 MANUAL DE LA GESTION DE LA SEGURIDAD OPERACIONAL (OASI)

 GESTION DE LA SEGURIDAD OPERACIONAL (OASI/ ANEXO 19)

EL CONCEPTO DE SEGURIDAD OPERACIONAL

Dependiendo de la perspectiva, el concepto de seguridad operacional en la aviación puede tener connotaciones
diferentes, a saber:
a) ningún accidente o incidente grave — opinión que sostiene ampliamente el público viajero;
b) ausencia de peligros o riesgos, es decir de aquellos factores que causan o que probablemente causen daños;
c) actitud de los empleados de las organizaciones aeronáuticas respecto de actos y condiciones inseguras;
d) modos de evitar errores; y
e) cumplimiento de las normas.

La aviación es una actividad excepcional por los adelantos tecnológicos que ha experimentado durante el
último siglo. Este progreso no hubiera sido posible sin logros paralelos en materia de seguridad, con la aplicación
de prácticas disciplinadas de gestión, que permiten mantener un control y la reducción de la frecuencia y la
gravedad de sucesos, traduciéndose de esta manera en "seguridad operacional de aviación".

Un estado de seguridad operacional es aquel en donde se mantiene en un nivel bajo o permisible,

el riesgo de lesiones a las personas o daños a los bienes, por medio de un proceso continuo de identificación de
peligros y gestión de riesgos. Dado que de la aviación se puede generar lesiones o perjuicios por diversas causas,
los requerimientos en la industria han estado cambiando a nivel internacional, al demandarse de los prestadores de
servicio aeronáutico un manejo de los riesgos con mayor conciencia y mejor control. Este cambio en la forma de
hacer las cosas, supone incluso, un cambio de cultura, es por eso que la Organización de Aviación Civil
Internacional (OACI), como ente regulador, requiere que los proveedores del servicio aéreo dispongan de un
sistema de gestión de seguridad, con una estructura acorde a cada organización. En el caso de Venezuela, es el
Instituto Nacional de Aeronáutica Civil, INAC, el ente gubernamental quien se encarga de estos procesos.

Con el término cultura nos referimos a los principios y creencias que están enraizadas en la estructura
empresarial y en los empleados de la misma. Esta cultura empresarial finalmente desarrolla en los empleados una
serie de valores que son representados por el personal de la compañía, alguno de estos valores podría ser una
correcta gestión de los Recursos Humanos dentro de la empresa o la actitud de los empleados en estar en una
mejora continua de sus Currículum Vitae.

La cultura empresarial parte del hecho de la experiencia en común en un intento de resolver los problemas
de integración inherentes a cualquier organización sea esta privada o pública. Al mismo tiempo la cultura
empresarial también sirve para, en un mercado dominado por la lucha por la supervivencia, poder pervivir como
organización empresarial.

Al mismo tiempo toda empresa nace y se desarrolla en un determinado sistema de valores que es
propiciado socialmente. En la actualidad la opinión pública exige que las empresas cumplan, para su normal
desarrollo, un determinado código ético.
 El concepto de ético es algo más universal que simplemente no ser corrupto. Implica una sincera
preocupación porque las empresas y los negocios realicen una función social y sean vehículo de desarrollo de la
sociedad en la que existen. La mayor parte de las organizaciones tiene códigos éticos que determinan su
funcionamiento interno y también externo.

Utilizamos aquí el término externo como sinónimo de relación de la empresa con sus clientes y con otras
empresas. Dentro del funcionamiento interno podríamos hablar, a modo de ejemplo, del respeto al estatuto de los
trabajadores y medidas tendentes a evitar el acoso laboral.
CULTURA DE ORGANIZACIÓN (CORPORATIVA)

2.8.1 La cultura puede describirse en los términos más sencillos como “programación colectiva de la mente”. Una
de las descripciones más gráficas de la cultura la presenta como “soporte lógico de la mente”. La cultura influye en
los valores, las creencias y los comportamientos que compartimos con otros miembros de los diversos grupos
sociales a que pertenecemos. La cultura sirve para vincularnos como miembros de grupos y proporciona claves
sobre la forma de comportarse tanto en situaciones normales como inhabituales. La cultura establece las reglas del
juego, o el marco para todas nuestras interacciones interpersonales. Es la suma total de la forma en que las
personas llevan adelante sus asuntos en un medio social particular y proporciona un contexto en que las cosas
ocurren. En términos de gestión de la seguridad operacional, comprender la cultura es tan importante como
comprender el contexto, dado que la cultura es un determinante importante de la actuación humana.

