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MEDICIÓN INDICADORES DE GESTIÓN

LOGÍSTICOS
KPI
(Key Performance Indicators)

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I. INTRODUCCIÓN

¿Sabe usted cuánto cuesta el proceso de devoluciones en su empresa?

¿Conoce usted cuántas facturas son generadas con problemas en su compañía anualmente,
y cuánto dinero están representando? ¿Sabe usted cuantos pedidos perfectos entrega su
empresa, es decir, cuántos entrega a tiempo, completos y sin problemas en la
documentación?
Si usted no conoce como se comportan estos indicadores al interior de su empresa y
respondió negativamente a la mayoría de las preguntas formuladas anteriormente,
preocúpese, necesita emprender estrategias encaminadas a conocer profundamente las
operaciones y los resultados que está obteniendo su organización, para tomar decisiones
encaminadas a alcanzar la excelencia logística.
¿Cómo obtener esta información?
¡MEDIR ES LA RESPUESTA!

¿Qué Es Medir?

Es la actividad que permite calcular, evaluar, comparar y establecer un punto de partida, de


llegada o parámetro sobre cualquier aspecto.

¿Por Qué Y Para Qué Medir?

“LO QUE NO SE MIDE, NO SE ADMINISTRA”

Al medir es posible identificar puntos deficientes, tomar decisiones sobre las prioridades de
trabajo y valorar los resultados de las estrategias que ya se han implementado.
Adicionalmente si se comparan estas mediciones con las de otros, es posible establecer un
paralelo en cuanto a gestión, resultados y niveles de desarrollo, logrando conocer con mayor
exactitud las fortalezas y debilidades frente a la industria.

¿Cuál Es El Objetivo De Esta Cartilla?

El objetivo de esta cartilla es guiar a cualquier persona, equipo u organización en el desarrollo


de un sistema de medición para su proceso logístico basado en indicadores de gestión.

Para lograr lo anterior, encontrará la definición de los conceptos básicos de medición, al igual
que la descripción de cada indicador con su nombre, definición, forma de cálculo y un ejemplo
de aplicación. Finalmente encontrará anotaciones relacionadas con diferencias que pueden
existir en la aplicación de dichos indicadores en algunos sectores.

Igualmente esta cartilla busca que la empresa desarrolle una cultura de medición que le
permita participar en ejercicios de comparación con otras organizaciones, al contar con un
proceso de medición diseñado bajo parámetros estándares y un sistema de información que
genere datos reales y oportunos.

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II. CONCEPTOS BÁSICOS

¿Qué Es Cultura De Medición?

Es una estrategia que busca desarrollar en la organización la habilidad de evaluar las


diferentes áreas de gestión, con el objetivo de conocer los puntos críticos de desempeño y
generar planes de trabajo sobre las debilidades, oportunidades y fortalezas.

¿Por Qué Contar Con Cultura De Medición?

En una empresa la cultura de medición permite tener control y entendimiento profundo de


cada proceso, producto o servicio, y su contribución a los objetivos de la organización, de
esta forma, facilita a la gerencia tomar decisiones más acertadas y oportunas. Un proceso
continuo de medición permite a las compañías de forma oportuna identificar debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas e implementar estrategias y correctivos que permitan
aprovechar al máximo las ventajas competitivas y superar los problemas sin generar mayores
contratiempos a la compañía.

¿Qué Se Debe Medir?

Se miden aquellos aspectos que permiten valorar qué tan bien se están haciendo las cosas,
y que tan eficiente es la utilización de los recursos para lograr hacerlas; así como el resultado
de estrategias y cambios adoptados en cualquier gestión.

¿Qué Son Los Indicadores?

Son relaciones de datos numéricos que hacen posible evaluar el desempeño y los resultados
en cada componente de gestión clave para la organización. Permiten determinar que tan
cerca se está del cumplimiento de las metas y objetivos trazados. Los indicado- res pueden
estar expresados en unidades de medida como horas, días, o como un porcentaje. Es
indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los
indicadores con el fin de poder utilizar la información que generan de forma oportuna.

