Kodak

UNIVERSIDAD DE ALICANTE
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y

EMPRESARIALES
GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN EMPRESAS

CURSO ACADÉMICO 2017-2018
LA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN:
UN ESTUDIO DE TESLA, NETFLIX Y UBER

Autora: María Jesús Imaná Imaná
Tutora: Lorena Ruiz Fernández
ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
ALICANTE, 25 DE MAYO, 2018

Universidad de Alicante Trabajo de Fin de Grado
María Jesús Imaná Imaná La estrategia de innovación: un estudio de Tesla, Netflix y Uber
RESUMEN
Este proyecto pretende enfocarse en el análisis de las estrategias llevadas a cabo por
parte de empresas que han decidido aplicar la innovación dentro de su organización, ya
sea aplicando modificaciones en sus actuales productos o en sus procesos, todo ello
tratando de mejorar el valor percibido por el cliente con el objetivo último de
incrementar la creación de valor. Concretamente nos centraremos en el estudio de tres
empresas en particular: Tesla, Netflix y Uber. Para poder analizar el impacto que las
distintas estrategias de innovación seguidas han provocado sobre las empresas
estudiadas, trataremos de analizar sus resultados anuales, utilizando como medida
cuantitativa el valor de cotización. Entre los hallazgos principales podemos destacar la
estrecha relación entre innovación y éxito de cada empresa, lo cual ha ayudado a
mejorar la rentabilidad y, por consiguiente, le ha permitido crecer.
Palabras clave: Innovación, Netflix, Tesla, Uber, crecimiento, creación de valor,

disrupción.
ABSTRACT
This project aims to focus on the analysis of the strategies carried out by companies that
have decided to apply innovation within their organization, either by applying
modifications in their current products or processes, all trying to improve the value
perceived by the client with the ultimate goal of increasing the creation of value.
Specifically we will focus on the study of three companies in particular: Tesla, Netflix
and Uber. In order to analyze the impact that the different innovation strategies followed
have caused on the companies studied, we will try to analyze their annual results, using
the quoted value as a quantitative measure. Among the main findings we can highlight
the close relationship between innovation and success of each company, which has
helped improve profitability and, consequently, has allowed it to grow.
Keywords: Innovation, disruption, Netflix, Tesla, Uber, growth, customer value.
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ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN............................................................................................................... 4
II. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 6
A. Definición: innovación. ................................................................................................... 7
A. Tipos de innovación. ......................................................................................................... 9
a. Según su naturaleza ..................................................................................................... 10
b. Según su grado de impacto.......................................................................................... 14
c. Razones para innovar.................................................................................................. 16
B. Innovación y estrategia.................................................................................................... 17
C. Modelo de Christensen.................................................................................................. 22
III. METODOLOGÍA: Estudio de casos ............................................................................... 28
IV. CASOS ANALIZADOS .................................................................................................... 29
A. Tesla................................................................................................................................ 30
a. Presentación ................................................................................................................ 30
b. Estrategias ................................................................................................................... 31
c. Innovación y estrategia................................................................................................ 36
d. Resultados ................................................................................................................... 37
B. Netflix. ............................................................................................................................ 40
a. Presentación ................................................................................................................ 41
b. Estrategias ................................................................................................................... 41
d. Resultados ................................................................................................................... 44
C. Uber. ............................................................................................................................... 47
a. Presentación ................................................................................................................ 47
b. Estrategias ................................................................................................................... 47
d. Resultados ................................................................................................................... 52
V. CONCLUSIONES ............................................................................................................. 57
VI. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 60
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I. INTRODUCCIÓN
En un entorno constantemente cambiante, se hace necesaria la dirección estratégica para

saber dar respuesta a las diferentes maniobras competitivas que puedan llevar a cabo los
competidores de la empresa. Se trata, en sí, de un proceso que parte de definir objetivos
y metas a cumplir, adoptar diferentes estrategias consecuentes con ese último fin y
verificar si la estrategia ha sido adecuada para la empresa que la ha ejecutado o no. En
palabras de Bueno, Salmador, Merino y Martín (2006), el enfoque de la dirección
estratégica tiene como argumento principal la ventaja competitiva derivada de la
adecuada gestión del cambio y dinamismo que caracteriza el entorno actual,
En nuestro proyecto hablaremos de la estrategia de innovación, como herramienta que

acompaña a la dirección estratégica en los procesos de toma de decisiones y que
utilizan, entre otras empresas, Tesla, Netflix y Uber, para dar respuesta a los diferentes
cambios del entorno (la tecnología digital, por ejemplo), adaptándose mejor a las
necesidades de los consumidores –creando un especial valor para éstos–, desarrollando
nuevos productos o servicios, redefiniendo la forma de organizarse o inventando nuevos
modelos de negocio, entre otras decisiones estratégicas, con el fin de desarrollarse y
crecer.
La estrategia de innovación, en fin, es una herramienta valiosa para cualquier

organización porque le permite desarrollarse en un entorno turbulento y competitivo, ya
sea aplicada a nivel interno, en la organización, o de cara al mercado, así como de cara
al cliente, y en el momento en el que la empresa se posiciona en el mercado, consigue
crecer, y esto último ha sido el elemento que se ha visto en las empresas que vamos a
analizar.
Por ello, nuestro principal objetivo es analizar si el uso de la estrategia de innovación se

encuentra estrechamente relacionado con el crecimiento de la empresa. Para ello,
comprobaremos, en términos cuantitativos, el efecto que ha tenido la diferente toma de
decisiones, atendiendo al volumen de ventas generado o ya sea por la variación en el
precio de cotización de sus acciones.
4
En primer lugar, para analizar esta relación entre crecimiento e innovación, hemos
considerado esencial un primer apartado en el que presentaremos algunas de las
diferentes aportaciones que se han dado para definir la innovación. Posteriormente,
mencionaremos distintas clasificaciones para conocer los diferentes tipos de innovación
que se pueden aplicar dentro de la empresa. Continuando con este marco teórico,
explicaremos la relación que tiene la innovación con la estrategia empresarial, en el
sentido del que ya hablaba Schumpeter, con su término de la destrucción creativa,
entendiéndose por tal término que aquellas empresas que no deciden innovar, están
destinadas al fracaso. Por otro lado, daremos una explicación general de la teoría de
innovación disruptiva planteada por Christensen (2000). Hemos decidido continuar por
la línea de un único autor debido a que la literatura que gira en torno a la innovación es
compleja, y con el fin de no divagar entre diversas hipótesis, hemos optado por ceñirnos
únicamente a una, que aúne en sí misma, la relación entre los resultados de la empresa y
su estrategia de innovación, y que, también, detalla la creación de diferenciación
generada (o gap) frente al resto de competidores.
En segundo lugar, hemos introducido un apartado que hace referencia a la técnica

metodológica a utilizar, para llevar a cabo este análisis de la relación entre estrategia de
innovación y éxito o crecimiento organizacional. De entre las diversas metodologías
existentes, hemos decidido aplicar la del estudio de casos, porque nuestra investigación
gira en torno a factores empresariales, y éstos resultan complejos de analizar. Por ello,
es seguido por diversos autores el estudio de casos como metodología de análisis porque
permite analizar fenómenos empresariales en base a resultados que ya se han dado en la
práctica.
En tercer lugar, y como parte central de nuestro trabajo, encontraremos el estudio de

casos propiamente dicho, donde llevaremos a cabo el análisis de las tres empresas a
estudiar. Como la planificación estratégica no se suele dar en pequeñas empresas, en el
que, normalmente una persona asume todas las funciones de la organización, nos hemos
visto obligados a estudiar la estrategia de innovación dentro de tres empresas grandes.
Centrándonos en un primer momento en el estudio de las estrategias de innovación que
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han aplicado Netflix, Tesla y Uber, seguiremos con la teoría de la innovación disruptiva
que ha aportado Clayton Christensen, y estudiaremos si sus estrategias aplicadas son
concordantes con la innovación disruptiva o no. También analizaremos las diferentes
estrategias corporativas aplicadas, para detectar si el éxito de estas empresas se basa
únicamente en la innovación o en una dirección estratégica adecuada.
Para conocer los diversos resultados y debido a que se trata de empresas que cotizan en
Bolsa, en los casos de Tesla y Uber, observaremos la variación en el valor de cotización
y, en el caso de Netflix, atenderemos al incremento de sus ventas.
Por último, especificaremos las conclusiones a las que hemos llegado después de
analizar las empresas mencionadas para conocer si es posible establecer una relación
directa entre la estrategia de innovación y el crecimiento de las empresas, medido por
las variables ya comentadas, y comentar si se trata se innovaciones disruptivas, de
acuerdo con la tecnología de Christensen.
El interés por este tema comenzó al observar el impacto que está teniendo el uso de la
tecnología digital y cómo diversas empresas la están aplicando dentro de sus
organizaciones, en concreto mi interés se centró al fijarme en cómo las empresas
analizadas habían crecido de forma acelerada en tan poco tiempo, y fue en ese momento
en el que nos cuestionamos si la estrategia de innovación estaba relacionada con el
éxito, o si por el contrario, fueron otro tipo de estrategias lo que favorecieron que
alcanzasen tal desarrollo.
II. MARCO TEÓRICO
Dentro de este marco teórico, intentaremos contextualizar el tema de la innovación que

gira en torno a este proyecto. Para ello, revisaremos la diferente literatura existente que
aporta una definición de innovación, que, como observaremos, no se trata de una tarea
simple, en tanto son muchos los autores que han dado una definición al concepto de
innovación.
6
Una vez definida la innovación, pasaremos a mencionar algunos de los tipos de

innovación que podemos considerar más relevantes a lo largo de los años. En este
sentido, nos ceñiremos a dos clasificaciones a modo de síntesis. Junto a esta
clasificación, mencionaremos, a su vez, diversos ejemplos de estrategias seguidas por
diversas empresas que se encuadran dentro de los tipos de innovación, con el fin de
esclarecer la tipología.
En tercer lugar, y de forma resumida, hablaremos de la importancia que tiene la

innovación en la dirección estratégica, en tanto en cuanto ha asumido un papel clave en
el éxito de varias empresas, o, por lo menos, en su supervivencia en un mercado en el
que aquellas empresas que no optan por la innovación acaban cediendo su puesto.
Por último, haremos referencia al modelo de Christensen, de forma sintetizada, por

aportar este modelo lo que se entiende, hoy en día, como innovación disruptiva.
Mencionaremos los principios que dan coherencia a esta teoría, para luego explicar los
efectos que tiene la innovación disruptiva en las empresas disruptivas respecto del resto
de sus competidores.
A. Definición: innovación.
No es sencillo proporcionar en este trabajo una definición única de innovación, máxime

cuando se trata de un concepto que, en la extendida literatura sobre innovación, según
Wang y Ahmed (2004:303). Aún no se ha llegado a un consenso sobre muchos temas,
como cuáles son los factores que acompañan a la innovación o sobre su impacto en la
dirección estratégica de la empresa, que es el tema que nos ocupa.
Es por ello que, aportamos algunas de las definiciones que diversos autores han dado
sobre la innovación a lo largo de la historia y hemos de dejar claro que únicamente
mencionamos algunas definiciones y no todas las existentes.
Después de introducir un concepto actual de innovación, mencionaremos los diferentes

tipos de que por sus propias características y por su relación con el mercado, difieren
entre ellos, para pasar a explicar las diferentes decisiones empresariales llevadas a cabo.
7
En primer lugar, uno de los pioneros en aportar un concepto de innovación fue