2.8.2 Un peligro latente al estudiar la cultura y, en particular, aspectos transculturales que podrían afectar la
seguridad operacional de la aviación, es caer en la trampa de formular involuntariamente juicios de valor y
presentar una cultura particular como quizás “mejor” o “más adecuada” que otra, o proponer que una cultura
particular es “mala” o “inadecuada” para determinadas propuestas de seguridad. Esto es improcedente e
infructuoso, debido a que el estudio de aspectos transculturales se refiere — en términos de seguridad operacional
— a las diferencias, y no a juicios de valor. Las culturas son en verdad diferentes, y cada una de ellas tiene
importantes puntos fuertes, así como puntos débiles identificables. La finalidad de las consideraciones
transculturales serias, cuando se aplican a la gestión de la seguridad operacional, es basarse en las fuerzas
culturales combinadas, en la medida en que se relacionan con las prácticas de seguridad, reduciendo al mínimo los
efectos de las debilidades culturales combinadas.

2.8.3 Las organizaciones, en tantos grupos de personas, no son inmunes a las consideraciones culturales. El
comportamiento de la organización está sujeto a influencias culturales en cada uno de sus niveles. Los tres niveles
de cultura que siguen (Figura 2-13) son importantes para las iniciativas de gestión de la seguridad operacional,
dado que los tres son determinantes del comportamiento de la organización:

 La cultura nacional diferencia las características y los sistemas de valores propios de las diversas naciones.
Las personas de diferentes nacionalidades son diferentes en cuanto a la forma en que responden a la
autoridad, enfrentan la incertidumbre y la ambigüedad y expresan su individualidad. No todos los
individuos están atentos a las necesidades colectivas del grupo (equipo u organización) del mismo modo.
En las culturas colectivistas, se acepta la condición desigual y la deferencia a los líderes. Estos factores
pueden afectar la disposición de los individuos a objetar decisiones o acciones de sus mayores — lo que es
una consideración importante en cuanto al trabajo en equipo, por ejemplo. La asignación de tareas
mezclando culturas nacionales también puede afectar la actuación del equipo cuando se crean
malentendidos.
  La cultura profesional diferencia las características y los sistemas de valores de grupos profesionales
particulares (el comportamiento típico de los pilotos con respecto a los controladores de tránsito aéreo, o al
de los mecánicos de mantenimiento de aeronaves). Por medio de la selección, educación e instrucción del
personal, la experiencia en el trabajo, las presiones de los colegas, etc., los profesionales (médicos,
abogados, pilotos, controladores) tienden a adoptar el sistema de valores y a desarrollar modelos de
comportamiento conformes a los de sus pares; aprenden a “caminar y hablar” del mismo modo.
Generalmente comparten un orgullo en su profesión y están motivados para sobresalir en ella. Por otra
parte, frecuentemente tienen un sentido de invulnerabilidad personal, considerando que su actuación
personal no resulta afectada por los problemas personales, y que no cometen errores en situaciones de
mucho estrés.

 La cultura de organización (corporativa) diferencia las características y los sistemas de valores de cada
organización (el comportamiento de los miembros de una empresa en comparación con los de otra
empresa, o del gobierno en comparación con los del sector privado). Las organizaciones protegen las
culturas nacionales y profesionales. Por ejemplo, en una línea aérea, los pilotos pueden provenir de
sectores profesionales diferentes (experiencia militar o civil, de operaciones complementarias o en zonas
remotas o de una gran empresa de transporte aéreo). También pueden provenir de diferentes organizaciones
debido a las fusiones de empresas o despidos.

2.8.4 Los tres conjuntos culturales descritos anteriormente interactúan en contextos operacionales. Estas
interacciones determinan por ejemplo la forma en que:
a) los empleados noveles se relacionarán con los más antiguos;
b) se comparte una información;
c) reaccionará el personal sometido a condiciones operacionales exigentes;
d) se adoptarán tecnologías particulares;
e) se ejercerá la autoridad y cómo reaccionarán las organizaciones ante los errores operacionales (sancionar a los
transgresores o aprender de la experiencia);
f) se aplica la automatización;
g) se elaboran los procedimientos (SOP);
h) se prepara, presenta y recibe la documentación;
i) se elabora e imparte la instrucción;
j) se asignan las tareas;
k) se relacionarán los diferentes grupos de trabajo (pilotos, ATC, personal de mantenimiento, tripulación de
cabina); y
l) se relacionarán la administración y los sindicatos.

En otras palabras, la cultura repercute en prácticamente cada tipo de transacción interpersonal o entre
organizaciones.

Además, las consideraciones culturales se infiltran en el diseño de equipo y herramientas. La tecnología

puede parecer neutra desde el punto de vista cultural, pero refleja las tendencias del fabricante (considérese la
predominancia del inglés implícita en gran parte del soporte lógico de computadoras en todo el mundo). Aun así,
no hay una cultura correcta y una cultura equivocada; las culturas son lo que son y cada una de ellas posee una
combinación de puntos fuertes y débiles.

