Identificar las vertientes actuales de las estructuras organizacionales

adecuadas a las necesidades y exigencias del entorno de la empresa.

La estructura organizacional

La estructura organizacional es una disposición intencional de roles, en la que

cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor
rendimiento posible. La finalidad de una estructura organizacional es establecer
un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad
para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la
planificación.

Dos definiciones de Estructura organizacional:

 Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las

formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior
coordinación de las mismas.
 Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las
funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones
que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada
unidad.

Estructura organizativa formal

Características

Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más

simples y cómo estas son agrupadas en unidades organizativas.

Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el

mando de un supervisor.

Formalización: grado de estandarización de las actividades y la

existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratización.

Factores que determinan cómo es una estructura organizativa formal:

Tamaño: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura

organizativa más compleja + especialización

Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano como la

propia estructura organizativa.

Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está en el

sector agrario que en el industrial, si la empresa está en un sector más
simple la estructura es más simple.

Actividades necesarias para crear una organización

Integrar los objetivos y los planes.

Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarquía.

Se establecen las premisas de la jerarquía.

Definimos las necesidades de información y su flujo.

Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.

Áreas de mando

Cuántos subordinados puede tener el director bajo su mando, tiene que

ser un número limitado, no puede tener muchos subordinados por que
sino no puede realizar bien su trabajo.

La organización nos ayuda a conseguir los planes.

El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificación y

al control.

Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener únicamente los

subordinados que pueda gestionar eficientemente.

Cuáles son las variables básicas y cómo determinamos el área de

mando

Similitud de funciones.

Proximidad geográfica.

Complejidad de las funciones.

Tipo de dirección y control.

Coordinación que debe tener con otras áreas de mando

Teorema de Graicunas: calcula el número de relaciones que hay en una

empresa dependiendo del número de subordinados.

Factores que determinan que un área de mando sea eficiente

Las 5 mujeres científicas mas importantes de la historiaPowered

byVideooTV

Hay que disminuir el número de relaciones y reducir el tiempo de

duración de las relaciones.
 El entrenamiento de los subordinados, que estén capacitados.

Claridad en la delegación de la autoridad.

Complejidad de las tareas.

Claridad de los planes, los planes deben ser fáciles de comprender y se

deben poder llevar a la práctica.

Velocidad de cambio o grado de cambio.

Uso de estándares objetivos.

Técnicas de comunicación y de control. En cuanto a la comunicación se

requieren asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria, si la
comunicación se hace oralmente, el empleado no debe tener ningún tipo
de duda.

Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los

niveles superiores la

Especialización es menor, con lo cual las áreas de mando tienden a ser

más amplias.

Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que

se emplea en hacer reuniones.

Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando reducidas.

Ventajas:

 La supervisión es más estrecha.

 Se puede ejercer un control mayor.
 Rapidez de la comunicación.

Inconvenientes:

 Puede haber una mayor ingerencia por parte del director.

 Mayores costes
 Aumenta la burocracia puesto que hay más niveles.
 Perdida de la información.

Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando amplias

Ventajas:
  Los superiores tienen que delegar.
 Las políticas tienen que estar formuladas claramente.
 Los subordinados tienen que estar más capacitados.

Inconvenientes:

 Se forman cuellos de botella en las comunicaciones.

 Se produce una pérdida de control
 Se requieren unos directores de gran calidad.

Poder y autoridad

 Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas.

 Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posición determinada y a
través de esa posición el poder que tiene una persona para tomar
decisiones que afectan a otro. La autoridad es un tipo de poder. Se
puede tener autoridad sin tener poder.

Autoridad de línea

Son los responsables directos de la realización de los objetivos, mientras que

las funciones de Staff son las que ayudan a las de línea para lograr los
objetivos eficientemente.

Se llama autoridad de línea por que a un superior se le concede una línea de

autoridad entre sus subordinados. De aquí surge el Principio escalar: cuanto
más clara sea la línea de autoridad desde el puesto gerencial, más alta será la
línea de autoridad hasta todos los puestos subordinados y más clara será la
responsabilidad por la toma de decisiones.

