Manual de Contratacion MAJA01.04.01.18.M02 PDF

MAJA01.04.18.
M02
SISTEMAS DE GESTIÓN Y CONTROL
INTEGRADOS VERSIÓN 1
(SISTEDA, SGC y MECI)
FECHA DE
GESTIÓN JURÍDICO
MANUAL DE CONTRATACIÓN ENTRADA EN 01/oct/2019
ADMINISTRATIVA
VIGENICIA
GESTIÓN CONTRACTUAL
SISTEMAS DE GESTIÓN Y CONTROL INTEGRADOS

MANUAL DE CONTRATACIÓN
Versión 1
Código: MAJA01.04.18.M02
Macroproceso: Gestión Jurídico Administrativa

Proceso: Gestión Contractual
Octubre de 2019
Este documento es propiedad de la Administración Central del Municipio de Santiago de Cali. Prohibida su alteración o modificación
por cualquier medio, sin previa autorización del Alcalde.
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CONTENIDO
Pág.
1. OBJETIVO .............................................................................................................. 6
2. ALCANCE ............................................................................................................... 6
3. DEFINICIONES ....................................................................................................... 6
4. PARTE GENERAL .................................................................................................. 8
4.1. NATURALEZA JURÍDICA...................................................................................... 8
4.2. MAPA DE ACTORES ............................................................................................ 8
5. PRINCIPIOS ORIENTADORES DE LA CONTRATACIÓN PÚBLICA ..................... 8
5.1. TRANSPARENCIA .............................................................................................. 10
5.2. LA EFICIENCIA DEL VALOR POR DINERO....................................................... 13
5.3. LA INCLUSIÓN SOCIAL Y LOS OBJETIVOS COMPLEMENTARIOS DE
POLÍTICA ...................................................................................................................... 14
6. EL PROCESO DE GESTIÓN CONTRACTUAL .................................................... 16
7. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA ADQUISICIÓN.................................... 17
7.1. PLAN ANUAL DE ADQUISICIONES ................................................................... 18
7.1.1. Paso 1. Conocer la necesidad .......................................................................... 19
7.1.2. Paso 2. Estimar el presupuesto ........................................................................ 22
7.1.3. Paso 3. Estimar el plazo del proceso de contratación ...................................... 23
8. LA PLANEACIÓN DEL PROCESO DE CONTRATACIÓN ................................... 25
8.1. ESTUDIO DEL SECTOR ..................................................................................... 26
8.2. ESTUDIOS Y DOCUMENTOS PREVIOS ........................................................... 28
8.3. DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS PARA UNA AMPLIA PARTICIPACIÓN
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8.4. INCLUSIÓN SOCIAL Y OTROS OBJETIVOS COMPLEMENTARIOS DE

POLÍTICA ...................................................................................................................... 31
8.5. IDENTIFICACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LOS RIESGOS ............................. 32
9. EL PROCESO DE SELECCIÓN ........................................................................... 35
9.1. LA PUBLICACIÓN Y LAS ADENDAS .................................................................. 35
9.2. LA EVALUACIÓN ................................................................................................ 36
9.3. LA ADJUDICACIÓN ............................................................................................ 38
10. LA IMPLEMENTACIÓN EFICIENTE DEL CONTRATO ........................................ 39
10.1. LAS MODIFICACIONES AL CONTRATO ........................................................... 40
10.2. LA VIGILANCIA CONTRACTUAL ....................................................................... 41
10.2.1. Seguimiento a la ejecución del contrato y pagos .......................................... 42
10.2.2. El manejo de los riesgos durante la ejecución .............................................. 42
10.2.3. Diferencias entre las partes........................................................................... 43
10.2.4. La liquidación ................................................................................................ 44
11. ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................................... 45
12. DOCUMENTOS DE CONSULTA .......................................................................... 48
13. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 48
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INTRODUCCIÓN
La importancia y la complejidad que se deriva de la función pública están relacionadas

con el impacto que pueden tener las decisiones de los agentes del Estado sobre la vida
diaria de miles de personas. Si bien, la ley y los reglamentos otorgan un marco que
traza los límites de lo que se puede o no hacer al momento de tomar decisiones dentro
de un sistema jurídico, así como los procedimientos que se deben seguir para que una
actuación tenga validez, lo cierto es que la ley no reemplaza la necesidad de reflexionar
sobre cuál es la decisión correcta.
La calidad de las decisiones que tome un agente del Estado está directamente ligada a
su conocimiento, idoneidad, experiencia e integridad. Las decisiones no se toman en
abstracto ni de manera automática, por el contrario, emanan de un sujeto que tiene la
posibilidad de determinar qué decide, por qué razones y cómo estas decisiones se van
a materializar en la sociedad.
Un manual tiene por función ayudar a quien lo usa a navegar las complejidades propias
de su rol u ocupación. Su propósito principal es ser una guía que permita al Comprador
Público tomar las decisiones a las que se enfrenta en su quehacer y solucionar
situaciones de la práctica. En esa medida, un manual no es igual a un reglamento o una
norma, porque su función no es determinar de antemano cómo se debe actuar, sino
crear el espacio para que cada actor tome la mejor decisión, con base en la orientación
que brinda.
Por esta razón, este Manual está dirigido al Comprador Público como actor que toma
decisiones de manera consciente. Su propósito no es compilar ni replicar lo contenido
en las normas de contratación, sino atender las necesidades específicas del Comprador
Público, identificando los momentos del proceso contractual en los que debe tomar
decisiones e incentivando la reflexión sobre las consecuencias que resultan de su
decisión.
Actualmente, el ejercicio de la función del Comprador Público plantea dos retos. El

primero, el limitado espacio de acción. Debido a la alta regulación sobre el actuar del
Comprador Público, sus acciones están restringidas entre la ley y el procedimiento. El
segundo, la manera en la que deben estructurarse los procesos contractuales hace que
el tiempo que tienen los compradores públicos para llevar a cabo todos los momentos
del proceso sea igualmente restringido.
Frente al primer reto, el Manual busca ampliar el marco de decisión y evidenciar el

espacio que hay entre lo establecido por la ley y las exigencias del procedimiento,
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puesto que se concentra en apoyar aquellos momentos del proceso en los que el
Comprador Público tiene que tomar decisiones y no sólo aplicar el procedimiento y la
ley. Frente al segundo, se busca que la inversión tanto de su tiempo como de sus
esfuerzos, esté dedicada de manera proporcional a la complejidad de dichas
decisiones.
En este sentido, el Manual busca apoyar al Comprador Público con herramientas

concretas para desempeñarse de la mejor manera en la práctica. El Manual hace visible
lo más evidente del proceso de contratación pero que, por muchas razones, entre esas
la aplicación exegética de las normas, se pierde del panorama del Comprador Público.
Para poder identificar estos momentos en los que es crucial el ejercicio de reflexión del
Comprador, se analizaron las normas y los lineamientos, las prácticas locales y la
vanguardia internacional y teórica sobre contratación pública.
Existe una diferencia entre decidir y elegir que en este caso resulta relevante. Decidir
implica que el agente debe tomar en consideración un marco de distintas posibilidades
y diseñar las alternativas, resultados y necesidades que rodean su acción. Por el
contrario, elegir tiene un campo de opciones que está dado de antemano y en el que no
se requiere evaluar, sino únicamente optar por una de esas alternativas. En el proceso
de contratación, el Comprador Público debe decidir y elegir. Este Manual se enfoca en
esos momentos en los que se debe decidir y, por lo tanto, en los que no hay
alternativas de acción preestablecidas. Esto por cuanto los momentos de elección del
proceso contractual se encuentran determinados por las normas y el Comprador no
toma decisiones, sino que elige en los términos de la misma.
En este sentido, al evidenciar esos espacios de discrecionalidad y decisión que hacen

al Comprador Público plenamente consciente de su función y del impacto que tienen
sus decisiones sobre la ciudadanía, este Manual tiene como objetivo último empoderar
al Comprador Público, de modo que, conociendo los límites de su actuar, pueda hacer
evaluaciones más completas orientadas a los objetivos últimos de su oficio, no
solamente en términos de la gestión de los recursos de todos los ciudadanos, sino del
impacto que tiene lo que se contrata en mejorar la vida diaria de las personas que
habitan este territorio. Esto dotará al Comprador Público de mayor seguridad incluso en
las prácticas que no lleva a cabo normalmente, lo cual puede dar paso a soluciones
innovadoras y más conscientes de la satisfacción de las necesidades y el valor de los
recursos públicos. Al devolverle al Comprador Público ese espacio para la reflexión y el
poder de decisión se encuentra una apuesta por la excelencia.
Por último, como apoyo y acompañamiento a esos espacios de decisión, el lector

encontrará ejemplos y consejos prácticos a tener en cuenta, los cuales tienen como
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propósito hacer reflexionar al Comprador Público sobre escenarios recurrentes, buenas

prácticas o posibles errores en las diferentes etapas del proceso.
1. OBJETIVO
El Manual de Contratación pretende orientar al Comprador Público en la aplicación de

buenas prácticas en todas las etapas contractuales, creando un flujo de trabajo eficaz
que garantice los principios de la contratación estatal, de la gestión pública y del
sistema de gestión de calidad.
2. ALCANCE
El Manual de Contratación es la hoja de ruta para todas las etapas de la actividad

contractual que tienen como fin satisfacer las necesidades de bienes, obras y servicios
requeridos por todos los Organismos que conforman la Administración Central Distrital.
3. DEFINICIONES
Los siguientes términos y definiciones se aplicarán para el propósito de este Manual y

están relacionadas con la gestión contractual del Distrito de Santiago de Cali. Todas
aquellas definiciones relacionadas con la gestión contractual que no estén establecidas
en el presente Manual, se entenderán conforme a lo estipulado en la normativa vigente
aplicable. Es importante advertir que, para facilitar la lectura del Manual, cuando se
hable de funciones se debe entender que éstas no solo hacen referencia a las
responsabilidades desarrolladas por los servidores públicos, sino también a las
actividades adelantadas por los contratistas que sean designados como actores de la
contratación pública.
COMPRADOR PÚBLICO: es la persona responsable de tomar decisiones conscientes

sobre la inversión de los recursos públicos de tal manera que, a través de la adquisición
eficiente, transparente e incluyente de bienes, obras y servicios, se satisfagan las
necesidades de la comunidad. El comprador público también es aquel que interviene en
alguna o en varias de las etapas del Proceso de Contratación y que, con su labor,
contribuye a la toma de decisiones conscientes sobre la inversión de los recursos
públicos.
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CONTRATACIÓN DIGITAL: se refiere a los procesos contractuales que se adelantan

en plataformas electrónicas oficiales. Estas plataformas permiten realizar todas las
transacciones propias de un proceso contractual en línea lo cual contribuye a la amplia
difusión de todos los documentos y pasos de la contratación.
CONTRATO: es el acuerdo de voluntades generador de obligaciones que celebra la

Entidad con un Contratista o asociado para la satisfacción de las necesidades de la
ciudad. Siendo conscientes que contrato y convenio son tipologías contractuales
distintas, para facilitar la comprensión del Manual, cuando se hace mención a contrato
debe entenderse que se está haciendo alusión también a los convenios, según el
contexto en el que se mencione.
CONTRATISTA: es la persona natural o jurídica, privada o pública, nacional o

extranjera, consorcio, unión temporal o sociedad con único objeto que ha celebrado
contratos con la Entidad para apoyar la satisfacción de las necesidades de la ciudad.
Para facilitar la lectura del Manual, el término Contratista puede referirse también a las
personas jurídicas que celebran convenios con la Entidad en calidad de asociados,
cooperantes, entre otros.
ENTIDAD: se refiere a la Administración Central Distrital de Santiago de Cali.
OBJETIVOS COMPLEMENTARIOS DE POLÍTICA: variedad de objetivos o metas,

como la inclusión social, el crecimiento ecológico sostenido, el desarrollo de pequeñas y
medianas empresas, la innovación, el cumplimiento de las normas de conducta
empresarial responsable, las obligaciones derivadas de tratados internacionales de
derechos humanos u objetivos de política industrial, que una autoridad quiera promover
a través del uso de la contratación. Se establecen como complementarios a los
objetivos principales perseguidos con cada proceso de contratación.
USUARIO FINAL O BENEFICIARIO: es la persona o grupo de personas que recibirán

de forma directa los beneficios de una adquisición adelantada por el Comprador
Público, o quienes usarán los bienes, obras y servicios contratados.
VALOR POR DINERO: es una expresión que se refiere a la optimización de los

recursos públicos en términos de tiempo, dinero, capacidad del talento humano y
eficiencia en los procesos para satisfacer las necesidades de las Entidades Estatales y
cumplir su misión. Busca el cumplimiento de los principios de eficacia, eficiencia y
economía.
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4. PARTE GENERAL
4.1. NATURALEZA JURÍDICA
Santiago de Cali es una entidad territorial categorizada como Distrito Especial,

