UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

ESCUELA DE POSGRADO
SECCIÓN DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE
INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

TESIS:

“CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD Y SU INFLUENCIA EN LA

COMPETITIVIDAD DEL SECTOR AGROINDUSTRIAL
EN EL DEPARTAMENTO LIMA”

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO

EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

Ing. CARLOS PÉREZ DÍAZ

Ing. JUAN ROLANDO SULLUCHUCO PÉREZ

Callao, 2019

PERÚ

i
PÁGINA DE RESPETO

ii
 HOJA DE REFERENCIA DEL JURADO Y APROBACIÓN

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
SECCIÓN DE POSGRADO

MAESTRÍA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

MENCIÓN EN GERENCIA DE LA CALIDAD Y
PRODUCTIVIDAD

JURADO EXAMINADOR

DR. ALEJANDRO DANILO AMAYA CHAPA PRESIDENTE

MG. DANIEL CAZASOLA CRUZ SECRETARIO
MG. JOSÉ FARFÁN AGUILAR MIEMBRO

MG. JOSÉ FARFÁN GARCÍA MIEMBRO SUPLENTE

ASESOR: MG. ROMEL DARÍO BAZÁN ROBLES

N° de Libro 01 Folio N° 024

N° de Acta 003
Fecha de aprobación de Tesis: 01 de abril del 2019
Resolución de Sustentación de la Unidad de Posgrado N° 035-2019-UPG-
FIIS

iii
 DEDICATORIA:

A nuestras esposas e hijos por

su apoyo incondicional para
concluir el presente trabajo de
investigación.

Y a Dios por guiarnos por el

camino correcto de superación
académica y profesional.

iv
 AGRADECIMIENTO:

A nuestro asesor Mg. Romel

Darío Robles el sincero
agradecimiento por su
permanente aporte y apoyo
incondicional.

v
 ÍNDICE

PÁGINA DE RESPETO .............................................................................. i

HOJA DE REFERENCIA DEL JURADO Y APROBACIÓN........................ iii
JURADO EXAMINADOR ........................................................................... iii
DEDICATORIA: ......................................................................................... iv
AGRADECIMIENTO: ................................................................................. v
ÍNDICE ....................................................................................................... 1
TABLAS DE CONTENIDO ......................................................................... 4
RESUMEN ................................................................................................. 6
ABSTRACT ................................................................................................ 7
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................. 8
1.1 Identificación del problema ........................................................ 8
1.2 Formulación del Problema ......................................................... 9
1.2.1 Problema General ...................................................................... 9
1.2.2. Problemas Específicos ........................................................... 10
1.3 Objetivos de la Investigación ................................................... 10
1.3.1. Objetivo General .................................................................... 10
1.3.2. Objetivos Específicos............................................................ 10
1.4 Justificación de la investigación............................................... 10
1.4.1. Económica .............................................................................. 11
1.4.2. Tecnológica ............................................................................ 11
1.4.3. Social ...................................................................................... 11
1.4.4. Legal ....................................................................................... 11
1.4.5. Epistemológico ....................................................................... 12
II. MARCO TEÓRICO ........................................................................... 13
2.1 Antecedentes a nivel internacional .......................................... 13
2.2 Antecedentes a nivel nacional ................................................. 21
2.3. Productividad ....................................................................... 29
2.3.1. Urgencia de una administración total de la productividad ....... 29
2.3.2 Ciclo de la productividad .......................................................... 29

1
 Definición de Productividad .............................................................. 30
2.3.3 El proceso sistemático de 10 pasos para la administración de
la productividad total ......................................................................... 34
2.4. Calidad ................................................................................. 36
2.5. Competitividad...................................................................... 38
2.5.1 Definiciones de competitividad empresarial ............................. 39
2.6. Organización empresarial .................................................... 40
2.6.1 Aspectos generales de la empresa ......................................... 40
2.6.2 Aspectos de producción.......................................................... 40
2.6.3 Visión ....................................................................................... 41
2.6.4 Misión ...................................................................................... 41
2.6.5 Estudio del FODA de la empresa (fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas) .................................................................. 42
2.6.6 Diseño de estrategias .............................................................. 43
2.6.7 Estructura administrativa ......................................................... 44
2.7. Definiciones de términos básicos ......................................... 46
III. VARIABLES E HIPOTESIS ............................................................ 48
3.1 Definición de variables ............................................................ 48
3.1.1 Variable Dependiente ........................................................... 48
3.1.2 Variables Independientes ..................................................... 48
3.2 Operaciones de variables ........................................................ 48
3.2.1 Variable Dependiente ........................................................... 48
3.2.2 Variables Independientes ..................................................... 48
3.3 Hipótesis General e hipótesis específicas ............................... 51
3.3.1 Hipótesis general.................................................................. 51
3.3.2 Hipótesis específicas............................................................ 51
IV. METODOLOGÍA ............................................................................ 52
4.1 Tipo de Investigación ............................................................... 52
4.2 Diseño de la investigación ....................................................... 52
4.3 Población y muestra ................................................................ 53
4.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos ................... 53

2
 4.5 Procesamiento estadístico y análisis de datos ........................ 54
V. RESULTADOS ................................................................................. 55
5.1 Hipótesis General .................................................................... 55
5.2 Hipótesis específicas ............................................................... 57
VI. DISCUSIÓN DE RESULTADOS .................................................... 66
6.1. Contrastación de hipótesis con los resultados .................................. 66
6.1.1. Hipótesis general .................................................................... 66
6.1.2. Hipótesis específicas .............................................................. 67
6.2. Contrastación de resultados con otros estudios similares ................ 69
VII. CONCLUSIONES .......................................................................... 72
VIII. RECOMENDACIONES .................................................................. 74
IX. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................... 75
ANEXOS .................................................................................................. 79

3
 TABLAS DE CONTENIDO

ÍNDICE DE TABLA
Tabla 2. 1: Producción de bulbos amaryllis. Años 2010 – 2014 .............. 41
Tabla 2. 2: Aspectos del personal ............................................................ 41
Tabla 2. 3: Estudio del foda de la empresa .............................................. 42
Tabla 5. 1: Estadísticas tabuladas: Calidad; Competitividad. .................. 55
Tabla 5. 2: Pruebas de chi-cuadrada: Calidad-Competitividad ................ 56
Tabla 5. 3: Estadísticas tabuladas: Productividad; Competitividad. ......... 56
Tabla 5. 4: Prueba de Chi-cuadrada: Productividad-Competitividad........ 57
Tabla 5. 5: Estadísticas tabuladas: Horas Hombre; Calidad .................... 57
Tabla 5. 6: Prueba de chi-cuadrada: Horas-Hombres, Calidad ............... 58
Tabla 5. 7: Estadísticas tabuladas: Infraestructura, Calidad .................... 58
Tabla 5. 8: Prueba de chi-cuadrada: Infraestructura, Calidad .................. 59
Tabla 5. 9: Estadísticas tabuladas: Tecnología, Calidad ......................... 59
Tabla 5. 10: Prueba de chi-cuadrada: Tecnología, Calidad ..................... 60
Tabla 5. 11: Estadísticas tabuladas: Materiales, Calidad ......................... 60
Tabla 5. 12: Prueba de chi-cuadrada: Materiales, Calidad ...................... 61
Tabla 5. 13: Estadísticas tabuladas: Horas Hombre; Productividad. ....... 61
Tabla 5. 14: Prueba de chi-cuadrada: Horas Hombre-Productividad ....... 62
Tabla 5. 15: Estadísticas tabuladas: Tecnología; Productividad .............. 62
Tabla 5. 16: Prueba de chi-cuadrada: Tecnología, productividad ............ 63
Tabla 5. 17: Estadísticas tabuladas: Infraestructura; Productividad......... 63
Tabla 5. 18: Prueba de chi-cuadrada: Infraestructura; Productividad ...... 64
Tabla 5. 19: Estadísticas tabuladas: Materiales; Productividad ............... 64
Tabla 5. 20: Prueba de chi-cuadrada: Materiales, Productividad ............. 65

4
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2. 1: Bulbos amaryllis .................................................................... 40
Figura 2. 2: Organigrama Estructural de la Empresa ............................... 45

ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 2. 1: Aspectos del personal ......................................................... 44

5
 RESUMEN

La presente investigación es de tipo aplicada y ex post longitudinal. En la

primera etapa se recopila información referida al estudio, la misma que
será utilizada para medir la calidad y productividad de los procesos
agroindustriales de las empresas en estudio.
En la presente investigación se analizan las variables calidad y
productividad en la empresa Agro Floral Perú S.A.C, de forma post
experimental. Es aplicada porque su propósito es contribuir a la solución
del problema, proponiendo un sistema que coadyuve a través de la
mejora de la productividad y calidad a incrementar la competitividad del
sector agroindustrial exportador. En lo correspondiente a su temporalidad
es de tipo longitudinal, porque el acopio de datos se da en un lapso de
temporalidad.
Es de tipo no experimental ya que solo se realiza un estudio sin manipular
deliberadamente las variables, sino que solo se observan los fenómenos
en el ambiente natural para después analizarlos y es correlacional porque
se analiza la correlación entre las variables independientes y dependiente,
es decir entre la calidad, la productividad y la competitividad. En el
presente estudio se busca mejorar la competitividad a través de la mejora
en la calidad y la productividad, para ello se recopiló información durante
el año 2017 y 2018.
Para la determinación del tamaño de la muestra, se ha considerado una
población de cuatrocientos noventa trabajadores (490), las mismas que
laboran en distintas actividades del productivo, tales como: Compras,
recepción, almacenes, inventarios, producción, servicios de apoyo,
expedición y distribución. Se ha considerado un tamaño de muestra de
doscientos quince trabajadores (215).
La información se recabó mediante una encuesta estructurada, su registro
permitió el análisis e interpretación de los resultados de la investigación.
Los hallazgos encontrados están referidos a: Horas-Hombre,
infraestructura, tecnología, materiales utilizados en el proceso de
producción; como estos afectan la calidad y productividad del proceso se
concluye finalmente que la productividad y calidad influyen en la
competitividad del proceso de producción.

6
 ABSTRACT

The present investigation is of applied type and ex post longitudinal.

In the first stage, information referring to the study is collected, which will
be used to measure the quality and productivity of the agroindustrial
processes of the companies under study.

In the present investigation, the variables of quality and productivity are

analyzed post-experimentally in Agro Floral Perú SAC bussines. It is
applied because its purpose is to contribute to the solution of the problem,
proposing a system that contributes through the improvement of
productivity and quality to increase the competitiveness of the agro-
industrial export sector. In the corresponding to its temporality it is of
longitudinal type, because the data collection occurs in a lapse of
temporality.

It is non-experimental since only a study is carried out without deliberately

manipulating the variables, but only the phenomena are observed in the
natural environment for later analysis and it is correlational because the
correlation between the independent and dependent variables is analyzed,
is between quality, productivity and competitiveness. The present study
seeks to improve competitiveness through the improvement of quality and
productivity, for which information was collected during the year 2017 and
2018.

For the determination of the size of the sample, a population of four

hundred ninety workers (490) has been considered who work in different
productive activities, such as: Purchases, reception, warehouses,
inventories, production, support services, expedition and distribution. A
sample size of two hundred and fifteen workers has been considered
(215).

The information was gathered through a structured survey, its registration

allowed the analysis and interpretation of the results of the investigation.
The findings are related to: Hours-Man, infrastructure, technology and
materials used in the production process and how these affect the quality
and productivity of the process. Finally, it is concluded that productivity
and quality influence the competitiveness of the production process.

7
 I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Identificación del problema

La calidad y productividad son dos variables estratégicas en la
competitividad empresarial y juegan un rol vital en el desarrollo de
las operaciones de cualquier tipo de negocio.

La calidad y productividad en el estudio del sector agroindustrial del

departamento de Lima, se propone desarrollar un análisis de la situación
actual del sector agroindustrial del departamento de Lima, desarrollar y
modelar propuestas de mejoramiento de la competitividad de este sector
empresarial para contribuir a su mejor desarrollo y de esa forma contribuir
al desarrollo del país.

