413 2006 ESCA-TEP MAESTRIA Cabajal Herrera Karla Maribel

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD TEPEPAN
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“LAS TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN COMO

ESTRATEGIA PARA DISMINUIR LOS CONFLICTOS
ORGANIZACIONALES EN UNA EMPRESA
MEDIANA”
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRA EN CIENCIAS CON

ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
PRESENTA
C.P. KARLA MARIBEL CARBAJAL HERRERA
DIRECTORA DE TESIS:
M en C. SILVIA GALICIA VILLANUEVA
MÉXICO, D.F. MARZO DE 2006

DEDICATORIAS
III
DEDICATORIAS
III
DEDICATORIAS
III DEDICATORIAS
AL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
Por ser la institución que me ha permitido llevar a cabo

un logro más en mi desarrollo profesional
A LA ESCUELA SUPERIOR EN COMERCIO Y

ADMINISTRACIÓN, UNIDAD TEPEPAN
Que a través de sus planes de estudio y profesores, me ha

proporcionado los elementos necesarios que me permiten
colaborar en el ámbito profesional y personal
A LOS PROFESORES
Ya que gracias a ellos por sus conocimientos, enseñanzas

y consejos he llegado a ser una profesionista.
III
DEDICATORIAS
A MI DIRECTORA DE TESIS
Gracias a ella por su guía y su dedicación he podido

lograr este objetivo tan importante en mi vida
AL PROGRAMA DE APOYO
DIiseño de un Sistema de Administración Estratégica de

Calidad dirigido a las micro y pequeñas empresas en la
delegación de Xochimilco con número de propuesta de
estudio CGPI20031076, que dirige la M. en C. Silvia
Galicia Villanueva
III
DEDICATORIAS
A LOS SINODALES
Porque gracias a los profesores Irma Ortega,

Mariana Marcelino, Susana Jiménez y Héctor
Leal por sus puntos de vista permitieron que el
trabajo de investigación se concluyera
satisfactoriamente.
A MIS PADRES Y HERMANOS
Les doy gracias porque en los momentos difíciles me

apoyaron a no dejarme caer y obtener mi grado de
maestra en ciencias.
III
Glosario
IV GLOSARIO
A
ACTITUD. Reacción favorable o desfavorable hacia algo o alguien, que se
manifiesta en nuestras creencias, sentimientos o conducta proyectada.
APRENDIZAJE. Cambio de la conducta, relativamente permanente, que se

presenta como consecuencia de una experiencia.
ASERTIVIDAD. Habilidad para expresar las ideas y necesidades propias,

respetando las ideas y necesidades de los demás.
C
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO. Grado hasta el cual los miembros de una
organización de trabajo pueden satisfacer sus necesidades personales más
importantes mediante las experiencias organizacionales.
CAPITAL HUMANO. Acumulación previa de inversiones en educación,

formación en el trabajo, salud y otros factores que elevan la productividad
laboral.
CLIMA ORGANIZACIONAL. Concepto que se refiere a las percepciones del

personal de una organización con respecto al ambiente global en que
desempeña sus funciones.
COHESIÓN. Fuerza de los deseos de los integrantes para permanecer en el

grupo y su compromiso dentro del mismo.
IV
Glosario
CONFLICTO. Es el comportamiento que ocurre entre los grupos de la

organización, cuando los integrantes de uno, se identifican con el suyo y creen
que los otros pueden obstaculizar el logro de las metas o expectativas del
propio.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Estudio de los individuos y de los

grupos dentro del ámbito de la organización.
COORDINACIÓN. Proceso de armonizar todas las actividades de una

organización, facilitando el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y
actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines.
Establecer relaciones entre varias partes del trabajo.
CULTURA ORGANIZACIONAL. Conjunto de suposiciones, creencias, valores y

normas que comparten y aceptan los miembros de una organización.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Conjunto de valores, visiones, conceptos y

técnicas de índole psico-social orientadas a apoyar el cambio planificado en
organizaciones.
IV
Glosario
EMPOWERMENT. Proceso estratégico que mejorará la efectividad y el

desempeño en las organizaciones, busca cambios significativos en la cultura y el
clima de la organización y maximizar la utilización de las diferentes capacidades
del personal.
ESTEREOTIPO. Creencia acerca de los atributos personales de un grupo de

personas. Los estereotipos pueden ser sobre generalizados, imprecisos y
resistentes a la nueva información.
HABILIDAD HUMANA. Habilidad y criterio para trabajar con personas,

comprender sus actitudes y motivaciones.
HABILIDAD TÉCNICA. Conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios

para la realización de las tareas específicas de acuerdo con la instrucción,
experiencia y educación.
LIDERAZGO. Proceso que ayuda a dirigir y movilizar personas y/o ideas.

Influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a la consecución de un
objetivo.
IV
Glosario
NEGOCIACIÓN. Proceso interactivo mediante el cual, dos o más actores en una

situación de interdependencia y con intereses en conflicto, buscan maximizar
sus beneficios individuales a través de un acuerdo.
ORGANIZACIÓN. Proceso de arreglar la estructura de una organización y de

coordinar sus métodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus
metas. Es un grupo relativamente estable de personas en un sistema
estructurado y en evolución cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto
alcanzar metas en ambiente dinámico.
PODER. La habilidad para castigar o recompensar sin autoridad. Capacidad de

afectar al comportamiento de otras personas, con o sin su consentimiento.
RELACIONES HUMANAS. Acciones y actitudes resultantes de los contactos

entre grupos y personas.
ROL. Una serie de patrones esperados de conducta atribuidos a quien ocupa

una posición dada en una unidad social.
IV
Relación de cuadros, diagramas e ilustraciones
V RELACION DE CUADROS, DIAGRAMAS E ILUSTRACIONES
CUADROS
1 Elementos para llevar a cabo una correcta negociación ........................ 37
DIAGRAMAS
1 Procedimiento de la investigación …………………...………………...…. 9
2 Organigrama general de la empresa PricewaterhouseCoopers ............ 58
3 Organigrama del área de Mercado Intermedio ....................................... 65
ILUSTRACIONES
1 Relación de valores de PricewaterhouseCoopers.................................. 55
V
Resumen
VI RESUMEN
En las últimas décadas, las organizaciones se han preocupado por tener un

ambiente de armonía y cooperación entre sus miembros, donde sus relaciones
personales estén basadas en creencias, motivaciones y expectativas humanas,
no obstante, esta sujeto por las características y exigencias de sus miembros.
Por lo anterior, la presente investigación pretende identificar la estrategia

adecuada en el manejo de conflictos del personal del área de mercado
intermedio de la empresa PricewaterhouseCoopers, S.C., para mejorar la actitud
y productividad de sus miembros.
La investigación toma como referencia el área de mercado intermedio de la

empresa PricewaterhouseCoopers, siendo un tipo de estudio exploratorio al
evaluar la actitud de los empleados.
Para el análisis y recopilación de la información se empleó un cuestionario, que

evalúa las estrategias para el manejo de conflicto en el que mide la actitud de
los miembros.
Se presenta una propuesta con la finalidad de proporcionar herramientas

necesarias para la solución de conflictos de acuerdo con el diagnóstico realizado
al personal de la empresa PricewaterhouseCoopers.
VI
Abstract
VII ABSTRACT
In the last decades, the organizations have worried in having an atmosphere of

harmony and cooperation between their members, these personal relations are
based on human thoughts, motivations and expectations, and however, these are
very conditional by each organization for the characteristics and exigencies of
their members.
Of this restlessness, the present investigation tries to present the attitude of the
personnel, who is in a conflict situation, of the PricewaterhouseCoopers
company, to create an impelling vision with which they could identify all the
members of the same one; with the purpose of avoiding the increase of
personnel rotation, in the last years and the loss of time inverted in the
qualification in the job.
The investigation takes as reference to the area of intermediate market from the
PricewaterhouseCoopers Company, being this type of exploratory study when
evaluating the behavior of the employees.
A questionnaire is used for the analysis and compilation of the information, in

which it is evaluated the strategies of the conflict handling to measure the attitude
of the members of the organization.
Finally, a proposal appears to help the employees of all the levels in maintaining
a harmony atmosphere and avoiding the increase of personnel rotation.
VII
Contenido
CONTENIDO
I. ACTA DE REVISIÓN …..………………………………………………... I

II. CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS ……..…………………………. II
III. DEDICATORIAS ……………………………..…………………………. III
IV. GLOSARIO ……………………………………………………………… IV
V. RELACIÓN DE CUADROS, DIAGRAMAS E ILUSTRACIONES ..... V
VI. RESUMEN …………………………………………………………….… VI
VII. ABSTRACT ……………...……………………………………………... VII
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 1
CAPÍTULO I DISEÑO DEL ESQUEMA DE LA INVESTIGACIÓN ................ 5
1.1. Justificación de la investigación.......................................................................... 5
1.2. Objetivo................................................................................................................ 6
1.3. Problema.............................................................................................................. 6
1.4. Materiales y método............................................................................................. 7
CAPÍTULO II LOS CONFLICTOS Y SU PROCESO ....................................... 12

2.1. Conflicto........................................................................................................ 12
2.2. Clasificación de los conflictos ...................................................................... 13
2.3. Principales conflictos dentro de una empresa.............................................. 17
2.4. Causas de conflicto ....................................................................................... 19
2.5. Etapas en la evolución de los conflictos....................................................... 21
2.6. Proceso de manejo del conflicto ................................................................... 23
2.7. Fuentes de poder........................................................................................... 24
CAPÍTULO III LA NEGOCIACIÓN, TIPOS Y ACTITUDES ......................... 29

3.1. Negociación y negociador ............................................................................ 29
3.2. Factores en la negociación........................................................................... 33
3.3. Tipos de negociación .................................................................................... 33
3.4. Elementos para llevar a cabo una negociación............................................ 37
3.5. Técnicas de negociación ............................................................................... 40
3.6. Modelos de mediación .................................................................................. 42
3.7. Actitudes dentro de una negociación............................................................ 46
CAPÍTULO IV ESTUDIO DE CASO EN PRICEWATERHOUSECOOPERS51

4.1. Historia ......................................................................................................... 51
4.2. Misión ........................................................................................................... 53
4.3. Visión ............................................................................................................ 54
4.4. Filosofía ........................................................................................................ 54
Contenido
4.5. Objetivos ....................................................................................................... 55

4.6. Valores ......................................................................................................... 56
4.7. Organigrama general de la empresa........................................................... 57
4.8. Diagnóstico de la situación FODA............................................................... 67
CAPÍTULO V DIAGNÓSTICO ............................................................................. 70

5.1. Instrumento de medición............................................................................... 70
5.3. Análisis de los resultados ............................................................................ 74
CAPÍTULO VI PROPUESTA ................................................................................ 93
CONCLUSIONES....................................................................................................... 97
BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................... 99
ANEXOS.................................................................................................................... 104
Introducción
INTRODUCCIÓN
PricewaterhouseCoopers, es una organización de servicios profesionales con

una estructura unificada de liderazgo global, enfocada a la administración del
conocimiento de clase mundial para añadir valor a sus clientes. Al crear un
conocimiento bidireccional que se comparte entre la gente, los clientes y los
asociados de negocios.
PricewaterhouseCoopers México está integrado por un grupo de decisión de

más de 500 Socios y Gerentes, cuyo pensamiento vanguardista ha permitido
equilibrar tecnología y cultura local, así como la creación del valor empresarial
que han definido los niveles y alcances de lo que a sus clientes puede ofrecerle
en los años venideros
Pricewaterhouse empezó a operar en México en el año de 1906 y fue hasta

1936, cuando se constituyó como una sociedad civil mexicana para la práctica
de la Contaduría Pública con el nombre de González Vilchis y Cía., S. C.
Coopers & Lybrand empezó operaciones en México en 1925, en 1957 se

constituyó como sociedad civil mexicana con el nombre de Despacho Roberto
Casas Alatriste, S.C.
En 1998, estas dos empresas mexicanas se fusionaron para formar la actual

PricewaterhouseCoopers, S. C. (PwC) se constituye como una Firma mexicana
autónoma, asociada con la Firma mundial de PricewaterhouseCoopers.,
habiéndose sumando hasta la fecha con 18 oficinas en las regiones mas
importantes del entorno de negocios a nivel nacional.
El objetivo de la presente investigación es identificar la estrategia adecuada en el

manejo de conflictos del personal del mercado intermedio de la empresa
Introducción
PricewaterhouseCoopers, S.C. para mejorar la actitud y productividad de sus

miembros.
Cuando pensamos en un conflicto se relaciona con la forma en que

habitualmente se suele enfrentar o “resolver”: la violencia, la anulación o
destrucción de una de las partes, con una solución justa y mutuamente
satisfactoria. Enfrentar una situación significa invertir energías, tiempo y pasar un
rato no excesivamente agradable.
La administración de PricewaterhouseCoopers debe intervenir a tiempo para

analizar la causa de los conflictos, aplicando oportunamente la solución idónea,
con el fin de evitar la disminución de la productividad, que conlleva a la pérdida
de estímulos, rotación de personal que generan un costo, por lo cual es
necesario tener una visión más amplia que evite frustraciones, la salida de
personal que es pieza clave para la obtención de los objetivos organizacionales,
creando un ambiente agradable que permita un mejor desarrollo profesional.
Bajo la hipótesis de que existen varias investigaciones, en este documento se

presenta una propuesta que permita darnos cuenta que es de suma importancia
que el personal directivo de PricewaterhouseCoopers debe tener una mejor
disposición y necesidad al cambio en sus relaciones interpersonales dentro de
la empresa, al crear un ambiente armónico y agradable para todos.
Por tal motivo se han desarrollado seis capítulos que presentan las bases para
elegir la mejor técnica en la solución de conflictos.
En el capítulo uno, se plantea la metodología a seguir, la justificación y

problemática por las cuales surgió la investigación.
Introducción
El capítulo dos, se aborda los aspectos relevantes de un conflicto, concepto, las

principales causas que se presentan en la vida laboral del personal de una
empresa.
A su vez, en el capítulo tres, se estudia el tema de la negociación que abarca el

concepto, las características de ésta para la solución de problemas en un corto
tiempo que no afecte la estructura de la empresa y la relación laboral.
En el capítulo cuatro, se proporciona un panorama general de la empresa,

dando a conocer la misión, visión, objetivos, líneas de servicios, así como la
organización y, finalmente el análisis de fortalezas y oportunidades, debilidades
y amenazas (FODA).
El capítulo cinco, explica la metodología utilizada para la realización del

diagnóstico del problema y los resultados obtenidos con relación a las
estrategias del manejo del conflicto: orientadas a la solución, no confrontadoras
y control.
En el capítulo seis, se establece el manejo del conflicto, de acuerdo a los

resultados obtenidos y a la problemática establecida. Finalmente, se presentan
las conclusiones obtenidas en la investigación.
Se puede concluir que un ambiente armónico en PricewaterhouseCoopers

fomenta una excelente relación laboral, que se ve reflejado en el desempeño
profesional, trayendo como resultado un incremento en la productividad
Diseño del esquema de la investigación
CAPÍTULO I
DISEÑO DEL ESQUEMA DE

