28

sistemática los procesos y las actividades de la Subadministración de Gabinete y

Dictámenes.

2.2.6.1. Modelo de las seis casillas de Marvin Weisbord

Marvin Weisbord describe su modelo “como una pantalla de radar, señales

luminosas que nos hablan de los puntos sobresalientes de la organización y de sus
aspectos buenos y malos y sobre todo nos ayuda a visualizar la realidad”. (Burke,
1988) “Este modelo indica dónde se debe buscar y qué es lo que se debe buscar
para diagnosticar los problemas de una organización” (French Wendell, 1996).

El modelo requiere atender dos aspectos el formal y el informal, el primero

representa la forma oficial en que se supone suceden las cosas y el segundo
representa la forma en la cual suceden realmente las cosas. “La distinción entre
formal e informal, es decir, que se supone lo que debe suceder, en comparación con
lo que está sucediendo, es un poderoso elemento de la teoría del Desarrollo
Organizacional y es un punto de partida para comprender la dinámica de la
organización” (French Wendell, 1996). En ambos se debe de cuidar los procesos.

En su mismo modelo, Weisbord propone otro enfoque de diagnóstico

orientado al bienestar y a una evaluación del potencial de la acción en el que
congrega a todo el sistema, se encauza en el futuro, en estructurar las tareas que
los individuos pueden autoestructurar y en facilitar el diagnóstico de problemas
provocados por la influencia del medio ambiente.

Los participantes emplean este modelo como un mapa cognoscitivo,

examinando en forma sistemática los procesos y las actividades de cada
subsistema, buscando señales de problemas y el reflejo que estas acciones han
tenido en cada uno de ellos.
 29

W. Warner Burke menciona que este modelo es particularmente útil cuando:

1. “El consultor no dispone tiempo como sería deseable el diagnóstico.

2. Es necesario un mapa organizacional (organigrama) que plasme de manera
sencilla las funciones necesarias para un servicio eficiente y eficaz
relativamente falto de complicaciones para un pronto servicio.
3. Cuando el cliente no está acostumbrado a pensar en términos de sistemas”
(Burke, 1988).

Como se muestra en la figura 2.2 Weisbord mide seis variables: Propósitos,

Estructura, Relaciones, Recompensas, Liderazgo y Mecanismos auxiliares; formula
preguntas clave de diagnóstico para cada una de las variables. “Los problemas
podrían estar ocasionados por estructuras inadecuadas, por un liderazgo deficiente,
por propósitos que no son claros, también por la falta de mecanismos útiles”
(French Wendell, 1996).

Figura N° 2.2 Modelo de las seis casillas de Marvin Weisbord

Propósito:

¿A qué negocio nos

dedicamos?
Relaciones laborales: Estructura:
¿Cómo manejamos el
conflicto entre personas? ¿Cómo dividimos el
trabajo?
Liderazgo:

¿Alguien mantiene
equilibradas las casillas?

Mecanismos Auxiliares: Recompensas: ¿Todas las

¿Contamos con tecnologías tareas necesarias tienen
de coordinación incentivos?
adecuadas?

Fuente: French, Wendell y Ceci Bell, Desarrollo Organizacional, Prentice Hall,

Medio Ambiente
5ª. Edición, México, 1996, pag.127
eMBIENTE
Fuente: French, Wendell y Ceci Bell, Desarrollo Organizacional, Prentice Hall, 5ª.
Edición, México, 1996, pag.127
 30

2.2.6.1.1. Propósito

La responsabilidad de la dirección en las organizaciones es determinar ¿Qué

es la organización? y hacia dónde se dirige, manifestando los propósitos y la misión
de la organización, misma que se debe comunicar a sus empleados.

Una definición de la misión debe dar respuesta a 3 preguntas ¿Quiénes

somos?, ¿Qué hacemos? y ¿Por qué lo hacemos? Por lo que Chiavenato dice que
la misión “ es la declaración del propósito y el alcance de la empresa en términos del
producto y del mercado” (Chiavenato, Administración de recursos humanos: El
capital humano de las organizaciones, 2007), en pocas palabras la misión define el
papel de la organización dentro de la sociedad en la que se encuentra y significa su
razón de ser y existir.

