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FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA

INDUSTRIAL
“DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIO BASADO EN CANVAS

PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA F&V
OPERADORES INTEGRALES ECOLÓGICOS S.A.C”
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL EN

INGENIERÍA INDUSTRIAL
AUTOR:
Br. CINTHIA ALEJANDRA LAVINIA GUZMÁN SCHAEFFER
ASESORES:
Dr. ELÍAS GUTIERREZ PESANTES
ING. LUCÍA ROSARIO PADILLA CASTRO
LINEA DE INVESTIGACIÓN:
GESTIÓN EMPRESARIAL Y PRODUCTIVA
TRUJILLO-PERU
2015
JURADO CALIFICADOR
Mg. Ruíz Gómez Andrés Alberto

PRESIDENTE
Ing. Padilla Castro Lucía Rosario

SECRETARIA
Ing. Elmer Tello De La Cruz

VOCAL
AGRADECIMIENTO
II
A Dios, porque sin Él nada es posible.
A mis madres: Daisy, Licha y Elena por sus

esfuerzos materiales y espirituales realizados a
lo largo de mi vida a los cuales dedico el fruto de
mi labor.
A mis tíos: Germán, Kike, Frank y Esteban
por ser padres, amigos y apoyo incondicional.
III
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo Cinthia Alejandra Lavinia Guzmán Schaeffer con DNI Nº 73268991, a efecto

de cumplir con las disposiciones vigentes consideradas en el Reglamento de
Grados y Títulos de la Universidad César Vallejo, Facultad de Ingeniería, Escuela
de Ingeniería Industrial, declaro bajo juramento que toda la documentación que
acompaño es veraz y auténtica.
Así mismo, declaro también bajo juramento que todos los datos e información que
se presenta en la presente tesis son auténticos y veraces.
En tal sentido asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad,

ocultamiento u omisión tanto de los documentos como de información aportada
por lo cual me someto a lo dispuesto en las normas académicas de la Universidad
César Vallejo.
Trujillo, Junio del 2017
Cinthia Alejandra Lavinia Guzmán Schaeffer
IV
PRESENTACIÓN
Señores miembros del jurado, presento ante ustedes la tesis titulada “Diseño de
un modelo de negocio basado en Canvas para mejorar la competitividad de F&V
Operadores Integrales Ecológicos S.A.C.”
El presente trabajo ha sido desarrollado tomando como marco los lineamientos

establecidos en la elaboración de tesis de la Escuela de Ingeniería, combinando
los conocimientos adquiridos en las asignaturas recibidas a lo largo de la carrera,
consultas bibliográficas, investigación exploratoria.
Esta tesis ha sido desarrollada con la finalidad de dar cumplimiento de

Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César Vallejo para obtener el
Título Profesional en Ingeniería Industrial.
Esperando cumplir con los requisitos de aprobación.
Cinthia Alejandra Lavinia Guzmán Schaeffer
V
INDICE
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA .............................................................................................. 2
1.2. TRABAJOS PREVIOS.......................................................................................................... 4
1.3. TEORÍAS RELACIONADAS AL TEMA ........................................................................... 7
1.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................... 18
1.5. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................. 18
1.6. HIPÓTESIS ..................................................................................................................... 19
1.7. OBJETIVOS .................................................................................................................... 19
II. MÉTODO................................................................................................................................. 20
2.1. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN .......................................................................................... 20
2.2. VARIABLES......................................................................................................................... 20
2.3. POBLACIÓN Y MUESTRA ............................................................................................ 23
2.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ........................... 23
2.5. MÉTODOS DE ANÁLISIS DE DATOS ......................................................................... 24
2.6. CONSIDERACIONES ÉTICAS...................................................................................... 24
III. RESULTADOS ......................................................................................................................... 25
A. ANALIZAR LA GESTIÓN ACTUAL DE LA COMPETITIVIDAD DE F&V
OPERADORES INTEGRALES ECOLÓGICOS S.A.C. .......................................................... 25
B. EVALUAR LA COMPETITIVIDAD DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA PARA
LOS FACTORES CLAVES ÉXITO DE F&V OPERADORES INTEGRALES
ECOLÓGICOS S.A.C. ............................................................................................................... 27
3.2.1. Resumen General ...................................................................................................... 27
3.2.2. Descripción de la Dimensión “Comunicación” de la variable de los
clientes de la Empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. .................... 29
................................................................................................................................................. 29
3.2.3. Descripción de la Dimensión “Reputación” de la variable de los clientes
de la Empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. ................................... 30
3.2.5. Descripción de la Dimensión “Innovación y Diferenciación” de la variable
de los clientes de la Empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. ........ 32
3.2.6. Descripción de la Dimensión “Marketing” de la variable de los clientes de
la Empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. ......................................... 33
3.2.7. Descripción de la Dimensión “Arquitectura y Ambiente” de la variable de
los clientes de la Empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. .............. 34
3.2.8. Descripción de la Dimensión “Estrategia” de la variable de los clientes de
la Empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. ......................................... 35
C. ESTABLECER LOS COMPONENTES ESTRUCTURALES Y FUNCIONALES
DEL NEGOCIO EN BASE AL MODELO CANVAS ................................................................. 36
3.3.1. Las Cuatro Preguntas del Método Canvas ........................................................... 37
VI
3.3.2. Bloque Clientes ..................................................................................................... 39
3.3.3. Bloque Propuesta de Valor ................................................................................. 41
3.3.4. Bloque Canales de Distribución y Comunicación .......................................... 44
3.3.5. Bloque Relación con el Cliente .......................................................................... 46
3.3.6. Bloque Fuentes de Ingresos ............................................................................... 48
3.3.8. Bloque Actividades Clave ................................................................................... 59
3.3.9 Bloque Sociedades Clave .................................................................................... 61
3.3.10 Bloque Estructura de Costos.............................................................................. 63
D. ESTIMAR EL EFECTO DEL MODELO PROPUESTO DE NEGOCIO
PROPUESTO CON LA COMPETITIVIDAD. ........................................................................... 68
4. DISCUSIÓN ............................................................................................................................ 69
5. CONCLUSIONES ................................................................................................................... 72
7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 74
Bibliografía ...................................................................................................................................... 74
8. ANEXO .................................................................................................................................... 77
8.1. ANEXO DE TABLAS .......................................................................................................... 77
8.3. ANEXOS OTROS ............................................................................................................. 101
VII
RESUMEN
La presente tuvo como objetivo principal proponer un diseño de un modelo de

negocio basado en la Metodología Canvas para mejorar la competitividad de la
empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. Para ello se estudió a la
población que está comprendida por los clientes, proveedores, competidores y
trabajadores. Se evaluó la competencia con una matriz de perfil competitivo para
obtener la competitividad de los principales competidores y a la empresa en estudio
según los factores claves de éxito del rubro asignados y evaluados según juicio de
expertos. A los clientes se les aplicó un cuestionario de 21 ítems con un alfa de
Cronbach de 0.769, para conocer los niveles de las dimensiones de la
competitividad. Posteriormente se desglosó la empresa en los nueve bloques de la
Metodología Canvas: Sociedades clave, actividades clave, recursos clave, oferta o
propuesta de valor, relación con el cliente, canales de distribución y comunicación,
clientes, estructura de costos y fuentes de ingresos para plasmar las mejoras en los
diferentes niveles de las dimensiones de competitividad según el bloque al que
pertenecen. Finalmente se evaluó la competencia final con una matriz de perfil
competitivo según juicio de expertos y se comparó con el nivel de competitividad
obtenido antes del Diseño Canvas que fue de 2.5 puntos. Se concluyó que la
competitividad de F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. aumentaría en
22.4% utilizando el Diseño de Canvas ya que con éste se obtuvo un puntaje de 3.06
en el índice de competitividad.
Palabras Clave: Modelo de Negocio, Canvas, Competitividad.
1
ABSTRACT
The present research had as a main objective to come up with a design of a business
model based on the Canvas Methodology in order to improve the competitiveness of
the enterprise F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. For the reason, a
population consisting of their customers, suppliers, competitors, and employees was
studied. Competence was assessed by means of a competitive profile matrix in order
to obtain the competitiveness of the main competitors, and of the enterprise under
study in accordance with key success factors in the sector, which were assigned and
assessed by expert judgment criteria. A questionnaire of 21 items with a Cronbach
alpha of 0.769 was applied to the customers in order to know the levels of
competitiveness dimensions. Eventually, the enterprise was divided into the nine
blocks of the Canvas Methodology: key partners, key activities, key resources,
offering or value proposition, customer relationship, channels of distribution and
communication, customer segments, cost structure, and revenue streams. This was
made to show the improvements in the different levels of the dimensions of
competitiveness obtained before the Canvas Design, which was 2.5 points. It was
concluded that the competitiveness of F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C.
would increase 22.4% using the Canvas Design because a score of 3.06 was
obtained in the competitiveness index.
Keywords: Business Model, Canvas, Competitiveness.

INTRODUCCIÓN
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

En el contexto global, los principales puertos del mundo son de propiedad estatal, pero en la
mayoría de ellos, las operaciones portuarias son llevadas a cabo por el sector privado. El
transporte aéreo se usa para cargas de alto valor y los camiones son usados para distancias
cortas. Los cambios estructurales del comercio internacional y la evolución del transporte
marítimo inciden directamente sobre el crecimiento y la expansión de los puertos (1).
En el Perú, es apreciable la mejora en los últimos años en indicadores de competitividad

internacional, hay una mayor y mejor atención de la demanda de servicios portuarios. En las
perspectivas del desarrollo portuario se requieren mayores inversiones ante el alto
crecimiento del comercio exterior. (2)
En Piura en junio de 2014, El Consorcio de Terminales Portuarios Euroandinos

(TPE) presentó las obras realizadas en el Nuevo Muelle de Contenedores del puerto de
Paita, que representaron una inversión de más de US$ 155 millones (incluido IGV), siendo
US$ 130 millones destinados al desarrollo de obras civiles y US$ 25 millones en equipos
como grúas y maquinaria. Con estas obras de modernización, realizadas por TPE, se ha
triplicado el rendimiento del terminal, ofreciendo múltiples beneficios tanto para los
exportadores como para las líneas navieras. Al respecto, Carlos Merino, gerente general
de TPE señaló que “el movimiento de contenedores ha crecido 17% respecto al 2013 en el
puerto de Paita, el segundo puerto más importante del país, lo que significa muy buenos
resultados para la región”. Así también explicó que la región ha tenido un fuerte crecimiento
de 16% en sus exportaciones y de 24% en sus importaciones. (3).
Pero pese a existir muchas metodologías y herramientas de Gestión Empresarial de mejora

continua, aún existen empresas que no centran su gestión dentro de estas, una de ellas es la
gestión basada en el Modelo Canvas, el objetivo es lograr un modelo que busque la agilidad
y la reducción del tiempo en el desarrollo de iniciativas empresariales, para finalmente
generar productos y servicios que cumplan con las necesidades de los clientes y aporten
valor (4); por otro lado en la actualidad existe un alto nivel competitivo en la mayoría de
sectores. Las empresas compiten con empresas de todo el mundo en un mercado cada vez
más globalizado. La mayoría de los mercados se encuentran en plena madurez, con sus
2
ventas estancadas (o en decrecimiento), lo que a la práctica significa que aquellas empresas
que quieran crecer deben hacerlo a costa de sus competidoras, es decir, para crecer deben
ganarles cuota de mercado (lo que nunca resulta tarea fácil). Uno de los elementos más
importantes de la planificación estratégica de la marca personal es el concepto de ventaja
competitiva. Uno de los aspectos básicos del concepto de ventaja competitiva es el de
diferenciación. En un entorno tan competitivo como el actual, resulta fundamental
diferenciarse, es decir hacer uso de los recursos de forma diferente ya sea a nivel de
producto, de servicio, de estrategia de comercialización. (5); Por lo cual amerita investigar en
estos temas para apoyar al sector empresarial a que se gestione de manera más efectiva.
F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C., es una empresa joven marino mercante que
pertenece al rubro Portuario, cuenta con 10 trabajadores, con 2 años de experiencia en el
mercado y pone a disposición de sus clientes servicios tales como: avituallamiento, servicios
de recojo y transporte de residuos peligrosos y no peligrosos, recojo de tierras y lodos
contaminados y servicios generales como reparación de equipos de buques por parte de
técnicos calificados en refrigeración, mecánicos y electricistas, asimismo abastecimiento de
repuestos y equipos de seguridad. La problemática de esta empresa radica en la baja
competitividad que posee y la falta de implementar un modelo de negocio, ya que se
desconoce los principales factores de éxito en su negocio y de las empresas de su
competencia, desconoce las necesidades reales de sus clientes actuales y potenciales, no
tiene claro cómo entablar relación con sus clientes y cómo diferenciar su producto en
comparación a los que ofrece la competencia; no conocen con claridad las partes
importantes de su negocio, cómo gestionarlos y cómo agregar valor, lo cual se manifiesta en
la cifras de los datos comerciales equivalentes a $48 748.50 en el primer año y $38 976.67
en el segundo, habiendo disminuido sus ingresos en un 20.05%. Nuestra cartera de clientes
en el primer año era de 23 y en el segundo de 17 aumentando 7 clientes representando una
pérdida del 26.09%.
De continuar así la situación de la empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos,
disminuirá aún más competitividad ya que no captará clientes e ingresos suficientes como
para mantener su capacidad y actualización constante; obligándola a cerrar sus servicios al
mercado. Por lo cual se pretende adaptar un modelo de negocio para mejorar la
Competitividad de la empresa en el mercado.
3
1.2. TRABAJOS PREVIOS
En materia de este estudio se encontró aportes que le hacen referencia como la

investigación de Alexander Osterwalder con el título de “Metodología de un modelo
de negocio" con motivo de optar el título de Doctor en Ciencias Empresariales en la
Universidad de Lausanne en el año 2004, donde Osterwalder busca explicar que
todas las partes de un negocio tienen que ser optimizado y que los detalles en un
modelo de negocio hacer la diferencia, para lo cual realizó un estudio sobre los
diferentes tipos de negocio, desglosándolos y hallando el funcionamiento del
negocio. Teniendo como resultado la creación de un modelo de negocio que
permitiría a los hombres entender cuál es su modelo de negocio y los elementos
esenciales que lo componen, las herramientas que permitirían fácilmente comunican
este modelo a los demás y que les permitiría cambiar y jugar un rato con él con el fin
de aprender acerca de las oportunidades de negocio.
Además de ello tenemos la investigación de Cárcamo Muñoz, Pablo llamada

“Estrategia de Negocio para la Comercialización de productos Gourmet Australes
Innovadores” con motivo de optar por el título Magíster en Gestión y Dirección de
Empresas en la Universidad de Chile, en la ciudad de Santiago de Chile en el año
2014. En ella busca determinar una estrategia de negocio para la comercialización
de productos gourmet. La metodología empleada para este estudio se basó en el
Modelo Canvas y se complementó con elementos de desarrollo de un plan de
marketing, tomando como tópicos ambos modelos. Finalmente se concluyó que si la
empresa seguía la estrategia de crecimiento basada en el Modelo Canvas y el plan
de Marketing, iba a aprovechar mejor su veta innovadora, mejorar la forma de venta
y penetración en el mercado. Específicamente se pronosticó que la empresa crecería
un 30% más para el segundo año y 10% más para los siguientes 3 años si se seguía
con la estrategia propuesta. La rentabilidad de la empresa para el año 2012 es
negativa pero con la estrategia de negocio y el mercado en crecimiento para el año
2020 será positiva con una tasa de 18% aproximadamente. (Cárcamo Pablo, 2014).
4
Además, Balarezo Abarca Carlos en su tesis titulada “Plan Estratégico de la Industria
del Envase” que fue presentada en la Pontificia Universidad Católica del Perú en el
año 2012 para obtener el grado de magister en Administración de Negocios
Globales, elaboró el planeamiento estratégico de la industria del envase en el Perú a
través de un exhaustivo análisis de los factores externos e internos de la industria
que le permitieron identificar cuáles eran las principales oportunidades, amenazas,
fortalezas, y debilidades de la industria. Todo esto lo hizo a través de diferentes
matrices, entre ellas la matriz de perfil competitivo, finalmente el autor concluye en
que el mercado del envase es una industria atractiva y competitiva, la estrategia
propuesta fue apalancarse del diseño y desarrollo de envases sostenibles de alto
valor (i.e., alta calidad, innovador, y tecnológico) como ventaja competitiva y punto de
diferenciación versus sus principales competidores de la región Andina (i.e.,
Colombia, Chile, Venezuela, Ecuador, y Bolivia) para crecer de forma innovadora,
sostenible, y rentable junto con las industrias de productos de consumo y
agroindustriales, que son las principales industrias demandantes y propulsoras de
envases, con la visión de llegar a ser el segundo país productor más importante de
envases de la región. (6)
Por otro lado, Constenla Kasat Valentina en su titulada “Diseño de un plan de

negocios para una empresa proveedora de energía eléctrica solar fotovoltaica”-
presentada en la facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas de la Universidad de
Chile presentada en el año 2012 con motivo de optar el título de Ingeniero
Estadístico. La metodología usada para realizar este trabajo consistió, en primer
lugar, en un análisis estratégico mediante un PEST y análisis de las 5 Fuerzas de
Porter. El Modelo de Negocios se diseñó en base al Modelo Canvas de Alexander
Osterwalder, luego se hizo una Investigación y Estudio de Mercado y finalmente se
diseñaron los planes de Marketing, Recursos Humanos y Financiero. El resultado de
los análisis arrojó que el negocio tiene como mercado objetivo las cadenas de retail
en Chile. Este sector es atractivo debido a su creciente consumo eléctrico, robusto
desempeño económico, a la concentración de la demanda y a que su consumo
eléctrico está en fase con la producción fotovoltaica pero, principalmente, debido a la
5
presión que están ejerciendo los consumidores porque las empresas tomen
iniciativas de responsabilidad y cuidado medioambiental. El Modelo de Negocios
sufrió variaciones durante el estudio, donde se pudo comprobar que existe interés en
el sector por adoptar iniciativas de cuidado ambiental visibles para sus clientes
siempre y cuando no comprometan un gasto importante. De este modo, se decidió
vender la energía generada por el sistema fotovoltaico en vez del sistema en sí. Los
planes de Marketing, Recursos Humanos y Operaciones se diseñaron en torno a
esta concepción. Los resultados indican que el proyecto no es viable
económicamente para una tasa de descuento del 10%: los inversionistas debiesen
exigir, a lo más, una rentabilidad del 5% para que les resulte atractivo. Los altos
precios de un sistema fotovoltaico y el bajo precio de la electricidad desde la red son
los dos factores que condicionan este resultado. Se recomienda esperar a que
alguna de estas dos condiciones cambie para llevar a cabo el proyecto. (7)
Así mismo, Saavedra García María Luisa en su Artículo “Una propuesta para la
determinación de la competitividad en la Pyme latinoamericana” nos dice que el
concepto de competitividad empresarial es muy complejo. La mayoría de los autores
han señalado como indicadores de medición únicamente aspectos internos de la
organización; así mismo, los trabajos empíricos en la mayoría de los casos han sido
aplicados tomando en cuenta sólo los indicadores que son controlables por la propia
organización. Sin embargo, la revisión de la literatura nos indica que no es posible
mejorar la competitividad empresarial sin considerar los aspectos del entorno que
afecta a la organización. De este modo, en este trabajo se concluye con la propuesta
metodológica para la determinación de la competitividad empresarial que considera
tanto los factores internos como externos. (8)
Por último; Velardo G. Marco. En su artículo “Competitividad Portuaria: Un Análisis

Teórico” publicada en el 2005 en Guayaquil, este artículo que lleva como principal
objetivo el conocimiento de información valiosa sobre el rubro portuario en nuestra
región concluyó que la competitividad y gerenciamiento portuario están influenciados
por muchos intereses debido a la participación de un sinnúmero de autoridades y
actores en el negocio marítimo. Por esta razón, los puertos deben actualizar
6
constantemente sus prácticas gerenciales y desarrollar planes estratégicos
eficientes, que les permita mantenerse competitivos. Con el cambio moderno de
enfoque entre lo que representa un servicio y lo que es un negocio, en la mayoría de
los países los puertos son considerados como promotores, generadores, creadores
de riqueza y desarrollo, por esta razón, la aplicación de la teoría de negocios,
buscando competitividad, ha permitido que en los puertos se comience a manejar el
concepto de valor agregado, que va más allá del simple cobro de tasas y servicio por
el uso de sus instalaciones. Esta información, obtenida a partir del análisis de la
matriz de competitividad, orientará y ayudará a los ejecutivos portuarios en el
proceso de toma de decisiones. (9)
1.3. TEORÍAS RELACIONADAS AL TEMA
Las teorías que se desarrollaran a continuación, permite conocer los conceptos

básicos necesarios para el entendimiento de desarrollo de este proyecto.
Lo primero que nos preguntamos al afrontar el concepto de Modelo de Negocio, es