LA INVESTIGACIÓN
1.1. Justificación de la investigación

1.2. Objetivo
1.3. Problema
1.4. Formulación de la hipótesis
1.5. Tipo de estudio
1.6. Diagrama conceptual
4
CAPÍTULO I DISEÑO DEL ESQUEMA DE LA INVESTIGACIÓN
En este capítulo se plantea la metodología de la investigación, los objetivos que

pretenden alcanzar, la justificación, las preguntas de investigación y la hipótesis
de trabajo.
1.1. Justificación de la investigación
El hombre como ser social tiene la necesidad de pertenecer a un grupo, éste

después de su familia, lo encuentra en su lugar de trabajo, en donde se
relaciona con más personas que en conjunto forman una organización. En la
cual mantiene relaciones laborales agradables por las jornadas de trabajo, en
ocasiones es más la convivencia con sus compañeros que con sus familiares.
Dentro de las organizaciones interactúan seres humanos, esto constituye una

condición en la cual se puede o no desencadenarse un conflicto. Esto permite
afirmar que el conflicto puede ser innato a las organizaciones, aunque no
significa que todos los hechos desemboquen en él, ni sus consecuencias.
La administración de PricewaterhouseCoopers debe intervenir a tiempo para

detectar la causa de los conflictos, aplicando oportunamente la solución idónea,
esto permitirá de evitar la disminución de la productividad. Alguna de las causas
son la pérdida de estímulos, la rotación de personal que generan costos, etc. Es
para tal efecto tener una visión más amplia que evite frustraciones al personal,
la salida injustificada del mismo, que es pieza clave para la obtención de los
objetivos organizacionales, creando un ambiente agradable que permita un
mejor desarrollo profesional.
5
Una posible solución a los conflictos es por medio de metodología del empleo de
las técnicas de negociación que se desarrollan en función al carácter de las
personas, conocimientos, aspiraciones mediante el manejo de conflictos que
permita comprometerse a realizar su trabajo de la mejor manera posible y
mantener un ambiente cordial con cada uno de sus miembros, y sus debilidades.
La presente investigación proporciona las bases necesarias para lograr una

estrategia, que aliente a los miembros de la organización a la disminución de
conflictos por medio de la negociación, en sus relaciones laborales.
1.2. Objetivo
Identificar la estrategia adecuada en el manejo de conflictos del personal del

área de mercado intermedio de la empresa PricewaterhouseCoopers, S.C., para
mejorar la actitud y productividad de sus miembros.
Objetivos específicos
¾ Identificar las actitudes que toman los miembros en el caso de presentar

un conflicto con sus compañeros de trabajo.
¾ Elaborar una propuesta de mejora con base al diagnóstico obtenido, en

cuanto a la satisfacción de los empleados.
1.3. Problema
En la actualidad para obtener una posición competitiva las empresas necesitan

que sus miembros se encuentren motivados en los aspectos de reconocimiento
6
por sus trabajos efectuados. Además que exista una correcta comunicación
hacia todos los niveles de la organización con el fin de evitar choques por los
comportamientos de sus miembros que pudiese ocasionar un decremento en la
productividad de la empresa, pérdida de personal con altos niveles de eficiencia
y eficacia en la realización de su trabajo diario.
De lo anterior surge la siguiente interrogante:
♦ ¿Qué estrategia del manejo de conflictos del personal del área de mercado
intermedio de la empresa PricewaterhouseCoopers, S.C., puede mejorar las
relaciones interpersonales, facilitar la productividad de los empleados y la
solución eficaz de los problemas?
1.4. Materiales y método
Tipo de estudio
Con la finalidad de obtener una propuesta para la empresa

PricewaterhouseCoopers, S.C., esta investigación es exploratoria, para evaluar
el comportamiento de los empleados que se encuentren en una situación de
conflicto.
Roberto Hernández Sampieri, ha definido un estudio exploratorio como aquel

que efectúa normalmente, cuando el objetivo es examinar un tema o problema
de investigación, poco estudiado o que no ha sido abordado antes1
Hipótesis de la investigación
En la presente investigación se formula la siguiente hipótesis:
1 HERNÁNDEZ, SAMPIERI, Roberto. (2001) Metodología de la investigación, Ed. Mc Graw Hill, México pág. 89
7
H1. La utilización de la técnica de ganar-ganar en la solución de conflictos

permitirá mejorar:
• La actitud positiva hacia la solución del problema,
• Crear un ambiente distendido y de abierta colaboración,
• Análisis, clasificación y codificación de posibles soluciones,
De lo anterior, se desprenden las siguientes variables:
Variable independiente
Técnica de ganar- ganar
Variable dependiente
• La actitud positiva hacia la solución del problema,

• Análisis, clasificación y codificación de posibles soluciones,
• Jerarquización de soluciones,
• Obtención equitativa de ganancias.
Procedimiento de la investigación
A continuación se muestra el procedimiento de la presente investigación:
8
Diagrama No.1 Procedimiento de la investigación
Planteamiento de hipótesis
Definición del problema Objetivo Marco Teórico La utilización de la técnica de

ganar-ganar en la solución de
conflictos permitirá mejorar:
¿Cuál es la estrategia Identificar la estrategia que Los conflictos y su • La actitud positiva hacia la
adecuada en el manejo de permita establecer una proceso solución del problema,
conflictos del personal del propuesta de mejora en las • Crear un ambiente distendido y
área de mercado intermedio actitudes de los miembros de La negociación, tipos y de abierta colaboración,
de PwC, para mejorar la PwC actitudes • Análisis, clasificación y
codificación de posibles
actitud y la productividad de
soluciones,
sus miembros? • Obtención equitativa de
ganancias.
Variable dependiente
Recopilación de información • La actitud positiva hacia la Variable independiente

Análisis de información
solución del problema,
Aplicación de cuestionarios • Crear un ambiente distendido y Técnica de ganar-ganar
Análisis de la información
recolectada utilizando el de abierta colaboración,
programa estadístico SPSS por • Análisis, clasificación y
medio de gráficas codificación de posibles
soluciones,
Propuesta
Propuesta del manejo de conflictos para el personal de

PwC
9
La muestra de la investigación se llevo a cabo exclusivamente con el personal del área

de mercado intermedio de PricewaterhouseCoopers, actualmente se cuenta con
sesenta personas pero se tomo como muestra la mitad, excluyendo a los socios del
área y gerentes, a los cuales se les aplico un cuestionario como se ve en capítulo cinco
“diagnóstico”.
El siguiente capítulo denominado “los conflictos y su proceso” analiza a los mismos

como la forma de oposición con las que se encuentra el individuo día con día, en su
ambiente laboral o en las relaciones humanas del individuo.
10
Los conflictos y su proceso
CAPÍTULO II
LOS CONFLICTOS Y SU
PROCESO
2.1 Conflicto
2.2. Clasificación de los conflictos
2.3. Principales conflictos dentro de una empresa
2.4. Causas del conflicto
2.5. Etapas de evolución del conflicto
2.6. Proceso del manejo del conflicto
2.7. Fuentes de poder
11
CAPÍTULO II LOS CONFLICTOS Y SU PROCESO
Los conflictos son formas de oposición que nos encontramos muy a menudo. En
unos casos se trata de disputas, de críticas, de desacuerdos, etc., que son
inevitables en el funcionamiento del ser humano al interaccionarse con otras
personas siendo ineludible, por mucho que se cierre los ojos y se evite.
{Este capítulo desarrolla el tema del conflicto, en la primera parte da a conocer

su definición, causas que lo ocasionan, su evolución y culmina con las
habilidades que deben tener los directivos de las empresas para resolverlos en
beneficio propio y de los empleados.
A continuación se presentan algunas definiciones de conflicto:
2.1. Conflicto
“Es una manifestación de lucha entre dos y más grupos de una organización, o
entre dos o más organizaciones”2.
“Es el proceso en que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta de
forma negativa a sus intereses”3.
“Aquella situación en la que dos o más partes están en desacuerdo entre sí. El
desacuerdo puede ser multicasual y dentro de la organización, dicho conflicto
genera dos consecuencias básicas: ineficiencia e inefectividad”4.
2 HATCH, Mary Jo, (1997) Organization theory: modern, symbolic, and postmodern expectives, Ed. Oxford University Press, Estados Unidos pág. 301
3 HELLRIEGEL, Don et al.(1999) Comportamiento Organizacional. Ed. Thomson Editores, México, pág. 362
4VINYAMATA CAMP, Eduard (2001 ) Resolución de conflictos. www. uoc.es/ web/ esp/ articles/ vinyamata/conflictes_esp.hmtl
12
“La esencia de las diferencias de las personas y sus personalidades, además de

circunstancias organizacionales que representan también diferentes objetivos,
recursos o intereses”5.
Por lo anterior, se concluye que un conflicto es la diferencia de intereses u

opiniones entre una o más partes involucradas, sobre determinada situación o
tema.
2.2. Clasificación de los conflictos
El autor Gustavo Palafox ha clasificado a los conflictos en tres rubros de acuerdo

con su artículo “aprenda a manejar los conflictos y aumente su cohesión de su
equipo de trabajo”6:
I. Por su origen
Problemas estructurales de la organización, como políticas, procedimiento y

organización.
II. Por los involucrados
Esta clasificación está de acuerdo con el número de personas implicadas en el

conflicto:
a. Interpersonales
“El conflicto interpersonal incluye a dos o más personas que perciben que sus
actitudes, conducta o metas preferidas son antagónicas”7.
5 PALAFOX DE ANDA, Gustavo (2000), Aprenda a manejar los conflictos y aumente la cohesión de su equipo de trabajo, Administrate Hoy Núm. 75
6 IDEM.
7 HELLRIEGEL, Don et al. (1999) Comportamiento Organizacional. Ed. Thomson Editores, México, pág. .362
.
13
“Son desacuerdos que tienen los integrantes de un grupo sobre cuestiones

sustanciales tales como: estructura, política, proactivas organizacionales y
diferencias que surgen entre seres interdependientes”8.
Cuando una persona necesita varias necesidades, al desear sobresalir ante los
demás y tener seguridad, en ocasiones la autoestima es sacrificada en la
búsqueda de la fama y después necesite una privacidad. Las consecuencias de
esta situación son múltiples:
• pérdida de tiempo gerencial,
• la calidad de las decisiones empeora,
• hay pérdida de empleados valiosos,
• se instala una baja motivación para trabajar, y
• empeoran el ausentismo y los problemas de salud de los empleados,

puede haber sabotaje hacia el equipamiento o hacia la reputación de
la entidad afectada.
b. Intrapersonales
“El conflicto intrapersonal, ocurre en el fuero interno de la persona, por lo tanto,

consiste en alguna forma de conflicto de metas, cognoscitivo o afectivo. Se
destaca cuando la conducta de una persona desemboca en resultados
mutuamente excluyentes”9.
8BRAVO RAMÍREZ, Alicia. (1992) Dirección del factor humano. Manual Básicos Colección Desarrollo Ejecutivo, México, pág. 15
9 LOCKE, E.A., Smith, K.G. (1994) The effects of intra-individual goal conflict on performance, Journal of Management 20, Estados Unidos, pág. 67
14
Se concluye que un conflicto intrapersonal, es aquel que tiene un individuo

consigo mismo en su forma de pensar, su comportamiento, sus actitudes y
actuar, en ocasiones, chocan con las funciones que realiza dentro de una
organización.
c. Intragrupales
“El conflicto intragrupal, es el comportamiento que ocurre entre grupos de la

organización, cuando los integrantes de uno se identifican con el suyo y creen
que los otros pueden obstaculizar el logro de las metas o expectativas del
propio”10.
“Incluye choques entre algunos, o todos los integrantes del grupo, lo que suele
afectar los procedimientos y la efectividad del grupo”11.
Se concluye que existe un conflicto intragrupal cuando los grupos de la

organización tienen diferencias de opinión y formas de actuar con el trabajo
realizado.
d. Intergrupal
“El conflicto intergrupal se refiere a la oposición y los choques entre grupos o

equipos”12.
Los conflictos entre dos o más grupos de personas también causan problemas
serios a la empresa y a los individuos involucrados. Bajo condiciones extremas
de competencia, las partes establecen actitudes hacia los otros caracterizadas
por la desconfianza, la rigidez, el centro de atención sólo en el interés del propio,
10 DAFT L. Richard. (2001) Teoria y Diseño Organizacional. Ed. Mc Graw Hill, México, pág. 482
11 HELLRIEGEL, Don. (1999) Comportamiento Organizacional. Ed. Thomson Editores, S.A. de C.V., México, pág. 370
12 IDEM, pág. 371
15
la falta de voluntad de escuchar, etc. Este sucede con los departamentos de la

empresa, porque en ocasiones, si la información no es entregada a tiempo al
otro departamento existen retrasos que pueden afectan en gran medida a la
administración de la empresa.
III. Por sus efectos
Esta clasificación de los conflictos es ocasionada por el resultado de la relación

del personal en la empresa de acuerdo a las funciones que realizan cada uno de
ellos, y son:
a. Funcionales
“Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la
organización”13.
Este tipo de conflictos se presenta entre dos o más grupos en una firma,
mejoran el desempeño de la organización y su producción. El desacuerdo que
puedan exteriorizar a dichos grupos, estimula el pensamiento creativo,
contribuye al mejoramiento en el desempeño.
Por ejemplo, el realizado entre departamentos con respecto a la forma más

eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones no se produjeran
conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios.
De allí que se puede considerar al conflicto como "tensión creativa". Sin

conflictos funcionales en las organizaciones, habría estancamiento y casi ningún
desempeño en el cambio y mejora de la organización.
13 PALAFOX DE ANDA, Gustavo (, (2000), Aprenda a manejar los conflictos y aumente la cohesión de su equipo de trabajo, Administrate Hoy Núm. 75
16
b. Disfuncionales
“Son aquellos que obstaculizan e impiden que se realicen las metas

organizacionales”14.
Un conflicto funcional puede convertirse en un conflicto disfuncional, la

administración debe esforzarse para evitar el desorden destructivo. Cuando un
grupo o persona busca realizar sus propios objetivos a costa de los demás o sin
tomarlos en cuenta, por lo general resultará un conflicto disfuncional.
Cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la

organización o impide que ésta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar
de eliminar conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a
perjudicial, cuando se producen varios cambios en el seno de los grupos
involucrados en un conflicto.
2.3. Principales conflictos dentro de una empresa
Los diferentes conflictos en los que se podrían presentar dentro de una empresa
son:
¾ Conflictos entre jefes de departamento
Los conflictos entre jefes de departamento suelen darse tanto por un

desconocimiento recíproco como por la ignorancia del papel que se debe
desempeñar. En estos casos, se sugiere la presencia de una instancia superior a
las partes involucradas, que tenga una clara visión de las metas, procedimientos
14 IDEM
17
de la organización y que eventualmente entre a mediar entre las partes

buscando un punto de equilibrio.
¾ Conflictos entre el jefe y sus subordinados (y viceversa)
Este tipo de conflictos al interior de la organización tiene que ver, principalmente,

con asuntos tales como la remuneración, productividad y las condiciones de
trabajo. No obstante, estas discrepancias también se pueden presentar cuando
los subalternos desean participar en los procesos de toma de decisiones que
pueden afectarlos directamente.
¾ Conflictos entre personas de un mismo departamento
En el interior de un grupo, de un servicio o de un departamento, colegas de un

