Definición y Caracteristicas de CRM (Customer Relationship

Management)

DEFINICON CRM
Las siglas CRM corresponden a Customer Relationship Management, gestión de las
relaciones con el cliente.

Uno de los maximos objetivo del CRM es poder obtener a cualquier hora toda la
información de cualquier cliente, como para satisfacer las necesidades del cliente, o para
obtener estudios de mercado que nos permitan ver mejores estrategias comerciales.

CRM globaliza 2 conceptos haciendo referencia a la estrategia de negocio focalizada hacia

el cliente, aplicaciones informáticas, software y hardware bien conocidas como front
office , necesarias para procesar, analizar y exponer la información resultante para medir
y retroalimentar la estrategia de negocio desarrollada.

CRM es una estrategia que organiza sus esfuerzos en el conocimiento de sus clientes,
detectando sus necesidades y aumentando su grado de satisfacción.

¿Para que sirve el CRM?

Nos sirve y se aplica para conocer a fondo y fidelizar a nuestros Clientes; Cada cliente es
distinto , diferente y debe ser tratado de forma diferente.

Tener disponible la información de gestión de clientes permite ahorrar tiempo y esfuerzo

incrementando la efectividad de la empresa:

 Evitando realizar tareas innecesarias o ya realizadas (Programador

de actividades AnyCRM)
 Encontrando rápidamente la informacion relevante (Buscadores en
línea AnyCRM)
  Enfocándose en los mejores segmentos de clientes (Clasificación y
segmentos de clientes AnyCRM)
 Determinando a tiempo y correctamente los pasos a seguir
(Reportes de gestión AnyCRM)

¿Que beneficios presta?

 Podrá realizar toda la gestión, control y monitoreo de la actividad comercial con sus
clientes y prospectos desde cualquier lugar a través de Internet.
 Centralización y automatización de la información de ventas, marketing y de servicio
y soporte al cliente.
 Crear la estrategia que ayude a conocer los clientes y sucomportamiento para
establecer relaciones más estables y permanentes.
 Integrar las áreas de ventas, marketing y servicio al cliente para que puedan funcionar
de manera coordinada incrementando su productividad.
 Simplificar los procesos comerciales obteniendo nuevos clientes más rápidamente y
manteniendo el nivel de satisfacción de los existentes.
 Mayor control sobre el negocio al conocer y gestionar las actividades realizadas, el
momento y lugar.
 Determinar y utilizar los recursos con mayor precisión a partir de datos reales y
pronósticos de venta.
 Sus funcionarios siempre tendrán acceso oportuno a la información con el fin de
realizar sus operaciones efectivamente.

Características del CRM :

 Interfaz simple disponible en la Web o en su teléfono celular, con su alto grado de
usabilidad se reduce la necesidad de capacitación prolongada.
 Carga automática de datos iniciales desde su ERP.
 No requiere inversiones adicionales de ningún tipo de software o hardware de
infraestructura
 La cobertura geográfica se extiende hacia zonas distantes en donde tenga presencia
su(s) operador(es) de telefonía celular o donde haya acceso a Internet.
 Integración con otras aplicaciones Web de contactos como: Google, Hotmail, etc
 Incorporación de nuevas características de forma ágil y permanente.
 Sus funcionarios siempre tendrán acceso oportuno a la información con el fin de realizar
sus operaciones efectivamente.
 Mayor control sobre el negocio al conocer y gestionar las actividades de sus
funcionarios, el momento y el lugar.
 Bajos costos de arranque y mantenimiento.
 Ayuda y Soporte en línea.
 Creada sobre el stack LAMP abierto y extensible.

Definición y Caracteristicas de CRM (Customer Relationship

Management)

DEFINICON CRM
Las siglas CRM corresponden a Customer Relationship Management, gestión de las
relaciones con el cliente.

Uno de los maximos objetivo del CRM es poder obtener a cualquier hora toda la
información de cualquier cliente, como para satisfacer las necesidades del cliente, o para
obtener estudios de mercado que nos permitan ver mejores estrategias comerciales.

CRM globaliza 2 conceptos haciendo referencia a la estrategia de negocio focalizada hacia

el cliente, aplicaciones informáticas, software y hardware bien conocidas como front
office , necesarias para procesar, analizar y exponer la información resultante para medir
y retroalimentar la estrategia de negocio desarrollada.

CRM es una estrategia que organiza sus esfuerzos en el conocimiento de sus clientes,
detectando sus necesidades y aumentando su grado de satisfacción.
 ¿Para que sirve el CRM?
Nos sirve y se aplica para conocer a fondo y fidelizar a nuestros Clientes; Cada cliente es
distinto , diferente y debe ser tratado de forma diferente.

Tener disponible la información de gestión de clientes permite ahorrar tiempo y esfuerzo

incrementando la efectividad de la empresa:

 Evitando realizar tareas innecesarias o ya realizadas (Programador

de actividades AnyCRM)
 Encontrando rápidamente la informacion relevante (Buscadores en
línea AnyCRM)
 Enfocándose en los mejores segmentos de clientes (Clasificación y
segmentos de clientes AnyCRM)
 Determinando a tiempo y correctamente los pasos a seguir
(Reportes de gestión AnyCRM)

¿Que beneficios presta?

 Podrá realizar toda la gestión, control y monitoreo de la actividad comercial con sus
clientes y prospectos desde cualquier lugar a través de Internet.
 Centralización y automatización de la información de ventas, marketing y de servicio
y soporte al cliente.
 Crear la estrategia que ayude a conocer los clientes y sucomportamiento para
establecer relaciones más estables y permanentes.
 Integrar las áreas de ventas, marketing y servicio al cliente para que puedan funcionar
de manera coordinada incrementando su productividad.
 Simplificar los procesos comerciales obteniendo nuevos clientes más rápidamente y
manteniendo el nivel de satisfacción de los existentes.
 Mayor control sobre el negocio al conocer y gestionar las actividades realizadas, el
momento y lugar.
 Determinar y utilizar los recursos con mayor precisión a partir de datos reales y
pronósticos de venta.
 Sus funcionarios siempre tendrán acceso oportuno a la información con el fin de
realizar sus operaciones efectivamente.