Schumpeter (2003) en los inicios del siglo XX, y así lo describen Ferrer y Landaruzy
(2010:139), cuando expuso el término de innovación como eje del desarrollo del
capitalismo y de la mejora de la distribución global de la riqueza y la producción.
Schumpeter (2003), de hecho, asimilaba la innovación al motor del crecimiento de la
economía dentro del sistema capitalista, debido a que sostenía que éste se encontraba en
continuo cambio y evolución y que no podría ser nunca estacionario.
De esta forma, Arteaga (2013) cuando relata las obras de Schumpeter, refleja la
importancia del impacto que tienen los empresarios en el proceso económico, porque
son éstos los encargados de cambiar y evolucionar de tal forma hasta conseguir un
punto de diferenciación frente a los competidores, asumiendo riesgos y dejando atrás a
aquellos que no apuestan por la innovación.
Es el fenómeno de la destrucción creativa, por el cual se transforman las innovaciones

dentro del proceso de competencia empresarial, esta innovación se ve reflejada en la
organización de la producción y la apertura a nuevos mercados, y es la aparición de
nuevas técnicas y productos lo que produce que la propia economía deseche lo antiguo
para quedarse con lo nuevo.
De hecho, en 1943, Schumpeter sugirió que la innovación podría ser un proceso de

gestión empresarial en grandes empresas, por medio de la investigación y desarrollo
(I+D), y así aprovecharse de los beneficios obtenidos ya sea para el crecimiento interno
dentro de la empresa o para protegerse de las fuerzas competitivas dentro de su
industria, así lo especifican Prandelli, Sawhney y Verona (2008:1).
Más adelante en el tiempo, tanto Porter (1990) como Wilmot y Carlson (2006)
afirmaron que la innovación ha de ser entendida como el proceso consciente de
transformación de ideas para la creación de valor.
En su obra, Wilmot y Carlson (2006) destacaron la importancia de la innovación y su

necesaria vinculación con la creación de valor, y decían que la organización en su
conjunto se ha de enfocar en todos los aspectos de valor del consumidor y conseguir que
8
los procesos dentro de la organización sean más exactos, menos costosos y más rápidos.
Las empresas han de ser capaces de hacer mejoras continuas en los productos y
servicios de hoy (así concebimos hoy a la innovación incremental) mientras trabajan en
las oportunidades de avance para el futuro (innovación radical).
Por su parte, Porter (1990) dio una de las definiciones que más soporte tiene hoy en día
por varios autores, dado que expuso que innovar es crear un valor nuevo y significativo
para el mercado, afirmando que las empresas de éxito han llegado a serlo por su
capacidad para innovar en la creación de valor para sus consumidores.
Siguiendo esta tendencia, autores como Prahaland y Krishnan (2009) respaldan la

importancia de la creación de valor y su relación con la innovación, en concreto con la
digitalización y la globalización, siendo ambos elementos pieza clave para transformar
la naturaleza de la empresa y cómo ésta crea valor. Por otro lado, Ponti (2009) también
destaca la relevancia de crear valor, y concibe la innovación como aquel proceso
empresarial que hace posible que un bien o servicio sea exitosamente valorado por un
público determinado.
De la misma manera, Drucker (1985) hace referencia a la posición crucial que tiene el
consumidor en las decisiones estratégicas, destacando que la innovación es aquello que
cambiará la forma en que el consumidor individual hará las cosas.
En último lugar, la OCDE (2005:46) definió la innovación como “la introducción de un

nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un
nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas
internas de la empresa, la organización del lugar del trabajo o las relaciones exteriores”.
Y será esta definición la que seguiremos en este trabajo, con el fin de no divagar en
exceso en la amplia literatura.
A. Tipos de innovación.
Como acabo de mencionar, son varias las clasificaciones de la innovación, que han sido
mencionadas por diversos autores. Por ello, y con el fin de no extender demasiado el
9
contenido teórico de este trabajo, en este caso hablaremos únicamente de tres formas de
clasificar la innovación, según su naturaleza, según su grado de impacto y según su
origen. A su vez, proporcionaremos diversos ejemplos con el fin de esclarecer la
diferente tipología.
Todo lo explicado en este punto, se podrá encontrar de forma sintetizada en la tabla que
aparece al final, con el fin de situar en todo momento al lector.
a. Según su naturaleza
Tal y como acabamos de mencionar, únicamente seguiremos la clasificación hecha por

la OCDE (2005), aunque hemos de dejar constancia de las múltiples clasificaciones
presentes en la literatura.
En primer lugar, podemos distinguir, en función de su naturaleza, la innovación de

producto, la innovación de procesos, la innovación de marketing y la innovación
organizacional.
La innovación de producto es la introducción de un bien o servicio que es nuevo o

significativamente mejorado con respecto a sus características o sus usos destinados.
Este tipo de innovaciones puede utilizar nuevos conocimientos o tecnologías, o puede
basarse en nuevos usos o combinaciones de conocimientos o tecnologías ya existentes,
es lo que conocemos como el business intelligence de la empresa.
Este tipo de innovación se podría llevar a cabo por medio del desarrollo de un nuevo
uso para un producto con sólo pequeños cambios en sus especificaciones técnicas. Por
ejemplo, el Grupo Fuertes, amplió su cartera de productos por medio de la venta de
productos congelados, haciendo, así, pocas modificaciones en sus productos ya
existentes, pero llegando a más consumidores y adaptándose a las necesidades de éstos.
Otra forma de innovar en los productos es a través de mejoras significantes en los

productos existentes, ya sea a través de cambios en los materiales, componentes u otras
características para intensificar su funcionamiento. Un ejemplo de este tipo de
10
innovación de productos fue la llevada a cabo por Skype, ofreciendo el servicio

tradicional de telefonía pero mucho más eficiente y económico, optó por el modelo de
voz IP -que es la transmisión del tráfico de la voz sobre redes basadas en Internet frente
a las redes telefónicas tradicionales-, cuando las grandes compañías de
telecomunicaciones no se interesaron por esta tecnología, consiguiendo, así, encontrar
su nicho de mercado y convertirse en una empresa pionera en el sector de
comunicaciones.
Hay varias formas de innovar en productos y según Kahn (2018) podríamos

categorizarlas en las siguientes siete formas, que pasamos a describir brevemente.
Cuadro 1: creación propia, a partir de la clasificación realizada por Kahn (2018)
En relación a la innovación de procesos, esta es la implantación de un nuevo o

significativamente mejorado método de producción o distribución. Este tipo de
innovación tiene como fin reducir los costes de producción o de distribución, mejorar la
calidad o distribuir nuevos y mejorados productos.
11
En relación al método de producción en la innovación de procesos, podemos mencionar

uno de los principales hitos de la automoción conocida como la Revolución Ford, que
consiguió simplificar el tiempo de producción gracias a su cadena de montaje, por el
que se especificaba cada una de las funciones de los trabajadores.
En cuanto a la distribución, hoy en día la mayoría de las empresas cuentan con un

servicio de venta on-line, que se adapta a las necesidades de los clientes, ya sea por
desplazamiento o por simplicidad, entre otras razones.
La innovación de marketing, por su parte, es la implantación de un nuevo método de

marketing que conlleva cambios significativos en el diseño del producto o en el envase,
en la forma de distribución del producto, en la promoción o en el precio.
Este tipo de innovación persigue conectar con los consumidores a diferentes niveles, de
esta forma, la innovación de marketing sirve para impulsar la demanda mediante la
concienciación, el reconocimiento de marca o la singularidad del producto.
Respecto a la distribución del producto, ésta no se refiere únicamente a los canales de

venta sino también a la forma en que se da a conocer el producto, como, por ejemplo,
con la introducción de las salas de venta en los comercios de muebles, en los que el
propio consumidor puede “testar” el producto.
Por otro lado, la promoción de producto hace referencia, como, por ejemplo, al uso de
promociones de nuestro producto con la colaboración de famosos, como hizo Hawkers
para darse a conocer en el mercado, con la colaboración de Jorge Lorenzo,
consiguiendo, así, poner en el mercado un producto tradicional como son las gafas de
sol.
En tercer lugar, en lo que se refiere a los precios, la innovación también se puede

encontrar en este aspecto cuando la empresa varía sus precios para llegar a más
segmentos del mercado y, así, incrementar el volumen de sus ventas. Así, por ejemplo,
Iberia ofrece servicios más asequibles por medio de su filial Vueling.
12
Finalmente, la innovación organizacional es la implantación de un nuevo método

organizacional de las prácticas de negocio de la empresa, del lugar de trabajo o de las
relaciones externas. Este tipo de innovación busca incrementar el rendimiento de la
empresa reduciendo los costes administrativos o los costes de transacción, ya sea
mejorando la satisfacción en el lugar de trabajo, obteniendo acceso a activos no
comercializables o reduciendo los costes de los suministros.
Así, por ejemplo, en 2014, LEGO introdujo un nuevo concepto de oficina que
incentivaba la colaboración y la posibilidad de encuentros para obtener nuevas ideas y
nuevas oportunidades, debido a que los trabajadores no tenían un lugar de trabajo fijo y
se podían mover por la oficina y, así, poder estar en contacto con el resto de
trabajadores compartiendo ideas y conocimientos.
Otro ejemplo, que está presente hoy en día, es la aplicación del modelo de Canvas por
parte de las empresas para crear nuevos modelos de negocio. Este modelo fue creado
por Alex Osterwalder, quien sostiene que un modelo de negocio fundamentado en la
innovación se basa en encontrar y fomentar nuevas formas de crear, entregar y captar
valor para el cliente, Osterwalder y Pigneur (2011:230). Supone un cambio dentro de la
organización, porque permite la generación de nuevas ideas con mayor simplicidad y se
enfoca, principalmente, en la creación de valor para el cliente.
13
Recuperado de:
https://www.ehu.eus/documents/1432750/4992644/Gu%C3%ADa+para+el+dise%C3%B1o+de
+modelos+de+negocios+basado+en+el+Modelo+Canvas.pdf
Este modelo relaciona los elementos principales de la empresa, como son clientes,
proveedores, socios, distribución y la propuesta de valor, con el fin de crear nuevos
modelos de negocio, ya sea para una empresa ya existente o para su creación. Entre
otras empresas, Energy System hizo uso de este modelo.
b. Según su grado de impacto
También es importante destacar la clasificación que hace la OCDE (2005) de la

innovación según su grado de impacto para el mercado o para la empresa en sí, por
tratarse de productos o servicios que no existían con anterioridad o por los efectos
económicos que se reflejan después de su implantación y el buen acogimiento que ha
tenido para los consumidores.
14
Hablamos, por un lado, de innovación incremental “cuando lo que se origina en la

