Administracion de Empresas Agricolas

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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGRICOLAS
Book · January 2011
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Javier Luis Troncoso

Universidad de Talca
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INDICE DE MATERIAS
1. LA EMPRESA AGRÍCOLA 9
2. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGRÍCOLAS 18
2.1 Características especiales de la agricultura 19

2.1.1 Carácter biológico de la producción 19
2.1.2 Naturaleza temporal de los procesos de producción 20
2.1.3 Estructura de recursos 22
2.1.4 Pequeño tamaño de la empresa agrícola 23
2.1.5 Relación empresa – familia 24
2.2 Administración de empresas Agrícolas 25
2.3 Las funciones de la Administración 27

2.3.1 Planificación 27
2.3.2 Implementación 30
2.3.3 Control 31
2.4 Interrelaciones entre las funciones de la administración 31
3. DIAGNOSTICO INICIAL Y SISTEMA DE INFORMACIÓN

FINANCIERA 34
3.1 Principales Estados Financieros 35

3.1.1 El estado de Perdidas y Ganancias 35
3.1.2 Balance General 47
3.2 Contabilidad de Gestión ( o Gerencial) 53
3.3 Análisis de los Estados Financieros 57

3.3.1 Liquidez 58
3.3.2 Solvencia 60
3.3.3 Rentabilidad 61
3.3.4 Índice de eficiencia financiera 64
3.3.5 Aplicaciones 65
3.4 Diagnostico 67
4. PRINCIPIOS ECONOMICOS DE LA PRODUCCIÓN 70
4.1 La relación factor – producto 75

4.1.1 El modelo teórico 75
4.1.2 El modelo en la práctica 77
4.2 La relación factor – factor 81

1
4.3 La relación Producto – Producto 89

5. PRINCIPIOS ECONOMICOS DE COSTOS 97
5.1 Depreciación 100
5.2 Comportamiento del costo de producción 103

ANEXO DEL CAPITULO 5: Vida útil de máquinas y bienes

agrícolas, según el Servicio de Impuestos Internos 114
6. CALCULO DE LOS COSTOS DE MAQUINARIA 117
6.1 Calculo de los costos de una maquinaria propia 117
6.2 Decisión de compra de maquinaria 125
6.3 Edad optima de reposición de un equipo 128
APÉNDICE DEL CAPITULO 6: Valor-tiempo del dinero y

matemáticas financieras. 133
7. CALCULO DE PRESUPUESTO DE ACTIVIDADES

DE PRODUCCIÓN (FICHAS TECNICAS) 143
7.1 Presupuesto de un cultivo anual 145
7.2 Presupuesto de un cultivo permanente 148
7.3 Presupuesto para la actividad ganadera 155
8. MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN DE LA EMPRESA AGRÍCOLA 161
8.1 Presupuesto Total 164
8.2 Aplicación del método de presupuesto total 170

8.3 El método del presupuesto parcial 183
9. PLANIFICACION MEDIANTE PROGRAMACION LINEAL 187
9.1 El modelo de programación lineal 187
2
9.2 El modelo en la práctica: planteamiento e interpretación
de resultados 193
10. FINANCIAMIENTO DE UN PROGRAMA ANUAL DE PRODUCCIÓN 203
10.1 Formulación de un presupuesto de caja 204
10.2 Financiamiento externo 209
11. COMERCIALIZACION DE LA PRODUCCIÓN 219
11.1 Estructuras de mercado 219
11.2 Mecanismos de formación de los precios 222
11.3 Formas de asociación que mejoran la posición

negociadora de los agricultores en el mercado 226
11.3.1 Organizaciones campesinas de base 227
11.3.2 Centros de acopio 227
11.3.3 Proyectos Asociativos de Fomento (PROFOS) 230
11.3.4 Sociedades agroindustriales de agricultores 231
12. GESTION DE CALIDAD EN LAS CADENAS AGROALIMENTARIAS 234
12.1 Contexto agroalimentario mundial 234

12.2 El surgimiento de normas privadas 237
12.3 Introducción de la inocuidad alimentaria en la gestión
de calidad 241
12.4 Principales sistemas de aseguramiento de la calidad 246
12.4.1 Sistemas de análisis de peligros y puntos críticos de control
(HACCP) 247
12.4.2 Norma ISO 9000 251
12.4.3 Programas de Buenas Prácticas Agrícolas (BPA’s) 253
12.4.3.1 Protocolo Global G.A.P 254
12.4.3.2 Norma del FDA de Estados Unidos 257
12.4.4 Programa de Buenas Prácticas Ganaderas 259
12.5 Comentarios finales 263
13. SISTEMA DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 268
13.1 Registros Generales 269
13.2 Registros de manejo 276

13.2.1 Registros de Manejo de un Huerto Industrial de Manzanas 276
13.2.2 Registros de manejo de una lechería 284
13.3 Registro de control de la producción 285

13.3.1 Registros de cosecha de un huerto de manzanos 285
3
13.3.2 Registros de producción de leche 287
13.4 Comentario Final 288
14. CONTRATACION Y MANEJO DE PERSONAL 290
14.1 Descripción de cargos 290
14.2 Externalizacion de cargos 296
14.3 Reclutamiento y selección 298
14.4 Capacitación y entrenamiento 300
14.5 Compensación y remuneraciones 301

14.5.1 Remuneración por tiempo de trabajo 301
14.5.2 Trato 303
14.6 Evaluación de desempeño 303
15. LA DECISION DE COMPRA DE TIERRA 306
15.1 Determinantes del valor de la tierra 306
15.2 Métodos de tasación de la tierra 307

15.2.1 Tasación según Mercado 308
15.2.2 Método de productividad 310
16. ANALISIS DE PROYECTOS AGRÍCOLAS 312
16.1 Estudio de Mercado 315
16.2 Estudio Técnico 318

16.2.1 Ingeniería del proyecto 318
16.2.2 Tamaño del proyecto 319
16.2.3 Localización 323
16.3 Estudio Financiero 323

16.3.1 Construcción del Flujo de Caja 323
16.3.2 Indicadores de decisión 325
16.4 Estudio del riesgo 327
16.5 Ilustración del análisis de proyectos mediante

un estudio de caso 329
BIBLIOGRAFÍA 340
4
INDICE DE CUADROS
3.1 Estado de Pérdidas y Ganancias. 36
3.2 Estado de Pérdidas y Ganancias del Fundo “San Javier”,

Ejercicio Mayo 1998- Abril 1999. 41
3.3 Fundo “San Javier”, cálculo de las depreciaciones

correspondientes al Año 1998-99. 44
3.4 Fundo “San Javier”, ajustes por cambios de inventario

en el Año Agrícola 1998-99. 46
3.5 Formato clásico del Balance General de una empresa. 48
3.6 Balance General del Fundo “San Javier” al 30 de abril 1999 51
3.7 Ingreso, costos operacionales y márgenes por variedad

de manzana, Fundo San Javier, ejercicio 1998-1999. 55
3.8 Precio promedio, costo operacional y margen por

tonelada producida de cada variedad,1998-99. 56
3.9 Índices financieros del Fundo “San Javier”, ejercicio 1989-99 65
4.1 Relación Trigo-NPK, zona de Pirque (RM). 75
4.2 Relación Trigo-Mezcla de Fertilizantes para la zona

de Pirque (RM),según las tablas de Rodríguez (s.f), kg/ha. 78
4.3 Relación Salitre Sódico-Superfosfato Triple para producir

60 qq de trigo en la zona de Pirque (RM), según la función
de producción reportada por Dillon y Anderson (1990). 84
4.4 Producción total y marginal de papas y remolacha a distintos

niveles de uso del suelo. 91
4.5 Relación Remolacha-Papas en un predio que dispone

de 20 hectáreas de suelo regado en Primavera-Verano. 92
5.1 Cálculo de la depreciación y del valor residual según

tres métodos distintos, de un tractor cuyo valor inicial
es M$18.000 y valor final es M$5.000 y vida útil de 8 años. 103
6.1 Costos variables y fijos de operar un tractor y arado propios. 124
6.2 Determinación de la edad óptima de reemplazo de

5
un tractor cuyo valor inicial es M$ 17.250. Tasa de
costo de capital de 6% anual. 131
7.1 Ejemplo de un presupuesto de un cultivo anual. 145
7.2 Presupuesto para una plantación a 4,8 x 2,4 m,

manzanas Royal Gala. 151
7.3 Huerto de manzanas: Flujo de Márgenes Brutos (MBt),

sus correspondientes valor-presente anuales (C0) y
Valor-Presente total (V0) y Margen Anual Equivalente (A). 154
7.4 Vaca Holando Europea de 550 kg vivos, 4-500 litros de

leche y parición de otoño. 157
8.1 Formato de una matriz de recursos y actividades. 168
8.2 Recursos limitantes del Fundo “Laguna Negra”. 171
8.3 Matriz de recursos y actividades, Fundo “Laguna Negra”.

Recurso limitante: riego en verano. 173
8.4 Planificación del Fundo “Laguna Negra”usando como

criterio el agua de riego. 174
8.5 Matriz de recursos y actividades del Fundo “Laguna Negra”.

Recurso limitante: mano de obra permanente en primavera. 179
8.6 Planificación del Fundo “Laguna Negra” usando como

criterio la mano de obra permanente de primavera. 181
8.7 Comparación del resultado económicode las actividades anuales

incluidas en el Plan de Explotación del Fundo “Laguna Negra”. 185
10.1 Flujo de caja de 1 hectárea de manzanas Royal Gala.

Período Mayo/1999 a Abril/2000. 205
10.2 Presupuesto de Caja del Fundo “Laguna Negra”,

período Mayo 1999- Abril 2000. 207

periodo Mayo 1999- Abril 2000,. 212
10.4 Cuadro de desarrollo de un crédito de 1.442,90 UF. 214

período Mayo 1999- Abril 2000. 216
10.6 Línea de crédito con límite de M$21.500 y al 1,5%

de interés mensual. 217
13.1 Registro de potreros, Fundo “Laguna Negra”. Año 1998. 270

6
13.2 Control de asistencia del Fundo “Laguna Negra”, Año 1998. 272
13.3 Control de maquinaria en un huerto industrial productor de

manzanas. 274
13.4 Registro de aplicaciones de agroquímicos. 277
13.5 Registro de Prácticas de Manejo. 278
13.6 Registro para el monitoreo de plagas y enfermedades. 280

13.7 Registro de trampas de Polilla de la manzana 281
13.8 Registro de eventos fenológicos de un huerto de manzanos 282
13.9 Registro de eventos climáticos 283
13.10 Registro de montas y pariciones. 284
13.11 Programa de cosecha de un huerto industrial de manzanas 286
13.12 Control diario de cosecha 287
13.13 Control diario de producción de leche. 288
14.1 Necesidades anuales de trabajo del Fundo “Laguna Negra”. 293
14.2 Descripción de cargo: un ejemplo. 295
14.3 Ficha de entrevista para el cargo de mecánico. 299
14.4 Instrumento de Evaluación de Desempeño de un mecánico. 304
15.1 Precios de venta de fundos de reciente transacción en la zona

Talca- San Clemente. 309
16.1 Precios de la uva, puesto predio. Pesos de diciembre 1999. 330
16.2 Principales tendencias de la vitivinicultura mundial. 332
16.3 Exportaciones de vino: valor FOB,

volúmenes y precio promedio nominal y real. 333
16.4 Inversiones para 134 hectáreas de viñedo. 335
16.5 Flujo de caja de una viña de 134 hectáreas a los precios

Promedio de la uva 337
16.6 Sensibilidad a los precios de la uva del proyecto. 338
7
INDICE DE FIGURAS
4.1 Función de respuesta a una mezcla NPK en trigo. 72
4.2 Relación Trigo – Mezcla Fertilizantes. 79
4.3 Relación SFT – Salitre sodico que produce 60 qq de trigo. 82
5.1 Curvas de costo variable y costo total.

Caso en que b < 1 106
5.2 Curvas de costos medios y costo marginal.
Caso en que b < 1 107
5.3 Costos medios para tres tamaños de plantación. 110
5.4 Curvas de costo variable y costo total.

Caso en que b = 1 111
5.5 Curvas de costos medios y costo marginal.
Caso en que b = 1 112
5.6 Costos medios para tres tamaños de plantación. 113
6.1 Costo medio para operar tractor y arado propios. 125
7.1 Manzanas: Curvas de Rendimiento a distintas edades de huerto. 149
9.1 Posibilidades de Producción de Remolacha y Papas según

Distintos recursos limitantes. 190
11.1 Determinación de un precio de mercado importador neto. 223
11.2 Determinación del precio de un mercado exportador neto. 224
11.3 Determinación del precio de un bien no transable. 225
12.1 Tendencia de las exportaciones mundiales de productos

Agroalimentarios. 235
12.2 Tendencia de la composición de las exportaciones de

productos agroalimentarios. 236
12.3 Percepción de los minoristas respecto de la exigencia

de las normas privadas. 240
12.4 Modelo de un sistema de gestión de calidad basado en procesos. 244
16.1 VAN, VAN Marginal y tamaño. 322
8
CAPITULO 1
LA EMPRESA AGRICOLA
La Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la

Agricultura (1985) define la "empresa agrícola" como el conjunto de recursos
asociados al recurso tierra, normalmente bajo una misma administración, cuyo
objetivo es la producción agrícola, ganadera, forestal y piscícola. Y esta misma
organización entiende por "unidad familiar" al grupo de personas que habitan
una misma casa, están ligados entre sí por lazos económicos y frecuentemente
dependen de una empresa agrícola.
Existen muchas empresas familiares en una economía, pero solo en la

agricultura se da el fenómeno que los empresarios "habitan" en la empresa.
Empresa agrícola y hogar se confunden en una sola entidad, de forma que el
manejo de una empresa agrícola se rige no solo por los objetivos propios de
cualquiera empresa sino que también persigue objetivos familiares. De allí que
con frecuencia la literatura especializada habla de "empresa agrícolas
familiares" en vez de simplemente "empresa agrícolas", acentuando el carácter
familiar de esta empresa. Esta es una característica fundamental de la empresa
agrícola, que la distingue de las empresas del resto de la economía.
McConnell y Dillon (1997) clasifican la empresa agrícola en seis tipos,

que son:
Tipo 1 : Pequeña empresa agrícola familiar de subsistencia:

Son pequeñas explotaciones agrícolas pertenecientes a familias
completamente autárquicas, es decir, que basan la satisfacción de
todas sus necesidades de subsistencia en la producción de la
empresa agrícola. Este tipo es poco frecuente, aunque existe en
algunas regiones de Asia, de Centro y Sud América. Como ejemplo,
considérese el caso de colonos de regiones alejadas de centros
poblados (ej. Chiloé continental, en Chile).
9
Tipo 2 : Pequeña empresa agrícola familiar de semi-
subsistencia (o semicomerciales): Este tipo es bastante frecuente
y consiste en unidades cuya producción se orienta parcialmente
hacia la satisfacción de necesidades familiares (alimentación, por lo
general) y parcialmente hacia el mercado. Las actividades agrícolas
de uso familiar se cultivan generalmente siguiendo métodos
tradicionales, en tanto que la producción orientada al mercado
incluye prácticas más modernas. El dinero recaudado en el mercado
con las ventas de productos se destina a abastecer las necesidades
que la empresa agrícola no puede entregar (ej. alimentos no
producidos en casa, como café o té, en el caso de Chile) y a bienes
no alimenticios (ej. vestuario), etc.
En este tipo cae prácticamente toda la llamada "pequeña

agricultura" de Chile, que comprende cerca de 332 mil predios
agrícolas, equivalente al 93,5 por ciento del total de explotaciones
del país y que responde por una alta proporción de la producción
total de cereales, leguminosas de grano, papas, leche y carne
(Gomez y Echeñique, 1988). Estas empresas agrícolas ocupan el
47 por ciento de la superficie agrícola del país, medida en
“hectáreas equivalentes”1
Tipo 3 : Pequeña empresa agrícola especializada

independiente: Estas empresa agrícolas se caracterizan por un alto
grado de especialización y por la independencia con que sus dueños
toman las decisiones de producción. Se diferencian del tipo anterior
por su grado de especialización y porque en la generalidad de los
casos son explotaciones con una fuerte orientación comercial y
trabajan con tecnología moderna. Es el caso, por ejemplo, de
granjas avícolas, de criaderos de cerdos o de granjas hortícolas.
1
Una “hectárea equivalente” es la cantidad de tierra que tiene la misma productividad
valorada que una hectárea del Valle del Maipo (la mejor tierra agrícola de Chile).
CIREN Chile ha calculado coeficientes que permiten reducir a hectáreas equivalentes
los suelos de todo el país.
10
Tipo 4 : Pequeña empresa agrícola especializada
dependientes: Estas unidades son muy similares a las
pertenecientes al tipo anterior, con la diferencia que no son libres
para decidir sus programas de producción. La falta de
independencia puede tener su origen en el sistema de tenencia, en
un alto grado de integración vertical o en un alto grado de deuda.
Así, el plan de producción de un mediero está dictada
frecuentemente por el dueño de la tierra, como también las empresa
agrícolas que funcionan bajo agricultura de contrato (ej. remolacha,
oleaginosas, en Chile) dependen de la asistencia técnica de la
agroindustria que los contrata, especialmente si se trata de empresa
agrícolas con poco capital de trabajo que necesitan de los anticipos
de estas agroindustrias para funcionar. La especialización de estas
empresas agrícolas está dictada por las circunstancias en que se
desenvuelven y no por la racionalidad económica de sus dueños.
Tipo 5 : Mediana y gran empresa familiar comercial: Esta es la

llamada "agricultura empresarial" y que persigue únicamente fines
comerciales, como cualquier empresa. No obstante, no pierde el
carácter familiar, en el sentido que la empresa "contrata" sus
trabajadores permanentes y su administración dentro de la familia
que posee la empresa agrícola y no necesariamente en el mercado
del trabajo. La competencia profesional queda así subordinada a los
lazos familiares, lo que implica muchas veces que la empresa no
está dirigida por las personas más capaces y, consecuentemente,
su competitividad es menor que en sectores de la economía donde
solo cuenta la capacidad profesional del personal. En general, este
tipo de empresa agrícola maneja una tecnología bastante moderna,
ya que produce para el mercado. Ejemplos de este tipo son
estancias ganaderas de la pampa húmeda de Argentina, fundos
lecheros del Sur de Chile, fundos viñateros y huertos industriales del
Valle Central de Chile. El objetivo principal de este tipo es la
maximización de utilidades. La “utilidad” es una medida de resultado
económico que, en términos generales, corresponde a la diferencia
11
entre el ingreso bruto y los costos anuales de producción. Este
concepto se verá con mayor precisión en el Capítulo 3.
Tipo 6 : Medianas y grandes sociedades agrícolas: La principal

diferencia con el tipo anterior radica en que estas empresas, a
pesar de explotar una o más empresa agrícolas, no tienen carácter
familiar y, como consecuencia de ello, no corresponde a la
definición de empresa agrícola dada anteriormente. La forma
jurídica escogida por estas empresas corresponde generalmente a
una sociedad anónima, por lo que los dueños son generalmente
accionistas que no viven en la o las empresas agrícolas. Ejemplos
de este tipo son las grandes compañías cafeteras, bananeras y
azucareras de Centro América, Colombia y Brasil, las grandes
empresas ganaderas exportadoras de carnes y lana de Argentina,
las grandes vitivinícolas de Mendoza (Argentina) y Chile. En
general, estas empresas manejan una tecnología muy moderna,
seleccionan sus gerentes y trabajadores especializados en el
mercado del trabajo y buscan primordialmente la maximización de
utilidades.
La llamada “agricultura empresarial” de Chile corresponde a los tipos 3 a

6, y abarcan unas 23 mil empresa agrícolas, equivalentes al 6,5 por ciento del
total de predios agrícolas del país. Este grupo de empresas ocupa el 53 por
ciento de la superficie agrícola, medida en “hectáreas equivalentes” (Gomez y
Echeñique, 1988) y responde por prácticamente toda la producción exportable
de Chile.
Esta clasificación permite ver que, con la excepción del Tipo 6, los
objetivos de una empresa agrícola no son únicamente comerciales, sino que
estos se mezclan con objetivos familiares. Solo en los extremos, es decir los
Tipos 1 y 6, el objetivo de la empresa es puramente familiar (proveer el
sustento familiar) o puramente comercial (alcanzar la máxima utilidad posible);
12
en los casos intermedios la empresa persigue múltiples objetivos entre los que
se combinan objetivos familiares con objetivos comerciales.
La formulación explícita de objetivos es una tarea necesaria en el marco

de las tareas de administración agrícola. Como es claro, todas las estrategias
de desarrollo de la empresa agrícola estarán subordinadas a los objetivos
establecidos por la empresa. Los objetivos familiares más frecuentes son:
• Satisfacer las necesidades básicas de la familia: Esto significa

proveer de alimentación, vestuario y habitación a la familia
campesina y es un objetivo típico de las empresa agrícolas
familiares del Tipo 1 y 2. Por ejemplo, una empresa agrícola
familiar de semi-subsistencia podría plantearse como objetivo
mejorar la calidad de la alimentación familiar, para lo cual
consideraría todas aquellas actividades agrícolas que pudieren
proveer de proteínas, carbohidratos y minerales de buena calidad.
Ejemplos de tales actividades pueden ser: aves de corral (huevos y
carne), hortalizas, (vitaminas y minerales), legumbres (proteínas
vegetales y carbohidratos). En este caso el objetivo se debe medir
en alguna unidad nutricional (ej. calorías, gramos de proteínas
digestibles,etc) en vez de unidades monetarias.
• Asegurar un Ingreso Familiar mínimo o “piso”: La agricultura

es una actividad económica riesgosa, sujeta a grandes variaciones
de precios y/o rendimientos en sus producciones. Esto es fuente
de una gran inestabilidad en el resultado económico de las
empresas agrícolas comerciales. Puesto que el resultado
económico de la empresa es, con frecuencia, la base del ingreso
familiar, los agricultores buscan asegurar un ingreso mínimo o
“piso”, lo que requiere calificar la variabilidad del resultado
económico de cada actividad agrícola alternativa, y formular un
plan de explotación solo a partir del subconjunto de actividades
que contribuyen a la estabilidad del resultado económico de la
empresa agrícola. Este objetivo, que generalmente se explicita
estableciendo un resultado económico “mínimo” para la empresa,
13
medido en unidades monetarias, será importante para las
empresas agrícolas del Tipo 5.
• Proveer a la familia de un ambiente sano y natural: Los

agricultores son, en general, personas que aprecian la vida en
contacto con la Naturaleza y que no están cómodos en una ciudad,
aunque esta sea de provincia y pequeña. El acceso más difícil a la
vida cultural, centros comerciales, facilidades de equipamiento
comunitario (hospitales, escuelas, etc) se compensa
favorablemente, en la opinión de estas personas, con la vida al aire
libre, el fácil acceso a deportes naturales (pesca, caza, equitación)
y una vida ordenada según el ritmo de la Naturaleza, menos
acelerado y conflictivo que aquel propio de las ciudades. Cabe
notar, por lo demás, que el deseo de “hacer familia en la
Naturaleza” es crecientemente apreciado incluso por los habitantes
de las grandes ciudades, que aceptan viajar diariamente grandes
distancias entre sus oficinas y sus hogares, situados en ciudades
satélites rodeadas de Naturaleza.
• Desarrollar una actividad coherente con el desarrollo

personal: Este objetivo está íntimamente vinculado al anterior,
pero se relaciona con los intereses y motivaciones del empresario
más que con su familia. Hay personas que están motivadas por la
crianza de animales o plantas y que obtienen bienestar en el
proceso de realizar esta actividad en forma satisfactoria. Es el
caso, por ejemplo, de un veterinario que tiene un criadero de
caballos finos, o de un productor de leche que ha seleccionado por
años un hato de vacas de alta producción. La retribución que estas
personas reciben por el resultado de su trabajo es superior al valor
comercial del mismo, de forma ellas lo preferirán frente a otras
actividades alternativas más rentables pero menos gratificantes.
Por la misma razón, estas personas mostrarán una resistencia
mayor a coyunturas desfavorables de mercado, que empresarios
motivados solamente por el interés comercial.
14
Y en cuanto a objetivos comerciales, pueden mencionarse los
siguientes:
• Maximizar utilidades o alguna otra medida de resultado

económico: Este es el objetivo más frecuentemente buscado por
las empresas agrícolas comerciales y las medianas y grandes
sociedades agrícolas. Las empresas que se constituyen como
sociedades anónimas o corporaciones (Tipo 6) generalmente
buscan dar el máximo dividendo posible a sus accionistas, lo que
equivale a maximizar el retorno al capital, otra medida de
resultado económico que se calcula a partir de la utilidad y que se
discutirá con más detalle en el Capítulo 3.
• Minimizar los costos de producción: Las empresa agrícolas

especializadas de los tipos 3 y 4 generalmente han tomado una
definición de producción de largo plazo y la manera como pueden
mejorar sus resultados económicos es mediante reducción de sus
costos. Estas empresas agrícolas están permanentemente
buscando innovaciones tecnológicas que les permitan producir
más eficientemente, lo que siempre significa una reducción de los
costos unitarios de producción. Por ejemplo, una granja avícola
estará siempre innovando en la dieta alimenticia de las gallinas,
incorporando la mayor cantidad posible de subproductos
industriales de la región donde está situada, de forma de reducir el
costo de alimentación, generalmente una de las partidas de costo
más significativas en este tipo de empresas.
• Minimizar el riesgo: Como ya se dijo, la agricultura es una

actividad riesgosa en la cual la aplicación de un mismo plan de
explotación puede conducir un año a obtener una utilidad positiva
y, al año siguiente, a pérdidas. Esta variabilidad, que
conceptualmente se mide mediante la varianza del resultado
económico, se denomina “riesgo” y se examinará con más detalle
en el Capítulo 16. Existe una asociación positiva entre resultado
económico esperado y riesgo, de forma que los planes de
explotación más rentables son también los más riesgosos. Cada
15
empresario tiene una capacidad determinada para aceptar riesgos,
de forma que un determinado plan de explotación puede ser
aceptado por unos y rechazado por otros, todo esto dentro de la
racionalidad económica.
La lista presentada arriba no agota el tema sino que solamente especifica los
objetivos más comunes entre los agricultores. Se podrían agregar algunos más,
como “Aumentar la participación en el mercado”, objetivo que podría ser válido
para algunas empresas agroindustriales (ej. una gran corporación vitivinícola,
una planta empacadora de frutas, etc), pero que pierde interés para la
generalidad de las empresas agrícolas, cuyas ventas en los mercados son
siempre demasiado pequeñas, aún en las empresas más grandes, como para
tener alguna influencia en el mercado. Algunas empresa agrícolas se dedican a
lugares de esparcimiento, tales como campos de equitación, de agroturismo,
etc., cuyos objetivos serían aumentar la belleza natural de cada lugar, pero,
nuevamente, esto no es común en la agricultura de los países sudamericanos y,
podría decirse, de ningún país.
Este libro está enfocado hacia la agricultura comercial, es decir, los tipos
3 a 6 descritos anteriormente. Consecuentemente, el escenario elegido para los
principios que se presentarán en los capítulos siguientes son criaderos
especializados de aves y cerdos, granjas hortícolas, invernaderos de hortalizas,
fundos de agricultura mixta ganadería-cultivos, huertos industriales y parronales,
viñas, fundos lecheros (o tambos, como se conocen en Argentina), estancias
ganaderas y, en general, explotaciones agrícolas que producen para el
mercado. Igualmente y obligados por la necesidad de reducir la complejidad de
las decisiones económicas a proporciones manejables, se asumirá que los
objetivos de la empresa son solamente los comerciales. No obstante los
objetivos familiares estarán presentes en el análisis, al menos como
restricciones en la selección de actividades agropecuarias.
LITERATURA CITADA
Gomez, S. y Echeñique, J., 1988. La agricultura chilena: las dos caras de la

modernización. Flacso, Santiago de Chile, 304 p.
16
.
McConnell, D. y Dillon, J.L., 1997. Farm Management for Asia: A Systems
Approach. FAO Farm Systems Management Series No. 13, Roma, 355 p.
Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura,

1985. Glosario de administración rural. Boletín de Servicios Agrícolas de FAO
No. 63, Roma, 221 p.
17
CAPITULO 2
ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGRICOLAS
La administración es una tarea que las personas desarrollan

cotidianamente, sin tener una formación profesional en el tema. Por ejemplo,
todo el mundo debe decidir diariamente como distribuirá su tiempo, lo que en
lenguaje coloquial frecuentemente se denomina “administración del tiempo”. No
obstante, la “administración de los recursos de una empresa” es un asunto más
complejo, pues implica tomar decisiones que afectan a una organización
completa, que trasciende a la o las personas que deciden. Es por eso que la
administración, entendida como una disciplina científica, se desarrolla junto con
la aparición de la empresa moderna, hacia fines del siglo XIX. El fundador de
esta disciplina es Frederick Taylor, un ingeniero norteamericano que pensaba
que para obtener utilidades en las grandes industrias norteamericanas, era
preciso aplicar el método científico a la administración del personal. Taylor
(1911) escribió el primer tratado conocido sobre administración científica, que
llamó, precisamente, “Los principios de la administración científica”, donde
presenta un conjunto de principios para selección del personal, definición de
cargos, definición de estándares de producción y política de incentivos para los
trabajadores.
Una definición de “administración” es: “ ... aquella eficiente y efectiva

integración y coordinación de recursos que permite a la empresa alcanzar
objetivos deseados” (Hitt, Middlemist y Mathis, 1989). Los énfasis en esta
definición están puestos en la búsqueda de la “eficiencia” y en el logro de
“objetivos deseados”. Se entiende que una coordinación es más eficiente que
otra cuando alcanza los objetivos deseados con una menor cantidad de
recursos.
La administración científica es un conjunto de principios que pueden

aplicarse a cualquier empresa, incluida la empresa agrícola. Sin embargo, las
características propias de la agricultura han dado origen a una rama
especializada de la administración científica, denominada “administración
agrícola”, “administración predial” o “administración de empresa agrícolas”. La
18
administración agrícola es esencialmente una adaptación de los principios
generales de la administración científica de empresas, a las características
particulares de la agricultura. Estas características se examinan a continuación.
2.1 Características especiales de la agricultura

Desde el punto de vista de la administración, la agricultura tiene
características que la distinguen de otros sectores de la economía. Estas
características se vinculan al carácter biológico de la producción agrícola y a
los riesgos que esto necesariamente trae consigo. Igualmente, la naturaleza
temporal de los procesos agrícolas, la estructura de recursos, el pequeño
tamaño de las empresa agrícolas y, finalmente, la estrecha relación
“empresa-familia” de la mayoría de las empresa agrícolas, hacen de esta
industria un caso especial en cualquiera economía del mundo. El carácter
especial de este sector justifica que en la mayoría de los estados de economía
de mercado existan políticas especialmente diseñadas para la agricultura
como, por ejemplo, la “Política Agraria Común” de la Unión Europea.
2.1.1 Carácter biológico de la producción. Los procesos de producción

industrial obedecen a leyes físicas y/o químicas, las que son independientes
del medio ambiente y pueden ser controladas por el hombre. Las líneas de
producción de una fábrica pueden ponerse en movimiento o detenerse en
horas o, a lo más, días, según como se vean las condiciones del mercado. Esto
no ocurre así en la agricultura, donde los procesos de producción, una vez
iniciados, escapan a la voluntad del operador y siguen cursos determinados por
leyes naturales, que pertenecen al dominio de la biología. Algunos de estos
procesos son de carácter anual, como ocurre con los cultivos anuales, y otros
son de más largo plazo, como las plantaciones frutales o una lechería. La
principal decisión del agricultor es “dar la partida al proceso” pero una vez
iniciado el cultivo anual o la plantación frutal o la lechería, la producción se
regirá principalmente por la interacción entre el medio ambiente y fisiología
de los cultivos, frutales o vacas lecheras y el operador solo podrá monitorear y
hacer intervenciones marginales, tratando de orientar el desarrollo del proceso.
Estas intervenciones son: aplicaciones de fertilizantes, plaguicidas, fungicidas,
herbicidas, manejo del follaje y podas, manejo del agua y fertirrigación,
sistemas de pastoreo, dietas balanceadas, medicamentos animales y, en
19
general, aplicaciones de prácticas agronómicas y zootécnicas, cuyos efectos
dependen no solo de la oportunidad con que ellas se aplican y de la habilidad
del operador sino que, muy significativamente, del medio ambiente y su
influencia sobre la biología de los cultivos y animales. Puesto que el medio
ambiente es esencialmente cambiante en el tiempo, los resultados físicos de
una misma tecnología también lo será, confiriéndola a la agricultura uno de sus
rasgos más característicos, esto es, de ser una actividad incierta o riesgosa.
2.1.2 Naturaleza temporal de los procesos de producción. Comparados con la

producción industrial, la producción agrícola depende importantemente del
paso del tiempo y, más específicamente, de las estaciones del año. Así,
mientras la producción de un cultivo se hace en un período de unos seis meses
aproximadamente, si las condiciones de clima y suelo son las apropiadas, la
producción de un auto se hace en un día y no depende del medio ambiente.
Desde el punto de vista de la administración pueden distinguirse cuatro efectos
de la temporalidad de la agricultura, que son:
• Flexibilidad: Por su naturaleza, el hecho que la producción agrícola

deba desarrollarse en tiempos no instantáneos da a los productores
la oportunidad de programar la aplicación de insumos y de la
cosecha. El agricultor no solo deberá decidir sobre los insumos a
aplicar y sus dosis, sino que también el momento en el tiempo en
que lo hará. Esto tiene la ventaja de permitir revisar y corregir las
decisiones pero, al mismo tiempo, aumenta la cantidad y
complejidad de las mismas. Obviamente es más complejo decidir
una política de fertilización, que considera los aspectos de clima y
desarrollo de los cultivos en distintos momentos en el tiempo, que
simplemente decidir sobre la dosis de fertilizantes.
• Dependencia temporal de la producción: En los cultivos anuales el

momento de cosecha está definido por la elección del cultivo y la
variedad, los que imponen un determinado y conocido ciclo de
producción. Esto contrasta con las actividades agropecuarias
permanentes, como son los huertos industriales, viñedos y
explotaciones ganaderas, donde “el momento de cosecha” y/o “el
20
momento de reemplazo” son variables que debe decidir el
administrador. Así por ejemplo, en la ganadería de carne es distinto
producir “novillos de engorda”, proceso que toma 12 meses a partir
de un ternero de 6 meses de edad, a producir “novillos gordos”, que
necesita entre 18 a 24 meses a partir del mismo ternero. Otro
ejemplo es el momento de reemplazo de una plantación frutal. La
curva de producción de fruta varía con el tiempo, llegando un
momento en que empieza a decaer. Como en toda inversión, puede
determinarse el momento óptimo de reemplazo, siendo esta una
decisión estratégica que pertenece al operador.
• Efectos residuales de las prácticas agrícolas en el tiempo: En la

agricultura, contrario a lo que ocurre en la producción industrial, las
prácticas agronómicas tienen efectos residuales en el tiempo, los
que pueden ser positivos y negativos. Así por ejemplo, altas dosis de
fertilizantes aplicadas a un cultivo determinado tendrán efectos
positivos en las reservas de algunos nutrientes del suelo, el que
aumentará su fertilidad, y, con ello, los rendimientos de la o las
cosechas siguientes. Este es el caso de las reservas de fósforo y
potasio, las que pueden aumentarse con una adecuada política de
fertilización y manejo de cultivos en el tiempo. Otro ejemplo, esta vez
de efectos negativos, son la presencia de esporas de hongos y
huevos de insectos dañinos en el suelo como resultado de haber
cultivado una especie que es huésped de estas enfermedades y
plagas, lo que obliga a realizar rotaciones de cultivos. Así, una
cosecha muy rentable en un año determinado obligará a sembrar un
cultivo distinto al año siguiente, talvez muy poco rentable, costo no
visible de la primera cosecha.
• Variabilidad y riesgo: Temporalidad, naturaleza biológica y

dependencia medioambiental hacen de la administración agrícola
una actividad considerablemente más riesgosa que la administración
de una empresa industrial. Los cambios en el medio ambiente y en
los mercados que acompañan el paso del tiempo hace que los
agricultores no puedan estar seguros del resultado que tendrán sus
21
decisiones “hoy”, en términos de producción y de oportunidades
“mañana”. Así, la aplicación de una misma tecnología puede tener
resultados distintos en dos años consecutivos, simplemente porque
el clima varió y, con ello, también cambió el ritmo de desarrollo de
los cultivos y la incidencia de enfermedades y plagas. Los cambios
de los mercados internacionales pueden también afectar
significativamente los precios domésticos. Los ciclos económicos y
su influencia sobre las principales economías occidentales tienen
repercusiones en el consumo y excedentes exportables de estas
economías, haciendo fluctuar significativamente los precios
internacionales. Igualmente, las políticas proteccionistas de los
principales países industriales pueden poner trabas y/o límites a las
importaciones, afectando con ello los precios de los productos
agrícolas de exportación de un país. Variabilidad en la producción
sumada con variabilidad en los precios hacen que los resultados
económicos de las empresas agrícolas sean extremadamente
inciertos, lo que confiere a esta actividad un alto grado de riesgo.
2.1.3 Estructura de recursos. La estructura de recursos de la empresa genera

al menos cuatro efectos que la distinguen de la empresa industrial. En primer
lugar, la agricultura se caracteriza por tener una mayor proporción de inversión
en insumos fijos tales como tierra, construcciones y mejoras, que la empresa
industrial. Esta última generalmente se establece en terrenos de poco valor y
concentra su inversión en activos realizables, como maquinaria y equipos.
Vender una empresa agrícola es más difícil que vender maquinaria y equipos,
razón por la cual los agricultores tienen más dificultad para salir del negocio
agrícola, que los empresarios industriales. En segundo lugar y estrechamente
relacionado con lo anterior, la empresa agrícola tiene una mayor proporción de
costos fijos en su estructura de costos, que la empresa industrial, lo que le
resta flexibilidad para adaptarse a condiciones cambiantes y la hace más
vulnerable a las evoluciones adversas del mercado. Tercero, la agricultura está
más obligada que otras actividades económicas al resguardo del medio
ambiente. Esto tiene influencia en el acceso a los mercados agrícolas, que son
cada vez más exigentes en cuanto a normas medioambientales y puede traer
consigo un aumento en los costos de producción. Cuarto, la importancia de la
22
tierra en la producción y su relativa fijeza en la estructura de recursos hace que
la empresa agrícola tenga más dificultades que la empresa industrial en
aumentar su escala de producción. Ello quiere decir que la empresa agrícola
tiene relativamente más dificultades que la empresa industrial, en reducir sus
costos unitarios mediante economías de escala.
2.1.4 Pequeño tamaño de la empresa agrícolas. La proporción de empresas de

pequeño tamaño es significativamente mayor en el sector agrícola que en el
sector industrial. En la agricultura predomina la empresa familiar (Tipos 1 y 2
mencionados en el Capítulo 1), de pequeño tamaño. Las grandes sociedades
anónimas agrícolas son poco numerosas y, en todo caso, son de un tamaño
considerablemente menor que las grandes corporaciones industriales, medido
por cualquier estándar.
El pequeño tamaño de la empresa hace que la oferta de un mismo

producto agrícola esté diseminado en varios miles de empresas, nacionales y
extranjeras, es decir, que la oferta esté atomizada. Esto contrasta con la
demanda, la que es ejercida por un número menor de intermediarios y
empresas procesadoras nacionales. Las empresas agrícolas individualmente
no tienen volúmenes suficientes para llegar a los mercados de exportación, lo
que significa que incluso en el caso de productos de exportación los
productores deben pasar por plantas empacadoras, que son las que hacen la
función de acopio y de venta en el exterior. Oferta atomizada y demanda
relativamente concentrada dan origen a un mercado oligopsónico, que es el
tipo de mercado que predomina en la agricultura. En estos mercados los
productores tienen nulo poder de negociación y deben actuar como “tomadores
de precios”. La falta de poder de negociación se ve aumentada por la
perecibilidad de los productos agrícolas, lo que obliga a una rápida aceptación
de los precios que el mercado ofrezca. Lo único que un administrador agrícola
puede hacer en estas circunstancias es cambiar de producción la próxima
temporada, lo que no siempre es posible cuando existen actividades
agropecuarias de largo plazo, como son, por ejemplo, los frutales o la lechería.
Un segundo efecto del pequeño tamaño de la empresa agrícola es que

no es posible tener una administración departamentalizada. En una empresa
23
industrial de tamaño mediano a grande es frecuente que existan gerencias de:
producción, de personal, de finanzas, de marketing y ventas, etc., todos los
cuales están subordinadas a una Gerencia General. Ello trae como
consecuencia una administración profesional y especializada en cada uno de
las áreas de responsabilidad de la empresa. En la empresa agrícola esto no es
posible y todas las funciones de las distintas gerencias recaen sobre un solo
administrador. El tamaño de la empresa obliga a una administración menos
profesionalizada, lo que muchas veces significa una gestión menos eficiente y
exitosa.
2.1.5 Relación empresa-familia. El carácter familiar de la mayoría de las

empresas agrícolas tiene efectos sobre los objetivos de la misma y sobre su
administración.
Los objetivos de una empresa industrial son predominantemente

comerciales, similares o iguales a aquellos descritos en el Capítulo 1. Aunque
la empresa industrial sea propiedad de una sola familia, como ocurre con
frecuencia, esta familia no “habita” en la empresa, aunque sí fundamenta su
bienestar en los ingresos que la empresa genera. Dicho de otro modo, la
familia “vive de “ pero no “vive en” la empresa. La empresa agrícola genera
bienestar no solo a través de sus eventuales resultados económicos sino que,
también, a través de los servicios que ella misma brinda a personas que
buscan formas de vida basadas en la ruralidad. De allí que los objetivos
familiares, que buscan desde satisfacer necesidades básicas hasta permitir el
desarrollo de la familia en un entorno sano y natural, como se argumentó en el
Capítulo 1, tienen una gran importancia en la empresa agrícola. El
administrador de esta empresa debe entenderlo así y dirigir su experticia
profesional a (i) definir los objetivos comerciales y familiares de la empresa
agrícola y (ii) a lograr dichos objetivos.
La propiedad y administración se separan nítidamente en la empresa

industrial moderna, incluso en aquellas de fuerte sello familiar. Así, la propiedad
está generalmente representada en un Directorio, que define los objetivos de la
empresa y su estrategia de desarrollo de mediano y largo plazo. La
administración está entregada a profesionales que se seleccionan por su
24
idoneidad profesional y no por sus lazos de parentesco con los dueños de la
empresa. Esto permite una selección basada en el mérito y una conducción
experta de la empresa. La importancia de los objetivos familiares en la empresa
agrícola hacen que ellos estén mejor representados y gestionados por
miembros de la propia familia, lo que conduce frecuentemente a que la gestión
quede en manos de los mismos dueños de la empresa, que no siempre son
expertos en administración científica de empresas. En contraste con la
empresa industrial, en la empresa agrícola frecuentemente la propiedad y la
gestión están en manos de un mismo grupo de personas, todas de la misma
familia. Ello, si bien puede lograr en buena forma los objetivos familiares,
frecuentemente tendrá efectos negativos en el logro de los objetivos
comerciales de la empresa, ya que su conducción no estará entregada a
profesionales.
2.2 Administración de empresas agrícolas

La administración agrícola es esencialmente una adaptación de la
administración científica de empresas, a las características particulares de la
empresa agrícola. Existen muchas definiciones pero aquí se ha escogido la
más reciente y contemporánea, que entiende por administración de empresas
agrícolas “ un proceso mediante el cual el administrador manipula los recursos
y situaciones de la empresa agrícola a través del tiempo, en un intento de
alcanzar sus objetivos en un contexto de información incompleta” (McConnell y
Dillon, 1997). Esta definición es interesante por al menos cuatro razones.
Primero, reconoce el carácter temporal y dinámico de la agricultura y el medio
ambiente. Segundo, que el administrador maneja no solo recursos sino que
enfrenta situaciones que él no controla, las que solo puede aceptar o rechazar.
Tercero, que el administrador juega el papel de manipulador, más que el de
“integrador y coordinador de recursos”. Cabe destacar que el hecho de
“manipular recursos” implica de todas maneras decidir entre distintos cursos de
acción, por lo que puede argumentarse que un administrador agrícola, igual
que su contraparte industrial, es una persona cuya tarea consiste en “tomar
decisiones”. Y cuarto, que las decisiones que se toman en la agricultura tienen
resultados inciertos, razón por la cual el administrador solo puede “intentar”
alcanzar los objetivos de la empresa, sin estar seguro de lograrlo.
25
Las tareas o funciones de la administración son típicamente tres, a
saber: planificación, implementación y control (Boehlje y Eidman, 1984;
Barnard y Nix, 1973; Giles y Stanfield, 1980). Estas tareas son comunes a
administradores de empresas industriales y empresas agrícolas, pero mientras
los primeros tienen un alto grado de control sobre los procesos que manejan,
los segundos tienen poco control y están expuestos a resultados inciertos,
como ya se ha argumentado.
Desde el punto de vista de la administración, es útil entender la empresa

como la reunión de distintas divisiones especializadas en áreas funcionales,
todas las cuales se coordinan a través de una Gerencia General. Típicamente,
estas áreas funcionales son: producción, comercialización, finanzas y
manejo de personal. En cada una de estas áreas deberán realizarse
periódicamente las tareas de administración, de forma que se puede hablar de
“planificación de la producción”, “control de la producción”, “planificación de las
finanzas”, “control de finanzas”, etc.
En la empresa industrial normalmente todas las áreas dependen de

gerencias especializadas tales como: Gerencia de Producción, Gerencia de
Finanzas, etc. Ello permite un alto grado de profesionalismo en el manejo de
cada área funcional y de la empresa en general. La empresa agrícola, con la
excepción de las grandes sociedades del Tipo 6 definido en el Capítulo
anterior, no tiene el tamaño suficiente para poder pagar el costo de una
administración tan especializada. Es por ello que todas las áreas indicadas
normalmente quedan bajo la responsabilidad de un solo Gerente o
Administrador, quien tendrá que tener los conocimientos de agronomía,
mercados, análisis financiero y contabilidad y principios de administración de
personal, que le permitan hacer una gestión exitosa. Es por ello que las
empresa agrícolas tienden a especializarse (ej. Tipos 3 a 5), lo que permite al
administrador una mayor profundidad de conocimientos en los aspectos de
producción, comercialización, financiamiento y selección de personal de un
número limitado de actividades agropecuarias, o a buscar asesoría
especializada en algunas de estas áreas.
26
2.3 Las funciones de la Administración
2.3.1 Planificación Se entiende por “planificación” al hecho de seleccionar, a
partir de varias alternativas posibles, aquella estrategia o curso de acción que
permita obtener la máxima satisfacción de los objetivos de la empresa. Del
proceso de planificación la administración obtendrá un plan o programa que
entregará información a un nivel relevante de detalle, de “que se hará”, “como
se hará” y “quienes harán” las distintas tareas de producción, financiamiento,
comercialización y manejo de recursos humanos. Sin planificación las
restantes funciones del administrador no son posibles, ya que no habrá plan
que implementar y controlar.
De la definición anterior se desprende que la función de planificar

requiere realizar al menos las siguientes actividades:
Definir objetivos con precisión: Como ya se argumentó en el Capítulo

anterior, explicitar objetivos no es una tarea trivial en la empresa
agrícola, ya que se mezclan objetivos familiares con comerciales.
Aunque esto se verá con mayor profundidad en el capítulo
correspondiente, la solución a este problema frecuentemente pasa
por decir que la empresa persigue la máxima utilidad (objetivo
comercial), dentro de un conjunto de actividades que aseguren las
necesidades básicas de la familia, o aseguren un ingreso mínimo, o
aporten una nueva tecnología sin cambiar la especialización de la
empresa agrícola, etc. (objetivos familiares).
Definir las actividades agropecuarias posibles de realizar en la

empresa agrícola: El clima, la calidad de los recursos físicos y
humanos, la experiencia y preferencias del empresario, definen un
conjunto de actividades agropecuarias factibles de realizar en la
empresa agrícola y otros que quedan fuera de toda posibilidad. Las
actividades factibles deberán ser claramente definidas por el
administrador, ya que el ejercicio de planificación esencialmente
consiste en elegir dentro de este conjunto.
Estimar precios y rendimientos futuros: La definición de objetivos

requiere hacer pronósticos de precios y rendimientos esperados, al
27
momento de la cosecha, si se está haciendo planificación corto
plazo, o en varias cosechas, para planificación de largo plazo. Aquí
radica una de las fuentes más importantes de riesgo, ya que los
rendimientos y precios agrícolas son altamente dependientes de
factores exógenos a la empresa y, consecuentemente, son muy
variables. Este tema será bordado con mayor profundidad más
adelante, en el capítulo sobre planificación.
Definir fichas técnicas para cada actividad del conjunto factible: El

instrumento básico de planificación es la ficha técnica de cada
actividad. Esta es una explicitación del uso de recursos por unidad
de producción de una actividad, hecha en términos físicos y
económicos. Desde el punto de vista económico, la ficha técnica es
también el presupuesto por unidad productiva, donde quedan
explícitos los ingresos, costos y márgenes de una actividad.
Establecer las restricciones de operación de la empresa: La empresa

tiene un número limitado de recursos físicos, financieros y humanos,
dentro de los cuales debe operar. Estos recursos deberán ser
definidos con precisión, indicando en cada caso su disponibilidad,
que son los límites dentro de los cuales deberá formularse el plan de
explotación de la empresa. El ejercicio de planificación consiste
esencialmente en asignar estos recursos a las distintas actividades
agropecuarias posibles para la empresa.
Definir estándares de resultado: Esta actividad es una orientación al

personal de la empresa, de las metas físicas a lograr en cada
actividad agropecuaria de la empresa. Estas metas son básicamente
la explicitación de los coeficientes insumo-producto que han servido
para formular.
Modificar los planes anuales, de acuerdo con la experiencia de los

años anteriores.
La planificación puede tener efectos de distinta profundidad en la

empresa. Así, cuando el administrador decide entre distintas alternativas de
producción sin que ello signifique un cambio en la orientación general de la
28
empresa, entonces se dice que está decidiendo en el corto plazo. Se
denominan así en atención a que se está decidiendo solamente sobre los
cursos de acción que se llevarán a cabo en el próximo período de producción,
es decir, un período cercano en el tiempo. Ejemplos de planificación de corto
plazo son: en una empresa agrícola de agricultura mixta, formular el plan de
siembras del próximo año; en una empresa agrícola lechera, definir el
programa de manejo del ganado incluyendo la alimentación y actividades
ganaderas generadas de la lechería, como crianza de terneros, engorda de
novillos, etc.; en una huerto industrial de frutales, definir el programa de
manejo incluyendo los tratamientos fitosanitarios, de fertilización, de poda y
raleo, etc.
Por el contrario, se entiende por planificación de largo plazo a aquella

que contempla cambios en la orientación de la empresa agrícola y,
consecuentemente, requiere de inversiones de capital y un tiempo de
maduración, que sobrepasa la próxima temporada de producción. Por ejemplo,
cambiar una empresa agrícola extensiva dedicada a la crianza de ganado en
una lechería intensiva implica sembrar praderas artificiales, hacer potreros de
un tamaño apropiado para un pastoreo con cerco eléctrico, construir una sala
de ordeña con sus instalaciones anexas, formar un rebaño de raza lechera,
construir caminos interiores para conducir el rebaño desde y hacia los
potreros, etc., todo lo cual es un proceso que llegará a régimen en unos tres
años o más, según la estrategia seguida y financiamiento encontrado.
Igualmente, transformar un predio dedicado solamente a siembras en un
viñedo comercial significa preparar cuidadosamente el suelo para facilitar una
buena penetración de raíces, elegir e instalar un sistema de conducción
apropiado para el clima y suelo disponible, instalar un sistema de riego
presurizado, plantar y cuidar las parras por al menos tres años antes de entrar
en producción.
De lo dicho se desprende que la planificación de corto plazo afecta nada

más que los resultados económicos anuales de la empresa, en tanto que la
planificación de largo plazo tiene efectos además sobre el balance general de
la empresa, ya que implica un cambio en los activos y pasivos de la misma.
Por esta razón las decisiones de largo plazo solamente pueden ser tomadas
29
por el dueño de la empresa, el que no siempre es la misma persona que el
administrador. En el poco frecuente caso que el administrador no es el dueño
de la empresa agrícola, este juega un rol importante de todas maneras, ya que
deberá asesorar al dueño en esta importante decisión.
2.3.2 Implementación. La implementación es la puesta en práctica del Plan,

es decir, la movilización de los recursos físicos, humanos y de capital
necesarios para llevar a cabo el Plan. Así, la implementación de un Plan de
Corto Plazo requerirá:
Adquirir en el mercado los insumos necesarios para llevar a cabo las

actividades del Plan.
Contratar servicios de maquinaria para aquellas labores en las que

la empresa no esté debidamente equipada.
Contratar y entrenar mano de obra de temporada, para aquellas

labores en las que es insuficiente el personal permanente de la
empresa.
Tomar créditos de corto plazo, para financiar el ciclo productivo.
Hacer contratos con empresas proveedoras de servicios (ej. plantas

empacadoras de frutas) o contratos de venta de materias primas,
con empresas agroindustriales.
Investigar los mercados de productos agropecuarios y hacer

contratos de venta de la producción de la empresa.
En general, realizar todas aquellas tareas de producción,

comercialización, finanzas y administración de personal que requiera
la materialización del Plan.
A estas tareas se agregan, en el caso de un Plan de Largo Plazo:
Adquirir la tierra, plantas, maquinaria y construcciones requeridas

para la nueva orientación de la empresa.
Financiar las nuevas inversiones, sea esto con capitales propios o

bien recurriendo al sistema financiero.
30
Contratar el personal permanente requerido por la nueva orientación
de la empresa. Ello puede significar la contratación de personal
especializado.
Ejecutar las obras necesarias para la nueva orientación de la

empresa.
Como es claro, la implementación de un Plan requerirá de un

administrador no solo de una buena formación técnica sino que también con
habilidades para negociar en los mercados físicos y financieros y para reclutar
y dirigir gente.
2.3.3 Control. La función de control implica el monitoreo periódico de la

aplicación del Plan, con el fin de corregir las posibles desviaciones que
pudieren ocurrir y, también, para medir sus resultados. Esta función, en su
sentido amplio, significa el establecimiento de un sistema de información
dentro de la empresa, que permita a la administración conocer y evaluar el
comportamiento de las distintas actividades agropecuarias incluidas en el Plan.
Todo esto se logra mediante un sistema de registros y la organización de una
contabilidad de gestión.
El proceso de control se realiza en tres pasos, que son: (a) el

establecimiento de estándares, (b) la comparación de resultados contra estos
estándares y (c) la corrección de las desviaciones, donde ello sea posible.
Los estándares son los resultados esperados en cada actividad

agropecuaria, basados en la experiencia publicada por los técnicos (ej.
boletines de las estaciones experimentales de la región) o bien basados en la
propia experiencia o la de los vecinos. Estos estándares se establecen en
términos físicos (ej. toneladas por hectárea, litros de leche por vaca, etc) o bien
financieros (ej. rentabilidad del capital total, rentabilidad del capital propio,
etc.). Estos conceptos serán profundizados más adelante en este texto.
2.4 Interrelaciones entre las funciones de la Administración
Las funciones de administración señaladas arriba están muy

relacionadas entre sí y deben ser realizadas todas ellas para que cada una
tenga algún sentido. Como es obvio, no vale la pena planificar si no se piensa
o no se puede implementar el Plan y tampoco interesa planificar y/o
31
implementar si no se puede controlar. Cada función contribuye a darle
significado y sentido a las demás y la acción de administrar implica una buena
ejecución de todas y cada una de ellas.
No obstante lo anterior, existe una secuencia lógica en estas funciones,

que es: planificación, implementación y control. Es claro que primero viene la
planificación, que implica el proceso de toma de decisiones, para después
ejecutar (implementar) el Plan; el control seguirá a la implementación, como
una forma de retroalimentación de información.
En general las tres funciones son realizadas y/o dirigidas por una misma
persona, que aquí denominamos genéricamente “el Administrador”. No
obstante, dependiendo del tamaño de la empresa, las distintas funciones
pueden ser realizadas por distintas personas. Así, en las empresas del tipo 5 y
6 pueden darse casos en que la planificación es realizada por los dueños de la
empresa, representados por un Directorio, en tanto que la implementación y el
control queda a cargo de empleados de confianza, los que pueden recibir el
título de Administrador y Contador respectivamente, ambos reportando al
Directorio. Frecuentemente estas empresas tiene la forma legal de una
sociedad anónima.
Las funciones de administración se hacen con el fin de mejorar y, ojalá,

optimizar los resultados de la empresa. Para ello el primer paso es conocer el
punto de partida, lo que se logra mediante un diagnóstico inicial de la empresa.
El siguiente capítulo explica la forma hacer este diagnóstico a partir del
sistema de información financiera de la empresa. Notar que a partir de este
punto, el análisis se focalizará en los objetivos comerciales de la empresa, por
ser ellos más fáciles de cuantificar. Ello implica que este texto está
principalmente orientado a las empresas más comerciales del sector
agropecuario, donde priman los objetivos comerciales por encima de los
familiares. No obstante lo anterior se hará un intento de acomodar los objetivos
familiares cuando ello sea posible, por reconocer que ninguna empresa
agrícola, ni aún las más comerciales (los Tipos 3 a 6 descritos en el Capítulo 1)
se guían únicamente por objetivos comerciales.
32
Literatura citada
Barnard, C.S. y Nix, J.S., 1973. Farm Planning and Control. Cambridge
University Press, Cambridge.
Boehlje, M.D. y Eidman, V.R. 1984. Farm Management. John Wiley and Sons,
New York..
Giles,T. y Stansfield, M., 1980. The Farmer as Manager. George Allen & Unwin
Ltd., Londres.
Hitt, M.A., Middlemist, R.D., Mathis, R.L. 1989. Management. Addison-Wesley,

Reading.

Approach. FAO Farm Systems Management Series No. 13, Roma,
355 p.
Taylor, F. W. 1911. Principles of Scientific Management. Harper & Bros., New

York.
33
CAPITULO 3
DIAGNOSTICO INICIAL Y SISTEMA DE INFORMACION FINANCIERA
La primera tarea que se debe realizar, como paso previo a la

planificación de la empresa, es un diagnóstico de su situación actual. Este
diagnóstico tiene como propósito determinar el grado de cumplimiento de los
objetivos comerciales de la empresa, explicar las causas de las eventuales
desviaciones de los mismos y formular acciones de corrección. Es, pues, el
punto de partida del proceso de planificación y sirve para verificar a posteriori si
los planes sirvieron para mejorar la posición financiera de la empresa o no.
El diagnóstico inicial requiere que la empresa cuente con un buen

sistema de información financiera. Un “sistema de información” es un conjunto
ordenado de datos colectados con fines de análisis y toma de decisiones. No
es pues, el registro de todos los datos generados en la empresa o su entorno,
sino que de solo un subconjunto de ellos, seleccionados por su relevancia e
interés desde el punto de vista de la toma de decisiones. La adición del apellido
“financiero” significa que los datos provienen de la contabilidad de la empresa.
Un buen sistema de información financiera se justifica no solo como la

base de datos que hace posible el diagnóstico de la empresa. Aparte de esta
importante función, el sistema de información financiera también sirve para que
el Administrador obtenga periódicamente estados financieros de las distintas
áreas funcionales de la empresa, herramientas indispensables para ejercer la
función de control sobre ellas. Lo mismo vale respecto de los dueños de la
empresa, cuando ellos deseen ejercer control sobre la Administración. En
tercer lugar, permite obtener estados financieros históricos, antecedentes muy
importantes cuando la empresa acude al sistema financiero para obtener un
crédito. Y finalmente, sirve de respaldo en la Declaración Anual de Impuesto a
la Renta de la empresa.
Este capítulo está dedicado a hacer el diagnóstico inicial de la empresa,

desde un punto de vista económico. Para ello se mostrarán los principales
estados financieros que entrega la contabilidad de una empresa, las
34
características que debe tener la contabilidad para que entregue buena
información para la gestión y un método de diagnóstico de la empresa, a partir
del análisis de los estados financieros.
3.1 Principales Estados Financieros
La contabilidad puede entregar múltiples informes o estados financieros,

pero los principales son: el Estado de Pérdidas y Ganancias y el Balance
General. Estos estados son informes para un período definido de tiempo,
denominado “ejercicio”, el que generalmente es de un año. Desde el punto de
vista tributario, el ejercicio va desde el 1º de enero al 31º de diciembre, pero
desde el punto de vista de la gestión agrícola conviene más emplear el período
1º. de mayo a 30 de abril del año siguiente; este período se denomina “Año
Agrícola”2. La ventaja del Año Agrícola radica en que en los meses indicados
cabe el ciclo productivo de la mayor parte de las actividades agropecuarias,
incluyendo la venta de la producción correspondiente. Dicho de otra manera, la
contabilidad refleja una alta proporción de transacciones de mercado y una
proporción relativamente baja de inventarios valorizados.
3.1.1 El Estado de Pérdidas y Ganancias. El Estado de Pérdidas y Ganancias

presenta los ingresos, costos y resultados económicos de la empresa
devengados durante el ejercicio. Por “devengado” se entiende “generado”, es
decir, que tienen su origen en el ejercicio, independiente de que haya habido
cambios de dinero o no. Esta distinción es importante pues significa que entre
los ingresos del ejercicio deberá estar el valor de mercado de todos los bienes
producidos durante el período, aunque algunos de ellos estén aún en proceso
de cobro o, incluso, no hayan sido vendidos y estén en inventario. De la misma
forma, los costos corresponderán al valor de los insumos y factores empleados
en la producción del período, incluyendo no solo las facturas pagadas sino que
también aquellas por pagar. Un formato del Estado de Pérdidas y Ganancias,
apropiado para explotaciones agrícolas, se muestra en el Cuadro 3.1
(Fundación Chile, 2000).
2
Para simplificar la redacción de este texto se usará el término “Año Agrícola” como
sinónimo de “Ejercicio”, aunque en rigor un ejercicio puede tener una duración distinta
de doce meses.
35
Cuadro 3.1
Estado de Pérdidas y Ganancias
(+) Ingresos por ventas

(−) Costos Operacionales
(=) MARGEN BRUTO TOTAL
(−) Costos estructurales
(=) UTILIDAD (PERDIDA) OPERACIONAL
(+) Ingresos no operacionales

(−) Gastos no operacionales
(=) UTILIDAD (PERDIDA) EN EFECTIVO
(−) Depreciación
(+) Ajuste Neto de Inventario
(=) UTILIDAD (PERDIDA) ANTES DE IMPUESTOS
(−) Impuesto a la Renta
(=) UTILIDAD (PERDIDA) DEL EJERCICIO
Los conceptos que aparecen el Cuadro 3.1 tienen el siguiente

significado:
Ingresos por ventas: Son los ingresos en efectivo provenientes de

las ventas de los productos de la empresa. Notar que al ejecutar el
ajuste neto de inventario que se muestra más abajo en el cuadro se
resta el valor del Inventario del año pasado, de manera que la
Utilidad del Ejercicio solo incluirá la producción del ejercicio
valorada.
Costos operacionales: Corresponde al valor de mercado de todos

los insumos empleados en la producción. Algunos de estos insumos
serán adquiridos en el mercado (ej. fertilizantes, agroquímicos,
semillas, alimentos animales, productos veterinarios) y otros serán
provistos por la propia empresa (ej. horas tractor).
36
Margen Bruto Total: Es la diferencia entre los ingresos y los costos
operacionales y muestra el excedente en efectivo que entrega el
Plan de Producción después de financiar sus propios costos. Con
este excedente se deben financiar los demás costos, remunerar los
factores estructurales propios de la empresa y pagar el Impuesto a la
Renta. Los factores estructurales son aquellos que constituyen la
empresa propiamente tal, es decir, la administración y la mano de
obra permanente y los activos inventariables tales como:
plantaciones, construcciones, ganado reproductor y maquinaria.
Costos estructurales: Corresponde al valor de los insumos

empleados en la operación general de la empresa. Típicamente
estos costos incluyen los Gastos de Administración (ej. Sueldo anual
del administrador y personal administrativo; honorarios por asesorías
profesionales) y los denominados Gastos Generales. Estos últimos
son todos aquellos gastos generados en la empresa que no están
incluidos en las demás categorías (ej. Derechos de agua; energía
eléctrica; suministros de oficina, etc).
Utilidad (Pérdida) Operacional: Corresponde al Margen Bruto Total

menos los costos estructurales y muestra el excedente en efectivo
que deja la empresa en su conjunto, después de financiar todos sus
costos y gastos en efectivo. Como se trata de una diferencia, puede
haber un resultado negativo, el que se denomina “Pérdida
Operacional”.
Ingresos y Gastos no Operacionales: Se denomina de este modo

a los ingresos y egresos generados por operaciones que no
pertenecen a la actividad económica de la empresa, en este caso, la
actividad agropecuaria. Se incluyen en el Estado de Pérdidas y
Ganancias porque constituyen ingresos o salidas de efectivo para la
empresa y, consecuentemente, afectan positiva o negativamente la
utilidad de la misma. Este es el caso, por ejemplo, de ventas de leña,
de prestaciones de servicios de maquinaria, para ingresos, y de la
compra de insumos para estas mismas actividades, en el caso de
gastos. También se ubican aquí los intereses ganados por la
empresa en el mercado de capitales, por depósitos a plazo y compra
37
de fondos mutuos, por ejemplo, y los intereses pagados por
préstamos obtenidos del sistema financiero (Gastos financieros). Por
último, también se ubican en esta categoría las eventuales
ganancias(o pérdidas) que puede hacer la empresa al vender activos
por encima (o debajo) de su valor contable.
Utilidad (Pérdida) en efectivo: Es la Utilidad (Pérdida) Operacional

más los ingresos y menos los egresos no operacionales. Muestra el
excedente total en efectivo de la empresa.
Depreciación: La depreciación es el reconocimiento contable de la

pérdida de valor de los bienes inventariables de la empresa, por uso
u obsolescencia. Es un costo imputado ya que no corresponde a una
salida de dinero, pero sí corresponde a un sacrificio de recursos con
vistas a la producción, por lo que es un verdadero costo, reconocido
en la legislación tributaria chilena y de un gran número de países.
Aunque conceptualmente corresponde a un costo estructural, es
preferible poner la depreciación en un renglón aparte, para separarla
de las salidas de dinero efectivo.
La pérdida de valor de los bienes inventariables solo se conoce

cuando estos se venden en el mercado, lo que, por lo demás, no
ocurre después de cada año agrícola. Consecuentemente, solo es
posible estimar esta pérdida. Existen muchos métodos aceptados
para calcular la depreciación, pero aquí se verá solamente el
llamado método lineal, que es el más usado. Cabe destacar que
ninguno es exacto y el método lineal tiene al menos el mérito de ser
fácil de usar. La depreciación del i-ésimo bien inventariable (Di) se
calcula como
Di = (Vi – Vf)/n (3.1)
donde Vi = valor inicial (de compra, construcción o plantación, según

el caso); Vf = valor final o de desecho y n= años de vida útil.
Ajuste Neto de Inventario: Este ajuste se hace con el propósito de

reconocer a cada año solamente el valor de su producción y sus
costos y no aquellos proveniente de años anteriores. En la
38
agricultura es frecuente la producción de un año se venda dentro del
año siguiente y no es razonable aumentar los ingresos de este
último con el valor de bienes producidos el año anterior. Este es el
caso, por ejemplo, del heno cosechado en la primavera y verano del
Año Agrícola t y vendido en partidas pequeñas en el otoño e invierno
siguientes, ya dentro del Año Agrícola t+1. Similares ejemplos
pueden encontrarse en ganadería, vitivinicultura y muchas otras
actividades agropecuarias. También ocurre que gastos del Año t se
pagan en el período inmediatamente siguiente y, consecuentemente,
deben restarse del Año t+1. Igual que las depreciaciones, este ajuste
es un ingreso (o costo, cuando queda con signo negativo) imputado.
El método de cálculo es:
− para los valores a favor de la empresa (ej. existencia de productos,

cuentas por cobrar):
Inventario Final – Inventario Inicial
− para valores en contra de la empresa (ej. cuentas por pagar):
Inventario Inicial – Inventario Final
Utilidad (Pérdida) antes de Impuestos: Es la Utilidad (Pérdida) en

Efectivo menos la Depreciación y más el Ajuste Neto de Inventario.
Impuesto: Corresponde al Impuesto a la Renta, el que se calcula

según la legislación de cada país.
Utilidad (Pérdida) del Ejercicio: Es la Utilidad antes de Impuestos

menos el Impuesto a la Renta. Corresponde al excedente que deja
la empresa para remunerar el trabajo familiar no remunerado, si lo
hubiere, la capacidad empresarial, el capital y los recursos naturales
(suelos).
En las definiciones presentadas arriba se ha hablado de “costos” y de

“gastos”, dos conceptos que son muy cercanos pero que no tienen idéntico
significado. Costo es el sacrificio de recursos que se hace con el fin de generar
un producto o un servicio. Gasto es, en cambio, el sacrificio de recursos
realizado durante un período de tiempo determinado, sin que esté
necesariamente asociado a un producto determinado (Food and Agriculture
39
Organization of the United Nations, 1985; Fundación Chile, 2000; Irarrázaval,
2000). Notar que mientras el costo se relaciona con un producto determinado,
el gasto se vincula a todo el aparato productivo y no a un producto en
particular. El concepto de costo y los principios que los gobiernan, serán
tratados en el Capítulo 4 de este texto.
El Cuadro 3.2 ilustra el Estado de Pérdidas y Ganancias del Fundo “San

Javier”3, una empresa productora de fruta de exportación de Chile, Región del
Maule. En este caso se presentan las partidas de ingresos y costos en detalle,
tal como quedaron registradas en la contabilidad.
3
Se ha puesto un nombre ficticio a esta empresa con el fin de proteger la privacidad
de sus datos, pero el caso es real.
40
Cuadro 3.2
Estado de Pérdidas y Ganancias del Fundo “San Javier”,

Ejercicio Mayo 1998- Abril 1999 (1 US$ = $516,74)
Valores Proporción sobre:

