TESINA + Normas APA

CLIMA ORGANIZACIONAL
Liderazgo, Comunicación y Motivación
Alumna: Hernández Agustina
Tutor de tesina: Boun Hong Sone Phouminoradeth
Cipolletti – Rio Negro – Argentina
2018
A mi familia y amigos por su cariño y confianza. A
mi compañero de vida por su
incondicionalidad.
● Índice
Introducción 6
Objetivo general 9
Objetivos específicos 9
Capitulación 9
1. 12
1.1. Concepto de clima organizacional 12
1.2. La organización y el hombre 14
1.2.1. Escuela de administración científica 15

1.2.2. Escuela de administración clásica 17
1.2.3. Teoría de las relaciones humanas 17
1.2.4. Teoría del comportamiento 21
1.3. Medición del clima organizacional 21
1.4. Tipo de clima organizacional 24
1.5. Conclusión del capítulo 25
2. Error! Bookmark not defined.

2.1. Concepto de liderazgo 27
2.2. Estilos de liderazgo 27
2.3. Cambios en la organización 31
2.3.1. Pasos hacia el cambio 32

2.3.2. Resistencia al cambio 33
2.3.3. Cómo vencer la resistencia al cambio 34
2.4. Toma de decisiones 36
2.4.1. Proceso de negociación 37

2.5. Consecuencias de un liderazgo deficiente 38

3.1. Concepto de comunicación 40
3.2. Proceso de comunicación 41
3
3.3. Funciones de la comunicación 43
3.4. Problemas en la comunicación 44
3.5. Que no es comunicación 47
3.6. La comunicación no verbal 47
3.7. Consecuencias de una mala comunicación 50

4.1. Concepto de motivación 54
4.2. Teorías de la motivación 54
4.2.1. Jerarquía de las necesidades de Maslow 54

4.2.2. La teoría de los dos factores de Herzberg 57
4.2.3. La teoría x y la teoría y de McGregor 58
4.2.4. Teoría motivacional de Vroom 60
4.3. Causas y consecuencias de un empleado insatisfecho 60
4.3.1. Causas de un empleado insatisfecho 61

4.3.2. Consecuencias de un empleado insatisfecho 62

5.1. Teoría de campo 68
5.1.1. Análisis del entorno 68

5.2. Análisis del clima organizacional 75
5.2.1. Medición del clima organizacional a partir de Litwin y Stringer. 75

5.2.2. Tipo de clima organizacional 76
5.2.3. Análisis del liderazgo 76
5.2.4. Análisis de la comunicación 76
5.2.5. Análisis de la motivación 77

5.3. Encuesta realizada 77
5.3.1. Modelo encuesta 78

5.4. Resultados de la encuesta 78
4
11. 83
5
RESUMEN
Este trabajo busca demostrar cómo a través del mejoramiento de tres herramientas blandas como
son el liderazgo, la comunicación y la motivación se puede alcanzar un clima organizacional
eficiente. Además, busca evidenciar la importancia de un ambiente laboral agradable y propicio,
tanto para el buen desempeño de la organización como para el bienestar de los recursos humanos.
Para ello se realizó una investigación teórica de cada elemento mencionado anteriormente,
exponiendo sus antecedentes, su conceptualización actual, sus diferentes componentes y las
consecuencias de una gestión deficiente.
La parte práctica se llevó a cabo en un estudio jurídico de la ciudad de Cipolletti En esta empresa
se realizó una medición del clima organizacional a través de una encuesta, la cual se encuentra
preparada para poder medir liderazgo, comunicación y motivación. A partir de los resultados
obtenidos se realizaron diferentes propuestas para el cambio.
En el corto plazo los cambios en estos tres elementos modificaron de manera notoria el clima
organizacional. Por lo tanto se afirma la interdependencia entre estos tres elementos y cómo el
mejoramiento de ellos resulta en un ambiente más óptimo.
Además los cambios aplicados impactaron en rendimiento de la organización y en las relaciones
personales de los integrantes, aumentando el bienestar social y el compañerismo.
ABSTRACT
This work seeks to demonstrate how, through the improvement of three soft tools Skills such as
leadership, communication and motivation an efficient organizational climate can be achieved. In
addition, it seeks to show the importance of a pleasant and favorable work environment, both for
the good performance of the organization and for the welfare of human resources.
To do this, a theoretical investigation of each element mentioned above was carried out, exposing
its background, its current conceptualization, its different components and the consequences of
bad management.
