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    4.4.1 Modelo de Mintzberg

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    El modelo de Mintzberg propone cinco configuraciones u organizaciones ideales: la estructura simple, la organización divisional, la adhocracia, la burocracia maquinal y la burocracia profesional. Cada configuración se basa en un mecanismo coordinador principal como la supervisión directa, la estandarización de productos, el ajuste mutuo, la estandarización de procesos o la estandarización de conocimientos. El modelo también divide una organización en cinco partes clave y analiza los mecanismos de coordinación entre ellas.

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    El modelo de Mintzberg propone cinco configuraciones u organizaciones ideales: la estructura simple, la organización divisional, la adhocracia, la burocracia maquinal y la burocracia profesional. Cada configuración se basa en un mecanismo coordinador principal como la supervisión directa, la estandarización de productos, el ajuste mutuo, la estandarización de procesos o la estandarización de conocimientos. El modelo también divide una organización en cinco partes clave y analiza los mecanismos de coordinación entre ellas.

    Descripción original:

    Diseño Organizacional

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    El modelo de Mintzberg propone cinco configuraciones u organizaciones ideales: la estructura simple, la organización divisional, la adhocracia, la burocracia maquinal y la burocracia profesional. Cada configuración se basa en un mecanismo coordinador principal como la supervisión directa, la estandarización de productos, el ajuste mutuo, la estandarización de procesos o la estandarización de conocimientos. El modelo también divide una organización en cinco partes clave y analiza los mecanismos de coordinación entre ellas.

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    El modelo de Mintzberg propone cinco configuraciones u organizaciones ideales: la estructura simple, la organización divisional, la adhocracia, la burocracia maquinal y la burocracia profesional. Cada configuración se basa en un mecanismo coordinador principal como la supervisión directa, la estandarización de productos, el ajuste mutuo, la estandarización de procesos o la estandarización de conocimientos. El modelo también divide una organización en cinco partes clave y analiza los mecanismos de coordinación entre ellas.

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    INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS

    SUPERIORES DE LOS CABOS

    “Por una patria con sabiduría y espíritu de progreso”

    Tema:

    Informe U4

    4.4. Modelos de Diagnóstico Organizacional.

    Presenta:

    Ceseña Rochin Nahomi

    Colín Pineda Guadalupe de Jesús

    Diaz Margarito José Luis

    Galicia Sánchez Francisca Lizbeth

    Mejía Gamboa Johana Lizbeth

    Quirino Guendulain Miguel Ángel

    Ruiz Martines Manuel Alejandro

    Docente:

    Claudia Elizabeth Pérez Espinoza

    San José del Cabo, B.C.S. 4 de octubre de 2019


    4.4.2 El modelo de Mintzberg
    Este modelo se enfoca principalmente en que, en cualquier tipo de actividad
    humana organizada, necesariamente deberá de existir una división de trabajo y una
    coordinación entre las tareas para que se realice una actividad en equipo o
    colectiva.

    La estructura de una organización debe ser resultado de la selección de elementos,


    hecha teniendo en consideración la búsqueda de consistencia interna y externa. En
    otras palabras, en el diseño de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la
    armonía interna de la organización como la situación de la organización en el
    entorno.

    En sus libros "La estructuración de las organizaciones" (1979) y "Diseño de las


    organizaciones efectivas" (2000), Henry Mintzberg expone que las características
    de las organizaciones permiten clasificarlas dentro de agrupamientos naturales o
    configuraciones. Es así como elabora cinco configuraciones ideales que se
    constituyen "como una tipología de formas ideales o puras, cada una de las cuales
    es una descripción de un tipo básico de estructura organizativa". Y añade: "no hay
    estructura (real) que se ajuste perfectamente a una configuración, pero a algunas
    les falta realmente poco". Mintzberg sostiene que las organizaciones son atraídas
    por una de las configuraciones en busca de una armonía estructural interna.

    Tipos de configuraciones:

    Estructura simple: Como su nombre lo indica, se trata de una estructura sencilla,


    informal y flexible. Corresponde a empresas pequeñas cuyas actividades giran en
    torno al director general, quien efectúa en forma directa la supervisión de los
    empleados y además asume varias funciones. Pero no se circunscribe únicamente
    a microempresas, pues también una empresa con decenas de empleados puede
    tener una estructura simple al carecer de un equipo de dirección.