Totales Ingresos
US$ M$ parciales (%)
(%)
INGRESOS
(1) Venta de exportación 1.542.098 769.864
(2) Costo de exportación 812.286 419.741
(3)= 1-2 Subtotal Exportación 729.812 377.123 90
(4) Mercado nacional 41.453 10
(5) = 3+4 TOTAL INGRESOS 418.576 100 100
COSTOS
(6) Mano de obra 106.874 52
(7) Maquinaria 20.206 10
(8) Insumos 45.557 22
(9) Otros costos 11.334 6
(10)=6+7+8+9 Total Costos 183.971 90 44
(11)= 5-10 MARGEN BRUTO TOTAL 234.605 56
(12) Gastos de administración 8.755 4
(13) Gastos generales 12.904 6
(14) = 12+13 Total Costos Estructurales 21.659 10 5
(15) = 10+14 TOTAL COSTOS 205.630 100 49
(16) = 5-15 UTILIDAD OPERACIONAL 212.946 51
(17) Gastos financieros 11.038
(18) = 16 - 17 UTILIDAD EN EFECTIVO 201.908 48
(19) Depreciaciones del ejercicio 38.004
(20) Cambio Neto de Inventario -2.161
(21)=18-19+20 UTIL. ANTES IMPUESTOS 161.743 39
(22) Impuesto a la Renta 24.261

(23)= 21 - 22 UTIL. DESP. IMPUESTOS 137.481 33
Los ingresos de esta empresa se componen de la venta de manzanas en

el mercado de exportación, netos de los costos de exportación, y las ventas en
el mercado nacional. En la tercera columna se presenta la estructura de los
41
ingresos. Puede verse la importancia que tiene la exportación para el Fundo
“San Javier”, la que en 1998-99 aportó el 90,1% del ingreso total. Como esta
empresa tiene ingresos en dólares, es muy importante dejar constancia del
Tipo de Cambio que se usó para convertir esos ingresos a moneda nacional.
La cosecha de la manzana tuvo lugar entre Febrero y Abril 1999 y la
exportadora liquidó la venta en los Estados Unidos, en Julio 1999. No
obstante, como estos ingresos corresponden al Ejercicio Mayo 1998 a Abril
1999, se reconocen en el Estado de Resultados de ese ejercicio. El Tipo de
Cambio relevante es aquel al cual se le liquidaron los dólares a la empresa, es
decir, de Julio 1999.
De acuerdo con su interés de control y análisis, la Administración del

Fundo “San Javier” ha clasificado los Costos Operacionales en las siguientes
categorías: mano de obra, uso de maquinaria, insumos y “otros costos”. Esta
última partida se refiere a un conjunto heterogéneo de costos relacionados con
la producción cuyo control la Administración ha juzgado menos importante.
Notar que la Administración ha acertado en la importancia de las tres primera
categorías, ya que ellas inciden importantemente en la estructura de costos
(52%, 9,8% y 22,2% respectivamente); la categoría “otros costos” es solo el
5,5% del total.
Los Costos Estructurales se desglosaron en Gastos de Administración y

en Gastos Generales. La primera categoría incluye los sueldos anuales
(incluidas bonificaciones y regalías) del Administrador y el personal
administrativo (secretaria, auxiliar). Los Gastos Generales son un conjunto
heterogéneo de gastos anuales que incluyen el pago por electricidad, derechos
de agua y gastos menores (suministros de oficina). En total estos costos son
poco significativos, ya que corresponden a solo el 10,5% del costo total.
El Fundo “San Javier” no registró durante 1998-99 ingresos fuera de

operación. No obstante, sí registró gastos no operacionales, bajo la forma de
Gastos Financieros, los que ascendieron a M$11.038. Estos son los intereses
pagados por los créditos de corto plazo solicitados por la empresa, para
financiar una operación anual cuyos costos que ascienden a M$205.630.
42
Las depreciaciones requieren de un cálculo detallado, que generalmente
se hace en planilla aparte. Para este cálculo es preciso identificar claramente
cada bien inventariable, su valor de compra o costo de construcción, si se
tratara de un edificio. El Cuadro 3.3 presenta el detalle de este cálculo para el
Fundo “San Javier”. Notar que la cifra de depreciación que muestra el Estado
de Resultados (M$ 38.004) corresponde a la suma de todas las depreciaciones
anuales que muestra la columna (6) del Cuadro 3.3.
43
Cuadro 3.3
Fundo “San Javier”, cálculo de las depreciaciones correspondientes
al Año 1998-99
(1) (2) (3) (4) (5)

Cantidad Valor Valor Vida Depreciación
inicial final Útil ={(2)-(3)}/(4)
(M$) (M$) (Años)
Maquinaria y equipos
Tractores Massey Ferguson 75
9 91.200 7.808 8 10.423
HP año 1997
Tractores Massey Ferguson 80
4 48.400 4.000 8 5.550
HP año 1988
Carros portabins Agricosan 4
5 8.000 500 8 938
bins año 1988
Carros cosecheros Agricosan
6 11.000 600 8 1.300
2,5 t, año 1988
Motobombas 2 408 0 8 51
Nebulizadoras Project 1650 Lts. 8 25.600 800 8 3.100
Máquina podadora 1 3.445 500 8 368
Tractoelevador Falc 1500 kg 1 1.600 500 8 138
Grúa horquilla 2 t, Komatsu 1 11.600 1.000 8 1.325
Camionetas Nissan 1995 2 15.000 5.000 8 1.250
Estación metereológica 1 3.445 500 5 589
Equipos varios: mulas,
5.084 0 5 1.017
tensiómetros, capachos, radios
Subtotal Maquinaria y
224.782 26.049
equipos
Plantaciones de manzanos (ha) 97,5 229.940 0 20 11.497
Subtotal Plantaciones 229.940 11.497
Bodegas (m2) 450 6.750 0 20 338
Oficinas (m2) 120 2.400 0 20 120
Subtotal Construcciones 9.150 458
TOTAL 461.029 38.004
El Cuadro 3.3 ha sido construido con detalle suficiente como para

entender todos los cálculos y no requiere de mayor explicación. Solo es
interesante destacar que los bienes inventariables no solo incluyen maquinaria
44
y equipos y construcciones sino que también las plantaciones de manzanos.
En realidad, casi todo el activo inmovilizado de una empresa agrícola es sujeto
de depreciación, con las excepciones del suelo y del ganado reproductor. El
suelo no se deprecia porque se trata de un recurso que, trabajado en forma
científica y ecológica, no se agota4 y, consecuentemente, no pierde valor. En el
caso del ganado reproductor este produce anualmente su propio reemplazo, lo
que equivale a una depreciación; dicho de otro modo, aplicarle una
depreciación sería doble contabilidad.
Dos variables son claves en el cálculo de la depreciación. Ellas son: el

valor final de los bienes y su vida útil. En ambos casos, el analista deberá
aplicar su subjetividad, lo que debería hacer con prudencia y el mayor realismo
posible.
El valor final de la maquinaria es relativamente fácil de determinar, por

cuanto existe un mercado de maquinaria usada de donde es posible obtener
precios de mercado. Cuando no exista información confiable, lo más prudente
es asumir un valor de desecho nulo, de forma de evitar el riesgo de subestimar
la depreciación. Este es el caso de los equipos menores (ej. mulas y ruedas,
escaleras, capachos, etc del Cuadro 3.3) y equipos de rápida obsolescencia
(ej. impresoras, computadores personales, UPS, radios, del Cuadro 3.3).
También es el caso de las plantaciones frutales, cuyo único valor de desecho
podría ser como leña … en el caso que esa leña tenga algún mercado. Como
la leña de manzano no lo tiene, el valor de desecho de las plantaciones de
“San Javier” es nulo.
La vida útil de un bien tiene mucho que ver con las correspondientes
tasas de deterioro y obsolescencia, parámetros que no son conocidos con
precisión en la mayoría de los casos. En las plantaciones frutales ocurre que
nuevas variedades ingresan al mercado, desplazando a otras en las
preferencias de los consumidores. Este es el caso, por ejemplo, de las
4
Cabe precisar que el supuesto de trato ecológico es clave en el principio recién
enunciado. Desgraciadamente en muchas regiones del mundo (Chile también) el
Hombre está mostrando muy poco respeto por los suelos y recursos naturales en
general, de forma que anualmente hay grandes cantidades de suelos fértiles que
sufren erosión por mal manejo. Esto es reprobable desde un punto de vista ético y
contradice la noción que el suelo mantiene su valor en el tiempo.
45
variedades bicolor de manzanas (Fuji, Royal Gala, Braeburn) que han
desplazado a las variedades rojas Delicious. Obviamente estos eventos, muy
difíciles de predecir, afectan la vida útil de las plantaciones y el cálculo de la
depreciación. Nuevamente, el mejor camino es evitar el riesgo de la
subestimación, lo que aconseja aplicar una vida útil “realista” y, ante la duda,
relativamente corta. En el Cuadro 3.3 se está asumiendo que las variedades de
“San Javier” estarán vigentes en el mercado por 20 años, contados desde el
momento de su plantación en 1995, a pesar que un manzano puede
fisiológicamente producir 40 años o más.
Una orientación sobre la vida útil de los distintos bienes inventariables de

una empresa agrícola puede encontrarse en las normativas emanadas del
Servicio de Impuestos Internos y la Ley 18.985 de Contabilidad Agrícola. Estos
valores, siendo obligatorios desde el punto de vista tributario, deben pasar por
el juicio crítico del Administrador, si lo que se busca es tener un Estado de
Resultados realista y que ilumine las decisiones gerenciales de la empresa.
Otra cifra que requiere ser estimada es el Ajuste Neto de Inventario. El

Cuadro 3.4 presenta esta estimación para el Fundo “San Javier”.
Cuadro 3.4
Fundo “San Javier”, ajustes por cambios de inventario
en el Año Agrícola 1998-99.
(1) (2) (3)= (2) - (1)

Inventario Inventario Cambio
inicial final neto
(M$) (M$) (M$)
Existencias en Bodega 38.000 34.500 -3.500
Cuentas por cobrar 62.300 60.524 -1.776
Gastos pagados anticipadamente 21.300 19.500 -1.800
Inventario Inventario
final inicial
Cuentas por pagar 55.285 60.200 4.915
Total -2.161
El Cuadro 3.4 muestra que a comienzos del Año Agrícola el Fundo “San
Javier” tenía existencias en bodega superiores a las que tenía al final del
46
período. La existencia inicial corresponde al valor de las manzanas no vendidas
aún el 1º. de Mayo 1998 pero que corresponde a la cosecha realizada entre
Febrero y Abril de ese año. Igual ocurre con la existencia final. Como es lógico,
el valor de la cosecha anterior figurará en las ventas hechas con posterioridad
al 30 de Abril 1998, pero debe ser restado por pertenecer al Año Agrícola 1997-
98. Aplicando la misma lógica, las manzanas en existencia al 30 de Abril 1999
serán vendidas después de esa fecha, pero su valor estimado debe ser
reconocido dentro de los resultados de 1998-99. El valor neto de este ajuste es
negativo en M$ 3.500 y se presenta en la columna (3). La misma lógica se
aplica a las cuentas por cobrar, que son facturas y cuentas del fundo que
habían sido entregadas a sus clientes pero ellos aún no habían emitido aún los
cheques correspondientes, y a los gastos pagados anticipadamente. En ambos
casos, “San Javier” registra saldos negativos de M$ 1.776 y M$ 1.800
respectivamente, que se cargan como costos del período.
El Fundo “San Javier” terminó el período con un nivel inferior al

registrado al comienzo, de cuentas por pagar. Este menor grado de
obligaciones constituyen una mejoría neta en la situación financiera de la
empresa en M$ 4.915, las que se registran positivamente en la columna (3). El
saldo neto de cambios de inventarios es –M$ 2.161, que es la cifra que
aparece en el Estado de Resultados.
El Fundo “San Javier” es una sociedad agrícola, la que según la

legislación chilena debe llevar contabilidad y tributar según renta efectiva. Por
esta razón el Impuesto a la Renta está calculado como el 15% de la Utilidad
antes de Impuestos. La Utilidad después de Impuestos corresponde al 32,8%
del total de ingresos, lo que es una medida de la eficiencia financiera de la
empresa, como se verá más adelante en este capítulo.
3.1.2 Balance General. El Balance General presenta el estado de situación

del Activo y Pasivo de la empresa, al término de cada ejercicio o Año Agrícola.
El Activo es el conjunto de bienes que posee la empresa y el Pasivo muestra la
fuente del financiamiento de esos bienes. Puesto que el primer concepto define
“que se ha hecho con los recursos” en tanto que el segundo especifica “de
donde provienen los recursos”, es claro que ambos deben coincidir en todo
47
momento. Dicho de otra manera, siempre se verificará la igualdad Activo =
Pasivo, igualdad que se conoce como la “Ecuación Contable” (Irarrázaval,
2000).
El formato clásico del Balance General se presenta en el Cuadro 3.5.

Notar que convencionalmente los activos se ordenan de mayor a menor
liquidez, en tanto que los pasivos, de mayor a menor exigibilidad.
Cuadro 3.5
Formato clásico del Balance General de una empresa
(1) Activo Disponible (6) Pasivo Circulante

-- Caja -- Cuentas por pagar
-- Banco XXX -- Facturas por pagar
-- Banco YYY
(7) Deuda de Largo Plazo
(2) Activo Realizable -- Crédito Banco XXX
-- Cuentas por cobrar
-- Facturas por cobrar (8= 6+7) PASIVO EXIGIBLE
-- Existencias
(9) Pasivo No Exigible
(3= 2+1) ACTIVO CIRCULANTE -- Capital
-- Depreciación acumulada
(4) Activo Inmovilizado -- Provisiones
-- Maquinaria y equipos -- Reservas
-- Ganado reproductor -- Utilidad después de
-- Plantaciones Impuestos
-- Mejoras
-- Suelos
(5=4+3) ACTIVO TOTAL (10= 8+9) PASIVO TOTAL
48
Los conceptos del Cuadro 3.5 tienen el siguiente significado:
• Activo disponible: Son los recursos líquidos de la empresa tales

como el dinero en caja y bancos.
• Activo Realizable: Son los valores a favor de la empresa que
pueden transformarse en dinero líquido en un plazo breve. Es el
caso, por ejemplo, de las cuentas y facturas por cobrar y de las
existencias en bodega. Estas últimas son todos los productos
terminados o en proceso (ej. cosechas y animales en engorda o para
la venta) y/o los insumos, guardados en inventario.
• ACTIVO CIRCULANTE: Es la suma de los dos agregados contables
anteriores y constituye una medida de los bienes de fácil liquidación,
al momento del Balance.
• Activo inmovilizado: Estos son los bienes “que constituyen la
empresa”, es decir, los bienes cuya venta significa la liquidación de
la misma. Típicamente comprende la maquinaria y equipos, el
ganado reproductor, las plantaciones, las mejoras (ej. un tranque,
caminos, un pozo profundo, etc) y los suelos del fundo. Notar que no
corresponde incluir aquí el ganado en engorda, que constituyen
“productos en proceso de transformación” y que deberían estar
incluidos en las existencias.
• ACTIVO TOTAL: La suma de lo anterior y representa el conjunto de
bienes y derechos a favor de la empresa.
• Pasivo Circulante: Corresponde a la suma de deudas de corto
plazo de la empresa, es decir, aquellas obligaciones que vencen
dentro del ejercicio que se inicia con el Balance. En esta categoría
se encuentran: las facturas y cuentas arrastradas del período
anterior y que deberán ser canceladas en el período siguiente, las
líneas de crédito y sobregiros bancarios y deudas similares.
• Deuda de Largo Plazo: Son créditos cuyos vencimientos exceden
un solo ejercicio. Generalmente se incluyen aquí sistemas formales
de crédito, otorgados por entidades financieras para inversiones
definidas y con plazos y garantías compatibles con los flujos de
efectivo que generan esas inversiones. Ejemplos son: créditos para
la adquisición de maquinaria, compra de ganado reproductor,
49
financiamiento de plantaciones, etc. Puesto que estos créditos van
disminuyendo cada ejercicio, la cifra que refleja el Balance es el
saldo no pagado de capital, es decir, no incluye intereses.
• PASIVO EXIGIBLE: Es la suma del Pasivo Circulante con la Deuda
de Largo Plazo. Se denomina “exigible” porque corresponde al
financiamiento total aportado a la empresa por terceras personas y,
consecuentemente, debe ser devuelto.
• Pasivo no Exigible: Corresponde al financiamiento aportado a la
empresa por sus dueños. Aquí se incluye el Capital5, el total
acumulado para la depreciación de bienes inventariables, las
provisiones hechas por la empresa para contingencias específicas
(ej. provisión para incendios forestales, si se trata de una empresa
forestal) y las reservas que está acumulando la empresa para usos
determinados (ej. la construcción de un tranque). También se incluye
aquí la Utilidad del Ejercicio6. El Pasivo no Exigible también se
denomina “Patrimonio” o “Capital Propio”.
• PASIVO TOTAL: La suma del Pasivo Exigible con el Pasivo no
Exigible. Es el valor total de las obligaciones de la empresa, con
terceros y con sus dueños.
5
Se refiere a los aportes formales de capital hechos por los dueños en las sociedades
de personas, revalorizados de acuerdo a la Ley, y que están reconocidos en la
escritura de la misma. Esta cifra es menos definida en el caso de empresas familiares
que no tienen personalidad jurídica.
6
En Chile esto será la Utilidad después de Impuestos, ya que el impuesto a la renta se
paga en Abril, es decir, dentro del ejercicio. Si este no fuera el caso, habría que dejar
una “Provisión para Impuesto a la Renta” y anotar en el Balance la Utilidad antes de
Impuestos.
50
El Cuadro 3.6 muestra el Balance General del Fundo “San Javier” al 30 de
abril 1999.
Cuadro 3.6
Balance General del Fundo “San Javier” al 30 de abril 1999
TOTALES TOTALES
(M$) (M$)
ACTIVO DISPONIBLE PASIVO CIRCULANTE
Bancos 10.647 IVA por pagar 12.571
Caja 4.259 Cuentas de proveedores 11.378
Honorarios por pagar 5.420
Subtotal Activo Disponible 14.906 Subtotal Pasivo Circulante 29.369
ACTIVO REALIZABLE DEUDAS A LARGO PLAZO
Fondos Mutuos 16.672 Crédito BancoEstado 484.732
Existencias en bodega 34.500 Crédito Banco de Chile 50.000
Liquidaciones de exportación
pendientes 42.589
Facturas por cobrar 10.647
Clientes 6.388
Subtotal A. Realizable 110.796 Subtotal Deudas L. Plazo 534.732
Subtotal Activo Circulante 125.702 Subtotal Pasivo Exigible 564.101
ACTIVO INMOVILIZADO PATRIMONIO
Tierra (105 ha) 420.000 Capital Propio 400.000
Plantaciones (97,5 ha) 227.097 Fondo de Revalorización del 40.524

Capital Propio
Construcciones 9.150 Depreciación acumulada 100.872
Maquinaria y equipos 461.029 Utilidades a distribuir 41.244
Reservas de cuentas 20.622
incobrables
Fondos de Inversión 75.615
Subtotal A. Inmovilizado 1.117.276 Subtotal Patrimonio 678.877
TOTAL ACTIVOS 1.242.978 TOTAL PASIVOS 1.242.978
El análisis del Cuadro 3.6 revela que, al 30 de abril, el estado de situación

del Fundo “San Javier” se resume en las siguientes cuentas y cifras:
• Activo Disponible ascendente a M$ 14.906, en banco y caja.
51
• Activo Realizable de M$110.796, formado por dineros depositados
en fondos mutuos, existencias en bodega, liquidaciones de
exportación que están pendientes de pago, facturas y cuentas de
clientes por cobrar. Las liquidaciones, facturas y cuentas de clientes
corresponden a empresas y personas han sido depuradas de malos
pagadores, es decir, en el Balance aparecen solamente las personas
y empresas solventes. Notar que el valor anotado en la cuenta de
existencias corresponde al inventario final.
• El Activo Circulante asciende a M$ 125.702, que corresponde a la

suma del Activo Disponible con el Activo Realizable.
• El Activo Inmovilizado asciende a M$ 1.117.276 e incluye los valores

pagados por la tierra, plantaciones de manzanos, construcciones y
maquinaria y equipos.
• El Activo Total asciende a M$ 1.242.978 de los cuales el 94 por

ciento corresponde al Activo Inmovilizado, como es característico de
la empresa agrícola.
• El Pasivo Circulante es de M$ 29.369, formado por el IVA que debe

pagar en Mayo, cuentas de proveedores y honorarios;
• La Deuda de Largo Plazo es de M$ 534.732, formado por dos

créditos bancarios.
• El Pasivo Exigible es de M$ 564.101, y es la suma del Pasivo

Circulante y la Deuda de Largo Plazo.
• El Patrimonio asciende a M$ 678.877 e incluye el capital y el fondo

de revalorización del capital, la depreciación acumulada, las
utilidades a repartir, un fondo cuentas incobrables, un fondo para
una inversión específica. Notar que la suma de las tres últimas
cuentas asciende a M$ 137.481, la Utilidad del Ejercicio reportada
en el Estado de Resultados. Ello muestra, pues, que estas tres
cuentas corresponden a la forma como la empresa ha resuelto
distribuir la Utilidad del Ejercicio.
• El Pasivo Total es igual al Activo Total.
52
3.2 Contabilidad de gestión (o gerencial)
Las cuentas de una contabilidad pueden clasificarse en las siguientes
categorías:
Cuentas de Balance: Aquí están las cuentas que aparecen en el

Balance y que pertenecen al Activo Disponible, Realizable,
Inmovilizado y a sus contrapartidas del Pasivo Circulante, Deudas de
Largo Plazo y Patrimonio. Ejemplos pueden verse en el Cuadro 3.6.
Cuentas de Gestión: Estas son las cuentas de ingresos y gastos, las
que al término del ejercicio se reconcilian en el Estado de
Resultados. Ejemplos pueden verse en el Cuadro 3.5.
Las cuentas específicas que se usarán depende de cada empresa y la forma

como crea conveniente organizar la contabilidad. El conjunto organizado de
cuentas se denomina “Plan de Cuentas”.
La contabilidad de una empresa puede organizarse de dos maneras:

como sistema de información para personas externas a la empresa o como
sistema de información para los administradores de la empresa. En el primer
caso se denomina “contabilidad financiera” y en el segundo, “contabilidad de
gestión” o “contabilidad gerencial”. Aunque las reglas de la contabilidad se
aplican igual a cualquiera de las dos formas de organización, la orientación del
sistema influirá en el Plan de Cuentas que se aplicará. Las cuentas de una
contabilidad financiera se organizan según la naturaleza del hecho contable (ej.
Suelo, Maquinaria, Remuneraciones, Existencia de Fertilizantes, etc) en tanto
que en una contabilidad de gestión las cuentas combinan naturaleza con
actividad agropecuaria. Así, en una contabilidad de gestión habrá una cuenta
distinta para los ingresos y gastos de cada actividad, de manera que en una
empresa como el Fundo “San Javier”, que tiene distintas variedades de
manzanas, se podrán separar los “Ingresos por venta de manzanas Fuji”, de
los “Ingresos por venta de manzanas Braeburn”, y el gasto en “Fertilizantes
aplicados al huerto Fuji” de aquel en “Fertilizantes aplicados al huerto
Braeburn”, etc.
53
La contabilidad gerencial requiere separar los hechos contables desde el
origen mismo donde estos ocurren. Así, en el Fundo “San Javier” la separación
se inicia en la plantación, donde los cuarteles se denominan “Fuji 1”, “Fuji 2”,
“Gala 1”, “Gala 2”, etc de acuerdo con la variedad plantada en cada uno de
ellos. La asignación de trabajadores, insumos, maquinaria se hace por cuartel
y, al término de cada jornada quedan claramente registradas las cantidades (en
horas o toneladas, según el caso) empleadas en cada cuartel. La suma de los
insumos, maquinaria y trabajadores usados en los cuarteles de una misma
variedad, valorados a sus precios de mercado, permite conocer el costo
operacional de esa variedad. Al momento de la cosecha se sigue el mismo
procedimiento con la producción de cada cuartel, de forma que es posible
conocer el valor de mercado de cada variedad de manzana. Con este
procedimiento es posible conocer los ingresos, costos y márgenes de cada
variedad cultivada en la empresa y evaluar su comportamiento económico.
Notar, no obstante, que solo se puede llegar al nivel de Margen Bruto por
actividad y Margen Bruto Total, ya que los costos estructurales, ingresos y
gastos no operacionales, depreciaciones, ajuste neto de inventarios y,
finalmente, la Utilidad del Ejercicio, son cuentas que corresponden a la
empresa completa y, consecuentemente, no pueden separarse por actividad7.
El Cuadro 3.7 ofrece una ilustración con los ingresos, costos y márgenes
del Fundo “San Javier”. Notar que este cuadro es, en realidad, un informe
detallado del Estado de Pérdidas y Ganancias presentado en el Cuadro 3.2.
7
En realidad lo dicho corresponde al sistema de contabilidad de costos conocido como
“costeo directo”. En el sistema de “costeo por absorción “ se asignan los costos
estructurales entre las diversas actividades productivas siguiendo algún criterio lógico
(ej. proporción de tierra usada por cada actividad: aporte de cada actividad al Ingreso
Bruto total, etc). En este texto se postula que el sistema de costeo directo es más
apropiado para la gestión de la empresa en tanto que el sistema de costeo por
absorción es una metodología útil al momento de diseñar una política de precios. La
agricultura es uno de los sectores de la economía donde predominan los oligopsonios
y, consecuentemente, la empresa agrícola es típicamente “tomadora de precios”; dicho
de otra manera, la empresa agrícola no necesita diseñar una política de precios y por
consiguiente, el método de costeo por absorción está poco justificado en la gestión
agropecuaria.
54
Cuadro 3.7
Ingresos, costos operacionales y márgenes por variedad de
manzana, Fundo “San Javier”, ejercicio 1998-99.
Red Royal
Fuji Braeburn
Chief Gala TOTAL
ANTECEDENTES
FISICOS:
Superficie (ha) 21,1 36,8 14,6 25,0 97,5
Arboles (No.) 18.737 32.678 16.221 22.200 89.836
Producción:
Total (t) 843,2 1.443,2 115,5 928,6 3.330,5
Exportación (t) 530,9 807,9 78,3 700,8 2.118,0
Mercado nacional (t) 312,3 635,3 37,2 227,8 1.213,0
Rendimiento (t/ha) 40,0 39,2 7,9 37,1 124,2
INGRESOS (M$) (M$) (M$) (M$) (M$)
Venta de exportación 268.854 236.780 18.610 272.619 796.864
MENOS: Costo de 104.710 170.323 12.700 132.009 419.741
exportación
Mercado nacional 10.787 23.664 939 6.063 41.453
TOTAL INGRESOS 174.931 90.122 6.850 146.673 418.576
COSTOS (M$) (M$) (M$) (M$) (M$)
OPERACIONALES
Mano de obra 36.252 36.038 6.936 27.648 106.874
Maquinaria 5.221 8.392 1.673 4.920 20.206
Insumos 9.797 12.571 4.254 18.934 45.557
Otros costos 2.584 4.675 916 3.159 11.334
TOTAL COSTOS 53.854 61.676 13.780 54.662 183.971
OPERACIONALES
MARGENES BRUTOS 121.078 28.446 -6.930 92.011 234.605
Una contabilidad gerencial bien organizada permite registrar información

tanto física como económica, de forma que se pueden obtener tasas de uso de
insumos y producción por actividad. Así, el Cuadro 3.7 muestra, para cada
variedad: las hectáreas plantadas, la producción obtenida en 1998-99, la
cantidad vendida en el mercado externo y nacional y el rendimiento por
hectárea. El análisis del cuadro permite hacer las siguientes observaciones:
• Las variedades Fuji, Braeburn, y Royal Gala tuvieron rendimientos

por encima del promedio, en tanto que Red Chief mostró un
rendimiento significativamente inferior al promedio. Puesto que todas
55
las plantaciones se hicieron en 1995, el bajo rendimiento de Red
Chief sugiere la existencia de un problema técnico en esa
plantación.
• La contribución al Margen Bruto Total de cada variedad es, en orden
decreciente, la siguiente: Fuji, Royal Gala, Braeburn y Red Chief. La
última variedad nombrada tuvo, en 1998-99, un resultado negativo,
lo que probablemente proviene del bajo rendimiento registrado.
Los datos del Cuadro 3.7 permite también sacar conclusiones sobre el
precio promedio, costo operacional y margen por tonelada colocada en el
mercado. Esto se muestra en el Cuadro 3.8 a continuación.
Cuadro 3.8
Precio promedio, costo operacional y margen por tonelada producida
de cada variedad, 1998-99 (cifras por tonelada).
Fuji Braeburn Red Chief Royal Gala

Precio (%) Precio (%) Precio (%) Precio (%)
Precio $207 100 $62 100 $59 100 $158 100
promedio
Costo $64 31 $43 69 $119 202 $59 37
operacional
Margen $143 69 $19 31 -$60 -102 $99 63
El Cuadro 3.8 revela que:
• Las variedades de mejor precio en el mercado son, en orden

decreciente: Fuji, Royal Gala, Braeburn y Red Chief.
• Red Chief tiene altísimo costo operacional por tonelada, lo que es un
reflejo del bajo rendimiento por hectárea. Esta variedad no solo
obtiene el más bajo precio en el mercado sino que además su costo
operacional es muy alto, lo que refuerza la necesidad de analizar de
cerca su comportamiento en el futuro cercano y, eventualmente,
considerar su reemplazo.
• Los costos operacionales por cada $100 de ingreso (expresadas como
porcentaje en el cuadro) son muy distintos de una variedad a otra.
Ordenadas según costos operacional relativo creciente, se llega al
56
mismo ordenamiento dado arriba. Dicho de otra manera, la
obtención del mejor precio en el mercado “diluye” el costo
operacional lo que confiere a esta variable y a la elección de
variedades un valor estratégico.
• Finalmente, que las variedades ordenadas según sus respectivos
márgenes brutos por tonelada entregan el mismo resultado que
cuando se ordenan por precio. Esto es un resultado lógico de las
conclusiones anotadas arriba.
La contabilidad de gestión de “San Javier” ha permitido evaluar cada

variedad y sacar conclusiones sobre la rentabilidad relativa de cada una de
ellas. Así, basados en los resultados de 1998-99 la Administración puede decir
(i) que las variedades Fuji y Royal Gala son considerablemente más atractivas
que Braeburn y Red Chief, por sus interesantes precios de mercado y costos
operacionales relativos bajos; (ii) que los pobres rendimientos de Red Chief
sugieren algún problema técnico que es necesario pesquisar, y (iii) que los
resultados negativos de esta misma variedad la hacen candidata para un
eventual reemplazo, de persistir los problemas técnicos y, sobre todo, los bajos
precios en el mercado. El reemplazo de una variedad puede hacerse a un
costo relativamente bajo mediante injertación.
3.3 Análisis de estados financiero

Los estados financieros de la empresa son una fuente de información
valiosa para estudiar la evolución de la posición financiera de la empresa, tarea
que se conoce como “análisis financiero”. Este estudio permite definir las áreas
en que la empresa ha hecho progresos y retrocesos, tema de gran importancia
al momento de hacer un diagnóstico y de planificar las actividades de corto y
largo plazo de la empresa. El análisis financiero es también utilizado por las
instituciones de crédito, para evaluar la solvencia y la capacidad de pago de las
empresas.
El análisis financiero se hace mediante el cálculo de “índices o razones

financieras”, es decir, indicadores que muestran el estado de alguna
característica financiera de la empresa en un momento dado del tiempo. El
progreso o retroceso financiero de la empresa se hace comparando el último
57
año con los anteriores, ya que son pocos los padrones absolutos de
comportamiento que pueden utilizarse. En esta sección se presentan los
principales índices financieros y los criterios de análisis más frecuentes.
Existen índices financieros para medir distintas características de la

empresa. Los principales índices, clasificados según la característica analizada,
son los siguientes (Irarrázaval, 2000; Langemeier, 1998; Lerdón, 1996):
• Liquidez: Capital de Trabajo; Razón Corriente.

• Solvencia financiera: Razón de Deuda; Razón Deuda-Capital.
• Rentabilidad: Tasa de retorno sobre activos totales; Tasa de retorno
sobre el capital propio.
• Eficiencia financiera: Indice de Rotación de Activos; Indice de Utilidad
sobre Ingreso Total.
Estos índices y su significado se analizan a continuación.
3.3.1 Liquidez. Se entiende por “liquidez” la capacidad de una empresa para

pagar sus obligaciones financieras al momento de sus vencimientos. Esta
capacidad está relacionada con la estructura de los activos de la empresa y la
proporción de ellos que pueden ser transformados en medios de pago (el
Activo Circulante), y la proporción de los pasivos que son de vencimiento
dentro del ejercicio (Pasivo Circulante). Mientras mayor sea la primera y menor
la segunda, mayor es la liquidez de la empresa.
Aquí se presentarán dos indicadores de liquidez, que son: el Capital de
Trabajo y la Razón Corriente.
El Capital de Trabajo es la cantidad de recursos financieros que necesita

la empresa para enfrentar los gastos del ciclo productivo antes que obtenga
sus primeros ingresos. Es el dinero que requiere el negocio agrícola para pagar
trabajadores, comprar insumos y semillas y, en general, enfrentar todas las
salidas de efectivo de la empresa antes de hacer los primeros ingresos
(Langemeier, 1998).
El Capital de Trabajo (CT) se calcula a partir del balance, como:

58
CT = Activo Circulante – Pasivo Circulante (3.2)
es decir, corresponde a todos los activos fácilmente convertibles en dinero,

después de descontar las deudas y obligaciones que vencen dentro del
ejercicio.
El Capital de Trabajo considerado adecuado para una empresa dada

depende del tamaño y tipo de empresa, razón por la cual no es posible dar
patrones o recomendaciones estándar. En una empresa agrícola dedicada a
cultivos los ingresos ocurren 9 o 10 meses después de las siembras y
consecuentemente, las necesidades de capital de trabajo son altas. En una
lechería, donde hay liquidaciones de leche cada mes, las necesidades de
capital de trabajo son considerablemente más bajas. En todo caso el aumento
de este índice a lo largo del tiempo es una señal de creciente buena salud
financiera de la empresa.
La Razón Corriente (RC) se calcula como:
RC = Activo Circulante/Pasivo Circulante (3.3)
y muestra la cantidad de efectivo disponible en la empresa al comienzo de un

ejercicio dado, por cada peso de deuda con vencimiento en ese ejercicio.
Mientras más alto sea RC, mayor es la liquidez de la empresa. Notar que,
aunque lo deseable es que RC>1, un índice menor es perfectamente aceptable
en muchas empresas si estas tienen la capacidad de generar efectivo durante
el ejercicio, que complemente la liquidez inicial. Kohl8 ha propuesto los
siguientes criterios, para empresas agrícolas norteamericanas:
8
Kohl, David M.,“Financial Analysis and Benchmarks for the late 90’s”. Trabajo no
publicado, presentado a la Conferencia de la National Association of Farm Business
Specialists, Charleston, Carolina del Sur, Junio 1995.
59
RC > 1,25 Empresa con excelente liquidez
1,25 > RC > 0,75 Empresa con buena liquidez
RC < 0,75 Empresa con problemas de liquidez
3.3.2 Solvencia. Por “solvencia” se entiende la capacidad de la empresa para

pagar sus obligaciones con el valor de sus activos. Esta característica
mide también el grado de endeudamiento de la empresa.
Dos índices frecuentemente usados para medir la solvencia de una

empresa son la Razón de Deuda y la Relación Deuda-Capital.
La Razón de Deuda (RD) se calcula como:
RD = Pasivo Exigible/ Activo Total (3.4)
y muestra la proporción de sus activos que la empresa debe al sistema

financiero. Este índice es un indicador del grado de compromiso que tiene la
empresa y una gestión financiera saludable busca que sea la menor posible.
Kohl propone los siguientes criterios para las empresas agrícolas
norteamericanas:
RD < 0,3 Excelente solvencia

0,3<RD<0,7 Buena solvencia
RD>0,7 Mala solvencia
La Relación Deuda-Capital (DC) se calcula como:
60
DC = Pasivo Exigible/Pasivo No Exigible (3.5)
y muestra el monto total adeudado por la empresa por cada peso propio de
que dispone. Mientras más pequeño es este coeficiente, menor es el grado de
endeudamiento y, por oposición, mayor es la solvencia de la empresa. Puesto
que en la contabilidad de la empresa en todo momento se mantiene la
Ecuación Contable de Activo Total = Pasivo Total y, por definición, Pasivo
Total = Pasivo Exigible + Pasivo no Exigible, puede deducirse la siguiente
relación entre RD y DC:
RD = DC/(DC + 1) (3.6)
Reemplazando en (3.6) los valores dados arriba para RD, puede concluirse
que, según estándares norteamericanos:
DC<0,4 Excelente solvencia

0,4<DC<2,3 Buena solvencia
DC>2,3 Mala solvencia
En general estos indicadores serían demasiado altos para el sistema financiero

chileno, que tiende a considerar insolvente a toda empresa que tiene una
relación DC>1 o una RD>0,5.
3.3.3 Rentabilidad. La rentabilidad mide la capacidad de la empresa para

generar utilidades a partir del uso de sus recursos estructurales: suelo, trabajo,
capital y administración. Distintas formas de organización de los recursos
entregan distintas utilidades, lo que significa que los índices de rentabilidad
permiten evaluar y calificar los planes de largo plazo de las empresas. Puesto
que la empresa persigue maximizar sus utilidades, siempre se preferirán
aquellos planes que entreguen los índices de rentabilidad más altos posibles.
61
Los índices de rentabilidad combinan resultados con inversión total en la
empresa, razón por la cual se calculan a partir del Estado de Resultados y del
Balance. Existen dos indicadores principales, que son: la Tasa de Retorno al
Capital Total y la Tasa de Retorno al Capital Propio.
La Tasa de Retorno al Capital Total requiere primero calcular el Retorno
al Capital (RC), es decir, la cantidad de dinero que queda para pagar al capital
después de remunerar los demás recursos estructurales. Recordando que la
Utilidad después de Impuestos tiene ya descontado el valor del trabajo
remunerado y también los gastos financieros, el Retorno al Capital se calcula
como:
RC = Utilidad después de Impuestos – Valor del Trabajo

no Remunerado + Gastos financieros (3.7)
La expresión (3.7) es una estimación del residuo monetario que queda para
remunerar al capital, razón por la cual se resta de la Utilidad después de
Impuestos una estimación del valor del trabajo no remunerado y se suman los
gastos financieros. Por “trabajo no remunerado” se entiende el valor de
mercado del trabajo familiar y la administración, los que normalmente no se
computan como gastos y, consecuentemente, no están recogidos en la
contabilidad de la empresa. En el caso que en la contabilidad exista una cuenta
de “Retiros patronales”, entonces corresponderá registrar solamente la
diferencia entre el valor de mercado de una administración “normal” y las
sumas retiradas de la empresa. En cuanto a los gastos financieros,
corresponde sumarlos por tratarse de una remuneración al capital, aunque este
sea el capital aportado por instituciones de crédito.
La Tasa de Retorno al Capital Total (TRCT) se calcula como:
TRCT = RC/Pasivo Total (3.8)
62
y muestra la cantidad de dinero generado por cada unidad de capital invertido
en la empresa, sea este aportado por los dueños de la empresa (Pasivo no
Exigible) o por instituciones financieras (Pasivo Exigible).
La Tasa de Retorno al Capital Propio se obtiene en forma similar al
anterior. Primero debe calcularse el Retorno al Capital Propio (RCP), lo que se
hace mediante:
RCP = Utilidad después de Impuestos – Trabajo no Remunerado (3.9)
La expresión (3.9) es una estimación del residuo monetario que queda para
remunerar al capital propio, entendido este último como el Patrimonio de la
empresa. Puesto que los gastos financieros corresponden a una remuneración
al capital ajeno, este no se suma como ocurre en (3.7).
La Tasa de Retorno al Capital Propio (TRCP) se calcula como:
TRCP = RCP/Patrimonio (3.10)
y muestra la cantidad de dinero que genera cada unidad de capital propio de la

empresa. Notar que mientras la TRCT es un indicador de la rentabilidad de
todos los capitales puestos al servicio de la empresa, la TRCP evalúa
solamente la fracción de ellos que pertenece a los dueños de la empresa.
Obviamente, a los dueños les interesa más la TRCP que la TRCT, pero la
segunda revela el manejo de todos los capitales y, consecuentemente, es un
mejor índice de la gestión.
No existe un estándar absoluto contra el cual comparar la TRCT, lo que

obliga a cada empresa a comparar su rentabilidad con las tasas que pueden
obtenerse en negocios alternativos y de riesgo similar. Si la TRCT de la
empresa fuera inferior a estas tasas, ello sería un indicio que la organización de
recursos de la empresa debe revisarse, es decir, que hay que hacer un
63
ejercicio de planificación. No obstante, puesto que la variabilidad de los
mercados puede hacer variar los resultados de un mismo plan, lo prudente es
acumular las TRCT de algunos años antes de sacar una conclusión.
3.3.4 Índice de eficiencia financiera.

La eficiencia financiera mide la intensidad con que la empresa usa los
activos para generar valor. Existen varios índices pero aquí se verán solo dos
que aparecen como especialmente significativos. Estos son: el Índice de
Rotación de Activos y el Índice de Utilidad.
El Índice de Rotación de Activos (IRA) se calcula como:
IRA = Ingreso Bruto Total/ Activo Total (3.11)
y mide cuanto Ingreso Bruto genera cada peso invertido en la empresa.

Mientras más alto sea el IRA, más eficiente es el uso que se está dando a los
activos de la empresa.
El Índice de Utilidad (IU) se calcula como:
IU = Utilidad después de Impuestos/ Ingreso Bruto Total (3.12)
y mide qué proporción del Ingreso Bruto Total corresponde a Utilidad, es decir,
dineros que pueden ser repartidos entre los dueños de la empresa sin afectar
el valor de la misma. Mientras mayor sea este índice, menor es la proporción
del Ingreso Bruto Total que corresponde a costos e impuestos y,
consecuentemente, mayor es la eficiencia de la empresa en generar utilidades
por cada peso de ingreso.
64
3.3.5 Aplicaciones
El Cuadro 3.9 presenta los índices financieros del Fundo “San Javier” en
el ejercicio 1989-99.
Cuadro 3.9
Índices financieros del Fundo “San Javier”, ejercicio 1989-99
Indices de Liquidez
- Capital de trabajo M$ 96.333
- Razón Corriente % 428
Indices de Solvencia
- Razón de Deuda % 45
- Razón Deuda-Capital % 83
Indices de Rentabilidad
- Rentabilidad sobre Capital Total % 12
- Rentabilidad sobre el Capital Propio % 20
Indices de Eficiencia Financiera

- Rotación de Activos % 34
- Indice de Utilidad % 33
El Capital de Trabajo del Fundo “San Javier” es positivo y muy grande,

ascendente a M$96.333. La Razón Corriente muestra, por su parte, que la
empresa dispone de M$428 por cada M$100 de deuda de corto plazo. Ello
quiere decir que la empresa cuenta con un muy buen financiamiento propio y
que tiene amplio respaldo para enfrentar la deuda que vence dentro del
ejercicio que se inicia después del Balance, el ejercicio 1999-2000. Según los
criterios de Kohl presentados más arriba, la empresa goza de una excelente
liquidez.
Por otra parte, la Razón de Deuda es de 45%, es decir, la empresa debe

el 45% de todos sus activos. Por otra parte, la Razón Deuda-Capital muestra
que por cada M$100 de patrimonio la empresa tiene deudas por M$83.
Aplicando los criterios de Kohl, la empresa clasifica con buena solvencia.
65
La empresa registra gastos financieros por M$ 11.038 y todos sus
trabajadores son remunerados, lo que da una Renta del Capital de M$148.519;
esta cifra, aplicada al Pasivo Total, da una Rentabilidad sobre el Capital Total
es del 12%. Esto quiere decir que la empresa genera M$ 12 por cada M$100
invertidos en ella. La Rentabilidad del Capital Propio es superior, indicando que
la empresa genera M$ 20 por cada M$100 de Patrimonio. Si se piensa que la
rentabilidad de los negocios agrícolas fluctúa en torno al 5%, la rentabilidad de
esta empresa es bastante satisfactoria.
El Indice de Rotación de Activos es del 34%, lo que indica que por cada
M$100 de activos invertidos en la empresa, esta genera M$34 de Ingreso
Bruto. Por otra parte el Indice de Utilidades muestra que por cada M$100 de
Ingreso Bruto la empresa entrega M$33 de Utilidad después de Impuestos. De
la combinación de estos dos índices resulta que la empresa genera M$ 11,2
por cada M$100 de Activo Total. A primera vista estos índices parecen muy
satisfactorios, aunque una conclusión más firme solo puede ser tomada (i)
comparando estos índices con los registrados en años anteriores, (ii)
comparando con los índices de otras empresas similares.
En resumen y después de analizar los índices financieros de la empresa,

puede decirse que el Fundo “San Javier”:
tiene una alta liquidez, lo que significa que necesitará poco de

la banca para financiar sus operaciones;
es altamente solvente, por lo que es un sujeto de crédito

atractivo para el sistema financiero;
tiene una alta rentabilidad, lo que habla bien de su

Administración, y
sus activos están organizados de forma tal que muestran una

alta capacidad para generar utilidades.
66
3.4 Diagnóstico
El diagnóstico de la empresa se hace mirando todos los índices
financieros que estén disponibles, ya que cada uno de ellos muestra un
aspecto relevante de la gestión financiera de la empresa.
Malos índices de liquidez sugieren que la empresa deberá recurrir en

exceso al sistema financiero para obtener Capital de Trabajo. Una pobre
liquidez no es de por sí sola un mal resultado, pero si se asocia con repetidas
malas utilidades llevará indefectiblemente a un alto endeudamiento, lo que
significará un mal acceso al crédito y pondrá en riesgo la supervivencia de la
empresa. Como se ve, poca liquidez y pobres rentabilidades traen insolvencia
y, finalmente, el colapso financiero de la empresa. Cabe preguntarse entonces,
como puede una empresa mejorar su liquidez y su rentabilidad, temas que se
abordan a continuación.
Para mejorar la liquidez de la empresa es conveniente distinguir un mal

índice de liquidez provocado por una situación coyuntural de aquel que
proviene de una situación estructural. El primero es una falta de recursos
líquidos pasajera, como resultado de coyunturas adversas de mercado, en
tanto que el segundo corresponde a una mala estructura de financiamiento,
perdurable en el tiempo a menos que se corrija. Las correcciones posibles son
(Lerdón, 1996):
(a) Transformar activos fijos en activos realizables. Esto se logra

vendiendo activos fijos prescindibles, como, por ejemplo:
maquinaria y equipos que pueden arrendarse, animales
reproductores que pueden reemplazarse mediante un servicio
de inseminación artificial, etc.
(b) Pagar deudas de corto plazo con deudas de largo plazo. Con
esta medida se logra aliviar las necesidades inmediatas de
efectivo, traspasando los vencimientos a fechas posteriores y
permitiendo con ello acopiar recursos para hacer frente a los
vencimientos.
67
(c) Aumentar el capital mediante nuevos aportes de recursos
líquidos. Obviamente esto requerirá que el o los dueños de la
empresa arriesguen más capital en ella, decisión que
corresponde a una nueva inversión y que debe ser evaluada
como tal, usando la metodología que se verá en el Capítulo 16.
En cuanto a una mala rentabilidad también cabe la preguntarse si esta

obedece a una situación coyuntural y, por lo tanto, pasajera, o es más bien una
situación estructural que perdurará en el tiempo. El primer caso requerirá
ajustar la planificación de corto plazo de la empresa, revisando los procesos de
producción de las actividades actualmente incluidas en el Plan como también
analizando nuevas actividades de producción cuyas rentabilidades relativas
pudieren haber mejorado. Los procesos en uso se revisarán buscando bajar
sus costos mediante el reemplazo, donde ello sea técnicamente posible, los
factores caros por otros más baratos. Esto podrá significar, por ejemplo, usar
mano de obra en faenas que antes eran mecanizadas, reemplazar
concentrados animales por subproductos agrícolas, etc. La eventual inclusión
de nuevas actividades en el Plan no podrá afectar la orientación principal de la
empresa, ya que el carácter coyuntural de la mala rentabilidad no cuestiona
dicha orientación. Los métodos de planificación de corto plazo se verán más
adelante en este texto, en los capítulos 8 y 9.
Si, por el contrario, se llega a la conclusión que la mala rentabilidad es

estructural, entonces se deberá hacer una revisión completa del Plan de Largo
Plazo de la empresa. Ello implica contemplar cambios radicales en la
orientación de la empresa, lo que puede significar la liquidación de activos y
nuevas inversiones. Dicho de otra manera, significará entrar en un proceso de
planificación de largo plazo. Este es el tema del Capítulo 16.
La planificación de corto y de largo plazo requerirán disponer de fichas

técnicas para cada actividad agropecuaria que pueda realizarse en la empresa.
Una “ficha técnica”, también denominada “presupuesto de actividad”, es un
compendio de las características técnicas y económicas del proceso de
producción de una actividad agropecuaria (Food and Agriculture
Organization of the United Nations, 1985), donde se presentan en forma
68
ordenada: la producción que se espera obtener y los insumos variables que
deben aportarse para obtener dicha producción. La información se
presenta en unidades físicas (kilogramos, litros, etc) y monetarias, valorada
a precios de mercado. Como es obvio, la confección de estos presupuestos
es un arte que necesita de un buen nivel de conocimientos técnicos
agronómicos, ya que habrá que especificar en detalle el proceso de
producción de distintas actividades agropecuarias. Igualmente, se requiere
buena y abundante información de mercado, por cuanto habrá que estimar
ingresos, costos y márgenes. La metodología de confección de fichas
técnicas es el tema que se aborda en los siguientes dos capítulos.
Literatura citada
Food and Agriculture Organization of the United Nations, 1985. Farm

management glossary. FAO Agricultural Services Bulletin No. 63,
Rome. 221 p.
Fundación Chile, 2000. Manual de criterios comunes para el control de gestión

de empresas agropecuarias. Programa de Gestión Agropecuaria,
Departamento Agroindustrial de la Fundación Chile. Santiago de
Chile,66 p.
Irarrázaval, Aníbal. 2000. Contabilidad: Fundamentos y usos. Ediciones

Universidad Católica de Chile, Tercera Edición, Santiago.
Langemeier, Larry N., 1998. Financial Ratios Used in Financial Management.

KSU Farm Management Guide No. 270, Department of Agricultural
Economics, Kansas State University, Manhattan, Kansas. 4 p.
Lerdón, Juan R., 1996. Contabilidad y análisis financiero de empresas

agrícolas. Serie Apuntes de Clases No. 36, Instituto de Economía
Agraria, Universidad Austral de Chile, Valdivia, Chile. 91 p.
69
CAPITULO 4
PRINCIPIOS ECONOMICOS DE LA PRODUCCION
La empresa agrícola es, como ya se ha argumentado en este texto,

simultáneamente “el hogar de una o más familias campesinas” y una unidad de
producción. En este capítulo se verán solo los principios que la rigen en cuanto
a unidad de producción. Más específicamente, se verán los principios que rigen
la transformación de insumos en productos y, su contrapartida financiera, los
costos de producción. En cada instancia se intentará derivar reglas que ayuden
a la toma de decisiones mirando como objetivo la maximización de utilidades.
Como unidad productiva, la empresa se compromete cada año en varios

procesos de producción. Así por ejemplo, en una empresa agrícola puede
haber procesos de producción de distintos cultivos anuales (trigo, papas, etc.),
cultivos permanentes (huertos frutales, en general) y de productos ganaderos
(leche, carne, lana, etc.). Conceptualmente, cada uno de estos procesos
implica la transformación de un conjunto de insumos variables y permanentes
de la empresa, en un producto específico. Así, en el proceso de producción de
trigo se transforman: semillas, nutrientes aportados por el suelo, nutrientes
provenientes de fertilizantes, horas-hombre, horas-máquina, agua de riego,
etc., en granos de trigo. Formalmente, esto puede escribirse como la siguiente
función de producción:
Y = f(X1,X2 ,X3 ,....,Xi ,...,Xn⏐Xn+1 , .... ,Xk ,.....,Xm ) (4.1)
donde:
Y = Producción física obtenida, en un período de tiempo dato;

Xi = Cantidad del i-ésimo insumo variable empleado en la producción, en un
período de tiempo dado (i = 1...n);
Xk = Cantidad del k-ésimo insumo fijo empleado en la producción, en un
período de tiempo dado (k = n+1,...,m).
70
En la función definida en (4.1) se distingue entre “insumos variables” e
“insumos fijos”. Son insumos variables aquellos factores de producción cuyo
nivel de empleo influye directamente en la producción, de forma que un
aumento en la cantidad de insumos variables significa una producción mayor y
viceversa. Por el contrario, los insumos fijos son aquellos recursos que no
afectan directamente la cantidad obtenida de producción en el corto plazo
(Food and Agriculture Organization of the United Nations, 1985) sino que
determinan la orientación productiva de la empresa en el sentido señalado en
el Capítulo 2. Los insumos variables se compran en el mercado de factores y
provienen de fuera de la empresa agropecuaria, en tanto que los factores fijos
son los recursos estructurales de la empresa que definen no solo su orientación
sino que, además, su tamaño. Ejemplos de insumos variables son: fertilizantes,
agroquímicos, servicios arrendados de maquinaria, trabajadores de temporada.
Ejemplos de insumos fijos son: los recursos naturales de la empresa (suelos,
derechos de agua, etc), las construcciones y mejoras, las plantaciones frutales
y viñas, los trabajadores permanentes del predio (incluido el administrador).
El tamaño normalmente se expresa en términos del recurso estructural

más significativo en la orientación productiva de la empresa. Así, una lechería
de 100 vacas es más pequeña que una de 200 vacas, un huerto industrial de
150 hectáreas plantadas es más grande que un huerto industrial de 100
hectáreas, y así sucesivamente. Notar que los aumentos de insumos variables
podrán conseguir aumentos de la producción solo dentro del límite máximo
que impone el tamaño de la empresa, de forma que es posible definir un nivel
de producción máximo para dada tamaño. Así por ejemplo, si una vaca lechera
Holstein Friesian puede producir hasta 10.000 litros por lactancia/año, una
lechería de 100 vacas no podrá sobrepasar el millón de litros anuales aunque,
obviamente, podrá tener niveles menores si da una alimentación pobre. Este
límite máximo podrá variar solo si se aumenta el tamaño de la empresa.
Cambiar los niveles de producción dentro de los límites de un tamaño
determinado es propio de la planificación de corto plazo, en tanto que cambiar
el tamaño de la empresa es propio de la planificación de largo plazo.
71
En teoría, la producción se rige por la Ley de Rendimientos
Decrecientes. Esta establece que cuando uno o más factores (o insumos9)
variables aumentan, en presencia de factores fijos, entonces la producción
aumenta primero a tasas crecientes, después a tasas decrecientes y,
finalmente, a tasas negativas. La Figura 4.1 ilustra este principio, mostrando el
efecto de una dosis creciente de una mezcla fertilizante NPK en la producción
de trigo, según un estudio de campo realizado en la zona de Pirque, Región
Metropolitana, Chile (Dillon y Anderson, 1990). El gráfico muestra que la
producción total que se obtiene de dosis crecientes de fertilizantes aumenta a
tasas decrecientes, lo que se ve reflejado en un Producto Marginal
decreciente10. Notar que en el gráfico no muestra la etapa de tasas crecientes,
lo que se debe a que los nutrientes aportados por el suelo ubican el nivel total
de nutrientes en la etapa de rendimientos decrecientes.
Fig. 4.1. Función de respuesta a una mezcla NPK en trigo.

Zona de Pirque (RM),Chile.
Trigo (qqm)
70
60
Producto Total
50
40
30
20
Producto Marginal
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mezcla NPK (qqm)
9
Aunque en algunos textos se hace una diferencia entre “factor de producción” y el
concepto de “insumo”, esta diferencia desaparece en un contexto práctico. Por este
motivo, en este texto se usarán ambos términos como sinónimos.
10
Recuérdese que el Producto Marginal es el aumento que experimenta el Producto
Total cuando el insumo variable Xij aumenta en una unidad. Matemáticamente se
define como la derivada dY/dXij de la función (4.1).
72
Corresponde al empresario decidir un programa anual de producción, el que
básicamente consiste en asignar los recursos fijos de la empresa entre distintas
actividades agropecuarias. Al hacer este programa, el productor toma dos
decisiones estratégicas, que son:
(i) Elige una determinada combinación de actividades agropecuarias;

(ii) Para cada actividad elegida, decide la tecnología que empleará y
el nivel de uso de insumos que hará.
De acuerdo con la teoría de la producción, la primera decisión se

resuelve mediante la Relación Producto:Producto. La segunda decisión
envuelve resolver dos temas, que son: (a) optar por una determinada
combinación de insumos variables y, seguidamente, (b) por el nivel de uso que
se hará de ellos. La primera cuestión se resuelve examinando la Relación
Factor:Factor y la segunda, la Relación Factor:Producto. Las tres relaciones
mencionadas aquí se ven más adelante en este capítulo.
Los objetivos del empresario son comerciales y familiares, como ya se

ha argumentado. La gran variedad y la difícil conceptualización de los objetivos
familiares obligan a limitar el análisis a los objetivos comerciales, entre los
cuales los más generalmente aceptados son dos: (a) maximizar utilidades y (b)
minimizar el riesgo. La utilidad se define como la diferencia entre ingresos y
costos de producción y constituye el excedente generado por la empresa para
remunerar el trabajo empresarial y el capital invertido en la empresa. En
términos contables, la utilidad corresponde al concepto de Utilidad Operacional,
es decir, el excedente del ingreso operacional que queda después de restar los
costos operacionales y estructurales. Formalmente, este concepto se define
mediante la siguiente expresión:
U = ΣjPjYj - ΣiPi Xi - F (4.2)
73
donde Pj y Pi corresponden a los precios unitarios del j-ésimo producto y el i-
ésimo insumo variable, Yj y Xi corresponden a las cantidades físicas producidas
del j-ésimo producto y usadas del i-ésimo insumo variable, y F es el conjunto
de costos estructurales de la empresa, los que, por su naturaleza, son fijos e
independientes del nivel de producción.
La expresión (4.2) asume que los rendimientos y precios son conocidos

con certeza, lo que permite estimar con precisión el Margen Operacional de la
empresa. En la realidad esto no es así, ya que los rendimientos y precios están
sujetos a numerosos factores agroecológicos y de mercado, los que son
esencialmente variables y difíciles de predecir. Consecuentemente, la
expresión (4.2) solo muestra una expectativa (o promedio) de Margen
Operacional, el que puede cambiar de un año a otro, según la variabilidad de
rendimientos y precios propia de los cultivos que se introduzcan en el programa
de producción. La variabilidad del Margen Operacional es lo que se entiende
por “riesgo”, en términos económicos, y se mide mediante la correspondiente
desviación estándar. El empresario busca, entonces, maximizar el Margen
Operacional esperado y minimizar su desviación estándar.
La inclusión del riesgo hace considerablemente más complejo el análisis.

Es posible construir una teoría de la producción que incorpore el riesgo (ver,
por ejemplo, Anderson, Dillon y Hardaker, 1977, Cap. 8), pero ello implica tener
una gran cantidad de información sobre las preferencias del empresario
conjuntamente con una especificación completa de las funciones de producción
de cada una de las actividades agropecuarias posibles de desarrollar en el
predio. En la realidad en que se hacen las decisiones empresariales, esta
información normalmente no existe y, por ello, es preciso aceptar una menor
sofisticación. En lo que sigue de este capítulo se asumirá que todas las
variables son conocidas con certeza y, consecuentemente, la desviación
estándar del Margen Operacional es cero.
74
4.1 La relación factor-producto
4.1.1 El modelo teórico. La relación factor-producto muestra la respuesta de la
producción a adiciones crecientes de un factor variable. Conceptualmente
corresponde a una función de producción de un solo insumo variable. La Figura
4.1 ilustra una relación factor-producto en que el factor variable es una mezcla
NPK y el producto es trigo. Puede representarse mediante una función
matemática, un gráfico (como el de la Figura 4.1) o un cuadro o tabla donde se
relacionan distintos niveles de producción y de uso de insumos. El Cuadro 4.1
muestra la relación Trigo-NPK de la Figura 4.1, bajo la forma de una tabla.
Cuadro 4.1
Relación Trigo-NPK, zona de Pirque (RM)
___________________________________________________________
Producción Producción
Fertilizante Total Marginal
(qqm/ha) (qqm/ha) (qqm/ha)
___________________________________________________________
1 43,2 --
2 47,1 4,0
3 50,8 3,7
4 54,1 3,3
5 57,1 3,0
6 59,8 2,7
7 62,2 2,4
8 64,2 2,0
9 65,9 1,7
10 67,3 1,4
_____________________________________________________________
El Cuadro 4.1 muestra que es posible producir desde 43 hasta 67 quintales de

trigo en un suelo de la zona de Pirque, dependiendo del nivel de fertilización
NPK. Corresponde al productor decidir el nivel de uso, lo que hará buscando lo
que más convenga a sus objetivos.
75
Empleando la relación factor-producto, el productor puede decidir el nivel
óptimo de uso de sus insumos variables. Como a cada nivel de insumos
corresponde un cierto nivel de producción, al optar por un determinado nivel de
uso de insumos el productor escoge también un nivel de producción. El criterio
de elección será, de acuerdo con la definición de objetivos empresariales dada,
maximizar el Margen Operacional.
La teoría de la producción postula que la utilidad es máxima cuando la

derivada dU/dXi= 0 y la segunda derivada d2U/dX2 < 0 (Dillon y Anderson,
1990). Sacando la derivada de (4.2) y recordando que Y = f(Xi) por la ecuación
(4.1), se deduce que la condición de máxima utilidad es
dYj /dXi = Pj /Pj
lo que puede también escribirse como
(dYj /dXi ) Pj = Pi (4.3)
Esta expresión muestra que convendrá agregar unidades adicionales de

insumo variable siempre que el valor de la productividad marginal (dYj /dXi ) Pj
sea mayor que el precio del insumo Pi , llegándose al óptimo económico ( y, por
ende, no siendo necesario seguir agregando insumo variable ) cuando ambas
variables se igualan.
Para ilustrar, supóngase el caso de un agricultor de Pirque que desea

decidir sobre la dosis óptima de mezcla NPK para su trigo. Los precios (puesto
predio) de la mezcla NPK y del trigo son, respectivamente, de $ 10.700 y
$6.300 por quintal métrico , lo que determina una relación de precios
PNPK/PTrigo = 10700/6300 ≅ 1,7 . Si la relación Trigo-NPK válida para este
agricultor fuera aquella descrita en el Cuadro 4.1, entonces la dosis óptima
sería de 9 quintales de mezcla por hectárea. Para esta dosis y asumiendo un
costo estructural por hectárea de F= $ 150.000, la Utilidad Operacional por
hectárea de trigo es de $168.870, calculado según la expresión (4.2) . Si la
información de mercado y la relación Trigo-NPK es la correcta, esta es la
76
máxima Utilidad Operacional obtenible del trigo, con la tecnología de
producción disponible.
4.1.2 El modelo en la práctica. El modelo presentado arriba sirve como criterio

general, pero rara vez puede ser llevado a la práctica tal como está planteado.
En la generalidad de los casos los agricultores no conocen la función de
producción que rige para cada una de las actividades agropecuarias posibles de
realizar en sus predios y, a lo mas, pueden especificar una relación insumo-
producto lineal, basándose en estudios técnicos o en el consejo de
especialistas. Frente a una relación lineal, la expresión (4.3) servirá solamente
para tomar decisiones extremas, es decir, señalar el nivel mínimo o máximo, sin
niveles intermedios.
Para ilustrar, supóngase que el agricultor de Pirque solo dispone del

consejo técnico de un agrónomo, el que, a su vez, se basa en los estudios
sobre fertilización realizados por Rodríguez (s.f). Este autor reporta tablas de
necesidades de nutrientes para distintos cultivos, los que varían según el
rendimiento esperado, la agrupación a la que pertenece el suelo que se cultiva,
el nivel de nutrientes aportados por el suelo y la eficiencia con que los cultivos
aprovechan la fertilización. El agricultor de Pirque posee un suelo aluvial
arcilloso, cuyo análisis reporta los siguientes niveles de nutrientes:
-- P-Olsen = 6 ppm
-- K de intercambio = 60 ppm
-- N = 75 kg/ha
Basado en esto, en las tablas de Rodríguez y conociendo las leyes de los

fertilizantes de uso más frecuente, el agrónomo asesor puede establecer una
relación insumo-producto en que los requerimientos de nitrógeno, fósforo y
potasio se convierten en una determinada mezcla de fertilizantes. El Cuadro
4.2 presenta una relación insumo-producto para este caso, basado en la
77
aplicación de salitre sódico, superfosfato triple y sulfato de potasio cuyas leyes
de nutrientes son: 16% de N, para salitre; 46% de P2O5, para superfosfato y
50% de K2O, para sulfato de potasio.
Cuadro 4.2
Relación Trigo-Mezcla de Fertilizantes para la zona de Pirque (RM),
según las tablas de Rodríguez (s.f), kg/ha.
______________________________________________________________
Fertilizantes______
Salitre Superf. Sulfato de Mezcla
Trigo N P K sódico triple potasio Total
_____________________________________________________________
4000 75 25 50 470 55 100 625
5000 125 75 150 780 165 300 1245
6000 175 125 250 1090 272 500 1865
7000 225 175 350 1400 380 700 2485
8000 275 225 450 1720 490 900 3105
_______________________________________________________________
El Cuadro 4.2 se presenta gráficamente en la Figura 4.2. Puede verse

que la relación Trigo-Mezcla de Fertilizantes queda definida en dos etapas, que
son (mirando la ordenada del gráfico): Etapa 1: de 0 a 4000 kg ; Etapa 2: 4000
kg y más.
78
Figura 4.2 Relación Trigo-Mezcla Fertilizantes.
8000
7000
6000
Tri- 5000
go
(kg) 4000
3000
2000
1000
0
625 1245 1865 2485 3105
Mezcla fertilizante (kg)
El precio de la mezcla de fertilizantes se determina a partir de los precios de

sus componentes. Sabiendo que estos precios son ($/kg, sin IVA):
-- Salitre sódico $ 108

-- Superfosfato triple 110
-- Sulfato de potasio 95
se determina que el precio de la mezcla, en las proporciones que se presentan

en el Cuadro 2.2, es de $ 107 por kilógramo. El precio del trigo es, como ya se
dijo anteriormente, $63 el kilógramo, puesto predio y sin IVA.
Con esta información, ya se puede decidir sobre la dosis óptima de
fertilización. Para ello se aplica la expresión (4.3) a las dos etapas de la
relación insumo-producto definida en la Figura 4.2. Así, para la primera etapa
se tiene:
(ΔTrigo/ΔMezcla)(63) = (4000/625)(63)
= 403
79
Y para la segunda etapa, esta expresión toma los siguientes valores:
(ΔTrigo/ΔMezcla)(63) = (1000/620)(63)
= 101,6
La regla de decisión expresada en la ecuación (4.3) dice que convendrá

aumentar la producción siempre que el valor de la producción marginal sea
mayor que el precio del insumo variable, deteniéndose este aumento (y
llegándose, por ende, al óptimo económico) cuando ambos valores se igualan.
Puesto que el precio de la mezcla es $107, se concluye que conviene pasar la
primera etapa de la producción de trigo (correspondiente a 4000 kilogramos
por hectárea), pero no así la segunda. Consecuentemente, la dosis “óptima” de
mezcla será de 625 kilogramos por hectárea, correspondiente a la producción
mínima de la tabla de Rodríguez, es decir, 4000 kilogramos de trigo por
hectárea.
La decisión tomada se refiere al nivel de uso de insumo en trigo, pero no

significa, aún, que este cultivo debe quedar incluido en el programa anual de
producción. Todo lo que se ha concluido es que, en el evento que se produzca
trigo, esto se hará al nivel de 4000 kilogramos por hectárea. Para concluir si se
producirá trigo o no, es preciso pasar por dos pruebas más, que son:
a) La producción de trigo, al nivel juzgado como óptimo, paga los costos

estructurales:
b) Después de pagar costos fijos, la producción de trigo paga los costos de
oportunidad.
La primera prueba puede definirse de inmediato, calculando la expresión

(4.2). Recordando que en el caso del agricultor de Pirque se había determinado
80
que el costo estructural por hectárea era de $150.000, la ecuación (4.2) da el
siguiente resultado:
U = (63)(4000) - (107)(625) - 150.000

U = 35 125
Queda aún por ver si la cifra determinada arriba es mayor que el costo de
oportunidad. Si así fuera, habría una razón concluyente para incluir este cultivo
en el programa anual del predio de Pirque. Para determinar el costo de
oportunidad es necesario, no obstante, entrar al análisis de la Relación
Producto-Producto, lo que se verá más adelante en este capítulo.
4.2 La relación factor-factor
4.2.1 El modelo teórico. La relación factor-factor muestra las distintas

combinaciones de dos factores variables, X1 y X2, que sirven para producir una
misma cantidad de producto. Formalmente y dada la función de producción
representada en (4.1), esta relación queda definida por
X1 = f(X2, Y*) (4.4)
donde Y* representa una cantidad fija de producción. En la teoría de la

producción se denomina a esta expresión: “función isocuanta o isoproducto”.
Puesto que en (4.4) la cantidad de producción no aumenta, es claro que

la relación factor-factor es una función inversa. Para que no haya un aumento
de la producción, el aumento del factor X1 necesariamente debe ir acompañado
de una disminución del otro factor, X2 y viceversa. Gráficamente ello se
describe mediante una curva convexa respecto del origen. La Figura 2.3 es un
ejemplo de relación factor-factor, basado en la función de producción reportada
por Dillon y Anderson (1990) para la zona de Pirque (R.M., Chile). La curva
describe las posibles combinaciones de Superfosfato Triple y Salitre Sódico
81
que entregan un rendimiento de 60 quintales de trigo por hectárea. Notar que,
según esta relación, el salitre puede disminuir desde 160 kilogramos por
hectárea hasta aproximadamente 120 kilogramos por hectárea, siempre que
esta reducción sea compensada con un aumento del superfosfato triple desde
432 a 720 kilogramos por hectárea. Aunque estrictamente hablando los dos
fertilizantes involucrados en esta relación entregan nutrientes distintos y
complementarios entre sí, la relación encontrada muestra que una disminución
limitada de uno es aceptada por la planta, siempre que se compense con un
mayor aporte del otro. El límite a la reducción del salitre, según la función de
producción reportada por estos autores, es de 120 kilogramos, pasado el cual
el superfosfato deja de ser sustituto del salitre. También puede reemplazarse
superfosfato por salitre, pero el límite en este caso es de 432 kilogramos por
hectárea.
Fig. 4.3 R elación SFT -Salitre só dico que p roduce 60

qq d e trigo.
S alitre (kg/ha)
160
140
120
100
80
60
40
20
0
432 504 576 648 720
S FT (kg/ha)
La relación factor-factor describe una relación de sustitución entre

factores. En un sentido amplio, todos los factores de producción son sustitutos
entre sí, ya que la reducción de unos puede ser compensada por otros. La
relación de sustitución es más estrecha en el caso de factores que aportan un
mismo elemento, como ocurre con los fertilizantes y alimentos concentrados
82
que aportan un mismo nutriente (ej. salitre y urea; superfosfato triple y
superfosfato normal; harina de pescado y harina de carne, maíz y cebada, etc),
pero es posible encontrar grados variables de sustitución entre casi todos los
factores de producción. Así por ejemplo, dentro de ciertos márgenes puede
obtenerse una misma cantidad de producto reemplazando tierra por
fertilizantes, tierra por sustratos nutritivos (ej. soluciones hidropónicas) y capital
(ej. invernaderos de plástico), etc.
La combinación óptima de factores es aquella que maximiza la utilidad.