mismo nivel jerárquico sufren o provocan luchas internas que repercuten de una
u otra manera sobre el responsable del grupo y la dinámica misma del grupo.
¾ Conflictos entre los objetivos de la organización y los objetivos

individuales de sus miembros.
Los objetivos de la organización están diseñados de tal manera para el

bienestar de los accionistas, esto no significa que sus empleados estén de
acuerdo con los mismos. Cada individuo tiene sus propias metas y algunas de
ellas se relacionan con la organización. Las diferencias en cuanto a la
identificación de objetivos y su cumplimiento, plantean la posibilidad de conflicto.
¾ Conflictos entre el individuo y su trabajo
Este tipo de conflicto es debido a las presiones económicas por desempeñarse

laboralmente y ser socialmente productivo. El resultado puede ser un trabajo que
ofrece muy pocas oportunidades para la creatividad, el sentido de realización,
18
conducir al sufrimiento, la frustración y la alienación porque las necesidades del

sistema social de la organización con incompatibles con las del sistema técnico.
Otra situación es la ambigüedad, es decir, cuando el individuo no está

plenamente seguro de la naturaleza y de las exigencias de su trabajo, o cuando
hay conflicto de exigencias (responsabilidad frente a múltiples requerimientos);
esto puede conducir a la experimentación de un alto grado de incertidumbre y
ansiedad, que a su vez pueden desencadenar otros conflictos15.
2.4. Causas de conflicto
El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el rendimiento de

la organización, según sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje. Las
causas del conflicto pueden ser debido a:
• Interdependencia laboral
La interdependencia laboral se produce cuando dos o más grupos de una

organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos,
las posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas
Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos, ya

que cada uno actúa independientemente. No obstante, el rendimiento
combinado de todos es lo que decide el éxito de la organización. La posibilidad
de conflictos es relativamente escasa.
Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para que

otro pueda hacer lo mismo. En estas circunstancias, cuando el producto final de
15 CHALVIN, Dominque y Eyssette, Francois, (2000) Como resolver los pequeños conflictos en el trabajo, Ed. Ediciones Deusto, S.A. pág. 15
19
un grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja un

conflicto.
Interdependencia recíproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva

de insumo para otros grupos de la misma organización. Las posibilidades de que
surjan conflictos son elevadas. Cuanto más compleja sea la organización,
mayores serán las posibilidades de conflicto y más difícil será la tarea que debe
realizar la dirección.
• Diferentes objetivos
A medida que las diferentes unidades de una organización van

especializándose, sus objetivos se van distanciando. Esta diferencia de objetivos
se puede traducir en una diferencia de expectativas entre los miembros de cada
unidad. Dada la diferencia entre objetivos y expectativas, cabría la posibilidad de
que se presenten conflictos:
Recursos limitados: a la hora de asignar recursos limitados todos los grupos

pretenden reducir las presiones a que los miembros de la empresa están
sometidas, logrando controlar el suministro de recursos básicos y recurriendo la
incertidumbre para su obtención. Cuando los recursos son limitados, se
establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si
los grupos se niegan a colaborar.
Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivo está vinculado al

rendimiento del grupo más que al de la totalidad de la organización, las
posibilidades de conflictos aumentan, aún más cuando un grupo es el principal
responsable de la asignación de retribuciones.
20
• Diferencias de percepción
Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un

conflicto:
Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos contribuyen

claramente a que existan diferencias de percepción en los mismos.
Diferentes horizontes temporales: las fechas tope influyen sobre las prioridades y
la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades
Posiciones incongruentes: los conflictos suscitados por la posición relativa de los

distintos grupos son habituales e influyen en sus perspectivas.
Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree estereotipos con respecto a

los demás. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan los
estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.
Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y

generalistas son, con toda probabilidad, los más frecuentes entre grupos. Lo
cierto es que especialistas y generalistas se ven y ven a sus respectivos papeles
desde perspectivas diferentes.
2.5. Etapas en la evolución de los conflictos
Dentro de la evolución de los conflictos existen cinco etapas para su desarrollo

siendo las siguientes16:
16 PALAFOX DE ANDA, Gustavo (2000), Aprenda a manejar los conflictos y aumente la cohesión de su equipo de trabajo, Administrate Hoy Núm. 75
21
a. Primera etapa
Se ubica a los conflictos latentes, debido a situaciones como: recursos

compartidos; deseos de autonomía, metas divergentes o diferencias en roles en
los grupos; todo esto sin llegar a confrontaciones abiertas.
b. Segunda etapa
Los conflictos percibidos, las personas se dan cuenta de las situaciones que
tarde o temprano serán motivo de discordia, con la agravante de las diferentes
percepciones de las causas reales o aparentes de los conflictos.
c. Tercera etapa
Se refiere a los conflictos experimentados, en donde surge con toda claridad

sentimiento; conductas y actitudes propios de los problemas en las relaciones
personales.
d. Cuarta etapa
Puede considerarse que son los conflictos evidentes, en la cual típicamente se

expresan acciones agresivas de confrontación e inclusive pueden llegar al
sabotaje.
e. Quinta etapa
La secuela de los conflictos, donde pueden apreciarse las dos caras de una
misma moneda por un lado puede dejarse los ánimos caldeados, con rencor y
deseos de revancha, y por el otro pueden llevar a los miembros de un equipo a
incrementar su efectividad y un ambiente de más compañerismo entre ellos.
22
2.6. Proceso de manejo del conflicto
El proceso de manejo del conflicto se da por medio de cinco etapas que

muestran desde el nacimiento del mismo hasta la culminación por medio de la
negociación, como se describe a continuación17:
1) Conocimiento
Las partes toman conocimiento de una confrontación, que es la primera

indicación del conflicto. Se reconocen necesidades o valores incompatibles, a
través de un posicionamiento. Una parte confronta otra parte, o toma una
posición que se opone a otra(s). Hay una alta energía emocional en el
posicionamiento: miedo, agresión o ataque, o una reacción paranoica de auto-
defensa.
2) Diagnóstico
Esta fase envuelve la evaluación de las partes acerca de sí el conflicto que tiene
consecuencias concretas y tangibles para las partes, es decir, sí afecta el
tiempo, la propiedad, el dinero o la salud de las partes. Las necesidades
humanas están basadas en impulsos básicos de supervivencia de la especie.
3) Reducción del conflicto
Esta fase envuelve la reducción del nivel de energía emocional y la comprensión

de las diferencias, de manera que las partes en disputa puedan manejar el
conflicto. Incluye estar de acuerdo en reducir la conducta destructiva y las
actitudes y sentimientos negativos del uno hacia el otro. El acuerdo puede no ser
17 VYNYMATA, Eduard (2003) Manual de prevención y resolución de conflictos, Ed. Ariel, México, pág. 54
23
definitivo, sino uno que habilita a las partes para explorar las diferencias y
generar respeto mutuo del uno hacia el otro. Aquí se produce la difusión de la
energía emocional de la primera fase. Hay mutua aceptación de las diferencias.
4) Solución del problema
Esta fase envuelve el uso de los procesos de solución de problemas que

permitan establecer un curso de acción efectiva, llegando a una solución que
satisfaga los intereses principales de las partes. Se hace a través de:
• Escuchar reflexivamente para asegurar la comprensión

• Cuidar sobre todo de mantener la relación
• Distinguir entre posiciones en intereses
• Buscar resultados mutuamente beneficiosos.
5) Construcción del acuerdo final
Se describe un acuerdo que ambas partes puedan aceptar e implementar, que

teóricamente al menos sea mejor que la continuación de las hostilidades. Se
procura restaurar la relación anterior, si esto es posible.
2.7. Fuentes de poder
El poder está en la mente. Hay amplia evidencia de que la gente, aun cuando se
le presentan hechos y posiciones de poder idénticos, reacciona de forma
diferente a las circunstancias. A continuación se define al poder como:
“La posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o
grupos”18.
18 DEANIO, Julio, (2000) La cara humana de la negociación, Ed. Mc Graw Hill, México, pág. 67
24
“La capacidad de una persona o departamento de una organización de influir en

otros y llegar a resultados deseados”19.
Existen tantas definiciones y pensamientos con relación al poder como ámbitos

en la vida existen, pero el objetivo es influir en los demás y la efectividad se
manifiesta en el comportamiento de la persona o personas que se quieren influir.
En el proceso de la negociación, los negociadores creen que el poder es

importante, porque el poder da al negociador una ventaja sobre la otra parte, los
negociadores que tienen esta ventaja la intentan explotar para asegurar el logro
de su objetivo en la negociación. A continuación se menciona da a conocer
algunos tipos de poder:
− Poder de la legitimidad
Es la autoridad otorgada por la organización al puesto fuente de poder personal.
Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto, como el poder de la legitimidad.

Se tiene que aprender a aceptar la autoridad de las cosas hasta el punto de no
cuestionar su aplicabilidad en situaciones cambiantes. El poder esta investido en
factores tales como la opinión pública, simplicidad, buena trayectoria.
− Poder del compromiso
El compromiso, la lealtad y la amistad, son valuarte de poder. La gente que está

comprometida con sus metas, tiene un poder oculto.
19 DAFT, Richard. (2000) Teoría y diseño organizacional. Ed. Mc Graw Hill, México, pág. 669
25
Aquellos que son leales a su compañía, a la administración y a sus productos,

negocian más efectivamente a su favor.
− Poder del conocimiento
El conocimiento da poder, mientras mejor preparada este la persona y tenga

mayor preparación y conocimiento, podrá negociar mejor.
− Poder de asumir riesgo
La seguridad es una meta de los humanos. Compartimos el deseo de eludir los

riesgos siempre que sea posible. La persona que esta dispuesta a aceptar una
carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o un castigo,
aumenta su poder.
− Tiempo de esfuerzo
El tiempo y la paciencia son poder. La persona que esta más restringida por el
límite de tiempo proporciona a su oponente una base de poder.
De la misma manera adquirirá una mejor posición para negociar la persona que
sepa administrar los tiempos, sin dejarse presionar por un límite cercano. Los
tiempos límites presionan a la gente a hacer una elección, sin embargo, una
persona nunca puede estar segura de que el tiempo en una negociación es real.
En este capítulo se dio a conocer cuales son las características principales de

los conflictos. Teniendo un panorama más amplio, en el siguiente capítulo
denominado “La negociación, tipos y actitudes” se explica a la negociación que
trata de resolver al conflicto. Al establecer y analizar a los diferentes tipos de
26
negociación existentes, las técnicas y tácticas de negociación y enseguida los

modelos de mediación.
27
La negociación, tipos y actitudes
CAPÍTULO III
LA NEGOCIACIÓN, TIPOS
Y ACTITUDES
3.1. Negociación y negociador

3.2. Factores de la negociación
3.3. Tipos de negociación
3.4. Elementos para llevar a cabo una negociación
3.5. Técnicas de negociación
3.6. Modelos de mediación
3.7. Actitudes dentro de una negociación
28
CAPÍTULO III LA NEGOCIACIÓN, TIPOS Y ACTITUDES
Desde la niñez se negocia, siendo un proceso que se deriva del razonamiento,

ya en la edad adulta se llega a refinar tanto el proceso que su aplicación va
desde el plano familiar, hasta el ambiente laboral, en los negocios, e incluso
entre naciones.
3.1. Negociación y negociador
“Una negociación es un proceso en el que dos o más personas o grupos, con

metas comunes, opuestas expresan y examinan propuestas para los términos
específicos de un posible acuerdo. Normalmente la negociación incluye una
combinación de compromiso, colaboración y quizá algo de apremio sobre temas
vitales”20.
“Es un proceso de comunicación bilateral con el propósito de llegar en menor

tiempo a una decisión justa”21.
“Es un proceso de solución de conflictos mediante el acuerdo entre partes. La

negociación consiste en el acercamiento de dos partes opuestas hasta una
posición mutuamente aceptable”22.
“Es un procedimiento de discusión que se establece entre las partes adversas

por medio de representantes oficiales cuyo objetivo es el de llegar a un acuerdo
aceptable por todos”23.
20 HELLRIEGEL, Don et al. (1999) Comportamiento Organizacional. Ed. Thomson Editores, México, pág.368
21 FISHER, Roger et al. (1992) Obtenga el sí. El arte de la negociación sin ceder. Ed. CECSA, México, pág. 19
22 KENNEDY, Gavin et al. (1985) Cómo negociar con éxito. Ed. Deusto, España, pág.20
23 TOUZARD, Hubert (1980) La mediación y la solución de conflictos. Ed. Herder, España, pág. 80
29
“Es el proceso de regateo que tiene lugar frecuentemente en una confrontación,

y que permite a las partes llegar sistemáticamente a una solución”24.
“Es el proceso mediante el cual dos o más personas intercambian ideas con la
intención de modificar sus relaciones y alcanzar un acuerdo tendiente a
satisfacer necesidades mutuas”25.
De acuerdo con estas definiciones una negociación es el proceso mediante el

cual las partes involucradas, tratan de llegar a un acuerdo que sea en beneficio
entre ellas.
La negociación de conflictos es un proceso mediante el cual los individuos o

grupo con intereses opuestos buscan maximizar sus beneficios individuales a
través de un acuerdo. En éste intervienen una seria de elementos como;
antecedentes del conflicto, voluntad política de las partes, objeto o asunto del
conflicto.
La negociación ayuda al conflicto permitiendo que se resuelva de manera

conciliadora para ambas partes. Ésta deberá realizarse mediante un acuerdo
equilibrado donde ambas partes ganen. A continuación se mencionan las partes
que se involucran:
Negociar
“Negociar es hacer que el conflicto funcione de manera que las partes inviertan
todas sus capacidades y recursos imaginativos para proporcionar a la otra parte
24 DAFT, Richard. (2000) Teoría y diseño organizacional. Ed. Mc Graw Hill, México, .pág..668
25 AVILA MARCUÉ, Felipe (2001) Tácticas para la negociación internacional. Las diferencias Culturales, Ed. Trillas, México, pág.29
30
un conjunto de beneficios que ninguno de las dos obtendría si el otro no

estuviese presente”26.
“Negociar es tratar, comercializar comprando y vendiendo o cambiando géneros,

mercaderías o valores, para aumentar el caudal, es también tratar asuntos
públicos o privados procurando su mejor logro”27.
“Es una forma básica de conseguir lo que se quiere de otros. Es la comunicación

en dos sentidos designada para llegar a un acuerdo cuando usted y la otra parte
tienen algunos intereses en común y otros puestos”28.
De acuerdo con estos autores se concluye que negociar es la acción que tienen
dos o más partes cuando están en conflicto en donde existe una zona de
conveniencia mutua donde las diferencias pueden resolverse, buscando el bien
común, sin perjudicar al otro.
Negociador
Un individuo que ha desarrollado esta competencia conoce los elementos de la

negociación efectiva para la obtención de acuerdos ganar-ganar. Mantiene la
productividad en tiempo y esfuerzo al máximo.
Identifica o descubre las situaciones que lo llevan a un proceso de negociación,

está preparado para abordarlo de manera objetiva.
26 JANDT, Fred y Guillete, Paul. (1987) Ganar, ganar negociando. Como convertir el conflicto en acuerdo. Ed. Continental S.A. de C.V. , México, pág..259
27 Diccionario de la lengua española, (1970) Real academia española Madrid pág. 115
28 FISHER, Roger Ugry, William (2001) Obtenga el sí, Ed. Mc Graw Hill, México, pág. 19
31
Mediación
En la mayor parte de las negociaciones ocurren directamente entre las partes

