel de confianza (C) y la precisión (e).
2. Fijar el número de días disponibles para completar la fase de
recolección de datos del estudio.
3. Determinar la frecuencia de realización de las observaciones.

22
 4. Determinar el número de observadores requeridos.
5. Fijar la ruta a seguir por el observador.
6. Hacer el programa de observaciones para cada día. Se requiere que
todos los momentos de observación tengan la misma probabilidad de
ser elegidos.
7. Diseñar la hoja de observaciones. Debe ser fácil de llenar y de fácil
interpretación.
8. Hacer las observaciones de acuerdo con el plan y el programa y
resumir los datos.
9. Hacer las observaciones y anotar lo observado. Se debe de hacer a
una distancia conveniente, el registro no debe anticiparse
10. Resumir los datos al final de cada día.
11. Construir el gráfico de control diario.

El hecho de que no se utilice cronometro tiende a eliminar de los operarios

una cierta tensión mental. Una cámara de vídeo puede ser útil para realizar
un estudio de muestreo del trabajo no sesgado que incluye solo personas.

Análisis de la información registrada

Puede definirse como la aplicación de técnicas de procesamiento del

lenguaje natural, de clasificación automática y de representación gráfica.

El analista debe aprender a efectuar observaciones o verificaciones visuales

y realizar las anotaciones después de haber abandonado la zona de
trabajo. Esto reducirá la sensación del operario a ser observado.

Elaboración de gráficas de control

Son técnicas que se utilizan ampliamente en las actividades de control

estadístico y se pueden adaptar fácilmente para estudios de muestreo de

23
trabajo. El diagrama “p” se emplea con mucha frecuencia. Los diagramas
de control se pueden emplear para el mejoramiento progresivo de áreas de
trabajo.

El primer problema encontrado en la elaboración de un diagrama de

control es la elección de los límites. Este diagrama muestra si el proceso está
en control o no.

El analista considera a los puntos fura de los límites de tres sigmas de p como
fuera de control. Así una muestra que produce un valor de p se supone que
ha sido tomada de la población con un valor esperado de p si p cae dentro
de los límites de más o menos 3 sigmas de p. Si una muestra tiene un valor
de p que cae fuera de dichos límites, la muestra proviene de una población
diferente o ha sido cambiada de la población original.

Pasos para la elaboración de un gráfico de control:

1. Seleccionar el objeto de control.

2. Establecer medidas.
3. Medir el proceso en intervalos regulares.
4. Contar el número de casos (n) y el número total de defectos para
cada punto en el tiempo.
5. Calcular el porcentaje defectuoso.
6. Dibujar el porcentaje defectuoso (p).
7. Calcular el porcentaje p a la largo del periodo de tiempo completo.
Este porcentaje se llamará barra – p y está indicado por el símbolo /p.
8. Calcular la desviación estándar de /p. s= √ (/p x (100% - /p) / n
9. Calcular los límites de control superior e inferior.
Límite de control superior = p + 3 x σ

24
 Límite de control inferior = p – 3 x σ

10. Dibujar una líneo horizontal central indicando la barra – p para cada
límite de control. (El límite de control puede ser diferente en cada
punto si n es diferente).
11. Eliminar los puntos con causa asignable y volver a calcular los límites
de control.
12. Medir con regularidad y dibujar el porcentaje defectuoso.
13. Adoptar la acción prevista sobre las variaciones no aleatorias.

Ejemplo:

Conclusiones

El muestreo de trabajo es una técnica que sirve como herramienta

fundamental dentro del estudio del trabajo, es útil para detectar la cantidad
de tiempo desperdiciado en un proceso productivo o áreas de trabajo en
particular.

Los objetivos del muestreo se determinan según a hacia donde este

25
encaminados los elementos a estudiar, esto es si las observaciones se
realizaran hacia los trabajadores, las maquinas o los productos.

Para realiza un muestreo de trabajo se debe de tener en consideración

factores como: nivel de confianza, el número de observaciones que se
deben de realizar, la determinación de tolerancia, el diseño de las hojas de
registro, el tiempo en que se deben de realizar las observaciones, registro de
las observaciones, el tipo de análisis o análisis e interpretación de la
información recabada, interpretación de la información mediante gráficos.

Los resultados de la aplicación de un muestreo de trabajo sirven para

determinar índices de tolerancias o márgenes de demoras, cálculos de
índices de desempeños de los trabajadores, determinaciones de tiempos
estándar de producción., evaluar la utilización de las máquinas.

26
 UNIDAD 3
DATOS ESTANDAR

3.1 CONCEPTOS GENERALES DE LOS DATOS ESTÁNDAR.

Los datos de tiempos estándar son los tiempos elementales que se obtienen
mediante estudios y que se almacenan para usarlos posteriormente. Por
ejemplo, un tiempo elemental de una preparación que se repite
regularmente no debe volverse a medir para cada operación.
El principio de la aplicación de los datos estándar fue establecido hace
muchos años por Frederick W. Taylor, quien propuso que cada tiempo
elemental que se establecía debía indexarse de manera que pudiera usarse
con el fin de establecer tiempos estándar para trabajos futuros.
En la actualidad, cuando hablamos de datos estándar nos referimos a todos
los estándares de elementos tabulados, gráficas, nomogramas y tablas que
permiten medir una tarea específica sin el empleo de un dispositivo medidor
del tiempo, como un cronómetro.
Los datos estándar pueden tener varios niveles de refinamiento: movimiento,
elemento y tarea. Mientras más refinado sea el elemento del dato estándar,
más amplio será su rango de uso. Por lo tanto, los datos estándar de
movimiento tienen la mayor aplicación, pero toma más tiempo desarrollarlos
que cualquier dato estándar de una tarea o un elemento.3

3.2 APLICACIÓN DE LOS DATOS ESTÁNDAR: TRABAJOS, EN TALADRO

AUTOMÁTICO, TORNO Y FRESADORA.

TRABAJO CON TALADRO DE PRENSA

Un taladro es una herramienta en forma de espiga con punta cortante que
se emplea para crear o agrandar un orificio en un material sólido. En las
operaciones de perforación sobre una superficie plana, el eje del taladro
está a 90 grados de la superficie que se va a taladrar. Cuando se perfora
completamente un orificio a través de una parte, el analista debe sumar la
saliente del taladro a la longitud del agujero para determinar la distancia
total que debe recorrer la broca para hacer el orificio. Cuando se perfora
un orificio ciego, la distancia desde la superficie hasta la mayor penetración
del taladro es la distancia que debe recorrer la broca.

Como el estándar comercial del ángulo incluido de las puntas de taladro es

de 118 grados, la saliente del taladro se puede calcular fácilmente
mediante la expresión

3https://sites.google.com/site/2014estudiodeltrabajoii/unidad-3-datos-estandar/1-conceptos-generales-de-los-
datos-estandar