Características del CRM :

 Interfaz simple disponible en la Web o en su teléfono celular, con su alto grado de

usabilidad se reduce la necesidad de capacitación prolongada.
 Carga automática de datos iniciales desde su ERP.
 No requiere inversiones adicionales de ningún tipo de software o hardware de
infraestructura
 La cobertura geográfica se extiende hacia zonas distantes en donde tenga presencia
su(s) operador(es) de telefonía celular o donde haya acceso a Internet.
 Integración con otras aplicaciones Web de contactos como: Google, Hotmail, etc
 Incorporación de nuevas características de forma ágil y permanente.
 Sus funcionarios siempre tendrán acceso oportuno a la información con el fin de realizar
sus operaciones efectivamente.
 Mayor control sobre el negocio al conocer y gestionar las actividades de sus
funcionarios, el momento y el lugar.
 Bajos costos de arranque y mantenimiento.
 Ayuda y Soporte en línea.
 Creada sobre el stack LAMP abierto y extensible.
 CAPÍTULO 4
MODELO Y HERRAMIENTAS PARA
DESARROLLO DE SOLUCIONES CRM
4.1 MODELO DEL NEGOCIO PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS CRM
En lineamientos generales, establecer un modelo para una implementación de CRM no
difiere en demasía de otro tipo de estrategias para implementar cualquier solución de
negocio que involucre una solución informática. Es decir los aspectos básicos se basan
en determinar el funcionamiento actual del proceso del negocio, en establecer el equipo
adecuado de trabajo y en asignar los recursos necesarios para el proyecto, para, en
función de los mismos poder seleccionar la solución más adecuada para la compañía.
Ubicado en este contexto la multinacional Microsoft Corporation, división Argentina, en
su documento ”Potenciando las Relaciones con los clientes“ [23], publicado en octubre
del año 2000, esboza una secuencia de pasos para emprender una iniciativa de CRM,
los mismos que se presentan a continuación:

¨ Definir el plan de negocios: Antes de pensar en las soluciones de CRM se deben

establecer e identificar los objetivos específicos de negocio que se quieren alcanzar con el nuevo
sistema, como podrían ser el incrementar el nivel de satisfacción del cliente, acortar ciclos de
venta, mejorar la retención de clientes, etc.

¨ Formar un equipo de trabajo adecuado para manejar el proyecto: Tanto el soporte

como compromiso de la organización son cruciales para cualquier tipo de implementación
exitosa. Por esto se debe establecer y consolidar un equipo que ejecute el proyecto. El
representante de cada departamento que utilizará alguna funcionalidad del sistema debería ser
parte del equipo. El equipo podría incluir por ejemplo, un vicepresidente de ventas, un gerente
de informática, un usuario de finanzas y un administrador de la base de datos.

¨ Evaluar el proceso de ventas: Toda organización debe destinar el tiempo necesario para
planificar y conocer sus procesos de negocio antes de evaluar las distintas alternativas de
solución. Para ejecutar el análisis del flujo de trabajo, los miembros de la organización deben
reunirse para saber cómo definir adecuadamente el proceso de ventas. En este proceso debe
comprometerse personal clave de ventas para decidir cuál es la mejor práctica. Lo ideal es
examinar todo el proceso a fin de eliminar aquellos pasos que resulten innecesarios.

¨ Definir y establecer los requerimientos del proyecto: Los ejecutores y participantes de un

proyecto de CRM deben estar al tanto de la forma en que opera la empresa, para poder definir
cuáles son las funciones requeridas desde las perspectivas del negocio y del personal de ventas.
Esto se consigue mediante preguntas a los usuarios finales referentes a qué les sirve de ayuda y
qué utilizarían o desearían en el sistema. Existen dos grupos principales de usuarios: de control
de gestión y operativos o de ventas. Los gerentes estarán interesados en características para
pronóstico y generación de informes mientras que el personal de ventas querrá elaborar
cotizaciones y propuestas precisas en forma inmediata así como generar catálogos y perfiles de
clientes. De igual manera se debe otorgar una prioridad alta a las necesidades críticas de
infraestructura de TI1como, por ejemplo, las especificaciones de hardware. A su vez también es
muy necesario e importante determinar si se requiere el acceso a sistemas MRP (Manufacturing
Resource Planning) ó ERP (Enterprise Resource Planning), financieros, de inventario ó a
cualquier otro tipo de sistemas heredados. De modo que siempre se torna indispensable definir
cómo debería tener lugar el proceso de integración con la nueva tecnología. Al mismo tiempo se
deben identificar los requerimientos internos de soporte tales como un administrador y personal
de mesa de ayuda y de capacitación para establecer si se necesitará contratar personal adicional.

¨ Seleccionar el proveedor adecuado: Los proveedores deben entender los problemas

específicos que la organización trata de resolver. Es necesario que los ejecutores del proyecto de
CRM, del lado de la empresa, conozcan la solución que puede ofrecer cada proveedor y pregunten
la mejor manera en que éstas pueden utilizarse. Lo ideal es obtener la mayor cantidad posible de
información y mejor aún si ésta se proporciona por escrito, incluyendo cronogramas, plazos de
entrega, etc. De igual manera resulta de mucha utilidad entrevistar a varios clientes, de
proveedores de soluciones CRM, para conocer su experiencia, costos y proceso de
implementación.

¨ Desarrollar una solución a medida: El diseño de la solución ajustada a la organización

debe ser un desarrollo conjunto entre el cliente y el proveedor de la solución. A fin de concentrar
el enfoque sólo en lo que se necesita de inmediato de manera que se agregue funcionalidad al
producto en forma gradual. Es necesario que se asigne prioridad de lanzamiento según grupos de
usuarios y se defina un grupo de usuarios piloto.

¨ Definir un plan adecuado de capacitación: La compañía debe proporcionar un

entrenamiento básico para las personas que usan los dispositivos por primera vez. Los
representantes de ventas deben ser capacitados para que se ayuden recíprocamente a fin de
asegurar la aceptación de los usuarios. También se deberá capacitar al personal de mesa de ayuda
y administrativo.

Todas las fases esbozadas por Microsoft Corporation, para la implementación de soluciones
CRM, pueden extenderse al modelo de ocho bloques definido por Gartner Group [32], estos
bloques se presentan en la figura 4.1 y son los siguientes:

1. Visión de CRM
2. Estrategias de CRM
3. Valor de la experiencia del cliente
4. Colaboración Organizacional
5. Procesos de CRM
6. Información de CRM
7. Tecnología CRM
8. Métricas CRM
Figura 4.1: Ocho Bloques para la construcción de soluciones CRM

El desarrollo, exploración y explotación consistente de cada uno de los bloques representados en

la figura 4.1 proporciona un valioso y genérico modelo para llevar a cabo una implementación
exitosa de CRM, donde los dos primeros bloques estarán bajo la directa supervisión y control de
los mandos directivos empresariales, mientras que los restantes deberían ser manejados por un
equipo multidisciplinario y multidepartamental que abarque a todas aquellas áreas de la empresa
donde la estrategia de CRM tenga alguna incidencia importante.

4.1.1 DEFINIENDO UNA VISIÓN DE CRM

Al igual que en todo proyecto empresarial, para emprender una estrategia de CRM las empresas
deben tener definida una visión de sí mismas y del proyecto en sí, para contar con un norte hacia
el cual dirigir todas y cada una de las iniciativas que se emprendan.

