Técnicas y Mecanismos para El Control de Producción

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
Especialidad: NEGOCIOS INTERNACIONALES
TÉCNICAS Y
MECANISMOS PARA EL
CONTROL DE
PRODUCCIÓN
Según Autores
Docente:
Dr. Juan Alfredo Velásquez Vásquez
Aula / Turno:
C.2-1 / Noche
Integrantes:
 Diana Carolina Gaytán Villaorduña

 Elizabeth Christina Gómez Durand
 Clever Samuel Mamani Quispe Lima – Perú
 César Augusto Quispe Urbano
2019 - II
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN.................................................................................................... 4
TÉCNICAS Y MECANISMOS PARA EL CONTROL DE PRODUCCIÓN .............. 5
1. STEPHEN N. CHAPMAN ................................................................................. 5
1.1. INFORMACIÓN GENERAL DEL CAP ...................................................... 5
1.1.1. El diagrama de Gantt ..................................................................... 7
1.2. ASIGNACIÓN DE PRIORIDADES .......................................................... 10
1.2.1. Fecha de vencimiento (conocida también como fecha de

vencimiento más próxima). .......................................................................... 11
1.2.2. Tiempo de procesamiento más corto (TPC) ............................. 11
1.2.3. Holgura total ................................................................................... 12
1.2.4. Holgura por operación ................................................................. 12
1.2.5. Primero en llegar, primero en ser atendido .............................. 12
1.2.6. Proporción crítica .......................................................................... 13
1.3. Programación en entornos MRP y de arrastre ................................ 13
1.3.1. Sistemas MRP .................................................................................. 14
1.3.2. Sistemas de arrastre (pull) Kanban ............................................. 14
2. ELISA ISABEL JIMÉNEZ LUENGO.................................................................. 15
2.1. SISTEMAS DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN. SISTEMAS KANBAN Y

CONWIP. .......................................................................................................... 15
2.1.1. Concepto ....................................................................................... 15
2.1.2. Control de la actividad de producción ................................... 16
2.1.2.1. Sistemas de control de la producción tipo “push” ........... 16
2.1.2.2. Sistemas de control de la producción tipo “pull”. ............ 17
2.1.3. Sistemas de producción esbelta y justo a tiempo (jit) ............ 19
1
2.1.3.1. Historia ...................................................................................... 19
2.1.3.2. Definición ................................................................................. 19
2.1.4. Sistemas para gestionar los inventarios y materiales en la

empresa ....................................................................................................... 23
2.1.5. Sistemas de control de la producción basados en tarjetas. . 25
2.1.5.1. Sistema Kanban ...................................................................... 26
3. JUAN RAMON PRADO ................................................................................... 28
3.1. DEFINICION............................................................................................... 28
3.2. Un sistema de control ............................................................................. 29
3.2.1. Sistema de revisión continua (Q) ................................................... 29
3.2.2. Sistema de reúión periódica (P) .................................................... 31
3.3. Programa Maestro de Producción ...................................................... 34
3.3.1. Programación Reactiva .................................................................. 34
3.3.2. Control de la Producción ............................................................... 35
3.3.3. Método Delphi .................................................................................. 37
3.3.4. Método de Grupo Nominal ............................................................ 38
4. ROGER G. SCHROEDER, SUSAN MEYER GOLDSTEIN Y M. JOHNNY

RUNGTUSANATHAM ........................................................................................... 39
4.1. DEFINICION ............................................................................................ 39
4.2. PROGRAMACIÓN DE LOTES ................................................................ 42
4.3. GRÁFICAS DE GANTT............................................................................ 45
4.4. PROGRAMACIÓN DE UNA CAPACIDAD FINITA ............................... 52
4.5. TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES........................................................... 57
4.6. REGLAS DE PRIORIDAD EN EL DESPACHO......................................... 64
4.7. SISTEMAS DE PLANEACIÓN Y CONTROL ............................................ 68
5. NORMAN GAITHER GREG FRAZIER............................................................... 71
2
5.1 Definición................................................................................................... 71
5.2 Funciones del control de producción .................................................. 71
5.3 Planeación de la producción................................................................ 72
5.4 Programación de la Producción ........................................................... 74
5.5 Factores de Éxito ...................................................................................... 76
5.5.1 Creativos ............................................................................................. 76
5.5.2 Directivos ............................................................................................ 76
5.5.3 Elementales ........................................................................................ 76
CONCLUSIONES .................................................................................................. 77
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................... 79
3
INTRODUCCIÓN
La producción es uno de los puntos medulares de las empresas, ya que
de ella dependen los ingresos que se obtengan por las ventas de los
diferentes productos.
A continuación veremos la importancia de llevar sistemas de control para
asignar adecuadamente las actividades de producción para lograr una
mayor eficiencia en la distribución de cargas de trabajo y asignación de
recursos de todo tipo a una determinada orden de producción. Una vez
determinada la planeación de la producción y de los requerimientos
necesarios para una adecuada fabricación, el paso siguiente es lograr
un eficiente control en las actividades involucradas para que cada una
de las funciones se lleven a cabo de la mejor manera, logrando disminuir
tanto los tiempos de producción como los costos de la misma. Por ello es
importante que la gerencia supervise la evolución de los trabajos que se
van realizando, así como de verificar que se estén cumpliendo los
tiempos establecidos y la cantidad proyectada, estando al tanto de las
modificaciones que se tengan que hacer, si es que surgieran situaciones
que pudieran afectar los planes establecidos.
4
TÉCNICAS Y MECANISMOS PARA EL
CONTROL DE PRODUCCIÓN
1. STEPHEN N. CHAPMAN
El Control de la Actividad de Producción (CAP) se encarga de vigilar la
actividad real de fabricación de un producto, o la prestación de un
servicio. Esto implica que la planificación ya se ha realizado y que la
orden real para manufacturar el producto o prestar el servicio ya se ha
ejecutado.
El conjunto de actividades, métodos y sistemas utilizados para lograr este
objetivo es lo que suele denominarse control de la actividad de
producción, o CAP. Este concepto también es conocido como control
de planta, aunque esta denominación implica que su implementación
principal se da en entornos de manufactura. Como casi todos los
principios que conforman el CAP son válidos tanto para las operaciones
de servicios como para las de manufactura, muchas veces resulta mejor
emplear el nombre CAP.
1.1. INFORMACIÓN GENERAL DEL CAP
Dos de los principales insumos de información que utilizan los sistemas CAP
son: la fuente de los pedidos que necesitan procesarse y la información
por medio de la cual se controlan y procesan dichos pedidos. De manera
más específica, los insumos de información incluyen:
5
Pedidos recién liberados (dato que suele provenir del MRP).
Estado de los pedidos existentes.
Información de ruteo (como se analizó en el sistema de
capacidad). La información de ruteo (o de trayectoria) describe
secuencialmente los pasos que deben efectuarse para completar
el proceso.
Información del tiempo de espera (dato proveniente del archivo
maestro de artículos).
Estado de los recursos (cantidad de recursos disponibles,
problemas de equipos, programas de mantenimiento, etcétera).
A estas alturas de nuestro análisis seguramente le resultará obvio que
también se requieren recursos para ejecutar cualquier programa de
producción. Otros insumos de gran importancia para el sistema CAP son
la cantidad, el tipo y la condición de dichos recursos, entre los que se
incluyen:
 Personal. ¿Cuántos trabajadores están disponibles y con qué
habilidades cuentan? También es necesario saber cuánto
tiempo están disponibles cada día.
 Herramientas. Este rubro se refiere a cualquier accesorio o
equipo que se deba utilizar para la configuración de la
operación, para el funcionamiento de la maquinaria o para
desarrollar el proceso productivo.

6
 Capacidad de la maquinaria o equipo, y tiempos
programados de inactividad.
 Materiales. Los componentes y/u otros materiales necesarios
para completar el pedido.
Para que cualquier sistema CAP pueda considerarse provechoso es
preciso que, además de emplear información, produzca datos útiles para
la administración. Parte de la información que pueden generar los
sistemas CAP incluye:
Estado y ubicación de los pedidos.
Estado de los recursos clave.
Medición del desempeño en función de los estándares (ya sean de
tiempo y/o de costo).
Informe de desperdicio/reprocesamiento.
Notificación de algún problema (por ejemplo, daños en el equipo
o en las herramientas).
1.1.1. El diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt es una sencilla herramienta visual que sirve no sólo
para programar el trabajo de acuerdo con las prioridades, sino también
para evaluar rápidamente el estado de todas las tareas, tanto para
7
conocer al instante su situación como para modificar el orden de
prioridad según se necesite.
Su utilización en relación con el CAP es bastante similar a cómo se le
aplica en la administración de proyectos. Los diagramas de Gantt
muestran gráficamente el trabajo a realizar, una expectativa del tiempo
requerido, los tiempos iniciales y finales y, por lo general, el estado del
trabajo. Casi siempre se realiza uno por cada centro de trabajo, e incluso
por cada una de las piezas de equipo específicas.
En el ejemplo de diagrama de Gantt que se ilustra en la figura se analizan
tres tareas (números de partes), conformadas por múltiples labores que
deben realizarse en un centro de trabajo específico. En algunos casos (en
la operación 2 de la Parte A, y en la operación 1 de la Parte B) las tareas
se programan para ejecutarse en paralelo, debido a que son
operaciones diferentes (y, por lo tanto, tal vez utilizan equipos distintos).
8
Por otro lado, las operaciones involucradas en la producción de la parte
C no pueden ejecutarse en paralelo, porque se ejecutan sobre la misma
parte. En este caso, aparentemente es preciso finalizar la operación 1
sobre todas las partes C antes de poder iniciar la siguiente operación.
El diagrama permite observar la fecha actual y una representación
gráfica del estado de cada tarea a medida que transcurre el tiempo.
Esta información puede utilizarse para establecer informes específicos del
estado del trabajo, pero constituye también un método gráfico para
reprogramar, en caso de ser necesario.
Como se observa en el diagrama, el estado de las tareas se indica con
toda claridad. En este caso, la operación 1 de la parte C se encuentra
adelantada respecto del programa, mientras que la operación 3 de la
parte B está retrasada. La parte A ya se concluyó. A partir de esta
información, el responsable de la operación puede analizar el posible
problema que se está enfrentando respecto de la tarea efectuada para
producir la parte B, y corregirlo o reprogramar, de ser posible. Resulta
evidente que, para ser útiles, este tipo de diagramas exigen una
actualización frecuente, no sólo en relación con el estado de las tareas,
9
sino también para reflejar la adición de nuevas tareas a medida que
llegan, así como la eliminación del trabajo ya finalizado.
1.2. ASIGNACIÓN DE PRIORIDADES
Existen varios métodos para asignar prioridades al trabajo que se realiza
en un centro de trabajo. Las reglas que comentaremos a continuación
son válidas tanto para las operaciones de servicio como para las de
manufactura. A pesar de que se han desarrollado reglas más complejas
para aplicaciones específicas (máquinas múltiples, por ejemplo), su
análisis excede los objetivos de este capítulo. Entre las reglas básicas
están:
10
1.2.1. Fecha de vencimiento (conocida también como fecha
de vencimiento más próxima).
Como indica su nombre, esta regla selecciona la tarea cuya fecha de
vencimiento sea más próxima, a fin de ejecutarla primero. En caso de
empate, se puede utilizar una regla secundaria (de esta lista) para
determinar el orden de prioridad. Esta regla suele utilizarse en
operaciones cuya planificación se basa en el sistema MRP, ya que la
fecha de vencimiento es inherente a dicho método, y el sistema la
genera de manera natural.
1.2.2. Tiempo de procesamiento más corto (TPC)
Nuevamente el nombre de la regla resulta bastante descriptivo. Las
tareas se organizan en orden de prioridad de acuerdo con el tiempo de
procesamiento estimado para realizarlas (la tarea con el tiempo de
procesamiento más corto se coloca en primer lugar de la lista). Una de
las ventajas de este método radica en que muchas tareas se
completarán rápidamente.
Por desgracia, la regla no cuenta con parámetros que indiquen cuándo
requiere el cliente su pedido. Por otro lado, utilizar esta regla en ocasiones
provoca que las tareas más complejas se dejen al final de la lista, dando
lugar a retrasos en su realización; esta condición es poco recomendable
en entornos donde las tareas complejas suelen estar relacionadas con
pedidos de clientes valiosos y de gran tamaño.
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1.2.3. Holgura total
De acuerdo con esta regla, se elige una tarea específica, luego se
calcula el tiempo total necesario para realizar todas las operaciones
restantes del trabajo en cuestión, y después el tiempo total que
transcurrirá hasta que la tarea se venza. Al restar el tiempo de
procesamiento total del tiempo total hasta el vencimiento se obtiene un
valor denominado holgura. En realidad, la holgura es un tiempo en
almacenamiento temporal o un tiempo que puede transcurrir sin peligro
de retrasar la tarea. La regla consiste en seleccionar aquellas tareas que
permiten el menor tiempo de holgura y realizarlas primero, dado que son
las que se encuentran en más peligro de retraso si no se les atiende.
1.2.4. Holgura por operación
Se trata de una variante de la holgura total. De acuerdo con esta regla,
la holgura total se divide entre el número de operaciones restantes. La
tarea con menor holgura total por operación se programa primero. Esto
ofrece más información que la regla de holgura total, por ejemplo, la
holgura promedio de cada operación en lugar de la holgura total de la
tarea completa.
1.2.5. Primero en llegar, primero en ser atendido
Esta es la regla que más utilizan las organizaciones de servicios, como
bancos y tiendas minoristas, aunque muchas veces se debe a que no
tienen alternativa. El supuesto inherente es que la primera tarea también
12
se requiere primero. Además, esta regla suele ser percibida como justa,
ya que la tarea que ingresa primero a la operación tendrá prioridad de
ejecución.
1.2.6. Proporción crítica
En el caso de esta regla se calcula una proporción sin unidades de
medición, dividiendo el tiempo restante hasta el vencimiento entre el
trabajo remanente. El trabajo remanente es el tiempo total de
procesamiento, mientras que el tiempo restante es aquel que transcurre
hasta que vence la ejecución de la tarea. Si la proporción crítica es
mayor que 1, significa que hay holgura; si es igual a 1, no existe holgura y
el trabajo debe llevarse a cabo sin retraso; si es menor que 1, la tarea ya
se encuentra retrasada.
Evidentemente, esta regla indica que la tarea con menor proporción
crítica debe programarse primero. Muchas personas consideran que ésta
es la mejor regla, ya que toma en cuenta tanto la fecha de vencimiento
como el tiempo de holgura.
1.3. PROGRAMACIÓN EN ENTORNOS MRP Y DE ARRASTRE
Las reglas de programación que hemos descrito suelen aplicarse en
entornos de producción donde no se utilizan sistemas integrados de
control de la producción, por ejemplo, en talleres pequeños. En aquellos
entornos donde se utilizan métodos integrados (por ejemplo, MRP o
13
sistemas de arrastre Kanban), son los propios sistemas los que
proporcionan prioridades inherentes de programación.
1.3.1. Sistemas MRP
Como el programa maestro se “explota” mediante la lógica de MRP, la
fecha de vencimiento señalada en el programa maestro para cada
artículo y los ajustes por tiempos de espera que utiliza la lógica MRP
generarán fechas de vencimiento para todos los subensamblajes y
componentes. Estas fechas de vencimiento se emplean después para
establecer el orden de prioridad para la producción.
En consecuencia, el método MRP usa la programación de prioridades de
fecha de vencimiento como parte de la lógica básica del sistema.
1.3.2. Sistemas de arrastre (pull) KANBAN
Los sistemas de arrastre son, en esencia, sistemas reactivos que generan
información sobre la demanda a partir del uso del material. Las señales
de producción provienen de la necesidad de reemplazar el material que
se ha sido “arrastrado” desde el inventario para su procesamiento. En
este sentido, los sistemas de arrastre son —básicamente— sistemas de
prioridad del tipo primero en llegar, primero en ser atendido.
La principal diferencia entre ambos surge cuando se presentan múltiples
requerimientos de arrastre prácticamente simultáneos al centro de
trabajo. En otras palabras, podría resultar difícil determinar cuál
requerimiento se generó primero. Por otro lado, además de reconocer