Deportivo, Cultural, Turístico, Empresarial y de Servicios, según lo establecido en la Ley
1933 de 2018 y se regirá por las normas de los distritos contempladas en la Ley 1617
de 2013. Conforma la rama ejecutiva del poder público en el nivel distrital, y por tanto le
corresponde ejecutar, en forma coordinada, todas las actividades administrativas que
están al servicio de los intereses generales de la comunidad para el cumplimiento de
los fines esenciales del Estado.
4.2. MAPA DE ACTORES
El Alcalde, como representante legal y Ordenador del Gasto, tiene la competencia para
ordenar y dirigir la contratación. Esta competencia se podrá delegar en servidores
públicos del nivel directivo y podrá estar desconcentrada según lo establecido en las
normas. La facultad para adelantar los procesos de contratación se podrá distribuir en
los Organismos de la Administración, con criterios de especialidad, división técnica del
trabajo y colaboración.
En el Anexo 1 “Instancias y Actores de la Contratación Pública” se detallan los

partícipes de la gestión contractual en la Administración Central Distrital, su
organización, relacionamiento y funciones.
5. PRINCIPIOS ORIENTADORES DE LA CONTRATACIÓN PÚBLICA
Todo proceso contractual debe cumplir con los principios constitucionales y legales que
rigen la función administrativa, la contratación estatal, la gestión fiscal y las normas que
regulan la conducta de los servidores públicos, los principios generales del derecho y
los particulares del derecho administrativo.
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La transparencia, eficiencia y la inclusión social son los pilares que deben orientar la
actividad contractual y las decisiones que toman los Compradores Públicos al interior
del Distrito de Santiago de Cali. Estos pilares brindan conceptos consolidados de todos
los postulados que rigen la contratación y orientan al Comprador Público en las
decisiones que debe tomar en el curso de un proceso de contratación, desde la
planeación hasta el análisis de resultados.
Una buena relación de Valor por Dinero, el acceso público a la información relativa a los
contratos y las oportunidades equitativas para que los proveedores compitan con miras
a contratar con el Estado, son todos elementos esenciales de un sistema eficiente de
contratación pública.
El Gráfico 1 sintetiza los pilares de la contratación pública, sus propósitos, principios

concordantes y algunos ejemplos de acciones recomendadas para su desarrollo y
cumplimiento.
Transparencia Eficiencia Inclusión social

La difusión amplia y permanente de la
información relacionada con la
¿Qué busca?
El mejoramiento continuo de los Promover la participación en los

contratación, para que todos los
procesos y la introducción de procesos de contratación de las
interesados (proponentes y
herramientas que permiten lograr el poblaciones que requieren especial
ciudadanos) puedan participar de
mayor rendimiento de las inversiones atención y así responder a la
forma oportuna y en igualdad de
realizadas (Valor por Dinero) efectividad de sus derechos
condiciones y realizar la selección de
forma imparcial
 Publicidad
 Economía
concordantes
 Imparcialidad  Igualdad

Principios
Eficacia
 Selección objetiva  Equidad
 Celeridad
 Buena fe  No discriminación
 Planificación
 Moralidad  Imparcialidad
 Colaboración
 Contradicción  Valoración ambiental
 Rendición de cuentas
 Responsabilidad
Procedimientos simplificados que se Promover procesos de contratación
Multitud de canales de comunicación
ajustan a la ley y promueven la incluyentes-criterios de calificación
con proveedores y ciudadanos
competencia que permitan la participación
Uso de TIC para promover la
Premiar entidades con certificaciones
Sistema de PQR en contratación participación y fomentar el análisis de
¿Cómo hacerlo?
de responsabilidad social y PYMES

datos
Establecer criterios de selección que La difusión de información debe
Publicación de toda la información del
consideren calidad, sostenibilidad, orientarse no solo al texto escrito,
proceso en todas sus etapas
inclusión, oportunidad y no solo precio difusión por medios audiovisuales
Profesionalizar las tareas de estudio
Códigos de ética y pactos de Verificar que los procedimientos
de mercado, estudio de sector,
transparencia tengan criterios incluyentes
análisis de competencia
Selección objetiva con criterios de
Realizar catálogos incluyentes de
evaluación razonables – disminución Adecuado manejo del riesgo
proveedores
de barreras de entrada
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Determinar cuáles PQR y

Realizar ejercicios de comparación observaciones en los procesos tienen
Dotar de herramientas a la supervisión
con otros municipios. como fundamento el desconocimiento
del principio de igualdad
Promover espacios para compartir las
Establecer y difundir controles al Establecer criterios de sostenibilidad
lecciones aprendidas y las buenas
proceso para las compras públicas
prácticas entre los Organismos
Análisis de costo beneficio en todas
las etapas del proceso (relación entre
la necesidad, el objeto del contrato y
los resultados- auditorías de costos a
los procesos y procedimientos-
análisis sobre la forma de
determinación del presupuesto)
Gráfica 1. Pilares de la contratación pública.
5.1. TRANSPARENCIA
La transparencia en la contratación implica difundir amplia y permanentemente toda la

información sobre contratación y garantizar que los interesados (proponentes y
ciudadanos) puedan acceder a ésta de forma oportuna y en igualdad de condiciones,
sin perjuicio de las diferentes manifestaciones del principio de transparencia
contemplados en la normativa vigente. Al tiempo, conlleva asegurar que los ciudadanos
puedan participar de forma efectiva en los procesos de contratación como proponentes,
observadores o veedores para fortalecer la labor de vigilancia y control de la
contratación. Cumplir con este principio permite al Comprador Público escoger la oferta
más favorable de forma imparcial, libre de presiones indebidas y de cualquier sospecha
de corrupción.
La Contratación Digital permite garantizar el principio de transparencia puesto que

posibilita el acceso equitativo y en tiempo real a los procesos de contratación,
promueve la competencia y el control social. El uso de plataformas electrónicas de
contratación, como el SECOP II beneficia, entre otros, a las pequeñas y medianas
empresas, las cuales pueden conocer fácilmente las oportunidades de participación en
la contratación de los Organismos de la Administración Central Distrital.
Debido a que el objetivo que se busca con la transparencia es el acceso de todos los
ciudadanos e interesados en los procesos de contratación, es importante que se
empleen diferentes medios para que la información tenga el mayor alcance posible.
Para ello, se pueden implementar canales de comunicación adicionales a la página de
la Entidad y al uso de plataformas electrónicas (SECOP), por ejemplo:
 Chats y foros abiertos

 Sistemas de PQR para proponentes y ciudadanos
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 Líneas telefónicas de atención para contratación

 Publicación por medios audiovisuales y radio
 Uso de redes sociales
 Medios escritos (prensa, revistas)
 Audiencias públicas de rendición de cuentas
 Mesas de trabajo y grupos focales con gremios, proponentes, sectores sociales
protegidos
Invitar a la ciudadanía a conocer e informarse sobre los procesos de contratación

permitirá ampliar el número de proponentes y conseguir que los ciudadanos conozcan y
se interesen por las contrataciones de las cuales serán usuarios finales o beneficiarios.
Estas medidas incentivan a los ciudadanos a realizar labores de veeduría ciudadana y
vigilancia, acompañando así los esfuerzos del Comprador Público para gestionar
procesos de contratación eficientes y efectivos. La información debe publicarse
utilizando lenguaje sencillo de modo que resulten comprensibles tanto para los
potenciales proponentes como para cualquier ciudadano interesado.
Establecer canales que propicien el diálogo abierto y público entre oferentes,

funcionarios y ciudadanos, ayudará al Comprador Público a recibir observaciones y
comentarios sobre el proceso de compra y a establecer una interacción entre ciudadano
y el Comprador Público que optimice el proceso de identificación de necesidades, la
construcción de criterios de evaluación imparciales y mejore la ejecución, consolidando
así los procedimientos para garantizar la transparencia.
Hacer evidentes los beneficios que trae la transparencia para conseguir los resultados
esperados de la contratación, y determinar la influencia del aporte ciudadano en ello
incentivará la participación y ayudará a consolidar la confianza en la interacción entre el
Comprador Público y los ciudadanos, creando una cultura del conocimiento y del
diálogo en el entorno de la contratación. Los costos que se puedan derivar de esta
labor se verán recompensados por una amplia participación y mayor número de
contratos cumplidos que satisfagan las necesidades identificadas.
Teniendo en cuenta que existen procesos contractuales que se realizan como

excepciones a los procedimientos abiertos y competitivos, como la urgencia manifiesta
y los convenios cuando excepcionalmente no son resultado de procesos competitivos, y
en general los contratos realizados bajo la modalidad de contratación directa, publicar
los resultados de estos procesos, será fundamental para garantizar la transparencia de
forma transversal.
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Si bien, contar con una amplia participación en los procesos de contratación es

deseable, pues permite a los interesados vigilar que el proceso sea imparcial y que se
realice usando criterios técnicos y de calidad, esto no es garantía absoluta del
cumplimiento del contrato y de la satisfacción de la necesidad. Publicar la información
de la ejecución del contrato en los medios disponibles (SECOP o el sistema de
contratación electrónica que lo reemplace, la página de la Entidad, sistemas de
seguimiento, entre otros) permitirá reforzar la labor de supervisión e interventoría,
cumplir con los postulados de rendición de cuentas y generar una cultura de
transparencia en la ejecución del contrato.
Es importante que la transparencia no se entienda como una mera formalidad o

requisito que se agota en la publicación. El Comprador Público debe cumplir con el
principio de transparencia en las diferentes etapas del proceso y evitar la pseduo-
transparencia que se presenta en los siguientes casos:
 Publicar como una formalidad

 Publicar información parcial o imprecisa
 No establecer un canal de retroalimentación con la ciudadanía
 No hacer públicos los beneficios de la difusión de la información y de los
aportes de ciudadanos y proponentes.
 No publicar los documentos que evidencian la ejecución del proceso
 No publicar la contratación directa
 No evidenciar los resultados obtenidos con la contratación, las victorias y las
lecciones aprendidas
Ejemplo
 Al preparar los estudios previos para la compra de vehículos, el Comprador

Público realizó una mesa técnica de trabajo con diversos proveedores. En esta
mesa se recibieron observaciones que permitieron al Comprador Público
plantearse la posibilidad de suplir la necesidad de desplazamiento de sus
funcionarios con varias alternativas: la compra de vehículos, el alquiler de
vehículos o la prestación del servicio de transporte. Al permitir la participación
oportuna de potenciales proveedores en igualdad de condiciones y realizar un
análisis costo beneficio, el Comprador concluyó que contratar la prestación del
servicio de transporte representaba en ese momento una relación más eficiente
en comparación con la compra de estos bienes o el alquiler de vehículos.
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5.2. LA EFICIENCIA DEL VALOR POR DINERO
El Comprador Público debe buscar la eficiencia en sus procesos de contratación. Un

proceso de contratación eficiente es aquel que logra obtener el mayor Valor por Dinero.
La expresión “Valor por Dinero” se refiere a la optimización de los recursos públicos en
términos de tiempo, dinero, capacidad del talento humano y eficiencia en los procesos
para satisfacer las necesidades de las Entidades Estatales y cumplir su misión.
En una adquisición que responda a los criterios de Valor por Dinero, el Comprador
Público debe tomar decisiones de aprovisionamiento estratégico considerando múltiples
perspectivas y cuantificando, en lo posible, las ventajas de su decisión. Esto implica
considerar, además del precio, factores como:
 La calidad
 La sostenibilidad económica
 La sostenibilidad ambiental
 La inclusión social
 Los costos del ciclo de vida del producto
Se obtiene Valor por Dinero cuando existe una adecuada combinación de costos y
calidad. Los costos incluyen, además del precio, todos los gastos asociados al ciclo de
vida del producto como: consumibles, elementos adicionales, licencias, servicios de
mantenimientos, servicios de almacenaje, etc. Se logra Valor por Dinero cuando, por
ejemplo, por el mismo precio se compra un producto de mejor calidad o cuando por
menor precio se compra uno de igual o mejor calidad. No se obtiene Valor por Dinero
cuando se tienen ahorros monetarios a costas de pérdidas significativas en calidad.
Medir la eficiencia de la compra no se basa, por tanto, solo en el análisis del precio,
sino en enfoques variados que abarcan criterios tanto monetarios como no monetarios,
que pueden ser cuantificables o medibles. Este concepto de Valor por Dinero debe
guiar la compra pública desde la planeación hasta la terminación del contrato.
Estructurar el proceso desde este enfoque permitirá al Comprador Público tomar

decisiones que no solo se basen en el precio, considerado de forma aislada, sino en la
relación de éste con criterios de calidad, de sostenibilidad y demás; la decisión así
tomada cubrirá de la mejor forma posible las necesidades identificadas al tiempo que
permitirá cumplir con Objetivos Complementarios de Política que se quieran impulsar
con las compras públicas.
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Ejemplo
 En el ejemplo anterior, se determinó que la prestación del servicio de transporte

representaba un mayor Valor por Dinero, pues al evaluar los gastos asociados al
ciclo de vida de los vehículos, el servicio de transporte representaba un menor
costo al no tener que asumir el Comprador las reparaciones y mantenimientos, ni
los costos de disposición final de los vehículos cuando fueran dados de baja,
entre otros. De igual forma, se consideró que, al no comprar vehículos nuevos,
se generaba un impacto positivo medio ambiental que se valoró como deseable
por el Comprador Público. Todos estos factores permitieron garantizar la eficacia
del Valor por Dinero en la contratación.
5.3. LA INCLUSIÓN SOCIAL Y LOS OBJETIVOS COMPLEMENTARIOS DE