involucradas, pero cuando parece que llegaron a un punto muerto y eso se
convirtió en un conflicto de ganar-perder, tal vez resulte benéfica la participación
de un mediador que actúe como una parte neutral para la solución de diferencias
haciéndolo por medio de la mediación. A continuación se dan algunas
definiciones:
“Es un proceso mediante el cual un tercero ayuda a dos o más partes a

solucionar uno o más problemas”29.
Se concluye que la mediación es el intento de resolver una disputa a través de

la participación de un mediador quien trabaja para encontrar puntos de consenso
y hacer que las partes en un conflicto acuerden un resultado favorable.
Entre las funciones del mediador, se enumeran las siguientes:
• Asegurar motivación continua; cada parte debe contar con los incentivos
para solucionar el conflicto,
• Lograr un equilibrio en el poder de la situación; si el poder de la situación
de las partes no es parejo, quizá resulte difícil, establecer la confianza y
mantener líneas de comunicación abiertas,
• Coordinar los esfuerzos de la confrontación; los actos positivos de una de
las partes tienen que ser coordinados en las iniciativas positivas y la
disposición para responder los esfuerzos futuros para resolver las
diferencias,
29HELLRIEGEL, Don et al. (1999) Comportamiento Organizacional. Ed. Thomson Editores, México, pág..384
32
• Fomentar la sinceridad del diálogo; el mediador ayuda a establecer

normas de sinceridad, proporciona seguridad y respaldo y disminuye los
riesgos asociados con la franqueza,
• Mantener un nivel de tensión óptimo.
3.2. Factores en la negociación
Los factores que influyen en la negociación se pueden agrupar en cuatro

categorías: ambientales, técnicos, humanos y emocionales30.
Entre los factores ambientales destaca el lugar de la negociación, el número de

negociadores y el tiempo que puede utilizarse como estrategia de presión hacia
la otra parte, atrasando o adelantando la toma de decisiones en función de él.
Entre los factores técnicos resaltan los medios empleados, las tácticas y la
estructura de la negociación.
Los factores humanos más relevantes que influyen en la negociación, son la

personalidad, la formación, el comportamiento y la actitud de las personas que
intervienen en la negociación.
Los factores emocionales más destacados son la situación personal, el potencial

de conflicto, el poder y las aspiraciones
3.3. Tipos de negociación
A continuación se describen los tipos de negociación que se pueden presentar

en una solución de conflictos:
33
♦ Negociación asistida
En el cual las partes involucradas en un conflicto intentan resolverlo por sí

mismas, con la ayuda de un tercero imparcial que actúa como favorecedor y
conductor de la comunicación.
♦ Negociación colaborativa
Es aquella en la que se contrapone la negociación basada en posiciones a otra

apoyada en intereses. Se divide en distintas etapas: se procura pasar de las
posiciones de las partes a los intereses reales de las mismas. Una vez que
emergen los intereses, se procura generar opciones. El objetivo es generar
posibilidades de solución sobre la base de los intereses y no de las posiciones.
Encontrar estándares o criterios objetivos a fin de delimitar el campo de

negociación. Buscar la MAAN (mejor alternativa al acuerdo negociado), lo cual
importa un límite subjetivo que obliga a cada participante a reflexionar sobre qué
va a hacer en el supuesto de levantarse de la mesa de negociación; ampliado el
campo de la negociación, establecidos los límites objetivos y subjetivos se trata
de generar propuestas para lograr un acuerdo.
♦ Negociación competitiva
El negociador trata de ganar a cualquier precio. El obtener la máxima ganancia

o satisfacción posible para uno cualquiera sea el sacrificio o costo que ello
pueda significar para la otra parte que interviene en la negociación.
34
♦ Negociación cooperativa
Se tratan de identificar los reales intereses de las partes, conciliando los

comunes, ambos participantes buscan una solución lo más satisfactoria posible
para cada uno.
♦ Negociación de fuerza
Se basa en el poder, se presenta en la mente de los sujetos que participan de

una negociación. Se ha considerado al poder como un aspecto que puede incidir
en el resultado del proceso negociador.
♦ Negociación distributiva
“Pretende imponer sus aspiraciones hasta el limite, que el contrario pueda o se

vea obligado a aceptar”31.
“Son las situaciones tradicionales de ganar-perder, donde la ganancia de una de

las partes representan que la otra pierda”32.
Una negociación distributiva, debe considerar que los negociadores demuestran

una débil cooperación e incluso, en casos extremos, ésta es nula. En este tipo
de negociación los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de
desempatar la posición de los negociadores.
♦ Negociación integrativa
“Su objetivo es encontrar formulas que tengan en cuenta los intereses de ambas
partes, el beneficio mutuo, para llegar a una solución aceptable para todos”33.
31 AVILA, Marcué elipe (2001) Tácticas para la negociación Internacional, las diferencias culturales, Ed. Trillas, México pág. 58.
33 AVILA, Marcué elipe (2001) Tácticas para la negociación Internacional, las diferencias culturales, Ed. Trillas, México pág. 58
35
Es la solución conjunta de problemas para lograr resultados que benefician a

ambas partes que reconocen problemas mutuos, identifican y evalúan
alternativas, empresa en forma abierta sus experiencias y llegan en forma
conjunta a una solución mutuamente aceptable.
También denominada nueva teoría de la negociación, procura redefinir el

problema a través de un intercambio de intereses para lograr ampliar los
resultados positivos para ambas partes. Se trata de una orientación en la cual
los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta
cooperación. Está orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador
con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente
satisfactorio.
♦ Negociación integradora
“La solución conjunta de problemas para lograr resultados que beneficien a

ambas partes, en donde se reconocen problemas mutuos, identifican y evalúan
alternativas, expresan en forma abierta sus preferencias y llegan en forma
conjunta a una solución mutuamente aceptable.”34
Se concluye que esta negociación se asienta en la buena fe, abriendo la

comunicación, la voluntad de arribar a un acuerdo aceptable para ambas partes,
teniendo en cuenta los valores y los objetivos de cada una.
♦ Negociación intraorganizacionales
“La negociación intraorganizacional cada grupo de negociadores busca el

consenso para el acuerdo y solución el conflicto intragrupos antes de tratar con
34 HELLRIEGEL, Don et al. (1999) Comportamiento Organizacional. Ed. Thomson Editores, México, pág. 379
36
los negociadores del grupo”35. Con frecuencia los grupos negocian mediante
representantes, sin embargo, estos representantes quizá tengan que obtener
primero el acuerdo de sus grupos respectivos antes de alcanzar un acuerdo
entre sí.
3.4. Elementos para llevar a cabo una negociación
El proceso de la negociación es bastante complejo, y por tanto depende de

muchos factores el que sea posible su efectividad. No sólo hay que saber hablar
para ser buen negociador, también escuchar para llegar al punto especifico,
llevar una conversación, hacerte sentir de cierta manera a tu contraparte,
incluso ponerse en los zapatos de la otra persona, hasta saber ceder y querer al
prójimo. Se ha seleccionado los cuatro elementos que son necesarios para
llevar a cabo una correcta negociación:
35 IDEM
37
Cuadro 1 Elementos para llevar a cabo una correcta negociación
4 ELEMENTO ELEMENTOS
MARCO CONCEPTUAL MÍNIMO: SERIE DE HABILIDADES:
Serie de paradigmas, creencias, información que tiene una Habilidades que van desde saber escuchar, hablar, interrumpir,
persona acerca de lo que es la negociación, las diferencias cambiar de opinión, ponerse en los zapatos de la otra persona,
interpersonales, la interdependencia la comunicación, y llevar la conversación. Donde queda claro que la negociación está
objeción. basada en principios y habilidades de comunicación.
CONJUNTO DE MODELOS Y PASOS METODOLÓGICOS SERIE DE PRINCIPIOS Y VALORES HUMANOS:

PARA LA NEGOCIACIÓN:
Donde no es posible pensar en un buen negociador de largo
Es importante conocer algunos de los modelos más efectivos plazo sin tener presentes valores y principios como el
para la negociación que existen. Y por otro lado, contar con los respeto, la honestidad, el amor mismo al prójimo, etc.
pasos y etapas que sistemáticamente le permiten llegar al
acuerdo conjunto.
FUENTE:www.sistema.itesm.mx/sid/documentos/programas/pdhpa_na/ene03/paa70.htm(24 mayo 2005,22:30 hrs)
Capacidad de negociación
Un buen negociador no es aquel el que hace o cierra negocios, ya que no es lo

mismo estrechar la mano o dar una palmada en la espalda que construir
relaciones estratégicas definitivas y perdurables. La clave esta en saber a que
acuerdo se quiere llegar antes de decir “si acepto”.
Los elementos más importantes que constituyen a la capacidad negociadora

son:
38
Habilidad negociadora
La habilidad negociadora es un atributo de un individuo o de un equipo

negociador. Esta habilidad se desarrolla básicamente con la práctica y
experiencia adquirida al ejecutar operaciones reales y/o a través de procesos
formales de entrenamiento que incluye ejercicios prácticos en operaciones
hipotéticas. Hay aspectos de la personalidad de un negociador que
definitivamente influyen en su habilidad negociadora por lo que se presume que
existan personas que tienen ventajas o desventajas naturales para negociar.
Habilidad de las relaciones humanas
Ciertos factores de la personalidad como la estabilidad emocional, la capacidad

de relación, la sociabilidad, la consideración y el tacto son valiosos auxiliares
para el pequeño negociante.
Capacidad de comunicarse
La eficiente comunicación se refiere al trato efectivo entre dos o más personas

de manera oral o escrito. El negociante tiene la posibilidad de comunicarse
eficazmente con quien negocia. De cómo lo haga dependerá en gran parte su
éxito o su fracaso.
Negociadores eficaces
Cada persona tiene su manera peculiar de negociar, resultado de las

experiencias de su vida familiar, de sus relaciones con amigos y vecinos pues a
lo largo de su vida desdobló esta manera de manejar conflictos. Así, cada
individuo tiene su teoría implícita de negociación. Con la distribución de lo que se
negocia, bajo el supuesto de que lo que uno gana lo pierde el otro.
39
Actualmente las técnicas han tenido una evolución para conseguir una
ampliación de resultados satisfactorios para ambas partes.
3.5. Técnicas de negociación
Existen tres técnicas que auxilian a la solución de conflictos36.
• Técnica de Ganar – Perder
“Si tu pierdes yo gano”
Esta es la técnica recomendable cuando, sin descuidar las buenas relaciones

con la otra parte, se está dispuesto a maximizar los intereses o defenderlos de
la veracidad del contrario.
Si se logra convencer al contrario de que no se necesita para llegar a un acuerdo

porque se tienen otras soluciones alternativas, se pondrá automáticamente a la
defensiva. Si además, se le hace ver que es él quien necesita llegar a un
acuerdo con nosotros a cualquier precio, se tendrá ganada la negociación. Por
eso toda la técnica negociadora se debe basar en el objetivo: el de hacer ver al
contrario que el acuerdo es mucho más importante para él que para nosotros y
que para superar nuestro desinterés tiene que realizar grandes concesiones. No
es un objetivo que siempre se pueda alcanzar, especialmente cuando se quiere
algo, pero siempre se puede avanzar en esa dirección. En algunos casos
también hay que utilizar la técnica de agotar al contrario, porque así siempre
cederá más que si está descansado y relajado.
36 GARCÍA, Martínez Francisco,(2001) Técnicas de negociación internacional, Emprendedores 68 pág..52
40
Una vez en la mesa, se establece el clima de conversación que uno desea

crear, es conveniente empezar por recabar información sobre las intenciones
generales de la otra parte. Hay que aprovechar los momentos iniciales para
conseguir cualquier información que se lleve a una mejor definición del área de
negociación y del punto de no-acuerdo del contrario.
Cuando un conflicto puede estar guiado por la voluntad de dominación; los

actores que expresan esta intención están orientados a una resolución de
conflicto del tipo “ganador-perdedor”, la resolución del conflicto es beneficiosa
sólo para una parte y perjudicial para los intereses de la otra.
• Técnica de Ganar – Ganar
“Todos ganamos”
La técnica descrita a continuación es la aconsejable para llegar a acuerdos que

maximicen el beneficio conjunto. Es la más adecuada en los casos que las
buenas relaciones con la otra parte permiten los posibles beneficios y para
cuando se esta en condiciones de inferioridad.
Consiste en enfocar la negociación como si ambas partes estuviesen tratando

de encontrar la mejor solución a un problema común. El procedimiento de
trabajo puede ser el siguiente:

• Empezar por listar todas las soluciones posibles. Evitar la tentación de
pensar que sólo hay una solución correcta en beneficios de nosotros,
además existen varias respuestas y diferentes formas de
interpretarlas,
• Una vez listadas todas las soluciones posibles, analizar sus
inconvenientes y su incidencia sobre los intereses de cada partes,
41
desechar las soluciones claramente inadecuadas o injustas para

alguna de las partes,
• Para elegir entre las restantes, buscar un procedimiento objetivo de
valorarlas,
Se generan alternativas de beneficio mutuo.
• Técnica de Perder – Perder
“Si no gano yo, tampoco tu”
Ni los objetivos ni la relación salen bien parados, no se consiguen ninguno de los

dos. No obstante, los conflictos tienen su propia dinámica y una vez iniciada no
se para por sí sola. Genera regateos que llegan a la obstinación. Se toma una
actitud de “todo o nada”. Se hacen juegos de suma negativa, donde “yo pierdo
pero tú también”.
Una negociación puede ser resuelta al utilizar los siguientes modelos de

mediación.
3.6. Modelos de mediación
Se consideran tres líneas de pensamiento o "modelos"37 al respecto.
1. El modelo tradicional lineal (Harvard)
Entiende la comunicación en un sentido lineal, cada uno expresa su contenido y

el otro escucha o no.
37 DIAZ, Francisco (2003) Herramientas para trabajar en mediación. Ed. Paidos, México pág. 70
42
El mediador es un facilitador de la comunicación entiende que se tiene una

causa, en general no se considera los orígenes en múltiples causas. Trabaja
sobre intereses, necesidades, etc, sin tener en cuenta el factor relacional. Es por
ello que no intenta modificar las relaciones entre las partes. Como método
propone la aireación del conflicto, permitiendo que salgan las emociones para
luego avanzar. Para esta postura la mediación sería “exitosa” cuando se llega a
un acuerdo.
2. El modelo Transformativo de Bush y Folger
La mediación basada en la resolución de los conflictos considera es exitosa

cuando se llega a un acuerdo, define el objetivo como el mejoramiento de la
situación de las partes comparada con lo que era antes.
En la mediación transformadora se alcanza éxito cuando las partes como

personas cambian para mejorar, gracias a lo que ha ocurrido en el proceso de
mediación. La mediación transformadora - que responde al modelo que se
considera adecuado cuando pone el acento en la revalorización y
reconocimiento.
• Revalorización
a. Alcanza una comprensión más clara, comparada con la situación anterior,