14
una señal de arrastre que llegue primero al centro, casi siempre es
importante evaluar las necesidades de material implícitas. La
modificación del orden de prioridad es resultado de la información sobre
la tasa de producción o de la necesidad de material a medida que se
utiliza en centros de trabajo subsiguientes.
En este sentido, la recomendación es que cuando llega una señal de
arrastre para múltiples partes prácticamente al mismo tiempo, es mejor
procesar primero el material que se utiliza con más rapidez en centros de
trabajo subsiguientes.
2. ELISA ISABEL JIMÉNEZ LUENGO
2.1. SISTEMAS DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN. SISTEMAS
KANBAN Y CONWIP.
2.1.1. Concepto
Los sistemas de control de la producción son medios a través de los cuales
se controla la actividad productiva. Con la aparición de la filosofía del
JIT, comenzó a verse la necesidad de controlar los flujos productivos de
manera más precisa.
Por otra parte, la evolución de la filosofía de los sistemas de control de la
producción push hacia los sistemas pull, supuso una serie de ventajas. A
la vez, aparecieron los mecanismos de control basados en tarjetas, de
fácil implantación. Dentro de los sistemas cuyo funcionamiento se acerca
15
casi totalmente a un sistema pull y están basados en tarjetas, está el
sistema Kanban.
Este sistema ha sido el sistema de control de tarjetas más conocido,
analizado y utilizado. A partir de él se ha desarrollado el sistema Conwip,
que se fundamenta en el mismo principio de funcionamiento, pero que
se caracteriza por mantener constante el inventario del proceso, de ahí
su nombre (Constant Work in Process). .
2.1.2. Control de la actividad de producción
El control de la actividad de producción (CAP) se encarga de vigilar la
actividad real de fabricación de un producto, o la prestación de un
servicio. Se puede definir como el conjunto de actividades, métodos y
sistemas utilizados para lograr el control del orden de prioridad y la
ejecución de una actividad. También se conoce como Control de Planta,
porque se implementa fundamentalmente en entornos de manufactura.
Los sistemas de control de la producción, en una clasificación tradicional,
se pueden clasificar en:
2.1.2.1. Sistemas de control de la producción tipo “push”
Los sistemas push, “empujar”, trabajan de forma centralizada, obligando
a que se cumplan los programas de producción que han sido calculados
por adelantado. El inventario realiza un efecto de empuje.
16
2.1.2.2. Sistemas de control de la producción tipo “pull”.
Los sistemas pull, “tirar”, trabajan de forma descentralizada. El inventario
realiza un efecto de arrastre, en función de las necesidades de los
clientes.
Existen varios métodos para asignar prioridades al trabajo que se realiza
en un centro de trabajo: fecha de vencimiento, tiempo de
procesamiento más corto, holgura total, etc.
En el caso de entornos donde se utilizan métodos integrados de control
de la producción, no es necesario aplicar unas reglas de programación
para asignar prioridades a las tareas. Si no que son los propios sistemas los
que se encargan de ello.
Por ejemplo este es el caso del sistema cercano al de arrastre (pull),
Kanban, que es un sistema reactivo que genera información de la
demanda a partir del uso del material. Las señales de producción
provienen de la necesidad de reemplazar el material que es arrastrado
desde el inventario para ser procesado. Cuando llega una señal de
arrastre para múltiples partes prácticamente al mismo tiempo, será mejor
procesar el material que se utiliza con más rapidez en los centros de
trabajo subsiguientes.
Algunos autores como Pyke y Cohen, han demostrado que los sistemas
de control de la producción considerados habitualmente como tipo pull
contienen características de tipo push y viceversa. Los autores,
17
demuestran que no se puede afirmar que un sistema sea puramente push
o pull, ya que pueden tener características de ambos.
Otra clasificación, cataloga los sistemas de control de la
producción, en función del mecanismo de control en el que se
basan en:
Sistemas de control de la producción basados en tarjetas (token
based). En este tipo de sistemas un trabajo puede ser procesado
en una determinada estación dependiendo de la existencia de las
tarjetas que controlan su entrada.
Sistemas de control de la producción basados en tiempo (time
based). En este caso la entrada de un determinado trabajo en una
estación se realiza de manera constante a cada cierto intervalo de
tiempo.
Sistemas de control de la producción basados en excedentes
(surplus-based). La entrada de trabajos en las estaciones se
efectúa, en estos sistemas, de acuerdo a la diferencia existente
entre la cantidad de trabajo demandada y la cantidad de trabajo
producida.
18
2.1.3. Sistemas de producción esbelta y justo a tiempo (jit)
2.1.3.1. Historia
Como respuesta a la crisis mundial del petróleo, a mediados de los años
setenta, se comenzó a utilizar en Japón la corriente administrativa
conocida como JIT (Just In Time). En parte fue esta región y no otra, ya
que es un país que no posee prácticamente recursos naturales y ha de
importar gran cantidad de productos. De este modo, al vivir una situación
de mucha escasez y aumento de los precios de la mayoría de los artículos
de consumo, tuvo que pensar en el modo de ahorrar, para seguir siendo
competitivo a nivel mundial.
Este sistema es conocido también como sistema de producción Toyota,
ya que su promotor fue Taiichi Ohno, primer vicepresidente de la firma.
Fue en la década de los cincuenta cuando decidió mejorar su
productividad para poder llegar a ser competitiva en el mercado
internacional. Para ello investigó una serie de operaciones innecesarias
que realizaba la empresa. Su objetivo era producir con gran flexibilidad
para adaptarse a la demanda. En ese momento la situación del mercado
requería producir una gran gama de productos, en series cortas.
2.1.3.2. Definición
El JIT permitía conseguir esto, reduciendo costes y controlando las
calidades y cantidades. La filosofía básica del JIT, se basa en eliminar el
19
despilfarro, entendido como cualquier actividad que no aporta valor
añadido al cliente.
Es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de
obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser despilfarros el
exceso de existencias, los plazos de preparación, la inspección, el
movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia,
cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que
añada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japonés).
La finalidad del método JIT es mejorar la capacidad de una empresa
para responder económicamente al cambio. El método JIT señalará y
dará prioridad a los flujos de la empresa que bloqueen la capacidad de
la compañía para responder al cambio rápida y económicamente.
Además, una vez que se hacen visibles todos y cada uno de los flujos
críticos, el método JIT fuerza a emprender acciones sobre ellos,
estimulando con ello el uso del control de calidad total.
Se puede hablar por tanto de una visión convencional del JIT como un
sistema para fabricar y suministrar las mercancías que se necesiten,
cuando y en las cantidades necesarias. Pero este va más allá,
significando una poda implacable de las pérdidas, eliminando el
despilfarro sistemáticamente.
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
 Atacar los problemas fundamentales.
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 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.
A partir de aquí, los fabricantes del resto del mundo se percataron de las
ventajas que suponía tanto a nivel de la calidad de producción,
reducción de costos y efectividad de los tiempos de entrega del nuevo
sistema.
De este modo los principios básicos del JIT se han generalizado en
cualquier tipo de operación tanto grande como pequeña, de servicios y
manufactura.
Hoy día estos principios han evolucionado hasta dar lugar a lo que se
conoce como la “producción esbelta”. Los conceptos básicos son
prácticamente los mismos, pero el método actual implica no solo
entender los conceptos de manera genérica, si no agregar mejoras que
contribuyan a la compresión de los procedimientos y de las implicaciones
que tendrán cualquiera de los cambios realizados en el sistema.
En general se comprendió que el origen de tanto desperdicio (sobre todo
en forma de desperdicio más visible: el exceso de inventario) se
encontraba en incertidumbres del sistema como:
Condiciones del mercado, incertidumbre de la demanda.
Problemas de calidad.
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Cambios en el diseño de un componente.
Errores propios del ser humano.
Bases de datos imprecisas.
Problemas de equipo (tiempos improductivos, tiempos de
preparación, o baja calidad).
Problemas laborales.
Problemas con los proveedores.
El JIT considera las existencias como un problema en sí mismo, que es
necesario gestionar y en consecuencia reducir lo mínimo posible. No solo
por el obvio desperdicio de capital. En la época en que los sistemas de
producción esbelta evolucionaron, las compañías se volvieron más
competitivas en muchos aspectos, en particular en el tiempo de entrega.
La ley de Little es una relación que vincula el inventario y el tiempo de la
siguiente forma
𝐼=𝑅∗𝑇
Donde:
R= tasa de producción.
T= tiempo del periodo de producción.
I= inventario.
22
La tasa de producción R, normalmente no se puede alterar. Por tanto, en
el caso de ser R constante en cierta operación, la ley muestra la relación
directa entre el inventario y el tiempo durante el período de producción.
Esto significa que una reducción importante en el inventario, supondría
una mejora en T, aumentando la velocidad de entrega.
2.1.4. Sistemas para gestionar los inventarios y materiales en la
empresa
El sistema de planificación de requerimientos de materiales (MRP), surge
como una forma más exacta de gestionar los inventarios.
Antes las empresas empleaban variaciones del sistema de punto de
reorden o nivel de inventario que determina el momento en que se debe
colocar una orden y realizarse un nuevo pedido. Permitiéndose que el
inventario se redujera hasta una cantidad específica, considerada como
el punto mínimo admisible antes de ordenar el reabastecimiento de un
número estándar de unidades. Esta alternativa, se hizo viable, gracias al
desarrollo de las computadoras, ya que implica gran cantidad de
cálculos.
El sistema MRP, también llamado sistema push (de empuje), se basa en el
cálculo anticipado del material que requiere la operación (liberaciones
planificadas de pedidos), para luego y en el caso de no presentarse
cambios importantes en los planes, “empujarlo” hacia el sistema
mediante una orden de producción.
23
Lo que dispara el plan total es el pronóstico de la necesidad de producto
final, determinado en el plan maestro de producción (PMP). El plan
maestro de producción es el plan que propone la empresa, que
compromete los pedidos del cliente y traduce los requerimientos que
éstos determinan, en un programa de producción determinado.
A veces los planes pueden no ser efectivos por:
Cambios en los requerimientos del cliente (cantidad, tiempo…).
Problemas de entrega proveedores (tiempo, calidad, cantidad).
Imprecisión de las bases de datos.
Problemas de producción (Absentismo laboral, ineficiencia,
tiempos de inactividad por averías, mala comunicación…).
Si se presentan estos problemas es muy probable, que a pesar de la
existencia de un buen plan, la ejecución sea ineficiente y en lugar de
disminuir, se aumenten los niveles de inventario.
Los problemas esenciales de MRP son que no siempre los planes son
factibles y su no factibilidad a veces se detecta muy tarde.
El sistema pull (de arrastre), fue desarrollado como una alternativa del
clásico método MRP. No se basa en la planificación anticipada, ni en la
generación de programas. El objetivo es reaccionar ante el pedido final
del cliente, aumentando o disminuyendo los requerimientos de
24
operación para producir únicamente cuando sea necesario, sólo lo
preciso para satisfacer la demanda.
El sistema pull significa que una operación no hace nada hasta que no lo
señale la próxima operación del proceso. Es decir, el inicio del trabajo
está activado con la finalización de otro. De este modo el sistema
funciona mediante sucesivas autorizaciones de producción, disparadas
por la demanda.
2.1.5. Sistemas de control de la producción basados en tarjetas.
Los sistemas de control de la producción basados en tarjetas, debido a
su simplicidad, son los más ampliamente estudiados e implementados en
la práctica. Berkely realizó una amplia revisión de los mecanismos de
control de sistemas basados en tarjetas.
En esta tipología de sistemas de control, la activación de la producción
se produce cuando existen tarjetas disponibles para asociarlas a los
trabajos que llegan a una estación. Se puede decir, que existe un
mecanismo de bloqueo de la estación, cuando la capacidad del
almacén intermedio es excedida.
Entre ellos destaca el sistema Kanban, tradicionalmente el sistema de
este tipo más conocido, analizado y utilizado y el sistema Conwip, basado
en un principio de funcionamiento similar.
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2.1.5.1. Sistema Kanban
El sistema de control de la producción tipo pull basado en tarjetas, más
conocido y utilizado es el sistema Kanban. Ha sido estudiado por un gran
número de investigadores y su aplicabilidad e implantación industrial ha
sido muy discutida.
De acuerdo con el objetivo de los sistemas JIT de reducir los tiempos de
espera, este sistema se presenta como un mecanismo que indica cuándo
se alcanza el punto de reorden.
Una de las primeras descripciones de este sistema de dio en 1977,
posteriormente Uzsoy y Martin Vega realizan revisiones de este sistema en
1990, así como Berkley en 1992 y actualmente Lage y Godinho.
Huge y Anderson, definen el kanban como una señal para dar órdenes
de producción o transporte. Esta señal puede hacerse por cualquier
medio de comunicación, desde un timbre a una luz que se enciende
indicando la cantidad determinada a producir o a colocar en una
posición definida.
El nombre Kanban, proviene del término japonés que significa, en una
traducción más o menos libre, “tarjeta” o “boleto”.
Habitualmente se describen dos tipos de implementaciones de este
sistema: el sistema Kanban Simple, también llamado individual y el sistema
Kanban Doble. A pesar de que ambos sistemas se emplean para
controlar el flujo de materiales las estaciones, la diferencia fundamental
26
entre ambos tipos de sistemas, radica en el proceso de transporte entre
estaciones. En el sistema Kanban simple el proceso de transporte se
supone instantáneo y en el Kanban doble, controlado por tarjetas de
movimiento.
El sistema Kanban controla el flujo de recursos en procesos a través de
tarjetas. Cada pieza o contenedor, tiene asociado una tarjeta o kanban,
que describe el origen, destino, identidad y cantidad necesaria de la
pieza/s en cuestión. Estas tarjetas que se utilizan para poner en marcha el
sistema, pueden ser de dos tipos:
Tarjetas de movimiento. Autorizan la transferencia de un
contenedor, que contiene un lote de piezas ó componentes, dese
el lugar de almacenamiento de productos terminados de un
centro de trabajo hasta el lugar de almacenamiento de la materia
prima de otro centro de trabajo posterior en el procesos
productivo.
Tarjetas de producción. Autorizan la fabricación de un lote de una
pieza o componente para reemplazar a otro lote ya transferido
desde la zona de almacenamiento de productos terminados del
centro de trabajo a la zona de almacenamiento de materia prima
de un centro de trabajo posterior.
27
El sistema Kanban de dos tarjetas, utiliza los dos tipos de tarjetas
anteriores. Mientras que el sistema Kanban simple, utiliza la de
producción.
El sistema pull Kanban utiliza señales (tarjetas) para controlar de manera
precisa el WIP entre dos estaciones de trabajo. El WIP total del sistema
queda limitado por el número total de tarjetas. Sólo se produce en una
estación de trabajo cuando la materia prima está disponible y ésta tiene
asociada una tarjeta de autorización de producción. El material es
arrastrado a través del sistema sólo cuando se recibe una tarjeta de
autorización de movimiento en el Kanban doble.
3. JUAN RAMON PRADO
3.1. DEFINICION
Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricación de artículos y