POLÍTICA
Las compras públicas, a la vez que solucionan una necesidad del Comprador Público,
pueden cumplir Objetivos Complementarios de Política, como el desarrollo de las
pequeñas y medianas empresas, la innovación, la responsabilidad social, el crecimiento
ecológico sostenible, la responsabilidad corporativa, entre otros.
Lograr que las compras públicas generen este tipo de impactos sociales, requiere que
el Comprador Público identifique en su entorno la existencia de organizaciones y
agremiaciones con fines sociales, ecológicos, culturales, entre otros. Identificar a estos
actores se puede acompañar de información proveniente de catálogos incluyentes,
ferias de economía solidaria y plataformas especiales que promuevan la creación y
fortalecimiento de este tipo de organizaciones.
Como objetivo de política, la inclusión social a través de las compras públicas es un

propósito que orienta de forma novedosa la planeación, la estructuración, la
adjudicación y la ejecución del contrato. Este objetivo se puede cumplir de forma directa
cuando se busca contratar con este tipo de organizaciones, o indirecta cuando se
promueve que empresas proponentes vinculen a estas comunidades en la ejecución de
los contratos1.
Las estrategias implementadas para incluir en la contratación a sectores sociales

vulnerables y de interés de la Entidad hacen parte de la materialización de los
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Un ejemplo de este tipo de acciones afirmativas es la Guía para compras públicas incluyentes: enfoque de
género del DACP- 2019.
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beneficios del Valor por Dinero, y el aprendizaje obtenido de su implementación servirá

de insumo para la formulación de nuevos procesos de contratación. Por ello es
recomendable:
 Resaltar y comunicar los resultados obtenidos con las adquisiciones

 Identificar las complicaciones o los factores que impidieron la vinculación
efectiva de estas poblaciones en el contrato
 Retroalimentar esta información con la consulta a estas poblaciones sobre su
participación, la efectividad de los incentivos, el acceso a la información, la
relación con los proveedores, las opiniones y sugerencias para mejorar este
propósito de política pública
Ejemplo
 Publicar la información de forma amplia y orientada a las poblaciones que se

quieran invitar, permitirá obtener los resultados esperados de inclusión social, al
tiempo que se cumple con los principios de transparencia. El Comprador publicó
en la página web de la Administración, el proyecto de pliego de un proceso de
contratación cuyo objeto consistía en realizar jornadas de capacitación para
comunidades desplazadas. Se buscaba involucrar especialmente a
organizaciones sociales y comunitarias que tuvieran experiencia en estos temas.
El equipo complementó la publicación con la difusión de la convocatoria por radio
regional, ya que, de acuerdo con el estudio del sector, este tipo de
organizaciones no cuentan con fácil acceso a internet y no tienen conocimiento
del manejo de los portales de contratación. Como resultado, la ampliación de los
canales de comunicación aumentó el número de participantes de organizaciones
sociales en el proceso.
Para tener en cuenta:
 Publicar la información completa y establecer canales que permitan el diálogo

entre ciudadanos y el Comprador Público ayuda a mejorar los resultados y a
consolidar la participación.
 Garantizar el acceso a la información a todos los ciudadanos busca atraer más
participantes en la fase de selección e incentivar la vigilancia y veeduría
ciudadana sobre los procesos.
 Usar múltiples canales y medios de difusión y publicar la información de todas
las etapas de la contratación contribuye a disminuir los riesgos de corrupción en
todas las etapas del proceso.
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 Orientar las compras públicas con criterios de Valor por Dinero no es solo tomar
decisiones por el mejor precio; es elegir con criterios de calidad, oportunidad,
sostenibilidad y responsabilidad social.
 Crear una cultura de la transparencia, de la colaboración, del control y la
rendición de cuentas, se logra con el cumplimiento de los pilares de la
contratación.
 Promover la amplia participación especialmente de poblaciones vulnerables se
logra publicando la información con lenguaje sencillo y por canales de
comunicación accesibles a estas comunidades.
6. EL PROCESO DE GESTIÓN CONTRACTUAL
La compra pública es un proceso estratégico que permite materializar los objetivos

misionales y las necesidades de funcionamiento de cada uno de los Organismos de la
Administración Central Distrital. Para consolidar esta visión, se requiere consolidar un
sistema de compras públicas que atienda dos necesidades: (i) la mejora continua del
sistema de contratación pública de la Entidad como un todo; y, (ii) el fortalecimiento de
las herramientas y los procedimientos para llevar a cabo la gestión de los contratos
individuales.
Es por esta razón que dentro del Modelo de Operación por Procesos –MOP, se integran
estas dos necesidades. La primera necesidad se incorpora en el Subproceso de
Planeación Estratégica de la Gestión Contractual, el cual forma parte del proceso
estratégico de Planeación Institucional. La segunda necesidad se incorpora a través del
proceso de apoyo, Gestión Contractual.
En este orden de ideas, el Subproceso de Planeación Estratégica de la Gestión
Contractual incorpora la elaboración y modificación del Plan Anual de Adquisiciones, así
como un procedimiento que pretende consolidar, promover y difundir buenas prácticas y
herramientas para la solución de los problemas frecuentes de la compra pública en la
Entidad. De esta manera, al incorporarse este subproceso a los elementos de
planeación institucional, se facilita la articulación de la planeación económica con la
planeación contractual y se gestiona el conocimiento y la innovación para mejorar de
manera continua el sistema de compras públicas de la Entidad.
Por otro lado, el Proceso de Gestión Contractual, al ser un proceso de Apoyo, genera el
marco de acción para que el Comprador Público pueda ejecutar cada uno de los
contratos para la adquisición de bienes, obras y servicios de conformidad con los
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principios de transparencia, economía, responsabilidad, necesarios para el

cumplimiento de la misión institucional. A su vez, el Proceso de Gestión Contractual
incluye un subproceso que permite contar con información consolidada del desempeño
de los proveedores de la Entidad, así como recopilar las lecciones aprendidas y los
resultados obtenidos de la compra. Los aprendizajes consolidados en este subproceso
de apoyo, servirán de insumo al proceso estratégico para generar lineamientos y/o
herramientas que promueven la integridad, integralidad y eficiencia del funcionamiento
de la Administración Central Distrital (Ver Gráfica 2).
Gráfica 2. El Sistema de compras públicas del Distrito en el Modelo de Operación por Procesos-MOP
7. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA ADQUISICIÓN
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La planeación es la etapa más importante del proceso de contratación. Una buena

planeación reducirá los riesgos del proceso, ayudará a definir reglas claras de
interacción y dará como resultado una alta probabilidad de satisfacer la necesidad que
dio origen a la compra. Por el contrario, una planeación deficiente genera dificultades
en todas las etapas del proceso contractual, retrasa los cronogramas del proceso y
pone en riesgo la inversión de los recursos públicos y el cumplimiento de los fines de la
contratación.
El Comprador Público debe invertir el tiempo suficiente, el talento humano y los

recursos necesarios para lograr una planeación estratégica y eficiente, acordes con la
complejidad de cada adquisición.
7.1. PLAN ANUAL DE ADQUISICIONES
El Plan Anual de Adquisiciones- PAA es el instrumento mediante el cual el Comprador

Público identifica, registra y divulga las necesidades de bienes, obras y servicios que
pretende adquirir durante una vigencia. El PAA tiene como propósito organizar las
adquisiciones de forma estratégica, así como divulgar la información de sus compras a
potenciales proveedores, para ampliar la participación y mejorar las condiciones de
contratación.
Para la Administración Central Distrital, el PAA es además un instrumento de gestión

que le permite prevenir fallas en los procesos, identificar oportunidades de mejora e
innovación y determinar la posibilidad de realizar compras coordinadas, entre ellas, las
compras de bienes, obras y servicios de uso común.
El alistamiento del Plan Anual de Adquisiciones es de carácter estratégico puesto que

representa la culminación de la planeación técnica y presupuestal de las necesidades
de inversión y funcionamiento de la Entidad. Por consiguiente, no debe entenderse
como un ejercicio desarticulado de la misma y es necesario que su proyección inicie
desde la vigencia inmediatamente anterior a su publicación, específicamente, de
manera paralela con la preparación del anteproyecto de presupuesto requerido por el
Departamento Administrativo de Hacienda.
Durante el ejercicio de proyección del Plan Anual de Adquisiciones, el Organismo debe

enfocar su esfuerzo en la verificación de la necesidad que da origen a la compra, así
como en la estimación del presupuesto y plazo de la misma, dado que estos son los
aspectos esenciales para la planeación de la adquisición. Al finalizar cada vigencia, se
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debe completar la información de todos los campos del Plan Anual de Adquisiciones, a
través de la herramienta tecnológica que se haya dispuesto para tal fin.
Para conocer el detalle de los lineamientos para la elaboración y modificación del Plan
Anual de Adquisiciones en la Administración Central Distrital consulte el documento
“Guía para la elaboración del Plan Anual de Adquisiciones” y el procedimiento
correspondiente en el Sistema de Gestión de Calidad de la Entidad. Así mismo, puede
consultar el Anexo 2 “Herramientas de planeación contractual” para conocer sobre
mecanismos útiles de planeación.
Para la elaboración del PAA, el Comprador Público debe conocer la necesidad que da
origen a la compra, determinar el presupuesto y estimar el plazo requerido, como se
explica en los siguientes pasos:
7.1.1. Paso 1. Conocer la necesidad
Un proceso contractual eficiente inicia con el estudio de la necesidad previamente

identificada en los instrumentos de planeación con que cuenta la Entidad. El Comprador
Público debe ser consciente de que, para cumplir con el interés general, la contratación
debe satisfacer la necesidad que da origen al contrato, acatando al tiempo la normativa
aplicable.
Delimitar correctamente la necesidad al iniciar el proceso implica dotarlo de una base

sólida sobre la cual desarrollarse; es acercarse de forma consciente al proceso de
compra desde el comienzo. Esto evitará una insatisfacción futura, un bien o servicio
innecesario, una compra insuficiente, procesos truncados o en apariencia exitosos pero
que no cumplen con las expectativas que se tenían al inicio. Adquirir un bien o servicio
que no se necesita es peor que no comprar nada, por cuanto se despilfarran recursos
públicos.
Para consolidar la necesidad, el Comprador Público debe consultar, entre otros, los
siguientes documentos:
 El Plan de Desarrollo Distrital

 El Plan Indicativo
 El Plan Operativo Anual de Inversiones - POAI
 La ficha de inversión del proyecto que soporta la compra
 El Ante Proyecto de Presupuesto
 El Plan Anual de Adquisiciones de la vigencia anterior
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 La relación de contratos de las vigencias anteriores

 Los informes de supervisión de vigencias anteriores
Es importante pensar en la necesidad no como un producto sino como la función

requerida2. Esto abrirá varias alternativas de contratación para su satisfacción y
posibilidades para que la adquisición cumpla con Objetivos Complementarios de
Política. Comprender el objetivo que se cumplirá con la adquisición permitirá explorar
las condiciones de la necesidad, ayudando a definir las especificaciones que se
requieren, así como los tiempos, cantidades, requisitos previos o estándares, que doten
al Comprador Público de criterios distintos al precio para seleccionar la mejor oferta.
Delimitar la necesidad con la mayor claridad posible va más allá de la definición del
objeto contractual y por ello, no debe confundirse con éste. Es decir, que la necesidad
como fin último del contrato, no es lo mismo que lo que se define como objeto del
contrato. El objeto del contrato es la prestación en sí, esto es, los bienes, servicios u
obras que el Contratista se compromete a entregar, prestar o construir; la necesidad,
por el contrario, es la carencia específica que se pretende satisfacer con la ejecución
del contrato. Equiparar la necesidad al objeto del contrato es una práctica que limita la
comprensión de la misma y que restringe la capacidad de considerar formas eficientes y
novedosas de contratación.
Para conocer de manera suficiente la necesidad deberá establecerse:
 Su complejidad: qué tan difícil es cumplir con sus requisitos o establecerlos.