de lo que le importa y por qué,
b. Comprende más claramente cuáles son sus metas y sus intereses en la
situación dada, por qué son importantes para merecer consideración,
c. Cobra conciencia de la gama de alternativas que puede garantizarle total
o parcialmente la obtención de sus metas, y de su control,
43
d. Entiende que existen decisiones con respecto a lo que debe hacer en la

situación y que ejerce cierto control,
e. Comprende que puede elegir si continuará en la mediación o la
abandonará, si aceptará o rechazará el consejo jurídico o de cualquier
otro carácter, si aceptará o rechazará una posible solución.
f. Evalúa plenamente las cualidades y las debilidades de sus propios
argumentos, las partes involucradas, las ventajas y desventajas de las
posibles soluciones y alternativas para tomar decisiones.
• Reconocimiento:
Las partes se sienten amenazadas, atacadas, agredidas por las actitudes y

pretensiones de la otra parte, cuando se llega reconocimiento cuando eligen
abrirse más, estar más atentas y sensibles a la situación.
Una parte otorga reconocimiento en la mediación cuando:
1. Asume que no sólo posee la capacidad de comprender la situación del

otro, sino que tiene el deseo real de hacerlo,
2. Logra reinterpretar la conducta y el comportamiento anterior de las partes,
3. Admite francamente que cambió su interpretación del otro y/o decide
comunicárselo,
4. Admite ante el mediador, aunque sea privadamente cómo ve ahora
distinto modo lo que sucedió y puede reconocerlos en presencia del
mediador o directamente a la otra parte,
5. Puede excusarse "por haber pensado lo peor".
Modelo de Suma Cero
44
Es un modelo de negociación elaborado por Herb Cohen, bajo la concepción de

ganar a toda costa. Una negociación caracterizada como un juego de suma cero,
implica que todo lo que obtenga uno de los negociadores será perdido por su
oponente. Este autor ha identificado el modelo, señalando que “el enfoque
competitivo (ganar-perder) se da cuando un individuo o grupo intenta conseguir
sus objetivos a expensas de un adversario. Estos intentos de triunfar sobre un
adversario pueden abarcar desde esfuerzos brutales de intimidación hasta
sutiles formas de manipulación". En el modelo competitivo todo es válido con tal
de lograr el objetivo prefijado. Cohen hace una muy buena descripción de estos
aspectos en el modelo competitivo.38
Algunas características principales son:
a) Autoridad limitada: los negociadores carecen de autoridad -o ésta es muy

limitada- para hacer concesiones.
b) Consideración de las concesiones del oponente como debilidades de éste: si
el negociador adversario cede o concede determinados aspectos, se
minimiza dicha actitud y no se actúa en forma recíproca.
c) Mezquindad en las propias concesiones: se demora cualquier tipo de
concesión, y cuando al fin, luego de arduas reuniones, se realiza, implica un
pequeñísimo cambio respecto de la posición previa.
d) Ignorancia de fechas límites: actuación como si el tiempo no existiera y, por
lo tanto, no se agotara, sin que existan límites a este respecto
Modelo cooperativo de la organización
La naturaleza de una organización, con incompatibilidad de objetivos,

interdependencia de tareas, escasez de recursos y diferencias de poder, se
38 COHEN, Herb (1981) Todo es negociable. Ed. Planeta, España, pág. 101
45
enfoca al conflicto en temas sustancialmente organizacionales y no en

cuestiones personales. Por ejemplo, los altos directivos que enfrentan decisiones
complejas, no programadas, toman mejores decisiones cuando discuten, en
lugar de pagar por alto los puntos de vista conflictivos. Cuando se suprime el
conflicto en equipos en lugar de reconocerlo, puede surgir el pensamiento de
grupo, en que los miembros del equipo se muestran renuentes, están en
desacuerdo unos con otros, y se toman malas decisiones por el afán de llegar a
un consenso y armonía en el grupo39.
3.7. Actitudes dentro de una negociación
En general, la actitud “se considera como una asociación entre un objeto dado y
una evaluación (juicio a favor o en contra) determinada, donde tanto el objeto
como evaluación se toman en sentido amplio: las situaciones sociales, las
personas y los procesos sociales pueden constituirse en objetos sociales” 40.
La asociación entre el sujeto y el objeto tienen tres componentes:
• Cognitivo, esta formado por las percepciones y la información que tiene

una persona.
• Afectivo, esta compuesto por los sentimientos que el sujeto.
• Conductual, son las disposiciones e intenciones que llevan a cabo
acciones dirigidas respecto al objeto.
Existen dos tipos de actitudes en la disposición de negociar, una es a favor y la

otra que hace que se bloquee. A pesar de comprender intelectualmente la
pertinencia y los beneficios de adoptar la alternativa de negociar un acuerdo,
39 ALDO ZAPIOLA, Carlos M. (1992) La negociación. Ed. Macchin Ediciones, Argentina pág..235
40 MYERS, G.D. (1999) , Psicologia social, ed. Mc Graw Hill, México pág. 56
46
muchas veces se suele tener reservas, dudas o más abiertamente temores a la

hora de dar los primeros pasos en la conducción de un proceso de negociación.
Las actitudes que bloquean la mediación, según Karl y Steve Albretch , algunas
de estas situaciones se presentan por la presencia de ciertos hábitos y actitudes,
como:
• Necesidad de agradar,
• Necesidad de ser aceptados y aprobados,
• Temor a la confrontación,
• Vergüenza y el temor a los propios intereses,
• Miedo a ser engañados,
• Falta de confianza,
• Tendencia a sentirse víctima de las situaciones,
• Tendencia a creerse más listo que los demás,
• Necesidad de ganar siempre,
• Necesidad de manipular, denigrar, despreciar, y
• Las dificultades para aceptar diferencia y diversidad.
Actitudes favorecen la negociación
Sin pretender agotarlas, son las más importantes el conocimiento de uno mismo,
el autodominio, la automotivación, control de emociones y la empatía.
• Autodominio
Es una cualidad que favorece la negociación consiste en utilizar durante el

transcurso el comportamiento considerando al mismo tiempo las actitudes
asumidas por la otra parte. Conduce a una definición de una estrategia
negociadora que implica reconocer qué postura se debe asumir para conseguir
47
lo que se desea, teniendo en cuenta para ello los intereses, opciones,

alternativas, relación y comunicaciones con el ocasional oponente.
• Automotivación
Es la aptitud del negociador que facilita el desarrollo del proceso. Comprende el

afán de triunfo, el compromiso, la iniciativa, el optimismo, actitudes que permiten
aprovechar las oportunidades, afrontar con buen ánimo los contratiempos y
obstáculos que aparecen en la negociación.
• Conocimiento de uno mismo
Como método de autoevaluación, permite a cada uno conocer sus limitaciones y

fortalezas al momento de encarar una negociación. Se trata de un aspecto
relacionado con la conciencia emocional, que permite determinar que manera
influyen nuestras emociones en el desarrollo de la negociación.
La confrontación puede ser un modo de tratar el conflicto y constituir un recurso

válido en ciertos casos. Sin embargo, debe caracterizarse como un
enfrentamiento dentro de un marco leal, honrado y pacífico.
• Control de emociones
Es un proceso que favorece la negociación. Para lograrlo conviene situarse

momentáneamente fuera del conflicto, ganando en perspectiva, tiempo y
tranquilidad, para no perder la calma. Existen tres reacciones espontáneas que
48
suelen darse en el proceso de negociación y que es conveniente evitar:

contraatacar, ceder y romper relaciones.
En el siguiente capítulo denominado “estudio de caso en la empresa

PricewaterhouseCoopers”, aborda desde sus inicios, misión, visión, hasta el
análisis de la situación FODA, que sirve como muestra en esta investigación.
49
La empresa PricewaterhouseCoopers
CAPÍTULO IV
ESTUDIO DE CASO EN
PRICEWATERHOUSECOOPERS
4.1. Historia
4.2. Misión
4.3. Visión
4.4. Filosofía
4.5. Objetivos
4.6. Valores
4.7. Organigrama general de la empresa
4.8. Diagnostico de la situación FODA
50
CAPÍTULO IV ESTUDIO DE CASO EN PRICEWATERHOUSECOOPERS
PWC, es una organización de servicios profesionales con una

estructura unificada de liderazgo global, enfocada a la administración del
conocimiento de clase mundial para añadir valor a sus clientes. Al crear un
conocimiento bidireccional que se comparte entre la gente, los clientes y los
asociados de negocios. La moneda de curso legal de la era de la información –el
capital intelectual–está sustentado en la estrategia de la organización. El sacar
ventaja del conocimiento dentro de la organización para crear nuevos productos
y servicios brindan los medios para fortalecer la posición de liderazgo.
El movimiento se demuestra cada día, los 150,000 profesionales de su

organización trabajando en más de 150 países. Desde México hasta la India,
desde Alemania hasta Argentina, en cualquier lugar del mundo, el trabajo
consiste en canalizar conocimientos y valor a través de las líneas de servicio y
las prácticas de industrias especializadas.
4.1. Historia
PWC, es una empresa que lleva años prestando servicios

profesionales en gran cantidad de países de los cinco continentes. A
continuación se da una reseña de los antecedentes de la empresa:
En 1849; Samuel Lowell Price establece el 24 de diciembre su despacho

profesional en Londres, en el número 5 de Gresham Street dando origen a la
firma.
En 1854; William Cooper establece su despacho en Londres, que siete años

más tarde se convertiría en Cooper Brothers.
51
En 1864; Edwin Waterhouse se incorpora como socio a la nueva Price

Waterhouse.
En 1963; nace en Barcelona, Hispano Suiza de Revisión, como una iniciativa de

un grupo de profesionales suizos, con el objetivo de prestar servicios de
auditoria y asesoría fiscal a filiales españolas de clientes internacionales. Más
tarde pasará a denominarse Revispana y Coopers & Lybrand, S.A.
En septiembre de 1997, Coopers & Lybrand y Price Waterhouse anuncian su

proyecto de fusión.
En mayo de 1998 la Comisión Europea autoriza la fusión.
El 1 de julio de 1998; se produce un hito histórico: la integración de las firmas

españolas de Coopers & Lybrand y Price Waterhouse en un gigante global sin
precedentes: PricewaterhouseCoopers.
Pricewaterhouse empezó a operar en México en el año de 1906 y fue hasta

1936, cuando se constituyó como una sociedad civil mexicana para la práctica
de la Contaduría Pública con el nombre de González Vilchis y Cía., S. C.
Coopers & Lybrand empezó operaciones en México en 1925, en 1957 se

constituyó como sociedad civil mexicana con el nombre de Despacho Roberto
Casas Alatriste, S.C.
En 1998, estas dos empresas mexicanas se fusionaron para formar la actual

PricewaterhouseCoopers, S. C. De esta manera PwC se constituye como una
Firma mexicana autónoma, asociada con la Firma mundial de
PricewaterhouseCoopers. habiéndose sumando hasta la fecha con 18 oficinas
en las regiones mas importantes del entorno de negocios a nivel nacional
52
PricewaterhouseCoopers México está integrado por un grupo de decisión de

más de 500 Socios y Gerentes, cuyo pensamiento vanguardista ha permitido
equilibrar tecnología y cultura local, así como la creación del valor empresarial
que han definido los niveles y alcances de lo que su organización puede
ofrecerle en los años venideros41.
4.2. Misión
PricewaterhouseCoopers cuenta con la siguiente misión:
“Ser la red global de asesores profesionales que tienen como objetivo

transformar el conocimiento en valor para el beneficio de sus clientes, su gente y
la comunidad”.
“Ser reconocidos por las empresas líderes como los mejores consultores para la
solución de problemas complejos de gestión”.
“Mantener canales de comunicación permanentes con los clientes, que permiten

atender sus solicitudes y resolver oportunamente los problemas, contribuyendo
de esa forma al éxito de la organización”.
“Asistir a sus clientes en la optimización de su desempeño, la administración de

riesgos y la creación de valor a fin de alcanzar una ventaja competitiva
sostenible”42.
41 Datos obtenidos del manual de Organización de PricewaterhouseCoopers 2004.

42 IDEM
53
Por lo anterior, la misión de PricewaterhouseCoopers, es satisfacer todas las

necesidades de sus clientes.
4.3. Visión
“Existir para apoyar a sus clientes en su búsqueda de diferenciación competitiva

y éxito empresarial”.
“Ser la firma líder en calidad, servicios y productividad con ayuda de nuestros

colaboradores se dirigen más allá de los estados financieros al trabajar con una
visión estratégica para comprender las implicaciones de riesgo dentro del
negocio de nuestros clientes”.
“Contratar a personal capacitado que ayude a los clientes en la solución de sus

problemas contables y financieros”43.
Por lo anterior la visión de PricewaterhouseCoopers, es mantenerse en los

cinco continentes y captar cada día más clientes.
4.4. Filosofía
“Su filosofía de trabajo en equipo, hace que la sinergia entre las distintas
especialidades de cada uno de sus profesionales, se traduzca en beneficio
directo de sus clientes, que de esa forma reciben servicios con un fuerte
contenido de valor agregado”.
43 IDEM
54
“Ser una organización seria, transparente, que vende certidumbre y calidad de

servicios, confiable en el mundo de los negocios y las finanzas”44.
Por lo antepuesto, la filosofía de PricewaterhouseCoopers, es que todo el

trabajo realizado sea por medio de equipos de trabajo en donde se exponen sus
puntos de vista para agilizar la conclusión del trabajo a realizar.
4.5. Objetivos
“Dar un servicio de excelencia a sus clientes y de valor agregado a la comunidad

de negocios y las finanzas”.
“Formar equipos con profesionales de diversas disciplinas: contadores,

economistas, especialistas tributarios, consultores, ingenieros en sistemas,
peritos, licenciados en psicología, etc”.
“Resolver los problemas de negocios de sus clientes con base en soluciones

prácticas e innovadoras emanadas de un pensamiento crítico”.
“Modelar el futuro de su negocio, a través de su gente, sus procesos y su habilidad para

entender las necesidades de los clientes y del mercado. Como asesores de negocios
proporcionando a sus clientes un valor tangible al traducirlo en servicios de valor
agregado de: auditoria y asesoría de negocios, impuestos y legal, consultoría, asesoría
en servicios financieros”45.
De acuerdo con los objetivos de PricewaterhouseCoopers, uno de sus

principales objetivos es tener un servicio de excelencia y formar equipos de
trabajo de diferentes especialidades para resolver todos los problemas de sus
clientes.
44 IDEM
45 IDEM
55
4.6. Valores
PricewaterhouseCoopers tiene tres valores medulares y nueve que los soportan

y guían la manera en que sirven a sus clientes, manejar su negocio y
comportarse con los demás.
Ilustración 1. Relación de valores de PricewaterhouseCoopers
Fuente: Manual de Organización de PricewaterhouseCoopers 2004
Alcanza la excelencia a través de la innovación, aprendizaje y agilidad

Innovación: Desarrollamos soluciones creativas y las convertimos en
acciones.
Aprendizaje: Continuamente desarrollamos el conocimiento de nuestro
negocio y la experiencia de todos los involucrados en este.
Agilidad: estamos alertas para cambiar y movernos rápido, con
flexibilidad y decisión.
Un trabajo en equipo efectivo requiere relaciones, respeto y compartir
Relaciones: Construimos relaciones productivas a largo plazo con

clientes y los compañeros de trabajo.
56
Respeto: Abrazamos culturas, comunidades y visiones diversas.