¿Qué Son Indicadores Logísticos?

Son aquellos indicadores cuantitativos aplicados a la gestión del abastecimiento, incluyendo


los procesos de recepción, almacenamiento, inventarios, despacho, distribución, entregas,
facturación y los flujos de información entre socios de negocios.

¿Cuál Es Su Objetivo?

Los indicadores logísticos buscan evaluar la eficiencia y eficacia de la gestión logística de la


organización, así como la utilización de la tecnología y el manejo de la información, con el
ánimo de lograr un control permanente sobre las operaciones, tener un seguimiento al
cumplimiento de metas y objetivos, contar con retroalimentación que facilite el mejoramiento
general de la cadena de abastecimiento.

¿Cómo Debe Iniciarse Un Proceso De Medición?

Conocer la misión, la visión y los factores críticos de éxito del negocio; así como lo que debe
aportar cada área funcional, proceso, proyecto o equipo de trabajo a su cumplimiento.

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Identificar los procesos críticos que al ser mejorados aportan un excelente valor agregado
para la empresa y/o los procesos que se deben controlar o evaluar por ser de gran
importancia e impacto para la organización.
Definir los indicadores que se van a utilizar, de acuerdo con los aspectos que se desean
controlar y teniendo en cuenta aquellos que tengan una amplia utilización en el mercado.
Establecer los datos necesarios para calcular los indicadores, manteniendo sistemas de
medición estándar utilizados por diversos sectores.
Determinar el origen de los datos. Si actualmente se cuenta con ellos, establecer la fuente
de esta información; de lo contrario, desarrollar mecanismos para que el sistema de
información los genere de forma automática.
Establecer un cronograma de medición y un responsable para controlar el proceso.

Factores Claves De Éxito De Un Proceso De Cultura De Medición.

Para que un proceso de cultura de medición tenga éxito y produzca resultados al interior de la
organización debe contar con un conjunto de condiciones:

Las políticas, procedimientos y sistemas de medición deben ser estándares a través de la


organización y en lo posible, hacia afuera.
Todo indicador debe ser comparable contra los objetivos y metas para establecer niveles de
cumplimiento.
El desempeño establecido a través del proceso de medición debe relacionarse con el sistema de
evaluación y compensación.

La información obtenida debe ser utilizada para el análisis y generación de planes y acciones.
Los funcionarios deben reconocer en el sistema una herramienta de autocontrol y soporte al
proceso de toma de decisiones.
Los indicadores utilizados deben ser sencillos y fáciles de entender.
La información generada debe ser útil, oportuna, exacta y no más de la necesaria.

¿Qué Es Benchmarking?

Benchmarking es el proceso continuo de medición de los indicadores de procesos, productos


y servicios frente a los de los competidores o a los de aquellas compañías reconocidas como
los líderes, permitiendo identificar y adoptar prácticas exitosas.
Los procesos de Benchmarking exigen cambios dentro de la organización. La información
recolectada debe permitir identificar prácticas excelentes y ver el modo de adaptarlas, a la
propia empresa.

¿Por Qué Trabajar En Benchmarking?

Comparar los resultados de la gestión con otras organizaciones.


Realizar un seguimiento a las mejores prácticas y al desarrollo logístico de la industria. Lograr
mayor satisfacción de las necesidades de los clientes, al trabajar en los factores que afectan
directamente la calidad del servicio ofrecido.
Obtener una medida real de la productividad, al conocer la relación existente entre la manera
como se esta operando, los costos, el tiempo consumido en los procesos y el servicio percibido
por el cliente.
Fijar objetivos y metas de acuerdo con variables medibles y definitivas, acordes con la misión y
visión de la organización.
Planear estratégicamente, con base en información real de la empresa y del mercado. Definir
alianzas estratégicas que permitan el desarrollo y optimización de los procesos compartidos.
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Gestionar la recompensa al personal, teniendo en cuenta la calidad de su desempeño.

¿Por Qué Benchmarking En Logística?