Practical application was carried out in Cipolletti’s law firm. In this company an organizational
climate measurement was carried out by a survey, which is able to measure leadership,
communication and motivation. Based on the results that have been obtained, different proposals
were made for the change.
In the short term, Organizational Climate was markedly modified by changes in these three
elements. Therefore interdependence between these three elements is affirmed and how the
improvement of them results in a more optimal environment.
Furthermore the changes applied impacted on organization performance and in the personal
relationships of the members, increasing social welfare and companionship.
6
CLIMA
CAPÍTULO I ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIÓN
Liderazgo, motivación y comunicación
Introducción
La globalización1 ha impactado en las organizaciones de manera directa, ha traído consigo
soluciones a muchos problemas, pero también complicaciones. Como consecuencia de la
innovación tecnológica hoy en día la información fluye de manera más rápida y las organizaciones
se encuentran obligadas a cambiar constantemente.
A raíz del contexto de cambio imperante y la necesidad de las organizaciones de ser
flexibles y rápidas para poder moldearse en un mercado tambaleante surgen puntos focales en los
que las empresas ponen más atención. Algunos de ellos son, la calidad del producto, el número de
ventas, la atención al cliente, estrategias de marketing entre otros. Sin embargo todo cambio que
la organización se proponga requiere de una estructura interna que esté preparada para aceptarlo y
aplicarlo, para ello necesita de recursos humanos leales, capacitados, motivados, comunicados y
contenidos por un liderazgo eficaz.
Uno de los principales fallos que tienen las empresas es no brindarle a sus recursos
humanos la importancia que merecen. Los empleados son la clave para el desarrollo ya que reflejan
los valores, la calidad y el servicio que la organización ofrece. Una forma de transmitir la cultura
dentro de la organización es generando un ambiente laboral idóneo el cual implica un real
conocimiento de la visión, misión, valores y objetivos de dicha organización.
Es por ello importante que las compañías reconozcan que sus empleados son el motor de
la empresa, que el clima organizacional afecta directamente el desempeño de los mismos y que el
1
La globalización es un proceso económico, tecnológico, político, social, empresarial y cultural a escala
mundial que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo,
uniendo sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales,
económicas y políticas que les dan un carácter global.
7
CLIMA
INTRODUCCIÓN
resultado afectará directamente a la productividad. Entonces se puede determinar que el clima
organizacional es responsabilidad de la empresa como un todo.
Por otro lado, las personas tienen ambiciones individuales y profesionales que buscan
alcanzar y de no conseguirlo pueden frustrarse generando un cambio negativo en su
comportamiento. Por eso la organización debe buscar atraer, motivar, desarrollar y retener a los
empleados por medio de la satisfacción de sus necesidades y aspiraciones en el trabajo.
Un clima laboral positivo aporta a la empresa una capacidad distintiva frente a otras, una
ventaja competitiva que le permitirá a la misma cambiar frente a las necesidades continuas de
manera flexible y exitosa, además de tener un mejor desarrollo y, sobre todo, un mejor
rendimiento.
Las organizaciones realizan numerosos estudios y análisis en el mercado para poder
corregir errores o carencias de sus sistemas o procesos, pero la mayoría no consideran al personal
como un factor primordial del cambio.
Lamentablemente para las organizaciones hoy en día son muchos más los trabajadores
conscientes de sus capacidades y su valor por lo que no temen en irse. Aquí radica la importancia
de las empresas en cuidar sus recursos humanos porque, aunque aún exista un “ejército de
reserva”2, las personas evalúan la posibilidad de buscar mejores condiciones y estabilidad laboral.
Es el objetivo de este trabajo demostrar la importancia del clima organizacional atravesado
por el liderazgo, la comunicación y la motivación. Cómo estos tres ejes centrales pueden
condicionar un ambiente laboral y cómo esto repercute directamente en el rendimiento de la
empresa. Es decir, mostrar cómo estos aspectos se interrelacionan y de qué manera el mal ejercicio
de uno puede condicionar un negocio completo.
2
Karl Marx
8
CLIMA
INTRODUCCIÓN
Objetivo general
Demostrar la importancia y la interdependencia del liderazgo la comunicación y la motivación en
el clima laboral y el consecuente desarrollo de su influencia la empresa.
Objetivos específicos
● Demostrar que el clima organizacional funciona como eje fundamental para el
desarrollo eficiente de las organizaciones.
