Tesis

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE

ADMINISTRACIÓN
TESIS
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y

DESEMPEÑO LABORAL EN LA EMPRESA
CHANAMÉ CARS EIRL DE LA CIUDAD DE
CHICLAYO, 2017
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
Autor (es):
Bach. Camacho Vásquez Ander Antonio
Bach. Mera Díaz Dalton Giamberti
Asesor:
Mg. Heredia Llatas Flor Delicia
Línea de Investigación:
Talento humano y Comportamiento Organizacional
Pimentel – Perú
2018
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y DESEMPEÑO
LABORAL EN LA EMPRESA CHANAMÉ CARS EIRL DE LA
CIUDAD DE CHICLAYO, 2017.
APROBACIÓN DE LA TESIS
_______________________________
Mg. Flor Delicia Heredia Llatas
Asesor
____________________________________
Mg. Carolina de Lourdes Falla Gómez
Presidente
_______________________________ _________________________________
Mg. Carlos Antonio Angulo Corcuera Dra. Emma Verónica Ramos Farroñan
Secretario Vocal
ii
DEDICATORIA
La presente tesis se la dedico a mi familia que gracias a

su apoyo pude concluir mi carrera.
A mis padres por su apoyo y confianza en todo lo
necesario para cumplir mis objetivos como persona y
estudiante
A mi padre Omar por brindarme los recursos necesarios
y estar a mi lado apoyándome y aconsejándome siempre
A mi madre Santos por hacer de mí una mejor persona a
través de sus consejos, enseñanzas y amor.
A todos en general por darme el tiempo para realizarme
profesionalmente.
Camacho Vásquez Ander Antonio
A mis padres Dalton y Fanny que me han dado la existencia;

y en ella la capacidad por superarme y desear lo mejor en
cada paso por este camino difícil y arduo de la vida. Gracias
por ser como son, porque su presencia y persona han ayudado
a construir y forjar la persona que ahora soy
A mis maestros y amigos; que en el andar por la vida nos
hemos ido encontrando; porque cada uno de ustedes ha ido
motivando mis sueños. Gracias a todos los que han recorrido
conmigo este camino, porque me han enseñado hacer mejor
persona
Mera Díaz Dalton Giamberti
iii
AGRADECIMIENTO
A DIOS
Por permitirnos tener una tan buena experiencia dentro de mi universidad, gracias a mi
universidad por permitirnos convertirnos en unos profesionales en lo que tanto nos
apasiona,
A NUESTROS PADRES
Por habernos apoyado en todo momento, por sus consejos, valores, por la motivación del
día a día que nos ha permitido ser mejores cada día
A NUESTROS DOCENTES
Mg. Flor Delicia Heredia Llatas por su gran apoyo y motivación en la culminación de
nuestros estudios profesionales y en la elaboración de la presente tesis
Los Autores.
iv
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y DESEMPEÑO LABORAL EN LA
EMPRESA CHANAMÉ CARS EIRL DE LA CIUDAD DE CHICLAYO, 2017
Resumen
En la actualidad es importante que las empresas gestionen adecuadamente a su potencial
humano para poder obtener el mejor nivel de desempeño laboral, En este contexto la empresa
CHANAMÉ CARS EIRL no está realizando una adecuada gestión del talento humano lo que
repercute de manera negativa en el desempeño de sus trabajadores, por ello es necesario que realicen
e implementen estrategias enfocadas en fortalecer las relaciones laborales, la cultura organizacional
y la promoción de un buen clima laboral.
La presente investigación tuvo como objetivo proponer estrategias de gestión del talento
humano para la mejora del desempeño laboral en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL de la ciudad
de Chiclayo, 2016.
La metodología de la investigación se basó en un estudio de tipo descriptivo siguiendo un

diseño no experimental donde la población estuvo conformada por los 18 trabajadores de la empresa
CHANAMÉ CARS EIRL los mismos que conformaron la muestra de estudio a quienes se aplicó un
cuestionario, utilizando como técnica la encuesta, para establecer los resultados de la presente
investigación.
Los resultados mostraron que en la gestión del talento humano en la empresa CHANAMÉ
CARS EIRL, se ha determinado que los trabajadores tienen el perfil adecuado para el puesto que
ocupan, también que en la mayor parte se valora la experiencia profesional, sin embargo los logros
Recuperados no son reconocidos por la organización; también se tuvo en el análisis de los factores
del desempeño laboral, se ha tenido que se requiere de capacitaciones que sean frecuentes de tal
manera que las competencias de los trabajadores mejoren y se tenga como resultado un mejor
desempeño. Se concluye que los factores de la gestión del talento humano que influyen en el
desempeño laboral de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL, está dada en la administración misma
del negocio, donde se requiere de una mayor preocupación y reconocimiento de los trabajadores con
el fin de que se encuentren motivados. Finalmente se ha elaborado una propuesta de estrategias para
la gestión del talento humano en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL con el fin de que el desempeño
laboral de los trabajadores en el negocio genere valor al trabajo realizado y a los clientes.
Palabras clave: Gestión del talento, talento humano, desempeño laboral.
v
Abstract
The present research aimed to propose human talent management strategies for the
improvement of job performance in the company CHANAMÉ CARS EIRL of the city of
Chiclayo, 2017.
The methodology of the research was based on a descriptive study following a non-
experimental design where the population was made up of the 18 workers of the company
CHANAMÉ CARS EIRL the same ones that conformed the sample of study to whom a
questionnaire was applied, using as The survey, to establish the results of the present
investigation.
The results showed that in the management of human talent in the company
CHANAMÉ CARS EIRL, it has been determined that the workers have the appropriate
profile for the position they occupy, also that in most of them professional experience is
valued, however, the achievements Are not recognized by the organization.
We also had to analyze the factors of work performance, we have had to require
training that is frequent in such a way that the skills of workers improve and result in better
performance. It is concluded that the factors of human talent management that influence the
work performance of the company CHANAMÉ CARS EIRL, is given in the administration
of the business itself, where greater concern and recognition of the workers is required in
order to Are motivated. Finally, a proposal of strategies for the management of human talent
in the company CHANAMÉ CARS EIRL has been elaborated so that the work performance
of the workers in the business generates value to the work done and to the clients.
Key words: Talent management, human talent, work performance.
vi
Índice
APROBACIÓN DE LA TESIS .......................................................................................... II
DEDICATORIA ................................................................................................................ III
AGRADECIMIENTO .......................................................................................................IV
RESUMEN ......................................................................................................................... V
ABSTRACT ......................................................................................................................VI
Índice ............................................................................................................................... VII
I. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 0
1.1. Realidad Problemática .............................................................................................. 0
1.1.1. A nivel internacional ......................................................................................... 0
1.1.2. A nivel nacional .............................................................................................. 21
1.1.3. A nivel local .................................................................................................... 22
1.1. Trabajos Previos ....................................................................................................... 0
1.1.1. A nivel internacional ......................................................................................... 0
1.1.2. A Nivel Nacional ............................................................................................... 0
1.1.3. A Nivel Local .................................................................................................... 0
1.2. Teorías relacionadas al tema................................................................................... 31
1.2.1. Gestión del talento. .......................................................................................... 31
1.2.1.1. Definición de gestión de talento. ................................................................. 32
1.2.1.2. Importancia de la gestión de talento humano .............................................. 33
1.2.1.3. ¿Por qué estudiar Gestión del Talento Humano? ........................................ 33
1.2.1.4. Ventajas competitivas de la Gestión de Talento Humano ........................... 33
1.2.1.5. Objetivos de la gestión de los recursos humanos ........................................ 34
1.2.1.6. Dimensiones de la gestión del talento ......................................................... 35
1.2.1.6.1. Capacitación y desarrollo del talento. ...................................................... 35
1.2.1.6.2. El proceso de capacitación. ........................................................................ 1
1.2.1.6.3. Calidad del talento humano. ...................................................................... 1
1.2.1.6.4. Factores de la retención del talento humano .............................................. 0
1.2.2. Desempeño Laboral........................................................................................... 0
1.2.2.1. Definición de desempeño laboral .................................................................. 0
1.2.2.2. Dimensiones del desempeño laboral ............................................................. 0
1.2.2.3. Evaluación del desempeño ............................................................................ 0
1.3. Formulación del Problema...................................................................................... 41
vii
1.4. Justificación e importancia del estudio ................................................................... 41
1.5. Hipótesis ................................................................................................................. 41
1.6. Objetivos................................................................................................................. 42
1.6.1. Objetivo general .............................................................................................. 42
1.6.2. Objetivos específicos....................................................................................... 42
II. MATERIAL Y MÉTODO...................................................................................... 44
2.1. Tipo y Diseño de investigación .............................................................................. 44
2.1.1. Tipo de Investigación ...................................................................................... 44
2.1.2. Diseño de Investigación .................................................................................. 44
2.2. Población y muestra ............................................................................................... 45
2.3. Variables, Operacionalización ................................................................................ 47
2.3.1. Variable independiente. ................................................................................... 47
2.3.2. Variable dependiente. ...................................................................................... 48
2.4. Técnicas e instrumento de recolección de datos, validez y confiabilidad ................ 4
2.4.1. Métodos. ............................................................................................................ 4
2.4.2. Técnicas. .......................................................................................................... 49
2.4.3. Instrumentos. ................................................................................................... 49
2.4.4. Validez y confiabilidad ................................................................................... 49
2.5. Procedimiento de análisis de datos. ........................................................................ 50
2.6. Aspectos éticos ....................................................................................................... 51
2.7. Criterios de rigor científico..................................................................................... 52
III. RESULTADOS ...................................................................................................... 54
3.1. Tablas y Figuras ..................................................................................................... 55
3.3. Aporte científico ................................................................................................... 101
3.3.1. Introducción. ................................................................................................. 101
3.3.2. Objetivo de la propuesta. ............................................................................... 101
3.3.2.1. Objetivo general ........................................................................................ 101
3.3.2.2. Objetivos específicos ................................................................................. 101
3.3.3. Análisis de deficiencias en la gestión del talento humano ............................ 102
3.3.4. Desarrollo de estrategias ............................................................................... 103
IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...... ERROR! BOOKMARK NOT
DEFINED.
4.1. Conclusiones........................................................... Error! Bookmark not defined.
viii
4.2. Recomendaciones ................................................................................................... 77
viii
REFERENCIAS ............................................. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
ANEXOS ........................................................................................................................... 83
Anexo 01:Reporte de nivel de similitud según el software URKUND ............................. 83
Anexo 02: Acta de Aprobación de originalidad de Informe de Investigación ................. 84
Anexo 03: Cuestionario para trabajadores......................................................................... 87
Anexo 04: Cuestionario para jefes..................................................................................... 88
Anexo 05: Declaración jurada ........................................................................................... 89
Anexo 06: Licencia de uso ................................................................................................ 90
Anexo 07: Instrumentos de Validación por juicio de expertos ......................................... 91
Anexo 08: Evidencias ...................................................................................................... 101
ix
Índice de Tablas
Tabla 1 Operacionalización de las variables .................................................................................... 2

Tabla 2 Prueba de confiabilidad, Índice de Alfa de Cronbach. ........................................................ 5
Tabla 3 Prueba de confiabilidad, Índice de Alfa de Cronbach. ........................................................ 5
Tabla 4 Perfil de los colaboradores de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL ................................. 9
Tabla 5 Nivel de abandono en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL por políticas de rotación.... 10
Tabla 6 Valoración de la experiencia en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL. ........................... 11
Tabla 7 Emisión de boletines de logros en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL ........................ 12
Tabla 8 Reconocimiento de los logros por el desempeño profesional ........................................... 13
Tabla 9 Opinión de los colaboradores de CHANAMÉ CARS EIRL para el desarrollo de estrategias
empresariales. ................................................................................................................................. 14
Tabla 10 Nivel de satisfacción con el entorno de trabajo en CHANAMÉ CARS EIRL ............... 15
Tabla 11 Capacitaciones en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL. .............................................. 16
Tabla 12 Nivel de satisfacción con los resultados Recuperados en CHANAMÉ CARS EIRL ..... 17
Tabla 13 Preocupación por la nitidez y forma de presentación de las labores asignadas .............. 18
Tabla 14 Problemas para alcanzar los resultados requeridos en la empresa CHANAMÉ CARS.. 19
Tabla 15 Rapidez en la ejecución de la labor en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL................ 20
Tabla 16 Atiende sus obligaciones de modo eficiente y en tiempo oportuno en la empresa
CHANAMÉ CARS EIRL .............................................................................................................. 21
Tabla 17 Agrupación de las actividades en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL........................ 22
Tabla 18 Responsabilidades y los límites de autoridad en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL 23
Tabla 19 Confusión y deficiencias en las operaciones del trabajo en la empresa CHANAMÉ CARS
EIRL ............................................................................................................................................... 24
Tabla 20 Trabajo propio y en equipo en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL ............................ 25
Tabla 21Cumplimiento de presencia diaria en el trabajo en CHANAMÉ CARS EIRL ................ 26
Tabla 22 Cumplimiento con el horario en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL ......................... 27
Tabla 23 Aptitud para completar tareas y deberes asignados en la empresa CHANAMÉ CARS
EIRL ............................................................................................................................................... 28
Tabla 24 Resultados en plazos originalmente pactados en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL
................................................................................................................................................ 29
Tabla 25 Habilidad para apresurarse en el trabajo en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL ........ 30
Tabla 26 Cumplir sin tornarse ansioso, agresivo y/o voluble en su temperamento ....................... 31
Tabla 27 Aptitud reservada para guardar datos importantes en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL
........................................................................................................................................................ 32
x
Tabla 28 Proporciona información a las personas apropiadas y cuando sea necesario .................. 33
Tabla 29 Capacidad para tomar iniciativas en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL ................... 34
Tabla 30 Toma decisiones cuando no ha recibido instrucciones en la empresa CHANAMÉ CARS
EIRL ............................................................................................................................................... 35
Tabla 31Variable gestión del talento humano. ............................................................................... 36
Tabla 32 Gestión del Talento Humano........................................................................................... 36
Tabla 33 Dimensión perfil del empleado ....................................................................................... 38
Tabla 34 Dimensión rotación de personal ...................................................................................... 38
Tabla 35 Dimensión educación ...................................................................................................... 39
Tabla 36 Dimensión compromiso y motivación ............................................................................ 40
Tabla 37 Dimensión formación ...................................................................................................... 41
Tabla 38 Dimensión resultado........................................................................................................ 42
Tabla 39 Variable desempeño laboral ............................................................................................ 43
Tabla 40 Desempeño Laboral-cumplimiento ................................................................................. 44
Tabla 41 Dimensión calidad del trabajo ......................................................................................... 45
Tabla 42 Dimensión organización del trabajo................................................................................ 46
Tabla 43 Dimensión colaboración, asistencia y puntualidad ......................................................... 47
Tabla 44 Dimensión responsabilidad ............................................................................................. 48
Tabla 45 Dimensión capacidad para soportar precio a la entrega de resultados ............................ 49
Tabla 46 Dimensión discreción y tacto .......................................................................................... 50
Tabla 47 Dimensión iniciativa ....................................................................................................... 51
Tabla 48 Análisis de deficiencias en la gestión del talento humano .............................................. 57
Tabla 49 Perfil del cargo de Gerente .............................................................................................. 60
Tabla 50 Perfil del cargo de Secretaria .......................................................................................... 61
Tabla 51Perfil del cargo de Talento Humano ................................................................................ 62
Tabla 52 Perfil del cargo de Operaciones ...................................................................................... 63
Tabla 53 Escala de incentivos ........................................................................................................ 64
Tabla 54 Estrategia de Programas de motivación .......................................................................... 99
Tabla 55 Programas de motivación y desempeño ........................................................................ 101
Tabla 56 Estrategia 4: Implementar programas de capacitación en CHANAMÉ CARS EIRL... 101
Tabla 57 Actividad de capacitación-02. ....................................................................................... 101
xi
Índice de Figuras
Figura 1. Diseño de la investigación ................................. Error! Bookmark not defined.

Figura 2. Perfil de los colaboradores de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL. ................ 9
Figura 3. Nivel de abandono en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL por políticas de
rotación ....................................................................................................................... 10
Figura 4. Valoración de la experiencia en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL ............ 11
Figura 5. Emisión de boletines de logros en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL ........ 12
Figura 6. Reconocimiento de los logros por el desempeño profesional ............................ 13
Figura 7. Opinión de los colaboradores de CHANAMÉ CARS EIRL para el desarrollo de
estrategias empresariales ................................................................................................... 14
Figura 8. Nivel de satisfacción con el entorno de trabajo en CHANAMÉ CARS EIRL .. 15
Figura 9. Capacitaciones en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL .................................. 16
Figura 10. Nivel de satisfacción con los resultados recuperados en CHANAMÉ CARS
EIRL ........................................................................................................................... 17
Figura 11. Preocupación por la nitidez y forma de presentación de las labores asignadas
.................................................................................................................................... 18
Figura 12. Problemas para alcanzar los resultados requeridos en la empresa chanamé
CARS. ........................................................................................................................ 19
Figura 13. Rapidez en la ejecución de la labor en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL20
Figura 14. Atiende sus obligaciones de modo eficiente y en tiempo oportuno en la empresa
CHANAMÉ CARS EIRL.................................................................................................. 21
Figura 15. Agrupación de las actividades en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL ........ 22
Figura 16. Responsabilidades y los límites de autoridad en la empresa CHANAMÉ
CARS EIRL................................................................................................................ 23
Figura 17. Confusión y deficiencias en las operaciones del trabajo en la empresa
CHANAMÉ CARS EIRL.................................................................................................. 24
Figura 18. Trabajo propio y en equipo en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL............ 25
Figura 19. Cumplimiento de presencia diaria en el trabajo en CHANAMÉ CARS EIRL 26
Figura 20. Aptitud para completar tareas y deberes asignados en la empresa CHANAMÉ
CARS EIRL................................................................................................................ 28
Figura 21. Resultados en plazos originalmente pactados en la empresa CHANAMÉ
CARS EIRL................................................................................................................ 29
xii
Figura 22. Habilidad para apresurarse en el trabajo en la empresa CHANAMÉ CARS
EIRL ........................................................................................................................... 30
Figura 23. Cumplir sin tornarse ansioso, agresivo y/o voluble en su temperamento ........ 31
Figura 24. Aptitud reservada para guardar datos importantes en la empresa CHANAMÉ
CARS EIRL................................................................................................................ 32
Figura 25. Proporciona información a las personas apropiadas y cuando sea necesario .. 33
Figura 26. Capacidad para tomar iniciativas en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL .... 34
Figura 27. Toma decisiones cuando no ha recibido instrucciones en la empresa
CHANAMÉ CARS EIRL .......................................................................................... 35
Figura 28. Variable gestión del talento humano ................................................................ 36
Figura 29. Dimensión perfil del empleado ........................................................................ 37
Figura 30. Dimensión rotación de personal ....................................................................... 38
Figura 31. Dimensión educación. ...................................................................................... 39
Figura 32. Dimensión compromiso y motivación. ............................................................ 40
Figura 33. Dimensión formación ....................................................................................... 41
Figura 34. Dimensión resultado. ....................................................................................... 42
Figura 35. Desempeño laboral ........................................................................................... 44
Figura 36. Dimensión calidad del trabajo .......................................................................... 45
Figura 37. Dimensión organización del trabajo................................................................. 46
Figura 38. Dimensión colaboración, asistencia y puntualidad .......................................... 47
Figura 39. Dimensión de responsabilidad ........................................................................ 48
Figura 40. Dimensión de capacidad para soportar precio a la entrega de resultados ........ 49
Figura 41. Dimensión discreción y tacto ........................................................................... 50
Figura 42. Dimensión iniciativa ........................................................................................ 51
Figura 43. Organigrama propuesto .................................................................................... 58
Figura 44. Reporte similitud según el software urkund .................................................... 83
Figura 45. Cuestionario aplicado a trabajadores de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL.
Chiclayo, 2017 ................................................................................................................. 101
Figura 46. Cuestionario aplicado a trabajadores de la empresa CHANAMÉ CARS ...... 101
Chiclayo, 2017 ................................................................... Error! Bookmark not defined.
xiii
CAPITULO I
PROBLEMA DE LA
INVESTIGACIÓN
I. INTRODUCCIÓN
CHANAMÉ CARS EIRL es una empresa que hace aproximadamente 24 años ha

brindado servicios de mecánica automotriz en la ciudad de Chiclayo, durante estos años se
ha podido consolidar como una empresa especializada en la reparación mecánica de
vehículos En general.
CHANAMÉ CARS EIRL es una empresa que está en constante crecimiento.