El mayor ámbito para crear y nutrir una cultura eficaz y generadora para la gestión de la seguridad
operacional se encuentra a nivel de la organización. El personal operacional de la aviación está influenciado en su
comportamiento diario por el sistema de valores de la organización a la que pertenece. La organización, ¿reconoce
los méritos de seguridad, promueve la iniciativa individual, alienta o desalienta la tolerancia a los riesgos de
seguridad, aplica el estricto cumplimiento de los SOP, tolera las violaciones de los SOP o promueve
comunicaciones abiertas en ambos sentidos? Así pues, la organización es un determinante importante del
comportamiento de los empleados cuando realicen actividades operacionales que apoyen la prestación de los
servicios para los cuales existe la organización.

La cultura de la organización establece los límites del comportamiento humano en el lugar de trabajo
estableciendo las normas y las limitaciones. Así pues, la cultura de organización constituye una piedra angular para
la toma de decisiones de administración y de los empleados: “así es como hacemos aquí las cosas, y cómo
hablamos sobre cómo hacemos aquí las cosas”.

2.8.6 La cultura de organización consiste en creencias, prácticas y actitudes compartidas. El tono de la

cultura de organización eficaz y generadora lo establecen y alimentan las palabras y acciones del personal
directivo de alto nivel. La cultura de la organización es la atmósfera que crea la administración y que da forma a
las actitudes de los trabajadores con respecto a, entre otras cosas, las prácticas de seguridad operacional.

La cultura de organización resulta afectada por factores como:

a) políticas y procedimientos;
b) prácticas de supervisión;
c) planificación y objetivos de la seguridad operacional;
d) medidas en respuesta a comportamientos inseguros;
e) instrucción y motivación del personal; y
f) participación o adhesión de los empleados.

2.8.7 La responsabilidad final del establecimiento y cumplimiento de prácticas de seguridad operacional bien
fundadas corresponde a los directores y gerentes de la organización — ya sea una línea aérea, un aeródromo, un
ATS o un AMO. La ética de seguridad operacional de una organización se establece desde el principio por la
medida en que la administración superior acepta la responsabilidad de las operaciones seguras y de la gestión de
los problemas de seguridad emergentes.
2.8.8 El modo en que la administración enfrenta las actividades cotidianas es fundamental para una cultura de
organización generativa en la gestión de la seguridad.
¿Se sacan las conclusiones correctas de las experiencias de trabajo reales y se adoptan las medidas
apropiadas?
¿Participan constructivamente los miembros del personal en este proceso o sienten que son víctimas de
medidas unilaterales de la administración?

2.8.9 La relación que la administración de la línea aérea tiene con los representantes de la autoridad de
reglamentación también indica si existe una cultura de organización sana. Esta relación debería distinguirse por la
cortesía profesional, pero con suficiente distancia como para no comprometer la rendición de cuentas. La apertura,
más que el estricto cumplimiento de los reglamentos, conducirá a una mejor comunicación en materia de seguridad
operacional. El primer enfoque alienta el diálogo constructivo, mientras que el segundo incita a ocultar o a ignorar
los verdaderos problemas de seguridad operacional.

2.8.10 Aunque el cumplimiento de los reglamentos de seguridad operacional es fundamental para la seguridad de
las operaciones, el pensamiento contemporáneo es que se necesita mucho más que eso. Las organizaciones que
cumplen simplemente con las normas mínimas establecidas por los reglamentos no están en buena posición para
identificar los problemas de seguridad operacional que surgen.

Lo que puede ocurrir cuando sus empleados no encajan en la cultura de la empresa

1. No asumir los comportamientos que se esperaría que tuvieran frente al cliente (o hacerlo de manera forzada)
Cuando nos referimos la cultura de la empresa hablamos de cosas que son parte del ADN de la organización.
Aspectos que no sólo tienen que ver con una filosofía de trabajo, unos valores y unas creencias fuertemente
arraigadas y que los empleados deberían asumir como propias, también hablamos de unas actitudes y
comportamientos que se deben tener frente al cliente y de unas políticas de servicio.
Cuando los empleados no están del todo alineados con dichos aspectos que forman parte de la cultura
organizacional de la empresa, no sólo se corre el riesgo de que a nivel interno estos muestren falta de
compromiso hacia estas cuestiones que son parte de su credo (lo que naturalmente puede afectar el engranaje
al interior de la misma); también en relación a los clientes puede ocasionar que la actitud que se asuma frente
a ellos no sea la esperada conforme a los principios y valores de la empresa afectando por tanto de forma
negativa la imagen del negocio.