“Solamente con los propósitos o la Misión se puede elaborar los objetivos,

estrategias y planes tácticos en las organizaciones” (Steiner, 1999). Si todos los
empleados conocen la misión y valores que orientan su trabajo, todo resulta más
fácil de entender, de saber cuál es su papel y como contribuir de manera eficaz al
éxito de la organización.

Münch afirma que los propósitos de una organización “son los fines
esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter, de
cualquier grupo social” (Münch Galindo Lourdes G. M., 2005).

Autores como Steiner y Münch Galindo coinciden en la importancia de los

propósitos de la organización, porque:

Proporcionan guías y son cimientos para la planeación.

Crean la naturaleza de la organización.
Estructuran la forma de distribución de los recursos.
Determinan el tamaño de la empresa y la identifica ante su personal y la
sociedad con una imagen de responsabilidad social.
 31

Definene el éxito o fracaso de la empresa, ya que pueden direccionar el

destino de la misma.

Solamente la obra de Munch Galindo menciona cuatro características de los

própositos:

1. “Básicos y trascendentales
2. Genéricos o cualitativos
3. Permanentes
4. Semipermanentes” (Münch Galindo Lourdes G. M., 2005).

La Misión y los própositos se formulan para que perduren junto con la

organización, no obstante estan sujetos a modificaciones debido a las actividades
cambiantes del entorno y de la propia empresa.

Para finalizar este tema, cuando se cultiva la misión, todos los miembros de la
organización tratarán no sólo de servir al cliente, sino también de superar sus
expectativas y dejarle satisfecho.

2.2.6.1.2. Estructura

Todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza o campo de

trabajo, requiere un marco de actuación para funcionar, ese marco está constituido
por la estructura orgánica.

En el Modelo de Marvin Weisbord dice que “la estructura de una organización

entre otras variables determina muchas veces si el clima laboral de una organización
es saludable o no; y que la estructura comprende la distribución de tareas,
responsabilidades y funciones entre todos los niveles del personal” (Burke, 1988).
Para hacer un diagnóstico del clima laboral es necesario conocer cuál es la
estructura de la organización. Por esta razón se define a la estructura
organizacional “como la división ordenada y sistemática de sus unidades de trabajo
 32

de acuerdo con el objeto de su creación” (Franklin, 2004). Estos grupos de trabajo

se deben de coordinar de una manera eficaz, para alcanzar principalmente el
objetivo general de la empresa. Asimismo Robbins define a la estructura
organizacional como “la forma en que actúan divididas, agrupadas y coordinadas
formalmente las tareas” (Robbins Stephen P. D. C., 2000). Las definiciones antes
mencionadas tienen algo en común, afirman que la estructura es la división, la
coordinación y agrupación de las tareas propias de una empresa.

A la representación gráfica de la estructura organizacional se conoce como

Organigrama, que es el método más sencillo para expresar la estructura, jerarquía e
interrelación de los órganos que componen a la organización en términos concretos
y accesibles. Una definición más detallada del organigrama “es la representación
gráfica de una institución o de una de sus áreas, en la que se muestra las relaciones
que guardan entre sí los órganos de la empresa” (Franklin, 2004).

Un organigrama considera cuatro aspectos, estos son:

“Tareas: Muestra la gama de tareas que hay en una organización.

Unidades: representan una unidad, subunidad o puesto responsable de
ciertas tareas especializadas en la organización.
Niveles de la organización: el organigrama debe mostrar la jerarquía desde la
alta dirección hasta el empleado de reciente ingreso o solo un bosquejo
jerárquico general.
Líneas de autoridad: son las líneas marcadas en el organigrama que ligan los
recuadros del mismo, muestran que puestos o unidades tienen autoridad
sobre otros” (Hellriegel Don, 2002).

Lo anterior nos permite analizar que el organigrama es una herramienta útil

porque permite a la organización estructurar tareas, puestos, niveles y líneas de
autoridad, así como visualizar más fácilmente cuales son las relaciones de las
actividades que se desarrollan dentro de la organización.