Consideramos activamente las necesidades de individuos y de la calidad
de vida en el trabajo.
Compartir: Realmente compartimos el conocimiento, la experiencia, los

recursos y las oportunidades.
El liderazgo requiere valores, visión, e integridad
Valor: Somos fuertes, tomamos la iniciativa y recibimos la

responsabilidad.
Visión: Vemos la situación general y tenemos un claro sentido de hacia
dónde queremos ir, lo que inspira y motiva a otros.
Integridad: Somos dignos de confianza y honorables46.
Los valores de PricewaterhouseCoopers estan encaminados a la búsqueda de la

satisfacción de sus clientes y la participación de todos sus miembros
4.7. Organigrama general de la empresa
El cuadro ejecutivo de la firma está compuesto por profesionales

experimentados que ocupan las categorías de Socios y Gerentes. Estos
profesionales gozan de reconocido prestigio, logrado a través de muchos años
de trabajo
El plantel gerencial está compuesto por profesionales tanto mexicanos como

extranjeros, que supervisan los trabajos de campo y colaboran con los socios en
la atención de los clientes
46 IDEM
57
La gran mayoría del plantel técnico con que cuenta la firma es profesional
universitario titulado en los campos en que les toca desempeñarse, excepto,
fundamentalmente, en el caso de algunos asistentes que se encuentran en los
últimos cursos de las carreras en las cuales están estudiando. Es política de la
firma reclutar a los estudiantes universitarios más destacados antes de su
egreso, con la finalidad de aprovechar su juventud para formarlos en las
especialidades de la firma.
Además de entrenamiento formal, los profesionales reciben entrenamiento en el

trabajo, que se logra a través de la transmisión de conocimientos por parte de
las categorías más experimentadas de profesionales a las menos
experimentadas.47
47 IDEM
58
DIAGRAMA 1 ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA
PWC
ASAMBLEA DE
SOCIOS
CONSEJO DIRECTIVO
LIDER BPO
LIDER MCS LIDER

LIDER ABAS
INDUSTRIAS
SOCIOS FUNCIONES
LIDER ESPECIALES
LIDER TLS LIDER FAS OPERACIONES
59
Propuesta
Líneas de Servicio
Actualmente PricewaterhouseCoopers cuenta con varias líneas de servicio las

cuales son creadas con el propósito de cubrir las necesidades específicas de las
empresas, como a continuación se describen:
− Auditoria y Asesoría de Negocios (ABAS)
La desregulación, las privatizaciones, los mercados emergentes y los increíbles

desarrollos de gran magnitud en las telecomunicaciones y en la tecnología de la
información han modificado el entorno de negocios radicalmente, creando
problemas complejos que retan a los altos ejecutivos de las empresas.
Para satisfacer estas demandas, el servicio global de Auditoria y Asesoría de

Negocios
(ABAS) le ofrece una amplia gama de soluciones innovadoras y rentables.
La asesoría especializada cubre un amplio espectro de las necesidades y

expectativas de sus clientes, por lo que atendemos sus requerimientos en dos
vertientes:
− Cumplimiento
− Servicios de Asesoría de Negocios (BAS)
Administración del riesgo en sistemas de información (OSRM):
60
Propuesta
− Impuestos y Servicios Legales (TLS)
Cuenta con los mejores y más reconocidos profesionales en el ámbito fiscal y

legal que fortalecen sus capacidades día con día a través del conocimiento y las
habilidades de clase mundial.
Especialización Funcional
Con el propósito de satisfacer los requerimientos de los clientes de manera
eficiente y oportuna, los productos y servicios especializados de Impuestos y
Legal se agrupan en las siguientes áreas de especialización funcional:
Impuestos Locales
Soluciones para Asignados Internacionales (IAS)
Servicios de Impuestos Especializados para empresas del Sector Financiero
Consolidación Fiscal
Impuestos Internacionales
Planeación Patrimonial (Optimización de la riqueza personal)
Seguro Social e INFONAVIT
Precios de Transferencia
Servicios Legales
Legal Corporativo
Legal Fiscal
Servicios de Asesoría Financiera (FAS)
Esta práctica brinda asesoría integral financiera, económica y estratégica a

empresas con problemas complejos de negocios proporcionando los siguientes
servicios:
61
Propuesta
FAS
Reestructuras Financieras de Empresas (BRS)
Industrias
La mayor parte de los clientes opera en industrias específicas, cada una de ellas
con sus propias características, ciclos y necesidades.
El equipo interdisciplinarios especializado proporcionan servicios a los clientes

en las siguientes industrias:
• Automotriz
• Construcción
• Detallistas
• Energía
• Entretenimiento
• Farmacéutica
• Gobierno
• Maquiladoras
• Mercado Intermedio
• Minería
• Productos de Consumo
• Productos Industriales
• Sector Financiero
• Telecomunicaciones
• Transportación
• Turismo
PricewaterhouseCoopers es líder mundial en la provisión de servicios de

asesoría a empresas comerciales e industriales, empleando conocimientos
62
Propuesta
profundos de la industria, desde el diseño mismo de la estrategia hasta su

implantación, con sustento en un equipo de consultores de alta calidad que
integran su recurso humano.
En esta investigación se abordará únicamente una industria de

PricewaterhouseCoopers, siendo la de mercado intermedio, que a continuación
se describen algunas de las actividades que se realizan:
El grupo Servicios de Asesoría a Empresas del Mercado Intermedio (SAEMI),

fue creado con el único propósito de cubrir las necesidades específicas de las
empresas que integran dicho mercado y que se encuentran en proceso de
crecimiento. El grupo SAEMI trabaja exclusivamente con este tipo de empresas
por lo que tenemos la habilidad y experiencia en la identificación de asuntos y
problemas únicos de este mercado, y en el desarrollo de soluciones viables. Los
clientes de SAEMI se benefician de lo mejor de dos mundos: la atención
personalizada y el acceso a servicios de clase mundial, tales como especialistas
en la industria, redes domésticas y globales.
Como asesores de negocios, trabajan conjuntamente en las diversas etapas de

la vida de su empresa. Pueden asistirlo a usted y a su grupo gerencial en el
desarrollo de estrategias del negocio, explorar alternativas de financiamiento,
optimizar las cargas fiscales, ubicar necesidades de información tecnológica y
expandir su negocio, tanto nacional como internacionalmente.
En PricewaterhouseCoopers puede ayudar:
• Planeación Estratégica
• Servicios de Impuestos y legal
• Servicios de Asesoría Financiera
• Consultoría Tecnológica
63
Propuesta
• Contabilidad y Auditoría
• Servicios de Asesoría en Recursos Humanos
Estrategias para optimizar impuestos
Mantenerse al tanto de los cambios en la legislación fiscal a nivel federal, estatal

y local es un trabajo que requiere tiempo completo. Nuestros especialistas
fiscales pueden sugerirle caminos para optimizar su carga fiscal, como es el
aprovechar posibles beneficios o créditos fiscales y ayudar a estructurar su
empresa para darle mayor rendimiento a su patrimonio. Nuestro servicio fiscal
también puede apoyarlo en trámites y promociones ante las autoridades fiscales
federales, estatales y locales. Como parte de la asesoría fiscal, podemos
ayudarle en la selección e implantación de tecnología para agilizar el proceso de
determinación de los impuestos y facilitar su análisis. Y si tiene planes futuros de
operaciones en el extranjero, le ayudaremos a planificar su estrategia fiscal
internacional.
Estrategias financiera personales
El planear para su futuro y el de su familia tiene la misma importancia para

nosotros que para usted. Para mejorar las oportunidades al mismo tiempo que
optimizar los impuestos, se debe considerar la planeación fiscal empresarial y la
personal de manera conjunta. Podemos ayudarle a desarrollar un plan para sus
activos, prepararse para el retiro y/o la sucesión, y optimizar su carga fiscal
personal.
Auditoría y cumplimiento
Sin importar su estrategia de crecimiento, usted necesita información precisa y

fácil de comprender acerca de su negocio y que sea confiable. El punto de
partida de nuestros servicios de auditoria es un plan de servicios, el cual se
desarrolla conjuntamente con usted, y se hace a la medida para satisfacer sus
64
Propuesta
necesidades. Podemos ayudarlo con la aplicación de principios contables;

revisar o auditar sus estados financieros; desarrollar y/o evaluar sus controles
financieros y operativos en un sinnúmero de áreas.
Contabilidad y otros servicios
El éxito de su negocio requiere la mayor parte de su tiempo. Por lo tanto, su

compañía debe enfocar sus esfuerzos hacia los puntos neurálgicos del negocio
en lugar de distraer su capacidad en actividades rutinarias que consumen una
gran cantidad de horas. PricewaterhouseCoopers puede ayudarle a atender
esas áreas que no son el corazón de su negocio, prestándole los siguientes
servicios:
• Diagnósticos contables y fiscales Registros contables,

• Supervisión contable,
• Elaboración de nóminas,
• Preparación de declaraciones,
• Anexos fiscales,
• Reexpresión de estados financieros,
• Traducción de estados financieros,
• Depuración de cuentas,
• Elaboración de conciliaciones bancarias, de inversiones y valores,
compañías afiliadas, etc.
• Arqueos de cartera Inventarios físicos de materiales y activos fijos y,
• Trámites de inscripción, alta y baja ante dependencias gubernamentales.
65
Propuesta
Diagrama 2 Organigrama del área de Mercado Intermedio
LÍDER INDUSTRIA
LÍDER GRUPO 9
SOCIO DEL PROYECTO
GERENTE
SECRETARIA
ENCARGADO O SENIOR
SEMI-SENIOR
AUDITOR
66
Propuesta
4.8. Diagnóstico de la situación FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Personal en edad joven Ser reconocida en el ámbito

Capacitación en el trabajo internacional
Plan de carrera para los Estar reconocida entre las cinco
empleados firmas grandes en México
Flexibilidad de horario en el Estar a la vanguardia en la
personal que esta estudiando tecnología
Reconocimiento al titularse Personal con conocimientos
que esta a la expectativa de
algún cambio gubernamental
DEBILIDADES AMENAZAS
Gran número de rotación de Competidores con mejores

personal costo en honorarios
Ascensos del personal muy Cambios por disposiciones
lento gubernamentales
Personal poco remunerado
Incorrecta distribución del
trabajo
Mala comunicación entre el
personal de mayor a menor
jerarquía.
67
Propuesta
Existencia de conflictos
interpersonales.
Teniendo un panorama más amplio acerca de la empresa, que es el objeto de

estudio, conociendo su misión, visión, organigrama y el análisis FODA entre
otros, en el siguiente capítulo denominado “diagnóstico” pretende dar a conocer
el análisis que arrojó el instrumento de medición para identificar cual es el
comportamiento del personal de PricewaterhouseCoopers que se encuentra
dentro de una situación de conflicto con sus propios compañeros de trabajo.
68
Propuesta
CAPÍTULO V
DIAGNÓSTICO
5.1. Instrumento de medición

5.2. Sujetos dentro de la muestra
5.3. Análisis de los resultados
69
Propuesta
CAPÍTULO V DIAGNÓSTICO
En este apartado se realiza el análisis de la empresa para establecer cuales son

los puntos de mejora que sirven de base para la determinación de una propuesta
de mejora.
5.1. Instrumento de medición
♦ El instrumento seleccionado para medición de las variables, es mediante la

aplicación de un cuestionario, constando de quince afirmaciones referentes
a la actitud del personal que se encuentre en una situación de conflicto.
(Anexo 1)
Las afirmaciones del cuestionario fueron tomadas de un cuaderno de trabajo del

libro Teoría y Diseño Organizacional, que lleva por nombre ¿Cómo maneja usted
el conflicto?48
Ver anexo 1 donde se muestra el contenido del instrumento de medición
Las cuestiones pretenden medir tres estrategias de manejo de conflictos:
Orientadas a la solución,
No confrontadoras y,
Control.
Las estrategias orientadas a la solución tienden a enfocarse en el problema, en

lugar de hacerlo en los individuos que participan. Las soluciones a las que se
48 QUINN Robert E. et al. (1990) Becoming a master manager. Ed. Wiley, Estados Unidos, pág..221
70
Propuesta
llegan a menudo son mutuamente benéficas, y ninguna de las partes se define

como ganadora ni a la otra parte como perdedora.
Las estrategias no confrontadoras tienden a enfocarse en evitar el conflicto, ya

sea eludiendo o permitiéndole simplemente a la otra parte que haga lo que le
plazca. Estas estrategias se usan cuando hay más preocupación en evitar una
confrontación que es el resultado real del problema.
Las estrategias de control tienden a enfocarse en ganar o alcanzar la meta

propia, independientemente de las necesidades o deseos de la otra parte. Los
individuos que utilizan estas estrategias a menudo confían en reglas y
disposiciones para ganar la batalla.
En el caso de las afirmaciones, indica el número de afirmación que corresponde

al cuestionario.
VARIABLE AFIRMACIÓN
1. Mezclo mis ideas para crear nuevas alternativas

que permitan resolver un desacuerdo
ORIENTADAS 4. Sugiero soluciones que combinan diversos
puntos de vista
A LA 6. Cedo un poco en mis ideas cuando la otra
persona también cede
SOLUCIÓN 8. Integro argumentos en una nueva solución de los
temas que han surgido en una disputa
9. Cedo 50% para alcanzar una solución
71
Propuesta
11. Ofrezco soluciones creativas en la discusión de

los desacuerdos
13. Cedo si la otra persona me encuentra a la mitad
del camino
3. Expongo mi opinión en un desacuerdo

CONTROL 10. Levanto la voz cuando estoy tratando de que la
otra persona acepte mi posición
2. Huyo de los tópicos que son fuente de altercados

5. Esquivo las situaciones desagradables
NO 7. Evito a la otra persona cuando sospecho que
CONFRONTADORAS desea discutir un desacuerdo
12. Me quedo callado sin aportar mi punto de vista
con el fin de evitar desacuerdos
14. Minimizo la importancia en un desacuerdo
15. Reduzco los desacuerdos haciéndolos parecer
insignificantes
72
Propuesta
5.2. Sujetos dentro de la muestra
Se toma el cincuenta por ciento del total de treinta integrantes del área de
mercado intermedio de un total de sesenta personas, excluyendo a gerentes y
socios de las siguientes categorías:
Tres encargados o señor, de seis que existen,

Tres semi-senior, de seis,
Veintidos auditores, de cuarenta y cuatro,
Dos secretarias de gerentes, de cuatro.
PROCEDIMIENTO
El procedimiento que se llevo a cabo para la recolección y análisis de la

información:
♦ Aplicación del cuestionario al personal área de mercado intermedio
♦ Para el análisis de la información recolectada, utilizando el programa

estadístico SPSS (Paquete estadístico para las ciencias sociales), el cual
incluye como anexos los datos codificados y presentación en forma gráfica y
la confiabilidad de la base de datos por medio de alpha que es superior a
0.5. (Anexo 2)
♦ En la etapa final se presenta un grupo de propuestas basadas en el análisis

de la información presentada.
73
Propuesta
5.3. Análisis de los resultados
Los resultados que arroja el instrumento de medición, se presentan a

continuación:
74
Propuesta
VARIABLE ORIENTADAS A LA SOLUCIÓN

Afirmación 1
Mezclo mis ideas para crear nuevas alternativas que permitan resolver un
desacuerdo
N Valor 30 Frecuencia Porcentaje Valor Porcentaje