Diferencias entre línea y staff

Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la

organización.

 Línea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad.

 Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.

Fuentes de poder

 Poder legítimo: deriva del puesto y es aceptado.

 Poder de conocimiento: poder que se deriva de la habilidad y de la
pericia.
 Poder de referencia: tiene como fuente la referencia. Se cree en las
personas y en sus ideas.
 Poder de recompensa
 Poder de coacción: ligado con el legitimo y con el de recompensa.

El poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia y

podrían paralizar el proceso dentro de una organización.
  Autoridad: poder legítimo, de recompensa y de coacción.
 Poder: poder de habilidad, pericia y conocimiento.

La autoridad funcional

Es el derecho que se delega a un individuo o a un departamento para controlar

ciertos procesos, prácticas, políticas u otras cuestiones relativas a las
actividades comprendidas por las personas de otros departamentos. Esta
autoridad puede ser ejercida por la autoridad lineal o por el staff. La autoridad
funcional se aplica al cómo y al cuándo, y rara vez se aplica al qué, quién y
dónde. El empleo de la autoridad funcional debe ser esporádico y debe
concentrarse en el punto más alto de la organización.

Ventajas e inconvenientes del staff

Beneficios:

 Asesora en temas complejos.

 Permite pensar en lugar de ir día a día.

Inconvenientes:

 Puede socavar a la autoridad de línea.

 Falta de responsabilidad: el staff sólo recomienda, no tiene
responsabilidad.
 Puede caer en “pensar en vacío” puesto que el staff no conoce la
personalidad de la empresa y toda la información.
 Crea problemas administrativos, se pierde la unidad de mando. Puede
provocar problemas sobre quien ejerce el liderazgo.

Factores para que el staff sea eficiente:

 Atender primero a la autoridad de línea.

 La línea debe escuchar al staff.
 Comprender que el staff no critica, sino que sugiere ayudas y resuelve
los problemas.
 El staff debe mantenerse informado del día a día.
 El staff debe ser anónimo y altruista.

Delegación de la autoridad

Es la cesión y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia

otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega
el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto
a los resultados. La distribución de la autoridad entre los diferentes niveles
dentro de la organización es lo que se llama sistemas de dirección. Si no hay
delegación de autoridad se habla de sistema de dirección centralizado. No
puede existir un sistema de dirección totalmente descentralizado o
centralizado.
El mejor sistema de dirección está comprendido en el intervalo SD1, SD2.

Tipos de centralización

 Centralización del desempeño: nos referimos a que hay concentración

geográfica.
 Centralización departamental: concentramos actividades especializadas
generalmente en un departamento.

Definimos la centralización como un aspecto de la administración, como la

tendencia a restringir la delegación en la toma de decisiones, en la que se
mantiene un alto grado de autoridad en los niveles superiores.

Proceso de delegación

1. Determinación de los resultados esperados para un puesto.

2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades.
3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas.
4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.

Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada

Ocurre cuando no se puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de

autoridad de dos o más personas.

Arte de delegar

Actitudes personales

 Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los
demás. Se debe aceptar con agrado las decisiones que el subordinado
haya tomado.
 Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa
comparativa (tenemos que dejar que nuestros subordinados tomen
decisiones). Hay ocasiones en que no se cumple por que la persona que
ocupaba el puesto sigue entrometiéndose.
 Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si
es pequeño no dice nada para que el otro aprenda.
 Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando
delega la autoridad a alguien tiene que hacerlo confiando en ese
subordinado.
 Retroalimentación: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el
subordinado está usando esa autoridad para cumplir las metas y los
objetivos.

Guías para evitar una mala delegación

 Se deben definir cuales son las tareas y delegar la autoridad según los
resultados esperados.
  Se deben escoger a las personas idóneas para cada tarea y que se
integren con el resto del personal de la empresa.
 Se deben mantener abiertas las líneas de información, ya que no se
delega toda la autoridad y tampoco se delega toda la información.
 Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos
controles amplios y más que interferir es mejor señalar cuales son las
desviaciones.
 Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la
autoridad tanto como a las que aceptan la autoridad.