vigilar que se haga como se planeó, es decir, el control se refiere a la
verificación para que se cumpla con lo planeado, reduciendo a un
mínimo las diferencias del plan original, por los resultados y práctica
obtenidos.
Es hacer que el plan de materiales que llega a la fábrica pase por ella y
salga de ella regulándose de manera que alcance la posición óptima en
el mercado dejando utilidad razonable para la empresa.
El control de la producción tiene que establecer medios para una

continua evaluación de ciertos factores: la demanda del cliente, la
situación de capital, la capacidad productiva, etc. Esta evaluación
28
deberá tomar en cuenta no solo el estado actual de estos factores sino
que deberá también proyectarlo hacia el futuro.
Podemos definir el control de producción, como "la toma de

decisiones y acciones que son necesarias para corregir el desarrollo de
un proceso, de modo que se apegue al plan trazado".
3.2. UN SISTEMA DE CONTROL
Un sistema de control de inventarios, es todo un conjunto de lineamientos
relativos al óptimo manejo de los inventarios. El sistema da respuesta a las
tres preguntas básicas de los inventarios: Que, Cuanto y Cuando. Esta
última pregunta permite establecer una agrupación del sistema de
control
3.2.1. SISTEMA DE REVISIÓN CONTINUA (Q)
Este sistema considera que la cantidad a ordenar es Qo; es decir, el
tamaño económico del lote calculado con cualquiera de los modelos
antes vistos, y el momento en el cual se ordena es el punto de reorden
(Pr) que está definido por la demanda promedio esperada durante el
tiempo de entrega más el inventario de seguridad; esto es:
Pr = B + D L [unidades de producto]
29
Recordemos que las unidades empleadas en la ecuación anterior debe
ser congruente; por ejemplo si L se expresa en días, entonces O deberá
expresarse en artículos/día y el inventario de seguridad se expresará en
artículos.
La regla de decisión dictada por este sistema es: "revisar continuamente
el nivel del inventario (el disponible más el ordenado) y una vez que el
inventario disminuye hasta el punto de reordena (Pr) ordenar una
cantidad fija Qo"
Este sistema permite una revisión continua de los inventarios ya que cada
vez que se retira material del mismo será necesario registrar el retiro para
verificar si se ha llegado al punto de orden; esta es una característica del
sistema que vuelve difícil su manejo; sin embargo "garantiza", en la
30
mayoría de los casos. Que siempre se disponga de existencias. El sistema
requiere que se tengan tiempos de entrega confiables y constantes.
La revisión continua del inventario ayudará a absorber ciertas
variaciones o cambios de la demanda. Este sistema también se conoce
como "sistema de depósitos"
3.2.2. SISTEMA DE REÚIÓN PERIÓDICA (P)
Este sistema considera que el inventario se revisa a intervalos de tiempos
fijos y se ordena lo que sea necesario para llevar el nivel de inventarios a
una cierta cantidad predeterminada (m). la estimación del periodo
óptimo de revisión se calcula los modelos de lote económico antes vistos,
mientras qe la cantidad o “nivel” es:
Donde I es el inventario en existencia al tiempo de la revisión (en artículos)
y Qr es la cantidad ya ordenada (en artículos) pero aun no entregada.
31
En este tipo de sistema no se requiere llevar un estricto control de registro
del inventario ya que se reordena la cantidad Q que es variable cada
determinado tiempo de revisión (t) (constante y conocido).
Este sistema en general provee protección contra variaciones en la
demanda, aunque sus costos de agotamiento son altos.
El sistema P funciona de manera completamente distinta a la del sistema
Q porque:
No tiene un punto de reorden sino un nivel de inventario meta.
No tiene un tamaño de lote económico pues la cantidad varía de
acuerdo con la demanda.
En el sistema P el intervalo de la orden es fijo, no la cantidad de la
orden.
La planificación agregada es un método para determinar la cantidad de
producción y su desarrollo en el tiempo a mediano plazo. Se refiere a la
determinación de la fuerza laboral, a la cantidad de producción y niveles
de inventario en orden de satisfacer la demanda para un horizonte
temporal de planificación específico a mediano plazo, y el término
agregada, hace referencia a que la planificación no desglosa la
cantidad de producción por detalles de productos sino que los considera
en varias familias, sin importar sus diferentes variantes de diseño o modelo
(Dante, 2007). En la actualidad, la planificación agregada es una buena
32
referencia para la planificación de ventas y operaciones, en la cual
puede cumplir la función de pivote al integrar las funciones de
operaciones de producción, de comercialización y financieras. Una de
las primeras características de las metodologías de planificación
agregada es la ‘‘Jerarquía’’. El enfoque jerárquico es necesario para se
logre una integración vertical entre los objetivos estratégicos, tácticos y
operativos del sistema productivo y además se establezca su relación
horizontal con el resto de las áreas funcionales de la empresa. Estos
autores señalan que la jerarquía de los planes se inicia con la
planificación estratégica o a largo plazo que utiliza un horizonte temporal
superior al año para determinar la capacidad instalada de la planta,
aspecto que luego se convierte en restricción para los planes de orden
inferior. Posteriormente, se pasa a la planificación agregada o también
llamada planificación a mediano plazo que estima la fuerza de trabajo,
la tasa de producción, el nivel de inventario, entre otros factores, con un
horizonte temporal de entre 6 y 18 meses. El plan maestro de la
producción se desarrolla a corto plazo como consecuencia de las
restricciones establecidas en el plan agregado y así se determina la
cantidad a fabricar de cada artículo, como también el momento en que
se debe iniciar dicha producción. Según Miranda et al. (2005), este
proceso concluye con el programa y control de la producción. La
planificación agregada posee las características mostrada en la figura 1.
Las características temporales tienen que ver con el horizonte temporal
33
de la planificación, periodos, plazo de rigidez y plazo de revisión. Los
criterios de evaluación determinarán las bondades y desventajas de
diversos escenarios frente a la maximización del beneficio. A su vez, este
beneficio se determina gracias a la inclusión de variables de decisión
tales como el mantenimiento de inventarios, la subcontratación y las
variaciones de la fuerza laboral que por lo general también se influencian
de restricciones técnicas, de mercado y legales que permiten definir el
desempeño de la empresa
3.3. PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN
La programación de la producción permite disgregar la información
mensual que proporciona la planificación agregada, semana a semana,
ya no por familias, sino por productos. El objetivo debe estar orientado a
establecer la mejor asignación y ordenamiento en el tiempo de los
recursos compartidos, considerando restricciones del sistema y algún
objetivo de fabricación (Acevedo y Mejía, 2006). Las técnicas
comúnmente usadas son la Programación Reactiva, Redes de Petri,
Algoritmos Genéticos y la Teoría de las Restricciones
3.3.1. PROGRAMACIÓN REACTIVA
La programación reactiva consiste en un esquema de programación en
el que las interrupciones aleatorias que pueden efectuarse dentro de las
34
líneas de producción son tomadas en cuenta para generar el plan de
fabricación y sus derivaciones en caso de llegada de órdenes de trabajo
imprevistas o fallas en los sistemas. Su propuesta se basó en la utilización
de una base de datos dinámica, la cual podía reformar el estado actual
del sistema perturbado vía totalización de los recursos remanentes y
trabajos en proceso. Hall y Potts (2004), consideraron los problemas de
programación en los que unos conjuntos de trabajos originales ya se han
programado para minimizar un determinado objetivo y un nuevo
conjunto de trabajos llega de imprevisto y ocasiona una perturbación, en
un ambiente de manufactura de una sola máquina. Para su solución,
diseñaron dos modelos: el primero, para minimizar los costos de
programación de todos los trabajos sujeto a un límite sobre la ruptura
causada al programa original; y el segundo, para minimizar un objetivo
de costo total en el que se incluye la medida del costo original y el costo
por la ruptura.
3.3.2. CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Una vez que se han disgregado las necesidades para la consecución de
los objetivos del programa de producción es necesario establecer los
mecanismos de control de las actividades de producción. Domínguez,
Machuca et al (1995), denominan gestión de talleres a todas las
actividades cotidianas que tienen como objetivo elaborar programas,
evaluaciones y controles de la producción para satisfacer el Programa
Maestro, conjugando capacidad disponible y máxima eficiencia. Un
35
concepto muy ligado al de control de producción es el de inventarios.
Varias filosofías describen estos esquemas de manera muy clara: Justo a
Tiempo (JIT) y Tecnología de Producción Optimizada (OPT) son algunas
de ellas. La Tecnología de Producción Optimizada es la filosofía detrás de
la Teoría de las Restricciones. Este método se puede sintetizar de la
siguiente manera; en primer lugar, se programa la producción para el
recurso cuello de botella, este programa se traslada al origen del flujo de
materiales en forma de permiso para comenzar la producción y a ésto se
le denomina tambor. La anticipación con la que se proporciona este
permiso depende de las irregularidades del sistema que se gestiona, y a
ésto se le conoce como cuerda. De este modo no se establece un
calendario para los distintos centros de trabajo, sino que éstos deben
procesar las órdenes tan rápido como puedan (Mula, 2005). Las
aplicaciones de esta filosofía se han presentado en el aparte relativo a
programación de producción. El Justo a Tiempo (JIT) es el cambio de
paradigma de un grupo teórico sobre los sistemas MRP II. El esquema de
producción JIT está caracterizado por el trabajo en pequeños lotes y el
control de la producción por medio de un sistema de información
denominado Kanban. Esta filosofía de manufactura ha sido ampliamente
difundida y sus repercusiones estudiadas por numerosos investigadores.
Actualmente, se enmarca dentro de los patrones de la Manufactura
Esbelta, que se ha definido como un conjunto de herramientas cuyo
objetivo principal es eliminar el desperdicio como tiempo, espacio,
36
personas, material, trabajos, inventarios, entre otros (Shah y Ward, 2003).
Numerosos investigadores han explorado las ventajas y desventajas del
JIT. González (2000) presenta un estudio sobre cuáles son los problemas
que están afrontando los proveedores de primer nivel en la industria
española del automóvil, tras la adopción de sistemas de
aprovisionamiento JIT por parte de sus clientes y señala que los problemas
de inventario de las ensambladoras no han desaparecido, sólo se han
desplazado a los almacenes de los proveedores y Álvarez (2002) realizó
un estudio similar en México encontrando resultados muy parciales. Por
su parte, Zijm (2000) resalta que muchos autores abogaron por enfatizar
la estabilidad de los tiempos
3.3.3. MÉTODO DELPHI
En el inicio de la década de 1950 la fuerza aérea de los EEUU auspició un
estudio de la Rand Corporation, llamado proyecto Delphi, que tenía que
ver con el uso de las opiniones de expertos en asuntos de la defensa del
país y, posteriormente, con temas de investigación y desarrollo, para
obtener mejores perspectivas de situaciones o circunstancias futuras de
interés estratégico de largo alcance
El procedimiento funciona de la manera siguiente:
37
1. Se pide a un grupo de expertos, cuyos miembros están físicamente
separados - para evitar relaciones directas e interpersonales que puedan
generar conflictos o influencias dominantes de parte de los miembros del
grupo que tienen carácter más fuerte - que respondan por escrito a un
cuestionario respecto a una cuestión específica, como por ejemplo la
