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CÓMO DESARROLLAR
PLANES ESTRATÉGICOS
DE NEGOCIOS:
El proceso es más importante
que el resultado final
Desarrollar un plan estratégico de negocios, incluyendo el paso
previo de pensarlo antes de empezar a escribirlo, nos obliga a
dirigir una mirada objetiva y crítica al proyecto empresarial.
De hecho, el proceso de planificación es mucho más importante
que el resultado final: el plan de negocios escrito

Luis Toro Dupouy

Director de Programas de OBS Business School
Cómo desarrollar planes estratégicos de negocios: el proceso es más importante que el resultado final |33
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D
ecía el general Eisen- de interés externos, tales como las
hower (1890-1969) fuentes de financiamiento.
que los planes no son
importantes. La plani- A su vez, hay dos audiencias princi-
ficación sí lo es. pales para el plan de negocios de una
El producto final empresa:
–el documento del
plan de negocios– es a. Los empleados, porque en el plan de
una herramienta ope- negocios se articula la visión y el fu-
rativa que, si se utiliza turo de la empresa, tanto para el
correctamente, puede equipo directivo como para el resto
servir de hoja de ruta de empleados. Todos los miembros
para trabajar efectiva- de la organización pueden benefi-
mente hacia su éxito, e ciarse de su lectura con el fin de
inclusive nos ayudará operar alineados con el propósito ex-
a administrar la empresa. El plan de presado en la misión de la empresa.
negocios completo comunica nuestras
ideas a los demás y proporciona la ba- b. Los inversores y otros grupos de inte-
se para una propuesta financiera. rés, proveedores, clientes, organis-
Un plan de negocios es un docu- mos de concesión de subvenciones
mento escrito que explica de forma de- y los empleados clave que están en
tallada todos los aspectos del futuro procesos de reclutamiento.
de una empresa existente o de un
nuevo emprendimiento. Los planes de Según Barringer (2014) hay cuatro
negocios son intrínsecamente estraté- directrices principales que deben con-
gicos y concebidos con un horizonte siderarse a la hora de escribir un plan
temporal a largo plazo. de negocios:
Dentro de la empresa, el plan de ne-
gocios puede y debe servir de hoja de I. Estructura y estilo: esto incluye te-
ruta para conseguir los objetivos ex- mas como la longitud del plan y,
presados en la misión organizacional. en general, cuál debe ser su apa-
Fuera de la empresa, el plan presenta riencia.
las oportunidades de negocios a los
posibles inversores y otros grupos de II. Contenidos: esto incluye temas como Estructura y estilo
interés. Aunque son relativamente po- las secciones que deben incorporar- Según el U.S. Small Business Adminis-
cos los pequeños empresarios que es- se (descripción de la empresa, aná- tration, no hay una forma correcta o
criben su plan de negocios, existe un lisis de la industria, estrategias co- incorrecta de escribir un plan de nego-
gran consenso de que escribir un plan merciales, soporte financiero, cios. Aun así, los planes suelen tener
de negocios es una muy buena inver- apéndices, etc.). Ver cuadro 1. una estructura bastante estandariza-
sión de tiempo y dinero. da, y las diferencias y particularidades
Hay dos razones principales para III. Contrastar el plan con nuestras me- de cada sector de actividad se detallan
escribir un plan de negocios: tas personales y aspiraciones: esto en las secciones del plan. Lo importan-
incluye temas como, por ejemplo, te es que el plan contemple toda las ac-
1. Internas: obliga a sus promotores a las implicaciones que se deberán tividades involucradas en la cadena de
pensar de forma sistemática sobre tener en cuenta si es necesario fi- valor de la empresa.
cada uno de los aspectos del futuro nanciamiento externo. Cuando se escribe un plan de nego-
de la empresa o el nuevo emprendi- cios no hay por qué ceñirse a un es-
miento. IV. Reconocer que algunos elementos del quema específico, sino más bien utili-
plan pueden cambiar: esto incluye te- zar aquellos apartados que tengan
2. Externas: comunica los méritos del mas como el alcance y extensión más sentido para la actividad de la
nuevo emprendimiento a los grupos del plan. empresa y sus necesidades.
 Cómo desarrollar planes estratégicos de negocios: el proceso es más importante que el resultado final |35

• Unas finanzas demasiado agresivas.

• Esconder o evitar debilidades.
• Descuidos en cualquier área.
• Planes demasiados largos.