27
l= r/tan(A)
La distancia L indica la distancia que recorre el taladro cuando la
perforación atraviesa y cuando se perforan orificios ciegos (la saliente del
taladro se muestra mediante la distancia l).
donde:
l = saliente del taladro
r = radio del taladro
tan A = tangente de la mitad del ángulo incluido el taladro
Después de determinar la longitud total que debe moverse un taladro, se
divide esta distancia entre el avance de la broca en pulgadas por minuto
para encontrar el tiempo de corte del taladro en minutos.
La velocidad del taladro se expresa en pies por minuto (pies/min) y el
avance en milésimas de pulgada por revolución (r). Para cambiar el avance
a pulgadas por minuto cuando se conocen el avance por revolución y la
velocidad en pies por minuto, se puede usar la siguiente ecuación:
Fm=3.82(f)(Sf)/d
donde:
Fm = avance (pulgadas/min)
f = avance (pulgadas/r)
Sf = pies de superficie por minuto
d = diámetro del taladro (pulgadas)
Para determinar el tiempo que tarda este taladro de una pulgada
funcionando a esa velocidad y ese avance para perforar 2 pulgadas de
hierro fundido maleable se usa la ecuación.
T=L/Fm
donde:
T = tiempo de corte (min)
L = longitud total que debe recorrer el taladro
Fm = avance (pulgadas/min)
TRABAJO EN TORNO
Muchas variaciones de máquinas herramienta se clasifican como tornos.
Entre ellas se incluyen el torno de motor, el torno de torreta y el torno
automático (máquina de desarmador automático).
Todos estos tornos se usan primordialmente con herramientas estacionarias
o con herramientas que se trasladan sobre la superficie para remover el
material de trabajo que gira, la cual puede ser forjada, fundida o tipo barra.
En algunos casos, la herramienta gira mientras el trabajo se mantiene
inmóvil, como en ciertas estaciones de maquinado en torno automático. Por
ejemplo, la ranura de la cabeza de un tornillo se puede maquinar en el
aditamento ranurado del torno automático.
Muchos factores alteran la velocidad y el avance, como las condiciones y
diseño de la máquina herramienta, el material que se corta, la condición y
diseño de la herramienta de corte, el refrigerante que se usa en el corte, el
método de sujeción del material y el método de montaje de la herramienta
28
de corte.
Al igual que en el trabajo del taladro de prensa, el avance se expresa en
milésimas de pulgada por revolución y las velocidades en pies de superficie
por minuto. Para determinar el tiempo de corte de L pulgadas, la longitud
de corte en pulgadas se divide entre el avance en pulgadas por minuto, o
bien
T=L/Fm
donde:
T = tiempo de corte (min)
L = longitud total de corte
Fm = avance (pulgadas/min)
Fm=3.82 (f)(Sf)/d
donde:
f = avance (pulgadas/r)
Sf = avance (pies superficie/min)
d = diámetro de trabajo (pulgadas)

TRABAJO EN FRESADORA
El fresado se refiere a la remoción de material con una cortadora giratoria,
o sierra, de dientes múltiples. Mientras la cortadora gira, el trabajo es pasado
por dicha herramienta.
Este método es diferente al del taladro de prensa, para el cual la pieza de
trabajo está normalmente estacionaria. Además de maquinar superficies
planas e irregulares, los operarios usan fresadoras para cortar roscas, hacer
ranuras y cortar engranes. En los trabajos de fresado, como en los de
taladrado y torneado, la velocidad de la cortadora se expresa en pies de
superficie por minuto. Por lo general, el avance o recorrido de la mesa se
expresa en milésimas de pulgada por diente. Para determinar la velocidad
de la sierra en revoluciones por minuto, a partir de los pies de superficie por
minuto y el diámetro de la cortadora.4

3.4. COMPARACIÓN DE ESTÁNDARES DE PRODUCCIÓN DETERMINADOS

CON CRONÓMETRO Y CON LA TÉCNICA DE DATOS ESTÁNDAR, UTILIZANDO
REGRESIÓN

Si su aplicación es correcta, los datos estándar permiten el rápido

establecimiento de tiempos estándar precisos antes de que se realice el
trabajo. Esta característica hace que su uso sea especialmente atractivo
para estimar el costo de un nuevo trabajo, con propósitos de presupuesto y
subcontratación.
La utilización de datos estándar también simplifica muchos problemas
administrativos en las plantas donde puede haber restricciones

4 https://www.academia.edu/35144868/Aplicacion_de_datos_estandar_en_el_maquinado

29
concernientes a aspectos como el tipo de estudio que se llevará a cabo
(continuo o con regresos a cero), el número de ciclos que se deben estudiar,
los operarios que serán estudiados y el observador que realizará el estudio.
Mediante el empleo de la técnica de datos estándar, los analistas no sólo
pueden evitar tales detalles, sino que también pueden disminuir algunas
fuentes de tensión entre el personal y la administración. En general, entre
más refinados sean los tiempos de los elementos, mayor será la cobertura
de los datos.
En consecuencia, resulta práctico tener en los talleres valores de los
elementos individuales, así como valores agrupados y combinados de
manera que los datos para una instalación dada tengan suficiente
flexibilidad con el fin de permitir que se califique todo tipo de trabajo
programado para una máquina. En tareas de ciclo corto, los datos de
movimiento fundamental son especialmente útiles para establecer
estándares. De manera similar, una fórmula de estudio de tiempos puede
establecer los estándares en una fracción del tiempo que requieren los
estudios individuales. Una ventaja de las fórmulas sobre los datos estándar
es que una persona menos capacitada (y menos costosa) puede introducir
los datos en las fórmulas más rápidamente que sumando los datos estándar
de los elementos. Además, como las columnas de cifras deben sumarse en
el método de datos estándar, existe una mayor posibilidad de omisiones o
errores aritméticos cuando se establece un estándar que cuando se aplica
una fórmula.5

5https://sites.google.com/site/2014estudiodeltrabajoii/unidad-3-datos-estandar/3-comparacion-de-estandares-
de-produccion-determinados-con-cronometro-y-con-la-tecnica-de-datos-estandar-utilizando-regresion-lineal

30
 UNIDAD 4
BALANCEO DE LINEAS

4.1 CONCEPTOS GENERALES DE BALANCEO DE LINEA

El balanceo de línea es una de las herramientas más importantes para el
control de la producción, dado que de una línea de fabricación equilibrada
depende la optimización de ciertas variables que afectan la productividad
de un proceso, variables tales como los son los inventarios de producto en
proceso, los tiempos de fabricación y las entregas parciales de producción.
El objetivo fundamental de un balanceo de línea corresponde a igualar los
tiempos de trabajo en todas las estaciones del proceso.
Establecer una línea de producción balanceada requiere de una juiciosa
consecución de datos, aplicación teórica, movimiento de recursos e incluso
inversiones económicas. Por ende, vale la pena considerar una serie de
condiciones que limitan el alcance de un balanceo de línea, dado que no
todo proceso justifica la aplicación de un estudio del equilibrio de los
tiempos entre estaciones tales condiciones son:
Cantidad: El volumen o cantidad de la producción debe ser suficiente para
cubrir la preparación de una línea. Es decir, que debe considerarse el costo
de preparación de la línea y el ahorro que ella tendría aplicado al volumen
proyectado de la producción (teniendo en cuenta la duración que tendrá
el proceso).6

4.2 DESCRIPCIÓN Y APLICACIÓN DE MÉTODOS PARA EL BALANCEO DE

LÍNEAS DE PRODUCCIÓN: PESO POSICIONAL, KILDBRIGE & WESTER Y DE
ACUERDO A UN VOLUMEN DE PRODUCCIÓN.
Método de peso posicional o de Helgenson y Birnie
Este método consiste en asignar el peso posicional de cada una de las
tareas, así como la suma de su tiempo más aquellas que la siguen. Las
tareas son asignadas de acuerdo a su peso posicional, cuidando no
rebasar el tiempo de ciclo ni violar las precedencias. Consiste en intentar
que todas las estaciones de trabajo tengan aproximadamente la misma
carga de trabajo con el objetivo de minimizar los tiempos inactivos.

El proceso de balanceo de líneas se sigue los siguientes pasos:

1.- Descomposición de las tareas: Se descompone el trabajo en tareas

independientes o elementos de trabajo y se determina para cada tarea o
elemento el tiempo necesario para llevarla a cabo y las actividades que
deben precederla, o sea , las que deben haberse realizado anteriormente,
Todo eso se recoge en un grafo o diagrama de precedencias , en el que se
representan mediante círculos en el que cada tarea individual y se utilizan

6 http://baalaancedelineas.blogspot.com/2012/12/balanceo-de-lineas.html

31
flechas para indicar el orden de ejecución.

2.- Determinación de la capacidad de la línea y cálculo del tiempo de

ciclo: La capacidad de la línea es la producción deseada por unidad de
tiempo. Y el tiempo de ciclo de una línea es el tiempo máximo de
permanencia del producto en cada estación de trabajo, vendrá dado lo
síguete formula

Tc(minutos/unidad) = 60 (Minutos/Hora) / Q (Unidades/Hora)

3.- Número mínimo teórico de estaciones de trabajo necesarias: Se calcula

mediante la expresión: N=Sumatoria del tiempo de ejecución total requerido
/ TC. Donde N es el número mínimo de estaciones necesarias y la sumatoria
de ti es el tiempo de ejecución total requerido para elaborar una unidad de
producto. Si el resultado no da un número entero se ajustará por exceso.