El sector agrario nacional actualmente cuenta con 1’750,000 unidades

agrícolas, que ocupan el 32% de la PEA, la propiedad es
extremadamente atomizada, un 46% dedicada al autoconsumo,
existiendo una gran dispersión sobre una amplia y agreste geografía con
difícil acceso a los campos de producción, concentra aproximadamente el
70% de la pobreza extrema nacional, existe un enorme atraso tecnológico
y solo 80,000 Has. Cuenta con alta tecnología y dedicada a la
exportación. El Producto Bruto Interno del agro es el 9%, que representa
aproximadamente US$ 6,697’000.000, la productividad anual por persona
es de US$ 2.014/hab/año y el valor de la producción diaria es de S/. 18.76
/ día.

Actualmente, se encuentra vigente la Ley de Promoción del Sector Agrario

(Ley N° 27360), la cual concede una serie de beneficios al sector
empresarial agroindustrial que ha contribuido al desarrollo de este sector.
El Ministerio de Agricultura estima US$ 7,000 millones de dólares en agro

8
exportación para el presente año. A marzo del 2018, la agro exportación
creció en 25.1%, sumando US$ 1,356 millones. En lo concerniente al
empleo, se generarían 4 millones de empleos formales. El crecimiento del
PBI del sector agrario ha sido de 2.6% como consecuencia de la
aplicación de esta norma.

Actualmente con la mencionada Ley, las empresas de este sector tienen

beneficios laborales y tributarios. En lo tributario, goza de un beneficio
diferenciado, con un impuesto a la Renta de 15%, en la parte laboral, las
contribuciones a Essalud son 4% de la remuneración

De parte del Ministerio de Trabajo del Perú y del Departamento de

Trabajo de EE.UU, debido a los reclamos laborales, la iniciativa del
Partido Político Fuerza Popular, de ampliar por 21 años la vigencia de la
mencionada Ley, no se procedería a su ampliación.

1.2 Formulación del Problema

Actualmente el sector agroindustrial en el departamento de Lima, tiene
una baja competitividad y se manifiesta a través de la precaria
productividad y calidad en sus procesos para obtener sus productos
finales de agroexportación. En tal sentido la competitividad del sector
agroindustrial en el Departamento de Lima puede ser mejorada a través
de una mejora en la calidad y productividad de sus procesos de
operaciones agroindustriales.

1.2.1 Problema General

¿De qué manera la calidad y productividad, pueden contribuir al desarrollo
de propuestas técnicas para mejorar la competitividad del sector
agroindustrial del departamento de Lima?

9
1.2.2. Problemas Específicos
- Cómo influyen las horas hombre en la productividad?
- Cómo influyen la infraestructura en la productividad?
- Cómo influyen la tecnología en la productividad?
- Cómo influyen los materiales en la productividad?
- Cómo influyen las horas hombre en la calidad?
- Cómo influyen la infraestructura en la calidad?
- Cómo influyen la tecnología en la calidad?
- Cómo influyen los materiales en la calidad?

1.3 Objetivos de la Investigación

Es una investigación aplicada al desarrollo del sector agroindustrial del
departamento de Lima.

1.3.1. Objetivo General

Determinar la influencia de la calidad y productividad en la
competitividad del sector agroindustrial del departamento de Lima.

1.3.2. Objetivos Específicos

- Determinar la influencia de la productividad en la competitividad.
- Determinar la influencia de la calidad en la competitividad.

1.4 Justificación de la investigación

La economía mundial a partir del año 2008, comienza a manifestar
señales de crisis económica, hecho que se refleja también en el país al
disminuir los rollasteis en el precio de los minerales como el cobre y oro,
cuya exportación constituyen casi el 60% del Producto Bruto Interno.

La región Lima comprende alrededor del 30% de la población del país, los
cuales se dedican básicamente a las actividades de manufactura,

10
servicios y un importante sector a la agroindustria. Es una región que
cuenta con recursos agroindustriales de significativa importancia en los
valles agrícolas costeros así como en la región sierra de Lima.

1.4.1. Económica
Las exportaciones del país durante los años 2000, 2001 y 2002 han sido
de 6951, 7007, y 7647 millones US$, de los cuales el 2130, 2265 y 2335
millones US$ corresponde a los denominados productos no
tradicionales, de este sector no tradicional, la contribución de
exportaciones agroindustriales al mes de marzo del 2018 ha sido de US$
1,356 millones y el Ministerio de Agricultura estima para este año US$
7,000 millones en agro exportaciones, que generarían 4 millones de
empleos formales. La contribución económica del sector agro industrial
como generador de divisas es de interés para el desarrollo del país.

1.4.2. Tecnológica
La presente investigación pretende investigar la influencia de la tecnología
en la calidad y productividad para mejorar la competitividad del sector
agroindustrial la agreste geografía desértica en la costa y accidentada en
la sierra, requieren el uso de tecnologías apropiadas para superar estas
dificultades.

1.4.3. Social
El impacto social de las actividades agroindustriales generaría a fines del
2018 alrededor de 4 millones de empleos formales.

1.4.4. Legal
Actualmente, se encuentra vigente la Ley de Promoción del Sector Agrario
(Ley N° 27360), la cual concede una serie de beneficios al sector

11
empresarial agroindustrial, que ha contribuido al desarrollo de este sector.
El Ministerio de Agricultura estima US$ 7,000 millones de dólares en agro
exportación para el presente año. A marzo del 2018, la agro exportación
creció en 25.1%, sumando US$ 1,356 millones. En lo concerniente al
empleo, se generarían 4 millones de empleos formales. El crecimiento del
PBI del sector agrario ha sido de 2.6% como consecuencia de la
aplicación de esta norma.

Actualmente con la mencionada Ley, las empresas de este sector tienen

beneficios laborales y tributarios. En lo tributario, goza de un beneficio
diferenciado, con un impuesto a la Renta de 15%, en la parte laboral, las
contribuciones a Essalud son 4% de la remuneración.

1.4.5. Epistemológico
El sector agroindustrial es susceptible de un estudio epistemológico para
indagar las mejores soluciones producto de la aplicación del método
científico al estudio de la competitividad.

12
 II. MARCO TEÓRICO

Se proporciona información sobre trabajos de investigación relacionados

con la calidad, productividad y sobre la influencia de estas en la
competitividad empresarial.

2.1 Antecedentes a nivel internacional

En la tesis para obtener el grado de magister en Administración de
Empresas en la Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil,
titulada “La gestión de la calidad y su influencia en la competitividad
alcanzada por las pymes del cantón Milagro”.

Esta investigación busca conocer la forma en que las pymes del cantón
Milagro gestionan la calidad y ello influyó en la competitividad que
obtuvieron en el periodo 2012 – 2013.

Para lograr detallar los factores que las aquejan, los objetivos planteados
en el estudio hacen referencia a establecer el tipo de gestión de calidad
que se efectúa en ellas, por lo que se debió analizar aspectos como:
estructura organizacional, logística de sus operaciones, cultura
organizacional y satisfacción de los clientes, así, se podría plantear un
panorama sobre administración de la información, costes, eficiencia del
talento humano, nivel de ventas y por ende competitividad. Aplicados los
instrumentos de recolección de datos se procesó la información y se
probó la hipótesis , estableciendo con mayor seguridad que la gestión de
la calidad en los pequeños y medianos negocios está afectando a su
competitividad, de ahí que se plantea como medida el Diseño de un
Manual de Calidad para mejorar la competitividad de las pymes del cantón
Milagro, de esta manera se busca formalizar la política y normativa de
estos negocios para operativamente mantener procedimientos bien

13
definidos que promuevan los logros de los objetivos de calidad
empresarial. (Zuñiga, 2013).

En la Jornada de Trabajo organizado por el Centro de Estudios

Económicos Tomillo, Gobierno Vasco de España, mayo 2012 titulado: “La
incidencia de la igualdad de oportunidades en la productividad y
competitividad empresarial. El caso de las Entidades Colaboradoras en
igualdad de oportunidades del País Vasco”.

El contexto en el que surge el estudio: La globalización de los mercados y

a creciente competencia ya venía presionando a las empresas a gestionar
de la forma más eficiente posible y buscar la ventaja comparativa que les
permita ser sostenibles.

En esta línea el estudio nace con el objetivo principal de exponer

argumentos principales que se esgrimen, desde la literatura económica
para justificar la relación existente entre la implementación efectiva de la
igualdad de oportunidades en las empresas y el impacto positivo sobre la
productividad y competitividad de las organizaciones.

Sobre productividad y competitividad empresarial podemos señalar lo

siguiente:
- Existe numerosas definiciones del concepto de productividad
empresarial. De manera simple como la relación entre la producción,
es decir, los resultados obtenidos de la actividad empresarial y los
recursos empleados.
- Ligado de manera íntima al concepto de productividad de los
factores se halla el de competitividad empresarial. Y aunque nos
podríamos pasar horas hablando de este concepto y de sus
implicaciones, ya que no hay definición unánime emplearemos la
que se da en el Plan Estratégico de Competitividad 2010 – 2013 del

14
 país Vasco: “Capacidad de mantener de manera sistemática
ventajas competitivas que permitan alcanzar, sostener, o mejorar
una determinada posición respecto al resto de competidores”.
- Hay que poner de relieve la importancia de la productividad como
elemento esencial para ganar competitividad, para mantener la
ventaja comparativa de una empresa frente al resto de competidores
que permite alcanzar mayores rendimientos y rentabilidad por
encima de la media del sector en que opera, al ofrecer un valor
añadido al mercado.
- En el marco del pensamiento estratégico, la teoría de los recursos y
capacidades considera que la empresa es un conjunto único de
recursos tangibles e intangibles. La principal causa de que las
diferencias en la rentabilidad empresarial se mantenga a lo largo del
tiempo es la heterogeneidad de dichos recursos entre las diferentes
empresas (Centro Estudios Económicos Tomillo, 2012).

En la tesis para obtener el grado de maestro en Administración del

Instituto Politécnico Nacional de México, titulada “La cultura
organizacional y su relación con la productividad de una institución
financiera”.

Está investigación tiene el propósito de determinar la relación existente

entre la cultura organizacional y la productividad dentro de Santander
México, para lograr esto se necesitó del apoyo de un instrumento que
midiera la cultura organizacional, a través de este se encuestó a los
directivos del área corporativa y sucursal para así conocer el nivel de
cultura organizacional que tienen los directivos de Santander México, por
otra parte se analizó el informe anual de Santander México con la
intención de identificar las dimensiones de productividad. Ya con los datos
de ambas variables se analizaron los resultados y se detectó que el nivel
de cultura organizacional coincide con los indicadores de productividad

15
demostrando así la problemática que existe dentro de la institución.
(Ozuna, 2012).

En la tesis para obtener el grado académico de doctor en Economía

Aziendale en la Universita Politecnica delle Marche, titulada, “Los factores
de competitividad en las pequeñas y medianas empresas y la
Responsabilidad Social Empresaria”.

El debate vinculado a la actuación de la Responsabilidad Social

Empresaria (RSE) se está difundiendo en manera de siempre mayor y se
está buscando en muchos casos pasar de una visión moral y ética de la
cuestión a una más estratégica y organizada. Es para destacar que
todavía muchas empresas aplican prácticas RSE en forma estática,
desconectada y fragmentada respecto a los objetivos del negocio.

La investigación se centraliza en las PyMes, considerando que la realidad

y características de estas empresas son diversas a la de las grandes
empresas.

El trabajo comienza con un análisis de las contribuciones de la doctrina

nacional e internacional, terminando con una investigación empírica
desarrollada sobre una muestra, empresas de mediana dimensión de dos
regiones, la región delle Marche en Italia, y la provincia de Santa Fe en
Argentina.

El objetivo principal de la presente investigación es el de comprender

cómo y en qué modalidad se puede integrar la RSE en la estrategia
empresarial de las PyMes, considerando a la RSE como un factor que
aporta beneficios a la sociedad y mejora la capacidad competitiva.

16
Con los resultados se ha demostrado que las PyMes de ambas regiones
desarrollan acciones o prácticas de RSE. Sin embargo, estas prácticas
frecuentemente son realizadas en forma aislada, sin una estrategia o
gestión integral de RSE. Las diversas acciones que realizan estas
empresas pueden ser reagrupadas principalmente en cuatro áreas bien
diferenciadas, en las cuales está demostrado su enfoque a la
responsabilidad social, en la mayor parte de los casos, sin que estas
empresas sean conscientes (es decir, realizando una RSE implícita,
informal y silenciosa); las mismas son: los empleados, producto/calidad, el
medioambiente y la cadena de valor (proveedores y clientes).

