Mapeo de procesos.

Introducción.
En la actualidad, la implementación de la metodología de mapeo de procesos se
debe en gran medida a la gran cantidad de productos y servicios que las empresas
e instituciones ofrecen a sus clientes. Estos productos y servicios deben tener altos
estándares de calidad, por lo cual, es esencial que los responsables de ejecutar
estos procesos conozcan en detalle cada actividad y etapa del desarrollo del
producto o la prestación del servicio a fin de reducir los incidentes que podrían
conducir al cliente. Insatisfacción.
Marco Teórico.
“El mapeo de procesos es una metodología que se emplea para mostrar de manera
detallada las actividades que componen un proceso mediante una representación
esquemática denominada “diagrama de flujo”, el cual está constituido por una
determinada simbología. Las actividades que componen el mapeo de procesos
deben tener una estructura secuencial y lógica orientada a cumplir un fin en
específico.
El principal objetivo del mapeo de procesos es representar gráficamente cuáles son
las principales actividades que se llevan a cabo dentro de una organización, de tal
manera que toda aquella persona que lo lea sea capaz de comprenderlo y llevar a
cabo las actividades que se indican en la descripción.
La importancia del mapeo de procesos radica en que su implementación sirve como
un punto de partida para que los operarios del proceso estandaricen sus actividades
con la finalidad brindar el mismo nivel de servicio a todos los clientes sin importar la
persona que brinde dicho servicio”.
Herramientas para elaborar mapas de procesos.
Es posible crear diferentes mapas en dependencia de las técnicas de
representación utilizadas para construir modelos de procesos. Los enfoques para
elaborar mapas de procesos pueden variar de acuerdo a diferentes atributos: nivel
de detalle, uniones jerárquicas entre los mapas, tipos de flujos, estructura orgánica,
símbolos, operadores lógicos y tiempo de flujo.
Procedimientos para la elaboración de mapas de procesos.
La implementación de esta técnica en una organización sirve como la base para
garantizar que el personal encargado de ejecutar los procesos tenga el
conocimiento para realizar sus actividades de una manera eficaz, eficiente y con un
mínimo margen de error. Esto conlleva varias fases:

 Definir los procesos estratégicos La alta dirección, conformada generalmente

por el gerente y los directores de departamentos o áreas, es la responsable
de determinar el rumbo estratégico de la organización, a través de los
procesos de planeación estratégica, lo cual implica definir el mapa
estratégico: misión institucional, visión, principios y valores, objetivos
estratégicos y estrategias para su logro.
 Definir los procesos clave o misionales Estos son el subconjunto de todos los
procesos importantes tanto para el logro de la estrategia corporativa, como
para los clientes. En las organizaciones dedicadas a la producción de bienes,
los procesos clave son aquellos que intervienen en la calidad del producto o
el servicio que el cliente espera recibir; por ejemplo, el diseño, la producción,
la distribución y el servicio a sus clientes.
  Definir los procesos de apoyo Se trata de determinar qué procesos apoyan
el normal desarrollo de los procesos misionales o clave, que no afectan de
manera directa la producción o entrega del producto o servicio ofrecido. De
manera general, los procesos de apoyo están relacionados con las áreas
operativas: servicios generales, vigilancia, mantenimiento, alimentos y
bebidas.
 Caracterizar los procesos operativos o misionales Después de agrupar los
macroprocesos de la organización, es fundamental caracterizar los procesos
clave con el fin de asegurar el cumplimiento de las expectativas de los
clientes. Esta caracterización demanda los siguientes pasos:

a. Definir el objetivo del proceso: su razón de ser.

b. Determinar el alcance del proceso: dónde inicia y dónde termina.
c. Designar el líder del proceso: se nombra un dueño del proceso,
preferiblemente un directivo, quien se hace responsable de la eficacia y
funcionalidad del proceso completo, desde el inicio hasta el fin.
d. Definir los clientes del proceso: clientes que pueden ser internos o
externos.
e. Documentar el flujo del proceso: se establece la secuencia de actividades
que hacen parte del proceso, relacionando a los involucrados.
f. Definir los indicadores de eficiencia y eficacia del proceso y determinar los
responsables de su seguimiento, y de esta manera lograr la estandarización
del proceso.
Para implementar el mapeo de procesos en una organización se requiere de un
arduo trabajo y coordinación por parte de todo el personal involucrado, debido a que
esta técnica requiere que se extraiga el conocimiento y la experiencia recabada a
través del tiempo de todos los encargados de proporcionar los servicios que la
empresa ofrece a sus clientes externos e internos con el objetivo de obtener los
mejores criterios y tomar las decisiones más optimas referentes a la ejecución de
las actividades que comprenden cada uno de los procesos.
Evaluación del mapeo de procesos.
Para implementar un mapeo de procesos efectivo, se debe evitar caer en alguno de
los siguientes errores:

 No tener una metodología homologada.