Principios de la delegación de autoridad

1. Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe

ser proporcional a la autoridad que se asigna.
2. Principio de definición funcional: cuanto más claramente se definan los
resultados previstos, las actividades, los límites, los canales de
información… Mayor será la posibilidad de que se cumpla la Misión del
director.
3. Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad, más eficaz
será la toma de decisiones.
4. Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la
competencia de un director debe tomarlas él y no referirlas a un
superior.
5. Principio de unidad de mando: cuanto más completa sea la dependencia
de un empleado a un solo superior será mejor.
6. Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona
ante su superior es total y ningún superior puede eludir su
responsabilidad por la actuación de sus empleados.
7. Principio de delegación por los resultados esperados: la autoridad
delegada debe ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los
resultados esperados.

Factores que determinan el grado de centralización de una empresa

1. El coste de las decisiones.

2. Por el tamaño de la empresa: a mayor tamaño, mayor descentralización.
3. Por la historia y cultura de la empresa: si la empresa ha sido estable, la
empresa será centralizada.
4. Disponibilidad de buenos directores: cuanto mejores sean los
directores., mayor es la centralización.
5. Técnicas de control utilizadas: si son apropiadas es más fácil delegar la
autoridad.
6. Dinámica empresarial: el cambio que se pueda producir en el entorno. A
mayor dinamismo más centralización (igual que en el punto 3)
7. Influencias ambientales:

 impuestos: a más impuestos, más centralización.

 monopolio. A más monopolio, más centralización.
 regularización precios: mayor regularización, más centralización.
 poder sindical: a mayor poder, mayor centralización empresarial.
 8. Filosofía empresarial respecto a la toma de decisiones: si el director es
un déspota, la empresa esta centralizada. En el caso contrario, la
empresa está más descentralizada.
9. Uniformidad de las políticas: a mayor uniformidad, mayor
descentralización.
10. Deseos de independencia: a mayores deseos, mayor descentralización.

Descentralización del desempeño

Una empresa está descentralizada para llevar a cabos sus acciones.

Reorganizar

Sirve para solucionar la autoridad desmembrada. Consiste en recuperar parte

de la autoridad delegada para volver a delegarla correctamente. No se puede
recuperar toda la autoridad por que entonces estaríamos en un sistema
totalmente centralizado, tampoco se puede delegar toda la autoridad al volver a
delegar por que estaríamos en un sistema totalmente descentralizado.

Departamentalización

Departamento

Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene

autoridad sobre la realización de ciertas actividades específicas que realiza un
grupo de personas.

 Director general => empresa

 Vicepresidente => división
 Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa
 Gerente => sucursal
 Jefe => sección

La departamentalización es la especialización dentro de la empresa y se rige

por el principio de homogeneidad. La departamentalización puede ser vertical u
horizontal.

 Departamentalización Vertical (proceso escalar): aumenta la calidad en

la dirección, para ello se crean más niveles jerárquicos.
 Departamentalización horizontal: lo normal en una empresa es que se
den las dos departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad del
trabajo y de la dirección y seguimos especializando se dispara el costo.
Hay que buscar el equilibrio lógico.

Departamentalización básica:

Números
Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo
director siendo lo importante el número de personas que trabajan (está
cayendo en desuso).

Tiempos

Agrupa las actividades con relación al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la
policía, conductores de autobuses, etc.

Ventajas:

 los servicios pueden ir más allá de la jornada laboral normal.

 el proceso de producción puede ser ininterrumpido.
 el equipo de capital caro puede usarse más tiempo.
 permite la adaptación a los horarios de algunas personas.

Inconvenientes:

 la falta de supervisión en el turno de noche.

 factor fatiga: se altera el comportamiento.
 problemas de coordinación y comunicación entre los diferentes turnos.
 elevado coste que supone utilizar varios turnos.

Departamentalización por funciones

Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones básicas de una

empresa. Depende del sector en el que esté situada la empresa para ver
cuántos departamentos hay que crear.