Puesto que en la relación factor-factor, por definición, la producción está fija a
un nivel dado, la utilidad es máxima cuando el costo de los factores variables
es mínimo. Puede decirse, pues, que la combinación óptima de factores es
aquella que es de mínimo costo. Según la teoría de la producción, la
combinación de mínimo costo requiere cumplir la condición
(∂Y/∂X2)/(∂Y/∂X1) = P2/P1 (4.5)
donde (∂Y/∂Xi) es la derivada parcial respecto del i-ésimo factor de la función

de producción (4.1) y P1 y P2 son los precios de los factores X1 y X2,
respectivamente. Recordando que, por la regla de la derivada implícita,
-(dX1/dX2) = (∂Y/∂X2)/(∂Y/∂X1), la ecuación (4.5) puede escribirse como sigue:
-(dX1/dX2) = P2/P1 (4.6)
El primer término de (4.6) se denomina “Tasa marginal de sustitución” (TMS) y

corresponde a la cantidad del factor X1 que puede reemplazarse por una
unidad de factor X2, para que la producción se mantenga constante en el nivel
Y*. Como en la mayoría de los casos la función de producción no es lineal sino
que, porque se rige por la ley de rendimientos decrecientes, corresponde a una
superficie cóncava respecto del origen, la TMS no es un número constante. Por
el contrario, a medida que aumenta el reemplazo de un factor por otro, el factor
que disminuye va siendo más escaso y, consecuentemente, va teniendo una
productividad marginal mayor. Ello significa que se requerirán cantidades cada
83
vez mayores del factor que se está aumentando para compensar la creciente
escasez del factor que se está disminuyendo. Empleando la notación de (4.6),
se requerirán cantidades cada vez mayores de X2 para sustituir una cantidad
dada de X1. Ello significa que, a medida que se va reemplazando X1 por X2, la
TMS se irá reduciendo, en términos absolutos. La TMS corresponde a la
pendiente de la curva isocuanta representada en la Fig. 4.3. Notar que a
medida que aumenta el reemplazo de salitre por superfosfato, la pendiente va
disminuyendo.
Para ilustrar, supóngase que el agricultor de Pirque está buscando la

combinación de superfosfato y salitre más conveniente, desde el punto de vista
económico. La relación factor-factor vigente para este caso es la representada
en la Fig. 4.3, que se presenta en cifras en el Cuadro 4.3 a continuación.
Cuadro 4.3
Relación Salitre Sódico-Superfosfato Triple para producir 60 qq
de trigo en la zona de Pirque (RM), según la función de
producción reportada por Dillon y Anderson (1990)
________________________________________________________
TMS =
Salitre Superfosfato ΔSalitre/ΔSuperfosfato
(kg) (kg) (kg)
________________________________________________________
160 432 --
140 504 - 0,26
125 576 - 0,21
115 648 - 0,14
110 720 - 0,07
________________________________________________________
Recordando que PSFT = $ 110 y que PSALITRE = $108 la unidad respectivamente,

la ecuación 4.6 se satisface con una TMS= 110/108 = 1,02 (en términos
absolutos). Dicho de otro modo, se reemplazará salitre por superfosfato
siempre que cada unidad adicional de este último factor permita reducir
84
cantidades mayores que 1,02 kilogramos de salitre, llegándose al límite y, por
consiguiente, a la combinación óptima, cuando la TMS sea igual a esta cifra.
Tomando como punto de partida la primera combinación de fertilizantes (160 y
432 kilogramos de salitre y superfosfato, respectivamente), el Cuadro 4.3
muestra que un kilogramo de superfosfato reemplaza 0,26 kilogramos de
salitre, lo que señala que, dados los datos con que se cuenta, no conviene
hacer esta sustitución. La misma conclusión se saca para las siguientes TMS,
de donde se concluye que la combinación más conveniente es la primera de la
tabla.
Cabe notar que lo anterior se entiende intuitivamente. Dados los precios

del salitre y del superfosfato, se reducirá el costo de los fertilizantes si el costo
del factor que disminuye (el salitre, en este caso) es mayor que el costo del
factor que aumenta (el superfosfato, en este caso). Un kilógramo de
superfosfato cuesta $110 y convendrá emplearlo en vez de salitre si es que se
reemplazan (110/108)=1,02 kilogramos de salitre o más; lo contrario será
aumentar en vez de reducir costos.
4.2.2 El modelo en la práctica. La relación factor-factor presentada en la

Figura 4.3 y el Cuadro 4.3 supone disponer de una función de producción,
especificada para los dos o más factores que se analizan. Esto ocurre en muy
pocas ocasiones y lo más que el analista puede hacer es definir, basado en
fuentes secundarias (ej. estudios), su experiencia o intuición, una TMS única, lo
que supone una relación lineal. Esta relación, imperfecta pues no reconoce la
existencia de rendimientos decrecientes, será relativamente fácil de especificar
en el caso de factores que son sustitutos directos entre sí (ej, dos fertilizantes
nitrogenados; dos alimentos calóricos para el ganado, etc) y considerablemente
más difícil cuando la relación de sustitución sea más lejana (ej. tierra y capital).
El punto de partida es generalmente la inquietud de estudiar el

reemplazo de un factor por otro. Si se trata de dos factores que aportan un
mismo elemento, la TMS se puede obtener fácilmente según las respectivas
concentraciones de ese elemento. Por ejemplo, si trata de reemplazar salitre
sódico por urea, cuyas concentraciones de nitrógeno son 16% y 46%
respectivamente, es claro que la TMS será 46/16 = 2,87 kilogramos de salitre
85
por cada kilogramo de urea. Esta relación asume que cada unidad de úrea
puede ser reemplazada por 2,87 unidades de salitre, lo que puede ser
verdadero en dosis bajas a medias pero no así en dosis altas, donde empieza a
tener un efecto negativo sobre el desarrollo de las plantas la alta alcalinidad
que se alcanzaría en el suelo. La ley de rendimientos decrecientes existe en la
realidad, pero el analista no tiene suficiente información como para reconocerla
y debe contentarse con una TMS única. Como es obvio, la relación factor-factor
para este caso es una recta cuya pendiente es negativa e igual a la TMS y la
solución de mínimo costo requerirá reemplazar el factor más caro por el más
barato. Así, convendrá reemplazar urea por salitre siempre que se cumpla que:
PUrea > 2,87 PSalitre
donde Purea y PSalitre corresponden a los precios unitarios de urea y salitre

respectivamente. La expresión anterior puede escribirse como
Purea / Psalitre > 2,87
Notar que en este caso se reemplazará toda la urea por salitre, lo que equivale
a decir que no habrá combinación de los dos fertilizantes. Esto demuestra que
cuando la relación factor-factor es lineal, la solución de mínimo costo conducirá
a usar un solo factor de cada tipo (ej. solo el fertilizante nitrogenado más
barato, solo el fertilizante fosforado más barato, solo la fuente de energía más
barata, etc.).
Para ilustrar, supóngase que se está determinando la dosis óptima

económica de fertilizantes para remolacha, en un suelo aluvial de la VII Región.
Según Rodríguez (s.f) la cantidad de nutrientes a aplicar, para obtener 60
toneladas por hectárea, es la siguiente:
86
N = 150 kg/ha
P2O5 = 200 kg/ha
K2O = 250 kg/ha
Para lograr estos niveles de nutrientes se dispone de los siguientes

fertilizantes, a los precios que a continuación se indican:
N P2O5 K2O Precios

(-------------- Porcentaje -------------) ($ / kg)
Salitre potásico 15 14 105

Salitre sódico 16 85
Urea 45 146
Superfosfato triple 46 15 105
Superfosfato normal 23 32 80
Sulfato de potasa 50 70
Para encontrar la dosis óptima (de mínimo costo) se deben seguir los
siguientes pasos:
1) Determinar el costo de los nutrientes, a partir de cada fertilizante posible.

Para ello basta con dividir los precios respectivos por la ley de nutriente
correspondiente. Así por ejemplo, el costo del kilógramo de nitrógeno
aportado por el salitre es 105/0,15 = 700 y el costo del kilógramo de P2O5
aportado por el superfosfato normal es 80/0,23 = 348, etc.
2) Elegir la fuente de nutrientes más barata. En el caso presentado como

ejemplo, las fuentes más baratas son las siguientes:
Nutriente Fertilizante Costo/Kg de nutriente

($)
N Urea 324
P2O5 Superfosfato triple 228
K2O Sulfato de potasa 140
87
3) Cálculo de la dosis: Se divide la cantidad deseada de cada nutriente por
el aporte que hace cada fertilizante seleccionado. El cálculo debe iniciarse
con aquellos fertilizantes que aportan más de un solo nutriente, con el fin
de calcular los aportes provenientes de fuentes indirectas y poder
suplementar con exactitud las necesidades, a partir de fuentes directas.
Este es el caso, en el ejemplo planteado arriba, del superfosfato triple,
que es una fuente directa de anhídrido fosfórico y una fuente indirecta de
óxido de potasio. Los cálculos para este ejemplo, son los siguientes:
N P2O5 K2O
( ------- Kilógramos/hectárea-------)
Superfosfato triple ---- 200/0,46=435 435*0,15= 65,25
Urea 150/0,45= 333 ---- -----
Sulfato de potasa ---- ---- (250-65,25)/0,50= 370
De acuerdo con esto, la mezcla de fertilizantes “óptima” es:
-- Superfosfato triple : 435 kg
-- Urea : 333 kg
-- Sulfato de potasa : 370 kg
cuyo costo, según los precios reportados anteriormente, es de $258.872.
88
4.3 La relación Producto-Producto
4.3.1 El modelo teórico. La relación Producto-Producto muestra las distintas

combinaciones de dos productos, Y1 y Y2, que pueden obtenerse a partir de un
conjunto fijo de factores, X*. Sean dos funciones de producción:
Y1 = f(X1) (4.7)
Y2 = f(X2) (4.8)
donde X1 y X2 son las cantidades usadas por Y1 e Y2 respectivamente del

factor de producción X.
A nivel de la empresa los recursos son fijos y limitados, lo que significa

que X1 + X2 = X*, donde X* denota la cantidad disponible del factor X. Esto
permite re-escribir las funciones expresadas arriba, expresando los recursos
asignados a un producto en función del saldo que queda después de asignar
recursos al producto competidor. Así, si se asignan primero los recursos a Y1,
entonces X2 = X* - X1 y la función (4.8) puede re-escribirse como
Y2 = f{(X* - X1)} (4.9)
donde queda claramente expresado que la producción de Y2 dependerá de la

asignación de recursos que se haga a Y1 . Dicho de otra forma, mientras más
se produzca de Y1, menos se producirá de Y2 y viceversa.
Puesto que la producción se rige por la ley de rendimientos

decrecientes, las dos funciones (4.7) y (4.8) son curvas que exhiben
productividad marginal decreciente. Suponiendo que se esté sacrificando la
segunda producción en beneficio de la primera, la productividad marginal
decreciente obligará a sacrificar cantidades crecientes de Y2 para aumentar
una misma cantidad de Y1. La cantidad sacrificada de Y2 para aumentar una
unidad de Y1 se denomina “Tasa Marginal de Sustitución Técnica” (TMST). Si
se denota los cambios de la producción como ΔY1 e ΔY2 respectivamente y se
recuerda que ambas variables tienen signos contrarios, la TMST = -ΔY2/ ΔY1.
89
Puesto que el numerador de esta fracción es creciente en términos absolutos,
esto quiere decir que la TMST también lo será, en términos absolutos.
La teoría de la producción establece que será conveniente reemplazar

Y2 por Y1 siempre que se cumpla que
ΔY1 P1 > ΔY2 P2
expresado en términos absolutos. En esta expresión, Pj representa el “precio

neto” del j-ésimo producto, es decir, el ingreso aportado por una unidad
adicional del j-ésimo producto, descontados los costos operacionales de
producirlo; este concepto es, en términos prácticos, el ingreso marginal del j-
ésimo producto. Puesto que ΔY2 es una cantidad creciente frente a un ΔY1
constante, a medida que se hace la sustitución del segundo producto por el
primero la expresión definida arriba tenderá a la igualdad. Dejará de haber
incentivo para continuar en este reemplazo y, por consiguiente, se habrá
llegado al óptimo económico, cuando se cumpla que
ΔY1 P1 = ΔY2 P2 (4.10)
Rearreglando términos, la condición (4.10) puede escribirse como
ΔY1/ΔY2 = P2 / P1 (4.11)
lo que significa que se habrá llegado a la combinación óptima de Y1 e Y1

cuando se cumpla que la TMST se iguale (en términos absolutos), a la razón
inversa de los precios netos.
Para ilustrar, supóngase que se tienen las dos funciones de producción

que se presentan a continuación en el Cuadro 4.4. Notar que el insumo variable
“suelo regado” es un insumo compuesto y representa al conjunto de factores de
producción (fertilizantes, horas-maquinaria, jornadas de trabajo, etc.) que
aumentan en forma proporcional a las hectáreas sembradas.
90
Cuadro 4.4
Producción total y marginal de papas
y remolacha a distintos niveles de uso del suelo.
________________________________________________
Remolacha Pa p a s
Suelo Prod. Prod. Prod. Prod.
regado Total Marg. Total Marg.
( Ha ) ( t ) (t/ha) ( t ) (t/ha)
_____________________________________________________
1 65 -- 40 --
2 128 63 78 38
3 189 61 114 36
4 248 59 148 34
5 305 57 180 32
6 360 55 210 30
7 413 53 238 28
8 464 51 264 26
9 513 49 288 24
10 560 47 310 22
11 605 45 330 20
12 648 43 348 18
____________________________________________________
Las funciones presentadas en el Cuadro 4.4 corresponden a una

representación de las funciones (4.7) y (4.8). Asumiendo que el predio en
cuestión dispone de solo 20 hectáreas de suelo regado en primavera-verano,
entonces la relación remolacha-papas puede ser expresada como indica el
Cuadro 4.5. Notar que este cuadro representa la forma sugerida en la
expresión (4.9).
91
Cuadro 4.5
Relación Remolacha-Papas en un predio que dispone de 20 hectáreas
de suelo regado en Primavera-Verano.
___________________________________________________________
Remolacha : Papas :
Sup. Prod. P.Marg. Sup. Prod. P.Marg. TMST
(Ha) (t) (t) (Ha) (t) (t)
____________________________________________________________
20 920 --- 0 0 0
19 893 -27 1 40 40 -0,7
18 864 -29 2 78 38 -0,8
17 833 -31 3 114 36 -0,9
16 800 -33 4 148 34 -1,0
15 765 -35 5 180 32 -1,1
14 728 -37 6 210 30 -1,2
13 689 -39 7 238 28 -1,4
12 648 -41 8 264 26 -1,6
11 605 -43 9 288 24 -1,8
10 560 -45 10 310 22 -2,0
9 513 -47 11 330 20 -2,4
8 464 -49 12 348 18 -2,7
7 413 -51 13 364 16 -3,2
6 360 -53 14 378 14 -3,8
5 305 -55 15 390 12 -4,6
______________________________________________________________
En el Cuadro 4.5 se está reemplazando remolacha por papas y la TMST indica

la cantidad de remolacha (en toneladas) que se sacrifica por cada tonelada
adicional de papas producida. Así por ejemplo, si en vez de 20 hectáreas de
remolacha se decide sembrar 19 hectáreas de remolacha y 1 hectárea de
papas, la producción sacrificada de remolacha será de 0,7 toneladas de
remolacha por cada tonelada de papa producida. La TMST está indicando,
para cada posible combinación de siembra, el “costo de oportunidad” de
producir toneladas adicionales de papas, expresado en toneladas de
remolacha.
92
Para decidir sobre la combinación óptima de estos dos cultivos es
necesario conocer los precios netos (ingresos marginales) de remolacha y
papas. Estos se pueden estimar en términos presupuestarios, a partir del
precio esperado y del costo directo de producción de una tonelada de cada
producto. Así, si el precio de la remolacha es de US$52 la tonelada y el costo
directo de 1 hectárea de siembra de rendimiento promedio de 60 toneladas es
de US$1.500, entonces puede deducirse que el precio neto de una tonelada de
remolacha es de US$ 27, equivalentes (a un tipo de cambio de $420 por dólar)
a $11.340. Para papa el precio se estima en $71.000 la tonelada y el costo
directo de una hectárea de producción promedio de 30 toneladas, en
$1.200.000, lo que da un precio neto por tonelada de $31.000. Con esta
información es posible estimar la relación Ppapa / Premolacha en 31.000 / 11.340 =
2,7.... y encontrar la combinación óptima de estos cultivos, a partir de la
expresión 4.11.
Tomando la información del Cuadro 4.5, la TMST más cercana a esta

relación de precios es la correspondiente a una producción de 464 toneladas
de remolacha y 348 toneladas de papas, lo que se logra con una siembra de 8
hectáreas de remolacha y 12 hectáreas de papas. Notar que para esta
combinación da un margen operacional de (464 * 11.340) + (348 * 31.000) =
16.049.760, cifra que es superior a, por ejemplo, el margen que entregan 9
hectáreas de remolacha y 11 hectáreas de papas ( $16.047.420) . De hecho, la
combinación remolacha-papas encontrada es la que entrega el margen
operacional más alto que puede obtenerse de las 20 hectáreas arables de este
predio, dados los cultivos considerados, lo que demuestra que la expresión
4.11 conduce a encontrar la combinación óptima de productos.
Lo dicho hasta aquí vale para lo que se denominan actividades
competitivas, es decir, actividades agropecuarias que usan los recursos en el
mismo espacio de tiempo, de forma que, como expresa la expresión (4.9) y el
Cuadro 4.5, el aumento de una actividad se hace con el sacrificio de la otra.
Este es el caso más frecuente en la agricultura, ya que la mayoría de las
actividades agropecuarias requieren al menos de la tierra y los factores fijos de
la empresa (capacidad empresarial, por ejemplo), de forma que la asignación
de ellos a una actividad en particular significa una menor asignación a otras
actividades.
93
La competencia temporal del uso de los recursos es una cuestión clave
en la relación Producto-Producto, de la que es preciso estar conscientes. Así,
analíticamente pueden considerarse como recursos distintos, la “tierra de
invierno” y “la tierra de primavera-verano”, la “mano de obra en invierno” y “la
mano de obra en primavera-verano”, etc, aunque se trate de la misma
superficie de suelo y del mismo personal. Esto es así porque no existe
competencia por tierra y la mayoría de los recursos fijos, entre actividades de
invierno y actividades de primavera-verano. Tal es el caso en el Sur de Chile,
donde es frecuente que en una lechería se siembren coles como forraje de
invierno, la que a salidas de invierno se somete a una fuerte carga animal para
terminar con el cultivo, y se reemplaza por papas o alguna hortaliza de
temporada. En este caso, la producción de leche (que usa el potrero sembrado
de coles) no compite con la producción de papas, ya que usan el mismo
potrero pero en épocas diferentes del año. Notar que si no se siembran coles o
alguna otra actividad suplementaria durante el período otoño-invierno, entonces
la tierra queda ociosa durante ese período, y la producción de papas será la
misma, con o sin la siembra de coles. Este tipo de cultivos se denominan
actividades suplementarias, que son aquellas que usan los recursos cuando
estos están ociosos de forma que su producción no significa sacrificio de otras
producciones. Se pueden encontrar varios ejemplos de actividades
suplementarias, combinando actividades de invierno (ej. cultivos forrajeros
invernales; hortalizas de invierno) con actividades de primavera (ej. papas,
frejoles, maravilla, hortalizas de verano).
Por último, también existen actividades complementarias, que son

aquellas que producen insumos para otras actividades agropecuarias. En este
caso la producción de la actividad complementaria no resta recursos a su
actividad de complemento sino que los aumenta. Es el caso de los cultivos
combinados de leguminosas-cereales, en que la leguminosa sintetiza nitrógeno
como resultado de la actividad de su simbionte, la bacteria Rhizobium,
aumentando la disponibilidad de nitrógeno asimilable por el cereal. También es
el caso de la crianza de abejas combinada con un huerto frutal, donde la abeja
aumenta la polinización de los frutales y, en general, de todas las actividades
94
que entregan productos o subproductos que pueden usarse como insumos en
otras actividades.
4.3.2 El modelo en la práctica. En la realidad, la aplicación del modelo recién

presentado encuentra dos dificultades principales. La primera es, igual que en
los casos anteriores, que los agricultores no disponen de funciones de
producción especificadas para cada uno de las actividades agropecuarias
posibles de realizar en sus predios. Lo mas que se podrá obtener es un
presupuesto para cada actividad, especificado a un nivel tecnológico
“promedio” (o “esperado”, “probable”, etc), lo que representa realmente un
punto dentro de la función de producción respectiva. Cualquier extrapolación de
ese presupuesto se hará en términos lineales, lo que nuevamente deja fuera el
principio de los rendimientos decrecientes. Y la segunda dificultad es que la
aplicación de la expresión 4.11 se complica considerablemente cuando se
consideran más de dos actividades alternativas, lo que es la realidad práctica
que enfrentan los jefes de empresa. Decidir un plan de siembras con n
alternativas supondría resolver simultáneamente un sistema de n! / (n-2)!2!
relaciones similares a la expresión 4.11, lo que hace demasiado complejo el
problema para resolverlo algebraicamente. De allí que la aplicación práctica de
la relación producto-producto ha llevado a un modelo de programación
matemática que emplea funciones de producción lineales y métodos numéricos
(no algebraicos) de solución, conocido como “programación lineal”. Este
modelo se ve en el Capítulo 9.
Literatura citada
Anderson, J.R., Dillon, J.L. y Hardaker, J.B., 1977. Agricultural Decision

Analysis. The Iowa State University Press, Ames, Iowa, U.S.A. 344
p.
Dillon, J.L. and Anderson, J.R. 1990. The Analysis of Response in Crop and
Livestock Production. Third Edition, Oxford, Pergamon Press, 251 p.

Rome. 221 p.
95
Rodríguez, José. s.f. Manual de fertilización. Colección de Agricultura, Facultad
de Agronomía de la Pontificia Universidad Católica de Chile.
Santiago, 362 p.
96
CAPITULO 5
PRINCIPIOS ECONOMICOS DE COSTOS
El administrador de empresas con frecuencia se ve ante la necesidad de

calcular o estimar sus costos, ya sea desde un punto de vista histórico, para
calcular utilidades, ya sea para decidir entre actividades agrícolas alternativas.
En el primer caso, los costos se deducirán de la contabilidad y en el segundo
caso el administrador hará una estimación, basada en las cifras históricas pero
también en su experiencia y sus expectativas de precios tanto de productos
como de insumos.
Se entiende por “costo” al valor económico de los insumos que se han

usado en la producción de un determinado bien o servicio. Es el sacrificio de
recursos empleados en el proceso de producción (Food and Agriculture
Organization of the United Nations, 1985; Fundación Chile, 2000; Irarrázaval,
2000). No puede hablarse de “costo” sin referirse simultáneamente a una
producción determinada, de forma que solo tiene sentido hablar del “costo del
quintal de trigo”, “el costo de la tonelada de ensilaje”, etc. Y se entiende por
“gasto” al sacrificio de recursos que, más que vinculados a un proceso de
producción, están vinculados al funcionamiento de la empresa en su totalidad.
Ejemplos son: “gastos de administración”, que incluye los salarios del
administrador y su equipo (secretaria, contador, etc), o “gastos generales”,
donde están el pago de derechos de agua, de energía eléctrica, etc. En el
costo el criterio ordenador es el proceso de producción, en tanto que en el
gasto el criterio es la empresa en su totalidad. El primero se extingue una vez
transcurrido el tiempo requerido en el proceso de producción en tanto que el
segundo dura todo el tiempo que dura la empresa, lo que obliga a medirlo en
períodos fijados por convención, como puede ser: un año o un ejercicio
agrícola.
El cálculo de costos se hace con fines contables o con fines de toma de

decisiones. En el primer caso el análisis se basa en la contabilidad y lo que se
calcula es un “costo histórico”, es decir, el valor de los insumos consumidos en
un proceso de producción ya transcurrido. Cuando el cálculo se hace con fines
97
de toma de decisiones, entonces habrá que incluir no solo el sacrificio
esperado de recursos sino, también, los ingresos sacrificados por hacer una
determinada actividad económica en vez de otra actividad alternativa. Esto
último es lo que se denomina “costo de oportunidad”. Como ejemplo y usando
los datos del Cuadro 4.5, el costo de oportunidad de la producción de papa
sería la utilidad de la remolacha sacrificada, la que podría estimarse, a cada
nivel posible de siembra de papas, multiplicando la correspondiente TMST por
la utilidad de una tonelada de remolacha.
Los costos pueden clasificarse de diferentes formas, según el análisis

que se desee hacer de ellos. Un enfoque, llamado “financiero”, busca
determinar el origen de las distintas partidas de costo en la empresa, las que
clasifica en “costos directos” y “costos indirectos”. Los costos directos son la
suma valorada de aquellos insumos que se identifican fácilmente con un
determinado proceso de producción. Los costos directos corresponden a todos
los insumos que responden afirmativamente la pregunta: ¿Desaparece la
necesidad del insumo ZZZ si no se produce YYY este año? Para ilustrar y
tomando como ejemplo la producción de manzanas, el costo directo está
formado por el gasto en: fertilizantes, insecticidas, fungicidas, raleadores
químicos y, en general, todos los insumos cuya adquisición es provocada
directamente por el huerto de manzanas. Los costos indirectos, por su parte, es
el valor de los insumos que requieren varios o todos los procesos productivos
existentes en el predio y que, consecuentemente, no se vinculan a uno de ellos
en particular o resulta engorroso y complicado hacerlo. Ejemplos son: el gasto
anual en administración, el gasto anual en derechos de agua, el gasto anual
en asesoría técnica y, en general, todos aquellos servicios necesarios para la
producción que la empresa contrata en forma anual.
El otro enfoque es el llamado “gerencial”, en el cual se vinculan los

costos a las decisiones de producción de la empresa. Aquí la pregunta clave
es: ¿Qué insumos aumentan (disminuyen) su nivel si la producción aumenta
(disminuye) este año? Según cambien o no de nivel, los costos se clasifican en
“costo variable” y en “costo fijo”. De lo anterior se deduce que el costo variable
y el costo fijo es simplemente el valor de mercado de los insumos variables y
fijos, según las definiciones presentadas en la sección 4.1. Tomando
98
nuevamente el caso de un huerto industrial de manzanas, ejemplos de costo
variable son: el gasto en fertilizantes, insecticidas, fungicidas, raleadores
químicos y, en general, todas aquellas partidas de gasto que aumentan si se
decide aumentar la producción unitaria (por árbol, por hectárea) de manzanas.
Y los costos fijos son todas aquellas partidas de gasto que no cambian si se
intensifica o no la producción de manzanas, como: el costo de administración
del huerto, el costo de la mano de obra permanente, la depreciación de los
activos comprometidos en la producción de manzanas y partidas de gasto
similares. La depreciación es el reconocimiento contable de la pérdida de valor
de un activo inventariable, por uso u obsolescencia y su modo de cálculo se
presenta en la sección siguiente dentro de este capítulo.
Con frecuencia existe una gran coincidencia entre costos directos y

costos variables y costos indirectos y costos fijos. Como es obvio, los costos
directos tenderán a variar con la producción, justamente por la relación directa
que existe entre producción y costos. No obstante, es posible pensar en costos
directos que son fijos como también costos indirectos que son variables.
Ejemplos del primer caso son la depreciación de las máquinas especializadas,
como vendimiadoras, cosechadoras de papas, cosechadoras de remolacha,
salas y maquinaria de ordeña. Como es claro, la depreciación de estos activos
solo pueden ser cargados al viñedo, la producción de papas, de remolacha y
de leche y, siendo en esencia costos fijos son también costos directos. Y en el
segundo caso puede mencionarse el gasto de energía; aunque este es por
esencia un costo indirecto, aumentará o disminuirá según se intensifique o no
la producción anual y es, por ello, un costo variable.
Existe una clasificación de costos que combina los dos enfoques

mencionados arriba. En este caso se habla de “costos operacionales” y “costos
estructurales” (Food and Agriculture Organization of the United Nations, 1985;
Institut National de Gestion et d’Economie Rurale, 1979). Los costos
operacionales son todas aquellas partidas de costo que responden
simultáneamente a la categoría de costo directo y costo variable. Como ya se
indicó, en este grupo quedarán incluidos todos los insumos que están
directamente vinculados a la producción de un bien y que varían según el nivel
de producción que se desee alcanzar. Las demás categorías de costo, es decir,
99
los costos directos fijos y los costos indirectos fijos y variables se incluyen en la
gran clasificación de costos estructurales ya que todos ellos están vinculados a
la organización productiva en general. Aquí estarán las depreciaciones
(indirectas o directas), la administración, el gasto anual en mano de obra
permanente y, en general, todas aquellas partidas de gasto que
desaparecerían solo si se liquida la empresa, tal como está organizada en la
actualidad. Notar que “liquidar la empresa” puede significar venderla como
también cambiarla para darle una nueva orientación (ejemplo: instalar un
viñedo donde antes había un huerto de manzanos).
Desde el punto de vista de la gestión interesa conocer cómo evolucionan

los costos a medida que cambia el nivel de producción y el tamaño de la
empresa. Este es el tema que se desarrolla más adelante en la sección 5.2.
5.1 La depreciación
La depreciación es un costo imputado, es decir, aunque es un sacrificio
de recursos igual que todos los costos, no corresponde a una salida de efectivo
contra la prestación de un servicio productivo como ocurre con las demás
partidas de costo. Es una estimación de la pérdida de valor sufrida por los
activos inventariables de la empresa, como son, típicamente, la maquinaria y
las construcciones. La tierra no se deprecia por la sencilla razón que no pierde
valor a lo largo del tiempo sino que, por el contrario, gana valor, como ha
quedado demostrado en numerosas investigaciones (ver, por ejemplo:
Troncoso y Calderón, 2000; Departamento de Economía Agraria, Pontificia
Universidad Católica, 1979). El ganado reproductor tampoco se deprecia
porque se considera que produce su propio reemplazo: una vaquilla preñada.
Existen varios métodos para calcular la depreciación, pero aquí se

mencionarán los tres de uso más frecuente. Estos son: el método lineal, el
método del porcentaje fijo y el método de la suma de los números naturales.
El método lineal consiste en dividir en estimar la pérdida de valor del

bien y dividirlo entre sus años de vida útil. La pérdida de valor se calcula como
la diferencia entre el precio de compra o valor inicial (Vi) y el valor de desecho o
valor final (Vf), de forma que la depreciación D se obtiene mediante la fórmula:
100
D = (Vi – Vf)/n (5.1)
donde n corresponde a los años de vida útil del bien. Notar que de los tres
datos necesarios para este cálculo, dos, el valor de desecho y la vida útil, son
estimaciones y están sujetas al criterio personal. Una vida útil subestimada
conducirá a hacer cargos excesivos por concepto de depreciación y,
consiguientemente, a subestimar la utilidad de la empresa. Igual efecto tendrá
un valor de desecho más bajo que el real. Como una utilidad antes impuestos
subestimada tiene efectos tributarios, el Servicio de Impuestos Internos ha
elaborado una tabla oficial de vida útil de distintos activos inventariables, la que
se entrega en el Anexo de este capítulo.
El método del porcentaje fijo consiste en aplicar un coeficiente fijo de

depreciación sobre el valor residual o “valor libro” del bien. El valor residual o
valor libro es la diferencia entre el valor inicial y la suma de las depreciaciones
acumuladas hasta el período anterior. Por ejemplo, el valor libro del t-ésimo
año (Vt) es igual a
Vt = Vi - ∑tk-1 Dt
donde Dt es la depreciación del t-ésimo año (t = 1,…,k). La depreciación según

el método del porcentaje fijo se calcula como:
Dt = dVt (5.2)
donde d es el coeficiente fijo de depreciación. Notar que puesto que Vt es un

valor decreciente a lo largo del tiempo, la depreciación Dt irá también
disminuyendo a medida que transcurre la vida útil del bien. Consecuentemente,
este método se presta bien para ser usado en bienes que pierden valor en
forma decreciente, como es típicamente el caso de la maquinaria y vehículos.
101
El método de la suma de los números naturales consiste en dividir el
valor a depreciar (Vi – Vf) en tantas partes como sea la suma S de los números
naturales comprendidos en los n años de vida útil del bien y aplicar al primer
año una depreciación equivalente a (n/S)(Vi – Vf), al segundo año ((n-1)/S)(Vi –
Vf) y así sucesivamente. Expresados en fórmula, la depreciación del año t se
calcula como:
Dt= [2(n-t+1) (Vi – Vf)]/n(n+1) (5.3)
El Cuadro 5.1 ilustra el uso de los distintos métodos en el cálculo de la

depreciación de un tractor cuyo valor inicial es M$15.000 y valor final, M$5.000.
La vida útil de un tractor, según la tabla presentada en el Anexo de este
capítulo, es de 8 años. Puede verse que el método lineal estima una
depreciación constante cada año, de forma que el valor residual del tractor va
cayendo en forma lineal hasta llegar al valor de desecho. Por el contrario, los
otros dos métodos estiman valores de depreciación altos al comienzo del
período, los que van disminuyendo con los años. En estos dos casos, el valor
residual del tractor disminuye fuertemente al comienzo del período, para
después reducir su caída.
La elección del método de depreciación debe hacerse en base al

comportamiento esperado del valor residual del bien. Si se espera que esta
caiga fuertemente al comienzo del período, como ocurre con la maquinaria,
entonces debe elegirse el método del porcentaje fijo o el método de la suma de
dígitos. Si por el contrario se piensa que el bien pierde valor en forma constante
a través del tiempo, como es el caso de las construcciones por ejemplo,
entonces debe usarse el método lineal. Si no se tiene una idea clara de la
forma como pierde valor el bien, entonces lo más lógico es optar por el método
más sencillo, es decir, el método lineal.
102
Cuadro 5.1
Cálculo de la depreciación y del valor residual según tres métodos
distintos, de un tractor cuyo valor inicial es M$18.000 y valor final es
M$5.000 y vida útil de 8 años.
Método Porcentaje Fijo Método Números Naturales

Método lineal
d = 0.145
t Vt Dt Vt Dt Vt Dt
0 18.000 18.000 18.000
1 16.375 1.625 15.390 2.610 15.111 2.889
2 14.750 1.625 13.158 2.232 12.583 2.528
3 13.125 1.625 11.250 1.908 10.417 2.164
4 11.500 1.625 9.619 1.631 8.611 1.806
5 9.875 1.625 8.224 1.395 7.167 1.444
6 8.250 1.625 7.032 1.193 6.083 1.083
7 6.625 1.625 6.012 1.020 5.361 722
8 5.000 1.625 5.140 872 5.000 361
5.2 Comportamiento del costo de producción

5.2.1 El modelo teórico. Teóricamente el costo es la contrapartida financiera
de la producción y, consecuentemente, depende de las necesidades de
insumos que tengan cada uno de los procesos vigentes en un año dado en la
empresa. Estas necesidades quedan determinadas por la función de
producción de la empresa (Heady y Dillon, 1966). Supóngase que se conoce la
función de producción de una empresa vitícola, la que responde a la siguiente
especificación general:
Y = ASXb (5.4)
103
donde Y= producción (toneladas), A= administrador (personas), S= suelo
plantado de vid vinífera (hectáreas) y X= Insumos variables (millones de pesos
anuales) y b es un parámetro de la función, que representa la elasticidad de
producción11. Notar que con esta especificación, la variable X es en realidad el
costo de los insumos variables (es decir, el costo variable) y representa la
cantidad de dinero que se debe inyectar a la empresa durante el período de
producción, para obtener una producción Y.
Para un viñedo de S1 hectáreas plantadas y manejado por un solo

administrador (A=1), esta función queda como sigue:
Y1 = S1 Xb (5.5)
donde el subíndice 1 describe el caso particular del tamaño S1 de plantación.

Despejando X de (5.5) se deduce el costo variable (CV), obteniéndose:
CV1 = (Y1/S1)1/ b (5.6)
lo que, recordando que Y1 = S1 Xb y simplificando, da:
CV1 = X
11
Este tipo de función, denominada “Potencial” o también “Cobb-Douglas” en honor a
dos economistas norteamericanos que la emplearon por primera vez a finales de los
años 1920, es muy usada para describir la producción de empresas. La elasticidad de
producción es el porcentaje que aumenta la producción si la variable correspondiente
se aumenta en un 1%. Notar que en la función (5.4) se está asumiendo que la
elasticidad de producción del suelo plantado y de la administración es 1 en cada caso,
es decir, que el aumento del 1% de cada una de estas dos variables trae consigo un
aumento de igual porcentaje en la producción. Este es un caso particular, realista
dentro los límites en que el producto marginal de cada una de estas variables es
constante. No obstante, hay un nivel de tamaño de empresa donde es razonable que
hayan rendimientos decrecientes y, consecuentemente, el exponente de S y/o de A
será menor que 1.
104
Notar que, puesto que b<1 entonces (1/b)>1, lo que significa que el costo
variable describe una curva ascendente y de pendiente creciente a medida que
aumenta la producción, como puede observarse en la Figura 5.1 más abajo.
Derivando la ecuación (5.6) puede obtenerse el costo marginal (CMg1),

que corresponde a:
CMg1 = dCV1/dY1
= (1/b) S1-1/b Y1[(1/b)-1] (5.7)
El costo fijo (CF) es igual al gasto anual de administración, la

depreciación anual de los equipos y construcciones de la empresa y el costo de
arrendamiento de la tierra. Si la tierra es arrendada, esta última partida
representa un egreso efectivo de dinero pero si la tierra es propia, entonces
corresponde a un costo de oportunidad. Denotando el costo fijo como K1 para
el tamaño S1 se obtiene el costo total (CT), que en este caso es igual a:
CT1 = K1 + (Y1/S1)1/ b (5.8)
La ecuación (5.6) muestra que el costo variable es una curva que pasa por el
origen y que tendrá una forma lineal en el caso que b=1 y no lineal para b≠1. Si
b<1 entonces el exponente [(1/b) – 1]>0, determina un costo marginal con
pendiente positiva y un costo variable convexo mirado desde el origen. Por el
contrario, un b>1 da lugar a un costo marginal de pendiente negativa y un costo
variable cóncavo mirado desde el origen. El costo total tendrá la misma forma
que el costo variable, solo que desplazado hacia arriba en el monto
correspondiente a la constante K1. La Figura 5.1 muestra un ejemplo de estas
curvas.
105
Fig. 5.1 Curvas de costo variable y costo
total. Caso en que b<1.
140
120
100
Miles de pesos
80
CT1
60
CV1
40
20
0
0 100 200 300 400 500 600
Producción (t)
Los costos frecuentemente se expresan en forma unitaria o como

“costos medios”. Estos son los costos totales divididas por la producción. Así, el
costo medio variable para el tamaño S1 es igual a:
CMV1= CV1/Y1 = S1-1/b Y1 [(1/ b)-1] (5.9)
y el costo medio total, CM:
CM1 = (K1/Y1) + S1-1/b Y1 [(1/ b)-1] (5.10)
El costo medio variable será igual a S1 para b=1, creciente si b<1 y decreciente
si b>1. El costo total, por su parte, está formado por dos componentes que
son: el costo medio fijo K1/Y1 y el costo medio variable. El costo medio fijo es
siempre decreciente en tanto que el costo medio variable evoluciona según la
valor de b. En el caso que b<1 el costo medio variable tendrá la dirección
contraria al costo medio fijo, de forma que la evolución del CM dependerá de
106
los valores absolutos de ambos: en los primeros tramos el costo medio fijo
tendrá un mayor valor absoluto que el costo medio variable, determinando con
ello una tendencia decreciente del costo medio total; por el contrario, hay un
nivel de producción pasado el cual el valor absoluto del costo medio variable
es superior al valor del costo medio fijo, determinando con ello un costo medio
creciente. Es posible demostrar que el nivel de producción donde la curva de
costo medio cambia de dirección corresponde exactamente al punto donde el
costo marginal intercepta el costo medio total. La Figura 5.2 ilustra la evolución
de los costos medios y costo marginal.
Fig.5.2 Curvas de costos medios y costo
marginal. Caso en que b<1.
450
400
350
Costos (M$/t)
300
250
200
150
100
50
0
0 100 200 300 400 500 600
Producción (t)
CMV1 CM1 CMg
El costo fijo K está determinado por el tamaño de la empresa, ya que es

la remuneración a los insumos fijos de la empresa, es decir, la tierra,
maquinaria, construcciones y administración. El tamaño puede cambiar en el
largo plazo12, lo que traerá consigo un mayor uso de insumos variables pero no
12
Recordar que en la Teoría Económica “largo plazo” es el tiempo necesario para que
madure una inversión, lo que quiere decir que una referencia al largo plazo lleva
107
necesariamente un aumento en la misma proporción en los costos fijos.
Mirando la función de producción general (5.4), el aumento en k veces de la
superficie significa que el uso de insumos variables aumentará a (kX)b pero no
significa necesariamente multiplicar el número de tractores y equipos y/o
administradores. Asumiendo que el administrador de la empresa continúa
siendo uno, como en (5.5), aumentar la superficie y uso de insumos en k veces
significa la siguiente función de producción:
Yk = kY1
= kS1(kX)b
y el costo variable queda como:
CVk = kX
= (k1+b Y1 / k S1)1/b
= kCV1
es decir, aumenta k veces. El costo medio variable es igual a:
CMVk = CVk/Yk
= kCV1/ k(1+b) Y1
= CMV1 / kb
Puesto que kb>1, CMVk < CMV1.
Por su parte, el costo fijo aumenta e veces, siendo e<k ya que solo
algunas partidas de costo aumentan k veces pero otras no, como puede ser el
caso, por ejemplo, de la administración. Tomando la definición de costo medio
fijo, después del aumento este queda como
CMFk = Kk/Yk
= eK1/ k(1+b) Y1
= (e/k(1+b) ) CMF1
implícita la idea de una inversión y, con ello, de un cambio en el tamaño de la

empresa.
108
El coeficiente (e/k(1+b) ) es menor que 1, consecuentemente CMFk < CMF1. El
costo medio es, por definición:
CMk = CMFk + CMVk
Puesto que tanto CMFk < CMF1 y CMVk < CMV1, de aquí se deduce que CMk <
CM1. En resumen, siempre que la suma de los exponentes de la función de
producción13 es mayor que 1, aumentos del tamaño de la empresa traerán
consigo menores costos medios de producción.
La Figura 5.3 ilustra lo que ocurre con los costos medios en la empresa
vitícola representada por la función de producción (5.5), cuando k=1, k=2 y
k=3, S1 = 50 (es decir, una plantación de 50 hectáreas) y b=0,5. Puede verse
que a medida que aumenta el tamaño el costo medio cae desde CM1 a CM3.
13
En el caso de la función Cobb-Douglas, los exponentes corresponden a las
elasticidades de producción. Cuando la suma de las elasticidades de producción
exceden de uno se dice que la función tiene “rendimientos crecientes a escala”, es
decir que un aumento del 1% de todos los factores de producción dan como resultado
un aumento de producción superior al 1%. En estos casos se cumple que los
aumentos de escala resultan en costos medios decrecientes, lo que es intuitivamente
obvio. Si la función (5.4) hubiera tenido coeficientes cuya suma fuera inferior a 1, en
ese caso los rendimientos a escala habrían sido decrecientes y los costos medios,
crecientes. Cabe destacar que lo frecuente en agricultura es encontrar rendimientos
crecientes a escala y, consecuentemente, que los costos medios disminuyan a medida
que aumenta el tamaño de las empresas.
109
Fig. 5.3 Costos medios para tres tamaños de
plantación.
300
250
Costos med¡os (M$/t)
200
150
100
50
0
0 500 1000 1500 2000 2500
Producción (t)
CM1 CM2 CM3
5.2.2 El modelo en la práctica.
En la práctica los administradores de empresas no disponen de una

función de producción a partir de la cual derivar costos y lo más que pueden
hacer es asumir que la producción aumenta en forma constante con el gasto
en insumos variables y con la superficie. Esto implica que b=1 en la función
(5.5) y hace que todas las funciones de costos deducidas antes tomen formas
lineales o constantes, con excepción del costo fijo que depende del tamaño de
la empresa pero no de la función de producción.
De acuerdo con lo anterior, el costo variable representado por (5.6)

queda como
110
CV1 = Y1/ S1
que es una función linealmente creciente con la producción Y1. Puesto que el
costo fijo es, por definición, constante, el costo total será una recta paralela al
costo variable, separada de este por el valor del costo fijo. La Figura 5.4
muestra una ilustración de estas funciones de costo, tomadas del mismo
ejemplo visto en la sección precedente pero b=1.
Fig. 5.4 Curvas de costo variable y costo total. Caso

en que b=1.
140
120
100
Costos (MM$)
80
60
40
20
0
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
Producción (t)
CT1 CV1
El costo medio variable, por su parte, se hace igual al costo marginal y queda
como
CMV1 = CMg1 = 1/S1
es decir, constante, puesto que S1 es el tamaño de esta plantación y,

consiguientemente, es un valor constante. El costo medio variable sumado al
costo medio fijo curva decreciente en los primeros niveles de producción,
cuando el costo medio fijo – que es decreciente – pesa mucho en la suma
111
total; en los niveles superiores de producción la influencia del costo medio fijo
se hace prácticamente insignificante, de forma que el costo medio total toma
un valor constante y casi igual al costo medio variable. La Figura 5.5 ilustra la
evolución de los costos medios en el caso lineal. Notar que en este ejemplo el
costo medio variable y el costo marginal son coincidentes en M$20 por
tonelada de uva, como se preveía según lo expresado en el párrafo anterior.
Fig. 5.5 Curvas de costos medios y costo marginal.

Caso en que b=1.
120
100
Costos (M$/t)
80
60
40
20
0
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
Producción (t)
CMV1 CM1 CMg
El supuesto de linealidad afecta también la familia de curvas de costo para

distintos tamaños, puesto que varían los costos medios totales a cada nivel de
tamaño. Todas tendrán una caída similar en los primeros niveles de
producción para posteriormente adoptar formas constantes y cercanas a los
costos medios de cada nivel. No obstante se mantiene la regla que a medida
que aumenta el tamaño la curva de costo medio es más baja, como puede
observarse en la Figura 5.6.
112
Fig. 5.6 Costos medios para tres tamaños de
plantación.
120
100
Costos med¡os (M$/t)
80
60
40
20
0
0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000
Producción (t)
CM1 CM2 CM3
113
ANEXO DEL CAPITULO 5
Vida útil de máquinas y bienes agrícolas, según el Servicio de Impuestos

Internos
Tipo de bienes Vida útil (Años)

− Tractores, segadoras, cultivadoras, fumigadoras,
motobombas, pulverizadoras. 8
− Cosechadoras, arados, esparcidoras de abono y

12
cal, máquinas de ordeña.
− Esquiladoras mecánicas. Máquinas no incluidas

en los ítems anteriores.
15
− Vehículos de carga motorizados: camiones,
trailers, camiones con acoplados. Colosos de tiro 10
animal. 25
− Carretas, carretones, carretelas, etc.
− Vehículos para movilización: camionetas y

8
similares.
− Construcciones de material sólido como: silos, 50

casas patronales y de inquilinos, lagares, etc.
20
− Construcciones de adobe y madera, estructuras
metálicas.
10
− Instalaciones en general.
8
− Animales de trabajo.
5
− Toros, carneros, cabríos, verracos, potros y otros
reproductores.
1
− Gallos y pavos reproductores.
20
− Nogales, paltos, ciruelos, manzanos, almendros. 12 a 25
− Viñedos, según variedad.

12
− Limoneros y perales.
114
− Duraznos 10
− Olivos
50
− Otras plantaciones frutales no incluidas en la
enumeración anterior.
15
− Tranques: Por ser una instalación de duración
indefinida, no se deprecia. Indefinida
− Instalaciones anexas a un tranque: bombas,

10
estanques, etc.
Fuente: Servicio de Impuestos Internos, Circular No. 63 del 21.12.91.
Literatura citada
Departamento de Economía Agraria, Pontificia Universidad Católica de Chile,

1979. El precio de la tierra en Chile. Santiago, Panorama Económico
de la Agricultura, 6:3-7.

Rome. 221 p.

Chile,66 p.
Heady, E.O. y Dillon, J.L. 1966. Agricultural Production Functions. Iowa State
University Press, 3ª. Edición. Ames, Iowa, Estados Unidos. 667 p.

Universidad Católica de Chile, Tercera Edición, Santiago. 523 p.
115
Institut National de Gestion et d’Economie Rurale, 1979. Dicovert: Dictionnaire
des Termes et Expressions d’Economie et de Gestion Utilises en
Agriculture. IGER, Paris, 477 p.
Troncoso, J.L. y Calderón, J. 2000. Evolución del precio de la tierra y de la

rentabilidad de la agricultura en el período 1983-1996. Panorama
Socioeconómico 21: 27-38.
116
CAPITULO 6
CALCULO DE COSTOS DE MAQUINARIA
La empresa agrícola requiere de un flujo continuo de servicios de

maquinaria y equipos, los que tienen un peso significativo en su estructura de
costos. Estos servicios pueden comprarse a empresas de servicios, cuando
ellas existen, o bien la empresa deberá autoabastecerse usando maquinaria
propia, cuando no hay oferta local de servicios de maquinaria o cuando ellos
sean demasiado caros. Referente a servicios de maquinaria, el empresario
recurrentemente se ve enfrentado a las siguientes decisiones:
(a) ¿Conviene tener maquinaria propia o arrendada?
(b) Si decido tener maquinaria propia, ¿Cada cuanto tiempo

conviene reemplazarla?
Estas decisiones no son de una respuesta fácil y única y dependen

crucialmente del costo de la maquinaria propia y las condiciones del mercado
de servicios de maquinaria. Este capítulo verá primero una metodología para el
cálculo del costo de la maquinaria propia y después analizará las preguntas de
mecanización de la empresa planteadas arriba.
6.1 Calculo del costo de la maquinaria propia

Los costos de maquinaria pueden ser divididos en costos fijos y variables.
Los costos fijos son aquellos costos que no cambian con el nivel de uso de la
máquina sino que se derivan más bien de la propiedad de la misma. Aquí se
incluyen la depreciación, interés al capital invertido, techo, seguro y patente (o
permiso de circulación). Los costos variables, por su parte, incluyen aquellas
partidas de costo que cambian con el nivel de uso de la máquina, e incluyen:
combustible, lubricantes, reparaciones y mantención y mano de obra. A
continuación se presenta la metodología de cálculo de cada uno de estas
partidas de costo.
Para costos fijos:
117
• Depreciación (D): La maquinaria pierde valor a tasas decrecientes, es
decir, tiene fuertes pérdidas al comienzo de su vida útil, las que van
decreciendo con el paso del tiempo. Es por ello que el método de
depreciación que mejor se ajusta a la pérdida real de valor es el método
de la suma de los números naturales o, alternativamente, el método del
porcentaje fijo. No obstante y por razones de simplicidad, normalmente se
usa el método de depreciación lineal, expresado en la ecuación (5.1) del
capítulo anterior.
• Interés al capital invertido (I): Este es un cargo por el costo de oportunidad

de usar capital en maquinaria y no en algún uso alternativo. El cálculo se
hace sobre el capital promedio, mediante la expresión:
I = i[(VI + VFt)/2] (6.1)
donde:
i = Tasa de costo del capital, en tanto por uno;
VI,VFt = Valor inicial y valor final (o de desecho) de la máquina después

de t años, respectivamente.
La tasa de costo de capital i puede estimarse mediante la

siguiente expresión (Boehlje y Eidman, 1984; Castle, Becker y Nelson,
1987) :
i = rpWp + (1 – x) rmWm (6.2)
donde rp es la tasa de retorno sobre el capital propio, rm es la tasa de

interés de colocación de los créditos bancarios de largo plazo, W p y
Wm son, respectivamente, la proporción de capital propio y prestado
en la estructura de capital de la empresa, y x es la tasa de impuesto a
la renta.
118
Notar que al multiplicar la tasa de interés de colocación por (1-
x) se está calculando el costo efectivo del capital prestado, ya que la
porción xr mWm corresponde a una reducción del impuesto de la
empresa y, consecuentemente, no es un costo sino un beneficio.
Notar también que, puesto que la mayoría de las empresas agrícolas
de Chile tributan por renta presunta, la que no depende de la utilidad
anual de la empresa, el coeficiente x=0 en estos casos. El coeficiente
x corresponderá al porcentaje de impuesto solo en los casos que la
Ley de Contabilidad Agrícola de Chile prevé tributación por renta
efectiva según contabilidad 14.
• Techo (T): Proveer de techo resulta en una mejor mantención de la

maquinaria y disminuye las pérdidas por tener la maquinaria parada y
por costos de reparación. Este costo se calcula como la depreciación
del cobertizo y galpón de maquinaria, lo que requiere un cálculo
aparte. Asumiendo un valor de desecho nulo y una vida útil de 50
años, este costo se calcula como el 2% del valor de un cobertizo
nuevo.
• Seguro (S): Este es el valor de una prima de seguro de accidentes, la

que hay que cotizar en el mercado.
• Permiso de Circulación (P) Este es un cargo que se aplica solamente

a las máquinas que deben desplazarse fuera de la empresa, como
son comúnmente los tractores, camiones y camionetas. Es un valor
que cambia anualmente y debe cotizarse en el Departamento del
Tránsito de la Municipalidad a la que pertenece la empresa.
• Operador (O): Una máquina valiosa no queda en manos de un

operador ocasional, contratado por una temporada, sino que
normalmente se pone al cuidado de un tractorista que es trabajador
permanente de la empresa y que oficia de mecánico. Este tractorista
no solo hace de chofer de maquinaria sino que también se encarga de
la mantención o, al menos, llevar la bitácora de mantención de la
máquina entregada a su cuidado. Es, pues, un salario anual que se
14
Según la Ley de Contabilidad Agrícola No. 18.985, estos casos son: las sociedades
agrícolas y las empresas cuyas ventas son superiores a 8.000 UTM al año.
119
paga independiente de las horas de trabajo de las máquinas y, por
ello, constituye un costo fijo.
Y para costos variables:
• Combustible (c): Este costo se estima basado en el consumo de

petróleo por hora de funcionamiento (P). Este datos puede sacarse
esencialmente de tres fuentes, que son: (i) los registros de la
empresa; (ii) el manual del equipo y (iii) estándares estimados por
especialistas (Benedetti y Gallegos, 1983):
P = 0,1667 x PM x NC
donde PM es la potencia del motor (en HP) y NC es un coeficiente de

corrección por el nivel de carga. Este coeficiente toma los siguientes
valores:
-- faenas livianas : entre 0,1 y 0,4;

-- faenas moderadas : entre 0,4 y 0,7;
-- faenas pesadas : entre 0,7 y 1,0.
Con esta información, el costo en combustible por hora de

funcionamiento de la máquina puede estimarse como:
c = P x Pc
donde Pc es el precio del litro de combustible, sin IVA.
• Lubricación (a): En tractores, el gasto en lubricantes incluye el aceite

del motor y de la caja de cambios, así como del sistema hidráulico y
transmisión, grasa de rodamientos y de chasis. El consumo es un dato
que generalmente puede obtenerse del fabricante. Si el dato no
estuviera disponible, el estándar es el siguiente: grasa: 0,02 kg/hora y
120
aceite (motor y caja de cambios): 0,085 litros/hora (Benedetti y
Gallegos, 1983).
Con esta información, el costo en lubricantes por hora de

funcionamiento se estima como:
a = 0,02 Pg + 0,085 Pa
donde Pg y Pa son los precios por kilógramo de grasa y litro de aceite,

respectivamente.
• Mantención y reparación (m): Este es una partida de costo muy

variable, ya que depende significativamente del cuidado que ponga el
operador, las condiciones del medio donde opera y la complejidad del
diseño de la máquina, entre otros factores. Para condiciones
“normales” de operación se proponen los siguientes costos estándar,
en $/hora, todos calculados sobre el valor inicial de la máquina
(Benedetti y Gallegos, 1983):
-- tractores : 0,0125%;
-- implementos de labranza : 0,035%;
-- carros de arrastre : 0,03%;
-- nebulizadores : 0,05%;
-- equipos pasteros : 0,04%;
-- cosechadoras : 0,04%;
-- sembradoras : 0,04%
El costo anual de operar una máquina es igual a la suma de los

costos fijos y variables detallados arriba. Si se designa por H el número
anual de horas de operación de una máquina, entonces el costo anual (C)
se calcula como:
121
C = D + I + T + S + P + O + (c + a + m)*H
donde los primeros cinco términos son el costo fijo anual, F, y los tres
términos entre paréntesis, el costo variable, v. Empleando estos
conceptos, la ecuación anterior puede re-escribirse como sigue:
C = F + v*H (6.3)
De la ecuación (6.3) puede estimarse el costo medio por hora de

operación de la máquina (CM), que será igual a:
CM = C/H
= v + (F/H) (6.4)
Notar que F/H corresponde al costo fijo medio.
Para ilustrar se presenta el caso de un tractor de 105 HP y de un

arado de tres vertederas fijas. Los datos necesarios para el cálculo de
costos son:
Tractor 105 HP Arado de vertedera

• Precio inicial (M$) 17.250 1.050
• Valor de desecho (M$) 5.000 0
• Vida útil (años) 8 10
• Tasa de interés anual:
-- Captación (%) 4 4
-- Colocación (%) 18 18
• Prima de seguro (%) 0,5 --
122
• Permiso de circulación (M$) 15 --
• Consumos (según fabricante):
-- Aceite motor (litros/hora) 0,045
-- Aceite de caja
de cambios (litros/hora) 0,045
-- Aceite de reductores y del
tren delantero (litros/hora) 0,034
• Precios:
-- Petróleo ($/litro) 292
-- Grasa ($/kg) 1.370
-- Aceite de motor ($/litro) 1.570
-- Aceite de caja de cambios ($/litro) 1.590
-- Aceite de reductores ($/litro) 1.530
Con esta información se calcularon los costos que muestra el

Cuadro 6.1.
123
Cuadro 6.1
Costos variables y fijos de operar un tractor y arado propios
Tractor de Arado de
105 HP vertedera
Petróleo (litros/hora) 17,504
Aceite de motor (litros/hora) 0,045
Aceite de caja (litros/hora) 0,045
Aceite de reductores y tren
0,034
delantero
Grasa (kg/hora) 0,020 0,020
Costos variables: ($/hora) ($/hora)
Petróleo 5.111
Aceite de motor 71
Aceite de caja de cambios 72
Aceite de reductores y tren
52
delantero
Grasa 27 27
Mantención y reparación 2.156 368
TOTAL COSTOS VARIABLES 7.489 395
Costos fijos: (M$) (M$)
Depreciación 1.531 105
Interés al capital promedio 1.064 50
Techo 24 24
Seguro 56
Permiso de circulación 15
Operador (Salario anual) 3.000
TOTAL COSTOS FIJOS 5.689 179
El cálculo del costo por hora de operar maquinaria propia dependerá

del trabajo anual la máquina. La ecuación (6.4) deja en claro que el costo
medio disminuye a medida que aumenta el uso anual H de la máquina, ya
que, aunque el costo variable medio permanece constante en v, el costo
fijo medio F/H disminuye. En el caso del tractor presentado en el Cuadro
6.1 es claro que cada hora de aradura con vertedera tendrá un costo
variable de $7.489 por concepto de tractor y $ 395 por el arado (total = $
7.884), pero el costo horario por concepto de costos fijos dependerá del
número de horas anuales que deben “pagar” los $5.868.000 que cuestan
anualmente ambos equipos. Como el uso anual de una máquina está
asociado al tamaño de la empresa, ello significa que hay un tamaño de
124
empresa que justifica la adquisición y operación de maquinaria propia. La
Figura 6.1 presenta el costo medio total que corresponde a distintas
cantidades de uso anual.
Figura 6.1 Costo medio de operar tractor y arado

propios
70.000
60.000
Costo por hora ($)
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
0
0
00
00
00
00
00
00
10
20
30
40
50
60
70
80
90
10
11
12
13
14
15
H (Horas anuales)
6.2 Decisión de compra de maquinaria

La tecnología que se aplica en la agricultura moderna exige un nivel
mínimo de mecanización. Así por ejemplo, nadie pensaría en la actualidad
en una “trilla a yegua” para cosechar trigo o cereales en general, siendo
habitual el empleo de una máquina cosechadora, aún para siembras
pequeñas. Lo mismo ocurre en la preparación de suelos, la que, con
excepción de algunas siembras pequeñas de hortalizas donde aún se usa
tracción animal, lo normal es usar tractores, arados y rastras. En los
cultivos industriales donde frecuentemente se usa la agricultura de
contratos, las empresas agroindustriales normalmente exigen el empleo de
una tecnología donde la preparación de suelos, siembra e incluso cultivos
y cosecha, son mecanizados. Así por ejemplo, el cultivo de la remolacha
bajo contrato con Iansa cada vez exige más el uso de semilla
monogérmica, lo que requiere de una muy cuidadosa preparación de
125
suelos con uso de tractores y niveladora y, posteriormente, una siembra
con sembradora neumática de precisión; los cultivos y cosecha pueden ser
manuales, pero cada vez más se están usando cultivadoras y
cosechadoras especializadas. Hay máquinas (como es el caso de los
tractores) que son de uso común en la agricultura moderna y donde la
pregunta no es si se usará tracción animal o tractor sino que si se
arrendarán los servicios o se usará maquinaria propia. Esta es la decisión
que se examina en esta sección. Se parte de la base, en esta decisión,
que existe la opción de arrendar servicios de maquinaria a una tarifa
conocida, la que generalmente se especifica para cada faena (ej.
preparación se suelos, subsolado, etc) y en pesos por hectárea.
Basado en consideraciones puramente económicas, la decisión de

comprar maquinaria propia dependerá de la comparación del precio del
servicio arrendado con el costo medio de usar maquinaria propia. En los
tamaños pequeños el costo medio será alto y mayor que el precio de
arrendar servicios, por lo que un agricultor preocupado de sus costos no
tendrá maquinaria propia sino que arrendará servicios. A medida que
aumenta el tamaño de la empresa y, con ello, las horas de uso anual H de
la maquinaria, el costo medio irá disminuyendo hasta llegar a un punto
donde se hace igual al precio del servicio de maquinaria; este es el tamaño
de equilibrio H* y donde la adquisición de maquinaria propia empieza a
encontrar justificación. Tomando la definición de costo medio dada por la
ecuación (6.4), este se hace igual al precio del servicio de maquinaria
arrendada P cuando:
v + (F/H*) = P
de donde se puede despejar el uso anual de equilibrio en el siguiente

valor:
126
H* = F/(P – v) (6.5)
La ecuación (6.5) especifica que para un uso anual superior H>H* el costo
medio de operar maquinaria propia será menor que el precio de arriendo
del servicio P y, consecuentemente, convendrá tener equipo propio. Por el
contrario, usos anuales iguales o inferiores a H* hacen preferible arrendar
servicio de maquinaria a la tarifa P indicada. Notar que en este análisis
está incluido el costo de financiar la adquisición con un préstamo, ya que
en el costo fijo se ha incluido el interés al capital. Notar también que el
precio P es la tarifa por hectárea de una sola faena cuando se trata de
maquinaria especializada (ej. una cosechadora de cereales) y es la tarifa
promedio de las distintas faenas que una máquina puede realizar, cuando
se trata de una máquina de uso múltiple (ej. un tractor).
Para ilustrar, supóngase que el costo de arrendar maquinaria de

preparación de suelos en la zona fluctúa entre $12.000 y $15.000 por
hectárea, dependiendo del tipo de labor, y que Ud. calcula que el precio
promedio (según las labores que Ud. realiza anualmente) es de $13.000.
Tomando las cifras de costos fijos y variables del Cuadro 6.1, el uso
mínimo que justificaría el uso de maquinaria propia sería:
H* = 5.868.000/(13.000 – 7.884)
= 1.147
Dicho de otro modo, si la empresa usa normalmente más de

15
(redondeando) 1.150 horas al año de tractor con implemento , la decisión
es de comprar este equipamiento y, si usa menos de esa cifra, arrendarlos.
15
El cálculo recién hecho toma los costos fijos y variables de un tractor con un arado
de vertedera. Observando el Cuadro 6.1 queda claro que el costo fijo y variable del
127
6.3 Edad óptima de reposición de un equipo
Como ya se vio, los costos de operación de un equipo pueden
dividirse en costos variables y costos fijos. Ambos tipos de costos varían a
medida que la máquina se va haciendo más antigua, como resultado del
desgaste provocado por el uso. Entre los costos variables, aumentará el
consumo de repuestos y de lubricantes y, llegado una cierto número de
horas de uso, habrá que hacer un ajuste de motor, lo que implica abrir el
motor y cambiar piezas importantes gastadas. Y en cuanto a los costos
fijos, a medida que pasa el tiempo el precio de reventa disminuye y, con
ello aumenta la pérdida del capital invertido en la máquina. Este último
costo se denomina “costo de capital” y se calcula como:
CCt = VI - VFt (6.6)
donde t designa la edad (en años) del equipo. A medida que la edad es
mayor, el precio de reventa VFt va disminuyendo con lo que el costo de
capital CC t aumenta. Notar que el VFt puede estimarse como el valor-libro
de la máquina, es decir, el valor inicial VI menos la depreciación
acumulada.
El costo acumulado de operar una máquina al t-ésimo año será igual

a la suma de los costos variables incurridos más el costo de capital
correspondiente a ese año. No obstante, los costos variables de distintos
momentos en el tiempo no pueden sumarse, ya que corresponden a
distintos valores-tiempo del dinero16 y, consecuentemente, no son
comparables. La forma de sumarlos es calculando, para cada suma de
arado son cifras pequeñas comparadas con las mismas partidas de costo del tractor.
Es razonable pensar que una contribución similar será la de cualquier otro implemento,
de manera que las cifras usadas pueden, para efectos prácticos, considerarse
representativas de “tractor con implemento”, entendiendo por “implemento” a arados,
rastras, cultivadoras, niveladoras, carros de arrastre, etc.
16
Los conceptos de “valor-tiempo del dinero”, “valor presente” y “tasa de costo de
capital” se explican en el Apéndice del Capítulo 6.
128
dinero, su “valor presente”, lo que se hace aplicando la siguiente
expresión:
VPCVAt = Σt vt/(1+ i)t
donde VPCVAt es el valor presente del costo variable acumulado al año t,

vt es el costo variable del t-ésimo año e i es la tasa de costo de capital.
Esta tasa se calcula empleando la expresión (A6.1) del Apéndice.
Siguiendo la misma lógica, el valor presente del costo de capital es

igual a:
VPCCt = CCt /(1+ i)t
y el costo total acumulado, igual a la suma del costo acumulado más el

costo de capital, todo llevado a valor-presente. En fórmulas
VPCTt = VPCVAt + VPCCt (6.7)
Notar que a medida que pasa el tiempo el valor presente del costo total
VPCTt aumenta, ya cada año significa agregar los costos variables de un
año más y sumar un costo de capital mayor, por la pérdida de valor de una
maquinaria que es un año más vieja.
El costo anual (Ct) de la maquinaria puede estimarse como la

anualidad que permite recuperar el valor presente del costo total.
Adaptando la fórmula (A6.15) del Apéndice al caso en análisis, se obtiene:
129
Ct = VPCTt [i(1+i)t/(1+i)t-1] (6.8)
El costo anual Ct depende de los valores que tomen VPCTt y el factor de

recuperación de anualidad, el número en paréntesis cuadrado de la
expresión (6.8). Ambos números cambian en la dirección opuesta a
medida que aumenta t, es decir, mientras VPCTt aumenta, el factor de
anualidad siempre disminuye. Ello significa que en los primeros años, con
valores de VPCTt relativamente bajos, el costo anual Ct irá disminuyendo,
hasta llegar a un punto en el tiempo donde la caída de costo provocada
por el factor de anualidad se compensa con el aumento del VPCTt; este
punto marcará el año donde el costo anual empieza a aumentar y,
consecuentemente, cuando conviene reemplazar la máquina. Notar que si
la máquina es reemplazada en el año de menor Ct, ello significa que el
costo anual de operar maquinaria será siempre el mínimo.
Para ilustrar, supóngase que los costos del tractor con implementos
mostrado en el Cuadro 6.1 evolucionan como se muestra en el Cuadro 6.2.
En la segunda columna se ve como aumentan los costos variables a
medida que aumenta la edad de la máquina, en tanto que la tercera
columna muestra el valor de reventa de esta máquina, estimado según el
valor-libros de la misma. La cuarta columna refleja el costo de capital, a
distintas edades. La quinta columna refleja el valor presente al 6% de cada
costo variable, lo que se acumula, para cada edad de la máquina, en la
sexta columna. La séptima columna es el valor presente del costo de
capital y la octava columna es el valor presente del costo total acumulado.
Finalmente la novena columna refleja la anualidad que recupera el valor
presente del costo total, cifra que corresponde conceptualmente al costo
medio anual.
130
Cuadro 6.2 Determinación de la edad óptima de reemplazo de un tractor
cuyo valor inicial es M$ 17.250. Tasa de costo de capital de 6% anual.
Valor Presente del:
Costo Costo de Costo

