Kpi Trabajo
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LOGÍSTICOS
KPI
(Key Performance Indicators)
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I. INTRODUCCIÓN
¿Conoce usted cuántas facturas son generadas con problemas en su compañía anualmente,
y cuánto dinero están representando? ¿Sabe usted cuantos pedidos perfectos entrega su
empresa, es decir, cuántos entrega a tiempo, completos y sin problemas en la
documentación?
Si usted no conoce como se comportan estos indicadores al interior de su empresa y
respondió negativamente a la mayoría de las preguntas formuladas anteriormente,
preocúpese, necesita emprender estrategias encaminadas a conocer profundamente las
operaciones y los resultados que está obteniendo su organización, para tomar decisiones
encaminadas a alcanzar la excelencia logística.
¿Cómo obtener esta información?
¡MEDIR ES LA RESPUESTA!
¿Qué Es Medir?
Al medir es posible identificar puntos deficientes, tomar decisiones sobre las prioridades de
trabajo y valorar los resultados de las estrategias que ya se han implementado.
Adicionalmente si se comparan estas mediciones con las de otros, es posible establecer un
paralelo en cuanto a gestión, resultados y niveles de desarrollo, logrando conocer con mayor
exactitud las fortalezas y debilidades frente a la industria.
Para lograr lo anterior, encontrará la definición de los conceptos básicos de medición, al igual
que la descripción de cada indicador con su nombre, definición, forma de cálculo y un ejemplo
de aplicación. Finalmente encontrará anotaciones relacionadas con diferencias que pueden
existir en la aplicación de dichos indicadores en algunos sectores.
Igualmente esta cartilla busca que la empresa desarrolle una cultura de medición que le
permita participar en ejercicios de comparación con otras organizaciones, al contar con un
proceso de medición diseñado bajo parámetros estándares y un sistema de información que
genere datos reales y oportunos.
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II. CONCEPTOS BÁSICOS
Se miden aquellos aspectos que permiten valorar qué tan bien se están haciendo las cosas,
y que tan eficiente es la utilización de los recursos para lograr hacerlas; así como el resultado
de estrategias y cambios adoptados en cualquier gestión.
Son relaciones de datos numéricos que hacen posible evaluar el desempeño y los resultados
en cada componente de gestión clave para la organización. Permiten determinar que tan
cerca se está del cumplimiento de las metas y objetivos trazados. Los indicado- res pueden
estar expresados en unidades de medida como horas, días, o como un porcentaje. Es
indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los
indicadores con el fin de poder utilizar la información que generan de forma oportuna.
¿Cuál Es Su Objetivo?
Conocer la misión, la visión y los factores críticos de éxito del negocio; así como lo que debe
aportar cada área funcional, proceso, proyecto o equipo de trabajo a su cumplimiento.
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Identificar los procesos críticos que al ser mejorados aportan un excelente valor agregado
para la empresa y/o los procesos que se deben controlar o evaluar por ser de gran
importancia e impacto para la organización.
Definir los indicadores que se van a utilizar, de acuerdo con los aspectos que se desean
controlar y teniendo en cuenta aquellos que tengan una amplia utilización en el mercado.
Establecer los datos necesarios para calcular los indicadores, manteniendo sistemas de
medición estándar utilizados por diversos sectores.
Determinar el origen de los datos. Si actualmente se cuenta con ellos, establecer la fuente
de esta información; de lo contrario, desarrollar mecanismos para que el sistema de
información los genere de forma automática.
Establecer un cronograma de medición y un responsable para controlar el proceso.
Para que un proceso de cultura de medición tenga éxito y produzca resultados al interior de la
organización debe contar con un conjunto de condiciones:
La información obtenida debe ser utilizada para el análisis y generación de planes y acciones.
Los funcionarios deben reconocer en el sistema una herramienta de autocontrol y soporte al
proceso de toma de decisiones.
Los indicadores utilizados deben ser sencillos y fáciles de entender.
La información generada debe ser útil, oportuna, exacta y no más de la necesaria.