Ventajas:

 es el reflejo lógico de las funciones que se desarrollan en la empresa.

 se mantiene el poder de las funciones principales.
 sigue el principio de especialización ocupacional. Facilita la eficiencia de
la ocupación del personal.
 facilita la formación y la capacitación ya que al ser las funciones básicas
las que se encuentran cerca de los niveles superiores , estos tienen la
responsabilidad sobre los resultados finales.
 permite un control estricto desde la cima.

Se aconseja a empresas que tengan pocas líneas de productos y que se

encuentre en productos estables.

Inconvenientes:

 se resta importancia a los resultados globales.

 exagera la especialización.
 se reduce la coordinación entre funciones.
 toda la responsabilidad final reside en la alta dirección.
 lenta adaptación a los cambios.
  se dificulta la formación de directores generales.

La departamentalización por funciones se utiliza en empresas que trabajan en

condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus
tareas sean rutinarias.

Departamentalización por zonas geográficas

Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice

la empresa.

Ventajas:

 la responsabilidad se coloca en niveles superiores.

 aprovecha los mercado locales
 mejora la coordinación regional.
 proporciona una ocasión para la formación de directores generales.

Inconvenientes:

 requiere personal de más alto nivel.

 dificulta la centralización de las funciones.
 se dificulta el control de la empresa.

Esta departamentalización depende del área de mercado, producción y

operación pero no de las Finanzas. Aumentan los problemas de control y se
utiliza para dar cobertura efectiva a un mercado de consumidores. Lo que se
hace es descentralizar la producción.

Departamentalización por productos

Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones y que

debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la
departamentalización se queda pequeña. También se utiliza para poder dar la
misma importancia a distintos productos.

Ventajas:

 focaliza la acción sobre el producto.

 facilita la especialización por producto.
 mejora la coordinación de las funciones.
 coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
 proporciona formación para los futuros directores.
 coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
 aumenta la diversificación de la empresa.

Inconvenientes:

 requiere más empleados de alta dirección.

 dificulta la centralización de las funciones económicas.
  problemas de control para la dirección general.

Conclusiones: se recomienda en circunstancias ambientales inestables,

aumenta la coordinación entre los técnicos para un mismo producto.

Departamentalización por clientes

Agrupa las actividades que reflejan un interés especial por los clientes.

Ventajas:

 estimula la especialización
 el cliente tiene la impresión de ser el único
 facilita el conocimiento de cada tipo de cliente

Inconvenientes:

 difícil coordinación de demandas opuestas de un mismo cliente.

 requiere un staff muy especializado.
 es difícil orientar la agrupación por clientes dentro de una empresa.

Conclusión: está orientada al exterior de la empresa al contrario que las otras

especializaciones. Se utiliza cuando se tienen varios productos o servicios pero
el cliente es lo más importante.

Departamentalización orientada al mercado

Ventajas e inconvenientes: igual que en la departamentalización por productos

y por clientes.

Departamentalización por proyectos

Se está realizando un proyecto para poder producir un nuevo producto. Se

utiliza para facilitar el control presupuestario.

Departamentalización multidivisional

Consiste en mezclar los criterios vistos anteriormente.

Departamentalización matricial

Es combinación de la departamentalización funcional y la departamentalización

por productos. Es muy utilizada en ingeniería y en I+D pero es muy poco
utilizada en mercadotécnia. Se usa para intentar garantizar que se cumplan los
resultados, no se usa solo la departamentalización por proyectos por que
puede ser que el proyecto necesite muy poco personal o por que la duración
del proyecto sea muy corta, aunque se puede reorganizar a menudo, da más
seguridad el no hacerlo. Los trabajadores prefieren estar organizados por
funciones que por proyectos.
En la práctica ocurre que los directores de proyectos en algunos casos suelen
estar sobre los directores de departamentos funcionales y surgen fricciones
entre los directores funcionales y los directores por proyectos.

Ventajas:

 se orienta hacia los resultados finales.

 mantiene la identificación profesional.