Una visión en el Manejo de la Relación con el Cliente (CRM) involucra la imagen que la empresa
quiere proyectar hacia sus clientes. No se pueden construir relaciones sin esta perspectiva de la
compañía. Sin una visión de CRM, los clientes no tienen una imagen clara de lo que la empresa
ofrece con respecto a la competencia, o carecen de una idea de lo que deben esperar cuando tratan
con la compañía.

Sin una visión los empleados no sabrán lo que tienen que entregar, y la colaboración dentro de
la organización será difícil y costosa. La visión de CRM debidamente promocionada debe
motivar a los empleados, y a la vez genera la lealtad del cliente hacia la compañía.

Las siguientes pautas brindan nociones para definir una visión de CRM:

1. Empezar con una proposición de negocios.

2. Determinar y rescatar los valores importantes de la marca.
3. Planificar la interacción con el cliente.
4. Asegurar la dirección.

4.1.1.1 Empezar con una proposición de negocios

Una visión de CRM comienza con la comprensión de la demanda del mercado, así como del
posicionamiento en el mercado de la empresa y de sus competidores.

Esto significa que la compañía deberá crear una proposición de negocios centrada en un grupo
específico de clientes a los que se aplicarán métricas para evaluar, en ese punto, la posición de la
empresa con respecto a sus competidores. La meta final de esta proposición es la de llevar a la
empresa hacia una situación de ventaja sobre su inmediata competencia.

4.1.1.2 Determinar y rescatar los valores importantes de la marca.

Muchas empresas tienen declaraciones acerca de su misión y conceptos de marca, pero

frecuentemente parecen indiferentes a ellos, ó los pasan por alto a la hora de definir sus enfoques
y estrategias de negocios. Una visión de CRM, por contraste, debe constituirse en el núcleo de la
empresa. Comienza con una proposición de negocios competitiva, y el siguiente paso consiste en
describir lo que eso significará en cuanto a valor, adquisición, retención y rescate de clientes,
estableciendo un juego de competitividad y diferenciación de los valores importantes de la marca.
Estos valores se derivan, de los atributos importantes que buscan los clientes y se escoge a un
proveedor adecuado para satisfacer sus requerimientos, por ejemplo: innovación, independencia,
calidad, especialización y soporte.

4.1.1.3 Planificar la interacción con el cliente

Diseñar cada fase de la interacción del cliente con la compañía es una clara demostración de la
madurez del CRM de una empresa. En este punto entran en juego muchas definiciones de las
reglas internas de la compañía y de los procesos de negocios tanto para ventas como para
adquisiciones, devoluciones o soporte. La estrategia adoptada por muchas empresas consiste en
definir una serie de bosquejos o relatos esbozando todos y cada uno de los eventos esperados en
cada fase de una interacción con un posible cliente para poder contar con un universo de reglas
y acciones a seguir en el momento en que éstos se susciten en la experiencia real.

4.1.1.4 Asegurar la dirección

La responsabilidad para crear la visión de CRM está en manos de los mandos medios y altos de
la empresa, basados en su conocimiento del mercado y de los clientes. El ambiente más fecundo
para crear la visión es aquel en el que los directivos entienden lo que significa CRM, así como
los beneficios que puede entregar en cuanto a rentabilidad, y al mismo tiempo son lo
suficientemente receptivos a ideas nuevas y maneras de funcionamiento. También es vital la
información que se tiene referente a lo que los clientes realmente quieren y al conocimiento de
primera mano de lo que éstos experimentan corrientemente. Desde luego, la visión CRM debe
ser conocida y aceptada por empleados, socios comerciales, proveedores y clientes, por lo cual
será muy beneficioso contar con una definición significativa y específica de CRM aplicada a la
empresa en particular.

4.1.2 LAS ESTRATEGIAS DE CRM

Una estrategia de Administración de Relaciones de Clientes deberá estar diseñada para
incrementar los ingresos y rentabilidad al atraer nuevos clientes, haciendo crecer los negocios
con éstos, incrementando la satisfacción y lealtad del cliente, creando procesos eficientes de
negocios y utilizando tecnologías de menor costo.

La meta principal de un CRM no se enfoca necesariamente en reducir los costos del negocio. Las
soluciones de CRM mejoran los esfuerzos de ventas y mercadotecnia, y permiten a las
organizaciones proporcionar un servicio superior a los clientes. Los nuevos clientes se ganan y
los ya existentes se retienen y se busca que compren productos y / o servicios en una mayor
cantidad. Los clientes finales se benefician al recibir un mejor servicio y obtener los productos y
servicios que desean, cuando lo desean. Una empresa que no cuenta con una estrategia de CRM
está en una desventaja competitiva.

Las principales estrategias son:

¨ Personalizar la relación entre la empresa y los clientes, lo que incrementa la satisfacción del
cliente y permite establecer relaciones más duraderas.

¨ Ofrecer a la empresa soluciones globales que integren la tecnología y los procesos necesarios
para transformar los diferentes programas de servicio en un objetivo único centrado en el cliente.

¨ Empleo de tecnologías e-business para ampliar las vías en las que se puede tener contacto
con el cliente.

¨ Integrar la información sobre los clientes que posee cada departamento en una única base de
conocimientos centralizada. Esto permite que cualquier trabajador que esté autorizado acceda a
la información global de cada cliente, desde cualquier momento y lugar.

Las tácticas empleadas, en estos momentos, para llevar a cabo éstas estrategias, inciden en el
contacto entre compañía y cliente para aumentar la información sobre este último y mejorar el
servicio. Algunas tácticas se explican a continuación:

1. Unificar la estrategia CRM con la estrategia de la empresa: Las estrategias de CRM

comienzan con la asignación de necesidades de la empresa y el diseño de sistemas
específicos de CRM. Cuando una compañía crea una estrategia de CRM, reconoce que la
 empresa se integra en una serie de negocios unidos mediante sinergias, y cuyos productos
pueden ser ofertados mediante diferentes soluciones. Una primera opción es la asignación
de personal específico para cada uno de los grandes clientes de la empresa. Estos
ejecutivos son los responsables de establecer relaciones integrales muy cercanas con los
ejecutivos de las empresas clientes, y de penetrar en las actividades de sus clientes para
generar nuevas oportunidades de venta.

2. Mejorar los datos del cliente: Las estrategias de CRM requieren que las compañías
tengan informes comprensibles de las interacciones con los clientes, así como de sus
preferencias para los productos existentes o futuros. Hoy podemos mejorar nuestras bases
de datos gracias a las nuevas tecnologías, incorporando a la información de los clientes
aspectos de su estilo de vida. Este apoyo de las nuevas técnicas incorpora a los centros
telefónicos, el correo electrónico, el apartado de preguntas más frecuentes del sitio web
(FAQ’s) de la compañía, el fax y especialmente agentes de inteligencia de segmentación
en un “Centro de Servicios”. Es necesario consolidar las bases de datos para identificar a
los clientes más importantes de modo que sea posible diseñar servicios y soluciones a la
medida de los mismos. La mejora del conocimiento de los clientes incrementa el valor del
propio cliente para la empresa, mejorando su respuesta de cara a futuros lanzamientos
comerciales.