“En la estructura organizacional se presentan dos tipos de personal: aquel

que contribuye directamente en alcanzar los objetivos de la organización (personal
 33

en línea) y aquellos que sirven de apoyo y asesoran al personal (staff)” (Fernández,

1999). Por tal motivo es muy importante la estructura organizacional, por que ayuda
a determinar el grado de participación que tienen los empleados en la toma de
decisiones de la organización y la manera en que se interrelacionan en los distintos
niveles.

Existen “seis elementos clave que los directivos necesitan atender cuando
diseñen la estructura de su organización: especialización del trabajo,
departamentalización, cadena de mando, extensión del control, centralización y
descentralización, así como la formalización de la estructura” (Robbins Stephen P.,
2009).

Para crear el tipo correcto de organización y asegurar que el personal es

apropiado requiere de una cantidad considerable de planeación. A ninguna
organización le es posible cambiar de la noche a la mañana, y por eso es importante
contar con una estructura adecuada.

Los expertos en la materia Cowling y Phillips presentan los siguientes

factores para elegir una estructura organizacional: “Estabilidad del ambiente,
Tamaño, Cultura, Mercado interno de mano de obra y Poder” (Cowling Alan, 1997)

En fin las organizaciones deben optar por la estructura congruente a sus

objetivos organizacionales y las circunstancias prevalecientes. Además, se debe
estar concientes de la necesidad del cambio de estructuras conforme cambian las
circunstancias.

2.2.6.1.3. Relaciones

Las personas nunca tienen objetivos e intereses identicos y precisamente

esa situación siempre conduce a alguna especie de conflicto, esto se puede evitar si
 34

dentro de la organización existe una buena comunicación entre todos sus

colaboradores.

“La comunicación es uno de los elementos y ámbitos mas importantes para la

organización, ayuda a mantenerla unida, pues proporciona medios para transmitir
información necesaria para la realización de las actividades y la obtención de las
metas y objetivos de la organización” (Martínez de Velazco Alberto, 1988). Se
define a la comunicación como “un proceso de dos direcciones como resultado de la
transmision de información y un entendimiento entre dos individuos” (Kossen, 1995).
Asimismo se refieren al mismo témino como “transferir y comprender el significado
de la información” (Robbins Stephen P. D. C., 2000).

La comunicación humana “es un proceso mediante el cual se intercambia

información, hechos, datos, ideas, opiniones y emociones para tratar de lograr un
entendimiento mutuo que se traduzca en cooperación para la acción, dentro de un
ambiente de buenas relaciones humanas” (Villanueva, 2010).

“Una organización sólo existe cuando hay personas capaces de comunicarse,

actuar en conjunto y lograr objetivos en común” (Chiavenato, Administración de
recursos humanos: El capital humano de las organizaciones, 2007). El proceso de
comunicación permite tener unida a la empresa, en el sentido que proporciona los
medios para transmitir información vital para las actividades y la obtención de las
metas. “La información puede ser medios formales e informales de comunicación”
(Martínez de Velazco Alberto, 1988).

Las definiciones anteriores permite entender que la comunicación no sólo es

expresar información o ideas que lleven a la comprensión, sino que con ello se
logrará buenas relaciones laborales.

Para que las relaciones entre los colaboradores sean ideales es oportuno
señalar cuatro barreras explicadas por un maestro en la materia que dificultan la
comunicación eficaz: “Barreras de proceso, Barreras personales, Barreras físicas y
Barreras semánticas. (Kreitner Robert, 1998)
 35

En cambio otro autor nos proporciona una serie de sugerencias para mejorar
la comunicación dentro de la organización, estas son: “Utilizar la retroalimentación,
utilizar un lenguaje más sencillo, escuchar de manera activa, limitar las emociones y
utilizar señales no verbales” (Robbins Stephen P. D. C., 2000)

Para tener una comunicación efectiva, una organización debe satisfacer por lo
menos tres criterios: cantidad, calidad y credibilidad. Debe existir suficiente
información sobre lo que sucede y lo que se planea que suceda. Esta información
debe transmitirse en forma clara a través de los medios apropiados y con canales de
retroalimentación.

“Es preciso que se confié en la información, lo que significa que la fuente

debe ser confiable, si se desea que exista credibilidad. Tradicionalmente, la gerencia
se ha concentrado en el primero de estos puntos, prestando, algunas veces,
atención al segundo y ha descuidado a menudo el tercero” (Cowling Alan, 1997).