Contrastar el plan con nuestras

metas personales y aspiraciones
Esto es especialmente relevante para
proyectos de emprendimiento. Mien-
tras se escribe el plan de negocios, las
personas involucradas deben medir
continuamente el tipo de empresa que
esperan empezar en relación a sus as-
piraciones y metas personales.
Si el plan de negocios contempla so-
licitar fondos a inversores externos, el
emprendedor debe saber qué esperar
si se financia su proyecto. La acepta-
ción de inversión externa implica diluir
la propiedad de la empresa y entregar
parte del control a personas externas
(a cambio de su inversión), y ello con-
lleva a su vez la aceptación de un fuer-
te escrutinio en todos los niveles.
El emprendedor que desarrolla un
plan de negocios para tratar de atraer
financiamiento debe saber en lo que él
o ella se está metiendo, y debe asegu-
rarse de que el estilo de vida asociado
con la propiedad y la gestión de una
empresa financiada por inversores es
algo coherente con sus metas perso-
nales y aspiraciones.
Existen varias “banderas rojas” po-
el documento del plan de tenciales en los planes de negocios, Reconocer que los elementos
negocios es una herramienta que llamarán la atención de inversores
expertos y otros cuando algunos as-
del plan de negocios pueden cambiar
El plan de negocios es un documento
operativa que, si se utiliza pectos sean insuficientes o no consi- vivo, en vez de algo escrito en piedra.

correctamente, puede servir gan su objetivo. Estas banderas rojas

no solo disminuyen la credibilidad del
Durante el proceso de su desarrollo, el
plan seguramente cambiará en ampli-
de hoja de ruta para plan de negocios, sino también la de
sus autores.
tud y profundidad. Los promotores del
plan de negocios deben estar prepara-
trabajar efectivamente Los autores del plan deben hacer un dos para el cambio. Aquí también se
hacia su éxito, e inclusive esfuerzo por evitar estas complicacio-
nes potenciales:
aplica aquel viejo adagio de que “si
planificas, planifica para el cambio”.
nos ayudará a administrar
• Fundadores que no arriesgan nada ¿QUÉ HACER ANTES DE
la empresa de su dinero. ESCRIBIR EL PLAN
• Un plan pobremente soportado. ESTRATÉGICO DE NEGOCIOS?
• Definir de forma demasiado amplia La culminación de un plan de nego-
el tamaño del mercado. cios va precedida por muchas etapas; —>
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CUADRO 1. Contenido del plan de negocios

La mayoría de los planes están divididos en secciones que Lo verdaderamente importante es que el plan convenza al lector de
representan los aspectos principales del futuro de la empresa o que la oportunidad es emocionante, viable y que está dentro de las
el proyecto de emprendimiento. Las diferentes versiones suelen capacidades de la organización o gente que lo promueve.
reflejar una combinación de alguna de estas secciones.

Resumen ejecutivo Una descripción breve sobre nuestra empresa y por qué será exitosa. Debe incluir la misión, la descripción del
producto o servicio e información básica sobre el equipo promotor, los empleados y la ubicación de nuestra empresa.
También debe incluir información financiera y planes de crecimiento.
Las infografías pueden ser una herramienta útil y atractiva para presentar esta sección del plan de negocios.
Descripción del negocio En este apartado se explica de forma sucinta cuál es la idea de negocio, qué se va a vender y cómo, sin entrar en más
detalles, solo para ubicar y centrar el discurso.
Análisis estratégico a) Análisis del entorno
En este apartado se analizan las variables del entorno empresarial, economía, tecnología, demografía, etc., con el fin
último de encontrar oportunidades que pueden ser aprovechadas, amenazas que deben ser contrarrestadas o algún
hecho que debamos tener en cuenta en el diseño de la organización empresarial.
b) Análisis de la industria
El análisis de la industria pretende evaluar el atractivo de la industria a la que pertenece nuestra idea empresarial,
con el mismo fin último que el análisis del entorno, y encierra el análisis de las fuerzas de esa industria, con especial
atención a proveedores, competidores y compradores.
c) Análisis del mercado
El mercado es el conjunto de todos los clientes potenciales que adquieren bienes similares a los que pretendemos
vender, y su análisis conlleva averiguar a qué segmento debemos dirigirnos y conocer las características
fundamentales del mismo.
Diagnóstico DAFO Es una técnica útil para entender las fortalezas y debilidades y para identificar tanto las oportunidades abiertas como
las amenazas a las que nos enfrentamos. Lo que la convierte en una herramienta particularmente poderosa es que,
sin necesidad de invertir demasiado tiempo o recursos, nos puede ayudar a descubrir oportunidades que podríamos
explotar. Además, al entender las debilidades de nuestra empresa, podemos actuar para corregirlas, y conociendo las
amenazas, podremos eliminarlas.
Al llevar a cabo el análisis DAFO de nuestra empresa y de nuestros competidores, podemos empezar a perfilar
la estrategia que nos permita desarrollar una ventaja diferencial que nos distinga de los competidores. Debemos
considerar nuestras fortalezas tanto desde una perspectiva interna como desde el punto de vista de nuestros
clientes y el mercado objetivo en general. Asimismo es útil hacerlo desde la perspectiva de nuestros competidores.
Esto también es aplicable para el análisis de nuestras debilidades. Un buen análisis PEST permitirá que no pasemos
por alto factores externos al analizar nuestras oportunidades y amenazas.
En definitiva, el análisis DAFO puede utilizarse como punto de partida para la formulación del plan estratégico o, de
forma más sofisticada, como una verdadera herramienta estratégica. Lo importante es ser riguroso y realista en el
análisis y que se desarrolle en conjunto con otras herramientas.
Objetivos En este apartado se definen objetivos de rentabilidad, ventas, márgenes, beneficios, etc. Acompañando a esos
objetivos estratégicos, se definen las acciones básicas a desarrollar en forma de cuadro de mando de gestión. Los
objetivos deben desarrollarse de forma SMART (específicos, medibles, alcanzables, realistas y especificados en el
tiempo).