Variable Precio de Capital Variable Costo Variable Costo de Capital Costo Total Anualidad
Edad (t)
Anual (vt) reventa (VFt) anual (CCt) Anual Acumulado anual Acumulado del Costo
[ =vt/(1+i)t ] (VPCVAt) [VPCCt=CCt/(1+i)t] (VPCTt ) ( Ct )
(M$) (M$) (M$) (M$) (M$) (M$) (M$) (M$)
1 7,884 14,528 2,722 7,438 7,438 2,568 10,006 10,606
2 8,120 12,146 5,104 7,227 14,665 4,543 19,207 10,476
3 8,364 10,104 7,146 7,023 21,687 6,000 27,687 10,358
4 8,615 8,403 8,847 6,824 28,511 7,008 35,519 10,250
5 8,873 7,042 10,208 6,631 35,141 7,628 42,770 10,153
6 9,139 6,021 11,229 6,443 41,584 7,916 49,501 10,067
7 9,414 5,340 11,910 6,261 47,845 7,921 55,766 9,990
8 9,696 5,000 12,250 6,083 53,928 7,686 61,614 9,922
9 9,987 5,000 12,250 5,911 59,840 7,251 67,091 9,864
10 10,287 5,000 12,250 5,744 65,584 6,840 72,424 9,840
11 10,595 5,000 12,250 5,581 71,165 6,453 77,618 9,841
12 10,913 5,000 12,250 5,423 76,589 6,088 82,676 9,861
13 11,240 5,000 12,250 5,270 81,858 5,743 87,602 9,896
14 11,578 5,000 12,250 5,121 86,979 5,418 92,397 9,941
15 11,925 5,000 12,250 4,976 91,955 5,111 97,067 9,994
131
El Cuadro 6.2 muestra que el valor mínimo de Ct ocurre cuando t =
10, lo que significa que la estrategia de mínimo costo requiere que la
máquina sea reemplazada cada 10 años. Dicho de otro modo, al décimo
año se ha invertido un total de M$ 72.424 (en valor-presente), lo que
puede recuperarse con M$ 9.840 anuales, que es la cifra menor posible
dada la evolución prevista de los costos. Notar que reemplazar la máquina
en cualquiera otra edad significa costos medios anuales mayores.
Consecuentemente, el décimo año es la edad óptima de reemplazo, dada
la evolución prevista de costos.
Literatura citada
Benedetti, H. y Gallegos, A. 1983. Aspectos económicos del uso de maquinaria

agrícola. Revista El Campesino (Julio) 13: 12-15.
New York.
Castle, E.N., Becker, M.H. y Nelson, A.G., 1987. Farm Business Management:
The Decision-Making Process. MacMillan Publishing Co., New York,
413 p.
132
APENDICE DEL CAPITULO 6
VALOR-TIEMPO DEL DINERO Y MATEMATICAS FINANCIERAS
¿Es lo mismo $1.000.000 “hoy” que la misma cantidad, pero a recibir

en un año más? La mayor parte de la gente piensa que no, que es mejor
una suma de dinero “hoy” que la misma suma en el futuro. La razón es
simple. El dinero en mano puede servir para financiar la operación de una
empresa y, consecuentemente, evita acudir al banco a pedir dinero
prestado y pagar intereses. También el dinero “hoy” puede ponerse a
interés en un banco y recibir, al cabo de un año, el capital más un interés
pagado por el banco por captar ese dinero. De manera que un capital “hoy”
corresponde a una cifra superior en un año más, porque en ese lapso de
tiempo se podrá haber aumentado el capital inicial con el rendimiento de un
negocio o con el interés ganado en el mercado de capitales. La diferencia
de valor entre el capital “hoy” y ese capital aumentado en un tiempo más
es lo que se denomina el “valor-tiempo” del dinero. La tasa de rendimiento
que un inversionista puede obtener de $100 de capital “hoy” se denomina
“tasa de preferencia en el tiempo”, la que depende de las oportunidades de
negocios que cada inversionista tiene. El nombre genérico que se da en la
jerga financiera a la tasa de preferencia en el tiempo es “tasa de costo de
capital”, ya que corresponde al costo de oportunidad del capital, propio o
prestado.
El capital empleado por una empresa puede ser propio o prestado,

de manera que la tasa de costo de capital fluctúa entre dos extremos, que
son: el costo de oportunidad del capital propio y la tasa de interés de los
préstamos bancarios.
El costo de oportunidad del capital depende de las oportunidades de

negocios que se presenten a cada empresario, lo que varía de un caso a
otro. Todo inversionista sabe, no obstante, cual es la rentabilidad sobre el
capital propio que está obteniendo en sus negocios, cifra que puede usar
como costo de oportunidad del capital al evaluar otro negocio, haciendo los
ajustes necesarios por las posibles diferencias de riesgo que existan entre
133
los negocios actuales y el negocio que se está evaluando. A falta de este y
puesto que el negocio mínimo que tiene cualquier inversionista es invertir
en los instrumentos financieros del Estado, puede usarse la tasa de retorno
de Pagarés Reajustables en Cupones (PRC) del Banco Central de Chile u
otros instrumentos similares.
La tasa de interés del capital prestado es un precio de mercado y

puede consultarse fácilmente en cualquier banco. Debe tenerse la
precaución de consultar tasas de créditos para inversión, es decir, créditos
de largo plazo. Puesto que se está hablando de inversiones, las tasas de
créditos de consumo no son relevantes en este caso.
Con estos dos datos, la tasa de costo de capital i puede estimarse

como (Boehlje y Eidman, 1984; Castle, Becker y Nelson, 1987) :
i = rpWp + (1 – x) rmWm (A6.1)
donde rp es la tasa de retorno sobre el capital propio, r m es la tasa de

interés de colocación de los créditos bancarios de largo plazo, Wp y Wm
son, respectivamente, la proporción de capital propio y prestado en la
estructura de capital de la empresa, y x es la tasa de impuesto a la renta.
A6.1 Descuento y capitalización
De lo anterior se deduce los $1.000.000 a recibir en un año más

incluye un capital de “hoy” más el costo pagado por esperar ese año. Suponga
que la tasa de costo de capital es 7%, entonces los $1.000.000 a recibir en un
año más a partir de hoy equivalen a:
C0 + (0,07) C0 = 1.000.000
donde C0 denota el capital en el momento cero, es decir, “hoy”. Esta

expresión puede simplificarse a
134
C0(1 + 0,07) = 1.000.000
de donde se puede calcular el valor “hoy” de $1.000.000 de un año más

como:
C0 = 1.000.000/(1,07)
= 934.579
El resultado obtenido arriba dice que $1.000.000 en un año más equivale a

$ 934.579 “hoy” porque si se coloca esta cifra al 7% de interés anual al
final de un año se tendrán $ 934.579 x 1,07 = $1.000.000. Dicho de otro
modo, para un inversionista $934.579 “hoy” valen lo mismo que $1.000.000
en un año más, con lo que se comprueba que el valor del dinero depende
del momento en el tiempo en que se recibe. La diferencia de valor se debe
al rendimiento que puede obtenerse del dinero durante el período de un
año.
El hecho de traer al presente un valor futuro se denomina

“actualizar” o “descontar” en jerga financiera. Esta operación, puesto en
fórmulas, corresponde a:
C0 = C1/(1 + i)
donde i denota la tasa de costo de capital y C1, el capital al cabo de un año

(Chisholm y Dillon, 1967). Aplicando la misma lógica, el valor presente de
un capital a recibir en dos años más es
C0 = C2/(1 + i)2
y el valor presente de un capital a recibir el t-ésimo año es
135
C0 = Ct/(1 + i)t (A6.2)
Por otra parte, el hecho de agregar los intereses a un cierto capital

C0 se denomina “capitalizar” en jerga financiera. De (A6.2) se deduce que
el valor capitalizado al t-ésimo año de un capital inicial C 0 a una tasa anual
de costo de capital i, es:
Ct = C0(1 + i)t (A6.3)
Los valores actualizados o capitalizados pueden calcularse fácilmente

usando funciones financieras estándar de planilla electrónica.
A6.2 Capitalización y actualización de flujos desiguales
Frecuentemente los negocios generan flujos de dinero en el tiempo,

como ocurre típicamente con las inversiones. Supóngase que una decisión
de inversión genera un flujo anual de dinero A1, A2, A3….. An, los que se
reciben al término del primer año, término del segundo año (“plazo
vencido”, como se dice en jerga financiera) y así hasta el término del n-
ésimo año. Notar que es importante definir si es al término o al comienzo
de dada año, ya que lo último (“plazo anticipado”) significa adelantar en un
año todo el flujo, lo que tiene implicancias desde el punto de vista del
valor-tiempo del dinero.
El valor capitalizado al n-ésimo año de un flujo a plazo vencido, es

igual a:
Vn = A1(1+i)n-1 + A2(1+i)n-2 + A3(1+i)n-3 ........+ An-1(1+i) + An
donde i representa la tasa de costo de capital. Esta ecuación, expresada

sintéticamente, queda como:
136
Vn = ∑t At(1 + i)n-t t= 1….n (A6.4)
Del mismo modo, el valor presente de este mismo flujo se puede calcular
como:
V0 = A1/(1+i) + A2/(1+i)2 + A3/(1+i)3 ........+ An/(1+i)n
lo que puede resumirse como:
V0 = ∑t At/(1 + i)t t= 1….n (A6.5)
Si el flujo es a plazo anticipado entonces la primera cuota estará

ubicada “en el presente” (=A0) y capitalizará intereses por n años, la
segunda cuota lo hará por (n-1) años y la última, por un año, es decir, todo
el flujo gana un año más de intereses. Adaptando la expresión (A6.4) a
estos nuevos plazos, se obtiene:
Vn = A0(1+i)n + A1(1+i)n-1 + A2(1+i)n-2 ........+ An-1(1+i)
lo que se resume en la ecuación siguiente:
Vn = ∑t At(1 + i)n-t t= 0….n-1 (A6.6)
137
Por otra parte, el valor-presente de un flujo de ingresos a plazo
anticipado será
V0 = A0 + A1/(1+i) + A2/(1+i)2 ........+ An-1/(1+i)n-1
lo que expresado sintéticamente queda como sigue:
V0 = ∑t At/(1 + i)t t= 0….n-1 (A6.7)
Los valores capitalizados o actualizados de flujos puede calcularse

fácilmente empleando las funciones financieras estándar existentes en una
planilla electrónica.
A6.3 Capitalización y actualización de flujos iguales
Cuando los flujos de ingresos A1, A2, A3….. An son iguales se tiene
los que se denomina una “anualidad”, la que se denota por A. Según esta
definición, A1= A2= A3…..= An = A.
El valor capitalizado de una anualidad que se recibe a plazo vencido

durante n años, es igual a:
Vn = A(1+i)n-1 + A(1+i)n-2 + A(1+i)n-3 ........+ A
lo que, factorizando, queda como
Vn = A{(1+i) n-1 + (1+i)n-2 + (1+i)n-3 .......+ 1}.
138
La expresión entre paréntesis es una progresión geométrica de n términos
y multiplicador igual a (1 + i) y primer término igual a la unidad. Aplicando
la fórmula de la suma de una progresión17 y simplificando, se llega a:
Vn = A{[(1 + i)n – 1]/i} (A6.8)
Esta expresión es válida para una anualidad a plazo vencido. Si se trata de

una anualidad a plazo anticipado entonces la primera cuota se capitaliza
durante n años, la segunda durante (n-1) años y la última, durante 1 año.
En valor capitalizado de este flujo es:
Vn = A{(1+i) n + (1+i)n-1 + (1+i)n-2 .......+ (1+i)}.
Aplicando la fórmula de la suma de una progresión geométrica se llega a:
Vn = A(1+i){[(1 + i)n – 1]/i} (A6.9)
El valor-presente de una suma Vn es igual a Vn/(1+i)n. Aplicando este

concepto a (A6.8) es posible calcular el valor-presente de una anualidad A
que se recibe a plazo vencido. Esto da:
V0 = A{[(1 + i)n – 1]/i(1 + i)n} (A6.10)
Usando la misma lógica al valor capitalizado de una anualidad anticipada,

a partir de la ecuación (A6.9) se obtiene:
17
Recordar que la suma S de una progresión geométrica de n términos es igual a:
S = a[(rn – 1)/(r – 1)]
donde “a” es el primer término y “r” el multiplicador.

139
V0 = A{[(1 + i)n – 1]/i(1 + i)n-1} (A6.11)
A los analistas financieros les interesa calcular el valor de una anualidad A

que es preciso invertir cada año para reunir, al final de n años, una suma
de valor Vn. Asumiendo que las anualidades se invierten a plazo vencido,
su valor puede fácilmente deducirse despejando A de la ecuación (A6.8),
obteniéndose:
A = Vn{i/[(1 + i)n - 1]} (A6.12)
Aplicando la misma lógica puede deducirse de la ecuación (A6.9) que la

anualidad anticipada que entrega un valor capitalizado Vn es igual a:
A = {Vn/(1+i)}{i/[(1 + i)n - 1]} (A6.13)
En ocasiones interesa calcular el valor presente de un flujo infinito (o

muy largo) de anualidades. Este es el caso de algunos bienes que tienen
vida útil muy larga o infinita, como es, por ejemplo, el caso de los recursos
naturales renovables (ej. la tierra agrícola). Asumiendo que los flujos se
reciben a plazo vencido y recordando que 1/(1 + i) n = 0 cuando n= ∝, de
(A6.10) se deduce que el valor-presente de un flujo infinito es:
V0 = A/i (A6.14)
También interesa conocer el valor de la anualidad que permite

recuperar el valor presente V0 al cabo de n años o “valor amortizado de un
valor presente V0”, como se conoce en jerga financiera. Esta anualidad,
asumiendo plazos vencidos, se deduce despejando A en la ecuación
(A6.10), obteniéndose:
140
A = V0{i(1 + i)n /[(1 + i)n – 1]} (A6.15)
Si la anualidad que se busca es a plazo anticipado, entonces hay que

despejar A de la ecuación (A6.11), lo que da:
A = V0{i(1 + i)n-1 /[(1 + i)n – 1]} (A6.16)
Todas estas fórmulas están actualmente en las funciones financieras de las

planillas de cálculo existentes en el mercado.
A6.4 Adaptaciones necesarias para plazos no anuales
Las fórmulas anteriores asumen que la capitalización o actualización

se hace una vez por año, a plazo vencido o anticipado, según se
especifique en cada caso. Sin embargo no siempre las operaciones son
anuales. Supóngase que los pagos se hacen q veces al año y que la tasa
de costo de capital para cada lapso 1/q es r. Para aplicar las fórmulas
anteriores en necesario anualizar la tasa r, lo que se logra mediante:
i = (1 + r)q – 1 (A6.17)
Por ejemplo, si un crédito es tomado a una tasa mensual del 1%, entonces
la tasa anual puede calcularse como:
i = (1,01)12 – 1
= 1,127 – 1
= 0,127 (o sea, 12,7%)
141
De la fórmula anterior puede deducirse la tasa r para períodos 1/q,
que corresponde a una tasa anual i. Esta es:
r = (1 + i)1/q –1 (A6.18)
Es obvio que cada vez que se capitalice o actualice un flujo es

preciso usar las tasas que corresponde a los plazos de ocurrencia de los
mismos. Así, a flujos mensuales deberán corresponder tasas mensuales, a
flujos trimestrales, tasas trimestrales, etc. Las fórmulas anteriores permiten
convertir tasas anuales a periódicas y viceversa.
Literatura citada
New York.
The Decision-Making Process. MacMillan Publishing Co., New York, 413
páginas.
Chisholm, A.H. y Dillon, J.L., 1967. Discounting and Other Interest Rate
Procedures in Farm Management. Professional Farm Management
Guidebook No. 2, Department of Farm Management, The University of
New England, Armidale, Australia. 105 p.
142
CAPITULO 7
CALCULO DE PRESUPUESTOS DE ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN

(FICHAS TECNICAS)
Un requisito común para cualquier método de planificación es

disponer de presupuestos para cada actividad agropecuaria posible de
realizar en el predio. Un presupuesto de actividad, en Chile también
denominado “ficha técnica”, es un compendio de las características
técnicas y económicas del proceso de producción de una actividad
agropecuaria (Food and Agriculture Organization of the United Nations, 1985),
que presenta en forma ordenada la producción que se espera obtener de
ella y los insumos variables que deberán aportarse para obtener dicha
producción. La información se presenta en unidades físicas (kilógramos,
litros, etc) y económicas, valorada a precios de mercado. Como es obvio,
la confección de este presupuesto supone un buen nivel de conocimientos
técnicos agronómicos, ya que habrá que especificar en detalle el proceso
de producción de una actividad agropecuaria. Igualmente, se supone un
buen nivel de información sobre los mercados de productos e insumos, por
cuanto habrá que estimar ingresos, costos y márgenes. El presupuesto se
hará para la unidad de producción en que habitualmente se mide el tamaño
de cada actividad, lo que generalmente corresponde a una unidad de
superficie (ej. hectárea) para las producciones vegetales y a una unidad
animal (ej. cabeza) en el caso de producciones animales.
Es importante distinguir entre el presupuesto de una actividad dada y

la “cuenta de resultado de una actividad”, obtenida de la contabilidad de
gestión de la empresa. Mientras el presupuesto de actividad es una
proyección de ingresos, costos y márgenes de – por ejemplo – el próximo
año agrícola, la cuenta de resultado de esa misma actividad muestra los
ingresos, costos y márgenes realizados en un período dado – por ejemplo,
el año agrícola recién pasado. Es decir, el presupuesto de actividad es una
proyección hecha por el empresario o su analista en base a sus
expectativas para el próximo año, en tanto que la cuenta de resultado es
un registro histórico, no necesariamente coincidente con lo que se espera
143
en el futuro. Este capítulo trata de presupuestos y, consecuentemente, toda
la información que se analiza o entrega debe entenderse como
proyecciones generadas por el analista, en base a su experiencia y
conocimientos agronómicos y de mercado.
Lo más conveniente es que los presupuestos de actividad sean

específicos para el predio que se está planificando, lo que significa que
serán confeccionados por el propio empresario agrícola, de acuerdo con su
experiencia. Puede ocurrir, no obstante, que se trate de un campo recién
adquirido y, consecuentemente, que no haya experiencia acumulada para
construir las fichas técnicas. En este caso se deberá recurrir a estándares,
los que pueden ser obtenidos de fuentes bibliográficas. Ejemplos de estas
son el manual de Velasco, Gonzalez y Cruz (1996) o las fichas que publica
el Programa de Gestión de Fundación Chile en el sitio web
www.agrogestion.cl.
Desde el punto de vista de la planificación conviene distinguir dos

tipos de actividades agropecuarias, que son: cultivos anuales y cultivos
permanentes. El primer tipo comprende actividades que ocupan el suelo
solo por una temporada, como es el caso de los cultivos anuales y la
mayoría de las hortalizas, en tanto el segundo tipo incluye actividades que
ocupan el suelo por períodos superiores a una temporada, como son las
plantaciones frutales y las praderas permanentes. Los cultivos anuales
tienen ingresos y gastos dentro de un solo año agrícola, en tanto que los
cultivos permanentes generan un flujo de ingresos y gastos que abarcan
toda la vida útil de la plantación o pradera de que se trate. El tratamiento
de un solo año de ingresos y gastos es distinto al que se da a un flujo,
donde necesariamente se deberá considerar “el costo de esperar” o “el
valor-tiempo del dinero”. El concepto de valor-tiempo del dinero y su
aplicación en matemáticas financieras se presentan en el Anexo de este
capítulo.
Los analistas frecuentemente deben decidir entre ocupar el suelo con

cultivos anuales o con cultivos permanentes, lo que puede hacerse
comparando los correspondientes márgenes brutos y decidiendo a favor del
margen más alto. Esta comparación necesita, no obstante, calcular una cifra
única que represente el flujo de márgenes que generan los cultivos
144
permanentes y que sea comparable con el Margen Bruto de un cultivo anual.
Una metodología para realizar este cálculo se presenta en la sección 7.2.
7.1 Presupuesto de un cultivo anual
Un ejemplo de presupuesto de un cultivo anual se presenta en el

Cuadro 7.1.
Cuadro 7.1
Ejemplo de un presupuesto de un cultivo anual
ACTIVIDAD: Papa VARIEDAD: Desiree

UNIDAD DE
1 há.
PRODUCCION:
Unid./
Concepto Unid. ha $/unidad M$/HA Observaciones
1. Ingresos
Febrero, puesto
Papa Consumo Qq 300 4.000 1.200
fundo.
INGRESO BRUTO 1.200
2. Costos
Operacionales
Semilla
Semilla Kg. 2000 160 320
certificada INIA
Fertilizantes:
Salitre potásico Kg. 880 103 90
Superfosfato Triple Kg. 160 102 16
Fungicidas:
Benomilo (2 aplic) Litros 4 6212 25 Tizón tardío
Mancoze (2 aplic) Litros 4 1820 7
Insecticidas:
Metasystox Litros 0.5 7420 4
M. O. de temporada JH 65 4000 260 Enero, cosecha
Preparación de
suelos:
Rastraje JT 0.4 10000 4 Octubre
145
Arado Cincel JT 0.5 10000 5 Octubre
Otros insumos:
Sacos p/cosecha Unid 4 1000 4
Interés Cap. De (1.5% mes,6
Trabajo % 4.5 38 meses)/2
COSTO
OPERACIONAL 774 Capital
trabajo(M$)
MARGEN BRUTO 426
850
PRESUPUESTO DE M. DE OBRA, TRACTOR Y

RIEGO
Épocas de trabajo MO Temp. MO Perm Tractor Riego
(JH) (JH) (Hrs) (M3)
1.Septiembre a Diciembre 8 7.2 3631
2.Enero a Abril 65 36 2737
3. Mayo a Agosto 2
Total 65 46 7.2 6368
Simbología empleada: JH = Jornada-hombre; JT= Jornada-tractor.
Como se aprecia en el Cuadro 7.1, el presupuesto anual entrega

información resumida de los distintos manejos que se prevé realizar en la
actividad que se está programando. También entrega información
económica relevante, como son: el Ingreso Bruto, Costo Operacional,
Margen Bruto y Capital de Trabajo. Por último, presenta un presupuesto del
uso de los recursos estructurales de la empresa, como son: mano de obra
(temporal y permanente), tractor y agua de riego, en las distintas épocas
de trabajo. En la Zona central de Chile, las épocas relevantes son:
a) Septiembre a Diciembre: Siembras y cultivos de Primavera;
b) Enero a Abril: Cosechas;
146
c) Mayo a Octubre: Siembras de invierno; manejo de huertos y
viñedos; época de relativo menor trabajo en el campo.
El Ingreso Bruto es el valor de mercado esperado por la producción

de esa actividad agropecuaria, y se obtiene multiplicando el precio
“esperado” por el rendimiento “esperado” en esa actividad.
El Costo Operacional, como se explicó en el Capítulo 5, es la suma

de los costos directos variables, y corresponde a todas aquellas partidas
de costo que se pueden evitar si es que la actividad en cuestión no queda
incluida en el plan de explotación del predio. Es por ello que el presupuesto
presentado en el Cuadro 7.1 incluye todos los insumos, el costo variable de
las jornadas de maquinaria usada y solamente la mano de obra de
temporada, que es la única partida de mano de obra “evitable”, ya que la
mano de obra permanente se deberá pagar, independientemente que se
use en el cultivo de la papa u otra actividad agropecuaria.
El Capital de Trabajo es la cantidad de recursos que requiere la

actividad para financiar el proceso de producción propiamente tal. Estos
recursos podrán provenir de recursos propios de la empresa, o bien podrá
ser una línea de crédito aportada por algún banco. Conceptualmente, el
Capital de Trabajo corresponde a la suma del costo operacional mas el
valor de los recursos permanentes que usará la actividad, antes de
generar ingresos. En el caso de actividades que generan ingresos
mensualmente (ej. lechería) el capital de trabajo será relativamente poco;
por el contrario, en las actividades anuales, en que los ingresos se reciben
solo después de la cosecha, el capital de trabajo puede ser bastante
cuantioso. Este parámetro debe ser estimado con realismo por el analista,
basándose en flujo de ingresos y gastos que genera la actividad. En el
caso del cultivo presentado en el Cuadro 7.1, el capital de trabajo ha sido
estimado como la suma del costo operacional más el costo de la mano de
obra permanente que usa el cultivo en cuestión.
El cálculo del capital de trabajo empleado por cada actividad se hace

con el fin de cargarle el costo financiero respectivo. Este costo se calcula
como el interés mensual cobrado por los bancos, multiplicado por el
147
número de meses necesarios de financiar y por el capital de trabajo
promedio empleado por el cultivo.
7.2 Presupuesto de un cultivo permanente
Un caso relativamente complejo presentan los cultivos permanentes,

como son las plantaciones frutales y viñedos, debido a que generan un
flujo de márgenes brutos a lo largo del tiempo y no una cifra única, como
ocurre con las actividades anuales. La evolución del flujo de márgenes
brutos depende de las labores culturales y los niveles de producción que
alcanzan estas actividades, en las distintas etapas de su desarrollo. En
términos generales, los cultivos permanentes presentan las siguientes
etapas:
• Plantación: Es el tiempo dedicado a las labores de plantación y,

posteriormente, de formación de los árboles o viñas. Durante esta
etapa, cuya duración depende de la especie pero que generalmente
abarca al menos dos años, la producción es nula o muy baja. Desde
el punto de vista financiero, es una etapa de fuertes egresos de caja y
de márgenes negativos.
• Desarrollo: Esta etapa se caracteriza por una plantación joven y en

pleno desarrollo. Aunque ya hay producción, los rendimientos van en
aumento y, con ello, los ingresos. Financieramente es una etapa con
márgenes positivos. Su duración cambia con las especies.
• Plena producción: En esta etapa el cultivo ya está maduro y la

producción ha llegado a su cima. Es una etapa donde todo el sistema
está en régimen y consecuentemente, desde el punto de vista
presupuestario los ingresos y costos son estables. El Margen Bruto es
también estable y está en su expresión máxima.
• Decadencia: Esta etapa se caracteriza por la senescencia de la

plantación y con ello, la caída de los rendimientos y el aumento de las
enfermedades fungosas. Desde el punto de vista financiero los
ingresos empiezan a caer y los costos a aumentar, con el consiguiente
caída de márgenes.
148
La Figura 7.1 ilustra las distintas etapas de un huerto de manzanas
Royal Gala. Puede verse que la etapa de Plantación abarca los dos
primeros años, seguida posteriormente por la etapa de Desarrollo, que
abarca desde el tercero hasta el sexto año. La etapa de Plena Producción
empieza el séptimo año y continúa hasta que la plantación tiene 25 años
de edad. La etapa de Decadencia se inicia el año 26 y se prolonga por el
resto del horizonte de tiempo analizado.
Fig. 7.1 Manzanas:Curva de rendimiento a

distintas edades del huerto
45
40
35
(Toneladas/ha)
30
25
20
15
10
5
0
1
9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
33
35
Edad (Años)
El presupuesto de un cultivo permanente debe dar detalles al menos

para las primeras dos etapas, año a año, y para un año de Plena
Producción. La etapa de Decadencia es menos importante no solo porque,
al momento de planificar, está “lejos en el tiempo”, sino también porque es
probable que el huerto deba ser reemplazado antes de llegar a la edad en
que empieza a decaer, por motivos de mercado tales como pérdida de
vigencia de la variedad u otro. En el caso del huerto de manzanos que
ilustra la Figura 7.1, es probable que el mercado se oriente hacia nuevas
variedades de manzanas antes de los 25 años, lo que obligaría a plantar
149
de nuevo con las variedades que se espera que estén vigentes los años
siguientes.
El Cuadro 7.2 presenta un ejemplo de presupuesto para un huerto de

manzanas Royal Gala, plantadas a 4,8 x 2,4 metros, lo que da una
densidad de 868 árboles por hectárea.
150
Cuadro 7.2
(a) Presupuesto para una plantación a 4,8 x 2,4 m, manzanas Royal
Gala.
Año 1 Año 7 Plena

…
Concepto Unidad $/Unid. Plantación Prod.
Cant. M$ … Cant. M$
INGRESOS …
Exportación t 119.000 0 0 … 20 2.381
Mercado doméstico t 30.000 0 0 … 20 600
TOTAL INGRESOS 0 … 2.981
COSTOS
…
OPERACIONALES
Aradura JT 15.640 0,8 12,5 …
Rastrajes JT 15.640 4,6 71,9 … 1,5 23
Subsolado JT 100.000 1,2 120 …
Nivelación JT 15.640 4,0 62,6 …
Trazado y estacado JH 6.500 6,0 39 …
Hoyadura JH 6.500 6,2 40,3 …
Plantación JH 6.500 7,8 50,7 …
Riego JH 16,1 … 20
Aplicación de fertilizantes JH 1,5 … 1,2
Acarreo de fertilizantes JT 15.200 0,3 4,6 … 0,3 5
Surcadura JT 15.640 … 0,7 11
Limpieza de acequias JH 4,8 … 2,0
Aplicación de pesticidas JH 3,7 … 3,3
Uso de motobombas JT 18.000 0,5 9,0 … 3,3 59
Aplicación de herbicidas JH … 4,0
Máquina Herby J. Herby 18.000 … 4,0 72
Poda JH 6.500 … 32 209
Acarreo de ramillas de 15.200 0,4 6
JT …
poda
Ortofitia JH 6.500 …
Desbrote JH 6.500 1,1 7,15 … 3,0 20
Raleo JH 6.500 0,5 3,25 … 20,0 130
Apuntalar JH 6.500 … 10 65
Acarreo de puntales JT 15.200 … 3,0 46
Cosecha JH 6.500 … 75 486
Acarreo de cosecha JT 15.200 … 3,0 46
Insumos: …
Plantas Unid. 933 868 810 …
Estacas Unid. 155 868 135 …
Nitrógeno Kg 305 60 16,9 … 250 76
Potasio Kg 480 50 24 …
Fósforo Kg 239 50 12 …
Aceite Citroliv Kg o Lt 540 9,0 4,9 … 18 10
Diazinon 60 EC Kg o Lt 3.400 0,5 1,7 … 1 3
Supracid 40% PM Kg o Lt 12.340 … 1,5 19
Dodine 65% PM Kg o Lt 5.800 0,4 2 … 0,7 4
Oxicloruro de cobre Kg o Lt 1.350 2,0 2,7 … 3,5 5
Simazina Lt 2.320 … 2 5
Gramoxone Lt 3.750 … 1 4
Round Up Lt 5.845 … 1,5 9
Interés del Capital 7,5 112
% …
Trabajo
TOTAL C. OPERAC. 1.430 … 1.425
MARGEN BRUTO -1.430 … 1.556
Capital de Trabajo … 1.490
151
(b) Presupuesto de trabajo y maquinaria.
MO MO
Temp. Perm Tractor Riego
(Jds) (Jds) (Hrs) (M3)
Mayo-Agosto 3.2 20.0

Septiembre-
Diciembre 25.5 21.0 19.2 10336
Enero-Abril 85.5 11.0 42.4 8415
TOTAL 142 35.2 81.6 18751
La ficha técnica del Cuadro 7.2 empieza en el “Año 1”, que corresponde al
período de plantación. Los años siguientes, que no se reportan en el
cuadro en beneficio de la brevedad, son aún de formación del huerto, ya
que durante los dos primeros años la producción es nula y el productor
dedica todos sus esfuerzos a desarrollar y formar los árboles; así, las
principales labores de estos años son la ortofitia y replante de las plantas
que murieron el primer año. Al tercer año se inicia la etapa de Desarrollo; el
huerto aún está en formación, con una producción de 2,25 toneladas por
hectárea, de las que solo la mitad tiene calidad exportable. Pese a que en
el tercer año se esperan ingresos, normalmente estos son inferiores a los
costos operacionales por lo que el Margen Bruto es aún negativo. Los
siguientes períodos son de producción creciente y todos de márgenes
positivos, hasta culminar cuando el huerto tiene 7 años de edad, que es el
momento de plena producción, con una producción esperada de 40 mil
toneladas por hectárea. Notar que este presupuesto refleja las expectativas
del productor en cuanto a:
• Rendimientos: 40 toneladas de las cuales solo la mitad es de calidad

exportable;
152
• Precios y Tipo de Cambio: este productor espera un retorno18
promedio de US$4 por caja de 18 kilogramos, lo que multiplicado por
el Tipo de Cambio esperado (US$ 1= $530) corresponde a $2.120 la
caja, equivalentes a $118 por kilogramo. Igualmente, el productor
piensa que el precio a mayorista de la manzana en el mercado
nacional es de $30 el kilogramo.
Finalmente la ficha técnica también ofrece un presupuesto del uso de

mano de obra, tractor y agua de riego. En el Cuadro 7.2 (b) se presentan
los datos solo para el año de plena producción, en beneficio de la
brevedad, pero es prudente que el productor tenga estimaciones también
para los años de plantación y formación del huerto.
Es útil representar en una sola cifra el Margen Bruto de un cultivo

permanente, lo que requiere tener estimaciones de ingresos, costos y
márgenes de cada uno de los años de su vida útil y una tasa de costo de
capital. Con esta información, es posible actualizar el flujo de márgenes
brutos y calcular la anualidad que recupera ese valor-presente durante la
vida útil considerada. Esta anualidad, denominado aquí “Margen Bruto
Anual equivalente”, corresponde al valor que, generado anualmente
durante toda la vida útil de la plantación, tiene el mismo valor-presente que
el flujo de márgenes desiguales estimados por el analista para el huerto.
Para ilustrar, supóngase que el analista considera que la vida útil del
huerto de manzanas del Cuadro 7.2 es de 20 años y que el flujo de
márgenes del período, al término de cada año, se estima en las cifras de
la segunda columna del Cuadro 7.3. Supóngase también que la empresa,
después de aplicar la fórmula (A6.1) del Apéndice 6, calcula que la tasa de
costo de capital es 7% anual. Con esta información se puede estimar el
valor-presente de cada margen (C0), el valor-presente del flujo V0
aplicando la ecuación (A6.5) y el Margen Anual Equivalente como una
anualidad A, aplicando la ecuación (A6.15).
18
El Retorno a Productor es el resultado neto de la liquidación final que hacen las
empresas exportadoras de frutas. Corresponde al precio de remate, en el puerto de
destino, menos los gastos de transporte, frío y empaque y comisiones, todo ello
expresado en dólares por caja exportada.
153
Cuadro 7.3
Huerto de manzanas: Flujo de Márgenes Brutos (MBt),
sus correspondientes valor-presente anuales (C0) y
Valor-Presente total (V0) y Margen Anual Equivalente (A)
Año (t) MBt Co

(M$/ha)
1 -1.430 -1.336
2 -610 -533
3 -327 -267
4 996 760
5 1.300 927
6 1.490 993
7 1.556 969
8 1.556 906
9 1.556 846
10 1.556 791
11 1.556 739
12 1.556 691
13 1.556 646
14 1.556 603
15 1.556 564
16 1.556 527
17 1.556 493
18 1.556 460
19 1.556 430
20 1.556 402
Vo 9.611
A 908
154
El Cuadro 7.3 dice que el huerto de manzanas Royal Gala generará un
flujo de márgenes negativos durante los tres primeros años, que el primer
margen positivo ocurre el cuarto año y que los márgenes se estabilizan a
partir del 7º año, cuando se llega a Plena Producción. El valor-presente de
este flujo de 20 años es M$ 9.611, lo que equivale a un Margen Anual
Equivalente de M$ 908. De aquí se concluye que plantar el huerto equivale
a ganar durante 20 años un Margen Bruto Anual de M$ 908, lo que ya
permite la comparación con algún cultivo anual o alguna rotación de
cultivos anuales, repetidos el mismo número de años.
7.3 Presupuesto para una actividad ganadera

En esencia un presupuesto para una actividad ganadera es similar al de
un cultivo anual, pero tiene algunas particularidades que emanan de la
producción animal y que ameritan un tratamiento separado. La primera
característica es que en producción animal existen muchas tecnologías
alternativas, como resultado de las muchas combinaciones posibles entre
distintas razas, distintos sistemas de alimentación y distintos sistemas de
manejo. Ello exige que el título de cada presupuesto sea muy explícito y dé
cuenta de la diversidad que existe. Así, no basta con decir “Lechería”, sino que
es preciso explicitar que se trata de una “Lechería con vaca Holando-Europea
de 4.500 litros por lactancia, parición de otoño” o una “Lechería con vaca
Holando-Europea de 4.500 litros por lactancia, parición de primavera” o
“Lechería con vaca Holando-Americana de 9.000 litros por lactancia, parición
de otoño”, etc. Cada una de estos animales tiene requerimientos alimenticios
distintos, lo que significa distintas dietas y manejo y, en definitiva, distintos
ingresos, costos y márgenes.
La segunda característica es que en producción animal la producción

conjunta es frecuente, lo que obliga a recoger información para más de un
mercado. Así, la producción de leche normalmente va acompañada de
producción de carne, la producción de lana de producción de carne ovina, la
producción de carne bovina de producción de cueros, etc. Habrá que
presupuestar ingresos por varios productos, no solamente por concepto de
leche, lana o carne. Y la tercera característica es que la producción animal
155
hace un uso intensivo de insumos producidos en la empresa (ej. pradera,
forrajes conservados, cultivos forrajeros, concentrados y granos, etc), los que
se cargan al costo a cada unidad usuaria. Ello significa que no se necesitará
solamente el presupuesto de la actividad principal (lechería, engorda o lana)
sino que también de los presupuestos de las actividades complementarias,
para de allí obtener los costos.
El Cuadro 7.4 ejemplifica un presupuesto para vacas Holando-Europeo

de 550 kg de peso, 4.500 litros por lactancia y parición de otoño. La
especificación de la raza es importante porque define el peso corporal y el nivel
máximo de producción que puede alcanzar el animal y, con ello, sus
requerimientos alimenticios. Una vaca Holando-Europeo difícilmente sobrepasa
los 5.000 litros de leche por lactancia, producción que sería considerada baja si
se tratara de una vaca Holando Americano. Igualmente, los pesos corporales
del primer tipo de animal fluctúa entre 450 y 550 kilógramos, en tanto que una
vaca Holando Americana pesa unos 100 kilógramos más. A partir de la
información de peso y producción se pueden calcular los requerimientos
alimenticios de esta vaca, para lo que existen tablas nutricionales estándar
(ver, por ejemplo, Universidad Austral de Chile, Instituto de Producción Animal,
1985).
La especificación de la época de parición también es importante ya que

define los recursos alimenticios que podrán usarse. Así, una vaca de parición
de otoño está en plena producción durante otoño-invierno y el ganadero tendrá
que suplir sus necesidades nutricionales mediante concentrados, forrajes
conservados (heno, ensilaje) y algunos cultivos forrajeros de invierno (coles,
avena). El uso de pradera se limitará a la primavera-comienzos de verano,
cuando este animal ya está terminando su producción y sus necesidades
nutricionales empiezan a disminuir. Obviamente esta situación es exactamente
la opuesta cuando la parición es en primavera, ya que habrá coincidencia entre
la curva de producción de leche y la curva de producción de pasto, lo que
permitirá basar la alimentación en el pastoreo con cerco eléctrico, con un uso
discrecional y menor que en lechería de otoño, de concentrados y forrajes
conservados.
156
Cuadro 7.4
Vaca Holando Europea de 550 kg vivos, 4.500 litros de leche
y parición de otoño
ACTIVIDAD: Lechería, parición de Otoño

UNIDAD DE
1 vaca
PRODUCCION:
Unidades Cantidad Precio Total

($/unidad) (M$) Observaciones
1. Ventas
Leche Lt 4.500,0 95 427,5
De 5 dias,
después de
Ternero Cabezas 0,8 25.000 20,0
calostro
0,2 vacas para
engorda, de 400
Vaca de desecho Kg 80,0 400 32,0
kg
INGRESO BRUTO 479,5
2. Costos operacionales
Vaquilla preñada Cabezas 0.2 200,000 40.0
Concentrado Kg 1,280.0 80 102.4
Minerales Kg 40.0 15 0.6
Costos variables tractor y
Hrs. 3.6 150 0.5 Forrajeo
carro
Costos variables equipo
de ordeña:
-- Pezoneras Unidades 1.0 1,500 1.5
-- Detergentes Global 3.0
-- Desinfectantes Global 2.5
-- Otros Global 1.5
Costos variables Reparaciones
construcciones Global 3.0 patio alimentación
Productos veterinarios:
-- Antiparasitario intestinal Dosis 1.0 900 0.9
-- Antiparasitario externo Dosis 2.0 250 0.5
-- Vacuna Mancha Dosis 2.0 200 0.4
-- Vacuna
Hemoglobinuria Dosis 2.0 200 0.4
-- Vacuna Picada Dosis 1.7 120 0.2
-- Terapia de secado Dosis 1.0 800 0.8
Atención veterinaria M$ 1.0 5,000 5.0
Inseminación Dosis 1.2 5,000 6.0
Control Lechero M$ 1.0 3,500 3.5
157
Costo prod.
Ensilaje Maíz t 4.2 6,500 27.1 propia
Consumo Coles t 3.3 8,500 28.2 Costo prod.propia
Bonos a ordeñadores $/Lt 5.0 4,500 22.5
Riesgo (mortalidad
vacas) % 3.0 200,000 6.0
Interés sobre Capital de
Trabajo % 4.5 6.9
Capital de
COSTO OPERACIONAL 263.4 Trabajo (M$):
MARGEN BRUTO 216.1 308
PRESUPUESTO DE ALIMENTACION
Concen-
Pastoreo Ensilaje trado Soiling Total Observaciones
(Kg (Kg (Kg (Kg (Kg
TND) TND) TND) TND) TND)
1. Septiembre a Concentrado: 0,7
Diciembre 950 167 1,116.6 kg TND/kg
Ensilaje Maíz:
2. Enero a Abril 450 100 270 820.0 180 kg TND/t
3. Mayo a Agosto 0 650 460 265 1,375.0 Col: 80 kg TND/t
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA Y TRACTOR
Tractor y
M.O. Temp. M.O. Perm. carro
(Jds) (Jds) (Hrs)
1. Sept. a Diciembre 3.6 0.5
2. Enero a Abril 1.5
3. Mayo a Agosto 5.2 3.1
TOTAL 10.3 3.6
Como todo presupuesto, el Cuadro 7.4 muestra las expectativas del productor
y/o su analista. Se plantea un sistema de alimentación basado en un pastoreo
liviano en verano, cuando la vaca está terminando su gestación y, hacia abril,
empieza la producción. En invierno la vaca está confinada a un patio de
alimentación salvo algunas horas en la mañana cuando pastorea un potrerillo
de coles, con cerco eléctrico. En el patio de alimentación recibe ensilaje de
maíz, transportado mediante carro y tractor y en la sala de ordeña se le
suministra un concentrado, de acuerdo con la evolución de la producción. Notar
158
que el consumo de coles y de ensilaje de maíz está cargado al costo, lo que
implica que deben haber presupuestos para las actividades” Maíz para ensilaje”
y “Coles”. En primavera, cuando la curva de producción viene cayendo y la
pradera está en pleno crecimiento, se reemplaza el ensilaje y las coles por
pastoreo con cerco eléctrico. En verano esta vaca ya está seca aunque
gestando, lo que permite bajarle la alimentación.
El presupuesto muestra también que con esta alimentación la vaca

debería producir 4.500 litros de leche. Además, asumiendo un 80% de parición,
se espera 0,8 terneros por vaca, el que se vende en el mercado recién
descalostrado y bien se traspasa (a un precio de traspaso de M$ 25) a la
actividad “Crianza de terneros de otoño”. También, puesto que la vida útil de
una vaca es aproximadamente cinco años, se espera que por cada vaca salgan
0,2 vacas a engorda, las que se venden o traspasan a su precio de mercado, a
la actividad “Engorda de vacas en otoño”.
El cuadro incluye un presupuesto de alimentación, en el que se hace el

balance de todos los nutrientes suministrados por los distintos alimentos,
expresados en TND19, los que deben compararse con los requerimientos de
mantención, producción y gestación de una vaca de estas características,
según las especificaciones de las tablas de nutrición animal. Estos
requerimientos resultan ser 1.070, 790 y 1.360 kilógramos de TND en cada una
de las tres temporadas de alimentación, cifras que son ligeramente inferiores a
la oferta presupuestada de nutrientes en esas mismas tres temporadas.
Consecuentemente, el presupuesto está bien calculado.
En el cuadro de costos se incluyen solamente los costos directos

variables (costos operacionales), por las razones ya dadas en la sección 7.1.
Aparte de los costos de alimentación, productos y atención veterinaria y control
lechero, los que aumentan “por vaca”, se está cargando la bonificación por litro
de leche que normalmente se paga al ordeñador y los costos directos variables
del tractor y carro forrajero. Puesto que la mano de obra permanente es un
19
TND = Total de Nutrientes Digestibles. Corresponde a la suma de la proteina,
extracto no nitrogenado y lípidos, todos en sus fracciones digestibles. Es una medida
indirecta de la cantidad de energía que aporta un alimento.
159
costo estructural, este no aparece entre los costos operacionales listados en el
Cuadro 7.4.
Finalmente el cuadro termina con un presupuesto de mano de obra y

tractor, expresados en jornadas y horas, el que no difiere del ya comentado en
el presupuesto de una actividad anual.
Literatura citada

Rome. 221 p.
Universidad Austral de Chile, Instituto de Producción Animal, 1985.

Composición de alimentos para el ganado en la Zona Sur. Convenio
Odepa-Universidad Austral de Chile, Valdivia. 45p.
Velasco, R., González, J. y Cruz, J.C., 1996. Costos directos de producción de

cultivos VII y VIII Región. Centro Regional de Investigaciones
Quilamapu, Instituto de Investigaciones Agropecuarias, Chillán,
Chile. 254 p.
160
CAPITULO 8
METODOS DE PLANIFICACION DE LA EMPRESA AGRICOLA
En un sentido amplio, la planificación consiste en asignar recursos

entre distintas alternativas con miras de maximizar algún objetivo social.
En el contexto de la empresa agrícola, los “recursos” son los distintos
factores naturales, humanos y de capital de que está compuesta la
empresa, y las “alternativas” son las distintas actividades agropecuarias
posibles de realizar por la empresa. Por último, los “objetivos sociales” son
las metas que persigue la empresa (o el empresario), entre las que se
puede mencionar (como los objetivos más frecuentes): maximizar
utilidades y minimizar el riesgo.
La planificación puede tener distintos horizontes de tiempo y, con ello,

distintas implicaciones para la empresa. Si se planifica en un horizonte de
corto plazo, implícitamente se está aceptando modificar solo lo que es
modificable en un corto período de tiempo, lo que corresponde a asignar
los insumos variables de la empresa. El resultado de una planificación de
corto plazo corresponde generalmente a lo que puede denominarse un
“Programa Anual de Producción”. Ejemplos de una planificación de corto
plazo son los programas de cultivos anuales o las engordas de temporada
de un fundo, en que se asignan suelos en rotación y praderas entre
distintos cultivos y tipos de animales. Notar que en esta perspectiva, los
factores fijos, es decir, la dotación de recursos naturales, humanos y de
capital de la empresa, permanecen inalterados. Puesto que son estos
factores los que dan la orientación principal del predio, puede decirse que
la planificación de corto plazo solo pretende maximizar los resultados
haciendo ajustes dentro de esta orientación. Dicho de otra forma, en el
corto plazo los fundos lecheros o empresas vitivinícolas ajustan sus
programas de producción sin abandonar sus respectivos giros comerciales
de producción de leche o vino.
En la planificación de largo plazo, por el contrario, se acepta

modificar todos los factores de la empresa, incluidos aquellos que, en una
161
perspectiva de corto plazo, son factores fijos. Así por ejemplo, se estaría
aceptando la posibilidad de terminar con una lechería, una crianza de
cerdos o un huerto frutal, para buscar una nueva y más atractiva
orientación comercial. Puede decirse, pues, que mientras en la
planificación de corto plazo el empresario elige entre distintas actividades
agropecuarias, en la planificación de largo plazo lo hace entre distintas
orientaciones principales o giros comerciales. También queda claro que en
la planificación de largo plazo se estará considerando la posibilidad de
hacer cambios estructurales en la empresa, los que se traducirán en
nuevas inversiones. Por esta razón el resultado de una planificación de
largo plazo a veces se denomina “Plan de Desarrollo Predial”.
El proceso de planificación requiere definir: (a) los recursos que se

asignarán; (b) las alternativas de producción que se considerará y (c) el
objetivo que se busca optimizar. Aunque metodológicamente el problema
es el mismo, los puntos (a) y (b) se ven afectados por el horizonte de
planificación que se esté usando. Así, en una planificación de corto plazo
se distribuirán distintos recursos que en una planificación de largo plazo,
aunque se trate de la misma empresa, ya que habrá muchos factores fijos
ya asignados. Por ejemplo, la lechería requerirá de praderas permanentes,
lo que reduce la superficie de suelo a asignar en el corto plazo. También
las alternativas que se considerarán serán distintas, ya que en el corto
plazo se verán solo actividades anuales, en tanto que en el largo plazo se
aceptará incluir actividades productivas permanentes, tales como
plantaciones frutales, viñas, crianza de ganado, lechería, etc.
Generalmente la empresa tiene como principal objetivo la obtención

de utilidades con el mínimo riesgo. Obviamente pueden haber otros
muchos objetivos, como, por ejemplo, mantener el prestigio de un
producto de marca o lograr una proporción significativa del mercado, pero
todos ellos serán “objetivos secundarios”, “de corto plazo”, subordinados al
objetivo general de maximización de utilidades. Dicho de otra manera, los
empresarios no tendrán interés en mantener el prestigio de una marca y/o
de lograr una proporción determinada del mercado si llegan a la convicción
que la empresa dará permanentemente pérdidas.
162
En este capítulo se aborda el problema de la planificación desde un
punto de vista metodológico y con aplicaciones a un caso real. Aunque los
métodos que se presentan se aplicarán solamente en un horizonte de corto
plazo, ellos son igualmente válidos para el largo plazo. Obviamente, la
especificación del modelo de largo plazo incluirá variables y restricciones
distintas a un modelo de corto plazo, pero los pasos metodológicos son los
mismos.
En términos generales, la planificación de una empresa puede abordarse

siguiendo dos enfoque generales alternativos, que son: el método
presupuestario y modelos de programación matemática. El primer enfoque es
un análisis con pasos metodológicos flexibles, en que el analista puede seguir
varios caminos alternativos, basado en su experiencia, intuición y sentido
común. El segundo enfoque, por el contrario, emplea algoritmos matemáticos
rigurosamente especificados, lo que asegura una gran consistencia en el
análisis aunque supone una pérdida de flexibilidad. En el capítulo siguiente se
presenta uno de los métodos más conocidos de programación matemática: la
programación lineal. Este capítulo se dedica al método presupuestario.
Un “presupuesto” puede definirse como un compendio de las

características de una unidad económica (Food and Agriculture Organization
of the United Nations, 1985). También puede entenderse como una
presentación detallada de un plan de trabajo de la empresa, que incluye
tanto un listado de las actividades productivas a realizar cuanto un estado
proforma de los resultados económicos esperados (Barnard y Nix, 1973).
En una perspectiva de corto plazo, el método del presupuesto puede

aplicarse a la empresa en su totalidad o a alguna actividad dentro de la
empresa. En primer caso se habla de “presupuesto total” o “presupuesto
completo”, y en el segundo, de “presupuesto parcial”. Este método
también puede aplicarse en una perspectiva de largo plazo, en cuyo caso
recibe varias denominaciones; las más frecuentes son: “presupuesto de
capital”, “presupuesto de desarrollo”.
163
8.1 Presupuesto total
Este método se desarrolla en las siguientes etapas:
Etapa 1: Inventario de las restricciones a la producción: Las restricciones a

la producción son todos aquellos factores de producción que, por ser
escasos, determinan la expresión máxima que pueden alcanzar las
actividades agropecuarias que se pueden llevar en un predio. Así por
ejemplo, si el agua de riego es más escasa que la tierra arable del predio,
la superficie sembrada estará limitada por este recurso y probablemente
quedarán suelos sin sembrar o se cultivarán “de secano”. Otros ejemplos
pueden ser la mano de obra especializada, o la capacidad máxima de una
instalación esencial en el proceso productivo (ej. la sala de ordeña en una
lechería; la bodega de vinos), etc.
Se pueden distinguir tres tipos de restricciones, que son: (a) físicas;

(b) institucionales, y (c) personales.
Las restricciones físicas son los distintos recursos estructurales de

la empresa. Así, se pueden distinguir:
∗ Suelos: Incluye los distintos tipos de suelo disponibles en el predio,

clasificados por capacidad de uso. El grado de detalle depende del
provecho que de él pueda sacar el analista, pero al menos se
deberán clasificar los suelos en “sin limitaciones” y “con
limitaciones”, o “cultivable en cualquier época del año” y “cultivables
solo en primavera-verano”. También es importante en esta etapa
registrar los suelos que están bajo uso permanentes, como son
plantaciones frutales y de vid y praderas permanentes. Esta
distinción será útil al momento de hacer una planificación de corto
plazo, ya que las plantaciones y/o las praderas implican decisiones
de largo plazo, que deberán respetarse en el corto plazo.
∗ Maquinaria: Comprende las máquinas disponibles en la empresa. En

el caso de una misma clase de máquina, es útil separar en base a
alguna característica relevante (ej. fuerza motriz, en el caso de los
tractores).
∗ Riego: El analista deberá hacer una estimación de la cantidad de

agua de que dispondrá el predio, cada mes, en el período primavera-
164
verano, cuando se empieza a regar. Esto depende no solamente de
los derechos de agua con que cuente el predio sino que, también,
del caudal que el Canal o Asociación de Regantes recibirá cada año.
∗ Construcciones: Incluye un listado de las construcciones

permanentes disponibles en el predio, describiéndolas por alguna
dimensión de su capacidad de uso. Así, las facilidades de
almacenamiento como silos de granos o de forraje, cubas de
fermentación o de guarda de vinos, bodega de productos pueden
describirse según su capacidad de guarda (en toneladas o litros); las
facilidades de producción tales como una sala de ordeña, una
quesería o un pabellón de postura, pueden describirse por su
capacidad de proceso, en vacas ordeñadas/día , litros de leche
cuajada/día o gallinas ponedoras/día, etc.
∗ Recursos humanos: Es el listado de los trabajadores contratados en

forma permanente por la empresa, separándolos por responsabilidad
y/o especialización. Así, se debe distinguir entre administrador
general, jefes de viña, trabajadores de campo, etc.
Las restricciones institucionales son aquellos límites que imponen

las instituciones financieras, de mercado o de Gobierno. Así por ejemplo,
los bancos limitan los créditos a los niveles de garantía que dan las
empresas, lo que es un límite que debe considerarse en un presupuesto de
largo plazo. Otro ejemplo está dado por las políticas de contratación de
siembras de algunas agroindustrias, las que frecuentemente asignan
cuotas de siembras a cada agente distrital, lo que, a su vez, impone límites
a los contratos de cada empresa.
Las restricciones personales son las impone el propio dueño del

predio, según sus conocimientos de los mercados agrícolas, sus
preferencias y grado de aceptación del riesgo. Así por ejemplo, un
agricultor puede tener preferencia por la agricultura de contrato y restringir
su actividad agropecuaria solamente a cultivos industriales. Otro podrá
pensar que las leguminosas de grano son necesarias desde el punto de
vista de la rotación, pero que tienen un mercado demasiado inestable;
como forma de disminuir el riesgo podría establecer la restricción que no
sembrará más de un cierto número de hectáreas de estos cultivos.
165
Hecha esta clasificación, el analista deberá identificar a priori los
recursos que son los más escasos. Por definición, un recurso es “escaso”
cuando se agota antes que los demás recursos, durante el proceso de
producción. Como el analista está justamente planificando este proceso, no
puede saber cuál es el recurso que se agotará primero; consecuentemente,
en esta etapa solo podrá usar la intuición y la prudencia. Un error posible
es hacer la planificación sin haber hecho una buena especificación de los
recursos limitantes, por lo que es prudente “hacer una lista larga”, que
entregue una razonable seguridad que incluirá aquellos que efectivamente
restringen la producción.
Etapa 2: Hacer un listado con las actividades agropecuarias viables en la

empresa: El analista hace una lista de las actividades agropecuarias que
pueden llevarse a cabo en la empresa, considerando la aptitud de los
recursos disponibles, las habilidades y preferencias del agricultor y los
mercados disponibles.
Los recursos disponibles (inventariados en la Etapa 1) determinan los

cultivos y producciones ganaderas que pueden hacerse en el predio. Así,
un predio que no dispone de riego no podrá hacer cultivos o ganadería
intensivos, como, por ejemplo, producción de hortalizas o lechería. Deberá
limitarse a cultivar algunos cereales que aceptan condiciones hídricas
restrictivas, como algunas variedades de trigo, praderas de secano, como
falaris o algunas variedades de trébol subterráneo, algunas actividades
ganaderas que puedan aprovechar estas condiciones agroecológicas,
como la crianza de ganado Hereford o la ganadería ovina, y otras
actividades similares. La limitante más seria probablemente será el agua
de bebida para el ganado, por lo que habrá que definir cuidadosamente la
disponibilidad de este recurso en la Etapa 1. Por el contrario, un predio con
abundante agua de riego y suelos cultivables sin limitación podrá llevar
adelante prácticamente cualquiera actividad agropecuaria, incluyendo
aquellas que son intensivas y muy exigentes en recursos. Aquí podrán, por
ejemplo, ponerse un buen número de especies frutales y de hortalizas,
limitándose solo por el clima de la zona. En ganadería, probablemente
también podrán mantenerse praderas de gran calidad y cultivos forrajeros
suculentos, lo que permitirá tener una lechería de alta producción y
166
engordas intensivas de ganado bovino. Queda claro pues, que las
alternativas de actividades agropecuarias estarán importantemente
influenciadas por la cantidad y calidad de los recursos disponibles en el
predio.
Las habilidades y preferencias del agricultor son otro elemento

determinante del listado de actividades. La agricultura es una actividad
económica donde “la empresa” y “la casa” del agricultor se confunden y,
como es natural, la segunda tiene influencia en la primera. Así, puede
darse el caso en que una crianza de cerdos sea técnica y económicamente
viable en el predio, pero que el agricultor rechace esta posibilidad debido al
olor que genera el criadero. Igualmente puede ocurrir que el agricultor
considere algunas especies frutales menos rentables que la crianza de
cerdos, pero prefiera plantar un huerto para aportar un entorno grato a la
casa del agricultor.
Etapa 3: Hacer presupuestos (o fichas técnicas) para cada actividad : Aquí

el analista debe emplear todos sus conocimientos técnicos y experiencia
para definir la tecnología más adecuada a aplicar en cada actividad listada
en el paso anterior y, de allí, deducir normas de manejo de cada actividad.
También deberá hacerse un buen estudio de mercado, especialmente en lo
referente a los precios de los productos e insumos. Es importante, en esta
etapa, reconocer que, más allá de la información estadística colectada, lo
que importa son las expectativas de precios de los productores, las que
tienen mucho de intuitivo. El analista deberá siempre tratar de conocer
cuáles son estas expectativas, ya que ellas son las que en definitiva
motivarán a los empresarios a realizar un determinado plan de explotación.
Etapa 4: Plantear la matriz de actividades y recursos del predio: Aquí se
presentan en forma sistemática las distintas actividades definidas en el
paso anterior, incluyendo sus respectivos requerimientos de recursos
limitantes, aij (i = 1...n; j = 1...m). La matriz se plantea en la forma indicada
en el Cuadro 8.1, en que las columnas son las distintas actividades y las
filas son los distintos recursos limitantes; en la última columna de la
derecha se presentan las distintas restricciones Rj .
167
Cuadro 8.1
Formato de una matriz de recursos y actividades

_________________________________________________
A1 A2 A3 .........Am Ri
_________________________________________________
Recurso 1 a11 a12 a13 ........a1m R1

………………..........................................................
…………………………………………………………….
…………………………………………………………….
Recurso n an1 an2 an3 ........anm Rn
_________________________________________________
Etapa 5: Definir un índice de selección: Lo que se quiere es seleccionar las

actividades que hagan máximo el Margen Bruto Total, que es la suma de
los márgenes brutos aportados por cada actividad incluida en el Plan.
Puesto que hay un recurso que es el más limitante en la empresa, el nivel
máximo de cualquier actividad va a estar definido por ese recurso. De aquí
se sigue que la selección de actividades deberá hacerse dando prioridad a
aquellas que aporten el máximo Margen Bruto por unidad de recurso
limitante, de forma que cuando este se agote, estén incluidas las
actividades más rentables. Ejemplos de recursos limitantes son:
• en el caso de predios ganaderos: Margen Bruto por kilógramo de TND20.