2.2.6.1.4. Recompensas

Las recompensas (también llamadas compensaciones) dentro de la

organización sirven para reconocer el desempeño adecuado de los trabajadores en
la organización.

La compensación “es el área relacionada con la remuneración que el

individuo recibe como retorno por la ejecución de tareas organizacionales”
(Chiavenato, Administración de recursos humanos: El capital humano de las
organizaciones, 2007). Su finalidad es garantizar la satisfacción de los empleados,
lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de
trabajo productiva, sin compensación adecuada es probable que los colaboradores
disminuyan su desempeño, incremente el nivel de quejas o que abandonen la
organización. (Werther, 2008)
 36

Un autor reconocido (Kreitner Robert, 1998) propone el siguiente modelo

general de sistema de compensación en la organización, en el que presenta con
énfasis a los componentes básicos de los sistemas de recompensas en la
empresa; además, se observa que las normas de compensación, los criterios de
contribución y los tipos de comunicación están dirigidos a atraer, motivar,
desarrollar, satisfacer y retener a los empleados dentro de una organización.
Asimismo las compensaciones o recompensas ayudan a que el ambiente laboral de
una organización sea agradable, debido a que los empleados están satisfechos.

Figura N° 2.3 Modelo general de sistema de compensación en la organización

NORMAS DE COMPENSACION EN LA
ORGANIZACIÓN

Maximización de los beneficios

Equidad
Igualdad
Necesidad

TIPOS DE RESULTADOS
COMPENSACION DESEADOS

Financiera/material Atraer
(extrínseca) Motivar
Social (extrínseca) Desarrollar
Psíquica (intrínseca) Satisfacer
Retener

CRITERIOS DE
DISTRIBUCION

Resultados
Conducta
Otros factores

Fuente: Kreitner, Robert y Angelo Kinicki, Comportamiento de las Organizaciones,

McGraw-Hill, 3ª. Edición, España, 1998, pág. 448.

De igual forma, en la figura anterior se observa dos tipos de recompensas:

Recompensas extrínsecas, llamadas tangibles: estás son compensaciones

financieras y materiales.
 37

Recompensas intrínsecas, también conocidas como intangibles: tales como

promociones, títulos, autoridad, status en la comunidad, oportunidades para el
desarrollo personal y reconocimiento a sus contribuciones.

El autor Chiavenato menciona que “cada empleado hace transacciones con

su trabajo para obtener recompensas financieras y no financieras” (Chiavenato,
Administración de recursos humanos: El capital humano de las organizaciones,
2007).

En relación a la recompensa financiera, se clasifica:

“Directa: es el pago que recibe cada empleado en forma de salarios, bonos

premios y comisiones, siendo el salario el elemento más importantes pues es la
retribución en dinero o su equivalente que el empleador paga al empleado por el
cargo que éste ejerce y por los servicios que presta durante determinado período.

Indirecta: constituye el salario indirecto como vacaciones, gratificaciones,

propinas, adicionales (de inseguridad, de insalubridad, de trabajo nocturno, de
tiempo de servicio), participación en las utilidades, horas extras, así como el
equivalente monetario de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la
organización (alimentación subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida
colectivo, etc.)

La recompensa no financiera son el reconocimiento, prestigio, autoestima y

estabilidad en el empleo afectan profundamente la satisfacción con el sistema de
compensación” (Chiavenato, Administración de recursos humanos: El capital
humano de las organizaciones, 2007).

Por lo tanto, se debe hacer un buen uso del sistema de compensaciones de

tal modo que cada empleado se sienta satisfecho con lo que recibe (si el empleado
percibe que el aumento de su esfuerzo lleva de hecho al aumento de su recompensa
monetaria), porque es cierto que el dinero puede ser un motivador efectivo para
alcanzar mayor productividad, pero muchas veces el problema de los planes de
remuneraciones reside en que los empelados creen que la remuneración se basa en
 38

la edad, la educación, el desempeño en los años previos y en criterios irrelevantes

como la suerte o el favoritismo.