3. Segmentación de clientes: Segmentar significa dividir o particionar un conjunto de

elementos en función de un criterio determinado. Cuando se habla de segmentación de
clientes, ésta generalmente suele llevarse a cabo considerando aspectos tan diversos como
la ubicación geográfica, el nivel de ingresos, el monto de consumos ó por medio de un
criterio un poco más elaborado que agrupe uno ó más de los aspectos ya mencionados. La
finalidad de realizar una “segmentación de clientes” es la de identificar, por medio de esta
acción, un conjunto de hábitos de consumo que puedan ser considerados como un patrón
de medición del comportamiento del cliente promedio. Sin embargo hay que notar que
segmentos demográficos similares no necesariamente implican comportamientos o hábitos
de compra iguales. En consecuencia, es necesario avanzar en una segmentación
psicográfica que considere aspectos e indicadores de venta como la edad, preferencias y
gustos, composición familiar y modelos históricos de compra. El desarrollo de segmentos
psicográficos de clientes puede realizarse mediante grupos de enfoque e investigaciones
cualitativas de observación no participante. A través de ellos se observarán segmentos
específicos de clientes orientados hacia la compra de determinado producto o servicio.

4. Personalizar las relaciones con el cliente: La meta final en la evolución de toda solución
CRM es la de contar con la habilidad suficiente para comunicarnos en forma
personalizada (one to one) con el cliente. La personalización incrementa la confianza entre
la empresa y su cliente de forma que se establecen relaciones de larga duración. Mediante
la utilización de herramientas avanzadas de CRM, un cliente podrá encontrar fácilmente el
producto o servicio de una compañía con la cual se encuentra plenamente identificado.

5. Revaluar y recalibrar la estrategia CRM: La mejor forma de implementar estrategias de

CRM es mediante el aprendizaje continuo. No debemos olvidar la evaluación en forma
permanente de los objetivos que estamos alcanzando gracias a nuestra nueva estrategia,
observar los movimientos de nuestra competencia realizados en este sentido, y al finalizar
el proceso volver a recordar, una vez más, que el cliente y su satisfacción ha de ser nuestra
única obsesión.
4.1.3 EL VALOR DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE
Lo que un cliente experimenta cuando interactúa directamente con una organización juega un
papel determinante a la hora en que, éste, forja su propia percepción sobre la empresa. Cualquier
cliente siempre será capaz de percibir el valor adicional que la empresa le proporciona. De hecho,
si un cliente se siente satisfecho con el trato proporcionado la empresa ganará su confianza y a
largo plazo garantizará su lealtad, e incluso es posible que éste cliente transmita su experiencia
positiva dentro de su propio ámbito de influencia (familia, amigos, compañeros de trabajo),
logrando así atraer potenciales nuevos clientes para el negocio. Por el contrario, si el cliente
experimenta malos tratos y / o servicios deficientes, ésta situación tendrá el efecto opuesto,
porque las malas noticias viajan más rápido y van más allá que las buenas noticias; lo cual,
evidentemente, daña la habilidad y posibilidades de la empresa para crear nuevas relaciones con
futuros prospectos y de paso deteriora las relaciones que ya mantiene con sus clientes actuales.
Todo lo anterior sirve para señalar que indudablemente ninguna herramienta o estrategia puede
simular, con un cien por ciento de efectividad, aquello que verdaderamente ocurre entre una
empresa y sus clientes. Es por esto que se necesitan definir enfoques destinados a mantener
vigentes, por el mayor tiempo posible, el ciclo de vida de cada uno de los clientes y a crear
experiencias y situaciones que sean agradables para los mismos.

4.1.4 LA COLABORACIÓN ORGANIZACIONAL

El término colaboración organizacional destaca muchas facetas del cliente interno de la empresa
(directivos, socios, empleados, proveedores) y lo que ellos necesitan entregar y proporcionar para
mejorar la experiencia con el cliente externo (ó simplemente cliente). Como una parte crítica de
un programa de CRM, se necesita la definición de estructuras organizacionales cambiantes,
movidas por campañas de incentivos, compensación, y mejoramiento de habilidades que la
empresa debe cultivar entre sus miembros. En definitiva el manejo, adaptación y aceptación de
situaciones de cambio continuas es un punto por demás importante.

4.1.5 LOS PROCESOS DE CRM

El surgimiento del CRM ha llevado a las empresas hacia un enfoque basado en los procesos
importantes que se relacionan con el cliente que busca extraer de todas las fuentes empresariales
los mejores beneficios para la empresa en función de proporcionarle al cliente mayores ventajas
y mejores réditos. Este proceso generalmente se aplica como una reingeniería empresarial
enfocada en el cliente. Las empresas frecuentemente no se percatan que un funcionamiento
fragmentado y procesos de atención malos, provocan, muy a menudo, que el cliente obtenga una
experiencia poco satisfactoria y terminan recibiendo menos valor de este cliente, que el esperado
por la empresa. Un proceso de reingeniería exitoso debe crear procesos que le permitan a la
empresa ser competitiva, generar diferenciación de su competencia y que contribuyan a originar,
en el cliente, el deseo de nuevas interaccionas con la empresa, las que evidentemente se
traducirían en nuevas adquisiciones y en la difusión de la buena imagen de la empresa.

4.1.6 LA INFORMACIÓN DEL CRM

La capacidad de acceder, manejar y procesar todo el contenido relevante del cliente, incluyendo
la integración perfecta de los datos (estructurados y no estructurados) del cliente, es un
requerimiento clave para cualquier aplicación CRM actual. Por ejemplo, los agentes de servicio
al cliente necesitan tener acceso a diversos datos estructurados, como la información del cliente
y del producto, a datos no estructurados, incluyendo faxes, mensajes de voz, imágenes de
aplicaciones ó reportes de crédito.

Sin una visión holística, ó de 360 grados, del cliente y sin la capacidad de comprender sus deseos,
el servicio seguirá siendo mediocre en el mejor de los casos. Un CRM exitoso requiere de un
flujo constante de información del cliente alrededor de la organización y de la firme integración
entre sistemas operacionales y analíticos. Tener la información correcta en el momento justo, es
fundamental para una estrategia de CRM exitosa, ya que proporciona un discernimiento e
identificación única del cliente y dirige eficazmente la interacción con el cliente por el cauce más
idóneo. Para cumplir con éste cometido, los CRM se apoyan en herramientas de gestión del
conocimiento y minería de datos, las mismas que constituyen un valioso soporte para el acceso
eficiente a la información y para la toma de decisiones efectivas.