4.- Asignación de las tareas a las estaciones de trabajo: Se trata de agrupar

las tareas a las diferentes estaciones de trabajo de forma que se minimice el
tiempo improductivo. Para cada tarea pueda ser asignada a una estación
de trabajo, se deben cumplir determinadas condiciones:

 No debe haber estado asignada a ninguna estación

 Todas las tareas precedentes deben haberse asignado a esta u otra
estación precia
 La suma de los tiempos de ejecución de todas las tareas asignadas a
la misma estación no puede superar el tiempo de ciclo
 De todas las tareas que cumplan las restricciones anteriores, se
selecciona la que se crea más conveniente

5.- Calculo del tiempo improductivo: Su multiplicamos el número de

estaciones de trabajo utilizadas por el tiempo de ciclo encontraremos el
tiempo total realmente utilizado para obtener una unidad de producto,
incluyendo tiempo productivo e improductivo. sí a este tiempo le restamos
el tiempo teórico necesario para fabricar un producto(ti) Obtenemos el
tiempo ocioso o improductivo de cada ciclo.

6.- Calculo de la eficiencia: El balanceo perfecto se conseguirá si la suma

del tiempo de ejecución de las tareas fuera igual al número de estaciones
multiplicado por el tiempo de ciclo, pero en la práctica no se suele conseguir
este ideal y existe un cierto tiempo improductivo que es el calculado en el
apartado anterior. Este hecho nos llevaría a que no consigamos la eficiencia
máxima.

32
Método de Kibridge & Wester

Este método se enmarca dentro de Planeación y control de la producción,

más puntualmente en el Balanceo de Líneas, cuyo problema fundamental
responde a:

 División del trabajo en operaciones o tareas

 Asignación de las tareas a estaciones u operarios
 Cumplir con las restricciones del proceso.

Está conformado por 3 objetivos los cuales son:

 Determinar el número de operarios

 Minimizar ocio
 Distribuir de forma equitativa las cargas de trabajo

Estrategia basada en la estación:

- Se mira las tareas que se pueden asignar por sus relaciones de
precedencia
- Por orden de prioridad se mira a la primera que pueda entrar en la
estación
- Si ninguna puede entrar en la estación actual, se crea una nueva
estación

• Estrategia basada en la tarea:

- Se mira las tareas que se pueden asignar por sus relaciones de
precedencia.
- Se asigna la más prioritaria a la estación que más temprana o una
nueva7

4.3. BALANCEO DE LINEAS DE ENSAMBLE PARA LA PRODUCCION DE MAS DE

UN MODELO

Una estrategia importante para balancear la línea de ensamble es

compartir los elementos de trabajo. Dos operarios o más con algún tiempo
ocioso en su ciclo de trabajo pueden compartir el trabajo de otra estación
para lograr la mayor eficiencia. La estación uno tiene tres elementos, A, B y
C, con un total de 45 se. Observe que los elementos B, D y E no pueden
iniciar hasta terminar A y que B, D y E pueden ocurrir en cualquier orden. Es

7
https://sites.google.com/site/estudiodeltrabajollarana/unidad-4-balanceo-de-linea/4-2-descripcion-y-
aplicacion

33
posible compartir el elemento H entre las estaciones 2 y 4 con un incremento
de solo un segundo de tiempo de ciclo (de 45 a 46 se.), a la vez que ahorrar
30 segundos por unidad ensamblada. Debe observarse que compartir
elementos puede aumentar el manejo de materiales, pues quizá tengan
que entregarse las partes en más de un lugar. Además, es posible que se
incrementen los costos por la duplicidad de herramientas.

Una segunda posibilidad para mejorar el balanceo de una línea de

ensamble es dividir un elemento de trabajo.
A menudo no es económico dividir un elemento. Un ejemplo serio atornillar
ocho tornillos mecánicos con un desarmador eléctrico. Una vez que el
operario localiza las partes, obtiene el control de la herramienta y la pone a
funcionar, lo normal es que sea más ventajoso atornillar los ocho tornillos y
no solo una parte para dejar el resto a otro operario, Siempre que los
elementos se puedan dividir, se obtendrán estaciones de trabajo mejor
balanceadas.
También cabe recalcar que una secuencia de ensamble distinta puede
producir resultados más favorables. En general, el diseño del producto
determina la secuencia de ensamble. Sin embargo, no deben ignorarse las
alternativas. Las líneas de ensamble bien balanceadas no solo son costosas,
también ayudan a mantener un buen ánimo en los trabajadores porque
existen diferencias muy pequeñas en el contenido de trabajo de los centros.

Los cálculos de servicio sincronizado y aleatorio y las técnicas de balanceo

de líneas se usan para desarrollar operaciones más eficientes mediante
métodos cuantitativo.
Balanceo de líneas (análisis de la producción)

El problema de diseño para encontrar formas para igualar los tiempos de

trabajo en todas las estaciones se denomina problema de balanceo de
línea.
Deben existir ciertas condiciones para que la producción en línea sea
práctica:
1) Cantidad. El volumen o cantidad de producción debe ser
suficiente para cubrir el costo de la preparación de la línea. Esto depende
del ritmo de producción y de la duración que tendrá la tarea.
2) Equilibrio. Los tiempos necesarios para cada operación en línea
deben ser aproximadamente iguales.
3) Continuidad. Deben tomarse precauciones para asegurar un
aprovisionamiento continuo del material, piezas, subensambles, etc., y la
prevención de fallas de equipo.

34
Los casos típicos de balanceo de línea de producción son:
1) Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el número de
operarios necesarios para cada operación.
2) Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el número de estaciones de
trabajo.
3) Conocido el número de estaciones de trabajo, asignar elementos de
trabajo a la misma.
Para poder aplicar el balanceo de línea nos apoyaremos de las siguientes
fórmulas:

Ejemplo 1:
Se desea saber el Costo Unitario de la fabricación de 500 artículo en un turno
de 8 horas, donde el salario es de $50, entonces aplicando el tiempo
estándar obtenido, tenemos que por cada elemento te nemos, teniendo en
cuenta que se tiene una eficiencia del 90%

TE min EP IP NOT NOR T TA

3.6451 0.9 1.0417 4.3 5 0.729 0.893
4.8384 0.9 1.0417 5.6 6 0.806 0.893
5.6462 0.9 1.0417 6.5 7 0.807 0.893
2.9780 0.9 1.0417 3.4 4 0.744 0.893
2.6777 0.9 1.0417 3.1 3 0.893 0.893
4.8832 0.9 1.0417 5.7 6 0.814 0.893
4.1626 0.9 1.0417 4.8 5 0.833 0.893
5.2534 0.9 1.0417 6.1 6 0.876 0.893
0.5768 0.9 1.0417 0.7 1 0.577 0.893
0.2562 0.9 1.0417 0.3 1 0.256 0.893
0.5928 0.9 1.0417 0.7 1 0.593 0.893
17.4420 0.9 1.0417 20.2 20 0.872 0.893
3.2448 0.9 1.0417 3.8 4 0.811 0.893
11.0730 0.9 1.0417 12.8 13 0.852 0.893
4.7268 0.9 1.0417 5.5 6 0.788 0.893
3.0958 0.9 1.0417 3.6 4 0.774 0.893
1.7644 0.9 1.0417 2.0 2 0.882 0.893
24.3960 0.9 1.0417 28.2 28 0.871 0.893
5.6566 0.9 1.0417 6.5 7 0.808 0.893
2.2703 0.9 1.0417 2.6 3 0.757 0.893
5.3254 0.9 1.0417 6.2 6 0.888 0.893

35
 2.6378 0.9 1.0417 3.1 3 0.879 0.893
1.1832 0.9 1.0417 1.4 2 0.592 0.893
10.7476 0.9 1.0417 12.4 13 0.827 0.893
19.5286 0.9 1.0417 22.6 23 0.849 0.893
2.9600 0.9 1.0417 3.4 4 0.740 0.893
7.3597 0.9 1.0417 8.5 9 0.818 0.893
1.7640 0.9 1.0417 2.0 2 0.882 0.893

Ya que determinamos nuestro tiempo estándar, por cada elemento de

nuestra tarea definida, que es la laminación, pulido, etc., planteamos el
costo unitario para la fabricación de 500 artículos, en una jornada de 8 horas
de trabajo, observando la situación de la condición de trabajo.