Inconvenientes:

 conflictos de autoridad entre los dos departamentos.

 no se cumple el principio de unidad de mando.
 se requiere de un buen director en cuanto a relaciones humanas.
 debido a los conflictos potenciales, cada persona de la organización va a
querer que se ponga todo por escrito

Unidades estratégicas de negocio (UEN)

Son pequeños negocios establecidos como unidades dentro de la compañía

para asegurar que se promueva y maneje un cierto producto. Es una línea de
producto como si fuese un producto independiente.

Cada UEN tiene un administrador para guiar o promocionar el producto desde

lo que es investigación, producción….

Las UEN tienen sus propios planes, objetivos, staff…

Lo que se asegura la empresa con las UEN es que el producto no se pierda

entre los demás.

Para considerar una UEN se deben cumplir los siguientes requisitos:

1. Tener su propia misión y debe ser distinta a la de otras UEN.

2. Tienen que enfrentarse a una competencia definida, diferente a la de
otras UEN.
3. Deben preparar sus propios planes, distintos de otras UEN
4. Administrar sus propios recursos.
5. Deben tener un tamaño apropiado

Grupos, comités, equipos

Comité

Es un grupo de personas a las que se les asigna como grupo un determinado

asunto.

Tipos:
  Con autoridad: comités de línea, sus decisiones se llevan a cabo.
 Sin autoridad: comités de staff, comparten información.
 Formales: cuando se crea la sociedad se establece que se debe crear
un comité para unos determinados asuntos.
 Informales: surgen espontáneamente, no están establecidos por la
sociedad.
 Fijos: tienen cierta asiduidad (formales).
 Temporales: existen en un momento determinado (informales).

Fases de creación de un comité:

1. los miembros se conocen entre sí.

2. se determina el objetivo de la reunión.
3. se establecen normas.
4. desempeño: se comienza a resolver la tarea.

Para estar en un comité:

Las personas deben desarrollar una serie de roles, cada persona puede asumir
un papel diferente al que tiene en la organización. Hay que fijarse mucho en los
comportamientos no verbales. No es lo mismo usar una mesa redonda (toda la
gente son iguales) que usar una mesa cuadrada o rectangular, donde los de la
cabecera tienen más importancia.

Nombres de comités: comité de dirección, comisión de ventas…

Razones para que se usen los comités:

 deliberación y juicio grupal.

 temor a otorgar demasiado poder a una sola persona.
 reunir personas que están interesadas en un mismo asunto sobre el que
la compañía tiene interés.
 coordinar un tema complicado.
 intercambio de información.
 solucionar la autoridad desmembrada.
  motivar al grupo.
 retardar o evitar una acción.

Razones por las que no se debe utilizar un comité

1. Son caros.
2. el mínimo común denominador (lo poco en que se pueden poner de
acuerdo dos personas).
3. indecisión
4. se tiende a la autodestrucción del comité, surge un líder de forma
espontánea.
5. división de la responsabilidad.
6. tiranía de las minorías.

Condiciones para el buen uso de los comités.

1. definir claramente su misión y su autoridad.

2. debe tener un mínimo óptimo de miembros.
3. selección acertada de los componentes.
4. selección acertada del asunto a tratar.
5. elaborar y presentar bien los resultados.
6. no gastar más de lo que se piensa obtener.

Diferencias entre un grupo y un equipo

 En un grupo suele haber un líder fuerte o autoritario, en el equipo el

liderazgo suele ser compartido.
 En el grupo cada uno es responsable de lo que realice, en el equipo la
responsabilidad es conjunta.
 En el grupo los objetivos son los de la organización, en el equipo los
resultados son específicos.
 En el grupo el trabajo es individual, en el equipo el trabajo es conjunto.
 En el grupo la eficiencia se mide indirectamente, en el equipo los
resultados se miden directamente.

Para complementar los conceptos presentados hasta aquí, sobre estructura y

diseño organizacional, te sugerimos la siguiente video-lección (3 videos, 40
minutos), de la Universidad Miguel Hernández de Elche (Con base en «La
estructura de las organizaciones» de Mintzberg), a través de la cual podrás
profundizar en los temas de la estructura organizativa, las partes de la
organización, los parámetros del diseño organizativo y los factores de
contingencia a considerar. Sabemos que te resultará de utilidad.
aquellos que saben más sobre si la organización está logrando sus
resultados. De esta manera, la organización se mantiene muy sintonizada y
adaptada a las necesidades de los interesados.