estimación de ventas de producto de algún año futuro.
2. Recibidas las respuestas, el coordinador o moderador, que
proporcionó la pregunta original, reúne todas las opiniones, las pone en
términos claros y las edita.
3. Se informa a cada miembro del panel acerca del valor medio
detectado en las respuestas además de otra información derivada de las
respuestas y, si el pronóstico del experto es muy diferente de ese valor, se
le pide que justifique por escrito sus razones para esa diferencia.
4. Se repite el paso dos hasta que el valor medio y los valores percentiles
vigésimo quinto y setentaicincoavo se estabilice de manera que en las
siguientes rondas los resultados no cambien demasiado
3.3.4. MÉTODO DE GRUPO NOMINAL
La suposición básica de este método es que, un grupo estructurado de
gente conocedora del asunto será capaz de llegar a un pronóstico por
consenso. El proceso funciona de la manera siguiente: a) De siete a diez
personas son invitadas a pasar a una sala y se sientan alrededor de una
mesa, pero se les pide no cruzar palabra entre si. b) El coordinador del
38
grupo proporciona preguntas por escrito o escribe en un pizarrón el
asunto que requiere de un pronóstico. c) Cada uno de los miembros del
grupo debe escribir sus ideas sobre el problema planteado. d) A
continuación el coordinador del grupo pide a cada uno de los
participantes, por turno, que exponga una de las ideas que está en su
lista; un ayudante anota cada una de las ideas en un rotafolio, de
manera que todos puedan verla. En esta fase de la reunión ninguna
discusión tiene lugar; los miembros continúan dando sus ideas, uno a la
vez, hasta que todas han sido escritas en rotafolio. En general, entre 15 y
25 proposiciones resulta de la aportación, dependiendo de la pregunta
y de las personas que forman el grupo.
4. ROGER G. SCHROEDER, SUSAN MEYER GOLDSTEIN Y
M. JOHNNY RUNGTUSANATHAM
4.1. DEFINICION
Las decisiones de programación de operaciones asignan la capacidad
o los recursos disponibles (equipo, mano de obra y espacio) a los trabajos,
actividades, tareas o clientes a lo largo del tiempo. Ya que la
programación de operaciones es una decisión de asignación, utiliza los
recursos que aportan las decisiones sobre instalaciones y la planeación
agregada; por lo tanto, la programación de operaciones es la última
decisión y la más restringida en la jerarquía de las decisiones de
planeación de la capacidad.
39
En la práctica, la programación de operaciones da como resultado un
plan basado en fases de tiempo, o programa de actividades. Éste indica
lo que habrá de hacerse, cuándo, por quién y con qué equipamiento.
La planeación de operaciones debe diferenciarse clara-mente de la
planeación agregada, pues esta última trata de determinar los recursos
necesarios mientras que la programación de operaciones asigna los
recursos que se consiguieron a través de la planeación agregada de la
mejor manera posible para satisfacer los objetivos de operaciones.
La planeación agregada se efectúa con base en un lapso de
aproximada-mente un año y, la programación de operaciones, en
función de un periodo que incluye un número breve de meses, semanas
u horas. La planeación de operaciones pretende lograr varios objetivos
en conflicto : un alto nivel de eficiencia, inventarios bajos y un buen
servicio al cliente. La eficiencia se consigue por medio de un programa
que mantenga una alta utilización de la mano de obra, del
equipamiento y del espacio. Desde luego que el programa también
debe tratar de mantener bajos inventarios; por desgracia, ello puede
conducir a una baja eficiencia debido a una falta de materiales
disponibles o a grandes cantidades de tiempo para la preparación delas
máquinas; por lo tanto, en el corto plazo, se requiere una negociación
entre ventajas y desventajas al programar entre la eficiencia y los niveles
40
de inventarios. Sin embargo, en el largo plazo, la eficiencia puede
aumentarse, el servicio al cliente puede mejorarse y el inventario puede
reducirse simultáneamente modificando el proceso de producción
mismo a través de una reducción en el tiempo del ciclo y diversos
esfuerzos para el mejoramiento de la calidad; así, la programación de
operaciones es, sobre todo, una actividad a corto plazo que implica
negociaciones entre objetivos en conflicto.
Dada la existencia de objetivos en conflicto, todos en la empresa se
interesan en la programación de operaciones. El marketing debe
asegurarse de que los clientes principales se programen primero. Si los
vendedores son remunerados con base en los dólares vendidos,
pretenderán que los pedidos grandes se embarquen a tiempo. Finanzas
y contabilidad desean asegurarse de que el programa sea eficiente en
cuanto a costos y que haga el mejor uso de los recursos disponibles. El
área de operaciones se encuentra con frecuencia en la intersección de
un problema interfuncional de programación de operaciones que
requiere de una coordinación entre todas las funciones de la
organización.
No es posible analizar como un solo tema la programación de todo tipo
de operaciones; para destacar las diferencias, la programación de
operaciones puede clasificarse por el tipo de proceso: en línea, en lotes
y por proyecto. Este capítulo expone la programación de operaciones en
lotes tanto para actividades de manufactura como de servicios. El
41
siguiente capítulo explicará la programación de operaciones para
proyectos.
4.2. PROGRAMACIÓN DE LOTES
En la programación de operaciones en lotes, gran parte de la
terminología (taller, trabajo, centro de trabajo) proviene de los talleres
tradicionales de trabajo para la manufactura; sin embargo, los
conceptos se aplican por igual a las operaciones en lotes de todo tipo,
incluyendo las fábricas, los hospitales, las oficinas y las escuelas. En las
operaciones de servicios, el término trabajo puede reemplazarse por
cliente, paciente, documento procesado, o cualquier cosa que fluya a
través del proceso en lugar de los materiales o los trabajos. Además, el
término centro de trabajo puede sustituirse por cubículo, oficinas,
instalaciones, sala de especialidad, o cualquier cosa que sean los centros
de procesamiento. De esta manera, los conceptos pueden generalizarse
a todos los tipos de operaciones.
Algunos ejemplos de programación de lotes podrían ser de utilidad.
En un taller de trabajos, un lote corresponde a lo que ordena el cliente y
puede incluir una o varias partes o elementos. Cada lote o trabajo se
programa mediante las diversas máquinas y centros de trabajo de
acuerdo con el equipo y la mano de obra necesarios para procesarlo. En
la universidad, los estudiantes se programan en lotes y el tamaño del lote
es igual al número de alum-nos en una clase.
42
El problema de la programación en lotes consiste en la asignación de
materias a los salones de clase y a los profesores. En una firma de
consultoría, el tamaño del lotees, por lo general, de uno, ya que cada
cliente es atendido de manera individual. Pero cada cliente puede
requerir diferentes recursos (especialistas) de la empresa de consultoría.
La programación por lotes es un problema administrativo muy complejo.
Primero, cada lote que fluye a través de un proceso de lotes se desplaza
casi siempre a lo largo de puntos de inicio y de detención, y no en una
forma uniforme. Este flujo irregular se debe a la distribución física del
proceso de los lotes en los centros de trabajo, ya sea por grupo de
máquinas o por habilidades requeridas para operar los centros de
trabajo.
Como resultado, los trabajos o los clientes esperan en cola a medida que
cada lote se transfiere de un centro de trabajo al siguiente. El inventario
de producción en proceso (WIP, work-in-process) aumenta, o las
personas esperan en colas, y la programación se vuelve compleja y difícil.
El problema de programación por lotes puede concebirse como una
red de colas. Se forma una cola en el inventario de producción en
proceso de cada centro de trabajo a medida que los trabajos esperan
hasta que las instalaciones estén disponibles. Estas colas están
interconectadas a través de una red de flujos de materiales o de clientes.
El problema en la programación de procesos por lotes es cómo
administrar estas colas.
43
Una de las características de una operación por lotes es que los trabajos
o los clientes pasan la mayor parte de su tiempo esperando encola.
Desde luego, la cantidad de tiempo que se deba esperar variará con la
carga que exista sobre el proceso. Si éste está altamente cargado, un
trabajo puede pasar hasta 95% de su tiempo total de producción en
espera.
En estas circunstancias, si se necesita una se-mana para procesar una
orden, se requerirán 20 en promedio para entregarla al cliente; no
obstante, si el proceso está poco cargado, el tiempo de espera se
reducirá, ya que todos los trabajos fluirán por medio del proceso con
mayor rapidez. Indistintamente de la carga que haya sobre el proceso, el
desafío estriba en desarrollar procedimientos de programación de
operaciones que administren de un modo eficiente el flujo de los trabajos,
los clientes y las actividades.
En la manufactura, la programación de los procesos en lotes se relaciona
estrecha-mente con los sistemas de planeación de las necesidades de
materiales (MRP, materialsrequirements planning), los cuales se exponen
en el capítulo 16. Ya que la planeación delas necesidades de materiales
trata con una variedad de temas —inventarios, programación de
operaciones y control de manufactura—, la exposición de este tema se
hará en un momento posterior; sin embargo, gran parte del material que
se expone en este capítulo puede considerarse como un componente
de un sistema de planeación de las necesidades de materiales, además
44
de las más amplias aplicaciones de la programación de operaciones y
las industrias de servicios. Empezamos este capítulo con una exposición
de las gráficas de Gantt, una forma muy sencilla de programación.
Posteriormente, la ampliamos a ambientes más complejos y rea-listas
explicando la programación de capacidad finita y la teoría de las
restricciones. El capítulo concluye con una exposición de las reglas del
despacho y algunos ejemplos de los sistemas de programación que se
usan en la práctica real.
4.3. GRÁFICAS DE GANTT
Uno de los métodos de programación más antiguos, las gráficas de Gantt
, lo propuso HenryL. Gantt en 1917.
Aunque hay muchas variaciones de las gráficas de Gantt, en este
capítulo restringiremos su utilización al problema de programación de las
instalaciones por lotes. Una gráfica de Gantt es una tabla en la que el
tiempo se coloca a lo largo de la parte superior y un recurso escaso,
como las máquinas, las personas o las horas-máquina, se coloca en la
parte lateral.
En el ejemplo que se muestra más abajo, supondremos que las máquinas
son el recurso escaso que debe programarse. Las gráficas de Gantt
pueden ilustrarse mejor a través de un ejemplo.
Ejemplo:
45
Suponga que se tiene un taller muy sencillo con tres centros de trabajo
(A, B, C) el cual consiste de una máquina cada uno y cinco trabajos (1,
2, 3, 4, 5) que deben programarse. En la figura 13.1 se muestra el tiempo
de procesamiento de cada trabajo en cada centro de actividades junto
con una secuencia delos trabajos a través de los centros de actividades;
por ejemplo: el trabajo 2 se procesa en el centro de trabajo C durante
seis horas seguidas de cuatro horas en el centro de trabajo A. Esto se
denota como C/6, A/4 en la figura 13.1. Los trabajos se programaron
hacia adelante del tiempo dentro de la capacidad finita de una
máquina de cada tipo (A, B, y C). También, se supone, en forma arbitraria,
que los trabajos deben programarse en la secuencia 1, 4, 5, 2, 3. La
gráfica de Gantt que resulta de estos supuestos se muestra en la figura
13.2. Esta gráfica se construye al programar primero el trabajo 1 en las tres
máquinas. El trabajo 1 empieza en la máquina A y requiere de dos horas;
luego, se coloca en la máquina B durante tres horas (tiempo 2 a tiempo
5); finalmente, se procesa en la máquina C durante cuatro horas (tiempo
5 a tiempo 9). No hay tiempo de espera para el primer trabajo