4.4. BALANCEO DE LÍNEAS ASISTIDO POR COMPUTADORA.

AUTO-OBSERVACIÓN
Mecanismo en que el individuo reflexiona sobre sus propios pensamientos,
sentimientos, motivaciones y comportamientos, y actúa de acuerdo con
ellos.

La autoobservación es un doble proceso:

Atender deliberadamente a la propia conducta. Registrarla a través de un
procedimiento previamente establecido. En qué cosas es favorable la
autoobservación

Puede ayudar al sujeto a motivarlo para seguir un tratamiento.

La autoobservación se usa como técnica de evaluación y como método
terapéutico. Requiere entrenamiento y determinadas características
personales.
La autoobservación se usa como técnica de evaluación y como método
terapéutico. Requiere entrenamiento y determinadas características
personales.

El sistema de recogida de información es mediante lápiz y papel, o

cronómetro (mecánica).

Requiere también recogida de datos. El hecho de observar en sí mismo una

conducta problema lleva a que el sujeto la autodirija y la autocontrole.
Conductas que están fuertemente consolidadas (Ej.: fumar) hace que se
rompa la cadena de conductas sucesivas y ayuda a modificarlas (Ej.: dar

36
un botón cuando van a fumar) = Reactividad de la conducta problema que
hace que se modifique esta conducta por otra.

AUTOOBSERVACIÓN
La única vía para hacer un cambio real y permanente de la experiencia de
vida, hacia mayores niveles de paz interior, respeto a los demás y al entorno,
perfecta salud, excelentes relaciones de todo tipo y bienestar material, se
encuentra en la autoobservación, herramienta que tiene su origen en la
filosofía de Sócrates cuyo principio central era “Conócete a ti mismo”, frase
esculpida en mármol a la entrada del Oráculo de Delfos, a la cual más tarde
se le agregó “Y conocerás a Dios”... Otros dicen que decía era, “Y
conocerás a tu dios”. En ambos casos, es supremamente diciente.
Sentir es una maravillosa cualidad natural del diseño divino del ser humano.
Sin embargo, la mayoría de los sentimientos y/o emociones son tan
aprendidos como el sistema de creencias. Sólo mediante
la autoobservación objetiva podemos distinguir entre las emociones
negativas autoinfligidas y aquellas que nos conectan, nos unen con los
demás, con toda la Creación. Esa es la manera como abrimos nuestro
corazón a una expresión más elevada, más expansiva, más vital.
A uno de los grandes sufís, un discípulo le preguntó cómo había logrado su
evidente autopercepción y su respuesta fue: “Aprendí viendo a mi gato
cazar ratones”. La autoobservación es un ejercicio bastante mental en
cuanto a la condición neutra que requiere. Se trata de crear un nuevo ente,
que podríamos llamar el observador interno, un “alguien” que mira
muy atento cómo pasa, sin perderse escena ni detalle, la película de
nuestra vida como si la vida de otro fuese, para de esa forma poder hacerlo
de manera aceptante.
Para que sea eficaz, de la autoobservación hay que excluir tanto la auto
condenación (ratigarnos no sirve para nada) como
la autojustificación (echarle la culpa a algo o a alguien y no asumir mi
responsabilidad). Sólo así empieza a ser objetiva la autoobservación. Sólo así
tiene alguna utilidad.
“La autoobservación objetiva tampoco lleva ninguna carga de aquello de
pretender ser bueno de acuerdo a patrones del estilo: “esto es pecado, esto
no”, tan arraigado en sociedades conductuales como la nuestra, tan
preocupadas del chocante y contraproducente deberías. Y menos, aquello
de “ser más atractivo para que me acepten”. Para este tipo de cosas,
digamos que la autoobservación debe ser también inintencionada. Hay
que tener mucho cuidado en no convertir el esfuerzo de salir de las garras
del ego, en la búsqueda de hacerse a un superego.
La autoobservación objetiva no tiene pretensión distinta a ser “una
luz que brilla en un cuarto oscurecido para revelar nuestra
presencia”. Produce mucha fortaleza observarse a sí mismo de esta manera
37
y es una fuerza que sólo puede desarrollarse mediante la práctica. Mediante
el esfuerzo repetido, constante y atento de ver, oír y sentir que está pasando
realmente dentro de uno mismo y en las relaciones de uno con los demás.
En toda clase de relaciones: de las más íntimas a las más ocasionales.

MUESTREO DE TRABAJO ASISTIDO POR COMPUTADORA

Mediante una computadora puede ahorrarse un 35% del costo total de un

estudio de muestreo de trabajo. Esto puede lograrse por el alto porcentaje
de labor de oficina en relación con el tiempo real de observación. La mayor
parte del trabajo relacionado con el resumen de los datos de muestreo es
de gabinete u oficina; calcular porcentajes y grados de exactitud,
transportar datos a diagramas de control, determinar el número de
observaciones requeridas y el total de observaciones necesarias, obtener el
número de recorridos al área que será estudiada por día y la hora del día
para cada recorrido, etc.
Al mecanizar o automatizar el proceso de cálculos repetitivos, las
computadoras pueden evaluar no solamente los resultados diarios sino
también los acumulados, así como realizar el mantenimiento de los
diagramas de control.
Muestreo de trabajo computarizado.
Mediante una computadora puede ahorrarse un 35% del costo total de un
estándar de muestreo de trabajo. La mayor parte del trabajo relacionado
con el resumen de los datos de muestreo es de gabinete u oficina, al
mecanizar o automatizar el proceso de cálculos repetitivos, las
computadoras pueden evaluar no solamente los resultados diarios sino
también los acumulados.
El método de muestreo de trabajo es otra herramienta que permite al
analista de estudio de tiempos obtener los datos de manera más rápida y
fácil.
El muestreo de trabajo calificado por ejecución es especialmente útil para
determinar la cantidad de tiempo que puede ser asignada por retrasos
inevitables, suspensiones de trabajo, etc. En resumen, deben tenerse
presentes las siguientes consideraciones:
 Explicar y lograr la aceptación del método de muestreo de trabajo antes
de utilizarlo.
 Limitar los estudios individuales a grupos similares a máquinas u
operaciones
 Utilizar un tamaño de muestra lo más grande posible
 Efectuar observaciones individuales en momentos al azar
Realizar las observaciones en un período razonablemente largo8

8 http://estudiodeltrabajo2balancelineas.blogspot.com/2012/12/balanceo-de-
lineas-asistido-por_12.html

38
 UNIDAD 5
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Descripción de Cargos
La descripción y el análisis de cargos tienen que ver directamente con la
productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una
relación directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el
desarrollo de cualquier organización. Son herramientas que permiten la
eficiencia de la administración de personal, en cuanto que son la base para
la misma. Una descripción y análisis de cargos concienzudas y juiciosas dan
como resultado la simplificación en otras tareas propias de este sector de la
organización.

Es muy importante tener claro que existe una gran diferencia entre una
descripción de puesto y análisis de puestos.

La descripción de cargos es una fuente de información básica para toda la

planeación de recursos humanos. Es necesaria para la selección, el
adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración
salarial.

La descripción es un resumen de las principales responsabilidades, funciones

y/o actividades del puesto; es un proceso que consiste en enumerar las
tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los
demás cargos que existen en una empresa; es la enumeración detallada de
las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad
de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución
de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y losobjetivos del cargo (por qué
lo hace). Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos
del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas
las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo
"es la reunión de todas aquellas actividades realizada por una sola persona,
que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el
organigrama".