Situación que amerita evaluar la gestión del talento humano, específicamente relacionado
con la evaluación del desempeño esto permitirá contar con personal que tengan las
competencias laborales adecuadas y tengan un desempeño que facilite la fidelización y la
consolidación en su crecimiento.
Se tuvo como objetivo proponer estrategias de gestión del talento humano para la
mejora del desempeño laboral en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL de la ciudad de
Chiclayo, 2017.
Las hipótesis plantean lo siguiente: Hi: Las estrategias de gestión del talento
humano mejora el desempeño laboral en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL de la ciudad
de Chiclayo, 2017; y Ho: Las estrategias de gestión del talento humano no mejora el
desempeño laboral en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL de la ciudad de Chiclayo, 2017.
La metodología de la investigación se basó en un estudio de tipo descriptivo

siguiendo un diseño no experimental donde la población estuvo conformada por los 18
trabajadores de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL los mismos que conformaron la
muestra de estudio a quienes se aplicó un cuestionario, utilizando como técnica la encuesta,
para establecer los resultados de la presente investigación.
Este trabajo presenta los siguientes capítulos:
Capítulo I: Introducción, donde se describe la Realidad Problemática, los Trabajos

previos, las Teorías relacionadas al tema el cual respalda las variables de estudio, continúa
la Formulación del Problema, la Justificación e importancia del estudio, la Hipótesis
finalmente los Objetivos.
15
El Capítulo II se denomina Material y Método, encontramos el Tipo y Diseño de
Investigación, Población y muestra, las Variables de estudio, Operacionalización, las
Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad, los
Procedimientos de análisis de datos, los Aspectos éticos y los Criterios de Rigor científico.
Capítulo III: corresponde a Resultados, donde se evidencia la aplicación de

instrumentos a través de los resultados mostrados en las Tablas y Figuras, asimismo la
Discusión de resultados, el Aporte científico de la propuesta.
Capítulo IV: contiene Conclusiones y Recomendaciones.
Finalmente las referencias y los anexos, cuyas evidencias son: la encuesta aplicada
a trabajadores y jefes, declaración jurada y validación de expertos.
16
1.1. Realidad Problemática
La gestión del talento humano está atravesando una serie de cambios sustanciales en
lo que resta aspectos conceptuales y de aplicación convirtiéndose en el riesgo esencial para
consecución de ventajas competitivas competitivo y productivo, convirtiéndose en el riesgo
esencial para la constitución de ventas competitivas.
La evaluación del desempeño es un sistema que tiene un conjunto de indicadores que

permite analizar objetivamente el desempeño de los empleados
En la situación actual de alta competitividad la gestión del talento asume un rol

importante en los resultados de las organizaciones
En este contexto se enfatiza la mayor importancia de la evaluación del desempeño,

puesto que la gestión del talento humano ayuda a una buena evaluación de desempeño
permitiendo la mayor productividad
Realizado las indagaciones respectivas se pudo comprobar que en la empresa no

dispone de funciones específicas del talento humano y obviamente una de subsistemas de
evaluación del desempeño.
La dirección de la empresa no tiene visión estratégica de la importancia de la gestión

del talento humano y sus diversas funciones no habiéndose por ello definido una estructura
orgánica para dicha área. Específicamente a no tener explícitamente definido el sistema de
evaluación de desempeño no se podrá medir el nivel de competitividad de la organización.
De continuar la situación imperante, el impacto inmediato es que la competencia con

mejor funcionamiento vaya desplazando del mercado a la empresa Chanamé CARS E.I.R.L
y llevarlo a una situación insostenible en el aspecto económico financiero.
En tal sentido y con el propósito de evitar una situación extrema en su

funcionamiento y rentabilidad consideramos que se hace imprescindible establecer de forma
estructural el funcionamiento de la gestión del talento humano y las sistematizaciones
adecuando de la evaluación del desempeño para mejorar los niveles de productividad y
consecuente la mejora de situación económica financiera
17
1.1.1. A nivel internacional
En España, la mano de obra barata extranjera para realizar trabajos tan mal pagados,
que los propios nacionales no quieren llevarlos a cabo es una de las problemáticas que
conduce a situaciones de explotación, siendo la mano de obra en el sector de la agricultura,
como en el de la industria, las consecuencias de esta situación para los trabajadores migrantes
suelen ser los salarios muy por debajo del mínimo del país, reducción arbitraría del salario,
demoras en el pago o ausencia absoluta de pago y largas horas de trabajo, es por ello que
urge un adecuado diseño de puestos de trabajo en la gestión del talento en la empresa.
(Hetfield, 2015)
La Revista UOC (2015) afirma que uno de los problemas más frecuentes en las
empresas en general es la falta de capacitación, indicando que cuando una persona forma
parte de un equipo de trabajo y realiza actividades dentro de un puesto asignado, no cumple
con las funciones señaladas, pues la falta de capacitación hace que no sea eficiente,
repitiendo procesos simples varias veces, para el empresario es muy costosa y requiere de
tiempo, sin embargo aquellas acciones son necesarias, pues el trabajador cuando se
encuentra con una carencia de conocimientos para desarrollar alguna tarea, puede caer en el
temor de que, si lo comunica, pueda perder el trabajo, y como consecuencia estos temores
son errores que debe evitarse mediante procesos de comunicación basados en la confianza y
recalcando siempre a los trabajadores que lo más importante para el cumplimiento de los
objetivos es preciso aprender algo nuevo y se debe hacer.
Armas, Llanos, & Traverso (2017) manifiestan que en los últimos años el paradigma
de la gestión humana ha sufrido muchos cambios, ya que hoy en día una organización es
considerada como una entidad viva, que influye en el entorno y las empresas que no innovan
o se desarrollan terminan por desaparecer, puesto que estas tienen como parte fundamental
al equipo humano a quienes les deben su accionar y la existencia en el mercado laboral, sus
éxitos o fracasos son resultados en gran media de las personas que colaboran con ellas, ya
sean las que operan o las personas que dirijan la empresa, detrás de cada proceso, cada paso
o gestión se encuentran las personas que cumplen sus tareas y funciones.
Así mismo, las nuevas tecnologías obligan a las empresas y organizaciones a ser más
flexibles y adaptarse a los nuevos cambios y retos que la nueva situación les brinda.
18
La competitividad y globalización a nivel mundial son aspectos que influyen en el
panorama empresarial, en donde el talento humano se convierte en un elemento estratégico
de gran valor para obtener los objetivos trazados. Dado a ello a fines del siglo XX y a
principios del siglo XXI, diversas empresas realizaron modificaciones en sus procesos, con
la finalidad de mejorar las condiciones de dirección y trabajo, buscando a personas
preparadas para hacer frente a los requerimientos de la actualidad y con vocación de servicio
(Vásquez, 2017).
En América Latina, el contexto económico-social en cuanto a la gestión de RR.HH.

resulta más compleja debido a los constantes cambios, que requieren un alto grado de
flexibilidad organizacional y visión estratégica a largo plazo, para tener impacto en la
organización desde la función del área de Talento Humano es necesario entenderla más allá
de la estructura, los procesos operativos, o el talento individual; es decir, teniendo una
comprensión global del negocio y cómo los factores macroeconómicos que la componen
influyen en la gestión de los recursos humanos, según la investigación realizada, muestra el
resultado que en países de América Latina como Brasil la PEA es 55% un 60%, en Argentina
el 60%, Chile 58%, Ecuador el 69% y Perú 77%, por lo tanto en el aambiente económico y
gestión del talento humano, la situación económica de cada país constituye un elemento de
importante influencia sobre las actividades que las organizaciones desarrollan, los factores
económicos con mayor relevancia son: PIB, tasa de inflación, tasa de desempleo, tasa de
población económicamente activa, cuyo propósito es ver los principales influyentes en la
definición de los sistemas de compensación salarial y gestión de talento humano. (Deloitte,
2018).
Schubert (2012). “En su estudio de investigación la influencia de la gestión del

talento humano en el desempeño laboral de los empleados que trabajan en una institución
autónoma de la ciudad de San Salvador que su principal inconveniente son los procesos de
cambio y las nuevas tecnologías que surgen en el mercado y que no determinan el desarrollo
de más habilidades, destrezas y conocimientos, por lo cual la organización se ha visto en la
necesidad de implementar cambios en su estrategia laboral para enfrentar los retos.”
En la investigación, señala que la razón del problema que se presenta en la

institución, es la falta de competencias que cada empleado no cumple, esto se debe por falta
de integración de conocimientos, habilidades y capacidades a los nuevos cambios
19
tecnológicos, y que también para enfrentar estos cambios, se debería realizar una adecuada
comisión de elemento humano para renovar el trabajo profesional.
Torres (2014) en su investigación indica que en el Tecnocentro Cultural Somos

Pacífico, aun existiendo un organigrama establecido, sus cargos no estaban claros, de tal
manera de los trabajadores desempeñaban varias funciones y había muchas personas
contratadas, lo que generó que se descuide sus funciones asignadas.
1.1.2. A nivel nacional
En cuanto al contexto nacional, específicamente en Lima, Delgado (2016) manifiesta

que la gestión del talento humano que se utiliza en la empresas es regular, lo cual indica que
hay diversos aspectos que mejorar, asimismo el reclutamiento que se emplea no es adecuado,
los procesos para organizar la empresa son regulares, puesto que no son ubicados en un
puesto adecuado a su perfil, en cuanto al pago de sus servicios o el brindar a tiempo sus
remuneraciones, suele ser percibo como regular e ineficiente, lo que genera incomodad y
desconformidad para con la empresa.
Yamada (2012). “En su estudio de investigación en el desempeño de la microempresa

familiar en el Perú menciona que uno de los posibles problemas es la falta de efectividad de
estos programas que sería el desconocimiento sobre el desempeño real de estas actividades,
pero lo que buscan ahora es que estén fuera de dudas, su impacto saludable y acelerado sobre
el crecimiento de los empleos formales en empresas pequeñas, medianas y grandes.”
En esta investigación sobre la microempresa familiar en el ámbito nacional, uno de

los problemas que señala es sobre el desempeño laboral porque no contribuye a los
programas de desempeño, como el mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de
capacitación y desarrollo.
Según describe Antesana (2013), la situación de Perú respecto a la mejora del
desempeño laboral en las pequeñas y grandes empresas solo logra un mayor crecimiento las
que se organizan para desarrollar el talento de los colaboradores como factor importante de
crecimiento de la empresa, por ejemplo son muchos los factores que inciden para que el
clima organizacional se torne negativo, cuando el clima en la empresa se
20
vuelve "pesado", el dirigirse a la oficina se convierte en una tortura, en un suplicio, en un
sufrimiento y no dudan en expresarlo a las personas de sus círculos más cercanos, sin
embargo, lo que el trabajador está tratando de decir es que no siente que existen las
condiciones adecuadas para poder realizar sus labores en forma "normal" o sin sentirse
presionados, por otra parte la causa más frecuente de un clima organizacional negativo es la
mala gerencia, es decir, la presencia de un supervisor sin las condiciones profesionales y/o
personales para tener a su cargo a un grupo de subordinados, el manejo de una cuota de
"poder" en la jerarquía organizacional pasa necesariamente por tener la preparación
comunicacional adecuada para transmitir órdenes, lineamientos y toda indicación dentro del
marco de la gestión empresarial.
La alta rotación de personal en una empresa suele ser también un síntoma de que en
esa organización no existen las condiciones adecuadas para mantener trabajadores por largo
tiempo; ya sean por factores físicos (infraestructura), contractuales (sueldos y beneficios) o
funcionales (procesos y gerencia), entre otros. Inclusive, pudiera darse el caso que la
organización ofrezca condiciones "maravillosas", las mejores del mercado, pero los
trabajadores no lo consideran o no lo perciben así. En ese caso, el problema se circunscribe
en el área de la comunicación interna y, específicamente, fallas en materia comunicacional.
(Antesana, 2017, párr. 7)
Para Olivo (2017) indica que una de las dificultades en las empresas ya seapública o
privadas son los procesos y prácticas de gestión del talento humano, no adelantándose de
manera articulada con la utilización del planeamiento estratégico desde la misión, visión,
principios, propósitos, lineamientos y demás procesos de gestión de una organización, no
mejorando de esta manera el sistema integrado y holístico cuyos propósitos son valores
sólidos y la capacidad de gestión de su organización.
Desde el punto de vista demográfico, se les considera como Millennials a los jóvenes
nacidos entre los años 1981 al 2000, este será el punto de vista empleado en la investigación;
sin embargo, desde el punto de vista conductual ser Millennial significa tener patrones de
comportamiento similares a un perfil determinado. Según el punto de vista demográfico
podemos afirmar que existen Millennials peruanos, pero según el punto de vista conductual,
no se puede señalar esto aún debido a que no se sabe si las características del comportamiento
son similares o diferentes a los Millennials norteamericanos o si sus expectativas laborales
lo son. Esta generación tiene expectativas laborales como cualquier otra generación, el
21
problema está en que muchas de estas son diferentes a las que algunas organizaciones vienen
implementando actualmente; es por ello que las áreas de recursos humanos deben conocer
sobre estas nuevas expectativas y considerarlas dentro del paquete de estrategias que vienen
aplicando. (Mitta & Dávila, 2015, p. 3)
1.1.3. A nivel local
García y Meléndez (2015) indican que EDPYME Raíz no contaba con una función
principal en el área de gestión de personal, por lo tanto no ofrecía soluciones y enfoques
prácticos a los nuevos problemas humanos que cada día enfrentan las organizaciones, por lo
era necesario hacer una propuesta a la empresa en estudio, cuya finalidad era mejorar el
proceso que actualmente posee, generando un proceso adecuado y eficiente de evaluación y
así tener información significativa que le ayude a mejorar el desempeño de sus
colaboradores, posteriormente, tomar buenas decisiones.
En este sentido, la capacidad de la Empresa Chanamé Cars E.I.R.L. para adaptarse a los
cambios del mercado son esenciales para continuar en el mercado como una empresa que
brinda confianza a sus clientes fortalecidos con una buena gestión del talento en la empresa.
La Empresa Chanamé Cars E.I.R.L., durante estos 24 años ha colaborado con el

crecimiento micro empresarial de sus clientes, logrando consolidarse como una empresa
especializada en la reparación de vehículos en general, además de brindar servicios de
reparación a clientes particulares. La Chanamé Cars E.I.R.L.,siendo una empresa que está
en una etapa de crecimiento y debe tener en cuenta que el factor humano es muy importante
para el desarrollo de la empresa, ya que se tiene que contar con un personal cuyo desempeño
esté orientado en dar valor al cliente, por lo que es necesario conocer la situación de la
gestión del talento y el desempeño laboral en la empresa.
En el diagnóstico del desempeño en Chanamé Cars E.I.R.L., se ha determinado que

existen factores que favorecen al desempeño de la empresa como: los trabajadores tienen el
perfil adecuado para el puesto que ocupan, también se identificó que la experiencia
profesional es valorada por el propietario. Sin embargo, existen factores que afectan el
desempeño como la falta de capacitaciones para mejorar las habilidades de los
colaboradores, también los logros Recuperados no son reconocidos por la organización y
22
no se motiva al trabajador debido a la falta de capacidad de dirección a la hora de reconocer
abiertamente sus logros, definir y comunicar objetivos, asignar indebidamente puestos o
funciones o carecer de programas adecuados de promoción y formación, todo ello producto
de una inadecuada gestión del talento humano en la empresa.
En este sentido, de continuar con la misma situación el desempeño de los trabajadores

de la empresa Chanamé Cars E.I.R.L. no mejorará para ser aprovechado al máximo el
potencial de cada uno de los colaboradores de la empresa. En este sentido, si la problemática
identificada requiere de una gestión eficiente del talento humano la cual favorecería el
desempeño de la empresa estudiada.
1.1. Trabajos Previos
1.1.1. A nivel internacional
Yahuayri (2016), realizó una tesis titulada “Gestión del talento humano y desempeño
laboral en Mabetex”, argumento que en la empresa en estudio se gestiona el desempeño
laboral de manera empírica por lo que se produce un desequilibrio laboral, lo que repercute
en la productividad de la empresa, además la gestión del potencial humano es inadecuada,
ya que no se toma en cuenta las opiniones del empleado, no se les brinda un buen ambiente
laboral, y existe una gran falta de motivación, estos aspectos fueron estudiados dentro de la
gestión del talento humano y se relacionó con su incidencia en el desempeño laboral. Se
concluye que la efectividad de la organización y la mejora de su desempeño laboral
dependerán de la mejora en la gestión del talento humano, ya que según los resultados es
deficiente y el personal no se siente satisfecho en sus puestos de trabajo.
Montoya & Boyero (2015) en México, realizaron una tesis titulada “Gestión del
Talento Humano en la Universidad Pública”, donde se describe que en la universidad la
gestión del talento ya que no se sigue un procedimiento adecuado en función al puesto que
se va a ocupar, por lo que se desconoce que cada área requiere de características
profesionales específicas para lograr un trabajo de mayor calidad.
Concluyendo que la gestión del talento en la universidad debe ser planificado y

organizado desde la inducción de los trabajadores con el fin de lograr mejores resultados en
las áreas de trabajo de la Universidad, además se debe contar con un documento como
23
herramienta de gestión del talento donde se especifique las necesidades de cada área de
trabajo para así tomar acciones correctivas en beneficio de todos los que integran la
organización.
Flores (2015) realizó la investigación: Modelo estratégico de gestión de talento

humano para la superintendencia de economía popular y solidaria, en la Pontificia
Universidad Católica del Ecuador, el cual tuvo como objetivo proponer un modelo de gestión
estratégico para el talento humano, haciendo uso de un enfoque cualitativo. Los resultados
muestran que la superintendencia está realizando hace dos años esfuerzos encaminados a la
eficacia para crecer como una entidad organizada, con la implementación del modelo de
gestión se buscó la cohesión y contar con el talento más apropiado para las funciones a
realizar, además buscó un sistema debidamente integrado que apoye a este talento humando,
involucrando a la alta dirección para alcanzar la excelencia. Por otro lado, el posicionamiento
de la dirección de talento humano debe considerar como un motor para el éxito de la entidad,
si el modelo se aplica se asegurará el valor de la institución en cuanto a factores externos, el
reto más importante en el mismo es el de hacer entender a los directivos la relevancia del
talento humano frente a la productividad.
El mencionado trabajo de investigación fue considerado, debido a que manifiesta la

importancia y relevancia del plan de gestión del talento humano, para mejorar aspectos tanto
internos como externos, así mismo muestra los beneficios de implementar y ejecutar un plan
destinado a mantener satisfecho al personal que toda organización o empresa posee, siendo
este esencial para su éxito.
Prieto (2013) en Colombia, realizó un estudio titulado “Modelo de gestión del talento
humano como estrategia para retención del personal”, argumento que el talento humano
representa parte importante del talento humano por lo que la gestión de este recurso debe ser
la más adecuada, con ello se pretende mejorar el indicador de rotación del personal, y
contribuir a la mejora de los resultados organizacionales y de la competitividad de la
empresa. Se concluye que el talento humano es una de las variables más competitivas de una
empresa, por ello gracias al personal las organizaciones se diferencian unas de otras, por esta
razón el desarrollo de un modelo de gestión del talento humano para una empresa es un
aspecto importante cuando se desea establecer lineamientos en la organización y un
24
adecuado manejo del potencial humano y sobre todo asegura el desempeño y la satisfacción
del personal lo que asegura la retención del talento y disminuir el indicador de rotación de
personal.
Martínez (2013) en México, realizó una tesis titulada “Gestión del Talento Humano
por Competencias Para una Empresa de las Artes Gráficas”, donde la problemática estaba
enfocada en la falta del desarrollo de las competencias de los trabajadores ya que no se
contaba con programas de capacitación para desarrollar su talento.
Concluyó que la gestión del talento es importante para la empresa ya que de otra
manera esta no podría desarrollarse y tener así sostenibilidad en el mercado. En el estudio se
puedo determinar que a la empresa se hace falta el uso de herramientas administrativas que
le ayuden a desarrollar la organización en general. Concluye que la gestión del talento
humano en la empresa debe desarrollarse de una forma adecuada con el fin de poder lograr
resultados que puedan generar valor a la empresa y de esta forma se tenga un crecimiento
sostenible el cual debe estar planificado.
El departamento de Recursos Humanos eficiente consigue establecer estos canales