En los procesos logísticos se encuentra concentrada, en gran parte, la respuesta a los


objetivos exigentes de satisfacción de los clientes y de la cadena de abastecimiento, reducción
de niveles de inventario y de costos operativos, los cuales son ingredientes críticos del
mercado competitivo actual.

Por lo anterior es indispensable medir y analizar permanentemente los indicadores logísticos


con el objeto de emprender las acciones necesarias para mantener la participación de
mercado deseada.

III. INDICADORES LOGÍSTICOS.

Antes de presentar la descripción de cada indicador, es importante dejar en claro la expresión


“Periodo X”, la cual es utilizada en varios de los indicadores. El periodo X hace referencia al
periodo de tiempo sobre el cual se lleva a cabo la medición.

Para un estudio de benchmarking se recomienda, en lo posible, trabajar con periodos de


tiempo largos, que contengan picos y bajas en la demanda debidas a eventos y
comportamientos propios de algunos meses del año. No obstante, lo realmente importante,
es que las empresas trabajen bajo los mismos parámetros de tiempo para que los datos sean
comparables.

Para procesos internos es conveniente tener facilidades para poder, en cualquier momento,
consultar el comportamiento acumulado de los indicadores en el tiempo transcurrido del año
o del mes. En general, es muy importante estudiar el desempeño de cada mes, teniendo en
cuenta los eventos que de alguna manera puedan haber afectado el comportamiento del
indicador.

Los indicadores logísticos que encontrará a continuación se encuentran clasificados de acuerdo


con las siguientes actividades o procesos.

• INDICADORES DE SERVICIO
• INDICADORES DE GESTIÓN DE INVENTARIOS

• INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA

A. INDICADORES DE SERVICIO

Este grupo de indicadores busca medir el nivel del servicio que la empresa presta a sus clientes,
tanto internos como externos. Incluye:

Pedidos Entregados a Tiempo – On Time Delivery


Pedidos Entregados Completos – Fill Rate
Ciclo de la Orden de Compra – Lead Time
5
Documentación sin Problemas
Sincronización de la Información

Pedidos Entregados a Tiempo

Este indicador mide el nivel de cumplimiento de la compañía para realizar la entrega de los
pedidos, en la fecha o periodo de tiempo pactado con el cliente.

Cálculo:

NUMERO DE PEDIDOS ENTREGADOS/RECIBIDOS DURANTE EL PERIODO X EN LA FECHA O


PERIODO PACTADO

NUMERO TOTAL DE PEDIDOS SOLICITADOS PARA EL PERIODO X.

Para el cálculo se debe tener en cuenta lo siguiente:

Los pedidos urgentes generados por el cliente deben hacer parte del cálculo.
Un pedido podrá ser considerado como recibido a tiempo a pesar de que el cliente lo registre
en el sistema de información en un momento posterior a la recepción física de la mercancía.
Por ejemplo, si la mercancía debe ser almacenada temporalmente para posteriores
verificaciones o porque no hay sistema de información en el momento de la recepción, la
fecha de recibo de la mercancía deberá ser la del arribo físico de la misma y no la de su
ingreso al sistema de información.
Si se presentan ampliaciones en el plazo de entrega establecido inicialmente, debido a
problemas por parte del proveedor, relacionados con su capacidad de entregar en la fecha
inicialmente pactada, se considerará que el pedido no fue entregado a tiempo, aunque se
haya cumplido con el tiempo de entrega acordado en la segunda oportunidad.
Cuando hay la posibilidad de realizar entregas parciales, si cualquiera de las entregas no
cumple con las condiciones estipuladas de plazo de entrega, la orden de compra en su
totalidad deberá ser afectada, considerándose como no entregada a tiempo.

Ejemplo:

La compañía proveedora Y, recibió durante el periodo de enero a diciembre del año anterior,
un total de 150.000 órdenes de compra. De ese total de pedidos, llegaron a las instalaciones
de sus clientes, en el periodo acordado o en las fechas establecidas, 115.500 pedidos.