2. De naturaleza orgánica: menos reglas y regulaciones, a veces sin límites

claros y formas siempre cambiantes

3. Autoridad basada en la capacidad: asegura que la organización sigue siendo

un medio para un fin y no un fin en sí mismo.

4. Alianzas: aprovecha las economías de escala, por ejemplo, colaboraciones,

redes, alianzas estratégicas / fusiones, etc.

5. Equipos: comparte actividades para aprovechar las economías de escala en

los niveles más bajos de actividades y garantiza la plena participación de los
empleados en los niveles más bajos.

6. Organizaciones más planas y descentralizadas, menos mandos intermedios,

lo que hace que la alta dirección intercambie más comentarios con quienes
proporcionan productos y servicios; también resulta en menos costos
indirectos.
7. Atención a entornos, cambios, patrones y temas: prioridad en la reflexión e
indagación para aprender de la experiencia; desarrollar "organizaciones de
aprendizaje"

Actividad 2

Manejar un caso introductorio en el cual se analice uno o más procesos

alternos de reorganización alternativa

Se puede decir que los procesos alternos de reorganización administrativa se

tratan de determinar Qué recurso y actividades se requieren para alcanzar los
objetivos de la organización.

En estos últimos años los negocios han evolucionado en función de los

distintos enfoques utilizados en la orientación de estrategia las empresas.

Todo esto lleva a las empresas a desarrollar formas y modelos de

perfeccionamiento de la eficiencia.

La decisión de llevar a cabo una reorganización administrativa parte

Generalmente de la necesidad de disponer de una estructura que permita
Elevar el nivel de desempeño de una organización y crear las condiciones para
afrontar las cambiantes demandas del mercado.

Algunos procesos de alternos de reorganización administrativa son:

Empowermen:

Se trata de todo un concepto, una filosofía del managent, una nueva forma de
administrar la empresa, donde se integran todos los recursos: capital,
manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su
gente, haciendo uso de una comunicación efectiva y eficiente para lograr los
objetivos de la organización.

“Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la

información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la
organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán
la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la
información y llevar a cabo el negocio de la organización.”

Esta herramienta reemplaza la vieja jerarquía por equipos autodirigidos, donde

la información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la
responsabilidad de dar lo mejor de sí. Cualquier persona externa a la compañía
puede detectar fácilmente los puntos en los que está siendo ineficiente.

BENCHMARKING.

Es una técnica para buscar las mejores prácticas que se pueden encontrar
fuera o a veces dentro de la empresa, en relación con los métodos, procesos
de cualquier tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora
continua y orientada fundamentalmente a los clientes”.

El benchmarking implica aprender de lo que está haciendo el otro y entonces

adaptar sus propias prácticas según lo aprendido, realizando los cambios
necesarios, no se trata solamente de copiar una buena práctica, sino que debe
de efectuarse una adaptación a las circunstancias y características propias.

BENCHMARKING.

Es una técnica para buscar las mejores prácticas que se pueden encontrar
fuera o a veces dentro de la empresa, en relación con los métodos, procesos
de cualquier tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora
continua y orientada fundamentalmente a los clientes”.

El benchmarking implica aprender de lo que está haciendo el otro y entonces

adaptar sus propias prácticas según lo aprendido, realizando los cambios
necesarios, no se trata solamente de copiar una buena práctica, sino que debe
de efectuarse una adaptación a las circunstancias y características propias.

OUTSOURCING.

En México el “Outsourcing”, o subcontratación, es una técnica innovadora en la

administración que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos
complementarios que no forman parte del giro principal de la empresa, esto
permite que se concentren los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de
obtener competitividad y resultados tangibles.

(Chase, Aquilano, & Jacobs, 2005), definen la subcontratación como el acto de

trasladar parte de las actividades internas de una empresa y las
responsabilidades de decisión de la compañía a otros proveedores externos.