de comunicación y funciona como facilitador de los procesos de capacitación para los
empleados. Además, intenta en la medida de lo posible que la inversión se rentabilice,
intentando ofrecerla por ejemplo, a varias personas a la vez, organizando talleres que puedan
beneficiar a todos los trabajadores, etc.
Según Espino, Sánchez y Aguilera (2013). En su investigación del Control de gestión

en la actividad de recursos humanos y su relación con el desempeño laboral de la Empresa
Campismo en Villa Clara, nos explica que su proceso de transformación y cambios en el que
estuvo inmersa la empresa Campismo Popular en Cuba, estimuló la aparición en sus
instalaciones del control de gestión como una perspectiva de dirección, el estudio tiene como
objetivo mostrar una experiencia de los autores en la aplicación de un conjunto de
herramientas e instrumentos de investigación devenidos del control de gestión.
Permitieron desarrollar y aplicar un grupo de indicadores en el área de los recursos

humanos en la empresa Campismo en Villa Clara, las principales técnicas aplicada durante
la investigación se encontraron la observación directa, la revisión documental, la entrevista
y la encuesta, como resultados concretos, se obtuvo un diagnóstico de la perspectiva
aprendizaje y crecimiento del cuadro de mando integral como herramienta del control de
25
gestión en la dirección de los recursos humanos en la entidad objeto de estudio.
Según Quero, Mendoza y Torres (2014). En su investigación sobre La gestión del

talento humano efectiva y desempeño laboral en la empresa de servicios de limpieza, es de
tipo descriptiva correlacional, su objetivo es presentar un enfoque positivista, se aplicó un
análisis relacionado a la cantidad para procesar los fundamentos por las personas
encuestadas para calcular la analogía de las variaciones: información segura y actividad
profesional de directivos y su propósito es relacionar la comunicación efectiva y el
desempeño laboral.
La investigación del estudio no es práctico, transaccional, se ejecutó un

empadronamiento poblacional permaneciendo establecida la cantidad por 99 personas de los
cuales 9 conciernen al propio directivo y 90 a los colaboradores de la Empresa en el
municipio Miranda, estado Zulia, Venezuela, se plantearon dos herramientas tipo lista
compuestos por 39 ítems, para calcular las variables de comunicación efectiva y desempeño
laboral, con alternativas de respuestas tipo Likert.
1.1.2. A Nivel Nacional
Oscco (2015) Apurímac, realizó una investigación titulada “Gestión del talento
humano y su relación con el desempeño laboral del personal de la municipalidad distrital de
Pacucha - Andahuaylas – Apurímac, 2014” argumento que en la entidad en estudio se
presenta un bajo índice de desempeño laboral, como consecuencia de una falta de
integración, una mala cultura laboral, y un inadecuado clima laboral, todo ello es resultado
de una mala gestión del talento humano por lo que se pretende demostrar estadísticamente
que esta variable incide en el desempeño laboral de la entidad. Se concluye que la gestión
del talento humano se relaciona de forma positiva con el desempeño laboral del potencial
humano de la entidad, esto basado en análisis de coeficiente de correlación de Spearman
(0.552), por ello la implementación de un adecuado plan de gestión del talento humano
permitirá mejorar el desempeño laboral en la entidad.
Pérez y Verástegui (2013), realizaron un estudio titulado “Propuesta de gestión del

talento humano basado en un modelo motivacional para mejorar el desempeño laboral en los
colaboradores de una MYPE de Lima Sur – Caso avícola vera E.I.R.L” desarrollaron su
estudio basados en la problemática que atraviesa la empresa en relación al desempeño de su
26
potencial humano, ya que se aprecia que los trabajadores de la entidad están desmotivados,
frustrados e insatisfechos en sus puestos de trabajo, por lo que se plantea la implementación
de una propuesta de gestión del talento humano basado en un plan motivacional que influya
y mejore el desempeño laboral. Se concluye que el 95% de los trabajadores de la empresa
aceptan y están interesados en ser partícipe de la propuesta motivacional para mejorar el
desempeño de su trabajo y su nivel de satisfacción.
Suyo (2017) en su investigación titulada Gestión del talento humano y la

productividad laboral de los trabajadores en la municipalidad distrital de Maras-
Urubamba, 2017, de la Universidad Cesar Vallejo - Perú, tuvo como finalidad determinar
en qué medida la gestión del talento humano se relaciona con la productividad laboral de los
trabajadores, se desarrolló una investigación de tipo descriptivo – correlacional con un
diseño no experimental de corte transversal, la muestra estuvo compuesta por 73 trabajadores
de la municipalidad de Maras, siendo 30 mujeres y 43 varones, es importante mencionar que
la muestra fue no probabilístico. Los resultaros nos describen que el 47.9% de los
trabajadores evalúan como poco adecuado la gestión del talento humano dentro del
municipio, teniendo en cuenta las siguientes dimensiones: admisión de personas, aplicación
de personas, compensación de personas, mantenimiento de personas, desarrollo de personas
y evaluación del personal, también podemos concluir que el 63% de los trabajadores del
municipio consideran favorable su productividad laboral, evaluando la misma por factores
tanto individual, grupal como organizacional. Para determinar la relación que existe entre la
gestión del talento humano y la productividad laboral se evaluó mediante la prueba de
hipótesis T Kendall obteniendo como resultado p-valor < 0.05, es decir que existe relación
entre las variables en estudio de manera moderada (TB = 0.482).
La investigación mencionada guía a la presente, debido a que se muestra que, si se

trabaja adecuadamente en la gestión de talento humano, este influirá positivamente en la
productividad en el trabajo, lo cual disminuirá costos y tiempo, ante ello la propuesta
beneficiará a la empresa.
Álvarez (2012) en su tesis “Influencia del Talento Humano y el desempeño laboral

en la Gerencia de la Empresa Privada Dentro la Provincia de Sapito”, la cual tuvo como
propósito determinar la influencia del talento en una empresa privada. En la investigación la
problemática describe que se tiene deficiencias en cuanto a la gestión del talento, sin
embargo, es necesario que las acciones correctivas se realicen de una forma planificada.
27
Concluye que la capacitación del personal es un factor importante para el desarrollo
del personal, ya que a través del adiestramiento se puede desarrollar las competencias de los
trabajadores con el fin de que realicen con mayor eficiencia sus labores en la empresa,
formando parte de grupo de talento en la empresa ya que ofrecen resultados eficientes en las
labores de la organización.
Se puede decir que la capacitación del personal es un factor importante para su

desarrollo, de esta manera las actividades en el trabajo son más eficientes por lo que daría
un mayor valor a los resultados que la empresa espera tener de sus trabajadores.
Ortiz (2012) en su tesis “Impacto del Desarrollo del Talento Humano Como Motor
Principal del Desempeño Laboral” donde tuvo como objetivo la mejora del desempeño
laboral a través del desarrollo del talento humano en la empresa. Para ello se identificó que
las pequeñas empresas tienen poco interés por el desarrollo del talento de sus trabajadores,
situación que se ha dado debido a la falta de conocimiento de los que dirigen las empresas
respecto a la importancia del desarrollo del talento del personal.
Concluye que una solución factible para las pequeñas empresas es la planificación
de estrategias que permitan el fortalecimiento del talento humano, a través de la cual se
pueda establecer mejoras que permitan una mayor sostenibilidad de las empresas en un
mercado tan competitivo como el actual.
Para los trabajadores siempre es importante estar motivados, de esta manera suelen
tener mejores resultados, en este caso, las mejoras que se pretende realizar en toda empresa
debe ser planificado y con una buena gestión del talento se tendría un personal motivado y
orientado hacia el logro de los objetivos de la empresa.
1.1.3. A Nivel Local
García y Meléndez (2015), en su investigación han generado una propuesta de mejora

del proceso de evaluación del desempeño dirigida a los colaboradores de EDPYME Raíz en
Chiclayo, en el año 2015. Para lograr el objetivo propuesto, fue necesario diagnosticar cuál
era el proceso de evaluación de desempeño de los empleados de la empresa materia de la
presente tesis. La encuesta que fue utilizada se basó en el desarrollo teórico de Dessler,
Allens y Chiavenato y fue estructurada bajo la técnica de Likert. La principal conclusión que
28
se obtuvo con la presente tesis, fue que el proceso de evaluación de desempeño que se aplica
a los colaboradores de EDPYME Raíz en Chiclayo se encontró en un nivel alto. La propuesta
generada está orientada a identificar y mejorar los indicadores que se ubicaron en un nivel
regular e inclusive bajo, con la finalidad de poder perfeccionar el proceso de evaluación.
Panta (2015) realizó una investigación titulada “Análisis de la Gestión del Talento
Humano y su relación con el desempeño laboral de la plana docente del consorcio educativo
"talentos" de la ciudad de Chiclayo”, tuvo como objetivo en realizar un análisis de la gestión
del talento humano para poder determinar el nivel de relación que puede tener con el
desempeño laboral en la empresa estudiada. En la problemática se describe que hay
deficiencias en el desempeño de los trabajadores principalmente por un clima organizacional
donde hay deficiencias.
Concluye que debido a la falta de preocupación de quienes dirigen los centros

educativos en el desarrollo del personal, el desempeño de los trabajadores, en algunos casos,
no es el esperado, por lo tanto se requiere de la capacitación de los trabajadores como parte
de mejora en el clima organizacional, de esta manera los resultados serían mejores y estarían
en función a lo que esperan los directores para la empresa, en este caso, centros educativos.
En este caso, se ve que otro factor importante del desempeño laboral es el clima
organizacional, por lo que debe tomarse en cuenta para el desarrollo de un buen trabajo, así
los resultados que se espera lograr serían más eficientes en la empresa.
Chavesta (2015) en su tesis “Relación entre la gestión del talento humano y el

desempeño laboral de los trabajadores de la municipalidad provincial de Ferreñafe”, se
determinó la relación que existía entre ambas variables, de esta manera se pudo identificar
la problemática del desempeño laboral en la institución estudiada debido a factores de la
gestión del talento humano.
Concluye que el desempeño laboral de la institución estudiada está en función a

diferentes factores que afectan los buenos resultados, los que van desde la inducción de los
trabajadores, hasta la falta de capacitaciones frecuentes, además, está la falta de interés de
los trabajadores en desarrollar sus capacidades profesionales para desempeñarse mejor en
su trabajo.
29
La investigación es importante, porque presenta situaciones similares a la del
presente estudio, donde se presenta una problemática en el desempeño de los trabajadores,
para lo cual se requiere de acciones que mejora que permitan al trabajador lograr mejores
resultados, para ello, pone énfasis en la capacitación de los trabajadores.
Cuadra y Panta (2015), en su tesis “Gestión del talento y toma de decisiones en la

Caja Trujillo - Sucursal Chiclayo”, la cual fue un estudio del tipo correlacional en la cual se
determinó la relación de las variables estudiadas, gestión del talento y toma de decisiones,
para lo cual se siguió un estudio no experimental teniendo como muestra a 55 trabajadores
de la empresa financiera estudiada a quienes se aplicó un cuestionario tipo escala de Likert.
Concluyeron que muchos de los trabajadores se encuentran satisfechos en su trabajo,

ya que el ambiente de trabajo es agradable para ellos y las bonificaciones, sin embargo no
todos los trabajadores son considerados al momento de tomar las decisiones, siendo una de
las debilidades de la gestión del talento en la empresa estudiada, para lo cual se ha realizado
una propuesta con estrategias y acciones relacionadas a la problemática de la empresa, de
esta manera se podría mejorar la gestión del talento de la misma.
La planificación en la empresa es importante, ya que de esta manera se realizaría una

mejor gestión del talento para lograr mejores resultados en el corto plazo, de esta manera la
gestión de la empresa sería más eficiente.
Alarcón y García (2014), realizaron un estudio sobre la “Implementación del Modelo

de Gestión por Competencias en una Empresa de Marketing – Chiclayo”, La problemática
describe que las políticas en las empresas están cambiando, los colaboradores ya no son
valorados solo por su preparación académica y experiencia, sino por las actitudes y
habilidades que poseen, esto permite realizar la gestión de desempeño, donde la preparación
académica no tiene la misma relevancia que antes, sino que se atiende a ciertas cualidades
personales como la iniciativa, el dinamismo, el trabajo en grupo, la orientación al cliente y
otros, por todo esto, en el contexto actual de toda empresa surge la necesidad de establecer
el nivel de competencias de sus trabajadores, y así crear un modelo de gestión para el
desarrollo organizacional. Los resultados muestran que en el análisis estructural se encontró
la desorganización interna y la inexistencia de un modelo de gestión por competencias,
también que no contaba con un área de recursos humanos u otras de similares características,
esto se evidenció el desinterés por parte de las pequeñas empresas, también los colaboradores
30
se encontraban desorientados con respecto a las definiciones de competencias, la cual no
podían desarrollarlas por la falta de claridad y objetividad sobre las funciones que
desempeñan en su puesto de trabajo. Se concluye que con la ejecución del modelo de gestión
por competencias cada colaborador podrá superarse como ser humano y como trabajador, ya
que cada proceso definido en el plan de desarrollo permite potenciar competencias en ellos,
ya sea a través del cumplimiento de las diferentes actividades establecidas, o por la
motivación.
Díaz y Flores (2014) Pimentel, realizaron una investigación sobre un “Plan de

Retención del Talento Humano para Mejorar la Competitividad Empresarial de ANYA
Contratistas Generales S.R.L de la ciudad de Chiclayo, 2014”. En la problemática se describe
que en la empresa Anya Contratistas Generales se presenta una discrepancia entre los puestos
de trabajo y la preparación de los trabajadores que la ocupan, lo que ha ocasionado la fuga
de personal valioso para la empresa debido a que se presentan mejores oportunidades
laborales, muchas veces en empresas de la competencia. Esta situación afecta a la empresa
al tener que buscar personal que genere valor a ANYA Contratistas Generales, los resultados
muestran que en la empresa ANYA contratistas generales S.R.L no se cuenta con un plan de
retención del talento humano lo que no le permite ser más competitivo en el mercado al
perder a personal que genera valor a la empresa: además, se determinó que los factores que
influyen en la competitividad se dan principalmente por la falta de acciones que retengan al
personal que es valioso para la organización trayendo como consecuencias ser menos
competitiva que otras empresas del sector. Se concluye que el plan de retención de talento
humano está dado por la necesidad de la empresa de generar valor en sus actividades de tal
forma que se pueda ser más competitivo en el sector construcción con personal talentoso y
que puede hacer crecer a la empresa.
1.2. Teorías relacionadas al tema.
1.2.1. Gestión del talento.
1.2.1.1. Definición de gestión de talento.
El término recurso humano describe a la persona como un instrumento no

como el capital principal de la empresa, que posee habilidades y
características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización;
31
por tanto, en la actualidad, se utiliza el término talento humano, ya que todas
las personas poseemos talentos. (Vallejo, 2015, p. 15)
La gestión del talento involucra tener en cuenta el desarrollo de las habilidades de los
trabajadores, así como el conocimiento necesario en función a las actividades que desarrolla
y las competencias que el puesto requiere.
Para Castillo (2005 p. 87), la gestión del talento humano, debe formar parte de la
planificación empresarial ya que el potencial del personal debe ser desarrollado para lograr
mejores resultados en la empresa, es así que la planificación no debe excluir el desarrollo
del personal, ya que son parte de la columna vertebral de la empresa, por lo tanto son muy
importantes y no se les debe dejar de lado en cuanto a su desarrollo profesional.
Cuesta (2013) “ manifiesta que la gestión del talento humano está comprendida por
las capacidades que tiene el trabajador para realizar sus funciones con eficiencia, el cual se
desarrolla con mucha actitud ante los buenos resultados que la empresa espera de cada uno“.
Chiavenato (2009) indica que el talento del personal tiene que ver con tres factores
fundamentales de los profesionales, la primera es el conocimiento que tienen producto de la
experiencia o estudios que haya realizado, el segundo tiene que ver con las habilidades
propias, y el tercero con las actitudes del trabajador frente al trabajo y los resultados
logrados. El talento humano en la empresa es algo indispensable y que debe ser reconocido
y a la vez desarrollado de manera constante para que los trabajadores se sientan motivados
y orientados hacia el logro dentro de la empresa. Las personas serán la diferencia competitiva
que propine y sostenga el éxito de la organización si se convierte en la competencia básica
de esta en su principal ventaja competitiva dentro de un mundo movilizado, inestable y
cambiante en el que existe una competencia feroz. (p.48)
1.2.1.2. Importancia de la gestión de talento humano
Castillo (2005) hace una síntesis sobre la importancia de la gestión de talento

humano, considerando que desde hace un buen tiempo, las personas están tomando mayor
conciencia de la importancia del factor humano en el éxito de los planes y programas y el
logro de las metas organizacionales, tradicionalmente, la Gestión del Talento Humano ha
sido vista como algo secundario e irrelevante, la preocupación principal de las áreas
responsables en algunas instituciones se ha limitado a la administración de las planillas, files
32
de personal y las relaciones colectivas de trabajo. Aún hoy existen algunas organizaciones
funcionando bajo este enfoque tradicional, las personas pasamos buena parte de nuestras
vidas en el trabajo y desarrollarse en la vida está ligado generalmente al desarrollo en el
trabajo. Desarrollo integral que no sólo consiste en aprender cosas nuevas, sino también en
desarrollar habilidades y destrezas de diversa índole.
Por tanto decimos que la Gestión del Talento Humano, se ha convertido hoy en día
en un aspecto crucial, pues si el éxito de las instituciones y organizaciones depende en gran
medida de lo que las personas hacen y cómo lo hacen, entonces invertir en las personas puede
generar grandes beneficios, es por ello que Castillo (2005) manifiesta que en un área
operativa, Recursos Humanos se convierte en el socio estratégico de todas las demás áreas,
siendo capaz de potenciar el trabajo en equipo y transformar la organización radicalmente;
esa es la finalidad: Que las personas se desarrollen integralmente de manera individual y
grupal, y así conseguir el crecimiento de la organización
1.2.1.3. ¿Por qué estudiar Gestión del Talento Humano?
Para trabajar con las personas en forma efectiva es necesario comprender el actuación
humana y tener conocimientos sobre los diversos sistemas y prácticas útiles que pueden
ayudar a obtener una fuerza de trabajo ágil y motivada.
La gestión de talento humano es necesario estudiarlo porque es considerada como la ventaja

competitiva a través de la gente, y aunque las personas son importantes para las
organizaciones, en la actualidad han adquirido una función aún más importante en la
creación de ventajas competitivas para la organización; de hecho, un número creciente de
expertos plantea que la clave del éxito de una organización se basa en el desarrollo de un
conjunto de competencias que la distinguen de las demás. El desarrollo de estas
competencias, si bien es un proceso complejo, y requiere un trabajo arduo, proporciona una
base a largo plazo para realizar las innovaciones y cambios, desarrollo de productos y
servicios y el logro de la misión.
33
1.2.1.4. Ventajas competitivas de la Gestión de Talento Humano
Las empresas lograrán ventajas competitivas a través del personal si son capaces de
satisfacer los siguientes criterios:
(1) Mejoran la eficiencia o eficacia de la organización. El valor aumenta cuando los

trabajadores encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo único a clientes o
usuarios, o alguna combinación de estos puntos, (2) Sus habilidades, conocimientos y
capacidades no están al alcance de la competencia.(3) Los demás no pueden imitar sus
capacidades y contribuciones. (4) Sus talentos pueden combinarse y desplegarse para
trabajar en nuevas tareas en cuanto sea necesario. En las organizaciones e instituciones sin
fines de lucro, la ventaja competitiva se entiende como el cumplimiento de la misión para la
cual fue creada. Es decir, una adecuada Gestión del Talento Humano debe contribuir al logro
de los objetivos de la institución, acercándola a su visión. (Reyes, 2015, pág.7)
La Gestión del Talento Humano moderna va más allá de la Administración de las

Personas, sino que está orientada a la Gestión o Administración con las Personas. Este es el
reto: lograr que las personas se sientan y actúen como socias de la organización, participen
activamente en un proceso de desarrollo continuo a nivel personal y organizacional y sean
los protagonistas del cambio y las mejoras. (Castillo, 2005, p.86)
1.2.1.5. Objetivos de la gestión de los recursos humanos
Es primordial que los objetivos de la gestión de los recursos humanos deben

contribuir con que la empresa ocasione más y sea la mejor en fiel cumplimiento se estrategia
de negocio, en ese marco busca mejorar el rendimiento del trabajo, ofrecer bienestar a los
empleados y explicar claramente las tareas a desempeñarse.
Reyes (2015) clasifica a los objetivos de la gestión de recursos humanos en