“Que hace realmente”, “Para qué sirve”. Con el fin de dar sentido a esta cuestión, se
ha optado por partir desde una perspectiva que considere estos sistemas como
herramientas de presentación y evaluación de un proyecto empresarial. El punto de
partida es argumentar que el modelo de negocio funciona como un dispositivo
narrativo y, al mismo tiempo, como un ejercicio de cálculo económico. Permite a los
emprendedores explorar un mercado y llevar su innovación - un nuevo producto, una
nueva empresa y la red que lo apoya - a la realidad. Los modelos de negocio se
distinguen en la medida en que ofrecen una mezcla de narración de historias y
cálculos. Magretta, (2002) describe los modelos de negocio como "historias" (con
una trama, un conjunto de personajes y sus motivaciones), pero su “narrativa está
ligada a los números" (de ahí la difusión del modelo de negocio y la llegada de la
hoja de cálculo). Sostiene que estas dos dimensiones son fundamentales para el
modelo de negocio, ya que, para tener éxito, un modelo de negocio debe pasar "la
7
prueba narrativa" (¿es la historia coherente?), y "la prueba de los números" (¿son los
números coherentes?).
Como refuerzo de esta idea, Perkmann (2010), en su reflexión sobre el concepto de

modelos de negocio, añade que los mismos, actúan como representaciones que
crean efectos materiales que implican a compradores y proveedores, persuaden a
inversores, y gestionan a empleados.
La síntesis en que resulta las funcionalidades propias de un modelo de negocio

corresponden a los siguientes puntos; el modelo de negocio: Articula la propuesta de
valor (es decir, el valor creado para los usuarios de una oferta de producto o
servicio), identifica un segmento de mercado y especifica el mecanismo de
generación de ingresos (es decir, los usuarios a los que el producto o servicio es útil
y con qué propósito), define la estructura de la cadena de valor necesaria para crear
y distribuir la oferta y los activos complementarios necesarios para apoyar el
posicionamiento de la misma, detalla el mecanismo de los ingresos por el cual la
empresa será remunerada por su oferta, estima la estructura de costes y beneficios
potenciales (dada la propuesta de valor y la estructura de la cadena de
valor),describe el posicionamiento de la entidad dentro de la cadena de valor ligada a
los proveedores y clientes, identificando potenciales competidores o clientes
complementarios, formula la estrategia competitiva con la cual la empresa
innovadora obtendrá y mantendrá la ventaja sobre sus rivales, un modelo de negocio
describe la forma en que una organización produce, distribuye y captura el valor, los
modelos de negocio tienden a definirse de manera conceptual, atendiendo a las
estructuras de recursos y transacciones y de manera financiera, atendiendo a la
estructura de valor, (Kun-Huang, 2013). Como resultado, un modelo de negocio
tendría dos niveles de partida, un modelo conceptual (el primer nivel) para la
descripción de la idea de negocio y un modelo financiero (el segundo nivel) para el
descubrimiento de las cuestiones financieras.
Con la definición en mano, conviene aclarar algo que un modelo de negocio no es:
una estrategia. La estrategia es un conjunto dinámico de iniciativas, actividades y
8
procesos; el modelo de negocio es una configuración estática de los elementos de la
organización y las características de la actividad. Una estrategia puede ser reflexiva,
iniciar el cambio dentro de la organización en la que impacta; un modelo de negocio
es de por sí no reflexivo. La implementación de un modelo de negocio puede generar
el cambio organizacional, pero el modelo de negocio en sí mismo no es una
descripción de la forma de hacer o del cambio. Los modelos de negocio se centran
en oportunidades, mientras que la estrategia está centrada en el competidor o en el
medio.
Aunque los modelos de negocio y las estrategias comparten la misma raíz, hay
diferencias entre ellos importantes. En primer lugar, la estrategia articula un
determinado objetivo, mientras que el modelo empresarial detalla los mecanismos
que mueven a la organización hacia ese objetivo. En segundo lugar, la adopción de
una nueva estrategia generalmente implica la dependencia sobre un nuevo modelo
de negocio, pero los cambios en el modelo de negocio se pueden hacer dentro de un
marco estratégico existente. En tercer lugar, estrategia y modelo de negocio difieren
en el nivel de detalle. El modelo de negocio traduce la estrategia de una empresa
desde un nivel relativamente abstracto, hacia un mecanismo más interdependiente y
específico que guía a los gestores en el perfeccionamiento de sus acciones para
traducirlo en ventaja competitiva de la empresa. Mientras que un modelo de negocio
facilita el análisis, las pruebas y la validación de las decisiones estratégicas de una
empresa, no es en sí misma una estrategia. Facilitan el análisis, las pruebas y la
validación de las relaciones causa-efecto que se derivan de las decisiones
estratégicas que se han hecho. (Koh, 2005).
Un punto importante es el de que la efectividad del modelo de negocio depende

fundamentalmente de la interacción con el diseño de otros modelos de negocio de
otros jugadores con los cuales interactúan. Un modelo de negocio exitoso representa
una mejor forma que otros modelos alternativos o existentes.
Cuando se habla de organización debemos estudiar la cadena de valor de la

empresa para entender las relaciones que genera la empresa desde el
9
aprovisionamiento hasta el cliente final. Pero esto implica también pensar en la
apropiación de valor dentro de la red de valor.
Chesbrough y Rosembloom, presentan una definición un poco más detallada y

operativa de las funciones de un modelo de negocio: articular la proposición de valor,
identificar un segmento de mercado, definir la estructura de la cadena de valor,
estimar la estructura de costos, describir la posición de la empresa en la red de valor
y formular la estrategia competitiva. La función del modelo de negocio consiste en
definir cuál es la proposición de valor de los recursos valiosos para un mercado
objetivo, como desarrollar la cadena de valor y la red de relaciones dentro del
ecosistema de la empresa de tal forma que permita la construcción de estos recursos
valiosos, cuales son las fuentes de ingresos que permitirán capturar el valor
generado por dichos recursos valiosos, y finalmente cual es la estrategia competitiva
que permite sostener en el tiempo el valor de los recursos de la empresa (
Chesbrough y Rosembloom, 2002).
El modelo Canvas formulado recientemente por Alexander Osterwalder en el año

2004, es una es una plantilla de gestión estratégica para el desarrollo de nuevos
modelos de negocio o documentar los ya existentes. Es un gráfico visual con
elementos que describen propuesta de producto o de valor de la empresa, la
infraestructura, los clientes y las finanzas. Ayuda a las empresas a alinear sus
actividades mediante la ilustración de posibles compensaciones. Su objetivo es
asegurar el desarrollo de un modelo de negocio claro y consistente, que sea capaz
de ofrecer las respuestas indicadas a las necesidades comerciales de la empresa o
emprendimiento. La herramienta del modelo de negocios en Canvas sirve para poder
estructurar las acciones claves que se necesitan para desarrollar una idea de
negocio y generar así una propuesta de valor, que sea innovadora y que al mismo
tiempo resulte en un modelo de negocios arrollador en el mercado. La estructura que
sigue la herramienta de modelo de negocios en Canvas consiste en desarrollar los
puntos en el siguiente orden: Propuesta de valor, en esta parte del lienzo de
modelos de negocio deberás describir la propuesta que les darás a tus clientes con
tu producto o servicio, aquí deberás enfocarte en cuatro puntos primarios al
10
desarrollarlo; los problemas que se le resuelven al cliente al usar tu producto, las
necesidades que resolverá tu producto o servicio, qué valor le dará a tus clientes que
compren tu producto o servicio, las características del producto que se resaltarán
para cada segmento del mercado. Relaciones con los clientes, en este punto se
basa en analizar el tipo de relaciones que se establecerán con tu cliente al momento
que adquieran tu producto, aquí deberás analizar cuál es la forma más agresiva y
creativa para poder establecer relaciones a largo plazo con tus clientes, por lo que
deberás evaluar tres puntos principales: El tipo de relaciones que espera cada uno
de los segmentos del mercado que mantendrás con ellos, evaluar el costo que te
traerá el tipo de relaciones que tendrás con tus clientes, ya que si el medio es virtual
o si es físico variará de gran forma el costo de tu producto o servicio, ¿Cómo
integrarás las relaciones con tus clientes para que funcionen de forma armoniosa con
tu modelo de negocio?. Canales de distribución, este punto es muy básico y
deberás enfocarte en la cuarta “P” de la mercadotecnia, la plaza, aquí deberás
analizar la forma que tendrás para distribuir tu producto, para que así pueda llegar a
tu cliente final de forma eficiente, por lo cual deberás centrarte en tres puntos
principales: La forma en que se distribuye actualmente en tu mercado y al mismo
tiempo preguntarte: ¿cómo tú puedes cambiar esto, al integrarlo en la rutina diaria de
tus clientes?, analizar la forma en que tu segmento de mercado quiere ser
alcanzado, identificar que canales de distribución pueden funcionar mejor para tu
modelo de negocio y al mismo tiempo analizar la forma más adecuada que te ayude
a hacer eficientes tus costos. Clientes, esta cuestión es simple, debes analizar
el mercado meta al que tu producto está enfocado, es decir, cada uno de los
diferentes grupos poblacionales o segmentos de clientes que atenderás con tu
producto o servicio. De igual forma en este punto deberás pensar: ¿Para qué tipo de
personas estoy creando valor con mi producto? Además de reflexionar sobre la
necesidad que les resolverás con tu producto que actualmente no se está
resolviendo. Fuentes de ingreso, en esta sección se evalúa tu modelo de negocios
y tu propuesta de innovación en torno a lo que la gente está dispuesta a pagar por
ella. La cuestión es resolver las tres principales interrogantes sobre cómo obtendrás
ingreso de tu idea, estás interrogantes se describen de la siguiente manera:
11
La cantidad de dinero que la gente pagaría por tu producto o que actualmente paga
por un producto similar, sustituto o que paga con un competidor, la forma en que
actualmente los clientes pagan por un producto similar al tuyo, así mismo no debes
de olvidar analizar el supuesto en que si ellos preferirían pagar de una forma
diferente a como lo hacen actualmente, finalmente analizar la forma que tus fuentes
de ingreso y formas de pago contribuirán a obtener los márgenes que pretendes
obtener para que tu negocio tenga el éxito deseado. Actividades clave, este punto
es una piedra angular de todo el proceso de generación de un modelo de negocios al
utilizar la herramienta de Canvas o lienzo. Aquí deberás definir las partes de tu
proceso o de tus actividades que son claves para que tu producto tenga el éxito
deseado, en este paso deberás enlistar todos los puntos clave que no pueden faltar
en tu negocio, un ejemplo de esto serían: fuentes de ingreso, relaciones con los
clientes, canales de distribución claves o características en tu propuesta de valor que
no le pueden faltar a tu producto o servicio. Recursos clave, el elemento de
recursos clave se basa en encontrar los recursos físicos, intelectuales, humanos y
financieros que harán posible que tu modelo de negocios sea una verdadera
propuesta de alto valor y por consiguiente sea un éxito en el mercado. Aquí deberás
preguntarte: ¿Cuáles son los recursos que en la ejecución de tu modelo no pueden
faltar? Socios clave, este es uno de los últimos puntos que deberás desarrollar y se
basa en que debes reducir todo el riesgo potencial para tus procesos de producción,
al mismo tiempo tratar de optimizar los recursos de tu negocio. Aquí deberás enlistar:
quiénes serán tus socios comerciales clave, tus proveedores clave y los recursos
clave que deberás obtener de tus socios comerciales a fin de que todo el ciclo de tu
negocio funcione correctamente. Estructura de costos, llegamos al último punto,
aquí deberás definir la estrategia que deberá seguir tu modelo de negocio para
mantener la estructura de costos de tu empresa, deberás decidir entre tener una
empresa que se enfoque en mantener los costos bajos o en ser un negocio que se
enfoque en crear valor a un precio más alto. Es importante que evalúes en tu
análisis los tres puntos siguientes: Los recursos clave de tu negocio que son los más
caros y ¿Cómo podrás reducirlos? Las actividades clave de tu modelo que son las
12
más costosas, los costos más importantes que van de mano a la realización de tu
modelo de negocios. (10)
Por otro lado tenemos a la competitividad que es un concepto relativo, muestra la

posición comparativa de los sistemas (empresas, sectores, países) utilizando la
misma medida de referencia. Podemos decir que es un concepto en desarrollo, no
acabado y sujeto a muchas interpretaciones y formas de medición. Dependiendo de
la dimensión a la que pertenezcan los sistemas organizativos, se utilizarán unos
indicadores distintos para medirla. En términos generales podemos definir a la
competitividad como “la capacidad para competir en los mercados de bienes o
servicios”.
Afirmaba Porter (1980), que la competitividad está determinada por la productividad,

definida como el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital.
Para hablar de competitividad, habría que irse a la empresa, y al sector, e identificar
cuáles son los factores que determinan que las empresas generen valor añadido y
que ese valor se venda en el mercado, y si realmente esos factores son sostenibles
en el mediano y largo plazo.
Se puede considerar la competitividad empresarial en un doble aspecto; como

competitividad interna y como competitividad externa. La competitividad interna está
referida a la competencia de la empresa consigo misma a partir de la comparación
de su eficiencia en el tiempo y de la eficiencia de sus estructuras internas
(productivas y de servicios.) Este tipo de análisis resulta esencial para encontrar
reservas internas de eficiencia pero por lo general se le confiere menos importancia
que al análisis competitivo externo, el cual expresa el concepto más debatido,
divulgado y analizado universalmente. Resulta esencial para comprender el cómo
llegar a la competitividad, vincular como mínimo los siguientes elementos de enlace:
¿Cuáles son los factores que la condicionan? ¿Cuál es la relación estrategia-
competitividad? Estas respuestas son complicadas y no tienen unanimidad en su
consideración pero intentar un mínimo esclarecimiento, a partir de la práctica
13
gerencial actual y de los criterios de los estudiosos del tema, es siempre una valiosa
ayuda para desbrozar el camino hacia la competitividad. (11)
Hablamos de competitividad empresarial al hacer referencia a las diferentes

estrategias y métodos que las diversas entidades comerciales llevan a cabo con tal
de no sólo obtener los mejores resultados sino también de que esos resultados sean
los mejores en el rubro, (12). Así, las empresas realizan diferentes campañas en las
que a través de elementos como publicidad, calidad del producto o servicio,
confianza, efectividad o tradición apelan a diferentes clientes que pueden ya existir o
que pueden generarse a partir del momento. Mientras que una empresa siempre
busca obtener un determinado tipo de resultado que le permita subsistir en el área en
el que se inserta, la idea de competitividad empresarial supone además que las
empresas compiten entre sí para ubicarse de la mejor manera posible en el marco de
la existencia de una oferta de productos o servicios mayor o igual que la demanda.
La competitividad empresarial puede, sin embargo, estar también ligada a los

diferentes mecanismos que se instauran dentro de la entidad misma para favorecer
el buen desarrollo y el interés por mejorar de todas las secciones que la componen,
así también como de los individuos que trabajan en ella, sea cual sea su puesto. La
competitividad es un atributo que toda organización empresarial debe tener para
superar su desempeño y está enfocada hacia la capacidad de hacer un cliente. La
Competitividad sólo se da en una economía de mercado abierto, es decir, donde hay
competidores. Tener la preferencia de un cliente significa ser mejor que los demás;
ser igual no es suficiente.
Las dimensiones e indicadores de competitividad que se desarrollarán en el

transcurso de este apartado fueron retomadas de (13) ya que pueden ser aplicadas a
nivel micro, permitiendo obtener información relevante. Estrategia, es el conjunto de
conceptos y lineamientos que utiliza la organización para sobrevivir y crecer, y para
obtener productividad en el presente y asegurar su sustentabilidad en el futuro. La
estrategia empresarial contesta la pregunta ¿En qué soy diferente a los
competidores? Infraestructura, una infraestructura es el conjunto de elementos o
14
servicios que están considerados como necesarios para que una organización pueda
funcionar o bien para que una actividad se desarrolle efectivamente. Ambiente, es el
grupo de factores naturales y artificiales presentes en las áreas de trabajo de la
empresa y que potencialmente son capaces de influir tanto en el trabajador como en
el consumidor. Reputación, es el conjunto de percepciones que tienen sobre la
empresa los diversos grupos de interés, tanto internos como externos. Es el
resultado del comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo y
describe su capacidad para distribuir valor a los mencionados grupos.
Comunicación, permite conocer las necesidades de los miembros de la empresa y
sus clientes. A través de una comunicación eficaz se puede construir transmitir y
preservar una clara visión compartida, los valores, misión y lo objetivos de una
organización. Innovación, es una mejora en el modelo de negocio que tiene una
empresa, es realizar grandes cambios organizacionales, productivos o tecnológicos
en la propuesta que hace un negocio al mercado con el único fin de ser más eficiente
y conseguir una mejor posición en el mercado o incluso crear un mercado totalmente
nuevo donde no existan competidores. Marketing, es un conjunto de actividades
destinadas a satisfacer las necesidades y deseos de los mercados meta a cambio de
una utilidad o beneficio para las empresas u organizaciones que la ponen en
práctica; razón por la cual, nadie duda de que el marketing es indispensable para
lograr el éxito en los mercados actuales. Conocimiento, es el conjunto de
información en general que tenemos respecto no solo a nuestra empresa si no al de
nuestros clientes, interpretando así el contexto en el que ambos se encuentran y
analizando el día a día para mejorar.
La logística inversa en la empresa moderna cada vez es más usual, ver como se
recuperan productos o materiales de los clientes, ya sea para recuperar valor o como
servicios de postventa. Este proceso inverso se denominó ya hace años como
“Logística Inversa” (Luttwak, 1971). Según (Guide y Van Wassenhove, 2002), la
Logística Inversa es parte de una tendencia denominada “la cadena del suministro
inversa”, donde los fabricantes inteligentes están diseñando procesos eficaces para
reusar sus productos Al igual que sucede con el concepto de Logística, y aunque
15
lleva mucho menos tiempo como concepto, también existen múltiples definiciones del
concepto de ACTIVIDAD 1 Trata de encontrar ejemplos de la vida cotidiana y
empresarial que encajen con el flujo mostrado en la imagen Logística Inversa,
también llamada “distribución inversa”, “retrologística” o “logística de la recuperación
y el reciclaje”. Entre las definiciones más destacadas se encuentran las siguientes:
La Logística Inversa consiste en el proceso de planificación, ejecución y control de la
eficiencia y eficacia del flujo de las materias primas, inventario en proceso, productos
terminados e información relacionada, desde el punto de consumo hasta el punto de
origen, con el fin de recuperar valor o la correcta eliminación (Rogers y Tibben-
Lembke, 1999). La Logística Inversa es el conjunto de actividades relacionadas con
el manejo y gestión de equipos para la recuperación de productos, componentes,
materiales o incluso sistemas técnicos completos (por defecto generalmente se
utiliza únicamente el término de productos) (Brito et al., 2002). La Logística Inversa
supone integración de los productos usados y obsoletos de nuevo en la cadena de
suministro como recursos valiosos (Dekker et al., 2004). La Logística Inversa
comprende las operaciones relacionadas con la reutilización de productos y
materiales incluyendo todas las actividades logísticas de recolección, desensamblaje
y proceso de materiales, productos usados, y/o sus partes, para asegurar una
recuperación ecológica sostenida. (REVLOG, 2004).
El marco Legal aplicado a Empresas Portuarias son: Ley N° 28611, Ley General del
Ambiente, publicada en el diario oficial El Peruano el 15 de octubre de 2005,
modificada por el Decreto Legislativo N° 1055. Ley N° 27446, Ley del Sistema
Nacional de Evaluación del Impacto Ambiental, publicada en el diario oficial El
Peruano el 23 de abril de 2001, modificada por el Decreto Legislativo N°1078.
Reglamento de la Ley N° 27446, Decreto Supremo N° 019-2009-MINAM, publicado
en el diario oficial El Peruano el 25 de setiembre del 2009. Ley Nº 28245, Ley Marco
del Sistema Nacional de Gestión Ambiental (SNGA) publicada el 04 de junio de 2004
y su reglamento, aprobado por Decreto Supremo Nº 008-2005-PCM, publicado el 28
de enero de 2005. Ley N° 27314, Ley General de Residuos Sólidos, publicada en el
16
diario oficial El Peruano el 20 de julio de 2000, modificada por el Decreto Legislativo
N° 1065, y su reglamento, aprobado por Decreto Supremo N° 057-2004-PCM, y
publicado el 24 de julio de 2004. Ley N° 27943, Ley del Sistema Portuario Nacional,
publicada en el diario oficial El Peruano el 01 de marzo de 2003 y su reglamento,
Decreto Supremo N° 003-2004-MTC, publicado el 04 de febrero del 2004. Ley N°
29370, Ley Orgánica de Creación del Ministerio de Transportes y Comunicaciones,
publicada en el diario oficial El Peruano el 03 de junio de 2009. Convenio
Internacional sobre Prevención de la Contaminación del Medio Marino por Buques de
1973 y en su forma enmendada por el Protocolo de Londres de 1978, denominado
MARPOL 73/78. Ley N° 28256, Ley que regula el Transporte terrestre de materiales
y residuos peligrosos, publicada en el diario oficial El Peruano el 19 de junio de 2004
y su reglamento, aprobado por Decreto Supremo N° 021-2008-MTC, publicado el 10
de junio de 2008. Decreto Supremo N°055-2010-EM, Aprueba el Reglamento de
Seguridad y Salud Ocupacional y otras medidas complementarias en minería.
Resolución Directoral N° 087-2013-MTC/16, Aprueba los lineamientos para la
Gestión de mezclas oleosas.
17
1.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuál sería el efecto de un modelo de negocio basado en la Metodología Canvas

sobre la competitividad de la Empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C.
en el año 2015?
1.5. JUSTIFICACIÓN
PRACTICA, AMBIENTAL, METODOLÓGICA Y ECONÓMICA
El presente estudio se justifica de manera práctica debido a que su desarrollo ayuda

a resolver el problema de competitividad de la empresa F&V Operadores Integrales
Ecológicos S.A.C. al proponerle un modelo de negocio que tome en cuenta sus
factores claves de éxito para potenciarlos, lo cual le permitirá mejorar los bloques de
su negocio y por ende su participación en el mercado y rentabilidad.
Se justifica también ambientalmente ya que se atiende a las necesidades de

protección de todas las leyes portuarias, además la metodología Canvas está
elaborada con un margen de flexibilidad que le permitirá adecuarse a cualquier tipo
de cambio en las leyes ya establecidas o a la creación de alguna.
Por otro lado metodológicamente es adecuada pues la manera como se aborda esta
investigación servirá como referencia a futuros investigadores interesados en temas
similares, pues diseña modelos de negocio basados en metodología Canvas y se
utilizan herramientas para medir la competitividad en cualquier tipo de empresa.
A la vez se justifica económicamente ya que una vez implementado el modelo de

negocio, éste permitirá mejorar significativamente la competitividad lo cual causará
un efecto positivo inmediato en los costos, haciéndolos disminuir e incrementando las
ganancias.
18
1.6. HIPÓTESIS
El modelo de negocio propuesto basado en la metodología del modelo Canvas

contribuiría a mejorar la competitividad de la empresa F&V Operadores Integrales
Ecológicos S.A.C. en el año 2015.
1.7. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Diseñar un modelo de negocio basado en la metodología Canvas para

mejorar la competitividad de la empresa F&V Operadores Integrales
Ecológicos S.A.C. en el año 2015.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Analizar la gestión actual de la competitividad de F&V Operadores

Integrales Ecológicos S.A.C.
 Evaluar las propuestas pertenecientes a los indicadores de

competitividad de F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C.
 Establecer los componentes estructurales y funcionales del negocio

en base al modelo Canvas.
 Estimar el efecto del modelo propuesto de negocio propuesto con la

competitividad.
19
II. MÉTODO
2.1. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
Descriptiva por qué analiza el comportamiento de los factores claves del negocio y
su competitividad con la finalidad de proponer mejoras.
Representación:
M O
Dónde:
M: es la muestra
O: observaciones en la variables
2.2. VARIABLES
Variable independiente, tipo cualitativa: Diseño de un Modelo de negocio

basado en Canvas. El cuál es el diseño de modelo de negocio que describe la
lógica de cómo una organización crea, entrega y captura valor en nueve bloques:
Sociedades clave, actividades clave, recursos clave, oferta o propuesta de valor,
relación con el cliente, canales de distribución y comunicación, clientes, estructura
de costos y fuentes de ingresos. Operacionalizado a través del lienzo de la
Metodología Canvas.
Variable dependiente, de tipo cualitativa: Competitividad, Hablamos de

competitividad al hacer referencia a las diferentes estrategias y métodos que las
diversas entidades comerciales llevan a cabo con tal de no sólo obtener los
mejores resultados sino también de que esos resultados sean los mejores en el
rubro. Se divide en 7 dimensiones: estrategia, arquitectura y ambiente,
reputación, comunicación, innovación y diferenciación, conocimiento y marketing.
Operacionalizado a través de la matriz de perfil competitivo.
20
TABLA 1: Operacionalización de Variables
ESCALA DE
DEFINICIÓN DEFINICIÓN DIMENSIONES
VARIABLE MEDICIÓN
CONCEPTUAL OPERACIONAL
 Propuesta de valor
 Relaciones con los
clientes
 Canales de
Plantilla de gestión distribución
estratégica para el Se desarrollarán los 9  Clientes
desarrollo de nuevos bloques correspondientes  Fuentes de
MODELO NOMINAL
modelos de negocio o en orden para obtener la ingresos
CANVAS
documentar los ya propuesta de modelo de  Actividades clave
existentes, consta de negocio.  Recursos clave
9 bloques.  Socios clave
 Estructura de
costos
21
Factores de éxito del
negocio frente a sus
competidores medidos a Escala valorada del 1 al 5
través de:
ORDINAL
o Matriz de perfil
Estrategias y métodos competitivo
que las diversas
entidades comerciales Indicadores de competitividad 21- 40= Bajo nivel de
llevan a cabo con tal a través de una encuesta que competitividad
de no sólo obtener los mide las dimensiones de:

COMPETITIVIDAD mejores resultados • Estrategia 41- 60= Regular nivel de
• Infraestructura competitividad
sino también que esos
• Ambiente 61- 80= Buen nivel de
sean los mejores en el
• Reputación competitividad
rubro. ORDINAL
• Comunicación 81- 105= Alto nivel de
• Innovación competitividad
• Marketing
• Conocimiento
Elaboración propia
22
2.3. POBLACIÓN Y MUESTRA
Está definido por cada aspecto de los componentes estructurales del negocio:
- Comité de expertos: Ganoza Gayoso Víctor, Arce Gayoso Fernando y Arce

Polo Jorge.
- Competencia: Greenport Marine Service S.A.C., Cosmos Agencia Marítima

S.A.C. y Comercializadora Janina E.I.R.L.
2.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
o Para evaluar la situación actual de la empresa y estimar el efecto del

modelo de negocio propuesto con la competitividad se procedió a usar la
Matriz de Perfil Competitivo, analizando la información recaudada sobre
F&V.
o Para determinar los indicadores de competitividad y evaluarlos de acuerdo

a la realidad actual se utilizó un cuestionario y para determinar la validez
del mismo el cuestionario se sometió al juicio de un experto y para
determinar su confiabilidad se utilizó el alfa de Cronbatch que tuvo un
resultado de 0.769, corroborando la confiabilidad del instrumento.
o Para establecer los componentes estructurales y funcionales del negocio

se utilizó el nuevo modelo de negocio en base al modelo Canvas.
o Finalmente para estimar el beneficio que se obtendrían siguiendo la

metodología Canvas se utilizaron pronósticos estadísticos basados en
regresión lineal.
23
2.5. MÉTODOS DE ANÁLISIS DE DATOS
A nivel descriptivo los resultados se codifican en tablas de frecuencia,

contingencia según sea la naturaleza de la información y se analiza sus medidas
de tendencia central.
2.6. CONSIDERACIONES ÉTICAS
En el presente estudio se protegió la identidad de cada uno de los sujetos de

estudio y se tomó en cuenta las consideraciones éticas pertinentes, tales como
confidencialidad, consentimiento informado, libre participación y anonimato de la
información.
A) Confidencialidad: La información obtenida no será revelada ni divulgada para

cualquier otro fin.
B) Consentimiento informado: La finalidad del consentimiento informado es

solicitar autorización a la Gerencia del Centro Regional de Capacitación de
la Libertad para la realización del estudio y lograr su participación de manera
voluntaria.
C) Libre participación: Se refiere a la participación del personal de los

servidores públicos del Centro Regional de Capacitación de la Libertad sin
presión alguna, pero si motivándolos sobre la importancia de la
investigación.
24
III. RESULTADOS
A. ANALIZAR LA GESTIÓN ACTUAL DE LA COMPETITIVIDAD DE F&V OPERADORES INTEGRALES

ECOLÓGICOS S.A.C.
Se realizó a través de la Matriz de perfil competitivo donde se asigna un peso a los factores claves de éxito del rubro asignados
según juicio de expertos, quienes califican en un rango del 1 al 4 a la competencia y a F&V Operadores Integrales Ecológicos
S.A.C., esta calificación es multiplicada por el peso del factor clave de éxito correspondiente obteniendo los ponderados de cada
uno de ellos. Finalmente, se realiza una sumatoria de los ponderados obteniéndose la competitividad total actual de F&V
Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. y sus 3 competidores: Greenport Marine Service S.A.C., Cosmos Agencia Marítima
S.A.C. y Comercializadora Janina E.I.R.L.
TABLA 2: Matriz de Perfil Competitivo
GREENPORT MARINE F&V OPERADORES INTEGRALES COSMOS AGENCIA COMERCIALIZADORA

FACTORES CLAVES DE ÉXITO PESO
SERVICE S.A.C. ECOLÓGICOS S.A.C. MARÍTIMA S.A.C. JANINA E.I.R.L.
CAL. POND. CAL. POND. CAL. POND. CAL. POND.
ESTRATEGIA 0.14 4 0.56 2 0.28 2 0.28 3 0.42
ARQUITECTURA Y AMBIENTE 0.14 4 0.56 2 0.28 2 0.28 3 0.42
REPUTACIÓN 0.1 4 0.4 3 0.3 2 0.2 3 0.3
COMUNICACIÓN 0.2 3 0.6 3 0.6 3 0.6 3 0.6
INNOVACIÓN Y DIFERENCIACIÓN 0.1 3 0.3 2 0.2 3 0.3 2 0.2
CONOCIMIENTO 0.2 4 0.8 3 0.6 2 0.4 4 0.8
MARKETING 0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24 3 0.36
1 3.58 2.5 2.3 3.1
FUENTE: Comité de expertos de la Empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C.
25
Interpretación: La matriz de perfil competitivo permite determinar que F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. está en un
nivel de competitividad de (2.5) frente a Greenport Marine Service S.A.C. (3.58) y Comercializadora Janina E.I.R.L. (3.1); sólo
tiene ventaja comparativa con Cosmo Agenda Marítima S.A.C. (2.3), lo cual se debe a que F&V Operadores Integrales
Ecológicos S.A.C. No posee un factor clave de éxito totalmente desarrollado y los factores claves de éxitos que poseen buen
nivel de competitividad son reputación, comunicación y conocimiento en comparación a su competidor principal Greenport
Marine Service S.A.C que posee como factores claves de éxito altamente desarrollados: estrategia, arquitectura y ambiente,
reputación y conocimiento. Y el siguiente competidor fuerte que enfrenta F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. es
Comercializadora Janina E.I.R.L. quien tiene como principal factor clave de éxito el conocimiento. Del análisis, podemos
identificar que los factores claves de éxitos que necesitan ser reforzados son estrategia (gestión), arquitectura y ambiente
(infraestructura), innovación y diferenciación (propuestas de valor); finalmente, marketing (promoción).
26
B. EVALUAR LA COMPETITIVIDAD DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA PARA LOS FACTORES CLAVES ÉXITO DE
F&V OPERADORES INTEGRALES ECOLÓGICOS S.A.C.
3.2.1. Resumen General
Tabla 3: Resultados de las dimensiones de la variable competitividad de la empresa F&V Operadores Integrales
Ecológicos S.A.C
COMUNICACIÓN SUB REPUTACIÓN SUB CONOCIMIENTO SUB INNOVACIÓN SUB MARKETING SUB ARQUITECTURA SUB ESTRATEGIA SUB
CLIENTE TOTAL VALORACIÓN
1 2 3 4 5 6 TOTAL 7 8 9 TOTAL 10 11 TOTAL 12 13 14 TOTAL 15 16 TOTAL 17 18 TOTAL 19 20 21 TOTAL
1 1 4 3 4 5 2 19 2 3 4 9 3 2 5 2 1 2 5 2 4 6 1 2 3 4 5 2 11 58 REGULAR NIVEL DE COMPETITIVIDAD
5 1 4 3 4 5 2 19 1 3 4 8 4 5 9 2 2 2 6 3 2 5 2 3 5 2 4 4 10 62 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
94 92 96 94 100 101 577 104 112 108 324 104 96 200 71 69 75 215 83 87 170 76 72 148 87 91 89 267
Fuente: Cuestionario sobre los factores claves de éxito y las ventajas competitivas del negocio.
27
INTERPRETACIÓN: En la tabla se observan los resultados del cuestionario sobre los factores claves de éxito del negocio y las
ventajas competitivas del negocio aplicada a las 30 empresas cliente. Los resultados más saltantes se nota que la mayoría de
empresas (63,33) califican a F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. con un buen nivel de competitividad y un 36,67% de
las empresas con regular el nivel de competitividad.
Tabla 4: Porcentajes de los Resultados de las dimensiones de la variable competitividad de la empresa F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C
Fuente: Tabla 3- Resultados de las dimensiones de la variable competitividad de la empresa F&V Operadores Integrales
COMUNICACIÓN REPUTACIÓN CONOCIMIENTO INNOVACIÓN MARKETING ARQUITECTURA ESTRATEGIA
BAJO NIVEL DE COMPETITIVIDAD 0 0.00% 0 0.00% 1 3.33% 5 16.67% 0 0.00% 3 10.00% 1 3.33%
REGULAR NIVEL DE COMPETITIVIDAD 4 13.33% 3 10.00% 3 10.00% 17 56.67% 14 46.67% 20 66.67% 10 33.33%
BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD 26 86.67% 15 50.00% 26 86.67% 8 26.67% 16 53.33% 7 23.33% 18 60.00%
ALTO NIVEL DE COMPETITIVIDAD 0 0.00% 12 40.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 1 3.33%
TOTAL 30 100.00% 30 100.00% 30 100.00% 30 100.00% 30 100.00% 30 100.00% 30 100.00%
Ecológicos S.A.C
INTERPRETACIÓN: En cuanto a los resultados más saltantes se nota que un 3,3% de las empresas considera bajo el nivel de
competitividad de esta dimensión debido a que no perciben conocimiento de los servicios, operaciones y procesos portuario,
mientras la mayoría de empresas (86,67%) califica como Bueno el nivel de competitividad de la dimensión “Conocimiento” ya
que mediante la Metodología Canvas se propone un Plan de Capacitación de Servicios Portuarios lo que aumenta el nivel de
competitividad considerablemente. Por otro lado, un 60% de las empresas consideran que la dimensión “Estrategia” cuenta con
un buen nivel de competitividad asegurando volverían a contratar servicios de F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. por
encima de la competencia, debido a que se proponen facilidades de pago, servicios posventa y segmentación de clientes
correspondiente a los bloques de la Metodología Canvas.
28
3.2.2. Descripción de la Dimensión “Comunicación” de la variable de
los clientes de la Empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C.
VALORACIÓN DIMENSIÓN COMUNICACIÓN

100.0%
86.7%
90.0%
80.0%
70.0%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0% 13.3%
10.0% 0.0% 0.0%
0.0%
BAJO NIVEL DE REGULAR NIVEL DE BUEN NIVEL DE ALTO NIVEL DE
COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD
6- 11 12- 17 18- 23 24- 30
Figura 1: Descripción de la Dimensión “Comunicación” de la variable de los

clientes de la Empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C., Paita,
2013- 2014.
Fuente: TABLA 4 – Porcentajes de los Resultados de las dimensiones de la

variable competitividad de la empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos
S.A.C
INTERPRETACIÓN: En cuanto a los resultados más saltantes respecto a la

dimensión "Comunicación", se observa que un 13,3% de los clientes de la
empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. califican como regular el
nivel de competitividad y la mayoría de empresas (86,7%) califican como bueno el
nivel de competitividad respecto a ésta dimensión.
29
3.2.3. Descripción de la Dimensión “Reputación” de la variable de los
clientes de la Empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C.
VALORACIÓN DIMENSIÓN REPUTACIÓN

60.0%
50.0%
50.0%
40.0%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
10.0%
0.0%
0.0%
3- 5 6- 8 9- 11 12-15
Figura 2: Descripción de la Dimensión “Reputación” de la variable de los clientes

de la Empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C., Paita, 2013- 2014.

S.A.C
INTERPRETACIÓN: En la figura se observa que respecto a la dimensión

"Reputación", los resultados más sobresalientes son que el 10% de los clientes de
la empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. califican como regular
el nivel de competitividad y un 50% de las empresas califican como bueno el nivel
de competitividad de ésta dimensión.
30
3.2.4. Descripción de la Dimensión “Conocimiento” de la variable de los
VALORACIÓN DIMENSIÓN CONOCIMIENTO

100.0%
86.7%
90.0%
80.0%
70.0%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0% 10.0%
10.0% 3.3% 0.0%
0.0%
2- 3 4- 5 6- 7 8- 10
Figura 3: Descripción de la Dimensión “Conocimiento” de la variable de los

2013- 2014.

S.A.C
INTERPRETACIÓN: En cuanto a los resultados más saltantes se nota que un

3,3% de los clientes de la empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C.
consideran existe un bajo nivel de competitividad respecto a la dimensión
“Conocimiento” y la mayoría de las empresas (86.7%) consideran se tiene un
buen nivel de competitividad respecto a ésta dimensión.
31
3.2.5. Descripción de la Dimensión “Innovación y Diferenciación” de la
variable de los clientes de la Empresa F&V Operadores Integrales
Ecológicos S.A.C.
VALORACIÓN DIMENSIÓN INNOVACIÓN Y

DIFERENCIACIÓN
60.0% 56.7%
50.0%
40.0%
30.0% 26.7%
20.0% 16.7%
10.0%
0.0%
0.0%
3- 5 6- 8 9- 11 12- 15
Figura 4: Descripción de la Dimensión “Innovación y Diferenciación” de la variable

de los clientes de la Empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C.,
Paita, 2013- 2014.

S.A.C

"Innovación y Diferenciación", los resultados más sobresalientes son que el 16,7%
de los clientes de la empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C.
califican como bajo el nivel de competitividad mientras la mayoría de las
empresas (56,7%) de los clientes, califican como regular el nivel de competitividad
la gestión de esta dimensión.
32
3.2.6. Descripción de la Dimensión “Marketing” de la variable de los
VALORACIÓN DIMENSIÓN MARKETING

60.0%
53.3%
50.0% 46.7%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0% 0.0%
0.0%
2- 3 4- 5 6- 7 8- 10
Figura 5: Descripción de la Dimensión “Marketing” de la variable de los clientes


S.A.C
INTERPRETACIÓN: En cuanto a los resultados más saltantes, se observa que un

46,7% de las empresas de la empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos
S.A.C. califican como regular el nivel de competitividad de la dimensión
"Marketing" y un la mayoría de las empresas (53,3%) califican como bueno el
nivel de competitividad respecto a esta dimensión.
33
3.2.7. Descripción de la Dimensión “Arquitectura y Ambiente” de la
variable de los clientes de la Empresa F&V Operadores Integrales
Ecológicos S.A.C.
VALORACIÓN DIMENSIÓN ARQUITECTURA Y

AMBIENTE
70.0% 66.7%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0% 23.3%
20.0%
10.0%
10.0%
0.0%
0.0%
2- 3 4- 5 6- 7 8- 10
Figura 6: Descripción de la Dimensión “Arquitectura y Ambiente” de la variable de

los clientes de la Empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C., Paita,
2013- 2014.

S.A.C

"Arquitectura y Ambiente", los resultados más sobresalientes son que el 10% de
los clientes de la empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. califican
como bajo el nivel de competitividad mientras la mayoría de las empresas (66,7%)
califican como regular el nivel de competitividad la gestión de esta dimensión.
34
3.2.8. Descripción de la Dimensión “Estrategia” de la variable de los
VALORACIÓN DIMENSIÓN ESTRATEGIA

70.0%
60.0%
60.0%
50.0%
40.0% 33.3%
30.0%
20.0%
10.0% 3.3% 3.3%
0.0%
3- 5 6- 8 9- 11 12- 15
Figura 7: Descripción de la Dimensión “Estrategia” de la variable de los clientes


S.A.C
INTERPRETACIÓN: En cuanto a los resultados más saltantes, se observa que la

mayoría de las empresas (60%) califican como bueno el nivel de competitividad
de la dimensión "Estrategia". Mientras un 3,3% califican como bajo el nivel de
competitividad y otro 3,3% como alto el nivel de competitividad respecto a esta
dimensión.
35
C. ESTABLECER LOS COMPONENTES ESTRUCTURALES Y FUNCIONALES
DEL NEGOCIO EN BASE AL MODELO CANVAS
El modelo Canvas nos permite obtener una plantilla de gestión estratégica, un gráfico
visual para el desarrollo del negocio, documentarlo y mejorarlo. El modelo de negocio
funciona como un dispositivo narrativo y, al mismo tiempo, como un ejercicio de
cálculo económico.
o El primer paso de la Metodología Canvas es describir la situación actual en

una tabla llamada “Las cuatro preguntas del método Canvas”. En el bloque
Quién se describe el cliente actual. El bloque Qué contiene los servicios
ofrecidos por la empresa actualmente, el bloque Cómo abarca las actividades
básicas o necesarias para ejecutar el servicio ofrecido. Finalmente, el bloque
Finanzas se divide en Finanzas de la empresa en estudio, es decir nuestros
costos y el precio solicitado se ubica en las Finanzas respecto al cliente.
o El segundo paso es el lienzo, un gráfico visual dividido en nueve bloques a
utilizar en el Modelo Canvas. El primer bloque es Clientes, se propone la
segmentación de clientes que se puede atender. El segundo bloque es
Propuesta de Valor, donde se resaltan las características del servicio para
cada segmento de clientes. El tercer bloque es Canales de distribución y
Comunicación, se describe la forma de distribución o de hacer llegar el
servicio al cliente. El cuarto bloque es Relación con el cliente, se establece
el tipo de relación que se tendrá con el cliente al momento de adquirir el
servicio. El quinto bloque es Fuentes de ingreso, se describe lo que la gente
pagaría o actualmente paga por tu servicio. El sexto bloque es Recursos
clave se describen los recursos que no pueden faltar en tu modelo de
negocio. El séptimo bloque es Actividades clave, son las actividades clave
para ejecutar los servicios. El octavo bloque es Sociedades clave, se enlistan
los socios comerciales clave y qué producto se debe obtener. El último bloque
es Estructura de costos, aquí se define la estrategia que deberá seguir tu
negocio, mantener costos bajos o crear valor a un precio más alto.
36
3.3.1. Las Cuatro Preguntas del Método Canvas
Tabla 5: Las Cuatro Preguntas del Método Canvas, Paita, 2013-2014
¿CÓMO? ¿QUÉ? ¿QUIÉN?
Toma de pedido, embalaje

Embarcaciones y
correcto y envase adecuado de
X: Avituallamiento Buques nacionales e
víveres solicitados y entrega a
internacionales
buque en horas acordadas.
Transporte mediante camión

cisterna, personal capacitado
Y: Servicios de recojo
por la EPS- RS autorizado por Embarcaciones y
y transporte de
la APN y traslado de residuos Buques nacionales e
residuos peligrosos y
para tratamiento térmico en internacionales
no peligrosos.
planta externa (si fuera residuo
líquido).
Se describe el problema a los
Embarcaciones y
técnicos calificados en Z: Reparación de
Buques nacionales e
refrigeración, mecánicos y equipos
internacionales
electricistas.
Se envía una lista a los
Embarcaciones y
técnicos calificados en A: Abastecimiento de
Buques nacionales e
refrigeración, mecánicos y repuestos.
internacionales
electricistas.
FINANZAS
Avituallamiento: X 1,8X
Servicios de recojo y transporte de

3,44Y
residuos peligrosos y no peligrosos: Y
F&V
CLIENTE
Reparación de equipos: Z 3,2Z
Abastecimiento de repuestos: A 2,2A
Fuente: Metodología Canvas de Alexander Osterwalder, F&V Operadores Integrales

Ecológicos S.A.C.
37
INTERPRETACIÓN: La dimensión ¿Quién? agrupa los segmentos de clientes a los
que se está atendiendo actualmente, F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C.
presta servicios a embarcaciones y buques nacionales e internacionales, no se ha
establecido segmentos ya que los precios son los mismos. La dimensión ¿Qué?
Actualmente consiste en cuatro servicios ofertados. Para abreviar los nombres
asignaremos letras, donde denominamos X al servicio de avituallamiento, es decir el
aprovisionamiento de productos alimenticios y abarrotes en general. Denominamos Y
al Servicio de recojo y transporte de residuos peligrosos y no peligrosos, el servicio Z
consiste en Reparación de equipos. Finalmente, A es el servicio de Abastecimiento
de repuestos. La dimensión ¿Cómo? Describe el procedimiento y operaciones
básicas para cumplir con el servicio ofertado. En la dimensión Finanzas plasma la
relación del costo y ganancia de los servicios ofrecidos por F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C. El servicio de avituallamiento (X) tiene un margen de
ganancia del 80%; es decir el precio para el cliente será 1,8X. El servicio de recojo y
transporte de residuos peligrosos y no peligrosos (Y) tiene un margen de ganancia
del 244%; es decir el precio para el cliente será 3,44Y. El servicio de reparación de
equipos (Z) tiene un margen de ganancia del 220%; es decir el precio para el cliente
será 3,2Z. Finalmente el servicio de abastecimiento de repuestos (A) tiene un
margen de ganancia del 120%; es decir el precio para el cliente será 2,2A.
38
3.3.2. Bloque Clientes
CLIENTES
Cliente A:
para los
servicios
ACTIVIDADES CLAVE X,Y,Z,A
RELACIÓN CON EL CLIENTE

Cliente B₁ :
para servicios
X,Y,Z,A
PROPUESTA DE VALOR
SOCIEDADES CLAVE
Cliente B₂ :
para el
servicio Z
RECURSOS CLAVE
CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y
COMUNICACIÓN
Cliente C₁ :
para los
servicios
X,Y,Z,A
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS

FIGURA 8: Bloque de Clientes del Método Canvas de la Empresa F&V
Operadores Integrales Ecológicos S.A.C., Paita 2013- 2014
Fuente: Metodología Canvas de Alexander Osterwalder, F&V Operadores
39
INTERPRETACIÓN: En la dimensión Clientes se propone segmentar utilizando
como primer criterio la “Actitud del cliente y disposición a hacer negocios con
nosotros” y como segundo criterio la Ubicación geográfica, esto se debe a que
no podemos atender todos los servicios en puertos distintos al Puerto de Paita.
Acorde a estos criterios obtenemos los segmentos de clientes:
o Segmento A: es el segmento donde el cliente tiene la capacidad y busca

pagar el menor precio y un servicio estándar. Por lo que podemos ofertar
todos los servicios (X, Y, Z, A) ya que sólo se atenderá en el Puerto de
Paita.
o Segmento B₁: en este segmento el cliente busca apoyo y asistencia.
Demográficamente el cliente se encuentra en el mismo puerto que F&V
Operadores Integrales Ecológicos S.A.C., en el Puerto de Paita. Bajo estos
criterios, F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. puede ofertar todos
los servicios.
o Segmento B₂: el cliente busca apoyo y asistencia. Demográficamente el
cliente se encuentra en otro puerto, es decir, fuera del Puerto de Paita.
Bajo estos criterios, F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C.
únicamente puede ofertar el servicio de Reparación de Equipos (Z), ya que
los costos que se incrementan son los de transporte y estadía del técnico.
o Segmento C₁: es el segmento donde el cliente tiene una mayor capacidad
adquisitiva y busca un servicio completo e integral. Demográficamente el
cliente se encuentra en el Puerto de Paita. Bajo estos criterios F&V
Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. puede ofertar todos los servicios
(X, Y, Z, A).
40
3.3.3. Bloque Propuesta de Valor
PROPUESTA DE VALOR CLIENTES
Servicio X: abastecimiento de los
productos solicitados con fechas de
vencimiento según el intervalo Cliente A:
requerido mayores a la estadía en el para los
Puerto de Paita con flexibilidad en las servicios
ACTIVIDADES CLAVE
horas de entrega (mañana, tarde y X,Y,Z,A