4.1.7 LA TECNOLOGÍA CRM

Para algunos amantes de la Tecnología, el CRM se reduce únicamente a novedosas herramientas
tecnológicas que son capaces de efectuar complicadas mediciones acerca del comportamiento de
los clientes. Sin embargo, es importante recordar que aunque las tecnologías CRM son un
elemento indispensable para cualquier estrategia moderna de negocios, no son más que un pedazo
importante de la misma. El CRM, en su concepto más puro, se encuentra más íntimamente ligado
con las estrategias de negocio y con cambios en la cultura y conceptos empresariales que con los
aspectos tecnológicos.

Los aspectos más relevantes de la tecnología CRM se encuentran descritos en la sección 1.4.

4.1.8 LAS MÉTRICAS DEL CRM

Los siete bloques anteriores sirven para la ejecución y construcción de la iniciativa de CRM,
mientras que el octavo sirve para proporcionar métricas para calibrar el éxito del desarrollo del
CRM. Las empresas deben plantearse objetivos mensurables y proporcionar los indicadores
adecuados para el monitoreo y mejoramiento continuo de todo el proceso. Cada empresa tendrá
un juego único de métricas aplicable a su situación.

Cuando se implementa una solución CRM, es útil contar con una tarjeta de calificaciones, como
la expuesta en la figura 4.2 [4], para ayudar a determinar si la empresa está en el camino correcto
a la administración de las relaciones.
Figura 4.2: Tarjeta de calificaciones de CRM

La figura 4.2 muestra una tarjeta de calificaciones, que puede emplearse, para aplicaciones CRM,
aunque ésta tarjeta está en un nivel muy alto, muestra la importancia de la medición tanto en el
nivel organizacional como en el nivel de proyectos. Desde éste punto de vista, una solución
CRM técnicamente perfecta debería enmarcarse, por completo, en la columna del extremo
derecho de la figura 4.2, mientras más se aproxime a las características descritas en dicha
columna, para cada uno de los items de la figura 4.2, mucho mejor y más completa será la
solución. Probablemente, la tarjeta descrita en la figura 4.2 no pueda aplicarse en todos los tipos
de empresas, sin embargo proporciona una buena aproximación y una útil guía a seguir a la hora
de buscar un método que pueda emplearse para evaluar una solución CRM.

4.2 EL MODELO DE DESARROLLO DE SOLUCIONES

CRM
Las secciones anteriores mostraron un modelo de implementación de iniciativas CRM desde el
punto de vista de la empresa, en esta sección y en la siguiente se intentarán mirar esos aspectos
desde el punto de vista tecnológico y funcional, con el ánimo de exponer una estrategia genérica
para este tipo de implementaciones.

De acuerdo con el Prof. Marcelo Podmoguilnye [26], un CRM básicamente intenta ofrecer dos
cosas al cliente:

¨ Una empresa eficiente con bajos precios: multiplicidad de contactos, utilizar el canal más
adecuado en cada gestión, mejorar la calidad de la atención, completar el ciclo de la relación
(antes transacción), control de eficiencia.

¨ Servicios personalizados: visión única del cliente, identificar demandas y anticiparse a sus
inquietudes

La figura 4.3 [26] expresa que la funcionalidad básica de un CRM está cubierta por el módulo de
atención al cliente, denominado front-office, generalmente constituido por los submódulos de
marketing, ventas y de servicio al cliente. Las tecnologías de soporte al contacto con el cliente
son inherentes a los puntos de interacción con el mismo. El back-office está constituido por el
conjunto de sistemas internos de la empresa. El almacenamiento y procesos de los datos tiene
lugar en el sistema de gestión de datos operativos (compuesto por las bases de datos relacionales
que guardan la lógica y reglas del negocio) y en datawarehouses especializados en captar los
aspectos más relevantes de las interacciones del cliente con la compañía.
Figura 4.3: El software de CRM: La empresa y su conexión con el mercado

Para definir una estrategia de implementación, deben tenerse en cuenta variados aspectos. Los
riesgos asociados a diversas estrategias son muy diferentes y esto suele relacionarse con los
recursos con que dispone la empresa para ponerse de cara a la integración con CRM.

Un modelo de implementación, podría tener las características que se grafican en la Figura 4.4
[26]
Figura 4.4: Modelo de implementación de sistemas CRM.

El Prof. Marcelo Podmoguilnye [26] expuso este modelo en su ponencia “El modelo de Negocios
CRM” en la Universidad de Buenos Aires en mayo del 2002, los detalles inherentes al mismo se
muestran en las líneas siguientes:

Etapa I : Análisis

En esta primera etapa, se define el alcance del proyecto y se determinan los requerimientos
funcionales y técnicos del sistema.

Las actividades a realizar son:

¨ Determinación del ámbito y el alcance del proyecto.

¨ Definición de los servicios y los procesos operativos asociados.

¨ Definición de los canales de relación a implementar.

¨ Definición del modelo de procesos y datos.

¨ Definición de las interfaces con el resto de sistemas.

¨ Identificación de la plataforma tecnológica.

¨ Dimensionamiento del sistema.

¨ Definición de la metodología del proyecto.

¨ Identificación del producto CRM adecuado a requerimientos funcionales y técnicos.

¨ Definición de la estrategia de implantación.

Etapa II : Diseño de la estrategia

Definidos los requisitos se aborda el Diseño de la Solución en el que se deberían estudiar los
siguientes aspectos:

¨ Diseño de los procesos operativos para cada canal.

¨ Diseño de los procesos de intercambio de información entre canales.

¨ Diseño de los procesos de intercambio de información con otras áreas y sistemas.

¨ Diseño de los procesos de carga de datos.

¨ Diseño de la plataforma tecnológica y arquitectura de comunicaciones.

¨ Diseño del Plan de Comunicación.

Etapa III: Construcción del modelo.

Una vez diseñada la solución CRM su construcción se puede llevar a cabo de dos maneras:

¨ Realizar un desarrollo a medida.

¨ Adquirir alguna de las soluciones existentes en el mercado (producto CRM).

En la mayoría de los casos resultará más conveniente decidirse por la parametrización de una
solución existente en el mercado, debido a que, en este caso, el tiempo de implantación es mucho
más reducido, se necesita de un menor esfuerzo de desarrollo, su puesta en producción es más
rápida y se adapta igualmente a la operativa del negocio y adicionalmente, dependiendo del
proveedor escogido, existen muchos casos de implantaciones exitosas a las cuales se puede hacer
referencia ó pedir asesoría.

Etapa IV: Implantación del modelo

Por último, durante la fase de Implantación, se considera la realización de la parametrización y
desarrollo del sistema y de las acciones encaminadas a la implementación de:

¨ La Reingeniería de procesos diseñada sobre la base de las soluciones tecnológicas

implantadas.

¨ La orientación al cliente.

¨ La vocación de servicio.