● Explicar el liderazgo como base esencial para la conexión y flexibilización de todas las
partes necesarias para el buen funcionamiento organizacional.
● Presentar la comunicación como actividad conectora de todas las partes conformadoras
de las organizaciones.
● Exponer la motivación como impulsora de la satisfacción de las necesidades y
aspiraciones en el trabajo.
Capitulación
CAPÍTULO I
En este capítulo se presentan las razones por las cuales se decidió elaborar este trabajo de
investigación, remarcando la importancia de la buena gestión de personal con el fin de propiciar
un clima organizacional apto en las empresas. Además se expone el objetivo general del trabajo y
los objetivos específicos.
CAPÍTULO II
9
CLIMA
INTRODUCCIÓN
En el segundo capítulo se define clima organizacional y se relata cómo se ha ido
construyendo este concepto a través del tiempo. Además se exponen las nueve escalas del clima
laboral propuestas por Litwin y Stringer (1968). Por último se expone una selección de los más
relevantes climas organizacionales.
CAPÍTULO III
En este capítulo se expone el primer elemento clave del clima organizacional: el liderazgo.
Se presenta el concepto del mismo a través de la visión de diferentes autores y una selección de
estilos que se consideraron las más apropiados, extraídos de Goleman, D. (2005). Además se pone
en evidencia el rol del líder durante los cambios organizacionales, cómo actuar frente a ellos y sus
consecuencias. Luego se exhibe el proceso de la toma de decisiones, aspecto fundamental en el
liderazgo. Por último se muestran las consecuencias de un liderazgo deficiente.
CAPÍTULO IV
En el cuarto capítulo se encuentra el segundo elemento clave: la comunicación. En este
apartado de brinda el concepto de comunicación, el proceso de la misma, sus funciones y cuáles
son los problemas que pueden surgir durante el proceso comunicacional. También se aclara qué
no es comunicación y se explica qué es la comunicación no verbal. Por último se detallan las
consecuencias de una comunicación deficiente.
CAPÍTULO V
En el quinto capítulo se expone el último elemento elegido en este trabajo para conformar
el clima organizacional: la motivación. En esta sección se define motivación, luego se exponen
cuatro teorías acerca de motivación, las mismas son definidas por Maslow, Herzberg, McGregor
10
CLIMA
INTRODUCCIÓN
y Vroom. A continuación se expone el concepto de inteligencia emocional, la formación del
concepto a través del tiempo y cuáles son los pros y contras del uso de esta capacidad. Por último
se brindan las causas y consecuencias de un empleado insatisfecho.
CAPÍTULO VI
Este capítulo muestra la parte práctica de este trabajo, la misma consta de la presentación
de la empresa a evaluar, la actividad que realiza, integrantes y división de puestos. Luego se realiza
un diagnóstico de campo el cual surge de la observación del trabajo diario. Posteriormente se
presentan las encuestas realizadas en la empresa, los resultados de las mismas y a partir de la
información recolectada se exponen las propuestas para el mejoramiento del clima organizacional.
Por último se detallan los cambios aplicados y cuáles fueron los resultados a corto plazo.
11
CLIMA
CAPÍTULO II
ORGANIZAIONAL Liderazgo, motivación y comunicación
1. Clima organizacional
1.1. Concepto de clima organizacional
El clima organizacional surge de la idea de que los humanos vivimos en ambientes
complejos y dinámicos, debido a que las organizaciones se componen de personas, grupos y
colectividades que generan comportamientos diversos y que afectan ese entorno (García, 2009).
Es importante, además, considerar los aspectos informales y subjetivos de los trabajadores
a la hora de interpretar el clima organizacional. Schein (1982) asegura, “las organizaciones son
sistemas sociales complejos en los cuales la conducta de un individuo se debe considerar desde el
punto de vista de todo un sistema social” (p. 14).
La percepción del clima organizacional condiciona el comportamiento de los trabajadores,
por ello tiene que asegurarse un ambiente de adecuada coexistencia humana. La buena convivencia
debe ser un “sello”, un “valor distintivo” del espacio laboral.
Un clima efectivo ayudará a la organización a incrementar la productividad y la eficiencia
en el desempeño de las tareas y/o servicios que presta. Además de otros beneficios, como el sentido
de pertenencia por parte de los trabajadores, lealtad, una imagen positiva para la empresa. Una
persona que se siente a gusto lo expresa, lo recomienda y ello sirve para atraer trabajadores más
capacitados.