Explícitos:
(1) Atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de desarrollar o adquirir
las competencias necesarias de la empresa u organización.
(2) Retener a los empleados deseables.
34
(3) Motivar a los empleados para que estos adquieran un compromiso con la empresa
y se involucren en ella.
(4) Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la empresa; e implícito:
Mejora de la productividad, mejora de la calidad de vida en el trabajo y el cumplimiento de
la normativa: Productividad, Calidad de vida en el trabajo, Cumplimiento de la normativa,
Objetivos a largo plazo.
La gestión de los recursos humanos en las empresas ha cambiado drásticamente a lo

largo de los años; anteriormente, los departamentos de recursos humanos estaban enfocados
a funciones exclusivas, como contrataciones, nóminas y beneficios; pero ahora, las
compañías comienzan a entender el impacto positivo de contar con un equipo de empleados
calificados, comprometidos e involucrados con las metas de la organización. Hoy en día las
organizaciones son conscientes de la importancia de contratar a personal, según el potencial
y no solamente según la experiencia; para así proporcionar la formación adecuada y ejecutar
programas para abordar el rendimiento y el desarrollo de sus habilidades. (Perez, 2016)
Un sistema de gestión de talento humano mide y administra el desempeño de los

colaboradores a través de la capacitación, la retroalimentación y el apoyo, que les permita
tener una visión clara de las competencias que necesitan para alcanzar el éxito personal y
organizacional. (Perez, 2016, pág. 15)
1.2.1.6. Dimensiones de la gestión del talento
Según Chiavenato (2009, pág. 94) la gestión del talento humano posee dimensiones
para realizar un adecuado estudio de esta variable dentro de las organizaciones, entre las
cuales tenemos:
Perfil del Empleado: esta dimensión implica las características que posee el
empleado, es decir, si cumple con los requisitos del puesto en relación a las competencias,
habilidades, conocimientos y actitudes que demuestra en la realización de sus labores.
Rotación del Personal: es la cantidad de personas que salen de una organización,

descontando los que lo hacen de una forma inevitable, sobre el total del número de personas
promedio de esa compañía en un determinado periodo de tiempo. La rotación del personal
se mide por el nivel de abandono de puestos en la organización.
35
Educación: esta dimensión comprende la educación que posee el trabajador en
relación a su nivel de experiencia que posee en las actividades que realiza, además se
considera si por su desempeño eficiente dentro de la empresa se le brinda reconocimiento a
sus logros.
Compromiso y Motivación: cuando se habla de motivación se hace referencia a

todas aquellas cosas que impulsan a la persona a realizar determinadas acciones y el
compromiso viene a ser la persistencia en ellas hasta su cumplimiento. Por ende la
motivación se encuentra directamente relacionada a la voluntad o el interés por parte del
trabajador en la realización de sus actividades laborales. Esta dimensión se mide a través del
nivel de motivación y compromiso que manifieste el trabajador en la empresa donde labora.
Formación: implica la capacitación que realice la empresa para mejorar el desarrollo

de las competencias que posee un trabajador y aportar a mejorar el desempeño de este en sus
labores diarias. Por ello es necesario, que la empresa considere esta dimensión como parte
primordial para mejorar el desempeño, implementándolo dentro de sus actividades de
gestión del talento humano.
Resultado: esta dimensión mide el nivel de satisfacción con los resultados del
desempeño de los trabajadores, para lo cual debe considerar evaluar el desempeño
constantemente y determinar si los resultados Recuperados cumplen con los objetivos
organizacionales. (Chiavenato, 2009).
1.2.1.6.1. Capacitación y desarrollo del talento.
Para Chiavenato (2009, p.102) la capacitación se refiere a las metodologías que se emplea
para desarrollar el talento de las personas, es así que las habilidades se desarrollan y el trabajo
se realiza de la mejor manera. Dentro de las capacitaciones no puede faltar el desarrollo de
las competencias en relación al uso de la tecnología en el trabajo, es así que las actividades
se pueden agilizar en beneficio del logro de los objetivos organizacionales.
La capacitación debe seguir un orden y debe están orientada hacia lo que la empresa
espera lograr con sus trabajadores, de esta manera se tendría mejores resultados, sin
embargo, muchas veces no se realiza así debido a que no se está considerando las
necesidades de la empresa para con su personal y el objetivo que tiene la capacitación, por
36
ello es necesario que las actividades de capacitación estén en función a la necesidad de la
empresa en la que se trabaja.
1.2.1.6.2. El proceso de capacitación.
Según Chiavenato (2009, p.113) la capacitación no se debe considerar una simple

cuestión de realizar cursos y de proporcionar información, porque va mucho más lejos,
significa alcanzar el desempeño de los trabajadores que la organización desea por medio
del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella.
Chiavenato (2009) explica que para lograr una capacitación efectiva, esta debe ser
planificada tomando en cuenta el área para la que va dirigida y las necesidades de la misma,
o de la organización en general, la cual debe crear una cultura de desarrollo en el personal
de la empresa, es así que se tendría una cultura interna favorable y orientada en el logro de
objetivos en la organización. La capacitación es un proceso continuo y pasa por 4 etapas: la
primera sería el realización de un diagnóstico de las necesidades de capacitación que tiene
la empresa, el segundo paso sería la elaboración del programa de capacitación para el
personal, lo tercero debe ser la ejecución de dicho programa de capacitación, otro aspecto
muy importante sería la capacitación dentro del puesto de trabajo, y por último el desarrollo
de técnicas y casos prácticos en función a problemas reales que la empresa puede tener.
1.2.1.6.3. Calidad del talento humano.
Chiavenato (2009, p.114) explica que se debe tener las siguientes consideraciones dentro de
la calidad del talento humano: la primera sería las habilidades de los trabajadores, la cual
está enfocada en las capacidades que el trabajador tiene para desarrollar con eficiencia su
trabajo; un segundo factor es la capacidad del trabajador para aprender, la cual se refiere a
la capacidad del trabajador para adquirir nuevos conocimientos previas capacitaciones. Es
así que el conocimiento es muy valorado en las empresas, la cual debe ir junto con las
habilidades para desarrollar el trabajo sin ningún inconveniente.
37
1.2.1.6.4. Factores de la retención del talento humano
Chiavenato (2009, p.114) manifiesta que las personas pasan la mayor parte de su
tiempo en la empresa a quien le dedican esfuerzo para lograr las metas que se les ha
establecido con el fin de ser reconocidos de manera económica por la labor que están
realizando, explica que el primer factor para retener el talento humano es la higiene laboral,
la cual se refiere a que la empresa debe tener las condiciones adecuadas para el desarrollo
de las actividades laborales, es decir, los ambientes deben estar aptos para el trabajo. Otro
factor importante es la salud ocupacional, la cual se refiere a que en la empresa se debe evitar
en la medida de lo posible el contagio de enfermedades por factores de descuido de parte de
la administración en tomar las debidas precauciones. Otro punto es el manejo del estrés en
el trabajo, el cual debe ser evitado para obtener mejores resultados con trabajadores que
desempeñan bien sus labores en la empresa. También se tiene la calidad de vida que se le
puede ofrecer, para lo cual es necesario que los trabajadores sean reconocidos por su trabajo
con un sueldo o salario adecuado, en función al puesto que ocupan. Por último se menciona
la gestión por competencias del talento humano, la cual se relaciona con la gestión del
desempeño en la organización.
1.2.2. Desempeño Laboral
1.2.2.1. Definición de desempeño laboral
Chiavenato (2009, p.90) “describe que el desempeño laboral se establece con el buen
trabajo realizado por los colaboradores de tal forma que se llegue a los mejores resultados
que resultan satisfactorios para quienes dirigen la organización“.
Chiavenato (2009,b) explica que la evaluación de los trabajadores en la empresa es

algo que se debe hacer con frecuencia, ya que los resultados pueden variar por diferentes
factores que a trabajador le pueden suceder, ya sea personales o profesionales. Es así que se
debe utilizar diferentes herramientas para el control de las actividades y resultados de cada
trabajador en las diferentes áreas de trabajo.
1.2.2.2. Dimensiones del desempeño laboral
Chiavenato (2009,c) indica que las dimensiones del desempeño laboral son las
siguientes:
38
Calidad del trabajo: esta dimensión mide el nivel de la calidad del trabajo del
empleado en la empresa, desde la atención que brinda, hasta la solución que le da al problema
del cliente, o la satisfacción del cliente con su atención. (Chiavenato, 2009,d).
Organización del trabajo: implica la organización de las actividades que realiza un

trabajador en la empresa, es decir, que exista una adecuada definición de funciones, y que la
planeación de la empresa sea de conocimiento de todos los trabajadores, esto les permitirá
saber que lineamientos deben seguir para cumplir con los objetivos trazados. (Chiavenato,
2009,d).
Colaboración, asistencia y puntualidad: esta dimensión permite medir el nivel de

cumplimiento de los objetivos trazados por la empresa en relación a la colaboración entre
los empleados para lograr sus metas y desarrollar eficientemente sus labores diarias, a su
compromiso con la asistencia, evitando ausentarse, ya que esto significa perjudicar la
operatividad eficiente de la empresa; además de practicar el valor de la puntualidad que es
importante para realizar un mejor trabajo y evitar sobrepasar las horas diarias laborables.
(Chiavenato, 2009,e).
Responsabilidad: implica la aptitud para completar tareas y deberes asignados a

cada trabajador y obtener los resultados en plazos originalmente pactados, por ello es
necesario que desde el inicio de la jornada laboral el trabajador tenga claro que debe realizar
las actividades que se le encomendaron optimizando recursos y de esta manera dar resultados
eficientes para la empresa. (Chiavenato, 2009,f).
Capacidad para soportar presión al entregar resultados: se refiere a la habilidad para

apresurarse en el trabajo asignado con la presión de un superior sin tornarse ansioso, agresivo
y/o voluble en su temperamento. Por ello es necesario que se evalué el nivel del trabajo a
presión de los trabajadores para considerar hasta qué punto se le puede exigir. (Chiavenato,
2009,g).
Discreción y tacto: esta dimensión se refiere a la aptitud reservada para actuar o para
guardar datos importantes para la organización por parte del trabajador, por ende solo debe
proporcionar información a las personas apropiadas y cuando sea necesario. Esta dimensión
se mide a través del nivel de discreción del personal. (Chiavenato, 2009,h).
39
Iniciativa: implica el nivel de iniciativa del trabajador, es decir, la capacidad para
tomar iniciativas y tomar decisiones cuando no ha recibido instrucciones detalladas. Esta
dimensión permite evaluar que tan eficiente es el trabajador en la empresa en relación a los
aportes que realiza para mejorar sus condiciones laborales. (Chiavenato, 2009,i).
1.2.2.3. Evaluación del desempeño
Alles (2005) define a la “evaluación de desempeño como las acciones tomadas por
la empresa para determinar los resultados logrados por los trabajadores en sus actividades
laborales, la cual se mide con la intención de tomar acciones correctivas en beneficio de la
empresa y de quienes lo integran“.
Chiavenato (2009¸ p. 45) “indica que la información del desempeño es necesaria para
hacer una retroalimentación de los resultados, de esta manera se pueden realizar acciones
que corrijan los errores que se están cometiendo con el fin de tener mejores resultados en el
corto plazo“.
La evaluación del desempeño es una valoración sistemática de la actuación de cada

persona en función de las actividades que desempeña las metas y resultados que debe
alcanzar las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo.
El desempeño muchas veces es definido como el rendimiento mismo de los

trabajadores, por lo cual puede ser medido en términos numéricos, para que la administración
tome decisiones que favorezcan a la empresa con mejores resultados a través de acciones
correctivas.
Cuesta (2013), manifiestan que la evaluación del desempeño se centra en el

desempeño venidero mediante la evaluación potencial del empleado o el establecimiento de
objetivos, existen cuatro técnicas:
Auto evaluación: cada persona evalúa su propio desempeño como medio de alcanzar
las metas y los resultados fijados. (Cuesta, 2013)
Administración por objetivos: el supervisor y el empleado establecen conjuntamente

los objetivos de desempeño deseables, permite el ajuste periódico de los objetivos para
asegurar el logro de los mismos, los comentarios se centran en estos y no en la personalidad
individual. (Cuesta, 2013)
40
Evaluaciones psicológicas: se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función
esencial es evaluar el potencial del individuo y no su desempeño anterior. (Cuesta, 2013)
Métodos de los centros de evaluación: se contrata un centro especializado en

evaluación que se encarga de realizar evaluaciones múltiples por múltiples evaluadores. Se
somete al trabajador a una evaluación inicial, luego se selecciona a un grupo especialmente
idóneo y se somete a una entrevista en profundidad, a exámenes psicológicos, se estudia los
antecedentes personales, participan en mesa redonda y en ejercicios de simulación de
condiciones reales de trabajo, durante todas estas actividades los empleados van siendo
calificados por un grupo evaluador. (Cuesta, 2013)
1.3. Formulación del Problema
¿De qué manera la gestión del talento humano favorece el desempeño laboral en la
empresa CHANAMÉ CARS EIRL de la ciudad de Chiclayo, 2017?
1.4. Justificación e importancia del estudio
Ñaupas, H. et al. (2013) afirma la importancia que tiene la investigación de un problema

en el desarrollo de una teoría científica.
Justificación Teórica: Desde el punto de vista teórico la investigación se basa en

teorías y conceptos que fundamentan la investigación respecto a las variables gestión del
talento y cómo esta favorece al desempeño laboral en los trabajadores de una organización
en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL de la ciudad de Chiclayo, de esta manera se
fundamenta los resultados Recuperados en toda la investigación a través del respaldo de
autores reconocidos que hablan sobre las variables estudiadas.
Justificación Metodológica: Tienen justificación metodológica puesto que se

realizó un estudio de tipo descriptivo, tomando en cuenta un diseño no experimental; de esta
manera en la investigación se analizó el escenario interno de la empresa CHANAMÉ CARS
EIRL con el fin de conocer el comportamiento de cada variable, de tal forma que se generó
un estudio de referencia para otras investigaciones de las entidades financieras en las que se
presenta situaciones similares.
41
Justificación Social: porque la decisión del propietario de la empresa CHANAMÉ
CARS EIRL es implementar la propuesta de investigación va a favorecer a los trabajadores
de la empresa al mejorar su desempeño, así como a los clientes al recibir un mejor servicio
producto de un buen desempeño cada uno de los colaboradores de la empresa CHANAMÉ
CARS EIRL.
Finalmente la investigación es importante porque con los resultados del estudio se

proporciona los datos necesarios que necesita el propietario para tomar acciones correctivas
con estrategias que van a favorecer a los trabajadores de la empresa CHANAMÉ CARS
EIRL por lo tanto, se mejoraría el desempeño del trabajador y por ende cubrir las
expectativas del cliente externo con mejores resultados en el trabajo.
1.5. Hipótesis
𝐻1 : Las estrategias de gestión del talento humano mejorará el desempeño laboral en la

empresa CHANAMÉ CARS EIRL de la ciudad de Chiclayo, 2017.
𝐻0 : Las estrategias de gestión del talento humano no mejorará el desempeño laboral en la

empresa CHANAMÉ CARS EIRL de la ciudad de Chiclayo, 2017.
1.6. Objetivos
1.6.1. Objetivo general
Determinar la influencia de la gestión del talento humano en el desempeño

laboral en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL de la ciudad de Chiclayo, 2017.
1.6.2. Objetivos específicos
Diagnosticar la gestión del talento humano en la empresa CHANAMÉ

CARS EIRL.
Analizar los factores del desempeño laboral en la empresa CHANAMÉ

CARS EIRL.
Determinar los factores de la gestión del talento humano que influyen en el

desempeño laboral de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL.
Medir la influencia de la gestión del talento humano en el desempeño

laboral en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL.
42
II. MATERIALES Y
MÉTODO
II. MATERIAL Y MÉTODO
En este capítulo se precisa la metodología de la investigación científica donde se

considera la hipótesis de investigación, las variables mediante la definición conceptual; la
metodología mediante el tipo de estudio y el diseño de la investigación. También se señala
la población y muestra a emplear, los métodos, técnicas e instrumentos para la recolección
de datos y por último el método de análisis de datos obtenidos en la presente investigación.
2.1. Tipo y diseño de la investigación.
2.1.1. Tipo de investigación
Para Salkind (1998) citado por Bernal (2010, p. 114) la investigación correlacional
tiene como propósito “mostrar o examinar la relación entre variables o resultados de
variables”; pero el mismo autor manifiesta que en ningún momento este tipo de investigación
explica que una sea la causa de la otra, quiere decir que la correlación mide asociaciones,
pero no causas.
Esta investigación fue de acuerdo al fin que persigue aplicada porque ayudó a
solucionar un problema, de acuerdo a la técnica de contrastación fue correlacional ya que
buscó determinar la relación que existe entre el clima laboral y el desempeño laboral del
personal de la Empresa Chanamé Cars E.I.R.Ly de acuerdo al régimen de investigación fue
libre porque se realizó bajo los criterios y condiciones del investigador.
2.1.2. Diseño de la investigación
El diseño de la investigación fue no experimental de corte transversal. Al respecto

Hernández, Fernández y Baptista (2014, p. 165) sostiene que: El diseño de estudio es no
experimental, porque no existe manipulación de las variables, observándose de manera
natural los hechos o fenómenos, es decir tal y como se dan en su contexto natural. También
se conoce como investigación ex pos-facto (los hechos y variables ya ocurrieron).
Y es de corte transversal porque se “recolectan datos en un solo momento, en un

tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en
44
un momento dado. Es como tomar una fotografía de algo que sucede” (Hernández,
Fernández y Baptista, 2014).
Diseño:
X
M r
Dónde:
M: muestra
X: variable independiente.
Y: variable dependiente.
r: relación
2.1. Población y muestra
Según Rodríguez (2005) menciona que “la población es el conjunto de mediciones que
se pueden efectuar sobre una característica común de un grupo de seres u objetos”.
La población estuvo conformada por los 18 trabajadores de la empresa CHANAMÉ
CARS EIRL los mismos que conformaron la muestra de estudio ya que se cuenta con una
población pequeña, por lo tanto, no se requirió de ningún tratamiento estadístico para ser
determinada.
45
2.2. Variables, Operacionalización
2.2.1. Variable independiente.
Gestión del talento humano.
Montoya y Boyero (2015) explican que la gestión del talento involucra tener en cuenta
el desarrollo de las habilidades de los trabajadores, así como el conocimiento necesario en
función a las actividades que desarrolla y las competencias que el puesto requiere.
2.2.2. Variable dependiente.
Desempeño laboral.
Chiavenato (2009) describe que el desempeño laboral se establece con el buen trabajo
realizado por los colaboradores de tal forma que se llegue a los mejores resultados que
resultan satisfactorios para quienes dirigen la organización.
46
Tabla 1
Operacionalización de las variables
Variable Independiente
Variable Técnica e
Dimensiones Indicadores Ítems preguntas Ítems respuestas
Independiente instrumento
Características del Escala de
Perfil del Empleado Los colaboradores de la CHANAMÉ CARS EIRL tienen el
empleado perfil adecuado para el puesto en el que se desempeñan Likert:
Rotación del
Nivel de abandono En la CHANAMÉ CARS EIRL se tiene abandono de 5: Total Acuerdo
Personal profesionales debido a la política la rotación del personal. 4: Acuerdo
3: Indiferente
Nivel de valoración
En la CHANAMÉ CARS EIRL se valora la experiencia 2: Desacuerdo
experiencia profesional de sus colaboradores 1: Total Desacuerdo
En la CHANAMÉ CARS EIRL se emiten boletines con los
Educación
Nivel de reconocimiento logros alcanzados respecto al trabajo de sus colaboradores. Técnica:
de logros encuesta.
Gestión del talento Los logros Recuperados en el transcurso del desempeño
humano profesional es reconocido por la organización Instrumento:
cuestionario.
La opinión profesional manifestada por los colaboradores de la
Compromiso y Nivel de compromiso y CHANAMÉ CARS EIRL es tomada en cuenta para el
Motivación motivación desarrollo de estrategias empresariales
Usted se considera satisfecho con su entorno de trabajo en la
CHANAMÉ CARS EIRL
Formación Nivel de capacitación
La CHANAMÉ CARS EIRL programa la actualización
profesional a sus colaboradores a través de capacitaciones
Nivel de satisfacción con
Resultado Usted considera que se encuentra satisfecho con los resultados
los resultados Recuperados en su trabajo en la CHANAMÉ CARS EIRL
Fuente: Elaboración Propia
47
Tabla 2
Variable Dependiente
Variable Técnica e
Dimensiones Indicadores Ítems preguntas Ítems respuestas
Dependiente instrumento
Nivel de nitidez y Códigos de
Calidad del Trabajo Muestra preocupación por la nitidez y forma de presentación de las
presentación calificación de
labores asignadas
desempeño:
Organización del Anticipo posibles problemas y obstáculos para alcanzar los resultados
Nivel de anticipo y rapidez
Trabajo requeridos.
Tomar en cuenta la rapidez en la ejecución de la labor 5: Excede ampliamente
Atiende sus obligaciones de modo eficiente y en el tiempo oportuno. los requisitos
Agrupo las actividades para el aprovechamiento óptimo del personal y 4: Por lo general,
los recursos materiales a efecto de alcanzar las metas. supera los requisitos
Nivel de obligaciones
Definió con claridad las responsabilidades y los límites de autoridad 3: Cumple cabalmente
Colaboración de los subordinados. con los requisitos
Asistencia Redujo al mínimo la confusión y las deficiencias en las operaciones 2: Por lo general,
del trabajo. supera los requisitos
Nivel de Deficiencias y
1: No cumple con los
logro de Objetivos
Actitud para alcanzar los objetivos a través del trabajo propio y en requisitos
Técnica:
equipo.
encuesta.
Desempeño
Laboral Cumplimiento al hacer acto de presencia diaria en el trabajo. 5: Total Acuerdo Instrumento:
Cumplimiento estricto con el horario establecido en el trabajo. 4: Acuerdo
Nivel de presencia y cuestionario.
Responsabilidad 3: Indiferente
puntualidad
Actitud para completar tareas y deberes asignados. 2: Desacuerdo
1: Total Desacuerdo
Resultados en plazos originalmente pactados.
Capacidad Nivel de ansiedad
Habilidad para apresurarse en el trabajo asignado.
Cumplir sin tomarse ansioso, agresivo y/o voluble en su
Discreción y Tacto
temperamento.
Aptitud reservada para actuar o para guardar datos importantes para la
organización.
Iniciativa
Nivel de información Proporciona información a las personas apropiadas y cuando sea