% Entregas a Tiempo = 115.500 = 77%


150.000

El nivel de cumplimento en Pedidos Entregados a Tiempo es del 77%

6
IMPORTANTE.

Aclaraciones por sector:

TIPO DE NOMBRE OBSERVACIONES


SECTOR
SERVICIO
Este indicador auto evalúa su
PROVEEDOR PEDIDOS
gestión en la entrega oportuna
EXTERNO ENTREGADOS A
de pedidos, por parte del
TIEMPO
proveedor a sus clientes.

Corresponde a los pedidos


entregados por el centro de
INTERNO ENTREGAS A TIEMPO distribución a los puntos de
venta o sucursales en la fecha
o el periodo establecido.
CLIENTE

PEDIDOS RECIBIDOS El cliente mide los pedidos


EXTERNO recibidos a tiempo de sus
A TIEMPO
proveedores.

Pedidos Entregados Completos – Fill Rate:

Este indicador mide el nivel de cumplimiento de la compañía en la entrega de pedidos


completos al cliente, es decir, establece la relación entre lo solicitado y lo realmente
entregado al cliente.

Este indicador puede evaluarse de tres maneras: Referencias, Unidades de Productos y Pedidos.

Número de referencias entregadas/recibidas completas en el periodo X


REFERENCIAS /
Total de referencias solicitadas para el período X
Número de unidades de producto entregadas/recibidas en el periodo X
UNIDADES DE
/
PRODUCTO
Número total de unidades de producto solicitadas para el período X
Número de pedidos entregados/recibidos completos en el periodo X
PEDIDOS /
Total de pedidos solicitados para el periodo X

Notas:

Para calcular el "Total de referencias solicitadas para el periodo X" se suma el número de
referencias de cada pedido que debe entregarse en el período X. Es decir, si una referencia
hace parte de varios pedidos, ésta tendrá que sumarse por cada uno de los pedidos
solicitados.

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Para el cálculo en unidades de producto, dicha unidad debe definirse en la forma en que
habitualmente el producto se solicita en la orden de compra (unidad de comercialización
detallista o no detallista).
Para el cálculo del indicador en pedidos, se considera un pedido como entregado/recibido
completo, aquel que contiene todas las unidades solicitadas, de cada una de las referencias
contenidas en el pedido.

Para el cálculo se debe tener en cuenta lo siguiente:

Un pedido puede ser considerado completo aunque no haya sido entregado en la fecha
estipulada; por ejemplo, un pedido es completo cuando se presentan varias entregas
parciales.
Los pedidos urgentes solicitados por el cliente deben hacer parte del cálculo.

Nota:

Los ejemplos presentados a continuación y en general varios de los contenidos en esta guía,
se basan en datos hipotéticos que no necesariamente reflejan la realidad de una compañía.
Se han desarrollado de esta forma buscando mayor claridad y simplicidad.

Ejemplo Pedidos Entregados Completos en Referencias:

La compañía proveedora Y, recibió 5 pedidos durante el mes anterior. A continuación se


presenta para cada uno de ellos el número de referencias solicitadas y el número de
referencias entregadas completas:

No. De Pedido 1 2 3 4 5 totales

Cantidad de 8 6 4 5 10 33
Referencias
solicitadas
Cantidad de 4 5 4 2 9 24
referencias
entregadas
completas

La compañía Y tuvo un total de 33 referencias solicitadas para el periodo estudiado, de las cuales
entregó 24 completas.

% Pedidos Entregados Completos en Referencias = 24 = 72%


33

Es decir, el nivel de cumplimento de pedidos entregados completos en referencias es del


72%

Ejemplo Pedidos Entregados Completos en Unidades de producto:

La compañía proveedora Y, recibió el mes anterior 5 pedidos, cada uno de ellos con la siguiente
cantidad de unidades:

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No. De Pedido 1 2 3 4 5 totales

Unidades Solicitadas 1.000 2.000 1.500 2.200 1.000 7.700


Unidades entregadas 990 2.000 1.400 2.100 990 7.480
de cada pedido

La compañía Y recibió pedidos por un total de 7.700 unidades. Las unidades entregadas en
respuesta a estos pedidos fueron 7.480.