Evidentemente, las descripciones de cargos son útiles, aunque se pueden

permitir desviaciones individuales. Un empleado nuevo querrá saber qué se
espera de él, y cuando el supervisor se percata de problemas de
coordinación entre empleados tendrá que saber cuáles son las funciones
que corresponden a cada uno.
La descripción debería, en el caso ideal, distinguir entre el contenido
prescrito y discrecional de cada cargo. Así, quizá sea requisito que, por
ejemplo, cada vendedor presente un informe semanal de sus visitas,
39
mientras un vendedor de más experiencia y capacidad puede emplear su
discreción al informarle a la gerencia acerca de las condiciones cambiantes
en el mercado, sus orígenes y posibles medidas correctivas en la línea de
productos.

La descripción de puestos se divide en:

1. Descripción genérica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto.

2. Descripción específica: Detallar las actividades del puesto. Es decir cada

una de las actividades que debe realizar el trabajador.

La descripción de puestos debe redactarse bajo el siguiente procedimiento:

1. CLARIDAD: Con verbos en infinitivo y acciones específicas, conel fin de

evitar confusiones.

2. SENCILLEZ: Debe de tener un lenguaje accesible para que toda persona

que lo lea entienda lo que se hace en ése puesto.

3. CONCISIÓN: Se debe de utilizar el menor número de palabras.

4. PRECISIÓN: Evitar palabras ambiguas para evitar las confusiones

5. VIVEZA: La descripción debe despertar el interés de la persona que lo está

leyendo.

En resumen, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de

los cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.

Análisis de Cargos

El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con
los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades

comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder
desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la
evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para efectos de
comparación.

Se hace de vital importancia el análisis de cargos porque por medio de

40
éste: se deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los
cargos, cualidades necesarias para ocupar los cargos y características del
ocupante, que sirven de base para la orientación profesional, la evaluación
de salarios, la utilización de trabajadores y otras prácticas de personal.
Estudia cargos desempeñados en industrias, comercios y otras
organizaciones y produce descripciones de elementos de los cargos y de los
requisitos físicos e intelectuales que debe poseer el ocupante. Define,
clasifica ycorrelaciona datos ocupacionales; desarrolla medios de
orientación para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo,
y prepara procedimientos de entrevista para facilitar la colocación de
trabajadores; utiliza datos para desarrollar sistemas de evaluación de
salarios y recomienda cambios en la clasificación de los cargos; prepara
organigramas, elabora monografías (mediante la descripción de patrones y
tendencias industriales); diseña pruebas para medir conocimientos
ocupacionales y habilidades de los trabajadores y realiza la búsqueda
ocupacional relacionada.

El análisis es un estudio detallado del puesto para determinar el grado en

que se da cada uno de los factores de valuación.

El análisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de

requisitos: intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas, condiciones de
trabajo. Cada una de estas cuatro áreas está dividida en varios factores de
especificaciones, como la experiencia, por ejemplo, en el área de requisitos
intelectuales. Estos factores de especificación son puntos de referencia que
permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son
verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la
naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los
cargos que van a analizarse varía, así mismo variarán no sólo los factores de
especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación y sus
características de comportamiento.

Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y

habrá variaciones según setrate de puestos manuales, de oficina, de
producción, y demás. Las principales categorías de análisis que se podrían
incluir son:

Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer;

problemas y solicitudes típicas que recibirá.

Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discreción; "período de

control".

Normas sobre desempeño y carga de trabajo.

41
Relaciones; interfaces del cargo.

Supervisión; relaciones de dependencia.

Período de calificación, prueba y adiestramiento.

Condiciones de trabajo; peligros.

Promoción y oportunidades de carrera.

Existen varios métodos de descripción y análisis de cargos, entre ellos: La

observación directa del trabajador ejecutando la labor; los cuestionarios a
trabajadores y sus jefes directos; la entrevista directa al empleado; métodos
mixtos que combinen dos o más de los anteriores. Estos últimos brindan la
posibilidad de contrarrestar las desventajas de cada uno de los métodos,
haciendo de esta manera más confiable el estudio.

Para un buen análisis es importante que quien lo realiza se asegure de:

1. Analizar el puesto en función de requerimientos mínimos.

2. Que se analice el puesto en función de sus responsabilidades en el

momento del análisis (ni anteriores, ni futuras).

3. Que se analice el puesto como una unidad organizacional de trabajo

evitando la contaminación con las características de quien o quienes lo
ocupan.

4. Que todas las especificaciones se verifiquen a través de todos los medios

posibles evitando que el empleado “infle” o menosprecie
susresponsabilidades.

En el método de grados Mercer, la forma más común de analizar un puesto

es a través de una entrevista con quien o quienes ocupan este puesto. Es
importante que sea una entrevista dirigida, y en estos casos, resulta muy
conveniente contar con una guía o formato que facilite seguir un orden y
que evite que olvidemos algún punto importante:

Por lo tanto, se sugiere:

1. Explicar el propósito de la entrevista. No dé ni más ni menos información

de la que se necesita dar para que se entienda el objeto de la misma.

42
2. Tratar de que el entrevistado se encuentre a gusto y evite interrupciones.

3. Iniciar con preguntas directas y concretas.

4. Darle tiempo suficiente al entrevistado para que piense las preguntas.

5. Utilizar las técnicas de entrevista más idóneas en cada momento

(reacción neutra, uso del eco, uso de la interpretación).

6. Tomar nota sobre los aspectos relevantes pero sin dejar de prestar
atención al entrevistado.

7. Cuando se tengan dudas sobre la información que se nos da, procurar

aclararlas con preguntas directas. No evaluar las respuestas del entrevistado
ni hacerlo sentir que no le creemos.

8. Terminar agradeciéndole al entrevistado su ayuda. No ofrecer opiniones

ni pronósticos sobre el eventual resultado de la valuación. En todo caso
explicar cuáles serán los siguientes pasos.

En ese momento se tendrá toda la información clara y fresca en la

mente.Unos días después pueden significar el olvido de aspectos relevantes
y nuestras notas pueden convertirse en documentos indescifrables.

Primero, debemos empezar por redactar la descripción genérica y

específica del puesto (si el análisis incluye estas dos descripciones)
cuidando, en el primer caso, de establecer el propósito o responsabilidad
central del puesto y aclarando como se cumple con las responsabilidades
y cuál es la finalidad de las mismas.

En el caso de la descripción específica, se debe redactar las 6 o 7 principales

funciones o actividades en orden de importancia e indicando qué es lo que
se hace, cómo se hace y para qué se hace.

Terminada la descripción y/o el análisis, es recomendable preparar el

resumen, indicando de la manera más clara que sea posible, el grado en
que se da cada uno de los factores de valuación, siguiendo el orden en que
se valuará el puesto. Cabe mencionar que esto aumentará el grado de
aceptación de los resultados, en una organización en que existe un Sistema
de Valuación de Puestos hay que pensar en su mantenimiento.

En efecto, la creación de nuevos puestos y los cambios que sufren los

puestos existentes hacen necesario reiniciar el proceso de análisis y
valuación continuamente.
43
En general, la gente tratará de resolver muchos problemas de
compensación a través del Sistema de Análisis y Valuación. Algunos de esos
casos son:

a) Sueldos bajos en comparación con el mercado.

b) Personas que llegan al sueldo máximo dentro de su tabulador.

c) Personas que no pueden ser promovidas a puesto de

mayorresponsabilidad.

d) Cambios en algunas actividades del puesto.

e) Personas que adquieren nuevas habilidades para hacer mejor su trabajo.

En la mayoría de estos casos, el sistema de análisis y valuación no será de

ninguna ayuda pues sólo es útil para: DETERMINAR LA IMPORTANCIA
RELATIVA DE LOS PUESTO.

Así que es conveniente dejar claro que un puesto valuado sólo debe ser
vuelto a valuar cuando cambie su contenido de tal forma que se puedan
suponer cambios en el grado en que se dan uno o más factores en dicho
puesto.

En general, puede afirmarse que no existe absolutamente nada secreto

acerca de un sistema de análisis y valuación. Sin embargo, afirmar que se
debe comunicar todo lo relacionado con el sistema a todo el personal de
una empresa puede ser un error gravísimo.