Errores 0 porcentaje acumulado
Media 1.53 valor Siempre 18 60.0 60.0 60.0
Mediana 1.00 En ocasiones 9 30.0 30.0 90.0
Moda 1 Rara vez 2 6.7 6.7 96.7
Desviación. .78 Nunca 1 3.3 3.3 100.0
Std. Total 30 100.0 100.0
Varianza .60
Rango 3
Minimo 1
Maximo 4
Suma 46
20
10
Frequency
0
Siempre En ocasiones Rara vez Nunca
El 60.0% de los empleados expresaron que siempre tienen nuevas ideas para
crear alternativas que les permiten resolver un desacuerdo, el 30.0% en
ocasiones da nuevas ideas para la resolución de los conflictos, 6.7% rara vez
crea alternativas; y el 3.3% nunca crea alternativas, por lo anterior, se observa
que el personal está en la mejor disposición de contribuir en la solución de los
desacuerdos
75
Propuesta
VARIABLE NO CONFRONTADORAS
Afirmación 2
Huyo de los tópicos que son fuente de enfrentamientos
N Valor 30
Error 0
Frecuencia Porcentaje Valor en Porcentaje
Media 2.53
Porcentaje acumulado
Mediana 2.00
Moda 2 Valor Siempre 3 10.0 10.0 10.0
Desviación .94 En ocasiones 14 46.7 46.7 56.7
Std. Rara vez 7 23.3 23.3 80.0
Varianza .88 Nunca 6 20.0 20.0 100.0
Rango 3 Total 30 100.0 100.0
Minimo 1
Maximo 4
Suma 76
16
14
12
10
4
Frequency
0
El 46.7% argumenta que en ocasiones huyen de los temas que son fuente de
altercados, el 23.3% rara vez evade tópicos que podrían ser fuente de
altercados, el 20.0% nunca huye de los temas y; el 10.0% siempre huye de los
temas, lo que representa que la mitad del personal, toma una actitud de apatía
en este tipo de enfrentamientos.
76
Propuesta
VARIABLE CONTROL
Afirmación 3
Expongo mi opinión en un desacuerdo
N Valor 30
Error 0 Frecuencia Porcentaje Valor Porcentaje
Media 1.27 Porcentaje acumulado
Mediana 1.00 Valor Siempre 22 73.3 73.3 73.3
Moda 1 En ocasiones 8 26.7 26.7 100.0
Desviación .45 Total 30 100.0 100.0
Std.
Varianza .20
Rango 1
Minimo 1
Maximo 2
Suma 38
30
20
10
Frequency
0
Siempre En ocasiones
El 73.3% respondió que siempre exponen su opinión en un desacuerdo, y el

26.7% contesto que en ocasiones expone su opinión, lo que representa que el
personal siempre muestra su sentir cuando se lo desafían.
77
Propuesta
VARIABLE ORIENTADA A LA SOLUCIÓN

Afirmación 4
Sugiero soluciones que combinan diversos puntos de vista
N Valor 30
Error 0
Media 1.60 Frecuencia Porcentaje Valor Porcentaje
Mediana 2.00 Porcentaje acumulado
Std. Total 30 100.0 100.0
Varianza .25
Rango 1
Minimo 1
Maximo 2
Suma 48
20
10
Frequency
0
Siempre En ocasiones
El 60.0% mencionó que en ocasiones, sugieren varias soluciones de acuerdo

con sus puntos de vista y el 40.0% siempre aporta sus puntos de vista, por lo
anterior se observa que en ocasiones el personal da puntos de vista que son la
mejor solución al conflicto.
78
Propuesta
VARIABLE DE NO CONFRONTADORAS
Afirmación 5
Esquivo las situaciones desagradables
N Valor 30
Error 0
Frecuencia Porcentaje Valor Porcentaje
Media 2.10 porcentaje acumulado
Mediana 2.00
Valor Siempre 11 36.7 36.7 36.7
Moda 1
En ocasiones 7 23.3 23.3 60.0
Desviación .99
Rara vez 10 33.3 33.3 93.3
Std.
Nunca 2 6.7 6.7 100.0
Varianza .99
Total 30 100.0 100.0
Rango 3
Minimo 1
Maximo 4
Suma 63
12
10
4
Frequency
0
El 36.7% afirma que siempre tratan al máximo de evitar situaciones

desfavorables que pudiesen afectar, el 33.3% comenta que rara vez trata de
evitar situaciones desfavorables, 23.3% en ocasiones evita situaciones
desfavorables y 6.7% nunca evaden situaciones desfavorables, por lo anterior el
personal prefiere utilizar la apatía y la indiferencia antes de propiciar un
desacuerdo.
79
Propuesta

Afirmación 6
Cedo un poco en mis ideas cuando la otra persona también cede
N Valor 30
Moda 1 En 12 40.0 40.0 93.3
Desviación .63 ocasiones
Std. Rara vez 2 6.7 6.7 100.0
Varianza .40 Total 30 100.0 100.0
Rango 2
Minimo 1
Maximo 3
Suma 46
20
10
Frequency
0
Siempre En ocasiones Rara vez
El 53.3% afirma que siempre ceden a sus soluciones cuando la otra persona también
cede, el 40.0% en ocasiones cede al momento de dar soluciones y el 6.7% rara vez
cede al momento de dar soluciones, se observa que la mayor parte del personal prefiere
llegar a una negociación en la cual ambas partes están concientes que es necesario
llegar a un acuerdo en común.
80
Propuesta
Afirmación 7
Evito a la otra persona cuando sospecho que desea discutir un acuerdo
N Valor 30
Error 0

Mediana 2.00 Porcentaje acumulado
Std. Rara vez 7 23.3 23.3 80.0
Varianza .81 Nunca 6 20.0 20.0 100.0
Rango 3 Total 30 100.0 100.0
Minimo 1
Maximo 4
Suma 77
16
14
12
10
4
Frequency
0
El 50.0% comenta que en ocasiones tratan de evitar a las personas cuando

sospechan que desean discutir un acuerdo, el 23.30% afirma que rara vez
evaden a las personas en desacuerdo, el 20.0% nunca las evaden y el 6.7%
siempre evaden al personal, por lo anterior se observa que el personal prefiere
evadir a las personas para evitar enfrentamientos.
81
Propuesta

Afirmación 8
Integro los argumentos en una nueva solución de los temas que han surgido en
una disputa
N Valor 30 Frecuencia Porcentaje Valor Porcentaje

Error 0 Porcentaje acumulado
Media 1.60 Valor Siempre 16 53.3 53.3 53.3
Moda 1 Rara vez 4 13.4 13.4 100.0
Desviación .72 Total 30 100.0 100.0
Std.
Varianza .52
Rango 2
Minimo 1
Maximo 3
Suma 48
20
10
Frequency
0
Siempre En ocasiones Rara vez
El 53.3% opina que siempre expone sus soluciones de los temas que han
surgido en una disputa, el 33.3% menciono que en ocasiones manifiesta varias
explicaciones para la solucionar el desacuerdo y el 13.4% rara vez expone
soluciones, por lo anterior, el personal siempre da sus puntos de vista en para
corregir las contradicciones que se tienen en ese momento.
82
Propuesta

Afirmación 9
Cedo 50% para alcanzar una solución
N Valor 30
Media 1.80 Porcentaje acumulado
Desviación .76 Rara vez 3 10.0 10.0 96.7
Std. Nunca 1 3.3 3.3 100.0
Varianza .58 Total 30 100.0 100.0
Rango 3
Minimo 1
Maximo 4
Suma 54
16
14
12
10
4
Frequency
0
El 50.0% comenta que en ocasiones ceden el 50% para alcanzar una solución
favorable para ambas partes, el 36.7% opina que siempre logran una resolución
en donde quedan satisfechas las partes, el 10.0% rara vez alcanza una solución
favorable y por ultimo el 3.3% nunca esta de acuerdo con la solución, se observa
que el personal en ocasiones ceden en sus argumentos para llegar a una
negociación en beneficio de ambas partes.
83
Propuesta
VARIABLE CONTROL
Afirmación 10
Levanto la voz cuando estoy tratando que la otra persona acepte mi posición
N Valid 30
Missing 0 Frecuencia Porcentaje Valor Porcentaje
Std. Nunca 9 30.0 30.0 100.0
Varianza .62 Total 30 100.0 100.0
Rango 3
Minimo 1
Maximo 4
Suma 92
16
14
12
10
4
Frequency
0
De acuerdo con el 50.0% opinó que rara vez alzan la voz para hacer que la otra
parte acepte su decisión, el 30.0% consideró que nunca levanta la voz, 16.7%
solo en ocasiones levanta la voy y, el 3.30% siempre habla con una voz fuerte al
momento de dar opiniones. El personal considera que rara vez levanta la voz, lo
cual indica que no es necesario gritar para dar los puntos de vista, que esto
únicamente ocasiona que se enfurezcan las partes involucradas.
84
Propuesta

Afirmación 11
Ofrezco soluciones creativas en la discusión de los desacuerdos
N Valor 30
Frecuencia Porcentaje Valor Porcentaje
Error 0
porcentaje acumulado
Media 1.53 Valor Siempre 18 60.0 60.0 60.0
Moda 1 Rara vez 2 6.7 6.7 96.7
Desviación .78 Nunca 1 3.3 3.3 100.0
Std. Total 30 100.0 100.0
Varianza .60
Rango 3
Minimo 1
Maximo 4
Suma 46
20
10
Frequency
0
El 60.0% opinó que siempre ofrece soluciones al momento de estar en un

desacuerdo, el 30.0% en ocasiones da las correcciones creativas, el 6.7% rara
vez ofrece comentarios creativos y, 3.3% nunca ofrece respuestas creativas, por
lo anterior el personal siempre introduce nuevas ideas para llegar a una
negociación en que ambas partes ganen.
85
Propuesta
Afirmación 12
Me quedo callado sin aportar mi punto de vista con el fin de evitar desacuerdos
N Valor 30
Mediana 4.00 Valor En 2 6.7 6.7 6.7
Moda 4 ocasiones
Std. Nunca 20 66.7 66.7 100.0
Varianza .39 Total 30 100.0 100.0
Rango 2
Minimo 2
Maximo 4
Suma 108
30
20
10
Frequency
0
En ocasiones Rara vez Nunca
Cuando están en una negociación el 66.70% nunca se quedan callados con el

fin de evitar desacuerdos, el 26.70% rara vez se guarda sus comentarios y, el
6.70% en ocasiones permanece sin dar su punto de vista, por lo anterior, se
observa que siempre da su opinión en un desacuerdo y siempre expresa cual
será la mejor solución y ningún encuestado permanece callado para dar sus
puntos de vista dado que no hubo ninguna respuesta siempre.
86
Propuesta

PREGUNTA 13
Minimizo la importancia de un desacuerdo
N Valor 30
Error 0
Mediana 3.00 porcentaje acumulado
Moda 3 Valor En 6 20.0 20.0 20.0
Desviación .75 ocasiones
Std. Rara vez 13 43.3 43.3 63.3
Varianza .56 Nunca 11 36.7 36.7 100.0
Rango 2 Total 30 100.0 100.0
Minimo 2
Maximo 4
Suma 95
14
12
10
4
Frequency
0
En ocasiones Rara vez Nunca
El 43.30% opinó que rara vez minimizan un desacuerdo, el 36.70% nunca lo

minimizan y lo tiene presente hasta que se soluciona, el 20.0% en ocasiones
disminuyen al máximo un desacuerdo, se observa que el personal tiene latente
que hay un desacuerdo, considera que hay que resolverlo en menor tiempo.
87
Propuesta
Afirmación 14
Cedo si la otra persona me encuentra a la mitad del camino
N Valor 30
Error 0
Media 3.20 Frecuencia Porcentaje Valor Porcentaje acumulado
porcentaje
Mediana 3.50
Std. Rara vez 8 26.7 26.7 50.0
Varianza .92 Nunca 15 50.0 50.0 100.0
Rango 3 Total 30 100.0 100.0
Minimo 1
Maximo 4
Suma 96
16
14
12
10
4
Frequency
0
El 50.0% opinó que nunca ceden si se encuentran a la mitad del camino, el

26.70% comentó que rara vez ceden, el 16.70 consideró que en ocasiones cede
si la otra persona también cede, y 6.70% siempre cede, por lo anterior se
observa que el personal nunca cede al dar una opinión, que siempre espera los
puntos de vista de ambas partes para corregir lo que este en disputa.
88
Propuesta
Afirmación 15
Reduzco los desacuerdos haciéndolos parecer insignificantes
N Valor 30
Error 0
Media 2.80
Mediana 3.00 Frecuencia Porcentaje Valor en Porcentaje
Moda 4 porcentaje acumulado
Valor Siempre 7 23.3 23.3 23.3
Desviación 1.24 En 5 16.7 16.7 40.0
Std. ocasiones
Varianza 1.54 Rara vez 5 16.7 16.7 56.7
Rango 3 Nunca 13 43.3 43.3 100.0
Minimo 1 Total 30 100.0 100.0
Maximo 4
Suma 84
14
12
10
4
Frequency
0
El 43.30% considera que nunca reduce los conflictos, el 23.30% los reduce
haciéndolos parecer insignificantes, 16.70% rara vez y en ocasiones los reduce
al mínimo, por lo anterior se observa que el personal nunca trata de evadir los
desacuerdo y trata de resolverlos cuando se presenten y nunca evitarlos.
89
Propuesta
A través del análisis de la información en los cuestionarios aplicados, permite

evaluar y encontrar áreas de oportunidad para el área de mercado intermedio de
PricewaterhouseCoopers y de su personal para la implementación de una
propuesta de mejora adecuada, de acuerdo con las variables de las estrategias
para el manejo de conflictos, se obtuvo lo siguiente:
El resultado de la evaluación muestra que el 50% del personal está dispuesto a

proponer alternativas que permitan resolver un conflicto, dando sus puntos de
vista y aceptando la negociación en la cual ambas partes tienen que ceder en
algunos puntos en los cuales no están de acuerdo para resolverlo en menor
tiempo.
El resultado de la evaluación muestra que el 45% del personal prefiere evitar los
altercados con el fin de no llevar malas relaciones con sus compañeros de
trabajo y permanecen apáticos ante los problemas, pero cuando estos se les
presentan tratan de resolverlos de forma rápida y expresando sus puntos de
vista.
VARIABLE DE CONTROL
Por lo que se refiere a esta variable la percepción de los empleados es exponer

su opinión en un desacuerdo sin levantar la voz, mantener la prudencia al hablar
manteniendo la calma en todo momento ya que al levantar la voz no se llega a
una solución y esto aumenta la ficción entre las partes involucradas.
90
Propuesta
En el siguiente capítulo denominado “Propuesta”, se da a conocer algunas

alternativas para la problemática que enfrentan los sujetos dentro de la muestra
de estudio, con base a los resultados que arrojó el cuestionario.
91
Propuesta
CAPÍTULO VI
PROPUESTA
92
Propuesta
CAPÍTULO VI PROPUESTA
Este capitulo pretende dar recomendaciones a los ejecutivos de la empresa