Cliente B₁: Servicio posventa y

soporte a la solución de problemas
Cliente C₁: control del periodo de
reabastecimiento
Servicio Y: el descargo y transporte
de residuos por operarios Cliente B₁ :
capacitados por la EPS y autorizados para servicios
por la APN en el Puerto de Paita X,Y,Z,A
Cliente B₁: servicio posventa y soporte
a la solución de problemas, atención
SOCIEDADES CLAVE
previo acorde con la empresa con

flexibilidad en el horario (mañana,
tarde y noche)
Cliente C₁: entrega de certificado del
servicio brindado según solicitud de
la empresa Cliente B₂ :
Servicio Z: la propuesta de valor es la para el
reparación de equipos por técnicos en servicio Z
refrigeración, mecánicos y
electricistas; capacitados también por
la EPS con atención en el horario de
RECURSOS CLAVE
Cliente B₁ y B₂: servicio posventa y


Cliente C₁: facilidad de entrega de
COMUNICACIÓN
certificado del servicio brindado en

caso la empresa lo solicite.
Servicio A: abastecimiento de los Cliente C₁ :
repuestos solicitados según para los
especificaciones con flexibilidad en el servicios
horario de entrega de mañana a tarde X,Y,Z,A
Cliente B₁: servicio posventa, soporte
a la solución de problemas
reabastecimiento y control del periodo
de mantenimiento.
FIGURA 9: Bloque de Propuesta de Valor de la Empresa F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C., Paita, 2013- 2014
41
INTERPRETACIÓN: En esta parte del lienzo se describe la propuesta de
servicios que F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. le dará a sus
clientes. Aquí nos enfocamos en cuatro puntos primarios: los problemas que se le
resuelven al cliente al contratar el servicio, las necesidades que resolverá el
servicio, qué valor le dará al cliente contratar los servicios de F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C. y las características del producto que se resaltarán
para cada segmento del mercado. La Propuesta de valor de F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C. es:
Servicio de Avituallamiento (X):
Para el segmento A, la propuesta de valor es el abastecimiento de los productos

solicitados con fechas de vencimiento mayores a la estadía en el Puerto de Paita
con flexibilidad en las horas de entrega (mañana, tarde y noche). En el segmento
B₁, la propuesta de valor se incrementa con el servicio posventa y soporte a la
solución de problemas. El segmento B₂, no puede ser atendido debido a que se
incurriría en costos de transporte, riesgos de pérdida de productos por daños en
el traslado y el precio solicitado sería muy alto en comparación a la competencia.
Y en el segmento C₁, la propuesta de valor consiste en el control del periodo de
reabastecimiento.
Servicio de Recojo y transporte de residuos peligrosos y no peligrosos (Y):
Para el segmento A, la propuesta de valor es el descargo y transporte de

residuos por operarios capacitados por la EPS y autorizados por la APN en el
Puerto de Paita, previo acorde con la empresa con flexibilidad en el horario
(mañana, tarde y noche). Eb el segmento B₁, la propuesta de valor consiste en
agregar el servicio posventa y soporte a la solución de problemas en caso la
empresa no esté totalmente satisfecha o tenga alguna consulta. El segmento B₂
no puede ser atendido debido a que se incurriría en costos de transporte
(cisterna), riesgos de daños en la móvil, costos de combustible, alimentación,
estadía y horas extras del operador. Lo que ocasionaría que el precio solicitado
sería muy alto en comparación a la competencia y para el segmento C₁, la
propuesta de valor se incrementa mediante la entrega de un certificado que
42
respalde haya contratado el servicio y cumplido con las normas portuarias y
precio menor al de los demás segmentos.
Servicio de Reparación de equipos (Z):
Para el segmento A, la propuesta de valor es la reparación de equipos por

técnicos en refrigeración, mecánicos y electricistas; capacitados también por la
EPS y el horario de atención será en el transcurso de mañana y tarde previo
acorde con la empresa. En el segmento B₁, la propuesta de valor se incrementa
en la existencia de un servicio posventa y soporte a la solución de problemas.
Para el segmento B₂, la propuesta de valor radica en el servicio posventa, el
soporte a la solución de problemas y la personalización del servicio al atender a la
empresa en otro puerto. Finalmente, para el segmento C₁, la propuesta de valor
se incrementa en la entrega de certificado del servicio brindado en caso la
empresa lo solicite y precio menor al de los de segmentos.
Servicio de Abastecimiento de repuestos (A):
Para el segmento A, la propuesta de valor es el abastecimiento de los repuestos

solicitados según especificaciones (medida, tamaño, etc.). Con horario de
atención en el transcurso de la mañana y tarde. Para el segmento B₁, la
propuesta de valor incrementa en el servicio posventa y soporte a la solución de
problemas. El segmento B₂ no puede ser atendido debido a que se incurriría en
costos de transporte, riesgos de pérdida de productos por daños en el traslado y
el precio solicitado sería muy alto en comparación a la competencia. Y Para el
segmento C₁, la propuesta de valor radica en el control del periodo de
reabastecimiento según tiempo de vida (repuestos de materiales plastificados o
tiempo de vida menor o igual a un año) y control del periodo de mantenimiento
(engrasado, lavado, etc.).
43
3.3.4. Bloque Canales de Distribución y Comunicación
PROPUESTA DE VALOR CLIENTES
vencimiento según el intervalo Cliente A:
requerido mayores a la estadía en el para los
Puerto de Paita con flexibilidad en las servicios
ACTIVIDADES CLAVE
horas de entrega (mañana, tarde y X,Y,Z,A


reabastecimiento
Servicio Y: el descargo y transporte
de residuos por operarios Cliente B₁:
capacitados por la EPS y autorizados para
por la APN en el Puerto de Paita servicios
Cliente B₁: servicio posventa y soporte X,Y,Z,A
a la solución de problemas, atención
previo acorde con la empresa con
SOCIEDADES CLAVE
flexibilidad en el horario (mañana,

tarde y noche)
la empresa
Servicio Z: la propuesta de valor es la Cliente B₂:
reparación de equipos por técnicos en para el
refrigeración, mecánicos y servicio Z
la EPS con atención en el horario de CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y
mañana a tarde, previo acorde con la COMUNICACIÓN
RECURSOS CLAVE
empresa
Cliente B₁ y B₂: servicio posventa y Para servicios: X,A Transporte
propio- 2camionetas para
distribuir los productos y repuestos
(C₁,B₁,A)
Servicio A: abastecimiento de los Para servicio Y: Tercerización-
Cliente C₁:
repuestos solicitados según Alquiler de sisterna (C₁,B₁,A) para los
especificaciones con flexibilidad en el Para servicios: X,Y,Z,A: servicios
horario de entrega de mañana a tarde X,Y,Z,A
Transporte propio- 2Camionetas
Cliente B₁: servicio posventa, soporte para movilizar personal (C₁,B₁,A)
Cliente C₁: control del periodo de Para servicio A: Tercerización-
reabastecimiento y control del periodo Contabilidad, Compra de pasajes
de mantenimiento. en bus para movilizar personal (B₂)
FIGURA 10: Canales de Distribución y Comunicación de la Empresa F&V
Operadores Integrales Ecológicos S.A.C., Paita, 2013- 2014
44
Interpretación: En esta dimensión, analizamos la forma en la que F&V
Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. distribuye su producto y la manera en la
que sus servicios pueden llegar a sus clientes de forma eficiente. Debemos
fijarnos en puntos principales como: La forma en que se distribuye actualmente en
el mercado, analizar la forma en que tu segmento de clientes quiere ser
alcanzado, identificar qué canales de distribución pueden funcionar mejor para
nuestro modelo de negocio y al mismo tiempo contribuya a hacer eficientes los
costos. Analizamos los servicios de F&V Operadores Integrales Ecológicos
S.A.C.:
o Servicio de Avituallamiento (X): Los productos de aprovisionamiento se

distribuyen en las 2 camionetas con las que cuenta F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C. Del mismo modo, los operarios también se
transportan a través de este medio.
o Servicio de Recojo y transporte de residuos peligrosos y no

peligrosos (Y): El recojo y transporte de residuos peligrosos y no
peligrosos se ejecuta mediante una cisterna, este transporte es alquilado
por lo que estamos tercerizando.
o Servicio de Reparación de equipos (Z): El transporte del personal

(técnicos) y sus herramientas se movilizan mediante las 2 camionetas con
las que cuenta F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. siempre y
cuando se atienda en el mismo Puerto de Paita, de lo contrario, se
terciariza el transporte ya que se contrata el servicio de Bus.
o Servicio de Abastecimiento de repuestos (A): Los repuestos solicitados

se distribuyen en las 2 camionetas con las que cuenta F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C. Del mismo modo, los operarios también se
transportan a través de este medio.
45
3.3.5. Bloque Relación con el Cliente
PROPUESTA DE VALOR RELACIÓN CON EL CLIENTE CLIENTES
vencimiento según el intervalo
Cliente A: Relación temporal, la Cliente A:
requerido mayores a la estadía en el
personalización es inexistente en para los
Puerto de Paita con flexibilidad en las
horas de entrega (mañana, tarde y este segmento (X,Y,Z,A) servicios
ACTIVIDADES CLAVE
noche) X,Y,Z,A
reabastecimiento Cliente B₁: Relación posventa y
Servicio Y: el descargo y transporte geográficamente ubicados en el
de residuos por operarios mismo puerto (X,Y) Cliente B₁:
capacitados por la EPS y autorizados para
por la APN en el Puerto de Paita servicios
Cliente B₁: servicio posventa y soporte X,Y,Z,A
a la solución de problemas, atención Cliente B₂: Relación posventa y
previo acorde con la empresa con geográficamente ubicado en otro
SOCIEDADES CLAVE
flexibilidad en el horario (mañana, puerto (Z)

tarde y noche)
Cliente C₁: Relación duradera,
la empresa servicio completo e integral con
Servicio Z: la propuesta de valor es la una asistencia total y Cliente B₂:
reparación de equipos por técnicos en geográficamente ubicado en el para el
refrigeración, mecánicos y mismo puerto (X,Y,Z,A) servicio Z
la EPS con atención en el horario de CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y
mañana a tarde, previo acorde con la COMUNICACIÓN
RECURSOS CLAVE
empresa
Cliente B₁ y B₂: servicio posventa y Para servicios: X,A Transporte
(C₁,B₁,A)
Servicio A: abastecimiento de los Para servicio Y: Tercerización-
Alquiler de sisterna (C₁,B₁,A) Cliente C₁:
repuestos solicitados según
especificaciones con flexibilidad en el para los
Para servicios: X,Y,Z,A: servicios
horario de entrega de mañana a tarde Transporte propio- 2Camionetas X,Y,Z,A
Cliente B₁: servicio posventa, soporte para movilizar personal (C₁,B₁,A)
reabastecimiento y control del periodo Contabilidad, Compra de pasajes
de mantenimiento. en bus para movilizar personal (B₂)

FIGURA 11: Bloque de Relación con el Cliente de la Empresa F&V Operadores

46
INTERPRETACIÓN: .La dimensión de Relación con el cliente plasma el tipo de
relación que se establecerá con el cliente al momento de adquirir el servicio, debe
ser de manera agresiva y creativa, teniendo en cuenta los segmentos de clientes
y posteriormente en los costos que se incurren. Acorde con la segmentación de
clientes de F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. establecemos que el
tipo de relación con el cliente son:
o Segmento A: La relación es temporal, ya que el cliente busca un servicio

estándar y la personalización no existe en este segmento de clientes.
o Segmento B₁: Relación posventa, en este segmento el cliente busca apoyo
y asistencia antes, durante y después de contratar el servicio hasta que el
cliente esté totalmente satisfecho, Geográficamente el cliente se encuentra
en el mismo puerto que F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C., en
el Puerto de Paita.
o Segmento B₂: Relación posventa, en este segmento el cliente busca
apoyo y asistencia antes, durante y después de contratar el servicio hasta
que el cliente esté totalmente satisfecho, Geográficamente el cliente se
encuentra en un puerto distinto al de F&V Operadores Integrales
Ecológicos S.A.C.
o Segmento C₁: Relación duradera, servicio completo e integral con una
asistencia total y geográficamente ubicado en el mismo puerto que F&V
Operadores Integrales Ecológicos S.A.C.
47
3.3.6. Bloque Fuentes de Ingresos
PROPUESTA DE VALOR RELACIÓN CON EL CLIENTE CLIENTE
Servicio X: abastecimiento de los productos
solicitados con fechas de vencimiento según
el intervalo requerido mayores a la estadía en
el Puerto de Paita con flexibilidad en las
ACTIVIDADES CLAVE
este segmento (X,Y,Z,A) servicios

horas de entrega (mañana, tarde y noche)
X,Y,Z,A
Cliente B₁: Servicio posventa y soporte a la
solución de problemas
Servicio Y: el descargo y transporte de geográficamente ubicados en el Cliente
residuos por operarios capacitados por la mismo puerto (X,Y) B₁: para
EPS y autorizados por la APN en el Puerto de servicios
Paita X,Y,Z,A
Cliente B₁: servicio posventa y soporte a la
Cliente B₂: Relación posventa y
solución de problemas, atención previo
SOCIEDADES CLAVE
geográficamente ubicado en otro

acorde con la empresa con flexibilidad en el
puerto (Z)
horario (mañana, tarde y noche)
Cliente C₁: entrega de certificado del servicio Cliente C₁: Relación duradera,
brindado según solicitud de la empresa servicio completo e integral con
una asistencia total y Cliente
Servicio Z: la propuesta de valor es la
geográficamente ubicado en el B₂: para el
reparación de equipos por técnicos en
mismo puerto (X,Y,Z,A) servicio Z
refrigeración, mecánicos y electricistas;
capacitados también por la EPS con atención
en el horario de mañana a tarde, previo
RECURSOS CLAVE
COMUNICACIÓN
acorde con la empresa
Cliente B₁ y B₂: servicio posventa y soporte a Para servicios: X,A Transporte
la solución de problemas
Cliente C₁: facilidad de entrega de certificado
del servicio brindado en caso la empresa lo
(C₁,B₁,A)
solicite.
Cliente
Servicio A: abastecimiento de los repuestos Para servicio Y: Tercerización-
C₁: para
solicitados según especificaciones con Alquiler de sisterna (C₁,B₁,A)
flexibilidad en el horario de entrega de los
Para servicios: X,Y,Z,A: servicios
mañana a tarde Transporte propio- 2Camionetas
Cliente B₁: servicio posventa, soporte a la X,Y,Z,A
para movilizar personal (C₁,B₁,A)
reabastecimiento y control del periodo de Contabilidad, Compra de pasajes
mantenimiento. en bus para movilizar personal (B₂)
FUENTES DE INGRESOS
Precios Cliente A: 1,8X; 3,44Y; 3,2Z; 2,2A
ESTRUCTURA DE COSTOS Precios Cliente B₁: 2X; 3,64Y; 3,4Z; 2,4A
Precios Cliente B₂: 3,6Z
Precios Cliente C₁: 1,7X; 3,24Y; 3Z; 2,1A
FIGURA 12: Bloque de Fuentes de Ingresos de la Empresa F&V Operadores

48
INTERPRETACIÓN: Al segmentar los clientes de F&V Operadores Integrales
Ecológicos S.A.C. incurrimos en costos acorde al valor agregado del servicio por
segmento y esto se refleja en los precios. Al incrementar o disminuir precios, esto
impactará en los ingresos de F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C.
o Precios años 2013- 2014 (Precio Estándar)

Precio para el Servicio de Avituallamiento (X) = 1,8X
Precio Servicio de Recojo y Transporte de Residuos (Y) = 3,44Y
Precio para el Servicio de Reparación de Equipos (Z) = 3,2Z
Precio para el Servicio de Abastecimiento de Repuestos (A) = 2,2A
En esta dimensión debemos identificar el índice de ganancia y porcentaje de

participación de los diferentes servicios en los ingresos de F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C., lo que podemos observar en la Tabla 7 a
continuación:
Tabla 6: Participación de servicios en los Ingresos y Ganancias de la empresa

F&V Operadores Ecológicos S.A.C., Paita, 2013- 2014
Fuente: F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C.
A continuación, en la Tabla 7, observamos proyecciones en base a las ganancias

de los años 2013- 2014 de F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C.:
49
Tabla 7: Pronóstico de ganancias de la empresa F&V Operadores
Ecológicos S.A.C., Paita, 2013- 2014
50
INTERPRETACIÒN: Podemos observar que las ganancias han disminuido un
20% desde el 2013 al 2014 y las proyecciones para el 2015 indican que seguirán
disminuyendo si F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. no mejora su
competitividad en el mercado.
La Metodología Canvas propone la segmentación de Clientes, lo que se refleja en

los precios e impactará en los ingresos y ganancias. La propuesta de
segmentación es la siguiente:
ASIGNACIÓN DE PRECIOS
o Segmento A: Precio Estándar

o Segmento B₁: Se incrementa un 20% de costos ya que se incurrirán en

nuevos costos de atención posventa y soporte de problemas
Precio para el Servicio de Avituallamiento (X) = 2X
o Segmento B₂: Se incrementa un 40% en base al precio estándar, ya que

se incurrirán en nuevos costos de transporte, estadía, alimentación,
atención posventa y soporte de problemas
o Segmento C₁: Se realizan descuentos en cada servicio, ya que es un

servicio integral y completo.
Precio para el Servicio de Reparación de Equipos (Z) = 3Z
51
A continuación, observamos los ingresos y las proyecciones de F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C. estimando el Impacto de la Metodología Canvas.
Tabla 8: Pronóstico de ganancia de la empresa F&V Operadores Ecológicos

S.A.C. estimando el impacto de la Metodología Canvas, Paita, 2015- 2016
GANANCIAS DE SERVICIOS- F&V OPERADORES INTEGRALES ECOLÓGICOS S.A.C.
RECOJO Y
REPARACIÓN ABASTECIMIENTO
AÑOS MESES AVITUALLAMIENTO TRANSPORTE DE
DE EQUIPOS DE REPUESTOS
RESIDUOS
Enero $271.81 $1,042.47 $341.73 $527.00
Febrero $265.65 $1,044.60 $343.86 $520.84
Marzo $263.46 $1,046.66 $345.92 $518.65
Abril $304.67 $1,052.27 $351.53 $559.86
Mayo $302.80 $1,068.67 $367.93 $557.99
Junio $295.82 $1,068.83 $368.09 $551.01
2013
Julio $290.01 $1,068.17 $367.43 $545.20
Agosto $293.24 $1,065.07 $364.33 $548.43
Septiembre $296.46 $1,063.03 $362.29 $551.65
Octubre $303.82 $1,079.97 $379.23 $559.01
Noviembre $302.41 $1,067.45 $366.71 $557.60
Diciembre $288.66 $1,070.84 $370.10 $543.85
Enero $87.85 $757.46 $103.30 $338.10
Febrero $81.69 $759.59 $105.43 $331.94
Marzo $79.50 $761.65 $107.49 $329.75
Abril $120.71 $767.26 $113.10 $370.96
Mayo $118.84 $783.66 $129.50 $369.09
Junio $111.86 $783.82 $129.66 $362.11
2014
Julio $106.05 $783.16 $129.00 $356.30
Agosto $109.28 $780.06 $125.90 $359.53
Septiembre $112.50 $778.02 $123.86 $362.75
Octubre $119.86 $794.96 $140.80 $370.11
Noviembre $118.45 $782.44 $128.28 $368.70
Diciembre $104.70 $785.83 $131.67 $354.95
Enero $338.17 $1,400.90 $641.58 $645.08
Febrero $332.01 $1,403.03 $643.71 $638.92
Marzo $329.82 $1,405.09 $645.77 $636.73
Abril $371.03 $1,410.70 $651.38 $677.94
Mayo $369.16 $1,427.10 $667.78 $676.07
Junio $362.18 $1,427.26 $667.94 $669.09
2015
Julio $356.37 $1,426.60 $667.28 $663.28
Agosto $359.60 $1,423.50 $664.18 $666.51
Septiembre $362.82 $1,421.46 $662.14 $669.73
Octubre $370.18 $1,438.40 $679.08 $677.09
Noviembre $368.77 $1,425.88 $666.56 $675.68
Diciembre $355.02 $1,429.27 $669.95 $661.93
Enero $342.46 $1,471.20 $711.88 $709.88
2016
PROYECCIONES
Febrero $346.12 $1,473.09 $713.78 $711.43
Marzo $351.02 $1,474.83 $715.51 $711.75
52
INTERPRETACIÓN: En la encuesta realizada a las 30 empresas cliente, la
dimensión estrategia propone la opción de facilidades de pago, servicios posventa
enfocándose a la segmentación, donde el resultado que se obtuvo fue que el 60%
de clientes contrataría los servicios de F&V Operadores Integrales Ecológicos
S.A.C. por encima de la competencia. Este porcentaje es el utilizado para las
proyecciones, por lo que podemos observar en la Tabla 8 que las ganancias se
incrementan considerablemente y el total de ingresos incrementa en un 60% del
año anterior.
53
3.3.7. Bloque Recursos Clave
FIGURA 13: Bloque de Recursos Clave de la Empresa F&V Operadores

PROPUESTA DE VALOR RELACIÓN CON EL CLIENTE CLIENTE

Servicio X: abastecimiento de los productos
el intervalo requerido mayores a la estadía en
el Puerto de Paita con flexibilidad en las
ACTIVIDADES CLAVE
este segmento (X,Y,Z,A) servicios

horas de entrega (mañana, tarde y noche)
X,Y,Z,A
Servicio Y: el descargo y transporte de geográficamente ubicados en el Cliente
residuos por operarios capacitados por la mismo puerto (X,Y) B₁: para
EPS y autorizados por la APN en el Puerto de servicios
Paita X,Y,Z,A
geográficamente ubicado en otro
SOCIEDADES CLAVE
acorde con la empresa con flexibilidad en el

puerto (Z)
RECURSOS CLAVE Cliente C₁: entrega de certificado del servicio Cliente C₁: Relación duradera,
Humano: Operarios (4), brindado según solicitud de la empresa servicio completo e integral con
técnicos (2) y personal una asistencia total y Cliente
administrativo (3) geográficamente ubicado en el B₂: para el
reparación de equipos por técnicos en
mismo puerto (X,Y,Z,A) servicio Z
Intelectual: Capacitación refrigeración, mecánicos y electricistas;
sobre servicios portuarios, capacitados también por la EPS con atención CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y
normas y vocabulario, en el horario de mañana a tarde, previo COMUNICACIÓN
dominio de inglés, dominio acorde con la empresa
de Word, Excel y Paint nivel Cliente B₁ y B₂: servicio posventa y soporte a
Para servicios: X,A Transporte
avanzado. conocimiento en la solución de problemas
refrigeración, mecánica y Cliente C₁: facilidad de entrega de certificado
electrónica. del servicio brindado en caso la empresa lo
(C₁,B₁,A)
solicite.
Financieros: Capital Para Servicio A: abastecimiento de los repuestos Para servicio Y: Tercerización- Cliente
cubrir los servicios de X= solicitados según especificaciones con Alquiler de sisterna (C₁,B₁,A) C₁: para
$473,00; Y=$354,21; Z= flexibilidad en el horario de entrega de los
Para servicios: X,Y,Z,A:
$822,58 y A=$519,87. mañana a tarde servicios
Transporte propio- 2Camionetas
Cliente B₁: servicio posventa, soporte a la
Físico: Oficina amoblada
solución de problemas para movilizar personal (C₁,B₁,A) X,Y,Z,A
(1), camioneta (1), cisterna
(1), computadora (2), Cliente C₁: control del periodo de Para servicio A: Tercerización-
impresora (1), celulares (3), reabastecimiento y control del periodo de Contabilidad, Compra de pasajes
EPP´S, herramientas mantenimiento. en bus para movilizar personal (B₂)
FUENTES DE INGRESOS
54
INTERPRETACIÓN: En esta dimensión, F&V Operadores Integrales Ecológicos
S.A.C. identifica los recursos necesarios, aquellos que no pueden faltar para
cumplir con la propuesta de valor.
Recursos humanos: en donde se describen los trabajadores necesarios para

cumplir con el proceso tanto del área operativa como del área administrativa, F&V
Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. cuenta con 10 trabajadores de los
cuales 4 son operarios, 3 técnicos y 3 trabajadores pertenecen al área
administrativa.
Recursos intelectuales: consisten en los conocimientos y capacidades que debe

poseer el recurso humano.
El área operativa debe estar capacitado sobre Servicios portuarios,

conocer las normas del rubro portuario, poseer conocimiento de mecánica,
electrónica y refrigeración, manejar vocabulario del rubro.
El área administrativa debe dominar un nivel avanzado de inglés para

poder entablar diálogo con los buques, ya que la mayoría son
embarcaciones extranjeras, el domingo de Microsoft Excel, Word y Paint es
necesario para ofrecer y cotizar los servicios.
Recursos financieros: abarcan los costos necesarios para poder ejecutar los
servicios ofrecidos, los costos que se describen incluyen costos fijos (alquiler de
oficina, luz, agua, etc.).
A continuación, la Tabla 9 describe los costos de empresa F&V Operadores