 Su frecuencia: si es una necesidad especial o nueva o, si se presenta
periódicamente.
 Su valor y riesgo: si la necesidad es estratégica para el Comprador Público,
requiere gastos importantes o representa riesgos.
 Su coincidencia: si es una necesidad compartida por varias áreas del mismo
Organismo o por varios Organismos, que permita coordinar las adquisiciones.
Al conocer la necesidad a satisfacer con la adquisición, el Comprador Público puede

estimar las alternativas de bienes, obras o servicios que la podrían suplir y determinar si
se requiere un desarrollo especializado, una fase de investigación o diseño, si la puede
suplir la Entidad con sus recursos, o si las opciones del mercado podrían requerir una
2
“La necesidad no es el producto o servicio que se quiere obtener. La necesidad es la función que falta para
alcanzar un objetivo o desarrollar una actividad”. Comisión Europea (2018) Guía práctica de contratación
pública para profesionales.
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adaptación particular a sus necesidades, lo cual puede generar ajustes a los

cronogramas del proceso.
Realizar esta verificación, con el tiempo suficiente, permitirá al Comprador Público

identificar características deseables de la necesidad y prever contrataciones adicionales
o nuevas necesidades que se podrían derivar de ésta. Lo anterior, a su vez facilitará
que al final del proceso se obtenga el bien, obra o servicio con la calidad requerida, en
el momento oportuno y con la mejor relación de Valor por Dinero con el fin de ahorrar
tiempos en los procesos de contratación.
Por último, es recomendable considerar quién es el Usuario Final o Beneficiario, esto

es, quién se beneficiará con la adquisición o quién usará los bienes, obras o servicios
entregados, así como consultar documentación previa que permita validar la
satisfacción de este usuario o identificar otros requerimientos que ayuden a la obtención
del mayor Valor por el Dinero pagado. No se debe confundir al Usuario Final o
Beneficiario con el área misional que requiere la contratación.
Ejemplos
 El Comprador considera que la necesidad que debe satisfacer es comprar

impresoras para las oficinas de la Entidad. Al pensar de esta manera, confunde
una de las formas de resolver la necesidad (comprar impresoras) con la
necesidad misma (imprimir). Si el Comprador Público identifica realmente cuál es
la necesidad puede contemplar todas las alternativas posibles para lograr su
satisfacción. En este caso, las alternativas para resolver la necesidad son
contratar el servicio de alquiler de impresoras o comprar las impresoras. Al
considerar la función requerida el Comprador Público amplía las alternativas para
satisfacer la necesidad.
 El Comprador necesita controlar y dar reportes sobre los avances de los

proyectos de inversión que realiza. El área técnica encargada considera que la
necesidad es contratar el desarrollo de un sistema de información. El
Comprador, al entender realmente la necesidad, identifica que esta puede
satisfacerse de diversas formas: comprando la licencia de un sistema de
seguimiento de proyectos que cumple las funciones requeridas por el usuario,
utilizando un software libre que presta este servicio, haciendo uso de un servicio
de sistemas con cobro por usuario, contratando el desarrollo de un módulo que
genere los reportes requeridos en el software del Organismo o, en efecto,
contratando el desarrollo de un sistema completo. Al conocer mejor la
necesidad, las opciones del Comprador Público aumentaron; esto le permitió
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establecer una relación más eficiente entre las opciones que ofrecía el mercado
y las condiciones técnicas requeridas y deseables.
7.1.2. Paso 2. Estimar el presupuesto
Una vez delimitada la necesidad, se debe estimar el precio probable de los bienes,
obras y servicios requeridos, así como establecer de forma preliminar si existe un
mercado que los pueda suplir. El Comprador Público debe verificar la fuente de los
recursos que se utilizarán para la adquisición. Si se trata de recursos de inversión, se
debe revisar el análisis de mercado realizado para la construcción de la ficha de
inversión, y según las especificaciones de la necesidad, se debe determinar si es
necesario ajustarlo o actualizarlo. En el caso de adquisiciones financiadas con recursos
de funcionamiento, el Comprador Público debe realizar una exploración previa del
mercado que le permita estimar el presupuesto de la adquisición.
Un Comprador Público consciente realizará la exploración del mercado o su ajuste, más

allá de la corrección monetaria de los precios históricos y evitará estimar el presupuesto
solamente con el valor de compras similares realizadas en otras vigencias, ajustando su
valor al índice de precios. Esta práctica puede acompañar la exploración, pero por sí
sola no dotará a la Entidad de un conocimiento del mercado y del precio probable de los
bienes, obras y servicios requeridos. Para realizar esta exploración el Comprador puede
consultar:
 Varios proponentes de los bienes, obras y servicios.

 Índices de precios.
 Precios históricos.
 Precios reglados por el Estado.
 Precios fijados en los Acuerdos Marco de Precios.
Fijar un presupuesto ajustado a las necesidades y al mercado evitará procesos fallidos

por realizarse con presupuestos irreales. Abrir un proceso de contratación con un
presupuesto bajo, puede desincentivar la participación de proveedores con soluciones
posibles para las necesidades del Comprador Público. Por otro lado, abrir un proceso
de contratación con un presupuesto alto, puede conducir a compras injustificadamente
costosas y a detrimentos al patrimonio de la Entidad.
La correcta determinación del presupuesto, así como el oportuno conocimiento de la

fuente de los recursos, ayuda a establecer necesidades de requisitos especiales para el
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proceso o la necesidad de formular métodos de pago que garanticen la estabilidad

financiera del proyecto.
Ejemplo
 El Comprador Público inicia el proceso de planeación de un contrato de

instalación y puesta en marcha de un laboratorio de metrología que se financia
con recursos de regalías, el proyecto de regalías fue aprobado por los órganos
competentes desde hace dos años. El proceso de contratación contará con una
fase de planeación y selección que tomará nueve meses y una ejecución de dos
años más. El Comprador, al proyectar el presupuesto del proceso, debe calcular
los ajustes presupuestales por los cambios de vigencia con el fin de conservar
durante la ejecución del contrato las condiciones económicas y financieras
necesarias para cumplir con el objeto del contrato. De igual forma, debe tomar en
cuenta las posibles variaciones de la tasa de cambio, por cuanto parte de los
insumos adquiridos serán de origen extranjero; para ello utiliza indicadores del
Banco de la República y proyecciones de expertos en la materia.
7.1.3. Paso 3. Estimar el plazo del proceso de contratación
El siguiente factor que se debe estimar con suficiente precisión para garantizar la
compra eficiente es el plazo requerido. Este plazo debe contemplar los tiempos
previstos para el proceso de selección, según la modalidad elegida, la complejidad del
proceso, las normas y los procedimientos aplicables, el tiempo de ejecución que
requerirá el proveedor para cumplir con el objeto del contrato, así como el momento en
el cual se requieren los bienes, obras o servicios.
Programar bien el plazo de una contratación evitará que el tiempo del proceso de
selección consuma parte del tiempo requerido para la ejecución del contrato. Es
indispensable que el tiempo requerido para que los proveedores cumplan con sus
obligaciones sea suficiente y apropiado al tipo de adquisición; se debe evitar fijar el
plazo de ejecución como el tiempo que queda de la vigencia tras seleccionar al
proveedor.
Para estimar el plazo, el Comprador Público debe contemplar especialmente los

tiempos requeridos para los pasos críticos del proceso de contratación que no tienen un
término establecido en la normativa, es decir, aquellos momentos en los cuales el
Comprador Público debe tomar decisiones que le garantizarán cumplir con criterios de
transparencia, y eficiencia en el gasto, tales como:
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 Elaboración del estudio del sector.

 Elaboración de estudios y documentos previos, pliegos de condiciones,
invitación o avisos, según la modalidad de selección.
 Obtención de licencias, permisos, autorizaciones, estudios y diseños, cuando
aplique.
 Plazos para recibir ofertas.
 Evaluación de ofertas.
 Cumplimiento de los requisitos de perfeccionamiento y legalización del contrato.
 Plazo para la ejecución del contrato.
Garantizar que el proceso se inicia con una estimación consciente de los tiempos
requeridos, permitirá contar con los bienes, obras y servicios de forma oportuna,
evitando plazos optimistas que puedan llevar a incumplimientos, sobrecostos o
prórrogas. No hacerlo, genera altos costos en términos de calidad de los bienes, obras
y servicios a recibir y pone en riesgo la satisfacción de la necesidad.
Ejemplo
 El Comprador requiere contratar el servicio de diseño y desarrollo de nuevas

funcionalidades para un software de propiedad de la Entidad, para lo cual estima
publicar el proyecto de pliegos el 1ro de agosto. El plazo de ejecución estimado
es de 4 meses. Sin embargo, al contabilizar el plazo de ejecución, el Comprador
no estimó los 3 meses que requiere el proceso contractual para ser gestionado,
por lo que debió realizar la prórroga en tiempo para poder ejecutar el contrato
al finalizar la vigencia. Esto conllevó al incumplimiento de los principios
presupuestales (anualidad) y a una ejecución del contrato en la siguiente
vigencia. Calcular el plazo del proceso contractual y el plazo de ejecución del
contrato de forma completa mejora la planeación del proceso de contratación.
 Realizar la planeación de las compras de forma coordinada con los tiempos del
proceso presupuestal permitirá tomar medidas a tiempo para garantizar los
recursos requeridos para cubrir las necesidades.
 Comprender que la necesidad no es un bien, obra o servicio en particular sino
la función requerida para cumplir un objetivo en el marco de los programas,
políticas o proyectos de la Entidad, permitirá contemplar alternativas de compra
y detectar necesidades adicionales.
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 Conocer bien la necesidad ayuda a establecer cuándo no se requiere iniciar

procesos de contratación, ya sea porque la necesidad puede cubrirse con
recursos de la Entidad o bienes del inventario.
 Considerar al Usuario Final o Beneficiario y no solo al área técnica que solicita
la compra en el proceso de definición de la necesidad, facilitará la obtención de
los resultados esperados.
 Una buena planeación de la compra ayudará a establecer múltiples criterios
para seleccionar la oferta, formas de adquisición novedosa y dotará al
Comprador Público de herramientas para tomar decisiones durante la ejecución
del contrato.
 Planear el contrato de forma eficiente implica considerar el plazo del proceso
completo (planeación + selección + implementación) y determinar el momento
en el que se requiere el bien, obra o servicio. Esto garantizará la oportunidad de
la compra y evitará plazos optimistas que puedan llevar a incumplimientos,
sobrecostos, entre otros.
 Tomar en cuenta los tiempos requeridos para las tareas que no tienen
contemplados plazos en las normas, permitirá que el tiempo de ejecución del
contrato sea el necesario para cumplir con la necesidad, y que no sea fijado
como el tiempo que queda de la vigencia luego de realizar la selección.
 Establecer un presupuesto para las adquisiciones no es solo la actualización de
precios históricos, ni la solicitud de cotizaciones; es la exploración para
reconocer los precios reales del mercado utilizando las diferentes herramientas
a disposición del Comprador Público.
8. LA PLANEACIÓN DEL PROCESO DE CONTRATACIÓN
La planeación constituye la base sustancial de la gestión contractual; sobre todo, en lo

que tiene que ver con el procedimiento previo a la formación del contrato. Dicho
principio implica una adecuada racionalización, organización y coherencia de las
decisiones sobre la inversión de los recursos públicos; de ahí que deba adelantarse con
la suficiente antelación para permitir el inicio oportuno de la fase de selección. Dado
que la planeación está vinculada al principio de legalidad, al uso eficiente de los
recursos públicos y el interés general, el mismo ha sido considerado como parte de la
validez del contrato estatal. En ese sentido, los responsables de la contratación deben
dar cumplimiento a todos los requerimientos de tipo jurídico, técnico y presupuestal que
exige este principio.
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La planeación del contrato incluye la elaboración del requerimiento, el estudio del

sector, los estudios y documentos previos, pliegos de condiciones o invitación y los
demás actos preparatorios del proceso de selección que contemplan las reglas que
regirán el proceso.
Durante la fase de planeación del contrato, es importante que el Comprador Público