empresa son pequeños cambios que generan mejoras en los productos o servicios y que
de producirse de forma acumulativa se puede transformar en una ventaja competitiva”,
según Haro, Córdova y Alvarado (2017:91).
Como ejemplo de innovación incremental es la incorporación de nuevas funcionalidades

a los teléfonos móviles, aportando al consumidor mayores beneficios, como disponer de
una cámara de fotos con una resolución asimilable a una cámara de fotos tradicional, al
alcance de la mano.
Por otro lado, nos referimos a la innovación radical como la introducción de un nuevo
producto/servicio en la empresa, en el mercado o en el mundo. En el primero de los
casos, que supone el nivel de innovación menos extremista, encontramos la
implementación de productos que ya existen en el mercado, pero que para la empresa
son completamente nuevos; como decidió el Grupo Fuertes, por ejemplo, cuando optó
por incluir entre sus negocios el sector inmobiliario por medio de la creación de la
empresa Profusa.
Por su parte, la innovación más radical, y mencionando la especialidad de esta categoría

para este trabajo, comprende la introducción de un producto o servicio novedoso tanto
para el mercado como para el mundo, posicionándose las empresas que optan por este
tipo de innovación como líderes en el mercado y drivers del proceso de innovación, y
serán éstos los que experimenten un mayor crecimiento económico en la empresa.
Ejemplos de innovación radical, han sido las pantallas LCD, que sustituyeron a las
antiguas pantallas de tubo, las estufas de inducción magnética y las llaves inteligentes
para vehículos.
Al tratarse de productos nuevos, el impacto se ve reflejado en toda la economía, con la

creación de un nuevo sector o ámbito de actuación que anteriormente no existía, por
ejemplo, o dejando por obsoletos los productos existentes.
15
c. Razones para innovar
El interés por la innovación, hoy en día, no es baladí, supone la clave de la

supervivencia de las empresas, adoptando cualquiera de sus modalidades, es observable
en algunos casos que sólo las empresas que reconocen el valor de esa innovación y que
sean capaces de ofrecer algo nuevo para el mercado o mejorar sus productos, son las
que parecen mantener su cuota de mercado estable.
Por ello, podríamos señalar dos principales razones, a las que alude Morcillo (1997),
por las que la empresa decide innovar: por un lado, ya sea porque es el propio mercado
el que se lo requiere o, por otro, por los rápidos cambios tecnológicos.
En el primero de los casos, los cambios en el mercado, tales como la globalización

progresiva de mercados o los cambios en los patrones de compra de los clientes son los
que obligan a la empresa a adaptarse a los nuevos cambios, es decir, innovando, y es lo
que se denomina como Market pull.
Por lo que se refiere a los rápidos cambios tecnológicos o científicos, la empresa se ve

obligada a invertir en tecnología, ya sea para abaratar en costes o para acercarse o
fidelizar al cliente y suplir sus necesidades de la misma forma adaptada por los
competidores. Es lo que Morcillo (1997) denomina como el Science o Technological
Push.
16
A modo de resumen, sintetizamos los diferentes tipos de innovación en la siguiente

tabla:
B. Innovación y estrategia
La empresa se encuentra en un entorno constantemente cambiante y se enfrenta a

riesgos externos a los que ha de hacer frente, y es aquí donde interviene la dirección
estratégica, en tanto los directivos han de ser capaces de analizar las oportunidades de
su entorno y las fortalezas de la empresa que podría aprovechar para conseguir una
ventaja competitiva. Estos han de ser capaces, por tanto, de “poder representar un
determinado modelo mental o estructura cognitiva que debe llevar a la organización a
reflexionar sobre su proyecto empresarial, es decir, sobre lo que quiere ser y hacer, y a
analizar la conveniencia o no de cambiar lo que está haciendo en el presente, como
respuesta efectiva a su reto estratégico”, según Bueno, Salmador, Merino y Martín
(2006:33).
Podrías pensar que son varias las razones por las que los directivos se han de plantear el
reto de innovar, ya sea por hacer a la empresa más competitiva, para conseguir el
17
liderazgo en el sector, para incrementar la rentabilidad del negocio, para crear cambios
de fondo (es decir, reinventar el sector) o para estar mucho más cerca de nuestros
clientes, fidelizándolos e incrementando la satisfacción que éstos sienten a la hora de
comprar los productos o servicios ofrecidos.
Sin adentrarnos más en el tema de la dirección estratégica, y tal como hemos observado
en el punto anterior, podemos contemplar que las empresas de éxito lo son por la
capacidad de poder adaptarse a los cambios en las necesidades de los consumidores, o a
otros cambios que afectan directamente en el valor de la empresa que tiene la empresa
en el mercado y en el valor que los consumidores perciben. Por tanto, una posible
asunción que podríamos afirmar es que es para cambiar, la empresa necesita innovar, e
“innovar es una oportunidad de cambio a mejor, y la innovación es su proceso” que se
desarrolla dentro de la empresa y que le permite conseguir aproximarse a sus objetivos,
de acuerdo con Nieto (2008).
Por ello, la innovación se manifiesta como un factor que acompaña a la mayoría de las
empresas de éxito. Por tanto, es tarea de las empresas adoptar las medidas necesarias
para adaptarse a su entorno, a las nuevas necesidades de sus clientes o a las nuevas
exigencias tecnológicas del mercado. En consecuencia, los gerentes han de ser capaces
de visualizar las oportunidades que ofrece el mercado e impulsar a la empresa a través
del uso de sus principales habilidades, para conseguir adaptarse a los cambios a la
misma velocidad que éstos suceden.
Así entonces, las empresas han de conseguir evolucionar de los sistemas tradicionales
de gestión y dirección a los métodos modernos organizacionales, según Baruk (2017),
en tanto la innovación es considerada como pieza clave en el desarrollo de las
organizaciones, en la adquisición de ventajas competitivas y en la creación de valor para
el cliente.
De esta forma, y siguiendo a los autores consultados, podríamos decir que hay plena
vinculación entre la innovación y la estrategia, porque las organizaciones deben cultivar
una sensibilidad ante dicho cambio, tratándolo como una variable más que necesita ser
18
tenida en cuenta en los procesos de toma de decisiones, porque “la innovación es

cuestión de supervivencia”, de acuerdo con Davila, Epstein y Shelton (2005:59), para la
empresa.
A su vez, concebimos la gestión estratégica como un proceso complejo de gestión

empresarial enfocada a la creación e implantación en la práctica de estrategias
eficientes, las cuales facilitan la mejor adaptación de la organización a su entorno, al
mismo tiempo que consigue los objetivos estratégicos. Por tanto, ello requiere un
contacto directo y constante con el entorno, es decir, “una relación entre la organización
y el cliente”, de acuerdo con Baruk (2011:7).
Esta forma de estar en permanente contacto con el entorno es vista por otros autores
como la innovación abierta, que no es otra cosa que “un modelo mediante el cual las
empresas hacen uso intensivo del conocimiento interno y externo, con el objetivo de
potenciar y acelerar y expandir los mercados (Chesbrough, 2006)”, a ella aluden
González-Palacio, González-Palacio y Ortiz-Pabón (2017:2). Sin olvidar el elemento
fundamental de relacionarse con el cliente constantemente para conocer sus
necesidades. Lo cual ha sido denominado por Ruiz-Moreno, Ortega-Egea, Haro-
Domínguez y Roldán-Bravo (2014) y Fatemeh y Naser (2017), entre otros, como la co-
creación, por la cual, se destaca la posición del consumidor en la formulación de
estrategias por parte de la empresa, en concreto en su capacidad de innovación, y ello
debido al gran avance en las tecnologías de interacción.
En resumen, la principal forma de dirigir el cambio, apreciamos que es la innovación.

De esta manera, “solamente desde la innovación puede plantearse la existencia de una
organización con capacidad de respuesta, de anticipación y con la suficiente dosis de
flexibilidad para aprovechar, evitar y responder a las empresas del entorno, Hamel y
Prahaland (1995)” por Bueno, Salmador, Merino y Martín (2006:300).
Ahora bien, como subtipo de la estrategia de innovación entendida en su conjunto,

encontramos la innovación tecnológica, que es concebida como un conjunto de políticas
que guían las actuaciones de la empresa, de acuerdo con Fernández (1996:199), y que
19
sirve de apoyo a la estrategia competitiva, que será la configure el marco de productos-

mercados donde la empresa piensa competir en un futuro cercano, así como los medios
necesarios para alcanzar tales fines. En consecuencia, una empresa debe desarrollar la
tecnología que mejor se adapte a su estrategia competitiva.
Sin embargo, el contenido de la estrategia tecnológica afecta a toda la empresa, ya que

la tecnología es una fuerza dinámica que está omnipresente en cada actividad de la
cadena de valor, ejerciendo un efecto profundo en la forma de hacer las cosas, Porter
(1997), es decir, aunque la estrategia de innovación tecnología sea una de las fórmulas
de la estrategia de innovación, ésta última se puede apreciar en todo el ente empresarial,
porque conforme a Bartlett y Ghoshal (1991), es apreciable por diversos directivos, en
un entorno constantemente cambiante, que su reto ya no consiste en desarrollar una
capacidad estratégica para encajar en la demanda industrial, sino en múltiples fuentes
de ventaja competitiva que puedan dirigir de manera complementaria y flexible.
Consecuentemente, éstos han de buscar la forma de competir de forma más eficaz en el
mercado, ya sea con los propios recursos de la empresa, o por medio de alianzas, que les
permitan acceder a nuevas tecnologías, por ejemplo.
Por lo anteriormente comentado, la innovación es una herramienta que complementa o

dirige el resto de estrategias que lleva a cabo la empresa, y que, por tanto, se puede
encontrar en los diferentes que la componen. A modo ejemplificativo, exponemos
algunos de los departamentos que se podrían ver afectados por la innovación, pero que,
no obstante, no suponen la totalidad de ellos, porque debido a la complejidad del ente
empresarial, con seguridad, habrá muchos más departamentos en los que se pueda
innovar.
20
INNOVACIÓN
Marketing
INNOVACIÓN
INNOVACIÓN
Recursos
Producción
humanos
Empresa
Distribución Dirección
INNOVACIÓN
Cuadro 2: creación propia.
Hacemos referencia a la estrategia de innovación tecnológica para dar entrada al modelo

teórico que pasaremos a explicar a continuación.
El modelo de Christensen que estudiaremos, parte de la innovación tecnológica como

herramienta para competir en el mercado, y permite a las empresas que apuestan por
una innovación tecnológica diferenciarse de sus competidores, por ser pioneros en su
industria. Tal y como lo defino en su momento Porter (1987), cuando relacionó las
estrategias competitivas con la estrategia de innovación tecnológica. La empresa
innovadora relacionada con la estrategia de liderazgo en costes, logra ser pionero en el
diseño del producto de menor coste y consigue ser el primero en activar el efecto
experiencia. Por su parte, cuando se apuesta por la diferenciación, se consigue ser
pionero en un producto único que aumenta el valor percibido por el cliente.
21
C. Modelo de Christensen.
A la hora de analizar los diferentes tipos de innovación, observamos que la propuesta de