Ecológicos S.A.C. en los años 2013- 2014.
55
Tabla 9: Pronóstico de Costos de la empresa F&V Operadores Ecológicos
S.A.C., Paita, 2013- 2014
56
INTERPRETACIÓN: Podemos observar que los costos han aumentado, teniendo
presente que los ingresos han disminuido el 20% desde el 2013 al 2014, de
continuar así, El recurso financiero capital sería: para el Servicio avituallamiento:
$385,01; para el Servicio de Recojo y Transporte de residuos peligrosos y no
peligros: $354,21. El servicio de Reparación de equipos necesitaría: $822,58 y
finalmente, el Servicio de abastecimiento de repuestos $328,17.
La propuesta de modelo de negocio en base a la Metodología Canvas, estimó un

incremento del 60% de ingresos, lo que se verá reflejado en los costos debido al
aumento de contratos, podemos visualizar a continuación en la Tabla 10. Se
observa que los costos de algunos servicios ofrecidos por F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C. incrementan en comparación al año 2013- 2014. El
recurso financiero capital sería: para el Servicio avituallamiento: $368,89; para el
Servicio de Recojo y Transporte de residuos peligrosos y no peligros: $354,21. El
servicio de Reparación de equipos necesitaría: $822,58 y finalmente, el Servicio
de abastecimiento de repuestos $395,65.
57
58
3.3.8. Bloque Actividades Clave
ACTIVIDADES CLAVE PROPUESTA DE VALOR RELACIÓN CON EL CLIENTE CLIENTE

Para X,Y,Z,A: Comunicación Servicio X: abastecimiento de los productos
con la APN
Cliente A: Relación
Para X,Y,Z,A: Envío de el intervalo requerido mayores a la estadía en Cliente A:
temporal, la personalización
Correos a embarcaciones: el Puerto de Paita con flexibilidad en las para los
es inexistente en este
Ofrecer y cotizar servicios horas de entrega (mañana, tarde y noche) servicios
segmento (X,Y,Z,A)
Para Y: Capacitación de X,Y,Z,A
manejo de Residuos
peligrosos y no peligrosos
Para X,Y,Z,A: Llamadas de
coordinación cliente: pago,
entrega
Para Y, Z, A: Asistencia de
reabastecimiento Cliente B₁: Relación
técnicos al buque para
posventa y geográficamente
observar la maquinaria y
ubicados en el mismo puerto
cantidad de residuos
(X,Y) Cliente
Para X: Compra de productos
Servicio Y: el descargo y transporte de B₁: para
requeridos
residuos por operarios capacitados por la servicios
Para X: Distribución de
EPS y autorizados por la APN en el Puerto de X,Y,Z,A
productos (alimentos,
Paita
abarrotes, etc.)
Para Y: Transporte de
SOCIEDADES CLAVE
residuos a planta tratadora de

residuos. Cliente B₂: Relación
Para A: Compra de repuestos acorde con la empresa con flexibilidad en el posventa y geográficamente
requeridos ubicado en otro puerto (Z)
Para A: Distribución de
repuestos
RECURSOS CLAVE Cliente C₁: Relación
Cliente C₁: entrega de certificado del servicio
duradera, servicio completo e
Humano: Operarios (4), brindado según solicitud de la empresa
integral con una asistencia Cliente
técnicos (2) y personal
Servicio Z: la propuesta de valor es la total y geográficamente B₂: para el
administrativo (3)
reparación de equipos por técnicos en ubicado en el mismo puerto servicio Z
refrigeración, mecánicos y electricistas; (X,Y,Z,A)
Intelectual: Capacitación capacitados también por la EPS con atención CANALES DE
sobre servicios portuarios, en el horario de mañana a tarde, previo DISTRIBUCIÓN Y
normas y vocabulario, dominio acorde con la empresa COMUNICACIÓN
de inglés, dominio de Word, Cliente B₁ y B₂: servicio posventa y soporte a Para servicios: X,A
Excel y Paint nivel avanzado. la solución de problemas Transporte propio-
conocimiento en refrigeración, Cliente C₁: facilidad de entrega de certificado
2camionetas para distribuir
mecánica y electrónica. del servicio brindado en caso la empresa lo los productos y repuestos
solicite. (C₁,B₁,A)
Para servicio Y:
Financieros: Capital Para Servicio A: abastecimiento de los repuestos Cliente
Tercerización- Alquiler de
cubrir los servicios de X= solicitados según especificaciones con C₁: para
sisterna (C₁,B₁,A)
$473,00; Y=$354,21; Z= flexibilidad en el horario de entrega de los
$822,58 y A=$519,87. mañana a tarde Para servicios: X,Y,Z,A:
servicios
Transporte propio-
Cliente B₁: servicio posventa, soporte a la X,Y,Z,A
2Camionetas para movilizar
Físico: Oficina amoblada (1),
solución de problemas personal (C₁,B₁,A)
camioneta (1), cisterna (1),
Para servicio A:
computadora (2), impresora Cliente C₁: control del periodo de
Tercerización- Contabilidad,
(1), celulares (3), EPP´S, reabastecimiento y control del periodo de
Compra de pasajes en bus
herramientas mantenimiento.
para movilizar personal (B₂)
FUENTES DE INGRESOS
FIGURA 14: Bloque de Actividades Clave de la Empresa F&V Operadores

59
INTERPRETACIÓN: En esta dimensión se identifican las actividades que son
clave para ejecutar los servicios y cumplir la propuesta de Valor dirigida al
Segmento A. Todos los servicios realizan las actividades de: Comunicación con la
APN y Envío de Correos a embarcaciones para ofrecer y cotizar los servicios.
o Servicio de Avituallamiento (X): Para el segmento A, la propuesta de

valor es el abastecimiento de los productos solicitados con fechas de
vencimiento mayores a la estadía en el Puerto de Paita con flexibilidad en
las horas de entrega (mañana, tarde y noche). Donde las actividades
claves serían: La compra de los productos solicitados, distribución de
dichos productos.
o Servicio de Recojo y transporte de residuos peligrosos y no

peligrosos (Y): Para el segmento A, la propuesta de valor es el descargo y
transporte de residuos por operarios capacitados por la EPS y autorizados
por la APN en el Puerto de Paita, previo acorde con la empresa con
flexibilidad en el horario (mañana, tarde y noche). Donde las actividades
claves serían: Capacitación de manejo de Residuos peligrosos y no
peligrosos, Asistencia de técnicos al buque para observar la maquinaria y
cantidad de residuos y Transporte de residuos a planta tratadora de
residuos.
o Servicio de Reparación de equipos (Z): Para el segmento A, la

propuesta de valor es la reparación de equipos por técnicos en
refrigeración, mecánicos y electricistas; capacitados también por la EPS y
el horario de atención será en el transcurso de mañana y tarde previo
acorde con la empresa. Donde las actividades claves serían: Asistencia de
técnicos al buque para analizar la maquinaria.
o Servicio de Abastecimiento de repuestos (A): Para el segmento A, la

propuesta de valor es el abastecimiento de los repuestos solicitados según
especificaciones (medida, tamaño, etc.). Con horario de atención en el
transcurso de la mañana y tarde. La compra de repuestos solicitados y la
distribución de estos repuestos.
60
3.3.9 Bloque Sociedades Clave
SOCIEDADES ACTIVIDADES CLAVE PROPUESTA DE VALOR RELACIÓN CON EL CLIENTE CLIENTES

Para X,Y,Z,A: Comunicación con Servicio X: abastecimiento de los productos
la APN solicitados con fechas de vencimiento según el
Para X,Y,Z,A: Envío de Correos intervalo requerido mayores a la estadía en el Cliente A: Relación temporal, Cliente A:
P₁) Proveedor de a embarcaciones: Ofrecer y Puerto de Paita con flexibilidad en las horas de la personalización es inexistente para los
Servicios (APN): cotizar servicios entrega (mañana, tarde y noche) en este segmento (X,Y,Z,A) servicios
Permisos, Carta Para Y: Capacitación de manejo X,Y,Z,A
marítima, información de Residuos peligrosos y no
de embarcaciones peligrosos
entrega
Para Y, Z, A: Asistencia de reabastecimiento Cliente B₁: Relación posventa y
técnicos al buque para observar
geográficamente ubicados en el
la maquinaria y cantidad de
mismo puerto (X,Y) Cliente B₁:
P₂) Proveedor de residuos
para
Transporte: Sisterna Para X: Compra de productos
Servicio Y: el descargo y transporte de residuos servicios
requeridos
Para X: Distribución de por operarios capacitados por la EPS y X,Y,Z,A
productos (alimentos, abarrotes, autorizados por la APN en el Puerto de Paita
etc.)
Para Y: Transporte de residuos
a planta tratadora de residuos. Cliente B₁: servicio posventa y soporte a la
solución de problemas, atención previo acorde
P₃) Proveedor Para A: Compra de repuestos geográficamente ubicado en
con la empresa con flexibilidad en el horario
comercializador requeridos otro puerto (Z)
Para A: Distribución de (mañana, tarde y noche)
general: Abarrotes y
productos repuestos
alimenticios
técnicos (2) y personal una asistencia total y Cliente B₂:
administrativo (3) geográficamente ubicado en el para el
mismo puerto (X,Y,Z,A)
Intelectual: Capacitación sobre refrigeración, mecánicos y electricistas;
servicios portuarios, normas y capacitados también por la EPS con atención en CANALES DE DISTRIBUCIÓN
P₄) Proveedor vocabulario, dominio de inglés, el horario de mañana a tarde, previo acorde con Y COMUNICACIÓN
Industrial: Repuestos dominio de Word, Excel y Paint la empresa
y piezas nivel avanzado. conocimiento en Cliente B₁ y B₂: servicio posventa y soporte a la Para servicios: X,A Transporte
refrigeración, mecánica y solución de problemas propio- 2camionetas para
electrónica. Cliente C₁: facilidad de entrega de certificado del distribuir los productos y
servicio brindado en caso la empresa lo solicite. repuestos (C₁,B₁,A)
Financieros: Capital Para cubrir Servicio A: abastecimiento de los repuestos Para servicio Y: Tercerización-
los servicios de X= $473,00; solicitados según especificaciones con Alquiler de sisterna (C₁,B₁,A) Cliente C₁:
Y=$354,21; Z= $822,58 y flexibilidad en el horario de entrega de mañana a Para servicios: X,Y,Z,A: para los
A=$519,87. tarde Transporte propio- servicios
P₅) Proveedor Cliente B₁: servicio posventa, soporte a la X,Y,Z,A
Industrial: Físico: Oficina amoblada (1), solución de problemas personal (C₁,B₁,A)
Combustible camioneta (1), cisterna (1),
Para servicio A: Tercerización-
computadora (2), impresora (1), Cliente C₁: control del periodo de
Contabilidad, Compra de
celulares (3), EPP´S, reabastecimiento y control del periodo de
pasajes en bus para movilizar
personal (B₂)
FUENTES DE INGRESOS
FIGURA 15: Bloque de Sociedades Clave de la Empresa F&V Operadores
61
INTERPRETACIÓN: La dimensión Sociedades Claves se basa en reducir todo el
riesgo potencial para los procesos, al mismo tiempo tratar de optimizar los
recursos del negocio. En esta dimensión enlistaremos quiénes serán nuestros
proveedores clave y los recursos clave que F&V Operadores Integrales
Ecológicos S.A.C. debe obtener de sus proveedores comerciales, para que el
ciclo del negocio funcione correctamente.
o Proveedor de Servicios (APN): La Autoridad Portuaria Nacional establece

y consolida una sólida comunidad marítimo-portuaria que enlaza a todos
los agentes del desarrollo marítimo-portuario, estatales y privados. La APN
nos brinda los recursos claves como: Permisos, Carta Agencia marítima y
la información de embarcaciones.
o Proveedor de Transporte: Para el servicio de Recojo y transporte de

Residuos peligrosos y no peligrosos se terciariza el transporte. Por lo que
el recurso a obtener es la Cisterna.
o Proveedor comercializador general: Para el servicios de avituallamiento

se necesita un proveedor comercializador en general, donde los recursos a
obtener son: abarrotes y productos alimenticios.
o Proveedor Industrial: Para el servicio de Abastecimiento de Repuestos se

necesita contar con un Proveedor industrial. Donde los recursos a obtener
son los repuestos.
o Proveedor Industrial: Para el Servicio de avituallamiento, servicio de

Recojo y transporte de Residuos peligrosos y no peligrosos; servicio de
reparación de equipos y servicio de abastecimiento de repuestos,
necesitamos un proveedor industrial que nos garantice combustible a un
costo bajo para abastecer las móviles de F&V Operadores Integrales
Ecológicos S.A.C. y la cisterna en caso se requiera.
62
3.3.10 Bloque Estructura de Costos
SOCIEDADES ACTIVIDADES CLAVE PROPUESTA DE VALOR RELACIÓN CON EL CLIENTE CLIENTES

Para X,Y,Z,A: Comunicación con Servicio X: abastecimiento de los productos
la APN solicitados con fechas de vencimiento según el
Para X,Y,Z,A: Envío de Correos intervalo requerido mayores a la estadía en el Cliente A: Relación temporal, Cliente A:
P₁) Proveedor de a embarcaciones: Ofrecer y Puerto de Paita con flexibilidad en las horas de la personalización es inexistente para los
Servicios (APN): cotizar servicios entrega (mañana, tarde y noche) en este segmento (X,Y,Z,A) servicios
Permisos, Carta Para Y: Capacitación de manejo X,Y,Z,A
marítima, información de Residuos peligrosos y no
de embarcaciones peligrosos
entrega
Para Y, Z, A: Asistencia de reabastecimiento Cliente B₁: Relación posventa y
técnicos al buque para observar
geográficamente ubicados en el
la maquinaria y cantidad de
mismo puerto (X,Y) Cliente B₁:
P₂) Proveedor de residuos
para
Transporte: Sisterna Para X: Compra de productos
Servicio Y: el descargo y transporte de residuos servicios
requeridos
Para X: Distribución de por operarios capacitados por la EPS y X,Y,Z,A
productos (alimentos, abarrotes, autorizados por la APN en el Puerto de Paita
etc.)
Para Y: Transporte de residuos
a planta tratadora de residuos. Cliente B₁: servicio posventa y soporte a la
solución de problemas, atención previo acorde
P₃) Proveedor Para A: Compra de repuestos geográficamente ubicado en
con la empresa con flexibilidad en el horario
comercializador requeridos otro puerto (Z)
Para A: Distribución de (mañana, tarde y noche)
general: Abarrotes y
productos repuestos
alimenticios
técnicos (2) y personal una asistencia total y Cliente B₂:
administrativo (3) geográficamente ubicado en el para el
mismo puerto (X,Y,Z,A)
Intelectual: Capacitación sobre refrigeración, mecánicos y electricistas;
servicios portuarios, normas y capacitados también por la EPS con atención en CANALES DE DISTRIBUCIÓN
P₄) Proveedor vocabulario, dominio de inglés, el horario de mañana a tarde, previo acorde con Y COMUNICACIÓN
Industrial: Repuestos dominio de Word, Excel y Paint la empresa
y piezas nivel avanzado. conocimiento en Cliente B₁ y B₂: servicio posventa y soporte a la Para servicios: X,A Transporte
refrigeración, mecánica y solución de problemas propio- 2camionetas para
electrónica. Cliente C₁: facilidad de entrega de certificado del distribuir los productos y
servicio brindado en caso la empresa lo solicite. repuestos (C₁,B₁,A)
Financieros: Capital Para cubrir Servicio A: abastecimiento de los repuestos Para servicio Y: Tercerización-
los servicios de X= $473,00; solicitados según especificaciones con Alquiler de sisterna (C₁,B₁,A) Cliente C₁:
Y=$354,21; Z= $822,58 y flexibilidad en el horario de entrega de mañana a Para servicios: X,Y,Z,A: para los
A=$519,87. tarde Transporte propio- servicios
P₅) Proveedor Cliente B₁: servicio posventa, soporte a la X,Y,Z,A
Industrial: Físico: Oficina amoblada (1), solución de problemas personal (C₁,B₁,A)
Combustible camioneta (1), cisterna (1),
Para servicio A: Tercerización-
computadora (2), impresora (1), Cliente C₁: control del periodo de
Contabilidad, Compra de
celulares (3), EPP´S, reabastecimiento y control del periodo de
pasajes en bus para movilizar
personal (B₂)
Servicio X = $473,00 Precios Cliente A: 1,8X; 3,44Y; 3,2Z; 2,2A
Servicio Y = $354,21 Precios Cliente B₁: 2X; 3,64Y; 3,4Z; 2,4A
Servicio Z= $822,58 Precios Cliente B₂: 3,6Z
Servicio A= $519,87 Precios Cliente C₁: 1,7X; 3,24Y; 3Z; 2,1A
FIGURA 16: Bloque de Estructura de Costos de la Empresa F&V Operadores

63
Interpretación: Finalmente la dimensión Estructura de Costos radica en definir la
estrategia, es decir, mantener costos bajos o ser un negocio que se enfoque en
crear valor a un precio más alto. Se descarta la última estrategia ya que F&V
Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. es una empresa con pocos años de
experiencia, una reputación no consolidada y el nivel de competitividad que
posee. Por lo que mantener precios bajos y atender distintos segmentos de
clientes, contribuirá a mejorar la posición competitiva. A continuación,
observamos los costos de F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C.
plasmados en la Tabla 9. Podremos observar que los costos han aumentado,
teniendo presente que los ingresos han disminuido el 20% desde el 2013 al 2014,
.Los costos para los diferentes servicios contienen los costos fijos, por lo que la
estructura de costos para F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. sería:
para el Servicio avituallamiento: $385,01; para el Servicio de Recojo y Transporte
de residuos peligrosos y no peligros: $354,21. El servicio de Reparación de
equipos necesitaría: $822,58 y finalmente, el Servicio de abastecimiento de
repuestos $328,17.
64
S.A.C., Paita, 2013- 2014
65
A continuación, observamos en la Tabla 10 el impacto estimado de la Propuesta
de modelo de negocio basado en la metodología Canvas:

66
INTERPRETACIÓN: Los costos de algunos servicios ofrecidos por F&V
Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. incrementan en comparación al año
2013- 2014. Los costos para los diferentes servicios contienen los costos fijos, por
lo que la estructura de costos para F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C.
sería: para el Servicio avituallamiento: $368,89; para el Servicio de Recojo y
Transporte de residuos peligrosos y no peligros: $354,21. El servicio de
Reparación de equipos necesitaría: $822,58 y finalmente, el Servicio de
abastecimiento de repuestos $395,65.
67
D. ESTIMAR EL EFECTO DEL MODELO PROPUESTO DE NEGOCIO PROPUESTO CON LA
COMPETITIVIDAD.

ESTRATEGIA 0.14 4 0.56 3 0.42 2 0.28 3 0.42
REPUTACIÓN 0.1 4 0.4 3 0.3 2 0.2 3 0.3
COMUNICACIÓN 0.2 3 0.6 3 0.6 3 0.6 3 0.6
CONOCIMIENTO 0.2 4 0.8 4 0.8 2 0.4 4 0.8
MARKETING 0.12 3 0.36 3 0.36 2 0.24 3 0.36
1 3.58 3.06 2.3 3.1
TABLA 6: Matriz de Perfil Competitivo 2
Interpretación: Del análisis de la matriz anterior, podemos observar que después de proponer el modelo de negocio
basado en la metodología Canvas el nivel de competitividad aumento en 0.56 que representa el 22.4% de la
competitividad, fortaleciendo factores claves de éxito como Estrategia (50%), Innovación y diferenciación (50%),
conocimiento (33.3%) y marketing (50%). Posicionándonos competitivamente delante de Comercializadora Janina
E.I.R.L. y manteniéndose como principal competidor Greenport Marine Service S.A.C.
68
4. DISCUSIÓN
El análisis de la competitividad que se realizó a través de la matriz de perfil

competitivo permitió determinar el estado en el que se encontraba la empresa al
momento de iniciar el estudio, dejándonos notar que la empresa F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C. tenía un nivel inferior con respecto a sus competidores
directos en cuanto a competitividad empresarial. Esto es corroborado por Balarezo
Carlos (2012) ya que en su estudio también utilizo la Matriz de perfil competitivo para
analizar los factores externos e internos de la industria del envase tanto a nivel
nacional como internacional y así evaluar en qué estado se encontraba este. De
todas las dimensiones de la variable competitividad las dimensiones que no tuvieron
progreso alguno fueron la de comunicación, reputación y arquitectura y ambiente,
mientras que las que tuvieron un nivel de crecimiento significativo fueron las
dimensiones de estrategia (50%), innovación y diferenciación (50%), conocimiento
(33.3%) y marketing (50%). Todo esto se puede visualizar en la tabla N° 06. Esto se
atribuye a que la metodología Canvas permite detectar los factores claves de la
variable competitividad, permitiéndonos identificar cuáles podemos mejorar y son
más accesibles para la empresa. Esto también puede corroborarse en la
investigación desarrollada por Cárcamo Muñoz(2014), Pablo, donde la metodología
empleada para el estudio se basó en el modelo Canvas, pronosticándose que la
empresa crecería un 30% para el segundo año y 10% más para los siguientes 3 años
y con una tasa de ganancia de 18% para el año 2020. Por otro lado, Constenla
Kasat, Valentina (2012) diseña un modelo de negocio basado en la metodología
Canvas, el resultado de su análisis arrojo que el proyecto no era viable
económicamente por una tasa de descuento del 10% debido a la dimensión
Arquitectura y Ambiente ya que presenta altos precios de adquisición de tecnología,
esto con va acorde con nuestra investigación en la que tampoco se fue capaz de
mejorar esta dimensión, ya que implicaría un elevado presupuesto.
Así mismo Saavedra (2012) afirma que la competitividad se puede mejorar

considerando aspectos del entorno que afecten a la organización, concluyendo en
69
una propuesta metodológica para la determinación de la competitividad empresarial
que considera tanto los factores internos como externos, esto lo podemos corroborar
ya que nuestras mejoras se reflejaron en factores clave, tanto internos como
externos.
Por último, Velardo (2005) concluye que la competitividad y gerenciamiento portuario

están influenciados por muchos intereses debido a la participación de un sin número
de autoridades y actores en el negocio marítimo, por esta razón plantea desarrollar
planes estratégicos que les permita mantenerse competitivos, esta información
obtenida a partir del análisis de competitividad orientara y ayudara a los ejecutivos
portuarios en el proceso de toma de decisiones, tal como se analizó la situación
inicial de nuestra investigación permitiéndonos identificar las dimensiones débiles y
facilitando la toma de decisiones.
Respecto al indicador Comunicación, considerando la situación actual se concluye

que un número regular de clientes está en desacuerdo con que la empresa F&V
Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. tenga una buena comunicación, teniendo
un promedio de 42.2% de persona q opinan esto, sin embargo hay que resaltar que
existe un promedio de 21.7% de personas que están de acuerdo con que la empresa
tiene una buena comunicación. Por otro lado en la dimensión Reputación tenemos
que un número bajo de clientes considera con un promedio del 32.2% que están de
acuerdo con que la empresa tiene una buena reputación, pero no se puede dejar de
mencionar que también existe un numero bajo de personas que están en desacuerdo
con que la empresa tenga una buena reputación con un promedio del 26.7%. Para la
dimensión Conocimiento observamos que existe un número regular de personas que
está en desacuerdo tenga un buen conocimiento sobre las necesidades del cliente
con un porcentaje de 36.7%, vale decir que también hay un número bajo de personas
que dicen estar de acuerdo con que la empresa tiene conocimiento sus necesidades
con un promedio del 30% de persona que afirman esto. Siguiendo con la dimensión
Innovación y Diferenciación observamos que existe un número regular de personas
que están en desacuerdo con la afirmación de que la empresa innova y se diferencia
de las demás con un promedio de personas de 41.1%, cabe resaltar que un número
70
bajo de personas dice en promedio de un 27.8% que están de acuerdo en que la
empresa innova y se diferencia de las demás. En la dimensión Marketing por otro
lado un número regular de personas considera que es indiferente ante el marketing
de la empresa, esto lo dice un 38.3% de personas. Siguiendo con la dimensión
Arquitectura y Ambiente que un número bajo de personas está desacuerdo con que
la empresa cuente con lo necesario, esto lo asevera un promedio del 35% de
personas encuestadas. Finalmente en la dimensión estrategia un regular número de
personas opina con un promedio del 37.8% indica que están de acuerdo con que la
empresa tiene un buena estrategia.
71
5. CONCLUSIONES
El estudio arrojó mediante la matriz de perfil competitivo una competitividad inicial de