garantice la coherencia del cronograma del proceso de contratación con lo establecido
en el PAA, así como la consistencia de la compra con la ficha de inversión que la
respalda o con los rubros del presupuesto de funcionamiento. De encontrar
inconsistencias, el Comprador Público debe adelantar los ajustes necesarios en la
compra o en los instrumentos de planeación correspondientes.
8.1. ESTUDIO DEL SECTOR
El estudio de sector sustenta la estructuración del proceso de contratación; es el

análisis de las condiciones del mercado de los bienes, obras o servicios que satisfacen
la necesidad identificada por el Comprador Público. Debe contemplar aspectos
económicos, legales, comerciales, financieros, técnicos y organizacionales. Este
análisis debe ser proporcional al proceso a adelantar, al presupuesto estimado en la
planeación de la adquisición, a la complejidad de la necesidad y a sus posibles riesgos.
Antes y durante la elaboración del estudio del sector, es recomendable que el Equipo
Estructurador lleve a cabo reuniones de concertación para comprender mejor la
necesidad a satisfacer, realizar ajustes previos al requerimiento a cargo del área
técnica, si se requiere, y determinar acciones coordinadas para la estructuración del
proceso de contratación.
El estudio de sector permite:
 Validar la necesidad, plazo y presupuesto teniendo en cuenta la ficha de

inversión o el presupuesto de funcionamiento, el PAA y el requerimiento. En
caso de ser pertinente, el Comprador Público podrá realizar oportunamente
ajustes al PAA y a los demás documentos de planeación.
 Identificar la estrategia para obtener mayor Valor por Dinero, confirmar la
modalidad de contratación, determinar el diseño de la propuesta económica y
los criterios de evaluación estratégicos en términos de calidad y precio.
 Validar las especificaciones técnicas del bien o servicio a contratar.
 Recomendar los requisitos técnicos mínimos del proceso.
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 Recomendar los requisitos habilitantes según la modalidad de selección:

capacidad jurídica, experiencia, capacidad financiera y organizacional.
 Conocer en mayor detalle el precio probable de los bienes, obras o servicios y
las condiciones de pago apropiadas según el tipo de compra.
 Establecer la capacidad del mercado para satisfacer las exigencias del
Comprador Público según las características identificadas.
 Identificar soluciones novedosas que no hubiesen sido contempladas aún.
 Identificar posibles riesgos durante todas las fases del proceso de contratación.
 Establecer requisitos especiales o trámites preliminares.
 Determinar cuándo resulta más eficiente para la Entidad comprar a través de la
Tienda virtual del Estado colombiano, o la herramienta que haga sus veces.
Elaborar el estudio de sector de forma completa y proporcional a la complejidad del

bien, obra o servicio a adquirir, permitirá al Comprador Público contar con diversas
fuentes de información que respaldarán sus decisiones y exigir a los proponentes
requisitos o especificaciones que se ajusten a los objetivos perseguidos con la compra,
promoviendo la pluralidad de oferentes, y evitando futuros conflictos de interés que
atenten contra la transparencia y eficiencia del proceso.
Entender el contexto del sector a través de estudios económicos, información de

agremiaciones o federaciones, entidades referentes en el tema y medios de
comunicación confiables, entre otros, permite al Comprador Público conocer aspectos
relevantes que puedan ser tenidos en cuenta para el diseño del proceso de
contratación, tales como:
 El tamaño del sector económico

 La antigüedad de las empresas
 Las nuevas empresas
 Las Mipymes del sector
 La participación de proponentes extranjeros
 El marco regulatorio relevante para la compra
 Recomendaciones técnicas relevantes
 Innovaciones del mercado
 Buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente
 La participación de las poblaciones vulnerables en el sector
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Para elaborar el estudio de sector se pueden consultar fuentes de información como:

procesos previos de contratación de la Entidad o de otras entidades públicas,
encuestas a los usuarios finales, recomendaciones de expertos y supervisores,
documentación de lecciones aprendidas de contrataciones previas, entre otros. De igual
manera, para conocer si el mercado ofrecerá soluciones a las necesidades presentadas
por la Entidad y hacer un análisis de los proveedores y de la situación del sector, el
Comprador Público podrá realizar mesas técnicas de trabajo con proveedores,
requerimientos de información y cotizaciones, utilizar catálogos de proveedores, bases
de datos de información financiera, o estudios económicos de fuentes confiables.
Por último, las consultas al Usuario Final o Beneficiario y a los proveedores

mencionadas con anterioridad, permiten conocer con mayor profundidad los
requerimientos, las nuevas tendencias del mercado, los mejores momentos de compra,
los precios y formas de pago que incentiven ofertas que conlleven mayores beneficios
para el Comprador Público. Estas consultas deben ser abiertas y documentadas para
garantizar la toma de decisiones imparciales, evitar la influencia de un solo proveedor
en la definición de los requerimientos de la Entidad y permitir que exista mayor
participación por parte de veedores, ciudadanos y proponentes.
Ejemplo
 El Comprador tiene la obligación de alimentar de forma balanceada a los niños

de colegios públicos en la jornada escolar, según los lineamientos del Programa
de Alimentación Escolar - PAE del Ministerio de Educación. La solicitud del
servicio fue realizada por un área de la Secretaría de Educación. El Equipo
Estructurador consideró que el usuario de este servicio son los niños, por lo que
decidió realizar entrevistas y consultas a los menores, a sus padres y maestros.
Consultar a los usuarios y comprender de qué forma se podría garantizar su
satisfacción permitió actualizar algunos requerimientos que deberían acompañar
el servicio, como las condiciones nutricionales, de inocuidad, de presentación y
de variedad.
Para conocer las recomendaciones y herramientas relacionadas con el estudio del

sector consulte el documento guía para la elaboración del estudio del sector y el Anexo
2 “Herramientas de planeación contractual”.
8.2. ESTUDIOS Y DOCUMENTOS PREVIOS
Los estudios y documentos previos se elaboran para sustentar los criterios con los
cuales se seleccionará al proveedor y las condiciones que darán satisfacción a la
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necesidad del Usuario Final o Beneficiario. Estos documentos deben ser coherentes
con las recomendaciones del estudio del sector, facilitando la generación de Valor por
Dinero y posibilitando la amplia participación de proveedores.
Para que las adquisiciones generen mayor Valor por Dinero es fundamental diferenciar
entre las especificaciones y requerimientos técnicos indispensables para resolver la
necesidad, y los criterios deseables que estimulen a los proponentes a presentar
ofertas innovadoras y con altos estándares de calidad. Estos últimos elementos sirven
para determinar los factores que pueden agregar valor a la adquisición y los criterios de
evaluación.
El Comprador Público deberá plasmar en los estudios y documentos previos el

conocimiento que tiene sobre la necesidad y su forma de satisfacerla. Los estudios
deberán determinar los requisitos habilitantes, criterios de evaluación, requisitos
técnicos mínimos, especificaciones técnicas y las condiciones del contrato. Deben
elaborarse con suficiente anticipación y tener en cuenta la complejidad del proceso, así
como el tipo de bien, obra o servicio a adquirir. Si bien su contenido mínimo se
encuentra regulado por las normas y puede variar según la complejidad del proceso,
debe contener como mínimo lo siguiente:
 La descripción de la necesidad que se pretende satisfacer con el proceso de

contratación.
 El objeto a contratar, con sus especificaciones, las autorizaciones, permisos y
licencias requeridos para su ejecución. Cuando el contrato incluye diseño y
construcción, los documentos técnicos para el desarrollo del proyecto.
 La modalidad de selección del Contratista y su justificación, incluyendo los
fundamentos jurídicos.
 El valor estimado del contrato y la justificación del mismo. Cuando el valor del
contrato esté determinado por precios unitarios, se debe incluir la forma en que
fueron calculados. Cuando la modalidad de selección del Contratista sea
concurso de méritos no se deben publicar las variables utilizadas para calcular
el valor estimado del contrato.
 Los criterios de evaluación para seleccionar la oferta más favorable.
 El análisis de riesgo y la forma de mitigarlo.
 Las garantías exigidas en el proceso de contratación.
 La indicación de si el proceso de contratación está cobijado por un Acuerdo
Comercial.
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Adicional a lo anterior, los estudios deben contemplar los requisitos exigidos por las
normas especiales de acuerdo al negocio jurídico que se pretenda celebrar y a la
modalidad de selección; por ejemplo, los exigidos en la compraventa de inmuebles o
muebles sujetos a registro o legislaciones especiales, como la ambiental. Estos
requisitos pueden implicar tiempos especiales, recursos, permisos o trámites
adicionales.
8.3. DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS PARA UNA AMPLIA

PARTICIPACIÓN
Publicar los estudios y documentos previos, los pliegos de condiciones, o la invitación

tiene por objetivo atraer a la mayor cantidad posible de proponentes. Sin embargo, esto
se puede ver afectado por requisitos que se conviertan en una barrera de entrada a
oferentes e interesados.
Los requisitos habilitantes y técnicos se deben ajustar a las necesidades reales del
contrato y a su forma de ejecución. A su vez, deben ser adecuados y proporcionales.
Un requisito habilitante es adecuado cuando el mismo es útil para la consecución de las
prestaciones del objeto contractual; es proporcional cuando se ajusta a la cuantía del
proceso, su complejidad, alcance y riesgos asociados al proceso de selección.
Igualmente, se debe evitar el uso de fórmulas preestablecidas, que no responden al
contexto del contrato, o al mercado de los proveedores de los bienes, obras o servicios
requeridos, que puedan impedir la participación de oferentes con capacidad de
solucionar la necesidad del Comprador Público.
Para ajustar los requisitos habilitantes a lo demandado por el Comprador, es

imprescindible conocer bien las especificaciones de la necesidad, y realizar de forma
completa, con suficiente antelación y de acuerdo a la complejidad del proceso, el
estudio del sector y el análisis de riesgos.
La comprobación de los requisitos habilitantes se puede realizar (i) a través del Registro
Único de Proponentes – RUP, o (ii) de la solicitud de documentos cuando no hay
obligatoriedad de exigir el RUP. Para los casos de contratos de obra, se determinará la
capacidad residual de los proponentes con el propósito de establecer su aptitud para
cumplir con el objeto del contrato.
Ejemplo
 El comprador necesita contratar el servicio de mantenimiento de aires

acondicionados de la Entidad. En los pliegos se señaló como requisito
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habilitante, entre otros, la acreditación de experiencia únicamente con entidades

del Estado. Al proceso de selección presentó propuesta un solo oferente, el cual
cumplía con la experiencia requerida. Sin embargo, en la verificación de los
demás requisitos establecidos para el proceso, se identificó que dicho oferente
no cumplía con los indicadores financieros. Por esta razón, el proceso debió
declararse desierto. Requisitos como el anterior se convierten en una barrera de
entrada para proponentes con capacidad de satisfacer la necesidad del
comprador.
8.4. INCLUSIÓN SOCIAL Y OTROS OBJETIVOS COMPLEMENTARIOS DE