2.2.6.1.5. Liderazgo

David Césares Arragoiz (1994) enfatiza que el liderazgo es una de las más
importantes expresiones de poder en las relaciones sociales, y por consiguiente, en
las organizaciones, en las habilidades del líder sin descuidar el entorno del líder, y
menciona también que “liderazgo es la acción de influir en los demás; las actitudes,
conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el
quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de
su posición en la estructura de poder y promover el desarrollo de sus integrantes”
(Madrigal, 2005).

En una obra (Kossen, 1995) se describe que Catt y Miller definen que el
liderazgo “es la habilidad de influir en las actividades de otras personas a través de
un proceso de comunicación, para la obtención de una meta”.

Un experto en la materia (Kossen, 1995) dice que el mejor estilo de liderazgo

en una situación determinada depende de tres factores principales:

1. “La situación
2. El tipo de seguidores
3. El tipo de líder”

Por tanto, para ser un líder efectivo, el gerente de la organización debe

adaptar su estilo, para que se ajuste a estas variantes. Este tipo de liderazgo,
algunas veces es llamado contingencia o liderazgo situacional.

Estilos de liderazgo

Todas las empresas, públicas o privadas, grandes o pequeñas, necesitan

dirigentes capaces, mediante estilos de mando adecuados, éstos pueden lograr la
 39

cooperación de los recursos humanos disponibles para provocar la evolución y el

progreso que se busca para transformar al personal de la empresa en lo más valioso
llamado ahora capital humano.

“Aunque se han desarrollado diversos enfoques para describir los estilos de

liderazgo, la mayoría incorpora la magnitud de la autoridad y el control que el líder le
transfiere al grupo” (Dubrin, 2000). Por ejemplo, el Liderazgo entrenador se utiliza
cuando el subordinado tiene poca experiencia en un área de trabajo y ha mostrado
deseo de aprender más, pero no puede terminar el trabajo de manera independiente
(Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2009).

A continuación, parafraseando a Bertha E. Madrigal se describen los estilos

de liderazgo en base a la forma en que los líderes usan las recompensas, manejan
el poder, ponen énfasis en la estructura, delegan tareas y comunican una idea o su
propia filosofía. (Madrigal Torres, 2005)

Liderazgo estructurador: El líder decide primero cual es la mejor manera de

efectuar una tarea y luego comunica a los subordinados lo que se espera de
ellos, cómo, cuándo y quien realizará la tarea. Este estilo es apropiado
cuando los colaboradores poseen conocimientos o experiencia mínimos y
requieren adquirir las habilidades necesarias para el puesto.

Liderazgo entrenador: Se establece una relación líder-subordinado que tiene

dos fines: cumplir la tarea y desarrollar la habilidad y la responsabilidad
necesaria para la misma. Por ello el líder debe explicar el cómo y el cuándo
de la tarea, establecer estándares de desempeño realistas, plantearlos como
un reto y reconocer y premiar el desempeño del empelado.

Liderazgo alentador: Procura que los empleados aumenten su confianza y

habilidad para desempeñar una tarea específica de manera independiente.
Se aplica con aquellas personas que se desempeñan en niveles por arriba del
estándar y están dispuestas a asumir responsabilidades en cuanto a los
 40

resultados, pero su experiencia y nivel de confianza aún son insuficientes

como para dejarlas trabajar por sí solas.

Liderazgo delegador: El líder delegador es el que asigna tareas al colaborador

apropiado y deja que proceda a realizarlas por sí mismo. La verificación,
supervisión o dirección ocasionalmente permitirá al líder estar informado y
asegurarse de que el colaborador tenga los recursos necesarios.

Este estilo requiere que el líder esté dispuesto a permitir que sus
subordinados establezca sus propias metas para realizar tareas y se hagan cargo de
cualquier plan o decisión requerido. Se empela este estilo cuando los colaboradores
poseen experiencia, están habilitados en una tarea especial y están dispuestos a
tomar la responsabilidad de su propia planeación y productividad en un área de
trabajo.

Liderazgo coercitivo: El efecto del estilo coercitivo en el clima de la

organización es tan dañino que demuestra que la flexibilidad es un acierto.
Las decisiones extremas del líder matan las nuevas ideas. De este modo, el
sentido de responsabilidad de la gente se evapora: son incapaces de actuar
por su propia iniciativa, pierden el sentido de propiedad y sienten poca
necesidad de dar cuenta de su rendimiento.