El planeamiento prospectivo es una de las herramientas del planeamiento

estratégico que partiendo de escenarios deseables del futuro (futurables)
y utilizando herramientas propias de los procesos estadísticos, así como
de los procesos técnicos, económicos, sociales, políticos y culturales de
construcción de la realidad (Del Barco, 2015).

La mejor forma de predecir el futuro es construyéndolo. Peter Drucker

señalaba: “La mejor forma de estar preparados para el futuro es crearlo”.
Las características principales del planeamiento estratégico prospectivo
son:
- Es una herramienta que se sustenta en la creación e implementación
de escenarios del futuro.
- Es esencialmente proactiva.
- Es la organización del cambio estructural o sistémico como una
totalidad orgánica.
- Es un proceso de construcción de consenso.
- Es una forma de aprendizaje organizacional.

Para algunos tratadistas el método prospectivo involucra siete etapas:

- Comprensión del problema y diagnóstico.

17
 - Elaboración, selección de variables e indicadores.
- Construcción de escenarios óptimos (ideal y lógico).
- Construcción de un escenario tendencial y primeros mapas de
riesgos y oportunidades.
- Construcción de escenarios exploratorios.
- Selección de los escenarios apuesta y de las acciones para lograrlo.
- Diseño de metas, estrategias y elaboración del plan.
(Drucker, 1997).

El sistema empresarial del país, latinoamericano y mundial se encuentra

fuertemente impactado por la globalización y su nuevo empeño de
negocios virtuales, usando ERP y tecnologías de la sociedad del
conocimiento. En la sociedad latinoamericana y en el sector agroindustrial
del país adolece de una serie de factores, recursos para un mejor
desarrollo y de una mejor inserción en la economía mundial. Sin embargo,
los problemas están allí, el planeta con una población mundial superior a
los 7,300 millones de habitantes y de alrededor de 8 mil millones dentro
de 25 años plantea retos de desarrollo de tecnologías de supervivencia al
hambre. Nuestro país y cada uno de los que conformamos este
maravilloso y divino planeta Tierra, exigen un compromiso por la
supervivencia agradable y con confort, en este aspecto el sector
agroindustrial juega un rol vital.

Al respecto Steve Jobs señalaba:” Cada vez el futuro se encuentra más

próximo a nosotros por lo que se hace mucho necesario conocerlo y
proveerlo”.

“Para terminar la estrategia competitiva- dice Porter- debo conocer las

peculiaridades del sector donde estoy ubicado. Y para conocerlo debo
evaluar cinco fuerzas fundamentales: 1) la que ejercen mis competidores;
2) la amenaza de posibles sustitutos de mi producto; 3) la fuerza

18
negociadora de clientes y compradores; 4) el poder de los proveedores o
vendedores; y finalmente 5) los posibles nuevos competidores.
Adicionalmente a estas fuerzas, deben considerarse las que Porter llama
“barreras para salir del sector” y “barreras para entrar al sector”.

La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni

coincidencia ni mala suerte. Más bien, la competencia en un sector
industrial tiene sus raíces en su estructura económica fundamental y va
más allá del comportamiento de los competidores actuales. La situación
de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas
competitivas básicas:

- Competidores en el sector industrial: Rivalidad entre los

competidores existentes.
- Competidores potenciales: Amenaza de nuevos ingresos.
- Compradores: Poder negociador de los clientes.
- Sustitutos: Amenaza de productos o servicios sustitutos.
- Proveedores: Poder negociador de los proveedores.

Desde esta perspectiva, América Latina se halla en los albores de una

vocación industrial que apenas florece. Se halla frente a la coyuntura de
convertirse, quizá, no en líder tecnológico, ni en líder comercial, sino en
un proveedor importante de productos manufacturados”.

“Si cada empresa no asume riesgos y soluciona con profesionalidad su

propia situación, difícilmente podrán sentarse las bases futuras para un
desarrollo sostenido conveniente.

Las infraestructuras de transporte y telecomunicación, los suministros

energéticos y sus tarifas, los tipos de interés, la inflación con menor
actividad económica, las rigidez del mercado de trabajo, los costes

19
empresariales y las cotizaciones fiscales y sociales, resumen algunos de
los problemas que afectan a las empresas y que enmarcan, en cada
caso, la competitividad global, regional o sectorial”.

“Un objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar

por qué algunas organizaciones tienen éxito mientras otras fracasan.

Tres grandes factores determinan el éxito de una compañía: la industria

en la cual está ubicada, el país o países donde se localiza y sus propios
recursos, capacidades y estrategias. Algunas industrias son más
rentables que otras y el hecho de ubicarse en una industria atractiva
puede ayudar a que una compañía tenga éxito.

El contexto nacional de un país influye en la competitividad de las

compañías localizadas dentro de esa nación, siendo este importante
debido a que muchas industrias en el mercado se han convertido en un
espacio global, donde empresas de diversos países compiten de igual a
igual en todo el mundo.

Sin embargo, el tercer factor (recursos, capacidades y estrategias de una

compañía) se constituyen por un amplio margen, es el determinante más
fuerte del éxito o del fracaso. De esta manera, algunas empresas se las
ingenian para prosperar aun en medios muy hostiles.

El proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco

componentes: (1) la selección de la misión y las principales metas
corporativas; (2) el análisis del ambiente competitivo externo de la
organización para identificar las oportunidades y amenazas; (3) el análisis
del ambiente operativo interno de la organización para identificar las
fortalezas y debilidades de la organización; (4) la selección de estrategias
fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus

20
debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y
contrarrestar las amenazas externas; y (5) la implementación de la
estrategia. (Porter, 2014).

2.2 Antecedentes a nivel nacional

En la tesis para obtener el título de ingeniero industrial en la Pontificia
Universidad Católica del Perú, titulada “Estudio de Pre-factibilidad de una
empresa procesadora y comercializadora de alcachofas en conservas a
los mercados de Estados Unidos y la Unión Europea”.

El propósito del trabajo es analizar la rentabilidad económica y financiera

de la exportación de alcachofas en conservas a través de la creación de
una planta procesadora en el departamento de Ica.

El rápido crecimiento de las exportaciones peruanas de alcachofas

principalmente a los mercados de la Unión Europea y de Estados Unidos
colocan al Perú como uno de los líderes mundiales con lo que se espera
se convierta en el producto estrella en los próximos años.

La alcachofa es sin duda uno de los productos agroindustriales más

demandados de nuestra oferta exportable. Su rápida aceptación en las
plazas más exigentes conllevó a que su oferta avanzara año tras año a
tasas de crecimiento notables, alcanzando en el 2006 exportaciones por
un valor de US$ 64.77 millones monto que prácticamente se incrementó
en 50% respecto a lo reportado en el 2005 (US$ 43.66 millones) y el cual
es exorbitante si se compara con los US$ 820 mil del año 2000. (Cornejo,
2008).

En la tesis para obtener el grado académico de magister en

Administración Estratégica de Empresas en la Pontificia Universidad

21
Católica del Perú, titulada “Planeamiento Estratégico del Esparrago en el
Perú”.

El cultivo del esparrago constituye una importante fuente generadora de

trabajo y de ingresos para el Perú. El crecimiento del sector esparraguero
y su expansión comercial, desde la década del 80 ha posicionado al país
como el primer exportador de esparrago.

En el 2015 se alcanzaron ventas por US$ 589 millones, equivalente al

37% de las exportaciones mundiales de esparrago, lo cual contribuyó con
el 1.8% de las exportaciones totales del país. Además, ubicó a esa
hortaliza entre los 10 principales productos de exportación, participó con
el 17.1% del valor bruto de la producción agrícola en los cinco
departamentos de la costa en donde se cultivó y su contribución al PBI
nacional fue de 0.24%. A nivel de empleo en cuatro de los cinco
departamentos en los que se cultiva, el 26% de la población ocupada
estuvo en el sector agrícola, pues el esparrago peruano tiene la ventaja
de su producción durante todo el año y es muy apreciado por su calidad.

Esto le permite ingresar en el mercado americano y europeo,

recientemente explorar el asiático, espacios cuyas tendencias hacia el
consumo de productos saludables, nutritivos y de muy fácil preparación
van en aumento. Sin embargo hay desafíos por afrontar para consolidar el
posicionamiento mundial del esparrago peruano y evitar perder
competitividad. Al respecto, el sector agroexportador tiene déficit nacional
en infraestructura, incremento en el costo de la mano de obra, escasez de
agua, impactos posibles como consecuencia del cambio climático, y el
fenómeno El Niño. En el propio sector está la renovación de cultivos,
ampliación de tierras, mejoramiento de semillas plagas y aspectos
fitosanitarios por mejorar, Por ello es importante el desarrollo de este plan

22
estratégico, enfocado en asegurar por los próximos 10 años, la posición
privilegiada que tiene el esparrago peruano (Cuyuche, 2017).

En la tesis para obtener el grado académico de doctor en ingeniería en la

Universidad Nacional Federico Villarreal, titulada: “Modelo sistemático de
competitividad para el desarrollo de la exportación de la mediana y gran
empresa del sector textil-confección del departamento de Lima”.

La globalización mundial de los negocios, exige a las empresas ser

competitivas para no fracasar. La competitividad es la capacidad
estructural de una empresa para generar beneficios a lo largo del tiempo,
hecho que es determinado por los factores internos y externos de
competitividad siempre que estén alineados y en la misma dirección para
garantizar el éxito de la gestión empresarial.

En el presente trabajo denominamos factores internos de competitividad a

aquellos que la organización está en la capacidad de dirigirlos,
controlarlos y factores externos de competitividad son aquellos que la
organización no puede dirigir, ni controlar por estar fuera del entorno de la
gestión empresarial.

Los factores internos de competitividad son: Productividad de los

procesos de manufactura, calidad de los procesos de manufactura,
calidad de la administración de empresas, administración estratégica y la
gestión de la tecnología. Así mismo los factores externos de
competitividad son: la administración pública y leyes gubernamentales, la
calidad de la infraestructura, globalización y regulación del comercio
internacional, recursos naturales y análisis macroeconómico para la
competitividad (Amaya, 2010).

23
En la tesis para obtener el Grado Académico de Magíster en
Administración Estratégica de Empresas en la Pontificia Universidad
Católica del Perú, titulada “Diagnóstico de la uva de mesa peruana de
exportación orientado a la competitividad: Lineamientos Estratégicos”.

El presente trabajo recopila información acerca de la situación del sub-

sector de uva de mesa peruana de exportación, comenzando por la
descripción de las principales características de la uva de mesa de
exportación, un análisis del entorno internacional identificando los
principales exportadores mundiales, así como también a los principales
demandantes a nivel mundial. Se realiza un análisis del entorno nacional
en el ámbito económico, político, social y climatológico, predominante de
la actividad productora y exportadora en la economía peruana durante el
año 2003. Se presentan las principales características del sub-sector de la
uva de mesa, variables de producción, consumo, variedades nacionales,
valores y volúmenes de exportación, así como los principales mercados
de destino de las exportaciones peruanas en el año 2003.

En base a las cinco fuerzas competitivas de Michael E. Porter, se

determina la presión competitiva existente en el mercado de la uva de
mesa de exportación y los factores críticos de éxito de la uva de mesa en
el ámbito internacional.

Se efectúa la evaluación de los factores externos e internos,

determinando las estrategias, FO, DO, FA, DA, de la matriz FODA y se
realiza la evaluación de dichas estrategias de acuerdo con los principios
establecidos por Richard Rumelt.

Como resultado del diagnóstico realizado se efectúa la formulación de los

objetivos estratégicos (objetivos a largo plazo), se adecuan las estrategias

24
para cada objetivo y se concluye con la determinación de los agentes
interventores para cada una de las acciones a seguir.

El trabajo finaliza con algunas conclusiones que surgen de la

investigación, dentro de las cuales se incluyen propuestas para potenciar
la producción y exportación de uvas de mesa de manera competitiva.
(Gonzáles, 2005).