 Implica que el personal tenga una perspectiva diferente de la metodología a
utilizar.
 Querer partir de una línea base.
 Implica el querer solucionar los problemas que consideramos como lógicos
o notables, sin reconocer que solo puede ser un síntoma y no la causa raíz.
 Introducir una solución a la par del Mapeo.
  Implica el querer manipular algún tipo de información a fin de que el resultado
no muestre la situación real.
 No planear actividades con los involucrados claves.
 Implica el no contar con las personas involucradas de los procesos.
 No prepararan las actividades correctamente.
 Implica el no contar con los recursos necesarios para llevar a cabo la
actividad cayendo en retrasos, pérdidas de tiempo e incluso molestias entre
los participantes.

Lista de verificación para desarrollar su propia metodología para el mapeo

de procesos

Para iniciar un mapeo es recomendable responder a un listado de preguntas

con el fin de identificar los principales objetivos y métricas de análisis y
acción.

 ¿Cuáles son los eventos que inician cada proceso?

 ¿Cuál es el objetivo al final de cada proceso?
 ¿Cuáles son las personas involucradas?
 ¿Cuáles son los sectores o departamentos que están involucrados con
el proceso?
 ¿Quién es el dueño del proceso (responsable del proceso)?
 ¿En qué casos existirán excepciones administrativas?
 ¿Cuáles son las metas de los procesos?
 ¿Cuáles son los indicadores de rendimiento (KPI)?
 ¿Qué métricas se deben usar?
 ¿Cuáles son los recursos necesarios para la ejecución de los procesos?
 ¿Qué documento se debe adjuntar?
 ¿Cuáles son las principales actividades que se deben realizar?
 ¿Quién llevará a cabo estas actividades?
 ¿Cuáles son las principales interfaces con otros procesos?
 ¿Cuáles son los sistemas informáticos o aplicaciones que soportan el
proceso?
 ¿Cuáles son las reglas del negocio?
 ¿Cuál es el volumen / cantidad / frecuencia de ejecución del proceso?
 ¿Tendré restricciones?
 Si existen riesgos, ¿cuáles son?
 ¿Qué tipo de proceso: negocio o apoyo?

Conclusión

El Mapeo de Procesos es una herramienta que se encuentra presente en diferentes

disciplinas enfocadas a la mejora continua, por lo cual, se considera una
herramienta que visualiza el estado actual de una empresa, siempre y cuando la
aplicación del modelado se haya realizado de manera correcta.
El impacto que genera facilita la toma de decisiones puesto que se conocen como
se encuentran los procesos. Además de facilitar el reconocimiento de las áreas de
oportunidad que puedan existir.
7 Mudas.
Introducción.
El concepto de lean manufacturing es “una filosofía/sistema de gestión sobre cómo
operar un negocio basada en las personas” (Melter-Mx, 2017), es decir, es la forma
en la cual una empresa analiza su valor agregado en la producción y en la
manufactura e identifica los tipos de desperdicios que se observan en ella. Estos
entendidos como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los
necesarios y presentan daños en el sistema de producción.
Los desperdicios se consideran como las principales actividades sin valor añadido
que contiene el proceso productivo, en la metodología Lean Manufacturing son
consideradas como mudas, las cuales deben ser identificadas, medidas, evaluadas
y eliminadas por medio de una serie de mejoras de los procesos para incrementar
la productividad. Estas se clasifican en 7 grandes grupos, los cuales son:
sobreproducción, demoras, transporte de materiales, movimientos innecesarios del
trabajador, inventarios, defectos y finalmente, sobreprocesamiento.
Por otro lado, hay otras actividades que se clasifican como desperdicios que en el
lenguaje japonés se conocen como Muras y Muris, las primeras hacen referencia a
los desperdicios que se asocian con la falta de estandarización del proceso y
desbalance de producción, bien sea en el diseño del mismo o en la capacitación y
desempeño de los trabajadores, provocando de una u otra forma los otros
desperdicios; las segundas, se refieren a todas las sobrecargas de trabajo que
sufren los operarios, las máquinas e instalaciones, o a las actividades con
dificultades ergonómicas en las operaciones, las cuales, perjudican al trabajador
provocando desgastes innecesarios, cansancio, dolores y hasta enfermedades, o
perjudicando el funcionamiento de la máquina y el desgaste rápido de las
herramientas, además causa ineficiencias y altos costos en la operación.
En la siguiente tabla se presentan de forma breve cuales son los siete desperdicios
de Lean Manufacturing y algunos ejemplos para facilitar su entendimiento. Más
adelante se presentará cada desperdicio de una manera más completa e ilustrativa.
Para muchos autores además de los siete desperdicios que se enlistaron en la tabla
anterior existe un octavo, el desperdicio del potencial humano, es decir, el no
aprovechar en su totalidad las capacidades del personal y sus ganas de aportar
valor a sus actividades, limitando al personal a ser una maquina más. Este tipo de
desperdicio es causado por la poca o nula participación que se le da al personal,
teniendo como consecuencia apatía al realizar sus actividades, creando baja
productividad y mala calidad. (Bell, 2006) Existen otros elementos o condiciones
que afectan a los procesos y por consecuencia a la eficiencia y productividad de la
compañía por lo que también se debe considerar sus posible eliminación o
reducción.
Para poder implementar correctamente las 7 MUDAS, no basta simplemente con
conocer que es y cual es una MUDA, sino que hay que seguir una serie de pasos
para poder erradicarlas.
 Definir el valor de cada producto: el valor es aquello que satisface las necesidades
del cliente final. Lo relacionamos con aquellas actividades que transforman durante
el proceso, aunque no todas ellas aportan valor. Como dice Henry Royce: “Todo el
tiempo que se está trabajando con el producto se añade a su coste, pero no
necesariamente a su valor”.