¿Qué Es Benchmarking?
Para procesos internos es conveniente tener facilidades para poder, en cualquier momento,
consultar el comportamiento acumulado de los indicadores en el tiempo transcurrido del año
o del mes. En general, es muy importante estudiar el desempeño de cada mes, teniendo en
cuenta los eventos que de alguna manera puedan haber afectado el comportamiento del
indicador.
• INDICADORES DE SERVICIO
• INDICADORES DE GESTIÓN DE INVENTARIOS
A. INDICADORES DE SERVICIO
Este grupo de indicadores busca medir el nivel del servicio que la empresa presta a sus clientes,
tanto internos como externos. Incluye:
Este indicador mide el nivel de cumplimiento de la compañía para realizar la entrega de los
pedidos, en la fecha o periodo de tiempo pactado con el cliente.
Cálculo:
Los pedidos urgentes generados por el cliente deben hacer parte del cálculo.
Un pedido podrá ser considerado como recibido a tiempo a pesar de que el cliente lo registre
en el sistema de información en un momento posterior a la recepción física de la mercancía.
Por ejemplo, si la mercancía debe ser almacenada temporalmente para posteriores
verificaciones o porque no hay sistema de información en el momento de la recepción, la
fecha de recibo de la mercancía deberá ser la del arribo físico de la misma y no la de su
ingreso al sistema de información.
Si se presentan ampliaciones en el plazo de entrega establecido inicialmente, debido a
problemas por parte del proveedor, relacionados con su capacidad de entregar en la fecha
inicialmente pactada, se considerará que el pedido no fue entregado a tiempo, aunque se
haya cumplido con el tiempo de entrega acordado en la segunda oportunidad.
Cuando hay la posibilidad de realizar entregas parciales, si cualquiera de las entregas no
cumple con las condiciones estipuladas de plazo de entrega, la orden de compra en su
totalidad deberá ser afectada, considerándose como no entregada a tiempo.
Ejemplo:
La compañía proveedora Y, recibió durante el periodo de enero a diciembre del año anterior,
un total de 150.000 órdenes de compra. De ese total de pedidos, llegaron a las instalaciones
de sus clientes, en el periodo acordado o en las fechas establecidas, 115.500 pedidos.
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IMPORTANTE.
Este indicador puede evaluarse de tres maneras: Referencias, Unidades de Productos y Pedidos.
Notas:
Para calcular el "Total de referencias solicitadas para el periodo X" se suma el número de
referencias de cada pedido que debe entregarse en el período X. Es decir, si una referencia
hace parte de varios pedidos, ésta tendrá que sumarse por cada uno de los pedidos
solicitados.
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Para el cálculo en unidades de producto, dicha unidad debe definirse en la forma en que
habitualmente el producto se solicita en la orden de compra (unidad de comercialización
detallista o no detallista).
Para el cálculo del indicador en pedidos, se considera un pedido como entregado/recibido
completo, aquel que contiene todas las unidades solicitadas, de cada una de las referencias
contenidas en el pedido.
Un pedido puede ser considerado completo aunque no haya sido entregado en la fecha
estipulada; por ejemplo, un pedido es completo cuando se presentan varias entregas
parciales.
Los pedidos urgentes solicitados por el cliente deben hacer parte del cálculo.
Nota:
Los ejemplos presentados a continuación y en general varios de los contenidos en esta guía,
se basan en datos hipotéticos que no necesariamente reflejan la realidad de una compañía.
Se han desarrollado de esta forma buscando mayor claridad y simplicidad.
Cantidad de 8 6 4 5 10 33
Referencias
solicitadas
Cantidad de 4 5 4 2 9 24
referencias
entregadas
completas
La compañía Y tuvo un total de 33 referencias solicitadas para el periodo estudiado, de las cuales
entregó 24 completas.
La compañía proveedora Y, recibió el mes anterior 5 pedidos, cada uno de ellos con la siguiente
cantidad de unidades:
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No. De Pedido 1 2 3 4 5 totales
La compañía Y recibió pedidos por un total de 7.700 unidades. Las unidades entregadas en
respuesta a estos pedidos fueron 7.480.