    Basada en la supervisión directa, en que la parte de mayor importancia es la cumbre


    estratégica.
    La organización divisional: la organización divisional o diversificada cuenta con
    una estructura basada en divisiones autónomas, cada una de ellas con una
    estructura propia y débilmente acopladas entre sí, aunque existe una dirección
    administrativa única. Este tipo de organización se ve en empresas grandes con
    varias sedes administrativas distribuidas con criterios geográficos principalmente.
    Es el caso de las compañías multinacionales

    Se basa en la estandarización de productos, teniendo como la parte clave en la


    línea media.

    La adhocracia: del latín ad hoc (para esto o para este fin), la adhocracia se refiere
    a cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse rápidamente a las
    condiciones cambiantes del entorno. Se trata de una organización descentralizada,
    conformada por equipos multidisciplinarios coordinados, capaces de adaptarse
    fácilmente a los cambios, con directivos integradores y con una estructura de matriz.
    Este tipo de organización suele presentarse en el ámbito de la alta tecnología.

    Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo, a veces unido


    al núcleo operativo.

    La burocracia maquinal: este concepto se basa en el descrito por el sociólogo


    alemán Max Weber: la burocracia implica la proliferación de reglas, normas y
    comunicación formal. El poder de decisión está centralizado y posee una elaborada
    estructura administrativa. Mintzberg señala, con gran evidencia empírica, que
    cuando mayor es la edad de una organización más formalizado es su
    comportamiento. De modo que una organización con burocracia maquinal no suele
    ser una organización joven. El experto subraya la existencia de una obsesión por el
    control en todos los niveles jerárquicos, buscando la eliminación de toda
    incertidumbre para que la maquinaria burocrática funcione bien. A este tipo
    configuración pertenecen las oficinas de correos, las agencias de seguridad, las
    empresas siderúrgicas, las prisiones, las líneas aéreas, los grandes fabricantes de
    automóviles, etc
    cuya base se encuentra en la estandarización de procesos de trabajo. En esta
    configuración tiene un rol central la tecnoestructura o estructura técnica.

    La burocracia profesional: cuenta con la normalización de las habilidades


    profesionales y con el adoctrinamiento. Incorpora especialistas debidamente
    preparados y adoctrinados, es decir, profesionales, quienes asumen un control
    significativo sobre su propio trabajo. La naturaleza burocrática de esta configuración
    radica en el empleo de normas que predeterminan lo que se debe hacer al interior
    de la organización. A diferencia de la burocracia maquinal, en la burocracia
    profesional las normas surgen fuera de su propia estructura, especialmente en las
    asociaciones profesionales que reúnen a los operarios con sus colegas de otras
    burocracias profesionales.

    Esta configuración se basa en la estandarización de destrezas y conocimientos de


    los trabajadores. La parte de mayor importancia es el núcleo operativo. Forma
    divisional, basada en la estandarización de productos. En ella la parte clave es la
    línea media.

    Así, Mintzberg pone como ejemplos de burocracia profesional a las universidades,


    los hospitales, los centros escolares, las empresas de contabilidad y de producción
    artesanal. Todas ellas cuentan con profesionales que tienen las habilidades y los
    conocimientos para producir bienes y servicios normalizados

    Se basa en la estandarización de conocimientos y destrezas del trabajador,


    teniendo como la parte más importante el núcleo operativo.

    Este autor estima que puede dividirse una organización en cinco partes esenciales:

    i. En la cumbre estratégica se ubica la alta gerencia.


    ii. La línea media está formada por los gerentes. Se trata de mandos que
    se encuentran entre la alta dirección y el nivel operativo. Según Mintzberg,
    el surgimiento de la línea media genera la división del trabajo entre
    quienes administran el trabajo y quienes lo realizan.
    iii. El núcleo operativo son los operarios, quienes ejecutan materialmente
    el trabajo de producir los productos y servicios de la organización.
    iv. La estructura técnica o tecnoestructura está constituida por expertos
    dedicados a la estandarización del trabajo. Estos expertos se ubican fuera
    de la línea de autoridad, en funciones de sutil.
    v. Finalmente, Mintzberg agrupa en la categoría staff de apoyo a todas las
    unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organización:
    cafeterías, aseo, juniors, relaciones públicas, asesoría legal, etcétera.