El estudio del futuro mediante la prospectiva es un tema de actualidad, en

la cual muchas organizaciones se preparan para afrontar el futuro que
viene o para construir el suyo propio. La prospectiva estratégica es el
complemento del plan estratégico. Asimismo, otro objetivo importante es
el de comparar las diversas corrientes del estudio del futuro, en este caso
se ha tomado en cuenta la prospectiva estratégica, foresigth y forecasting.
El presente artículo se justifica debido a que proporcionará los
lineamientos generales para la aplicación de una herramienta muy
importante, que podrá guiar la elaboración de los diversos planes
estratégicos necesarios en el largo plazo; esto sin reemplazar la opinión
de la comunidad integrante de la organización en su elaboración. Como
antecedentes de aplicaciones prácticas de la prospectiva estratégica y
que han servido como base para la elaboración del presente artículo, se
pueden mencionar los estudios prospectivos hechos en el Cluster de
Muebles del distrito de Villa El Salvador y en el Sector Textil del distrito de
San Juan de Lurigancho, ambos artículos publicados en esta misma
revista (Industrial Data, Vol. 9, pp. 50-58).

Una limitación del plan estratégico en las diversas organizaciones e

instituciones que buscan orientar su futuro, es práctica común la
utilización del Plan Estratégico como herramienta clave para el desarrollo
de sus actividades; sin embargo, una vez finalizado el periodo de duración
de este plan queda una interrogante lógica ¿cuál debe ser el siguiente de

25
la organización? Para responder esta interrogante existen diversas
técnicas de análisis, partiendo de lo logrado hasta esa fecha en el plan
estratégico que ha terminado.

Sin embargo, debido a este vacío existente muchas veces no se hace una
elección adecuada o mejor dicho una elección conexa de la nueva meta
de la organización, quedando muchas veces (sobre todo en instituciones
en donde se eligen a las autoridades) como un plan que recoge las
aspiraciones, la línea política y sobre todo la ideología que estas personas
ostentan. Debido a lo anteriormente planteado y considerando que el plan
estratégico es una guía para la organización, ¿no sería conveniente
también contar con una guía complementaria en la elaboración de la
visión del plan estratégico siguiente?. En efecto, lo que se precisa es una
orientación de hacia dónde va la organización en el largo plazo, qué futuro
se desea construir, para evitar así el libre albedrío en la elaboración de
este documento importantísimo, lo cual muchas veces puede degenerar
en visiones inconexas, en cambio de rumbo bruscos, en otras palabras,
hacia un futuro incierto.

Esta orientación no debe reemplazar de ninguna manera a la opinión de

los actores involucrados en el desarrollo de la organización estudiada,
sino que debe orientar la opinión de estas personas y a la vez debe ser
flexible en el caso que la situación lo requiera. De lo dicho anteriormente,
se puede llegar a una relación tipo “Escalera Prospectiva”, en donde cada
peldaño representa un plan estratégico y cada vez que éste se realiza
completamente se sube una grada más hasta llegar al piso final, el cual
está representado por el escenario estratégico, prospectivo que a fin de
cuentas es el piso al cual la organización desea llegar (Inche, 2014).

El estratégico es “un proceso que consiste en evaluar las fortalezas y

debilidades internas, así como también las oportunidades y amenazas

26
externas de la empresa, con la finalidad de diagnosticar
permanentemente cuál es su situación, para poder plantear o replantear
su visión, misión, objetivos y estrategias que permitan una adecuación
anticipada a los cambios del entorno, para competir con una ventaja
competitiva sostenible” (Pg. 19-20). Por eso es que “este proceso consiste
fundamentalmente y responde a las siguientes preguntas:
- ¿Dónde estamos hoy?
- ¿Dónde queremos ir?
- ¿A dónde podemos ir?
- ¿A dónde iremos?
- ¿Cómo estamos llegando a nuestros objetivos?
(Barreto, 2001).

La propuesta de Hans Ulrico es que el proceso de formulación e

implementación de Planeamiento Estratégico como sistema tiene las
siguientes actividades:

a. Investigación Social
- Clasificación en la escala de valores.
- Análisis de la empresa e investigación de sus puntos fuertes y
débiles.
- Análisis y pronóstico del medio ambiente e investigación de
los riesgos y oportunidades.
b. Determinación del Planeamiento Estratégico
- Determinación de la imagen empresarial.
- Determinación del concepto de empresa
- Determinación del concepto de dirección.
c. Implementación del Plan Estratégico
- Formulación y divulgación de los documentos.
- Motivación del personal.
- Control de conducta y de resultado.

27
La propuesta de Wilson Jaime denominada Metodología para formular e
implementar Planeamiento Estratégico bajo un Enfoque Sistémico, consta
de 19 actividades agrupadas en cinco sistemas que son los siguientes:

a. Sistema de Apoyo
- Formar un equipo de planeamiento empresarial.
- Realizar un seminario introductorio.
- Obtener y promover recursos adicionales.
- Establecer los criterios de eficiencia y eficacia.
b. Sistema de Investigación Social
- Hacer un diagnóstico de la organización.
- Determinar la escala de valores de la empresa.
- Definir los weltanschauugen sobre la empresa.
- Evaluar y pronosticar el entorno.
- Determinar los puntos fuertes y débiles de la empresa.
c. Sistema de Política Organizacional
- Determinar la imagen factible y deseable.
- Elegir la estrategia empresarial.
- Formular los programas o planes operativos.
- Determinar el estilo de la dirección y la estructura
organizativa.
d. Sistema de Implementación
- Divulgación del plan estratégico.
- Establecer los procesos para motivar al personal.
- Motivar al personal de la empresa.
- Implementar propiamente el plan estratégico.
e. Sistema de Evaluación y Control
- Determinar el ámbito, parámetros y mecanismos de control.
- Determinar los criterios de evaluación.
- Establecer los mecanismos de retroalimentación
(Jaime, 1993).

28
2.3. Productividad

2.3.1. Urgencia de una administración total de la productividad

La globalización de los negocios empresariales, conlleva a ser más
competitivos frente a la competencia, las empresas buscan y utilizan
estrategias de negocios que les permita superar estas dificultades, en tal
sentido el manejo de las variables estratégicas como son: tecnología e
innovación, calidad, productividad y administración estratégica son
cruciales en el manejo de una organización altamente competitiva.

Los actuales sistemas de operaciones y servicios tienen el propósito de

reducir drásticamente los costos unitarios de fabricación y ello es posible
reduciendo los niveles de productos defectuosos, fallas, paralizaciones,
replanteamiento secuencial de procesos, entre otras, todo esto que es
posible a través de la mejora sistemática de la productividad de la
empresa.

Por otro lado hay que considerar que la tasa y nivel de productividad de
cualquier economía o del país guarda una estrecha relación con su nivel
de vida, esto es a mayores niveles de productividad, mayor bienestar para
sus habitantes.

2.3.2 Ciclo de la productividad

El ciclo de la productividad comprende cuatro etapas:
- Medición de la productividad: en la cual se cuantifica el valor de
algún factor productivo, como puede ser: Mano de obra, materiales,
tecnología, capital, energía u algún otro factor productivo.
- Evaluación de la productividad: proceso en el cual se analiza y
califica la productividad y se compara contra una medida estándar.

29
 - Planeación de la productividad: en la cual se planifica la
productividad en el tiempo, para lograr alcanzar los objetivos de
productividad propuestos.
- Mejoría en la productividad: proceso de retroalimentación para
lograr mejores resultados de productividad, ello que puede ser
ocasionados por innovaciones técnicas o de procesos de mejora
continua en el desarrollo de las operaciones productivas (Sumanth,
1992).

Definición de Productividad
La productividad se puede definir de la manera siguiente:

La productividad es la relación entre producción e insumos.

La productividad en términos sencillos es la relación entre la cantidad

producida y la cantidad de recursos que se hayan utilizado en obtenerla.
Estos recursos pueden ser tierra, materiales, instalaciones, máquinas,
herramientas, servicios del hombre, tecnología, capital entre otras.

Existe una relación directa entre productividad y nivel de vida, a mayor

productividad mejor nivel de vida de una comunidad.

En el presente trabajo de investigación centramos el estudio de la

productividad en los recursos materiales, recursos humanos, recursos de
medio ambiente, recursos de logística, infraestructura, instalaciones de
máquinas, equipos y cómo influyen en una mejor productividad para la
competitividad.

La Oficina Internacional del Trabajo (1996), menciona que la

productividad se puede expresar como Productividad Total (PT) y es la
relación entre el Resultado Tangible Total y el Insumo Tangible Total,

30
desde este punto de vista, el PT es una herramienta sistemática para
medir, supervisar la productividad total y las productividades parciales.

La relación entre la producción relativa a uno, dos, tres o más insumos

(mano de obra, material, horas máquina, capital, tecnología, energía, etc.)
constituyen medidas parciales de la productividad.

El ciclo de la productividad comprende cuatros fases: Medir, evaluar,

planear y mejorar.

La productividad total general (CTPM) es un avance muy significativo en

la medición de la productividad y es un indicador global, ya que incluye
todos los factores de insumos y resultados, tanto tangibles como
intangibles.

La productividad es la relación entre productos y recursos empleados para

su producción tomando en cuenta la eficiencia y eficacia del proceso, de
tal manera, la forma de administrar y manejo de los recursos que se
emplean para producir será la que determine la capacidad productiva del
sistema, teniendo en cuenta que cualquier cambio externo en dicho
sistema de producción puede generar caos en el mismo (Bravo, 2010).

La vía para que una organización tenga crecimiento o incremente su

rentabilidad, debe aumentar su productividad en términos de producción
por hora hombre, tiempos de producción o consumo de materias primas e
insumos, de tal manera que para que un proceso sea productivo, no solo
debe observar que genere utilidad sino que la empresa genere un estricto
control sobre sus procesos de producción (Palacios, 2009).

Complementando la idea, tenemos que la producción de una empresa

debe considerarse como un todo dentro de la contribución de la

31
rentabilidad de la misma, siendo objeto de mejora todos los factores en
donde existan procesos (Niebel, 2009).

El área de producción de una industria es clave para su éxito. En ella los

materiales son solicitados y controlados; la secuencia de las operaciones,
de las inspecciones y de los métodos es determinada; las herramientas
son solicitadas, los tiempos asignados; el trabajo es programado,
asignado y se le da seguimiento; la satisfacción del cliente es mantenida
con productos de calidad y entregados a tiempo (Niebel, 2009).

Es decir si se desea generar incremento en la productividad la empresa

como tal debe apuntar al trabajo sobre los desperdicios, los cuales se
definen como toda acción que no aporta valor al producto y por las cuales
el cliente no está dispuesto a pagar, que se generan en la cadena de
producción, de manera que se logre que la gestión de procesos tienda a
generar valor al producto sin desperdiciar recursos en el tiempo justo
(Rajadell 2010).

El éxito de una organización eficiente radica en el manejo adecuado de

los recursos empleados con respecto a los resultados obtenidos, para
maximizar la producción con el menor uso de recursos inherentes a la
producción, de forma que la organización se torne eficiente, eficaz y
efectiva (Viteri, 2013).

Los procesos son la base fundamental para el estudio de la productividad

en las operaciones, consiste en el reconocimiento de los componentes
que interactúan en la generación de valor mediante el uso del trabajo, en
donde se analizan las entradas al proceso, su interacción y lo que se
obtiene de cada una (Rodríguez, 2012).

32
Los tiempos de procesamiento o productivos corresponden a todas las
actividades que generan valor al producto, es decir, que para que se
considere productivo un movimiento debe generar algún tipo de cambio,
en el cual se observe la generación de transformación de las materias
primas en productos terminados.

Las actividades que no generan valor en el producto están contenidas en

las inspecciones, almacenamiento y transporte, pues mientras estas se
están ejecutando, no se genera ningún cambio en el producto, pues
únicamente se verifican especificaciones, se colocan en las bodegas o se
trasladan entre puntos de producción (Niebel, 2009).

Hong Kong Productivity Council, define la productividad como el concepto

real que direcciona los elementos clave de la competencia como son la
innovación, costo, calidad y entrega.

La productividad es la fuente verdadera de la ventaja competitiva y la llave

para la viabilidad económica a largo plazo. Una empresa (o economía)
puede solo incrementar la competitividad mejorando su productividad,
aumentando el contenido del valor agregado de sus productos o servicios
más rápido que sus competidores.