• en el caso de fundos frutícolas: Margen Bruto por hectárea; Margen
Bruto por M3 de agua de riego en septiembre-diciembre; Margen Bruto
por jornada de mano de obra permanente, etc.
20
TND= Total de nutrientes digestibles. Corresponde a la suma de proteína,
carbohidratos y grasas digestibles aportados por una pradera o cultivo suplementario.
168
Como se dijo anteriormente, en el momento de definir un Plan de
Producción el analista no está en condiciones de identificar con precisión el
recurso “más limitante”. Consecuentemente, en esta etapa deberá usar la
lista definida en la Etapa 1 y, usando nuevamente la intuición, identificar a
priori el recurso “que él cree mas limitante”. El Margen Bruto Unitario, que
es el usará como criterio de selección, se calcula como:
MBU = MB/R (8.1)
donde :
MBU = Margen Bruto Unitario;
MB = Margen Bruto por hectárea;
R = Cantidad del recurso limitante usado en una hectárea.
Etapa 6: Selección de actividades: Se selecciona la actividad que aporte el

máximo Margen Bruto Unitario. Si se identifica esta actividad con el
subíndice s, entonces se calcula, para cada nivel de recurso, la relación:
Nj = Ri1 /ajs (8.2)
donde:
Ri1= Nivel del recurso limitante i en la i-ésima fila, disponibles en el primer
cálculo;
asj= coeficiente de uso del recurso j-ésimo por parte de la actividad s.
El nivel seleccionado será el mínimo Nj = N*, ya que ese es el nivel

máximo permitido por el recurso limitante R*i1.
Etapa 7: Recursos restantes para el segundo cálculo: Se revisa el nivel de

cada recurso limitante, haciendo el cálculo siguiente:
Ri2 = Ri1 - (ais * N*) (8.3)
169
Hecho este cálculo, el recurso que definió el nivel mínimo en la etapa
anterior, R*i1, debería quedar agotado, es decir, su nivel debería ser cero.
No obstante, aún quedan otros recursos, con los que es posible incluir
otras actividades agropecuarias en el Plan. Para estos efectos se vuelve a
la etapa 6 y se identifica una nueva actividad que entrará en el Plan. El
proceso de incluir actividades en el Plan termina una vez que no sea
posible, con los recursos restantes, hacer una actividad más. En ese
momento se habrá llegado al Plan de Producción “óptimo”.
El método del presupuesto se ilustra a continuación, empleando el
caso del fundo “Laguna Negra”.
8.2 Aplicación del Método del Presupuesto Total

El Cuadro 8.2 presenta los recursos que, a juicio del analista, son los
más limitantes. Notar que se está frente a un caso de planificación de
corto plazo y, consecuentemente, el resultado de este ejercicio será un
Programa Anual de Producción. El empresario mantiene la orientación
general del predio lo que, en este caso, significa que se mantienen 12
hectáreas de viña y 15 hectáreas de manzanos ya plantados que, a la
sazón, tienen entre 2 y 3 años. La superficie útil del fundo es de 65
hectáreas de suelos sin limitaciones, 41 hectáreas de suelos cultivables
solo en primavera-verano y 6 hectáreas de suelos arroceros.
Adicionalmente existe una superficie no productiva (caminos,
construcciones, pozo de ripio) de 12 hectáreas, todo lo cual completa 124
hectáreas. Tiene además, limitaciones en el agua de riego y la mano de
obra, según se especifica en el Cuadro 8.2.
170
Cuadro 8.2
Recursos limitantes del Fundo “Laguna Negra”
Unidad Nivel
Tierra sin limitaciones Ha 65
Tierra con limitaciones Ha 41
Suelos arroceros Ha 6
Viña plantada Ha 12
Manzanas plantadas Ha 15
Agua riego Sep-Dic m3 795.000
Agua riego Ene-Abr m3 550.000
Mano de obra permanente Sep- Jds 616
Dic
Mano de obra permanente Ene- Jds 616
Abr
Mano de obra permanente May- Jds 616
Ago
Mano de obra temporal Sep-Dic Jds 3.000
Mano de obra temporal Ene-Abr Jds 3.000
Capital de trabajo M$ 50.000
El administrador del predio, basado en su experiencia y

conocimiento del mercado, piensa que en el suelo sin limitaciones pueden
cultivarse: manzanos, viña, frejol, papas, tomate industrial y trigo, de
invierno y primavera. En cuanto a los suelos con limitaciones, él restringe
las opciones a cultivos de primavera, es decir: frejol, trigo de primavera.
Por otra parte, la industria de pasta de tomate hace normalmente contratos
de 2 hectáreas. Adicionalmente, es sabido que los precios de los remates
de la Feria de Productos de la zona son muy fluctuantes, razón por la cual
el agricultor decide no tener más de 5 hectáreas de cultivos de feria, como
frejoles y papas. Finalmente, en los suelos arroceros, obviamente, no cabe
otra alternativa que arroz.
171
El administrador posee fichas técnicas para las actividades
enumeradas anteriormente, cuyos coeficientes para los recursos limitantes
se muestran en el Cuadro 8.3 a continuación. En el lado derecho del
cuadro, la columna R1 muestra la disponibilidad de recursos limitantes.
Como el administrador sabe que el agua de riego es uno de los recursos
más limitantes, ha incluido como criterio de selección el Margen Bruto/m 3
enero-abril.
172
Cuadro 8.3
Matriz de recursos y actividades, Fundo “Laguna Negra”. Recurso limitante: riego en verano
---------- Suelo sin limitaciones --------- Suelos
c/limitaciones
Manz Viña Frejol Papas Tomate Trigo Frejol Trigo Arroz R1
Tierra sin limitaciones Ha 1 1 1 1 1 1 65

Tierra con limitaciones Ha 1 1 41
Suelos arroceros Ha 1 6
Agua riego Sep-Dic 000m3 10,3 6,4 5,3 3,6 5,0 6,9 3,2 4,1 25,4 795
Agua riego Ene-Abr 000m3 8,4 10,7 1,1 2,7 3,6 1,1 15,8 550
M. Obra perm. Sep-Dic Jds 21 6,5 28,7 8 48,5 7 28,7 7 1,9 616
M. Obra perm. Ene-Abr Jds 11 8 36 4,5 0 0 1 616
M. Obra perm. May-Ago Jds 3,2 2,4 2 16 2 0 2 1,2 616
M. Obra temporal Sep-Dic Jds 25,5 0 0 3000
M. Obra temporal Ene-Abr Jds 85,5 27,8 9,5 65 90 9,5 0 3000
Límite cultivos de feria Ha 1 1 1 5
Límite tomate industrial Ha 1 2
Capital de trabajo M$ 1490 534 235 850 586 200 235 200 163 50000
Margen Bruto/ha M$ 1556 543 277 426 779 236 277 236 296
M. Bruto/ m3 Ene-Abr $/m3 184,9 50,7 261,3 157,8 216,4 s/lim. 261,3 s/lim. 18,7
173
Con esta información, ya es posible iniciar el proceso de planificación. Para
ello resulta conveniente usar un formato como el que muestra el Cuadro
8.4: en las columnas de la derecha se van ubicando las actividades que
ingresan al Plan y en las columnas de la izquierda se lleva la contabilidad
de los recursos restantes, después de cada nuevo ingreso de actividades.
A continuación se hace el proceso paso a paso.
Cuadro 8.4
Planificación del Fundo “Laguna Negra”
usando como criterio el agua de riego
R2 R3 R4 R5 Recursos limitantes Manz Viña Frejol Tomate

50 38 33 31 Tierra sin limitaciones 38 33
41 41 41 41 Tierra con limitaciones s/lím. s/lím.
6 6 6 6 Suelos arroceros s/lím. s/lím.
640 563 537 529 Agua riego Sep-Dic 107 107
424 295 290 284 Agua riego Ene-Abr 279 81
301 223 80 0 M. Obra perm. Sep-Dic 8 2
451 355 355 348 M. Obra perm. Ene-Abr s/lím. 79
568 539 539 513 M. Obra perm. May-Ago s/lím. 34
2618 2618 2618 2618 M. Obra temporal Sep-Dic s/lím. s/lím.
1718 1384 1336 1189 M. Obra temporal Ene-Abr 146 15
5 5 0 0 Límite cultivos de feria 5 s/lím.
2 2 2 0 Límite tomate industrial s/lím. 2
27.650 21.242 20.067 18.895 Capital de trabajo 90 34
Nivel en el Plan (ha) 15 12 5 2
M. B. de la Actividad
(MM$) 23,3 6,5 1,4 1,3
M. B. Total (MM$) 23,3 29,9 31,2 32,5
Puesto que este es un caso de “planificación a corto plazo” , lo primero que

debe hacerse es incluir las actividades “de largo plazo” y calcular el uso de
recursos que ellas hacen. R2 muestra los recursos restantes después de
haber introducido los manzanos y R3 , los recursos restantes después de
174
incluir la viña. Para calcular los R’s se usa la ecuación (8.3). Así por
ejemplo, la “tierra sin limitaciones” que queda en R 2 después de introducir
las 15 hectáreas de manzanos es igual a
65 - (15*1)= 50
y el “agua de riego septiembre-diciembre” es
795 - (15*10,3) = 640,5
Igualmente, la “tierra sin limitaciones” que queda en R3 después de incluir

12 hectáreas de viña es igual a
50 - (12*1)= 38
y el “agua de riego septiembre-diciembre”, es
640,5 - (12*6,4) = 563,7
Después de incluir las actividades permanentes, cabe inspeccionar los

recursos restantes en R3 y preguntarse cuál es la actividad más rentable
que puede introducirse en el Plan con esos recursos. Mirando el primer
criterio de selección presentado en el Cuadro 8.3 se selecciona el frejol
como la alternativa más rentable, con M$ 261,3 por m3 de agua de riego
enero-abril.
Para calcular el nivel que puede tomar esta actividad se emplea la
ecuación (8.3), usando el nivel de recursos que muestra R3 y los
correspondientes coeficientes de la matriz presentada en el Cuadro 8.3.
Así por ejemplo, la “tierra sin limitaciones” restantes permiten tener
(38/1) = 38
hectáreas de frejol. Igualmente, la “mano de obra permanente septiembre-

diciembre” permite tener
175
(223/28,7) = 7,8
hectáreas de frejol. Haciendo este cálculo para cada uno de los recursos
disponibles se llega a las cifras anotadas en la tercera columna de la
derecha del Cuadro 8.4, los que muestran el máximo nivel que cada uno de
los recursos permite. Esta columna permite identificar el recurso más
restrictivo, que es aquel que impone el nivel mínimo de la actividad
seleccionada. Este recurso define, además, el máximo nivel que se podrá
tener de dicha actividad. En el caso del frejol, el recurso más restrictivo es
el “Límite de cultivos de feria”, que indica que solo se pueden sembrar 5
hectáreas de este cultivo 21. En la penúltima fila se anota el Margen Bruto
que aportan los frejoles (5x277 = M$1.385), lo que acumulado sobre los
márgenes de las anteriores actividades da un Margen Bruto Total de MM$
31,2.
El proceso se repite calculando los recursos restantes R4 e
identificando nuevamente las actividades más rentables que puedan
realizarse con esos recursos. Se sigue repitiendo este proceso hasta llegar
a un nivel de recursos que no permite desarrollar más actividades
agrícolas. En el caso de “Laguna Negra” ello ocurre en el quinto balance de
recursos, R5, donde se constata que se agotó la “mano de obra
permanente septiembre-diciembre”, recurso sin el cual no se puede
desarrollar ninguna de las actividades indicadas en la matriz del Cuadro
8.3. Ello indica que es este el recurso más limitante y señala el punto de
término del proceso de planificación. El Programa de Producción para la
próxima temporada sería entonces:
15 hectáreas de manzanos;
12 hectáreas de viña;
5 hectáreas de frejol, y
2 hectáreas de papas.
21
Notar que si el agricultor no hubiera puesto esta restricción personal, el recurso
más restrictivo habría sido la mano de obra permanente septiembre-diciembre, la
que habría permitido tener no más de 8 hectáreas de frejoles.
176
Según lo previsto en el Plan, el Margen Bruto Total del próximo año
agrícola sería de MM$ 32,5.
El Programa de Producción recién presentado, aunque con un

Margen Operacional positivo, tiene el defecto de dejar muchos recursos
ociosos, como se comprueba inspeccionando la columna R5. En efecto,
puede observarse que quedan sin cultivar 31 hectáreas de suelos sin
limitaciones, 41 hectáreas de suelos con limitaciones y 6 hectáreas de
suelos arroceros; a esto se agrega una cantidad apreciable de agua de
riego y mano de obra permanente y MM$ 18,9 de capital de trabajo. La
causa de esta baja utilización de recursos radica en el agotamiento de la
mano de obra permanente en la temporada septiembre-diciembre, lo que
impide hacer otros cultivos con la tecnología definida en las fichas técnicas
respectivas. Para ello caben dos soluciones, que son:
a) modificar la tecnología de los cultivos restantes, de forma de

reemplazar la mano de obra permanente septiembre-diciembre por
otros factores de producción. Ej. mecanizar los cultivos; usar mano
de obra temporal en esos meses;
b) volver a planificar, pero usando como recurso más restrictivo aquel

que se comprobó como tal, es decir, la mano de obra permanente
septiembre-diciembre. Ello significa usar como criterio de
selección el “Margen Bruto/jornada M. Obra Permanente
septiembre-diciembre”.
Como es claro, las alternativas (a) y (b) no son excluyentes sino

complementarias, ya que lo lógico es plantear tecnologías “ahorradoras”
del recurso más restrictivo y, a la vez, planificar con un criterio de selección
que busque usarlo de forma óptima.
El Cuadro 8.5 replantea la matriz presentada en el Cuadro 8.3,

introduciendo las dos alternativas indicadas arriba. El primer cambio es
reemplazar hasta donde sea posible la mano de obra permanente de
primavera, por mano de obra temporal. Considerando que las plantaciones
permanentes son sus actividades más importantes, el administrador
reserva los cambios solo para los cultivos anuales, a los que asigna mano
177
de obra permanente solamente en las labores de preparación de suelos,
que usan solo 2 jornadas; el resto de las labores se hacen con mano de
obra temporal. Al haber un mayor uso de mano de obra temporal, el
Margen Bruto de las actividades afectadas disminuye, ya que aumentan los
correspondientes costos operacionales. Y el segundo cambio, como ya se
dijo, es introducir como criterio de selección el Margen Bruto/ jornada de
mano de obra septiembre-diciembre.
178
Cuadro 8.5
Matriz de recursos y actividades del Fundo “Laguna Negra”.
Recurso limitante: mano de obra permanente en primavera
Suelos sin limitaciones Suelo c/

limitaciones
Manz Viña Frejol Papas Tomate Trigo Frejol Trigo Arroz R1
Tierra s/ limitaciones Ha 1 1 1 1 1 1 65
Tierra c/ limitaciones Ha 1 1 41
Suelos arroceros Ha 1 6
Agua riego Sep-Dic 000 m3 10,3 6,4 5,3 3,6 5 6,9 3,2 4,1 25,4 795
Agua riego Ene-Abr 000 m3 8,4 10,7 1,1 2,7 3,6 1,1 15,8 550
M. Perm. Sep-Dic Jds 21 6,5 2 2 2 2 2 2 1,9 616
M. Perm. Ene-Abr Jds 11 8 36 4,5 1 616
M. Perm. May-Ago Jds 3,2 2,4 2 16 2 2 1,2 616
M. O. Temp. Sep-Dic Jds 25,5 26,7 6 46,5 5 26,7 5 3.000
M. O. Temp. Ene-Abr Jds 85,5 27,8 9,5 65 90 9,5 3.000
Límite cultivos de feria Ha 1 1 1 5
Límite tomate industrial Ha 1 2
Capital de Trabajo M$ 1940 534 235 850 586 200 235 200 163 50.000
Margen Bruto/hectárea M$ 1556 543 170,2 402 593 216 170,2 216 296
M.B/MOP Sep-Dic M$/Jds 74,1 83,5 85,1 201,0 296,5 108,0 85,1 108,0 155,8
179
La metodología a aplicar sobre la nueva matriz es la misma explicada
anteriormente, por lo que se ahorra aquí una nueva explicación. En el
Cuadro 8.6 se presenta la solución, que consiste en:
2 hectáreas de tomate industrial;
5 hectáreas de papas;
31 hectáreas de trigo de invierno (sin limitaciones);
6 hectáreas de arroz, y
9 hectáreas de trigo de primavera (con limitaciones).
Este Plan deja un Margen Operacional de MM$ 43,5.
180
Cuadro 8.6
Planificación del Fundo “Laguna Negra” usando como criterio la mano de obra permanente de primavera
Toma- Trigo Trigo
R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8
Manz Viña te Papas s/l Arroz c/l
50 38 36 31 0 0 0 Tierra s/limitaciones 38 36 31 s/lím s/lím.
41 41 41 41 41 41 32 Tierra c/limitaciones s/lím. s/lím. s/lím. s/lím. 41
6 6 6 6 6 0 0 Suelos arroceros s/lím. s/lím. s/lím. 6 s/lím.
641 564 554 536 322 169 133 Riego Sep-Dic 113 154 78 13 41
424 296 288 275 275 180 180 Riego Ene-Abr 82 107 s/lím. 17 s/lím.
301 223 219 209 147 136 118 M. O. Perm. Sep-Dic 112 110 105 77 68
451 355 346 166 166 160 160 M. O. Perm. Ene-Abr 79 10 s/lím. 166 s/lím.
568 539 507 497 435 428 410 M. O. Perm. May-Ago 34 254 249 363 214
2.618 2.618 2.525 2.495 2.340 2.340 2.295 M. O. Temp. Sep-Dic 56 421 499 s/límit 468
e
1.718 1.384 1.204 879 879 879 879 M. O. Temp. Ene-Abr 15 19
s/lím. s/lím. s/lím.
5 5 5 0 0 0 0 Límite cultivos de feria s/lím. 5
2 2 0 0 0 0 0 Límite tomate industrial 2 s/lím.
20.900 14.492 13.320 9.070 2.870 1.892 92 Capital de Trabajo 25 16 45 18 9
Nivel en el Plan (ha) 15 12 2 5 31 6 9
M. B. de la Actividad, MM$ 23,3 6,5 1,2 2,0 6,7 1,8 1,9
M. Bruto Total, MM$ 23,3 29,9 31,0 33,1 39,7 41,5 43,5
181
Puede verse en este Plan que se usa todo el suelo sin limitaciones y
prácticamente todo el Capital de Trabajo y que, contrario a la vez anterior,
queda mano de obra permanente y temporal excedentaria. Lo mismo
ocurre con el agua de riego y el suelo con limitaciones. Como es lógico,
siempre habrá recursos en exceso y esto, dentro de límites razonables,
constituyen un margen de seguridad para la empresa. Así, es prudente que
una empresa tenga personal especializado contratado en forma
permanente, lo que necesariamente aportará días “más flojos” en invierno,
dada la alta estacionalidad del trabajo agrícola. En cuanto al trabajo de
obra de temporada, el excedente anotado en el Cuadro 8.6 significa que
sobra “capacidad de contratación”; como no es mano de obra contratada,
ello no implica mano de obra ociosa.
El método recién presentado tiene la ventaja de la sencillez, es decir,

de no requerir de instrumentos más sofisticados que una simple
calculadora. No obstante, tiene la desventaja de ser un procedimiento que
no garantiza la obtención de planes de producción que sean óptimos. Ello
ocurre porque se optimiza respecto a recursos que no necesariamente son
“los más restrictivos”, como se comprobó en el ejercicio recién terminado.
Es claro que el segundo plan es superior al primero, aunque ambos fueron
obtenidos siguiendo un procedimiento que buscaba obtener planes
óptimos. Y no obstante que el segundo plan es superior al primero, no se
puede afirmar que no haya otro superior. Puede ser que si se hace una
nueva planificación empleando un tercer criterio de selección (ej. Margen
Bruto/M3 de agua septiembre-diciembre) se obtenga un Plan con un
Margen Operacional aún más grande que el indicado en el Cuadro 8.6.
Consecuentemente, no se puede afirmar que sea “óptimo”.
Existe una metodología de planificación que es superior a la ya

indicada, la que sí garantiza la obtención de un óptimo. Esta metodología,
se llama “programación lineal” y se estudia más adelante en el siguiente
capítulo.
182
8.3 El método del presupuesto parcial
Se puede entender como una forma de análisis marginal, cuyo

objetivo es evaluar los beneficios y costos económicos de cambios parciales
dentro de la organización de un predio.
En la perspectiva indicada, los cambios posibles obedecen a tres

modelos, que son:
a) Sustitución de una actividad agropecuaria por otra;

b) Cambio sin sustitución, y
c) Sustitución de insumos de producción.
El primer caso ocurre cuando se trata de actividades competitivas entre sí,

como ocurre con dos cultivos anuales o permanentes que son usos alternativos
de un mismo suelo (ej. maíz vs. frejoles; manzanos vs. perales, etc.). El
segundo caso es el de una actividad que es complementaria a otra pre-
existente, como, por ejemplo, alguna actividad que usa algún sub-producto de
la primera. Un ejemplo de este caso es la instalación de un apiario en un huerto
frutal, o una engorda de temporada en un rastrojo de remolacha, etc. El tercer
caso se refiere al reemplazo de factores de producción, en un sentido amplio.
Un ejemplo es el reemplazo de faenas manuales por trabajos mecanizados.
El formato clásico del presupuesto parcial consiste en responder cuatro

preguntas, que son:
-- Por el lado de los créditos:
a) ¿Qué nuevos ingresos trae consigo el cambio?

b) ¿Qué costos desaparecen?
-- Por el lado de los débitos:
c) ¿Qué nuevos costos involucra el mismo?

d) ¿Qué pérdidas de ingreso trae consigo el cambio?
183
A continuación se ilustra este método empleando nuevamente el caso del
fundo “Laguna Negra”. Supóngase que, después de diseñar el Plan de
Producción indicado en el Cuadro 8.6, el administrador hace contacto con una
empresa productora de semillas, la que le propone un contrato de semillero de
maíz. El administrador no había incluido la alternativa “Maíz grano”, por
considerarla a priori poco rentable, pero la ficha técnica de un “Semillero de
maíz” es considerablemente más lucrativa, con un Margen Bruto/hectárea que
él estima en M$ 750. El administrador, que sabe que se trata de un cultivo
complejo y lleno de detalles técnicos, razón por la cual resuelve imponer una
restricción personal: si cultiva el semillero de maíz, no excederá de 10
hectáreas. Finalmente, mirando el Cuadro 8.6 y después de constatar que uno
de los recursos escasos es el agua de riego septiembre-diciembre, el
administrador decide usar este recurso como criterio de decisión.
Puesto que el caso en análisis corresponde al modelo (a) expuesto

arriba, el primer paso a dar es decidir cuál es el cultivo que eventualmente se
podrá reemplazar por semillero de maíz. Esta decisión debe tomarse
solamente entre las actividades que son competitivas entre sí, lo que, para el
caso en análisis, incluye solo los cultivos anuales que usan suelo sin
restricciones. Se excluyen de esta sustitución los cultivos permanentes porque
no es lógico tomar una decisión de largo plazo usando antecedentes de corto
plazo, como son los que este administrador maneja para el semillero de maíz.
Esta decisión se toma comparando el Margen Bruto/m3 de agua septiembre-
diciembre y seleccionando la actividad que muestre el menor valor para este
indicador.
184
Cuadro 8.7
Comparación del resultado económico

de las actividades anuales incluidas en
el Plan de Explotación del Fundo “Laguna Negra”
Trigo de Semillero
Tomate Papas invierno de Maíz
Riego Sep-Dic (‘000m3) 5,0 3,6 6,9 7,4

Margen Bruto (M$/ha) 593,0 402,0 216,0 750,0
Margen Bruto/m3 ($/m3) 118,6 111,7 31,3 101,3
El Cuadro 8.7 muestra una comparación del Margen Bruto por unidad de
recurso limitante de los tres cultivos anuales incluidos en el Plan de Explotación
del Fundo “Laguna Negra”, con semillero de maíz. Puede verse: (i) que la
actividad menos rentable es “Trigo de Invierno” y, que (ii) “Papas” y “Tomate”
son mas rentables que “Semillero de Maíz”. Consecuentemente, la actividad a
reemplazar es “Trigo Invierno”.
El paso siguiente es determinar la correspondiente Tasa Marginal de

Sustitución entre los dos cultivos competitivos, lo que depende de los
respectivos coeficientes de uso del recurso más limitante (= Riego Sep-Dic).
Este cálculo revela que la disminución de 1 hectárea de trigo permite aumentar
solo 0,9 hectáreas de semillero de maíz, ya que 6,9/7,4 ≈ 0,9... Como el
máximo de semillero de maíz es 10 hectáreas, esto quiere decir que deberán
reducirse 10/0,9 = 10,7 ≈ 11 hectáreas de trigo.
El último paso consiste en responder las preguntas hechas arriba. Para

este caso, las respuestas son las siguientes:
185
a) Ganancia (neta de costos)22 : 10 hectáreas * M$750 = +M$ 7.500
b) Pérdida (neta de costos) : 11 hectáreas * M$216 = - 2.376
Resultado Neto M$ 5.124
Puesto que el resultado neto es positivo, conviene restar 11 hectáreas de trigo

del Plan originalmente previsto en el Cuadro 8.6 para aumentar en 10
hectáreas de semillero de maíz. Esto dejará un excedente de 1 hectárea de
tierra “sin limitaciones de uso” aunque se usará toda (igual que en el Plan
anterior) el agua de riego septiembre-diciembre. El Plan de Explotación queda
entonces como sigue:
2 hectáreas de tomate industrial;
5 hectáreas de papas;
20 hectáreas de trigo de invierno;
10 hectáreas de semillero de maíz;
6 hectáreas de arroz, y
41 hectáreas de trigo de primavera.
Este Plan deja un Margen Operacional de MM$ 55,5 ( es decir: MM$ 50,4 +
MM$5,1).
Literatura citada
management glossary. FAO Agricultural Services Bulletin No. 63, Rome.
221 p.
University Press, Cambridge. 549 p.
22
Notar que la “Ganancia neta de costos” es lo mismo que el resultado neto de sumar
el aumento ingresos y restar el aumento de costos. En consecuencia, es lo mismo que
la pregunta (a) del texto menos la pregunta (c). Con la misma lógica, la “Pérdida neta
de costos” es lo mismo que la pregunta (d) menos la pregunta (b).
186
CAPITULO 9
PLANIFICACIÓN MEDIANTE PROGRAMACIÓN LINEAL
9.1 El modelo de programación lineal

La programación lineal es un método basado en álgebra matricial que
permite generar soluciones que optimizar un objetivo dado, sujeto a un
conjunto de restricciones (Hardaker, J.B., 1970; Heady,E.O. y Candler,W.,
1958; Barnard,C.S. y Nix,J.S. 1973). La optimización puede ser la
maximización o minimización de un objetivo dado. Por ejemplo, si este método
se aplica a la obtención de una mezcla de fertilizantes, esta mezcla será óptima
si es que es de “mínimo costo”. Si, por el contrario, se aplica a la obtención de
la mejor combinación de actividades agropecuarias, esta combinación será
óptima si es “de máxima utilidad”.
Un problema de programación lineal tiene los siguientes componentes:
1. Función objetivo : Es la formalización matemática del resultado que se

desea optimizar. Generalmente este resultado es de tipo económico, como
por ejemplo el Margen Bruto Total (o Margen Operacional) de una empresa
o el Costo Total de un proceso de producción.
2. Restricciones: Es la formalización matemática de los límites de recursos

dentro de los cuales debe hacerse la programación. Pueden ser
restricciones físicas, institucionales o personales, según las definiciones
dadas en el capítulo anterior.
3. Actividades: Corresponde al conjunto de usos alternativos que puede

darse a los recursos disponibles para la producción. Cada actividad debe
ser representada por una ficha técnica.
La lógica de la programación lineal se explicará a continuación mediante un

ejemplo sencillo. Considérese el caso de un agricultor que dispone de 20
hectáreas y está sujeto, además, a las siguientes restricciones de recursos:
-- Mano de obra permanente entre Septiembre y Diciembre = 160 jornadas;
-- Riego entre Enero y Abril = 75.000 m3.

187
Suponga además que el agricultor de este predio considera factibles solo dos
cultivos: papa y remolacha azucarera. Según la ficha técnica de estos cultivos,
el uso de los distintos recursos restrictivos que ellos hacen es el siguiente:
Papa Remolacha
-- Suelo arable (há) 1 1
-- Mano de obra permanente
Septiembre-Diciembre (Jds.) 8 12
-- Riego Enero-Abril (m3) 2.800 7.400
-- Margen Bruto (M$/ha) 426 509
El concepto de “recurso restrictivo” empleado aquí es el mismo ya visto para el

Método del Presupuesto, es decir, un recurso que a priori el analista cree que
limita la producción.
Dados estos datos, el agricultor puede plantear las siguientes relaciones

lineales:
• Basado en la tierra arable:
Papas + Remolacha <= 20
• Basado en la mano de obra permanente Septiembre-Diciembre:
8 Papas + 12 Remolacha <= 160
• Basado en el agua de riego Enero-Abril:
2800 Papas + 7400 Remolacha <= 75000
188
donde “Papas” y “Remolacha” designan la superficie que se sembrará de
papas y remolacha, respectivamente, en hectáreas. Notar que lo que estas
relaciones están diciendo es que el uso de los recursos empleados en los dos
cultivos alternativos no puede sumar más que la disponibilidad del respectivo
recurso.
Las relaciones presentadas arriba pueden escribirse como relaciones

producto-producto lineales. En efecto, tomando cada recurso caso a caso
pueden definirse las siguientes relaciones papas-remolacha:
• Para tierra arable:
Remolacha = 20 - Papas (9.1)
• Para mano de obra permanente Septiembre-Diciembre:
Remolacha = (160/12) - (8/12) Papas (9.2)
• Para riego Enero-Abril :
Remolacha = (75000/7400) - (2800/7400) Papas (9.3)
Notar que en estas relaciones se ha olvidado el signo “< “ y se está usando

solo el signo “ = “ de las relaciones lineales originales. Esto es porque las
relaciones producto-producto se definen en el caso límite, es decir, cuando se
agota el respectivo recurso. Obviamente, usar la posibilidad “menor que...”
implica aceptar como válidas combinaciones de remolacha y papas que no
agotan los recursos limitantes. Notar también que la pendiente de cada una de
estas ecuaciones está mostrando la Tasa Marginal de Sustitución Técnica
(TMST) ΔRemolacha/ΔPapas, es decir, qué superficie (en hectáreas) de
remolacha debe sacrificarse por cada hectárea adicional de papas que se
introduce al plan de producción.
La forma gráfica de las ecuaciones (9.1) a (9.3) se presenta en la Figura

9.1. Esta figura muestra que, para este predio, los recursos verdaderamente
limitantes son “Mano de obra permanente Septiembre-Diciembre” y “Agua de
189
riego Enero-Abril”. De aquí se deduce que cualquiera combinación remolacha-
papas dejará suelo ocioso. Así por ejemplo, no es factible sembrar 5 hectáreas
de papas y 15 hectáreas de remolacha, ya que, según muestra el gráfico, el
agua de riego alcanza solo para 7,5 hectáreas de remolacha. En realidad,
todas las combinaciones de remolacha-papas que estén mas allá del poliedro
ABC no son factibles pues habrá falta de agua de riego, en cualquier solución
que quede por encima del segmento AB, o de mano de obra, en las soluciones
que excedan el segmento BC. Consecuentemente, las soluciones factibles se
encuentran dentro del poliedro ABC. La regla general es que el poliedro de
soluciones quedará definido por las relaciones producto-producto que se
encuentren más cercanas al origen.
Falta ahora determinar un criterio de elección de solución. Para ello se debe

plantear la función-objetivo de este agricultor. Si se acepta el concepto que los
empresarios buscan hacer máximos sus resultados económicos, se puede
plantear como función-objetivo el Margen Bruto Total de la empresa, que para
este caso estaría dado por la siguiente expresión:
190
Z = 426 Papa + 509 Remolacha
Recordando que todo aumento de la superficie de papas debe hacerse a

expensas de la superficie de remolacha, y viceversa, el Margen Bruto marginal
de aumentar la superficie de papas está dado por la siguiente ecuación:
ΔZ/ΔPapas = 426 - 509 (ΔRemolacha/ΔPapas) (9.4)
donde ΔRemolacha/ΔPapas corresponde a la Tasa Marginal de Substitución

Técnica (TMST) vista en el Capítulo 4. Convendrá hacer la sustitución de
remolacha por papas siempre que el lado derecho de la ecuación (9.4) dé un
resultado positivo y no convendrá hacerlo cuando esta sea negativo23. Dicho de
otro modo, se aumentará papas a expensas de remolacha siempre que
426 - 509 (ΔRemolacha/ΔPapas) > 0 (9.5)
Notar que la ecuación (9.5) muestra el incremento en el Margen de aumentar

en 1 hectárea la superficie de papas, después de descontar la reducción en
23
El máximo Margen Bruto Total se obtiene cuando la ecuación (9.4) se hace igual a
cero. Es decir, cuando
426 - 509 (ΔRemolacha/ΔPapas) = 0
lo que puede escribirse como
(ΔRemolacha/ΔPapas) = (426 / 509)
Recordando que los márgenes brutos unitarios corresponden al concepto de “precios

netos”, lo anterior puede escribirse como
(ΔRemolacha/ΔPapas) = (Ppapas / Premolacha )
donde Pi denota el margen bruto de una hectárea de papas y remolacha,

respectivamente. Esta ecuación corresponde a la condición de máxima utilidad en la
relación producto-producto, vista en el Capítulo 4.
191
dicho margen por disminuír en (ΔRemolacha/ΔPapas) la superficie de
remolacha. El término
509 (ΔRemolacha/ΔPapas)
refleja el “costo de oportunidad” de 1 hectárea de papas, por lo que puede

decirse que la expresión (9.5) es el Ingreso Marginal de esta actividad, neto de
su costo de oportunidad.
La desigualdad (9.5) deja establecido el criterio de elección de una

combinación óptima de remolacha-papas. Esta expresión puede escribirse
como:
(ΔRemolacha/ΔPapas) < (426 / 509) (9.6)
lo que está diciendo que se substituirá remolacha por papas siempre que la
TMST sea menor que (426/509) = 0,84....y no se hará tal sustitución cuando la
TMST sea superior a esta relación.
Para aplicar el criterio recién encontrado basta con explorar el poliedro

de soluciones ABC definido en la Figura 9.1. Para hacerlo, debe tomarse un
punto de partida, que en este ejemplo será el punto A, correspondiente a
remolacha = 9,5 hectáreas y papas = 0 hectáreas. La pregunta es, ¿Convendrá
aumentar la superficie de papas a expensas de remolacha? La TMST en este
punto está dada por el agua de riego, la que se rige por la ecuación (9.3); en
esta ecuación queda claro que 1 hectárea adicional de papas significará la
reducción de (2800/7400) = 0,38...hectáreas de remolacha, cifra que es menor
que 0,84... por lo que se concluye que debe hacerse la sustitución. Puesto que
la relación será la misma a lo largo de todo el segmento AB de la Figura 9.1, se
elige la solución B, que corresponde a Remolacha = 6 hectáreas y Papas = 9
hectáreas. Nuevamente se repite la pregunta la pregunta: ¿Convendrá, a partir
de este punto, aumentar la superficie de papas a expensas de remolacha? La
TMST en B está dada por la mano de obra permanente, que se rige por la
192
ecuación (9.2); de esta ecuación se deduce que 1 hectárea adicional de papas
significará la reducción de (8/12) = 0,67 hectáreas de remolacha, cifra todavía
inferior a 0,84... Consecuentemente, se opta por ir al punto C correspondiente a
Remolacha = 0 hectáreas y Papas = 18 hectáreas. Como en C se agota el
poliedro de soluciones, se concluye que C es la solución óptima. Para
comprobarlo, basta con calcular el Margen Bruto Total para cada una de las
soluciones, en que se comprueba que A tiene un valor de Z= M$4.835; B tiene
un Z= M$ 6.888 y C tiene un valor de Z=M$7.668.
Lo que se hace en programación lineal es, primero, definir el poliedro de

soluciones, basado en restricciones definidas a priori por el analista, y,
segundo, aplicar el criterio expresado en la desigualdad (9.6) a cada vértice de
dicho poliedro. Notar que si hay N restricciones, el número de vértices es igual
a N+1 ... para cada par de actividades posibles. Si las actividades son M,
entonces se podrán hacer (M)(M-1)/2 pares de actividades, cada uno con N+1
vértices, lo que claramente es un número de vértices demasiado grande de
explorar sin la ayuda de un computador. En la actualidad existen varios
sistemas informáticos para resolver un problema de programación lineal, pero
todos usan esencialmente la lógica presentada en la desigualdad (9.6). Uno de
estos sistemas es el programa LINGO de Lindo Systems Incorporated (1998),
que es el que se usará a continuación para encontrar un plan de corto plazo
para el fundo “Laguna Negra”.
9.2 El modelo en la práctica: planteamiento e interpretación de

resultados.
Para ilustrar el modelo en la práctica se usará el caso del Fundo “Laguna

Negra” y la matriz de recursos y actividades presentada en el Cuadro 8.5 del
capítulo anterior. Esta matriz se planteará como un modelo de programación
lineal, en la forma requerida por LINGO. Se usará la siguiente simbología:
193
MANZ = manzanos (ha)
VINA = viña (ha)
FREJ1 = frejol sembrado en suelos sin limitaciones (ha)
FREJ2 = frejol sembrado en suelos con limitaciones (ha)
PAPAS = papas (ha)
TOMATE = tomate industrial (ha)
TRIG1 = trigo sembrado en suelos sin limitaciones (ha)
TRIG2 = trigo sembrado en suelos con limitaciones (ha)
ARROZ = arroz (ha)
Lo primero a hacer es plantear la función-objetivo, que para LINGO es

siempre la Fila 1. Siguiendo con el criterio presentado en la sección anterior, la
función-objetivo es el Margen Operacional, el que se desea maximizar. El
programa funciona mejor con números de tamaños comparables, por lo que no
es aconsejable tener líneas expresadas en miles conjuntamente con otras
líneas en unidades. Con el fin de tener todos los coeficientes en unidades o, a
lo más, decenas, los márgenes brutos y las necesidades de capital de trabajo
de las actividades del Cuadro 8.5 se expresan aquí en millones de pesos.
Consecuentemente se escribe:
MAX = 1.56*MANZ + 0.54*VINA + 0.17*FREJ1 + 0.402*PAPAS +

0.593*TOMATE + 0.216*TRIG1 + 0.17*FREJ2 + 0.216*TRIG2 +
0.296*ARROZ;
Notar que, de acuerdo con las normas de LINGO, cada línea debe cerrarse con
un punto y coma (“;”) y que el término del modelo debe señalarse con el
comando “END”.
Las siguientes filas del Cuadro 8.5 se ingresan en la forma que se

muestra a continuación y van quedando registradas por LINGO en orden
correlativo como Fila 2, Fila 3, etc.
194
MANZ + VINA + FREJ1 + PAPAS + TOMATE + TRIG1<= 65;
FREJ2 + TRIG2 <= 41;
ARROZ <= 6;
10.3*MANZ + 6.4*VINA + 5.3*FREJ1 + 3.6*PAPAS + 5*TOMATE +
6.9*TRIG1 + 3.2*FREJ2 + 4.1*TRIG2 + 25.4*ARROZ <= 795;
8.4*MANZ + 10.7*VINA + 1.1*FREJ1 + 2.7*PAPAS + 3.6*TOMATE
+ 1.1*FREJ2 + 15.8*ARROZ <= 550;
21*MANZ + 6.5*VINA + 2*FREJ1 + 2*PAPAS + 2*TOMATE +
2*TRIG1 + 2*FREJ2 + 2*TRIG2 + 1.9*ARROZ <= 616;
11*MANZ + 8*VINA + 36*PAPAS + 4.5*TOMATE + ARROZ <=
616;
3.2*MANZ + 2.4*VINA + 2*PAPAS + 16*TOMATE + 2*TRIG1 +
2*TRIG2 + 1.2*ARROZ <= 616;
25.5*MANZ + 26.7*FREJ1 + 6*PAPAS + 46.5*TOMATE + 5*TRIG1
+ 26.7*FREJ2 + 5*TRIG2 <= 3000;
85.5*MANZ + 27.8*VINA + 9.5*FREJ1 + 65*PAPAS + 90*TOMATE
+ 9.5*FREJ2 <= 3000;
FREJ1 + PAPAS + FREJ2 <= 5;
TOMATE <= 2;
1.94*MANZ + 0.534*VINA + 0.235*FREJ1 + 0.85*PAPAS +
0.586*TOMATE + 0.2*TRIG1 + 0.235*FREJ2 + 0.2*TRIG2 +
0.163*ARROZ <= 50;
MANZ = 15;
VINA = 12;
END
Notar que estas restricciones corresponden a aquellas que fueron planteadas

en las primeras 13 filas del Cuadro 8.5, a las que se ha agregado la condición
que las actividades permanentes del predio (el huerto de manzanos y la viña)
deben mantenerse en sus niveles actuales, es decir, 15 y 12 hectáreas
respectivamente. Esto queda asegurado en las últimas dos restricciones.
195
Hecho este planteamiento se da el comando SOLVE o se presiona en la
barra de herramientas de LINGO el ícono que corresponde a este comando, lo
que genera la siguiente solución:
OPTIMUM SOLUTION FOUND AT STEP: 8
OBJECTIVE VALUE 46.251120
VARIABLE VALUE REDUCED COST

MANZ 15.000000 .000000
VIÑA 12.000000 .000000
FREJ1 .000000 .083800
PAPAS .000000 .516000
TOMATE 2.000000 .039880
TRIG1 38.000000 .000000
FREJ2 .000000 .083800
TRIG2 29.570000 .000000
ARROZ 6.000000 .000000
ROW SLACK OR SURPLUS DUAL PRICES

1) 46.251120 1.00000
2) .000000 .000000
3) 11.430000 .000000
4) .000000 .119960
5) 27.863020 .000000
6) 200.000000 .000000
7) 76.460000 .000000
8) 349.000000 .000000
9) 396.860000 .000000
10) 2279.650000 .000000
11) 1383.900000 .000000
12) 5.000000 .000000
13) 2.000000 .000000
14) .000000 1.080000
15) .000000 -.533546
196
16) .000000 -.035066
El programa permite también hacer un análisis de sensibilidad, para lo

cual es preciso dar el comando RANGE. La respuesta a este comando es la
siguiente:
Ranges in which the basis is unchanged:

Objective Coefficient Ranges
Current Allowable Allowable
Variable Coefficient Increase Decrease
FREJ1 0.1700000 0.8380001E-01 INFINITY
PAPAS 0.4020000 0.5160000 INFINITY
TOMATE 0.5930000 0.3988003E-01 INFINITY
TRIG1 0.2160000 INFINITY 0.2775558E-16
FREJ2 0.1700000 0.8380001E-01 INFINITY
TRIG2 0.2160000 0.2775558E-16 0.2066323E-01
ARROZ 0.2960000 INFINITY 0.1199600
Righthand Side Ranges

Row Current Allowable Allowable
RHS Increase Decrease
2 38.00000 9.951078 11.43000
3 41.00000 INFINITY 11.43000
4 6.000000 1.263142 6.000000
5 563.7000 INFINITY 27.86302
6 295.6000 INFINITY 200.8000
7 223.0000 INFINITY 76.46001
8 355.0000 INFINITY 349.0000
9 539.2000 INFINITY 396.8600
10 2617.500 INFINITY 2279.650
11 1383.900 INFINITY 1383.900
12 5.000000 INFINITY 5.000000
13 2.000000 INFINITY 2.000000
14 14.49200 1.359172 5.914000
197
El primer mensaje dice que la solución óptima fue encontrada “en el
paso 8”, es decir, después de explorar ocho vértices de un poliedro similar al
que se presenta en la Figura 9.1. Esto significa que el noveno vértice tenía una
TMST mayor que la relación inversa de precios y, consecuentemente,
reducía la función-objetivo, por lo que LINGO concluyó que el octavo vértice
correspondía a la solución óptima.
El segundo mensaje da el valor de la función-objetivo en el óptimo, que

en este caso es MM$ 46,25. A continuación se entrega una tabla con los
siguientes encabezamientos:
• VARIABLE : no requiere traducción;

• VALUE: Se refiere al “valor” (o nivel) que tendrá la variable
correspondiente. Por ejemplo, la solución encontrada está indicando
que la variable TRIG1 debe tomar el valor 38.
• REDUCED COST: Traducido literalmente, significa “costo reducido”,
Se refiere a la cantidad en que debería aumentar el correspondiente
Margen Bruto (o reducirse el costo operacional) para que la
correspondiente variable sea incluida en la solución. Por ejemplo, si
FREJ1 aumenta su Margen Bruto en MM$ 0,0838, entonces entraría
a la solución óptima. Generalizando la desigualdad (9.5) vista antes,
esta expresión equivale al valor ΔPi que hace que la i-ésima
actividad satisfaga la condición
Pi + ΔPi - Pj (ΔYj /ΔYi) > 0
donde ΔYj /ΔYi representa la TMST de las actividades j e i.
La siguiente tabla se refiere a los recursos limitantes, cada uno de los

cuales corresponde a una desigualdad. LINGO ubica las desigualdades como
“filas” y les da un orden correlativo empezando por el número 2 (el número 1 se
lo reserva a la función-objetivo). Recordando que la Fila 1 corresponde a la
198
función-objetivo y que las desigualdades de este problema se plantearon
usando los coeficientes del Cuadro 8.5, se deduce que la Fila 2 corresponde a
“Tierra sin limitaciones”, que la Fila 3 es “Tierra con limitaciones” ... que la Fila
14 es “Capital de Trabajo” y las filas 15 y 16 son “Viña actual” y “Manzanos
actuales” respectivamente. Los encabezamientos de esta tabla son los
siguientes:
• ROW: Significa “fila”;

• SLACK OR SURPLUS: Se refiere a los recursos que quedan ociosos
en la solución óptima. Así, la Fila 2 indica que la solución óptima usa
todos los “Suelos sin limitaciones”, la Fila 3 indica que quedan sin
usar 11,43 hectáreas de “Suelo con limitaciones” , la Fila 4 indica
que el “Suelo arrocero” es totalmente usado, etc. Esta tabla sirve
para identificar los recursos verdaderamente restrictivos, que son
aquellos que se agotan, es decir, que no dejan un excedente ocioso.
• DUAL PRICES: Corresponde al aumento que experimentaría la
función objetivo “si se aumentara en una unidad mas” la cantidad de
cada recurso. Si la función-objetivo es un resultado económico
(como el Margen Operacional), entonces este concepto corresponde
al “valor del producto marginal”. Así por ejemplo, si los suelos
arroceros aumentan en una hectárea la función objetivo aumentará
en MM$0,11996; si el Capital de Trabajo aumenta en MM$1, la
función objetivo aumentará en MM$1,08 (lo que significa una
rentabilidad del 8 por ciento), etc. Obviamente, el aumento de un
recurso que hay en exceso no tiene impacto en la función-objetivo,
por lo que su precio dual es cero.
Después de mostrar las dos tablas indicadas, LINDO pregunta si se desea

hacer un análisis de sensibilidad. Ante una respuesta afirmativa, despliega dos
tablas más, con los siguientes encabezamientos:
• RANGES IN WHICH THE BASIS IS UNCHANGED: Da el rango dentro

del cual puede cambiar la función-objetivo, sin que cambie la base. Por
“base” se entiende a una particular combinación de variables; para los
199
efectos del problema de planificación que se está analizando, “base” es
equivalente de “solución”.
• VARIABLE: No requiere explicación.
• CURRENT COEF: Se refiere al valor actual de la función-objetivo. Para
el problema en análisis, esto equivale al Margen Bruto de cada
actividad. Así por ejemplo, FREJ1 tiene 0.17, PAPAS tiene 0.402, etc.
• ALLOWABLE INCREASE: Se refiere al aumento de función-objetivo
que puede experimentar cada variable antes de que cambie la
solución. Así por ejemplo, si el Margen Bruto de PAPAS aumenta a
MM$0.402 + 0.516 = 0.918, entonces se debe esperar un cambio en la
solución, que consistiría en introducir Papas en alguna cantidad.
• ALLOWABLE DECREASE: La disminución que puede experimentar la
función-objetivo de cada variable antes que cambie la solución. Así por
ejemplo, si TRIG2 disminuye a 0.216-0.02066 = 0.19534 entonces
cambiará la solución porque TRIG2 disminuirá su nivel o quedará en
cero.
• RIGHTHAND SIDE RANGES: El “lado derecho” (Right-hand side, en
inglés) de cada inecuación representa la cantidad presente de cada
recurso limitante, es decir, la “restricción de recursos” presente en el
modelo. Esta tabla alude al rango de variación que pueden
experimentar los distintos recursos de la empresa antes que cambie la
solución.
• ROW: Fila, en inglés. Cada fila corresponde a un recurso limitante.
• CURRENT RHS: Valor actual del “lado derecho de cada inecuación”.
Así por ejemplo, la Fila 2 (“Tierra sin limitaciones”) tiene un coeficiente
de 38, la Fila 3 (“Tierra con limitaciones”) un coeficiente de 41, etc.
Notar que en el caso de la Fila 2 el programa resta automáticamente
las 27 hectáreas que se están “forzando” con las actividades obligadas
de manzanos y viñas, indicando que hay solo 38 hectáreas para ser
distribuídas entre las actividades que son reales alternativas.
• ALLOWABLE INCREASE: Aumento que puede experimentar el lado
derecho de cada desigualdad sin que cambie la solución. Así por
ejemplo, un aumento de la “Tierra sin limitaciones” hasta 38 + 9.95 =
47.95 no tendrá consecuencias en la solución encontrada.
200
• ALLOWABLE DECREASE: Disminución que puede experimentar el
lado derecho de cada desigualdad sin que cambie la solución. Así por
ejemplo, una disminución de la “Tierra sin limitaciones” hasta 41 –
11.43 = 29.57 no tendrá consecuencias en la solución encontrada.
Las tablas recién presentadas muestran que el Plan de Producción

óptimo para el fundo “Laguna Negra” es el siguiente:
Manzana = 15 hectáreas
Viña = 12 hectáreas
Trigo de invierno = 38 hectáreas
Arroz = 6 hectáreas
Trigo de primavera = 29,6 hectáreas
todo lo cual deja un Margen Operacional de MM$ 46,25. Notar que este plan
supera en solo MM$ 2,75 al que se obtuvo mediante el Método del
Presupuesto (Cuadro 8.6), lo que sugiere que el Método del Presupuesto
puede ser una herramienta bastante apropiada para casos en que las
actividades y restricciones son un número reducido, como ocurre con
frecuencia en la planificación agrícola. Por otra parte, también es cierto que
cuando el analista dispone de un sistema computacional, la programación lineal
puede evitarle hacer tediosos y largos cálculos manuales. La conclusión que
puede sacarse es que la programación lineal tiene ventajas, cuando se dispone
de las herramientas necesarias, pero que en una situación poco compleja y con
recursos restringidos el Método del Presupuesto puede ser una aproximación
metodológica bastante aceptable al problema de la planificación predial.
Literatura citada
University Press, Cambridge. 549 p.
201
Hardaker, J.B. 1970. Farm Planning by Computer. Technical Bulletin 19,
Ministry of Agriculture, Fisheries and Food, London. 132 p.
Heady,E.O. y Candler,W. 1958. Linear Programming Methods. The Iowa State

University Press. Ames, Iowa, Estados Unidos. 597 p.
LINDO Systems Inc., 1998. LINGO: The Modeling Language and Optimizer.
LINDO Systems Inc., Chicago, Illinois, Estados Unidos. 577 p.
202
CAPITULO 10
FINANCIAMIENTO DE UN PROGRAMA ANUAL DE PRODUCCION
Como se indicó en el Capítulo 8, la planificación de la empresa puede

hacerse en un horizonte de largo o de corto plazo. Si se hace en un horizonte
de corto plazo, lo que hay que financiar es un Programa Anual de Producción,
en tanto que si se hace mirando el largo plazo, habrá, además, que financiar
cambios estructurales, lo que implica el financiamiento de un Plan de
Desarrollo de la empresa. El Programa Anual de Producción es esencialmente
un programa de corto plazo, por lo que la recuperación de los recursos debe
ocurrir dentro de un período de producción. Un Plan de Desarrollo, por el
contrario, implica hacer inversiones en la empresa, las que la afectarán en un
horizonte largo de tiempo; consecuentemente, la recuperación de los recursos
deberá hacerse en varios períodos, tantos como la vida útil de las inversiones.
Una inversión, por definición, es “un aumento del stock de capital de la
empresa” y trae consigo un aumento del Activo Fijo de la misma. Dicho de otra
manera, la inversión afecta el Balance de la empresa, aumentando el Activo
Fijo, por el lado de los activos, y el Capital Propio y/o las Deudas de Largo
Plazo, por el lado de los pasivos. El financiamiento de un Programa Anual de
Producción se hace mediante créditos de corto plazo, pagaderos dentro del
ejercicio contable y año agrícola y, consecuentemente, no afecta la estructura
del Balance aunque sí afecta el Estado de Resultados de la empresa, ya que
puede significar un aumento en los gastos financieros.
Aunque se puede hablar de un Programa Anual de Producción como un

ejercicio distinto a la formulación de un Plan de Desarrollo, en la práctica ocurre
con frecuencia que ambos planes coexisten en el tiempo. Puede ocurrir, por
ejemplo, que una empresa tenga un Plan de Desarrollo que contemple
inversiones escalonadas en el tiempo, lo que no impedirá que cada año la
dirección de la empresa deba formular planes de producción. Así, ocurrirá que
durante los años que dure el Plan de Desarrollo el empresario deberá ejecutar
acciones de producción en forma simultánea con las inversiones previstas en el
Plan. Para ilustrar, considérese el Programa Anual de Producción formulado
en el capítulo anterior, que incluye cultivos anuales, como trigo, papas, etc., y la
203
explotación de 15 hectáreas de manzanas y 12 hectáreas de vid vinífera. Las
12 hectáreas de viña son, en realidad, dos bloques formados por 7 hectáreas
de viña de 2 años y 5 hectáreas de viña de 4 años, es decir, una viña aún en
desarrollo y otra que ya está en producción. En rigor, solo el segundo bloque
debería ser parte del Programa Anual de Producción, ya que la viña en
formación, conceptualmente, es parte de un desarrollo de la empresa.
En general las fuentes de financiamiento son dos: (a) los dueños o

socios de la empresa y (b) personas naturales o jurídicas distintas a los
dueños. En el primer caso se habla de “financiamiento propio” en tanto que
en el segundo, de “financiamiento externo”. Ambos casos se estudian con
mas detalle a continuación.
10.1 Formulación de un Presupuesto de Caja

La contrapartida financiera de un Programa Anual de Producción es el
llamado Presupuesto de Caja. Este es simplemente un estado donde se
muestra, mes a mes, los momentos en que la empresa espera recibir ingresos
y en que deberá hacer egresos de efectivo. El principal objetivo de hacer un
Presupuesto de Caja es prever con anticipación los déficits de capital de
trabajo, con el fin de buscar una fuente de financiamiento. Se trata, pues, de
una herramienta de diagnóstico y análisis de la situación financiera de corto
plazo de la empresa.
Las etapas para confeccionar un Presupuesto de Caja son las
siguientes:
Paso 1: A partir de las fichas técnicas de las distintas actividades del Plan de
Producción, confeccionar un cuadro con los ingresos y egresos de cada una de
ellas. El momento de los egresos será fácil de determinar, ya que estos están
condicionados por el manejo de los cultivos y actividades pecuarias. El
momento de los ingresos dependerá del tipo de cultivo y las formas de pago
predominante en el respectivo mercado. En el caso de productos de feria, por
ejemplo, el precio se determina en una subasta y el momento de pago es
generalmente 15 días hábiles a contar de la fecha de la factura. En otros casos,
como ocurre en muchos cultivos industriales, el precio y forma de pago son
204
parte de los términos de un contrato pactado entre una agroindustria y la
empresa.
El Cuadro 10.1 presenta el flujo de caja previsto para una hectárea de
una plantación de manzanos Royal Gala de 5 años, año agrícola 1999/2000.
Notar que, aunque la cosecha es en Febrero, los ingresos de la manzana
“comercial” (es decir, aquella que se vende en el mercado doméstico) se
reciben en Abril en tanto que las manzanas que van al mercado de exportación,
se liquidan en Octubre. Consecuentemente, los M$ 623 previstos para Octubre
corresponden a la venta de las manzanas cosechadas en Febrero de 1999 en
tanto que los M$ 423 que se espera recibir en Abril corresponden a la cosecha
realizada en Febrero de 2000. Es normal en los negocios que los flujos de
efectivo no correspondan exactamente con los períodos de producción y el
Presupuesto de Caja debe hacerse cargo de esta realidad.
Cuadro 10.1
Flujo de caja de 1 hectárea de manzanas Royal Gala, según su ficha
técnica. período Mayo/1999 a Abril/2000.
(Miles de pesos)
May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr
Ingresos:
--Mercado de exportación 623
--Mercado doméstico 423
Total Ingresos 0 0 0 0 0 623 0 0 0 0 0 423
Costos operacionales:
-- Insumos 72 40
-- Contratos 77 10
-- Temporeros 80 114
Total Costos 229 0 0 0 0 40 0 0 124 0 0 0
Operacionales
Flujo Neto de Caja -229 0 0 0 0 583 0 0 -124 0 0 423
Flujo Neto Acumulado -229 -229 -229 -229 -229 354 354 354 230 230 230 653
Puesto que el Plan de Producción contempla, además de manzanas, viñas,

trigo de invierno, trigo de primavera, arroz, tomate industrial y papas, un cuadro
similar debe confeccionarse para cada una de estas actividades. En el caso de
los cultivos permanentes, como viñas y frutales, es conveniente hacer fichas
individuales para la etapa de desarrollo y la etapa de producción. En general,
205
se entiende por “etapa de desarrollo” a los años de formación del huero o
viñedo, anteriores a la producción de fruta.
Paso 2: Los flujos de caja de cada actividad se multiplican por los niveles
contemplados en el Plan de Producción, lo que entrega los ingresos y egresos
de caja previstos cada mes en dicho plan. Para ilustrar, obsérvese el Cuadro
10.2, que presenta el Presupuesto de Caja para el año agrícola Mayo 1999 a
Abril 2000 según el Plan de Producción definido en el capítulo anterior.
206
Cuadro 10.2
Presupuesto de Caja del Fundo “Laguna Negra”, período Mayo 1999- Abril 2000 (Miles de pesos).
May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr Totales
INGRESOS:
--Saldo inicial de Caja 13.000
--Mercado exportación 4.675
--Mercado doméstico 2.250 2.250 27.690 9.108 8.121
--Ventas de activos 2.000
INGRESOS DE CAJA 17.250 2.250 4.675 27.690 9.108 8.121 69.094
--Insumos 6.211 1.365 60 3.438 2.172 140 28 1.365 1.065
--Contratos 1.817 204 163 24 1.415 49 206 85
--Temporeros 788 240 170 2.501 45 1.169
Costos Operacionales 8.815 240 1.365 230 3.642 2.335 164 1.415 2.550 73 2.740 1.150 24.719
--Administrador 634 634 634 634 634 634 634 634 666 666 666 666
--M. O. Permanente 636 636 636 636 636 636 636 636 668 668 668 668
--Derechos de agua 150 150
--Contribuciones 45 45 45 45
--Impuesto a la Renta 1.350
--Gastos Generales 50 50 50 50 50 50 50 50 53 53 53 53
Costos Estructurales 1.320 1.365 1.470 1.320 1.365 1.320 1.320 1.515 1.386 1.386 1.431 2.736 17.932
--Insumos 5.859 259
--Contratos 8.400
--Temporeros 700
Total Inversiones 14.259 700 259 15.218
--Gastos financieros 97 152 177 259 248 274 322 1.529
TOTAL EGRESOS 10.135 15.864 3.632 1.702 5.443 3.914 1.732 3.203 4.258 1.459 4.171 3.886 59.398
Flujo de Caja mensual 7.115 -13.614 -3.632 -1.702 -5.443 761 -1.732 -3.203 23.432 7.650 -4.171 4.235
Flujo de Caja 7.115 -6.499 -10.131 -11.833 -17.276 -16.515 -18.246 -21.450 1.983 9.632 5.461 9.697
Acumulado
207
En un Presupuesto de Caja deben preverse ingresos operacionales e
ingresos no operacionales. Los primeros son los provenientes de las ventas de
los productos de la empresa en tanto que los segundos se refieren a ingresos
provenientes de otros conceptos, como son: venta de activos, aportes de los
socios y créditos recibidos por la empresa. Además siempre hay que incluir el
saldo de efectivo con que se terminó el período anterior, que para el nuevo
período es el “Saldo inicial de Caja”. El Cuadro 10.2 presenta los ingresos
esperados para el año agrícola 1999/2000 en el fundo “Laguna Negra”,
incluidos el “Saldo inicial de caja” y una “Venta de activos”, los que en total
suman M$ 69.094. Estos recursos representan el financiamiento propio de la
empresa.
En cuanto a egresos, hay cuatro clases, que son: los costos

operacionales, los costos estructurales, las inversiones y los gastos financieros.
Dentro de la primera clase están todos los costos directos variables, tales como
la compra de insumos, pago de servicios y contratos y el pago de mano de
obra temporal. La segunda clase incluye todos los costos anuales fijos, como
son los gastos de administración (ej. sueldo del administrador, honorarios del
contador), los sueldos de la mano de obra permanente, derechos de agua,
Impuesto a la Renta y gastos generales. En la tercera clase se incluyen,
además de la compra de activos, todos los costos asociados a actividades
agropecuarias en desarrollo, como son, por ejemplo, los insumos, pago de
contratistas y de mano de obra temporal de plantaciones frutales en formación.
Finalmente, la cuarta clase incluye los intereses que deberá pagar la empresa
por recurrir a financiamiento externo de corto plazo. Los gastos financieros
previstos por la empresa, en el caso que emplee una Línea de Crédito, es de
M$1.529. Más adelante se explica el concepto y funcionamiento de una Línea
de Crédito. Notar que se está excluyendo el capital prestado (o “principal”,
usando el lenguaje financiero), ya que estos recursos deben devolverse dentro
del ejercicio.
Las últimas dos filas del Presupuesto de Caja hacen el balance mensual
y el balance acumulado de fondos, previstos en el Plan de Producción. El “Flujo
de Caja Mensual” permite identificar los meses excedentarios y deficitarios del
período en tanto que el “Flujo de Caja Acumulado” muestra la evolución
208
financiera de la empresa. Así, en el Cuadro 10.2 puede verse que solo Mayo,
Octubre, Enero, Febrero y Abril cubren sus egresos y que los restantes siete
meses son deficitarios. Por otra parte puede verse que el máximo saldo
acumulado negativo ocurre en Diciembre y asciende a -M$21.450, saldo que
posteriormente se recupera para terminar el año con M$9.697. Los saldos
negativos del Flujo de Caja Acumulado permiten tener una estimación de las
necesidades de recursos externos que requerirá la empresa para financiar
sus operaciones. Este es el tema que se aborda a continuación.
10.2 Financiamiento externo

En un escenario de corto plazo, las fuentes de financiamiento externo
son: (i) los proveedores y clientes y (ii) el sistema financiero.
Los proveedores entregan insumos a la empresa, los que raramente se

cancelan al contado al momento de su retiro. Lo normal es que la empresa
retire los insumos y que posteriormente la casa comercial le envíe una factura,
cobrando su valor. La empresa ingresará esta factura en la cuenta del Pasivo
Circulante “Facturas por pagar” y emitirá un cheque algunos días después, de
acuerdo con sus disponibilidades de caja. Si la empresa está pasando por un
período de poca liquidez, siempre podrá negociar con sus acreedores los
plazos de pago de las facturas, procurando acercar los períodos de pago a los
momentos en que sus flujos de efectivo aumenten. Así, en el caso del
Presupuesto de “Laguna Negra”, la postergación del pago de las facturas de
insumos previstas en el período entre Junio y Diciembre, aliviará la situación
de caja de la empresa y le permitirá pagar menos intereses por concepto de
créditos de corto plazo. Con frecuencia y siempre que los plazos negociados
sean cortos, los acreedores aceptan postergar sus ingresos sin cargar
intereses, razón por la cual esta es la primera fuente de financiamiento a
explorar.
La empresa también ha emitido facturas a sus clientes, cuyos pagos se

realizan según las fechas pactadas o acostumbradas en el mercado. Por
ejemplo: las ventas de trigo frecuentemente se pagan en tres cuotas, a 30, 60 y
90 días; las ventas en el exterior de manzanas se liquidan Octubre y
Noviembre del año en que se hizo la exportación, etc. Una empresa con
209
problemas de liquidez puede negociar con sus deudores para que adelanten
los pagos, de forma de mejorar la cobertura de su financiamiento. Por ejemplo,
el fundo “Laguna Negra”, que espera que le paguen la manzana de exportación
en Octubre (ver Cuadro 10.1), podría intentar adelantar este ingreso para
Septiembre o antes, lo que disminuiría sus saldos negativos y los intereses
por créditos de corto plazo.
Un caso especial es el de la empresa que hace agricultura de contratos,

como es típico en el caso de los proveedores de la industria procesadora de
materias primas agrícolas (ej. La industria del aceite, la industria de azúcar de
remolacha, la industria de pasta de tomate, etc). Es frecuente en estos casos
que los agricultores puedan financiar el cultivo contratado mediante anticipos
sobre la próxima cosecha, lo que en la práctica reduce el capital de trabajo
necesario para financiar la operación de la empresa pero, obviamente, puede
significar una descapitalización para el año siguiente, si es que ese año no hay
algún contrato que permita usar el mismo sistema de financiamiento.
Los saldos negativos del Presupuesto de Caja pueden financiarse

acudiendo al sistema financiero. Este está formado por los bancos comerciales
y las instituciones de crédito agrícola, como es el caso, en Chile, del Instituto de
Desarrollo Agropecuario (Indap). En términos generales el sistema financiero
otorga dos tipos de financiamiento de corto plazo, que son : (i) créditos de corto
plazo y (ii) línea de crédito en cuenta corriente.
El crédito de corto plazo es un préstamo garantizado mediante

hipoteca, prenda o aval, cuyo período de devolución generalmente no excede
de 360 días, otorgado en Unidades de Fomento o en dólares y por un monto
acorde con la capacidad de pago del cliente. Aunque esto es variable de una
institución a otra, el repago puede pactarse en un número variable de cuotas,
siempre que estas queden dentro de los 360 días. Los intereses no pagados se
suman, al fin de cada mes, al saldo no pagado del capital prestado; esta
operación se denomina, en la jerga bancaria, “capitalización de intereses”.
Puesto que el crédito está pactado en Unidades de Fomento, unidad monetaria
210
libre de inflación, la tasa de interés es una tasa “real”, es decir, libre de
inflación24.
Para ilustrar, suponga Ud. que, después de estudiar su Presupuesto de

Caja, el fundo “Laguna Negra” decide pedir un préstamo por M$21.450, en el
mes de Junio, pagadero en una sola cuota en el mes de Enero, a mes
vencido25, con una tasa de interés del 1,5 por ciento mensual. Puesto que la
Unidad de Fomento (UF) al 1º. de Junio está a $14.865,89 este crédito equivale
a 1.442,90 UF; así es como queda registrado este crédito en el banco. Notar
que la administración del fundo escoge el mes de Enero para pagar este
crédito, porque ese es el primer período que muestra un Flujo Mensual
positivo. En este caso su Presupuesto de Caja sería el que aparece en el
Cuadro 10.3, donde, para evitar duplicar todo el cuadro anterior se presentan
los egresos en forma resumida. Notar que los ingresos incluyen el crédito, en
el mes que se contrata, y que en los egresos se incluyen el pago del crédito (o
“Principal”) y los intereses.
24
Tasa real de interés es una tasa libre de inflación, por oposición a la “tasa nominal
de interés”, que incluye la remuneración al capital (tasa real) más la recuperación de la
pérdida de poder adquisitivo provocada por la inflación. Consecuentemente, la tasa
nominal = tasa real + tasa de inflación.
25
En general los créditos pueden pactarse “a mes vencido” o “a mes anticipado”, lo
que significa que todas las operaciones financieras (cargo de intereses, pago del
capital prestado o principal, pago de intereses) se harán al final o al comienzo de cada
mes, según el caso.
211
Cuadro 10.3
Presupuesto de Caja del Fundo “Laguna Negra”, período Mayo 1999- Abril 2000, financiado
mediante un crédito de corto plazo de 1.442,90 UF ingresado en Junio.
(Miles de pesos)
INGRESOS:
--Aporte para inversiones 13.000

--Crédito de corto plazo 21.450
--Mercado de exportación 4.675 3.115
--Mercado doméstico 2.250 2.250 27.690 9.108 8.121
TOTAL INGRESOS DE
17.250 23.700 4.675 27.690 9.108 8.121 90.544
CAJA
Total Costos Operacionales 8.815 240 1.365 230 3.642 2.335 164 1.415 2.550 73 2.740 1.150 24.719
Total Costos Estructurales 1.320 1.365 1.470 1.320 1.365 1.320 1.320 1.515 1.386 1.386 1.431 2.736 17.932
--Pago del Principal 21.760
--Gastos financieros 2.753 0 0 0 2.753
TOTAL EGRESOS DE CAJA 10.135 15.864 3.535 1.550 5.266 3.655 1.484 2.930 28.449 1.459 4.171 3.886 82.382
Flujo de Caja mensual 7.115 7.836 -3.535 -1.550 -5.266 1.020 -1.484 -2.930 -759 7.650 -4.171 4.235
Flujo de Caja Acumulado 7.115 14.951 11.417 9.867 4.601 5.621 4.137 1.208 449 8.098 3.928 8.163
212
El Presupuesto de Caja del Cuadro 10.3 está enteramente financiado, como se
comprueba observando el Flujo de Caja Acumulado, que no muestra cifras
negativas. Si se quisiera pagar el mínimo de intereses, el saldo acumulado
mínimo debería ser cero, lo que significaría que se solicitó el crédito justo para
financiar el mayor saldo negativo. En este caso el saldo menor ocurre en el
mes de enero y es de M$ 449, lo que, aunque no es igual a cero, es bastante
bajo para el movimiento financiero de la empresa y, en términos prácticos,
puede considerarse cercano a cero.
Los intereses del crédito se calculan sobre el “saldo insoluto”, es decir, el

“saldo no pagado”. Puesto que el crédito está registrado en UF, el banco
calcula todos los movimientos en esa unidad monetaria, traduciéndolo a pesos
solamente al momento de hacer cargos en la cuenta corriente de la empresa.
Los cálculos se hacen mes a mes, sumando al saldo final del mes anterior los
intereses no pagados y restando el pago del principal e intereses. Este cálculo
se ilustra en el Cuadro 10.4, que muestra la tabla de amortización del principal
e intereses del crédito de 1.442,90 UF, pactado a 1,5 por ciento de interés y
pagadero en una cuota en Enero. El Cuadro muestra cómo se van
capitalizando los intereses mes a mes, hasta llegar al mes de Enero, cuando se
devuelve el principal y se pagan los intereses de todo el período, al valor de la
UF de Enero 2.000, que es de $15.081,43. La diferencia del valor de la UF del
período hace que el principal se abone, en Junio, en M$ 21.450 y se cargue, en
Enero, en M$ 21.760 (1.442,90 x M$15,08 = M$21.760). Los gastos financieros
ascienden a UF 182,52, lo que, traducido a moneda nacional, asciende a M$
2.753 (182,52 x M$ 15,08 = 2.753).
213
Cuadro 10.4
Cuadro de desarrollo de un crédito de 1.442,90 UF, pagadero en una cuota

y al 1,5% de interés mensual
(Unidades de fomento)
Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene
Saldo inicial (St) 1.442,90 1.464,54 1.486,51 1.508,81 1.531,44 1.554,41 1.577,73 1.601,40
Intereses del mes ( It =0,015 * St) 21,64 21,97 22,30 22,63 22,97 23,32 23,67 24,02
Pago de principal (Pt ) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1.442,90
Pago de intereses (Rt) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 182,521
Saldo final (S t +1 = St + It – Pt – Rt ) 1.464,54 1.486,51 1.508,81 1.531,44 1.554,41 1.577,73 1.601,40 0,00
1
Notar que Rt = Σt It = 21,64 + 21,97+22,30 ….+24,02 = 182,52
214
Una línea de crédito en cuenta corriente es un crédito rotativo de libre
disponibilidad asociado a la cuenta corriente ordinaria, otorgado en moneda
nacional, no reajustable, en el cual se establece un monto máximo de crédito
autorizado con vencimiento a un año plazo. Generalmente este tipo de crédito
está garantizado únicamente por un Pagaré firmado por el monto máximo
pactado, el que queda en la cartera del banco y se hace efectivo solamente en
caso de incumplimiento por parte del cliente. Este es un sistema de
financiamiento muy flexible, especialmente diseñado para satisfacer las
necesidades de caja de las empresas. El cliente puede pagar una parte o la
totalidad del saldo adeudado, mediante traspasos desde su cuenta corriente, lo
que significa que los momentos de pago los decide el cliente, de acuerdo con
sus disponibilidades de caja. Los intereses se calculan según la tasa vigente en
el mercado para créditos de corto plazo y se cargan a la cuenta corriente del
cliente el primer día hábil de cada mes. Con frecuencia los bancos establecen
tasas preferenciales para estos créditos, incluyendo en el contrato respectivo
alguna bonificación a rebajar de la tasa del mercado.
Para ilustrar, suponga que el empresario de “Laguna Negra” decide

financiar sus déficits de caja mediante una línea de crédito cuyo monto máximo
es, según lo previsto en el Presupuesto de Caja del Cuadro 10.2, de M$
21.450. Suponga también que la tasa de interés pactada es el 1,5 por ciento26,
a mes vencido, igual que el caso anterior. El Presupuesto de Caja queda como
muestra el Cuadro 10.5 a continuación.
26
Esta es una simplificación ya que habitualmente las líneas de crédito se pactan a la
tasa preferencial, equivalente a la tasa de interés del mercado financiero menos una
bonificación fija. Puesto que la tasa de interés es esencialmente variable, la tasa de la
Línea de Crédito debería variar de un mes al siguiente. Por otra parte, si en el caso
anterior se asumió una tasa real del 1,5 por ciento, entonces la línea de crédito, que se
otorga en moneda corriente sujeta a inflación debería pactarse a una tasa superior,
que incluya la tasa esperada de inflación. Así por ejemplo, si la inflación mensual
esperada fuese del 0,2 por ciento, la tasa nominal equivalente a una tasa real del 1,5
por ciento sería del 1,7 por ciento. Consecuentemente existen dos supuestos
implícitos en este ejemplo, que son: (1) la tasa de mercado se mantendrá durante todo
el período del crédito en 1,5 por ciento real mensual; (2) la bonificación que otorga el
banco es igual a la tasa esperada de inflación.
215
Cuadro 10.5
Presupuesto de Caja del Fundo “Laguna Negra”, período Mayo 1999- Abril 2000,financiado mediante una
Línea de Crédito de saldo máximo de M$21.450
(Miles de pesos)
Ingresos:
-- Aporte para inversiones 13.000
--Transferencias desde L. 6.499 3.632 1.702 5.443 1.731 3.203
de Crédito
--Ventas en el exterior 4.675
--Ventas en el mercado 2.250 2.250 27.690 9.108 8.121
doméstico
TOTAL INGRESOS 17.250 8.749 3.632 1.702 5.443 4.675 1.731 3.203 27.690 9.108 8.121 91.304
Total Costos Operacionales 8.815 240 1.365 230 3.642 2.335 164 1.415 2.550 73 2.740 1.150 24.719
Total Costos Estructurales 1.320 1.365 1.470 1.320 1.365 1.320 1.320 1.515 1.386 1.386 1.431 2.736 17.932
-- Pago de crédito 761 21.449
-- Gastos financieros 97 152 177 259 247 274 322 1.529
TOTAL EGRESOS 10.135 15.864 3.632 1.702 5.443 4.675 1.731 3.203 25.707 1.459 4.171 3.886 81.608
Flujo de Caja mensual 7.115 -7.115 0 0 0 0 0 0 1.983 7.649 -4.171 4.235
Flujo de Caja Acumulado 7.115 0 0 0 0 0 0 0 1.983 9.632 5.461 9.696
216
El desarrollo de la Línea de Crédito se muestra en el cuadro siguiente.
Cuadro 10.6
Línea de crédito con límite de M$21.500 y al 1,5% de interés mensual
(Miles de pesos)
Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene

Saldo inicial (St) 0 6.499 10.131 11.833 17.276 16.515 18.246 21.449
Intereses del mes (It = 0,015*St) 0 97 152 177 259 248 274 322
Abono a Cuenta Corriente del mes (At) 6.499 3.632 1.702 5.443 0 1.731 3.203 0
Pago de principal (Pt ) 0 0 0 0 761 0 0 21.449
Cargo a Cta. Cte. por intereses del
0 97 152 177 259 248 274 322
mes (Ct = It )
Saldo final (St+1 = St + At – Pt – Ct ) 6.499 10.131 11.833 17.276 16.515 18.246 21.449 0
217
En general, los dos sistemas de financiamiento de corto plazo están abiertos
para la empresa. La línea de crédito en cuenta corriente es, sin embargo, un
sistema más barato que el crédito de corto plazo, como puede comprobarse
comparando los gastos financieros anotados en el Cuadro 10.3 con los del
Cuadro 10.5; el primero es de M$ 2.753 en tanto que el segundo es de solo M$
1.529. La explicación de esta diferencia es simple. Mientras en el crédito de
corto plazo el banco presta desde un comienzo todo el dinero que la empresa
necesita en su período de máximo déficit de caja, en la línea de crédito se van
sacando los recursos a medida que se van necesitando. Ello hace que el saldo
insoluto de la deuda sea siempre mayor en el primer caso que en el segundo y,
consecuentemente, los intereses pagados durante el período son también
mayores.
Desde el punto de vista financiero la Línea de Crédito es también más

eficiente, ya que no quedan recursos prestados sin uso, como ocurre en el
caso del Crédito a Corto Plazo. Esto se comprueba comparando el Flujo de
Caja Acumulado del Cuadro 10.3 con el equivalente del Cuadro 10.5; puede
verse que mientras en el primero todos los meses hay saldos en caja, en
reserva para el momento de máximo déficit (enero), en el segundo los saldos
son cero en los meses que funciona la Línea de Crédito, con la excepción de
enero, momento en que el saldo acumulado positivo corresponde a recursos
propios.
De lo anterior se deduce que las empresas siempre preferirán financiar

sus déficits de caja mediante una Línea de Crédito y recurrirán a un Crédito de
Corto Plazo solo cuando no tengan acceso a este tipo de financiamiento. Esto
dependerá de la confianza que el banco tenga en cada empresa, la que se
basa en la historia financiera y los informes bancarios de la misma. Desde el
punto de vista del banco, el Crédito de Corto Plazo es más seguro que la Línea
de Crédito, razón por lo cual los bancos prefieren este tipo de crédito y
reservan las líneas de crédito solamente para las empresas más confiables y,
esto, limitado a una proporción relativamente baja del flujo de caja que ellas
generan.
218
CAPITULO 11
COMERCIALIZACION DE LA PRODUCCIÓN
Los mercados donde se venderán los productos de la empresa agrícola

generalmente están decididos al momento de planificar la siembra. Como es
obvio, es poco racional producir un bien si no se sabe donde se puede vender,
de manera que este es un tema que está al menos preliminarmente resuelto al
momento de formular el Plan de Producción anual del predio. No obstante, la
decisión de venta se toma realmente una vez realizada la producción y, aunque
el productor tenga una idea aproximada del canal de comercialización que
usará, al momento de la cosecha siempre hay algún margen de maniobra. Este
capítulo se dedicará a analizar la decisión de venta de la producción,
considerando los diversos escenarios que pueden presentarse. El capítulo se
inicia con un análisis de la estructura de los mercados agrícolas y el
mecanismo de formación de los precios, para seguidamente analizar las
distintas formas de negociación que existen en la agricultura; finalmente se
presentan distintas instituciones de comercialización que se usan en Chile.
11. 1 Estructuras de mercado