programado, puesto que no puede haber interferencia de trabajos o
esperas.
A continuación, de acuerdo con la secuencia supuesta, el trabajo 4 se
programa en la gráfica de Gantt para las máquinas C, B, y
posteriormente A. El trabajo 4 puede iniciar de inmediato en la máquina
C, ya que dicha máquina está abierta hasta el tiempo 5 y sólo se necesita
46
durante cuatro horas. Después de un tiempo de espera de una hora, el
trabajo 4 puede comenzar en la máquina B. El trabajo 4 puede
programarse finalmente en la máquina A desde el tiempo 8 hasta el 11.
A continuación, el trabajo 5 se programa en la gráfica de Gantt. El
trabajo 5 se procesa en la máquina A primero, pero la máquina Aya está
programada hasta el tiempo 2; por lo tanto, el trabajo 5 empieza en el
tiempo 2 y se completa en el tiempo 7.
Después de la terminación en la máquina A, el trabajo 5 se desplaza a la
máquina B, la cual está ocupada hasta el tiempo 8. Entonces, el trabajo
5 se programa desde el tiempo 8 hasta el 11en la máquina B. Este proceso
de programación continúa hasta que todos los trabajos son colocados
en la gráfica de Gantt.
47
Después de construir una gráfica de Gantt, debe evaluarse respecto al
desempeño del trabajo al igual que el de la máquina. Una forma de
evaluar el desempeño de la máquina es con base en el tiempo
demandado para completar todo el trabajo, el intervalo de fabricación.
En la figura 13.2, el intervalo de fabricación es de 20 horas, ya que se
necesitan 20horas para completar los cinco trabajos.Otra medida del
desempeño de la gráfica de Gantt es la utilización de máquina la
cualpuede medirse en la figura 13.2 añadiendo el tiempo inactivo para
cada máquina (5+8+4=17) y calculando el porcentaje de utilización o el
porcentaje inactivo. El porcentaje del tiempo inactivo es de 17/60= 28.3%,
y el porcentaje de utilización es de 43/60 = 71.7 %. Observe que la
utilización se asocia estrechamente con el intervalo de fabricación. En los
cinco trabajos, se requiere un total de 43 horas de procesamiento —
simplemente añada los tiempos de las máquinas para todos los trabajos
en la figura 13.1—. Las 43 horas de procesamiento es una constante
indistintamente del programa que se aplique. Observe, asimismo, que el
tiempo inactivo = 3(intervalo de fabricación) − 43; por lo tanto, la
minimización del intervalo de fabricación también minimizará el tiempo
48
inactivo de la máquina. Una medida del desempeño del trabajo es la
suma de los tiempos de entrega para cada trabajo.
La minimización de esta medida, además, sería equivalente a la
minimización del tiempo total de espera del trabajo ya que los dos
tiempos son complementarios. En la figura 13.2, los tiempos de entrega y
los de espera de los trabajos se enlistan para cada trabajo.
Estas cifras se obtuvieron de modo directo de la gráfica de Gantt. Desde
luego, el tiempo de entrega y los tiempos de espera dependerán, en
gran parte, de la secuencia de trabajos que se maneje. Puesto que el
trabajo 1 se programó primero, no tiene tiempo de espera y se completa
tan pronto como es posible, en forma anticipada a la fecha de
terminación.
Los trabajos 2 y 3, los cuales se programaron al final, poseen un tiempo de
espera considerable. En general, los tiempos de espera de los trabajos y
de la utilización de máquina dependen en gran parte de la secuencia
de los trabajos programados. En este caso, tenemos cinco trabajos que
debemos programar y5! (5 factorial)=120 secuencias posibles de trabajos.
Si fuéramos a construir 120 gráficas de Gantt, una para cada secuencia
posible, podríamos determinar la secuencia de los trabajos con el
intervalo de fabricación mínimo o aquel que tenga el tiempo total de
espera mínimo de los trabajos. Por lo común, para n trabajos habrán!
secuencias posibles a evaluar si deseamos encontrar la secuencia óptima
mediante una enumeración total de todas las posibilidades. Des-de
49
luego, en las situaciones prácticas en las cuales puede haber varios
cientos de trabajos o más, la enumeración total es imposible incluso con
las computadoras más rápidas. En la literatura de la materia, se otorga
una gran cantidad de atención a los algoritmos para una secuenciación
óptima de los trabajos, la cual trata de hallar una solución óptima sin la
enumeración de todas las secuencias posibles de los trabajos. Por lo
regular, estos algoritmos optimizan una o más medidas del desempeño
del programa, como el intervalo de fabricación; no obstante, emplean
un conjunto de supuestos altamente restrictivos, como los tiempos
constantes de procesamiento, la no aceptación de trabajos y la no
división delos trabajos. Un problema particular se denomina como
problema de programación de las máquinas m× n, donde m es el número
de máquinas y n es el número de trabajos.
Para exponer la naturaleza de la investigación realizada sobre este
problema, se revisará un caso sencillo. El problema de programación de
máquinas m×n fue resuelto para m = 1, 2, 3 y para valores arbitrarios de n
. No se desarrollaron algoritmos eficientes y óptimos para m> 3 debido al
extremadamente alto número de secuencias posibles; pese a ello, se
dispone de situaciones heurísticas bastante eficaces que parecen
desarrollar soluciones óptimas para cualquier valor de m y n .
Aunque estas reglas de secuenciación óptima tienen una gran cantidad
de interés teórico, no se aplican mucho en la práctica. Éste es el caso
porque los problemas reales de secuenciación implican una gran
50
cantidad de variabilidad en los tiempos de procesamiento, en objetivos
múltiples y otros factores complicados; sin embargo, las reglas son de
utilidad para obtener indicios informativos de los problemas de
programación y para indicar en-foques que pudieran ser de valor en la
práctica. Algunos de estos servicios se revisan con detalle más adelante.
En resumen, pueden obtenerse las siguientes conclusiones acerca de la
programación por lotes a partir de una programación con las gráficas de
Gantt.1.
El desempeño de la programación (intervalo de fabricación, tiempos de
espera de los trabajos, tiempos de entrega de los trabajos, utilización de
máquina y nivel del inventa-rio) depende en gran medida de la
secuencia (qué trabajo se programó como primero, segundo, tercero,
etcétera).2. El tiempo de espera de un trabajo depende de la
interferencia del trabajo que se encuentre en el programa y de la
capacidad disponible de las máquinas.3. La obtención del programa
óptimo requiere de cálculos intensos y no puede hacerse en el caso de
aplicaciones con un tamaño práctico; no obstante, se dispone de
procedimientos heurísticos eficaces que, en la mayoría de los casos, se
aproximan mucho al programa óptimo.
Los métodos de programación por lotes tienen muchas aplicaciones
tanto en la manufactura como en las industrias servicios. Un ejemplo de
servicio es la programación delos pacientes de un hospital. Éstos fluyen a
51
través del hospital y requieren los servicios de recursos múltiples (humanos
y equipamiento). En una unidad de tratamiento del cáncer, por ejemplo,
el tiempo de espera para las citas de tratamientos radiológicos se redujo
de40 a 16 días a pesar de un aumento de 14% en la carga de trabajo. El
nuevo sistema de programación de operaciones le permitía al personal
de radiología programar todos los tratamientos secuenciales, las visitas
para pretratamientos y otras visitas relacionadas. Ello, además,
significaba que los pacientes podían ver la totalidad de su plan de
tratamiento desde el principio.
4.4. PROGRAMACIÓN DE UNA CAPACIDAD FINITA
La programación de la capacidad finita (FCS, finite capacity scheduling
) es una extensión del razonamiento de las gráficas de Gantt. Con el
advenimiento de las computadoras modernas, la programación de la
capacidad finita mejoró mucho y, en la actualidad, se dispone de
programas de cómputo sofisticados para lograr este tipo de
programación. Se describirá la naturaleza de la programación de la
capacidad finita y, luego, se proporcionará un ejemplo de cómo se
construye tal planeación. La programación de la capacidad finita
supone que los trabajos se programan a través de un número de centros
de trabajo, cada uno con una o más máquinas. Asimismo, se estima que
los trabajos pueden intercambiarse entre sí o que puede medicarse su
ordena medida que son procesados, dependiendo de su prioridad.
Además, un trabajo puede dividirse en dos o más partes si ello facilita la
52
programación; por ejemplo: si un trabajo radica en la elaboración de 100
partes, podría dividirse en dos lotes de 50 partes cada uno si ello ayudase
a la programación. También, puede disponerse de rutas opcionales de
un trabajo por medio de los centros de trabajo. En la programación de la
capacidad finita, se presta atención a los recursos escasos para facilitar
el flujo del trabajo y para mejorar el desempeño del taller.
Ejemplo:
Tomaremos un ejemplo sencillo con propósitos de ilustración. Suponga la
misma situación que en la figura 13.1 que se usó para las gráficas de
Gantt, excepto que ahora hay dos máquinas de cada tipo encada
centro de trabajo. En otras palabras, habrá dos máquinas de tipo A, dos
de tipo B y dos de tipo C.
53
Ahora, puede construirse una gráfica de Gantt con esta nueva
información, como se presenta en la figura 13.3. En esta figura, las dos
máquinas de tipo A son etiquetadas como A1 y A2 y, asimismo, se
muestran dos máquinas de tipo B y de tipo C.
Se emplea la misma secuencia de programación que antes, con los
trabajos programados en el orden 1, 4, 5, 2, 3. Observe que las gráficas
de Gantt no cambian para el trabajo 1, ya que éste se programó con
anterioridad sin interferencia y sin tiempo de espera para el trabajo.
El siguiente trabajo programado, el 4, se ve afectado sólo ligeramente
por la máquina adicional añadida a cada centro de trabajo; sin
54
embargo, anteriormente, el trabajo 5 no podía empezar de inmediato
porque la máquina A ya estaba programada.
Ahora que tenemos dos máquinas, el trabajo 5se programa en la
máquina A2. Asimismo, el trabajo 5 ya no requiere esperar para la
máquina B, puesto que el trabajo 4 se ha programado en la segunda
máquina de tipo B. A continuación, se programa el trabajo 2, el cual se
beneficia sustancialmente de la adición de una segunda máquina de
tipo C; puede programarse para iniciar de inmediato. También, el trabajo
3 puede empezar más pronto que antes.
Dicho aumento de capacidad mejora sustancialmente las fechas de
terminación de los trabajos y reduce sus tiempos de espera. El intervalo
de fabricación es ahora de 11 en lugar de 20, como antes. Pero no
estamos interesados sólo en demostrar la reducción del tiempo de espera
a partir de un incremento en la capacidad. Se desea mostrar el efecto
del cuello de botella de los centros de trabajo sobre la programación de
los trabajos.
La definición formal de un cuello de botella es un centro de trabajo cuya
capacidad es inferior a la de-manda puesta sobre él y a las capacidades
de todos los demás recursos. Un recurso sujeto a un cuello de botella
restringirá la capacidad de todo el taller, y la adición de una hora a un
cuello de botella añadirá una hora de capacidad a toda la fábrica. El
aumento de una hora a una situación sin un cuello de botella no ayudará
al programa en nada, ya que, en ese caso, existe un exceso de
55
capacidad. Esta definición de un cuello de botella es consistente con la
que se proporciona en el capítulo 6, donde hicimos notar que la
capacidad de todo el sistema se determina por el mínimo de las
capacidades de todos los recursos.
En el ejemplo de la figura 13.3, el centro de trabajo C es un cuello de
botella desde el tiempo 3 hasta el 6 puesto que entonces está totalmente
utilizado y el trabajo 3 espera serprocesado.
La demanda excede a la capacidad, y ningún otro centro de trabajo
ofrece una restricción en ese tiempo. El centro de trabajo A es un cuello
de botella desde el tiempo8 hasta el 10 por razones similares. Es
importante destacar que el cuello de botella no es constante: cambia de
un centro de trabajo a otro. La teoría de las restricciones, la cual se