—> entre ellas, el examen de las ideas de vestigación para determinar si son, de Análisis de viabilidad
negocios y el análisis de su viabilidad. hecho, viables. La idea debe constituir Los hechos más convincentes que una
No son pocos los emprendedores que realmente un aporte de valor y repre- empresa puede incluir en su plan de
han cometido el error de identificar sentar una ventaja competitiva en el negocios son los resultados de un ex-
una idea de negocio y pasar directa- mercado. Las ideas que son solo una haustivo análisis de viabilidad. Espe-
mente a escribir un plan sin examinar versión diferente de algo que ya existe cialmente si el análisis incluye la opi-
cuidadosamente la idea y analizar su tienen un difícil recorrido. Es difícil nión de expertos del sector y clientes
viabilidad. hacer que la gente cambie sus hábitos potenciales.
Muchas ideas de negocios fallan por- y comportamientos de compra y que
que las ideas no eran buenas desde el cambie un producto que ya usa por Además de la viabilidad del produc-
principio. Las nuevas ideas de nego- uno nuevo, inclusive si el producto se to/servicio y su demanda potencial, se
cios requieren un buen trabajo de in- percibe como mejor o más económico. debe analizar la viabilidad del:
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Estrategia competitiva a) 'Target'

En este apartado definiremos el mercado concreto al que nos dirigiremos, tanto el por qué como sus características.
b) Propuesta de valor competitiva
En este apartado se describe nuestro producto o servicio de forma muy detallada, incluyendo ventajas competitivas
y posicionamiento respecto a los competidores, necesidades que satisface, producto básico y aumentado, precio
genérico, aspectos diferenciadores, etc.
Estructura organizativa Una vez definida la estrategia competitiva y los objetivos, se define la estructura de la organización, la cultura que
desea establecerse, así como los valores y principios que guiarán la organización, que deben estar en consonancia
con los apartados anteriores.
Plan de operaciones En el caso de que la actividad esté basada en el desarrollo, producción y comercialización de un producto, se deberán
incluir las fases de desarrollo y producción, desde la investigación hasta el producto final. Si es un servicio, se hablará
de descripción técnica, limitándose a realizar una descripción detallada de los procedimientos y las necesidades
técnicas en las que incurrimos a la hora de prestar el servicio concreto.
Asimismo, incluirá la localización geográfica de las instalaciones, los edificios y terrenos necesarios, equipos
indispensables para la fabricación de los productos o la venta de los servicios, características, modelos, capacidad
de producción, así como la descripción detallada del proceso productivo, desde la recepción de las materias primas
hasta el almacenaje y expedición de los productos. Se hará una comparación con otras empresas del sector. Por
supuesto, hay que definir los objetivos de operaciones que se ajusten al cuadro de mando.
Plan de márketing y El plan incluye aspectos de promoción y publicidad, políticas de ventas, discriminaciones de precios, rappels, canales
comercial de distribución, servicios posventa y garantías, así como todas aquellas otras variables del mix que lleven a la
obtención de los objetivos de ventas y beneficio por ventas. Por supuesto, hay que definir los objetivos de márketing
en consonancia con el cuadro de mando y los principales KPI (key performance indicators) de la industria.
El plan de márketing también deberá hacer énfasis en aquellas particularidades del sector (p. ej., si es B2B,
predominantemente servicios, digital, etc.).
Plan de recursos humanos En este apartado se definen los empleados necesarios (tanto full-time como part-time), sus funciones y
responsabilidades, así como la política estratégica de gestión del talento y capital humano (selección, reclutamiento,
desarrollo, retribución, evaluación…).
Plan económico-financiero a) Plan de inversión
El plan de inversión refleja todos las inversiones a realizar y todos los costes necesarios para la puesta en marcha del
negocio y su desarrollo.
b) Plan financiero
El plan financiero pretende conocer el potencial económico del proyecto, por lo que incluye la proyección de los
flujos de tesorería, el balance y la cuenta de resultados. También es aconsejable incluir un análisis del punto muerto a
partir de la estructura de costes y una descripción de cómo se analizarán las más que probables desviaciones.
Forma jurídica de la empresa En este apartado se define la forma jurídica que se decide que tenga la organización y los motivos para ello.