la innovación disruptiva planteada por Clayton M. Christensen, en 1995 y publicada en
1997, es una de las teorías que explica los fenómenos que se han dado en el mercado en
relación a algunas de las empresas más innovadoras de hoy en día y que enlaza, además,
con las características enunciadas en el párrafo anterior, como son el hecho de obtener
de una ventaja competitiva que diferencia a las empresas innovadoras de aquellas que
no optan por la innovación, en segundo lugar, con la creación de valor para el cliente y,
por último, la relación existente entre éxito e incremento del valor de empresa en el
mercado.
No me adentraré en profundidad en el modelo porque excede el objetivo de este estudio,

pero haré mención a los principios que conforman esta teoría. Los principios en los que
se asientan la teoría de Christensen (1997) fueron expuestas por primera vez en 1995,
cuya publicación revolucionó la percepción de muchos empresarios en la forma en que
se observan las empresas, siendo galardonado en 2011 con el premio al mejor
investigador de la innovación.
De acuerdo con Clayton M. Christensen (1997), son cinco los principios en los que se
basa esta teoría:
Las empresas dependen de los clientes y de los inversores para la búsqueda de recursos.
Mientras los directores de las empresas piensan que son los que controlan el flujo de
recursos en sus empresas, los que de verdad los controlan son los inversores y los
consumidores, que son quienes dictan cómo se ha de invertir el dinero, porque las
compañías con patrones de inversión que no satisfacen las necesidades de los clientes y
de los inversores, no sobreviven, de acuerdo con Christensen (2000).
Los mercados pequeños no resuelven las necesidades de crecimiento de las grandes

empresas. La tecnología disruptiva permite normalmente emerger nuevos mercados. Las
empresas que optan, por tanto, por una tecnología disruptiva han de ser líderes de estos
mercados en comercializarlas. Ello requiere implantar proyectos que desarrollen
22
tecnologías en las organizaciones comerciales que relacionan el tamaño de la empresa

con el tamaño del mercado, Christensen (2016). Ello se basa en dos principales factores:
Ese liderazgo es más crucial para hacer frente a las tecnologías disruptivas que a las
incrementales, porque los “followers” pueden seguir perfectamente la misma estrategia.
Los mercados emergentes no pueden resolver el crecimiento a medio plazo ni las

necesidades sobre beneficios de las grandes compañías.
En su obra, Christensen (2000) habla de la evidencia del disk driver que permite
observar que es menos arriesgado entrar en un mercado existente con un alto nivel de
competitividad que entrar en uno emergente. Pero, mientras las empresas crecen más y
más y son más exitosas, les resulta más complicado entrar en mercados emergentes
porque estas empresas necesitan de un elevado nivel de beneficio cada año y los
mercados pequeños no son el vehículo correcto para conseguirlo.
La forma más directa de hacer frente a esta dificultad es la implantación de proyectos

dirigidos a comercializar tecnologías disruptivas en organizaciones lo suficientemente
pequeñas para perseguir las oportunidades de los mercados pequeños, y hacerlo de una
forma regular incluso cuando la empresa dominante está creciendo.
Los mercados que no existen no pueden ser analizados. Los proveedores y los
consumidores los han de descubrir juntos. Las estrategias que toman las empresas para
enfrentarse a las tecnologías disruptivas cambian, por ello, es mejor crear planes con los
que aprender y descubrir los cambios que se pueden dar. Esto es muy importante de
entender, porque los directores que creen conocer el mercado del futuro, toman
decisiones diferentes a la hora de invertir, pero se diferencian de aquellos que reconocen
las incertidumbres del mercado que se va a desarrollar.
Las capacidades de la empresa definen sus debilidades. Una vez que los directores de
las empresas consideran que han encontrado a los trabajadores correctos, piensan que ya
tienen asegurado el éxito. Sin embargo, las organizaciones disponen de capacidades que
son independientes de sus trabajadores. De hecho, las capacidades de la organización
dependen, en principal de dos factores, conforme a lo expuesto por Christensen (2013).
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El primero de ellos es el proceso, es decir, los diferentes métodos por los cuales las
personas han aprendido a transformar los recursos de trabajo, energía, materiales,
información, capital y de tecnología en resultados de gran valor.
El segundo de ellos, son los valores de la organización, los cuales van a determinar los
criterios por los que directores y trabajadores priorizan en sus decisiones.
Las personas son bastante flexibles y, siempre, pueden aprender para alcanzar el éxito
de diferentes proyectos. Pero ello va a determinar, también, cuáles son las debilidades
de las empresas, porque un grupo de trabajadores que es hábilmente capaz de diseñar y
producir un ordenador pequeño, por ejemplo, no podrá ser capaz de producir un
ordenador portátil personal.
El suministro de tecnología puede no ser igual que la que demanda el mercado. La

tecnología es disruptiva cuando llegar a generar una estrategia competitiva dentro de su
mercado frente a los productos tradicionales. Esto sucede porque el progreso
tecnológico frecuentemente excede de lo que la mayoría de los clientes piden o pudieran
ser capaces de consumir.
En consecuencia, las funcionalidades de estos productos marcan las necesidades del

mercado del mañana. Lo cual les separa de las compañías que se centran en las
necesidades de hoy, y cuyas mejoras son seguidas por la mayoría del mercado oferente.
Por ello, las compañías que, a lo mejor tienen una cuota de mercado pequeña por no
adaptarse a las necesidades actuales, podrán obtener una ventaja competitiva en el día
de mañana.
La innovación disruptiva siempre ha existido, pero no fue hasta Christensen (1997) en

el que se analizaron sus principales elementos caracterizadores y efectos en la forma en
que observamos los negocios. Ejemplos de innovación disruptiva son los siguientes:
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Tecnología establecida Tecnología disruptiva
Telefonía fija Telefonía móvil
Venta al por menor Venta online
Tarjetas de agradecimiento impresas Tarjetas gratis, que se pueden descargar

por internet
Institutos de graduación Universidades corporativas
Enseñanza presencial Educación a distancia
Libros de texto Libros digitales
Impresión offset Impresión digital
Sistemas operativos de Microsoft Internet Protocols (IP) y Java Protocols
Hospitales generales Consulta externa y el cuidado del paciente

en el hogar, o, por medio, de aplicaciones
móviles.
Estanterías o almacenes Almacenamiento online

Tabla 1. Creación propia a partir de Christensen (2004)
En base a estos principios, Clayton establece que aquellas empresas que consigan
innovar con tecnología disruptiva serán pioneros en nuevo mercado, que antes era
inexistente y obtendrán, en el largo plazo, una ventaja competitiva que los distanciará de
aquellos competidores potenciales.
Por ende, el liderazgo en ambos tipos de mercados, se diferencian cuando se trate de

empresas con tecnología establecida, de aquellas que optan por la tecnología disruptiva,
que consiguen crear verdaderas barreras de entrada para sus potenciales competidores.
Se diferencia de la tecnología tradicional y ya establecida en el mercado, por medio de

la innovación en sus productos, y consigue que incluso las grandes empresas que son
exitosas, en el día de hoy, puedan llegar a quebrar si no persiguen la innovación de la
misma forma. Lo cual enlazamos con la destrucción creativa a la que Schumpeter hizo
referencia y que explicamos anteriormente.
25
En tanto se satisfacen necesidades que eran inexistentes en el mercado, la empresa

innovadora consigue crear más valor para el cliente y éste se ve alentado a seguir
consumiendo estos productos, que son más simples y económicos, en tanto se pierde el
atractivo de aquellos que ya existían en el mercado.
Aquí se encuentra, entonces, el dilema del innovador de las grandes empresas, porque
éstas han de ser capaces de dar respuesta a las innovaciones disruptivas que las ha
apartado del mercado, ya sea por medio de tecnologías de apoyo o por medio de apostar
por una nueva innovación disruptiva.
Gráfico 1:
https://www.iese.edu/es/files/Dos_Sieber%20y%20Valor_Innovacindisruptivaydeapoyo_Mar0
7_tcm5-5344.pdf
Ello viene explicado en el anterior gráfico donde observamos que la innovación

disruptiva parte de suplir las necesidades de una pequeña parte del mercado, pero que
permite crecer a la empresa de una forma más acelerada a la que lo hacen las grandes
empresas que ya están asentadas en la industria, y es en este momento en el que se
genera un gap que permite a las empresas disruptivas diferenciarse de sus competidores.
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Entonces, éstas han de decidir si introducir mejoras en sus productos para continuar con
su posición en el mercado o si apostar por una estrategia de innovación disruptiva, con
el fin de no perder su cuota de mercado y mantener su posición en la misma.
La innovación disruptiva es un proceso, con arreglo a Christensen, Raynor y McDonald

(2015), y no nos hemos de centrar únicamente en el hecho de que los productos
innovadores son superiores a los demás, sino que nos hemos de fijar en el trayecto de
estos nuevos productos desde la periferia hasta impactar en el mercado, con un
incremento en la cuota de mercado y en su rentabilidad. Este proceso puede llevar
tiempo, y este proceso el que define a la innovación disruptiva.
El modelo de negocio que hay detrás de una innovación disruptiva es completamente

diferente al de las empresas con tecnología tradicional. Un ejemplo de ello es el iPhone
de Apple, que fue una innovación incremental en el mercado de los teléfonos
inteligentes: se enfocó en los mismos clientes y su elemento diferenciador fue la
superioridad del producto respecto de sus competidores.
El crecimiento posterior de Apple se explica, por la innovación disruptiva del ordenador

portátil, por tratarse del punto principal de acceso a Internet, lo cual se consiguió, aparte
de por las mejoras realizadas, por la introducción de un nuevo modelo de negocios. Al
construir una red que conectara a los desarrolladores de aplicaciones con los usuarios de
teléfonos, Apple cambió las reglas del juego. El iPhone creó un nuevo mercado para el
acceso a Internet y fue capaz de desafiar a los ordenadores portátiles.
Sin embargo, no todas las innovaciones disruptivas tienen éxito y no todas las empresas
exitosas han seguido la estrategia de la innovación disruptiva. No se ha de vincular
directamente la innovación disruptiva con el éxito. Esta teoría no pretende indicar qué
pasos ha de seguir una empresa para conseguir éxito en todos los casos, a veces,
simplemente, ganan los que tienen más recursos y ello escapa del ámbito de estudio de
la teoría de la innovación disruptiva.
27
Por ello, una vez hemos ya descritos los pasos y principios que se encuentra en la teoría
de la innovación disruptiva, he considerado que resulta interesante seguir una única
teoría y observar qué es lo que de verdad ayuda a una empresa a innovar con éxito.
III. METODOLOGÍA: Estudio de casos
De entre las diferentes formas de analizar un fenómeno, el estudio de casos se diferencia

por tratarse de una metodología cualitativa, frente a otras que son cuantitativas. Según
Conde (2010), la investigación cualitativa engloba un conjunto de prácticas diversas por
los objetivos que persigue, por el material empírico de partida, como es toda la
información disponible, y que ha de ser analizada bajo la utilización de una perspectiva
de una metodología concreta.
El estudio de casos es una metodología de investigación que permite analizar el