necesario.
Fuente: Elaboración Propia
48
2.3. Técnicas e instrumento de recolección de datos, validez y confiabilidad
2.3.1. Métodos.
Método Analítico. Es “un proceso cognoscitivo, que consiste en descomponer un

objeto de estudio separando cada una de las partes del todo para estudiarlas en forma
individual” (Bernal, 2010, p. 60).
En este caso, dicho método fue útil para poder llegar a un análisis de los resultados
que se han Recuperado de la aplicación del instrumento utilizado para recolectar los datos.
Método Inductivo: Este método utiliza el razonamiento para obtener conclusiones

que parten de hechos particulares aceptados como válidos, para llegar a conclusiones cuya
aplicación sea de carácter general. El método se inicia con un estudio individual de los
hechos y se formulan conclusiones universales que se postulan como leyes, principios o
fundamentos de una teoría. (Bernal, 2006, p.56).
En este caso, se estudió los hechos que se fundamentarán en teorías para finalmente
llegar a las conclusiones del estudio.
Método Hipotético – Deductivo. “Consiste en un procedimiento que parte de unas

aseveraciones en calidad de hipótesis y busca refutar o falsear tales hipótesis, deduciendo de
ellas conclusiones que deben confrontarse con los hechos” (Bernal, 2006, p.56). Este método
se utilizó, para a través de métodos estadísticos establecer la relación que existe entre las
variables y así determinar si la hipótesis se acepta o se niega.
2.3.2. Técnicas.
La técnica fe la encuesta, a través de la cual se ha Recuperado los resultados, donde

se utilizó como instrumento al cuestionario elaborado en función a la Operacionalización de
las variables, dicha encuesta se aplicó a los trabajadores de la empresa estudiada.
“En el enfoque cuantitativo las muestras probabilísticas son esenciales en diseños

de investigación por encuestas, en los que se pretende generalizar los resultados a una
población”. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2014, p. 191)
49
47
2.3.3. Instrumentos.
El instrumento utilizado ha sido el cuestionario, el cual se elaboró en función a los

indicadores dela Operacionalización de las variables, que además fueron validadas por
expertos y de manera estadística a través del método alfa de cronbach para determinar su
confiabilidad interna, de lo cual se ha Recuperado un resultados de 0.72 para el cuestionario
de la variable independiente y de 0.5 para el cuestionario de la variable dependiente
2.3.4. Validez y confiabilidad
Tabla 3
Prueba de confiabilidad, Índice de Alfa de Cronbach.
Alfa de Cronbach N de elementos
.724 9
Fuente: SPSS
Tabla 4
Prueba de confiabilidad, Índice de Alfa de Cronbach.
Alfa de Cronbach N de elementos
0.74 18
Fuente: SPSS
2.4. Procedimiento de análisis de datos.
El proceso de recolección de datos se realizó de la siguiente manera:
El primer paso es la exploración, el cual se dio cuando se analizó el escenario de la

investigación, en este caso se visitó la empresa CHANAMÉ CARS EIRL con el propósito
de coordinar la realización de la presente investigación.
El segundo paso fue la integración, la cual se dio con una evaluación diagnóstica de
la empresa CHANAMÉ CARS EIRL. El desarrollo de la investigación se realizó de la
siguiente manera:
a) Se planificó las actividades desarrolladas para realizar la encuesta.
b) Se aplicó una encuesta a los clientes de la empresa CHANAMÉ CARS

EIRL.
c) Se tabuló los datos y se analizó la información.
50
47
d) Se concluyó dando las observaciones respectivas.
Para el análisis de la información se empleó lo siguiente:
Cuadros estadísticos para variables.
Gráfico estadístico para las variables.
Proporciones o porcentajes para categorías de variables.
Prueba de independencia de criterios.
Para el procesamiento estadístico de datos se usó el software, SPSS 21 para Windows

en español y Microsoft Excel 2013. Los datos se presentaron en tablas y gráficos estadísticos
y se realizó el análisis de investigación.
2.5. Criterios éticos
La honestidad y la honradez son vitales en el campo de la investigación. El

investigador juega un rol muy importante en el desarrollo del bienestar social por la utilidad
que le darán posteriormente a las investigaciones. La ética es según Namakforoosh
considera como el modo de vida en el sentido profundo de la palabra. Los criterios éticos
que fueron tomados en cuenta para la investigación son los siguientes:
Tabla 2
Criterios éticos de la investigación
CRITERIOS CARACTERÍSTICAS ÉTICAS DEL CRITERIO
Consentimiento Los participantes estuvieron de acuerdo con ser informantes y

informado reconocieron sus derechos y responsabilidades.
Se les informó la seguridad y protección de su identidad como

Confidencialidad
informantes valiosos de la investigación.
Relacionado con los principios de no maleficencia y

Manejo de riesgos
beneficencia para hacer investigación con seres humanos.
Fuente: Elaborado en base a: Noreña, A.L.; Alcaraz-Moreno, N.; Rojas, J.G.; y Rebolledo-Malpica, D.
(2012). Aplicabilidad de los criterios de rigor y éticos en la investigación cualitativa. Aquichan, 12(3).
263-274. Disponible http://aquichan.unisabana.edu.co/index.php/aquichan/article/view/1824/pdf
51
47
2.6. Criterios de rigor científico
Tabla 3
Criterios de rigor científico de la investigación
CARACTERÍSTICAS
CRITERIOS PROCEDIMIENTOS
DEL CRITERIO
Credibilidad
1. Los resultados reportados son reconocidos como
mediante el Resultados de las verdaderos por los participantes.
valor de la variables observadas y 2. Se realizó la observación de las variables en su propio
verdad y estudiadas escenario.
3. Detallar la discusión mediante el proceso de la
autenticidad triangulación.
Resultados para la
Transferibilidad generación del bienestar 1. Descripción detallada del contexto y de los
participantes
y aplicabilidad organizacional mediante 2. Muestreo teórico
la transferibilidad 3. Recogida exhaustiva de datos
1. La triangulación de la información (datos,

investigadores y teorías) permitiendo el
fortalecimiento del reporte de la discusión.
Consistencia 2. El cuestionario empleado para el recojo de la
Resultados obtenidos información fue certificado por evaluadores externos
para la para autenticar la pertinencia y relevancia del estudio
mediante el método mixto
replicabilidad por ser datos de fuentes primarias.
3. Detallar con coherencia el proceso de la recogida de
los datos, el análisis e interpretación de los mismos
haciendo uso de los enfoques de la ciencia: (a)
empírico, (b) crítico y, (c) vivencial.
1. Contrastación de los resultados con la literatura
existente.
Los resultados de la 2. Los hallazgos de la investigación son contrastados
Confirmabilidad investigación tienen con investigaciones de los contextos internacional,
y neutralidad veracidad en la nacional y regional que tuvieron similitudes con las
descripción variables estudiadas de los últimos cinco años de
antigüedad.
3. Se declarara la descripción de las limitaciones y
alcance encontrada por el investigador.
Permite él logró de los
objetivos planteados 1. Comprensión amplia de las variables estudiadas.
Relevancia 2. Los resultados obtenidos tendrán correspondencia con
obteniendo un mejor
estudio de las variables la justificación.
Fuente: Elaborado en base a: Noreña, A.L.; Alcaraz-Moreno, N.; Rojas, J.G.; y Rebolledo-Malpica, D.
52
47
III. RESULTADOS
47
III. RESULTADOS
3.1. Tablas y Figuras
Tabla 7
Perfil de los colaboradores de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL
Valoración Frecuencia Porcentaje
Total Desacuerdo 0 0
Desacuerdo 1 6
Indiferente 1 6
Acuerdo 2 11
Total Acuerdo 14 78
Total 18 100
Fuente: Cuestionario aplicado a trabajadores de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL. Chiclayo, Mayo del 2017.
Perfil de los colaboradores de la empresa CHANANÉ CARS

EIRL
90
78
80
70
60
Porcentaje
50
40
30
20 11
10 6 6
0
0
Total Desacuerdo Indiferente Acuerdo Total Acuerdo
Desacuerdo
Figura 1. Perfil de los colaboradores de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL.

En el resultado al perfil adecuado para la CHANAMÉ CARS EIRL, se ha Recuperado que el
78% está en total acuerdo en que los colaboradores tienen el perfil del puesto, el 11% está de
acuerdo, el 5% está en desacuerdo, mientras que el 6% es indiferente respecto a que el
trabajador tiene el perfil que el puesto requiere.
Fuente: Cuestionario aplicado a trabajadores de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL.
Chiclayo, Mayo del 2017
54
47
Tabla 8
Nivel de abandono en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL por políticas de rotación
Desacuerdo 6 33
Indiferente 3 17
Acuerdo 1 6
Total Acuerdo 5 28
Total 18 100
Nivel de abandono en la empresa CHAMANÉ CARS EIRL

por políticas de rotación
35 33
30 28
25
Porcentaje
20 17 17
15
10
6
5
0
Desacuerdo
Figura 2. Nivel de abandono en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL por políticas de

rotación
Se ha tenido el resultado de abandono por políticas de rotación en la empresa CHANAMÉ
CARS EIRL, donde se ha Recuperado que el 28% está en total acuerdo, el 5% está de
acuerdo, el 33% está en desacuerdo, y el 17% está en total desacuerdo, mientras que el
11% es indiferente respecto a las razones de la rotación de personal.
Chiclayo, Mayo del 2017.
55
47
Tabla 9
Valoración de la experiencia en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL.
Desacuerdo 2 11
Indiferente 4 22
Acuerdo 2 11
Total Acuerdo 9 50
Total 18 100
Valoración de la experiencia en la empresa CHANANÉ CARS

EIRL
60
50
50
40
Porcentaje
30
22
20
11 11
10 6
0
Desacuerdo
Figura 3. Valoración de la experiencia en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL

En el resultado sobre la valoración de los trabajadores en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL
respecto a su profesionalismo, se ha tenido que el 50% está en total acuerdo con la afirmación, el
11% está de acuerdo, el 11% está en desacuerdo, y el 6% está en total desacuerdo, mientras que el
22% es indiferente respecto a la valoración de la experiencia de los colaboradores.
Fuente: Cuestionario aplicado a trabajadores de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL. Chiclayo,
Mayo del 2017
56
47
Tabla 10
Emisión de boletines de logros en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL
Desacuerdo 9 50
Indiferente 5 28
Acuerdo 0 0
Total Acuerdo 0 0
Total 18 100
Emisión de boletines de logros en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL
60
50
50
40
Porcentaje
30 28
22
20
10
0 0
0
Desacuerdo
Figura 4. Emisión de boletines de logros en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL

En cuanto a la emisión de boletines de logros en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL, se ha
Recuperado que el 50% está en desacuerdo en que debe publiCARSe boletines, y el 22% está en
total desacuerdo, mientras que el 28% es indiferente respecto a emisión de boletines con logros
alcanzados.
Mayo del 2017
57
47
Tabla 11
Reconocimiento de los logros por el desempeño profesional
Desacuerdo 5 28
Indiferente 3 17
Acuerdo 7 39
Total Acuerdo 1 6
Total 18 100
Reconocimiento de los logros por el desempeño profesional
45
39
40
35
30 28
Porcentaje
25
20 17
15 11
10 6
5
0
Desacuerdo
Figura 5. Reconocimiento de los logros por el desempeño profesional

En cuento al reconocimiento de los logros Recuperados en el transcurso del desempeño en la
empresa CHANAMÉ CARS, el 5% está en total acuerdo con dicha afirmación, el 39% está
de acuerdo, el 28% está en desacuerdo, y el 11% está en total desacuerdo, mientras que el
17% es indiferente respecto al reconocimiento de logros por parte de la empresa.
58
47
Tabla 12
Opinión de los colaboradores de CHANAMÉ CARS EIRL para el desarrollo de estrategias
empresariales.
Desacuerdo 0 0
Indiferente 3 17
Acuerdo 5 28
Total Acuerdo 10 56
Total 18 100
Opinión de los colaboradores de CHANANÉ CARS EIRL

para el desarrollo de estrategias empresariales
60 56
50
40
Porcentaje
30 28
20 17
10
0 0
0
Desacuerdo
Figura 6. Opinión de los colaboradores de CHANAMÉ CARS EIRL para el desarrollo de

estrategias empresariales
En cuanto a si se considera la opinión manifestada por los colaboradores de CHANAMÉ CARS
EIRL para el desarrollo de estrategias empresariales, se tiene que el 55% está en total acuerdo, el
28% está de acuerdo, mientras que el 17% es indiferente respecto a considerar la opinión del
trabajador en las decisiones tomadas en la empresa.
Mayo del 2017.
59
47
Tabla 4
Nivel de satisfacción con el entorno de trabajo en CHANAMÉ CARS EIRL
Desacuerdo 0 0
Indiferente 2 11
Acuerdo 6 33
Total Acuerdo 10 56
Total 18 100
Nivel de satisfacción con el entorno de trabajo en CHAMANÉ

CARS EIRL
60 56
50
40
Porcentaje
33
30
20
11
10
0 0
0
Desacuerdo
Figura 7. Nivel de satisfacción con el entorno de trabajo en CHANAMÉ CARS EIRL

Respecto a la satisfacción con el entorno de trabajo en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL, los
resultados indican que el 56% está en total acuerdo, el 33% está de acuerdo, mientras que el 11%
es indiferente respecto a la satisfacción con el entorno de trabajo.
Mayo del 2017.
60
47
Tabla 14
Capacitaciones en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL.
Total Descuerdo 0 0
Desacuerdo 0 0
Indiferente 2 11
Acuerdo 5 28
Total Acuerdo 11 61
Total 18 100
Capacitaciones en la empresa CHANANÉ CARS EIRL

70
61
60
50
Porcentaje
40
30
28
20
11
10
0 0
0
Desacuerdo
Figura 8. Capacitaciones en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL

En cuanto a si en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL se programa capacitaciones para el
personal, se tiene que el 61% está en total acuerdo, el 28% está de acuerdo, mientras que el 11%
es indiferente respecto a si se dan capacitaciones en la empresa.
61
47
Tabla 5
Nivel de satisfacción con los resultados Recuperados en CHANAMÉ CARS EIRL
Desacuerdo 0 0
Indiferente 4 22
Acuerdo 7 39
Total Acuerdo 7 39
Total 18 100
Nivel de satisfacción con los resultados Recuperados en

CHANANÉ CARS EIRL
45
39 39
40
35
30
Porcentaje
25 22
20
15
10
5
0 0
0
Desacuerdo
Figura 9. Nivel de satisfacción con los resultados Recuperados en CHANAMÉ CARS EIRL
En lo que respecta a si el trabajador se encuentra satisfecho con los resultados Recuperados en
sus labores en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL, se tiene que el 39% está en total acuerdo,
el 39% está de acuerdo, mientras que el 22% es indiferente respecto a la satisfacción con los
resultados logrados en el trabajo.
Mayo del 2017
62
47
Tabla 6
Preocupación por la nitidez y forma de presentación de las labores asignadas
No cumple con los requisitos 0 0
Por lo general, no supera los requisitos 3 17
Cumple cabalmente con los requisitos 5 28
Por lo general, supera los requisitos 3 17
Excede ampliamente los requisitos 7 39
Total 18 100
Preocupación por la nitidez y forma de presentación de las

labores asignadas
45
39
40
35
30 28
Porcentaje
25
20 17 17
15
10
5 0
0
No cumple con Por lo general, Cumple Por lo general, Excede
los requisitos supera los cabalmente supera los ampliamente
requisitos con los requisitos los requisitos
requisitos
Figura 1. Preocupación por la nitidez y forma de presentación de las labores asignadas

En cuanto a si el trabajador se preocupa por presentar un buen trabajo en la empresa CHANAMÉ CARS
EIRL se tuvo que el 39% excede ampliamente los requisitos respecto a la afirmación, el 17% por lo
general supera los requisitos, el 28% cumple cabalmente con los requisitos, y el 16% por lo general
supera los requisitos.
Fuente: Cuestionario aplicado a trabajadores de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL. Chiclayo, Mayo
del 2017.
63
47
Tabla 7
Problemas para alcanzar los resultados requeridos en la empresa Chanamé CARS.
Total 18 100
Problemas para alcanzar los resultados requeridos en la

empresa Chanamé Cars.
60
50
50
39
40
Porcentaje
30
20
11
10
0 0
0
requisitos
Figura 2. Problemas para alcanzar los resultados requeridos en la empresa Chanamé CARS.
En cuanto a si los trabajadores de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL se anticipan a los
problemas y logran alcanzar los resultados requeridos se tuvo que el 50% excede ampliamente
los requisitos de la empresa, el 39% por lo general los supera, y el 11% cumple cabalmente con
los requisitos.
Mayo del 2017.
64
47
Tabla 18
Rapidez en la ejecución de la labor en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL
Total 18 100
Rapidez en la ejecución de la labor en la empresa

CHANANÉ CARS EIRL
70
61
60
50
Porcentaje
40 33
30
20
10 6
0 0
0
No cumple Por lo general, Cumple Por lo general, Excede
con los supera los cabalmente supera los ampliamente
requisitos requisitos con los requisitos los requisitos
requisitos
Figura 3. Rapidez en la ejecución de la labor en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL

En el resultado respecto a si los trabajadores de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL tomó
en cuenta la rapidez en la ejecución de la labor se tuvo que el 61% excede ampliamente los
requisitos, el 33% por lo general supera los requisitos, y el 6% cumple cabalmente con los
requisitos.
65
47
Tabla 8
Atiende sus obligaciones de modo eficiente y en tiempo oportuno en la empresa CHANAMÉ CARS
EIRL
Total 18 100
Atiende sus obligaciones de modo eficiente y en tiempo

oportuno en la empresa CHANANÉ CARS EIRL
60 56
50
40
Porcentaje
28
30
20
11
10 6
0
0
requisitos
Figura 13. Atiende sus obligaciones de modo eficiente y en tiempo oportuno en la empresa
CHANAMÉ CARS EIRL
En el resultado respecto a si los trabajadores de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL atiende
sus obligaciones de modo eficiente y en tiempo oportuno se tuvo que el 56% excede
ampliamente los requisitos, el 28% por lo general supera los requisitos, el 11% cumple
cabalmente con los requisitos, y el 5% por lo general supera los requisitos.
66
47
Tabla 20
Agrupación de las actividades en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL
Total 18 100
Agrupación de las actividades en la empresa CHANANÉ