% Pedidos Entregados Completos en Unidades de Producto = 7.480 = 97%


7.700
Es decir, el nivel de cumplimento de pedidos entregados completos en unidades de producto es
del 97%

Ejemplo Pedidos Entregados Completos en Número de Pedidos:

La compañía proveedora Y, despachó en el periodo de enero a diciembre del año anterior,


un total de 150.000 órdenes de compra. De ese total solamente llegaron a las instalaciones
de sus clientes 105.000 pedidos completos, que correspondían tanto en unidades como en
referencias.

% Pedidos Entregados Completos = 105.000 = 70%


en Número de Pedidos 150.000

Es decir, el nivel de cumplimento en pedidos entregados completos en número de pedidos es del


70%

IMPORTANTE

Aclaraciones por sector:

TIPO DE NOMBRE OBSERVACIONES


SECTOR
SERVICIO
Este indicador autoevalúa su
PEDIDOS ENTREGADOS gestión en la entrega de pedidos
EXTERNO COMPLETOS
PROVEEDOR completos al cliente.

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Corresponde a la medición de los
pedidos entregados completos por
el centro de distribución a los
INTERNO ENTREGAS COMPLETAS
puntos de venta o sucursales.
CLIENTE

PEDIDOS El cliente mide los pedidos


EXTERNO RECIBIDOS recibidos completos desde sus
COMPLETOS proveedores.

Ciclo De La Orden De Compra (Lead Time):

Este indicador tiene por objeto controlar el tiempo que transcurre entre el momento en que
el cliente realiza el pedido y el momento en que éste recibe físicamente la mercancía. Este
indicador debe expresar el ciclo normal de reorden y por lo tanto debe calcularse excluyendo
los pedidos urgentes y los pedidos programados.
Debe aclararse que este indicador no corresponde a la capacidad de respuesta de un
proveedor, lo que mide es la longitud en tiempo de la cadena de abastecimiento, teniendo en
cuenta los acuerdos establecidos entre cliente y proveedor.

Cálculo:

PROMEDIO DE LOS TIEMPOS DE ATENCION DE LOS PEDIDOS /


ENTREGADOS/RECIBIDOS EN EL PERIODO X.

Para el cálculo se debe tener en cuenta lo siguiente:

El tiempo de atención de cada pedido debe calcularse como la diferencia entre la fecha de
recepción de la mercancía (timbre de recepción) y la fecha de generación de la orden de
compra por parte del cliente (esta fecha de generación de la Orden de Compra debe ser la
fecha contenida en el pedido; cuando se utiliza EDI, corresponde a la fecha de envío del
mensaje).
El Ciclo de la Orden de Compra debe ser especificado de forma agregada, teniendo en cuenta
cualquier tipo de entrega que realice la compañía. Si los datos disponibles lo permiten, es
de utilidad calcular el indicador diferenciando los siguientes tipos de entrega:

En una misma Región: las bodegas desde donde el proveedor lleva a cabo el despacho y el
lugar donde el cliente realiza el proceso de recepción, se encuentran ubicados en la misma
región.
En Diferentes Regiones: las bodegas desde donde el proveedor lleva a cabo el despacho y el
lugar donde el cliente realiza el proceso de recepción, se encuentran ubicados en diferentes
regiones.

- La unidad de medida en la que se expresa el indicador es horas.

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Ejemplo:

La compañía proveedora Y, presentó el mes anterior, los siguientes ciclos de orden de compra:

No. De 1 2 3 4 5
Pedido
Ciclo de la 45 48 43 44 44.5
orden de
compra (días
hábiles)

El promedio del Ciclo de la Orden de Compra es de 44.9 horas.