fenómeno objeto de estudio en su entorno real, en un ámbito cambiante en el que no es
posible aplicar una teoría y contrastar varias hipótesis, utilizando varias fuentes de
información cuantitativas y cualitativas, pero que se enfrenta a varios aspectos
subjetivos por el que realiza la investigación, por ello suele tener como principal
limitación la confiabilidad de sus resultados, por lo cual se ha visto rechazada por otras
metodologías científicas de investigación empírica.
No obstante, resulta apropiada frente a fenómenos complejos como son los fenómenos
empresariales, basándonos, en la medida de lo posible, en fuentes de información
capaces de proporcionarnos información válida y eficaz.
En este apartado, nos adentraremos un poco en la literatura que envuelve a esta

metodología. Así, Yin (1989) ha definido esta metodología como una investigación
empírica que investiga un fenómeno contemporáneo en su contexto real, donde los
límites entre el fenómeno y el contexto no se muestran de forma precisa, y en el que
múltiples fuentes de evidencia son usadas”, según Villareal y Landeta (2010:3).
28
Esta metodología ha sido, también, utilizada en el ámbito de la empresa para el análisis

de supuestos por diferentes universidades y autores, sin ir más allá, en el ya mencionado
libro de Dirección estratégica de Bueno, Salmador, Merino y Martín (2006).
De la metodología seguida, podemos encontrar las siguientes ventajas:
El acceso a información fiable y la comprensión de los procesos de toma de decisión,

implementación y la continua transformación de las organizaciones requiere de un tipo
de análisis que no es posible realiza por un método estadístico o científico a través de un
número elevado de observaciones.
Es recomendable cuando el fenómeno que queremos analizar no puede ser estudiado

fuera de su entorno natural, cuando se debe considerar un elevado número de elementos
y se precisa de un elevado número de observaciones.
Por ello, y debido a la complejidad del tema que tratamos, la metodología seguida en
este trabajo será la del estudio de casos para observar en los mismos los elementos de la
innovación, su impacto en el cliente y su impacto en el valor de la empresa.
IV. CASOS ANALIZADOS
De entre las empresas más innovadoras, analizaremos Tesla, Netflix y Uber, por ser,
actualmente, a nuestro juicio, unas de las empresas con mayor éxito como consecuencia
de sus innovaciones. Como veremos, no todas ellas se caracterizan por la innovación
disruptiva de Clayton M. Christensen, y explicaré más adelante el por qué.
Para su análisis, empezaremos cada caso con la descripción de cada una de las
empresas, en segundo lugar, haremos referencia a la formulación de las diferentes
estrategias corporativas aplicadas desde sus inicios, que serán explicados
cronológicamente. En tercer lugar, resaltaremos la principal innovación que ha
desarrollado cada una de estas empresas en sus productos. Como hemos explicado a lo
largo del trabajo, intentamos resaltar el papel de la innovación para conocer la relación
que ésta tiene con el éxito de las empresas analizadas, y dejamos un papel más pequeño
29
a la estrategia del desarrollo de productos adoptada una vez ya se ha aplicado la

innovación. En último lugar, analizaremos los resultados de todas estas empresas,
observando su valor de cotización de aquellas que coticen en mercados bursátiles u
observando el volumen de ingresos en aquellas otras que no.
A. Tesla.
Esta compañía ha conseguido irrumpir el sector automovilístico por medio de la alta

tecnología implementada en todos y cada uno de sus productos, consiguiendo
posicionarse en el mercado en muy poco tiempo.
a. Presentación
Tesla Motors Inc. se fundó en 2003 por Martin Ederhard, Marc Tarpening, JB Straubel,
Ian Wright y Elon Musk, con el fin de producir automóviles eléctricos con un nivel de
emisiones 0 para el medio ambiente, además de otros productos de generación y
almacenamiento de energía.
Este tipo de vehículo pueden ser cargados en las estaciones de recarga de batería, que se
encuentran disponibles en la mayoría de las ciudades. Son considerados vehículos de 0
emisiones, lo cual les permite entrar en las áreas de tráfico con mayor congestión o en
aquellas que limiten el acceso a vehículos con elevadas emisiones de CO2. Esta razón,
30
entre otras, supone una fortaleza, en crecimiento, frente a sus competidores del mercado
tradicional de automóviles.
Además de los descuentos que ofrece a sus clientes a la hora de comprar sus productos,
otro elemento a su favor es el hecho de obtener ventajas fiscales en ciertos países que
potencian la compra de productos que supongan menor contaminación para el medio
ambiente.
En 2008 impactó su industria con su tecnología vanguardista de baterías Tesla y su

propulsor eléctrico. Además, Tesla no deja de sorprender a sus clientes con las
continuas mejoras que realiza en sus vehículos, por medio de actualizaciones de
software inalámbricas que lo mejoran constantemente, aparte de ofrecer una conducción
casi autónoma y un diseño de lujo.
b. Estrategias
A continuación, haremos referencia a las diversas estrategias implementadas por parte

de Tesla desde sus inicios y ordenados cronológicamente. Hemos de dejar constancia,
que mencionamos aquellas estrategias que la propia empresa ha publicado o que han
sido observadas por otros autores, y no todas aquellas otras que también han podido
llevar a cabo, pero de las que no hemos tenido información.
OPV y colaboración con Toyota Motor Corporation (TMC)

En 2010, Tesla decidió lanzar una Oferta Pública de Venta, y Toyota aceptó participar
en la misma, por medio de la compra de sus existencias por valor de 50 millones de
dólares.
Esta cooperación tuvo como finalidad desarrollar vehículos eléctricos, sistemas de

producción y la asistencia mutua en ingeniería. Las dos compañías intentaron formar
un grupo especializado para fomentar el mercado de este tipo de vehículos. El
resultado de esta colaboración fue el Toyota Rav4 EV. Aunar fuerzas con Toyota
31
permitió a Tesla incrementar el valor de la compañía hasta 200 millones de dólares.
Inversión directa en el extranjero (IDE) en China

En 2015, Tesla comenzó a negociar con el gobierno chino por su intención de abrir
una compañía en el país en la que producir sus vehículos, además de ofrecerlos a ese
mercado, evitando, así, los costes que los aranceles y los impuestos que suponen y,
consecuentemente, reduciendo los costes de producción.
Sin embargo, ello no se llevó a cabo por las restricciones del gobierno chino, en cuyo
mercado el número de importaciones es bastante elevado. No obstante, el hecho de
abrir una fábrica en China, sigue siendo uno de los objetivos de la empresa.
IDE en Reino Unido

En 2009, Tesla consigue aumentar su volumen de producción por medio de la
apertura de una sede de producción en Tilbur, Reino Unido, con el fin de acercarse al
mercado europeo y obtener facilidades de entrada.
Desarrollo de producto
Su primer éxito lo consiguió, en 2012, con la salida del Model S, que combinaría
seguridad, rendimiento y eficiencia, además de ofrecer la máxima autonomía. Este
modelo consigue la mayor aceleración en la industria del automóvil pasando de 0 a
100 km/h en 2,7 segundos.
Recuperado de https://hypebeast.com/2016/9/tesla-model-s-coupe-concept
La configuración de este modelo es tanto la tracción trasera como la tracción de
cuatro de ruedas y su rendimiento es similar al de los coches deportivos, pasando de 0
a 100 km/h en 2,7 segundos. También incluye la posibilidad de conducción asistida
32
por piloto automático. Sin abandonar, por tanto, las principales características
definitorias de su primer modelo.
Recuperado de https://www.tesla.com/models
En 2015, siguiendo con la estrategia de desarrollo de productos, Tesla lanzó el Model

X, una serie de vehículos deportiva, que ofrece una mayor autonomía en la
conducción que el modelo precedente.
Recuperado de https://www.tesla.com/de_DE/modelx
Desarrollo de mercados
En 2017, amplió el mercado objetivo, con la producción del Model 3, que es un
vehículo asequible, consiguiendo así llegar a más consumidores, a costa de ofrecer
menos capacidades que los modelos anteriores. Supone un importante paso para la
empresa, en tanto se arriesga a competir con más competidores por conseguir
disminuir el precio y situarse frente a las grandes compañías alemanas como BMW 3-
Series, Mercedes C-Class y Audi 4.
33
Recuperado de https://www.tesla.com/model3
Desarrollo de productos
Posteriormente, Tesla amplió su rango de productos con la producción de un camión
eléctrico, el Tesla Semi, mucho más cómodo debido al espacio ahorrado en el motor
en la parte frontal y el tanque en la parte trasera.
Recuperado de https://www.zdnet.com/article/what-is-the-tesla-semi-everything-
you-need-to-know-about-teslas-semi-autonomous-electric-truck/
Diversificación
En 2017, Tesla optó por diseñar, también, un conjunto exclusivo de productos
dirigidos a los particulares y empresas que les permitan gestionar la generación,
almacenamiento y consumo de energía renovable, todo ello por medio de Powerwall,
Powerpack y Solar roof.
Powerwall permite a los hogares y pequeñas empresas almacenar energía renovable,

obtenida por medio de placas solares, por ejemplo. Por su parte, a nivel industrial,
Tesla ofrece la misma posibilidad de almacenamiento de energía renovable para las
grandes empresas.
34
Recuperado de https://www.tesla.com/powerwall
Recuperado de https://cleantechnica.com/2017/09/30/tesla-using-samsung-sdi-
battery-cells-129-mwh-south-australia-facility/
Solar roof es un techo solar que convierte la energía solar en electricidad, y que, junto
a la batería de almacenamiento, pretenden sustituir los suministros de energía
tradicionales.
Recuperado de https://www.tesla.com/solarroof
35
c. Innovación y estrategia
La innovación de Tesla se ha basado, principalmente, en la incorporación de las baterías

de iones de litio de 53 KW/h en sus productos, en ofrecer una autonomía de más de
1000 kilómetros y el diseño de sus vehículos que permiten ahorrar peso y mejorar la
resistencia de sus vehículos.
De acuerdo con Voigt, Buliga y Michl (2017), Tesla ha conseguido ser pionera en el
sector automovilístico en el momento en el que la compañía consiguió implementar la
red mundial de carga rápida, logrando cargar las baterías en tan solo 20 minutos,
además de ofrecer licencias de algunas de sus tecnologías aplicadas y conseguir
integrarse verticalmente en toda la cadena de producción, desde la producción de su
motor u ofrecer el servicio de recarga de sus vehículos hasta la venta directa al cliente.
Por otro lado, Tesla amplía las necesidades satisfechas de su segmento objetivo,
apostando por la tecnología, por medio de las actualizaciones aplicadas por el software
incorporado en sus vehículos, que permiten conexión a internet en todo momento. Se
diferencia de las marcas tradicionales de automóviles por el uso de esta innovadora
tecnología que ocupa menos espacio que la tecnología tradicional.
Así, dispone de dos monitores en todos sus modelos para controlar cada una de las
funciones del vehículo, desde el velocímetro hasta el sistema de navegación, gracias a
un procesador desarrollado por NVIDIA. Por otro lado, permite la conducción
automática gracias a su conexión permanente a internet y al uso de cámaras, sensores y
radares que dispone.
Tesla ha revolucionado el mercado automovilístico con el desarrollo de su motor para

