Gerencia Estrategia de

Costos

Docente: Integrantes:
Zambrano Franklin Marin Pedro
Rodríguez Elliuth
Calderón Sthefany
Fernández Deglysmar
Gómez Milennys

Noviembre, 2019

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Indices
Introducción: ................................................................................................................................. 3
1._ Marco teórico de la gerencia estrategia de costos. .................................................................. 4
2._ Componentes básicos de la gerencia estratégica de costos ..................................................... 5
2.1._ Cadena de valor ................................................................................................................ 5
2.2._Posicionamiento estratégico .............................................................................................. 7
2.3._ Causales de costos ............................................................................................................ 8
Conclusión: .................................................................................................................................. 10
Referencias .................................................................................................................................. 11

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 Introducción:
Con el pasar de los años se han desarrollado dos elementos muy importantes en nuestra
sociedad, primero, el globalismo, generando que haya una mayor competitividad a nivel
global ya que las economías empiezan a interconectarse, donde incluso entregar un
trabajo con tiempo y no esperar a última hora provee una excelente respuesta a riesgos, y
segundo, el rápido avance y difusión de la tecnología. Estos dos elementos han creado un
caldo de cultivo para un ambiente donde empresas se debaten el control del mercado y la
competencia es acelerada, compleja y muy marcada, debido a esto, se buscan las
herramientas que puedan proveer de incluso la más mínima mejoría en cuanto eficacia y
eficiencia. La gerencia de estratégica de costos es una herramienta que busca analizar a
profundidad la estructura de costos de las entidades para poder proveer inteligencia de
mayor calidad que genere una ventaja estratégica, esto mediante el análisis de elementos
profundos como lo es la cadena de valores y su dinámica con la empresa, o la correcta
identificación de generadores de costos para entender todas y cada una de las fuentes que
provocan costos en la fabricación de bienes y servicios, a continuación definiremos la
gerencia estratégica de costos y hablaremos sobre estos conceptos básicos en los cuales
se divide.

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1._ Marco teórico de la gerencia estrategia de costos.
La contabilidad de costos es un área de conocimiento flexible y que busca siempre
modernizarse, Morillo M. (2001) afirma:

“Antiguamente las estrategias de reducción de costos se reflejaban al interior de

la organización. Consistían en el aprovechamiento de la capacidad, instalada para
disminuir los costos unitarios y generar un apalancamiento operativo positivo
(incremento de los ingresos de forma más que proporcional en relación a los
costos por la presencia de costos fijos en la estructura de costos).
De hecho, la contabilidad gerencial tradicional tiene como causal única de costos
al volumen de producción. Su pensamiento gira alrededor de los costos fijos frente
a los variables, con el análisis del modelo costos volumen-utilidad y el punto de
equilibrio. Actualmente, dado los avances tecnológicos que generan enormes
diferenciaciones de productos con ciclos de vidas más cortos, y con exigencias de
calidad, es difícil reducir costos atendiendo sólo al volumen de producción.”.
(p.39)
Esto quiere decir que debido a la alta competencia que se da en los mercados el control
de costos debe buscar siempre la máxima rentabilidad y solvencia en la operación de las
entidades, no basta con solo medir algunos elementos del costo, es necesario poder
identificar tantos sean posibles y crear estrategias eficaces para gestionarlos de manera
estratégica, es decir, evolucionar. Morillo A. (2001) se basa en Shank (1998) para decir
que:

“Por ello, el concepto de Gerencia Estratégica de Costos viene a dar soporte al

análisis financiero necesario en los temas de gerencia estratégica, como lo son
análisis de la cadena de valor, análisis de posicionamiento estratégico y análisis
de causales de costos. Respecto a los causales de costos, la Gerencia Estratégica
de Costos acepta que los costos son impulsados por diversos factores
interrelacionados en forma compleja, y el hecho de encasillar el comportamiento
de costo a una simple cuestión de volumen puede ser estratégicamente peligroso.
Las empresas, al tener presentes y manipular un conjunto de causales de costos
más grande (calidad, diseño de producto, lazos con proveedores y clientes, líneas
de productos y otros) tienen más posibilidades de recuperar su rentabilidad, que
aquellas que piensan que la rentabilidad sólo depende del uso eficiente de planta”.
(p.39)
Estas palabras nos expresan de manera mas clara la necesidad de desarrollar y mejorar
los objetos de estudio de la contabilidad de costo, ya que encasillarnos en una vista
tradicional puede generar que no solo la empresa no sea eficiente, sino que también sea
dejada atrás por la competencia ya que no podrá mantenerse posicionada en un mercado
competitivo y en busca de la modernización. Podemos concluir entonces que la gerencia
estratégica de costos es para “organizar la información para que la empresa mantenga la
competitividad, logrando la mejora continua de productos y servicios de alta calidad que

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satisfagan a los clientes y a los consumidores al menor precio” (Mallo et al, 2000, p. 25).
Tal objetivo es posible gracias al análisis de la cadena de valor y los servicios de una
empresa.