El proceso de “Outsourcing” se ha implantado cada vez más a lo largo de los

años en compañías manufactureras, en el área de servicios, en el sector
financiero y en diversas organizaciones en general.

Es por eso, que se ha convertido una tendencia de crecimiento; muchas

organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner toda o parte de
su función de sistemas en las manos de especialistas, permitiéndoles
concentrarse en lo que mejor saben hacer, maximizar el rendimiento
minimizando los costos.

DOWNSIZING.
Proceso de reorganización o reestructuración de las organizaciones que
supone la mejora de los sistemas de trabajo, mediante la adecuación del
número de empleados para mantener los niveles de competitividad.

CLUSTERS.

Conjunto de empresas, agentes u organizaciones que inciden en la elaboración

de un producto o en la presentación de un servicio y que están
geográficamente próximas.

REINGENERÍA.

Reingeniería es el diseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor

agregado -y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales
que los sustentan- para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una
organización… Reingeniería de procesos es la actividad que analiza el
funcionamiento y el valor de los procesos existentes en el negocio y hace
cambios radicales para mejorar espectacular mente sus resultados, a juicio del
cliente. (Klein y Manganelli, p.10)

TELETRABAJO.

El teletrabajo, o trabajo a distancia, permite trabajar en un lugar diferente a la

oficina. El trabajo se realiza en un lugar alejado de las oficinas centrales o de
las instalaciones de producción, mediante la utilización de las nuevas
tecnologías de a comunicación. Es el trabajo realizado a distancia utilizando
Tecnologías de la Información y la Comunicación (más conocidas como TICs)
para vender productos y servicios al mundo. El concepto “a distancia” significa
que se puede trabajar desde su casa, la de un familiar o amigo, un hotel, un
restaurante, un ómnibus, un auto, un ciber o cualquier otro lugar. Las TICs
necesarias para estas tareas son básicamente PC, Internet, celular, teléfono y
cámara digital, entre otras. Dentro de Internet se engloba principalmente la
navegación web y el correo electrónico. Y, según el caso, blogs, sitios web,
software de traducción, mensajería instantánea (chat) y telefonía IP (voIP).

REDES DE TRABAJO.

Es un ambiente de cooperación que permite y favorece el flujo de información.

La red se forma cuando dos o más personas se relacionan para intercambiar
información y así avanzar en el desarrollo de su trabajo. Intercambian
información por voluntad propia. La red se mantiene activa en la medida en que
la información intercambiada sea relevante a los propósitos de cada
participante.
Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al haber intercambio de
información. El reconocimiento de intereses en común y áreas relacionadas de
ministerio resulta en la identificación de un propósito unificador y el
establecimiento de una Red de Trabajo.

Actividad 3

Exponer en grupos de trabajo las características de cada uno de los procesos

alternos de reorganización.

El benchmarking es un método que se basa en recoger información

provechosa sobre el funcionamiento de otras empresas para planificar cambios
y lograr mayor competitividad. Nace en Estados Unidos en los años sesenta
con la propuesta innovadora de “aprender de los otros”. Se caracteriza por ser
una técnica que analiza la funcionalidad de una empresa, o cualquiera de sus
unidades, haciendo una comparación con otras empresas o unidades.

El empowerment es una palabra inglesa que significa potenciación o

empoderamiento. El empoderamiento ocurre cuando el jefe o líder delegar
poder y autoridad a sus subordinados.

El empowerment permite que los empleados de todas las áreas se sientan

responsables de su propio trabajo y capaces de tomar decisiones que lo afecte

Características del empowerment:

Principios

El empowerment se basa en la idea de que quien está directamente en

contacto con una tarea es la persona más idónea para tomar decisiones sobre
dicha tarea.

Otro principio en que se basa el empowerment es que si un trabajador siente

que tiene una influencia real en la calidad del servicio o producto, el mismo se
involucrará más en la tarea y se comprometerá a alcanzar
los objetivos propuestos.