vehículos eléctricos. Siendo pionero en su tecnología, hoy en día se posiciona como
líder en el mercado de vehículos eléctricos, obteniendo el “gap” con los potenciales
competidores en este mercado.
Por su parte, con su estrategia de diversificación consigue adentrarse dentro de los

hogares y empresas, además de la sinergia conseguida por ofrecer productos que se
36
complementan unos a otros, como son los paneles solares con los almacenadores de
energía.
d. Resultados
Por lo explicado hasta ahora, podemos observar que se dan varias de las características
de la teoría de la innovación disruptiva, como puede ser la creación de un mercado
emergente, que aún no estaba explotado y que no suplía las necesidades existentes de
ese entonces, como son los vehículos sostenibles, completamente eléctricos, y la
transformación de la percepción que teníamos sobre el almacenamiento de energía.
Por otro lado, ha impactado en el mercado con la salida de su Modelo S, consiguiendo

aumentar su cotización exponencialmente respecto de años anteriores, así como se
puede apreciar en el gráfico siguiente.
37
Gráfico 2 recuperado de: https://www.nasdaq.com/es/symbol/tsla/stock-

chart?intraday=off&timeframe=8y&splits=off&earnings=off&movingaverage=20day&l
owerstudy=volume&comparison=&index=&drilldown=off
En este gráfico podemos observar la evolución del precio de cotización de cada acción a
lo largo de los últimos ocho años. Con la salida del Modelo S en 2012, Tesla consiguió
que las reservas futuras de automóviles superasen a los ya producidos, y que la
expectación en bolsa se disparase en el momento de conocer este dato.
Desde ese momento, y con la salida de sus nuevos productos, Tesla ha experimentado
un incremento en su valor tanto dentro de la empresa, como en el mercado. Lo cual,
también es otro de los elementos configuradores de la innovación disruptiva planteados
por Christensen en su teoría.
Tesla ha conseguido varios logros con su rapidísima innovación y ello ha llevado a

varios investigadores, como Cox (2017), a considerarla como una empresa disruptiva.
38
No obstante, no resulta sencillo saber si se trata realmente de una innovación disruptiva,

por lo ya mencionado anteriormente.
Por ello, nos remitimos a lo dicho por Nunes y Downes (2017). Para estos autores, no se
trata de una innovación disruptiva, en tanto en cuanto determinan que los coches
eléctricos ya existían anteriormente y, según datos de la compañía, la batería no fue tan
pieza clave como las mejoras de la tecnología digital.
En segundo lugar, aunque la empresa ha conseguido impactar en el mercado

automovilístico, como se puede observar en sus ventas y su cotización en bolsa, y pese a
que ha conseguido llegar a un nuevo segmento de clientes, satisfaciendo necesidades de
los consumidores que antes estaban desatendidas, no se podría decir que los
consumidores de la industria automovilística tradicional vayan a dejar ahora todos sus
vehículos para adquirir los de Tesla.
Una forma, sin embargo, de llegar a ser una empresa disruptiva sería si consigue, lo que
ha prometido hasta ahora, una producción totalmente automatizada, por medio de la
inteligencia artificial o la robótica, de acuerdo con Nunes y Downes (2017), pero aún no
lo ha conseguido.
La fortaleza de Tesla, a parte de su capacidad de innovar, es su posicionamiento como

marca de lujo y sostenible al mismo tiempo, además de contar con clientes fuertemente
fidelizados, por las diferentes características de sus productos, que hemos mencionado
anteriormente como la seguridad, eficiencia o ampliar la garantía en los vehículos
vendidos, como por ejemplo, en el Modelo S, en el que ha ampliado el período a ocho
años, de acuerdo con los datos proporcionados por Voigt, Buliga y Michl (2017).
Por todos estos motivos, y revisada la literatura que gira en torno a la teoría de
Christensen, no cabría considerar a Tesla como una empresa disruptiva, porque
entendemos que se ha centrado en satisfacer las necesidades de un mercado ya
atendidas, debido a que los vehículos eléctricos ya existían con anterioridad y la entrada
en el mercado de los vehículos de Tesla, no supone que los consumidores de otras
39
marcas de la industria automovilística, vayan a dejar de consumir aquéllas para pasar a

consumir los productos de Tesla.
Por ello, en nuestra opinión, entendemos que el éxito de Tesla se ha basado

principalmente en su innovación, radical por la introducción de su batería de iones de
litio, e incremental, posteriormente, cuando apuesta por la mejora constante que se
produce dentro de sus vehículos por la conexión ininterrumpida a Internet. Si bien,
concluimos que no se trata de una innovación disruptiva, y hemos de indicar que no ha
sido una conclusión sencilla porque la calificación de innovación disruptiva supone un
análisis de varios factores.
Por otro lado, como hemos explicado, Tesla ha seguido diversas estrategias que también
han influido en su éxito, como ha sido su alianza con Toyota, su estrategia de
diversificación, su estrategia de internacionalización y, sobre todo, su estrategia de
desarrollo de productos.
B. Netflix.
Esta compañía ha conseguido desplazar a grandes empresas, por medio de la tecnología

aplicada en la forma que ofrece sus productos, en un sector que parecía estancado en su
posición, como era el sector de contenido multimedia.
40
a. Presentación
Netflix es una de las empresas que ha revolucionado la industria del entretenimiento,

cambiando las reglas del juego y presentando una forma de ofrecer películas y series de
televisión diferente de la establecida en el mercado.
Su historia se inició en 1997, cuando sus fundadores Reed Hastings y el ejecutivo de

software Marc Randolph crearon un videoclub online, como respuesta a las diversas
prácticas que se daban en este sector, caracterizado por las sanciones en los videoclubs
y por la descarga de contenido multimedia en internet.
Hoy en día Netflix está presente en más de 190 países y cuenta con más de 125 millones
de suscriptores que han decidido contratar sus servicios para disfrutar de películas y
series televisivas sin restricción alguna, y con el contenido original, en ciertas
ocasiones. Además, ofrece la posibilidad de pausar, reanudar y ver infinidad de veces
las series y películas, lo cual supuso una de sus principales innovaciones.
b. Estrategias
En este segundo supuesto, mencionaremos las diferentes estrategias que Netflix ha

efectuado, desde el inicio del ejercicio de su actividad. Al igual que en el caso de Tesla,
hemos de manifestar que únicamente se señalan las estrategias implementadas que se
han encontrado en la página oficial de Netflix o que han sido observados por algunos
autores, y no todas las que esta compañía haya aplicado, pero que no están disponibles.
Penetración del mercado

En 1999 Netflix ofrecía la posibilidad de suscripción a sus servicios que permitía el
acceso ilimitado a DVDs por una tarifa mensual y un año más tarde, implementó la
posibilidad de que los propios usuarios dieran sus opiniones en la página web para
41
orientar al resto de usuarios, creando una comunidad particular, consumidora de sus

servicios, y obteniendo así, desde el punto de vista empresarial, un feedback en las
necesidades de sus clientes. En 2005, Netflix ya contaba con 4,9 millones de
suscriptores.
Alianzas
Después de la introducción del streaming en 2007, un año más tarde su estrategia se
decanta por el crecimiento externo, asociándose con empresas de electrónica, como
son la Xbox 360, reproductores de discos Blu-ray, descodificadores de TV, PS3,
televisores y otros dispositivos conectados a Internet, como los dispositivos de
Apple (iPad, iPhone y iPod Touch) y la Wii de Nintendo.
Internacionalización
En 2010, Netflix consigue adentrarse en Canadá, y un año más tarde, consigue tener
presencia en Latinoamérica y el Caribe.
Integración vertical hacia atrás
Al mismo tiempo, en 2010, opta por crear su propio contenido multimedia, y
mejorando así la calidad de sus servicios ofrecidos, lo cual se vio reflejado por las
diversas nominaciones a las mejores series y siendo la primera plataforma de TV
por Internet de la historia nominada a un Primetime Emmy, por su ingeniería.
42
En el 2012, se adentra en Europa, y se asienta en el Reino Unido, Irlanda y algunos

países nórdicos, llegando a estar presente en el mundo en 2016 y consiguiendo más
de 50 millones de suscriptores. A excepción de China, Crimea, Corea del Norte y
Siria.
Recuperado de https://help.netflix.com/es-es/node/14164
Alianzas
En 2013, Netflix apuesta por cooperar con empresas de contenido multimedia como
Dreamworks Animation, Turner Broadcasting y Warner Bros. Siguiendo
cronológicamente su estrategia, en 2014, decidió cooperar con Dish Networks que
es una empresa que ofrece televisión de pago.
Desde luego, desde sus inicios, Netflix ha sido pionera en su sector. Fue la primera
empresa en proveer DVDs a sus clientes vía email y mejoró la forma tradicional en la
que los consumidores adquirían las películas alquiladas, diferenciándose de sus
competidores como Blockbuster o Movie-Gallery.
43
En este momento, la estrategia de negocio de Netflix se centraba en acelerar el proceso

de preparación y envío de los DVDs a los consumidores, por lo que, intentaba,
principalmente, estar siempre en contacto con sus trabajadores para implementar
aquellas iniciativas propuestas por éstos.
Es en 2007 cuando Netflix consigue adentrarse en un mercado emergente, ofreciendo el

streaming, lo cual va a permitir a sus usuarios, ver películas y series de televisión en sus
ordenadores personales. Esta estrategia supone un desarrollo de productos, en tanto los
productos ofrecidos por Netflix, pasan de ser de “alquiler” online de películas y venta
de DVDs, a ofrecer un servicio más amplio por medio del streaming, pero también
supone su principal innovación.
Desde que Netflix ofrece el acceso a contenido multimedia por medio del streaming, su
estrategia se ha basado principalmente en mejorar la calidad de entrega del servicio, por
medio de su página, en mejorar la calidad del sonido y de la imagen, de acuerdo con
Voigt, Buliga y Michl (2017).
d. Resultados
Seguidamente, observaremos el crecimiento que la empresa ha experimentado,

observando la evolución que ha tenido el precio de cotización de sus acciones en dólares
a lo largo del tiempo. En este apartado, en concreto, observamos la evolución del precio
de cotización desde 2008, que fue el año siguiente a la introducción del streaming por
parte de Netflix.
Con la información proporcionada por Nasdaq, la Bolsa en la que cotizan las empresas
norteamericanas, podemos ver cómo la cotización de las acciones de Netflix ha pasado
de alrededor de 5 dólares a 360 en los últimos días.
44
Recuperado de: https://www.nasdaq.com/es/symbol/nflx/stock-

chart?intraday=off&timeframe=10y&splits=off&earnings=off&movingaverage=20day&lowerst
udy=volume&comparison=&index=&drilldown=off
Es observable, también, la caída en el precio de sus acciones en 2012, y ello es debido a

una decisión estratégica poco adecuada por parte de Netflix, cuando decidió realizar un
spinoff para separar la línea de negocios de alquiler de vídeos de su otro negocio de
streaming, lo cual repercutió en su política de precios y, consecuentemente, en el
número de usuarios. No obstante, como acabo de explicar, se trata de una decisión
estratégica que tuvo consecuencias negativas y que no ha afectado, en absoluto, a la
estrategia previa de innovación, por lo que, no me adentraré mucho más en ella.
En sus inicios, el modelo de negocio de Netflix no resultaba un inconveniente para sus

competidores, principalmente, porque el modelo de negocios de envío de DVDs por
correo tardaba varios días hasta que llegaba a los consumidores.
45
Por otro lado, el segmento al que se dirigía Netflix era bastante reducido, éste incluía
únicamente a aquellos cinéfilos que no se preocupaban por los nuevos estrenos, aquellos
que empezaban a usar los reproductores de DVDs y aquellos que comenzaban a
comprar online.
Sin embargo, poco a poco Netflix fue posicionándose dentro de su industria, y una vez
observó que había varios clientes potencialmente insatisfechos, encontró en el
incremento del uso de las nuevas tecnologías una nueva forma de ofrecer sus servicios,
con el uso del streaming para proporcionarlo. De esta forma, consiguió cambiar las
reglas del juego y la forma en la que se miran las películas.
Es en este momento en el que se plantea el dilema del innovador, planteado por