Los pasos para realizar el análisis del puesto son:

1. APROBACIÓN DE LA GERENCIA

Los costos del análisis de puesto se presentan a la gerencia y esta determina

si lo quiere o no, si tiene el presupuesto.

2. OBJETIVOS

Con el fin de ver en qué nos va a ayudar el análisis de puesto.

3. INFORMACIÓN A LOS TRABAJADORES

Con la finalidad de que se sientan importantes y colaboren mejor con ésta.

44
Los trabajadores deben de conocer en qué consiste este análisis.

Las actividades para realizar correctamente el análisis son las que a

continuación se indican:

TENER ENCABEZADO: Debe de tener el título de que se trata el puesto. Aquí

se pone el número o clave del trabajador, se le debe de dar ubicación al
puesto, a que área pertenece y donde se encuentra esepuesto dentro de
la organización. Debe de tener jerarquía, jefe y subordinado del puesto que
se va a analizar. Se debe poner el nombre del analista y del superior del
mismo y fecha del análisis.

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: Preferentemente debe realizarse a través de una

entrevista y es importante saber llevarla para obtener los mejores resultados.

La redacción del análisis de puestos debe tratar de dejar la descripción en

un sentido lógico, que todo mundo entienda lo que es cada puesto, buscar
lo esencial, utilizar términos cuantitativos y evitar vaguedades, cuantificar el
tiempo de cada actividad y empezar cada frase con un verbo activo y
funcional.

Los beneficios que se obtienen del análisis de puestos son los siguientes:

PARA LA EMPRESA

1. Lagunas o problemas que puede tener la organización.

2. Establece y reparte mejor las cargas de trabajo de cada uno de los

puestos.

3. Fija responsabilidades en la ejecución del trabajo. Se delimitan las

obligaciones y responsabilidades de cada uno de los puestos.

PARA LOS SUPERVISORES

a) Permite explicar mejor al trabajador sus actividades a realizar en el

puesto.

b) Evita interferencia en el mando.

c) La organización le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se

puede salir de ellas.

PARA EL TRABAJADOR
45
1) Señala responsabilidades al trabajador, le dice hasta dónde puede llegar.

2) Impide que invada las actividades de otro trabajador.

3) Señala las fallas o aciertos del trabajador.

PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

A. Facilita la conducciónde entrevistas.

B. Permite calificar los méritos del trabajador, nos permite comparar lo que
el trabajador debe de realizar y lo que éste realiza.

C. Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado.

5.2. El estudio del trabajo en la

estructura de salarios

Se entiende por salario, la totalidad de las retribuciones que recibe el

trabajador, en dinero o en especie.
El salario mínimo: Es al que todo trabajador tiene derecho a percibir para
subvencionar sus necesidades normales y las de su familia, en el orden
material, moral o cultural.
Es de cumplimiento obligatorio, por debajo de él no se puede pactar
ninguna remuneración; lo fija el gobierno, previo estudio del costo de vida y
de las condiciones de la macroeconomía imperantes.
El Salario base
Es la parte de retribución del trabajador, fijada por unidad de tiempo, de
obra o de ambas a la vez, sin atender a aquéllas circunstancias que se tiene
en cuenta para percibir los complementos.
Puede venir constituido por el Salario Mínimo Interprofesional, por el Salario
Convenio según su categoría o puede referirse al salario pactado en el
contrato individual de trabajo (Salario según Contrato laboral).

Los complementos salariales

Son cantidades que se adicionan al Salario base, y que se fijan en atención
a circunstancias relativas al propio trabajador, al trabajo realizado o a la
situación y resultados de la empresa. Por tanto, se puede distinguir entre:
Complementos personales. Son los que se establecen en atención a las
circunstancias personales del trabajador, tales como antigüedad, titulación,
idiomas y otros similares
Complementos de puesto de trabajo. Estos complementos se determinan:
46
En función de ciertas características del puesto de trabajo tales como
peligrosidad, toxicidad, turnos, trabajos nocturnos, etc.
Igualmente se pueden establecer en razón de la calidad o cantidad de
trabajo realizado. Así los pluses de actividad, asistencia y asiduidad,
Incentivos, horas extraordinarias, festivos, etc.
Complementos según los resultados de la empresa

Que suponen la participación en los beneficios. Los distintos complementos

pueden tener o no carácter consolidable en función del concepto al que
obedezcan. Esto es, si un trabajador cambia en el desempeño de su puesto
de trabajo, el carácter consolidable lo tendrán aquellos complementos que
acompañen al trabajador pese a la modificación efectuada. Así son
complementos consolidables los relativos a la persona del trabajador.
La liquidación y pago del Salario
La liquidación y el pago del salario se harán puntual y documentalmente en
la fecha y lugar convenidos o conforme a los usos y costumbres. El periodo
de tiempo a que se refiere el abono de las retribuciones periódicas y
regulares no podrá exceder de un mes.
El trabajador y, con su autorización, sus representantes legales, tendrán
derecho a percibir, sin que llegue el día señalado para el pago, anticipos a
cuenta del trabajo ya realizado.
La documentación del salario se realizará mediante la entrega al trabajador
de un recibo individual y jus-tificativo del pago del mismo. El recibo de
salarios se ajustará al modelo que apruebe el Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social, salvo que por convenio colectivo o, en su defecto, por
acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores, se
establezca otro modelo que contenga con la debida claridad y separación
las diferentes percepciones del trabajador, así como las deducciones que
legalmente procedan.
El interés por demora en el pago del salario será el diez por ciento de lo
adeudado.
El salario, así como el pago delegado de las prestaciones de la Seguridad
Social, podrá efectuarlo el empresario en moneda de curso legal o
mediante talón u otra modalidad de pago similar a través de entidades de
crédito, previo informe al comité de empresa o delegados de personal.
Artículos sobre salariados y garantías salariales
Artículo 26. Del salario.
Se considerará salario la totalidad de las percepciones económicas de los
trabajadores, en dinero o en especie, por la prestación profesional de los
servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo,
cualquiera que sea la forma de remuneración, o los períodos de descanso
computables como de trabajo.
Mediante la negociación colectiva o, en su defecto, el contrato individual,
se determinará la estructura del salario, que deberá comprender el salario
47
base, como retribución fijada por unidad de tiempo o de obra y, en su caso,
complementos salariales fijados en función de circunstancias relativas a las
condiciones personales del trabajador, al trabajo realizado o a la situación
y resultados de la empresa, que se calcularán conforme a los criterios que a
tal efecto se pacten. Igualmente se pactará el carácter consolidable o no
de dichos complementos salariales, no teniendo el carácter de
consolidables, salvo acuerdo en contrario, los que estén vinculados al
puesto de trabajo o a la situación y resultados de la empresa.

Artículo 27. Salario mínimo interprofesional.

1. El Gobierno fijará, previa consulta con las organizaciones sindicales y
asociaciones empresariales más representativas, anualmente, el salario
mínimo interprofesional, teniendo en cuenta:
· El índice de precios al consumo.
· La productividad media nacional alcanzada.
· El incremento de la participación del trabajo en la renta nacional.
· La coyuntura económica general.
Igualmente se fijará una revisión semestral para el caso de que no se
cumplan las previsiones sobre el índice de precios citado.
La revisión del salario mínimo interprofesional no afectará a la estructura ni a
la cuantía de los salarios profesionales cuando éstos, en su conjunto y
cómputo anual, fueran superiores a aquél.
El salario mínimo interprofesional, en su cuantía, es inembargable.

Artículo 28. Igualdad de remuneración por razón del sexo.