De esta manera en el caso que los empleados deban tratar con clientes y su perfil no encaje a pleno con la
cultura de la organización, dos cosas se pueden esperar: o bien que estos no asuman los comportamientos que
se esperarían frente a ellos conforme a los valores y principios que hacen parte de la organización, o en el
mejor de los casos, hacerlo de una manera forzada, lo que nos lleva al siguiente punto.

2. Adherirse a la cultura de la empresa para cumplir con unos lineamientos, pero no por convicción
La razón por la cual se debe indagar a fondo si efectivamente un candidato encaja o no dentro de la cultura de
la empresa, es porque en su deseo o necesidad de acceder a la vacante puede que este se muestre de una
manera distinta a la que es en realidad. Por eso una de las claves para tener empleados realmente
comprometidos con la empresa, es que sientan cierta filiación con ella y su cultura más allá de los beneficios
que les puede representar pertenecer a ella (que por cierto muchas veces puede ser el principal motivante).

Por tanto para evitar que los empleados tomen un trabajo como «escampadero» mientras consiguen algo mejor,
tan importante como el pago que reciben y las oportunidades de crecimiento que les ofrezca, es que realmente
sientan motivación de trabajar en su empresa por todo lo que les inspira su filosofía, sus valores y su cultura,
incluso más allá de la parte económica. Esto al final puede hacer la diferencia entre que sus empleados
simplemente se limiten a cumplir con unos lineamientos forzadamente o se terminen «poniendo la camiseta»
de su organización y la sientan como propia.

3. Afectar el posicionamiento
No importa la imagen que usted trate de vender en su comunicación sobre su empresa ni lo que usted piense
sobre ella; al final lo que más importa es la percepción que tienen las personas en relación a su negocio, y
dentro de ello, el trato que brindan los empleados a los clientes es una de las tantas cosas a partir de la cual
esta se construye. Es por eso que tener empleados que tengan cierta compatibilidad con la cultura y los
valores de la empresa no sólo es crítico para transmitir una imagen positiva y favorable del negocio, más aún;
es necesario para que usted y su empresa sean percibidas en la misma forma que usted desea.

4. Generar insatisfacción y malestar entre los empleados (generando voz a voz negativo)
Finalmente otro de los «males» asociados a esta falta de afinidad entre los empleados y la cultura de la
empresa es que, a diferencia de lo que muchos pueden pensar, no sólo la sensación de insatisfacción que
pueden llegar a tener los empleados está relacionada con sentir que su labor no está bien remunerada o con la
falta de oportunidades de crecimiento dentro de la empresa; también, el que estos sientan que no encajan a
pleno dentro de su cultura puede ser motivo de disgusto para muchos empleados hasta el punto de llevarlos a
renegar de la compañía y a convertirse en detractores de ella que generen daños a su imagen por medio del voz
a voz negativo.

Tan crítico como comprobar las competencias y la trayectoria de los candidatos, es que encajen dentro de la
cultura de la empresa
De poco sirve para una empresa encontrar un candidato que en términos de habilidades y experiencia cuente
con todo lo necesario para desempeñar un cargo si su perfil no se adapta plenamente a la cultura de la
organización. Por ello tan importante como que cuente con las capacidades y la trayectoria suficiente para
desempeñar una determinada labor dentro de la empresa, es que tanto el perfil del aspirante como la cultura
de la organización, sean compatibles.

TRABAJO ESCRITO

1. QUE SE ENTIENDE POR SEGURIDAD OPERACIONAL?. Es importante los principios éticos para lograrlo
porque?
 2. Que es una notificación efectiva de los lineamientos de seguridad? ¿Cuáles son sus características?
Que importancia tiene la relación entre los empleados lograrla?. Que principios éticos están
involucrados en ella?
3. Que se entiende por personal de seguridad de estado?. Que papel juegan los principios éticos en su
práctica. Explica la relación Estado _ Nación _ Profesión. .
4. Que es una cultura organizacional?, Cuales son sus características,
5. Es importante que los empleados de una organización conozcan y se sientan identificados con la
política organizacional de la impresa? Porque?
6. ¿Qué factores afectan a la cultura organizacional?. Explique cada uno de ellos
7. que puede ocurrir cuando sus empleados no encajan en la cultura de la empresa
8. ¿Cual es la cultura organizacional del INAC?
9. Que principios éticos debe prevalecer en la aviación?.

INTRODUCCION (NORMAS ESTABLECIDAS EN LOS CONVENIOS INTERNACIONALES EN CUANTO A SEGURIDAD

OPERACIONAL)

CONCLUSION (IMPORTANCIA, DE INCULCAR Y CULTIVAR BUENOS PRINCIIOS ETICOS PARA LAS PRACTICAS
PROFESIONALES A NIVEL GENERAL Y ESPECIFICAMENTE EN LA AVIACION).