CARS EIRL
60 56
50
39
40
Porcentaje
30
20
10 6
0 0
0
requisitos
Figura 4. Agrupación de las actividades en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL

En el resultado respecto a si los trabajadores de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL agrupó
las actividades para el aprovechamiento óptico del personal y los recursos materiales a efecto
de alcanzar las metas se tuvo que el 56% excede ampliamente los requisitos, el 39% por lo
general supera los requisitos, y el 5% cumple cabalmente con los requisitos.
67
47
Tabla 21
Responsabilidades y los límites de autoridad en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL

Total 18 100
Responsabilidades y los límites de autoridad en la empresa

CHANANÉ CARS EIRL
60
50
50
40
Porcentaje
30 28
22
20
10
0 0
0
los requisitos supera los cabalmente con supera los ampliamente los
requisitos los requisitos requisitos requisitos
Figura 5. Responsabilidades y los límites de autoridad en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL

En el resultado respecto a si los trabajadores de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL definió con
claridad las responsabilidades y los límites de autoridad de los subordinados se tuvo que el 50%
excede ampliamente los requisitos, el 28% por lo general supera los requisitos, y el 22% cumple
cabalmente con los requisitos.
Mayo del 2017
68
47
Tabla 22
Confusión y deficiencias en las operaciones del trabajo en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL
Total 18 100
Confusión y deficiencias en las operaciones del trabajo en la

empresa CHANANÉ CARS EIRL
50
44 44
45
40
35
Porcentaje
30
25
20
15 11
10
5 0 0
0
los requisitos supera los cabalmente con supera los ampliamente
requisitos los requisitos requisitos los requisitos
Figura 6. Confusión y deficiencias en las operaciones del trabajo en la empresa CHANAMÉ

CARS EIRL
En el resultado respecto a si los trabajadores de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL redujo al
mínimo la confusión y las deficiencias en las operaciones del trabajo se tuvo que el 44% excede
ampliamente los requisitos, el 45% por lo general supera los requisitos, y el 11% cumple
Mayo del 2017.
69
47
Tabla 9
Trabajo propio y en equipo en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL
Total 18 100
Trabajo propio y en equipo en la empresa CHANANÉ CARS

EIRL
80 72
70
60
Porcentaje
50
40
30 22
20
10 6
0 0
0
requisitos
Figura 17. Trabajo propio y en equipo en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL

En el resultado respecto a si los trabajadores de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL tiene aptitud
para alcanzar los objetivos a través del trabajo propio y en equipo se tuvo que el 72% excede
Mayo del 2017.
70
Tabla 10
Cumplimiento de presencia diaria en el trabajo en CHANAMÉ CARS EIRL
Total 18 100
del 2017.
Cumplimiento de presencia diaria en el trabajo en CHANANÉ

CARS EIRL
45
39
40
35
30 28 28
Porcentaje
25
20
15
10 6
5
0
0
requisitos
Figura 18. Cumplimiento de presencia diaria en el trabajo en CHANAMÉ CARS EIRL

En el resultado respecto a si los trabajadores de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL
cumple al hacer acto de presencia diaria en el trabajo se tuvo que el 28% excede
ampliamente los requisitos, el 39% por lo general supera los requisitos, el 28% cumple
71
47
Tabla 11
Cumplimiento con el horario en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL
Total 18 100
Cumplimiento con el horario en la empresa CHANANÉ CARS

EIRL
60
50
50 44
40
Porcentaje
30
20
10 6
0 0
0
requisitos
Figura 19. Cumplimiento con el horario en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL

En el resultado respecto a si los trabajadores de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL cumple estricto
con el horario establecido en el trabajo se tuvo que el 50% excede ampliamente los requisitos, el
44% por lo general supera los requisitos, y el 6% cumple cabalmente con los requisitos.
Mayo del 2017.
72
47
Tabla 12
Aptitud para completar tareas y deberes asignados en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL
Total 18 100
Aptitud para completar tareas y deberes asignados en la

70
61
60
50
Porcentaje
40 33
30
20
10 6
0 0
0
requisitos
Figura 20. Aptitud para completar tareas y deberes asignados en la empresa CHANAMÉ CARS
EIRL
En el resultado respecto a si los trabajadores de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL tiene aptitud
para completar tareas y deberes asignados se tuvo que el 61% excede ampliamente los requisitos,
el 33% por lo general supera los requisitos, y el 6% cumple cabalmente con los requisitos.

Mayo del 2017.
73
47
Tabla 13
Resultados en plazos originalmente pactados en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL
Total 18 100
Resultados en plazos originalmente pactados en la empresa

CHANANÉ CARS EIRL
70 67
60
50
Porcentaje
40
30 22
20 11
10 0 0
0
requisitos
Figura 21. Resultados en plazos originalmente pactados en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL
En el resultado respecto a si los trabajadores de la empresa CHANANE CARS EIRL tiene
resultados en plazos originalmente pactados se tuvo que el 67% excede ampliamente los requisitos,
Mayo del 2017.
74
47
Tabla 14
Habilidad para apresurarse en el trabajo en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL
Total 18 100
Habilidad para apresurarse en el trabajo en la empresa

CHANANÉ CARS EIRL
70 67
60
50
Porcentaje
40
30
20 17
11
10 6
0
0
requisitos
Figura 7. Habilidad para apresurarse en el trabajo en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL

En el resultado respecto a si los trabajadores de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL tiene
habilidad para apresurarse en el trabajo asignado se tuvo que el 67% excede ampliamente los
requisitos, el 17% por lo general supera los requisitos, el 5% cumple cabalmente con los
requisitos, y el 11% por lo general supera los requisitos.
Mayo del 2017.
75
47
Tabla 15
Cumplir sin tornarse ansioso, agresivo y/o voluble en su temperamento
Total 18 100
Cumplir sin tornarse ansioso, agresivo y/o voluble en su

temperamento
70 67
60
50
Porcentaje
40
30 22
20
11
10
0 0
0
los requisitos supera los cabalmente con supera los ampliamente
Figura 23. Cumplir sin tornarse ansioso, agresivo y/o voluble en su temperamento
En el resultado respecto a si los trabajadores de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL cumple
sin tornarse ansioso, agresivo y/o voluble en su temperamento se tuvo que el 67% excede
76
47
Tabla 30
Aptitud reservada para guardar datos importantes en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL
Total 18 100
Aptitud reservada para guardar datos importantes en la

70 61
60
50
Porcentaje
39
40
30
20
10
0 0 0
0
requisitos
Figura 24. Aptitud reservada para guardar datos importantes en la empresa CHANAMÉ CARS
EIRL
aptitud reservada para actuar o para guardar datos importantes para la organización se tuvo que
el 61% excede ampliamente los requisitos, y el 39% por lo general supera los requisitos.
77
47
Tabla 31
Proporciona información a las personas apropiadas y cuando sea necesario
Total 18 100
Proporciona información a las personas apropiadas y cuando

sea necesario
60 56
50
Porcentaje
40
30
22
20
11 11
10
0
0
No cumple Por lo Cumple Por lo Excede
con los general, cabalmente general, ampliamente
requisitos supera los con los supera los los requisitos
requisitos requisitos requisitos
Figura 8. Proporciona información a las personas apropiadas y cuando sea necesario

En el resultado respecto a si los trabajadores de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL
proporciona información a las personas apropiadas y cuando sea necesario se tuvo que el 56%
excede ampliamente los requisitos, el 22% por lo general supera los requisitos, el 11% cumple
78
47
Tabla 32
Capacidad para tomar iniciativas en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL
Total 18 100
Capacidad para tomar iniciativas en la empresa CHANANÉ

CARS EIRL
60 56
50
Porcentaje
40
30 22 22
20
10
0 0
0
requisitos
Figura 9. Capacidad para tomar iniciativas en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL

capacidad para tomar iniciativas se tuvo que el 56% excede ampliamente los requisitos, el 22%
por lo general supera los requisitos, y el 22% cumple cabalmente con los requisitos.
Mayo del 2017.
79
47
Tabla 16
Toma decisiones cuando no ha recibido instrucciones en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL
Total 18 100
Toma decisiones cuando no ha recibido instrucciones en la

60 56
50
Porcentaje
40
30
20 17 17
11
10
0
0
requisitos
Figura 10. Toma decisiones cuando no ha recibido instrucciones en la empresa CHANAMÉ

CARS EIRL
En el resultado respecto a si los trabajadores de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL toma
decisiones cuando no ha recibido instrucciones detalladas se tuvo que el 55% excede ampliamente
los requisitos, el 17% por lo general supera los requisitos, el 17% cumple cabalmente con los
requisitos, y el 11% por lo general supera los requisitos.
Mayo del 2017.
80
47
Tabla 17
Variable gestión del talento humano.
DIMENSIONES %
GESTION DEL
Rotación
TALENTO Perfil del Compromiso
del Educación Formación Resultado
HUMANO empleado y motivación
persona
Total Desacuerdo 0,0 16,7 5,6 0,0 0,0 0,0
Desacuerdo 5,6 33,3 55,6 0,0 0,0 0,0
Indiferente 5,6 16,7 38,9 16,7 22,2 0,0
Acuerdo 11,1 5,6 0,0 27,8 38,9 33,3
Total Desacuerdo 77,8 27,8 100,0 55,6 38,9 66,7
Total % 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
del 2017.
Tabla 18
Gestión del talento humano
valoración Frecuencia Porcentaje

Desacuerdo 0 0
Indiferente 0 0
Acuerdo 13 72.2
Total Desacuerdo 5 27.8
Total 18 100.0
del 2017.
Variable gestión del talento humano
80 72
70
60
Porcentaje
50
40
28
30
20
10
0 0 0
0
Total Desacuerdo Indiferente Acuerdo Total
Desacuerdo Acuerdo
Figura 11. Variable gestión del talento humano
En cuanto a la gestión del talento humano en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL se ha tenido que el 72%
manifiesta que está de acuerdo, y el 28% manifiesta que está en total acuerdo.
Fuente: Cuestionario aplicado a trabajadores de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL. Chiclayo, Mayo del
2017.
81
47
Tabla 36
Dimensión perfil del empleado
Desacuerdo 1 5.6
Indiferente 1 5.6
Acuerdo 2 11.1
Total 18 100.0
del 2017.
Dimensión perfil del empleado

90
78
80
70
Porcentaje
60
50
40
30
20 11
10 6 6
0
0
Desacuerdo
Figura 29. Dimensión perfil del empleado

En cuanto al perfil del empleado de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL se tuvo que el 78% está en
total acuerdo, el 11% es está de acuerdo, el 6% es indiferente, y el 5% está en desacuerdo.
Mayo del 2017.
82
47
Tabla 19
Dimensión rotación de personal

Desacuerdo 6 33.3
Indiferente 3 16.7
Acuerdo 1 5.6
Total 18 100.0
del 2017.
Dimensión rotación de personal
35 33
30 28
25
Porcentaje
20 17 17
15
10
6
5
0
Desacuerdo
Figura 12. Dimensión rotación de personal

En cuanto a la rotación de personal se determina que para el 28% está en total acuerdo, para el 5%
está de acuerdo, el 17% es indiferente, el 33% está en desacuerdo, y para el 17% está en total
desacuerdo.
Mayo del 2017.
83
47
Tabla 20
Dimensión educación
Total Desacuerdo
Desacuerdo 1 5.6
Indiferente 10 55.6
Acuerdo 7 38.9
Total 18 100.0
del 2017.
Dimensión educación
60 56
50
39
Porcentaje
40
30
20
10 6
0 0
0
Desacuerdo
Figura 13. Dimensión educación.

En cuanto a la dimensión educación, el 39% está de acuerdo que se trata de un factor que es bueno
en la empresa CHANANE CARS EIRL, para el 56% es indiferente, y el 5% está en desacuerdo ya
que no se da capacitaciones para el personal.
Mayo del 2017.
84
47
Tabla 21
Dimensión compromiso y motivación
Desacuerdo 0 0
Indiferente 3 16.7
Acuerdo 5 27.8
Total 18 100.0
del 2017.
Dimensión compromiso y motivación

60 56
50
40
Porcentaje
30 28
20 17
10
0 0
0
Desacuerdo
Figura 14. Dimensión compromiso y motivación.

En cuanto a la dimensión compromiso y motivación el 55% está en total acuerdo, el 28% está de
acuerdo y el 17% es indiferente.
Mayo del 2017.
85
47
Tabla 40
Dimensión formación
valoración Frecuencia Porcentaje
Desacuerdo 0 0
Indiferente 4 22.2
Acuerdo 7 38.9
Total 18 100.0
del 2017.
Dimensión formación
45
39 39
40
35
30
Porcentaje
25 22
20
15
10
5
0 0
0
Desacuerdo
Figura 15. Dimensión formación

En cuanto a la dimensión compromiso y motivación se ha tenido que el 55% está en total acuerdo,
el 28% está de acuerdo, y el 17% es indiferente.
Mayo del 2017.
86
47
Tabla 41
Dimensión resultado
Desacuerdo 0 0
Indiferente 0 0
Acuerdo 6 33.3
Total 18 100.0
del 2017.
Dimensión resultado
70 67
60
50
Porcentaje
40
33
30
20
10
0 0 0
0
Desacuerdo
Figura 16. Dimensión resultado.

En cuanto a la dimensión resultados, se ha tenido que para el 67% está en total acuerdo, y el 33%
está de acuerdo.
Mayo del 2017.
87
47
Tabla 42
Variable desempeño laboral
DIMENSIONES
Capacidad
DESEMPEÑO Colaboración, para soportar
LABORAL Calidad de Organización Responsabilidad Discreción
asistencia y presión al Iniciativa
trabajo % del trabajo% % y tacto%
puntualidad% entregar
resultados %
Muy malo 0.0 0.0 0.0 0 0 0.0 0.0
Malo 0.0 0.0 0.0 0 0 0.0 0.0
Regular 0.0 0.0 0.0 0 0 0.0 16.7
Bueno 44.4 22.2 38.9 27.8 27.8 38.9 27.8
Muy bueno 55.6 77.8 61.1 72.2 72.2 61.1 55.6
Total % 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Fuente: Cuestionario aplicado a trabajadores de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL. Chiclayo, Mayo del 2017
88
47
Tabla 22
Desempeño Laboral-cumplimiento
Por lo general, supera los requisitos 1 5.6
Excede ampliamente los requisitos 17 94.4
Total 18 100.0
del 2017.
Desempeño Laboral
100 94
90
80
70
Porcentaje
60
50
40
30
20
10 6
0 0 0
0
con los no supera los cabalmente supera los ampliamente
requisitos
Figura 17. Desempeño Laboral

Respecto a la variable desempeño laboral, se ha tenido que para el 94% excede ampliamente los
requisitos, y para el 6% de los trabajadores por lo general supera los requisitos.
Mayo del 2017.
89
47
Tabla 23
Dimensión calidad del trabajo
Total 18 100.0
del 2017
Dimensión calidad del trabajo
60 56
50 44
40
Porcentaje
30
20
10
0 0 0
0
los requisitos no supera los cabalmente supera los ampliamente
requisitos
Figura 18. Dimensión calidad del trabajo

En cuanto a la dimensión calidad de trabajo se ha determinado que el 56% excede ampliamente los
requisitos y para el 44% por lo general supera los requisitos.
Mayo del 2017.
90
47
Tabla 24
Dimensión organización del trabajo
Total 18 100.0
del 2017.
Dimensión organización del trabajo
90
78
80
70
60
Porcentaje
50
40
30 22
20
10
0 0 0
0
los requisitos no supera los cabalmente con supera los ampliamente
Figura 19. Dimensión organización del trabajo

En cuanto a la dimensión organización del trabajo, se ha tenido que el 78% excede ampliamente los
requisitos, y para el 22% por lo general supera los requisitos.
Mayo del 2017.
91
47
Tabla 25
Dimensión colaboración, asistencia y puntualidad
Total 18 100.0
del 2017.
Dimensión colaboración, asistencia y puntualidad
70
61
60
50
Porcentaje
39
40
30
20
10
0 0 0
0
requisitos
Figura 20. Dimensión colaboración, asistencia y puntualidad

En cuanto a la dimensión colaboración, asistencia y puntualidad, se ha tenido que el 61% excede
ampliamente los requisitos, el 39% por lo general supera los requisitos.
Mayo del 2017.
92
47
Tabla 26
Dimensión responsabilidad

Total 18 100.0
Fuente: Cuestionario aplicado a trabajadores de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL. Chiclayo, Mayo del
2017.
Dimension de responsabilidad
80 72.2
70
60
porcentaje (%)
50
40
27.8
30
20
10
0 0 0 0
requisitos
Valoración
Figura 21. Dimensión de responsabilidad

En cuanto a la dimensión de responsabilidad, se ha tenido que el 72.2% excede ampliamente los
requisitos, mientras que el 27.8% por lo general supera los requisitos.
Fuente: Cuestionario aplicado a trabajadores de la empresa CHANAMÉ CARS
93
47
Tabla 27
Dimensión capacidad para soportar precio a la entrega de resultados
Total 18 100.0
del 2017.
Dimension de capacidad para soportar precio a la entrega

de resultados
80 72.2
70
porcentaje (%)
60
50
40
27.8
30
20
10
0 0 0 0
requisitos
Valoración
Figura 22. Dimensión de capacidad para soportar precio a la entrega de resultados

En cuanto a la dimensión de capacidad para el soportar precio a la entrega de resultados, se ha tenido
que el72.2% excede ampliamente los requisitos, mientras que el 27.8% por lo general supera los
requisitos.
Mayo del 2017.
94
47
Tabla 28
Dimensión discreción y tacto
Total 18 100.0
del 2017.
Dimensión discreción y tacto

70
61
60
50
Porcentaje
39
40
30
20
10
0 0 0
0
los requisitos no supera los cabalmente con supera los ampliamente
Figura 23. Dimensión discreción y tacto

En cuanto a la dimensión dirección y tacto, se ha tenido que el 61% excede ampliamente los
requisitos, mientras que el 39% por lo general supera los requisitos.
Mayo del 2017.
95
47
Tabla 50
Dimensión iniciativa
Cumple cabalmente con los requisitos 3 16.7
Total 18 100.0
del 2017.
Dimensión iniciativa
60 56
50
40
Porcentaje
30 28
20 17
10
0 0
0
No cumple Por lo Cumple Por lo Excede
con los general, no cabalmente general, ampliamente
requisitos supera los con los supera los los requisitos
requisitos requisitos requisitos
Figura 24. Dimensión iniciativa

En cuanto a la dimensión iniciativa, se ha tenido que el 55% excede ampliamente los resultados,
Mayo del 2017.
96
47
3.1.1. Correlación de variables.
A continuación, en la Tabla 27 se presenta la correlación entre las variables

Clima Organizacional y Desempeño Laboral, la cual se muestra significativa por un
valor menor a 0,05, siendo la correlación entre ambas variables de 68,5%. Este valor
indica que el Clima organizacional ejerce una influencia positiva en el Desempeño
Laboral de los colaboradores de la Estación Experimental Agraria Vista Florida –
Instituto Nacional de Innovación Agraria, Chiclayo.
Tabla 51
Correlación.
Nivel de Gestión del Talento Humano y el Desempeño Laboral
Ítems Desempeño Laboral Total

Muy Bajo Bajo Medio
Recuento
BAJO
Gestión del % del total 0,0% 0,0% 25,0% 25,0%
Talento Humano
MEDIO
% del total 6,3% 12,0% 56,7% 75,0%
Gestión del Talento Humano y el Desempeño Laboral de los colaboradores de la Empresa
56.7%
25.0%
12,0%
6.3%
0.0% 0.0%
BAJO MUY BAJO MEDIO
Figura 43: Se muestra la relación que existe entre la gestión del talento humano y el desempeño laboral
como sigue: Para aquellos que la gestión del talento humano es muy bajo se tiene que (25,0%) de los
colaboradores tiene un desempeño bajo. Para los que indican que la gestión del talento humano
organizacional es medio (12.0%) se tiene que (56.7%) de los colaboradores tiene un desempeño medio.
Fuente: Elaboración propia.
97
47
La relación entre la gestión del Talento Humano y el desempeño laboral son muy ceñidas, si
algo afecta a una de las dos, inmediatamente se verá reflejado en la otra, es por eso que
podemos observar que en la institución existe una regular clima organizacional el cual será
reflejado en el rendimiento laboral de los colaboradores, mostrándose un rendimiento por
debajo de lo necesario.
Correlación por dimensiones
Tabla 52
Correlación por dimensiones.
Desempeño Laboral
Dimensión Perfil del Empleado Correlación de Pearson ,454
Sig. (bilateral) ,138
N 18
Dimensión Rotación del personal Correlación de Pearson ,459
N 18
Dimensión Educación Correlación de Pearson ,628
N 18
Dimensión Compromiso y Motivación Correlación de Pearson ,728
N 18
Dimensión Formación Correlación de Pearson ,715
N 18
Dimensión Resultado Correlación de Pearson ,634
N 18
Se aprecia en la Tabla 52 que las dimensiones de la variable Gestión del