Las estructuras de mercado y los mecanismos de formación de los
precios son tópicos que han sido ampliamente analizados por la literatura
económica y, consecuentemente, no necesitan ser tratados con detalle aquí. El
propósito de esta sección no es hacer un tratamiento exhaustivo de este tema
sino solamente poner en contexto los mecanismos de negociación posibles en
los mercados agrícolas.
La literatura económica reconoce las siguientes estructuras de mercado

(Fontaine, 1984; Samuelson y Marks, 1999):
(a) Competencia perfecta: Situación de mercado que se caracteriza por (i)

número infinito (o muy grande) de oferentes y demandantes, de forma que
ningún agente de mercado tiene influencia individual sobre el precio;(ii)
información perfecta de los precios y condiciones de venta existentes en
el mercado; (iii) libre acceso al mercado, lo que significa que no hay
barreras de entrada o de salida, y (iv) producto homogéneo.
219
(b) Competencia monopolística: En este caso se cumplen todas las
condiciones de la competencia perfecta con la excepción de la última, es
decir, las firmas que compiten en el mercado ofrecen productos que,
aunque satisfacen las mismas necesidades, no son estrictamente iguales
unos de otros. La forma de competencia que se establece en estos
mercados es a través de la “diferenciación”, es decir, cada firma busca
entregar algún servicio que sus competidores no entregan, de forma de
tener una posición única en el mercado. Es el caso de todos los productos
que se venden con una marca, lo que las firmas hacen precisamente para
distinguirse de la competencia. Ejemplos en el sector agrícola son: vinos,
productos congelados, fruta en conserva, harinas y, en general, productos
agroindustriales que se venden bajo una marca.
(c) Oligopolio: Esta es una situación de mercado en que se cumplen todas

las condiciones de competencia perfecta con la excepción de la primera,
ya que hay solo unas pocas firmas ofreciendo un producto en el mercado,
frente a un número infinito (o muy grande) de compradores. Ejemplos
para el sector agrícola son las firmas de insumos agrícolas, donde el
agricultor puede elegir entre un número limitado de empresas que le
ofrecen fertilizantes, semillas, agroquímicos y maquinaria agrícola.
(d) Monopolio: Es el caso extremo en que hay una sola firma vendedora
frente a una gran cantidad de compradores. Son situaciones de mercado
poco frecuentes y que generalmente son reguladas por los gobiernos. En
la agricultura han existido algunos casos, como IANSA, que hasta que se
inició la importación a fines de los 1990 era la única empresa que
abastecía de azúcar al país.
(e) Monopsonio: Este es el caso de un monopolio, pero por el lado de los

compradores. Es una situación de mercado en que hay un solo comprador
frente a un número grande de productores. Estos casos ocurren en la
agricultura con frecuencia, ya que el costo de transporte hace imposible
vender productos agrícolas en mercados distantes del lugar de
producción; esto en muchos casos deja a los agricultores con la sola
opción de vender al comprador más cercano, aunque este sea el único
molino o la única bodega vitivinícola que hay en la zona.
220
(f) Oligopsonio: Situación en que hay unos pocos compradores frente a
muchos productores. Este es el caso más frecuente en la agricultura, ya
que normalmente los agricultores tienen más de un solo comprador, como
en el monopsonio, pero este número es limitado.
En una economía abierta es necesario distinguir entre bienes transables

y bienes no transables, ya que ello influye en la estructura del mercado como
se verá a continuación.
Se denominan “bienes transables” a aquellos bienes que el país puede

comprar o vender en el extranjero. Es el caso de los productos que el país
exporta, como por ejemplo la fruta y los salmones, o importa, como el trigo y
productos lácteos. Para que haya comercio exterior y, consecuentemente,
bienes transables, deben reunirse simultáneamente al menos dos condiciones:
(a) el costo de importación (es decir, el precio CIF más gastos de internación)
debe ser inferior al costo de producir en Chile, para los bienes importados, o el
precio de exportación FOB debe ser superior a los precios pagados en Chile,
para los bienes exportados; (b) los bienes deben poder resistir el transporte a
los países de destino, lo que implica, en el caso de la agricultura, que deben
ser poco perecibles o tener una larga poscosecha.
Son “bienes no transables” aquellos que por sus costos de producción y

venta y/o su perecibilidad no son susceptibles de ser importados o exportados.
Este es el caso de muchos productos agrícolas frescos de bajo valor unitario,
como son, por ejemplo: hortalizas frescas, papas, la mayoría de las especies
de flores.
Que un bien sea transable o no transable depende, como se ha visto, de

su perecibilidad y de sus precios externos (CIF, para las importaciones, FOB
para las exportaciones). Puesto que estas variables pueden cambiar, también
la clasificación de los bienes puede cambiar. Así, si las técnicas de
conservación en poscosecha mejoran para especies vegetales no transables
por su alta perecibilidad, es posible que estas puedan exportarse y cambien a
bienes transables, siempre que además sus precios externos justifiquen su
importación o exportación, según el caso. Por otra parte, todas las variables
que influyen en los precios externos pueden hacer que bienes que en algún
221
momento fueron transables de importación o exportación, dejen de serlo. Estas
variables son: el Tipo de Cambio, el costo de transporte y de seguros y los
aranceles y gastos de internación. Así por ejemplo, un bien de exportación
puede dejar de serlo si el Tipo de Cambio hace menos atractivos los precios
FOB, transformados a pesos, que los precios nacionales, como también un
Tipo de Cambio demasiado alto puede desincentivar la importación de bienes
que hasta la fecha se importaban. Similares efectos tienen el costo de
transporte o los aranceles de importación. Estos efectos se verán con más
claridad en la sección siguiente, sobre mecanismos de formación de precios.
Un mercado que originalmente es de bienes no transables y estructura

no competitiva puede transformarse en un mercado competitivo, por el solo
hecho de cambiar a transables. En efecto, si a la demanda local, generalmente
formada por un número limitado de agentes económicos, se suma la demanda
extranjera de miles de empresas de gran tamaño relativo, puede llegar a
afirmarse que cada agente es poco significativo en el conjunto y que es el
mercado el que determina el precio. Este es el caso, por ejemplo, de la
manzana de exportación en comparación a la fruta de consumo interno.
Mientras que la primera se vende en los mercados internacionales y,
consecuentemente los precios se forman en un remate en Filadelfia o
Rotterdam, con miles de agentes tanto por el lado de la oferta y la demanda, la
segunda es vendida en el mercado mayorista nacional, para consumo fresco, o
en la industria del jugo de manzana, ambos mercados formados por un número
reducido de agentes de demanda y, por ello, con una estructura de mercado
oligopsónico. Puede concluirse pues que el acceso a la exportación mejora la
competitividad de los mercados y que los mercados de bienes transables
pueden realistamente considerarse de competencia perfecta.
11.2 Mecanismos de formación de los precios
La Figura 11.1 ilustra el caso de un bien transable que se importa, es

decir, el caso de un “mercado neto importador” aludiendo al hecho que el
consumo Qt es superior a la producción nacional Qn, lo que obliga a importar la
diferencia. El Costo de Importación (CI) se calcula como:
222
CI = (CIF*TC) + G
donde CIF = Precio del bien puesto en el puerto de destino (incluye el precio
más seguro y más flete hasta destino), en dólares por tonelada; TC = Tipo de
cambio, es decir, la cantidad de moneda chilena que se paga por dólar, y G =
Gastos de internación, tales como los aranceles de Aduana, la comisión del
Agente de Aduana, costo del bodegaje, fletes nacionales y, en general, todos
los gasto administrativos que involucra poner el bien en la bodega del
importador. El Costo de Importación puede entenderse como la oferta
extranjera en Chile y determina el precio P en el mercado chileno; a este precio
se vende no solo la fracción importada del bien sino que también la producción
nacional, asumiendo que son producto de la misma calidad. Notar que si no
hubiera importación el precio de equilibrio PE sería mayor que el costo de
importación P = CI, razón por la cual los agentes de demanda preferirán los
bienes importados y los productores nacionales deberán ajustarse al precio P
para vender su producción. Notar también que la importación permite un
consumo mayor (ya que Qt>QE) y a un precio menor (P<PE).
223
La Figura 11.2 muestra el caso de un bien transable, pero esta vez de
exportación. Es lo que se denomina “mercado neto exportador”, ya que la
producción total Qt supera el consumo nacional Qn y el excedente (= Qt - Qn)
es exportado. El precio en este caso es igual al precio del bien puesto en el
puerto de embarque, lo que se denomina precio FOB y generalmente se cotiza
en dólares, multiplicado por el Tipo de Cambio para traducir a moneda
nacional. Este precio representa la demanda extranjera en Chile. Notar que el
precio de exportación P es superior al precio que existiría en el mercado si no
hubiera exportación, PE, lo que explica que los productores prefieran exportar.
Los dos casos anteriores se refieren a bienes transables, ya sea de importación

o de exportación. La Figura 11.3 muestra el caso de un bien no transable, es
decir, un bien que se produce y consume en el país. En este caso el precio de
lo productos importados representado por el Costo de Importación CI es
superior al precio de equilibrio P en el mercado nacional, razón por la cual los
agentes de demanda prefieren comprar en el país en vez de importar. Por otra
parte el precio de equilibrio es también mayor que el precio que paga el
224
mercado de exportación, (= FOB*TC), por lo que los productores prefieren
vender en el mercado nacional y, consecuentemente, tampoco hay
exportación.
Los gráficos precedentes muestran como un mercado de bienes

transables puede cambiar hacia bienes no transables y viceversa si las
variables de mercado cambian. Así, si el Tipo de Cambio se eleva de forma
que el precio de exportación FOB*TC se hace superior a P en la Figura 11.3,
entonces la situación de mercado queda igual a la descrita en la Figura 11.2 y
se crearán las condiciones para que haya exportación. Igualmente, si se reduce
el Tipo de Cambio y/o los gastos de internación (los aranceles, por ejemplo) de
forma que el Costo de Importación cae por debajo de P, entonces el mercado
queda como se describe en la Figura 11.1 y habrá importación. Como estas
variables las fija el mercado y pueden cambiar en el mediano plazo, los
mercados también pueden cambiar cerrándose o abriéndose, pasando de la
categoría de transables a no transables y viceversa.
El análisis hecho hasta aquí permite ver cuál es la posición del agricultor
en los mercados a los cuales tiene acceso. Si se trata de un mercado de un
bien transable, de exportación como la fruta o de importación como la leche, el
225
precio se determina en el mercado internacional y la influencia del productor es
nula. Las variables que influyen son los precios externos, el Tipo de Cambio,
los costos de transporte y la política arancelaria, pero la cantidad que este
productor ponga en el mercado tiene nula influencia. Y si se trata de un bien no
transable, lo más probable es que haya una estructura oligopsónica donde un
número limitado de agentes de demanda son los que realmente determinan las
cantidades y precios que pagarán. Nuevamente el productor individual tiene
una nula influencia en el precio. Es por ello que, sea que se trate de mercados
de transables o de no transables, los agricultores están generalmente librados
a los precios que los compradores deseen pagar y tienen una muy baja o nula
capacidad de negociación. Son, como se denomina en la jerga económica,
“tomadores de precios”, es decir, deben aceptar el precio que los agentes de
demanda quieran pagarles.
Como es se desprende del análisis anterior, la debilidad negociadora de

los agricultores tiene su fundamento en la atomización de la oferta, a la que se
suma la necesidad de vender en un plazo breve, sea por tratarse de un
producto de corta vida, sea por necesidades financieras de la empresa. De allí
se deduce que la posición de los agricultores puede mejorar si ellos acuden
asociados al mercado. En la sección siguiente se examinan algunas de las
formas de asociación que están disponibles para el agricultor
11.3 Formas de asociación que mejoran la posición negociadora de los

agricultores en el mercado
En términos generales pueden distinguirse dos formas posibles de

asociación. Estas son: (a) asociación mediante integración horizontal y (b)
asociación mediante integración vertical. Se habla de “integración horizontal”
cuando dos o más empresas ubicadas en el mismo nivel en el canal de
comercialización de productos, se asocian para mejorar su posición
negociadora en el mercado. Por el contrario, si la asociación se produce entre
empresas ubicadas en niveles distintos, entonces se habla de “integración
vertical”. Notar que la asociación entre empresas de niveles distintos implica
enlaces hacia adelante en el proceso de transformación de materias primas en
productos, de forma que la integración vertical normalmente significa que las
226
empresas de los niveles superiores procesan las producciones de las
empresas de los niveles inferiores. En agricultura la integración horizontal se
practica en las sociedades de comercialización, en tanto que la asociación
vertical se presenta en las sociedades agroindustriales de agricultores.
Las sociedades de comercialización son asociaciones de agricultores

que venden sus productos y/o compran sus insumos en conjunto, sin que ello
signifique transformación de materias primas agrícolas en otro producto. En
este grupo pueden mencionarse:
las organizaciones campesinas de base;

los “Centros de Acopio”, y
los “Proyectos Asociativos de Fomento (PROFOS)”.
Y las sociedades agroindustriales de agricultores son empresas formadas por

productores que buscan acceder directamente al mercado consumidor de
alimentos, lo que requiere de la transformación de materias primas agrícolas en
productos elaborados y la posesión de una infraestructura industrial adecuada.
A esta categoría pertenecen las plantas procesadoras de materias primas
agrícolas.
Todas estas formas de organización se describen a continuación.
11.3.1 Organizaciones campesinas de base. Son organizaciones formadas con

fines gremiales entre los cuales quedan incluidas la compra en conjunto de
servicios e insumos. Las formas jurídicas más frecuentes son los sindicatos
agrícolas y las asociaciones de pequeños agricultores, generalmente de base
territorial. Como es claro, la compra de las necesidades de insumos de un gran
número de empresas permite negociar precios y formas de financiamiento que
no serían asequibles a cada una de las pequeñas empresas que forman el
grupo. Puesto que las necesidades de venta de las empresas son más
variables que sus necesidades de abastecimiento, esta forma de asociación se
ha usado casi exclusivamente para la compra de insumos y servicios.
11.3.2 Centros de Acopio. Son asociaciones de agricultores formadas con el fin

de acceder a las ventajas que las estructuras oligopsónicas típicas de los
227
mercados nacionales de bienes no transables, ofrecen a los grandes
productores. Estas asociaciones se crearon en Chile a fines de los 1980 para la
comercialización de la leche de pequeños productores, pero con posterioridad
se han extendido a otros productos como son las papas y los frutales menores
(“berries”).
El caso de la leche describe bien las ventajas de los centros de acopio.

Las plantas procesadoras de leche pagan a sus proveedores de leche cruda un
precio-base y bonificaciones por volumen, materia grasa, calidad
microbiológica, frio y relación invierno/verano. La primera bonificación se
origina en el menor costo de transporte que supone para la planta recoger
grandes volúmenes en un solo predio en vez de recorrer en vez de recorrer
muchos predios que entregan pequeñas partidas de leche, para llenar el mismo
camión. También se bonifica los contenidos superiores a un cierto mínimo de
materia grasa, porque ello supone la obtención de mayores cantidades de
mantequilla por litro de leche, un subproducto de la producción de lácteos. La
bonificación por calidad microbiológica y frío se origina en el menor costo de
pasteurización que supone una materia prima con un menor recuento de
colonias de bacterias y la bonificación por relación invierno/verano es un
incentivo que las plantas ofrecen a los productores para que produzcan leche
en otoño-invierno, temporadas en las que escasea la materia prima, lo que
eleva los costos medios de producción de productos lácteos procesados.
Para los pequeños productores es difícil acceder a las bonificaciones

mencionadas, principalmente por los pequeños volúmenes de leche que
entregan diariamente y por la estacionalidad de sus producciones. Así, la
bonificación por volumen queda fuera de alcance porque generalmente no
llegan al mínimo exigido por la planta. Igualmente, el pequeño volumen que
manejan no justifica la adquisición de un estanque refrigerado, lo que los deja
fuera de la bonificación por frío y, además, de la bonificación por calidad, ya
que entregan leches de altos recuentos microbiológicos. Finalmente, estos
productores no tienen la infraestructura y/o la tecnología para producir leche en
invierno, la que requiere el uso de especies pratenses de crecimiento invernal
(ej. Avena, col forrajera), lo que los deja fuera de la bonificación por una buena
relación invierno/verano.
228
El “Centro de Acopio” es la forma de acceder a las bonificaciones
mencionadas y con ello mejorar el precio final de la leche cruda. Consiste en
una asociación de pequeños productores en la cual ellos ponen en común un
terreno, un sistema de recolección interno y una construcción donde existe una
estanque refrigerado de leche y un pequeño laboratorio de calidad de leche.
Todos los días el Centro de Acopio recoge la producción de cada socio y,
después de comprobar su calidad microbiológica, la mezcla con las demás
leches en el estanque refrigerado. Periódicamente, generalmente cada dos
días, un camión cisterna perteneciente a la planta procesadora llega al Centro
de Acopio y succiona la leche acumulada en el estanque refrigerado. Para la
planta procesadora su proveedor es el Centro de Acopio, al que cancela, según
su tarifado, todas las bonificaciones que corresponden. Puesto que ahora hay
volumen, frío y calidad microbiológica, el precio que recibe el Centro de Acopio
incluye estas bonificaciones. Además el hecho de organizarse permite a los
agricultores a contratar asistencia técnica para el grupo, lo que generalmente
lleva a un mejor manejo del ciclo reproductivo del ganado y a la producción de
forrajes de uso invernal; todo ello desemboca en producción de leche en
invierno, una mejor relación invierno/verano y la bonificación correspondiente.
En suma, el Centro de Acopio permite a los pequeños productores de leche
lograr precios con las bonificaciones que logran los grandes productores. La
Corporación de Fomento de la Producción patrocinó en los 1980 esta forma de
organización en el Sur de Chile y evaluó, en conjunto con la Universidad
Austral de Chile, sus beneficios y costos. Sus conclusiones pueden resumirse
como sigue:
− El Centro de Acopio permite desarrollar distritos lecheros que de otra

manera serían inviables desde el punto de vista económico;
− El Centro de Acopio permite extender la organización a otros temas

relacionados con la producción, como son: compra en común de insumos, uso
compartido de maquinaria y asistencia técnica;
− El Centro de Acopio trae un aumento del precio y en el costo de

producción del litro de leche. No obstante, por $1 de mayor costo se obtienen
aproximadamente $ 5,7 de mayor precio, lo que justifica ampliamente el gasto.
Más detalles sobre este tipo de organización puede encontrarse en

Corporación de Fomento de la Producción-Universidad Austral de Chile (1991).
229
11.3.3 Proyectos Asociativos de Fomento (PROFOS). Estas son
organizaciones creadas por la Corporación de Fomento de la Producción
(CORFO) con el objetivo de fomentar la asociatividad entre empresarios de
actividades similares, para que busquen soluciones a problemas que, por su
magnitud, no pueden ser resueltos en forma individual. Para que exista un
Profo se requiere un grupo de al menos cinco empresarios que estén
dispuestos a comprometerse en la materialización de un proyecto compartido,
como puede ser: la adquisición de infraestructura de uso común, la puesta en
mercado de productos en forma compartida y otros proyectos similares. La
Corporación de Fomento aporta un subsidio del 70% de los costos totales del
Profo, debiendo los empresarios financiar el 30% restante. El subsidio de
CORFO puede aplicarse al financiamiento de las siguientes actividades y
gastos: remuneraciones del Gerente del Profo, seminarios de transferencia
tecnológica, exposiciones, muestras y contramuestras, consultorías
especializadas, viajes, estudios, adquisición de equipamiento menor y gastos
de operación, en general. El Profo tiene una duración máxima de tres años,
prorrogable por un período adicional de un año.
Este instrumento ha servido para financiar el despegue de muchas

actividades agrícolas exitosas. Entre ellas puede mencionarse la “Asociación
de Productores de Vinos Finos de Exportación AG (Chilevid)”, que en 1994 se
inició como un Profo formado por 20 viñas pequeñas pero con vinos de gran
calidad, con el objetivo de financiar sus exportaciones de vino. El Profo financió
durante cuatro años los gastos de puesta en marcha de la operación, los que
incluyeron sueldos de gerente y secretaria, gastos de una oficina en Santiago,
un subsidio por viña para financiar la exposición de sus vinos en las principales
ferias especializadas de Europa y otros gastos relacionados con la venta en el
exterior de los vinos. Un logro particularmente importante fue el financiamiento
conjunto de un local de ventas en la ciudad de Londres, con un stock
permanente de los vinos de los asociados disponible para la venta. Este local
sirvió no solo para vender vinos sino que también, algo muy importante en el
comercio internacional, para posicionar la imagen de Chile como país
proveedor de vinos de calidad. En 1997 esta organización terminó su período
como Profo y se constituyó como asociación gremial, la que en la actualidad
(2003) tiene 33 viñas asociadas y continúa exportando a Sudamérica, Asia,
Europa y Estados Unidos.
230
11.3.4 Sociedades agroindustriales de agricultores. Son empresas formadas
por agricultores que se unen para transformar sus producciones en productos
terminados y comercializarlos en el mercado mayorista nacional o de
exportación. En esta categoría puede encontrarse una gran variedad de
instalaciones, que incluyen plantas empacadoras de frutas y hortalizas,
bodegas vitivinícolas, plantas conserveras, fábricas de queso y de helados y,
en general, toda clase de instalaciones agroindustriales. Frecuentemente la
planta agroindustrial procesa las producciones de sus socios y, adicionalmente,
contrata producciones de agricultores no socios o les presta servicios de
procesamiento y/o comercialización.
Las sociedades agroindustriales pueden tomar muchas formas jurídicas,

que van desde la sociedad de responsabilidad limitada hasta la sociedad
anónima, pero en la agricultura es frecuente que se emplee la sociedad
cooperativa. La cooperativa es una forma de organización diseñada a
mediados del siglo XVIII, mediante la cual los socios ponen capitales para
resolver un problema común que, individualmente, no podrían resolver. En
agricultura, los ejemplos clásicos son de productores de leche que invierten en
una planta lechera para transformar su leche cruda en productos lácteos
terminados, o de productores de vid vinífera, que se unen para juntos invertir
en una bodega de vinos y transformar su producción de uva en vino a granel y
envasado. En ambos casos la cooperación entre agricultores hace posible
juntar el volumen de materia prima y los capitales, que justifican y permiten la
construcción de una planta industrial.
Las cooperativas se rigen según los llamados principios de Rochdale27,

entre los cuales los más importantes son: (i) la cooperativa no persigue
utilidades y (ii) los beneficios se perciben bajo la forma de servicios y no de
dividendos al capital. El primer principio significa que la cooperativa solo
persigue recuperar su costo y el segundo, que las utilidades que
eventualmente puedan hacerse en el mercado mayorista debe distribuirse
entre sus socios en función de los servicios prestados y no del capital aportado
por cada uno. Traducido a la realidad de una cooperativa agroindustrial donde
los servicios consisten en industrializar las materias primas agrícolas de los
socios, este último principio implica agregar las eventuales utilidades al litro de
27
Este nombre es en honor al lugar donde se formó la primera cooperativa de la
historia, que fue en la localidad de Rochdale, Inglaterra.
231
leche o al kilogramo de materia prima procesada. Esto queda más claro
mediante el siguiente ejemplo.
Supóngase que la planta lechera local paga $100 por el litro de leche
cruda, la que después de pasteurizar vende como leche fluida, en cartones
tetrapak, a razón de $200 el litro precio mayorista. Supóngase también que la
relación materia prima/producto terminado es 1:1 y que el costo de
pasteurización (incluyendo pérdidas), envasado y distribución, es de $70 por
litro, de manera que el costo total llega a $170 el litro. Si los proveedores de
esta planta deciden instalar su propia planta lechera bajo organización
cooperativa, ellos pueden aumentar el precio recibido a $130 por litro, después
de recuperar los $70 por el costo de elaboración en planta. Obviamente lo que
se está haciendo es capturar para los productores la utilidad de $30 que hace
la planta local, el que se agrega a los $100 que ellos ya recibían por la leche
cruda.
Las cooperativas se están usando en la agricultura desde mediados del

siglo XVIII hasta la actualidad, y son muy importantes en la agricultura europea
y norteamericana. En Chile tuvieron un grado importante de desarrollo en la
segunda mitad del siglo XX, impulsadas por distintos gobiernos que les dieron
franquicias tributarias. Ejemplos son: Coopefrut, en la industrialización y
comercialización de la fruta, la Cooperativa Vitivinícola Los Robles de Curicó,
en vinos, la Cooperativa Agrícola Pisquera de Elqui (Capel), en pisco, la
Cooperativa Lechera de la Unión (Colun), en leche, para nombrar algunas muy
conocidas. En la actualidad y después que a mediados de los 1970 se las
pusiera a competir con las demás empresas en un plano de igualdad, sin
franquicias tributarias, muchas cooperativas se han disuelto y transformado en
sociedades anónimas. No obstante ello, la fórmula sigue siendo exitosa en
muchos países de agricultura avanzada, razón por la cual puede aún ser
considerada válida.
232
Literatura citada
Corporación de Fomento de la Producción-Universidad Austral de Chile, 1991.

Recuperación y mejoramiento lechero en áreas de pequeños
agricultores. Convenio CORFO-CTL, Facultad de Ciencias Agrarias,
Universidad Austral de Chile, Valdivia. 79 pp.
Fontaine, Ernesto. 1984. Teoría de los Precios. Ediciones Universidad

Católica, Santiago,468 pp.
Samuelson, W.F. & Marks, S.G. 1999. Managerial economics. The Dryden
Press, Harcourt Brace College Publishers, Fort Worth, E.E.U.U.
233
CAPITULO 12
GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS CADENAS AGROALIMENTARIAS
12.1 Contexto Agroalimentario Mundial

Las exigencias fito y zoosanitarias impuestas por los países
desarrollados han contribuido a incorporar el concepto de la calidad e inocuidad
alimentaria en los mercados agroalimentarios mundiales. Este hecho se ha
traducido en la necesidad de que los agentes de las cadenas productivas y el
sector público nacional hayan debido incorporar procedimientos,
recomendaciones técnicas, políticas e instrumentos para dar cumplimiento a
tales requerimientos.
Desde el punto de vista comercial, la implementación de regulaciones

técnicas, tales como las buenas prácticas agrícolas y ganaderas, así como
también los sistemas de gestión de calidad en los procesos productivos
agroindustriales, se transforma en una ventaja al momento de buscar
alternativas de nuevos mercados para las empresas y los productores. Dichos
protocolos y procedimientos no sólo buscan la inocuidad alimentaria, sino
también persiguen alcanzar la homogenización de los procesos productivos
bajo exigentes normas de calidad.
A nivel mundial, la demanda de parte de los consumidores por productos

inocuos y de óptima calidad ha aumentado considerablemente, en virtud de la
creciente disponibilidad y acceso a información, el aumento en la esperanza de
vida de las personas, la preocupación de éstas por una ingesta de alimentos
sanos y el elevado estándar de vida de segmentos importantes de la sociedad.
Los consumidores han desarrollado un alto grado de selectividad, considerando
en su decisión de compra distintos parámetros de calidad e inocuidad
alimentaria (Verkerk, et. al., 2007).
No obstante lo anterior, la incorporación de este tipo de estándares y

normativas han traído consigo múltiples dificultades y restricciones para los
productores con menos recursos y capacidades técnicas. Chile ha enfrentado
este proceso a través de una alianza estratégica entre el sector público y
234
privado, abordando de forma integral, para todas las cadenas agroalimentarias,
los aspectos de gestión de la calidad e inocuidad alimentaria. Esta relación
simbiótica se ha traducido en inversión en infraestructura, equipamiento y
capital humano, así como también en la adaptación de la institucionalidad
pública para sustentar el creciente desarrollo agroexportador y de los mercados
nacionales.
A nivel mundial, el comercio de productos agroalimentarios representa

alrededor de un 10% de todo el comercio de productos. La figura 12.1 muestra
el aumento sostenido de las exportaciones mundiales entre los años 1985 y
2004. Esta tendencia también se puede apreciar en las exportaciones chilenas
de productos alimentarios, incluidos los productos pesqueros (OECD, 2006).
Figura 12.1
Tendencia en las exportaciones mundiales
de productos agroalimentarios
700
600
500
Billones de dolares
400
Exportaciones Agrícolas
Totales
300
200
100
0
85
87
89
91
93
95
97
99
01
03
19
19
19
19
19
19
19
19
20
20
Fuente: OECD, 2006
Por otro lado, la composición de la canasta de productos agroalimentarios

también ha ido variando en el tiempo. El comercio de productos agrícolas y
alimentos incluye alrededor de 25 grupos de alimentos, entre productos a
granel, semi-procesados y procesados. Actualmente, los alimentos procesados
constituyen la mayor parte del comercio agrícola, como se puede apreciar en la
figura 12.2. En ella se observa como el comercio de alimentos procesados ha
aumentado en el tiempo, mientras que los otros grupos se han mantenido o
disminuido ligeramente. Entre los productos que han visto disminuido su
235
comercio están el trigo, la soya, la cebada, cereales en general, como
asimismo, productos semi-procesados, entre otros, aceites y tortas de soya.
Dicha tendencia refuerza la importancia que cobra el sector de alimentos
procesados en el comercio internacional. Por otra parte, cuando se analizan las
tendencias en el comercio, también resulta interesante el aumento de países
que participan de éste.
Figura 12.2
Tendencia en la composición de las exportaciones
de productos agroalimentarios
60%
50%
Participación Exportaciones
40%
granel
hortícola
30%
porcesado
20% semi procesado
10%
0%
85
87
89
91
93
95
97
99
01
03
19
19
19
19
19
19
19
19
20
20
Fuente: Fulponi, 2010
En la actualidad, ciento treinta países están participando más

activamente en el mercado agrícola internacional, aunque sólo es una pequeña
parte la que genera el mayor volumen de este comercio. El 85% del comercio
mundial es realizado por los primeros veinte países exportadores, y los cuatro
más importantes concentran entre un 33% y 40% del total del comercio de
productos agrícolas. Si bien los cuatro primeros países exportadores-
importadores de alimentos siguen siendo Estados Unidos, Francia, Países
Bajos y Alemania; existe un número creciente de países en desarrollo, tales
como: China, Brasil, Argentina, Malasia, México, Tailandia, Indonesia y Chile,
que están subiendo posiciones en el ranking de comercio mundial,
encontrándose dentro de los primeros veinte lugares de exportadores (Fulponi,
2010). En el caso específico de productos hortofrutícolas, Chile está entre los
primeros diez líderes exportadores. Una característica común a este grupo de
países es la marcada tendencia al alza en la elaboración de productos
236
procesados y semi-procesados, lo cual se observa de forma creciente en los
mercados agrícolas mundiales.
Este hecho pone de manifiesto la necesidad de las cadenas

agroalimentarias a desarrollar exigentes sistema de gestión de calidad e
inocuidad como una manera de asegurar el cumplimiento de protocolos
reconocidos internacionalmente, entregando certeza a cada uno de los
eslabones de las cadenas, y de modo especial a los agentes minoristas
(supermercados) y consumidores .
12.2 El surgimiento de normas privadas

El surgimiento de las normas privadas se debe entender en el contexto
del comercio de productos alimenticios. En el comercio de productos frescos,
como frutas y hortalizas, existe un ambiente muy competitivo, por lo tanto, al
existir un rango amplio de productos donde elegir, el comprador se asegurará
exigiendo que se sigan todas las regulaciones, incluso las normas privadas que
no son obligatorias. Este hecho provoca que aquellas regulaciones no
obligatorias para las empresas y productores pasen a ser obligatorias, con el
propósito de concretar negocios (Jaffee y Henson, 2005). Las normas privadas
están causando tanta expectación en el comercio internacional, que se están
trasformando en el tema central de las reuniones de la Comisión de
Regulaciones Sanitarias y Fitosanitarias de la OMC, generando más sesiones y
grupo especiales de trabajo que ningún otro tema.
La pregunta que surge en este escenario es qué rol le cabe a los

gobiernos respecto a las regulaciones privadas. Por una parte, existe la
convicción que las normas privadas debieran ser reportadas y reguladas por la
Comisión de Regulaciones Sanitarias y Fitosanitarias de la OMC. Sin
embargo, la postura que debiera tenerse en torno a ellas aún no es clara. Por
una parte, algunos son partidarios de buscar que las normas privadas sean
complementarias a las regulaciones oficiales. Por otra, hay de aquellos que
simplemente proponen rechazar las normas privadas en el comercio,
fortaleciendo el uso de regulaciones oficiales. Debido al evidente desarrollo y
reforzamiento de las regulaciones oficiales, aún subsiste la pregunta porque
son necesarias las normas privadas.
237
La evolución de la estructura y responsabilidad legal de protección a los
consumidores, genera expectativas crecientes con respecto a un aumento en
grado de confiabilidad del comercio minorista de alimentos, espacio en el cual
la mayoría de las consumidores de países industrializados compran. El cuidado
de la reputación de las cadenas supermercadistas ha provocado el desarrollo
de regulaciones más complejas y más severas. A lo anterior se suman, el
aumento en la competencia y una mayor concentración del mercado. Es así
como los cuatros minoristas de alimentos más importantes del mundo,
concentran el 60% del mercado de productos; tendencia que ocurre también en
Chile, Argentina y otros países latinoamericanos, en relación a las principales
cadenas que irrumpen en sus mercados locales (Reardon y Berdegué, 2002).
Este hecho pone de manifiesto un cambio en la estrategia de competencia por
precios hacia una estrategia de diferenciación por calidad, favoreciendo el
desarrollo de normas privadas altamente exigentes.
Lo anterior explica, en parte, el por qué los mercados minoristas buscan

asegurar la reputación y los procedimientos legales, imponiendo un estándar
más alto que la norma mínima, como puede ser considerada la regulación
oficial. Sin embargo, las normas privadas no sólo incluyen aspectos de
inocuidad y calidad de los alimentos, sino también aspectos de bienestar
animal y ambiental. En algunos países europeos, tales como el Reino Unido,
Francia, Alemania y los Países Bajos, estos aspectos son altamente
relevantes. Entonces surge la pregunta por qué las grandes cadenas de
supermercados siguen excediendo los requerimientos mínimos, incluso en
temas no relacionados con calidad e inocuidad. La respuesta sigue siendo la
reputación, además de un mayor margen para posibles responsabilidades
legales (Disdier, et al. 2008).
Una tendencia que se observa en las normas privadas es la cooperación

entre minoristas para establecer objetivos y procedimientos comunes en los
protocoles que incluyen el enfoque de sistema de gestión de la calidad. La
intención de esta cooperación es disminuir los costos de transacción, y al
mismo tiempo, la generación de confianzas entre los diferentes eslabones de la
cadena. A su vez, las normas privadas globales permiten un mayor poder de
238
negociación para los exportadores, ya que de ese modo es posible un mayor
rango de negociación de precios con grupos más amplios de minoristas. Por su
parte, para los minoritas también tiene ventajas, ya que si requieren más
producto, pueden ir donde cualquier exportador que cumpla con sus
requerimientos, asegurando el abastecimiento de productos certificados. Las
normas privadas globalizadas se extienden desde el sector de minoristas hacia
los productores, pasando por las empresas de alimentos procesados y semi-
procesados.
De ese modo, se han desarrollado un conjunto de procedimientos y

prácticas acordes con los procesos de producción, elaboración, manipulación y
transporte de alimentos, tales como: Buenas Prácticas de Manufactura (BPM).
Buenas Prácticas Agrícolas y Ganaderas, Sistemas de Trazabilidad, Sistemas
básicos de Análisis de Riesgo y Control de Puntos Críticos, entre otros.
En general, se puede observar que en el caso de las exigencias de

trazas de productos químicos, tales como los Límites Máximos de Residuos
(LMR), las normas oficiales y privadas están en igual nivel de requerimientos.
Sin embargo, sí se puede apreciar una diferencia en los estándares públicos y
privados respecto al proceso productivo para lograr los atributos de un
producto. En la mayoría de los casos, los estándares privados son más
restrictivos.
Lo anterior se revela en un estudio realizado por la OECD, el año 2006,

en un grupo importantes de agentes minoristas de Europa, Estados Unidos,
Australia, Sudáfrica y Suiza; de las cadenas Tesco, Carrefour, Ahold, Metro,
Migros. En dicho estudio se entrevistó a los directores de los departamentos de
calidad y de inocuidad alimentaria de las cadenas señaladas, en relación a su
percepción de las exigencias de normativas públicas y privadas, en cuatro
ámbitos: inocuidad, medio ambiente, bienestar animal y mano de obra. En
general, tal como se aprecia en la Figura 12.3, los resultados para los cuatro
ámbitos descritos permiten observar que el número de respuestas guarda una
relación proporcional entre aquellas personas que consideran que las normas
privadas poseen un mayor grado de exigencia versus quienes no lo manifiestan
así.
239
La mayoría considera que el nivel de exigencia de las normas privadas y
oficiales respecto a la mano de obra es similar. En temas de bienestar animal,
consideran que las normas privadas son levemente más estrictas, mientras que
en los ámbitos de trazabilidad y registros, relacionados con inocuidad, como
también, en el ámbito ambiental se observan exigencias significativamente
mayores en el ámbito privado. Adicionalmente, a través de este estudio se
pudo constatar que el sector privado piensa que se puede hacer un mejor
trabajo, más rápido y de modo más eficiente que el gobierno.
Figura 12.3
Percepción de los minoristas respecto a la exigencia
de las normas privadas
60
50
Número de respuestas
40
igual a
30 ligeramente mayor
significativamente mayor
20
10
0
Inocuidad Medio ambiente Bienestar Mano de obra
Animal
Fuente: OECD, 2006
Finalmente, en término de las prioridades de los agentes minoristas, el

estudio reveló que el tema más relevante para ellos es la inocuidad alimentaria.
Los entrevistados concuerda en señalar que para mejorar el aseguramiento de
la inocuidad es preciso contar con un conjunto de buenas prácticas bien
definidas, así como también nuevas tecnologías que permitan una trazabilidad
eficiente, respondiendo a los requerimientos de los consumidores. Lo anterior
implica seguir actualizando su actual esquema de estándares privados. Su
segunda prioridad dice relación con las normas sociales y ocupacionales,
240
dentro del marco de la Responsabilidad Social Empresarial. Este tema se
constituye en la siguiente frontera de las normas privadas.
12.3 Introducción a la Inocuidad Alimentaria y la Gestión de la Calidad

La “inocuidad” de un alimento es la aptitud de estar apto para su
consumo. Dicho de otra manera, es la garantía de que los alimentos no
causarán daño al consumidor cuando se preparen y/o consuman. Actualmente,
los consumidores requieren una declaración explícita de inocuidad porque se
ha tomado conciencia de la existencia de enfermedades transmitidas por los
alimentos (FAO/OMS, 2001).
Por su parte, de acuerdo con el Codex Alimentario, el término “higiene

de los alimentos” implica una garantía de la existencia de “todas las
condiciones y medidas necesarias para garantizar la inocuidad y la aptitud de
los alimentos en todas las fases de la cadena alimentaria” (Codex Alimentario,
1995). El objetivo que persiguen las prácticas de higiene durante la
manipulación y/o elaboración de los alimentos, es prevenir la contaminación
con elementos que puedan causar algún daño o enfermedad al consumidor. Se
han identificado al menos tres tipos de peligros a los que están expuestos los
alimentos durante las fases que comprende la cadena productiva; ellos son los:
(i) peligros biológicos, (ii) peligros químicos y (iii) peligros físicos.
Los peligros biológicos incluye la presencia de bacterias, virus, hongos

y parásitos (priones) nocivos para la salud humana en los alimentos. El
consumo de alimentos contaminados puede desarrollar toxiinfecciones y
gastroenteritis, fiebre tifoidea, listeriosis y hepatitis A (Figueroa, 2003). La
contaminación con microorganismos nocivos puede ocurrir en cualquiera de las
etapas del proceso de transformación de las materias primas agropecuarias en
alimentos. Así, en frutas y hortalizas pueden formar parte de la microflora
natural, como contaminantes provenientes del suelo. En otros casos, los
microorganismos se introducen a través de prácticas culturales poco
cuidadosas, como la aplicación de abonos orgánicos sin haberlos tratado
contra la existencia de microorganismos dañinos, o bien, a través del uso de
agua contaminada en el riego (Universidad de Maryland, 2002). Los peligros
biológicos pueden ser controlados o, al menos, reducidos, mediante un
241
adecuado control microbiológico en las prácticas de cultivo y, posteriormente,
en la manipulación, almacenamiento y transporte de los alimentos.
Los peligros químicos corresponden a la contaminación de los

alimentos con productos químicos, tales como pesticidas, desinfectantes,
residuos de plásticos y antibióticos. Pueden originarse durante su etapa de
producción primaria o resultar de la contaminación durante su empaque y/o
elaboración. Estas sustancias pueden ocasionar intoxicaciones agudas o
acumularse en el tiempo, generando enfermedades crónicas, en especial,
cáncer (FAO, 2002). La contaminación química se presenta especialmente
durante la precosecha, e incluye el empleo inadecuado de insecticidas,
fungicidas y herbicidas en el campo. La contaminación puede ocurrir por el uso
de una dosis superior a la recomendada, la aplicación tardía respecto del
momento de cosecha, el uso de productos no recomendados para el cultivo
específico, o bien, el uso de productos prohibidos. En cualquiera de estos
casos la presencia de residuos de pesticidas en los alimentos, por encima de
los niveles máximos permitidos, genera rechazo por parte de las autoridades
sanitarias nacionales e internacionales (OIRSA, 2001). Si bien, la
contaminación durante la pre y poscosecha son muy importantes, la
contaminación con productos químicos también puede ocurrir durante el
almacenaje y el transporte de los alimentos, cuando no se siguen las medidas
de higiene y manipulación adecuadas.
Por su parte, los peligros físicos se refieren a la presencia de objetos

extraños en contacto con el alimento para el caso de frutas y hortalizas frescas,
o bien, al interior de la formulación del alimento, cuando se trata de alimentos
procesados. Estos elementos extraños pueden ser ingeridos involuntariamente,
causando lesiones y/o complicaciones en los consumidores. En general, los
peligros físicos son resultado de contaminación accidental, debido a prácticas
descuidadas en algún punto de la cadena alimentaria, desde la cosecha hasta
el punto de consumo. En el caso de los peligros físicos y químicos, las medidas
preventivas son prácticamente la única forma de impedir que cuerpos extraños
o sustancias químicas indeseables lleguen al alimento.
242
De modo creciente, las empresas de la industria alimentaria han ido
desarrollando e implementando prácticas, planificadas y sistemáticas, en su
afán de asegurar la calidad de los productos para el consumo humano y
animal. Dichas prácticas denominadas “aseguramiento de la calidad”
permiten entregar la confianza que una entidad determinada cumplirá con los
requisitos de calidad impuestos por el consumidor o cliente. En este caso no es
una actividad aislada, sino un proceso sistemático, establecido en aras de
alcanzar la calidad del producto.
Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) es la forma como una

organización realiza la administración empresarial de la calidad. En términos
generales, consta de una estructura organizacional y de la documentación,
procesos y recursos necesarios para alcanzar objetivos explícitos de calidad y
cumplir con los requisitos del cliente (ICONTEC, 2001). Los SGC definen la
forma cómo se hacen las cosas y las razones por las cuales se realizan;
precisando por escrito la manera en que se llevan a cabo dichas acciones,
registrando los resultados para demostrar que se hicieron.
Los SGC tienen como eje central la mejora continua, ya que de no

producirse ésta, será imposible hacer frente a la competencia. El sistema
adopta un método holístico que comienza con discusiones iniciales con el
cliente potencial, avanza con la entrega total del producto y/o servicio, y luego
continúa con el seguimiento de la satisfacción del cliente.
El modelo de un SGC basado en procesos se presenta en la Figura 12.4

(INN, 2009). Dicho modelo adopta la percepción de que todo cuanto tiene que
ver con la calidad, comienza y termina con el cliente. En la figura se muestra el
cliente tanto a la izquierda como a la derecha. Por lo mismo, el seguimiento de
la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la percepción de éste sobre
la manera en que la Organización ha cumplido sus requisitos. En este sentido,
el modelo recoge las recomendaciones y especificaciones de sus clientes; es
decir, lo que éste necesita. Lo anterior se convierte en las entradas del SGC.
La información de entrada alimenta la planificación del producto y/o servicio; es
decir, la forma de producción del producto o la prestación del servicio. El flujo
del proceso principal que posibilita la obtención del producto y/o servicio se
243
muestra en la parte inferior de la figura, como “realización del producto”. Este
recuadro comprende las diferentes actividades que la empresa desarrolla para
elaborar el producto y/o prestar el servicio. Dichas actividades se convierten en
los resultados de la empresa en forma de producto y/o servicio.
El modelo resalta la importancia de obtener información acerca de la

satisfacción del cliente. Es así como la flecha punteada, a la derecha de la
figura, representa el flujo de información (percepción) que es recogida por el
sistema para su medición, análisis y mejoramiento. Esta evaluación se
convierte en la retroalimentación vital para el desempeño de la organización. El
resto del modelo representa actividades que se consideran fundamentales para
la operación armónica del proceso de realización del producto y/o servicio. En
otras palabras, éstas son actividades auxiliares, pero necesarias que ayudan a
garantizar la elaboración del producto y/o prestación del servicio. El recuadro
“responsabilidad de la gerencia” enfatiza la necesidad de que la gerencia
estudie los resultados de la retroalimentación. La responsabilidad de la
gerencia dice relación también con el establecimiento de una política, objetivos
y metas de calidad, que oriente a la Organización.
Figura 12.4
Modelo de un Sistema de Gestión de Calidad
basado en Procesos
Mejoram iento Continuo del

Sistem a de Gestión de la Calidad
Clientes
Responsabilidad
Clientes de la G erencia
G estión de
Medición, Análisis
Recursos Satisf acción
y Mejoramiento
Entradas Resultados
Requisitos Realización Producto
del Producto
El flujo continuo de elementos descritos permite realizar una

planificación adecuada. Dicha planificación incluye el estudio de sus procesos y
244
el asegurar que se encuentran documentados adecuadamente. Dichos
documentos deben explicar detalladamente la forma sistemática en que se
desea se realicen los procesos. Por su parte, la gerencia debe evaluar los
recursos y garantizar que se cuenten con éstos para asegurar la calidad del
producto y/o servicio. La gestión de recursos dice relación con el espacio de
trabajo, equipos, materiales, y las competencias y formación del personal para
la realización de las tareas.
De acuerdo con la iniciativa de la alta gerencia, debieran investigarse

mejoras potenciales e implementarse apropiadamente; lo que constituye,
incluso, otro ejemplo de retroalimentación. Existen dos mecanismos para
realizar las mejoras, éstas son:
(a) A través del SGC (representado por las flechas del ciclo interior). Esto
incluye solución de no conformidades, acciones correctivas y
preventivas.
(b) Revisión de procesos, y en especial la revisión por la gerencia, que
observa de manera crítica la totalidad del sistema de gestión y realiza
mejoras en él.
El modelo basado en los procesos de la Figura 12.4, vincula los

conceptos de aseguramiento de la calidad con mejora continua y gestión de la
calidad total. Una empresa que adopta el enfoque anterior genera confianza en
la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, entregando una
base para el mejoramiento continuo. Esto puede conducir a un aumento de la
satisfacción del cliente y al éxito de la Organización.
Desde el punto de vista práctico el desarrollar e implementar un SGC

comprende diferentes etapas que incluyen (INN, 2001):
a) Determinar las necesidades y expectativas del cliente.
b) Establecer la política de calidad y los objetivos de calidad de

la organización.
c) Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias

para lograr los objetivos de calidad.
245
d) Determinar y proporcionar los recursos necesarios para lograr
los objetivos de calidad.
e) Establecer los métodos para medir la eficacia y la eficiencia

de cada proceso.
f) Aplicar dichas medidas para determinar la eficacia y eficiencia

de cada proceso.
g) Determinar los medios para prevenir no conformidades y

eliminar sus causas.
h) Establecer y aplicar un proceso para el mejoramiento continuo

del sistema de gestión de calidad.
El SGC se enfoca al logro de los resultados, en relación con los objetivos

de la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos del
cliente. Los objetivos de calidad complementan los otros objetivos de la
Empresa, tales como aquellos relacionados con el crecimiento, financiamiento,
rentabilidad, marketing, medio ambiente y salud, y seguridad ocupacional. Las
diferentes partes del sistema de gestión de una organización se pueden
integrar conjuntamente con el sistema de gestión de calidad, en un sistema de
gestión único, utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la
planificación, la asignación de recursos, la definición de objetivos
complementarios y la evaluación de la eficacia global de la empresa.
12.4 Principales Sistemas de Aseguramiento de la Calidad en la Industria

Alimentaria
La empresa agropecuaria y agroindustrial cuenta en la actualidad con
varios sistemas de aseguramiento de la calidad alternativos. Los más
reconocidos internacionalmente son: Buenas Prácticas Agrícolas, Buenas
Prácticas Ganaderas, Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control
(APPCC, más conocido como HACCP de acuerdo a su sigla en inglés); y la
normas de la serie ISO 9001:2008. A partir de los anteriores, se han
desarrollado otros referentes de importancia local, como el British Retail
Consortium (BRC) en el Reino Unido y el Safe Quality Food (SQF) en Australia,
los cuales son requeridos por importadores de estos países.
246
12.4.1 Sistema de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control
(HACCP)28. Este sistema utiliza la metodología de control de los puntos críticos
en la manipulación de alimentos, para impedir que se produzcan problemas
relativos a la inocuidad. El método permite en forma sistemática identificar los
peligros específicos y las medidas necesarias para control de los mismos, con
el fin de garantizar la inocuidad de los alimentos. El Sistema HACCP se basa
en la prevención, en vez de la inspección y comprobación del producto final
(FAO, 2002).
El sistema aumenta la responsabilidad y el grado de control de los

fabricantes de alimentos. En efecto, un sistema HACCP bien aplicado hace que
los manipuladores de alimentos tengan interés en comprender y asegurar la
inocuidad de los alimentos, y renueva su motivación en el trabajo que
desempeña. Todo Sistema HACCP es susceptible de cambios que puedan
derivar de los avances en el diseño del equipo profesional, los procedimientos
de elaboración, o bien, el sector tecnológico de que se trate. Cabe destacar
que la implementación de un plan o sistema HACCP se realiza para un
producto específico, elaborado en unas instalaciones determinadas. Por ende,
posee la especificación que el caso amerite.
La implementación de un plan HACCP ha significado que las empresas

asuman una mayor responsabilidad en la prevención de riesgos y en la forma
de control de los mismos. Este planteamiento integrador proporciona una
mayor protección al consumidor, al estimular una producción primaria y una
elaboración de alimentos consciente y responsable. Asimismo, su aplicación,
además de mejorar la calidad de la oferta de alimentos a nivel nacional, puede
facilitar la apertura a mercados internacionales exigentes.
Al interior de la cadena agroalimentaria, el sistema HACCP ha sido

desarrollado para ser implementado en la etapa posterior a la producción
primaria; es decir, empaque o procesamiento. Sin embargo, para su
implementación es fundamental el cumplimiento de algunos pre-requisitos,
28
HACCP: Hazard Analysis and Critical Control Points, traducción al inglés del
Sistema de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (APPCC).
247
siendo estos: el aseguramiento de la inocuidad de los productos resultantes de
la producción primaria, mediante Buenas Prácticas Agrícolas y Ganaderas; y la
manipulación durante la poscosecha y elaboración, a través de la
implementación de las Buenas Prácticas de Manufacturas (BPM).
La implementación del sistema HACCP se basa en siete principios,

siendo éstos:
PRINCIPIO 1. Realizar un análisis de peligros. El equipo HACCP realiza un

análisis e identifica los peligros potenciales asociados a la producción del
alimento en cuestión, a través de todas las fases de la cadena productiva
(producción primaria, procesamiento, almacenamiento y distribución a
minoristas). Esto consiste en determinar a lo largo de la cadena completa,
cuales son los puntos donde podría existir peligro de contaminación
biológica, química y/o física del alimento. El identificar los puntos donde
existe peligro, permite determinar las medidas necesarias para su control. Este
análisis de los peligros proporciona las bases para establecer el segundo
Principio.
PRINCIPIO 2. Determinar los puntos críticos de control (PCC). La

información obtenida durante la fase anterior, permite a los integrantes del
equipo HACCP identificar los puntos críticos de control (PCC) del proceso. La
determinación se realiza a través de un árbol de decisiones, que debe ser
aplicado a cada Punto de Control (identificado en el Principio 1).
PRINCIPIO 3. Establecer un límite o límites críticos para cada PCC. Cada

punto crítico de control, determinado en la fase anterior, lleva asociado límites
permitidos, que sirven de frontera de seguridad. Por ejemplo, en un proceso de
cocción, los parámetros claves a controlar son: temperatura y tiempo. En el
caso de la temperatura, sí el nivel optimo de cocción del producto es 90 ºC, el
límite crítico podría permitir un rango entre 85 y 95 ºC, lo que aseguran que el
producto mantendrá las condiciones de calidad e inocuidad. Los límites
generalmente se obtienen de normas y/o recomendaciones oficiales, revisión
248
bibliográfica o estudios experimentales, lo cual dependerá del producto con que
se esté trabajando.
PRINCIPIO 4. Establecer un sistema de vigilancia para el control de los

PCC. En función de lo establecido en el principio anterior, se elabora el sistema
de vigilancia a través de toda la cadena productiva. Esto consiste en el
desarrollo, por parte del equipo HACCP, de una secuencia planificada de
observaciones para verificar que todos los PCC identificados se encuentran
bajo control. Esto debe ir complementado con registros representativos y
eficientes, cuya función es hacer posible la determinación de una desviación
del PCC con el propósito de que se tomen las medidas correctivas a tiempo.
PRINCIPIO 5. Establecer las acciones correctivas. Una vez generado el

sistema de vigilancia, el equipo HACCP debe establecer las acciones
correctivas para cada PCC. Estas acciones correctivas deben ser eficientes en
lograr que el PCC vuelva a sus límites permitidos y que el producto alimenticio
afectado sea manejado asegurando su inocuidad (p.ej. re-procesamiento, re-
destino, o descarte).
La implementación de las acciones correctivas deben estar a cargo de

trabajadores con amplio conocimiento del proceso, del producto y del plan
HACCP.
PRINCIPIO 6. Establecer procedimientos de toma de registros. Este

principio implica desarrollar y aplicar el uso de registros que documenten y
respalden el sistema HACCP implementado. Los registros deberán organizarse
en forma de archivos de acuerdo a las actividades que están relacionadas
entre sí.
Los registros son desarrollados por el equipo HACCP para cada punto
en la cadena productiva, del cual se pueda requerir información. Ellos
representan una radiografía escrita de todo lo que ha experimentado el
producto, siguiendo la filosofía de que “lo que no se anotó en el Registro, nunca
se llevó a cabo”. Por lo tanto, el procesamiento completo está representado en
249
un conjunto de registros. Como consecuencia, todos ellos representan la base
para la elaboración de un sistema de trazabilidad.
Cabe destacar que los registros son elaborados para un alimento,

proceso y lugar de fabricación específicos. Por lo tanto, ejemplos de registros
pueden ser usados como modelos pero no implementados directamente en una
empresa para la cual no fueron desarrollados.
PRINCIPIO 7. Establecer procedimientos de verificación. Consiste en

establecer un sistema para controlar y validar el funcionamiento y eficacia del
plan HACCP. Esto se puede llevar a cabo mediante auditorías internas o
externas y su frecuencia la determina el equipo HACCP, aunque se
recomienda un tiempo máximo de un año entre ellas.
El desarrollo de los siete principios permite el análisis acucioso de la

cadena productiva, con el propósito de determinar los puntos críticos de control
(PCC). Estos últimos representan el punto, etapa o procedimiento controlable,
en el cual se puede prevenir, eliminar o reducir a niveles aceptables un peligro
sanitario (biológico, químico y/o físico). En consecuencia, es responsabilidad
del equipo HACCP desarrollar los límites permitidos para cada PCC y
establecer anticipadamente las acciones correctivas ante el caso de producirse
una desviación indeseada. La secuencia lógica para la aplicación del sistema
HACCP se presenta a continuación:
1. Formación de un equipo de HACCP

2. Descripción del producto
3. Identificación del uso al que ha de destinarse el producto
4. Elaboración de un diagrama de flujo del proceso
5. Verificación in situ dicho diagrama
6. Enumeración de los posibles peligros, ejecución de un análisis de
peligros y estudio de las medidas para controlar los peligros
identificados
7. Determinación de los Punto de Control Crítico (PCC)
8. Establecimiento de límites críticos para cada PCC
9. Establecimiento de un sistema de vigilancia para cada PCC
250
10.Establecimiento de medidas correctoras
11.Establecimiento de procedimientos de verificación
12.Establecimiento de un sistema de documentación y registro
Un adecuado funcionamiento del sistema HACCP permite asegurar todas

aquellas medidas preventivas a lo largo del proceso. Lo anterior ha demostrado
en la práctica disminuir considerablemente la probabilidad de un producto final
contaminado. Por consiguiente, cuando una empresa/agroindustria adopta el
sistema HACCP, cambia la forma de enfrentar el control de calidad de los
productos. El muestreo del producto final pierde predominancia y la verificación
del plan HACCP implementado pasa a ser la principal forma de control. Esto
representa un cambio importante de perspectiva desde el punto de vista del
fabricante, hacia el control de la calidad en una industria de alimentos y
permite realizar acciones preventivas, lo que en el largo plazo redunda en
beneficios económicos y estabilidad para la empresa (Oyarzun, Figueroa y
Villalobos, 2004).
12.4.2 Norma Internacionales ISO 9000. La serie 9000 fue desarrollada por
el Comité Técnico 176 (ISO/TC176) en el año 1979 y desde su aparición inicial
han obtenido una reputación global como base para el establecimiento de
sistemas de gestión de la calidad. El conjunto de normas ISO es revisada cada
cinco años, de allí que en su última cesión de diciembre del 2008 se hayan
realizado los ajustes necesarios, que permitieran reflejar los modernos
enfoques de gestión y mejoramiento de las prácticas organizacionales. Las ISO
cuentan con cuatro normas primarias, que son:
• ISO 9000, Sistema de Gestión de la Calidad - Fundamentos y

Vocabulario
• ISO 9001, Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos
• ISO 9004, Sistema de Gestión de la Calidad - Guía para el mejoramiento
continuo
• ISO 19011, Guía en Auditorías de Sistemas de Gestión de la Calidad y
Ambiental
251
La norma actualizada contiene ocho principios de gestión de la calidad, los
cuales son definidos en la norma ISO 9000:2008 e ISO 9004:2008. Dichos
principios son:
− Enfoque en el cliente
− Liderazgo
− Participación del personal
− Enfoque en los procesos
− Gestión basada en los sistemas
− Mejora continua
− Toma de decisiones basada en hechos
− Relación mutuamente beneficiosa con los proveedores.
Como se puede observar, las normas ISO son instrumentos para

certificar sistemas de calidad a nivel de la empresa (no certifican productos, ni
servicios). Corresponden a normas técnicas consensuadas y validadas a nivel
mundial, emitidas por la Organización Internacional de Estandarización, de la
cual son miembros las instituciones oficiales de normalización de casi todos los
países del mundo. En la actualidad, la organización ISO dispone de
especificaciones y normativas de productos y proveedores para prácticamente
cualquier actividad empresarial. Su evolución experimentada en los últimos
años ha llevado a un reconocimiento generalizado del valor de un certificado
ISO y de su función como Sistema de Gestión de Calidad en el ámbito de las
empresas (Oyarzún, Figueroa y Villalobos, 2004).
El estándar ISO 9001, en su versión actualizada al año 2008, promueve

la adopción de un enfoque basado en un proceso de mejoramiento continuo,
para aumentar la satisfacción del cliente, mediante el cumplimiento de sus
requisitos. La norma se basa en un enfoque al cliente, bajo la atenta mirada de
la gerencia, mediante un enfoque de procesos. Lo anterior requiere que la
empresa identifique, implemente, gestione y mejore continuamente la eficacia
de los procesos productivos, lo que incluye el involucramiento de la alta
gerencia y elaboración del producto, así como los procesos de monitoreo y
medición.
252
Las etapas que debe transitar una empresa para ser certificada por la Norma
ISO 9001:2008 son las siguientes:
1. Crear un sistema de calidad que cumpla los requisitos estipulados

por la norma ISO 9001:2008
2. Seleccionar un organismo certificador que esté acreditado por

ISO, para que realice la verificación externa del cumplimiento de
las normas. Es recomendable que la organización desarrolle
previamente una pre-auditoria del sistema de calidad, con la
finalidad de implementar medidas correctivas (en caso necesario).
3. Someterse a auditoria inicial por parte del organismo certificador,

quien verifica el cumplimiento de los requisitos y aprueba el
otorgamiento de la certificación.
4. Someterse a auditorias intermedias durante un periodo de tres

años (suelen tener lugar cada 6-8 meses, como mínimo una vez
al año), para mantener la certificación.
5. Cada certificado vale exclusivamente para un período de tres

años.
Al cumplir la empresa con los requisitos antes mencionados, ésta

recibe un certificado que avala la implementación del sistema de
aseguramiento de la calidad de acuerdo a las normas ISO
9000:2008.
12.4.3 Programas de Buenas Prácticas Agrícolas (BPA’s). Las Buenas

Prácticas Agrícolas consisten en un conjunto de principios, normas y
recomendaciones técnicas, que se aplican a lo largo de todo el proceso
productivo de productos hortofrutícolas frescos, incluyendo el transporte y
comercialización, con el fin de obtener un producto de calidad, tanto para su
consumo directo como para procesos agroindustriales. Además, considera que
este proceso productivo sea económicamente viable y se alcance con el
mínimo impacto ambiental, sin contaminaciones que pudieran afectar a los
trabajadores y consumidores (Arentsen, 2003; FDF, 1998).
Los principales objetivos de la aplicación de las BPA’s son:

253
Aumentar la confianza del consumidor, a través de la calidad
e inocuidad del producto.
Minimizar el impacto ambiental de la actividad agrícola
Racionalizar el uso de pesticidas y fertilizantes, a través del
manejo integrado de los cultivos.
Gestionar de manera racional los recursos naturales.
Proporcionar los elementos necesarios para proteger la
salud y seguridad de los trabajadores.
En el caso chileno, las BPA’s son un facilitador para el acceso de los productos
frescos a los mercados europeo y estadounidense, los cuales exigen no sólo
productos de óptima calidad organoléptica, sino también producidos de manera
correcta en lo ambiental y justa en cuanto a las prácticas laborales y de
protección a los trabajadores. Es importante destacar que la iniciativa de las
BPA’s comenzó y se ha mantenido en el ambiente privado, por lo que se trata
de una decisión voluntaria, sin la regulación de normas estatales obligatorias,
pero que están siendo exigidas cada vez por un mayor número de
compradores e importadores de todo el mundo.
En Chile, coexisten dos protocolos de BPA, que son el denominado

“GLOBAL.G.A.P” (originalmente EUREP.G.A.P, sigla derivada de European
Good Agricultural Practices, en inglés) y el definido por el Food and Drug
Administration (FDA) de Estados Unidos. La adopción de uno u otro protocolo
dependerá del país hacia donde el productor, o bien, la empresa exportadora
envíen el producto.
12.4.3.1 Protocolo GLOBALG.A.P. Este protocolo ha sido diseñado y

permanentemente mejorado por la Euro Retailer Produce Working Group,
organismo privado, sin fines de lucro, compuesto por los líderes de la industria
europea de venta de alimentos al detalle. El estándar GLOBALG.A.P es un
sistema de gestión de calidad que se preocupa de planificar, controlar y
verificar la obtención de productos hortofrutícolas, de manera que sean
producidos acorde a los requerimientos establecidos por dicha asociación. Para
esta entidad, la calidad, el medio ambiente y la salud, se encuentran
íntimamente relacionados con la producción agrícola, dado que un mal manejo
254
ambiental (por ej., el uso inapropiado de agroquímicos), así como una mala
higiene laboral (por ej., la falta de condiciones sanitarias) pueden afectar la
calidad e inocuidad de los productos hortofrutícolas.
El primer borrador del protocolo de GLOBAL.G.A.P (originalmente

EUREP.G.A.P) fue acordado en 1997, el cual, luego de múltiples revisiones,
comenzó a utilizarse la temporada 2000. La versión actual contiene 14
capítulos, donde destaca el relacionado con la protección de cultivos,
existiendo un marcado énfasis en el uso y manejo racional de los
agroquímicos. Las GLOBAL.G.A.P son un medio para incorporar el manejo
integrado de plagas (MIP) y el manejo integrado de cultivos (MIC), dentro del
marco de producción comercial agrícola. Los miembros de GLOBAL.G.A.P
consideran la adopción de MIP/MIC como esencial para el mejoramiento y
sustentabilidad de la producción agrícola a largo plazo. Por otra parte, el
protocolo promueve el establecimiento de sistemas de trazabilidad y la gestión
apropiada del medio ambiente (Villalobos, 2007).
La premisa que sostiene esta normativa es el respeto y cumplimiento de la

legislación nacional e internacional, logrando con ello:
a) Mantener la confianza del consumidor en la calidad y seguridad de los

alimentos;
b) Minimizar el impacto negativo en el medio ambiente, protegiendo y
conservando la naturaleza y la vida silvestre;
c) Reducir el uso de agroquímicos;
d) Mejorar la utilización de los recursos naturales;
e) Asegurar una actitud responsable hacia la salud y seguridad de los
trabajadores.
Los estándares GLOBAL.G.A.P se basan en una revisión de puntos críticos que

integran elementos de Manejo Integrado de Cultivos (MIC), Manejo Integrado
de Plagas (MIP), Análisis del Suelo, Calidad del Agua y Capacitación del
Personal.
255
Para la implementación del protocolo GLOBAL.G.A.P se cuenta con una
normativa estándar de puntos de control y criterios de cumplimiento, los cuales
establecen 14 ámbitos, siendo éstos: Trazabilidad, Mantención de Registros y
Auditorías, Variedad y Patrones, Historial y Manejo de la explotación, Gestión
del Suelo y los Sustratos, Fertilización, Riego, Protección de Cultivos,
Recolección, Manejo del Producto, Gestión de Residuos y Agentes
Contaminantes, Salud, Seguridad y Bienestar Laboral, Medio Ambiente y
Reclamaciones
Los puntos de control y criterios de cumplimiento forman la columna

vertebral de la norma. Cada uno se encuentra dividido en una serie de
exigencias o niveles, dependiendo del ámbito del que se trate. No todos los
puntos de control poseen el mismo nivel de exigencia de cumplimiento, de
manera que existen obligaciones “mayores”, “menores” y “recomendadas”. Los
14 puntos de control se dividen en 254 preguntas. El detalle de puntos críticos y
preguntas relacionadas pueden ser consultadas en www.globalgap.org.
El cumplimiento porcentual del nivel de exigencias es el siguiente:
• Obligatorios mayores: 100% del cumplimiento de todas las obligaciones

mayores. Una no conformidad en uno de estos puntos de control significa
que el predio no se encuentra apto para acceder a la certificación, por lo
cual debe solucionar esa falencia antes de volver a aplicar.
• Obligaciones menores: 95% del cumplimiento de todas las obligaciones

menores. Un 5% de los requisitos pueden quedar transitoriamente sin
cumplimiento.
• Recomendados: No existe porcentaje mínimo de cumplimiento.