Los cinco ciclos de orden de compra presentados en la tabla anterior se calculan siguiendo
los mismos parámetros. A manera de ejemplo, a continuación se presenta un caso hipotético
que genera el dato relacionado con el último pedido:

El cliente realiza una orden de compra el día martes, 15 febrero a las 10:00 AM. Luego de 2
horas la orden de compra llega a la compañía proveedora, y se inicia el proceso de
alistamiento del producto por un período de 8 horas. Al día siguiente, siendo las 8:00 AM
el transportador recoge la mercancía e inicia el proceso de transporte. Este último tarda 1
día en hacer la entrega. El pedido llega físicamente a las instalaciones del cliente el día 17
de febrero, a las 6:30 AM. Ciclo de la orden de compra: 44.5 horas.

IMPORTANTE

Aclaraciones por sector:

TIPO DE NOMBRE OBSERVACIONES


SECTOR
SERVICIO
Este indicador evalúa el tiempo que
EXTERNO CICLO DE LA transcurre entre el proceso de generación
PROV. ORDEN DE de pedidos y la entrega física de los
COMPRA mismos al cliente.
Este indicador evalúa la gestión interna del
comerciante, controlando el tiempo que
CICLO DEL transcurre entre el momento en que el
PEDIDO
CLIENTE INTERNO punto de venta realiza el pedido y el
INTERNO
momento en que éste recibe físicamente la
mercancía por parte del centro de
distribución.

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Este indicador evalúa el tiempo que
transcurre entre el proceso de generación
de pedidos y la entrega física de los
mismos al cliente. El indicador debe
CICLO DE LA especificarse de forma agregada, teniendo
EXTERNO ORDEN DE en cuenta cualquier línea de producto.
COMPRA Adicionalmente, si se cuenta con la
información, es de utilidad realizar el
cálculo para las diferentes áreas del
negocio, por ejemplo: Alimentos y Bebidas
y Aseo personal y del hogar.

Documentación Sin Problemas:

El indicador de Documentación sin Problemas mide el porcentaje de facturas generadas/recibidas


por la compañía sin ningún error.
Es importante que la compañía, además de calcular este indicador, Documente las causales
de problemas de facturación (Notas de Crédito). Se pueden enumerar, entre otras, las
siguientes causales:

Precios facturados diferentes a los pactados


Bonificaciones y/o descuentos aplicados en la factura, diferentes a los pactados
Referencias facturadas, diferentes a las entregadas
Cantidades de las referencias facturadas, diferentes a las entregadas
Mercancía no solicitada
Errores en otros datos de la factura (Dirección errada, condiciones de pago, etc.)

Nota:
Es importante tener en cuenta que las tres primeras causales presentadas, están relacionadas
en gran parte con falta de alineación de bases de datos.

Para el cálculo del porcentaje de incidencia de cada una de las causales identificadas, se debe
tomar como base el total de facturas sobre las cuales se tengan identificados los problemas.
Esto implica que las facturas con problemas, cuya causal no ha sido identificada, no se deben
incluir en el cálculo.

Cálculo:

NUMERO TOTAL DE FACTURAS GENERADAS; RECIBIDAS SIN PROBLEMAS EN EL PERIO-


DO X /
NUMERO TOTAL DE FACTURAS GENERADAS; RECIBIDAS EN EL PERIODO X

Ejemplo:

La compañía proveedora Y, generó un total de 250.000 facturas en el periodo de enero a


diciembre del año anterior. De ese total de facturas, 215.000 no tuvieron ningún problema
y concordaban perfectamente con los pedidos despachados.
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% Documentación sin problemas: = 215.000 = 86 %
250.000

Es decir, que la documentación en un 86 % no presenta ningún problema y fue aceptada por el


cliente.

IMPORTANTE

Aclaraciones por sector:

TIPO DE NOMBRE OBSERVACIONES


SECTOR
SERVICIO
Este indicador auto evalúa su
%DOCUMENTACION gestión en la generación de
PROVEEDOR EXTERNO GENERADA SIN facturas sin problemas al cliente.
PROBLEMAS

El cliente mide las facturas


% DOCUMENTACION recibidas sin problemas desde
CLIENTE EXTERNO RECIBIDA SIN PROBLE-
sus proveedores.
MAS

B. INDICADORES GESTION DE INVENTARIOS

Días De Inventario:

Este indicador determina para qué periodo de tiempo en promedio la empresa mantiene
inventarios.