Plan de contingencias El objetivo del plan de contingencia es prever una salida razonable en caso de producirse alguna situación que haga
inviable el proyecto. Debe recogerse en este apartado un análisis de las posibles situaciones que pueden producirse
en la empresa y que pongan en peligro su viabilidad. En este caso es conveniente tener previsto qué se va a hacer con
los activos de la empresa, la posible salida de socios, la liquidación de la empresa, etc.

• Sector.
• Mercado objetivo (target group).
Análisis de sus características:
Los hechos más convincentes
• Organizacional. • Estructura del sector. que una empresa puede
• Financiera. • Naturaleza de los participantes.
• Indicadores clave de gestión (KPI). incluir en su plan de
Análisis del sector
El análisis del sector debe incluir su
• Factores clave de éxito.
negocios son los resultados
tamaño (en volumen y valor), la tasa Esta información no solo proporcio- de un exhaustivo
de crecimiento (en términos porcen-
tuales) y una proyección de ventas fu-
na insights en relación a la estructura
y atractivo de la industria, sino que análisis de viabilidad
turas de la industria o industrias en además proporciona un punto de refe-
las que se está entrando. rencia para comparar las proyecciones —>
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gráfico 1. Tipo de competidores

directos Aquellas empresas que ofrecen un producto que es

muy similar al nuestro

Aquellos competidores que ofrecen sustitutos

Indirectos cercanos al producto que ofrecemos

Aquellas empresas que todavía no son competidores

Futuros directos o indirectos, pero que podrían asumir
algunos de estos roles

—> financieras y no financieras de la em- qué tiene que ser buena una organiza-
presa. ción en el sector para ser exitosa. Por
En lo que se refiere a la concentra- ejemplo:
ción de la industria, interesa saber
cuán concentrada o fragmentada es la • Marca.
industria. Industrias concentradas es- • Acceso a la distribución.
tán dominadas por unas pocas grandes • Facilidad de uso.
empresas, mientras que las industrias • Precio.
fragmentadas incluyen un gran núme- • Atención al cliente.
ro de empresas de menor tamaño.
Otro asunto relativo a la estructura Análisis del • ¿Quién toma la decisión de compra?
del sector es el atractivo general de la mercado objetivo ¿Individuos o grupos?
industria. Siguiendo el modelo de las El análisis del mercado divide el sector • ¿Qué rol asumen en la toma de deci-
cinco fuerzas de Michael Porter, la in- en segmentos y se focaliza en el seg- siones? ¿Usuario? ¿Prescriptor?
dustria es estructuralmente atractiva mento específico (o mercado objetivo) ¿Decisor? ¿Filtro?
si se caracteriza por tener barreras re- que la empresa atacará. • ¿Son compradores profesionales?
lativamente altas de entrada y bajas • ¿Cuáles son los criterios relevantes
de salida, en la que no exista la ame- • Mercado objetivo de la empresa. de compra?
naza de productos o servicios sustitu- • Sus clientes.
tos y en la que los proveedores y com- • Sus competidores. Implicación
pradores tengan un poder limitado de • Cómo va a competir. Es importante conocer el nivel de
negociación para influir sobre los pre- • Ventas y cuota de mercado potencial. implicación en la compra de nuestro
cios del sector. producto/servicio. Debemos saber si,
Comportamiento del comprador para nuestro cliente, la compra de
Indicadores clave de gestión (KPI) Existen muchos aspectos importantes nuestro producto/servicio es una com-
El sistema de medidas que sirve para relacionados con el comportamiento pra de alta, media o baja implicación.
predecir y valorar el desempeño de la del comprador, y dependen, entre • Alta implicación: en la que el com-
empresa e identificar la necesidad de otras cosas, de la naturaleza del nego- prador está preparado para invertir
hacer cambios en las operaciones. Por cio. Por ejemplo, en el sector industrial una cantidad considerable de tiempo
ejemplo: (B2B) es importante discernir específi- y esfuerzo en la búsqueda de alter-
camente quiénes son los “tomadores nativas.
• Indicadores financieros. de decisiones” en la empresa a la que
• Satisfacción de los clientes. estamos intentando vender. • Baja implicación: en la que el com-
• Indicadores de márketing. En relación a la toma de decisiones prador no tiene que pensarlo dema-
• Efectividad operacional. de compra, nos interesa saber: siado porque no tiene mucho impac-
• Rendimiento del capital humano. to en su vida.
• ¿Cuál es el comportamiento de com-
Factores clave del éxito pra? Análisis de los competidores
El análisis del sector debe incluir • ¿En qué estadio de preparación para Es un análisis detallado del entorno
aquellos factores clave que definen en la compra se encuentra el cliente? competitivo. Ayuda a comprender
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proyecto empresarial nos permitirá