POLÍTICA
Cuando la Entidad identifique una oportunidad para lograr inclusión social a través de la
contratación pública, así como otras formas de promover Objetivos Complementarios
de Política (compras sostenibles, apoyo a Mipymes, emprendimientos de innovación,
desarrollo de ciencia y tecnología, entre otros)3 se debe considerar y convocar a
proponentes entre los cuales puedan encontrarse organizaciones sociales o
agrupaciones de trabajadores, de mujeres4, jóvenes y Mipymes, entre otros, según el
caso. Esto implica que debe haber coherencia entre los requisitos habilitantes y las
capacidades de los grupos sociales que se quieren promover, y abstenerse de realizar
procesos que en la forma parecen cumplir con esos objetivos secundarios, pero que en
la práctica no permiten realmente la participación de estos grupos.
Por ejemplo, si se busca la participación de Mipymes, se debe identificar que estas

existan en el sector económico, y ajustar los requisitos habilitantes a la situación
jurídica, financiera y de experiencia propia de este tipo de empresas. No es efectivo
determinar criterios de desempate a favor de las Mipymes cuando los requisitos
habilitantes impiden que éstas lleguen a la fase de evaluación5.
Otra forma de fomentar el cumplimiento de Objetivos Complementarios de Política, pero

de manera indirecta es cuando, por ejemplo, no existan organizaciones sociales con la
3
Sobre compras públicas sostenibles se puede consultar la Guía Conceptual y Metodológica de Compras
Públicas Sostenibles del Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible.
4
Sobre los lineamientos de inclusión de la mujer en las compras públicas de la Administración, consulte la Guía
Compras Públicas Incluyentes- Enfoque de Género del Departamento Administrativo de Contratación Pública.
5
En el caso de procesos de cuantías inferiores a US$125.000, el Comprador Público debe definir que las convocatorias de
licitación, selección abreviada o concurso de méritos se limiten a Mipymes, si así lo requieren 3 empresas de este tipo.
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capacidad de satisfacer la necesidad requerida. En este caso se puede exigir que los
proveedores existentes en la región vinculen en la ejecución del contrato a las
poblaciones objeto de la política.
Así mismo, se pueden incluir dentro de las especificaciones técnicas o requisitos para la
ejecución del contrato exigencias sobre sellos inclusivos, cumplimiento de normas de
responsabilidad social empresarial, programas de vinculación de poblaciones
especiales, entre otros6.
Ejemplos
 El Comprador Público desea vincular a la mujer cabeza de hogar en los procesos

de contratación pública y para ello contempla como condición contractual que en
la ejecución del contrato se vincule a mujeres cabeza de familia en un porcentaje
determinado. Con esta obligación el Comprador logró cumplir su objetivo
complementario de política de inclusión social incluyendo a mujeres cabeza de
familia en la ejecución de procesos de contratación.
 En la contratación del servicio de alimentación de los niños de los colegios

públicos en la jornada escolar, el Comprador Público decidió que la dotación de
alimentos debía contemplar compras incluyentes y criterios de sostenibilidad, y
como condición contractual exigió a los proveedores adquirir los alimentos a
productores de la región, pequeñas asociaciones de campesinos, organizaciones
de madres cabeza de familia en mercados verdes o con sellos verdes.
8.5. IDENTIFICACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LOS RIESGOS
El Comprador Público deberá contar con conocimientos sobre la administración de los

eventos que puedan afectar la satisfacción de la necesidad, elevar los costos previstos
o generar una gestión contractual deficiente. El análisis de riesgos debe contemplar los
eventos que puedan:
 Impedir la amplia participación de proponentes.

 Impedir la adjudicación y firma del contrato.
6
Se podrían considerar: a) Normas de aplicación en Responsabilidad Social Empresarial - RSE para las empresas: GRI,
AA1000, ISO 14001, EMAS, SA 8000 Social Accountability SIGMA Project, Down Jones Sustainability, ISAE 100, ISO
26000. b) Normas aplicables a compras sostenibles NTC 5131, NTC 5133, NTC 5517, NTC 5585, NTC 5637, NTC 5714,
NTC 5720, NTC5757, NTC 5871, entre otras.
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 Impedir la eficacia del proceso (relación de Valor por Dinero).

 Impedir la satisfacción de la necesidad.
 Alterar la ejecución del contrato.
 Generar retrasos en el cronograma de ejecución.
 Imposibilitar el cumplimiento de la oferta.
 Modificar el equilibrio económico del contrato.
 Afectar la reputación y legitimidad de la Entidad.
La identificación y administración de los riesgos debe contemplar todas las etapas del
proceso de contratación, desde la planeación hasta el vencimiento de las garantías de
calidad o la disposición final del bien, y no sólo el riesgo que pueda afectar la ejecución
del contrato.
Se debe considerar que los riesgos son diferentes para cada tipo de contrato y que,
según la modalidad de selección, existirá la obligación de hacer audiencia de
asignación de riesgos. En todas las modalidades de selección se debe publicar el
análisis de riesgos realizado.
La valoración del riesgo permitirá al Comprador Público establecer:
 Quién debe asumir los riesgos.

 Cuáles riesgos pueden ser mitigados a través de ajustes a la estructura del
proceso; por ejemplo, mediante el ajuste de los requisitos habilitantes o
requisitos técnicos mínimos.
 Cuáles riesgos deben ser cubiertos con amparos, garantías o declaraciones del
proponente.
 De qué forma se pueden mitigar los riesgos.
 Cuáles son los mecanismos de seguimiento al tratamiento de los riesgos.
Así mismo, una eficiente valoración del riesgo le permitirá tomar decisiones oportunas
sobre requisitos habilitantes, normas técnicas aplicables, o especificaciones de los
bienes, obras o servicios. Por ejemplo, el análisis puede determinar la necesidad de
realizar pruebas para recibir los bienes, obras o servicios, exigir requisitos de
acreditación profesional, en general todo lo que permita reducir la probabilidad del
riesgo y establecer una relación con el proveedor orientada a obtener los resultados
esperados de forma eficiente.
Ejemplo
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 El Comprador determinó que en un contrato de obra pública existe el riesgo del

proveedor de no conseguir financiación para cumplir con el objeto del contrato. Si
el Comprador considera que este riesgo es alto o muy probable, se podría
mitigar exigiendo unos indicadores financieros más altos, mayor liquidez o menor
nivel de endeudamiento, requisitos que se convierten en factores habilitantes.
 En un contrato de suministro de alimentos para los niños de colegios públicos se

considera que existe el riesgo de intoxicación de los menores por malas
prácticas en los manejos de alimentos. Por ello, se puede establecer en el
contrato, como requisito de calidad la acreditación del proveedor en la norma
técnica ISO22000, o la acreditación profesional del equipo de trabajo, en temas
de inocuidad alimentaria. Estos requisitos de calidad se incluyeron en la minuta
contractual para ser exigidos al proveedor, lo que generó una relación más
eficiente entre la calidad de los alimentos y la satisfacción de los niños
(usuarios).
 Elaborar los estudios previos con suficiente antelación, según la complejidad del
proceso, incorporando el resultado del diálogo abierto con proveedores,
expertos y usuarios, representará ahorros de tiempo y la consideración de
alternativas adecuadas que tendrán un impacto positivo en la ejecución del
contrato.
 Los requerimientos plasmados en los estudios y documentos previos concretan
la generación de Valor por Dinero. Fijarlos de forma adecuada permitirá contar
con las especificaciones que satisfacen la necesidad y garantizar que la oferta
elegida sea aquella que ofrezca la mejor relación entre calidad, ciclo de vida,
sostenibilidad, cumplimiento de objetivos complementarios y precio.
 Los requisitos habilitantes deben garantizar que los proveedores que pasen esa
primera revisión tengan la capacidad jurídica, financiera, organizacional y de
experiencia para cumplir con las condiciones del contrato y que, por tanto, las
ofertas a evaluar sean comparables entre sí.
 Los criterios de evaluación deben estar orientados a complementar la selección
del Contratista, en armonía con la necesidad establecida y la metodología para
alcanzarla.
 Dentro de los requerimientos adicionales se pueden contemplar Objetivos
Complementarios de Política.
 Elaborar un adecuado análisis de riesgos en cada proceso, permitirá adelantar
con normalidad todas las fases del proceso contractual. El análisis de riesgos
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no debe realizarse como una formalidad; según el tipo de contrato y la

modalidad de selección, debe comprender los riesgos y su relación con las
especificaciones técnicas, los requisitos técnicos mínimos, los requisitos
habilitantes, criterios de evaluación, garantías o formas de pago, entre otros.
9. EL PROCESO DE SELECCIÓN
La selección inicia con la publicación del aviso de convocatoria, los estudios y

documentos previos, el estudio del sector, el proyecto de pliegos de condiciones o
invitación pública, y finaliza con la evaluación de las ofertas y la elección del proveedor
con el cual se suscribirá el contrato.
9.1. LA PUBLICACIÓN Y LAS ADENDAS
Una vez publicado el proyecto de pliego de condiciones o invitación, los interesados

pueden presentar observaciones; estas deben revisarse y contestarse. Las
observaciones que permitan al Comprador Público tener mayor participación,
especificaciones técnicas más apropiadas para atender la necesidad, mitiguen riesgos,
y en general estén orientadas al cumplimiento de los principios que rigen la
contratación, pueden ser consideradas por el Comprador para realizar los pliegos y
documentos definitivos.
El pliego de condiciones o invitación se puede modificar por medio de adendas. Estas

pueden expedirse a más tardar el día hábil anterior al vencimiento del plazo para
presentar ofertas a la hora fijada para tal presentación, y en las licitaciones públicas tres
días antes de la hora fijada para su presentación. En todos los casos, las adendas
deben expedirse siempre en horarios y días hábiles. Luego del cierre del plazo para
recibir ofertas, solo puede modificarse el cronograma del proceso, en lo relacionado con
el plazo para la evaluación y la adjudicación del contrato.
Si bien la norma permite que en los procesos adelantados por modalidades diferentes a
la licitación pública las adendas se realicen hasta un día antes del cierre del plazo,
resulta prudente dar a los proponentes el plazo suficiente para ajustar sus ofertas,
según la naturaleza de la modificación. Si la adenda sólo pudo publicarse el día antes
de la fecha de cierre, se recomienda como una buena práctica, ampliar el plazo de
recepción de ofertas y ajustar el cronograma, para respetar los principios de igualdad
de proponentes, transparencia del proceso y promover una amplia participación.
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En cualquier caso, toda adenda, como un acto administrativo que aplica a todos los
posibles interesados y, por tanto, de carácter general, debe ser motivada estableciendo
las razones que dieron origen a la modificación de los pliegos o al cronograma y la
coherencia con los cambios introducidos en la adenda.
Estas modificaciones pueden originarse por una revisión oficiosa de la Entidad7, por las
aclaraciones y solicitudes de información realizadas por los posibles oferentes, o por
solicitudes de terceros interesados, ciudadanía y órganos de control, que permitan al
Comprador Público considerar aspectos que no habían sido tenidos en cuenta en la
planeación del proceso de selección. En todo caso, las modificaciones adelantas por
medio de adendas no deberían alterar los elementos esenciales del proceso de
selección.
Se deben analizar las observaciones presentadas al proyecto de pliegos, a los pliegos

de condiciones definitivos, a las respuestas dadas en cada etapa y a las modificaciones
realizadas, para establecer si estas modificaciones se originaron por deficiencias en la
planeación del proceso o si, por el contrario, responden a aspectos imprevisibles y
originados por el curso normal del proceso. De esta forma es posible determinar si a
partir de las observaciones o adendas se pueden obtener lecciones aprendidas y
buenas prácticas para los siguientes procesos de contratación.
Ejemplo
 El Comprador publicó una adenda a un proceso contractual, a las nueve de la

noche del último día permitido para realizar adendas según el cronograma del
proceso. Si bien expidió la adenda dentro de la fecha establecida, no cumplió a
cabalidad con la norma pues la publicación no se realizó en horarios hábiles. A
pesar de que el SECOP permita realizar publicaciones las 24 horas del día, estas
publicaciones deben realizase en horas hábiles. Realizar publicaciones y
modificaciones en días y horas hábiles es una buena práctica que permitirá una
amplia participación, en especial, si las adendas se publican con algunos días de
anticipación al cierre.
9.2. LA EVALUACIÓN
El proceso de selección es un conjunto de reglas estrictas y detalladas. La evaluación

tiene como propósito seleccionar la oferta idónea para satisfacer la necesidad que dio
7 Que debería ser excepcional pues debería referirse a aspectos que no habían sido tenidos en cuenta en la
planeación del contrato.
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origen al proceso. La mejor oferta es aquella que ofrece la combinación más favorable
en términos de calidad, ciclo de vida, sostenibilidad, cumplimiento de Objetivos
Complementarios de Política y precio, de acuerdo con las condiciones establecidas en
los documentos del proceso de contratación.
Al momento de evaluar las ofertas se garantizará la transparencia del proceso y la

evaluación objetiva. Para lograr esto, los pliegos de condiciones deben establecer de
forma clara y precisa los requisitos técnicos mínimos, los requisitos habilitantes y los
criterios de evaluación acorde con los requerimientos planteados para atender la
necesidad. Por consiguiente, el evaluador debe limitarse a aplicar las fórmulas de
evaluación previstas en los pliegos de condiciones y no debe tomar decisiones en esta
tarea.
En relación a los requisitos subsanables y los plazos para la entrega de los documentos
que acreditan dichos requisitos, es recomendable tener en cuenta lo siguiente:
 Solicitar documentos tiene como propósito subsanar o aclarar información