2.5 puntos donde se puede concluir que el competidor más fuerte en relación a los
factores críticos de éxito es Greenport Marine Service S.A.C. el cual tiene fortalezas
como: Estrategia, Arquitectura y Ambiente, Reputación y Conocimiento. Otro
competidor fuerte que enfrenta la empresa en estudio es Comercializadora Janina
S.A.C.
Diseñando un modelo de negocio acorde con la metodología Canvas estimamos un

impacto en los ingresos del 60% y un incremento de costos por debajo del 20% de
los años 2013- 2014. Donde observamos que el 60% de los ingresos provienen de
embarcaciones extranjeras y un 40% de embarcaciones nacionales donde el 35% de
las ganancias provienen del servicio de descargo de residuos, mostrando la
importancia de una propuesta de valor basada en operadores capacitados por EPS-
RS autorizados por la APN. Se muestra también el bajo costo invertido en
Arquitectura y Ambiente, Marketing y mano de obra, resaltando mantener como
sociedades clave a los proveedores de materia prima, repuestos y máquinas, planta
procesadora de residuos y la Dirección Central de Puertos del Departamento de
Piura.
Del análisis de la matriz de competitividad evaluada después de diseñar el modelo de

negocio basado en la metodología Canvas se concluye que el competidor más fuerte
en relación a los factores críticos de éxito sigue siendo Greenport Marine Service
S.A.C. siguiéndole la empresa F&V, habiendo tenido una mejora significativa en las
dimensiones de: Estrategia, Innovación y Diferenciación, Conocimiento y Marketing
obteniendo una competitividad estimada de 3.06, superando a la empresa
comercializadora Janina S.A.C.
Se estimó través de los clientes que el modelo de negocio basado en la metodología

Canvas se mejoraría en 22.4% del índice de competitividad de la empresa F&V
Operadores Integrales Ecológicos S.A.C., a partir de las propuestas realizadas en el
modelo.
72
6. RECOMENDACIONES
Se sugiere a la empresa tomar en cuenta los resultados de este estudio y en base a

ello aplicar el modelo de negocio recomendado, ya que fortalecerían los factores
claves de éxito más débiles. Se debe tomar en cuenta algunas recomendaciones
específicas como capacitar a los trabajadores tanto del área administrativa como del
área operativa ya que permite lograr personal multioficios, donde cada trabajador
tenga el conocimiento necesario para explicar el proceso de los servicios ofrecidos y
tomar decisiones adecuadas cuando se requieran.
Se recomienda también establecer un presupuesto destinado a la compra de

productos en los servicios de avituallamiento y abastecimiento de repuestos que
ocasionaría una reducción de costos, tiempo de atención permitiendo a F&V
Operadores Integrales Ecológicos S.A.C poder atender a más clientes, abarcar
mayor parte del mercado y ser más competitivo . La segmentación de clientes nos
permite identificar el tipo de servicio que se puede ofrecer, la creación de alianzas,
servicios posventa o contratos a largo plazo fortalecen la Reputación, Innovación y
Diferenciación de la empresa ya que evitan al cliente establecer contratos con más
de una empresa, estar pendiente de diferentes pagos y el margen de ganancia no
minimiza.
A futuros investigadores se les sugiere implementar aspectos de Logística para

mejorar la dimensión Arquitectura y Ambiente, lo que contribuiría positivamente a la
imagen empresarial.
73
7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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companies” Industrial and Corporate Change vol 11.
76
8. ANEXO
8.1. ANEXO DE TABLAS
77
Tabla 3: Resultados de las dimensiones de la variable competitividad de la empresa F&V Operadores
COMUNICACIÓN SUB REPUTACIÓN SUB CONOCIMIENTO SUB INNOVACIÓN SUB MARKETING SUB ARQUITECTURA SUB ESTRATEGIA SUB
CLIENTE TOTAL VALORACIÓN
1 2 3 4 5 6 TOTAL 7 8 9 TOTAL 10 11 TOTAL 12 13 14 TOTAL 15 16 TOTAL 17 18 TOTAL 19 20 21 TOTAL
94 92 96 94 100 101 577 104 112 108 324 104 96 200 71 69 75 215 83 87 170 76 72 148 87 91 89 267
Fuente: Cuestionario sobre los factores claves de éxito y las ventajas competitivas del negocio.
78
Tabla 4: Porcentajes de los Resultados de las dimensiones de la variable competitividad de la empresa F&V
Operadores Integrales Ecológicos S.A.C
COMUNICACIÓN REPUTACIÓN CONOCIMIENTO INNOVACIÓN MARKETING ARQUITECTURA ESTRATEGIA

BAJO NIVEL DE COMPETITIVIDAD 0 0.00% 0 0.00% 1 3.33% 5 16.67% 0 0.00% 3 10.00% 1 3.33%
REGULAR NIVEL DE COMPETITIVIDAD 4 13.33% 3 10.00% 3 10.00% 17 56.67% 14 46.67% 20 66.67% 10 33.33%
BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD 26 86.67% 15 50.00% 26 86.67% 8 26.67% 16 53.33% 7 23.33% 18 60.00%
ALTO NIVEL DE COMPETITIVIDAD 0 0.00% 12 40.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 1 3.33%
TOTAL 30 100.00% 30 100.00% 30 100.00% 30 100.00% 30 100.00% 30 100.00% 30 100.00%
Fuente: Tabla 3- Resultados de las dimensiones de la variable competitividad de la empresa F&V Operadores
79
Tabla 5: Las Cuatro Preguntas del Método Canvas, Paita, 2013-2014
¿CÓMO? ¿QUÉ? ¿QUIÉN?
Toma de pedido, embalaje

correcto y envase adecuado Embarcaciones y
de víveres solicitados y X: Avituallamiento Buques nacionales e
entrega a buque en horas internacionales
acordadas.
Transporte mediante camión

cisterna, personal capacitado
Y: Servicios de recojo y
por la EPS- RS autorizado Embarcaciones y
transporte de residuos
por la APN y traslado de Buques nacionales e
peligrosos y no
residuos para tratamiento internacionales
peligrosos.
térmico en planta externa (si
fuera residuo líquido).
Se describe el problema a
Embarcaciones y
los técnicos calificados en Z: Reparación de
Buques nacionales e
refrigeración, mecánicos y equipos
internacionales
electricistas.
Se envía una lista a los
Embarcaciones y
técnicos calificados en A: Abastecimiento de
Buques nacionales e
refrigeración, mecánicos y repuestos.
internacionales
electricistas.
FINANZAS
Avituallamiento: X 1,8X
Servicios de recojo y transporte de

3,44Y
residuos peligrosos y no peligrosos: Y
F&V
CLIENTE
Reparación de equipos: Z 3,2Z
Abastecimiento de repuestos: A 2,2A
Fuente: Metodología Canvas de Alexander Osterwalder, F&V Operadores Integrales

Ecológicos S.A.C
80

ESTRATEGIA 0.14 4 0.56 3 0.42 2 0.28 3 0.42
REPUTACIÓN 0.1 4 0.4 3 0.3 2 0.2 3 0.3
COMUNICACIÓN 0.2 3 0.6 3 0.6 3 0.6 3 0.6
CONOCIMIENTO 0.2 4 0.8 4 0.8 2 0.4 4 0.8
MARKETING 0.12 3 0.36 3 0.36 2 0.24 3 0.36
1 3.58 3.06 2.3 3.1
FUENTE: Comité de expertos de la Empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C
Tabla 6: Participación de servicios en los Ingresos y Ganancias de la empresa F&V Operadores Ecológicos S.A.C.,
Paita, 2013- 2014
RECOJO Y REPARACIÓN DE ABASTECIMIENTO DE

SERVICIO AVITUALLAMIENTO
TRANSPORTE DE EQUIPOS REPUESTOS
PORCENTAJE DE
80% 244% 220% 120%
GANANCIA
PARTICIPACIÓN EN LOS
14,58% 35% 29,28% 21,14%
INGRESOS
81
Tabla 7: Pronóstico de ganancias de la empresa F&V Operadores
Ecológicos S.A.C., Paita, 2013- 2014

RECOJO Y
RESIDUOS
Enero $271.81 $1,042.47 $341.73 $527.00
Febrero $265.65 $1,044.60 $343.86 $520.84
Marzo $263.46 $1,046.66 $345.92 $518.65
Abril $304.67 $1,052.27 $351.53 $559.86
Mayo $302.80 $1,068.67 $367.93 $557.99
Junio $295.82 $1,068.83 $368.09 $551.01
2013
Julio $290.01 $1,068.17 $367.43 $545.20
Agosto $293.24 $1,065.07 $364.33 $548.43
Septiembre $296.46 $1,063.03 $362.29 $551.65
Octubre $303.82 $1,079.97 $379.23 $559.01
Noviembre $302.41 $1,067.45 $366.71 $557.60
Diciembre $288.66 $1,070.84 $370.10 $543.85
Enero $87.85 $757.46 $103.30 $338.10
Febrero $81.69 $759.59 $105.43 $331.94
Marzo $79.50 $761.65 $107.49 $329.75
Abril $120.71 $767.26 $113.10 $370.96
Mayo $118.84 $783.66 $129.50 $369.09
Junio $111.86 $783.82 $129.66 $362.11
2014
Julio $106.05 $783.16 $129.00 $356.30
Agosto $109.28 $780.06 $125.90 $359.53
Septiembre $112.50 $778.02 $123.86 $362.75
Octubre $119.86 $794.96 $140.80 $370.11
Noviembre $118.45 $782.44 $128.28 $368.70
Diciembre $104.70 $785.83 $131.67 $354.95
Enero $61.52 $704.12 $63.19 $310.36
Febrero $45.61 $679.72 $42.73 $294.04
Marzo $30.00 $657.07 $23.69 $278.05
Abril $12.53 $632.56 $3.08 $260.16
Mayo -$0.97 $609.45 -$16.34 $246.27
Junio -$14.19 $587.87 -$34.27 $232.66
2015
Julio -$26.48 $568.45 -$50.36 $220.01
Agosto -$38.47 $550.25 -$65.42 $207.70
Septiembre -$48.62 $534.27 -$78.65 $197.25
Octubre -$56.11 $521.74 -$89.01 $189.53
Noviembre -$60.81 $513.82 -$95.24 $184.65
Diciembre -$62.12 $510.09 -$98.08 $183.25
Enero -$61.34 $511.53 -$96.52 $184.01
2016
Febrero -$75.50 $489.84 -$114.68 $169.48
PROYECCIONES
Marzo -$90.27 $468.51 -$132.59 $154.35
82
Tabla 8: Pronóstico de ganancia de la empresa F&V Operadores Ecológicos
RECOJO Y
RESIDUOS
Enero $271.81 $1,042.47 $341.73 $527.00
Febrero $265.65 $1,044.60 $343.86 $520.84
Marzo $263.46 $1,046.66 $345.92 $518.65
Abril $304.67 $1,052.27 $351.53 $559.86
Mayo $302.80 $1,068.67 $367.93 $557.99
Junio $295.82 $1,068.83 $368.09 $551.01
2013
Julio $290.01 $1,068.17 $367.43 $545.20
Agosto $293.24 $1,065.07 $364.33 $548.43
Septiembre $296.46 $1,063.03 $362.29 $551.65
Octubre $303.82 $1,079.97 $379.23 $559.01
Noviembre $302.41 $1,067.45 $366.71 $557.60
Diciembre $288.66 $1,070.84 $370.10 $543.85
Enero $87.85 $757.46 $103.30 $338.10
Febrero $81.69 $759.59 $105.43 $331.94
Marzo $79.50 $761.65 $107.49 $329.75
Abril $120.71 $767.26 $113.10 $370.96
Mayo $118.84 $783.66 $129.50 $369.09
Junio $111.86 $783.82 $129.66 $362.11
2014
Julio $106.05 $783.16 $129.00 $356.30
Agosto $109.28 $780.06 $125.90 $359.53
Septiembre $112.50 $778.02 $123.86 $362.75
Octubre $119.86 $794.96 $140.80 $370.11
Noviembre $118.45 $782.44 $128.28 $368.70
Diciembre $104.70 $785.83 $131.67 $354.95
Enero $338.17 $1,400.90 $641.58 $645.08
Febrero $332.01 $1,403.03 $643.71 $638.92
Marzo $329.82 $1,405.09 $645.77 $636.73
Abril $371.03 $1,410.70 $651.38 $677.94
Mayo $369.16 $1,427.10 $667.78 $676.07
Junio $362.18 $1,427.26 $667.94 $669.09
2015
Julio $356.37 $1,426.60 $667.28 $663.28
Agosto $359.60 $1,423.50 $664.18 $666.51
Septiembre $362.82 $1,421.46 $662.14 $669.73
Octubre $370.18 $1,438.40 $679.08 $677.09
Noviembre $368.77 $1,425.88 $666.56 $675.68
Diciembre $355.02 $1,429.27 $669.95 $661.93
Enero $342.46 $1,471.20 $711.88 $709.88
2016
Febrero $346.12 $1,473.09 $713.78 $711.43
PROYECCIONES
Marzo $351.02 $1,474.83 $715.51 $711.75
83
S.A.C., Paita, 2013- 2014
COSTOS DE SERVICIOS- F&V OPERADORES INTEGRALES ECOLÓGICOS S.A.C.

RECOJO Y
RESIDUOS
Enero $320.48 $354.21 $822.58 $331.79
Febrero $326.64 $354.21 $822.58 $337.95
Marzo $328.83 $354.21 $822.58 $340.14
Abril $287.62 $354.21 $822.58 $298.93
Mayo $289.49 $354.21 $822.58 $300.80
Junio $296.47 $354.21 $822.58 $307.78
2013
Julio $302.28 $354.21 $822.58 $313.59
Agosto $299.05 $354.21 $822.58 $310.36
Septiembre $295.83 $354.21 $822.58 $307.14
Octubre $288.47 $354.21 $822.58 $299.78
Noviembre $289.88 $354.21 $822.58 $301.19
Diciembre $303.63 $354.21 $822.58 $314.94
Enero $385.71 $354.21 $822.58 $348.54
Febrero $391.87 $354.21 $822.58 $354.70
Marzo $394.06 $354.21 $822.58 $356.89
Abril $352.85 $354.21 $822.58 $315.68
Mayo $354.72 $354.21 $822.58 $317.55
Junio $361.70 $354.21 $822.58 $324.53
2014
Julio $367.51 $354.21 $822.58 $330.34
Agosto $364.28 $354.21 $822.58 $327.11
Septiembre $361.06 $354.21 $822.58 $323.89
Octubre $353.70 $354.21 $822.58 $316.53
Noviembre $355.11 $354.21 $822.58 $317.94
Diciembre $368.86 $354.21 $822.58 $331.69
Enero $378.30 $354.21 $822.58 $327.35
Febrero $381.83 $354.21 $822.58 $327.78
Marzo $385.01 $354.21 $822.58 $328.17
Abril $388.53 $354.21 $822.58 $328.60
Mayo $391.94 $354.21 $822.58 $329.02
Junio $395.46 $354.21 $822.58 $329.45
2015
Julio $398.87 $354.21 $822.58 $329.86
Agosto $402.40 $354.21 $822.58 $330.29
Septiembre $405.92 $354.21 $822.58 $330.72
Octubre $409.33 $354.21 $822.58 $331.14
Noviembre $412.85 $354.21 $822.58 $331.57
Diciembre $416.26 $354.21 $822.58 $331.98
Enero $419.78 $354.21 $822.58 $332.41
2016
Febrero $423.31 $354.21 $822.58 $332.84
PROYECCIONES
Marzo $426.60 $354.21 $822.58 $333.24
84
COSTOS DE SERVICIOS- F&V OPERADORES INTEGRALES ECOLÓGICOS S.A.C.

RECOJO Y
RESIDUOS
Enero $320.48 $354.21 $822.58 $331.79
Febrero $326.64 $354.21 $822.58 $337.95
Marzo $328.83 $354.21 $822.58 $340.14
Abril $287.62 $354.21 $822.58 $298.93
Mayo $289.49 $354.21 $822.58 $300.80
Junio $296.47 $354.21 $822.58 $307.78
2013
Julio $302.28 $354.21 $822.58 $313.59
Agosto $299.05 $354.21 $822.58 $310.36
Septiembre $295.83 $354.21 $822.58 $307.14
Octubre $288.47 $354.21 $822.58 $299.78
Noviembre $289.88 $354.21 $822.58 $301.19
Diciembre $303.63 $354.21 $822.58 $314.94
Enero $385.71 $354.21 $822.58 $348.54
Febrero $391.87 $354.21 $822.58 $354.70
Marzo $394.06 $354.21 $822.58 $356.89
Abril $352.85 $354.21 $822.58 $315.68
Mayo $354.72 $354.21 $822.58 $317.55
Junio $361.70 $354.21 $822.58 $324.53
2014
Julio $367.51 $354.21 $822.58 $330.34
Agosto $364.28 $354.21 $822.58 $327.11
Septiembre $361.06 $354.21 $822.58 $323.89
Octubre $353.70 $354.21 $822.58 $316.53
Noviembre $355.11 $354.21 $822.58 $317.94
Diciembre $368.86 $354.21 $822.58 $331.69
Enero $403.43 $354.21 $822.58 $430.19
Febrero $409.59 $354.21 $822.58 $436.35
Marzo $411.78 $354.21 $822.58 $438.54
Abril $370.57 $354.21 $822.58 $397.33
Mayo $372.44 $354.21 $822.58 $399.20
Junio $379.42 $354.21 $822.58 $406.18
2015
Julio $385.23 $354.21 $822.58 $411.99
Agosto $382.00 $354.21 $822.58 $408.76
Septiembre $378.78 $354.21 $822.58 $405.54
Octubre $371.42 $354.21 $822.58 $398.18
Noviembre $372.83 $354.21 $822.58 $399.59
Diciembre $386.58 $354.21 $822.58 $413.34
Enero $368.89 $354.21 $822.58 $365.39
2016
Febrero $366.32 $354.21 $822.58 $362.82
PROYECCIONES
Marzo $363.91 $354.21 $822.58 $360.50
85
Tabla 11: Tabla de Propuesta de Capacitación para la empresa F&V
Taller Tema Contenido Acciones Técnicas Dirigido a H-C

Distribuir materiales
Todos los
Terminología impresos referidos al Análisis de
1 1 trabajadores de 2h.
Portuaria tema para su análisis y documentos
la empresa
discusión
Concepto y Clases Todos los
impresos referidos al Análisis de
1 de Servicios trabajadores de
tema para su análisis y documentos
Portuarios la empresa
discusión
Servicios prestados Todos los
impresos referidos al Análisis de
2 en los puertos de trabajadores de
2 tema para su análisis y documentos 2,5h.
interés general la empresa
discusión
Todos los
Concepto y clases de Presentación de videos y Visualización
3 trabajadores de
servicios generales documentos y análisis
la empresa
Todos los
Concepto y clases de Presentación de videos y Visualización
4 trabajadores de
servicios básicos documentos y análisis
la empresa
Área de
Operaciones de Distribuir materiales Análisis de
1 operaciones de
practicaje impresos del tema documentos
la empresa
Operaciones de Presentación de videos y Visualización Área de
2
remolque portuario documentos y análisis operaciones de
Operaciones de Área de
Distribuir materiales Análisis de
3 3 amarre y desamarre operaciones de 2h.
impresos del tema documentos
de buques la empresa
Operaciones de
carga, estiba, Distribuir materiales Área de
Visualización
4 desestiba, descarga impresos del tema y operaciones de
y análisis
y transbordo de presentación de videos la empresa
mercancías
Todos los
Prestadoras de Distribuir materiales Análisis de
1 trabajadores de
servicios básicos impresos del tema documentos
la empresa
Prestadoras de Todos los
2 servicios comerciales trabajadores de
y otras actividades la empresa
4 1,5h.
Todos los
3 Empresas cliente trabajadores de
la empresa
Todos los
4 Capitanía marítima trabajadores de
la empresa
Fuente: Formato de Manual de Capacitación de Servicios Portuarios Anexo 7.3
86
8.2. ANEXOS FIGURAS
Figura 1: Descripción de la Dimensión “Comunicación” de la variable de los

2013- 2014.
S.A.C
Figura 2: Descripción de la Dimensión “Reputación” de la variable de los clientes

87
S.A.C
Figura 3: Descripción de la Dimensión “Conocimiento” de la variable de los

2013- 2014.

S.A.C
88
VALORACIÓN DIMENSIÓN MARKETING
60.0% 53.3%
50.0% 46.7%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0% 0.0%
0.0%
2- 3 4- 5 6- 7 8- 10
Figura 4: Descripción de la Dimensión “Innovación y Diferenciación” de la variable
de los clientes de la Empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C.,
Paita, 2013- 2014.

S.A.C
Figura 5: Descripción de la Dimensión “Marketing” de la variable de los clientes


VALORACIÓN DIMENSIÓN ARQUITECTURA Y

AMBIENTE
66.7%
70.0%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0% 23.3%
20.0% 10.0%
10.0% 0.0%
0.0%
2- 3 4- 5 6- 7 8- 10
89
S.A.C
Figura 6: Descripción de la Dimensión “Arquitectura y Ambiente” de la variable de

los clientes de la Empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C., Paita,
2013- 2014.