Cálculo:

COSTO PROMEDIO DEL INVENTARIO x (DIAS DEL PERIODO) COSTO NETO DE


LA MERCANCIA VENDIDA EN EL PERIODO X

Notas: El costo promedio del inventario corresponde al saldo de inventarios a fin de mes (en
unidades monetarias). Cuando el periodo evaluado incluye varios meses, el costo promedio
del inventario corresponde al promedio de los saldos de inventario a fin de mes de los meses
evaluados.

Esta medición se realiza en días, y en lo posible, se debe efectuar también por separado para
cada categoría de productos que se maneje.

Ejemplo:

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Durante el período de enero a marzo del año anterior, la compañía Y registró un costo de
ventas del orden de $1.500 millones de su categoría principal de producto. Mensualmente se
presentaron los siguientes costos de inventario a fin de mes.

Enero 31 Febrero 28 Marzo 31 Costo Promedio


del Inventario
Costo de $100.000.000 $150.000.000 $125.000.000 $125.000.000
Inventario

Días de Inventario = 125.000.000 * 90 = 7.5 días


1.500.000.000
Es decir la compañía Y mantiene 7.5 días de inventario.

IMPORTANTE

Aclaraciones por sector:

SECTOR OBSERVACIONES
PROVEEDORES El cálculo se debe realizar por separado para producto terminado y para
materia prima y material de empaque. Dado esto se define: Producto
Terminado: Todo aquel que no necesita ninguna transformación
adicional antes de ser vendido o entregado al cliente.
Producto en Proceso, Materias Primas y Material de Embalaje: Todo
producto que necesita alguna transformación adicional para ser vendido
o entregado al cliente.
Ambos cálculos deben hacerse sobre el Costo Promedio de la Mercadería
Vendida en el periodo X.
Este indicador debe ser calculado para Centros de Distribución (CD) y
Puntos de Venta (PV).
DISTRIBUIDORES
Al igual que en el caso anterior se debe hacer el cálculo sobre la
mercadería vendida al consumidor final para ambos casos.

Faltantes De Inventario – Out Of Stock

Este indicador mide la ruptura de inventarios en centros de distribución de clientes y proveedores


y en puntos de venta cuando aplique.
Cálculo:

NUMERO DE ITEMS NO DISPONIBLES EN EL PERIODO X

NUMERO TOTAL DE ITEMS QUE DEBEN ESTAR DISPONIBLES

Para calcular el comportamiento del indicador en un periodo largo de tiempo, en el cual se


realizaron varias mediciones, se debe aplicar el promedio a los diferentes resultados
parciales.

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Lo óptimo es llevar a cabo mediciones diariamente sobre todos los ítems, pero en caso de no
tener capacidad, la empresa puede realizar estos seguimientos con frecuencias semanales,
quincenales o mensuales y en cada seguimiento cubrir diferentes agrupaciones de productos.

Ejemplo:

La empresa X, maneja 7 productos. En los seguimientos realizados la semana anterior se


encontró lo siguiente:

IMPORTANTE

Aclaraciones por sector:

SECTOR OBSERVACIONES

COMERCIANTES El cálculo debe ser realizado para el Centro de Distribución y los


puntos de venta (área de ventas)

C. INDICADORES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA

Estos indicadores buscan medir la eficiencia de la gestión logística de la compañía, teniendo


en cuenta la asignación de recursos hecha a este tipo de actividades y el manejo de las
herramientas que definen la red de distribución de la empresa.

Costos De Distribución

Este indicador mide tres elementos:

El impacto que tienen los costos de distribución sobre la operación total de la compañía. Es
decir cuánto representan los recursos invertidos en el proceso de distribución sobre los
resultados representados en las ventas de la empresa. El costo de distribución por unidad
de embalaje vendida
El costo de distribución por unidad de peso vendida (Kg.)