identificar áreas de debilidad y fortale-
za; precisar, evitando subestimarlas,
posibles necesidades; reconocer a
tiempo oportunidades y empezar a
planificar cómo explotarlas para al-
canzar los objetivos propuestos. El
plan de negocios también puede servir
para anticiparse a los problemas, e in-
clusive ayudar a identificar sus cau-
sas, sugiriendo así formas de resolver-
los. De hecho, el plan puede, incluso,
ayudar a evitar algunos problemas.
El plan debe usarse. No debe escon-
derse en un cajón para ser olvidado.
La gestión empresarial es difícil. Ya co-
nocemos las alarmantes estadísticas
relacionadas con el fracaso de los nue-
vos emprendimientos. Una de las
principales razones del fracaso es la
falta de planificación. La mejor mane-
ra de incrementar las probabilidades
de éxito es planificar y hacer segui-
miento de esa planificación.
En el caso de nuevas ideas de nego-
cios, el plan puede evitar el embarcar-
se en el desarrollo de un proyecto que
esté condenado al fracaso. Si el pro-
yecto tiene unas mínimas perspectivas
de éxito, el plan puede demostrar por
la posición de nuestros principales
competidores y de las oportunidades
El análisis del sector qué y ayudar a evitar pagar el altísimo
precio del fracaso empresarial. Es mu-
disponibles (ver gráfico 1). debe incluir aquellos cho más barato no empezar un nego-
cio condenado al fracaso que aprender
Viabilidad organizacional factores clave que definen por experiencia lo que el plan de em-
El análisis de la viabilidad organizacio-
nal se lleva a cabo para determinar si
en qué tiene que ser buena presa habría enseñado invirtiendo al-
gunas horas de trabajo.
la empresa propuesta tiene suficiente una organización en el Finalmente, como también se ha
experticia de gestión, competencia or-
ganizacional y recursos para lanzar sector para ser exitosa mencionado, el plan de empresa pro-
porciona la información que otros ne-
exitosamente el negocio. Hay dos asun- cesitan para evaluar el negocio, espe-
tos básicos a considerar en este punto: cialmente si se necesita financiación
habilidad en gestión (destreza o habili- externa. Un plan de negocios completo
dad de los promotores del plan) y sufi- Desempeño financiero puede convertirse en una muy buena
ciencia de recursos (no financieros). de empresas similares propuesta financiera que cumpla con
Estimar el desempeño financiero po- los requisitos de la mayoría de los in-
Viabilidad financiera tencial de la empresa, comparándola versores.
Entre los factores más relevantes en con negocios que ya están operativos,
este análisis están las expectativas en es una buena prueba de su viabilidad.
relación al crecimiento de las ventas
durante el primer año. También debe- Atractivo financiero global
mos considerar: de la empresa propuesta referencias
Los temas importantes en este punto » Barringer, B. R. Preparing effective busi-
Total de tesorería necesaria son la proyección de ingresos recu- ness plans: An entrepreneurial approach.
Pearson, 2014.
para empezar rrentes y los flujos de tesorería en los
Se debe preparar un presupuesto rea- primeros años, contemplando la esta-
lista que incluya todas las inversiones cionalidad del negocio.
en activos fijos y los gastos operativos Como conclusión, la importancia del "Cómo desarrollar planes estratégicos de negocios:
necesarios para poner en marcha la proceso de planificación no puede exa- el proceso es más importante que el resultado final".
© Planeta DeAgostini Formación, S.L.
empresa. gerarse. Una aproximación objetiva al