incompleta que impida realizar el ejercicio de selección en igualdad de
condiciones.
 El Comprador debe solicitar a los oferentes todos aquellos requisitos de la
propuesta que no afecten la asignación de puntaje, ni modifiquen la oferta
presentada. Estos requisitos deben ser entregados hasta el término de traslado
del informe de evaluación que corresponda a cada modalidad de selección,
salvo lo dispuesto para el proceso de mínima cuantía y para el proceso de
selección a través del sistema de subasta.
 Durante el término otorgado para subsanar las ofertas, los proponentes no
podrán acreditar circunstancias ocurridas con posterioridad al cierre del
proceso.
 Si en el informe de evaluación se deja la salvedad de que no se evaluó la oferta
de alguno de los participantes por no haber subsanado y el oferente acredita los
requisitos en el traslado del informe de evaluación, el Comprador debe
actualizar dicho informe y publicarlo en el SECOP.
 En los procesos en los que la Ley determine la necesidad de realizar audiencia
de adjudicación, los proponentes pueden pronunciarse sobre las respuestas
dadas por el Comprador a las observaciones presentadas al informe de
evaluación.
• En la audiencia de adjudicación de los procesos de licitación de obra pública se
podrán hacer observaciones al informe de evaluación y se decidirá sobre dichas
observaciones en la misma audiencia.
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El Comprador Público debe tener en cuenta el régimen de inhabilidades,

incompatibilidades y conflictos de interés aplicable en la contratación. Al evaluar las
ofertas, si el Comprador se percata de la existencia de alguna de estas limitaciones
debe aplicar las medidas correspondientes al caso. Conocer este régimen evitará que
se presenten causales de nulidad del futuro contrato8.
Como quiera que el precio puede ser un factor determinante para seleccionar la mejor
oferta, se debe prestar atención a las propuestas con valores artificialmente bajos. El
evaluador podrá detectar una desviación anormal al comparar las ofertas y el análisis
realizado en el estudio del sector y de ser procedente solicitar aclaración al proponente
sobre su oferta. Si la explicación dada por el proponente resulta satisfactoria para el
Comprador, la oferta continuará siendo objeto de evaluación. Todas estas acciones
preventivas podrán evitar incumplimientos futuros por parte del Contratista o solicitudes
de ajustes al precio en la ejecución del contrato.
Ejemplo
 El Comprador abrió un proceso para contratar el servicio de vigilancia. Entre los

requisitos exigidos, se solicitó que el Coordinador del Contrato de Vigilancia por
parte del Contratista contara con Especialización en Recursos Humanos,
Responsabilidad Social Empresarial y/o Gestión del Talento Humano o similar.
Este requisito se calificaba. Al recibir las ofertas se solicitó a uno de los
proponentes aclarar si el Coordinador propuesto contaba con la Especialización
solicitada en los pliegos de condiciones. El proveedor adjuntó la certificación de
la Especialización. El Comprador adjudicó el contrato a este proveedor. El acto
de adjudicación fue demandado por otro proveedor por cuanto los aspectos
evaluables de las propuestas no podían ser subsanables.
9.3. LA ADJUDICACIÓN
La adjudicación es el acto administrativo mediante el cual el Comprador Público

adjudica el contrato a la oferta más favorable para la Entidad y que se ubica en el
primer orden de elegibilidad en la evaluación. La adjudicación obliga al Comprador y al
proponente elegido a suscribir el contrato.

8
Para profundizar sobre el régimen de inhabilidades, incompatibilidades y conflictos de interés consulte el
Anexo 3 “Vigilancia contractual”.
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 La selección se realizará previo el cumplimiento de los requisitos establecidos

en el pliego de condiciones o invitación. Unos buenos criterios de evaluación
permitirán elegir la oferta que ofrezca la mejor relación entre calidad, ciclo de
vida, sostenibilidad, cumplimiento de objetivos secundarios y precio.
 El equipo evaluador debe ceñirse a los criterios de evaluación de forma
objetiva.
En caso que durante el proceso no se presenten las condiciones objetivas para

seleccionar la oferta más favorable, o se configure alguno de los presupuestos
establecidos en el pliego de condiciones o invitación y en la ley, la Entidad deberá
declarar desierto el proceso de selección mediante acto administrativo debidamente
motivado.
10. LA IMPLEMENTACIÓN EFICIENTE DEL CONTRATO
Una vez suscrito el contrato, éste se convierte en ley para las partes y lo que allí se
pacte deberá cumplirse. La suscripción del contrato es la finalización de la etapa de
selección. El contrato es de carácter solemne, se perfecciona cuando se logra un
acuerdo sobre el objeto y la contraprestación y éste se pone por escrito. En los
contratos deberán incluirse las cláusulas o estipulaciones que las partes consideren
necesarias y convenientes, siempre que no sean contrarias a la Constitución, la ley, el
orden público y los principios relacionados con la actividad contractual.
Para garantizar que los resultados sean los esperados, el contrato deberá contener las
condiciones presentadas por el proveedor en su oferta y los requisitos exigidos por el
Comprador en los pliegos y en los estudios previos. La ejecución del contrato es el
momento en el cual todas las consideraciones planteadas en el proceso con el
propósito de obtener el mayor Valor por Dinero se concretan.
Para dar inicio a la ejecución del contrato se debe contar con los siguientes requisitos:
 La ficha técnica de impuestos y contabilidad.

 El registro presupuestal de compromiso, que respalde el valor del contrato y la
forma de pago pactada.
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 La aprobación de las garantías otorgadas por el Contratista, cuando estas se

hayan solicitado.
 La designación del supervisor.
 La suscripción del acta de inicio cuando así se determine en los pliegos de
condiciones o en el contrato.
 Todas las demás condiciones exigidas en los documentos del proceso a fin de
dar inicio a la ejecución.
10.1. LAS MODIFICACIONES AL CONTRATO
En la ejecución del contrato se pueden presentar modificaciones que no deberían

alterar las condiciones que llevaron a la Entidad a seleccionar al oferente. Al considerar
adelantar estos cambios, el Comprador Público debe conservar los mismos criterios y
condiciones que lo llevaron a elegir la oferta seleccionada, justificando debidamente
cada modificación. Para aprobar modificaciones se debe verificar:
 Que las modificaciones se encuentren debidamente justificadas y conforme a la

ley.
 Que las modificaciones se encuentren de acuerdo con los criterios de
adjudicación del contrato.
 Que las adiciones no impliquen un desmejoramiento de la oferta presentada,
pues esto atentaría contra la transparencia del proceso y la igualdad de los
proponentes.
 Que las modificaciones no hayan sido originadas por incumplimientos
atribuibles al proveedor, dado que nadie puede beneficiarse de su propia culpa.
 Que se encuentren directamente relacionadas con el objeto del contrato.
 Si las prórrogas implican superar la vigencia presupuestal, que estas se ajusten
a la reglamentación establecida en el estatuto presupuestal.
 Que los plazos para realizar los pagos puedan cumplir con las normas
presupuestales.
 Lo establecido en la matriz de riesgos del proceso de contratación.
Se debe hacer un análisis especialmente cuidadoso en los siguientes casos:
 Cambios en la calidad.
 Variaciones de los precios.
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 Modificaciones en los tiempos.

 Alteraciones en las cantidades pactadas.
 Cambios en los servicios postventa ofrecidos o en los niveles de servicio.
 Cambios en el equipo de trabajo que disminuyan el perfil de sus miembros.
Además de verificar que las modificaciones no superen los topes legales, el Organismo
puede establecer los beneficios que representa dicha adición en términos de eficiencia,
ahorros en tiempos, costos de operación, precios o condiciones pactadas, entre otros.
10.2. LA VIGILANCIA CONTRACTUAL
La vigilancia contractual es el conjunto de actividades interdisciplinarias que verifican

aspectos administrativos, jurídicos, técnicos, económicos, financieros y ambientales
sobre el cumplimiento del contrato. Esta labor debe ser permanente y realizarse bajo
los mismos criterios con los que se estructuró el proceso de contratación; el rol de quien
ejerce la función de supervisión exige un compromiso con el cumplimiento del contrato
y con la obtención de los resultados esperados y, por lo mismo, no debe ser una tarea
de revisión solo formal.
La vigilancia del contrato se realiza a través de interventores y/o supervisores y debe

designarse para todos los negocios jurídicos. Desde la etapa de planeación, el
Comprador Público debe definir si la vigilancia del contrato deberá llevarse a cabo a
través de supervisión y/o interventoría. La vigilancia contractual busca:
 Garantizar el cumplimiento de los principios de la contratación.

 Obtener los resultados esperados con el contrato en las fases de planeación y
selección.
 Tutelar la transparencia de la actividad contractual.
 Proteger la moralidad administrativa.
 Prevenir la ocurrencia de actos de corrupción.
 Facilitar la comunicación entre las partes.
Los supervisores podrán solicitar el apoyo requerido según los perfiles y experiencia
apropiados para la vigilancia del contrato. Así mismo, es importante que el supervisor
conozca los manuales y documentos guía elaborados para apoyar su labor y que pueda
capacitarse en temas específicos del contrato o en temas de contratación pública, ya
que esto se verá reflejado en mejores ejecuciones contractuales.
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El Comprador Público debe velar por que desde la estructuración del proceso de
selección, la labor de vigilancia se apoye en herramientas que doten al supervisor e
interventor de conocimiento en mecanismos de prevención del daño antijurídico, las
cláusulas excepcionales al derecho común, el equilibrio económico del contrato, la
liquidación, las declaratorias de incumplimiento y las sanciones aplicables a los
contratistas, así como los tipos de responsabilidad del supervisor e interventor, sus
facultades y deberes.9
10.2.1. Seguimiento a la ejecución del contrato y pagos
Durante la ejecución del contrato el supervisor o interventor debe realizar un

seguimiento proactivo al desarrollo de las obligaciones pactadas, generando alertas
tempranas ante el Contratista y el ordenador del gasto, cuando encuentre situaciones
que así lo requieran. El supervisor o interventor debe documentar las acciones
adelantadas en el desarrollo de su labor utilizando los medios de comunicación oficiales
de la Entidad.
Los informes de supervisión realizados por los supervisores o interventores deben

plasmar los avances realizados para el logro de los resultados, las oportunidades de
mejora y las dificultades que se hayan presentado durante la ejecución contractual.
Dichos informes deben ser publicados de manera permanente con el fin de promover la
transparencia y la participación ciudadana.
En cuanto a la aprobación de los pagos, el supervisor o interventor debe tener presente

que los valores y plazos de los mismos son estructurados para conservar un equilibrio
entre los bienes, obras o servicios provistos por el Contratista y las obligaciones de la
Entidad. Los pagos reflejan el análisis realizado por el supervisor o interventor del
cumplimiento de los compromisos pactados por parte del Contratista y deben ser
tramitados de manera oportuna, evitando demoras injustificadas que puedan conducir a
retrasos en la ejecución del contrato o afectar el resultado final del mismo.
10.2.2. El manejo de los riesgos durante la ejecución
La matriz de riesgos es una herramienta útil para adelantar la labor de vigilancia de

cualquier contrato, ya que es construida durante la elaboración de los estudios y
documentos previos con el propósito de contemplar las situaciones que podrían generar
incumplimientos y las posibles herramientas para preverlos. Esto puede orientar al
9
Para conocer en profundidad los lineamientos relacionados con la supervisión contractual en la Administración
Central Distrital consulte el Anexo 3 “Vigilancia contractual”.
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supervisor o interventor, sobre los asuntos que deben llamar su atención y

complementa los conocimientos que tenga el supervisor o interventor sobre el manejo
de las situaciones de riesgo, el buen uso de las garantías y demás figuras que pueden
amparar los contratos.
Cuando en la ejecución se presenta una situación que pueda generar incumplimientos,

el supervisor o interventor debe saber qué mecanismos activar y cómo hacerlo para
que, en caso de concretarse, el contrato no sufra un perjuicio mayor y la necesidad
pueda ser satisfecha oportunamente.
Exigir los amparos y las garantías tiene trámites especiales y criterios de oportunidad
que deben ser conocidos por el supervisor o interventor. El beneficio de la matriz de
riesgos se complementa con el uso adecuado de las garantías y amparos o de los
mecanismos legales pactados para exigir el cumplimiento.
10.2.3. Diferencias entre las partes
El supervisor y/o el interventor debe conocer perfectamente todos los documentos que
hacen parte del negocio jurídico y actuar preventivamente requiriendo al Contratista el
cumplimiento de sus obligaciones. También debe mantener constante comunicación
con el ordenador del gasto, con el fin de trabajar conjuntamente en el cumplimiento del
objeto contractual.
Ante diferencias entre el Contratista y la Entidad, se pueden originar reclamaciones

administrativas, prejudiciales o judiciales. Para las reclamaciones administrativas se
deben utilizar las herramientas creadas en la ley y/o pactadas en el contrato que
apremien al Contratista al cumplimiento, como los procedimientos sancionatorios, las
cláusulas excepcionales y en última instancia, las acciones judiciales.
Respecto de las reclamaciones prejudiciales o judiciales, el supervisor o interventor y