El empresario está obligado a pagar por la prestación de un trabajo de igual
valor el mismo salario, tanto por salario base como por los complementos
salariales, sin discriminación alguna por razón de sexo.
Artículo 29. Liquidación y pago.
1. La liquidación y el pago del salario se harán puntual y documentalmente
en la fecha y lugar convenidos o conforme a los usos y costumbres. El
período de tiempo a que se refiere el abono de las retribuciones periódicas
y regulares no podrá exceder de un mes.
El trabajador y, con su autorización, sus representantes legales, tendrán
derecho a percibir, sin que llegue el día señalado para el pago, anticipos a
cuenta del trabajo ya realizado.
La documentación del salario se realizará mediante la entrega al trabajador
de un recibo individual y justificativo del pago del mismo. El recibo de salarios
se ajustará al modelo que apruebe el Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social, salvo que por convenio colectivo o, en su defecto, por acuerdo entre
la empresa y los representantes de los trabajadores, se establezca otro
modelo que contenga con la debida claridad y separación las diferentes
percepciones del trabajador, así como las deducciones que legalmente
procedan.
48
La liquidación de los salarios que correspondan a quienes presten servicios
en trabajos que tengan el carácter de fijos discontinuos, en los supuestos de
conclusión de cada período de actividad, se llevará a cabo con sujeción a
los trámites y garantías establecidos en el apartado 2 del artículo 49.
2. El derecho al salario a comisión nacerá en el momento de realizarse y
pagarse el negocio, la colocación o venta en que hubiera intervenido el
trabajador, liquidándose y pagándose, salvo que se hubiese pactado otra
cosa, al finalizar el año.
El trabajador y sus representantes legales pueden pedir en cualquier
momento comunicaciones de la parte de los libros referentes a tales
devengos.
3. El interés por mora en el pago del salario será el diez por ciento de lo
adeudado.
4. El salario, así como el pago delegado de las prestaciones de la Seguridad
Social, podrá efectuarlo el empresario en moneda de curso legal o
mediante talón u otra modalidad de pago similar a través de entidades de
crédito, previo informe al comité de empresa o delegados de personal.
Artículo 30. Imposibilidad de la prestación.
Si el trabajador no pudiera prestar. Sus servicios una vez vigente el contrato
porque el empresario se retrasare en darle trabajo por impedimentos
imputables al mismo y no al trabajador, éste conservará el derecho a su
salario, sin que pueda hacérsele compensar el que perdió con otro trabajo
realizado en otro tiempo.
Artículo 31. Gratificaciones extraordinarias.
El trabajador tiene derecho a dos gratificaciones extraordinarias al año, una
de ellas con ocasión de las fiestas de Navidad y la otra en el mes que se fije
por convenio colectivo o por acuerdo entre el empresario y los
representantes legales de los trabajadores. Igualmente se fijará por
convenio colectivo la cuantía de tales gratificaciones.
No obstante, podrá acordarse en convenio colectivo que las gratificaciones
extraordinarias se prorrateen en las doce mensualidades.
Artículo 32. Garantías del salario.
1. Los créditos por salarios por los últimos treinta días de trabajo y en cuantía
que no supere el doble del salario mínimo interprofesional, gozarán de
preferencia sobre cualquier otro crédito, aunque éste se encuentre
garantizado por prenda o hipoteca.
2. Los créditos salariales gozarán de preferencia sobre cualquier otro crédito
respecto de los objetos elaborados por los trabajadores, mientras sean
propiedad o estén en posesión del empresario.
3. Los créditos por salarios no protegidos en los apartados anteriores tendrán
la condición de singularmente privilegiados en la cuantía que resulte de
multiplicar el triple del salario mínimo interprofesional por el número de días
de salario pendientes de pago, gozando de preferencia sobre cualquier
otro crédito, excepto los créditos con derecho real, en los supuestos en los
49
que éstos, con arreglo a la Ley, sean preferentes. La misma consideración
tendrán las indemnizaciones por despido en la cuantía correspondiente al
mínimo legal calculada sobre una base que no supere el triple del salario
mínimo.
4. Las preferencias reconocidas en los números precedentes serán de
aplicación tanto en el supuesto de que el empresario haya iniciado un
procedimiento concursal, como en cualquier otro en el que concurra con
otro u otros créditos sobre bienes del empresario.
5. Las acciones que puedan ejercitar los trabajadores para el cobro de los
créditos a los que se refiere este artículo no quedarán en suspenso por la
tramitación de un procedimiento concursal.
6. El plazo para ejercitar los derechos de preferencia del crédito salarial es
de un año, a contar desde el momento en que debió percibirse el salario,
transcurrido el cual prescribirán tales derechos.
Artículo 33. El Fondo de Garantía Salarial
1. El Fondo de Garantía Salarial, organismo autónomo dependiente del
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, con personalidad jurídica y
capacidad de obrar para el cumplimiento de sus fines, abonará a los
trabajadores el importe de los salarios pendientes de pago a causa de
insolvencia, suspensión de pagos, quiebra o concurso de acreedores de los
empresarios.
A los anteriores efectos se considerará salario la cantidad reconocida como
tal en acto de conciliación o en resolución judicial por todos los conceptos
a que se refiere el artículo 26.1, así como la indemnización complementaria
por salarios de tramitación que en su caso acuerde la jurisdicción
competente, sin que pueda el Fondo abonar, por uno u otro concepto,
conjunta o separadamente, un importe superior a la cantidad resultante de
multiplicar el duplo del salario mínimo interprofesional diario por el número
de días de salario pendiente de pago, con un máximo de ciento veinte días.
2. El Fondo de Garantía Salarial, en los casos del apartado anterior, abonará
indemnizaciones reconocidas como consecuencia de sentencia o
resolución administrativa a favor de los trabajadores a causa de despido o
extinción de los contratos conforme a los artículos 50 y 51 de esta Ley, con
el límite máximo de una anualidad, sin que el salario diario, base del cálculo,
pueda exceder del duplo del salario mínimo interprofesional.
El importe de la indemnización, a los solos efectos de abono por el Fondo de
Garantía Salarial para los casos de despido o extinción de los contratos
conforme al artículo 50 de esta Ley, se calculará sobre la base de veinticinco
días por año de servicio, con el límite fijado en el párrafo anterior.

5.3 EL ESTUDIO DEL TRABAJO EN LOS PLANES DE INCENTIVOS

INCENTIVOS

50
Son pagos hechos por la organización a sus trabajadores (salarios, premios,
beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo,
supervisión abierta, elogios, etc.), a cambio de contribuciones, cada
incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que varía de un
individuo a otro; lo que es útil para un individuo puede ser inútil para otro.
Los incentivos se llaman también alicientes, recompensas o estímulos.

Los tres tipos principales de programas motivacionales son: Programas de

pagos de incentivos Enriquecimiento del puesto y Administración de
objetivos.
Los tipos de planes de incentivos usados más comunes en la organización
incluyen:
• Un aumento de salarios por méritos es un aumento en la tarifa horaria o en
el salario de un empleado como premio por una actuación superior.
• Una gratificación por actuación es un pago en el efectivo por una
actuación superior durante un periodo especificado.
• La tarifa por pieza esta basada en la producción de un empleado. El
empleado recibe un a cierta cantidad de dinero establecida para cada
unidad de producción por encima de cierto estándar o cuota. Una comisión
es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas más
que para los de producción. Los empleados perciben un porcentaje del
volumen de ventas exitosas.
• Un incentivo por la actuación de grupo, el premio esta basado en una
medición de la ejecución por parte del grupo más que sobre la actuación
de cada miembro del mismo.
• Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en
proporción a sus tarifas de pago por hora.
Enriquecimiento del puesto. Es un enfoque para el rediseño de puestos para
incrementar la motivación intrínseca y la satisfacción en el empleo. La
motivación intrínseca es un término utilizado para describir el esfuerzo
gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de
crecimiento tales como realización, competencia y actualización.
Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor
responsabilidad de auto dirección y la oportunidad de ejecutar un trabajo
interesante, que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento
del puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos en un
puesto mayor para que comprenda mas habilidades proporcionar en cada
empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una
mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminación de
los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los
clientes, proporcionar canales de retroalimentación para que un empleado
pueda controlar y auto corregir su conducta en el trabajo.
La Motivación. Es muy importante en el aprendizaje, sin este elemento, se

51
lograría muy poco progreso. La motivación efectiva es la esencia del
aprendizaje. A menos que la persona se esfuerce en asegurar la motivación
correcta no obtendrá progreso en el aprendizaje.
Complejidad de la motivación. Uno de los principales errores de la industria
ha sido la simplificación excesiva del concepto de motivación. El hombre
tiene muchos motivos y a menos que reconozcamos la parte que
desempeña cada uno de ellos, no podremos comenzar a entender su
conducta.
Cuando se habla sobre la motivación se preocupa por estudiar al individuo
con respecto a la condición psicológica cambiante y una multitud de
experiencia previas. Debido a estos factores (los cambios psicológicos y las
experiencias anteriores) se debe reconocer que la motivación puede
originarse desde el interior de un individuo o por factores que actúan sobre
él desde el exterior.
Los impulsos o motivos varían en intensidad no solo de un individuo a otro,
sino también dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones.