Los empleados no operan en el vacío sino que llegan al trabajo con ideas preconcebidas,
sobre sí mismos, quiénes son, qué se merecen y qué son capaces de realizar. Dichas ideas
reaccionan con diversos factores relacionados con el trabajo como el estilo de liderazgo, la
estructura de la organización y la opinión del grupo de trabajo. Lo anterior determina cómo el
12
CLIMA
CAPÍTULO II
trabajador ve el empleo y el ambiente. (Dessler (1976). Se puede resumir entonces que para
Dessler, la importancia del concepto de clima está en la función que cumple como vínculo entre
aspectos objetivos de la organización y el comportamiento subjetivo de los trabajadores.
Posteriormente, Schein, retoma la importancia de la parte informal de las organizaciones,
manifestando que las personas llevan consigo muchas actitudes, sentimientos y percepciones que
no están previstas en la organización y que no encajan en el plan de operación de la empresa.
Dichas subjetividades impactan en el medio y en las relaciones que los trabajadores establecen en
su ambiente de trabajo. (Schein, 1982).
Por su parte, Chiavenato (2000), afirma que el clima organizacional es el “ambiente que
existe en la organización como consecuencia del estado motivacional de las personas” (p. 491).
Entonces, se pueden destacar aquí dos puntos importantes, el primero es que la motivación
personal de cada trabajador suma o resta al clima, sin embargo el segundo punto es que la empresa
también es responsable de fomentar o no ese bienestar. Es decir, el “estado motivacional” que
presenta Chiavenato dependerá del estado de cada individuo en particular y de cuánto la empresa
se esfuerce por motivar a sus empleados.
A partir de lo expuesto anteriormente puede definirse clima organizacional como la
percepción y apreciación de los empleados con relación a los procesos estructurales, relaciones
sociales y ambiente físico en la empresa, lo cual funciona como detonante para el comportamiento
y desarrollo productivo del empleado. Remarcando la importancia de las relaciones sociales y la
necesidad, como seres humanos, de establecer vínculos positivos con nuestros pares.
Finalizando, el clima organizacional es el ambiente en el que se desarrolla el trabajo
cotidiano, dicho ambiente genera satisfacción o insatisfacción en los empleados y ello influye en
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CLIMA
CAPÍTULO II
su actividad cotidiana dentro de la organización. El clima se puede evaluar y por lo tanto, corregir,
siendo la clave para mejorar el rendimiento y los resultados.
Los empleados evalúan el clima a través de la percepción que ellos obtienen de
desarrollarse en él, dicha percepción es individual y subjetiva por lo que difiere de un sujeto a otro.
Sin embargo surge de datos objetivos de la realidad como condiciones de empleo, remuneración,
exigencias, procesos, relaciones interpersonales, cultura y misión de la organización, entre otros.
Para una organización es imprescindible evaluar la percepción de sus empleados con
respecto al clima en la organización debido a que el mismo expondrá si los instrumentos de gestión,
los procesos y la toma de decisiones están siendo los correctos.
1.2. La organización y el hombre
La percepción que tenían las organizaciones hacia el hombre fue cambiando a través del
tiempo. En un primer momento el hombre era considerado como una máquina, ajeno de
sentimientos, preocupaciones, frustraciones, etc. La empresa sólo tenía como fin único producir
en grandes cantidades y los trabajadores debían adecuarse a largas jornadas y condiciones
deplorables.
Con el paso del tiempo se fueron creando sindicatos los cuales buscaban proteger la
integridad de los trabajadores y, sobre todo, su dignidad. Además se empezaron a tener en cuenta
los aspectos psicológicos de las personas, sus necesidades y aspiraciones en el trabajo. En el texto
“Trabajo y subjetividad: ¿el nuevo sujeto laboral?” de Filippi no surge un nuevo sujeto laboral
sino que se comienzan a ver aspectos de este que antes no eran tenidos en cuenta (Filippi, 2007)
14
CLIMA
CAPÍTULO II
El foco puesto en la producción en serie se trasladó al hombre, reconociendo sus
necesidades sociales, fisiológicas y de autorrealización. En el proceso se comenzaron a considerar
los beneficios sobre la producción al satisfacer las necesidades de los trabajadores.
A continuación se explaya un resumen sobre las diferentes escuelas y los autores de un
cambio radical en cuanto a la concepción del hombre como ser social en el ámbito laboral.