ordenador del gasto deben acudir, previo conocimiento de las herramientas diseñadas
para la prevención del daño antijurídico, al comité de conciliación. En esta instancia se
orientará al Organismo sobre la viabilidad de utilizar alguno de los mecanismos
alternativos de solución de conflictos, de forma que se eviten procesos judiciales
onerosos y largos.
Adicionalmente, como mecanismo extraordinario para garantizar que el equilibrio entre

las obligaciones de contratante y Contratista se mantengan durante la ejecución del
contrato, se cuenta con la equivalencia económica del contrato. Este derecho/
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obligación permite a las partes acordar modificaciones al contrato para restablecer el

equilibrio cuando éste se ha perdido por aquellos eventos y requisitos señalados en la
ley. El acuerdo de restablecimiento del equilibrio busca garantizar que el contrato se
cumpla cabalmente y que la necesidad sea solventada cumpliendo con los fines del
Estado.
Una buena vigilancia contractual preverá que estas formas de solucionar las diferencias
entre el Contratista y la Entidad, las cuales serán eficientes si son rápidas para no
entorpecer el curso del contrato, efectivas en la medida en que se logre evitar futuras
reclamaciones y acordes con las normas y procedimientos que rigen la contratación
pública.
10.2.4. La liquidación
Cuando lo establezca la ley o se pacte en el contrato, al finalizar la ejecución se debe

realizar la liquidación del contrato dentro de los plazos fijados en las normas. La
liquidación es un corte de cuentas entre las partes que permite establecer si existen
obligaciones pendientes, realizar el balance financiero, contable y liberar, si es el caso,
el presupuesto restante. La finalidad de la liquidación es declararse a paz y salvo por
las obligaciones contraídas y prestar mérito ejecutivo si existe alguna obligación
pendiente.
Ejemplos
 El Comprador adquirió la implementación de un software del sistema financiero

de la entidad, su licencia de uso y su mantenimiento. El plazo de ejecución se
cumplió y el proveedor solo cumplió con el 80% de las actividades pactadas. En
los informes de supervisión se verificaba formalmente el cumplimiento del
contrato, más no el resultado esperado. Al realizar la liquidación del contrato se
hicieron los pagos en proporción al porcentaje de avance y se dejó como
observación que el proveedor debía cumplir con las tareas de mantenimiento
durante el tiempo pactado en el contrato, esto es, dos años posteriores a la
finalización de la ejecución. El Comprador quiso que en el tiempo destinado al
mantenimiento se finalizara el desarrollo del software. Dado que el software no
se había desarrollado completamente, éste no pudo entrar en funcionamiento y
no pudieron llevarse a cabo las labores de mantenimiento. La entidad, cumplidos
los dos años de mantenimiento pactados en el contrato declaró el siniestro de
incumplimiento, pero no pudo hacer efectivas las garantías por vencimiento de
los plazos para su cobro. La necesidad no fue satisfecha y el pago surtido
generó un detrimento.
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 El Comprador suscribió un contrato para la implementación del sistema de

gestión de calidad en la entidad, nombró como supervisor a un profesional del
área de jurídica quien llevaba seis meses vinculado a la entidad. El supervisor
verificó el cumplimiento de los requisitos de cada pago y los requisitos legales.
Sin embargo, no contaba con la experiencia y el conocimiento sobre sistemas de
gestión de calidad, lo que le impidió tener una vigilancia sobre el fondo del
contrato y sobre los resultados del mismo. El supervisor designado no solicitó
apoyo a las áreas responsables de la implementación del sistema y, en
consecuencia, la calidad del servicio nunca fue constatada, por lo que la entidad
debió contratar nuevamente la asesoría en la implementación del sistema de
gestión de calidad en la siguiente vigencia.
 La ejecución del contrato es el momento en el cual las consideraciones de Valor

por Dinero que se pensaron en la planeación y en la selección, se concretan.
Por ello, la labor de vigilancia contractual debe ser permanente y realizarse bajo
los mismos criterios con los cuales se estructuró el proceso.
 Las modificaciones se deben considerar bajo los mismos criterios con los
cuales se eligió la oferta.
 Una buena vigilancia contractual resolverá las diferencias de forma rápida y
buscando llegar al resultado esperado, pero no dudará en recomendar al
Ordenador del Gasto el uso de las facultades contractuales que le permitirán
garantizar el cumplimiento, cuando ello sea necesario.
 Una buena vigilancia contractual utilizará de ser necesario y de forma oportuna,
las garantías, las cláusulas exorbitantes, las facultades sancionatorias, para
garantizar la correcta ejecución del contrato. Una ejecución eficiente garantizará
que el bien, obra o servicio pactado en el contrato sea el que se reciba, en la
oportunidad establecida y por el valor pactado.
11. ANÁLISIS DE RESULTADOS
Al finalizar el contrato, el Comprador Público debe hacer un balance sobre el resultado

obtenido con el contrato frente a la necesidad que le dio origen. Lo anterior puede
incluir la satisfacción de las expectativas del Usuario Final o Beneficiario y del área
misional que lo solicitó y la revaluación del Contratista. Este balance de resultados
permitirá establecer si recibió lo que pidió, y si lo que pidió era lo que necesitaba.
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Utilizar sistemas de información para consolidar y difundir la información de la

contratación, así como para contar con datos que facilitan la medición de los
indicadores, ayuda a evaluar los resultados del contrato. Sin embargo, el conocimiento
de los resultados requiere de espacios de reflexión. Más allá del análisis de indicadores,
conocer los resultados del contrato es determinar cuáles son los momentos claves del
proceso; es decir, cuáles son esas situaciones en las que el Comprador Público debió
interpretar y tomar decisiones estratégicas. Por ejemplo, casos en los que las normas o
los pliegos de condiciones no fueron suficientes para tomar una decisión y el
Comprador debió elegir la mejor opción para el logro de los resultados. Estos espacios
de autonomía definen la experiencia de la contratación y el cumplimiento de las metas;
transmitirlos hará que los siguientes procesos sean más eficaces.
El saber de la contratación está fragmentado en áreas y roles; las buenas prácticas u

oportunidades de mejora identificadas por el Equipo Estructurador que elaboró el
proceso de contratación pueden ser diferentes a las identificadas por el supervisor. Se
debe lograr que el análisis de los resultados del contrato contemple los aportes de
todas las partes que intervinieron en el proceso y los unifique para establecer futuras
necesidades de planeación, orientación, articulación o apoyo.
Analizar los resultados significa comunicar aquello que cada contrato enseñó, las
victorias y fallas que deben ser tenidas en cuenta para la elaboración de futuros
procesos de contratación. Parte del análisis de satisfacción de necesidades es poder
resaltar los múltiples beneficios de una contratación exitosa, los ahorros en tiempos y
en dinero, las ganancias en calidad y ciclo de vida, así como los logros en
sostenibilidad. Esta información, así como la relativa a las oportunidades de mejora, se
debe consagrar y compartir abiertamente para cumplir con los principios de
colaboración y transparencia.
El análisis de resultados no busca imponer sanciones, tiene como propósito principal el

fortalecimiento y la mejora continua de los equipos de contratación, en aspectos como:
 Lecciones aprendidas y las buenas prácticas que podrían optimizar los

siguientes procesos.
 Tareas y decisiones que permitieron lograr los resultados esperados.
 La pertinencia de las especificaciones técnicas solicitadas y los criterios de
evaluación.
 La relación entre las especificaciones técnicas solicitadas y las recibidas en la
ejecución del proceso.
 La suficiencia del presupuesto estimado.
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 La oportunidad en los plazos establecidos para el cumplimiento de las

obligaciones.
 La suficiencia de las labores de supervisión y apoyo, así como de las
herramientas para ejercer esta labor.
 La coordinación con los procesos relacionados: contable, presupuestal,
inventario, documental, información, talento humano.
 La identificación de procedimientos que representan obstáculos para la
obtención de Valor por Dinero, para ajustarlos o simplificarlos.
 La efectividad en el uso de medios tecnológicos para la transparencia del
proceso.
 La participación en el proceso de contratación.
 La efectividad en el análisis de datos y la toma de decisiones.
 Las necesidades de orientación para la profesionalización del Comprador
Público.
 La efectividad en los medios utilizados para el manejo del riesgo.
 La necesidad de auditorías de costos a los procesos y procedimientos.
Para la comprensión de resultados se pueden realizar sesiones grupales con todas las
áreas del Organismo que participaron en las diferentes etapas de la contratación,
encuestas a proveedores e interesados, estudios y análisis sobre los indicadores de la
contratación, verificar los formatos de revaluación de proveedores. En general, se
pueden utilizar herramientas que permitan analizar los conocimientos adquiridos y las
formas de mejorar continuamente el proceso de contratación.
El Departamento Administrativo de Contratación Pública utilizará la información del

análisis de resultados para verificar la gestión de la contratación pública en la
Administración y proponer lineamientos o ajustes que permitan su mejora.
 Una vez finalizando el contrato, es recomendable realizar un balance sobre el

resultado obtenido en relación a la necesidad que le dio origen. Este análisis
podrá incluir la satisfacción de las expectativas del Usuario Final o Beneficiario
y del área misional que solicitó la contratación.
 La revaluación del Contratista en el proceso genera una retroalimentación para
el Comprador Público y mejora las actividades, procesos y procedimientos que
garantizan la transparencia del proceso.
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 Conocer los resultados, las lecciones aprendidas y las buenas prácticas,

permitirá saber si las decisiones que se tomaron a lo largo del proceso fueron
eficientes y cumplieron los propósitos del contrato, así como detectar las
necesidades de orientación y coordinación para cumplir con las expectativas del
Valor por Dinero en la contratación.
12. DOCUMENTOS DE CONSULTA
El Comprador Público podrá consultar los siguientes documentos, los cuales sirven
como herramientas adicionales para la toma de decisiones en los procesos de
contratación.
 Lineamientos emitidos por el Departamento Administrativo de Contratación

Pública
 Lineamientos emitidos por el ente rector de la contratación pública en el país.
 Documentos del Subproceso de Planeación Estratégica de las Adquisiciones
 Documentos del Proceso de Gestión Contractual
13. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Australian Government, Department of Finance (2017) Commonwealth Procurement

Rules.
Banco Interamericano de Desarrollo (2015). Gestión financiera pública en América

Latina. La clave de la eficiencia y la transparencia. Carlos Pimenta y Mario Pessoa
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de la contratación pública, Organización Mundial del Comercio y las Naciones Unidas.
Comisión Europea (2018) Guía práctica de contratación pública para profesionales.
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Integrado de Gestión y Planeación. Versión 2- Agosto 2018
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SISTEMAS DE GESTIÓN Y CONTROL INTEGRADOS

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COMPRADOR PÚBLICO: es la persona responsable de tomar decisiones conscientes

CONTRATACIÓN DIGITAL: se refiere a los procesos contractuales que se adelantan

CONTRATO: es el acuerdo de voluntades generador de obligaciones que celebra la

CONTRATISTA: es la persona natural o jurídica, privada o pública, nacional o

ENTIDAD: se refiere a la Administración Central Distrital de Santiago de Cali.

OBJETIVOS COMPLEMENTARIOS DE POLÍTICA: variedad de objetivos o metas,

USUARIO FINAL O BENEFICIARIO: es la persona o grupo de personas que recibirán

VALOR POR DINERO: es una expresión que se refiere a la optimización de los

4.1. NATURALEZA JURÍDICA

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4.2. MAPA DE ACTORES

En el Anexo 1 “Instancias y Actores de la Contratación Pública” se detallan los

5. PRINCIPIOS ORIENTADORES DE LA CONTRATACIÓN PÚBLICA

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 Al preparar los estudios previos para la compra de vehículos, el Comprador

5.2. LA EFICIENCIA DEL VALOR POR DINERO

El Comprador Público debe buscar la eficiencia en sus procesos de contratación. Un

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5.3. LA INCLUSIÓN SOCIAL Y LOS OBJETIVOS COMPLEMENTARIOS DE

Como objetivo de política, la inclusión social a través de las compras públicas es un

Las estrategias implementadas para incluir en la contratación a sectores sociales

beneficios del Valor por Dinero, y el aprendizaje obtenido de su implementación servirá

 Resaltar y comunicar los resultados obtenidos con las adquisiciones

 Publicar la información de forma amplia y orientada a las poblaciones que se

Para tener en cuenta:

 Publicar la información completa y establecer canales que permitan el diálogo

6. EL PROCESO DE GESTIÓN CONTRACTUAL

La compra pública es un proceso estratégico que permite materializar los objetivos

principios de transparencia, economía, responsabilidad, necesarios para el

7. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA ADQUISICIÓN