Medición y mejoramiento de la Productividad

La productividad es una medida básica de desempeño para economías,
industria, empresas y procesos. Mejorar la productividad es una tendencia
importante en la administración de operaciones porque todas las
empresas enfrentan presiones para mejorar sus procesos y cadena de
suministro para competir en los mercados nacionales e internacionales.
La productividad es el valor de las salidas, dividido entre los valores de los
recursos de entrada (Krajewki, 2013).

33
 Dónde:
Salidas son los recursos aprovechados en la producción
Entrada es la cantidad de recursos ingresados al sistema de
producción
Así la productividad de la mano de obra con respecto a las horas
maquina utilizadas sería:

2.3.3 El proceso sistemático de 10 pasos para la administración de

la productividad total
La metodología del Proceso Sistemático de 10 Pasos Para la
Administración de la Productividad Total (TPmgt) sigue los siguientes
pasos en su aplicación:

Implementación de la TPmgt Básica. La TPmgt básica consta de 10 pasos

para lograr una exitosa aplicación en una empresa:
1. Desarrollo del concepto de la misión de la empresa.
2. Análisis del modelo de productividad total (TPMC) del modelo de
productividad total general (CTPMC) o ambos.
3. Desarrollo de los objetivos administrativo.
4. Análisis de Fishbone (diagrama de Ishikawa)
5. Desarrollo de planes de acción.
6. Capacitación del equipo de calidad de la productividad (PQT)
7. Implementación de los planes de acción

34
 8. Determinación del grado en que se han alcanzado los objetivos de
la administración
9. Participación de los beneficios de la productividad total (TPG)
10. Desarrollo de nuevos objetivos

Implementación de la TPmgt general

La TPmgt global consta de dos pasos previos, más los diez pasos
anotados par la TPmgt básica. Estos pasos previos a la TPmgt
propiamente son:
1. Encuesta de satisfacción del cliente (CSS©)
2. Análisis General de la Organización (GOA©)

La elección depende de muchos factores como:

- Tamaño de la empresa
- Grado o magnitud de la dispersión geográfica en que opera la
empresa dentro o fuera del lugar en donde este domiciliada
- Presupuesto de implementación aprobado por la administración.

1.- Encuesta de satisfacción del cliente. La encuesta de satisfacción

del cliente o CCS (por sus siglas en inglés) es una encuesta
científicamente definida y administrada de una muestra de azar de
clientes externos. Este instrumento de encuesta computarizada captura
información por demás valiosa proveniente de los clientes externos.

2.- Análisis general de la organización. El análisis general de la

organización o GOA es un instrumento de encuesta diseñado para
capturar las valiosas opiniones de los clientes internos, en este paso se
entrevistan a los empleados y los resultados de los cuestionarios se
resume en términos de un índice de proactividad. Este índice, que puede
tener un valor mínimo de 0 y un valor máximo de 100, representa

35
esencialmente el grado en que el estilo de la administración de la
empresa es proactivo (Sumanth, 1992).

2.4. Calidad
Para Juran: “Calidad es que un producto sea adecuado para su uso. Así,
la calidad consiste en ausencia de deficiencias en aquellas características
que satisfacen al cliente. (Juran, 1990).

La American Society for Quality, calidad es un término subjetivo para el

que cada persona o sector tiene su propia definición. En un sentido
técnico, la calidad puede tener dos significados: (1) son las características
de un producto o servicio que influyen en su capacidad de satisfacer
necesidades implícitas o específicas. 2) Es un producto o un servicio libre
de deficiencias.

Una forma de ver la calidad en donde se integran varios de los elementos

anteriores, es definiéndola como “la creación de valor para el cliente”, el
cual puede expresarse como el cociente:

Valor = (Atributos del producto + imagen + relaciones)/ Precio

Costos de Calidad son los costos totales asociados al sistema de gestión

de la calidad y pueden utilizarse como medida de desempeño del sistema
de calidad. Estos costos se dividen en costos originados en la empresa
para asegurar que los productos tengan calidad y costos por no tener
calidad que resultan de las deficiencias en productos y procesos. A estos
últimos se les conoce como costos de no calidad o de mala calidad.

La mala calidad significa una utilización deficiente de los recursos

financieros y humanos, con lo que entre más deficiencias y fallas se
tengan, los costos por lograr la calidad y por no tenerla serán más

36
elevados. Los costos de calidad se clasifican en costos de prevención,
evaluación, por fallas internas y por fallas externas.

En 1986, Deming publicó su libro Out of the Crisis en el señala 14

principios que hasta la fecha siguen discutiéndose y llevándose a la
práctica en la gestión de negocios:
- Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el
servicio.
- Adoptar la nueva filosofía.
- Dejar de depender de la inspección de todos los productos como
una forma de asegurar la calidad, ya que esto no lo garantiza.
- Acabar con la práctica de hacer negocio solo con base en el precio.
- Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio.
- Implantar la formación (instituir la capacitación en el trabajo).
- Adoptar el nuevo estilo de liderazgo.
- Desechar el miedo.
- Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en
equipo para lograr la mejora continua.
- Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra.
- Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra, fundamentar
las acciones de la dirección con base, en planes, proyectos y no
solo en metas numéricas.
- Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar
orgullosas de su trabajo.
- Estimular la educación y la auto mejora de todo el mundo.
- Generar un plan de acción para lograr la transformación
(Deming, 1986).

37
2.5. Competitividad
Se entiende como la capacidad de una empresa para ofrecer un producto
o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta
fundamental en un mundo de mercados globalizados, en los que el cliente
puede elegir con frecuencia, a través de medios electrónicos conectados
a internet, lo que necesita de entre varias opciones, Así cada vez las
organizaciones, ya sea un fabricante, un hotel, una escuela, un banco, un
gobierno local o un partido político compiten por los clientes, por los
estudiantes, por los recursos de apoyo, etc. Esto lleva a que las
compañías busquen mejorar la integración e interrelación de sus diversas
actividades. Un punto de partida básico es saber que los elementos
significativos para la satisfacción del cliente y con ello para la
competitividad de una empresa, están determinados por la calidad y los
atributos del producto, el precio y la calidad del servicio.

Se es más competitivo cuando se ofrece mejor calidad a bajo precio y con

un buen servicio. La calidad está dada por las características, los atributos
y la tecnología del producto mismo, en tanto el precio es lo que el
consumidor final paga por el bien y la calidad del servicio la determina la
forma en que el cliente es atendido por la empresa. Un asunto cada vez
más crítico con la calidad del servicio es la rapidez con la que se hacen
las cosas lo cual incluye en el tiempo de entrega (lapso que transcurre
desde que el cliente pide el producto hasta que se le entrega). La rapidez
con la que se hacen las cosas resulta fuertemente influida por la eficacia y
coordinación de las diferentes tareas y por dejar de hacer actividades que
no agregan valor al producto.

La Real Academia Española (2001) define la competitividad como

“capacidad para competir” y también como “rivalidad para la consecución
de un fin”. Competir significa “contender dos o más personas entre sí,

38
aspirando unas u otras con empeño a una misma cosa” o también,
“igualar una cosa a otra análoga, en la perfección o en las propiedades”.

Desde el punto de vista económico, existen un amplio abanico de

definiciones, se trata de un constructo multidimensional, de complejidad a
la hora de distinguir entre aquellos factores que son la causa de la
evolución de la competitividad y los que son efectos de la misma, o la
existencia de aspectos cualitativos de difícil valoración.

2.5.1 Definiciones de competitividad empresarial

Capacidad de una empresa u organización para desarrollar y mantener
sistemáticamente ventajas comparativas que le permite disfrutar de una
posición favorable en el entorno en el que actúa; en otras palabras,
generar recursos, habilidades, conocimientos y atributos que hagan
posible la obtención de unos resultados superiores a sus competidores
(Bueno, 1987).

Evolución comparada, respecto de los competidores, de la productividad

de un país o empresa (Porter, 1990).

Capacidad para producir bienes y servicios para un mercado abierto, cada

vez más exigente y al mismo tiempo crear valor, es decir, obtener una
rentabilidad de los capitales invertidos igual o superior a su coste de
oportunidad (Cuervo, 1993).

Capacidad para rivalizando con otras conseguir una posición competitiva

favorable, mantener y aumentar su posición en el mercado ,obtener unos
resultados superiores sin necesidad de recurrir a una remuneración
anormalmente baja de los factores de producción (Rubio, 2002).

39
2.6. Organización empresarial

2.6.1 Aspectos generales de la empresa

La empresa en estudio es Agro Floral Perú S.A.C, la misma que viene
operando en la ciudad de Quilmana-Cañete desde el año 2011
.
La actividad principal de la empresa es la producción y exportación de
bulbos amaryllis, el mismo que es utilizado en producción de cosméticos,
perfumes y adornos (flores).

Figura 2. 1
Bulbos amaryllis

Fuente: Proporcionado por la empresa

2.6.2 Aspectos de producción

La producción de bulbos amaryllis, durante los años 2010 y 2014 ha sido
como sigue:

40
 Tabla 2. 1
Producción de bulbos amaryllis. Años 2010 – 2014
AÑO PRODUCCIÓN(Tn) HECTÁREAS(HAS)
2010 400 30
2011 430 35
2012 480 39
2013 550 44
2014 600 50
Fuente: Datos proporcionados por empresa

Tabla 2. 2
Aspectos del personal
Personal Cantidad
Masculino 190
Femenino 300
Total 490
Fuente: Datos proporcionados por empresa

2.6.3 Visión
Ser una empresa referente en el país y en el mundo, proveyendo
productos de máxima calidad y brindando un servicio de excelencia.
Somos conscientes que debemos desarrollar una empresa altamente
competitiva así como social y ecológicamente responsable.

2.6.4 Misión
Alcanzar la mayor productividad y calidad, ser reconocidos como una
empresa innovadora, especializada en la producción y comercialización
de bulbos amaryllis, hortalizas, cereales y frutas oleaginosas. Asegurando
una adecuada y armoniosa relación con las comunidades vinculadas a
nuestro quehacer diario y proteger el medio ambiente.

41
2.6.5 Estudio del FODA de la empresa (fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas)

Tabla 2. 3
ESTUDIO DEL FODA DE LA EMPRESA
EXTERNO O A
O1 IMPULSO A1 ALTERACIONES
INTERNACIONAL CLIMÁTICAS
PRODUCCIÓN A2 PLAGAS
AGRÍCOLA A3 INTERMEDIARIOS
INTERNO 02 POCA EXIGENCIA DE QUE NO ASEGURAN
AGUA EN PRODUCCIÓN COMPRA
BULBO AMARILLYS

F ESTRATEGIAS ATAQUE ESTRATEGIAS DEFENSA

F1 ESTUDIO DE LA F3 Y O1 F4 Y A2 AL TENER
TECNOLOGÍA INFRAESTRUCTURA MATERIALES E
F2 CONDICIONES ADECUADA FAVORECE INSUMOS ADECUADOS
CLIMÁTICAS LA AGROEXPORTACIÓN SE ELIMINAN LAS
FAVORECEN LA F1 Y O1 USO DE PLAGAS
PRODUCCIÓN TECNOLOGÍA F2 Y A1 BUENAS
F3 INFRAESTRUCTURA APROPIADA GENERA CONDICIONES
ADECUADA ACCESO AL COMERCIO CLIMÁTICAS EVITAN LAS
F4 MATERIALES INTERNACIONAL ALTERACIONES
ADECUADOS F4, F5 Y 01 USO CLIMÁTICAS QUE
F5 MANO OBRA MATERIALES PERJUDICAN LA
CALIFICADA ADECUADOS Y MANO PRODUCCIÓN E
F6 CERTIFICADO OBRA CALIFICADA INFRAESTRUCTURA
CALIDAD BRC, ISO FAVORECE LA
EXPORTACIÓN
AGROINDUST
D ADAPTACIÓN SUPERVIVENCIA
D1 COSTO ELEVADO DE D1 Y O1 DEMANDA D3 Y A3 LA FALTA DE
EMBARQUE CRECIENTE DE BULBO RESPUESTA RÁPIDA
INTERNACIONAL AMARYLLIS Y OTROS ATRASAN LOS INSUMOS
D2 POCA PRODUCTOS REQUIERE QUE SE NECESITAN EN
DIVERSIFICACIÓN DE DE UNA MAYOR EL MOMENTO, LO CUAL
PRODUCTOS CAPACITACIÓN DE CAUSA UNA
D3 DEFICIENTE MANO DE OBRA. DISCONFORMIDAD CON
RESPUESTA D2, O1 DESARROLLAR EL PROVEEDOR Y
FINANCIERA ALIANZAS AJUSTES EN LA
D4 DESARROLLAR ESTRATÉGICAS PRODUCCIÓN
ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALES D1 Y A1 LAS
ASOCIATIVIDAD D3, O1 DESARROLLAR ALTERACIONES
ESTRATEGIAS DE CLIMÁTICAS ELEVAN
ASOCIATIVIDAD PARA LOS COSTOS DE
OBTENER TRANSPORTE
FINANCIAMIENTO D2 Y A3 POCA
PREFERENTEMENTE DIVERSIFICACIÓN DE
DEL EXTERIOR PRODUCTOS NO
ASEGURA COMPRA DE
INTERMEDIARIOS

42
2.6.6 Diseño de estrategias
Estrategias a nivel funcional
- (F6).Tener certificado de calidad BRC o ISO: facilita las
exportaciones.
- (F3/O1). Infraestructura adecuada: favorece la agroexportación.
- (F1/O1). Uso de tecnología apropiada: facilita la
agroexportación.
- (F4,F5/O1). Uso de materiales y mano de obra calificada:
favorece la exportación agroindustrial.
- (F3/A1) Las buenas condiciones climáticas: evitan las
alteraciones climáticas que perjudican la producción e
infraestructura.