S.A.C
VALORACIÓN DIMENSIÓN ESTRATEGIA

70.0% 60.0%
60.0%
50.0%
40.0% 33.3%
30.0%
20.0%
10.0% 3.3% 3.3%
0.0%
3- 5 6- 8 9- 11 12- 15
Figura 7: Descripción de la Dimensión “Estrategia” de la variable de los clientes


S.A.C.
90
FIGURA 8: Bloque de Clientes del Método Canvas de la Empresa F&V
Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. Paita 2013- 2014

91
FIGURA 9: Bloque de Propuesta de Valor de la Empresa F&V Operadores

92
FIGURA 10: Canales de Distribución y Comunicación de la Empresa F&V

93
FIGURA 11: Bloque de Relación con el Cliente de la Empresa F&V Operadores

94
FIGURA 12: Bloque de Fuentes de Ingresos de la Empresa F&V Operadores

95
FIGURA 13: Bloque de Recursos Clave de la Empresa F&V Operadores

96
FIGURA 14: Bloque de Actividades Clave de la Empresa F&V Operadores

97
FIGURA15: Bloque de Sociedades Clave de la Empresa F&V Operadores

98
FIGURA 16: Bloque de Estructura de Costos de la Empresa F&V Operadores

99
FIGURA 17: Descripción de la Metodología Canvas
Fuente: Metodología Canvas de Alexander Osterwalder
100
8.3. ANEXOS OTROS
ENCUESTA AL CLIENTE
Medición y Evaluación del servicio y la satisfacción del cliente.
CUESTIONARIO SOBRE LOS FACTORES CLAVES DE ÉXITO Y LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DEL NEGOCIO.
El presente cuestionario forma parte de un estudio para medir y evaluar el servicio y la atención al cliente de nuestra empre sa.
La información proporcionada será tratada con absoluta confidencialidad y será usada exclusivamente con fines académicos,
por lo que se te agradecerá tu cooperación y apoyo para que las respuestas sean lo más cercanas a la realidad.
Instrucciones: lea cuidadosamente y marque con un aspa, según su modo de actuar. Es importante que la respuesta sea lo
más sincera posible. Gracias por su colaboración.
RANGOS
1 Bajo Nivel de Competitividad
2 Regular Nivel de Competitividad
3 Buen Nivel de Competitividad
4 Alto Nivel de Competitividad
5 Excelente Nivel de Competitividad
101
TOTALMENTE DE NEUTRAL EN TOTALMENTE
DE ACUERDO ACUERDO DESACUERDO EN
DESACUERDO
1 ¿F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. ha
solicitado su opinión del nivel de satisfacción de la
relación comercial?
2 ¿El producto o servicio y sus caracterìsticas cumplen
con las especificaciones acordadas?
3 ¿Existe facilidad de comunicación mediante los

canales de comunicación establecidos por F&V
Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. ?
4 ¿Existe prontitud de respuesta en la oficina de F&V
Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. según
horarios de atención establecidos por la empresa?
5 ¿Existe agilidad en los trámites para contratar los
servicios de F&V Operadores Integrales Ecológicos
COMUNICACIÓN
S.A.C.?
6 ¿Se tiene claridad en las respuestas o propuestas por
parte del personal de trabajo de F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C.?
7 ¿F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. ha
atendido el contrato bajo el tiempo establecido?
REPUTACIÓN
8 ¿Consideraría trabajar nuevamente con F&V

Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. por encima
de la competencia?
102
9 ¿Considera económicamente accesible contratar los
servicios de F&V Operadores Integrales Ecológicos
S.A.C.?
10 ¿Consideras que un Plan de Capacitación a todos los
trabajadores de F&V Operadores Integrales
Ecológicos S.A.C. incrementaría la confiabilidad en la
CONOCIMIENTO
calidad del servicio contratado?

11 ¿El personal de F&V Operadores Integrales
Ecológicos S.A.C. conoce los servicios, operaciones y
procesos portuarios?
12 ¿Considerarías contratos a largo plazo de Asistencia

INNOVACIÓN Y DIFERENCIACIÓN
Técnica con F&V Operadores Integrales Ecológicos

S.A.C. si se realizaran visitas periódicas de revisión?
13 ¿Considera importante la asesoría para definir las

mejores alternativas de los servicios?
14 ¿Considera que mantener un control del periodo de

reabastecimiento o mantenimiento del producto o
servicio ofrecido F&V Operadores Integrales
Ecológicos S.A.C. haría se diferencie de la
competencia?
15 ¿Considera que la actual presentación de la oficina,
los trabajadores, móviles de transporte y productos
es la adecuada (ejemplo: higiene, uniforme, etc)?
ARQ MARKETING
16 ¿Tras los servicios o productos contratados has

recordado el logo de la empresa, los diversos
servicios y productos, la mision y visión de F&V
Operadores Integrales Ecológicos S.A.C.?
AMB
RA Y
UITE
IENT
17 ¿Consideras que la oficina y transporte de F&V

CTU
103
Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. presentan
buen estado y una ubicación accesible?
18 ¿F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. contó
con suficientes medios y recursos para cumplir con
los servicios y productos contratados?
19 ¿Si le ofrecieran facilidades de pago o descuentos
por adquirir los servicios o el servicio completo en las
cotizaciones, volvería a contratar a F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C. por encima de la
competencia?
20 ¿Considera que contar con servicio posventa de F&V
Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. es vital para
reanudar contrato ?
ESTRATEGIA
21 ¿Considera que el soporte en la solución de

problemas o asistencia técnica incluso a distancia le
da a F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C.
preferencia por encima de la competencia ?
TOTALMENTE
TOTALMENTE DE EN
NEUTRAL EN
DE ACUERDO ACUERDO DESACUERDO
DESACUERDO
¿F&V Operadores Integrales

Ecológicos S.A.C. ha solicitado su
COMUNICACIÓN
1
opinión del nivel de satisfacción de la
relación comercial?
¿El producto o servicio y sus

2 caracterìsticas cumplen con las
especificaciones acordadas?
104
¿Existe facilidad de comunicación
mediante los canales de
3 comunicación establecidos por F&V
Operadores Integrales Ecológicos
S.A.C. ?
¿Existe prontitud de respuesta en la
oficina de F&V Operadores
4 Integrales Ecológicos S.A.C. según
horarios de atención establecidos por
la empresa?
¿Existe agilidad en los trámites para

contratar los servicios de F&V
5
S.A.C.?
¿Se tiene claridad en las respuestas

o propuestas por parte del personal
6
de trabajo de F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C.?

7 Ecológicos S.A.C. ha atendido el
REPUTACIÓN
contrato bajo el tiempo establecido?
¿Consideraría trabajar nuevamente

con F&V Operadores Integrales
8
Ecológicos S.A.C. por encima de la
competencia?
9 ¿Considera económicamente
105
accesible contratar los servicios de
F&V Operadores Integrales
Ecológicos S.A.C.?
¿Consideras que un Plan de

Capacitación a todos los trabajadores
de F&V Operadores Integrales
CONOCIMIENTO
10
Ecológicos S.A.C. incrementaría la
confiabilidad en la calidad del servicio
contratado?
¿El personal de F&V Operadores

Integrales Ecológicos S.A.C. conoce
11
los servicios, operaciones y procesos
portuarios?
¿Considerarías contratos a largo

INNOVACIÓN Y DIFERENCIACIÓN
plazo de Asistencia Técnica con F&V

12 Operadores Integrales Ecológicos
S.A.C. si se realizaran visitas
periódicas de revisión?
¿Considera importante la asesoría
13 para definir las mejores alternativas
de los servicios?
¿Considera que mantener un control
del periodo de reabastecimiento o
mantenimiento del producto o servicio
14
ofrecido F&V Operadores Integrales
Ecológicos S.A.C. haría se diferencie
de la competencia?
106
¿Considera que la actual
presentación de la oficina, los
15 trabajadores, móviles de transporte y
productos es la adecuada (ejemplo:
MARKETING
higiene, uniforme, etc)?

¿Tras los servicios o productos
contratados has recordado el logo de
la empresa, los diversos servicios y
16
productos, la mision y visión de F&V
S.A.C.?
ARQUITECTURA Y AMBIENTE
¿Consideras que la oficina y

transporte de F&V Operadores
17 Integrales Ecológicos S.A.C.
presentan buen estado y una
ubicación accesible?

Ecológicos S.A.C. contó con
18 suficientes medios y recursos para
cumplir con los servicios y productos
contratados?
¿Si le ofrecieran facilidades de pago

o descuentos por adquirir los
ESTRATEGIA
servicios o el servicio completo en las

19 cotizaciones, volvería a contratar a
Ecológicos S.A.C. por encima de la
competencia?
20 ¿Considera que contar con servicio
107
posventa de F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C. es vital
para reanudar contrato ?
¿Considera que el soporte en la

solución de problemas o asistencia
técnica incluso a distancia le da a
21
Ecológicos S.A.C. preferencia por
encima de la competencia ?
108
DETERMINACIÓN DE LA VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
Se calculó la validez y confiabilidad del instrumento, usándose los siguientes coeficientes.
1. Coeficiente de correlación R de Pearson: Correlación ítem – test
∑ ∑ ∑
√ ∑ ∑ ∑ ∑
Donde:
N: Tamaño del conjunto x e y.
∑ : Sumatoria de puntajes simples de la variable x.
∑ : Sumatoria de puntajes simples de la variable y.
∑ : Sumatoria de puntajes al cuadrado de los puntajes de la variable y.
∑ : Sumatoria de puntajes al cuadrado de los puntajes de la variable x.
: Coeficiente de regresión el conjunto x e y
109
Este coeficiente permitió conocer la confiabilidad y validez de cada ítem, como se muestra en los siguientes
cuadros:
Nº R.
ITEM PEARSON
1 0,741
2 0,622
3 0,638
4 0,321
5 0,782
6 0,803
7 0,681
8 0,756
9 0,854
10 0,923
11 0,484
12 0,584
13 0,183
14 0,695
15 0,887
16 0,763
17 0,745
18 0,684
19 0,812
20 0,577
21 0,678
Para que exista validez y confiabilidad, r > 0,20. Por lo tanto este instrumento es confiable y válido en cada uno de los
ítems.
110
3. Coeficiente de confiabilidad ALFA de Cronbach:
∑
( )
Dónde:
α: Coeficiente de confiabilidad Alfa de Cronbach.
k: Número de ítems.
Vi: Varianza de cada ítem.
Vt: Varianza total.
Obteniéndose los siguientes resueltos:
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de N de elementos
Cronbach
,769 21
La validez y la confiabilidad es un valor que oscila entre 0 y 1. Se dice que un instrumento tiene alta confiabilidad y
validez cuando el resultado de su análisis da un mayor de 0.70.
Por lo tanto, el valor obtenido fue de 0.769, el instrumento del presente estudio es altamente confiable y válido.
111
OPERACIONES Y
SERVICIOS
PORTUARIOS
112
ÍNDICE DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN A LA COMPETENCIA DEFINIDA COMO
OPERACIONES Y SERVICIOS PORTUARIOS ............................................... 2
1. ¿CUALES SON LOS TÉRMINOS QUE HAY QUE CONOCER? 4
2. LOS SERVICIOS PORTUARIOS ............................................. 10
2.1. Concepto y clases de servicios portuarios .......................................10
2.2. Servicios prestados en los puertos de interés general .................... 10
2.3. Concepto y clases de servicios generales .......................................11
2.4. Concepto y clases de servicios básicos...........................................12
3. OPERACIONES PORTUARIAS ............................................... 15
3.1. Operaciones de Practicaje ...............................................................15
3.2. Operaciones de Remolque Portuario ...............................................16
3.3. Operaciones de Amarre y Desamarre de buques ........................... 17
3.4. Operaciones de carga, estiba, desestiba, descarga y transbordo de
mercancías ............................................................................................... 18
4. Los servicios básicos que se prestan a través de empresas de
servicios ........................................................................................ 25
4.1. Prestadoras de servicios básicos.....................................................25
4.2. Prestadoras de Servicios Comerciales y otras actividades ............. 26
4.3. Empresas cliente .............................................................................28
4.4. Capitanía Marítima...........................................................................29
5. MAPA CONCEPTUAL .............................................................. 30
6. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................ 33
NTRODUCCIÓN A LA COMPETENCIA DEFINIDA COMO OPERACIONES Y
SERVICIOS PORTUARIOS
Definición de la competencia: Conjunto de conocimientos de las operaciones y

servicios marítimos y terrestres relacionadas con el tráfico portuario, desde el
momento de la solicitud de escala del Puerto hasta el depósito de mercancías o
pasajeros en el canto del muelle, así como de los reglamentos reguladores de las
mismas.
Conocimientos y Capacidades definidas para esta competencia:
Conocer la terminología marítimo-portuaria, las operaciones que se realizan en el

puerto relacionadas con el tráfico de mercancías, pasajeros y buques, los servicios
que presta la entidad. Conocer las instalaciones asociadas a cada operación y/o
servicio, así como las características y actividades de las empresas prestatarias de
servicio que integran la Comunidad Portuaria.
Deberá adquirir la capacidad para identificar y describir las operaciones portuarias,

identificar y describir los servicios portuarios, e identificar operaciones, zonas,
actividades de la Entidad y actuaciones en general que se prestan en la zona de
servicios del puerto.
Objetivos de aprendizaje. ¿Qué conocimientos y capacidades vas a

alcanzar una vez estudiado el contenido del manual?
 Serás capaz de identificar y describir las distintas operaciones que se realizan

en el puerto relacionadas con el tráfico de mercancías, pasajeros y buques, y
en general, que se prestan en la zona de servicios del puerto.
 Conocerás la terminología básica marítima portuaria.
 Conocerás e identificaras los servicios portuarios.
2
 Conocerás las actividades y características de las empresas prestatarias de
servicio que integran la Comunidad Portuaria.
Resumen de los contenidos del manual
En este manual vas a encontrar una base adecuada de información sobre las
operaciones y servicios que se prestan en el puerto.
Primero encontraras las definiciones de los términos de mayor relevancia del ámbito
marítimo portuario. Podrás saber que es un atraque, un remolque, la estiba….
En segundo lugar se expone una clasificación de los principales servicios portuarios

que podemos encontrar. Podrás encontrar en este apartado los principales tipos de
servicios portuarios que existen, su definición y los conceptos más importantes en
relación a ellos.
En la tercera parte se expone una clasificación de las principales operaciones

portuarias que podemos encontrar. Podrás encontrar en este apartado los principales
tipos de operaciones portuarias que existen, tanto marítimas como terrestres, su
definición y los conceptos más importantes en relación a ellas.
En la última parte se exponen los servicios básicos que se prestan a través de

empresas de servicios.
A lo largo de todo el manual encontraras esquemas e ilustraciones que te

posibilitaran el mejor reconocimiento de las operaciones y servicios portuarios.
3
1. ¿CUALES SON LOS TÉRMINOS QUE HAY QUE CONOCER?
Atraque: El atraque es una actividad que supone arrimar la embarcación a otra, a

tierra, o a un muelle. Se trata de una acción compleja, puesto que cada puerto posee
unas características determinadas, por lo que en ocasiones es necesario recurrir a
una serie de servicios, como son los de practicaje, remolque y amarre, que faciliten el
desarrollo de esta actividad.
Practicaje: Es un servicio prestado por la Autoridad Portuaria por medio del cual
el práctico (persona con amplia experiencia en el puerto que se encarga de hacer
pasar el buque por un determinado lugar debido a su gran conocimiento del mismo
(bancos de arena, rocas, infraestructuras) asesora al capitán del buque para facilitar
la entrada y salida a puerto y para realizar las maniobras náuticas dentro de éste en
condiciones de seguridad). Este
servicio, que es obligatorio para los barcos de más de 500 G.T.
(Arqueo Bruto. Es el que indica
la capacidad o hueco disponible para carga en
4
un buque), comprende el practicaje de entrada/salida, los movimientos interiores, el
amarre/desamarre del práctico, el control del tráfico y las maniobras de aproximación.
Prácticos españoles:
Se trata de un servicio muy antiguo, que nace con los primeros intercambios
comerciales por mar, pero que en esencia no ha cambiado. De la luz de las velas de
cera iniciales, que se empleaban para mostrar a los barcos el lugar más seguro para
su atraque, se ha pasado al sistema de posicionamiento global (GPS); pero, en
realidad, las labores principales siguen siendo las mismas. Una milla antes de llegar
al puerto, el práctico se acerca al buque en una lancha, embarca físicamente y se
integra en el equipo del puente donde instruye a la tripulación acerca de la mejor
manera de realizar las maniobras de acceso al puerto.
Pruebas de capacitación:
Para ser práctico es necesario estar en posesión de un título de Capitán de la Marina

Mercante, acreditar dos años de mando en buques mayores de 1000 t durante la
última década y haber superado cinco pruebas selectivas y eliminatorias (tres en
Madrid y dos más en el puerto), así como haber cumplido un
período de seis meses de prácticas. Es la Dirección
General de la Marina Mercante, organismo dependiente
del ministerio de
Fomento, la encargada de verificar los conocimientos del profesional y cada una de
las Autoridades Portuarias las que ordenan el ingreso del práctico en el servicio.
Además de los conocimientos relativos a maniobras náuticas, los prácticos son
expertos conocedores del entorno portuario local, de las peculiaridades
meteorológicas, hidrodinámicas -la parte de la dinámica que estudia el movimiento de
los líquidos-, lingüísticas y también de la reglamentación de la zona.
5
Remolque: Comprende todas aquellas operaciones náuticas de ayuda al
movimiento de un buque mediante el enganche a otro (remolcador) que le
proporciona la fuerza motriz. El capitán del buque, a sugerencia del práctico,
solicitará este servicio en caso de ser necesario. El remolcador es una embarcación
auxiliar de gran potencia, capaz de arrastrar a buques de elevado tonelaje, cuya
misión consiste en ser una especie de timón y de máquina para que el buque no se
vea en la obligación de usar los suyos. Este servicio se realiza en el momento en que
el barco llega a puerto.
Amarre: Es la operación de cuyo objeto es recoger las amarras de un buque,

portarlas y fijarlas a los elementos dispuestos para este fin, siguiendo las
instrucciones del capitán del buque, en el sector de amarre designado por la
Autoridad Portuaria.
6
Fondeo: la acción de fijar una embarcación en un lugar mediante un ancla,
aunque también se denomina a la acción de dejar caer el ancla al fondo. El fondeo se
realiza en aguas portuarias encargándose cada Autoridad Portuaria de cobrar las
tarifas vigentes por asignación del puesto de fondeo.
Estiba: Son las diferentes operaciones que se realizan con las mercancías para
ubicarlas correctamente en las áreas y zonas de carga, teniendo en cuenta todas las
normas de seguridad aplicables en cada operación. La estiba comprende dos fases:
1. Entrada de la mercancía hasta la bodega: camino seguido

desde el muelle y se compone de movimientos horizontales y
verticales para desplazar la carga hasta el lugar de
almacenamiento.
2. Almacenamiento: formas de almacenar la mercancía en bodega

para conseguir el máximo aprovechamiento de los espacios de
acuerdo con las características de la carga y del barco y de las
condiciones de seguridad.
7
Desestiba: Se denomina así a la operación contraria de la Estiba, es decir, el
removido de la carga y su entrega al equipo de descarga para extraer de la bodega
del buque la mercancía previamente estibada.
Carga y Descarga: comprende desde el momento que la unidad de carga queda

colgada del equipo de carga hasta
que es desenganchada por los estibadores de un barco, o
viceversa. El proceso de carga/descarga se considera
finalizado cuando la carga (mercancía) descansa en el
vehículo que la va a transportar y se ha desenganchado de la
grúa.
Transporte: Significa mover algo cambiando su

posición. Se puede aplicar tanto a mercancías
como a personas y, además, se incluye en el
concepto todo lo relativo a la
manipulación de la carga durante el traslado de origen a destino.
8
Mercancías: son todos aquellos bienes muebles (que se pueden cuantificar) de
comercio o no, exceptuando los efectos personales de los viajeros.
Residuos: Material que queda como inservible después de haber realizado un

trabajo u operación. El tratamiento de los residuos en los puertos es un tema
importante, ya que gran parte del transporte de residuos industriales y peligrosos se
realiza por marítima.
Arqueo de un buque: Arqueo bruto es la expresión del tamaño total de un

buque. Arqueo neto se refiere a la capacidad utilizable de un buque.
9
2. LOS SERVICIOS PORTUARIOS:
2.1.Concepto y clases de servicios portuarios.

Son servicios portuarios las actividades de prestación de interés general que se
desarrollan en la zona de servicio de los puertos, siendo necesarias para la correcta
explotación de los mismos en condiciones de seguridad, eficacia, eficiencia, calidad,
regularidad, continuidad y no discriminación.
Los servicios portuarios se clasifican en servicios generales del puerto, cuya

prestación se reserva a la Autoridad Portuaria, y servicios básicos, que se prestan
en régimen de competencia, sin perjuicio de lo previsto en la ley para el servicio de
practicaje.
2.2.Servicios prestados en los puertos de interés general.

La actividad portuaria se desarrollará en un marco de libre y leal competencia entre
los operadores de servicios en los puertos de interés general, a fin de fomentar el
incremento de los tráficos portuarios y la mejora de la competitividad. Se reconoce la
libertad de acceso a la prestación de servicios y al desarrollo de actividades
económicas en los puertos de interés general, en los términos establecidos por la ley
48/2003.
Las Autoridades Portuarias favorecerán la libre competencia en el ámbito de los

puertos que gestionan y adoptarán las medidas necesarias para ello, conforme a lo
dispuesto en esta ley.
Puertos del Estado promoverá la competencia en el sistema portuario, pudiendo

adoptar las medidas de regulación, ordenación y control que a tal
10
fin sean necesarias, conforme a lo dispuesto en la ley y sin perjuicio de las
competencias atribuidas a otros organismos.
De acuerdo con lo previsto en la ley, la prestación de servicios en los puertos de

interés general se realizará por las Autoridades Portuarias en los casos en que
proceda y por los particulares que tengan la correspondiente licencia o autorización,
según corresponda.
Los servicios se clasifican en:
a) Servicios portuarios, que podrán ser generales o básicos.
b) Servicios comerciales y otras actividades.
c) Servicio de señalización marítima.
2.3.Concepto y clases de servicios generales.

Son servicios generales del puerto aquellos servicios comunes de titularidad de la
Autoridad Portuaria de los que se benefician los usuarios del puerto sin necesidad de
solicitud.
Las Autoridades Portuarias prestarán en la zona de servicio del puerto los siguientes
servicios generales:
a) El servicio de ordenación, coordinación y control del tráfico portuario,

tanto marítimo como terrestre.
b) El servicio de coordinación y control de las operaciones asociadas a los

servicios portuarios básicos, comerciales y otras actividades.
c) Los servicios de señalización, balizamiento y otras ayudas a la

navegación que sirvan de aproximación y acceso del buque al puerto, así
como su balizamiento interior.
11
La instalación y el mantenimiento del balizamiento de las instalaciones otorgadas en
concesión o autorización, incluidas las destinadas a cultivos marinos y emisarios
submarinos, serán realizados por el titular de las mismas o responsable de la
actividad y a su costa, de acuerdo con el proyecto de ejecución aprobado por la
Autoridad Portuaria.
d) Los servicios de vigilancia, seguridad y policía en las zonas comunes,

sin perjuicio de las competencias que correspondan a otras Administraciones.
e) El servicio de alumbrado de las zonas comunes.
f) El servicio de limpieza de las zonas comunes de tierra y de agua. No se

incluyen en este servicio la limpieza de muelles y explanadas como
consecuencia de las operaciones de depósito y manipulación de mercancías,
ni la de los derrames y vertidos marinos contaminantes competencia de la
Administración marítima.
g) Los servicios de prevención y control de emergencias, en los términos

establecidos por la normativa sobre Protección Civil, mercancías peligrosas y
demás normativa aplicable, en colaboración con las Administraciones
competentes sobre protección civil, prevención y extinción de incendios,
salvamento y lucha contra la contaminación.
2.4.Concepto y clases de servicios básicos.