describe a continuación, argumenta que la programación de
operaciones puede mejorarse añadiendo capacidad a un centro de
trabajo sujeto a un cuello de botella. Si esto se hiciera en el ejemplo de la
figura 13.3, el intervalo de fabricación podría reducirse aún más desde 11
hasta 10 horas.
A pesar de ello, 10 horas es el intervalo de fabricación mínimo porque el
trabajo 2 tiene 10 horas de tiempo de procesamiento. La capacidad
puede agregarse de muchas maneras: añadiendo tiempo de máquina,
reduciendo el tiempo de preparación de las máquinas, incluyendo
56
tiempo extra y subcontratando, para nombrar sólo algunas. Un
importante principio en la programación de operaciones es encontrar los
cuellos de botella y trabajar para eliminarlos mediante el mejoramiento
del flujo a través de los recursos sujetos a un cuello de botella. La
planeación de la capacidad finita puede usarse para identificar los
cuellos de botella en cualquier punto en el tiempo.
4.5. TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
En su libro La meta , Eliyahu Goldratt argumenta que la única meta de las
operaciones en el ambiente de una fábrica es ganar dinero.
Si una planta no lo obtiene para la compañía, ésta dejará de existir. De
acuerdo con Goldratt, con frecuencia, otras medidas de las
operaciones, como el mejoramiento en la productividad, la reducción
de los costos, la utilización de la mano de obra directa, los tiempos de
entrega y la calidad son mal encaminados y de importancia secundaria
para la meta de ganar dinero. Asimismo, Goldratt argumenta que el
hecho de ingresar dinero puede dividirse en tres cantidades mensurables:
el throughput, el inventario y los gastos operativos.
El autor define estos términos de una manera poco común. El throughput
se puntualiza como las ventas de las plantas menos el costo de la materia
prima usada para producir esas ventas. No basta con elaborar un
producto, debe venderse al cliente para ganar dinero; por lo tanto, si el
área de operaciones tiene un exceso de capacidad, su tarea es ayudar
57
al departamento de ventas a incrementar las ventas (y, en
consecuencia, el throughput ) haciendo lo que pueda para contribuir a
satisfacer las necesidades del cliente. En contraste, si la planta opera a
toda su capacidad, debe impulsar más rápido las órdenes a través de la
planta para incrementar el throughput; ello se consigue al identificar las
operaciones sujetas a un cuello de botella en la planta y al aumentar la
capacidad de dichos cuellos, a menudo sin tener que comprar más
equipos sino por medio de una programación más creativa, horas extra
en el trabajo o mejores políticas para la fuerza de trabajo y demás
medidas de la misma índole. Goldratt llama a esto teoría de las
restricciones (TOC, theory of constraints) ya que la restricción más
importante, ya sea las ventas o el cuello de botella de producción, se
remediacon el fin de acrecentar el throughput . Además del throughput
, la planta debe reducir el inventario para ganar dinero. Goldrattprecisa
al inventario únicamente como el valor en materia prima de cualesquiera
bienes que se lleven en el inventario, lo que es una definición poco
convencional.
Él coloca a la totalidad de la mano de obra y a los gastos indirectos en
la categoría de gastos operativos y no en el inventario. Los gastos
operativos son, entonces, el costo de convertir la materia prima en
throughput.
Su lógica es que los costos verdaderos se distorsionan al poner la mano
de obra y los gastos indirectos en el inventario sobre la base de que el
58
inventario se venderá, cuan-do, de hecho, la compañía no gana dinero
alguno sino hasta que el inventario en realidad se vende.
La teoría de las restricciones de Goldratt posee muchas implicaciones en
la programación de operaciones. Primero, el cuello de botella es el
recurso fundamental y la restricción que deberá programarse para lograr
una producción máxima. Como ya se mencionó, cada hora de
capacidad que se gana en un cuello de botella es una hora ganada
para la totalidad de la planta. Todos los recursos que no tienen cuellos de
botella deben programarse para garantizar que al cuello de botella no
se le prive de materiales y pueda mantenerse ocupado procesando las
órdenes necesarias para la venta. También, debe formarse una cola
enfrente del recurso sujeto a un cuello de botella para asegurarse de que
permanezca ocupado.
Los recursos que no están sujetos a un cuello de botella no requieren
operar a la capacidad total siempre y cuando procesen una cantidad
suficiente para conservar ocupa-do al cuello de botella; por lo tanto,
algunos de los centros de trabajo no sujetos a cuellos de botella pueden
tener tiempo inactivo en su programa de operaciones. Los recursos no
sujetos a un cuello de botella no deben producir inventario precisamente
para incrementarla utilización de los recursos. Deben estar inactivos
cuando su capacidad no es necesaria para abastecer al cuello de
botella. Pueden llevarse a cabo muchos pasos respecto de un recurso
sujeto a un cuello de botella para incrementar la capacidad. Dichos
59
pasos incluyen una reducción del tiempo de preparación de las
máquinas de modo que el centro de trabajo pueda cambiar con rapidez
de un trabajo al siguiente.
Otro paso consiste en asegurarse de que el recurso sujeto a un cuello de
botella se emplee 24 horas al día y no se cierre durante los descansos, la
hora dela comida o incluso durante los mantenimientos que puedan
diferirse. Si ello es posible, deben añadirse recursos a un centro de trabajo
sujeto a un cuello de botella a través de mano de obra y máquinas
adicionales sobre una base temporal. Cuando esto se hace, la operación
progresará hacia la meta de ganar dinero.
Algunos ejemplos pueden ser de utilidad: una imprenta, restringida por el
número de prensas que tenía disponibles para la impresión de los
trabajos, consiguió hacer un uso más eficiente de sus prensas
encauzando los trabajos a diferentes tipos de prensas de una manera
que se maximizara la producción total.
Ello aumentó la capacidad del taller en relación con la demanda que
recibía. Una compañía que elaboraba tubos de plástico estaba limitada
por su capacidad para cortar los tubos de acuerdo con las longitudes
requeridas.
60
Puso en servicio una máquina antigua e ineficiente que eliminó el cuello
de botella e incrementó la capacidad y las utilidades en forma
considerable. La empresa ganó más dinero aun cuando la eficiencia se
redujo en el departamento de cortes. Los ejemplos ilustran la falacia de
la contabilidad de costos tradicional basada en los costos estándar y en
las variaciones de costos. Aunque la variación en costos del centro de
trabajo de cortes del ejemplo anterior se amplió debido a la utilización
de una máquina ineficiente, la organización obtuvo más ganancias. La
contabilidad de costos tradición al intentar maximizar el empleo de todos
los recursos y centros de trabajo incluso cuando generan un inventario
que no se necesita y aun si los centros de trabajo no están sujetos a
cuellos de botella. La teoría de las restricciones argumenta que la
capacidad de un cuello de botella deberá mejorarse para alcanzar la
meta de ganar dinero y que los recursos no sujetos a un cuello de botella
pueden permanecer inactivos una parte del tiempo, siempre y cuando
no restrinjan al cuello de botella. La maximización de la eficiencia de
cada recurso, o la reducción de sus variaciones en costos estándar a
cero, no generan más dinero parala compañía. Por lo tanto, el asunto se
reduce a analizar la mejor forma de reducir el cuello de botella, o las
restricciones sobre el sistema, para acrecentar el throughput más que los
incrementos asociados en inventario sobre gastos operativos.
61
 ¿Puede añadirse más capacidad, incluso si es menos eficiente o si se
usa un equipo anticuado o un tiempo extra costoso o si se subcontrata
a un proveedor?
 ¿Es posible desviar el trabajo que no requiere pasar a través del cuello
de botella a otro recurso no sujeto a un cuello de botella?
 ¿Es factible evitar que el trabajo llegue al cuello de botella que tiene
una calidad deficiente y que posteriormente será eliminado?
 ¿Es viable incrementar la tasa de producción del cuello de botella
mediante la corrida de lotes más grandes o por medio de la reducción
del tiempo de prepa-ración de las máquinas?
La teoría de las restricciones tuvo un impacto inmenso-so en la filosofía de
la programación de operaciones, en el diseño de programas de
cómputo y en la práctica. Los programas de cómputo modernos que
usan una programación de la capacidad finita pueden identificar cuellos
de botella y hacer posible la configuración de programas de
operaciones que logren la meta de conseguir más ganancias. Asimismo,
la teoría de las restricciones puede aplicar-se a las operaciones de
servicios.
El departamento de policía de Odessa, Texas, utilizó la teoría de las
restricciones para mejorar su proceso de contratación de nuevos
funcionarios de policía.
El proceso constaba de ocho pasos: solicitud, examen escrito,
investigación de antecedentes, entrevista oral, examen del polígrafo,
62
examen médico, examen psicológico e investigación sobre el consumo
de drogas. La totalidad del proceso de contratación requería 117 días
desde la solicitud inicial del empleo hasta la contratación exitosa de un
candidato. A pesar de que la mayoría de estos pasos se completaban
en algunos días, la investigación de los antecedentes demandaba 104
días y se convertía en la restricción principal o cuello de botella del
proceso. De los 60 solicitantes que se presentaban cada año, sólo 10
podrían completar la totalidad del proceso y eran contratados.
Debido al prolongado tiempo de espera, muchos de los solicitantes se
decepcionaban y optaban por buscar trabajo en otra parte. En
consecuencia, el departamento de policía de Odessa tenía un faltante
de funcionarios de policía capacitados. Para remediar el cuello de
botella, se decidió dividir la investigación de los antecedentes en dos
partes: una verificación inicial de antecedentes superficial seguida de
una verificación completa. La verificación inicial podría hacerse en un día
y eliminaría de in-mediato a algunos solicitantes.
La verificación completa de los antecedentes se efectuaría sólo después
de que un solicitante hubiera superado la mayoría de los pasos,
ahorrando, de este modo, capacidad para aquellos que hubieran casi
calificado. Como resultado, se necesitaron sólo tres días de
procesamiento para completar la totalidad de la verificación de
antecedentes y la mayor parte de los 114 días era un tiempo de espera.
63
Así, con la reducción del cuello de botella, el tiempo total de
procesamiento se redujo de 117 a 16 días y el rendimiento del proceso
mejoró para proporcionar los muy necesarios 20 funcionarios por año en
lugar de los 10 sin sacrificar la calidad en los nuevos reclutas.
4.6. REGLAS DE PRIORIDAD EN EL DESPACHO
El despacho se usa para decidir acerca de la prioridad de los trabajos en
cualquier centro de trabajo en particular. Por lo común, un trabajo no se
programa a través de todo el taller con base en una sola prioridad. En el
ejemplo de las secciones 13.2 y 13.3, el trabajo 1 se programaba siempre
primero en cada centro de trabajo.
La prioridad de un trabajo cambiará de un centro de trabajo al siguiente
al depender de las reglas específicas de despacho elegidas. En la
planeación de la capacidad finita, la regla de despacho se emplea para
seleccionar aquel trabajo en especial que deberá programarse como el
siguiente en un centro de trabajo cuando más de un trabajo espera en
cola para procesarse.
En la práctica, los programas de operaciones resultan complicados de
mantener, si no es que imposibles, porque las condiciones se modifican
con frecuencia: una máquina se descompone, un operador calificado
se enferma, los materiales no llegan a tiempo, etc. En consecuencia, el
programa de operaciones debe ajustarse en tiempo real para determinar
qué trabajo será el siguiente en procesarse. No puede elaborarse un
nuevo programa de operaciones cada vez que hay un cambio; más