 Identificar el flujo de valor del proceso: una vez definido el valor, se debe analizar el
flujo de valor del proceso; es decir, entender cuándo, cómo y porqué se genera el
valor. El flujo de valor se define para un producto específico (o familia de productos),
y comprende todas las actividades de planificación y producción por las que pasa
dicho producto hasta llegar al cliente.

 Eliminar el Muda: ahora que tenemos claros los flujos de creación del valor, tenemos
que centrarnos en eliminar de forma sistemática el desperdicio (MUDA), o sea,
cualquier actividad que consume recursos y no aporta valor para el cliente final.

 Hacer fluir el valor sin interrupciones: una vez eliminado el “MUDA” es más fácil
lograr que las actividades de trabajo ocurran de forma continuada, sin
interrupciones. Este será nuestro siguiente objetivo, conseguir un flujo de trabajo
continuo. Para ello, hay que abandonar el enfoque tradicional de trabajo en grandes
lotes y enfocarse en trabajar unidad a unidad para poder ajustarnos a la demanda
de forma más flexible.

 Dejar que el cliente tire del valor: hemos conseguido un cauce de agua continuo,
pero es el momento de regular el caudal. Este caudal deberá aumentar o disminuir
según la demanda del cliente. Para ello, mejoraremos los procesos para ser
capaces de diseñar y producir lo que el cliente desea en un preciso momento.

 Equilibrar el trabajo: para seguir avanzando, deberemos distribuir el trabajo de

manera homogénea y equilibrar las distintas fases del proceso.

 Mejorar continuamente: y, por último, no debemos olvidar que la mejora es un

camino sin final y que es necesario mejorar continuamente el sistema para seguir
eliminando los despilfarros y creando procesos brillantes (que se adaptan a las
necesidades del cliente y con cero errores).

Para conseguir una organización Lean hay que seguir cada paso de los descritos
anteriormente, y utilizar este camino para desarrollar las capacidades de las
personas e involucrarlas en el pensamiento Lean.

Coclusión.
Como conclusión se puede afirmar que hay que ser conscientes de que todos estos
despilfarros no aportan un valor añadido al producto o servicio que paga el cliente,
por lo que representan un coste directo para la empresa.

La reducción o eliminación de despilfarros llevará a una mejora de costes y por

tanto a una mayor competitividad, dando una mayor flexibilidad y eficacia en el
proceso productivo. Todo el personal de la empresa se debe convertir en
especialista en la eliminación de desperdicios, para lo cual la dirección de la
organización debe propiciar un ambiente que promueva la generación de ideas y la
eliminación continua de desperdicios.

Si se aplica una reducción y eliminación de desperdicios podrá obtener resultados

inmediatos:

 reducción de costes
 aumento de la productividad
 organización del área de trabajo
 motivación del equipo
 mejora de la imagen de la compañía respecto a proveedores
 entre otros resultados

Es importante también el ser capaz de diseñar un sistema sostenible en el

tiempo fundamentado en la mejora continua, dado que los principales problemas
surgen con el mantenimiento de las mejoras alcanzadas y la poca adaptación de la
empresa a nuevos cambios en el entorno.

http://www.ptolomeo.unam.mx:8080/xmlui/bitstream/handle/132.248.52.100/7710/Tesis.pdf?se
quence=1
http://www.ptolomeo.unam.mx:8080/xmlui/bitstream/handle/132.248.52.100/15323/Tesis.pdf?s
equence=1
http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/08/08_2736_IN.pdf