    También pueden distinguirse cinco mecanismos coordinadores básicos:

    i. El ajuste mutuo se refiere a las posibilidades de coordinación del trabajo


    basadas en la comunicación informal. En él, el control del trabajo se
    encuentra en manos de los propios operarios. Puede ser, dice Mintzberg,
    algo propio de trabajos muy simples, pero también puede prestarse a
    trabajos de alta sofisticación que requieren de la coordinación informal de
    especialistas.
    ii. La supervisión directa se refiere al conocido caso de un superior que
    coordina el trabajo de sus subordinados directos, asumiendo la
    responsabilidad por el cumplimiento de la tarea global.
    iii. La estandarización de procesos de trabajo ocurre cuando se especifican
    y programan los contenidos del trabajo. Por ejemplo, el obrero de una línea
    de montaje que debe apretar tuercas durante toda su jornada,
    independientemente del tipo de producto que esté haciendo, tiene una
    especificación de su trabajo en términos de estandarización de procesos.
    iv. La estandarización de productos, en cambio, requiere de la especificación
    del resultado del trabajo. A un profesor universitario, por ejemplo, no se le
    dice cómo hacer su clase, sino simplemente cuáles son los contenidos que
    él debe transmitir.
    v. La estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores
    se refiere a una forma diferente de coordinación. En ella no se intenta
    estandarizar el trabajo a ser realizado, sino las habilidades y capacidades
    requeridas para ejecutarlo debidamente. Por ejemplo, la coordinación entre
    los especialistas de un equipo médico, que puede basarse en la preparación
    profesional previa de cada uno de sus integrantes. A partir de este esquema
    básico es posible representar distintas perspectivas teóricas acerca del
    funcionamiento organizacional. Se puede, por ejemplo, entender las
    relaciones formales propias de un organigrama; o las comunicaciones
    informales; o una organización ad hm, vale decir, generada a partir de una
    sugerencia de un cliente a la que se intenta dar respuesta; etcétera.

    Mituzberg propone cinco configuraciones, es decir, cinco modelos organizacionales


    que intentan responder a las demandas de armonía y de adecuación a las
    condiciones situacionales o del ambiente.

    El modelo de Mintzberg ha sido utilizado por su propio autor para el estudio de


    distintas configuraciones y procesos organizacionales, tales como el poder. Como
    se ha visto, tiene la ventaja evidente de ofrecer posibilidades múltiples al menos
    cinco de combinación de los elementos básicos de diseño organizacional.

    Aunque este esquema ofrece la posibilidad de ser aplicado para el conocimiento de


    distintas organizaciones en situaciones ambientales también diferentes, su objetivo
    está principalmente en servir como guía para el diseño de organizaciones que
    puedan enfrentar exitosamente el desafío de la eficiencia. Sin embargo, esta no es
    una limitación. Por el contrario, gran parte de los modelos de análisis organizacional
    tienen la misma finalidad: hoy los analistas y expertos en organizaciones son
    requeridos por sus clientes para que les ayuden a buscar formas más eficientes de
    organización.

    Los modelos que se construyen para satisfacer esta demanda creciente, sirven
    igualmente como modelos de diagnóstico: indican cuáles son las variables
    relevantes, cómo deben ser relacionadas y constituyen un patrón de comparación
    que permitirá reconocer cuán cerca —o lejos— está la organización estudiada de
    las relaciones consideradas deseables. En esta medida, los modelos utilizados para
    diagnosticar organizaciones se han hecho más normativos que los primeros
    esquemas conceptuales hechos expresamente con fines de conocimiento, tales
    como los tipos ideales weberianos.
    Preguntas:

    1. Henry Mintzberg expone que las ____________________ de las


    organizaciones permiten clasificarlas dentro de agrupamientos
    naturales o configuraciones.
    a) Características
    b) Instituciones
    c) Estandarizaciones
    d) Supervisiones

    2. Mintzberg sostiene que las __________________son atraídas por una


    de las configuraciones en busca de una armonía estructural interna.
    a) Organizaciones
    b) Personas
    c) Naciones
    d) Interpretaciones

    3. Este autor estima que puede dividirse una organización en _____ partes
    esenciales:
    a) 3
    b) 4
    c) 5
    d) 6
    Bibliografía
    Nicolas, H. (2000). Diseño de organizaciones eficientes.

    Rodríguez, D. (2015). Diagnóstico organizacional. Chile: Ediciones.

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