Son servicios básicos aquellas actividades comerciales que permiten la realización
de las operaciones de tráfico portuario.
Los servicios básicos son los siguientes:
a) Servicio de practicaje.
b) Servicios técnico-náuticos:
12
 Remolque portuario.
 Amarre y desamarre de buques.
c) Servicios al pasaje:
 Embarque y desembarque de pasajeros.
 Carga y descarga de equipajes y vehículos en régimen de pasaje.
d) Servicios de manipulación y transporte de mercancías:
 Carga, estiba, descarga, desestiba y transbordo de mercancías.
 Depósito.
 Transporte horizontal.
e) Servicios de recepción de desechos generados por buques:
 Recepción de desechos sólidos.
 Recepción de desechos líquidos.
Estos servicios básicos estarán sujetos a las obligaciones de servicio público

previstas en la ley, que se desarrollarán en los correspondientes pliegos reguladores
de los servicios, con la finalidad de garantizar su prestación en condiciones de
seguridad, continuidad y regularidad, cobertura, calidad y precio razonables, así
como respeto al medio ambiente.
Las Autoridades Portuarias deberán adoptar las medidas precisas para garantizar
una adecuada cobertura de las necesidades de servicios básicos en el puerto.
13
A tal fin, cuando lo requieran las circunstancias, por ausencia o insuficiencia de
iniciativa privada, las Autoridades Portuarias podrán asumir la prestación del servicio,
directa o indirectamente por cualquier procedimiento reconocido en las leyes, o
concurrir a la prestación del mismo con la iniciativa privada. Las Autoridades
Portuarias prestarán el servicio de acuerdo con las condiciones de los pliegos
reguladores del servicio y por un plazo limitado, no superior a cinco años, salvo que
subsistan las circunstancias que hayan motivado la asunción de la prestación,
debiendo exigir en contraprestación las correspondientes tarifas.
La Autoridad Portuaria autorizará, cuando proceda, la autoprestación y la integración

de servicios, en los términos y con las condiciones previstas en la ley.
14
3. OPERACIONES PORTUARIAS
El concepto de Operación Portuaria contiene numerosos matices que abarcan todo

un proceso, bien estructurado y definido, que vamos a ir concretando y describiendo.
La Operación Portuaria es un proceso amplio que engloba aspectos administrativos

previos al atraque, procesos que se llevan a cabo en el momento en que el buque
arriba al puerto, manipulación de la mercancía, servicios prestados a los pasajeros...
En todas estas actividades intervienen una serie de agentes especializados cuya
misión será la consecución de la optimización del resultado, intentando lograr el
máximo rendimiento al mínimo coste.
Dentro del cúmulo de las actividades que componen las Operaciones Portuarias
adquiere un rol muy importante la manipulación de mercancías en su paso por el
puerto, desde el transporte marítimo al terrestre o viceversa encuadrados en el
concepto de maniobras o movimientos realizados por los medios de transporte.
3.1. Operaciones de Practicaje:

Se entiende por practicaje el servicio de asesoramiento a capitanes de buques y
artefactos flotantes para facilitar su entrada y salida y las maniobras náuticas dentro
de los límites geográficos de la zona de practicaje en condiciones de seguridad y en
los términos que se establecen en esta ley, en el reglamento del servicio y en el
pliego regulador del mismo. Este servicio se prestará a bordo de los buques,
incluyéndose en el mismo las instrucciones impartidas por los prácticos desde el
momento en que partan de la estación de practicaje para prestar el servicio. Este
servicio se prestará a bordo de los buques, incluyéndose en el mismo las
instrucciones
15
Impartidas por los prácticos desde el momento en que partan de la estación de
practicaje para prestar el servicio.
El servicio de practicaje será obligatorio en los puertos cuando así lo determine la

Administración Marítima.
La Administración Marítima realizará pruebas teóricas y

prácticas necesarias para habilitar como práctico del
puerto a los aspirantes que reúnan las condiciones y
titulaciones profesionales requeridas
legalmente, sin que exista limitación en el número de
candidatos que puedan superar las pruebas de conocimientos
teóricos.
La Autoridad Portuaria determinará el número de prácticos necesarios para la

prestación del servicio, previo informe de la Capitanía Marítima, del Consejo de
Navegación y Puerto, y del Colegio Nacional de Prácticos de Puertos de España, y
expedirá sus nombramientos.
La formación práctica en el puerto será facilitada por la Autoridad

Portuaria. A tal efecto, dicha formación se impondrá como obligación de servicio
público a las empresas proveedoras del servicio de practicaje.
3.2. Operaciones de Remolque Portuario

Se entiende por servicio de remolque portuario aquél cuyo objeto es la operación
náutica de ayuda a los movimientos de un buque, denominado remolcado, siguiendo
las instrucciones del capitán del buque, mediante el auxilio de otro u otros buques,
denominados remolcadores, que proporcionan su fuerza motriz o, en su
caso, el acompañamiento o su puesta a disposición dentro de los límites de las
aguas incluidas en la zona de servicio del puerto.
16
El pliego regulador y las prescripciones particulares
del servicio contendrán los medios que deban
incorporar los remolcadores para colaborar con las
Administraciones competentes en los
servicios de extinción de incendios, salvamento marítimo y lucha contra la
contaminación marítima, así como las compensaciones que, en su caso, deberá
percibir el prestador de servicio por los medios exigidos.
3.3 Operaciones de Amarre y Desamarre de buques

Amarre es la operación de cuyo objeto es recoger las amarras de un buque,
portarlas y fijarlas a los elementos dispuestos para este fin, siguiendo
las instrucciones del capitán del buque, en el sector de amarre designado por la
Autoridad Portuaria, en el orden conveniente para facilitar las operaciones de
atraque, desamarre y desatraque.
Se entiende por servicio de desamarre aquél cuyo objeto es el de largar las amarras
de un buque de los elementos de amarre siguiendo las instrucciones del capitán.
El servicio de amarre será realizado por los trabajadores que acrediten el

cumplimiento de los requisitos establecidos. La formación práctica específica se
impondrá como obligación de servicio público a las empresas prestadoras del
servicio de amarre y desamarre de buques, de acuerdo con lo previsto en el
correspondiente pliego regulador y en las prescripciones particulares del servicio.
17
3.3. Operaciones de carga, estiba, desestiba, descarga y transbordo
de mercancías.
Se consideran integradas en este servicio portuario las actividades de carga, estiba,
desestiba, descarga y transbordo de mercancías, objeto de tráfico marítimo, que
permitan su transferencia entre buques, o entre éstos y tierra u otros medios de
transporte.
TRANSPORTE Y
DESESTIBA DESCARGA ALMACENAMIENTO EVACUACIÓN
Si observamos el gráfico anterior, podemos ver las primeras operaciones a realizar

cuando el barco esta amarrado en el puerto, son las de desestiba, con la finalidad de
que las mercancías que transporta el barco sean ubicadas correctamente en las áreas
y zonas de carga, teniendo en cuenta todas las normas de seguridad aplicables en
cada operación. El segundo paso consiste en la descarga de mercancías en el muelle.
El proceso de carga/descarga se considera finalizado cuando la carga (mercancía)
descansa en el vehículo que la va a transportar y se ha desenganchado de la grúa. El
vehículo transportará la mercancía desde el lugar de carga/descarga al lugar
designado para el almacenamiento. En este lugar de almacenamiento
18
permanecerá la mercancía hasta que se proceda a su evacuación, bien fuera del
puerto, o bien a otro barco dentro de las instalaciones de la Autoridad Portuaria.
En la realización de las operaciones portuarias pueden distinguirse distintos tipos de

acuerdo con el punto donde se desarrolla la operación:
 A bordo del barco: Operación en bodegas y cubiertas.
 De barco a barco: Operación que se lleva a cabo entre dos barcos a

flote, empleado para ello una maquinaria y utillaje que optimiza el
proceso y evita la pérdida de mercancía.
 Entre barco y tierra: Operación de transferencia de la mercancía

entre ambos puntos (también se incluye la operación directa sobre
el vehículo).
 En tierra: Operaciones de transporte y almacenamiento entre el

punto de descarga del barco, así como las operaciones que se
realizan con la mercancía antes o después del transporte marítimo.
 Entre tierra y transporte terrestres: Operaciones de carga y

descarga del vehículo terrestre.
Vamos a ver que operaciones comprenden estos servicios:
a) Las actividades de carga y estiba comprenden:
- La recogida de la mercancía del puerto y el transporte horizontal de la

misma hasta el costado del buque en operaciones relacionadas con la
carga del mismo.
19
- La aplicación del gancho,
cuchara, spreader o
cualquier otro dispositivo
que permita izar o
transferir la mercancía
directamente desde un
medio de transporte, o
desde el muelle, previo
depósito en el mismo o apilado, al costado del buque.
- El izado o transferencia de la mercancía y su colocación en la bodega

o a bordo del buque.
- El embarque de la mercancía por medios rodantes en el buque.
- La estiba de la mercancía en bodega o a bordo del buque.
b) Las actividades de desestiba y descarga comprenden:
- La desestiba de mercancías en la bodega del buque, comprendiendo

todas las operaciones precisas para la partición de la carga y su
colocación al alcance de los medios de izado o transferencia.
- La aplicación del gancho, cuchara, spreader o cualquier otro

dispositivo que permita izar o transferir la mercancía.
20
- El izado o transferencia de la mercancía y su colocación en un medio
de transporte o en el muelle al costado del buque.
- El desembarque de la mercancía del buque por medios rodantes.
- Descarga de la mercancía directamente,

bien sobre vehículos de transporte
terrestre, bien sobre el muelle para su
recogida por vehículos o medios de
transporte horizontal directamente al
exterior del puerto o a zona de depósito o
almacén dentro del mismo, y el depósito y apilado de la mercancía en
zonas portuarias.
- El desplazamiento de la mercancía, previa recogida cuando proceda

desde el costado del buque hasta otra ubicación en la zona de usos
portuarios comerciales y su depósito y apilado dentro de la misma
zona.
c) La actividad de transbordo comprende la desestiba en el primer buque, la

transferencia de la mercancía directamente desde un buque a otro y la
estiba en el segundo buque. Todas las actividades descritas se realizarán
en el buque y en la zona de servicio del puerto. No tendrán consideración
de mercancía objeto de tráfico marítimo:
- Los bienes propiedad de la Autoridad Portuaria.
- Las cartas, paquetes postales y otros bienes que sean objeto del
servicio postal.
21
- La pesca fresca, el bacalao verde y sus productos elaborados a bordo.
- La recogida de residuos de carga procedentes de los buques.
No tendrán la consideración de servicio portuario básico las siguientes

actividades:
a) El manejo de medios mecánicos propiedad de la Autoridad Portuaria y

la manipulación de mercancías del Ministerio de Defensa, salvo que en
este último caso el servicio se realice por una empresa titular de una
licencia del servicio básico de carga, estiba, desestiba, descarga y
transbordo de mercancías.
b) El manejo de cabezas tractoras o grúas automóviles que no estén

permanentemente adscritas a operaciones de manipulación portuaria y
sean conducidas por su personal habitual.
c) El embarque y desembarque de camiones, automóviles y cualquier

clase de vehículos a motor, cuando se realice por sus propietarios,
usuarios o conductores habituales dependientes de aquéllos, así como las
labores complementarias de sujeción, cuando sean realizadas por los
tripulantes de los buques.
d) La conducción, enganche y desenganche de cabezas tractoras que

embarquen o desembarquen remolques, si el transporte se produce
sin solución de continuidad desde fuera de la zona de servicio hasta su
embarque, o desde el barco hasta fuera de la mencionada zona.
La conducción de vehículos de todo tipo que transporten mercancías
hasta pie de grúa o de instalación de carga, en operaciones directas
de camión a barco, si el transporte se produce sin solución de
continuidad desde fuera de la zona de servicio y de la de los que reciban
mercancías a
pie de grúa o instalación de descarga, en operaciones directas de barco
a camión, si el transporte se produce sin solución de continuidad hasta
22
fuera de la zona de servicio y, en ambos casos, las operaciones de simple conexión
de los medios de carga y descarga.
En este supuesto se consideran incluidas las operaciones directas de cualquier

medio de transporte terrestre a buque y las de buque a cualquier medio de
transporte terrestre.
e) Las labores complementarias de sujeción y trincaje cuando sean

realizadas por las tripulaciones de los buques.
f) Las operaciones de carga, descarga y transbordo para el

avituallamiento o aprovisionamiento de buques cuando, para esto último,
no se precise contratar personal.
1.º Se considerarán operaciones de avituallamiento las que se refieren a los

siguientes productos: agua, combustibles, carburantes, lubricantes y demás aceites
de uso técnico.
2.º Se consideran operaciones de aprovisionamiento las que se refieren a los

siguientes productos: los destinados exclusivamente al consumo de la tripulación y
de los pasajeros, productos de consumo para uso doméstico, los destinados a la
alimentación de los animales transportados y los consumibles utilizados para la
conservación, tratamiento y preparación a bordo de las mercancías transportadas.
g) Las operaciones de carga, descarga y transbordo si se realizan por

tubería.
23
La Autoridad Portuaria podrá autorizar al naviero el manejo de medios de carga y
descarga propios del buque cuando se ejecute con personal del buque, una vez se
acredite, mediante la presentación de los oportunos certificados de las autoridades
competentes, si procede, la idoneidad de los medios técnicos empleados y la
cualificación del personal que los maneje, particularmente en materia de prevención
de riesgos laborales. La Autoridad Portuaria podrá imponer las condiciones
necesarias a fin de que se garantice la realización de la operación en condiciones de
seguridad y calidad ambiental.
En ningún caso se podrá autorizar para aquellos buques que enarbolen el pabellón
de un Estado incluido en la lista negra que se publica en el informe anual del
Memorándum de París o descrito como de alto o muy alto riesgo en la citada lista.
Las actividades incluidas en el servicio de carga, estiba, desestiba, descarga y

transbordo de mercancías, independientemente del régimen laboral aplicable a las
mismas, deberán ser realizadas por los trabajadores que acrediten el cumplimiento
de los requisitos establecidos en la disposición adicional.
Todas las empresas que deseen prestar este servicio y obtengan la correspondiente
licencia se integrarán en las agrupaciones portuarias de interés económico.
24
4. Los servicios básicos que se prestan a través de empresas de Servicios
4.1. Prestadoras de servicios básicos:
 Empresa Estibadora: Es la encargada de llevar a cabo las

operaciones portuarias de manipulación de las mercancías. Generalmente, es
titular de una concesión administrativa otorgada por la Autoridad Portuaria
que le faculta para utilizar con carácter exclusivo, un espacio situado a borde
del muelle, en el que realiza sus trabajos. Las funciones que lleva a cabo se
corresponden con las anteriormente señaladas tanto en el embarque como
en el desembarque (carga, descarga, estiba...); además le corresponde el
vaciado y llenado de contenedores, la clasificación de las mercancías y los
movimientos horizontales para posicionamiento en la zona de inspección.
 Corporación de prácticos: Agrupación del personal denominado

práctico, personas con amplia experiencia en el puerto que se encargan de
hacer pasar el buque por un determinado lugar debido a su gran
conocimiento del mismo (bancos de arena, rocas, infraestructuras), asesora
al capitán del buque para facilitar la entrada y salida a puerto y para realizar
las maniobras náuticas dentro de éste en condiciones de seguridad.
 Empresas de remolcados: Empresa que posee la concesión para

realizar las labores de remolque. Para ello a de disponer al menos de un
barco remolcador. El remolcador es una embarcación auxiliar de gran
potencia, capaz de arrastrar a buques de elevado tonelaje, cuya misión
consiste en ser una especie de timón y de máquina para que el buque no se
vea en la obligación de usar los suyos.
25
 Empresas de amarre: Empresas encargadas de poner a cargo de la
Autoridad Portuaria el personal y los materiales necesarios en idoneidad
técnica y número para realizar las tareas incluidas en la operación de amarre.
 Empresas de retirada de residuos: Empresas encargadas de

prestar el servicio de recogida de residuos sólidos y aguas residuales
procedentes de buques, y a su oferta, realizando la retirada de estos residuos
de forma selectiva cuando así se les entregue. Han de ser competentes en
conocer la gestión a la práctica de los residuos, la legislación aplicable y el
análisis de las inversiones, costes y rentabilidad de la gestión de los mismos
4.2. Prestadoras de Servicios Comerciales y otras actividades:
 Consignatarias: Se trata de la persona física o jurídica que actúa

como intermediario independiente en nombre y por cuenta de un naviero o
armador (propietario del buque). El Consignatario presta servicios al buque y
a la tripulación, al tiempo que realiza todas aquellas gestiones, relacionadas
con la entrada y estancia del buque en el puerto, que le sean encomendadas.
Además, también actúa en nombre del armador como depositario de la
mercancía mientras ésta se encuentra en la terminal portuaria.
El Agente Consignatario es, por así decirlo, el que defiende los intereses de la
compañía naviera en cada uno de los puertos. Es imposible que cada
armador o naviera posea sucursales en todos los puertos del mundo porque
eso resultaría muy costoso, en su lugar está el Consignatario quien se encarga
de gestionar los trámites necesarios para evitar contratiempos al buque.
26
 Empresas Transitarias: las empresas transitarias son las que se
dedican con carácter de actividad principal a organizadores de los transportes
internacionales y en todo caso de aquéllos que se efectúen en régimen de
tránsito aduanero, actividades para las que deberán estar habilitados,
mediante autorización administrativa, siendo dichas actividades las siguientes:
- Contratación en nombre propio con el transportista, como cargadores de un
transporte que a su vez hayan contratado, asimismo en nombre propio, con el
cargador efectivo, ocupando frente a éste, la función de transportista.
- La recepción y puesta a disposición del transportista designado por el
cargador, de las mercancías a ellos remitidas como consignatarios.
 Dirección General de Aduanas: es un organismo dependiente del

Ministerio de Economía y Hacienda. Esta Dirección General se encontrará
encargada de las funciones, estudio, gestión y control de la política aduanera
nacional y de ella dependerán:
- El Servicio Especial de Vigilancia Fiscal, cuya única función será la
de dedicarse en exclusiva a la lucha contra el fraude.
- Las aduanas. Existen dos grandes clasificaciones: aduanas
marítimas y aduanas terrestres o fronterizas. Las funciones que
tienen son las de, por un lado, proceder a la recaudación de los
derechos arancelarios cobrando las tarifas oficiales que deban
abonar las mercancías importadas y, por otro, vigilar el flujo de
mercancías en territorio español haciendo cumplir las reglas
existentes a este respecto.
Un punto importante a recalcar lo supone el hecho que para poder ser exportadas o
importadas unas mercancías han de pasar, como requisito imprescindible por las
aduanas.
27
La demarcación de una aduana comprende las aguas jurisdiccionales o territoriales
españolas, doce millas náuticas, que bañan la parte de la costa sobre la que dicha
oficina ejerce la vigilancia y los términos municipales colindantes.
Dependiendo del carácter que tengan las mercancías ya sean importadas, en
tránsito, transbordo, exportadas,
etc, existirán diferentes tipos de aduanas. Se perseguirá y
aprehenderá cualquier mercancía introducida de forma
irregular dentro de la demarcación de una aduana.
Los trámites ante este organismo los realiza siempre el Agente
de Aduanas.
4.3. Empresas cliente:
 Empresas Navieras: Empresa naviera es la que explota

comercialmente y con ánimo de lucro un buque (sea o no su propietario o su
armador) ya armado y preparado para navegar, siendo el transporte de
mercancías y/o pasajeros el supuesto más habitual y característico (aunque
no el único) de explotación de un buque.
28
4.4. Capitanía Marítima
Existirá en aquellos Puertos en los que se alcance un nivel de actividad de

navegación relevante, o lo requieran las condiciones de tráfico o seguridad. Está
formada por la Comandancia y la Ayudantía de Marina. Dentro de ella, el Capitán del
Puerto es la autoridad que deberá velar por que exista orden.
Deberá encargarse, en general, de todas aquellas funciones relativas a la
navegación, seguridad marítima, salvamento marítimo y lucha contra la
contaminación del medio marino en aguas situadas en zonas, en las que España
ejerza soberanía, derechos soberanos o jurisdicción.
En el caso de España, la función civil del Capitán de Puerto la ejerce el Comandante
Militar de Marina, o en su caso, el Ayudante Militar de Marina.
29
5. MAPA CONCEPTUAL
OPERACIONES PORTUARIAS
Mientras el buque
Llegada del buque al puerto Antes de que el buque
permanece en el puerto
abandone el puerto
Trámites Administrativos/
Autorizaciones Trámites Administrativos
 Se invierte el proceso
de Manipulación de Mercancía.
OPERACIONES PORTUARIAS RELACIONADAS CON LA MANIPULACIÓN DE MERCANCÍAS.
EN EL DESEMBARQUE
EN EL EMBARQUE
Recepción Desestiba
Descarga
Estiba Entrega
30
SERVICIOS GENERALES
Ordenación, coordinación y control del tráfico

portuario, tanto marítimo como terrestre.
Coordinación y control de las operaciones

asociadas a los servicios portuarios básicos y
comerciales.
Señalización, balizamiento y otras ayudas a la

navegación
Vigilancia, seguridad y policía en las zonas

comunes
Alumbrado de las zonas comunes
Limpieza de las zonas comunes de tierra y de

agua
Servicios de prevención y control de emergencias
31

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FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA

“DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIO BASADO EN CANVAS

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL EN

Br. CINTHIA ALEJANDRA LAVINIA GUZMÁN SCHAEFFER

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A mis madres: Daisy, Licha y Elena por sus

A mis tíos: Germán, Kike, Frank y Esteban

por ser padres, amigos y apoyo incondicional.

Yo Cinthia Alejandra Lavinia Guzmán Schaeffer con DNI Nº 73268991, a efecto

En tal sentido asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad,

Trujillo, Junio del 2017

Cinthia Alejandra Lavinia Guzmán Schaeffer

El presente trabajo ha sido desarrollado tomando como marco los lineamientos

Esta tesis ha sido desarrollada con la finalidad de dar cumplimiento de

Esperando cumplir con los requisitos de aprobación.

Cinthia Alejandra Lavinia Guzmán Schaeffer

La presente tuvo como objetivo principal proponer un diseño de un modelo de

Palabras Clave: Modelo de Negocio, Canvas, Competitividad.

Keywords: Business Model, Canvas, Competitiveness.

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

En el Perú, es apreciable la mejora en los últimos años en indicadores de competitividad

En Piura en junio de 2014, El Consorcio de Terminales Portuarios Euroandinos

Pero pese a existir muchas metodologías y herramientas de Gestión Empresarial de mejora

En materia de este estudio se encontró aportes que le hacen referencia como la

Además de ello tenemos la investigación de Cárcamo Muñoz, Pablo llamada

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