1.2.1. Escuela de administración científica
Desarrollada en 1911 en Estados Unidos a partir de los trabajos de Frederick W. Taylor,
también colaboraron Harrington Emerson y Henry Ford, entre otros. La preocupación básica era
optimizar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel
operacional. Se caracterizó por el enfoque de abajo hacia arriba, por lo que atención estaba
centrada en los trabajadores y sus tareas, haciendo un análisis científico de cada uno de ellos
● TAYLOR: Fue el fundador de la administración científica Buscó sustituir métodos
empíricos y rudimentarios por métodos científicos. Además estudió el movimiento de
los trabajadores, pero de manera científica, descomponiendo y cronometrando cada uno
de ellos para poder eliminar los innecesarios e improvisados. Así los trabajadores
seguían instrucciones específicas. Los empleados eran seleccionados científicamente
de acuerdo a sus aptitudes, eran preparados y entrenados para producir más y mejor.
Por último se manifiesta la necesidad de controlar, para certificar que el plan previsto
funciona de acuerdo a las normas establecidas. Taylor propuso el principio de
excepción: las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los
subordinados, dejando los problemas más serios e importantes para los superiores
15
CLIMA
CAPÍTULO II
● EMERSON: Se centró en la selección y entrenamiento de los empleados. Simplificó el
trabajo de Taylor, menores gastos en el análisis de trabajo. Para Emerson debía trazarse
un plan objetivo, se debía mantener la orientación y supervisión, la disciplina, y la
justicia social en el trabajo. Además de fijarse normas estandarizadas para el trabajo,
para las operaciones e incentivos eficientes al mayor rendimiento y eficacia.
● FORD: Adoptó las teorías de Taylor y Emerson y las puso en práctica. Produjo desde
la materia prima inicial hasta el producto final. Perfeccionó sus métodos, procesos y
productos. Creó la línea de montaje, lo que permitió la producción en serie, fabricando
grandes cantidades de un determinado producto. Sus objetivos cran disminuir el tiempo
de producción con el uso de equipos, materia prima y rápida colocación en el mercado.
Aumentar la capacidad de producción mediante la especialización y la línea de montaje.
Y reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.
1.2.2. Escuela de administración clásica
Surge en Francia en 1917. La preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa
a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos)
y de sus interrelaciones estructurales. Entonces el énfasis estaba en la estructura y funcionamiento
de la organización. El enfoque era de arriba hacia abajo, es decir, de la dirección hacia la ejecución.
Se subdivide la empresa bajo la centralización de un jefe principal.
Los dos referentes principales en este proceso fueron Fayol y Urwick. Favol, por su parte,
fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial. Determinó las 6 funciones básicas de
las empresas, técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas. Y
16
CLIMA
CAPÍTULO II
Urwick se centró en la especialización de los trabajadores, es decir la división de trabajo, en cuanto
a la autoridad se centró en los gerentes y el liderazgo, delegó las tareas en cuanto a competencias,
también puso atención al espíritu de equipo, y diferenciación de puestos por escrito.
1.2.3. Teoría de las relaciones humanas
La Escuela Humanística de la Administración, aparece con la Teoría de las Relaciones
Humanas en Estados Unidos, la misma surge a partir de la necesidad de contrarrestar la fuerte
tendencia a la deshumanización del trabajo que se presentó con la aplicación de métodos rigurosos,
científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.
Esta corriente nace por la necesidad de alcanzar una eficiencia completa en la producción
dentro de una armonía laboral entre el obrero y el patrón, en razón a las limitaciones que presentan
las teorías clásica y científica de la administración, que con el fin de aumentar la rentabilidad del
negocio llegó al extremo de la explotación de los trabajadores. Fue básicamente un movimiento
de reacción y de oposición a dichas teorías de la administración.
Según Chiavenato (1994), La Teoría de las Relaciones Humanas está orientada a
“considerar al hombre como un ser social, con sentimientos, temores y deseos; describiendo al
comportamiento del trabajador como una consecuencia de muchos factores motivacionales” (p.
75).
La Escuela Conductista es un enfoque que nace en contraposición de la escuela clásica, ya
que consideraba que la misma no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el trabajo.
Este nuevo enfoque analiza la superación personal de los individuos y la posibilidad de ordenar
las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, esta teoría afirmaba que las personas
necesitaban obtener algo más que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenían
17
CLIMA
CAPÍTULO II
formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha
complejidad. En este sentido se comienza a hablar de superación, motivación y reconocimiento
1.2.3.1. Los estudios de Hawthorne.
El comienzo de la preocupación por el hombre y sus relaciones sociales como causas de
productividad en una organización tiene como punto de partida formal y más conocido, el
surgimiento de la Escuela Humanística de la Administración desarrollada por Elton Mayo en
Estados Unidos.