Actualmente su implementación es optativa, sin embargo, ante una
certificación debe ser revisado su nivel de cumplimiento. No se debe
olvidar que algunos de estos pueden pasar a ser obligatorios en el futuro.
Para llevar a cabo una certificación del predio se debe tener previamente
implementado el manual de procedimientos y controles, que describen la
implementación del programa de BPA’s. Asimismo, debe contar con un sistema
de inspecciones internas documentado, que permita verificar el dominio de los
256
procesos, tanto a nivel de campo como de embalaje. Deben existir
responsables claramente identificados.
Las ventajas que posee la certificación GLOBAL.G.A.P es que brinda un

mejor acceso al mercado, al tratarse de una normativa más conocida y con una
amplia difusión, principalmente entre los distribuidores detallistas de Europa.
Una desventaja es, en el corto plazo, el costo de su implementación. Sin
embrago, existen mecanismos grupales de certificación que ayudan a disminuir
dichos montos.
Desde un punto de vista práctico, lo más aconsejable es formar en cada

empresa un equipo dedicado a la puesta en marcha y gestión del protocolo
GLOBAL.G.A.P. Este grupo de trabajo tendrá la misión de realizar auditorías
internas periódicas, que vayan orientando la implementación del sistema a nivel
de la empresa. Finalmente, una vez que la empresa se sienta en condiciones
de ser auditada externamente, se procede a contratar los servicios de una
consultora acreditada, la cual procede a realizar la auditoría y certificación del
predio. La certificación tiene una validez de un año, no obstante, el predio
puede ser auditado de manera sorpresiva durante este tiempo.
12.4.3.2 Norma del FDA de Estados Unidos. Este protocolo centra su

atención en el riesgo microbiano de los alimentos y las BPA’s relativas a la
producción, cosecha, lavado, selección, empaque y transporte de la mayoría de
las frutas y hortalizas frescas, que se venden al consumidor sin procesar, o
bien, con un procesamiento mínimo. El hecho de poner especial hincapié en los
posibles riesgos microbianos constituye la diferencia principal con el protocolo
EurepGap, en el cual la atención está puesta en la contaminación química. Las
directrices de la norma del FDA son de carácter voluntario y no implican
restricciones o discriminaciones entre productores nacionales y extranjeros. La
guía se concentra en la producción y empaque de frutas y hortalizas frescas,
pero la iniciativa recomendada es que se mantenga esta característica durante
todas las etapas posteriores de la cadena alimentaria, acorde con la premisa
“de la granja a la mesa”.
La norma contiene ocho principios básicos, que son (FDA, 1999):

257
Principio Nº 1: Es preferible prevenir la contaminación microbiana
que fiarse de las acciones para combatir dicha contaminación una
vez ocurrida.
Principio Nº 2: Para reducir el riesgo, los agricultores, empacadores

y transportistas deben usar BPA´s y BPM’s en las áreas donde
puedan ejercer control.
Principio Nº 3: Las frutas y hortalizas frescas pueden entrar en

contacto con contaminantes microbianos en cualquier punto de su
trayectoria del predio a la mesa.
Principio Nº 4: La calidad del agua que entra en contacto con frutas

y vegetales frescos, determina la posibilidad de contaminación por
esta vía.
Principio Nº 5: La práctica de utilizar estiércol animal o desechos

biológicos municipales sólidos, debe ser supervisada con cuidado
para reducir el riesgo.
Principio Nº 6: La higiene y prácticas sanitarias de los trabajadores

durante la producción, recolección, selección, empaque y transporte,
juegan un papel esencial en reducir el riesgo.
Principio Nº 7: Se debe cumplir con todos los reglamentos de los

gobiernos locales, estatales y federales en los Estados Unidos y las
correspondientes leyes, reglamentos y normas en el exterior, sobre
buenas prácticas agrícolas.
Principio Nº 8: Para que el programa de seguridad alimentaria dé

buenos resultados, es importante que exista una actuación
responsable de todos los niveles del contexto agrícola (predio,
empaque, distribución y transporte). Se debe contar con personal
preparado y un eficaz control para asegurar que todos los elementos
del programa funcionen correctamente y se pueda rastrear el origen
del producto, a través de los diversos canales de distribución.
258
Teniendo como base estos ocho principios, la norma propone, a modo de
recomendación, poner atención a los siguientes puntos críticos de manejo
predial y de comercialización: Agua, Estiércol animal y desechos orgánicos
municipales sólidos, Salud e higiene de los trabajadores, Instalaciones
sanitarias, Sanidad en el campo, Limpieza de las instalaciones de empaque,
Transporte y Trazabilidad.
Finalmente, la verificación del cumplimiento de las recomendaciones de

la guía se desarrolla a través de un sistema de trazabilidad, mediante el cual se
rastrea el producto desde su origen hasta el consumidor. Para ello se utilizan
marcadores e identificaciones, como por ejemplo: códigos de barra, sellos, o
autoadhesivos. La capacidad para identificar la procedencia de un producto
puede ser un importante complemento de las BPA’s y administrativas, al
permitir circunscribir la responsabilidad y evitar que surjan problemas en el
mantenimiento de la seguridad alimentaria.
12.4.4 Programa de Buenas Prácticas Ganaderas. La apertura comercial,

sumada a las ventajas que le otorgan a Chile el estatus sanitario de país libre
de enfermedades como la Fiebre Aftosa y la Encefalopatía Espongiforme
Bovina (EEB), han abierto interesantes posibilidades de participación de la
carne chilena en circuitos de mercado internacionales, lo que supone la
posibilidad de acceder a precios competitivos para la cadena de la carne
nacional. Esto ha gatillado un escenario de dinamismo sectorial, cuyo principal
impulso ha provenido de la articulación institucional público-privada, que a
partir de 2002, y a través de una agenda estratégica común, ha permitido un
significativo avance en términos de definición de políticas, coordinación
interinstitucional, priorización de recursos y de focalización de instrumentos de
fomento productivo y sanitario, orientadas al desarrollo exportador de la cadena
y de la calidad de la carne bovina (Leporati y Villalobos, 2010).
La estrategia exportadora ha traído aparejado un conjunto de nuevas

exigencias técnicas vinculadas con la calidad e inocuidad de los productos
pecuarios. En ese sentido, tanto los productores nacionales como el sector
público han unido sus esfuerzos en pro de mejorar los estándares técnicos y de
calidad, tanto a nivel predial como industrial. Es así como se han introducido
259
sistemas de aseguramiento de la calidad, del tipo HACCP, al interior de la línea
de proceso de la industria pecuaria. Del mismo modo, a nivel predial, se han
establecido sistemas de Buenas Prácticas Ganaderas (BPG’s).
Los aspectos más significativos a considerar en la implementación de las

BPG’s son: Instalaciones, Control de plagas, Manejo Sanitario, Alimentación y
Agua, Transporte de los animales, Registro e identificación animal, Bienestar
Animal, Condiciones laborales y Manejo medioambiental de residuos.
Desde 1998 existe en Chile un “Programa de Planteles Animales Bajo

Certificación Oficial (PABCO)”, instrumento voluntario de certificación del
cumplimiento de estándares sanitarios internacionalmente aceptadas en la
prevención de enfermedades, vigilancia epidemiológica, control y erradicación
de enfermedades, y de la implementación de BPG’s en el predio. Este
instrumento es útil al momento de exportar productos animales. El programa de
certificación es aplicable a predios lecheros, predios de crianza de carne y
predios engorderos o patios de engorda (“feed lots”). Los requisitos mínimos
para ingresar al PABCO son (SAG, 2004):
• Identificación del Plantel (Código Único Nacional)

• Identificación individual de los animales
• Medidas de bioseguridad: Cercos y deslindes, y Adecuación de corrales
• Registros: Control de Movimiento (existencias, ingreso y origen, egreso y
destino), Fármacos (inventarios y tratamiento), Alimentos (tipo y origen)
Sanitarios (morbilidad y mortalidad)
Para la implementación del programa el productor o ganadero debe designar a

un médico veterinario acreditado y entregar una descripción detallada del
predio. En ella deberá presentar un plan de saneamiento, cuando corresponda,
o indicar que está libre de enfermedades. Del mismo modo, señalar las BPG’s
con que cuenta o, en su defecto, dar a conocer cuales implementará. Cada
predio o rol posee un convenio PABCO. El agricultor que se incorpore al
programa tiene la obligación de implementar y ejecutar el programa acordado y
eliminar los animales clasificados como infectados, financiar los costos de las
260
actividades y crear los registros necesarios para que el SAG realice las
auditorías para certificar.
El Programa PABCO se ha convertido en un instrumento de gestión

clave para la cadena de exportación de carne bovina en el cumplimiento de las
exigencias internacionales. Este programa, operado por el SAG y orientado al
primer eslabón de la cadena de producción, las explotaciones ganaderas, ha
permitido mejorar la condición sanitaria del ganado; prevenir la introducción de
enfermedades exóticas; introducir el concepto de buenas prácticas ganaderas;
desarrollar sistemas de identificación predial e individual para lograr la
trazabilidad de los productos pecuarios originados en los animales que llegan al
matadero; y respaldar el proceso oficial de certificación de productos pecuarios
para el comercio nacional e internacional (Villalobos et al.,2007).
PABCO bovino está compuesto por los niveles A, B y C, que se

diferencian por las exigencias establecidas por los mercados de destino; ello no
significa que un nivel sea mejor que otro. Todos cuentan con supervisión oficial
y dan garantías para el consumo humano. Los procedimientos, instructivos y
pautas de PABCO Bovino fueron actualizados y oficializados mediante la
Resolución N° 359, del 18 de enero de 2007 Manual de Procedimientos N° 1.
PABCO/MP1, Instructivo Técnico N°1. PABCO / IT1
A la fecha se cuenta con un total de 4.138 predios adscritos al sistema

PABCO, de los cuales 2.210 corresponden al nivel A, 1.450 al nivel B y 478 al
nivel C. Su distribución nacional se concentra mayoritariamente en las regiones
centro sur del territorio nacional (regiones del Bíobio, La Araucanía y Los Ríos,
y de los Lagos (MINAGRI, 2009)
De modo complementario, a partir del año 2004 el Servicio Agrícola y

Ganadero (SAG) de Chile inició un proceso de modernización orientado a la
vigilancia y defensa sanitaria. En ese marco, y siguiendo los principios
indicados por la Organización Mundial de Sanidad Animal (OIE), el SAG creó el
Programa Oficial de Trazabilidad Sanitaria Animal, como una herramienta de
apoyo a los programas oficiales en ámbitos de inocuidad de productos
pecuarios, sanidad animal y certificación de exportaciones (SAG, 2009). El
261
programa, que comenzó a ser oficial para todo el país el 1° de enero del año
2005.
Actualmente el Programa Oficial de Trazabilidad Sanitaria Animal es

obligatorio para todos los establecimientos bovinos del país: predios, ferias y
mataderos, e incluye los siguientes componentes: Registro de establecimientos
con Rol Único Pecuario (RUP), Declaración de existencias de animales,
Identificación Individual Oficial y Registro de movimiento.
Para la identificación individual de bovinos, los sistemas oficiales de

trazabilidad a nivel mundial utilizan crotales visuales de material plástico
aplicados en ambas orejas del animal, o una combinación de crotal visual con
un dispositivo de radiofrecuencia, tipo botón o bolo ruminal.
En Chile, la Identificación Individual Oficial, que constituye el

componente más relevante del Programa de Trazabilidad implementado por el
SAG, se realiza a través de la aplicación del Dispositivo Individual de
Identificación Oficial (DIIO), consistente en un “Crotal o Arete” de material
plástico que incluye dos componentes: paleta-paleta en una oreja y botón-
botón en la otra. Ambos componentes del DIIO llevan registrada la sigla SAG y
un número único, correlativo e irrepetible de nueve dígitos. El componente
botón-botón puede incluir en su interior un dispositivo electrónico de
radiofrecuencia o ser reemplazado por un bolo ruminal también con
radiofrecuencia.
A la fecha (2011) existen aproximadamente 90.000 establecimientos

bovinos con RUP registrados en el programa, con 3.096.310 existencias, de las
cuales 1.500.000 se encuentran con identificación individual (Leporati y
Villalobos, 2010).
Los resultados del proceso de internacionalización de la industria de la

carne bovina, expresados en la apertura de mercados y las exportaciones a
más de 19 mercados, dan cuenta de una estrategia exitosa. En el desarrollo de
esta estrategia de la calidad e internacionalización de la cadena de la carne
bovina, ha sido fundamental el diseño e implementación del Sistema de
262
Aseguramiento de la Calidad con que en la actualidad cuenta Chile. Dicho
sistema permite dar garantías de sanidad e inocuidad de un alto estándar,
fomentando el acceso de los productos cárnicos bovinos chilenos a los más
exigentes mercados del mundo, tales como la Unión Europea, Japón y Estados
Unidos. Este sistema, además de ser el mecanismo a través del cual el País
otorga las garantías de sanidad e inocuidad a sus contrapartes, representa una
plataforma de desarrollo sobre la cual construir atributos de valor comercial, en
la estrategia de avanzar en la creación de valor, diferenciando productos para
mercados de nicho. Tanto el proyecto de carne natural del Ministerio de
Agricultura, como el proceso de habilitación para acceder a la recientemente
creada cuota para carne de calidad superior en la UE, han usado esta
plataforma para el diseño e implementación de sus procesos de certificación y
verificación de atributos.
12.5 Comentarios Finales

Hacer de Chile una potencia alimentaria de nivel mundial se constituye
en el nuevo paradigma del desarrollo agrícola chileno. En la actualidad, el País
se posiciona en el lugar 12 de las naciones más promisorias en materia de
exportación de alimentos, estimándose el monto FOB de sus exportaciones
agroalimentarias y forestal al año 2010 en un cifra superior a los US$ 15.000
millones (ODEPA, 2011). Los productos hortofrutícolas, pecuarios y
agroindustriales chilenos llegan a consumidores de más de 160 países del
mundo.
Las nuevas tendencias que orientan la decisión de compra de los

consumidores se asocian, mayoritariamente, a la búsqueda del bienestar y una
calidad de vida saludable, mediante la ingesta de alimentos de alto valor
nutritivo, diferenciados por sus características de calidad, procedencia,
métodos de producción, transformación y poscosecha. Este hecho ha permitido
la generación de mercados de alto valor asociados a productos diferenciados,
lo cual se expresa en el aumento de la disposición a pagar de las personas por
este tipo de alimentos. Desde un punto de vista económico, la elasticidad
demanda/precio de estos productos supera con creces a aquella que obtienen
los productos agropecuarios.
263
Este nuevo escenario de los mercados agroalimentarios, complejo y
altamente dinámico, seguirá siendo una oportunidad concreta para el sector
agroalimentario chileno, en la medida que las nuevas tendencias sean
asumidas por la industria alimentaria nacional. Esto implica desarrollar una
oferta de productos acorde a la demanda de los consumidores, creando
alimentos que posean atributos de conveniencia, placer, salud y bienestar. Al
respecto, la tendencia de crecimiento de los mercados de alimentos del tipo
funcional, nutracéutico, novel, de cuarta gama y orgánicos superan las
expectativas más optimistas, no siendo afectado su creciente consumo por la
coyuntura económica actual.
La Gestión de la Calidad, hoy más que nunca, se transforma en un

elemento estratégico de las empresas y los países, mediante el cual es posible
abrir y penetrar mercados, marcando relevantes diferencias con las empresas y
países competidores. Las empresas modernas se orientan cada vez en esta
nueva tendencia, optimizando procesos e incorporando estándares y
regulaciones internacionalmente reconocidas.
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267
CAPITULO 13
SISTEMA DE CONTROL DE LA PRODUCCION
La función de control necesita información, la que habrá que fluir en

forma sistemática desde las distintas áreas funcionales de la empresa hacia la
Administración central. Así por ejemplo, la distribución diaria de los
trabajadores, las cifras de producción, la aplicación de pesticidas y fertilizantes
y en general, toda la información física que implica la ejecución de un Plan de
Producción en sus aspectos técnicos, son datos de absoluta necesidad para un
Administrador que quiere “saber lo que pasa en su empresa”. La forma como
fluye, se almacena y analiza la información técnica es lo que aquí se denomina
genéricamente, “sistema de control de la producción”. Los datos físicos útiles
para el control técnico de la empresa se compilan en registros, que son
instrumentos destinados a almacenar información en forma sistemática, con
miras a su posterior análisis. En el pasado los registros eran libros y/o
formularios, los que se llenaban a mano por los distintos encargados de la
producción. En la actualidad se usan computadores, dispositivos electrónicos
(ej. CD) y paquetes computacionales especialmente diseñados para almacenar
y analizar datos de producción, los que facilitan enormemente el
almacenamiento y registro de datos.
La cantidad y forma de los registros varían según las necesidades de

información de la empresa las que, a su vez, dependen crucialmente de la
complejidad de sus procesos de producción, su grado de diversificación y las
exigencias del mercado donde comercializa su producción. Así, una empresa
dedicada a cultivos complejos deberá realizar un mayor número de controles
que aquella que usa tecnologías más simples, dando con ello origen a un gran
número de registros. Esto lo saben muy bien los productores de frutas, por
ejemplo, quienes deberán registrar los diferentes estados fenológicos del árbol,
la fecha y detalles técnicos de cada fumigación, fertilización y riego y, por
último, la producción de cada cuartel del huerto. Obviamente, un cultivo de trigo
requiere menos controles y se podrá manejar apropiadamente con menos
información. Empleando el mismo criterio, un fundo especializado en una sola
actividad agropecuaria se puede manejar con menos información que una
268
empresa mixta cultivos-ganadería-frutales, para un mismo nivel de eficiencia
económica. Finalmente, algunos mercados mas desarrollados y competitivos
exigen altos estándares fitosanitarios y de calidad, lo que obligará a los
agricultores que producen para esos mercados registrar datos que los demás
productores normalmente no registran.
De lo anterior se deduce que existe una gran variedad de registros,

tantos como el productor crea necesario llevar. Más aún, es normal que cada
empresa tenga sus propios formatos, parecidos pero no iguales a los de la
empresa vecina. No obstante y en un afán de generalización, se distinguirán
aquí tres grandes grupos, que son: (a) Registros Generales, (b) Registros de
Manejo, y (c) Registros de Producción. A continuación se presentan
ejemplos de cada uno de estos grupos.
13.1 Registros Generales.

Los Registros Generales son fichas o archivos donde se anota el uso de
se hace de los factores estructurales de la empresa, es decir: la tierra, el
personal y la maquinaria. Ejemplos de estos registros son:
Registro de potreros;
Control de personal;
Control de maquinaria.
El Cuadro 13.1 muestra un ejemplo de un registro de potreros, tomado

del Fundo “Laguna Negra” de la Universidad de Talca. Este registro entrega los
datos principales de cada potrero, que son: superficie, fertilidad y pH y uso que
se le ha dado en los tres años anteriores. Todos estos datos son de gran
importancia al momento de elaborar un Plan de Explotación. Así, los datos de
fertilidad y pH son fundamentales para definir las dosis y tipos de fertilizantes
que se usarán en los cultivos. La historia de cada potrero, por su parte, es una
información necesaria para la formulación de planes de explotación coherentes
con normas técnicas de rotación de cultivos.
269
Cuadro 13.1
Registro de potreros, Fundo “Laguna Negra”. Año 1998
Análisis de suelos Uso años anteriores

Nombre del potrero Superficie
N P2O5 K2O pH 1997 1996 1995
(Ha) (kg/ha) (ppm) (ppm)
El Silo 17,5 18 5 80 6 Alfalfa Cebada Trigo
El Espino 15,5 20 6 70 6,1 Alfalfa Cebada Trigo
El Mirador 10 20 5 75 6,3 Eucaliptus Eucaliptus Eucaliptus
El Semillero 13,5 16 7 70 6,3 Manzanos Alfalfa Rezago
La Falda 9 20 10 70 5,9 Eucaliptus Eucaliptus Eucaliptus
El Galpón 27 22 12 85 6 Manz/Viña Manz/Viña Manz/Viña
La Quebrada 16,5 25 10 85 6,1 Arroz Arroz Rezago
Las Casas 15 25 10 85 6,1 Maíz Maíz Tomate
124
270
El Cuadro 13.2 muestra un ejemplo de registro de control de personal. Este
registro lleva el detalle del movimiento del personal permanente o de
temporada, asignándolos a las distintas actividades del fundo. Cada hoja del
registro abarca un mes; en la primera columna muestra la lista de los
trabajadores y en la primera fila, los distintos días del mes. Los casilleros
permiten registrar la actividad que realizó cada trabajador en la mañana y en la
tarde de cada día. Para una empresa que lleva contabilidad por centros de
costos esta información es esencial, ya que permite cargar el costo de la mano
de obra a las distintas actividades del fundo. También es importante este
registro como control de asistencia, dato necesario para la liquidación de
remuneraciones de fin de mes.
271
Cuadro 13.2
Control de asistencia del Fundo “Laguna Negra”, Año 1998
MES : Oct.
AÑO : 1998
1 2 3 4 5 6 7 8 ... 31
Am Ausente Trigo Trigo Papas Cebada
Pedro Maturana
Pm Ausente Trigo Trigo Papas Cebada
Am Trigo Trigo Trigo Trigo Trigo
Juan Faúndez
Pm Trigo Trigo Trigo Trigo Trigo
Am Manz Manz Viña Viña Viña
Hernán Loyola
Pm Manz Viña Viña Viña Viña
Am Ausente LG LG LG LG
Segundo Cabrera
Pm Ausente LG LG LG LG
LG= Lab. Generales.
272
El modelo presentado en el Cuadro 13.2 puede también usarse para el control
del uso de la maquinaria. No obstante en este caso la cantidad de información
generada en el predio hace aconsejable llevar registros individuales para cada
máquina. El Cuadro 13.3 ilustra el caso del uso de un tractor en un huerto
industrial productor de manzanas. El formato propuesto permite registrar las
jornadas trabajadas por el tractor Valmet 68 No. 4 en los distintos cuarteles del
huerto y los insumos (petróleo, lubricantes, mantención, etc) usados en el mes.
Si la empresa desea calcular costos y resultados para cada variedad de
manzanas, entonces las jornadas usadas en cada cuartel es un dato básico. El
total de jornadas usadas anualmente por cada cuartel multiplicadas por el costo
por jornada de cada tractor, permitirá calcular el costo de uso de maquinaria
por cuartel, una de las partidas del costo total por cuartel. Deducir de allí el
costo por variedad requiere solamente sumar los costos totales de los distintos
cuarteles de una misma variedad.
273
Cuadro 13.3
Control de maquinaria en un huerto industrial productor de manzanas
Máquina: Tractor Valmet 68 No. 4

Mes: Mayo Año: 20XX
Cuarteles:
Fecha Gala 1 Gala 2 Gala 3 Braeb. 4 Braeb. 5 Braeb. 6 Braeb. 7 Fuji 8 Fuji 9 Chief 10 Chief 11 Chief 12 Total
1 0,25 0,75 1,00
2 0,25 0,25
3 0,25 0,25
4 0,13 0,13
5 0,50 0,50 1,00
6 0,00
7 0,00
8 0,38 0,63 1,00
9 1,00 1,00
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29 0,50 0,50 1,00
30 1,00 1,00
31 1,00 1,00
0,25 0,88 0,38 0,00 2,50 5,50 2,50 3,75 3,75 0,00 3,75 0,00 23,25
274
Mantención Mantención (Continuación)
No. No.
Item Cantidad Guía Valor ($) Ítem Cantidad Guía Valor ($)
Pistones 3 104 81.091 Correa del ventilador 1 104 3.243
Juego de anillos 3 104 41.568 Filtros de petróleo 2 104 2.605
Filtro 1 104 4.546 Camisas 2 104 58.884
Válvulas de
escape 3 104 12.405 Válvulas de admisión 3 104 14.154
Guías de válvula 8 104 21.933 Toberas inyectoras 3 104 44.085
Manguera
radiador 1 104 2.105 Total 286.619
Precio Valor
Ítem Cantidad Unidad Unitario ($)
Petróleo 510 Lts 98 50.082
Lubricantes 5 Lts. 822 4.110
Mantención 286.619
Reparaciones
Total 340.811
275
13.2 Registros de Manejo
Los Registros de Manejo son archivos donde se anotan datos que son
relevantes para el manejo técnico agronómico de la empresa. El formato y los
datos a registrar varían con la orientación y complejidad técnica de la empresa,
lo que impide hacer una generalización. Para ilustrar se presentarán aquí los
registros más comunes en un huerto industrial de manzanas y en una lechería,
dos tipos de empresa cuyo manejo requiere de uso intensivo de registros.
13.2.1 Registros de Manejo de un Huerto Industrial de Manzanas. Un huerto

industrial de manzana normalmente lleva los siguientes registros:
Aplicaciones de agroquímicos;
Prácticas de manejo;
Monitoreo de plagas y enfermedades;
Monitoreo de trampas de Polilla;
Eventos fenológicos;
Eventos climáticos
El registro de aplicaciones de agroquímicos es necesario en varios

sentidos. En primer lugar, la mayor parte de las recomendaciones técnicas que
hacen los asesores de huertos se traducen en aplicaciones de insecticidas,
fungicidas, fertilizantes foliares y al suelo, reguladores de crecimiento,
raleadores químicos, etc., todos los cuales se usan en fechas distintas según la
fenología de cada variedad. Este registro sirve de instrumento de control para
el asesor y el Administrador, del correcto cumplimiento de las
recomendaciones. En segundo lugar, existen muchos agroquímicos cuyo
empleo está prohibido en los países importadores de fruta. El registro es un
elemento de prueba del uso agroquímicos permitidos frente a alguna autoridad
sanitaria de un país importador de fruta (ej. el USDA). Y tercero, es de mucha
importancia conocer con precisión la fecha de las aplicaciones previas a la
cosecha, para asegurar a los importadores que la fruta no lleva residuos de
agroquímicos nocivos para la salud humana.
276
El Cuadro 13.4 muestra un ejemplo de este registro. Notar que el
registro se lleva por cuartel, el que generalmente se planta con una sola
variedad y constituye una unidad homogénea de manejo.
Cuadro 13.4
Registro de aplicaciones de agroquímicos
Año: 1999/2000
Cuartel: Gala 1 Variedad: Royal Gala
Dosis/100
Fecha Hora Objetivo Producto Lt Dosis/ha Observaciones
11-sep 8:00 AM Venturia Topas 200 10 cc 80 cc
14-sep 8:00 AM Venturia Syllit 90 g 720 g
Escama de San Aceite + Cyren, 1-
22-sep 8:30 AM José Citroliv 2 Lt 2000 Lt 10
24-sep 7:00 AM Venturia Stroby 20 cc 160 cc
Abono foliar Basfoliar 30 g 240 g
28-sep 8:00 AM Abono foliar Profert 300 g 2,7 kg
Acido bórico 75 g 675 g
Regulador de
29-sep 6:00 AM crecimiento Promalina 150 cc 1,35 Lt
02-oct 7:00 PM Abono Polyben 50 g 400 g
06-oct 2:00 PM Venturia Stroby 10 cc 90 cc
Raleo químico Sevin XLR 200 cc 1,4 Lt
,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,,
,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,,
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27-mar 1:00 PM Abono foliar Microfol Zinc 250 cc 2 Lt
Urea 2,5 kg 23 kg
Cancro
23-abr 2:00 PM europeo Cuprodul 300 g 2,7 kg
Cancro
27-abr 1:00 PM europeo Cuprodul 300 g 2,7 kg
El asesor técnico del huerto también entrega recomendaciones sobre

prácticas de manejo del huerto que permitan ordenar la fisiología del árbol
conforme a criterios de calidad de fruta. Entre estas prácticas está la poda, el
anillado, apuntalamiento y amarre (ortofitia). Los efectos fisiológicos de las
distintas prácticas son variados y están fuera del alcance de este texto, pero
basta indicar que mediante estos manejos el fruticultor influye tanto sobre los
niveles hormonales, de minerales y carbohidratos del árbol como en su
formación y cantidad de follaje, lo que tiene efectos sobre la capacidad
fotosintética y penetración de agroquímicos en el follaje, todo lo cual influirá
sobre la cantidad, calibre y sanidad de la fruta. Una buena síntesis de los
efectos de la poda y el manejo de canopia en pomáceas puede verse en Yuri
277
(1997). El Cuadro 13.5 muestra un ejemplo de Registro de Manejo de un
huerto, donde se detalla, para cada cuartel, las fechas de poda invernal,
anillado, raleo manual, si se hizo o no apuntalamiento y/o amarre, la fecha de la
poda de verano. Notar que, con excepción de la poda invernal, los distintos
cuarteles reciben distintas prácticas, denotando con ello las distintas edades de
los árboles y las diferencias (de hábitos de crecimiento, de vigor) existente
entre las distintas variedades.
Cuadro 13.5
Registro de prácticas de manejo
Año: 1999/2000
Inicio poda Inicio Inicio Apuntalado/ Poda de
Cuartel invernal anillado raleo manual amarre Verano
Gala 1 15-may Si
Gala 2 25-may Si
Gala 3 04-jun
Braeburn 4 08-jun 11-nov Si 02-feb
Braeburn 5 10-jun 15-nov
Braeburn 6 15-jun 18-nov 04-feb
Braeburn 7 19-jun 22-jun
Fuji 8 25-jun Si
Fuji 9 01-jul
Red Chief 10 06-jul
Red Chief 11 11-jul
Red Chief 12 16-jul
Los mercados mundiales están exigiendo fruta de calidad que, a la vez,

ha sido producida mediante técnicas amigables con el medio ambiente. Una de
estas técnicas es la llamada “producción integrada”, que consiste en el uso
mínimo posible de agroquímicos compatible con la producción de fruta de
calidad. La producción integrada requiere limitar el uso de fertilizantes y
agroquímicos a lo estrictamente necesario para la nutrición de la planta y el
control de plagas y enfermedades. Para ello se propone reemplazar el
programa de aplicaciones preventivas existentes en los huertos convencionales
278
por aplicaciones cuando se detecte la existencia de plagas y enfermedades, lo
que requiere un activo monitoreo de plagas y enfermedades. El método
también prohíbe el uso de algunos agroquímicos y prefiere, cuando ellos estén
disponibles en el mercado, el uso de pesticidas y enmiendas orgánicas.
También se propone el control de plagas mediante la técnica conocida como
“confusión sexual”, que mediante el uso de feromonas sintéticas, similar a la
que expelen las hembras para atraer al macho, evita el apareamiento de los
insectos y con ello disminuyen sus poblaciones. La revisión de las trampas de
feromona, el conteo de poblaciones de insectos y diagnóstico precoz de
síntomas de enfermedades en los árboles, es la base de la producción
integrada en lo referente a sanidad vegetal.
El Cuadro 13.6 muestra un registro para el monitoreo de plagas y

enfermedades. Por supuesto, este es uno de muchos diseños posibles y se
ofrece aquí solo a modo de ilustración. En algunos huertos se prefiere tener un
registro individual para cada enfermedad o plaga, en otros se tiene registros
para todas las posibles enfermedades y plagas, pero por cada cuartel, como el
que se presenta abajo. En este caso se revisan periódicamente cinco hileras de
cada cuartel, sacando de cada hilera 200 frutos u hojas, según la enfermedad o
plaga que se esté muestreando y la temporada del año, los que se llevan
posteriormente a un laboratorio de terreno para hacer el diagnóstico. Pasado
un cierto umbral de ataque y/o daño definido por el asesor técnico, se aplica
algún pesticida, el que ha sido seleccionado por ser el más amigable con el
medio ambiente de entre los agroquímicos disponibles en el mercado. Una
presentación detallada de la producción integrada de manzanas puede
encontrarse en Yuri, Lolas, Fuentes y Moggia (2001), y sobre protección
integrada contra plagas, en González (1998).
279
Cuadro 13.6
Registro para el monitoreo de plagas y enfermedades
Frutos u hojas con síntomas: Promedio

Hilera 1 Hilera 2 Hilera 3 Hilera 4 Hilera 5 (%)
PLAGAS
Polilla: picada seca 1 1 0,2
Polilla: galerías
Escama de San José
Trips californiano
Chanchitos blancos
Pulgón lanígero
Masticadores 3 1 0,4
ENFERMEDADES
Venturia: lesión seca 4 2 1 6 1 1,4
Venturia: lesión activa
Russet superficial 10 4 6 1 2,1
Pudriciones
Enfermedades acuosas
Enfermedades secas
Alteraciones de
forma/color
DESORDENES
FISIOLOGICOS
Golpe de sol leve 6 8 3 1 4 2,2
Golpe de sol moderado 4 1 1 4 2 1,2
Golpe de sol severo 2 2 5 4 3 1,6
Bitter pit
Otros
La “Polilla de la Manzana” (Cydia pomonella) es una plaga frecuente y

muy dañina del manzano, la que frecuentemente se controla mediante trampas
de feromonas y aplicaciones de insecticidas cuando la población de larvas
neonatas de polilla sobrepasa un cierto umbral. Las larvas no son observables
directamente, pero se sabe que la población es máxima cuando se acumulan
unos 100 días-grados después de la fecha de máxima población de adultos.
Las trampas deben instalarse al interior de los cuarteles, evitando su cercanía
con caminos internos, construcciones o luminarias. En el árbol la trampa debe
instalarse en el tercio superior del dosel (1 metro bajo la altura máxima) y en el
cuadrante de orientación suroeste, evitando la interferencia de ramillas o frutos
280
con las entradas de la trampa. El número total de trampas a instalar depende
del tamaño (área) y la uniformidad de los huertos (altura y edad de los árboles)
y es, en todo caso, una decisión a tomar con el entomólogo que asesora el
huerto. El cebo y el piso de cada trampa deben cambiarse periódicamente, ya
que duran entre 8 y 10 semanas. La revisión de trampas debe hacerse
diariamente, para decidir el momento de máxima captura de adultos, momento
en el cual se empieza el conteo de días-grado y de días-grados acumulados29.
Obviamente que este registro debe combinarse con otro registro de
temperaturas, que permita acumular los días-grado.
El Cuadro 13.7 muestra un registro de control de trampas de Polilla. Este

registro se lleva por cuartel, el que normalmente está asociado a una variedad,
y por mes. El registro muestra cuando deben cambiarse el cebo y el piso de la
trampa y, para cada trampa ubicada en el cuartel, el número de machos
atrapados cada día. El promedio más alto ocurre el 29 de noviembre, fecha a
partir de la cual se empiezan a acumular días-grado para, cuando se completen
100 días-grado y la población de larvas sea máxima, aplicar insecticida.
Cuadro 13.7
Registro de trampas de Polilla de la manzana
Variedad: Braeburn
Cuartel: 6
Mes: Noviembre
Cambio de Cambio de Dias del mes

Trampa No. cebo piso 1 2 3 4 5 ……. 28 29 30
1 10-Dic 09-Dic 0 0 1 1 1 ……. 2 4 1
2 06-Nov 09-Nov 0 0 0 0 0 ……. 3 4 1
3 06-Ene 09-Ene 0 0 1 2 1 ……. 3 3 3
4 10-Dic 09-Dic 0 0 1 0 1 ……. 2 4 2
5 06-Ene 09-Ene 0 0 0 2 0 ……. 2 2 2
6 06-Ene 09-Ene 0 0 1 2 1 ……. 1 5 1
7 06-Ene 09-Ene 0 0 1 0 0 ……. 3 4 2
8 06-Ene 09-Ene 0 0 0 2 1 ……. 4 4 2
9 06-Nov 09-Nov 0 0 1 2 0 ……. 2 2 3
10 06-Nov 09-Nov 0 0 0 2 1 ……. 2 2 1
Promedio 0 0 0,6 1,3 0,6 2,4 3,4 1,8
29
Comunicación personal con el entomólogo agrícola Dr. Eduardo Fuentes, del
Departamento de Producción Agrícola de la Universidad de Talca (Abril, 2006).
281
El control de los estados fenológicos de una plantación es también
importante, ya que muestra el momento en que los árboles dejan la dormancia
y reinician su actividad fisiológica. Las fechas en que el huerto alcanza los
distintos estados fenológicos son importantes para el asesor técnico de la
empresa, que usa esos momentos como puntos de referencia para distintos
manejos. Así por ejemplo, los “dias después de plena flor (comúnmente
abreviado como “ddpf”) es una referencia importante para definir el programa
de aplicaciones de agroquímicos, fertilizantes foliares, raleadores e incluso la
elección del mejor momento de cosecha. Los asesores saben, por su
experiencia y también por la literatura técnica (ver, por ejemplo, Ortega-Farías
y Retamales, 1997), cuantos dias “ddpf” demorarán las distintas variedades en
alcanzar el calibre de cosecha, lo que les permite hacer un programa de
cosecha. Ello implica que el administrador debe llevar un control de la fecha en
que ocurre cada estado fenológico, lo que se puede lograr mediante un registro
similar al que se muestra en el Cuadro 13.8.
Cuadro 13.8
Registro de eventos fenológicos de un huerto de manzanos
Cuartel:
Estado fenológico Gala 1 Gala 2 Gala 3 …. Red Chief 11 Red Chief 12
Yemas hinchadas 02-Sep 02-Sep 05-Sep ,,,, 03-Sep 06-Sep
Puntas verdes 13-Sep 13-Sep 14-Sep ,,,, 16-Sep 16-Sep
Ramillete floral expuesto 15-Sep 16-Sep 17-Sep ,,,, 19-Sep 19-Sep
Botones rosados 25-Sep 26-Sep 26-Sep ,,,, 02-Oct 02-Oct
Flores centrales abiertas 28-Sep 29-Sep 29-Sep ,,,, 06-Oct 07-Oct
Plena flor 01-Oct 02-Oct 02-Oct ,,,, 10-Oct 11-Oct
El Cuadro 13.8 muestra que el cuartel Gala 1 alcanzó la “plena flor” el 1

de octubre, Gala 2 y Gala 3 al día siguiente, lo que indica que estos serán los
cuarteles que se cosecharán primero. Por experiencia y la literatura, el asesor
de este huerto sabe que el calibre de cosecha de Gala se alcanza
aproximadamente 130 ddpf, lo que permite calcular que la cosecha se iniciará
el 8 de febrero, empezando con el cuartel Gala 1.
El clima es muy importante para la producción de fruta, como se refleja

en los registros anteriores. Los frutales de hoja caduca necesitan un cierto
número de horas de frío, lo que varía de una especie a otra, y el registro de
282
temperaturas invernales será fundamental para decidir la plantación de una
especie frutal. Por otra parte, ya se ha visto la importancia de los días-grado
acumulados para el control de plagas.
Algunos huertos y viñas disponen de estaciones meteorológicas

automáticas, las que registran distintos parámetros climáticos como son:
temperaturas diarias, lluvia caída, evapotranspiración, dirección y velocidad del
viento. En todo caso lo mínimo que se debe tener es un termómetro de
máxima-mínima, un pluviómetro y una bandeja de evaporación, para medir
evapotranspiración. Un día-grado (DG) se calcula como el promedio de
temperatura diaria menos 10º C, que es el umbral mínimo para que haya
actividad fisiológica en las plantas. En fórmula:
DG= {(Tmax+Tmin)/2} – 10
donde Tmax y Tmin son, respectivamente, las temperaturas máxima y mínima

observada en el día. Los días-grado acumulados son simplemente la suma de
los DG a partir de alguna fecha estratégica, que para la mayoría de las
especies es “plena flor” pero también puede ser la fecha de inicio de la
brotación, como es el caso de las vides.
El Cuadro 3.9 ilustra el caso de un registro de eventos climáticos.
Cuadro 13.9
Registro de eventos climáticos
Mes: Dic-05
Lluvia Bandeja Tmax Tmin DG DG Acum

o o o o
Dia (mm) (mm) ( C) ( C) ( C) ( C)
Saldo mes anterior 680,2
1 3,8 28,2 8,2 8,2 688,4
2 3,9 26,0 8,3 7,2 695,6
3 3,9 26,8 7,8 7,3 702,9
4 3,8 27,2 8,5 7,9 710,7
5 4,2 27,0 8,2 7,6 718,3
6 4,1 28,1 8,6 8,4 726,7
,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,,
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,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,, ,,,,,,
29 4,2 29,2 8,6 8,9 924,7
30 3,9 29,6 8,8 9,2 933,9
283
13.2.2 Registros de manejo de una lechería. El Cuadro 13.10 muestra un
registro de montas y pariciones de un fundo lechero. Estos registros son
individuales, para cada animal, y para los animales finos inscritos contienen el
HBO (Herd Book Order) es decir, el número de registro en el libro de la raza, la
identificación individual del animal o RP y los nombres de los progenitores y del
abuelo materno. El objetivo principal de este registro es controlar el manejo
reproductivo del ganado, ya que de él depende la entrada en producción de
cada animal. Así, este registro señala que la vaca “Carlota” es de tercer parto y
que su primera producción se inició el 16 de diciembre de 1995. También dice
que la tercera inseminación ocurrió el 23 de mayo de 1998, con semen del toro
“Augusto” y que la fecha probable de parto es el 23 de febrero de 1999. Este
último dato es muy importante, ya que permite saber anticipadamente qué
animales están “al parir” y tomar los cuidados del caso. Finalmente, el registro
muestra el peso de las crías al nacer, dato muy importante en ganado de doble
propósito (como es el Frisón Negro) porque muestra las cualidades tanto de la
vaca como del toro en producción de carne.
Cuadro 13.10
Registro de montas y pariciones
H.B.O : Frisón Negro, 344-56 NOMBRE: Carlota PADRE : Toribio
R.P : 224-678 FECHA NACIMIENTO : 22.9.93 MADRE : Josefina
Pesos: Nacimiento: 47 kg
ABUELO
Primer servicio: 380 kg
MATERNO : Pitoniso
INSEMINACION Fecha Edad CRIA

PARTO Fecha Parto Parto Sexo Peso Número
Toro (meses)
1 13.3.95 16.12.95 27 M 47 161-32
Augusto
2 18.4.96 17.01.98 52 F 42 181-21
Refinado
3 23.5.98 23.02.99
Augusto
4
5
6
7
8
284
El registro recién mostrado generalmente se completa con datos históricos de
producción de leche y materia grasa, los que se incluyen en el reverso de cada
hoja. Un ejemplo se muestra a continuación. Esta información es muy
importante para evaluar cada vaca como reproductora e identificar los animales
de donde se obtendrán los reemplazos del rebaño lechero.
RESUMEN DE LACTANCIAS
NOMBRE : Carlota
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Días en leche: 295 286
Producción :
-- leche (Kg.) 5310 6410
-- Grasa (Kg.) 256 304
% M. Grasa 4,8 4,7
Prod. Corregida 305
5490 6836
días
13.3 Registros de control de la producción

Estos son documentos que registran los datos de producción del predio,
con la periodicidad en que esta ocurre. Así, en el caso de la producción
agrícola o frutícola, el registro será anual, al momento de la cosecha. Por el
contrario, en la producción ganadera este registro toma una periodicidad
mayor, siguiendo la evolución del ganado de carne o de la producción de leche.
13.3.1 Registros de cosecha de un huerto de manzanos

El administrador debe primero hacer un programa de cosecha, basado
en el registro de eventos fenológicos del huerto. Este programa es muy
importante, pues le permite anticipar cuantas cajas cosecheras (llamadas
“bins”) y cuadrillas de cosecheros necesitará para la temporada. Igualmente,
puede programar los despachos de bins a la planta con la que tiene contratada
la comercialización de la fruta. El Cuadro 13.11 muestra un programa de
cosecha para un huerto industrial de manzanas.
285
Cuadro 13.11
Programa de cosecha de un huerto industrial de manzanas
No. de bins Cosecheros Rendimiento

Febrero Manzana Gala
Mi 8 96 48 2
Ju 9 96 48 2
Vi 10 96 48 2
Sa 11 96 48 2
Do 12 384
Lu 13 180 60 3
Ma 14 180 60 3
Mi 15 180 60 3
Ju 16 180 60 3
Vi 17 180 60 3
Sa 18 180 60 3
Do 19 1080
….
….
…. Manzana Red Chief
Ma 28 48 12 4
Marzo
Mi 1 48 12 4
Ju 2 48 12 4
….
….
….
El Cuadro 13.11 dice que la cosecha de la manzana Gala se inicia el miércoles

8 de febrero y que se tiene previsto contratar 48 trabajadores los que, a un
rendimiento de 2 bins cada uno, deberían completar 96 bins diarios y terminar
la semana con 384 bins de manzanas. Este programa define la tarea día por
día, hasta el término de la cosecha de las variedades más tardías de
manzanas, como es Red Chief.
El Cuadro 13.11 muestra el programa de cosecha, pero también debe

controlarse como se desarrolla la cosecha propiamente tal. La faena
normalmente se da “a trato” (ver sección 14.5.2, más adelante) es decir, se
paga por bin cosechado y aprobado por calidad en el cuartel por un supervisor.
Para controlar el rendimiento de cada trabajador y, también, saber cuánto
pagarle al término de cada semana, se lleva el registro que se muestra en el
Cuadro 13.12.
286
Cuadro 13.12
Control diario de cosecha
Fecha: 10-Feb
Supervisor: Juan Cáceres
Cuadrilla : Segundo Medina
Cosechero Números de los Bins cosechados:

1 26323
2 26288
3 26311 26320
4 26313 26284
5 26415 26285 26475
6 26312 26283
7 26322 26291
8 26426 26318
El Cuadro 13.12 indica el resultado de la cosecha de la cuadrilla de Segundo

Medina el día 10 de febrero, en la cosecha de manzana Gala (según el
programa de cosecha), después de pasar por el control de calidad del
supervisor Juan Cáceres. Cada cosechero recibe del Jefe de Cuadrilla la tarea
de llenar un determinado bin con manzanas, bajo la supervisión de un
supervisor cuya misión es asegurar que los bins se llenen con manzana de
calidad exportable. Una vez lleno, el número del bin es anotado a favor del
cosechero, a quien se le paga por bin cosechado. El Cuadro 13.12 muestra que
el cosechero 1 llenó solo un bin (que lleva el número 26323), que la mayoría
cosechó dos bins con excepción del cosechero 5 que hizo tres.
13.3.2 Registro de producción de leche

El Cuadro 13.13 muestra un control de producción de leche. Este
registro es importante tanto desde el punto de vista comercial como el de la
gestión, ya que permite revisar las liquidaciones de ventas de leche y también
entrega información sobre partidas implícitas de los costos de producción de
leche y de terneros. Así, el administrador podrá cotejar las recepciones en
planta con la suma mensual de entregas diarias, con lo que podrá verificar que
las liquidaciones de la planta sean correctas. Por otra parte, la cantidad de
leche entregada al personal y a los terneros permitirá calcular correctamente el
costo de producción de leche y de terneros. Este registro sirve, además, para
287
calcular los estándares de eficiencia del rebaño lechero. Así, la producción de
leche y el número de vacas en ordeña, cifras que cambian a diario con las
pariciones y secamiento de vacas, permite calcular el importante parámetro de
producción diaria por vaca-ordeña, estándar muy valioso al momento de hacer
selección de ganado.
Cuadro 13.13
Control diario de producción de leche
Mes Marzo
Leche Ración
PRODUCCION Entrega a Vacas en
a terneros del Otros
Día Mañana Tarde Total Mañana Tarde planta ordeña
personal ( Lt )
( Lt ) (Ltl ) ( Lt ) ( Lt ) ( Lt ) ( Lt ) (cab)
( Lt )
1 350 230 580 50 50 20 460 30
2 360 215 575 50 50 20 455 30
3 320 205 525 50 50 20 405 29
.... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
31 340 280 620 50 50 20 500 32
13.4 Comentario final

La función de control es ineludible en la administración de empresas, lo
que requiere de la implementación de algún sistema de registros. Las
empresas agrícolas comerciales generalmente tienen sistemas que siguen, con
variaciones propias de cada administración, las pautas y formatos presentados
aquí, pero mientras más especializada y moderna es la empresa, mayores y
mejores registros tendrá. En Estados Unidos las empresas agrícolas disponen
de personal de secretaría que lleva registros, generalmente en medios
computacionales, basados en la información diaria o semanal que fluye del
terreno, y estos registros son analizados mensualmente por asesores externos
de la empresa. La contratación de asesores externos tiene la ventaja de poder
cambiar de la flexibilidad propia de los servicios externalizados, como se
argumenta en el Capítulo 14 siguiente, y, adicionalmente, presenta la
posibilidad de que el asesor compare los rendimientos de la empresa con otras
de su propia asesoría. Esto último, denominado “Análisis Comparativo” o
“benchmarking”, en inglés, provee de un juicio crítico a la administración de la
empresa que es muy necesario para que esta se mantenga en un nivel
competitivo. En Chile esta función de análisis es realizada solamente en las
288
empresas más modernas, generalmente orientadas a la exportación, y rara vez
se contratan asesores externos para el efecto.
Literatura citada
González, R. 1998. Protección integrada de frutales pomáceos en Chile.

Revista Frutícola 19(1): 5-13.
Ortega-Farías, Samuel y Retamales, Jorge. 1997. Elaboración de una tabla

para predecir calibre de manzanas, variedad Red Spur. Revista
Frutícola 18(1):21-25.
Yuri, J.A., 1997. Consideraciones en relación a la poda y manejo de canopia en

pomáceas. Revista Frutícola 18(2): 41- 57.
Yuri, J.A., Lolas, M., Fuentes, E., Moggia, C., 2001. Producción integrada de
manzanas. Informe Final del Proyecto GTT Gestión 2000, Centro
de Pomáceas de la Universidad de Talca, Talca.
289
CAPITULO 14
CONTRATACIÓN Y MANEJO DE PERSONAL
En Chile y, en general, en Latinoamérica, la empresa agrícola es

intensiva en mano de obra. Las razones son variadas, pero la más importante
es que en los países latinoamericanos existe abundante mano de obra y
relativamente poca maquinaria. Ello significa que la relación de precios mano
de obra/capital es favorable, cada vez que sea posible, a la sustitución de
maquinaria por mano de obra. Así, las faenas manuales en el campo son
frecuentes, siendo las más típicas las limpias de cultivos, la poda, las
cosechas, para mencionar algunas.
Aunque la mano de obra es comparativamente barata, el uso intensivo

que se hace de ella puede llevarla a ser una partida importante dentro de la
estructura de costos de la empresa agrícola. En ganadería el peso del trabajo
es relativamente bajo, del orden del 10 por ciento del costo total (Lobos, Soto,
Zenteno y Prizant, 2001), pero esta proporción sube considerablemente en la
empresa frutícola y en viñas. En el viñedo la mano de obra constituye el 59 por
ciento del costo total del viñedo (Troncoso, 1999), una proporción bastante
considerable. De aquí se deduce que la política de contratación y manejo del
personal en la empresa es un tema importante para el éxito económico de la
misma.
La formulación de una política de personal implica resolver en forma

explícita los siguientes temas (Boehlje y Eidman, 1983; Olson, 2004; Vargas y
Paillacar, 2003): (a) descripción de cargos; (b) externalización de cargos; (c)
reclutamiento y selección; (d) capacitación y entrenamiento; (e)
remuneraciones y (f) evaluación de desempeño.
14.1 Descripción de cargos
La primera pregunta que hay que responder es qué tipo de trabajador se

requiere, vale decir, con que calificaciones y capacidades. Para ello es útil
290
tener lo que se denomina una “descripción de cargo”, es decir, una relación
ordenada de los deberes y derechos de cada uno de los empleados que se
contratarán en la empresa. Entre los deberes del empleado deben
especificarse: (i) las tareas propias del cargo, (ii) la autoridad que le será
delegada y (iii) la responsabilidad que le será exigida. Se entiende por
“autoridad” a la capacidad entregada a un empleado para decidir cursos de
acción en el marco de sus tareas, y por “responsabilidad” al derecho que tiene
el empleador de exigir resultados en las tareas asignadas. Entre los derechos
del empleado se incluyen: (i) las condiciones de trabajo, es decir, horarios,
lugar de trabajo, vacaciones; (ii) las compensaciones económicas, es decir,
salario, incentivos adicionales, bonos por horas extra.
Hay dos principios básicos en la política de personal que deben tenerse

en cuenta. Estos son:
(a) Los deberes deben ser proporcionales a los derechos, es decir,

que a mayores deberes, mayores derechos. Esto quiere decir que
los empleados mejor compensados serán aquellos a quienes la
empresa les exige más y viceversa.
(b) Debe haber coherencia entre la asignación de tareas, la delegación

de autoridad y la responsabilidad. Esto significa que el empleador
no puede exigir resultados si no ha entregado al empleado la
capacidad de cómo realizarla y, por otro lado, que cuando un
empleado recibe autoridad está también asumiendo el compromiso
de mostrar resultados ante el empleador. Como, en último término,
lo que empleador busca son precisamente resultados, entonces
debe entregar en forma explícita la autoridad requerida para
alcanzar esos resultados y exigir después que el empleado
“responda” (de allí el término “responsabilidad”) a la autoridad
conferida.
La mejor manera de hacer una “descripción de cargos” es calculando

las necesidades anuales de trabajo de la empresa, a partir del Plan Anual de
Producción. Para ello el primer paso es considerar, una por una, las distintas
actividades de producción incluidas en el Plan y, a partir de las
291
correspondientes fichas técnicas, especificar cada una de las labores que se
deberán realizar en el año. En segundo lugar debe decidirse cuales de esas
tareas pueden ser externalizadas y cuales se ejecutarán con trabajadores
permanentes. Para esta decisión serán útiles los principios sobre
externalización de servicios que se explican más adelante. En un tercer paso,
es útil especificar el nivel de entrenamiento de los trabajadores permanentes,
según los requerimientos de las labores detalladas previamente. Finalmente se
debe estimar las jornadas de trabajo que se requerirán al año en cada nivel de
entrenamiento para calcular, dividiendo por las jornadas útiles del año, el
número de trabajadores que se deberá contratar. En términos prácticos un
trabajador aporta unas 200 jornadas útiles de trabajo al año, después de
descontar domingos, feriados y vacaciones legales.
El Cuadro 14.1 ilustra el cálculo de las necesidades del fundo “Laguna

Negra”, para realizar el Plan de Producción óptimo calculado mediante
programación lineal. En la primera fila se detallan las actividades que se
realizarán en el campo y las superficies de cada una de ellas. En la primera
columna de la izquierda se han detallado las labores requeridas en cada
actividad y en la segunda columna se especifica el nivel de entrenamiento
requerido para realizar dichas labores. En el cuerpo del cuadro se muestran las
jornadas que se necesitan para cada labor, las que se han calculado
multiplicando los coeficientes técnicos de las fichas de cultivo por las superficie
de cada cultivo. También se ha decidido cuales labores serán externalizadas y
cuales serán realizadas por los trabajadores permanentes del fundo.
Finalmente se han sumado las jornadas de los trabajadores permanentes, por
nivel de formación y, dividiendo por 200, se han estimado las jornadas-hombre
anuales que se deben contratar. Obviamente estos contratos deben hacerse
en jornadas enteras, de manera que las cifras que aparecen en el cuadro
resumen al final deben redondearse al entero más próximo. Así, los
trabajadores permanentes serían: 1 Técnico Agrícola, 2 mecánicos y 2
trabajadores sin calificación.
292
Cuadro 14.1
Necesidades anuales de trabajo del Fundo “Laguna Negra”
Formación Manzana Viña Trigo Invierno Trigo Primavera Arroz

requerida 15 ha 12 ha 38 ha. 30 há. 6 há.
Empr. Externo Empr. Externo Empr. Externo Empr. Externo Empr. Externo
(JH) (JH) (JH) (JH) (JH) (JH) (JH) (JH) (JH) (JH)
Aradura 19,0 15,0 3,0
Rastrajes 22,5 18,0 15,2 12,0 2,4
Siembra 22,8 18,0 3,6
Aplicación de fertilizantes Mecánico 18,0 14,4 15,2 12,0 2,4
Acarreo de fertilizantes Mecánico 4,5 3,6 22,8 18,0 3,6
Aplicación de pesticidas (Máquina) Mecánico 49,5 39,6
Aplicación de herbicidas (Máquina) Mecánico 49,5 39,6
Aplicación de pesticidas (Avión) 7,6 6,0 1,2
Aplicación de herbicidas (Avión) 7,6 6,0 1,2
Surcadura Trab. S/calific. 10,5 8,4
Reparación y limpieza de acequias Trab. S/calific. 30,0 24,0
Revisión goteros de riego Trab. S/calific. 4,8
Riego Trab. S/calific. 300,0 48,0
Llenar pretiles Trab. S/calific.
Poda 315,0 240,0
Pintar cortes de poda 105,0 6,0
293
Recoger, sacar y acarrear ramillas 66,0 52,8
Raspar matas 45,0
Desbrote 45,0
Raleo 300,0
Apuntalamiento 165,0
Cosecha 1200,0 276,0 15,2 12,0
Acarreo de cosecha Mecánico 45,0 36,0 22,8 18,0
Arreglar alambres y postes Trab. s/calific. 2,4
Supervisión Tecn. Agrícola 80,0 80,0 10,0 10,0 10,0
TOTALES:
-- Técnico agrícola Hombres/Año 0,4 0,4 0,1 0,1 0,1
-- Mecánico Hombres/Año 0,8 0,7 0,3 0,2 0,0
-- Trabajadores s/calificación Hombres/Año 1,7 0,4 0,0 0,0 0,0
Resumen: Total
-- Técnico agrícola Hombres 1,1
-- Mecánico Hombres 2,0
-- Trabajadores s/calificación Hombres 2,1
294
A partir de las necesidades de trabajo recién definidas pueden hacerse
las correspondientes descripciones de cargo. El Cuadro 14.2 presenta la
descripción del cargo de mecánico, donde se detallan las tareas, autoridad y
responsabilidades del cargo.
Cuadro 14.2
Descripción de cargo: un ejemplo.
Cargo: Mecánico
DEBERES:
Tareas:
1. Hacer la mantención de los tractores y máquinas del fundo.
2. Reparar la maquinaria.
3. Realizar las labores mecanizadas que se requieran.
4. Limpiar la maquinaria al término de cada jornada de trabajo.
5. Mantener limpio y ordenado el taller del fundo y el pañol de
herramientas.
6. Avisar con anticipación sobre las necesidades trimestrales de
combustible, lubricantes y repuestos del fundo.
Autoridad:
1. Decidir el programa de mantención de las máquinas del fundo.
2. Decidir la compra de combustibles, lubricantes y repuestos del fundo.
Responsabilidades:
1. Las máquinas deben estar limpias y en estado de funcionar en todo
momento.
2. Responsable del inventario de maquinaria y herramientas que se le ha
confiado.
DERECHOS:
Sueldo base: $220.000 mensuales brutos.
Bono: $15 por caja de manzana exportada.
Regalías: Casa habitación más electricidad y leña.
Vacaciones: 15 días hábiles en meses de invierno, a convenir con la
Administración.
295
Una descripción de cargo como se describe en el Cuadro 14.2 es la
excepción más que la regla en la pequeña empresa y, en particular, en la
empresa agrícola chilena. Esta práctica es frecuente, no obstante, en las
grandes empresas y, también en la agricultura de países avanzados (Boehlje y
Eidman, 1983, Cap. 13). En la medida que la empresa agrícola vaya
haciéndose tecnológicamente más avanzada, deberá emplear también
técnicas de administración de personal más desarrolladas, entre las cuales
está tener una descripción de cargos como el aquí presentado.
14.2 Externalización de cargos
La externalización de servicios (que a veces se denomina “outsourcing”,

usando el vocablo inglés) consiste en contratar tareas específicas en el
mercado, estableciendo un contrato con una empresa proveedora en vez de
hacer contratos con trabajadores. Tiene varias ventajas sobre el empleo
permanente, entre las que se pueden mencionar:
(a) Flexibilidad contractual: Los contratos con empresas proveedoras son

para la realización de una tarea específica, completada la cual el contrato
se extingue. Si esta tarea fue mal ejecutada a juicio del empresario, puede
la vez siguiente contratar a otra empresa, sin necesidad de indemnizar a
la primera. Si ese mismo trabajo hubiere sido ejecutado por un trabajador
permanente, para buscar un reemplazo habría sido necesario finiquitarle
el contrato y pagar las vacaciones que le correspondieren más
indemnización por años de servicio.
(b) Flexibilidad en los costos del Programa Anual de Producción: Los

servicios externalizados se cargan a las distintas actividades como costos
directos variables y, consecuentemente, si se decide terminar con la
actividad que usa de esos servicios, entonces esos costos desaparecen.
Por ejemplo, si en una lechería contrata todos los años el servicio de
inseminación de sus vacas, decide cambiarse a otra actividad, entonces
simplemente dejará de contratar el servicio suprimiendo con ello una
partida de costos. Si esa lechería tuviera un trabajador permanente
especializado en inseminación, ese trabajador sería parte de sus costos
fijos y se mantendría en la estructura de costos hasta que la empresa le
296
terminara el contrato, con todo el costo que ello implica según las leyes
laborales.
La empresa agrícola se caracteriza por una alta proporción de costos fijos en

su estructura de costos, lo que le resta flexibilidad para adaptarse a los
cambios de mercado. La externalización aminora esta característica,
mejorando la flexibilidad y posibilidades de supervivencia de la empresa en los
mercados agrícolas, que son cada vez más competitivos y sujetos a los ciclos
económicos propios de economías globalizadas.
La flexibilidad es una característica muy deseable y consecuentemente,

la empresa debiera externalizar todas las labores que sea posible. No
obstante, es preciso atenerse a dos reglas básicas. La primera es que la
posibilidad de externalización cabe solamente en aquellas tareas en donde
existan empresas proveedoras de servicios. Este es el caso, típicamente, de
las empresas de maquinaria, donde es posible algunos servicios como la
preparación de suelos, pero no la fumigación de un huerto con agroquímicos.
Consecuentemente, los huertos industriales deberán poseer fumigadoras
propias. También es el caso de los “enganchadores de trabajadores”, que son
empresas, frecuentemente “informales”30, que proveen de mano de obra de
temporada a las empresas frutícolas y agroindustriales. Los huertos
industriales y las plantas agroindustriales podrán acudir a estas empresas
informales para faenas estacionales y de alta intensidad de trabajo, como son
la poda, la cosecha, las limpias de cultivos, etc. en vez de contratar
directamente los trabajadores de temporada que necesita. En general, la
externalización solo será posible para servicios periódicos y estacionales, pero
habrá siempre una cantidad importante de tareas que deberán ser
desempeñadas por empleados permanentes.
La segunda regla es que no es conveniente externalizar tareas que son

claves en el negocio de la empresa. Este es el caso de las tareas de
supervisión y control, donde la empresa verifica el cumplimiento de los
parámetros de calidad establecidos por la administración de la misma.
También es el caso de tareas estratégicas, como, por ejemplo, el control de
30
Son empresas informales en el sentido que no están plenamente insertadas en la
economía, es decir, no están legalmente constituidas, no han hecho “iniciación de
actividades ante el Servicio de Impuestos Internos”, no tienen personalidad jurídica y,
en suma, no existen formalmente como unidades económicas reconocidas.
297
plagas y enfermedades. Como es claro, no se puede correr el riesgo de no
aplicar un insecticida al huerto de manzanas después de la aparición de la
Polilla de la Manzana, “porque no llegó la máquina”, ya que ello significa
disminuir drásticamente la proporción de manzanas de exportación de la
cosecha y, con ello, una caída importante de los ingresos de la empresa. Otro
ejemplo es la elaboración de vino. Si una viña desea entrar en el mercado de
exportación con vino embotellado y su propia marca, deberá tener su propia
bodega en la cual pueda elaborar un vino que sea distinto al de la
competencia. Aunque es muy frecuente pagar maquila en la elaboración de
vinos, esto puede hacerse solamente si se vende vino a granel. Como es
obvio, la bodega maquiladora no hará un vino distinto para cada uno de sus
clientes y, consecuentemente, la viña que desee diferenciarse de sus vecinos
en el mercado deberá forzosamente tener su propia bodega.
14.3 Reclutamiento y selección
Definidas las necesidades de personal permanente y los cargos que se

deben servir, el siguiente paso es reclutar y seleccionar ese personal. Esto
puede hacerse mediante canales informales, es decir, corriendo la voz entre
vecinos, como también a través de sistemas más formales, como poniendo
avisos en diarios. En casos de cargos especializados, como administrador o
gerentes, las empresas agrícolas acuden a agencias de selección de personal,
las que realizan todo el proceso de reclutamiento y selección y presentan a la
empresa un número limitado de candidatos, para que la decisión final sea de la
empresa. Esto, no obstante, es poco frecuente en la agricultura chilena, siendo
lo habitual que sea la misma empresa la que se hace cargo de todo el proceso.
La selección puede hacerse en forma sistemática o intuitiva. Esta última

opción es cuando el empleador analiza las características personales del
candidato y basa su decisión en un juicio global, basado en su impresión. La
forma sistemática consiste en llenar una ficha con cada candidato, poniendo
una nota frente a cada una de las habilidades requeridas por el cargo, para
posteriormente sacar un promedio global. La selección se hace ordenando los
candidatos en base a los promedios. El Cuadro 14.3 muestra un ejemplo de
ficha de evaluación para mecánicos.
298
Cuadro 14.3
Ficha de entrevista para el cargo de mecánico
Nombre:
Características personales Bajo Alto
1. Estudios formales de mecánica 1 2 3 4 5
2. Experiencia con maquinaria agrícola 1 2 3 4 5
3. Motivación por aprender 1 2 3 4 5
4. Iniciativa e imaginación 1 2 3 4 5
5. Capacidad de comunicar ideas 1 2 3 4 5
6. Capacidad para seguir instrucciones 1 2 3 4 5
7. Apariencia personal 1 2 3 4 5
8. Recomendaciones escritas 1 2 3 4 5
Promedio general
La selección se debe hacerse considerando tanto las habilidades técnicas

del candidato como sus rasgos de personalidad y cualidades humanas.
Mientras las primeras son importantes para desempeñar un cargo, las
segundas son fundamentales si se busca aumentar el equipo de trabajo del
fundo. El Cuadro 14.3 ilustra este punto. Puede verse que solo los dos
primeros renglones se refieren a la formación y experiencia en mecánica del
candidato, en tanto que los siguientes cinco renglones miden personalidad y
cualidades humanas. En efecto, la característica 3 evalúa el interés por
progresar del empleado y las características 4 y 5 aluden a cualidades
necesarias en un empleado que tendrá un cargo que requiere un grado de
autonomía. La característica 6 busca medir la capacidad del candidato de
responder a los deberes y responsabilidad del cargo. La característica 7 mide
la impresión que causó el candidato en el entrevistador, quien busca llenar un
cargo donde la limpieza y el orden son un requisito y, finalmente, la
característica 8 considera la opinión que antiguos empleadores tienen del
candidato. Al final se dará una calificación general del candidato, sacando el
promedio simple de las ocho calificaciones. El candidato seleccionado será
aquel que obtenga el más alto promedio general.
299
14.4 Capacitación y entrenamiento
Independientemente de la experiencia previa, cada nuevo empleado debe
pasar por un breve período de entrenamiento en la empresa, denominado
“período de inducción”. El período de inducción tiene como objetivo que el
nuevo empleado conozca los procedimientos propios de su nuevo cargo y,
también, que conozca lo que debe esperar de los demás trabajadores de la
empresa. Esto último tiene gran importancia en la formación del espíritu de
equipo de los trabajadores de la empresa. El período de inducción será más
extenso cuanto mayor responsabilidad y autoridad reciba el nuevo empleado,
es decir, dependerá de la descripción de cargo.
El período de inducción es una práctica frecuente en las grandes

empresas industriales y comerciales, pero poco frecuente en la empresa
agrícola chilena. Lo que sí se practica es el aprendizaje, es decir, poner a un
nuevo empleado al lado de otro más antiguo y experimentado, para que le
enseñe el oficio que requiere el cargo. Lo importante es estar conscientes que
cada empresa tiene sistemas y reglas propias de cada empresa que deben ser
aprendidas por el nuevo empleado y que hay que dar un tiempo para ello. Así
por ejemplo, un nuevo mecánico debe ser instruido sobre la rutina de
mantenimiento de las máquinas de su responsabilidad; un nuevo Jefe de
Huerto contratado por un huerto industrial bajo el sistema de producción
integrada debe ser instruido sobre los sistemas de control de plagas y
enfermedades propias de este sistema; un nuevo ordeñador que trabajará en
una lechería con vacas confinadas deberá aprender el manejo diario del
ganado, el aseo diario de ubres y pezoneras, el sistema de aseo de la sala y
máquina de ordeña, etc. El manejo actual de una empresa agrícola moderna es
una suma de detalles, los que, si se descuidan, pueden tener efectos muy
negativos en la producción y en el negocio.
Existen en Chile pocas oportunidades formales de entrenamientos cortos

para operarios agrícolas. No obstante las universidades con escuelas de
agronomía y también el Instituto de Investigaciones Agropecuarias (INIA)
ofrecen periódicamente días de campo y seminarios sobre temas específicos
300
que podrían ser instancias de entrenamiento para empleados de nivel medio de
empresas agrícolas. También existe el programa de Gobierno, denominado
“Chile Califica”, que pretende entregar entrenamiento a agricultores sobre
nuevas tecnologías. Todas estas posibilidades deberían ser aprovechadas por
los empleadores para entrenar personal especializado.
La existencia de una política explícita de entrenamiento del personal tiene

un efecto muy positivo en el funcionamiento de la empresa ya que no solo evita
errores y accidentes sino que, también, mantiene una alta moral en el equipo
de trabajo.
14.5 Compensaciones y remuneraciones