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Cálculo:

% COSTOS DE DISTRIBUCION DEL PERIODO X /


Costos de Distribución = VENTAS NETAS DEL PERIODO X

COSTOS DE DISTRIBUCION DEL PERIODO X /


Costos de Distribución/ Unidad TOTAL UNIDADES EMBALAJE VENDIDAS EN PERIODO
X de Embalaje Despachada =

COSTOS DE DISTRIBUCION DEL PERIODO X /


Costos de Distribución/ Kilogramo = TOTAL KILOGRAMOS VENDIDOS EN PERIODO X

Para el cálculo se debe tener en cuenta lo siguiente:

Las operaciones de distribución, se encuentran agrupadas en dos áreas de acuerdo con los
costos que generan: Costos de Almacenamiento y Costos de Transporte. Para cualquier
organización aplican sólo los ítems en los que incurra.

COSTO COMPONENTE ÍTEMS QUE LO CONFORMAN


Salario personal
Depreciación de equipos
Arrendamiento de equipos
Combustible y lubricantes
Costos Directos de Mantenimiento y repuestos
Manipulación Llantas
Depreciación y reparación de estibas y
canastas
COSTO DE Multas, daños, robos
ALMACENAMIENTO Depreciación de la bodega
Arrendamiento de la bodega
Costos Directos de Mantenimiento de la bodega
Almacenamiento Depreciación de la estantería
Financiamiento estantería
Mantenimiento estantería
Impuestos
Seguros
Servicios públicos
Servicios de seguridad
Energía
Costos por centralización

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Costos Salarios
Administrativos Depreciación equipos de oficina
Mantenimiento equipos de oficina
Comunicaciones
Papelería e implementos de oficina
Pérdidas por daños, robos y errores
DE Transporte Valor facturación (flete)
Subcontratado Gastos administrativos de contratar
Salario personal
Depreciación
Arrendamiento
Costos directos de Combustible y lubricantes
transporte propio (si Mantenimiento y repuestos
COSTOS aplica) y distribución Llantas
Papelería
TRANSPORTE interna.
Impuestos
Seguros
Multas, daños, robos
Salario supervisores
Depreciación equipo oficina
Administración del Mantenimiento y reparaciones equipo
transporte propio y la oficina
distribución interna Mantenimiento
Comunicaciones
Papelería e implementos de oficina
Devoluciones
internas y externas
Ejemplo:

La compañía X en el periodo de enero a diciembre del año anterior, presentó un total de


$150.000.000 en costos de distribución, teniendo en cuenta la totalización de los ítems
presentados en el cuadro anterior. El total de unidades de embalaje que despachó fue de
70.000. Las ventas anuales alcanzaron los $1.500.000.000. El impacto de los costos de
distribución sobre la operación de la empresa fue:

% Costos Distribución Anuales = 150.000.000 = 10%


Ventas Anuales 1.500.000.000

Costos Distribución Anuales = 150.000.000 = $2142.8/Unidad despachada


Unidades de Embalaje Despachadas 70.000

V. GLOSARIO:

Cliente: En el presente documento se considera cliente la empresa receptora de los bienes a ser
comercializados o utilizados en la prestación posterior de servicios.

Órdenes programadas o posfechadas: Son aquellas órdenes de compra que el cliente realiza
de forma anticipada con motivo de un periodo o un evento especial del año (día de la Madre,
Navidad o una promoción). Para estos casos, el ciclo de la orden no corresponde al ciclo
normal de reorden.
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Proveedor: En el presente documento se considera proveedor aquella empresa que
suministra los bienes que son requeridos por un cliente para su comercialización o prestación
de sus servicios.

Respuesta eficiente al consumidor (Efficient Consumer Response, ECR): Estrategia en la cual


clientes y proveedores trabajan conjuntamente con el objeto de reducir costos a través de la
cadena de abastecimiento, ofrecer mejor servicio a los clientes y generar el mayor valor
posible a los consumidores.

Unidad Monetaria: Denominación de la moneda local. (Dólar, peso, etc.)

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