64
bien, durante la ejecución del mismo, se ajusta el programa en tiempo
real a través de las reglas de despacho.
Una regla de despacho especifica qué trabajo deberá seleccionarse
como el siguiente para procesarse entre una cola de trabajos, ya sea
durante la programación o durante el procesamiento en tiempo real.
Cuando una máquina o un trabajador queda disponible, se aplica la
regla del despacho y se selecciona el siguiente trabajo; por lo tanto, una
regla de despacho es de carácter dinámico y establece de modo
continuo la prioridad sobre la base de condiciones cambiantes.
En la práctica, se aplican diversos tipos de reglas de prioridad. En el caso
de los servicios, es común emplear la regla de quien llega primero, se
atiende primero (FCFS, firstcome, first served).
Esto se vincula con la equidad ya que las personas esperan en fila; sin
embargo, en una planta de manufactura, esta regla no se usa porque
entraña un desempeño deficiente en cuanto al cumplimiento de las
fechas de terminación, la minimización del intervalo de fabricación o la
obtención de ganancias. En el caso de la manufactura, por lo regular, se
utilizan dos tipos de reglas:
1.Razón crítica (CR, critical ratio). La razón crítica se calcula como sigue:
65
El trabajo que tenga la menor razón crítica se programa primero, el
trabajo que pose a la razón crítica con el siguiente valor más pequeño se
programa a continuación y así sucesivamente. Esta regla calcula la razón
del tiempo de la demanda al tiempo de la oferta. Cuando la razón
excede de un valor de 1, existe un tiempo disponible suficiente para
completar el trabajo si los tiempos de espera se manejan en forma
adecuada. Si la razón es inferior a 1, el trabajo se atrasará a menos que
se compriman los tiempos de procesamiento. La regla de la razón crítica
tiene un significado preciso; por ejemplo: una razón de 2 significa que
existe el doble de tiempo restante que el tiempo de proce-samiento.2.
Tiempo de procesamiento más corto (SPT, shortest processing time ). Para
esta regla, se selecciona el trabajo que posea el tiempo de
procesamiento más corto en la máquina(o recurso).
La regla se basa en la idea de que, cuando un trabajo se termina rápida-
mente debido a su corto tiempo de procesamiento, otras máquinas
recibirán trabajo en forma descendente, lo que da como resultado una
alta tasa de flujo y utilización. Aunque la regla del tiempo de
procesamiento más corto es muy eficaz para lograr la eficiencia y un alto
66
throughput, es deficiente para el cumplimiento de las fechas de
terminación, sobre todo porque tales fechas no se consideran en su
cálculo; no obstante, las fechas de terminación son muy importantes en
la práctica. Ello es comprensible debido al énfasis que se ha colocado en
el desempeño del programa de operaciones respecto de las promesas
hechas a los clientes. La razón crítica hace un trabajo mucho mejor para
la satisfacción de las fechas de terminación ya que las considera de
manera explícita que su cálculo.
La utilización de la regla de prioridad en el despacho o en la
programación de trabajos ilustra un principio muy importante:
El tiempo de espera es lo que usted dice que es. Si a un trabajo se le da
una fecha de terminación rigurosa, tal vez sólo un poco más grande que
el tiempo total de procesamiento, una regla tal como la razón crítica
acelerará el trabajo a través del taller debido a la alta prioridad. Desde
luego, una cantidad excesiva de dichos trabajos de alta prioridad
arruinará el sistema. Al aplicar esta regla, si se promete un tiempo de
espera muy prolongado, se tomará la totalidad del tiempo ya que el
trabajo tendrá una prioridad relativamente baja. Con las reglas de
despacho, el tiempo de espera puede expandirse o contraerse con base
en un factor elevado. Algunas personas se sorprenden de que los tiempos
de espera puedan administrarse.
El punto de vista común es que el tiempo de espera es un fenómeno
relativamente fijo o estadístico. Hay poca comprensión en el sentido de
67
que el tiempo de espera sea una función tanto de la prioridad como de
la capacidad. Si una operación produce a un nivel cercano a su
capacidad, los tiempos de espera promedio se ampliarán.
Aun cuando el promedio del tiempo de espera sea prolongado, un
trabajo individual puede tener una entrega corta si su prioridad es lo
suficientemente alta; por lo tanto, el tiempo de espera es una función de
las decisiones tanto de capacidad como de prioridad. En resumen, las
reglas de des-pacho se emplean para establecer la prioridad de un
trabajo durante la programación y en tiempo real durante el procesa-
miento. La prioridad de un trabajo puede modificarse dinámicamente a
medida que se procesa en la fábrica. El tiempo de espera es una función
tanto de la prioridad como de la capacidad.
4.7. SISTEMAS DE PLANEACIÓN Y CONTROL
Como lo ha dicho un anuncio popular de televisión:
El sistema es la solución. Este principio se aplica a la programación de
operaciones, en donde se requiere un sistema de planeación y de control
que no sólo facilite el desarrollo de programas eficaces (planeación), sino
que garantice que éstos se implanten y corrijan a medida que ello se
requiera (control). De ordinario, tales sistemas de programación
incorporan algunos de los métodos que se describieron anteriormente;
pero, sin el sistema, los métodos no sirven de nada. Todo sistema de
programación de operaciones debe responder algunas preguntas:
68
1. ¿Qué fecha de entrega prometo?
La fecha de entrega prometida debe basarse en con-sideraciones tanto
de marketing como de operaciones, lo cual incluye la capacidad
disponible, los requisitos del trabajo por parte del cliente y la eficiencia de
las operaciones. Hemos visto la manera en la que puede derivarse la
fecha prometida para las operaciones de procesos por lotes a través de
la programación de las gráficas de Gantt o de la programación de la
capacidad finita; pero el marketing debe alimentar las prioridades
apropiadas de los clientes y fechas de entrega realistas dentro del
proceso de la programación de operaciones. Finanzas necesita aportar
el capital necesario a tiempo o se tendrán programas indebidamente
restringidos. Todas las funciones requieren trabajaren forma conjunta en
el mejor de los intereses de los clientes y en favor del renglón de utilidades
netas de la empresa.
2. ¿Dónde está el cuello de botella?
La capacidad de la planta estará limitada por el cuello de botella de un
centro de trabajo; por lo tanto, el método de programación debe
encontrar el cuello de botella y, posteriormente, trabajar para eliminarlo.
El cuello de botella puede hallarse si se utiliza la programación de la
capacidad finita y, luego, puede eliminarse añadiendo más capacidad
en el cuello de botella con enfoques como la reducción del tiempo de
preparación de las máquinas, la adición de equipos y de horas extras, las
69
desviaciones del trabajo en torno del cuello de botella, las
subcontrataciones y agregando turnos de trabajo en el cuello de botella.
3. ¿Cuándo debería empezar cada actividad o tarea en particular?
Esta pregunta se responde con las reglas de despacho o las gráficas de
Gantt y la programación de la capacidad finita.
4. ¿Cómo me aseguro de que el trabajo se complete a tiempo?
El despacho ayuda a responder esta pregunta de modo parcial, pero la
respuesta, además, requiere de una realimentación sobre el estado del
trabajo y una supervisión constante de las actividades. Si el progreso se
evalúa de manera continua o periódica, puede tomarse una acción
correctiva cuando sea necesario para garantizar que las entregas se
hagan a tiempo. En la manufactura, la pregunta seres pon de por medio
de un sistema de control del área del taller. En la actualidad, el término
planeación y programación avanzadas (APS, advanced planning and
scheduling )se aplica a lo que nos referimos como sistema de planeación
y control. La planeación y la programación avanzada incluyen distintos
métodos de programación como el de la capacidad finita, el del cuello
de botella basado en restricciones y el del despacho al nivel del piso de
la planta. Los sistemas de planeación y programación avanzadas
consideran las necesidades de materiales y la capacidad de la planta
para generar nuevos planes y algunos de estos sistemas secuencian la
producción en forma óptima para conseguir las metas de la fábrica
70
como un throughput máximo con un inventario mínimo compensando, a
la vez, las fechas de entrega a los clientes. Un sistema de planeación y
programación avanzadas aplica los métodos y los enfoques descritos en
este capítulo.
5. NORMAN GAITHER GREG FRAZIER
5.1 DEFINICIÓN
Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricación de artículos y
vigilar que se haga como se planeó, es decir, el control se refiere a la
verificación para que se cumpla con lo planeado, reduciendo a un
mínimo las diferencias del plan original, por los resultados y práctica
obtenidos.
Es hacer que el plan de materiales que llega a la fábrica pase por ella y
salga de ella regulándose de manera que alcance la posición óptima en
el mercado y dejando utilidad razonable para la empresa.
5.2 FUNCIONES DEL CONTROL DE PRODUCCIÓN
 Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y
corregir los planes si fuere necesario.
 Establecer volúmenes económicos de partidas de los artículos que
se han de comprar o fabricar.
 Determinar las necesidades de producción y los niveles de
existencias en determinados puntos de la dimensión del tiempo.
71
 Comprobar los niveles de existencias, comparándolas con los que
se han previsto y revisar los planes de producción si fuere necesario.
 Elaborar programas detallados de producción.
 Planear la distribución de productos.
La programación de la producción dentro de la fábrica y la
conservación de la existencia constituyen el medio central de la
producción. El proceso de fabricación está constituido por corriente de
entrada de materiales que se utilizan en el producto; y la operación que
abarca la conversión de la materia prima (empleado, equipo,
tiempo, dinero, dirección, etc.) en producto acabado que constituye el
potencial de salida.
5.3 PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por
anticipado los factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y
equipo, para realizar la fabricación que esté determinada por
anticipado, con relación:
 Utilidades que deseen lograr.
 Demanda del mercado.
 Capacidad y facilidades de la planta.
 Puestos laborales que se crean.
Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial
necesitará para sus futuras operaciones manufactureras y par distribuir
72
esos medios de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las
cantidades, al menor costo posible.
En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:
a. Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación, en
el momento oportuno y en el lugar requerido.
b. Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los
obreros.
c. Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estén
inactivos.
Planeación de la Producción es aquella función de determinar los limites
y niveles que deben mantener las operaciones de la industria en el futuro.
Un plan de producción adecuado, es una proyección del nivel de
producción requerido para una provisión de producción específica, pero
no constituye un compromiso que obligue a que los artículos individuales,
sean elaborados dentro del plan mencionado.
El plan de producción, crea del marco dentro del cual, funcionarán
las técnicas de control de inventario y fijará el monto de pedidos que
deben hacerse para alimentar la planta.
Un plan de producción, permite cotejar con regularidad el reforzamiento
del inventario, contra los niveles predeterminados; pudiendo así, decidir
a tiempo por una acción correctiva, si dichos niveles son demasiado altos
o demasiado bajos.
73
5.4 PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la
producción, de acuerdo a la prioridad de la operación por realizar,
determinado así su inicio y fin, para lograr el nivel más eficiente. La función
principal de la programación de la producción consiste en lograr un
movimiento uniforme y rítmico de los productos a través de las etapas de
producción.
Se inicia con la especificación de lo que debe hacerse, en función de la
planeación de la producción. Incluye la carga de los productos a los
centros de producción y el despacho de instrucciones pertinentes a la
operación.
El programa de producción es afectado por:
 Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su
entrega.
 Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo
eficazmente, en ocasiones afecta la fecha de entrega.
 Capacidad de producción de la maquinaria: Para tener una utilización
adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales,
especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia
y capacidad de las operaciones en aquellas.
74
 Sistemas de producción: Realizar un estudio y seleccionar el más
adecuado, acorde con las necesidades de la empresa.
La función de la programación de producción tiene como finalidad la
siguiente:
 Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de
producción.
 Mantener ocupada la mano de obra disponible.
 Cumplir con los plazos de entrega establecidos.
Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que
destacan los siguientes:
a) Gráfica de Barras. Muestra las líneas de tendencia.
b) Gráfica de Gantt. Se utiliza en la resolución
de problemas relativamente pequeños y de poca complejidad.
c) Camino Crítico. Se conoce también como teoría de redes, es
un método matemático que permite una secuencia y utilización
óptima de los recursos.
d) Pert- Cost. Es una variación del camino crítico, en la cual además de
tener como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el máximo
de calidad del trabajo y la reducción mínima de costos.
75
5.5 FACTORES DE ÉXITO
5.5.1 CREATIVOS
Son los factores propios de la ingeniería de diseño y permiten configurar
los procesos de producción.
5.5.2 DIRECTIVOS
Se centran en la gestión del proceso productivo y pretenden garantizar
el buen funcionamiento del sistema.
5.5.3 ELEMENTALES
Son los inputs necesarios para obtener el producto (output). Estos son los
materiales, energía, etc.
76
CONCLUSIONES
 PARA STEPHEN N. CHAPMAN, la conclusión que podemos llegar es que
la control de la producción permite verificar el cumplimiento de
planes y programas de producción, detectar y analizar las causas de
las desviaciones producidas, mejorar la planificación y programación
de la producción futura, evaluar el grado de cumplimiento de los
objetivos de producción y medir la relación entre los objetivos de
producción alcanzados y los factores empleados para su obtención,
o sea la productividad y el análisis de costos de producción
 ELISA ISABEL JIMÉNEZ LUENGO, realizar un control y seguimiento de la
producción nos permite comprobar que los avances producidos se
ajustan a los avances estimados en la planificación de la producción.
Se garantiza que se puedan alcanzar los objetivos de producción
requeridos y la utilización óptima de los recursos.
 PARA JUAN RAMON PRADO, Actividad que consiste en la fijación de
planes y horarios de la producción, de acuerdo a la prioridad de la
operación por realizar, determinado así su inicio y fin, para lograr el
nivel más eficiente. La función principal de la programación de la
producción consiste en lograr un movimiento uniforme y rítmico de los
productos a través de las etapas de producción. Se inicia con la
especificación de lo que debe hacerse, en función de la planeación
77
de la producción. Incluye la carga de los productos a los centros de
producción y el despacho de instrucciones pertinentes a la
operación.
 PARA ROGER G. SCHROEDER, SUSAN MEYER GOLDSTEIN Y M.
JOHNNY RUNGTUSANATHAM, se requiere un sistema de planeación
y de control que no sólo facilite el desarrollo de programas eficaces
(planeación), sino que garantice que éstos se implanten y corrijan
a medida que ello se requiera (control). De ordinario, tales sistemas
de programación incorporan algunos de los métodos que se
describieron anteriormente; pero, sin el sistema, los métodos no
sirven de nada.
 PARA GAITHER, N., & FRAZIER, la formulación de los planes de
producción y llevar a cabo los procesos de gestión de los sistemas
productivos y manejar adecuadamente la capacidad de
maquinaria en una organización, es de vital importancia
determinar la capacidad de los recursos requeridos que
intervendrán en la producción.
78
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 STEPHEN N. CHAPMAN (2006). Planificación y control de la
producción.
 ELISA ISABEL JIMÉNEZ LUENGO (2010). Análisisde los sitemas de
control de la producción Kanban y conwip bajo escenarios de
reprocesado.
 JUAN RAMÓN PRADO. “La Planeación y control de la Producción”
 ROGER G. SCHROEDER, SUSAN MEYER GOLDSTEIN Y M. JOHNNY
RUNGTUSANATHAM. (2011). “Administraciónde operaciones-
Conceptos y casos contemporáneos”. México. McGRAW-
HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S. A.. Quinta edición.
 GAITHER, N., & FRAZIER, G. (2000). Administración de producción y
operaciones (Vol. 8). International Thomson.
79