Estrategias a nivel de negocios

- (D1/O1). Demanda creciente de bulbo amaryllis y otros
productos : requiere de una mayor capacitación de mano de
obra.
- (D1/A1). Alteraciones climáticas: elevan los costos de transporte
disminuyendo la demanda.
- (D2/A3). Poca diversificación de productos: no asegura compra
de intermediarios.

Estrategias globales
- (D2/O1). Desarrollar alianzas estratégicas internacionales.
- (D3/O1). Desarrollar estrategias de asociatividad para obtener
financiamiento preferentemente del exterior.
- (F6). Favorece la exportación agroindustrial.

Estrategias corporativas
- (D4). Desarrollar estrategias de asociatividad para un mejor
aprovechamiento de recursos.

43
 - (D2). Aprovechar la diversificación de productos para propiciar
la asociatividad y estimular la producción.
- (D3, D4). Estimular la asociatividad para facilitar el
financiamiento de la producción y operaciones de
agroexportación.

2.6.7 Estructura administrativa

En lo correspondiente al personal la planta de Cañete tiene 490
trabajadores: 300 son mujeres y 190 son hombres.

Gráfico 2. 1
Aspectos del personal

300
250
200
150
100
50
0
Masculino Femenino

Fuente: Elaboración propia

44
 Figura 2. 2
Organigrama Estructural de la Empresa

GERENTE

SECRETARIADO
(A) TÉCNICA

ÁREA LOGÍSTICA ÁREA ÁREA ÁREA CONTABLE

ADMINISTRATIVA PRODUCCIÓN

CONTROL DE TRANSPORTE Y RECURSOS

CALIDAD DISTRIBUCIÓN HUMANOS

ENCARGADO DE
CAMPO

ENCARGADO DE
SIEMBRA Y COSECHA

ENCARGADO DE
RIEGO

ENCARGADO DE
SANIDAD

ENCARGADO DE
INSTALACIONES DEL
SISTEMA DE RIEGO

ENCARGADO DE
INSTALACIONES

Fuente: Proporcionado por la empresa

45
2.7. Definiciones de términos básicos

- Defecto. Ocurrencia en maquinaria o equipos que no impide su

funcionamiento.

- Falla o avería. Ocurrencia en maquinaria o equipos que impide su

funcionamiento.

- Inventario: El inventario de activo físico es la relación de ítems con

la especificación técnica de construcción y de montaje de cada uno
de ellos.

- Proceso: Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas

o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados. Algunos ejemplos de procesos son: la facturación, las
compras, las etapas de manufactura de un producto, etc.

De manera tradicional se creía que la calidad, el precio y el tiempo

de entrega, eran objetivos antagónicos en el sentido de que se
podía mejorar cualquiera de los tres solo en detrimento de los otros
dos. De hecho, algunas organizaciones siguen actuando a partir de
la creencia de que mejorar la calidad implica necesariamente un
precio más alto y un mayor tiempo de producción del bien o
servicio.

Sin embargo, cada día hay más empresas en la que se sabe que la
calidad y la mejora de los diversos procesos influyen positivamente
en los tres factores. Es decir cada vez hay más compañías que
actúan sabiendo que el productor de mejor calidad tiene costos
totales más bajos, mientras que el productor de peor calidad tiene
costos totales más altos, ya que cuando se tiene mala calidad en

46
 las diferentes actividades y procesos hay equivocaciones y fallas
de todo tipo.

- Stock: Cantidad de ítems almacenados en previsión de ser

utilizados cuando se requieran para trabajos de mantenimiento o
como repuestos.

47
 III. VARIABLES E HIPÓTESIS

3.1 Definición de variables

3.1.1 Variable Dependiente

 Competitividad: Capacidad estructural de una empresa para
generar beneficios a lo largo del tiempo, hecho que es
determinado por factores internos y externos que deben
estar en la misma dirección para lograr el éxito de la gestión
empresarial. Implica ofrecer productos o servicios mejores
que la competencia.

3.1.2 Variables Independientes

 Calidad: Es que un producto sea adecuado para su uso.
Implica la ausencia de deficiencias en aquellas
características que satisfacen al cliente.
 Productividad: Es la relación entre productos obtenidos y los
recursos utilizados.

3.2 Operaciones de variables

3.2.1 Variable Dependiente

 Competitividad: La competencia permite ofrecer mejores
productos que los competidores, en tal sentido las variables
calidad y productividad juegan un rol vital.

3.2.2 Variables Independientes

 Calidad: La calidad permite a una mayor demanda de un
producto al estar libre de fallas o errores lo cual motiva a que
el cliente se interese y consuma estos ítems.

48
 Productividad: La productividad permite que a través de un
mejor uso de los diferentes insumos de fabricación, lograr
reducir los costos de fabricación y consecuente con ello
ofrece la alternativa de fijar mejores precios de venta que la
competencia.

49
 Cuadro Demostrativo de la definición y operacionalización de variables

Variables Definición Conceptual Definición Operacional Indicadores Medición

Variable Independiente
Es que un producto sea adecuado para su La calidad, permite a una mayor Horas hombre Muy bueno(5)
uso. Implica la ausencia de deficiencias en demanda de un producto al estar libre Tecnología
Calidad aquellas características que satisfacen al de fallas o errores lo cual motiva a que Infraestructura Bueno (3)
cliente. el cliente se interese y consuma estos Materiales
ítems Deficiente (1)

Es la relación entre productos obtenidos y los La productividad permite que, a través Horas hombre Muy bueno(5)
recursos utilizados. de un mejor uso de los diferentes Tecnología
Productividad insumos de fabricación, lograr reducir Infraestructura Bueno (3)
los costos de fabricación y Materiales
consecuente con ello ofrece la Deficiente (1)
alternativa de fijar mejores precios de
venta que la competencia.

Variable Dependiente
Capacidad estructural de una empresa para La competencia permite ofrecer Cumplimiento del Excelente (5)
generar beneficios a lo largo del tiempo, mejores productos que los plan estratégico de
hecho que es determinado por factores competidores, en tal sentido las competitividad. Satisfecho (3)
Competitividad internos y externos que deben estar en la variables calidad y productividad
. misma dirección para logra el éxito de la juegan un rol vital. Cumplimiento y Insatisfecho (1)
gestión empresarial. Implica ofrecer productos mejoras en el plan
o servicios mejores que la competencia. de calidad. Cumplimiento
Cumplimiento y del plan
mejoras en el plan estratégico
de productividad

50
3.3 Hipótesis General e hipótesis específicas

3.3.1 Hipótesis general

La calidad y productividad influyen en la competitividad de las
empresas agroindustriales del departamento de Lima.

3.3.2 Hipótesis específicas

 Las Horas Hombre utilizadas influyen significativamente en
la productividad de los trabajos en la industria agroindustrial.
 La tecnología influye significativamente en la productividad
de los trabajos en la industria agroindustrial.
 La infraestructura utilizada influye significativamente en la
productividad de los trabajos en la industria agroindustrial.
 Los materiales (materia prima e insumos) utilizadas influyen
significativamente en la productividad de los trabajos en la
industria agroindustrial.
 Las horas hombre utilizadas influyen significativamente en la
calidad de los trabajos en la industria agroindustrial.
 La tecnología influye significativamente en la calidad de los
trabajos en la industria agroindustrial.
 La infraestructura utilizada influye significativamente en la
calidad de los trabajos en la industria agroindustrial.
 Los materiales (materia prima e insumos) utilizadas influyen
significativamente en la calidad de los trabajos en la industria
agroindustrial.

51
 IV. METODOLOGÍA

4.1 Tipo de Investigación

La presente investigación es de tipo aplicada y ex post longitudinal.
En la primera etapa se recopila información referida al estudio, la misma
que será utilizada para medir la calidad y productividad de los procesos
agroindustriales de las empresas en estudio.

Según Valderrama (2013) “se encuentra íntimamente ligada a la

investigación básica, ya que depende de sus descubrimientos y aportes
teóricos para poder generar beneficios y bienestar a la comunidad”.

4.2 Diseño de la investigación

En la presente investigación se analizan las variables calidad y
productividad de forma post experimental.

Es aplicada porque su propósito es contribuir a la solución del problema,

proponiendo un sistema que coadyuve a través de la mejora de la
productividad y calidad a incrementar la competitividad del sector
agroindustrial exportador.

En lo correspondiente a su temporalidad es de tipo longitudinal, porque el

acopio de datos se da en un lapso de temporalidad.

Es de tipo no experimental ya que solo se realiza un estudio sin manipular

deliberadamente las variables, sino que solo se observan los fenómenos
en el ambiente natural para después analizarlos y es correlacional porque
se analiza la correlación entre las variables independientes y dependiente,
es decir entre la calidad, la productividad y la competitividad.

52
En el presente estudio se busca mejorar la competitividad a través de la
mejora en la calidad y la productividad, para ello se recopiló información
durante el año 2017.

4.3 Población y muestra

Población

Para el estudio se ha considerado la empresa agroindustrial Agro Floral

Perú S.A.C, ubicada en el departamento de Lima.

Muestra
Para la determinación del tamaño de la muestra, se ha considerado una
población de cuatrocientos noventa trabajadores (490) las mismas que
laboran en distintas actividades del productivo, tales como: Compras,
recepción, almacenes, inventarios, producción, servicios de apoyo,
expedición y distribución.

Se ha considerado un nivel de confianza de 95% y un margen de error del

10%, para valores p y q de 0.8 y 0.2 respectivamente.
Se aplica la fórmula:
n=(Z2 pq)N / ( Z 2 pq) + (N – 1) E 2

n = 215

Obtenemos un tamaño de muestra de 215 trabajadores.

Se aplicarán 215 encuestas a trabajadores de la empresa.

4.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Técnicas de Recolección de datos

Entre las técnicas de recolección de datos utilizados en el presente

trabajo tenemos: Observación, y encuestas.

53
  La observación a través de las visitas in situ, para observar los
procesos de operaciones de las empresas agroindustriales.
 Las encuestas a través de los formatos de encuestas diseñadas
para el acopio de información referido al tema en estudio.
 El instrumento aplicado en la encuesta ha sido el cuestionario, el
mismo que se aplicó a trabajadores y personal administrativo para
indagar sobre los efectos de la productividad y calidad de la mano
de obra, materiales, infraestructura, tecnología, maquinaria y
equipo en la competitividad de la empresa.

4.5 Procesamiento estadístico y análisis de datos

Los datos obtenidos de los doscientos quince trabajadores (215) de la
empresa agroindustrial son sometidas a un análisis estadístico de datos a
través del software MINITAB-8 y aplicará la prueba de normalidad de los
indicadores de calidad y productividad.