El sistema de compensación puede basarse en el tiempo trabajado o,
alternativamente, en la tarea hecha. El primer sistema consiste en remunerar
los servicios prestados sobre una base temporal, generalmente mensual o
quincenal, en tanto el segundo es el llamado sistema “a trato”, en que el
empleador define una tarea y de común acuerdo con el trabajador le ponen un
precio al trabajo terminado. Con los trabajadores permanentes generalmente
se aplica el primer sistema, en tanto que el segundo sistema se aplica a los
trabajadores de temporada. También ocurre que trabajadores permanentes,
con una remuneración establecida por tiempo trabajado, reciben
adicionalmente un trato por algún trabajo esporádico, que deberán realizar
fuera del horario normal del trabajo contratado.
14.5.1 Remuneración por tiempo trabajado. La remuneración incluye el sueldo

base y otros incentivos como son bonos y regalías. El sueldo base es la cifra
fija mensual pactada en el contrato de trabajo en tanto que un bono es un
incentivo monetario variable, pagado en función de la productividad individual o
colectiva. Ejemplos son: Bono por litro de leche producida, por terneros
destetados o por cajas de manzanas de exportación. Los bonos pueden
pagarse periódicamente o una vez al año, lo que dependerá principalmente del
tipo de si la producción es sostenida a lo largo del año (ej. leche) o estacional.
Las regalías son los beneficios adicionales que otorga la empresa,
generalmente en especies o servicios, como puede ser: casa habitación, cuota
de leña, transporte de los niños a la escuela local y beneficios similares.
301
El nivel de remuneración lo determina el mercado del trabajo y la
empresa deberá informarse bien, en su entorno inmediato, para fijar su escala
de remuneraciones. En la construcción de una escala de remuneraciones
deben observarse dos principios, que son:
− Equidad interna: Es decir, los trabajadores deben percibir que la

remuneración es una justa compensación por su contribución al
éxito económico de la empresa. Esto equivale a decir que la
empresa compensa al trabajador por la responsabilidad que le
entrega y por su productividad.
− Equidad externa: Es decir, los trabajadores deben percibir que

están recibiendo al menos lo que se paga en el mercado por
trabajos equivalentes.
Para observar el primer principio se pueden aplicar dos mecanismos, que

son: (i) establecer sueldos base en función de la responsabilidad entregada, es
decir, pagar un mayor sueldo base a los empleados con mayor responsabilidad
y viceversa; adicionalmente, (ii) emplear incentivos variables, como los
mencionados bonos de productividad. El primer mecanismo se hace cargo de
los distintos grados de responsabilidad entregada en tanto que el segundo,
responde por la productividad.
Para observar el segundo principio, la empresa debe averiguar los

sistemas de remuneraciones imperantes en su zona, para cada nivel de
responsabilidad. En los cargos altos (ej. administradores), que frecuentemente
se buscan a través de empresas especializadas en la selección de recursos
humanos, esta averiguación no será necesaria ya que será tarea para la
empresa especialista, pero en los cargos de menos responsabilidad, que se
buscan informalmente o por avisos en los diarios, la empresa contratante
deberá informarse sobre las remuneraciones de mercado mediante algún
mecanismo, normalmente contactos informales con empresarios de la zona.
302
14.5.2 Tratos. Este sistema se aplica cuando se presenta una tarea estacional,
como son limpias de canales, podas, cosechas. El trato generalmente está
refrendado por un acuerdo privado, escrito o de palabra, sin regalías ni
obligaciones mutuas una vez terminada la tarea que le dio origen. Tiene dos
variantes que son: (i) pagar “por tarea realizada” y (ii) pagar “por pieza”.
En el trato “por tarea realizada” la empresa especifica exactamente el

trabajo que está entregando al trabajador y, mediante negociación, ambos
llegan a un acuerdo de precio por el trabajo terminado. Ejemplos son: la poda
de una plantación frutal, la limpia de un canal, la reparación de un determinado
cerco o construcción. Desde el punto de vista de la empresa, la base de la
negociación está en estimar el tiempo que se necesita para realizar el trabajo
que se está tratando y valorar este tiempo multiplicando por el jornal diario de
mercado en la zona. Si el trabajador hace el trabajo en menos tiempo que el
estimado, entonces habrá ganado más que el jornal diario gracias a su
productividad y, contrariamente, si lo hace en más tiempo, entonces gana
menos que el jornal de mercado.
El trato “por pieza” equivale a pagar un bono por unidad de trabajo. Este
sistema se aplica generalmente a las cosechas, en que se paga un bono por
gamela de uva u otra unidad semejante.
14.6 Evaluación de desempeño
La empresa será más competitiva y rentable en la medida que su

organización sea eficiente, lo que depende crucialmente del equipo de
personas que la conforman. De allí que una de las tareas más importantes de
la administración será controlar la eficiencia de los trabajadores de la empresa.
Esta tarea se denomina “evaluación de desempeño”, que es el proceso de
identificación y medición del rendimiento de los trabajadores (Vargas y
Paillacar, 2003).
La evaluación de desempeño puede hacerse desde dos puntos de vista,

que son (i) con énfasis en el producto, (ii) con énfasis en el proceso. La
elección de uno u otro criterio dependerá del cargo que se está evaluando, ya
303
que algunos empleados están más directamente relacionados con la
producción que otros. Por ejemplo, el desempeño de un Jefe de Huerto o de un
ordeñador puede medirse en términos de cajas de manzanas o de litros de
leche, en tanto que el desempeño de un administrador tendrá que medirse
mirando el cumplimiento de las tareas de planificación, implementación y
control confiadas a él.
La evaluación de desempeño requiere del diseño de un instrumento de

evaluación, donde se definen “incidentes críticos” y una escala de evaluación.
Los “incidentes críticos” son las tareas que la administración considera que
determinan la calidad del trabajo confiado al empleado, las que deberían estar
claramente especificadas en la descripción de cargo. El Cuadro 14.4 ilustra el
instrumento de desempeño del mecánico, cuyo cargo aparece descrito en el
Cuadro 14.2.
Cuadro 14.4
Instrumento de Evaluación de Desempeño de un mecánico
Fecha:
Nombre del empleado:
Ponga la nota que mejor refleje el desempeño del trabajador:
1= Inaceptable; 2= Debe mejorar; 3= Bueno; 4= Muy Bueno
5= Sobresaliente.
Nota
1. Estado actual de la maquinaria
2. Cumple con los estándares en preparación de suelos
3. Cumple con los estándares en labores de cultivo
4. Cumple con los estándares en las aplicaciones
de agroquímicos.
5. Ejecuta un trabajo cuidadoso y de calidad.
6. Responde por el inventario de herramientas y
repuestos a su cargo.
7. Responde por los fondos que se le entregan.
8. Lava regularmente los equipos después de usarlos.
9. Mantiene limpio y ordenado el galpón de maquinaria,
taller y pañol de herramientas.
10. Aporta a un buen ambiente de trabajo.
PROMEDIO:
La evaluación de desempeño tiene como objetivo principal mejorar el

rendimiento de los trabajadores, mediante las observaciones que hace un
304
supervisor o calificador y la propia autocrítica de cada empleado evaluado. Es
por ello que es de gran importancia que, posterior a la evaluación, la
administración programe una reunión privada con cada empleado, cuya tabla
principal será analizar la evaluación y conversar sobre la forma de mejorar los
puntos débiles de desempeño. Una evaluación sin reunión posterior con el
empleado es un ejercicio inútil.
Adicional a lo anterior, la evaluación sirve para que los empleados tengan

conciencia que su desempeño es medido anualmente, y que de él depende
que haya los premios y castigos establecidos en los contratos respectivos.
Premios y castigos deben ser conocidos con anticipación, de manera que cada
empleado sepa que las buenas calificaciones traen compensaciones,
probablemente en la forma de un “bono de desempeño”, y que un cierto
número de malas calificaciones pueden llevar al término de contrato. En este
último caso, el más drástico por cierto, la empresa tendrá la oportunidad de
reducir personal poco eficiente y contratar reemplazos más eficientes, todo lo
cual apunta a una mejoría global de la competitividad de la organización.
Literatura citada
Boehlje,M.D. y Eidman,V.R. 1983. Farm Management. John Wiley and Sons,

New York.806 pp.
Lobos, G., Soto, R., Zenteno, N., y Prizant, A. 2001. Análisis de eficiencia y
rentabilidad económica en dos lecherías de la Región del Maule, Chile.
Agricultura Técnica 61(3):367-377.
Olson, K.D. 2004. Farm Management: Principles and Strategies. Iowa State
University Press, Ames, Iowa. 429 pp.
Troncoso, J.L. 1999. Coeficientes insumo-producto y estructura de costos del

viñedo chileno. En: Moreno, Y. y Castillo,E., “Seminario: Innovaciones en
viticultura”, Centro Tecnológico de la Vid y el Vino, Universidad de Talca,
Talca, Chile. 85 pp.
Vargas, G. y Paillacar, R. 2003. Administración de recursos humanos en

empresas agrícolas. Tópico V, en: Fundación Chile, “Fundamentos de
gestión para productores agropecuarios”, Programa de Gestión
Agropecuaria de Fundación Chile, Santiago de Chile, pags. 287-327.
305
CAPITULO 15
LA DECISIÓN DE COMPRA DE TIERRA
La tierra es el factor de producción esencial de la agricultura y toda

empresa agrícola se inicia con la compra o el arriendo de tierra. Desde el punto
de vista del negocio, la tierra es uno de los más importantes componentes del
patrimonio de una empresa y, consiguientemente, es un determinante de la
rentabilidad de la misma. Puesto que la decisión de compra de tierra tiene
implicaciones de largo alcance, ella merece un tratamiento especial y será el
tema de este capítulo.
15.1 Determinantes del valor de la tierra

En Chile y en la mayoría de los países donde existe economía de
mercado, la tierra tiene una tendencia a aumentar su valor a lo largo del
tiempo. Este hecho, generalmente conocido como “plusvalía de la tierra” fue
constatado por un estudio del Departamento de Economía Agraria (1979), que
analizó el precio de la tierra entre 1917 y 1978 y concluyó que, con la
excepción de la época de la Reforma Agraria, este precio ha estado en
constante alza. Similar conclusión sacó Troncoso y Calderón (2000) en un
estudio del período 1983-1996, donde observaron que las tierras situadas más
al norte eran más caras que al sur del país, pero todas aumentaban su valor
en el período estudiado. En un trabajo más reciente, Troncoso y Tobar (s.f),
analizando series de precios del período 1983 a 2002, confirman las
conclusiones de los estudios anteriores al concluir que la tendencia general del
valor de la tierra es alcista, siendo esta tendencia más pronunciada de norte a
sur y “con plantación” respecto de “sin plantación”. Este estudio concluye
también que la tierra experimenta una plusvalía proveniente de factores ajenos
a la rentabilidad agrícola, que fluctúa entre 3 y 7% al año, según las zonas.
La teoría económica postula que el valor de un recurso equivale al valor

de su producto marginal. Esto, dicho para el caso de un activo fijo como es la
tierra, equivale a decir que el recurso vale según su capacidad de generar
rentas. Troncoso y Calderón (2000) tomaron este enfoque y relacionaron el
precio de la tierra con varios índices de medición de los términos de
intercambio de la agricultura (TDI), como indicador de rentabilidad. De su
306
estudio se concluyó que la rentabilidad explicaba porcentajes variables según
fuere el índice usado, fluctuando entre 22 y 66 por ciento según la zona, lo que
sugiere que hay otros factores además de la rentabilidad, que dan valor a la
tierra. Troncoso y Tobar (2005) también analizaron la relación entre los TDI y el
precio de la tierra, concluyendo que un aumento del 1 por ciento en los TDI
provoca un aumento del valor de la tierra que fluctúa entre un moderado 0,19
por ciento hasta un significativo 0,79 por ciento, según las zonas y
dependiendo de si el predio está o no plantado.
Fuentes y Bravo-Ureta (2003) estudiaron los determinantes del valor de

la tierra en Chile. Para ello usaron 552 tasaciones agrícolas efectuadas entre
1981 y 1996. Concluyeron que hay factores que aumentan el valor de la
hectárea de tierra y otros que lo disminuyen. Entre los primeros mencionan: la
existencia de infraestructura, la proporción de suelos regados y la calidad del
suelo, y entre los segundos: el tamaño del predio y la distancia a ciudad o
carretera. Igual que los otros trabajos ya citados, observaron que la plusvalía
de la tierra explica el 10 por ciento del aumento anual de precio de la hectárea
de tierra.
Todo lo anterior permite decir que el valor de la tierra es determinado por

un conjunto de factores, entre los que se incluyen: la productividad del recurso,
expresada en rentabilidad y factores condicionantes de la productividad, como
son infraestructura, acceso a riego, calidad de suelo y tamaño del predio,
factores espaciales como ubicación y cercanía a camino o ciudad, y,
finalmente, el interés de especular con la plusvalía secular que muestra el
recurso tierra en sociedades urbanas como la chilena, que parecen valorizar
crecientemente la cercanía con la naturaleza.
15.2 Métodos de tasación de la tierra

Cuando un agricultor desea comprar un campo, lo que debe hacer es
tasarlo o hacerlo tasar, para asegurarse que el precio que está pagando está
acorde con el mercado. Aquí se verán los métodos alternativos que puede
usar, asumiendo que este agricultor está examinando una posibilidad concreta
de compra. Para facilitar la exposición se asumirá que este predio tiene las
siguientes características: 180 hectáreas regadas Clase II de uso, suelos serie
307
San Clemente, ubicado a 15 kilómetros de Talca, con casa patronal antigua, 2
casas de inquilinos, bodega antigua de madera de 15 x 6 metros (90 m2).
Existen dos métodos de tasación de la tierra, todos los cuales consideran

los factores determinantes del valor de la tierra explicados arriba en formas
distintas. Estos son (Murray, 1969): (i) el método de mercado; (ii) el método de
la productividad.
15.2.1 Tasación según mercado. Esencialmente este método busca conocer el

precio de la tierra a través de las transacciones más recientes ocurridas en el
mercado de la tierra. Sin entrar a darle un valor a cada uno de los factores
indicados arriba, el método busca averiguar el precio global que se está
pagando en el mercado por propiedades de una calidad, ubicación y tamaño
similar al campo que se está tasando. Las etapas a seguir en este método son
las siguientes:
(a) Buscar información del mercado de la tierra en oficinas de corredores de

propiedades y Conservador de Bienes Raíces de la localidad cercana al
predio que se está tasando. Se requieren datos de transacciones
realizadas, en tiempos cercanos al momento de la tasación. También se
debe obtener toda la información posible sobre la calidad de suelos
(serie de suelos, capacidad de uso, al menos), infraestructura posible,
tamaño del predio. Al término de esta etapa el analista terminará con
muestra de predios de reciente transacción, los que debe clasificar en
orden decreciente, tomando en cuenta cada uno de los factores
determinantes del valor de la tierra, es decir: cercanía a ciudad, calidad
de tierra, infraestructura, tamaño.
(b) Calcular un precio por hectárea para cada uno de los predios de reciente
transacción.
(c) Identificar cual de los precios de reciente transacción se acerca más al

predio que se está tasando. Obviamente es poco realista que haya una
coincidencia perfecta y, por lo demás, los mercados no son sensitivos a
las pequeñas diferencias de los factores determinantes del valor de la
308
tierra, de manera que basta con una aproximación “gruesa”. El precio
elegido se denominará “precio de tasación”.
(d) Multiplicar el precio de tasación por el tamaño del predio.
(e) Eventualmente castigar el precio discrecionalmente, de manera que el

precio logrado sea atractivo para un comprador. Este castigo refleja el
hecho que un vendedor está vendiendo un solo fundo (el suyo) en tanto
que el comprador puede elegir entre muchas alternativas de compra.
Dicho de otra manera, el vendedor está más interesado en vender que el
comprador en comprar, lo que permite castigar el precio. No hay criterio
objetivo para establecer este castigo pero aquí, intuitivamente, se
sugiere no sobrepasar el 10 por ciento.
El Cuadro 15.1 presenta una ilustración del tipo de información que

podría obtenerse del mercado. Allí se han clasificado cuatro fundos de
reciente venta en la zona de San Clemente-Talca, que permiten tener un
valor de mercado del predio que se está tasando. El resultado de esta
investigación es que el precio de la hectárea para fundos similares al que se
está tasando fluctúa entre MM$ 3 y MM$ 2.
Cuadro 15.1
Precios de venta de fundos de reciente transacción
en la zona Talca- San Clemente
Cercanía Capacidad Infraestructura Precio Precio por

a ciudad de uso Superficie principal total hectárea
(Km) (Clases) (há) (MM$) (MM$/há)
El Lucero 5 II r, III r 160 Casa patronal 480 3,0
Riego tecnificado
Lipingue 12 III r 260 Casa patronal 650 2,5
Bodega
San Pedro 15 III r 280 Casa patronal 560 2,0
Bodega
Casa patronal
El Crucero 25 III r, IV 320 Bodega 640 2,0
Corrales
Romana
Según esta información el fundo que más se acerca a aquel que se está
tasando es, por su tamaño, el fundo “El Lucero”, aunque está localizado a solo
309
5 kilómetros de ciudad, a diferencia del fundo siendo tasado que está a 15
kilómetros. No hay manera de darle un valor objetivo a esta diferencia, pero un
castigo al precio sería razonable sabiendo que el vendedor siempre está más
interesado en vender que el comprador en comprar, de manera que finalmente
se toma como precio de tasación el 90 por ciento del valor de la hectárea de
“El Lucero”, es decir, MM$2,7. Esta cifra multiplicada por 180 hectáreas da un
valor de tasación de MM$ 486.
15.2.2 Método de la productividad. Esencialmente este método consiste en

calcular el valor presente del flujo de ingresos netos que generará el campo
que se está adquiriendo. En teoría el suelo agrícola es un bien de vida infinita
y, consecuentemente, capaz de generar una renta infinita. Según la fórmula
A6.14, del Apéndice del Capítulo 6, el valor presente de un flujo infinito es igual
a:
V0 = A / i (15.1)
donde A es una anualidad o renta anual igual e “i” es la tasa de costo de

capital, calculada según la fórmula A6.1.
Una de las dificultades de la fórmula (15.1) es estimar el valor de la

anualidad A, es decir, la renta anual de la tierra. Murray (1969) propone que se
use una estimación de los ingresos en efectivo de cada año, pero esta
estimación supone la existencia de un Programa Anual de Explotación del
campo y, adicional a la tierra, de inversiones en maquinaria y capital de
trabajo. Esto significa que una renta así estimada es una respuesta no solo a
la inversión en tierra sino que, además, de la inversión en maquinaria, capital
de trabajo y también, respuesta a la planificación de un empresario; es pues,
una renta que excede la renta de la tierra. Aquí se propone usar como renta
anual el valor de arrendamiento de una hectárea de suelo en el sector donde
está ubicado el campo que se está tasando, lo que tiene la ventaja no solo de
corresponder a la renta propia y única de la tierra sino que, además, de ser un
valor objetivo entregado por el mercado.
310
Para ilustrar, supóngase que arrendar una hectárea de suelo en el
sector donde está ubicado el campo que se está tasando, es de M$150
anuales y que i es 7 por ciento. En este caso el precio por hectárea sería:
P = [150/0,07]
= M$2.143
y el valor del campo sería de MM$ 386.
Este método es bastante sensible a los parámetros usados,

especialmente a la estimación de la anualidad A. Así, si en vez de M$150 se
usa M$200 el valor de la hectárea sube a M$2.857, es decir, un aumento del
33 por ciento respecto del primer cálculo. Consecuentemente el tasador debe
poner especial cuidado en tener un dato muy realista del valor de
arrendamiento de la tierra, de manera de poder llegar también a una tasación
realista.
Literatura citada
Departamento de Economía Agraria, 1979. El precio de la tierra en Chile.

Pontificia Universidad Católica de Chile, Panorama Económico de la
Agricultura 6:3-7.
Fuentes, P. y Bravo-Ureta, B. 2003. Determinantes del valor de la tierra en

Chile: un enfoque hedónico. Trabajo presentado al VIII Congreso de
Economistas Agrarios, realizado en Octubre 2003 en la Pontificia
Universidad Católica de Chile, Santiago.
Murray, W.G. 1969. Farm appraisal and valuation. Quinta Edición, Iowa State
Troncoso, J.L. y Calderón, J., 2000. Evolución del precio de la tierra y de la

Socioeconómico 18(21): 27-38.
Troncoso,J.L. y Tobar,P. (2005). Evolución de la rentabilidad de la agricultura y

del precio de la tierra, período 1983-2002. Panorama Socioeconómico
23(30):4-11.
311
CAPITULO 16
ANALISIS DE PROYECTOS AGRICOLAS
El medio en el cual se desenvuelve la empresa agropecuaria es un

sistema que está en permanente cambio, como se comprende fácilmente al
revisar las variables que condicionan la demanda y oferta de los productos del
sector agropecuario. En efecto, el ingreso por habitante, la población y su
estructura de edad, los gustos y preferencias por alimentos y, por último, el
grado de apertura al comercio exterior del país y los precios de los alimentos
importados, son todas variables que afectan poderosamente el consumo de
alimentos y, consecuentemente, la demanda que enfrentan las empresas
agropecuarias. Igualmente, la cantidad y calidad del trabajo agrícola, el stock
de capital con que cuentan las empresas y, muy significativamente, la
tecnología disponible para el sector, son variables que influyen directamente
sobre la oferta agrícola. Los cambios que experimentan estas variables en el
tiempo harán que se desplacen las funciones de oferta y demanda por
alimentos, cambiando con ello el precio y cantidad de equilibrio del mercado. Si
los aumentos de oferta son más significativos que los aumentos de demanda
de un producto agrícola determinado, entonces su precio tenderá a caer; por el
contrario, un aumento más significativo de la demanda que el aumento de la
oferta de ese producto provocará aumentos de su precio.
Una reducción de precios no compensada con una disminución de

costos significa una pérdida de rentabilidad frente a la cual solo caben, en el
largo plazo, dos cursos de acción posibles: (a) salir del mercado y destinar los
recursos de la empresa a otro negocio, y (b) reducir los costos medios de
producción, aprovechando las economías de escala que puedan hacerse. La
primera alternativa implica estudiar nuevos negocios, dentro o fuera de la
agricultura. La segunda implica ver la factibilidad de aprovechar mejor los
insumos fijos de la empresa aumentando la escala de producción, siempre que
haya la posibilidad de hacer economías de escala. Esto último no es una
posibilidad cierta y dependerá del grado de explotación que ya tenga la
empresa de las economías de escala. Puede perfectamente ocurrir que la
empresa ya tenga el tamaño correspondiente a los costos medios mínimos y
312
que aumentos de tamaño solo traerá deseconomías de escala y,
consecuentemente, costos medios crecientes. Si este último fuera el caso, el
curso de acción (b) no es una opción económica y lo único posible para la
empresa es analizar el curso de acción (a), que implica analizar un nuevo
negocio.
El análisis de un nuevo negocio no significa necesariamente dejar la

actividad agropecuaria. Por cierto, dentro de la agricultura hay muchos
negocios alternativos, como, por ejemplo, plantaciones frutales, viñedos,
producción de semillas, producción de hortalizas, cultivos anuales, ganadería
mayor, ganadería menor, etc y dentro de cada uno de estas macroactividades,
hay múltiples especies donde puede haber un negocio rentable.
Otra posibilidad es buscar formas de integración, es decir, de agregar al

negocio de producción agrícola otro negocio que esté mas adelante en la
cadena de comercialización agropecuaria, en cuyo caso se habla de
“integración vertical”, o al mismo nivel de esta cadena, lo que se denomina
“integración horizontal”. Por ejemplo, un fundo que produce fruta puede
estudiar la posibilidad de invertir – tal vez asociado con otras empresas de
similar tamaño – en una planta empacadora de fruta, que se encargue del
procesamiento de la fruta para su venta en el mercado internacional y nacional
y haga los contratos de venta de la producción. Otro caso similar es estudiar la
construcción de una bodega de vinos, de una planta procesadora de papas, de
una planta de silos para granos, de una planta de fabricación de alimentos para
el ganado, etc. O bien distintas pequeñas empresas pueden ver ventajas de
asociarse en un “centro de acopio”, de forma de negociar en forma conjunta
sus producciones individuales y, con ello, aprovechar las ventajas que los
mercados ofrecen a los grandes productores. Los primeros ejemplos
nombrados corresponden a “integración vertical” y el último, a “integración
horizontal”, y todos ellos tienen en común que corresponden a la suma de dos
empresas, que se asocian para sumar utilidades y, con ello, rentabilidades.
En este capítulo se asumirá que existen posibilidades de hacer

economías de tamaño y/o ventajas que aprovechar de alguna integración
vertical u horizontal. La formulación detallada de los cambios que se desea
313
introducir en una empresa agrícola para aprovechar las ventajas económicas
de las economías de escala o de la integración, se denomina genéricamente
“Proyecto”, a lo que se le añadirá aquí el apellido “Agrícola” para señalar que
este proyecto comparte las características propias de la agricultura, que fueron
descritas en el Capítulo 1.
Un Proyecto Agrícola implica siempre una inversión, entendiendo por tal

el “aumento del stock de capital existente en la empresa”. Así por ejemplo, si se
decide aumentar el tamaño de un huerto de manzanos para aprovechar
economías de escala, ello requerirá invertir en suelos, plantas, trazado de riego
presurizado, tractores, nebulizadores, carros portabins, etc. Si, por el contrario,
el huerto decide que el tamaño es suficientemente grande como para justificar
una planta empacadora de manzanas, ello implicará hacer un edificio adecuado
para la planta, comprar líneas de empaque, construir un frigorífico, etc. Todas
estas inversiones implican aumentar la cantidad de activos de la empresa,
financiados ya sea con mayores aportes de capital por parte de sus dueños y/o
algún crédito de inversión aportado por un banco.
El análisis de inversiones ha sido analizado profusamente en la literatura

económica, de manera que el lector que desee profundizar en este tema puede
consultar textos clásicos como son Fontaine (1981) y Sapag y Sapag (1996) y,
otros más enfocado hacia la agricultura, como es, por ejemplo, Olavarria, Jara
y Troncoso (2003). Aquí se hará más bien un tratamiento resumido del análisis
de proyectos, procurando adoptar un enfoque práctico y adaptado a la realidad
de las empresas agrícolas, de pequeño tamaño y de carácter generalmente
familiar. Para no perder de vista esta realidad, el tema se tratará primero en sus
líneas conceptuales y teóricas, para inmediatamente después aplicar estas a
un caso real.
El análisis de un Proyecto de Inversión Agrícola debe incluir al menos los

siguientes estudios:
(a) Estudio de mercado;

(b) Estudio técnico;
314
(c) Estudio financiero, y
(d) Estudio del riesgo.
Todos estos estudios se presentarán a continuación
16.1 Estudio de mercado

El estudio de mercado consiste en responder las siguientes preguntas:
¿Cuáles son las características del producto que venderá la empresa? ¿Cuáles
son las características de los subproductos? ¿Quiénes venden y compran este
producto y subproductos? ¿Cuánta producción puedo colocar en el mercado?
¿Cuál es el precio que se puede obtener por el producto y los subproductos?
El Proyecto debe tener una clara definición del producto y los

subproductos que generará la empresa. El “producto” es el bien que sale del
proceso de producción de la empresa, en tanto que los “subproductos” son las
materias residuales y con valor de mercado que resultan de dicho proceso de
producción. Notar que para que un residuo pueda denominarse “subproducto”
es necesario que el mercado le asigne algún valor. Así por ejemplo, el aserrín
de un aserradero tiene pocas o nulas aplicaciones y, consecuentemente, no
tiene valor de mercado ni puede considerarse subproducto. Ejemplos válidos
son: el guano de broiler, que se usa posteriormente en la alimentación de
novillos; el orujo de uva , que puede usarse como fertilizante o como materia
prima en la producción de vinagre de vino; las harinas de sangre, de huesos,
de carne, que resultan de la industrialización de la carne (producto).
La caracterización del producto consiste en definir los tamaños y

envases en que se comercializará el producto del Proyecto. Esta definición
debe hacerse mirando el mercado objetivo del Proyecto y las necesidades del
consumidor típico de este mercado. Así, si una bodega de vinos está
apuntando al consumidor de vinos finos, entonces el vino se venderá
embotellado, con una etiqueta que ponga en relieve las cualidades del vino,
con una marca que le dé individualidad, en botellas de 750 cc, es decir, un
tamaño que permita al bebedor normal consumirlo en un plazo corto y antes
que el producto se deteriore. Las botellas pueden ser envasadas en cajas de
12 unidades, una cantidad cuyo valor está dentro de los niveles de ingreso de
315
un consumidor habitual de vinos finos. Por el contrario, si el cliente potencial de
la bodega es una cadena de supermercados que vende todos sus productos
con su propia marca, entonces la bodega venderá a granel, en envases
grandes de 50 o más litros, ya que el producto será embotellado por el
supermercado. Este ejemplo sirve para entender que no es suficiente con decir
que la bodega producirá “vino” sino que una correcta especificación de
producto requiere definir tamaños y envases, como mínimo.
Un análisis similar hay que hacer para los subproductos. Así, si el guano
de broiler se venderá para engordar ganado vacuno, entonces será
conveniente envasarlo en sacos, rotulado con el análisis químico que permita
conocer el aporte de nutrientes (proteína digestible, energía metabolizable,
minerales) que hará a los animales. Obviamente el precio del guano estará en
directa relación con su riqueza como alimento.
Para saber quienes compran y venden el producto y subproductos del

proyecto se puede recurrir a fuentes primarias y secundarias. Las primeras
son estudios realizados especialmente para el Proyecto y que recogen
información de primera fuente. Estos pueden ser estudios conductuales de
potenciales clientes, entrevistas y encuestas, experimentos, todos
cuidadosamente planeados para conocer las necesidades del entorno de la
empresa, las características del segmento de mercado que se espera
satisfacer y el grado de satisfacción que podría dar el producto del Proyecto.
Esta investigación también entregará una idea del precio del producto, el que
estará directamente relacionado con el grado de satisfacción de los clientes y
su poder adquisitivo, e inversamente relacionado al número de empresas
produciendo lo mismo.
Las empresas agrícolas rara vez pueden recurrir a fuentes primarias,

que significan generalmente contratar consultores y equipos especializados de
profesionales. Podrá, no obstante, obtener precios de insumos en empresas de
insumos y servicios locales, presupuestos y cotizaciones de fabricantes o
importadoras de equipos, todos los cuales son datos primarios. Lo más
frecuente, no obstante, será recurrir a fuentes secundarias, que consiste en
información publicada en boletines estadísticos, revistas especializadas y sitios
316
web. En Chile están las estadísticas de la Oficina de Estudios y Políticas
Agrarias (ODEPA), que tiene una excelente base de datos a la que se puede
acceder en línea (www.odepa.cl); también están las publicaciones y el sitio web
del Instituto de Estadísticas (INE) (www.ine.cl), del Banco central de Chile
(www.bcentral.cl), las estadísticas de la FAO (www.fao.org) y muchas otras
fuentes. De este conjunto de fuentes es posible obtener series de precios
reales para productos, superficie plantada de distintas especies frutales y
cultivos, número de productores, precios de insumos, producción, importación
y exportación de distintos productos y, en general. información que permite
tener una estimación de precios y consumo. En el estudio de casos que se
presenta más adelante se usan fuentes secundarias, pero un análisis más
completo puede encontrarse en Olavarria et al. (2003) ya citado.
El tamaño del mercado es una pregunta muy importante, ya que fija un

límite máximo al tamaño del proyecto. Es difícil tener una respuesta exacta a
esta pregunta, pero para la decisión de inversión siempre involucra un riesgo, y
puede tomarse teniendo solamente un orden de magnitud. Esta estimación
aproximada puede obtenerse haciendo el siguiente cálculo sencillo:
Tamaño del mercado = (Consumo anual en destino) – (Producción actual)
donde el tamaño, el consumo y la producción son variables que se miden en la

misma unidad, generalmente una unidad física (ej. toneladas). La cifra
resultante del cálculo anterior es la cantidad máxima que podría producir una
nueva empresa, asumiendo que no ingresen otras en competencia. El analista
deberá de todas maneras analizar varios tamaños y proponer un “tamaño
óptimo”, de manera que el tamaño del mercado solamente fija el límite máximo
que se estudiará, debiéndose examinar, de todas maneras, tamaños inferiores.
317
16.2 Estudio técnico
El estudio técnico comprende el análisis de tres temas, que son: (i) la
ingeniería; (ii) el tamaño, y (iii) la localización, del Proyecto.
16.2.1 Ingeniería del Proyecto. La ingeniería del proyecto consiste en definir

con precisión el proceso de producción que se usará y, de allí, el equipamiento
necesario para llevarlo a cabo. En el caso de una lechería, por ejemplo, ello
significará decidir:
la raza de ganado lechero del Proyecto (¿Holstein Friesian?¿Holando

Europeo?¿Clavel Alemán?¿Fleckvieh?, otras);
el sistema de manejo del ganado (¿animales estabulados
permanentemente? ¿pastoreo y patio de alimentación? ¿inseminación
artificial o monta dirigida? ¿alimentación con leche o con sustituto lácteo,
de terneros?);
manejo de praderas (¿cerco eléctrico móvil? ¿cerco eléctrico postación
fija? ¿potrero de sacrificio?);
producción de forrajes suplementarios (¿ensilaje de maíz? ¿ensilaje de
avena? ¿coles forrajeras?)
En el caso de una plantación hortícola, las decisiones serán:
especies a plantar (¿lechuga? ¿pimentón? ¿maíz dulce? ¿variedades de

cada una?);
sistema de cultivo (¿invernadero? ¿campo abierto?);
sistema de riego (¿surco? ¿cinta?);
En el caso de una plantación frutal, habrá que decidir:
variedades a plantar;
tipo de formación que se dará al árbol, y con ello,
sistema de poda;
sistema de riego (¿surco? ¿microaspersión?);
manejo general, es decir, aplicaciones de agroquímicos, fertilizantes,
reguladores de crecimiento, etc. En este punto hay una importante
318
definición que hacer, consistente si se adscribirá a las tecnologías de
producción orgánica, de producción integrada o tecnología convencional.
Obviamente los ejemplos son muchos pero de los que aquí se han dado puede
verse que estas definiciones permiten hacer estimaciones de producción y
también, de necesidades de insumos y de equipos. De estos datos podrán
posteriormente obtenerse estimaciones de ingresos del proyecto, costos de
operación y costos de inversión, información esencial para el estudio financiero
del proyecto.
16.2.2 Tamaño del Proyecto. El tamaño del proyecto es otro tema que hay que
decidir. Por una parte el tamaño máximo está determinado, como ya se
argumentó, por el tamaño del mercado, pero este límite generalmente es
bastante alto para una sola empresa, especialmente si se trata del mercado de
exportación, que, en términos prácticos, puede considerarse ilimitado. El otro
extremo, el tamaño mínimo, está determinado por el equipo de menor
capacidad que fabrica la industria de equipos industriales o, alternativamente,
la cantidad mínima que puede colocarse comercialmente en un mercado. Así
por ejemplo, ninguna lechería podrá tener un tamaño menor a 40 vacas, que
son las que se pueden ordeñar con el equipo de dos pezoneras, el más
pequeño que se fabrica. Si se opta por cosecha mecánica, ninguna viña podría
tener menos de 300 hectáreas, que corresponde a la capacidad anual de
cosecha de una máquina cosechadora de uva. Por otra parte, los productores
que pretendan llegar al mercado internacional deberían ser capaces de
procesar su propio vino y el tamaño más pequeño de bodega es del orden de 1
millón de litros. Esta bodega requiere un abastecimiento de al menos 1.500
toneladas de uva, las que corresponde a la producción de aproximadamente
150 hectáreas. Como puede verse, los límites de tamaño pueden, en la
mayoría de los casos, determinarse de forma empírica, después de conocer
suficientemente el mercado objetivo y el mercado de equipos.
Definidos los límites extremos, podrán también definirse uno o dos

tamaños intermedios y entonces la decisión del productor radica en elegir entre
un número reducido de tamaños alternativos, generalmente mayores de dos
pero difícilmente superiores a diez. Junto con estimar el monto de la inversión
319
requerida, habrá también que estimar los ingresos, costos operacionales,
costos estructurales, impuesto, utilidades después de impuestos y flujos netos
anuales, para cada tamaño alternativo. En esta estimación hay que tener
especial cuidado de identificar las posibles economías de tamaño que pueden
hacerse, de manera de diferenciar los distintos tamaños que se están
analizando. Una fuente típica de economía de tamaño radica en los costos
estructurales, los que, generalmente aumentan a tasas menores que el
aumento del tamaño y la producción. Esto hará que los tamaños más grandes
estén asociados a costos medios de producción menores y,
consecuentemente, a márgenes unitarios mayores.
Supóngase que ha sido posible definir cuatro tamaños alternativos,

representados por las inversiones crecientes I1< I2<I3< I4. Supóngase que para
cada tamaño se han definido flujos de ingresos (Bit) y egresos (Eit), de los que
ha sido posible estimar flujos netos Fit
Fit = Bit - Eit
para el i-ésimo tamaño (i=1..4) y el t-ésimo período (t=1...n), donde n

representa el año límite tomado en el horizonte de análisis del Proyecto. De
estas estimaciones es posible estimar los flujos netos e inversiones
marginales correspondientes a pasar del tamaño 1 al tamaño 2:
ΔF2t = F2t – F1t

Δ I 2 = I 2 – I1
de las que se pueden calcular el Valor Actual Neto marginal (ΔVAN)31:
31
El Valor Actual Neto es uno de los indicadores de decisión más usados en el análisis
de inversiones. Conceptualmente corresponde al aumento de la riqueza del
inversionista, es decir, el valor presente del flujo neto generado por una inversión
descontado el monto invertido. El cálculo de este indicador se explica más adelante en
este capítulo.
320
ΔVAN2 = ΣtΔF2t/(1+i)t - Δ I2 t=1…n (16.1)
Si el valor actual neto marginal es positivo, ello indica que aumentar del tamaño
1 al tamaño 2 aumenta la riqueza del inversionista en ΔVAN2 y,
consecuentemente, es más conveniente el segundo tamaño que el primero. Si
resultara cero o negativo, entonces el cambio de tamaño no es atractivo y la
decisión sería quedar el tamaño 1. El VAN marginal de la expresión (16.1)
entrega un criterio que permite discriminar entre dos tamaños basados en el
aumento de riqueza marginal.
De la misma manera que se calcula el VAN marginal de pasar del

tamaño 1 al tamaño 2, puede calcularse el correspondiente a la decisión de
pasar del tamaño 2 al tamaño 3 y del tamaño 3 al tamaño 4. Mientras el VAN
marginal sea positivo, ello indicará que pasar de un tamaño dado al siguiente
más grande aumenta la riqueza del inversionista en el valor calculado y,
consecuentemente, debe preferirse el tamaño mayor. Si se mantienen los
valores positivos hasta llegar al tamaño 4, entonces este último será preferible
a todos los anteriores y, puesto que es el último definido, será entonces el
tamaño elegido. No obstante, la decisión dependerá de la evolución del VAN
marginal a medida que aumenta el tamaño.
El VAN marginal sigue una trayectoria que depende de las economías

de escala (o tamaño) propias del Proyecto. En términos generales, cuando los
proyectos pueden hacer economías de escala, entonces los flujos netos
marginales aumentarán a tasas superiores que los aumentos de inversión y,
consecuentemente, los VAN marginales seguirán una trayectoria creciente. No
obstante, en tamaños muy grandes pueden aparecer deseconomías de escala,
lo que conducirá a flujos marginales que aumentan a tasas inferiores que los
aumentos de escala. Cuando esto ocurre, el VAN marginal empezará a caer
hasta llegar a un nivel que se hará negativo. Esta trayectoria del VAN y del
VAN marginal se ilustra en la Figura 16.1
321
Fig. 16.1 VAN, VAN marginal y tamaño.
45
40
35
30
VAN (MM$)
25
20
15
10
VAN Marginal
5
0
-5
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100
Inversión (MM$)
La Figura 16.1 muestra un ejemplo de 11 posibles tamaños, los que

significan inversiones que van desde MM$100 hasta MM$1.100. En este
ejemplo las características propias del Proyecto muestra un VAN marginal que
aumenta hasta la inversión de MM$600, evidenciando en ese tramo la
existencia de economías de tamaño, para posteriormente empezar a
descender por haber iniciado una zona de deseconomías de tamaño. El
tamaño óptimo dependerá de cuáles son las opciones de tamaño que está
considerando el analista y en que tramo del espectro se ubiquen esas
opciones. Si el analista está considerando solamente opciones que están
dentro del tramo de economías de tamaño, entonces siempre habrá incentivo
para aumentar de tamaño ya que, porque el VAN marginal es siempre
creciente, siempre el tamaño más grande será más atractivo que el
inmediatamente precedente. En el ejemplo de la ilustración, si el analista está
considerando solo los tres tamaños correspondientes a MM$300, MM$400 y
MM$500, entonces el tamaño óptimo será MM$500 ya que aporta un VAN
marginal mayor que el tamaño anterior. No obstante, si el analista está
examinando todos los tamaños posibles, entonces se deberá aumentar de
tamaño siempre que el VAN marginal sea positivo. El tamaño óptimo, en este
322
caso, será aquel donde el VAN marginal es cero, lo que coincide con el tamaño
del máximo VAN. En el ejemplo ilustrado por la Figura 16.1, este tamaño
corresponde a una inversión de MM$1.000, cuyo VAN marginal es cero y cuyo
VAN es el máximo posible, de MM$42.
16.2.3 Localización. La localización, en los proyectos agrícolas, generalmente

no es una pregunta relevante, ya que lo que se estudia es un proyecto para un
predio que está ya definido territorialmente y rara vez se plantea la cuestión de
cambiar de posición geográfica. En vez de intentar resolver la pregunta de
donde es más eficiente la producción de un producto determinado, en el caso
de la empresa agrícola la pregunta relevante es:¿Qué nuevos productos
podemos producir con estos recursos? Los flujos de ingresos y egresos se
estimarán para estos nuevos productos que, teóricamente, son viables
técnicamente de ser producidos en la localidad de la empresa agrícola que se
busca desarrollar.
16.3 Estudio financiero

El estudio financiero se realiza en dos etapas, que son: (a) la
construcción del flujo de caja del Proyecto, y (b) la estimación de indicadores
de decisión. Los indicadores de decisión son índices que, en forma sintética,
dan luces sobre la conveniencia de realizar la inversión, es decir, de llevar
adelante el Proyecto o no.
Este estudio se lleva a cabo después del estudio de mercado y del

estudio técnico. Del primero el analista debería haber obtenido una razonable
información de precios de productos e insumos, y del segundo, los coeficientes
técnicos de producción y de uso de insumos. De toda esta información debería
ser posible construir, para un horizonte razonable de tiempo, los ingresos,
egresos y flujos netos anuales del Proyecto.
16.3.1 Construcción del Flujo de Caja. Consiste en estimar las entradas y

salidas de efectivo que ocurrirán a lo largo del horizonte de análisis del
Proyecto. Esta estimación plantea dos preguntas, que son: (a) ¿Horizonte de
análisis del proyecto?; y (b) ¿Partidas de ingresos y egresos relevantes? Estas
dos preguntas se examinan a continuación.
323
El horizonte de análisis del Proyecto es el número de años para lo cual
se proyectará el flujo de caja del Proyecto. Este número de años es muy
relevante en la decisión de inversión, ya que agregar años significa agregar
valor y un Proyecto que resulta no rentable analizado en un plazo corto, puede
resultar rentable si se agregan más años. Puesto que la decisión la toma el
inversionista, corresponde a él fijar el límite del horizonte de tiempo del
Proyecto. Para determinar el horizonte de análisis deben tenerse dos
parámetros a la vista, que son: la vida útil de los principales equipos del
Proyecto y el tiempo de pronósticos realistas que es posible hacer con los
datos disponibles. Puesto que normalmente ambos parámetros no son
necesariamente coincidentes, la lógica indica que el horizonte de análisis
debería corresponder al parámetro menor. Notar que ambos parámetros tienen
una fuerte carga de subjetividad, ya que a priori resulta difícil definir con certeza
la vida útil de los equipos y el tiempo para el cual los pronósticos resultan
realistas. En el primer caso, el plazo de vida útil depende del uso que se dé a
los equipos y del avance tecnológico que ocurra en el futuro, que los puede
dejar obsoletos en un tiempo menor que el esperado. Y en el segundo caso, el
realismo de los pronósticos va disminuyendo a medida que estos corresponden
a años cada vez más alejados en el futuro, y resulta difícil precisar “cual” es el
año límite. Como regla práctica puede decirse que normalmente los proyectos
agrícolas se evalúan en horizontes de análisis que no sobrepasan los 20 años.
El flujo de caja se calcula en base a las siguientes partidas de ingresos y

egresos (Sapag y Sapag, 1996):
+ Ingresos afectos al Impuesto a la Renta

- Egresos afectos al Impuesto a la Renta
- Intereses de préstamos
- Gastos no desembolsables
= Utilidad antes de Impuestos

- Impuesto a la Renta
= Utilidad después de Impuestos

324
+ Gastos no desembolsables
+ Beneficios no afectos a Impuesto a la Renta
- Egresos no afectos a Impuesto a la Renta
= Flujo Neto de Caja
Los ingresos y egresos afectos al Impuesto a la Renta son las entradas

y salidas de efectivo devengados en cada año del horizonte de análisis,
correspondientes a ventas y costos de producción del Proyecto. No obstante,
estas cifras generalmente no coincidirán con las ventas y costos anuales, ya
que es normal que haya un rezago entre ventas, facturación e ingresos de
dinero, como también entre compras y egresos de dinero. Los “Intereses de
préstamos” corresponden a los gastos derivados de financiar el Proyecto con
deuda, y se calcularán de acuerdo con las tasas de interés pactadas con el
banco. Los “Gastos no desembolsables” son aquellos gastos que la ley
autoriza deducir de la base tributable y que no constituyen salidas de dinero,
como son, típicamente, la depreciación de activos y la amortización de gastos
de constitución de una sociedad. Se restan solamente para calcular
apropiadamente la “Utilidad antes de Impuestos”, pero una vez deducido el
Impuesto a la Renta y obtenida la “Utilidad después de Impuestos”, se suman
nuevamente ya que, como se dijo, son gastos que no constituyen salidas de
efectivo. Los “Beneficios no afectos al Impuesto a la Renta” están constituidos
por el valor residual del Proyecto y la recuperación del Capital de Trabajo, todo
lo cual ocurre el último año del horizonte de análisis. Los “Egresos no afectos al
Impuesto a la Renta” son las inversiones propiamente tales y, finalmente, el
“Flujo Neto de Caja” es el saldo que queda anualmente después de sumar y
restar las distintas partidas. Un ejemplo de flujo de caja se presenta más
adelante, en el estudio de caso de la sección 16.5.
16.3.2 Indicadores de decisión. Los indicadores de decisión son índices que

permiten saber si un proyecto determinado aumenta efectivamente la riqueza
del inversionista o no. Los indicadores más usados y conocidos son: el Valor
Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR).
325
El VAN corresponde a la suma del valor presente de todos los flujos
netos de caja, y es una estimación de la riqueza adicional que tendrá el
inversionista una vez transcurrido el horizonte de evaluación del Proyecto. Si
se denota por Ft el flujo neto de caja del t-ésimo año, entonces el VAN se
calcula como:
VAN = Σt Ft/(1+i)t t=0….n (16.2)
donde “n” indica el año final del horizonte de evaluación e “i” es la Tasa de
Costo de Capital, que representa el valor-tiempo del dinero del inversionista.
Esta tasa puede calcularse como el promedio ponderado de la tasa de retorno
al capital propio y la tasa de colocación bancaria, según la fórmula (A6.1)
entregada en el Apéndice del Capítulo 6. Recordar que el flujo neto es una
saldo de caja después de descontar todas las partidas que se indicaron en la
sección precedente, entre las cuales está la inversión inicial y posibles
reinversiones, de manera que el VAN mide el aumento patrimonial del
inversionista, una vez recuperada la inversión. Notar que la suma del flujo se
inicia en el momento cero, incluyendo así F0 que es una cifra neta de la
inversión inicial. Consecuentemente y si se está analizando un solo Proyecto,
la regla de decisión es: (a) Ejecutar el Proyecto si el VAN es positivo y (b)
no ejecutarlo, si el VAN es igual o inferior a cero.
La Tasa Interna de Retorno se define como aquella tasa de descuento ρ

que hace que el VAN sea cero. Conceptualmente esta tasa puede entenderse
como el máximo interés que puede pagar un proyecto a partir de su flujo de
caja. La fórmula de cálculo es:
Σt Ft/(1+ρ)t = 0 t=0….n (16.3)
donde ρ es la tasa de descuento que hace que la expresión (16.3) sea igual a
cero. La solución a la expresión (16.3) es compleja, ya que implica resolver un
polinomio de grado n, lo que no puede realizarse algebraicamente. Lo que se
326
hace es usar métodos numéricos, es decir, aumentar o disminuir ρ hasta que el
resultado de (16.3) sea razonablemente cercano a cero. Esto resulta fácil
actualmente, usando el comando TIR de Excel, que en pocos segundos realiza
el cálculo numérico indicado.
Con la TIR la regla de decisión es: (a) Si ρ es mayor que la Tasa de

Costo de Capital i, entonces el Proyecto es capaz de pagar el valor-tiempo
del dinero de este inversionista y, consecuentemente, debe ser ejecutado;
(b) si ρ es igual o menor que i, entonces el Proyecto no debe ser
ejecutado. Esta regla entrega las mismas soluciones que el VAN en la mayoría
de los casos, no obstante en los casos que el flujo de caja presenta,
alternadamente, valores negativos y positivos, pueden obtenerse múltiples
soluciones a la ecuación (16.3) y la TIR deja de ser un indicador claro. Por esta
razón, el VAN es el indicador generalmente más usado.
16.4 Estudio del riesgo

Según la metodología presentada hasta aquí, el inversionista toma su
decisión de inversión basado en un indicador único, ya sea el VAN o la TIR.
No obstante, este indicador, aunque está basado en la mejor información
disponible, dista mucho de ser un estimador que permita predecir sobre bases
ciertas, el aumento de la riqueza del inversionista o la rentabilidad futura del
Proyecto bajo análisis. En primer lugar, la metodología descrita deja lugar a
mucha discrecionalidad al momento de recoger la información y, después, de
analizarla. Así, el estudio de mercado puede hacerse usando fuentes diversas
de datos y siempre cabrá la duda de si el resultado final del análisis habría sido
el mismo si se hubiera partido de una base de datos alternativa. Por otra parte
las estimaciones que se hagan a partir de la base de datos elegida también
están sujetas al error estadístico, de manera que, siendo las mejores
estimaciones disponibles, debe haber conciencia que no son cifras infalibles y
seguras.
Existe, adicionalmente, otra consideración: sobre la base de cifras

históricas se están proyectando realidades futuras, dentro del horizonte de
análisis del Proyecto. Así por ejemplo, basados en precios históricos se
“predicen” los precios futuros y sobre esta base se calculan ingresos para los
327
próximos 10 o más años. No obstante, los mercados son esencialmente
variables de manera que las bases económicas sobre las cuales se
fundamentaron los precios del pasado pueden haber variado y no ser ya un
sustento confiable de los precios futuros. Este es el caso, por ejemplo, de la
economía chilena desde mediados de los 1970 en adelante, caracterizada por
la apertura al comercio exterior y, con ello, una importancia también creciente
para las empresas de los mercados de exportación. Es obvio que los precios
internos del período 1975-85, con una influencia de los precios externos
todavía relativamente baja, aunque en aumento, daban pocas luces de cómo
evolucionarían los precios en el período 1986-2000, en el que la influencia de
los precios externos sería mucho más importante. Las proyecciones de flujo de
caja basadas en estos precios serían necesariamente dudosos y las decisiones
tomadas en base a estas proyecciones, bastante riesgosas. El estudio del
riesgo es consiste en evaluar la robustez de la decisión de inversión,
considerando el riesgo inherente de los datos sobre los cuales se basa.
Existen muchos métodos para evaluar el riesgo, los que normalmente se

tratan en varios capítulos de los textos de evaluación de proyectos. Los
lectores interesados pueden consultar Sapag y Sapag (1996), Fontaine (1983)
y, para un análisis muy completo, Canada (1977). Aquí se describirá solamente
uno de esos métodos, probablemente el más usado, conocido como “Análisis
de Sensibilidad”.
El análisis de sensibilidad se realiza en dos etapas. En la primera etapa

se identifican la o las variables más dudosas o inciertas, de entre aquellas
empleadas en la estimación del flujo de caja del Proyecto y de los indicadores
de decisión. Frecuentemente estas son variables de mercado, como por
ejemplo el precio del producto, o datos físicos, como rendimientos o
coeficientes de uso de insumos. En la segunda etapa se responden las
siguientes dos preguntas:
(a) ¿A qué valores deben cambiar estas variables para

revertir la decisión?
328
(b) Determinados estos valores, ¿Cuan probable es que
ellos ocurran en el futuro, dados los datos históricos del
Proyecto?
Estas etapas se ilustran en el análisis del proyecto que se presenta a

continuación.
16.5 Ilustración del análisis de proyectos mediante un estudio de caso

A fines de 1999 un agricultor de San Vicente de Tagua-Tagua dispone
de un predio de 152 hectáreas, el que hasta ahora ha dedicado a semillero de
maíz. Los precios de este cereal van en franco descenso, por lo que este
agricultor desea estudiar la alternativa de plantar un viñedo. Esta posibilidad se
sustenta en que tiene el clima apropiado y, además, dispone de un mercado
para uva vinífera en las bodegas que están cercanas a su predio. Cabe señalar
que la idea es vender la uva, ya que la transformación de ésta en vino significa
invertir en una bodega, lo que este agricultor cree conveniente dejar para una
segunda etapa, una vez que conozca mejor el negocio.
Para tomar la decisión de inversión solicita un proyecto de factibilidad

económica, con las siguientes secciones:
Estudio de mercado: Pese a que el agricultor tiene una idea bastante

precisa de donde vender su uva, no conoce precios y tampoco tiene una
idea clara de la proyección a futuro. Sobre este tema pide algunas
orientaciones.
Estudio técnico: Este es un tema que le preocupa especialmente, ya que
el agricultor no tiene experiencia en viticultura.
Estudio económico: Se pide cuantificar el monto de la inversión, definir los
flujos de ingresos y calcular los indicadores de rentabilidad (VAN, TIR).
También se pide un análisis de sensibilidad de las variables más
importantes.
Este estudio se realiza a fines de 1999 y los datos de mercado están

expresados en moneda de diciembre, 1999.
329
16.5.1 El mercado de la uva. La uva puede venderse en las bodegas que
tienen las siguientes viñas ubicadas en el Valle del Rapel: Concha y Toro S.A.,
Santa Carolina S.A., Santa Rita S.A, La Rosa S.A y Morandé S.A.
Adicionalmente se pueden buscar mercados en el valle de Colchagua, donde
hay una gran cantidad de importantes empresas vitivinícolas.
No hay muchos datos sobre precios de la uva. La única fuente es el

Sistema de Precios Regionales (SIPRE) de la VII Región, que desde algunos
años recoge mensualmente precios de uva vinífera. El Cuadro 13.1 presenta
los precios colectados.
Cuadro 16.1
Precios de la uva, puesto predio. Pesos de diciembre 1999.
1997 1998 1999 Promedio
(M$/t) (M$/t) (M$/t) 1997-1999
Tipo de uva (M$/t)
Cabernet Sauvignon
-- Máximo 249 340 341 310
-- Mínimo 202 263 282 249
--Promedio 226 302 312 280
Merlot
--Máximo 369 369 360 366
--Mínimo 313 295 300 303
--Promedio 339 350 342 344
Chardonnay
--Máximo 335 348 180 288
--Mínimo 268 264 120 217
--Promedio 308 327 153 263
Sauvignon blanc
--Máximo 157 148 160 155
--Mínimo 123 116 80 106
--Promedio 138 134 99 124
Fuente: Secretaría Regional de Agricultura VII Región,
Sistema de Precios Regionales
El Cuadro 16.1 permite hacer las siguientes observaciones:
El mercado puede cambiar rápido, como se observa al estudiar la

evolución de los precios. En efecto, los precios de las cepas tintas
330
aumentaron durante el período 1997-99, en tanto que las cepas blancas
cayeron. Esta evolución provocó que, mientras que en 1997 y 1998 el
precio de Chardonnay era superior al de Cabernet, en 1999 ocurre lo
contrario.
Pese a lo anterior, en promedio los precios de las uvas tintas

(Cabernet Sauvignon, Merlot) son superiores a las uvas blancas
(Chardonnay, Sauvignon Blanc).
Los precios pagados por las viñas dependen significativamente de los

precios de exportación y del precio del dólar. Para tener una idea de la
“firmeza” de los precios indicados en el Cuadro 3.1 es necesario estudiar el
mercado internacional del vino, las tendencias de los precios FOB que está
recibiendo Chile y la tendencia del precio del dólar. Este tema se analiza a
continuación.
Según Costa (1999), la vitivinicultura mundial ha experimentando
importantes cambios estructurales en la presente década. Hay países de
tradición vitivinícola, como son España, Italia, Francia, Portugal, Argentina, que
están disminuyendo sus superficies plantadas, y países de vitivinicultura
emergente, como China, Irán, Australia, India, Sudáfrica, que están
aumentando sus plantaciones. Sumando y restando, la superficie plantada con
viñas ha disminuido en 919 mil hectáreas, equivalente a un 10 por ciento de la
superficie mundial de viñedos, entre 1990 y 1998, pero esta cifra bien podría
revertirse en un futuro cercano, ya que los países recién nombrados mantienen
su tendencia a aumentar sus plantaciones. Por otra parte, desde comienzos de
la década la producción mundial de vinos se ha mantenido en cifras que
fluctúan en torno a 260 millones de hectólitros, con tendencia a la baja. El
consumo, a su vez, también muestra una tendencia a disminuir y existen
proyecciones que indican que entre 1995 y 2000 debería caer en
aproximadamente un 6,4 por ciento, aunque su valor aumentará en un 12,2 por
ciento. Aumento del valor en presencia de una menor producción refleja un
aumento del valor unitario, lo que explica el aumento del precio que ha
experimentado el vino en la década de los 90. El mayor precio es también
reflejo del cambio cualitativo que ha estado ocurriendo en los últimos diez a
331
quince años, correspondiendo al reemplazo de vinos corrientes o de mesa por
vinos finos.
El Cuadro 16.2 presenta algunas de las principales tendencias de la

vitivinicultura mundial.
Cuadro 16.2
Principales tendencias de la vitivinicultura mundial.
Superficie Producción Consumo
Años (`000 ha) (MM de HI) (MM de HI)
1971-1975 9.961 313,1 280,4
1976-1980 10.213 326,0 285,7
1981-1985 9.823 333,6 280,7
1986-1990 8.715 292,8 237,0
1991-1995 8.086 261,3 222,7
1996 7.824 270,0 221,4
1997 7.814 264,4 223,5
1998 7.796 255,8 220,7
Dif. 1971-1998 -2.165 -57 -59,7
Dif. 1998-1990 -919 -37 -16
Fuente: Costa, 1999.
En este cambiante escenario mundial, Chile aparece con una industria

vitivinícola que crece agresivamente, como se constata al examinar la
evolución de las principales variables de este subsector de la agricultura
nacional. Según Costa (1999), entre 1995 y 1998 la superficie plantada
aumentó en casi 21 mil hectáreas, la producción lo hizo en 1,5 millones de
hectólitros y las exportaciones, en 1 millón de hectólitros. El destino de la
producción también cambió significativamente en los últimos quince años,
pasando de ser un producto cuyo principal mercado era el consumidor
nacional, a un producto que se exporta en más del 50 por ciento de la
producción. La participación de Chile en las exportaciones mundiales de vinos
también ha aumentado, pasando del 1,9 por ciento, como promedio del
período 1991-95, al 3,4 por ciento, en 1998 (Costa, 1999).
El precio FOB de los vinos exportados ha aumentado consistentemente,

como se observa en el Cuadro 16.3. Esto se explica porque entre 1991 y 1999
la proporción de vinos embotellados ha aumentado dentro del total, con lo que
332
el precio promedio al final del período corresponde a una calidad de vino mejor
que al comienzo de éste. La tendencia alcista del precio es, no obstante,
parcialmente neutralizada por un Tipo de Cambio Real que disminuye entre
1991 y 1997, de forma que el precio real en realidad disminuye hasta 1996,
para empezar a recuperarse solamente desde 1997 en adelante. Ese año se
inicia una tendencia alcista del precio real, la que persiste hasta el último año
de la serie.
Cuadro 16.3
Exportaciones de vino: valor FOB, volúmenes y precio promedio
nominal y real.
Precio FOB
Tipo de
Valor FOB Volumen cambio Nominal Real
Año (MM US$) (MM de HI) ($/US$) US$/I ($ Dic. 99)
91 81,4 0,64 688 1,28 881
92 116,2 0,73 618 1,6 989
93 124,6 0,85 611 1,47 899
94 137,8 1,07 570 1,28 730
95 202,8 1,26 497 1,6 796
96 292,9 1,84 481 1,59 765
97 412,2 2,16 461 1,91 881
98 500,9 2,3 482 2,18 1.050
99 514,9 2,3 515 2,24 1.154
Fuente: (a) Exportaciones y precio nominal: Chilevid (Comunicación personal);
(b) Tipo de Cambio Real y Precio Real: Elaboración propia.
De la información recogida pueden sacarse las siguientes conclusiones:
(a) Las cepas tintas obtienen mejores precios que las cepas blancas. En
promedio, el precio por kilógramo de uva Cabernet Sauvignon es de $280-
$310, y de, $344-$366 (Cuadro 16.1).
(b) Los precios de la uva han mostrado una tendencia declinante en los tres
últimos años.
(c) El consumo mundial de vino ha ido disminuyendo y, simultáneamente,
haciéndose de mayor valor. Ello significa que el consumidor
norteamericano y europeo está privilegiando los vinos finos, que son de
mayor precio unitario.
333
(d) Chile ha ido aumentando su participación en el mercado internacional y, al
mismo tiempo, ha ido obteniendo mejores precios nominales FOB. No
obstante lo anterior, los precios reales del vino han disminuido hasta
1996, como resultado de un Tipo de Cambio Real declinante. La
recuperación del precio real se inicia en 1997, principalmente a causa de
la recuperación del Tipo de Cambio Real que empieza en 1998. La
tendencia al alza se mantiene hasta el final de la serie.
(e) Si el dólar y el precio nominal siguen en alza, lo razonable sería esperar
que el precio de la uva al menos se mantenga en los niveles reportados
en el Cuadro 16.1.
16.5.2 Estudio técnico. Las características edafoclimáticas del predio se

resumen como sigue:
Suelos: Profundos, planos, de textura franco-arcillosa, sin problemas de

drenaje, con alto contenido de materia orgánica. Los rendimientos de
maíz obtenidos en los últimos 10 años superan los 150 qq/ha, lo que
indica una alta fertilidad.
Clima: Las variables climáticas son las siguientes (Santibañez, 1987):
Precipitación anual (mm) : 480

Precipitación Septiembre-Marzo (mm) : 66
Oscilación térmica de Enero (°C) : 17,4
Déficit hídrico anual (mm) : 968
Período libre de heladas (días) : 230
Período activo vegetativo (días) : 271
Suma térmica activa (sobre 0 °C) : 4.245
Suma térmica efectiva (sobre 10 °C) (días-grado) : 1.536
Insolación efectiva (horas-año) : 1.952
Aptitud vitivinícola: Según Bordeu, Hernández, Pszczólkowski, Ferrada

(1997), esta zona es apta para vinos tintos, los que alcanzan calidades
sobresalientes. La producción de vinos blancos es de menor calidad.
Se plantarán 136 de cepas tintas, distribuidas como sigue:
334
Cabernet Sauvignon : 96 hectáreas
Merlot : 40 hectáreas
Distancia : 2,5 x 1,5 metros.
Cantidad de plantas/há : 2.267
Tipo de plantas : Barbada
Sistema de conducción : Espaldera doble.
Sistema de plantación : Sobre camellones.
Sistema de riego : Por goteo.
Es importante destacar, que el marco de plantación es bastante espaciado, lo

que se hace para poder controlar el crecimiento de la vid, que debería ser muy
vigorosa dada la fertilidad de los suelos. Demasiado follaje impide una
adecuada exposición del racimo, con lo que se retarda la maduración y se
disminuye el color de la baya. Igualmente, una distancia entre-hilera de 2,5
metros permite el uso de una cosechadora mecánica, lo que puede ser
bastante necesaria dada la superficie plantada.
16.5.3 Estudio financiero. Las inversiones necesarias para la plantación

descrita arriba ascienden a MM$ 346,3, excluido el valor de la tierra. Esta
inversión incluye el costo de la plantación, capital de trabajo, maquinaria y
construcciones necesarias (Cuadro 16.4).
Cuadro 16.4.
Inversiones para 134 hectáreas de viñedo.
Valor
Inversión (M$)
Costo plantación 200.646
Capital de trabajo año 1 31.664
Maquinaria 106.450
Construcciones 7.500
Total 346.260
335
Notar que en la lista de inversiones no está incluida la tierra, lo que se debe a
que este agricultor está pensando en reasignar su tierra de maíz a vid vinífera
y, consecuentemente, no necesita comprarla. Distinto sería el caso de un
inversionista sin tierra que está evaluando la alternativa de ingresar a la
agricultura; en este caso debería también incluirse el valor de la tierra en la
evaluación de las inversiones.
La inversión indicada en el Cuadro 16.4 se financia mediante aportes

propios y un crédito bancario. El aporte propio está formado por el capital de
trabajo y la construcción de un galpón ligero, para guardar maquinaria y
equipos, todo lo cual asciende a M$ 39.164, equivalente al 11% de toda la
inversión. El resto, que comprende el costo de la plantación y la maquinaria y
que asciende a M$ 307.096, equivalentes al 89% de la inversión, se financia
mediante un crédito bancario pagadero en cinco años con un interés anual del
7,35%. El agricultor calcula que la rentabilidad de su capital es del 4% anual, lo
que combinado con la tasa bancaria da una Tasa de Costo de Capital de 7%
anual.
A los precios promedio indicados en el Cuadro 16.1 y con los

rendimientos esperados para una plantación de Cabernet Sauvignon y de
Merlot, en la zona, se pueden proyectar los ingresos brutos anuales de esta
plantación. Igualmente, considerando los precios de factores en la zona y los
coeficientes insumo-producto propios de la tecnología que se aplicará en este
viñedo, pueden proyectarse los costos operacionales: mano de obra,
maquinaria, insumos, inversión en sistema de conducción y gastos varios. La
diferencia entre ingresos brutos y costos operacionales permite estimar el flujo
de márgenes operacionales. Los gastos de administración y gastos generales
ascienden a M$ 29.656 anuales. Estas estimaciones se presentan en el
Cuadro 16.5.
336
Cuadro 16.5
Flujo de caja de una viña de 134 hectáreas a los precios promedio de uva.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Item (M$) (M$) (M$) (M$) (M$) (M$) (M$) (M$) (M$) (M$) (M$)
--Venta de uva vinífera 0 0 95.040 257.600 338.880 433.920 433.920 433.920 433.920 433.920 433.920
Egresos afectos a impuestos
Ingresos afectos a impuestos
--Costos operacionales -33.880 -22.050 -39.533 -54.985 -74.475 -79.622 -79.622 -79.622 -79.622 -79.622
--Gasto de adm. y ventas -29.656 -29.656 -29.656 -29.656 -29.656 -29.656 -29.656 -29.656 -29.656 -29.656
--Gastos financieros -23.713 -19.590 -15.178 -10.457 -5.047
Gastos no desembolsables
--Depreciación anual -10.345 -10.345 -10.345 -10.345 -10.345 -10.345 -10.345 -10.345 -10.345 -10.345
Utilidad antes de impuestos -97.594 13.399 162.888 233.437 314.039 314.297 314.297 314.297 314.297 314.297
--Impuestos (15%) 0 -2.010 -24.433 -35.016 -47.106 -47.145 -47.145 -47.145 -47.145 -47.145
Utilidad después de impuestos -97.594 11.389 138.455 198.422 266.933 267.153 267.153 267.153 267.153 267.153
Ajuste por gastos
n/desembolsables
--Depreciación anual 10.345 10.345 10.345 10.345 10.345 10.345 10.345 10.345 10.345 10.345
Ingresos no afectos a impuestos
--Venta de activos
--Valor residual de la Inversión 38.614
Egresos no afectos a impuestos
--Inversión -346.259
--Reinversión
Flujo de Caja Neto -346.259 -87.249 21734 148.800 208.767 277.278 277.498 277.498 277.498 277.498 316.161
337
VAN (7%) = M$900.498
TIR = 30,0%
El Valor Actual Neto (7%) es de M$900.498, después de pagar la inversión y

una Tasa de Costo de Capital de 7 por ciento anual. La Tasa Interna de
Retorno es de 30,0%, cifra muy superior a la Tasa de Costo de Capital de 7%.
La conclusión es que el proyecto es altamente rentable, a los precios usados.
16.5.4 Análisis de sensibilidad. La variable más incierta en este análisis es el

precio de venta de la uva, de manera que el análisis de sensibilidad del
Proyecto se hará considerando variaciones para esta variable. El Cuadro 16.6
muestra los valores que toman los indicadores de decisión con distintos
valores de uva.
Cuadro 16.6.
Sensibilidad a los precios de la uva del proyecto.
Precio de
Precio de VAN TIR
Cabernet
Merlot (MM$) (%)
Sauvignon
280 303 900,5 30,0
250 250 591,7 23,6
200 200 289,3 16,1
150 150 -13,1 6,5
El Cuadro 16.6 muestra que el proyecto es atractivo hasta precios por encima
de $150 por kilógramo de uva; a precios iguales o inferiores a este límite el
proyecto muestra un VAN negativo y una rentabilidad inferior a la Tasa de
Costo de Capital usada por este inversionista. Puesto que los precios
históricos reportados para Cabernet Sauvignon y Merlot en el Cuadro 16.1 son
superiores a $150 el kilógramo y, además, las expectativas son que precios al
menos se mantengan, el inversionista concluye que el riesgo de tener malos
resultados es bajo. Consecuentemente, el Proyecto es atractivo.
338
Literatura citada
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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGRICOLAS

Book · January 2011

Javier Luis Troncoso

Análisis de precios hedónicos en la agricultura View project

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2. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGRÍCOLAS 18

2.1 Características especiales de la agricultura 19

2.2 Administración de empresas Agrícolas 25

2.3 Las funciones de la Administración 27

2.4 Interrelaciones entre las funciones de la administración 31

3. DIAGNOSTICO INICIAL Y SISTEMA DE INFORMACIÓN

3.1 Principales Estados Financieros 35

3.2 Contabilidad de Gestión ( o Gerencial) 53

3.3 Análisis de los Estados Financieros 57

4. PRINCIPIOS ECONOMICOS DE LA PRODUCCIÓN 70

4.1 La relación factor – producto 75

4.2 La relación factor – factor 81

4.3 La relación Producto – Producto 89

5. PRINCIPIOS ECONOMICOS DE COSTOS 97

5.1 Depreciación 100

5.2 Comportamiento del costo de producción 103

ANEXO DEL CAPITULO 5: Vida útil de máquinas y bienes

6. CALCULO DE LOS COSTOS DE MAQUINARIA 117

6.1 Calculo de los costos de una maquinaria propia 117

6.2 Decisión de compra de maquinaria 125

6.3 Edad optima de reposición de un equipo 128

APÉNDICE DEL CAPITULO 6: Valor-tiempo del dinero y

7. CALCULO DE PRESUPUESTO DE ACTIVIDADES

7.1 Presupuesto de un cultivo anual 145

7.2 Presupuesto de un cultivo permanente 148

7.3 Presupuesto para la actividad ganadera 155

8. MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN DE LA EMPRESA AGRÍCOLA 161

8.1 Presupuesto Total 164

8.2 Aplicación del método de presupuesto total 170

9. PLANIFICACION MEDIANTE PROGRAMACION LINEAL 187

9.1 El modelo de programación lineal 187

10. FINANCIAMIENTO DE UN PROGRAMA ANUAL DE PRODUCCIÓN 203

10.1 Formulación de un presupuesto de caja 204

10.2 Financiamiento externo 209

11. COMERCIALIZACION DE LA PRODUCCIÓN 219

11.1 Estructuras de mercado 219

11.2 Mecanismos de formación de los precios 222

11.3 Formas de asociación que mejoran la posición

12. GESTION DE CALIDAD EN LAS CADENAS AGROALIMENTARIAS 234

12.1 Contexto agroalimentario mundial 234

13. SISTEMA DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 268

13.1 Registros Generales 269

13.2 Registros de manejo 276

13.3 Registro de control de la producción 285

13.4 Comentario Final 288

14. CONTRATACION Y MANEJO DE PERSONAL 290

14.1 Descripción de cargos 290

14.2 Externalizacion de cargos 296

14.3 Reclutamiento y selección 298

14.4 Capacitación y entrenamiento 300

14.5 Compensación y remuneraciones 301