IMPORTANTE
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Corresponde a la medición de los
pedidos entregados completos por
el centro de distribución a los
INTERNO ENTREGAS COMPLETAS
puntos de venta o sucursales.
CLIENTE
Este indicador tiene por objeto controlar el tiempo que transcurre entre el momento en que
el cliente realiza el pedido y el momento en que éste recibe físicamente la mercancía. Este
indicador debe expresar el ciclo normal de reorden y por lo tanto debe calcularse excluyendo
los pedidos urgentes y los pedidos programados.
Debe aclararse que este indicador no corresponde a la capacidad de respuesta de un
proveedor, lo que mide es la longitud en tiempo de la cadena de abastecimiento, teniendo en
cuenta los acuerdos establecidos entre cliente y proveedor.
Cálculo:
El tiempo de atención de cada pedido debe calcularse como la diferencia entre la fecha de
recepción de la mercancía (timbre de recepción) y la fecha de generación de la orden de
compra por parte del cliente (esta fecha de generación de la Orden de Compra debe ser la
fecha contenida en el pedido; cuando se utiliza EDI, corresponde a la fecha de envío del
mensaje).
El Ciclo de la Orden de Compra debe ser especificado de forma agregada, teniendo en cuenta
cualquier tipo de entrega que realice la compañía. Si los datos disponibles lo permiten, es
de utilidad calcular el indicador diferenciando los siguientes tipos de entrega:
En una misma Región: las bodegas desde donde el proveedor lleva a cabo el despacho y el
lugar donde el cliente realiza el proceso de recepción, se encuentran ubicados en la misma
región.
En Diferentes Regiones: las bodegas desde donde el proveedor lleva a cabo el despacho y el
lugar donde el cliente realiza el proceso de recepción, se encuentran ubicados en diferentes
regiones.
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Ejemplo:
La compañía proveedora Y, presentó el mes anterior, los siguientes ciclos de orden de compra:
No. De 1 2 3 4 5
Pedido
Ciclo de la 45 48 43 44 44.5
orden de
compra (días
hábiles)
Los cinco ciclos de orden de compra presentados en la tabla anterior se calculan siguiendo
los mismos parámetros. A manera de ejemplo, a continuación se presenta un caso hipotético
que genera el dato relacionado con el último pedido:
El cliente realiza una orden de compra el día martes, 15 febrero a las 10:00 AM. Luego de 2
horas la orden de compra llega a la compañía proveedora, y se inicia el proceso de
alistamiento del producto por un período de 8 horas. Al día siguiente, siendo las 8:00 AM
el transportador recoge la mercancía e inicia el proceso de transporte. Este último tarda 1
día en hacer la entrega. El pedido llega físicamente a las instalaciones del cliente el día 17
de febrero, a las 6:30 AM. Ciclo de la orden de compra: 44.5 horas.
IMPORTANTE
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Este indicador evalúa el tiempo que
transcurre entre el proceso de generación
de pedidos y la entrega física de los
mismos al cliente. El indicador debe
CICLO DE LA especificarse de forma agregada, teniendo
EXTERNO ORDEN DE en cuenta cualquier línea de producto.
COMPRA Adicionalmente, si se cuenta con la
información, es de utilidad realizar el
cálculo para las diferentes áreas del
negocio, por ejemplo: Alimentos y Bebidas
y Aseo personal y del hogar.
Nota:
Es importante tener en cuenta que las tres primeras causales presentadas, están relacionadas
en gran parte con falta de alineación de bases de datos.
Para el cálculo del porcentaje de incidencia de cada una de las causales identificadas, se debe
tomar como base el total de facturas sobre las cuales se tengan identificados los problemas.
Esto implica que las facturas con problemas, cuya causal no ha sido identificada, no se deben
incluir en el cálculo.