Para cada uno de los elementos: Horas-Hombre, tecnología,

infraestructura y materiales se probó su influencia en la calidad y
productividad y de estas en la competitividad.

54
 V. RESULTADOS

5.1 Hipótesis General

5.1.1 Calidad- Competitividad

Ho: La calidad no incide significativamente en la competitividad de la
empresa en la industria agroindustrial.

H1: La calidad incide significativamente en la competitividad de la

empresa en la industria agroindustrial.

Tabla 5. 1
Estadísticas tabuladas: Calidad; Competitividad
Filas: Calidad Columnas: Competitividad

Bajo Medio Alto Todo

Bajo 10 14 8 32
6.55 16.52 8.93

Medio 23 89 15 127
25.99 65.57 35.44

Alto 11 8 37 56
11.46 28.91 15.63

Todo 44 111 60 215

Fuente: Elaboración propia.
Uso de Software MINITAB

55
 Tabla 5. 2
Prueba de chi-cuadrada: Calidad - Competitividad
Chi-cuadrada GL Valor p
Pearson 67.180 4 0.000
Relación de verosimilitud 67.359 4 0.000

Como p=0.000 , entonces se rechaza Ho y se acepta H1, es

decir, la calidad incide significativamente en la competitividad de la
empresa en la industria agroindustrial.

5.1.2 Productividad- Competitividad

Ho: La productividad no incide significativamente en la competitividad de
la empresa en la industria agroindustrial.

H1: La productividad incide significativamente en la competitividad de la

empresa en la industria agroindustrial.

Tabla 5. 3
Estadísticas tabuladas: Productividad; Competitividad
Filas: Productividad Columnas: Competitividad
Bajo Medio Alto Todo
Bajo 13 15 12 40
8.00 19.72 12.28

Medio 14 82 19 115
23.00 56.70 35.30

Alto 16 9 35 60
12.00 29.58 18.42

Todo 43 106 66 215

Fuente: Elaboración propia.
Uso de Software MINITAB

56
 Tabla 5. 4
Prueba de chi-cuadrada: Productividad - Competitividad
Chi-cuadrada GL Valor p
Pearson 57.183 4 0.000
Relación de verosimilitud 59.661 4 0.000

Como p=0.000 , entonces se rechaza Ho y se acepta H1, es

decir la productividad incide significativamente en la competitividad de la
empresa en la industria agroindustrial

5.2 Hipótesis específicas

5.2.1 Las horas- hombres- Calidad

Ho: La horas-hombre utilizadas no inciden significativamente en la calidad
de los trabajos en la industria agroindustrial.

H1: Las horas- hombre utilizada inciden significativamente en la calidad

de los trabajos en la industria agroindustrial.
Tabla 5. 5
Estadísticas tabuladas: Horas Hombre; Calidad
Filas: Horas-Hombre Columnas: Calidad

Bajo Medio Alto Todo

Bajo 8 25 10 43
7.20 25.00 10.80

Medio 11 80 27 118
19.76 68.60 29.64

Alto 17 20 17 54
9.04 31.40 13.56
Todo 36 125 54 215
Fuente: Elaboración propia.
Uso de Software MINITAB

57
 Tabla 5. 6
Prueba de chi-cuadrada: Horas-Hombre, Calidad

Chi-cuadrada GL Valor p
Pearson 18.169 4 0.001

Relación de verosimilitud 17.925 4 0.001

Como p=0.000 , entonces se rechaza Ho y se acepta H1 es

decir las horas- hombre utilizada inciden significativamente en la calidad
de los trabajos en la industria agroindustrial

5.2.2 Infraestructura-Calidad
Ho: La infraestructura utilizada no incide significativamente en la calidad
de la industria agroindustrial.

H1: La infraestructura utilizada incide significativamente en la calidad de la

industria agroindustrial.
Tabla 5. 7
Estadísticas tabuladas: Infraestructura, Calidad
Filas: Infraestructura Columnas: Calidad

Bajo Medio Alto Todo

Bajo 13 17 14 44
7.37 24.15 12.48

Medio 12 85 17 114
19.09 62.57 32.34

Alto 11 16 30 57
9.54 31.28 16.17

Todo 36 118 61 215

Fuente: Elaboración propia.
Uso de Software MINITAB

58
 Tabla 5. 8
Prueba de chi-cuadrada: Infraestructura, Calidad
Chi-cuadrada GL Valor p
Pearson 44.074 4 0.000
Relación de verosimilitud 43.861 4 0.000

Como p=0.000 , entonces se rechaza Ho y se acepta H1 es

decir la infraestructura utilizada incide significativamente en la calidad de
la industria agroindustrial

5.2.3 Tecnología - Calidad

Ho: La tecnología utilizada no incide significativamente en la calidad de la
industria agroindustrial.

H1: La tecnología utilizada incide significativamente en la calidad de la

industria agroindustrial.
Tabla 5. 9
Estadísticas tabuladas: Tecnología, Calidad
Filas: Tecnología Columnas: Calidad
Bajo Medio Alto Todo
Bajo 15 12 14 41
7.82 22.50 10.68

Medio 12 90 17 119
22.69 65.31 31.00

Alto 14 16 25 55
10.49 30.19 14.33

Todo 41 118 56 215

Fuente: Elaboración propia.
Uso de Software MINITAB

59
 Tabla 5. 10
Prueba de chi-cuadrada: Tecnología, Calidad

Chi-cuadrada GL Valor p
Pearson 49.017 4 0.000
Relación de verosimilitud 49.655 4 0.000

Como p=0.000 , entonces se rechaza Ho y se acepta H1 es

decir la tecnología utilizada incide significativamente en la calidad de la
industria agroindustrial

5.2.4 Materiales - Calidad

Ho: Los materiales utilizados no inciden significativamente en la calidad
en la industria agroindustrial.

H1: Los materiales utilizados inciden significativamente en la calidad de la

industria agroindustrial.
Tabla 5. 11
Estadísticas tabuladas: Materiales, Calidad
Filas: Materiales Columnas: Calidad

Bajo Medio Alto Todo

Bajo 22 15 14 51

11.15 26.09 13.76

Medio 12 79 15 106

23.17 54.23 28.60

Alto 13 16 29 58

12.68 29.67 15.65

Todo 47 110 58 215

Fuente: Elaboración propia.
Uso de Software MINITAB

60
 Tabla 5. 12
Prueba de chi-cuadrada: Materiales, Calidad

Chi-cuadrada GL Valor p
Pearson 56.149 4 0.000

Relación de verosimilitud 54.744 4 0.000

Como p=0.000 , entonces se rechaza Ho y se acepta H1 es

decir los materiales utilizados inciden significativamente en la calidad de la
industria agroindustrial

5.2.5 Las horas- hombres- productividad

Ho: La horas-hombre utilizadas no inciden significativamente en la
productividad de los trabajadores en la industria agroindustrial.

H1: Las horas- hombre utilizada inciden significativamente en la

productividad de los trabajadores en la industria agroindustrial.

Tabla 5. 13
Estadísticas tabuladas: Horas Hombre; Productividad
Filas: Horas-Hombre Columnas: Productividad
Bajo Medio Alto Todo
Bajo 14 17 14 45
8.58 22.81 13.60

Medio 12 80 18 110
20.98 55.77 33.26

Alto 15 12 33 60
11.44 30.42 18.14

Todo 41 109 65 215

Fuente: Elaboración propia.
Uso de Software MINITAB

61
 Tabla 5. 14
Prueba de chi-cuadrada: Horas Hombre-Productividad

Chi-cuadrada GL Valor p
Pearson 50.718 4 0.000
Relación de verosimilitud 52.031 4 0.000

Como p=0.000 , entonces se rechaza Ho y se acepta H1, es

decir las horas- hombre utilizada inciden significativamente en la
productividad de los trabajadores en la industria agroindustrial

5.2.6 Tecnología- Productividad

Ho: La tecnología utilizada no incide significativamente en la productividad
en la industria agroindustrial.

H1: La tecnología utilizada incide significativamente en la productividad en

la industria agroindustrial.

Tabla 5. 15
Estadísticas tabuladas: Tecnología; Productividad
Filas: Tecnología; Columna: Productividad

Fuente: Elaboración propia.

Uso de Software MINITAB

62
 Tabla 5. 16
Prueba de chi-cuadrada: Tecnología, productividad

Como p=0.000 , entonces se rechaza Ho y se acepta H1, es

decir la tecnología utilizada incide significativamente en la productividad
en la industria agroindustrial

5.2.7 Infraestructura- productividad

Ho: La infraestructura utilizada no incide significativamente en la
productividad en la industria agroindustrial.

H1: La infraestructura utilizada incide significativamente en la

productividad en la industria agroindustrial.
Tabla 5. 17
Estadísticas tabuladas: Infraestructura; Productividad
Filas: Infraestructura Columnas: Productividad

Bajo Medio Alto Todo

Bajo 16 17 11 44
7.16 25.17 11.67

Medio 8 90 15 113
18.40 64.65 29.96

Alto 11 16 31 58
9.44 33.18 15.38

Todo 35 123 57 215

Fuente: Elaboración propia.
Uso de Software MINITAB

63
 Tabla 5. 18
Prueba de chi-cuadrada: Infraestructura; Productividad
Chi-cuadrada GL Valor p
Pearson 61.908 4 0.000
Relación de verosimilitud 60.053 4 0.000

Como p=0.000 , entonces se rechaza Ho y se acepta H1, es

decir los materiales utilizados inciden significativamente en la
productividad en la industria agroindustrial.

5.2.8 Materiales (materia prima, insumos)-productividad

Ho: Los materiales utilizados no inciden significativamente en la
productividad en la industria agroindustrial.

H1: Los materiales utilizados inciden significativamente en la

productividad en la industria agroindustrial
Tabla 5. 19
Estadísticas tabuladas: Materiales; Productividad
Filas: Materiales Columnas: Productividad

Bajo Medio Alto Todo

Bajo 7 25 8 40
6.51 23.26 10.23

Medio 18 85 27 130
21.16 75.58 33.26

Alto 10 15 20 45
7.33 26.16 11.51

Todo 35 125 55 215

Fuente: Elaboración propia.
Uso de Software MINITAB

64
 Tabla 5. 20
Prueba de chi-cuadrada: Materiales, Productividad

Chi-cuadrada GL Valor p
Pearson 15.476 4 0.004

Relación de verosimilitud 15.205 4 0.004

Como p=0.000 , entonces se rechaza Ho y se acepta H1, es

decir los materiales utilizados inciden significativamente en la
productividad en la industria agroindustrial.

65
 VI.DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Se analizan los resultados obtenidos de competitividad a partir de las

opiniones dadas por los trabajadores con respecto a los factores calidad
y productividad.

6.1. Contrastación de hipótesis con los resultados

6.1.1. Hipótesis general

Calidad – Competitividad

La calidad incide significativamente en la competitividad de la empresa en

la industria agroindustrial.

De acuerdo con los resultados obtenidos de la encuesta, más del 24%

para valores de encuesta entre medio y alto opina que la calidad influye
significativamente en la competitividad.

Productividad – Competitividad

La productividad incide significativamente en la competitividad de la

empresa en la industria agroindustrial.

De acuerdo con los resultados obtenidos de la encuesta, más del 23%

para valores de encuesta entre medio y alto opina que la productividad
influye significativamente en la competitividad.

66
6.1.2. Hipótesis específicas

Horas-Hombre - Calidad
Las horas- hombre utilizada inciden significativamente en la calidad de los
trabajos en la industria agroindustrial

De acuerdo con los resultados obtenidos de la encuesta, más del 49%

para valores de encuesta entre medio y alto opina que la calidad influye
significativamente en la competitividad.

Infraestructura – Calidad
La infraestructura utilizada incide significativamente en la calidad de la
industria agroindustrial.

De acuerdo con los resultados obtenidos de la encuesta, alrededor del

47% para valores de encuesta entre medio y alto opina que la calidad
influye significativamente en la competitividad.

Tecnología – Calidad
La tecnología utilizada incide significativamente en la calidad de la
industria agroindustrial.

De acuerdo con los resultados obtenidos de la encuesta, más del 49%

para valores de encuesta entre medio y alto opina que la calidad de la
tecnología influye significativamente en la competitividad

Materiales – Calidad
Los materiales utilizados inciden significativamente en la calidad de la
industria agroindustrial.