¨ El aumento de la “cadena de valor” actuando sobre los eslabones entre departamentos.

¨ La ruptura de los monopolios de información departamentales.

· El Plan de Comunicación, en el que se informa a los usuarios de las ventajas que aporta la
nueva filosofía y estrategia de negocio que se va a implementar, facilitando la aceptación del
sistema a todos los niveles organizativos.

· El Plan de Formación, en el que se definen los requisitos de formación en función de los

diferentes perfiles de usuario, se establece la agenda de formación, la generación de los manuales,
la difusión de las sesiones y la evaluación de la calidad de la formación. Esto permite el óptimo
funcionamiento y aprovechamiento de las capacidades del sistema así como su correcta
utilización.

· El Plan de Carga, en el que se definen los datos y la estrategia a seguir en la realización de

las cargas iniciales y periódicas de datos en el sistema.

¨ Incorporación progresiva de funcionalidad y canales adicionales en función de las nuevas

necesidades que surjan dentro del ámbito empresarial.

¨ Establecimiento de un entorno para pruebas y mantenimiento del sistema.

Este modelo es de tipo tentativo y constituye un punto de partida ordenado para encarar
implementaciones CRM.

4.3 ESTUDIO DE LAS HERRAMIENTAS

DISPONIBLES EN EL MERCADO
A nivel de software existen muchas herramientas que son productos para CRM como lo son:
SIEBEL, VANTIVE REMEDY, ORACLE, CINCOM, PIVOTAL, COMPIERE1 etc.; las
mismas que están disponibles comercialmente y que cuentan con diversas soluciones para
distintos tipos de empresas. Sin embargo en esta sección no se tratarán las herramientas de
software que son CRM ya que algunas de éstas ya fueron descritas en la sección 1.5, de éste
documento, ahora se estudiarán las principales herramientas que permiten construir sistemas
CRM eficientes y robustos, y a que a su vez son los elementos que se encuentran dentro de los
componentes de una solución CRM .

Algunas de éstas herramientas son:

¨ Motores de bases de datos.

¨ Herramientas para Datawarehouse y Data Mining.

¨ Servidores web’s y de aplicaciones.

¨ Un conjunto de aplicativos que permitan entregar, visualizar y analizar la información que

necesita el usuario del CRM.

¨ Herramientas y técnicas estadísticas

Operacionalmente, el comportamiento conjunto de estas herramientas se describe en la figura

4.5, la misma que muestra una arquitectura que integra los distintos tipos de tecnología CRM así
como su interoperatibilidad con las directivas organizacionales.
Figura 4.5: Integración de las Tecnologías de Soluciones CRM

Una arquitectura sólida facilita la construcción, conexión, extensión, integración y despliegue de

soluciones dotadas de flexibilidad. La extensión del comercio electrónico significa que la
mayoría de las soluciones requieren diferentes tipos de funcionalidad en conjunto con múltiples
capacidades.

De las herramientas mencionadas, se expondrán con más detalle, las siguientes:

¨ Herramientas para Minería de Datos

¨ Técnicas estadísticas

Aunque el título de la sección reza “Estudio de las Herramientas disponibles en el mercado”,

este breve estudio estará orientado básicamente hacia las técnicas que usan estas herramientas,
antes que a las herramientas en sí, el motivo de este enfoque se debe a que existe una considerable
bibliografía y manuales, que generalmente, acompañan a las mismas, por lo cual resultaría
redundante detallar dicha información en este documento.

4.3.1 EL DATA MINING COMO HERRAMIENTA DE CRM

El Data Mining, puede definirse como la extracción de la información oculta y predecible desde
grandes bases de datos, se trata de un poderoso conjunto de técnicas con un gran potencial para
ayudar a las compañías a concentrarse en la información más importante de sus Bases de
Información (Datawarehouse). Las herramientas de Data Mining son capaces de predecir futuras
tendencias y comportamientos, permitiendo a los negocios tomar decisiones proactivas y
conducidas por un conocimiento acabado de la información (knowledge-driven).

Los análisis prospectivos automatizados ofrecidos por un producto así, van más allá de los
eventos pasados provistos por herramientas retrospectivas típicas de sistemas de soporte de
decisión. Las herramientas de Data Mining pueden responder a preguntas de negocios que
tradicionalmente consumen demasiado tiempo para poder ser resueltas y a los cuales los usuarios
de esta información casi no están dispuestos a aceptar. Estas herramientas exploran las bases de
datos en busca de patrones ocultos, encontrando información predecible que un experto no puede
llegar a encontrar porque se encuentra fuera de sus expectativas.

Muchas compañías recolectan y refinan cantidades masivas de datos. Las técnicas de Data
Mining pueden ser implementadas rápidamente en plataformas ya existentes de software y
hardware para acrecentar el valor de las fuentes de información existentes y pueden ser integradas
con nuevos productos y sistemas pues son traídas en línea (on-line). Una vez que las herramientas
de Data Mining sean implementadas en arquitecturas cliente servidor de alto desempeño o de
procesamiento paralelo, pueden analizar bases de datos masivas para brindar respuesta a
preguntas tales como, “¿Cuáles clientes tienen más probabilidad de responder al próximo mailing
promocional, y por qué? y presentar los resultados en formas de tablas, con gráficos, reportes,
texto, hipertexto, etc.

4.3.1.1 Los Fundamentos del Data Mining

Las técnicas de Data Mining son el resultado de un largo proceso de investigación y desarrollo
de productos. Esta evolución comenzó cuando los datos de negocios fueron almacenados por
primera vez en computadoras, y luego continuó con mejoras en el acceso a los datos, y más
recientemente con tecnologías generadas para permitir a los usuarios navegar a través de los datos
en tiempo real. El Data Mining toma este proceso de evolución más allá del acceso y navegación
retrospectiva de los datos, hacia la entrega de información prospectiva y proactiva. Data Mining
está listo para su aplicación en la comunidad de negocios porque está soportado por tres
tecnologías que ya están suficientemente maduras:

¨ Recolección masiva de datos.

¨ Potentes computadoras con multiprocesadores.
¨ Algoritmos de Data Mining.

En la evolución desde los datos de negocios a información de negocios, cada nuevo paso se basa
en el previo. Por ejemplo, el acceso a datos dinámicos es crítico para las aplicaciones de
navegación de datos (drill through applications), y la habilidad para almacenar grandes bases de
datos es crítica para Data Mining. Los algoritmos de Data Mining utilizan técnicas que han
existido, por lo menos, desde hace unos 15 años, pero que sólo han sido implementadas
recientemente, como herramientas maduras, confiables, entendibles y que consistentemente
obtienen un mejor desempeño y resultados, que los métodos estadísticos clásicos.