PricewaterhouseCoopers, para establecer medidas que ayuden a crear un
ambiente laboral más agradable.
Si las partes en conflicto deben tener un área común de diferencias, conocida y

acordada por cada parte; es decir, esforzándose sinceramente en conocer y
entender lo que la parte contraria está diciendo y puede expresar el lado del otro
no sólo objetivamente sino también en una forma aceptable para un oponente,
se está formulando una solución creativa al conflicto.
La siguiente propuesta está considerando el proceso del manejo del conflicto de

acuerdo con el diagnóstico obtenido.
Etapa de conocimiento
Las personas con frecuencia tienen percepciones radicalmente diferentes, y

tienen dificultad para establecer la comunicación con claridad. Las emociones
se confundan con los méritos objetivos del problema. El tomar posiciones solo
empeora esto, porque el ego de las personas se identifica con sus posiciones.
Por eso es recomendable que antes de trabajar en el problema sustancial, el
"problema de las personas" debe ser apartado de este y tratado en forma
separada. Los participantes deben verse a sí mismos como trabajando lado a
lado, atacando al problema, no el uno al otro.
Hacer juntas de trabajo en las cuales el personal de mayor jerarquía permita que
los de nivel inferior expongan sus opiniones y mencionen cuales son los puntos
de vista que no les satisfacen en el área de trabajo y evitar tomar una actitud de
sólo realizar su trabajo siguiendo las instrucciones del jefe por no llevarle la
contraria.
93
Propuesta
Etapa de diagnóstico
Durante esta etapa, se trata de diagnosticar la situación para reunir información,

organizarla y meditar sobre ella, ya sea considerar sobre los problemas
humanos de percepciones parciales, emociones hostiles, falta de claridad en la
comunicación, como identificar los intereses de las dos partes.
Una vez concluida la junta de trabajo, hablar con cada una de las personas
involucradas por separado para conocer la causa del conflicto que esta
apareciendo en ese momento, mencionando únicamente la información correcta
y sin involucrar emociones personales.
Etapa de reducción del conflicto
Mantener la calma, al ir argumentando las alternativas de solución, teniendo

presencia y tenacidad; sosteniendo un compromiso de honestidad, el respeto a
las personas y a la capacidad de crear y mantener el control de un grupo diverso
de disputantes.
La capacidad de analizar problemas, identificar y separar los temas

involucrados, y tomar una decisión o llegar a una resolución con respecto a los
mismos.
Pedir a los senior o semi-seniors de la firma que roten a los auditores de la

empresa asignada por lo menos cada seis meses para evitar la rutina del
trabajo. Fomentar el intercambio de puntos de vista y propiciar la empatía entre
las partes, no etiquetando a las personas por el hecho que la primera vez que
hicieron el trabajo se equivocaron por desconocimiento del mismo y no preguntar
94
Propuesta
al senior y sin exhibir al personal evitando que se sienta improductivo, al no

proporcionarle más trabajo y hacer su trabajo monótono. La ventaja del cambio
de asignaciones es que las personas pueden explicar los problemas y objetivos
de sus departamentos originales a sus nuevos colegas. Esto permite un
intercambio franco y preciso propiciando los de puntos de vista y reflexión.
Etapa de solución del problema
Se pueden utilizar equipos de trabajo en diversas modalidades (equipos de

tarea, multifuncionales, autodirigidos), integrando a miembros de equipos en
conflicto. En ciertos casos se están haciendo permanentes estos equipos,
capacitación a los miembros de los grupos en conflicto en un taller organizado
fuera de las instalaciones, con los pasos siguientes:
Reunir a los miembros con la meta de explorar percepciones,

Cada grupo elabora una lista de sus percepciones y de las del otro grupo,
Se presentan ambas percepciones a todos los miembros,
Cada grupo digiere las presentaciones,
Cada grupo explica las discrepancias que encontró,
Se permite explorar la meta común y,
Se estimula la cooperación entre los grupos
Etapa de construcción del acuerdo final
Implementar la rotación del personal de menor nivel a las diferentes

asignaciones cada seis meses para evitar el trabajo rutinario que puedan
ejercitar todas las capacidades, habilidades, actitudes y aptitudes.
Mantenerse una comunicación constante entre el personal de mayor nivel, y

menor nivel para que todos en un ambiente armónico puedan exponer sus
95
Propuesta
puntos de vista y analizar los conflictos para tener la solución adecuada y evitar
enfrentamientos que obstruyen las buenas relaciones entre todos los integrantes
de la empresa.
96
Conclusiones
CONCLUSIONES
La presente investigación muestra que la mayoría del personal de

PricewaterhouseCoopers trata de evitar en gran parte los conflictos con el
personal de mayor nivel jerárquico.
El personal del área de mercado intermedio de PricewaterhouseCoopers, utiliza

la estrategia del manejo de conflictos orientada a la solución, manteniendo el
respeto y tolerancia en cada momento.
La gran mayoría los miembros del área de mercado intermedio presenta una
desmotivación porque el personal de los niveles más altos no valoran el trabajo
efectuado, si se presenta un problema con el cliente es motivo de que toda el
área conozca el error que se tuvo, pero en el caso contrario, es la obligación del
personal y no se reconoce el esfuerzo que se realiza para cumplir correctamente
su trabajo.
El personal de mayor nivel jerárquico no acepta los puntos de vista de los niveles
inferiores lo que provoca la ruptura en la armonía con el senior o semi-senior
que ocasiona que el trabajo se haga de forma incorrecta y da como
consecuencia la empatía entre ambas partes.
Se evita la comunicación entre los que tienen un desacuerdo, para que la

evaluación de desempeño sea mejor de lo contrario es deficiente se ve reflejado
en la promoción (cambio de nivel) y aumento salarial
En la negociación los involucrados con los conocimientos que uno tiene y trata
de utilizarlo para alcanzar una negociación exitosa, en la que ambas partes
concluyan que alcanzaron un acuerdo razonable.
97
Conclusiones
El implantar la propuesta de equipos de trabajo permitirá que los miembros

desarrollen sus capacidades, mejoren las relaciones interpersonales en las
reuniones periódicas, contribuyan al desarrollo de la empresa y de los miembros
mejoran en forma profesional y en su vida familiar.
Es importante que el personal de mayor nivel de la empresa asimile la estrategia

orientada a la solución, porque en ellos recae la responsabilidad de establecer la
concordia en la empresa. El trabajador mexicano tiene habilidades hacia la
creatividad, sin embargo, los directivos con su estilo tradicional autocrático, no
dan oportunidad al trabajador para que ejercite sus capacidades y habilidades,
por ello y el avance tecnológico, el cambio debe darse para que toda la energía
desaprovechada se recupere a favor de la empresa.
98
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103
ANEXOS
ANEXOS
ANEXO 1
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR EN COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD TEPEPAN
CUESTIONARIO
Objetivo: Tiene la finalidad conocer su opinión sobre algunos aspectos laborales dentro
de su área de trabajo, además que me servirán en mi investigación de tesis de Maestría en
Administración de Negocios. Ruego a usted, contestar con toda veracidad las propuestas
para que el estudio tenga la confiabilidad necesaria de acuerdo con sus reflexiones.
Instrucciones:
Piense en algunos desacuerdos que haya tenido con el personal del área. Luego indique
con que frecuencia participa usted en cada una de las conductas que se describen a
continuación.
Para cada afirmación, seleccione el número que representa la conducta que más
probablemente siguiera usted.
A continuación se presentarán una serie de afirmaciones, de las cuales ha considerado en

alguna ocasión. Cada afirmación cuenta con cuatro respuestas posibles.
a. Siempre b. En ocasiones c. Rara vez d. Nunca
( )
1. Mezclo mis ideas para crear nuevas alternativas que permitan resolver un
desacuerdo
2. Huyo de los tópicos que son fuente de altercados ( )
3. Expongo mi opinión en un desacuerdo ( )
4. Sugiero soluciones que combinan diversos puntos de vista ( )
5. Esquivo las situaciones desagradables ( )
6. Cedo un poco en mis ideas cuando la otra persona también cede ( )
7. Evito a la otra persona cuando sospecho que desea discutir un acuerdo ( )
8. Integro los argumentos en una nueva solución de los temas que han ( )
surgido en una disputa
9. Cedo 50% para alcanzar una solución ( )
10. Levanto la voz cuando estoy tratando de que la otra persona acepte mi ( )
posición
11. Ofrezco soluciones creativas en la discusión de los desacuerdos ( )
12. Me quedo callado sin aportar mi punto de vista con el fin de evitar ( )
desacuerdos
13. Cedo si la otra persona me encuentra en la mitad del camino ( )
14. Minimizo la importancia de un desacuerdo ( )
15. Reduzco los desacuerdos haciéndolos parecer insignificantes ( )
Este estudio sólo tiene fines estadísticos por lo que le agradeceré contestar
verazmente las afirmaciones en el menor tiempo posible, es importante que
responda todas las afirmaciones.
Gracias por su
colaboración
ANEXO 2
TABULACIÓN DEL CUESTIONARIO
Num. PREG1
personal PREG2 PREG3 PREG4 PREG5 PREG6 PREG7 PREG8 PREG9 PREG10 PREG11 PREG12 PREG13 PREG14 PREG15
1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 3 1 4 4 3 1
2 2 2 1 1 2 2 2 1 2 4 1 4 3 4 4
3 2 2 2 2 3 2 3 2 2 4 2 4 3 3 3
4 1 4 1 1 4 1 4 1 2 4 1 4 1 4 4
5 1 2 1 2 2 2 4 1 2 2 2 4 4 4 4
6 4 3 1 1 2 2 3 1 2 3 2 3 2 2 3
7 3 2 1 2 2 3 2 1 2 3 1 3 3 4 4
8 1 2 1 1 1 1 2 1 1 3 1 4 4 3 1
9 1 2 1 1 2 1 1 1 1 2 1 2 3 2 2
10 2 3 2 2 3 1 2 2 1 3 1 3 2 2 2
11 2 3 2 2 3 1 2 3 2 3 4 4 4 3 2
12 1 4 1 2 3 2 1 2 1 3 1 4 2 2 3
13 1 1 2 2 1 1 4 2 2 4 2 4 4 3 4
14 1 3 1 2 3 1 3 1 2 3 1 4 3 4 1
15 1 4 1 1 3 2 3 1 2 2 1 4 4 4 4
16 1 2 1 1 1 1 2 1 1 3 1 4 4 3 1
17 2 1 2 2 1 2 3 3 1 4 2 4 3 3 2
18 2 3 1 2 1 1 2 2 2 1 2 3 4 3 3
19 1 4 2 2 3 2 3 3 3 2 2 4 4 4 4
20 2 4 1 2 3 2 3 3 3 4 3 4 4 4 3
21 1 2 1 2 2 2 2 2 2 3 2 2 3 4 4
22 2 3 1 2 3 2 2 2 4 2 3 3 2 2 4
23 1 2 1 2 1 2 4 2 3 4 1 3 4 3 4
24 1 4 1 1 4 1 4 1 2 4 1 4 1 4 4
25 2 3 2 2 3 1 2 2 1 3 1 3 2 2 2
26 1 2 1 1 1 1 2 1 1 3 1 4 4 3 1
27 1 2 1 1 1 1 2 1 1 3 1 4 4 3 1
28 1 2 1 1 1 1 2 1 1 3 1 4 4 3 1
29 1 1 2 2 1 1 4 2 2 4 2 4 4 3 4
30 3 2 1 2 2 3 2 1 2 3 1 3 3 4 4

413 2006 ESCA-TEP MAESTRIA Cabajal Herrera Karla Maribel

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

“LAS TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN COMO

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRA EN CIENCIAS CON

C.P. KARLA MARIBEL CARBAJAL HERRERA

M en C. SILVIA GALICIA VILLANUEVA

MÉXICO, D.F. MARZO DE 2006

AL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

Por ser la institución que me ha permitido llevar a cabo

A LA ESCUELA SUPERIOR EN COMERCIO Y

Que a través de sus planes de estudio y profesores, me ha

Ya que gracias a ellos por sus conocimientos, enseñanzas

Gracias a ella por su guía y su dedicación he podido

DIiseño de un Sistema de Administración Estratégica de

Porque gracias a los profesores Irma Ortega,

A MIS PADRES Y HERMANOS

Les doy gracias porque en los momentos difíciles me

APRENDIZAJE. Cambio de la conducta, relativamente permanente, que se

ASERTIVIDAD. Habilidad para expresar las ideas y necesidades propias,

CAPITAL HUMANO. Acumulación previa de inversiones en educación,

CLIMA ORGANIZACIONAL. Concepto que se refiere a las percepciones del

COHESIÓN. Fuerza de los deseos de los integrantes para permanecer en el

CONFLICTO. Es el comportamiento que ocurre entre los grupos de la

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Estudio de los individuos y de los

COORDINACIÓN. Proceso de armonizar todas las actividades de una

CULTURA ORGANIZACIONAL. Conjunto de suposiciones, creencias, valores y

DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Conjunto de valores, visiones, conceptos y

EMPOWERMENT. Proceso estratégico que mejorará la efectividad y el

ESTEREOTIPO. Creencia acerca de los atributos personales de un grupo de

HABILIDAD HUMANA. Habilidad y criterio para trabajar con personas,

HABILIDAD TÉCNICA. Conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios

LIDERAZGO. Proceso que ayuda a dirigir y movilizar personas y/o ideas.

NEGOCIACIÓN. Proceso interactivo mediante el cual, dos o más actores en una

ORGANIZACIÓN. Proceso de arreglar la estructura de una organización y de

PODER. La habilidad para castigar o recompensar sin autoridad. Capacidad de

RELACIONES HUMANAS. Acciones y actitudes resultantes de los contactos

ROL. Una serie de patrones esperados de conducta atribuidos a quien ocupa

V RELACION DE CUADROS, DIAGRAMAS E ILUSTRACIONES

1 Elementos para llevar a cabo una correcta negociación ........................ 37

1 Procedimiento de la investigación …………………...………………...…. 9

2 Organigrama general de la empresa PricewaterhouseCoopers ............ 58

3 Organigrama del área de Mercado Intermedio ....................................... 65

1 Relación de valores de PricewaterhouseCoopers.................................. 55

En las últimas décadas, las organizaciones se han preocupado por tener un

Por lo anterior, la presente investigación pretende identificar la estrategia

La investigación toma como referencia el área de mercado intermedio de la

Para el análisis y recopilación de la información se empleó un cuestionario, que

Se presenta una propuesta con la finalidad de proporcionar herramientas

In the last decades, the organizations have worried in having an atmosphere of

A questionnaire is used for the analysis and compilation of the information, in

I. ACTA DE REVISIÓN …..………………………………………………... I

CAPÍTULO II LOS CONFLICTOS Y SU PROCESO ....................................... 12

CAPÍTULO III LA NEGOCIACIÓN, TIPOS Y ACTITUDES ......................... 29

CAPÍTULO IV ESTUDIO DE CASO EN PRICEWATERHOUSECOOPERS51

4.5. Objetivos ....................................................................................................... 55

CAPÍTULO V DIAGNÓSTICO ............................................................................. 70

CAPÍTULO VI PROPUESTA ................................................................................ 93

PricewaterhouseCoopers, es una organización de servicios profesionales con

PricewaterhouseCoopers México está integrado por un grupo de decisión de