Christensen (1997), para las grandes empresas, como sucedió con Blockbuster, que se
vio afectada por la estrategia de Netflix que llevó a cabo. Si esta empresa competidora
hubiese detectado, desde el principio, el riesgo que suponía Netflix, habría podido optar
entre mejorar los productos que disponía u optar por otra estrategia de innovación
disruptiva con la que hacer frente, y conseguir mantener su posición competitiva.
No obstante, Netflix pasó desapercibida para sus grandes competidores, y ello conllevó
que no tuvieran capacidad de reacción en el momento en el que Netflix había
conseguido abarcar la mayor parte del mercado.
Aparte del efecto en sus competidores, Netflix consiguió ser el primero en la curva de
experiencia de sus productos, lo cual le permite diferenciarse mucho más de los
competidores actuales y de aquellos otros que lo puedan llegar a ser.
Por todos estos motivos, y atendiendo a los criterios planteados por Christensen (2000)
que hemos mencionado anteriormente, podemos considerar que el caso de Netflix
refleja en su integridad un ejemplo de innovación disruptiva. A pesar de ello, la
estrategia de innovación disruptiva no ha sido el único factor que le ha llevado al éxito,
aunque sí el más destacable, pero también la presencia de innovación en otros sectores,
como el de la producción – por medio de la integración vertical hacia atrás-, ha
contribuido al desarrollo de la misma.
46
C. Uber.
Esta compañía ha conseguido revolucionar la forma en la que se pide un taxi,

ofreciendo un servicio muy diferente del que ya conocíamos y posicionándose en el
mercado con muchísima diferencia.
a. Presentación
Uber Technologies Inc. nació en 2009, cuando sus fundadores Travis Kalanick y Garret
Camp diseñaron una aplicación para solicitar coches “exclusivos” en las zonas
metropolitanas de Manhattan. Su actividad consiste en contactar a empresas o
profesionales que ofrecen servicios de transportes con personas que necesitan
desplazarse en un determinado momento dentro de la ciudad.
Este negocio empezó en Nueva York, donde las dificultades para encontrar un taxi son
mayores que en otras ciudades y, después de haber obtenido financiación por varios
inversores, logró expandirse a mayores Estados de Norteamérica, consiguiendo atraer a
muchos más usuarios de sus servicios.
b. Estrategias
A continuación, explicaremos brevemente las diferentes estrategias llevadas a cabo por

Uber, que hemos clasificado en función de las modificaciones introducidas en su
producto originario o la variación de su primer segmento objeto, y ello en base a la
información que hemos tenido disponible a través de su página web.
47
Desarrollo de producto
En 2012, optaron por ofrecer precios más reducidos y ofrecer una apariencia de
menos exclusividad, en detrimento del color y la gama de los coches, a través del
lanzamiento de Uber X. En concreto, lograron reducir las tarifas de sus servicios en
un 30%.
Consideramos que se trata de un desarrollo de productos, porque las principales

variaciones se dan en sus productos y no en el mercado al que se dirigía desde un
principio.
En 2012, consiguió tener presencia en ciudades como Toronto, Berlín, Ámsterdam,
Roma, Estocolmo, Londres y Milán, consiguiendo tener presencia en más de cuarenta
ciudades en 2013.
Diversificación
En 2014, Uber amplía sus servicios y se dirige a otro mercado con la aplicación de
UberEats, que es una plataforma de entrega de comida. Siguiendo la metodología
seguida en su versión original de Uber, se asocia con diferentes restaurantes para la
entrega de comida a domicilio. A día de hoy, Uber está asociado con más de 40 mil
restaurantes, según los informes publicados en su página, por Lee y Lin (2016).
Recuperado de: https://www.marketingdirecto.com/anunciantes-

general/anunciantes/ubereats-confia-omd-gestionar-proxima-campana
48
Su funcionamiento difiere por completo de las aplicaciones de comida a domicilio.

Los conductores asociados con Uber, recogen a diario menús de diferentes
restaurantes al inicio de su jornada laboral, y mantienen los pedidos en bolsas
térmicas. En el momento del pedido, el cliente elige el conductor más próximo con el
menú elegido. Así, Uber consigue no tener retrasos en la entrega de los pedidos.
Para la calificación de esta dirección de desarrollo hemos atendido principalmente al

medio en el que distribuye sus servicios, es decir, su aplicación. Para ello, hemos
realizado una búsqueda para saber cómo ofrece Uber estos servicios, y, en
consecuencia, la aplicación de Ubereats es diferente de la diferente.
Por este motivo, en el momento en el que el principal medio de distribución difiere

del servicio de taxis originario y debido a que el segmento al que se dirige es
diferente al usuario de Uber, hemos concluido que su estrategia ha sido de
diversificación. Sin embargo, cierto es que la tecnología en ambos tipos de
aplicaciones es la misma. Por consiguiente, sostenemos que la estrategia de
diversificación es relacionada, desde el momento en el que se comparte un mismo
tipo de tecnología.
Desarrollo de productos
En el mismo año consigue desarrollar los servicios ofrecidos, pero adaptándose a las
necesidades de algunos de sus mercados, como son Estambul o El Cairo, con la
versión de UberBoat, que ofrece otra forma de transporte, usando lanchas, en el que
cliente elige el puerto de salida y el de llegada.
49
Recuperado de https://androidayuda.com/2015/06/28/uberboat-nuevo-servicio-taxi/
Estamos hablando de las “lancha-taxi”. Este servicio se ofrece por medio de la

aplicación de Uber y no difiere de la aplicación original. Además, el servicio de
transporte ofrecido es el mismo que el de los taxis y los clientes también son los
mismos a los anteriores. No obstante, las características de los productos son
diferentes, por ello, he considerado que se trata de un desarrollo de productos.
Desarrollo de mercados
Uber consigue dirigirse a otro segmento de consumidores con su servicio Uber
Empresas. Por medio de este servicio, esta compañía ofrece un servicio personalizado
a las necesidades de la empresa cliente, y que va dirigido, principalmente, a sus
clientes y trabajadores, proporcionando viajes seguros y un 30% más económicos que
el transporte urbano tradicional.
Junto a este servicio, Uber ofrece a sus usuarios un resumen de la actividad que se
haya efectuado y un informe detallado de la facturación. Por tanto, las necesidades
satisfechas, en este caso, no son únicamente la de movilidad eficaz, sino también la de
facilidad en la gestión. Esta nota diferenciadora hace que estemos ante una estrategia
de desarrollo de mercados, en tanto en cuanto el mercado objetivo ya no es
únicamente el de los particulares, y el servicio de taxis ofrecido se complementa con
una gestión administrativa.
50
Recuperado de http://t3mexico.mx/uber-para-empresas/
Alianzas
Uber no es titular de ninguno de los vehículos que sirven para atender a su servicio, ni
contrata a ningún empleado. En su lugar, se asocia con empresas que ya ofrecían
estos servicios anteriormente, o con conductores particulares, que deciden ofrecer su
vehículo y prestar sus servicios, obteniendo Uber una comisión.
Para acceder al mercado de pedidos a domicilios, Uber se asoció con una aplicación
móvil Plateselector que disponía de una completa red de restaurantes. Así, Uber
evitaba los riesgos de acceder a un nuevo mercado completamente desconocido hasta
ese entonces.
La estrategia de innovación de Uber se basó en el desarrollo de una aplicación con la

que el cliente conseguía un taxi con servicios considerados de lujo a un precio accesible.
51
Desde luego se trata de una innovación estratégica, debido a que ha aprovechado la

aparición y el potencial uso que se iba a hacer de las aplicaciones disponibles en
dispositivos móviles.
Con la creación de una plataforma virtual, Uber ha logrado “mejorar” la comunicación

entre clientes y proveedores de servicios, adaptándose a las necesidades de un segmento
de clientes que encontraba dificultades para encontrar un taxi disponible. Además, las
características de los coches utilizados y el servicio ofrecido han sido los rasgos
diferenciadores de sus competidores.
d. Resultados
Uber ha irrumpido en el sector de transportes y ello se ha observado en todos los medios

de comunicación. Como se puede observar en este gráfico, donde encontramos el uso de
Uber comparado con el de los taxis o el alquiler de coches, la empresa analizada ha
conseguido posicionarse en el mercado con gran diferencia respecto de sus rivales,
incrementando su posición relativa de un 9 a un 29 por ciento.
Recuperado de: http://www.businessofapps.com/data/uber-statistics/#1
52
La creación de su plataforma, en la que consigue poner en contacto clientes y

proveedores, y ofrecer, además, servicios que permiten mejorar la experiencia a la hora
de usar sus servicios, han sido especialmente valorados por su clientela. Como es
observable en la tabla siguiente, Uber consigue logra del servicio de Taxis normal,
ofreciendo la posibilidad de observar la vista general del mapa, calificaciones de otros
clientes respecto de los conductores y pago por medio del móvil.
Por otro lado, el incremento en sus ingresos ha sido notable desde sus inicios. En el
gráfico siguiente, que muestra la evolución de ingresos en billones de dólares a lo largo
de los años 2014, 2015 y 2016, se puede observar cómo el volumen de ingresos ha
pasado de 2,93 a 20 billones de dólares.
53
Con los anteriores datos, podemos apreciar que Uber ha conseguido entrar en el sector
de transportes con gran impacto, consiguiendo apropiarse de una gran parte de este
sector y desplazando a las empresas tradicionales a un nivel inferior. Por lo que, desde
el punto de vista de los resultados, en un principio, Uber sí cabría considerarla como
una empresa disruptiva, y aunque así se considera por algunos autores, ésta no consigue
aunar en sí misma todas las características de la innovación disruptiva.
No obstante, no se duda que no se trata de una innovación incremental, porque Uber

inició su actividad con este servicio, y no implementó nuevas modificaciones a sus
productos, de acuerdo con la definición que mencionamos en el marco teórico de este
trabajo. Lo que sí es cierto, es que se trata de una innovación radical debido a la
novedad que produjo tanto para las empresas ya existentes en el mercado como para los
consumidores, pero intentaremos ir más allá y observar si se dan todos los supuestos
para catalogar su estrategia como innovación disruptiva.
Algunos autores, entre ellos Moazed y Johnson (2016), divergen de la categorización de