67
De acuerdo con los resultados obtenidos de la encuesta, más del 43%
para valores de encuesta entre medio y alto opina que la calidad de los
materiales influye significativamente en la competitividad.

Horas-Hombre - Productividad
Las horas- hombre utilizada inciden significativamente en la productividad
de los trabajadores en la industria agroindustrial

De acuerdo con los resultados obtenidos de la encuesta, más del 45%

para valores de encuesta entre medio y alto opina que la productividad de
las horas-hombre influye significativamente en la competitividad.

Infraestructura – Productividad
La infraestructura utilizada incide significativamente en la productividad de
la industria agroindustrial.

De acuerdo con los resultados obtenidos de la encuesta, alrededor del

48% para valores de encuesta entre medio y alto opina que la
productividad de la infraestructura influye significativamente en la
competitividad.

Tecnología – Productividad
La tecnología utilizada incide significativamente en la productividad de la
industria agroindustrial.

De acuerdo con los resultados obtenidos de la encuesta, más del 48%

para valores de encuesta entre medio y alto opina que la productividad de
la tecnología influye significativamente en la competitividad

68
Materiales – Productividad
Los materiales utilizados inciden significativamente en la productividad de
la industria agroindustrial.

De acuerdo con los resultados obtenidos de la encuesta, más del 52%

para valores de encuesta entre medio y alto opina que la productividad de
los materiales influye significativamente en la competitividad.

6.2. Contrastación de resultados con otros estudios similares

SANTIAGO, Ignacio (1998), en la tesis de maestría en Administración de
Sistemas de Información “La productividad y calidad en la industria
manufacturera mexicana para la obtención de ventajas competitivas”,
señala lo siguiente:

Hoy día los factores que determinan el éxito o fracaso de las

organizaciones están relacionadas básicamente a la calidad y
productividad.

Estos elementos entendidos desde nuestro punto de vista de la relación

empresa – clientes – accionistas juegan un rol determinante en el actuar
de dichas organizaciones. La industria manufacturera mexicana ha tenido
un crecimiento muy notable a partir de la segunda mitad de los ochenta.
Sin embargo este crecimiento explosivo parece ser más obra de la
casualidad que del efecto del establecimiento de políticas de desarrollo
industrial de mediano y largo plazo. Esta industria aportó el 21.1% del PIB
nacional siendo la segunda actividad industrial más importante del país,
sin embargo, analizando su estructura en un contexto global, así como
sus indicadores productivos y de calidad, observamos que las diferencias
con sus socios comerciales del norte son abismales y que nuestra
fortaleza como nación está siendo basada en factores de producción muy
vulnerables, básicamente mano de obra.

69
Como reconoce el autor el éxito o fracaso de un negocio empresarial
depende de la calidad y productividad. No obstante el tiempo transcurrido
la productividad y calidad son factores claves de la supervivencia
permanente de una empresa y ello se refleja en la competitividad, es decir
en querer ser los mejores productores con calidad y precios adecuados al
consumidor.

En el presente trabajo se determina que los factores calidad y

productividad influyen en la mejora de la competitividad y así como el
factor mano de obra es importante también lo son la infraestructura, la
tecnología y los materiales e insumos que se utilizan en la agroindustria.

CHAVEZ, Roger (2017), en la tesis para obtener el título profesional de

ingeniero industrial “Aplicación de la mejora de procesos para incrementar
la competitividad en el área de operaciones, en Zwei Hunde Ingenieros
SAC, Pueblo Libre, 2017”, refiere lo siguiente:

El objetivo principal de la investigación es demostrar la efectividad de la

aplicación de la mejora de procesos para incrementar la competitividad en
el área de operaciones de la empresa Zwei Hunde Ingenieros, el marco
metodológico está basado en una investigación que por su finalidad es
aplicada, por su nivel es descriptiva y explicativa, por su enfoque
cuantitativa y un diseño cuasi experimental. El estudio se realizará
principalmente en todo el servicio de soluciones integrales de gases
medicinales, infraestructura hospitalaria e instalaciones de equipos
biomédicos, el cual es el rubro principal al que se dedica la empresa.

Los resultados esperados, confirman la hipótesis general planteada, que

la aplicación de la mejora de procesos incrementa la competitividad en el
área de operaciones de la empresa y a través de la planificación nos

70
mostrará una suficiente evidencia para concluir después de aplicar el
módulo de investigación científica, si se encontró diferencia significativa.

En la organización estudiada la mejora de procesos implica el

mejoramiento continuo de la calidad y productividad, la mejora de la
calidad se da a través del Proceso PHVA, que significa planear, hacer,
verificar y actuar. La mejora continua de procesos, conlleva al incremento
de la calidad y productividad, estas a su vez al incremento de la
competitividad que son hechos que comprobamos a través de la
demostración de hipótesis en la empresa agroindustrial en estudio.

71
 VII. CONCLUSIONES

La calidad incide significativamente en la competitividad de la empresa en

la industria agroindustrial. Más del 24% para valores de encuesta entre
medio y alto opina que la calidad influye significativamente en la
competitividad

La productividad incide significativamente en la competitividad de la

empresa en la industria agroindustrial. Más del 23% para valores de
encuesta entre medio y alto opina que la productividad influye
significativamente en la competitividad.

Las horas- hombre utilizada inciden significativamente en la calidad de los

trabajos en la industria agroindustrial. Más del 49% para valores de
encuesta entre medio y alto opina que la calidad Horas-Hombre, influye
significativamente en la competitividad.

La infraestructura utilizada incide significativamente en la calidad de la

industria agroindustrial. Alrededor del 47% para valores de encuesta entre
medio y alto opina que la calidad de la infraestructura influye
significativamente en la competitividad.

La tecnología utilizada incide significativamente en la calidad de la

industria agroindustrial. Más del 49% para valores de encuesta entre
medio y alto opina que la calidad de la tecnología influye
significativamente en la competitividad

Los materiales utilizados inciden significativamente en la calidad de la

industria agroindustrial. Más del 20% para valores de encuesta entre

72
medio y alto opina que la calidad de los materiales influye
significativamente en la competitividad.

Las horas- hombre utilizada inciden significativamente en la productividad

de los trabajadores en la industria agroindustrial. Más del 45% para
valores de encuesta entre medio y alto opina que la productividad de las
horas-hombre influye significativamente en la competitividad.

La infraestructura utilizada incide significativamente en la productividad de

la industria agroindustrial. Alrededor del 48% para valores de encuesta
entre medio y alto opina que la productividad de la infraestructura influye
significativamente en la competitividad.

La tecnología utilizada incide significativamente en la productividad de la

industria agroindustrial. Más del 48% para valores de encuesta entre
medio y alto opina que la productividad de la tecnología influye
significativamente en la competitividad

Los materiales utilizados inciden significativamente en la productividad de

la industria agroindustrial. Más del 52% para valores de encuesta entre
medio y alto opina que la productividad de los materiales influye
significativamente en la competitividad.

73
 VIII. RECOMENDACIONES

Las exportaciones de productos agroindustriales, constituyen en los

actuales momentos el sector de la industria No Tradicional de mayor
exportación, alrededor de 8 mil millones de dólares en el año 2018 y por
ende el apoyo de las políticas de Estado deben estar orientadas a la
mejora de su competitividad.

La calidad y productividad como indicadores potenciales de

competitividad, deben seguir mejorando, esto implica que la tecnología,
infraestructura, materiales y mano de obra deban ser estimulados en lo
interno por políticas apropiadas diseñadas por la misma empresa y en lo
externo por políticas de Estado, para mejorar sistemas de riego,
infraestructura de riego, incremento de la frontera agrícola e innovación y
cambio de maquinaria agroindustrial.

Mayor y mejor apoyo económico financiero a las empresas de este sector.

Los pequeños agricultores agroindustriales, conformar clúster de

producción agroindustrial, con apoyo económico, financiero y técnico del
Estado.

74
 IX. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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competitividad alcanzada por las pymes del cantón Milagro. Tesis
para obtener grado de magister en administración de empresas.
Universidad Tecnológica

78
ANEXOS

79
 Anexo N° 1
Matriz de Consistencia

Pregunta Objetivo Objetivos Variable Variable Indicadores Hipótesis

General General Específicos Independiente Dependiente General
¿De qué Determinar la -Determinar la Muy bueno(5) La influencia
manera la influencia de la influencia de la de la calidad y
calidad y calidad y la calidad en la Bueno (3) productividad
productividad productividad competitividad en la
influyen en la en la del sector Calidad Deficiente (1) competitividad
competitividad competitividad agroindustrial del el sector
del sector del sector departamento de Excelente (5) agroindustrial
agroindustrial agroindustrial Lima del
del del Satisfecho (3) departamento
departamento departamento Competitividad de Lima.
de Lima? de Lima. -Determinar la Insatisfecho (1)
influencia de la
productividad en Muy bueno(5)
la competitividad
del sector Bueno (3)
agroindustrial del
departamento de Productividad Deficiente (1)
Lima
Cumplimiento del
plan estratégico.

80
 Anexo N° 2
Cuestionario

Universidad Nacional del Callao

Escuela de Posgrado

ENCUESTA A EMPRESA AGROINDUSTRIAL

Nombre del encuestador:____________________________________

Fecha:________________

I.- INFORMACIÓN GENERAL

Nombre de la empresa:______________________________________
Dirección:________________________________________________
Telf:_________________________Fax:_________________________
Atención:_________________________________________________
Giro principal del negocio:____________________________________
CIUU:____________________________________________________
Inicio de actividades:_________________________________________

II.- ASPECTOS TÉCNICOS DE CALIDAD

2.1.-Horas Hombre

El personal de la empresa en el desempeño de su trabajo podríamos

considerarlo como:

a)Muy bueno b) Bueno c) Deficiente

2.2.- Infraestructura

En lo correspondiente a infraestructura, se cuenta con sistemas de riego,

canales de riego, pistas, sistemas de refrigeración en condiciones:

a)Muy bueno b) Bueno c) Deficiente

2.3.- Tecnología

En lo correspondiente a tecnología, se cuenta con sistemas de

maquinaria y equipos en condiciones:

a)Muy bueno b) Bueno c) Deficiente

81
2.4.- Materiales
En lo correspondiente a materiales, se cuenta con materia prima e
insumos en condiciones:

a)Muy bueno b) Bueno c) Deficiente

III.- ASPECTOS TÉCNICOS DE PRODUCTIVIDAD

2.1.-Horas Hombre

El personal de la empresa en el desempeño de su trabajo podríamos

consideralo como:

a)Muy bueno b) Bueno c) Deficiente

2.2.- Infraestructura

En lo correspondiente a infraestructura, se cuenta con locales apropiados,

sistemas de almacenamiento y transporte en condiciones:

a)Muy bueno b) Bueno c) Deficiente

2.3.- Tecnología

En lo correspondiente a tecnología, se cuenta con sistemas de

maquinaria y equipos con tecnología en condiciones:

a)Muy bueno b) Bueno c) Deficiente

2.3.- Materiales

En lo correspondiente a materiales, se cuenta con materia prima e

insumos que son utilizados en condiciones:

a)Muy bueno b) Bueno c) Deficiente

IV.- PUNTAJES

Los valores oscilan entre:

Muy bueno: 5 Bueno: 3 Deficiente: 1

82
 Anexo N° 3

INFORME SOBRE JUICIO DE EXPERTO DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN

I. DATOS GENERALES:

1.1. APELLIDOS Y NOMBRES DEL EXPERTO:

1.2. INSTITUCIÓN DONDE LABORA:

1.3. INSTRUMENTO MOTIVO DE EVALUACIÓN: Ficha de Observación de entrega de pedidos a tiempo y conformes

a los clientes de las cadenas Retails.

II. TÍTULO DE LA TESIS: “CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD Y SU INFLUENCIA EN LA COMPETITIVIDAD DEL SECTOR

AGROINDUSTRIAL EN EL DEPARTAMENTO DE LIMA.”

83
III. ASPECTOS DE VALIDACIÓN:

DEFICIENTE BUENA

84
IV. OPINIÓN DE APLICABILIDAD:
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

V. PROMEDIO DE VALORACIÓN:
Fecha: ……………………… Firma del Experto: …………………………. DNI: ……………………….
Celular: …………………….

85