Liderazgo autoritario: El líder autoritario es un visionario que motiva a la gente

haciéndole comprender la manera en que su trabajo se inserta en una visión
más amplia de la empresa. Los líderes autoritarios encuadran las tareas
individuales dentro de una visión global y define estándares que giran en
torno a dicha visión, así los parámetros de éxito están claros para todo el
mundo, lo mismo que las recompensas. Al reconocer el valor de la flexibilidad,
el líder autoritario establece el objetivo final, pero da a la gente la libertad para
innovar, experimentar y asumir riesgos calculados.

Liderazgo afiliativo: Si el líder coercitivo demanda “haga lo que yo digo”, y el

autoritario urge “venga conmigo”, el afiliativo dice “la gente está primero”. El
 41

líder afiliativo procura mantener a los empleados contentos y crear armonía

entre ellos; basándose en la construcción de fuertes lazos emocionales y
luego aprovecha los beneficio, para lograr una firme lealtad.

También promueve la flexibilidad y la confianza entre los amigos, lo que

permite la innovación constante y la toma de riesgo; dándole a los trabajadores la
libertad de hacer su trabajo en la forma en que piensa que es la más efectiva. Los
líderes afiliativos rara vez ofrecen consejos constructivos acerca de cómo mejorar:
los empelados deben descubrir por sí mismo cómo hacerlo.

Liderazgo democrático: Al tomarse el tiempo de escuchar las ideas de la

gente, el líder genera confianza, respeto y compromiso. Cuando deja que los
propios trabajadores opinen acerca de las decisiones que afectan sus logros y
el modo en que realizan su trabajo, el líder democrático promueve la
responsabilidad y flexibilidad. Finalmente, debido a que participa en la
determinación de los estándares de evaluación del éxito, la gente que opera
en sistemas democráticos tiende a ser muy realista acerca de lo que puede o
no puede cumplirse.

El estilo democrático es ideal cuando un líder está seguro acerca de la mejor

dirección a seguir y necesita nuevas ideas y la guía de empleados hábiles. Incluso si
el líder tiene bien definida la visión, el estilo democrático funciona bien para obtener
ideas frescas que ayuden a ejecutar esa visión. Este estilo no funciona cuando los
empleados no son competentes o no están suficientemente informados para ofrecer
consejo.

Liderazgo marcapasos: El líder establece estándares de desempeño

extremadamente elevados y los ejemplifica él mismo. Está obsesionado en
hacer las cosas mejor y más rápido, y espera lo mismo de todos a su
alrededor. Detecta quienes no rinden lo que deben y demanda mas de ellos.
Si no se coloca a la altura de las circunstancias, los reemplaza con gente que
pueda hacerlo. Este estilo destruye el clima organizacional, debido a que
 42

muchos empleados se sienten abrumados por las demandas del líder, la

flexibilidad y responsabilidad se evapora.

En cuanto a las recompensas, el marcapasos o bien no brinda libertad sobre

la manera en que la gente se desempeña o la salta para hacerse cargo cuando
considera que se están rezagando. Si el líder debe irse, la gente se encuentra sin
rumbo, pues está acostumbrada a que el experto establezca las reglas.

Liderazgo situacional: Muchos estudiosos, incluyendo los de Gene Landrum

(1995) y Peter Drucker (1996) citados en una gran obra (Madrigal, 2005)
demuestran que cuantos más estilos desarrolle un líder será mejor su
desempeño. Los líderes que emplean cuatro o más estilos (en especial el
entrenador, afiliativo, autoritario y democrático) y logran hacer una mezcla
según el equipo de trabajo y las expectativas de éste, consiguen el mejor
clima y los mejores rendimientos del negocio.

En cuanto a Arturo Villanueva, menciona que el mando será eficaz si

comprende:

“Comunicar lo que se debe hacer

Obtener cooperación de las personas que han de realizarlo.
Vigilar que se haga”. (Villanueva, 2010)

Otra autoria afirma que “liderazgo es la capacidad para inspirar confianza y

sensación de apoyo en las personas para alcanzar las metas de la organización
(Dubrin, 2000)”.