TIPOS DE INCENTIVOS
Los incentivos pueden clasificarse como: “financieros” y “no financieros” no
obstante sería más conveniente clasificarlos como “competitivos” y
“cooperativos”.
Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos
hacia un fin común, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y
una mayor producción en el nivel industrial.
El término incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un
medio para alcanzar un fin. Un incentivo aumenta la actividad en la
dirección de dicho fin.
En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al
empleado a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta
interesada en reducir los costos o en el aumento de la producción; pero se
le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un incentivo.
La competencia y las cooperaciones pueden considerarse como incentivos.
La competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que
el de al lado. La cooperación requiere que las personas contribuyan con
esfuerzos iguales y máximos hacia la obtención de una meta común. La
competencia y la cooperación no son mutuamente exclusivas, sobre todo
cuando los individuos cooperan en grupos para competir con otros grupos.

Un incentivo por la actuación de grupo, el premio esta basado en una

medición de la ejecución por parte del grupo más que sobre la actuación
de cada miembro del mismo. Los miembros del grupo participan del premio
en forma igual o en proporción a sus tarifas de pago por hora.
La competencia y las cooperaciones pueden considerar como incentivos.

52
La competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que
el de al lado. La cooperación requiere que las personas contribuyan con
esfuerzos iguales y máximos hacia la obtención de una meta común. La
competencia y la cooperación no son mutuamente exclusivas, sobre todo
cuando los individuos cooperan en grupos para competir con otros grupos.

TIPOS DE PLANES CON INCENTIVOS

Los salarios con incentivos proporcionan una remuneración más o menos

ligada a la cantidad o calidad del trabajo realizado. Al exceso de
remuneración sobre el salario base se le denomina prima. El establecimiento
de los salarios con incentivos resulta indispensable en toda empresa
moderna bien organizada, si se quiere obtener el debido rendimiento de su
personal.
Antiguamente, cuando los operarios hacían obras completas sentían el
natural interés que inspira toda labor de creación y el gusto de hacer una
obra bien hecha. Pero en la industria moderna, con la mecanización y
división del trabajo, la gran mayoría de los trabajadores no realizan más
operaciones, y a veces una sola, de un proceso de fabricación en línea,
repetido miles de veces, y que por lo tanto no puedes tener el menor interés
en ellos.
Por lo anterior y para interesar a los trabajadores en la tarea que realizan, y
obtener así mejor rendimiento, se han establecido incentivos económicos.
Es decir, que el operario moderno, cuando trabaja, está pensando cómo
hacerlo más de prisa para sacar más dinero y en esto estriba su interés por
el trabajo.

VENTAJAS DE LOS SALARIOS CON INCENTIVOS

El aumento del rendimiento en el trabajo, obtenido con los salarios con
incentivos, beneficia no sólo a los trabajadores sino también a las empresas,
que producen con menores costos, y a los consumidores, que pueden
adquirir productos más baratos.
Condiciones que deben reunir los salarios con incentivos.
Los sistemas de incentivos que sean eficaces deben reunir las siguientes
condiciones:
a) Deben ser justos

- Deben establecerse con la única intención de estimular a los trabajadores,

pero sin forzarlos a realizar esfuerzos excesivos ni exponerlos a un accidente.
- Deben proporcionar a los trabajadores remuneraciones proporcionales
con su capacidad de trabajo y su esfuerzo, sin que pueda nunca resultar
que un trabajador incapacitado obtenga mayores ingresos que otro normal
trabajando su jornada de trabajo.

53
b) Deben ser sencillos y claros: Su establecimiento y funcionamiento debe
ser económico.

c) Deben ser eficientes:

-Debe estar bien calculado el tiempo tipo.

- Debe ser bien conocido el tiempo estándar por todos los trabajadores
antes de comenzar los trabajos.

- Deben calcularse rápidamente los rendimientos de cada operario y

facilitarles a ellos de ser posible de un día para otro.

- Deben pagarse las primas sin ningún retraso, si es que ha de servir como
estímulo del trabajo

5.4 CURVA DE APRENDIZAJE.

Cada vez que se hace algo con el afán de mejorar un lote de producción,
se presentan diversas situaciones de las cuales, siempre aprendemos algo
nuevo, y es muy importante valorar lo aprendido para poder hacer uso de
ellos en otros procesos y situaciones.
Una curva de aprendizaje, se puede definir como: un registro gráfico de las
mejoras que se producen en los costos a medida que los productores ganan
experiencia y aumenta el número total de unidades producidas. Puede ser
aplicada tanto a individuos como a organizaciones.
La curva de aprendizaje permite aumentar el volumen de producción y
reducir costos, la empresa reduce precios sin perder rentabilidad, aumenta
la demanda, disminuyen los costos unitarios, entre muchas otras.
En conclusión, es un mecanismo que nos ayuda a mejorar la cuestión
económica de una empresa, la mejora de la eficiencia, teniendo presente
la experiencia de sucesos pasados y la mejora de los métodos actuales

54
 CONCLUSIONES

La medición del trabajo es una parte primordial para el éxito de cualquier

organización. Pues proporciona datos esenciales para su buena
administración, calidad y funcionamiento.
Para los sistemas de medida de tiempos el aspecto principal es el cuerpo
humano y los movimientos que sus miembros pueden realizar en un
determinado tiempo. Las técnicas que en ellos se emplean se han
complementado desde años atrás con el conocimiento de importantes
mentores de la Ingeniera Industrial, llegando así a ser unas de las
herramientas más utilizadas para describir al tiempo que se emplea al
realizar una actividad como un tiempo estándar. Así pues, los sistemas vistos
proporcionan como resultado datos estándar y la estandarización nos
ayuda a balancear nuestra producción, controlar el proceso, obtener
calidad y así adquirir la confianza del sector social.
Por lo tanto, estos sistemas de medida de tiempos ayudan a mejorar el
proceso productivo, omitir los gastos económicos fuertes e innecesarios y
hacer que los tiempos se inviertan de manera adecuada, teniendo como
gran beneficio el aumento de la productividad y con esto mayores
ganancias (si se toman en cuenta los términos monetarios).
Muchas compañías optan por utilizar dichos sistemas o métodos, pues
resulta de gran utilidad para su administración y operaciones.
Como Ingenieros Industriales debemos ser capaces de fijar estándares sin
importar la metodología que utilicemos, estando a la vanguardia de la
tecnología y teniendo una capacidad analítica, organizacional y sistémica
para la implementación adecuada de estos sistemas en cualquier ámbito
en el que nos desarrollemos.

55
 BIBLIOGRAFIA

Maynard, Zandin Kjell B. Manual del Ingeniero Industrial. 5ta. Edición (2010)
México, D.F.
MtmIngenieros. ¿Qué es el MTM? (s.f.). Recuperado de:
http://mtmingenieros.com/knowledge/que-es-el-mtm/

Oficina Internacional del Trabajo. Introducción al estudio del trabajo. 4ta.

Edición (1996) Ginebra. Recuperado de:
https://teacherke.files.wordpress.com/2010/09/introduccion-al-estudio-
del-trabajo-oit.pdf

Neria Alfredo Caso. Técnicas de medición del trabajo. 2da. Edición (s.f.)
Madrid, España. Recuperado de:
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/3251/Capitulo4.pdf

56