Cálculo:
Ejemplo:
IMPORTANTE
Días De Inventario:
Este indicador determina para qué periodo de tiempo en promedio la empresa mantiene
inventarios.
Cálculo:
Notas: El costo promedio del inventario corresponde al saldo de inventarios a fin de mes (en
unidades monetarias). Cuando el periodo evaluado incluye varios meses, el costo promedio
del inventario corresponde al promedio de los saldos de inventario a fin de mes de los meses
evaluados.
Esta medición se realiza en días, y en lo posible, se debe efectuar también por separado para
cada categoría de productos que se maneje.
Ejemplo:
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Durante el período de enero a marzo del año anterior, la compañía Y registró un costo de
ventas del orden de $1.500 millones de su categoría principal de producto. Mensualmente se
presentaron los siguientes costos de inventario a fin de mes.
IMPORTANTE
SECTOR OBSERVACIONES
PROVEEDORES El cálculo se debe realizar por separado para producto terminado y para
materia prima y material de empaque. Dado esto se define: Producto
Terminado: Todo aquel que no necesita ninguna transformación
adicional antes de ser vendido o entregado al cliente.
Producto en Proceso, Materias Primas y Material de Embalaje: Todo
producto que necesita alguna transformación adicional para ser vendido
o entregado al cliente.
Ambos cálculos deben hacerse sobre el Costo Promedio de la Mercadería
Vendida en el periodo X.
Este indicador debe ser calculado para Centros de Distribución (CD) y
Puntos de Venta (PV).
DISTRIBUIDORES
Al igual que en el caso anterior se debe hacer el cálculo sobre la
mercadería vendida al consumidor final para ambos casos.
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Lo óptimo es llevar a cabo mediciones diariamente sobre todos los ítems, pero en caso de no
tener capacidad, la empresa puede realizar estos seguimientos con frecuencias semanales,
quincenales o mensuales y en cada seguimiento cubrir diferentes agrupaciones de productos.
Ejemplo:
IMPORTANTE
SECTOR OBSERVACIONES
Costos De Distribución
El impacto que tienen los costos de distribución sobre la operación total de la compañía. Es
decir cuánto representan los recursos invertidos en el proceso de distribución sobre los
resultados representados en las ventas de la empresa. El costo de distribución por unidad
de embalaje vendida
El costo de distribución por unidad de peso vendida (Kg.)
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Cálculo:
Las operaciones de distribución, se encuentran agrupadas en dos áreas de acuerdo con los
costos que generan: Costos de Almacenamiento y Costos de Transporte. Para cualquier
organización aplican sólo los ítems en los que incurra.
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Costos Salarios
Administrativos Depreciación equipos de oficina
Mantenimiento equipos de oficina
Comunicaciones
Papelería e implementos de oficina
Pérdidas por daños, robos y errores
DE Transporte Valor facturación (flete)
Subcontratado Gastos administrativos de contratar
Salario personal
Depreciación
Arrendamiento
Costos directos de Combustible y lubricantes
transporte propio (si Mantenimiento y repuestos
COSTOS aplica) y distribución Llantas
Papelería
TRANSPORTE interna.
Impuestos
Seguros
Multas, daños, robos
Salario supervisores
Depreciación equipo oficina
Administración del Mantenimiento y reparaciones equipo
transporte propio y la oficina
distribución interna Mantenimiento
Comunicaciones
Papelería e implementos de oficina
Devoluciones
internas y externas
Ejemplo:
V. GLOSARIO:
Cliente: En el presente documento se considera cliente la empresa receptora de los bienes a ser
comercializados o utilizados en la prestación posterior de servicios.
Órdenes programadas o posfechadas: Son aquellas órdenes de compra que el cliente realiza
de forma anticipada con motivo de un periodo o un evento especial del año (día de la Madre,
Navidad o una promoción). Para estos casos, el ciclo de la orden no corresponde al ciclo
normal de reorden.
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Proveedor: En el presente documento se considera proveedor aquella empresa que
suministra los bienes que son requeridos por un cliente para su comercialización o prestación
de sus servicios.
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