El líder dentro de la organización es un elemento importante porque ejecuta

tareas y actúa en una forma que proporciona a sus seguidores satisfacción. Los
líderes activan la voluntad de una persona, muestran y guían hacia el camino a los
miembros del grupo para la realización del trabajo y logro de los objetivos
establecidos.
 43

El líder creador de la cultura proporciona visión a sus seguidores, y requiere

de hacer contacto con su gente de tal manera que movilice su energía, generando
una actitud y un espíritu productivo; también requiere de comunicación para otorgar
a otros dirección, si el líder es incapaz de comunicar sus planes, así puedan ser
extraordinarios, la gente que lo rodea será incapaz de realizar directivas; porque una
empresa sin liderazgo, operaría con personas y máquinas en confusión.

La figura siguiente muestra que la cultura motiva al personal hacia la

execlencia y calidad en los quehaceres de la empresa, por lo que el líder debe
practicar, defender y enseñar los valores y principios éticos del trabajo.

Figura N° 2.4 Cultura Organizacional y liderazgo

Productividad Calidad Excelencia

Cultura Organizacional
“Creación del Procesos Valores
Espíritu” Humanos
Misión
“Acciones
Institucionales”
Comunicación Visión
“Creación, Integración
enriquecimient Creencias
o de actitudes Motivación
del personal” Capacitación Estructura

Modelos Manejo de
Políticas
educativos conflicto
Toma de Historia
Liderazgo
decisiones

LIDERAZGO

Fuente: Siliceo, Alfonso A., David Casares A. y José Luis González M., Liderazgo,
Valores y Cultura organizacional, McGraw-Hill, México 1999, pág.161.
 44

2.2.6.1.6. Mecanismos auxiliares

Marvin Weisbord (Burke, 1988) dice que los mecanismos auxiliares “son los
procesos que toda organización tiene que atender para sobrevivir: planeación,
control, presupuestación y demás sistemas de información que ayudan a que los
miembros de la organización desempeñen sus respectivos empleos y alcancen los
objetivos organizacionales.

Los mecanismos auxiliares son una herramienta muy importante para la

organización, debido a que ellos ayudan a la misma a realizar sus operaciones,
optimizando la calidad de sus productos.

Para otros autores los mecanismos de apoyo son “sistemas y actividades que
facilitan el trabajo de la organización, estos mecanismos no solamente tienen la
función de apoyar, sino también colaborar a crear el contexto de la organización”
(Robbins Stephen P. D. C., 2000). Dentro de los mecanismos de apoyo que puede
tener una empresa están: finanzas y logística, capacitación y tecnología

Finanzas y logística dan mayor soporte a las diferentes áreas de la

organización, ya que finanzas se encarga de optimizar y administrar los recursos
monetarios de cada una de las partes de la organización, y el departamento de
logística se encarga de organizar cada una de estas partes.

En cuanto a la capacitación es un mecanismo de apoyo muy importante para

cualquier empresa. La capacitación “es el proceso educativo de corto plazo,
aplicando de manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas
adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de
objetivos definidos”, (Chiavenato, Administración de recursos humanos: El capital
humano de las organizaciones, 2007).

Algunos autores más allá como Hoyler considera que la capacitación es una
“inversión de la empresa que tiene la intención de capacitar el equipo de trabajo para
reducir o eliminar la diferencia entre su desempeño presente y los objetivos y logros
propuestos”. (Chiavenato, Administración de recursos humanos: El capital humano
 45

de las organizaciones, 2007). Es preciso aclarar que la capacitación no es un gasto,

sino una inversión que produce a la organización un rendimiento que
verdaderamente vale la pena.

Otro mecanismo de apoyo es la tecnología que se utiliza, ésta facilita los

procesos de una organización, la tecnología más utilizada son los sistemas de
información computarizados, los cuales sirven para reunir, guardar, organizar y
distribuir información que servirá para la toma de decisiones. Asimismo, estos
sistemas son de gran utilidad para que la información sea oportuna y veraz.

La tecnología y las TIC’s son las herramientas que tienen que estar presentes
en cada decisión gerencial y ser consideradas para hacerlas crecer a la par que el
crecimiento de la organización.