2._ Componentes básicos de la gerencia estratégica de costos

Shank y Govindarajan (1995) sostienen que la gerencia estratégica de costos esta
compuesta por tres componentes básicos que son: análisis de la cadena de valor, de los
causales de costos, y del posicionamiento estratégico. En la siguiente figura podemos ver
gráficamente como se estructura la gerencia estratégica de costos.

Figura 1. Estructura de la Gestión Estratégica de Costos

Fuente: Alonso Y. et al (2013)

Así podemos ver que los tres elementos básicos de la gerencia estratégica de costos se
unen para trabajar en sincronía y ser herramientas para el incremento de la competitividad
de una empresa.

2.1._ Cadena de valor

Cada empresa posee una cadena de valor, ya sea que provea servicios o productos
materiales, esta cadena de valor es altamente susceptible al tipo de empresa y el contexto
en el que se desarrolla. “Una cadena de valor es un conjunto vinculado de las actividades
que crean valor y que conducen desde las fuentes de los materiales directos hasta el uso
final de los productos o servicios producidos” (Gayle R. 1999, p.152). Lo que nos indica
que esta cadena de valor es la trayectoria de los origines de un bien hasta el momento en
el que es aprovechado por el cliente. Molina (2004) expresa que:

“Una empresa puede competir y ser exitosa, llevando una administración

basada en reportes de cada una de las actividades que integran la cadena de valor,

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 desde el diseño del producto hasta el servicio postventa de su producto, de tal
manera que teniendo muy clara esta actividad, se proceda a costear cada una de
ellas y determinar el valor que le asigna el cliente a cada una de las actividades.
Los administradores usan la cadena de valor como una forma de analizar y
detallar las actividades estratégicas para entender el comportamiento de los costos.
El análisis de la cadena de valor de una empresa es sólo una parte de la cadena
general de las actividades que crean valor.
El punto de partida para el análisis de costos es definir la cadena de valor de
la empresa y asignar los costos y activos a la actividad de valor. Estas actividades
son los bloques de construcción con los cuales una empresa crea un producto que
tiene valor para los compradores.” (p.6).
De esta forma se entiende por cadena de valor todo aquello que le agrega un valor a
nuestro producto final, y es tarea de un buen administrador primero identificar cual es la
cadena de valor de la empresa, segundo, poder identificar cada uno de estos elementos y,
tercero, el hacer un análisis de esta estructura de valor para poder entender a profundidad
la estructura y operación de la entidad. Alonso Y. (2013) argumenta que:

“Se considera que la nueva gerencia de costos debe tener en cuenta todos los
factores externos que inciden en el desarrollo de la empresa, sus clientes,
proveedores, los clientes de sus clientes y continuar hasta el consumidor final, en
fin, ningún agente que intervenga en la cadena de valor debe quedar excluido por
parte de la gerencia de costos” (p.20).
Esto nos sirve de ejemplo para entender los distintos elementos que pueden participar en
la cadena de valor, desde el proveedor hasta los distintos clientes que pueden comerciar
con el producto, pero no ser el usuario final que pretende hacer uso del producto o servicio
que se ofrece. Un ejemplo de cadena de valor lo podemos ver en la figura 2.

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 Figura 2: Actividades de la cadena de valor

Fuente: Enciclopedia Económica (2019)

Aquí podemos ver como cada una de las actividades influyen para proveer un servicio
llamado margen, estas se diferencian entre las primarias y las de soporte, dependiendo de
qué tan directo es su impacto en el margen. (Enciclopedia Económica, 2019)

2.2._Posicionamiento estratégico
El segundo elemento en palabras de Paredes M (2004) sostiene que:

“El posicionamiento estratégico se refiere a la ubicación que tiene la empresa

dentro de su sector industrial, lo cual se logra cuando su producto tiene
características distintas a las de sus competidores. Este posicionamiento es una
ventaja competitiva para la empresa. Una ventaja competitiva es relevante cuando
los clientes le atribuyen una diferencia consistente al producto o a las
características de distribución. Por ejemplo, los clientes deben creer que el
producto de una empresa le presta mejor servicio que los de la competencia.”
(p.19)
Esto indica que este elemento abarca el prestigio que tiene un producto o una empresa,
esto genera influencia en el mercado y le puede agregar valor al producto debido a la
demanda de dicho bien. “Las decisiones relacionadas con la manufactura que afectan al
análisis de las ventajas competitivas incluyen el diseño de productos, del proceso, la

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investigación y desarrollo, y las relaciones con los proveedores” (Gayle, 1999). En este
caso, podemos hablar de productos como los de Apple, donde su alto posicionamiento en
el mercado genera una alta demanda de sus productos incluso cuando los productos no
son particularmente distintos a los de la competencia, decisiones en materia de diseño
minimalista tanto en hardware como software genera que un producto como el IPhone
tenga una buena posición en el mercado global.