Entre los años 1927 y 1933 Mayo junto con la colaboración de Frist Roethlisberger, la
Universidad de Harvard y el ingeniero William Dickson realizaron en Chicago los estudios de
Hawthorne, dichos estudios se realizaron en Westen Electric Company allí se estudiaron los
efectos que las características físicas del ambiente de trabajo tenían en la productividad de los
trabajadores.
El experimento constó de cuatro fases:
1) Primera fase: En esta etapa se aumentaba y se disminuía la intensidad de la luz en el
ambiente de trabajo, esperando a partir de ello que las obreras trabajen con más intensidad
al aumentar la luz y de manera más lenta al disminuirla. Sin embargo, se descubrió que lo
que generaba un mayor rendimiento era un factor psicológico, porque ellas reaccionan de
acuerdo a sus suposiciones. Suponían que cuando querían que produjeran más les subían
la luz, y que cuando querían que produjeran menos se la bajaban. Aunque se buscaba
relacionar condiciones físicas con eficiencia se descubrió que en realidad la eficiencia está
asociada a condiciones vinculadas con lo psicológico.
18
CLIMA
CAPÍTULO II
2) Segunda fase: Se colocaron seis obreras con un supervisor del tipo hostigador, muy
controlador y rígido; en el otro grupo, también de seis obreras, un supervisor que velaba
por el espíritu de cooperación, que buscaba generar cambios en las condiciones de trabajo,
era más comprensivo dándoles descansos, refrigerios, les brindaba información sobre los
resultados, les pedía opiniones, es decir era rotundamente diferente al otro supervisor. Las
trabajadoras manifestaron que les gustaba más trabajar así, sin un supervisor controlador,
en un ambiente de amistad donde se palpitaba un mejor humor. Las personas se sientes
más a gusto donde existen posibilidades de ayudar a otros, tener objetivos comunes y
mostrar la solidaridad.
3) Tercera fase: En esta fase Mayo realizó entrevistas en profundidad con el objetivo de saber
qué opina la gente en relación a las relaciones humanas y qué actitudes y sentimientos
tienen. Aquí surge un nuevo elemento: la lealtad, tanto entre los compañeros de trabajo
como hacia la empresa. Y con ella un conflicto, los trabajadores se ven en tensión cuando
tienen que elegir si mantener la lealtad con sus compañeros o con la organización.
4) Cuarta fase: Se descubre la existencia de una organización informal entre los trabajadores,
es decir las relaciones entre los mismos por fuera de lo que compete a lo laboral, amistades
o simplemente la comunicación entre los trabajadores por temas personales. Además se da
cuenta de que las diferentes personalidades de los obreros inciden en el comportamiento y
actitudes de los otros. Aquí comienza una distinción importante entre la organización
formal e informal.
1.2.4. Teoría del comportamiento
19
CLIMA
CAPÍTULO II
En el año 1950 surge la Teoría del Comportamiento la cual se ocupa de la psicología
organizacional en la administración y el factor motivacional del trabajador; propone a este último
como un agente decisorio que se basa en la información información que recibe de su ambiente,
lo procesa de acuerdo a sus convicciones adoptando actitudes, opiniones y puntos de vista en todas
las circunstancias.
Establece que la organización es un sistema de decisiones, en la que sus trabajadores se
comportan racionalmente según un conjunto de informaciones que consiguen obtener de sus
ambientes laborales, visualizando a la organización como un organismo social que tiene vida y
culturas propias. En este sentido empieza a ser notoria la importancia del ambiente en donde el
trabajador se desenvuelve y decodifica para tomar sus propias decisiones o formular sus opiniones.
En la actualidad las organizaciones tienen en cuenta que si brindan características más
adecuadas para incentivar al trabajador, si se preocupan de sus expectativas, de sus metas y
necesidades, contarán con superioridad respecto de aquellas que no toman en cuenta el clima
laboral de su propia organización.
1.3. Medición del clima organizacional
La teoría de Litwin y Stringer (1968) trata de explicar importantes aspectos de la conducta
de los individuos en las organizaciones, en términos de motivación y clima. Estos autores utilizan
una medición de tipo perceptual del clima ya que describen el clima organizacional tal como lo
perciben subjetivamente los miembros de la organización.