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UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

Especialidad: NEGOCIOS INTERNACIONALES

Dr. Juan Alfredo Velásquez Vásquez

 Diana Carolina Gaytán Villaorduña

TÉCNICAS Y MECANISMOS PARA EL CONTROL DE PRODUCCIÓN .............. 5

1. STEPHEN N. CHAPMAN ................................................................................. 5

1.1. INFORMACIÓN GENERAL DEL CAP ...................................................... 5

1.1.1. El diagrama de Gantt ..................................................................... 7

1.2. ASIGNACIÓN DE PRIORIDADES .......................................................... 10

1.2.1. Fecha de vencimiento (conocida también como fecha de

1.2.2. Tiempo de procesamiento más corto (TPC) ............................. 11

1.2.3. Holgura total ................................................................................... 12

1.2.4. Holgura por operación ................................................................. 12

1.2.5. Primero en llegar, primero en ser atendido .............................. 12

1.2.6. Proporción crítica .......................................................................... 13

1.3. Programación en entornos MRP y de arrastre ................................ 13

1.3.1. Sistemas MRP .................................................................................. 14

1.3.2. Sistemas de arrastre (pull) Kanban ............................................. 14

2. ELISA ISABEL JIMÉNEZ LUENGO.................................................................. 15

2.1. SISTEMAS DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN. SISTEMAS KANBAN Y

2.1.1. Concepto ....................................................................................... 15

2.1.2. Control de la actividad de producción ................................... 16

2.1.2.1. Sistemas de control de la producción tipo “push” ........... 16

2.1.2.2. Sistemas de control de la producción tipo “pull”. ............ 17

2.1.3. Sistemas de producción esbelta y justo a tiempo (jit) ............ 19

2.1.3.2. Definición ................................................................................. 19

2.1.4. Sistemas para gestionar los inventarios y materiales en la

2.1.5. Sistemas de control de la producción basados en tarjetas. . 25

2.1.5.1. Sistema Kanban ...................................................................... 26

3. JUAN RAMON PRADO ................................................................................... 28

3.2. Un sistema de control ............................................................................. 29

3.2.1. Sistema de revisión continua (Q) ................................................... 29

3.2.2. Sistema de reúión periódica (P) .................................................... 31

3.3. Programa Maestro de Producción ...................................................... 34

3.3.1. Programación Reactiva .................................................................. 34

3.3.2. Control de la Producción ............................................................... 35

3.3.3. Método Delphi .................................................................................. 37

3.3.4. Método de Grupo Nominal ............................................................ 38

4. ROGER G. SCHROEDER, SUSAN MEYER GOLDSTEIN Y M. JOHNNY

4.1. DEFINICION ............................................................................................ 39

4.2. PROGRAMACIÓN DE LOTES ................................................................ 42

4.3. GRÁFICAS DE GANTT............................................................................ 45

4.4. PROGRAMACIÓN DE UNA CAPACIDAD FINITA ............................... 52

4.5. TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES........................................................... 57

4.6. REGLAS DE PRIORIDAD EN EL DESPACHO......................................... 64

4.7. SISTEMAS DE PLANEACIÓN Y CONTROL ............................................ 68

5. NORMAN GAITHER GREG FRAZIER............................................................... 71

5.2 Funciones del control de producción .................................................. 71

5.3 Planeación de la producción................................................................ 72

5.4 Programación de la Producción ........................................................... 74

5.5 Factores de Éxito ...................................................................................... 76

5.5.1 Creativos ............................................................................................. 76

5.5.2 Directivos ............................................................................................ 76

5.5.3 Elementales ........................................................................................ 76

La producción es uno de los puntos medulares de las empresas, ya que

A continuación veremos la importancia de llevar sistemas de control para

asignar adecuadamente las actividades de producción para lograr una

mayor eficiencia en la distribución de cargas de trabajo y asignación de