Otro punto a tomar a tomar en cuenta es la penetración en el mercado, como afirma Gayle
(1999) “(...) la planeación estratégica incluye el análisis estratégico de los costos el cual
se refiere al posicionamiento y a la penetración potencial de los productos y de los
servicios en el mercado”. No solo es importante poder defender el posicionamiento
estratégico en el mercado, si no también poder penetrar en el para asegurarse una plaza,
esto se puede hacer de distintas maneras, ya sea mediante una buena campaña de
marketing o precios de penetración para que el publico se motive a adquirir un producto
a bajo precio. La decisión para abrirse paso en un mercado depende de la información
que arroje el estudio del mismo.

2.3._ Causales de costos

Los causales o generadores de costos son aquellos elementos que influyen en la operación
de la empresa y “... deben elegirse entre los coeficientes que conduzcan la relación causal
del consumo de recursos para obtener los productos y servicios, permitiendo además la
explicación integrada y acumulativa de creación de valor de la empresa” (Mallo et al,
2000, p. 26). Es decir, debemos de identificar cada coste que este relacionado con el que
bien que se provee, de analizar los causales de costo como una relación causa-efecto.

En la contabilidad tradicional “(…) el costo es fundamentalmente función solamente de

un solo generador de costo que es el ligado a actividades relacionadas con la fabricación
en las unidades de producción (Actividades de nivel unitario).” (Yaima,2013, p.23). Lo
que quiere decir que en la gerencia estratégica de costos se estipula que la riqueza de la
empresa no se debe solamente a la producción de unidades, a diferencia de la contabilidad
tradicional donde el éxito de una empresa se vincula únicamente a que tanto puede
explotar la capacidad de la planta o la magnitud de sus servicios. “Las empresas, al tener
presentes y manipular un conjunto de causales de costos más grande (calidad, diseño de
producto, lazos con proveedores y clientes, líneas de productos y otros) tienen más
posibilidades de recuperar su rentabilidad” (Shank, 1998), mientras mas exacta sea la

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estructura de costos a gestionar cada uno de sus causales, mas flexible se vuelve y mas
opciones se abren para reaccionar a las características del mercado.

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 Conclusión:
Habiendo abordado los conceptos básicos de la gerencia estratégica de costos llegamos a
la conclusión de que su ventaja es que busca reformar el sistema de costos tradicional,
esto mediante herramientas y estructuras que brinden más información de la que se suele
manejar en herramientas usadas en el pasado, el objetivo de la gerencia estratégica es
poder brindar mayor control y flexibilidad a la empresa, ya que en mercados competitivos
no es rentable ni sostenible regirse por un sistema de ensayo y error, esta nueva gerencia
provee suficiente soporte para existir, mantenerse y expandirse en un ambiente de
características exigentes y mutables, puesto que se posee una estructura flexible abierta a
cambios y preparada para corregir errores, sustituir elementos poco beneficiosos y
ejecutar nuevas actividades puesto que se hace mas clara y efectiva la toma de decisiones
y planes a futuro.

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 Referencias
Molina (2004). Análisis y gestión estratégica de costos. Una estrategia para lograr la
competitividad. Mérida. Erevistas. Recuperado de:
http://erevistas.saber.ula.ve/index.php/visiongerencial/article/view/8400

Morillo, Marisela (2001). Rentabilidad Financiera y Reducción de Costos. Actualidad

Contable Faces, 4(4), [fecha de Consulta 16 de noviembre de 2019]. ISSN: 1316-8533.
Disponible en: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=257/25700404

Shank y Govindarajan. (1998). Gerencia Estrategia de Costos. La nueva herramienta para

desarrollar ventajas competitivas. Editorial Norma. Colombia.

Mallo, C. et al (2000). Contabilidad de Costos y Estratégica de Gestión. Editorial

Prentice-Hall.

Yaima Y. et al (2013). Un nuevo enfoque de la gestión estratégica de costos para las

empresas agroindustriales arroceras de la provincia. Granma, Cuba. Recuperado de:
http://congreso.investiga.fca.unam.mx/docs/xviii/docs/7.05.pdf

Gayle, L. (1999). Contabilidad y Administración de Costos. Sexta edición. Editorial

McGraw-Hill. México.

Enciclopedia Económica. Cadena de valor. Recuperado de:

https://enciclopediaeconomica.com/cadena-de-valor/

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