Formas de delegar
La idea de delegación de tareas surge en el ambiente laboral en primer lugar

como una forma de evitar tareas urgentes o rutinarias y poder dedicarse a lo

que se consideran “tareas importantes”

Libertad

El antiguo modelo de liderazgo metacéntrico se basa en la idea de dirigir y

controlar a los subordinados. Por el contrario, el empowerment tiene
la libertad como principio, facilitando la iniciativa propia y fomentando
la creatividad.

Estructura plana

El empowerment significa un abandono de la estructura piramidal. La

distribución equitativa de responsabilidades implica que los diferentes sectores
establecen entre sí relaciones horizontales, y que las diferencias se basan
simplemente en diferencias de función, no en diferencias de poder de decisión.

Confianza

El empowerment requiere y al mismo tiempo genera confianza. En primer lugar,

la confianza es una condición indispensable para que pueda delegarse el poder

de decisión a todos los integrantes de la empresa. El empleado percibe este

voto de confianza, que implica que está siendo valorado por su función y sus

capacidades.

Ventajas para el trabajador

 Puede saber que su trabajo es significativo.

 Puede intervenir en múltiples y diversas asignaciones.
 Puede medir su propio rendimiento.
 El trabajo se plantea como desafío.
 Puede actuar en nombre de la empresa.
 Su opinión es tenida en cuenta e incluso puede tomar decisiones.
 Su contribución es valorada.
  Puede adquirir nuevos conocimientos y habilidades.

Ventajas para la empresa

Se beneficia de la creatividad fomentada en los trabajadores

Las decisiones tomadas en equipo son más efectivas que aquellas tomadas
individualmente

Los equipos se entrenan en autodisciplina y compromiso.

Se utilizan todas las habilidades de los trabajadores, incluso aquellas que

los empleadores desconocían

Presentar ejemplos de de cada uno de los procesos alternos de reorganización

administrativa.

El Empowerment o empoderamiento es un concepto que se ha puesto muy de

moda en los últimos tiempos, tanto en el ámbito político como empresarial. Tal
y como te contamos en el artículo “Claves para aplicar con éxito el
empowerment empresarial”, hace referencia “al proceso estratégico de dotar de
herramientas y medios –tecnología, formación, información- a los empleados
con el fin de ‘remar juntos’ hacia una meta conjunta y hacerlos partícipes en la
toma de decisiones de la organización”.
Gracias al Empowerment, se puede lograr una empresa completamente
comprometida con su cometido y con una jerarquía lo menos rígida posible.
Como consecuencia, el personal se involucra más y aumenta su iniciativa, lo
que afectará positivamente a la productividad y rentabilidad. Hoy te hablamos
sobre seis empresas que triunfan gracias al empoderamiento.

Bimbo

En primer lugar, queremos hablar de Bimbo, una multinacional que fomenta el

Empowerment de diferentes maneras. Por ejemplo, cuenta con grupos de
empleados que se encargan de un producto. Estos trabajadores son
responsables de la mejora del producto en cuestión, pero también del método
de trabajo, de las características del packaging, del marketing… Así, el equipo
está comprometido con mejorar la calidad, el proceso de información y las
estrategias de negocio.

McDonald’s

Otra compañía que emplea el Empowerment es McDonald’s. Todos los

empleados tienen la libertad de realizar pequeñas acciones haciendo uso de
los recursos de la empresa, si estas tienen como objetivo garantizar la mejor
experiencia del cliente. Así, por ejemplo, si acudes al mostrador diciendo que la
hamburguesa está fría, que las patatas están duras o que el refresco tiene
demasiado hielo, el empleado te entregará otro producto en sustitución.

Google

Por supuesto, también debemos hablar de Google, líder mundial en innovación,

que se esfuerza por ofrecer un entorno de trabajo creativo e inclusivo. Por
ejemplo, la compañía anima a sus empleados a interactuar con personas de
otros departamentos. Además, cuentan con una herramienta de gestión que
permite a los trabajadores de toda la empresa involucrarse en las reuniones,
haciendo preguntas y participando en la creación de nuevas ideas. Es más, los
ingenieros pasan el 20% de su semana trabajando en proyectos que les
interesan personalmente.