Para ello Litwin y Stringer (1968) definen nueve escalas del Clima Organizacional:
20
CLIMA
CAPÍTULO II
1) Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas, obstáculos
y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor. El resultado
positivo o negativo, estará dado en la medida que la organización pone el énfasis en la
burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco
estructurado o jerarquizado.
2) Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la organización acerca de
su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su
propio jefe y saber con certeza cuál es su trabajo y cuál es su función dentro de la
organización.
3) Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa recibida
por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el
castigo, esta dimensión puede generar un clima apropiado en la organización, pero siempre
y cuando no se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo
hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo.
4) Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen y a los
riesgos que pueden correr durante el desempeño de su labor. En la medida que la
organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo, necesario en toda
organización.
5) Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares
21
CLIMA
CAPÍTULO II
como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la
organización, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organización.
Los grupos formales, que forman parte de la estructura jerárquica de la organización y los
grupos informales, que se generan a partir de la relación de amistad, que se puede dar entre
los miembros de una organización.
6) Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de
un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis
puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal.
7) Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización perciben
los estándares que se han fijado para la productividad de la organización.
8) Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o
se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de
lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organización,
la comunicación fluida entre las distintas escalas jerárquicas de la organización evitan que
se genere el conflicto.
9) Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de
un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. En general, la sensación
de compartir los objetivos personales con los de la organización.
1.4. Tipo de clima organizacional
En su libro “Definición, Diagnóstico y Consecuencias” Brunet (1987) cita a Likert, quien
establece dos tipos de clima organizacional, los cuales luego divide en dos. Estos son:
22
CLIMA
CAPÍTULO II
Clima organizacional cerrado
1. Clima de tipo autoritario.
Autoritario explotador: Se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados,
el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula
y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.
Autoritario paternalista: Se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus
subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los
trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega
con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en
un ambiente estable y estructurado.
Clima organizacional abierto
2. Clima de tipo Participativo.
Consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les
es permitido a los empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de
estima, existe interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por
el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.
Participación en grupo, existe plena confianza en los empleados por parte de la dirección, la toma
de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical
horizontal, ascendente y descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en
función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo se basan en la amistad y las
23
CLIMA
CAPÍTULO II
responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el
mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.
1.5. Conclusión del capítulo
Se concluye entonces que un clima organizacional idóneo y bien gestionado es sumamente
importante para una empresa. El mismo denotará en empleados satisfechos, conformes que
efectuarán sus tareas de forma más eficiente brindando mejores resultados a nivel productividad.
El clima puede ser medido, analizado y por tanto mejorado y controlado. Además cuando una
empresa gestiona su clima organizacional y le dedica la importancia que merece puede encontrar
las fallas en sus procedimientos de forma más rápida y conseguir mejores soluciones.
24
CLIMA
CAPÍTULO III ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO
2. Liderazgo
2.1. Concepto de liderazgo
El liderazgo es imprescindible en la creación de un clima organizacional funcional porque
es el eje central que rige las actividades de los trabajadores. Cada organización necesita un estilo
de liderazgo especial que va a depender su actividad y de los recursos humanos con los que cuente.
Un liderazgo mal ejercido puede llevar al fracaso de un sector o una empresa completa porque es
la fuerza que impulsa a las personas quienes son el motor de una empresa.
Gómez (2002) afirma que “El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que se
logren las metas”, para Robbins & Judge (2009) es la “habilidad para lograr que las organizaciones
alcancen las metas planteadas considerando su habilidad para influir sobre el proceder de los
demás”. A partir de estos autores se puede definir al liderazgo como la capacidad de una persona
para influir en el comportamiento de otras hacia un objetivo específico.
Se ha debatido durante años acerca de si el liderazgo es una competencia nata de las
personas o si la misma puede ser desarrollada y aprendida, lo cierto es que en la actualidad está
comprobado que el liderazgo se forma por una serie de habilidades que pueden ser adquiridas
mediante el aprendizaje.
2.2. Estilos de liderazgo
Los estilos de liderazgo son las diferentes formas de dirigir un grupo de personas. Ningún
estilo es mejor o peor que otro, sino que cada uno va a ser determinado en un contexto específico
y estará considerado para los fines que busca la organización. David Goleman (2009) expone en
su libro “Liderazgo que obtiene resultados.” seis tipos de liderazgo, los cuales tienen aspectos
25
CLIMA
LIDERAZGO
positivos y negativos, por lo que cada uno de ellos será elegido en un momento determinado y se
irá evaluando si debe cambiarse o no.