Talento Humano que tienen influencia sobre la variable Desempeño Laboral son la
Dimensión Compromiso y Motivación y la Dimensión Formación, ambas con un
nivel de significancia menor a 0,05 y con una correlación por encima del 60%.
Todas las demás se encuentran por encima del nivel de significancia permitido por
lo que no se toma en cuenta como influyentes.
98
47
3.2. Discusión de resultados
En el diagnóstico de la gestión del talento humano en la empresa Chanamé Cars

E.I.R.L. los resultados indican que en el resultado al perfil adecuado para la Chanamé Cars
E.I.R.L., se ha Recuperado que el 78% está en total acuerdo en que los colaboradores tienen
el perfil del puesto, el 11% está de acuerdo, el 5% está en desacuerdo, mientras que el 6%
es indiferente respecto a que el trabajador tiene el perfil que el puesto requiere (ver Figura
1, Tabla 7); también se ha tenido el resultado de abandono por políticas de rotación en la
empresa Chanamé Cars E.I.R.L., donde se ha Recuperado que el 28% está en total acuerdo,
el 5% está de acuerdo, el 33% está en desacuerdo, y el 17% está en total desacuerdo, mientras
que el 11% es indiferente respecto a las razones de la rotación de personal (ver Figura 2,
Tabla 8); asimismo, en el resultado sobre la valoración de los trabajadores en la empresa
Chanamé Cars E.I.R.L., respecto a su profesionalismo, se ha tenido que el 50% está en total
acuerdo con la afirmación, el 11% está de acuerdo, el 11% está en desacuerdo, y el 6% está
en total desacuerdo, mientras que el 22% es indiferente respecto a la valoración de la
experiencia de los colaboradores (ver Figura 3, Tabla 9).
En este caso, en la empresa se cuenta con el personal que cumple con los requisitos
que el puesto exige, también que no hay abandono por políticas de rotación que se haya
establecido en la empresa, asimismo se requiere de una mayor valoración del trabajo y los
resultados Recuperados por los trabajadores, esta situación requiere de una mejora en la
gestión del talento de la empresa de tal manera que el desempeño también mejore. Camacho
(2015), en su investigación sobre la “Gestión del talento humano y desempeño laboral en
Mabetex”, manifiesta que la efectividad de la organización y la mejora de su desempeño
laboral dependera de la mejora en la gestion del talento humano, ya que según los resultados
es deficiente y el personal no se siente satisfecho en sus puestos de trabajo.
En cuanto a los factores del desempeño laboral en la empresa Chanamé Cars E.I.R.L.
se ha tenido en cuento al reconocimiento de los logros Recuperados en el transcurso del
desempeño en la empresa Chanamé Cars E.I.R.L., el 5% está en total acuerdo con dicha
afirmación, el 39% está de acuerdo, el 28% está en desacuerdo, y el 11% está en total
desacuerdo, mientras que el 17% es indiferente respecto al reconocimiento de logros por
parte de la empresa (ver Figura 5, Tabla 11). En este caso, se puede decir que el
reconocimiento viene a ser uno de los factores que es muy importante
99
47
para el trabajador, ya que puede motivar el desempeño en la empresa asumiendo que así se
lograría mejores resultados en el trabajo.
García (2013), en su investigación sobre “Análisis de la Gestión del Recurso Humano

por Competencias y su incidencia en el desempeño laboral del personal administrativo y de
servicios del Instituto Superior Pedagógico Ciudad de San Gabriel” explica que la mala
gestion del recurso humano influyendo en el desempeño laboral del personal que trabaja en
la empresa, por ello el desarrollar las habilidades es importante para que el personal puedan
trabajar eficientemente en la empresa y su desempeño laboral mejore.
Respecto a los factores de la gestión del talento humano que influyen en el

desempeño laboral de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL se ha tenido respecto a la
satisfacción con el entorno de trabajo en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL, los resultados
indican que el 56% está en total acuerdo, el 33% está de acuerdo, mientras que el 11% es
indiferente respecto a la satisfacción con el entorno de trabajo.(ver Figura 7, Tabla 13);
también en cuanto a si en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL se programa capacitaciones
para el personal, se tiene que el 61% está en total acuerdo, el 28% está de acuerdo, mientras
que el 11% es indiferente respecto a si se dan capacitaciones en la empresa (ver Figura 8,
Tabla 14). Es importante que la empresa se considere la satisfacción de los trabajadores, al
igual que la capacitación de los mismos con el fin de que la gestión del talento tenga un
efecto positivo en el desempeño de los trabajadores.
En este caso Oscco (2015), en su investigación “Gestión del talento humano y su

relación con el desempeño laboral del personal de la municipalidad distrital de Pacucha -
Andahuaylas – Apurímac, 2014” argumento que la problemática de un bajo indice de
desempeño laboral, como concecuencia de una falta de integracion, una mala cultura laboral,
y un inadecuado clima laboral, todo ello es resultado de una mala gestion del talento humano
por lo que se pretende demostrar estadisticamente que esta variable incide en el desempeño
laboral de la entidad.
100 102
3.3. Aporte científico
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA CHANAMÉ CARS EIRL

DE LA CIUDAD DE CHICLAYO
3.3.1. Introducción.
La retención del personal con talento es un factor que se debe planificar en

la empresa, es así que se contará con personal valioso que genere valor a la empresa.
Los competidores trabajan constantemente por desplazar a los demás, donde la

tendencia es también contar con el mejor personal en la empresa, es así que sus actividades
se pueden diferenciar y se refleje en los resultados.
En la administración de la empresa debe haber preocupación por el desarrollo de los

trabajadores ya que sus competencias deben ser aprovechadas al máximo para obtener los
mejores resultados en la empresa y así lograr un desarrollo sostenible.
3.3.2. Objetivo de la propuesta.
3.3.2.1. Objetivo general
Mejorar la gestión del talento en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL con el

fin de mejorar el desempeño de los trabajadores de la empresa.
3.3.2.2. Objetivos específicos
Diseñar el organigrama de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL.
Diseñar un programa de incentivos para los trabajadores de la empresa CHANAMÉ

CARS EIRL.
Establecer un programa de motivación para los trabajadores de la empresa CHANAMÉ

CARS EIRL.
Diseñar el programa de capacitación para los trabajadores de la empresa CHANAMÉ

CARS EIRL.
101 102
3.3.3. Análisis de deficiencias en la gestión del talento humano
Tabla 53
Análisis de deficiencias en la gestión del talento humano
Análisis de resultados más importantes Objetivo Consideraciones de solución
Analizar el perfil profesional del trabajador y

Tienen el perfil adecuado los colaboradores de Mejorar el análisis del perfil del puesto de
ubicarlo en puestos adecuados a su preparación
CHANAMÉ CARS EIRL trabajo en CHANAMÉ CARS EIRL
profesional
Valorar al personal desde un punto de vista
En CHANAMÉ CARS EIRL valoran la experiencia Mejorar la valoración del profesional que profesional a través de un sistema de evaluación de
profesional de sus trabajadores labora en CHANAMÉ CARS EIRL desempeño para lograr la implicación con la
empresa
No emiten boletines con los logros alcanzados en el
trabajo
Reconocer los logros Recuperados por los Compensar los logros Recuperados por los
En el transcurso del desempeño profesional la trabajadores de CHANAMÉ CARS EIRL trabajadores a través de un sistema de incentivos
organización reconoce los logros Recuperados
Hacer partícipe al personal en el desarrollo de
En CHANAMÉ CARS EIRL toman en cuenta la opinión Mejorar la participación del trabajador en el
estrategias empresariales para hacerle sentir
profesional para el desarrollo de estrategias empresariales. desarrollo de estrategias empresariales
valorado como parte de la organización
Mantener una buena comunicación entre Establecer programas de motivación para lograr una
Satisfacción con el entorno de trabajo en CHANAMÉ
trabajadores y jefes para mejorar la mejor satisfacción del personal con su trabajo en
CARS EIRL
satisfacción con el trabajo CHANAMÉ CARS EIRL,
Implementar programas de capacitación para
NO hay actualización de la programación profesional de Tener un personal capacitado para mejorar sus
mejorar las competencias profesionales de todos los
sus colaboradores a través de capacitaciones competencias profesionales
colaboradores en CHANAMÉ CARS EIRL
Establecer un programa de comunicación interna
Tener un sistema de comunicación interna
Cuenta con información necesaria para tomar decisiones para hacer más eficiente la toma de decisiones en la
eficiente y ágil para el personal
CHANAMÉ CARS EIRL.
Fuente: Elaboración propia
102
3.3.4. Desarrollo de estrategias
El propósito del desarrollo de estrategias establecidas para la empresa CHANAMÉ

CARS EIRL mejorar el desempeño de los trabajadores a través de una gestión eficiente del
talento humano.
Estrategia 1: Diseñar la estructura organizacional de la empresa.
Para analizar el perfil profesional adecuado de tal forma que se ubique al colaborador
en el puesto adecuado en CHANAMÉ CARS EIRL, se debe solicitar lo siguiente: el diseño
de la estructura organizacional de la empresa.
Organigrama propuesto
Gerente
Secretaria Talento humano Operaciones
Figura 25. Organigrama propuesto
103 102
A. Funciones del Gerente:
El Gerente de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL debe actuar como como el

representante legal dicha empresa.
Se trata del responsable ante los accionistas al tener que rendir cuentas sobre los
resultados Recuperados en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL, encargándose de las
funciones básicas del proceso administrativo.
Debe actuar en función de soporte de TYMSAC a nivel general.
Debe actuar como la imagen de la empresa TYMSAC desde un ambiente externo así
como interno.
104 102
Tabla 54
Perfil del cargo de Gerente
Perfil del cargo
Nombre del cargo: Gerente

Depende de: Ninguno
Reporta a (Nombre del cargo): Gerente
Cargos bajo su dependencia: Secretaria, talento humano, operaciones
Número de Puestos: 1
Requisitos
Requisitos de Formación Estudio universitario: Titulado en Administración.
Tres (3) años de experiencia en actividades
Requisitos de Experiencia
administrativas.
Objetivo Principal
Organizar, dirigir, controlar y evaluar las funciones administrativas de la empresa CHANAMÉ
CARS EIRL
Funciones Esenciales
a. Debe ser líder del proceso de planeación desde un punto de vista estratégico de la empresa
CHANAMÉ CARS EIRL.
b. Tiene que diseñar estrategias que permitan alcanzar los objetivos establecidos en la empresa
CHANAMÉ CARS EIRL.
c. Tiene que crear un ambiente de trabajo agradable, enfocándose en la empresa.
d. Preparar descripciones de tareas y objetivos individuales para cada área funcional liderada por
su gerente.
e. Tiene que identificar y definir las diferentes necesidades de personal de la empresa CHANAMÉ
CARS EIRL.
f. Seleccionar personal competente y desarrollar programas de entrenamiento para potenciar sus
capacidades.
g. Tiene que ejercer un liderazgo que sea dinámico con el fin de ejecutar los planes y estrategias
establecidos en la empresa.
h. Tiene que trabajar para desarrollar un ambiente de trabajo que sea agradable y que además
motive a los trabajadores.
i. Medir los resultados haciendo un trabajo de control administrativo.
Competencias
Capacidad para trabajar con otros para conseguir metas y
Trabajo en equipo
objetivos comunes.
Capacidad para realizar las funciones y cumplir los
Orientación a logros y resultados
compromisos organizacionales con eficacia y calidad
Capacidad para presentar ideas y métodos novedosos y
Creatividad e innovación
concretarlos en acciones
Capacidad para asimilar las funciones del cargo y hacer
Eficiencia operacional
evidente ese conocimiento en su desempeño efectivo.
Capacidad para asumir con responsabilidad y alto sentido
Compromiso institucional de pertenencia los asuntos propios de su cargo en la
búsqueda de logros organizacionales.
Dominios Particulares
Herramientas ofimáticas e Internet, Gestión documental. Word, Excel, PowerPoint, ingles básico.
105 102
B. Secretaria
Tabla 29
Perfil del cargo de Secretaria
Perfil del cargo
Nombre del cargo: Secretaria

Jefe inmediato: Gerente
Cargos bajo su dependencia: Ninguno
Requisitos
Estudio técnico y/o universitario: secretariado, contador,
Requisitos de Formación
administrador, etc.
Uno (1) años de experiencia relacionada con actividades
administrativas.
Objetivo Principal
Brindar apoyo a la Gerencia General y a cada una de las diferentes unidades de la empresa
CHANAMÉ CARS EIRL
a. Tiene que decepcionar cada solicitud que realice la gerencia de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL.
b. Otra de las funciones es realizar evaluaciones frecuentes de cada proveedor de la empresa
CHANAMÉ CARS EIRL de tal manera que se verifique el cumplimiento de los mismos.
c. Debe recibir e informar acerca de los asuntos que involucre a la gerencia de la empresa CHANAMÉ
CARS EIRL de tal manera que todos los trabajadores e encuentren informados y así desarrollen su
trabajo con normalidad.
d. Debe realizar y recibir las llamadas para mantener informado a los jefes de los asuntos que involucran
a la empresa CHANAMÉ CARS EIRL.
e. Obedecer y realizar instrucciones que le sean asignadas los jefes de la empresa CHANAMÉ CARS
EIRL.
Competencias
Tiene que tener la capacidad para trabajar con sus
Trabajo en equipo compañeros de trabajo de tal forma que se pueda conseguir
metas y objetivos organizacionales.
Debe tener la capacidad para realizar las funciones de tal
Orientación a logros y resultados manera que se cumpla con los compromisos organizacionales
de manera eficiente.
Debe tener la capacidad para exponer ideas y métodos que
luego pueda realizarlos.
Debe tener la capacidad para asimilar las funciones del cargo
Eficiencia operacional que ocupa y demostrar sus conocimientos a través de un buen
desempeño.
Debe tener la capacidad para asumir las responsabilidades
Compromiso institucional
que le asignen.
Ingles básico, Excel Word, PowerPoint, etc.
106 102
C. Talento Humano
Tabla 30
Perfil del cargo de Talento Humano
Perfil del cargo
Nombre del cargo: Talento Humano

Requisitos
Requisitos de Formación Técnico o Licenciado: Titulado en Administración
Dos (2) años de experiencia relacionada con actividades a
Desempeñar
Objetivo Principal
Convocar a procesos de selección, evaluación, desarrollo y capacitación del personal. Asimismo,
administra el sistema de remuneraciones y el sistema de beneficios de los trabajadores y de la
empresa.
a. Elaborar e implantar la política de personal, para conseguir que el equipo humano de la
organización sea el adecuado, motivado y comprometido con los objetivos establecidos,
profesionalizado y contribuir individualmente y como en equipo a los resultados generales.
b. Diseñar las políticas a seguir en el reclutamiento, selección, formación, desarrollo, promoción y
desvinculación, del personal.
c. Determinar una política de retribuciones que sea coherente, equitativa, competitiva y que motive
al personal.
d. Colaborar en la definición de la cultura empresarial, controlando las comunicaciones a nivel
interno y facilitando la creación de valores apropiados en cada momento.
e. Coordinar las relaciones laborales en representación de la empresa.
f. Supervisar la administración de personal
g. Proponer a la Gerencia General la actualización del Reglamento Interno de Trabajo.
h. Proponer y coordinar todas las actividades relacionadas con la seguridad de los trabajadores,
instalaciones y bienes.
i. Hacer que se cumplan los horarios de trabajo con puntualidad y responsabilidad.
Competencias
Se requiere de la capacidad para trabajar en equipo y así
Trabajo en equipo
lograr las metas y objetivos establecidos por la organización.
Es necesario contar con la capacidad de realizar funciones y
cumplirlas con eficiencia.
Se requiere que pueda presentar ideas y metodologías de
trabajo que generen valor a la empresa.
Se requiere que sea capaz de asimilar las funciones asignadas
Eficiencia operacional lo cual se debe reflejar en el desempeño y resultados en la
empresa.
Se requiere de la capacidad para asumir con responsabilidad
Compromiso institucional delegadas, de tal manera que se logre los objetivos
establecidos para el desarrollo de la empresa.
Ingles básico, Excel Word, PowerPoint, etc.
107 102
D. Operaciones
Tabla 31
Perfil del cargo de Operaciones
Perfil del cargo
Nombre del cargo: Operaciones

Requisitos
Requisitos de Formación Técnico o Licenciado: Titulado en Mecánica automotriz
Dos (2) años de experiencia relacionada con actividades a
Desempeñar
Objetivo Principal
Reparación y mantenimiento de todo tipo de vehículo.
a. Interpreta y realiza trabajos de acuerdo a planos, esquemas, diagramas de máquinas, equipos
mecánicos y sistemas básicos eléctricos, electrónicos, hidráulicos, neumáticos y fluidos.
b. Interpreta y realiza trabajos de acuerdo a planos, esquemas y diagramas básicos de instalaciones
en aire acondicionado, ascensores/elevadores, sanitarios y suministro de fluidos.
c. Verificación y control de las condiciones técnicas de funcionamiento y mantenimiento en
equipos mecánicos y eléctricos.
d. Desmontaje total o parcial de maquinaria, equipo e instalaciones, para reparar o reemplazar
elementos o mecanismos estropeados o gastados, dándoles el ajuste necesario.
e. Montaje, instalación, mantenimiento regular y reparación de bombas de fluidos, válvulas
hidráulicas, compresoras de aire y válvulas neumáticas.
f. Control y mantenimiento básico de equipos de calefacción, aire acondicionado, elevadores en
edificios.
g. Mantenimiento regular de instalaciones eléctricas y de fluidos, en plantas industriales y en
edificios públicos de alojamiento.
Competencias
Se requiere de la capacidad para trabajar en equipo y así
Trabajo en equipo
lograr las metas y objetivos establecidos por la organización.
Es necesario contar con la capacidad de realizar funciones y
cumplirlas con eficiencia.
Se requiere que pueda presentar ideas y metodologías de
trabajo que generen valor a la empresa.
Se requiere que sea capaz de asimilar las funciones asignadas
Eficiencia operacional lo cual se debe reflejar en el desempeño y resultados en la
empresa.
Se requiere de la capacidad para asumir con responsabilidad
Compromiso institucional delegadas, de tal manera que se logre los objetivos
establecidos para el desarrollo de la empresa.
Mecánica automotriz
108 102
Estrategia 2: Diseñar un programa de incentivos
Para compensar los logros en la CHANAMÉ CARS EIRL, es necesario incentivar al

personal con el fin de que continúe logrando sus objetivos y los de la empresa CHANAMÉ
CARS EIRL. Se puede considerar diferentes tipos de incentivos como:
a. Incentivos económicos para los trabajadores de la empresa CHANAMÉ CARS

EIRL, es decir de forma monetaria.
b. Incentivos no económicos para los trabajadores de la empresa CHANAMÉ

CARS EIRL, tales como el reconocimiento mismo de los logros Recuperados.
Tabla 32
Escala de incentivos
Tipo de
Logros Premio Periodicidad Costo
incentivo
Cumple con las metas No económico Reconocimiento personal Semestral S/. 0.00
Supera el 10% de la meta. Económico Polo de la empresa Semestral S/. 20.00
Supera el 20% de la meta Económico Buzo personalizado Semestral S/. 100.00
Supera el 30% de la meta Económico Dinero adicional Semestral S/. 200.00
Estrategia 3: Establecer programas de motivación para lograr una mejor

satisfacción del personal con su trabajo en CHANAMÉ CARS EIRL.
El programa de motivación para empleados en CHANAMÉ CARS EIRL, se debe

realizar para motivar al personal a desempeñarse cada vez mejor en sus labores en la
empresa. Esta se puede realizar en la empresa a través de: Premios, beneficios sociales,
flexibilidad laboral, equilibrio entre vida laboral y personal, actividades de integración.
Otra de las acciones a tomar sería incluir en la toma de decisiones a los trabajadores,
para hacerles sentir parte importante de la empresa.
109 102
La intención es crear equipos que puedan guiarse solos y que puedan lograr resultados que
hagan valioso su trabajo en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL. A continuación se
presentan algunas de las acciones que se recomienda para esta estrategia:
Tabla 33
Estrategia de Programas de motivación
Objetivo Pasos Metas
Selección a los Es necesario que todo el personal esté

integrantes del equipo de integrado.
trabajo para la empresa Se requiere de un análisis previo de las
CHANAMÉ CARS habilidades y conocimientos de los
EIRL. trabajadores.
Definición de objetivos Se debe establecer objetivos comunes

para la empresa para el equipo de trabajo.
CHANAMÉ CARS
EIRL.
Se requiere de una
Organizar al asignación de roles y
normas en la empresa El trabajador debe saber cuáles son sus
personal para crear funciones para realizarlos de manera
equipos de trabajo CHANAMÉ CARS
EIRL. eficiente.
autodirigidos y
potenciar los ya La comunicación entre los trabajadores
existentes. Debe existir una buena
debe ser cordial, además se debe
comunicación entre
proporcionar la información que
colaboradores
requieran para realizar su trabajo.
Se debe promover el Se debe fomentar el liderazgo en los

liderazgo en los equipos equipos a través de charlas con el
de trabajo personal.
Es necesario lograr un nivel de