Los componentes esenciales de la tecnología de Data Mining han estado bajo desarrollo por
décadas, en áreas de investigación como estadísticas, inteligencia artificial y aprendizaje de
máquinas. La madurez actual de estas técnicas, junto con los motores de bases de datos
relacionales, de alto rendimiento, ha logrado, que estas tecnologías sean prácticas para los
entornos de Datawarehouse actuales.

4.3.1.2 El Alcance del Data Mining

La terminología de Data Mining deriva de las similitudes entre buscar información de negocios,
valiosa, en grandes bases de datos –por ejemplo: encontrar información de la venta de un
producto entre grandes montones de gigabytes almacenados- y minar una montaña para encontrar
una veta de metales valiosos. Ambos procesos requieren examinar una inmensa cantidad de
material, o investigar inteligentemente hasta encontrar exactamente donde residen los valores.
Dadas bases de datos de suficiente tamaño y calidad, la tecnología de Data Mining puede generar
nuevas oportunidades de negocios al proveer estas capacidades:

¨ Predicción automatizada de tendencias y comportamientos. Data Mining automatiza el

proceso de encontrar información predecible en grandes bases de datos. Preguntas que
tradicionalmente requerían un intenso análisis manual, ahora pueden ser contestadas directa y
rápidamente desde los datos. Un típico ejemplo de problema predecible es el marketing apuntado
a objetivos (targeted marketing). Data Mining usa datos en “mailing promocionales”1 anteriores
para identificar posibles objetivos para maximizar los resultados de la inversión en futuros
mailing. Otros problemas predecibles incluyen pronósticos de problemas financieros futuros y
otras formas de incumplimiento, e identificar segmentos de población que probablemente
respondan similarmente a eventos dados.

¨ Descubrimiento automatizado de modelos previamente desconocidos. Las herramientas

de Data Mining barren las bases de datos e identifican modelos previamente escondidos en un
sólo paso. Otros problemas de descubrimiento de modelos incluye detectar transacciones
fraudulentas de tarjetas de créditos e identificar datos anormales que pueden representar errores
de tipeado en la carga de datos.

4.3.1.3 Las Técnicas de Data Mining

Las técnicas de Data Mining pueden redituar los beneficios de automatización en las plataformas
de hardware y software existentes y pueden ser implementadas en sistemas nuevos a medida que
las plataformas existentes se actualicen y que nuevos productos sean desarrollados. Cuando las
herramientas de Data Mining son implementadas en sistemas de procesamiento paralelo de alto
rendimiento, pueden analizar bases de datos masivas en minutos. Un procesamiento más rápido
posibilita a los usuarios a experimentar con más modelos y simulaciones para lograr entender
datos complejos. La alta velocidad de proceso hace que sea práctico para los usuarios analizar
inmensas cantidades de datos. Partir de grandes bases de datos, a su vez, produce mejores
predicciones.

Las bases de datos pueden ser grandes tanto en profundidad como en ancho:

¨ Más columnas. Los analistas muchas veces deben limitar el número de variables a examinar
cuando realizan análisis manuales debido a limitaciones de tiempo. Sin embargo, variables que
son descartadas porque parecen sin importancia pueden proveer información acerca de modelos
desconocidos. Un Data Mining de alto rendimiento permite a los usuarios explorar toda la base
de datos, sin preseleccionar un subconjunto de variables.

¨ Más filas. Muestras mayores producen errores de estimación y desvíos menos

representativos, y a la vez permiten a los usuarios hacer inferencias acerca de pequeños pero
importantes segmentos de población.

Figura 4.6: Técnicas comunes para Data – Mining

A continuación se describen brevemente, las técnicas de Data Mining mostradas en la figura 4.6:

¨ Redes neuronales artificiales: Se tratan de modelos predecibles no – lineales que tienen la

capacidad de aprender a través del entrenamiento y semejan la estructura de una red neuronal
biológica.
¨ Árboles de decisión: Las estructuras de forma de árbol que representan conjuntos de
decisiones. Estas decisiones generan reglas para la clasificación de un conjunto de datos. Métodos
específicos de árboles de decisión incluyen Árboles de Clasificación y Regresión (CART:
Classification And Regression Tree) y Detección de Interacción Automática de Chi Cuadrado
(CHAI: Chi Square Automatic Interaction Detection).

¨ Algoritmos genéticos: Son técnicas de optimización que usan procesos tales como
combinaciones genéticas, mutaciones y selección natural en un diseño basado en los conceptos
de evolución.

¨ Método del vecino más cercano: Es una técnica que clasifica cada registro en un conjunto
de datos basado en una combinación de las clases de los k registro (s) más similares, al registro
escogido, en un conjunto de datos históricos (donde k > 1). Algunas veces se llama la técnica del
vecino k-ésimo más cercano.

¨ Regla de inducción: Se fundamenta en la extracción de reglas if – then de datos basados en

significado estadístico.

4.3.2 LAS TÉCNICAS ESTADÍSTICAS COMO HERRAMIENTAS DE

CRM
La estadística está ligada con los métodos científicos en la toma, organización, recopilación,
presentación y análisis de datos, tanto para la deducción de conclusiones como para tomar
decisiones razonables de acuerdo con tales análisis. En el ámbito del CRM las herramientas de
un CRM Analítico están fundamentadas en los principios de la estadística administrativa y
descriptiva tanto para el análisis y representación de datos, como para el soporte a la toma de
decisiones de una organización.

A continuación se exponen los fundamentos sobre los que descansa una de las mejores
herramientas para el análisis de información en un CRM Analítico: “Las Pirámides de Clientes”.

4.3.2.1 Una aplicación de la estadística para CRM: Las Pirámides de Clientes

Jay y Adam Curry en su libro “CRM: ¿Cómo implementar y beneficiarse de la gestión de las
relaciones con los clientes?” otorgan la siguiente definición para las pirámides de clientes “Una
pirámide de clientes es una herramienta útil que ayuda a una empresa a visualizar, analizar y
mejorar el comportamiento y la rentabilidad de sus clientes”. [5]

Mediante ésta técnica se divide a todos los clientes de la empresa (universo), en varias partes o
segmentos, para mostrar el total de ganancias en unidades monetarias que aportó cada segmento
en un periodo específico, así como el porcentaje representativo de cada segmento en el universo
total del negocio.

Antes de aplicar la técnica de las pirámides de clientes, los gerentes deben tener bien claro, cuál
es realmente su negocio y quiénes son sus clientes, con el fin de que la segmentación de los
clientes se oriente eficientemente para poder explotar de mejor manera los resultados que arrojará
el empleo de la pirámide.
De hecho, las pirámides de clientes, pueden emplearse para sustituir a los gráficos mensuales de
ventas, debido a que ilustran lo que está pasando de verdad en el mundo real, reflejando de
manera más fiel el comportamiento de los clientes.