Christensen porque consideran que la teoría de la innovación disruptiva no contempla
los negocios que se establecen por medio de plataformas. Ellos entienden que la forma
en que se mueven este tipo de negocios difiere de los otros porque su impacto en el
mercado no es el mismo, aunque se trate de una industria ya establecida, aún es posible
54
crear una plataforma que se dirija a nuevos consumidores y proveedores, instaurando

una cadena de servicios y siendo Uber el principal conector entre ambos.
No obstante, y debido a la inmensa cantidad de autores que han dado su opinión sobre la
innovación, nosotros seguiremos con la teoría de la innovación disruptiva de
Christensen. Pues bien, en uno de sus últimos artículos, Christensen, Raynor y
McDonald (2015) se han encargado de aclarar las dudas que giraban en torno al caso de
Uber.
Si entendemos que la innovación disruptiva se puede dar en dos tipos de mercados, por
un lado, aquel en el que las grandes empresas no prestan atención a un segmento de sus
clientes, centrándose únicamente en aquellos que les aportan más rentabilidad y, por
otro lado, aquel mercado que aún es existente y en el que la empresa que opta por la
innovación disruptiva “crea” nuevas formas de satisfacer las necesidades de sus clientes
optando por un sistema que hasta ese momento no se había llevado a cabo por ninguna
empresa.
Por ello, respecto del primer mercado, no cabe pensar que Uber se ha originado en esos
mercados. El primero de los argumentos es que Uber no ha ofrecido sus servicios a
clientes que han estado desatendidos por el sector de los taxis, aunque sí que cabría
decir que, por medio de su estrategia de diversificación, ha conseguido atender a
clientes que antes estaban, en alguna medida, desatendidos por las empresas existentes,
como es el caso del Uberboat.
Por otro lado, en lo que concierne al segundo mercado, Uber no ha creado ningún
mercado, en el sentido de que la necesidad de los consumidores de utilizar los servicios
de un taxi no ha variado y la forma en el que Uber la satisface tampoco.
En conclusión, cabría decir en esta primera parte, que Uber no cumple una de las
características de la innovación disruptiva del modelo de Christensen.
Si continuamos analizando las acciones de Uber, podemos observar que, desde sus
inicios, esta compañía se ha enfocado en el usuario de taxis convencional, lo cual difiere
de la teoría de la innovación disruptiva. De acuerdo con ella, y como ya mencionamos
55
anteriormente, las empresas que optan por este tipo de estrategia buscan como objetivo
aquel consumidor desatendido en el mercado actual y, en el momento, en el que los
clientes satisfechos aprecian el verdadero valor de estos servicios, los clientes
convencionales que optan por los servicios de las grandes empresas, se dirigen a la
compañía disruptiva. Es decir, en el momento en el que la innovación disruptiva crea la
calidad estándar, ese es el momento en el que se dirige al cliente convencional.
En el caso de Uber, hemos visto que su estrategia ha sido completamente opuesta a la

acción recién comentada. Uber optó por dirigirse al cliente convencional y ofrecer unos
servicios superiores a los que eran ofrecidos por el mercado.
La mayoría de los autores apoyan esta teoría, entre ellos Freid (2016) que cataloga la
estrategia de innovación de Uber como no disruptiva, de acuerdo con la teoría del
modelo de Christensen y con la definición que aporta el World Economic Forum (2016)
que define la innovación disruptiva como aquella teoría por la que una pequeña empresa
con pocos recursos es capaz de desplazar del mercado a grandes compañías exitosas por
haberse enfocado únicamente en el segmento más rentable y haber descuidado otros
segmentos.
Por todo ello, consideramos que la innovación aplicada por Uber ha sido únicamente la
implantación de las nuevas tecnologías en una industria ya existente, alterando la forma
en la que se distribuye el servicio, y que su estrategia de innovación ha estado presente
desde el inicio de su actividad, en las diferentes decisiones estratégicas que ha
efectuado. Por ejemplo, es apreciable el adecuado uso que ha realizado de las alianzas
estratégicas para conseguir desarrollarse, y, por otro lado, también hemos apreciado que
ha efectuado direcciones estratégicas adecuadas a la hora de ampliar el segmento al que
se dirigía, pasando de un mercado más selecto a otro con menores ingresos.
56
V. CONCLUSIONES
La dirección estratégica en sí misma supone llevar a cabo diversas etapas previamente

deliberadas dentro de un mismo proceso, desde el análisis estratégico, la formulación de
estrategias, hasta la implantación de las mismas. En nuestro análisis hemos podido
observar cómo las grandes empresas se centran en llevar a cabo una correcta dirección
estratégica con el fin de obtener una ventaja competitiva, y una de las herramientas que
disponen es la estrategia de innovación, pero que, sin embargo, únicamente algunas
optan por aplicar.
De acuerdo con la literatura que hemos comentado, la estrategia de innovación permite

a la empresa adaptarse a los cambios y, por ello, se integran dentro de la dirección
estratégica, para dar respuesta a los diversos cambios del entorno. De esta manera,
solamente desde la innovación puede plantearse la existencia de una organización con
capacidad de respuesta, de anticipación y con la suficiente dosis de flexibilidad para
aprovechar, evitar y responder a las sorpresas del entorno, de acuerdo con Hamel y
Prahaland (1995). En consecuencia, una empresa innovadora se diferenciará y
aprovechará mejor las oportunidades del entorno por estar constantemente vigilando el
cambio y preparada para hacer frente a éstos. En este sentido, la variable cambio debe
ser entendida como un factor endógeno, inherente a la actividad de la organización, y
que, como tal, debe ser dirigida de manera estratégica. De esta forma, la incertidumbre y
riesgos asociados a la toma de decisiones y, por ende, a la acción, se ven minorizados,
lo que conlleva unas mayores probabilidades de éxito o menores opciones de fracaso,
Bueno, Salmador, Merino y Martín (2006:300)
Por ello, este proyecto ha tenido como objetivo principal analizar la estrategia de
innovación que han llevado a cabo las empresas Tesla, Netflix y Uber y ver el resultado
que tiene tomar una decisión como ésta. En pocas palabras, nuestro fin último ha sido
observar si hay una verdadera vinculación entre innovación y crecimiento.
Por los datos y la información que hemos tenido disponibles, hemos analizado la
variable de crecimiento, por medio del valor de cotización en bolsa de las diferentes
57
empresas, o por su volumen de ventas, y conforme a los resultados explicados,

podríamos decir que las empresas analizadas han tenido en cuenta la innovación en la
formulación de sus estrategias y que les ha permitido alcanzar diferentes ventajas
competitivas. Por ello, podríamos decir que el éxito es el resultado de todas las
estrategias que se han implementado, y que la innovación es un elemento que potencia
en mayor medida para conseguir ese éxito final.
En las empresas analizadas, de hecho, hemos observado, que el éxito se ha alcanzado no

únicamente por la apuesta por una innovación tecnológica, sino en llevar a cabo
diversas estrategias que, acompañadas de la innovación, han permitido a estas empresas
destacar. Inclusive, con los resultados observados a lo largo de su trayectoria, ha sido
destacable el efecto que ha tenido la innovación en la creación de valor.
A modo de resumen, hemos observado en el caso de Tesla, que la innovación ha estado

presente principalmente en la fase de producción y desarrollo de productos, al ser ésta la
propia fabricante y creadora de sus productos, como es la batería de iones de litio. Pero
su innovación no se detuvo en ese momento, sino que también es apreciable, cómo ha
aprovechado el uso de la tecnología digital con el fin de ser mucho más atractivo para
sus consumidores y conseguir fidelizarlos, por sus características únicas. Además,
hemos contemplado, que la estrategia de innovación implementada no se corresponde
con la innovación disruptiva, por no haberse dirigido a un sector del mercado
desatendido.
En el caso de Netflix, por su parte, hemos percibido que el crecimiento de la empresa se

ha basado principalmente en el uso del streaming, y que partió, en un principio,
atendiendo las necesidades de una pequeña parte del mercado para luego extender sus
servicios al segmento estándar o principal de su industria. Por estas características, y de
acuerdo con la teoría de Christensen, hemos apreciado los elementos que definen una
estrategia de innovación disruptiva.
En último lugar, en el caso de Uber, hemos observado, al igual que en los anteriores
casos, que la innovación ha estado presente desde sus inicios. Sin embargo, la
58
implantación de una nueva forma de distribución de un servicio, como es el de los taxis,

no permite clasificarla como innovación disruptiva, pero sí que ha sido notable, que sus
alianzas estratégicas han sido pieza clave en su desarrollo y éxito empresarial.
En suma, hemos podido verificar que la estrategia de innovación ha estado presente en

todas las empresas analizadas, sin embargo, ha destacado en todas ellas la innovación
tecnológica, y es que, de acuerdo con Bueno, Salmador, Merino y Martín (2006:302) la
tecnología desempeña un papel fundamental como soporte, caracterizándose el contexto
actual por un perfil altamente tecnológico de la innovación. La innovación y la
tecnología constituyen, para Porter (1980), variables esenciales que permiten
transformar los procesos desarrollados en la empresa. Como hemos podido comprobar
en los casos analizados, la tecnología se introduce dentro de su cadena de valor, desde la
producción, en el caso de Tesla, hasta la distribución de los productos, en los casos de
Uber y Netflix, y ha resultado en una verdadera ventaja competitiva, que las ha
diferenciado de sus competidores.
Por su parte, con la ayuda de la teoría de la innovación disruptiva, hemos conseguido

verificar a posteriori, que una empresa que decide aplicar la innovación de tal forma
que impacte en el mercado, conseguirá diferenciarse del resto de competidores,
generando el “gap” que hemos explicado, porque consigue ser pioneros en su industria,
y los primeros en iniciar la curva de la experiencia de los productos.
Este proyecto nos ha ayudado a comprender que puede resultar de gran utilidad atender
a una teoría económica en concreto para analizar si una empresa va a tener éxito en el
futuro, y que la innovación junto a una adecuada dirección estratégica supone una pieza
fundamental para sobrevivir en un mercado cada vez mucho más competitivo.
59
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UNIVERSIDAD DE ALICANTE

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y

GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN EMPRESAS

UN ESTUDIO DE TESLA, NETFLIX Y UBER

Tutora: Lorena Ruiz Fernández

ALICANTE, 25 DE MAYO, 2018

Palabras clave: Innovación, Netflix, Tesla, Uber, crecimiento, creación de valor,

Keywords: Innovation, disruption, Netflix, Tesla, Uber, growth, customer value.

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La estrategia de innovación, en fin, es una herramienta valiosa para cualquier

Por ello, nuestro principal objetivo es analizar si el uso de la estrategia de innovación se

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En resumen, la principal forma de dirigir el cambio, apreciamos que es la innovación.

Ahora bien, como subtipo de la estrategia de innovación entendida en su conjunto,

sirve de apoyo a la estrategia competitiva, que será la configure el marco de productos-