Mantener una cohesión identificación de los trabajadores con la
empresa.
Es necesario que exista Enseñar que cada integrante aprenda de

una interdependencia los demás.
Fuente. Elaboración propia
También es necesario que en la empresa se fomente la buena comunicación con todos los
trabajadores, de esta manera la motivación mejora y el desempeño también. El programa se
detalla en el siguiente cuadro:
110 102
Tabla 60
Programas de motivación y desempeño
Objetivo Indicador Metas
Lograr la colaboración del Es necesario conocer la importancia de

propietario de la empresa para Se requiere de una actitud las buenas relaciones entre trabajadores,
fomentar las buenas relaciones en de compromiso así como la mejora de las relaciones
el trabajo. interpersonales.
Cambiar la comunicación Organizar reuniones donde se pueda

Lograr mejores resultados entre la actual por una considerar la opinión de todos los
comunicación de jefe-trabajador y comunicación más integrantes de la organización.
viceversa. eficiente entre
trabajadores
Realizar reuniones para Involucrar al personal en la supervisión,

Mejorar la toma de decisiones para pedir el aporte de cada valoración y planificación.
dar soluciones rápidas a conflictos trabajador en beneficio de
que se presentan en la institución. la empresa y ellos Asegúrese de que todos los participantes
mismos colaboran siempre.
Se requiere de un reconocimiento, no
Se tiene que publicar los logros de
Reconocer los logros del necesariamente económico, pero si frente
los trabajadores como una acción
personal a los trabajadores para fomentar el buen
de reconocimiento.
desempeño.
Es necesario que el trabajador Delegar Asignar a los trabajadores

perciba las actividades laborales responsabilidades a los responsabilidades que representen retos
como desafíos. trabajadores para ellos.
Implementación de Reuniones de confraternidad con todo el

Se debe fomentar el actividades de motivación personal.
compañerismo y la colaboración para fortalecer el
entre compañeros de trabajo. compañerismo y la
colaboración.
111 102
Estrategia 4: Implementar programas de capacitación en CHANAMÉ CARS EIRL.
Tabla 61
Estrategia 4: Implementar programas de capacitación en CHANAMÉ CARS EIRL.
ACTIVIDAD DE CAPACITACIÓN-01
Programación de la Responsable/ Método de Presupuesto de la
Tema principal Temática de la capacitación Materiales capacitación
capacitación capacitador capacitación
Presentación Establecer un nivel de confianza
entre el consultor externo
(capacitador) y el personal de la
empresa Chanamé CARS EIRL.
Consultor externo
Introducción Mostar los puntos a tratar acerca (Consultora Dasaro  Laptop Exposición y
de la gestión del talento en una Group)  Proyector participación del
Primera fecha
empresa. multimedia personal en la
7:00 pm-8:00pm
Consultora  Material solución de dudas
 ¿Qué es la gestión del especializada en informativo y preguntas.
talento? gestión de calidad. S/. 400
 Importancia y objetivos de (Capacitador)
Análisis del talento
la gestión de talento.
 Funciones del talento S/. 100 (Break)
humano.
BREAK 15 min. 8:00pm-8:15pm
Consultor externo
 Principios del talento
(Consultora Dasaro  Laptop Exposición y
 Proceso de la gestión del
Group)  Proyector participación del
Análisis del talento talento. Primera fecha
multimedia personal en la
en la empresa  Planificación y 8:15 pm-9:15pm
Organización del talento
especializada en informativo y preguntas.
humano.
gestión de calidad.
112
Tabla 62
Actividad de capacitación-02
Programación Método de
Temática de la Responsable/ Presupuesto de la
Tema principal de la Materiales capacitación
capacitación capacitador capacitación
capacitación
Presentación Establecer un nivel de
confianza entre el consultor
externo (capacitador) y el
personal de la empresa Consultor externo
Chanamé CARS EIRL. (Consultora Dasaro  Laptop Exposición y
Introducción Mostar los puntos a tratar Group)  Proyector participación del
Segunda fecha
acerca del control del trabajo. multimedia personal en la
7:00 pm-8:00pm
 Funciones de los Consultora  Material solución de dudas y
trabajadores especializada en informativo preguntas.
 Planificación de las gestión de calidad. S/. 400
Control del trabajo
políticas del trabajo. (Capacitador)
 Propósitos de las
políticas del trabajo S/. 100 (Beark)
Consultor externo
 Métodos para el control
Group)  Proyector participación del
de los trabajadores 17 de octubre
Control del trabajo multimedia personal en la
 Modelos de gestión del 8:15 pm-9:15pm
Consultora  Material solución de dudas y
talento.
especializada en informativo preguntas.
113
Tabla 63
Temática de la Programación de la Responsable/ Método de Presupuesto de la
Tema principal Materiales
capacitación capacitación capacitador capacitación capacitación
Presentación Establecer un nivel de
confianza entre el consultor
externo (capacitador) y el
personal de la empresa
CHANAMÉ CARS E.I.R.L
Consultor externo
Introducción Mostar los puntos a tratar (Consultora Dasaro  Laptop Exposición y
acerca de la automatización Group)  Proyector participación del
Tercera fecha
de las actividades laborales. multimedia personal en la
7:00 pm-8:00pm
gestión de calidad. S/. 400
Automatización del  Fases para la Gestión (Capacitador)
registro de los Automatizada en un
trabajadores taller mecánico. S/. 100 (Beark)

Consultor externo
Automatización del  Planear la Group)  Proyector participación del
Tercera fecha
registro de los Automatización en un multimedia personal en la
8:15 pm-9:15pm
trabajos taller mecánico. Consultora  Material solución de dudas
114
Tabla 64
Programación de Responsable/ Método de Presupuesto de la
Tema principal Temática de la capacitación Materiales capacitación
la capacitación capacitador capacitación
Presentación Establecer un nivel de confianza
entre el consultor externo
(capacitador) y el personal de la
empresa Chanamé CARS EIRL.
Consultor externo
Introducción Mostar los puntos a tratar acerca Group)  Proyector participación del
de gestión de proveedores en Cuarta fecha
multimedia personal en la
7:00 pm-8:00pm
Chanamé CARS. Consultora  Material solución de dudas y
 Establecimiento de gestión de calidad. S/. 400
Gestión de (Capacitador)
especificaciones y rangos
proveedores en
aceptables para las piezas de
Chanamé CARS S/. 100 (Beark)
carro.
Consultor externo
Gestión de  Establecer indicadores para Group)  Proyector participación del
Cuarta fecha
proveedores la gestión de proveedores de multimedia personal en la
8:15 pm-9:15pm
Chanamé CARS autopartes. Consultora  Material solución de dudas y
115
Tabla 65
Cronograma de Actividades
AÑO 2017
ACTIVIDADES
MAY JUN JUL AGO
1 IMPLEMENTACION DE PROGRAMAS
Capacitación 1 X
Análisis del Talento X
2 CONTROL DEL TRABAJO
Planificación de políticas del trabajo X
Funciones de los trabajadores.
GESTION AUTOMATIZADA X
3
Levantamiento de observaciones X
4 CONTROL DE INDICADORES Y
X
RECOMPENSAS X
Fuente : Elaboración propia
116 115
Tabla 66
Presupuesto de la aplicación del programa de capacitaciones
Costo
Actividad Persona y Materiales Requerimiento
Por hora / Por unidad Total
Capacitador 2 horas S/200.00 S/400.00
Plumones 25 unidades S/2.50 S/62.50
Primera sesión Hojas bond 100 unidades S/0.05 S/5.00
Material impreso 20 juegos S/3.00 S/60.00
Sensibilización acerca del programa. Botellas de agua 20 unidades S/1.00 S/20.00
Papel Sabana 20 unidades S/0.40 S/ 8.00
Segunda sesión Galletas 20 unidades S/0.50 S/10.00
Gaseosa 20 unidades S/1.00 S/20.00
Control de trabajo. Vasos de plásticos 20 unidades S/0.25 S/5.00
Caramelos 2 bolsa S/12.0 S/12.00
0
Tercera sesión Sánguches de pollo 40 unidades S/1.00 S/40.00
Gaseosa 20 unidades S/1.00 S/20.00
Gestión Automatizada. Hojas bond 100 unidades S/0.05 S/5.00
Lapiceros 30 unidades S/0.50 S/15.00
Material impreso 145 unidades S/0.50 S/72.50
Cuarta sesión Capacitador 2 horas S/200.00 S/400.00
Control de Indicadores y Material impreso 35 juegos S/3.00 S/105.00
Recompensas.
Total S/2,060.00
Fuente: Elaboración de los autores
117
Financiamiento
El programa requiere de un presupuesto aproximado de S/2,060.00, el cual

será cubierto en su totalidad por la empresa, es decir, el pago que se le asignará al
capacitador por su servicio (El costo por hora se estimó de acuerdo a la información que
se recabó de la Consultora Dasaro Group Perú)., este costo no será un gasto sino una
inversión ya que se descontará del impuesto a la renta en el ejercicio 2018, ya que la ley
30230 nos dice que podemos invertir el 5% de la planilla en gastos de capacitación.
118
Costo/beneficio de la propuesta.
De acuerdo a los antecedentes estudiados, en anteriores trabajos, la aplicación de este programa genera un crecimiento
de 30% mensual con respecto a las ventas. A continuación, se presenta las ventas con respecto a los meses del año 2017 en la
empresa de estudio.
Tabla 67
Ventas actuales en la empresa de estudio
VENTAS EN LOS MESES DEL AÑO 2017 TOTALES

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre
S/.741,500
S/. 78,500 S/. 79,500 S/. 80,000 S/. 81,000 S/ 79,000 S/ 80,500 S/. 82,000 S/. 81,000 S/. 100,000
Fuente: Datos obtenidos de la empresa en estudio.
En el siguiente cuadro se presenta las estimaciones de ventas con el 30% de crecimiento con respecto a los meses del
año 2017, si la propuesta del programa de coaching es aplicada en el negocio, los resultados mensuales serían:
º
Estimación de crecimiento de ventas con la aplicación del programa
PROYECCION DE VENTAS EN LOS MESES DEL AÑO 2018 TOTALES

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre
S/. 963,950
S/. 102,050 S/. 103,350 S/. 104,000 S/. 105,300 S/. 102,700 S/. 104,650 S/. 106,600 S/. 105,300 S/. 130,000
Fuente: Elaboración de los autores.
119
Conclusiones de la propuesta
Además del aumento de ventas, que está reflejado en la mejora de la

productividad, beneficios financieros y reducción de costos, también se estima que luego
de la aplicación del programa se logrará mejoras en los colaboradores tales como:
La satisfacción laboral.
Estarán más comprometidos con la empresa.
Estarán más motivados para realizar sus
funciones.
Mejoras en sus relaciones de trabajo con sus compañeros.
Mejora de sus competencias como sus conocimientos, habilidades y

actitudes, esto a través de la buena toma de decisiones, adecuado comportamiento dentro
del equipo, buena comunicación y cada uno aplicando un liderazgo transformacional.
Tendrán más posibilidades de desarrollo.
120 117
IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. Conclusiones
Las estrategias de gestión del talento humano propuesta para la mejora del
desempeño laboral en CHANAMÉ CARS EIRL de la ciudad de Chiclayo son necesarias
en la empresa, ya que estas se han realizado con el fin de mejorar las deficiencias de los
factores del desempeño como la falta de motivación, fala de reconocimiento de los logros
y la falta de capacitaciones en la empresa.
En el diagnóstico de la gestión del talento humano en la empresa CHANAMÉ

CARS EIRL, se ha determinado que los trabajadores tienen el perfil adecuado para el
puesto que ocupan (89%), también que en la mayor parte se valora la experiencia
profesional (61%), sin embargo los logros Recuperados no son reconocidos por la
organización (61%).
Se ha determinado que los factores de la gestión del talento humano que influyen
en el desempeño laboral de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL, está dada en la
administración misma del negocio, donde se requiere de una mayor preocupación y
reconocimiento de los trabajadores con el fin de que se encuentren motivados.
Se ha elaborado una propuesta de estrategias para la gestión del talento humano

en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL con el fin de que el desempeño laboral de los
trabajadores en el negocio genere valor al trabajo realizado y a los clientes.
121 117
4.2. Recomendaciones
Es recomendable que en la empresa se realice estudios y evaluaciones frecuentes del

desempeño laboral, de tal forma que se pueda establecer acciones correctivas como parte de
una buena gestión del talento humano en CHANAMÉ CARS EIRL.
La situación actual de cambios permanentes en todos los aspectos induce a tener un

tipo de dirección estratégica basada en el talento de las personas y centrado en las mismas
Elaborar e implementar un sistema integral de evaluación de desempeño adoptando

un método adecuado de evaluación
A los propietarios considerar la implementación de la propuesta de investigación con

el fin de lograr los mejores resultados en la gestión del talento en la empresa estudiada. Se
debe considerar cada estrategia propuesta, ya que están orientadas a mejorar el desempeño
de los trabajadores en la empresa.
Las estrategias establecidas deben implementarse y a la vez realizar un seguimiento

de las mismas, de esta manera se puede medir la eficiencia de los resultados
Se recomienda a los trabajadores de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL aprovechar

las oportunidades de desarrollo que la empresa le puede ofrecer, ya que estas estarán
orientadas a mejorar su desempeño por lo que serían más valiosos para la organización.
122 117
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127 117
ANEXOS
Anexo 01:
Reporte de nivel de similitud según el software URKUND
Reporte de nivel de similitud según el software URKUND
Figura 26. Reporte similitud según el software URKUND
128 117
Anexo 02: Acta de Aprobación de originalidad de Informe de Investigación
129 117
Anexo 03: Carta de Aceptación
129 117
129 117
Anexo 04: Cuestionario para trabajadores
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y DESEMPEÑO LABORAL EN LA EMPRESA

CHANAMÉ CARS EIRL DE LA CIUDAD DE CHICLAYO, 2017.
I. Responsa el siguiente listado de preguntas considerando lo siguiente:
TA: Total Acuerdo

A: Acuerdo
I: Indiferente
D: Desacuerdo
TD: Total Desacuerdo
TA A I D TD
Ítems
Los colaboradores de la EMPRESA CHANAMÉ CARS
EIRL tienen el perfil adecuado para el puesto en el que se
desempeñan
En la EMPRESA CHANAMÉ CARS EIRL se tiene
abandono de profesionales debido a la política la rotación del
personal.
En la EMPRESA CHANAMÉ CARS EIRL se valora la
experiencia profesional de sus colaboradores
En la EMPRESA CHANAMÉ CARS EIRL se emiten
boletines con los logros alcanzados respecto al trabajo de sus
colaboradores.
Los logros Recuperados en el transcurso del desempeño
profesional es reconocido por la organización
La opinión profesional manifestada por los colaboradores de
la EMPRESA CHANAMÉ CARS EIRL es tomada en cuenta
para el desarrollo de estrategias empresariales
Usted se considera satisfecho con su entorno de trabajo en la
EMPRESA CHANAMÉ CARS EIRL
La EMPRESA CHANAMÉ CARS EIRL programa la
actualización profesional a sus colaboradores a través de
capacitaciones
Usted considera que se encuentra satisfecho con los
resultados Recuperados en su trabajo en la EMPRESA
CHANAMÉ CARS EIRL
Gracias por su colaboración
130 117
Anexo 05: Cuestionario para jefes
GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO Y DESEMPEÑO LABORAL EN LA EMPRESA CHANAMÉ CARS EIRL DE
LA CIUDAD DE CHICLAYO, 2017.
II. Responsa el siguiente listado de preguntas considerando lo siguiente:
NC: No cumple con los requisitos (5)

GS: Por lo general, no supera los requisitos (4)
CR: Cumple cabalmente con los requisitos (3)
SR: Por lo general, supera los requisitos (2)
ER: Excede ampliamente los requisitos (1)
ÍTEMS NC GS CR SR ER
Muestra preocupación por la nitidez y forma de presentación de las
labores asignadas
Anticipó posibles problemas y obstáculos para alcanzar los
resultados requeridos.
Tomar en cuenta la rapidez en la ejecución de la labor
Atiende sus obligaciones de modo eficiente y en tiempo oportuno.
Agrupó las actividades para el aprovechamiento óptico del personal

y los recursos materiales a efecto de alcanzar las metas.
Definió con claridad las responsabilidades y los límites de autoridad
de los subordinados.
Redujo al mínimo la confusión y las deficiencias en las operaciones
del trabajo.
Aptitud para alcanzar los objetivos a través del trabajo propio y en
equipo
Cumplimiento al hacer acto de presencia diaria en el trabajo
Cumplimiento estricto con el horario establecido en el trabajo.
Aptitud para completar tareas y deberes asignados
Resultados en plazos originalmente pactados
Habilidad para apresurarse en el trabajo asignado.
Cumplir sin tornarse ansioso, agresivo y/o voluble en su
temperamento
Aptitud reservada para actuar o para guardar
datos importantes para la organización
Proporciona información a las personas apropiadas y cuando sea
necesario.
Capacidad para tomar iniciativas
Toma decisiones cuando no ha recibido instrucciones detalladas
Gracias por su colaboración
131 117
Anexo 06: Declaración jurada
132 117
Anexo 07: Licencia de uso
133 117
Anexo 08: Instrumentos de Validación por juicio de expertos
134 117
135 117
136 117
137 117
138 117
139 117
140 117
141 117
142 117
146 144
Matriz de consistencia
TITULO: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y DESEMPEÑO LABORAL EN LA EMPRESA CHANAMÉ CARS EIRL DE LA CIUDAD DE CHICLAYO, 2017
Problema Objetivos Hipótesis Variables
Objetivo general Hipótesis de trabajo:
¿De qué manera Determinar la influencia de la gestión del talento humano en el 𝐻1 : Las estrategias de gestión del talento humano mejorará el
desempeño laboral en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL de la desempeño laboral en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL
la gestión del de la ciudad de Chiclayo, 2017.
ciudad de Chiclayo, 2017.
talento humano
𝐻0 : Las estrategias de gestión del talento humano no mejorará
Objetivos específicos
favorece el el desempeño laboral en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL Gestion del
de la ciudad de Chiclayo, 2017.
desempeño Diagnosticar la gestión del talento humano en la empresa Talento
laboral en la CHANAMÉ CARS EIRL. Diseño Humano
empresa Analizar los factores del desempeño laboral en la empresa
CHANAMÉ CARS EIRL.
CHANAMÉ
CARS EIRL de Determinar los factores de la gestión del talento humano que Desempeño
influyen en el desempeño laboral de la empresa CHANAMÉ
la ciudad de Laboral
CARS EIRL.
Chiclayo, 2017?
Medir la influencia de la gestión del talento humano en el
desempeño laboral en la empresa CHANAMÉ CARS EIRL.
146
144
Anexo 09: Evidencias
Recolección de la información

Chiclayo, 2017
146 144
Recolección de la información
Figura 28. Cuestionario aplicado a trabajadores de la empresa CHANAMÉ CARS

EIRL. Chiclayo, 2017
Cuestionario aplicado a trabajadores de la empresa CHANAMÉ CARS EIRL. Chiclayo,

2017
146 144

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1.1.2. A nivel nacional

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Según Quero, Mendoza y Torres (2014). En su investigación sobre La gestión del

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1.1.2. A Nivel Nacional

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1.1.3. A Nivel Local

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Chavesta (2015) en su tesis “Relación entre la gestión del talento humano y el