Figura 4.7: Elementos básicos de una pirámide de clientes

Cada uno de los elementos básicos de una pirámide de clientes se explican a continuación:

¨ Clientes Activos: Personas o empresas que han adquirido bienes o servicios a la empresa en
período dado, como por ejemplo los últimos 12 meses.

¨ Clientes Inactivos: Personas o empresas que han comprado bienes o servicios a la empresa
en el pasado, pero no dentro del período dado. Representan una fuente importante de ingresos
potenciales, así como una valiosa fuente de información para evitar que los actuales clientes
activos terminen por convertirse en clientes inactivos.

¨ Clientes Potenciales: Personas o empresas con las cuales la organización mantiene algún
tipo de relación, pero que aún no han adquirido ningún tipo de bien o servicio de los ofertados
por la empresa. Como ejemplos de Clientes Potenciales pueden citarse a las personas que han
solicitado un folleto; empresas que le han pedido una oferta; contactos realizados durante una
feria comercial o una junta de negocios, etc.

¨ Clientes Probables: Personas o empresas a las que la organización podría proporcionarles

sus productos y servicios, pero con las cuales todavía no tiene ningún tipo de relación.
Normalmente, se busca comenzar una relación con los Clientes Probables para clasificarlos
como Clientes Potenciales, con la meta de a más largo plazo convertirlos en Clientes Activos.

¨ Resto del Mundo: Personas o empresas que simplemente no tienen ninguna necesidad o
deseo de comprar los productos o servicios ofertados por la organización. Probablemente la
organización nunca obtendrá dinero de este grupo, sin embargo es importante visualizarlo para
poder medir la cantidad de tiempo y recursos que la empresa gasta tratando de comunicarse con
personas y empresas que no le proporcionarán ningún tipo de negocio.

El valor de la pirámide de clientes aumenta cuando se segmentan a los clientes activos en

categorías de comportamiento, como por ejemplo los ingresos por ventas. En este contexto Jay y
Adam Curry, en su obra CRM – “Cómo implementar y beneficiarse de la gestión de las relaciones
con los clientes” [5], recomiendan la siguiente pirámide estándar para la mayoría de empresas,
formada agrupando a los clientes en cuatro categorías de ingresos por muestra, tal como se
muestra a continuación en la figura 4.8:

Figura 4.8: Pirámide de clientes estándar (basada en ingresos por ventas)

Para conformar la pirámide mostrada en la figura 4.8, es necesario hacer una lista de clientes en
la que figuren los ingresos por ventas de un período dado, normalmente, el último año fiscal.
Estos datos se pueden obtener desde el departamento de contabilidad de la empresa. Luego es
necesario ordenar la lista de clientes de mayor a menor, comenzando con el cliente más grande
en términos de ventas y acabando con el cliente más pequeño. El resultado final es lo que se
conoce como una “Clasificación de clientes en función de ingresos por ventas”. En términos
generales la conformación de una “pirámide de clientes” es un proceso bastante simple, basta con
recurrir a la ayuda de una un programa de exploración de datos ó a una hoja electrónica elemental
para obtener el agrupamiento y ordenamiento adecuado de los clientes.
Una vez que se tiene esta clasificación, es necesario proceder a segmentar la lista de clientes en
cuatro categorías como se sugiere a continuación:

¨ Clientes Superiores: El 1% más alto de los clientes activos según cifras de ventas. Si la
organización cuenta con 1000 clientes activos, entonces los clientes superiores serían los 10
primeros clientes de la lista.

¨ Clientes Grandes: El siguiente 4% de los clientes activos según cifras de ventas. Si la

organización tiene 1000 clientes activos, los clientes grandes serían entonces los siguientes 40
clientes de la lista.

¨ Clientes Medios: El siguiente 15% de los clientes activos según cifras de ventas. Si la
organización tiene 1000 clientes activos, entonces los clientes medios serías los siguientes 150
clientes de la lista.

¨ Clientes Pequeños: El 80% restante de los clientes activos según cifras de ventas. Si la
organización tiene 1000 clientes activos, sus clientes pequeños serían los restantes 800 clientes
de la lista.

Para complementar la pirámide es conveniente incluir también a:

¨ Los clientes inactivos, cuyos registros se podrán recuperar desde la información contable de
la empresa.

¨ Los clientes potenciales, cuya información deberá provenir desde el departamento de ventas.

¨ Los clientes probables, de quienes se puede conocer por medio del departamento de
marketing.

Finalmente con este análisis y con una adecuada segmentación es posible identificar los tres
distintos sectores de clientes rentables para un CRM que son:

¨ Los que por mucho son más rentables.

¨ Los que proporcionan buenas ganancias y podrían convertirse en clientes estrella.

¨ Los que son rentables pero sólo de modo marginal.

4.4 SELECCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS A SER

UTILIZADAS
Las secciones anteriores sirvieron para exponer un modelo y estudiar un pequeño conjunto de
técnicas para la construcción de una solución CRM, en esta sección se presentarán las
herramientas con las que se desarrollará el prototipo CRM propuesto como proyecto de
titulación:

¨ Microsoft SQL Server 2000: Se selecciona a ésta base de datos debido a su potencia,
flexibilidad y a la gran disponibilidad de ejemplos y documentación en línea. Se buscará
aprovechar las características de esta base de datos para el análisis y exploración de datos.
Adicionalmente Microsoft SQL Server 2000 proporciona una serie de base de datos de ejemplos
a partir de las cuales se puede desarrollar aplicaciones demostrativas como la propuesta en este
desarrollo.

¨ Visual Basic 6.0: Aunque en la sección destinada al estudio de herramientas no se presentó

ninguna herramienta para el desarrollo de front end, se empleará Visual Basic ya que es una
potente herramienta visual que permite una rápida implementación de prototipos y porque cuenta
con numerosa documentación y una gran facilidad para integrarse con casi cualquier base de
datos. Adicionalmente Visual Basic puede emplearse para el desarrollo de soluciones Web,
gracias a la utilización de las tecnologías ActiveX y COM.

¨ Visual Interdev 6.0: Se selecciona esta herramienta debido a su gran potencialidad y

funcionalidad para el diseño, desarrollo y mantenimiento de sitios webs, además de su fácil
integración con el DBMS SQL Server 2000.

¨ Pirámide de clientes: En las secciones anteriores se presentó un conjunto de técnicas

estadísticas básicas, pero útiles para el análisis de datos e información, así como para el soporte
a la toma de decisiones, en el desarrollo del prototipo se implementarán estás técnicas como un
ejemplo demostrativo de la potencialidad de los sistemas CRM para ser usados en los entornos
empresariales modernos.

1 Acrónimo para Tecnología de Información

1 Esta solución tiene una licencia OPEN SOURCE, y puede descargarse gratuitamente de
http://www.sourceforge.net
1 Técnica mediante la cual se usan las facilidades del correo electrónico como herramienta para
llevar a cabo campañas promocionales de marketing