● Liderazgo coercitivo o autoritario: “Haz lo que digo”
El liderazgo coercitivo o autoritario se basa en la disciplina. Generalmente se emplean
instrucciones cortas, concretas y precisas. Además, las consecuencias de no cumplir con lo
establecido serán duras buscando generar cierto respeto por parte de los trabajadores y un aviso
para aquellos que no cumplan o se relajen.
Se recomienda utilizarse sólo cuando sea imprescindible, ya que a largo plazo este estilo
rompe el ambiente de trabajo porque los trabajadores se frustran, no pueden emplear herramientas
creativas o también suelen estresarse cuando la presión sobre ellos es tan alta. Además es negativo
para el logro de los objetivos de la empresa, ya que los trabajadores se desmotivan, no colaboran,
dejan de transmitir ideas por miedo a ser rechazados, corriendo el riesgo que las personas más
capacitadas y talentosas deserten.
Funciona bien en situaciones de crisis, cuando la reacción inmediata es un factor
determinante o con trabajadores problemáticos con quienes todo lo demás ya haya fracasado.
● Liderazgo democrático: “¿Qué opinas tú?”
Busca tener en cuenta las opiniones de todo el grupo a la hora de tomar decisiones,
incrementando la flexibilidad y la responsabilidad. Este estilo de liderazgo servirá cuando el líder
necesite de ideas nuevas y renovadoras, sin embargo los empleados deberán contar con una
formación adecuada para poder aportar opiniones válidas.
26
CLIMA
LIDERAZGO
Será especialmente útil en casos en los que haya mucho tiempo para elegir el camino a
seguir y en aquellos en los que la formación de todos los miembros del grupo para el objetivo
propuesto sea similar.
● Liderazgo afiliativo: “Las personas son lo primero”
Supone la creación de lazos entre los distintos miembros del grupo. Así, se consigue la
armonía y colaboración entre ellos, sus emociones están por encima de las tareas y los objetivos.
Los empleados tienen la libertad de hacer su trabajo en la forma que consideren más eficaz. Por lo
que puede dar la impresión de que se tolera un rendimiento bajo. Debería combinarse con otros
estilos, como el estilo orientativo.
La principal dificultad que encuentra este tipo de líderes surge cuando la falta de disciplina
y de organización es muy grande. También cuando se desata una ola de conflictos, porque la
implicación emocional de las personas sumergidos en ellos será mucho mayor.
● Liderazgo visionario u orientativo (timonel): “ven conmigo”
Los líderes que hacen uso de este estilo motivan a sus subordinados mediante una visión
clara y emocionante. Así, hacen ver a cada uno de ellos cuál es su papel dentro de la misma. La
principal ventaja de este tipo de liderazgo es que todo el mundo tiene claro hacia dónde se dirige
el equipo, por lo que la motivación está más presente.
Este estilo mejora el ambiente de trabajo porque las personas se sienten motivadas, además
al saber cada uno cuál es su rol se sienten seguros y entusiastas por cumplir sus metas laborales.
Las normas para el éxito están puestas sobre la mesa en igualdad para todos, dándoles la libertad
27
CLIMA
LIDERAZGO
de experimentar e innovar. Sin embargo puede fallar si el equipo se forma de expertos que cuenten
con mayor experiencia que el líder.
● Liderazgo ejemplar: “Haz lo que yo espero sin necesidad de que te lo cuente”
El papel de un líder guía es marcar un rumbo y conseguir que se mantenga. Se pone a sí
mismo de ejemplo, por lo que busca actuar siempre como lo haría un modelo. Su mayor problema
es que impide que el equipo pueda sumar algo al proyecto final que no sea la replicación de un
modelo.
El problema en este tipo de liderazgo es que las normas de trabajo suelen estar claras para
el líder, pero no las comunica con claridad, sino que espera que las personas sepan lo que deben
hacer. Muchos empleados se sienten agobiados por las exigencias de excelencia y la falta de ayuda
para su desarrollo. Por eso el estilo ejemplar debería utilizarse en contadas ocasiones ya que
destruye el clima de un equipo.
Puede ser útil cuando tenemos un gran experto en la materia y buscamos aprender imitando
sus modos de trabajo.
● Liderazgo coach: “Inténtalo”
Busca el desarrollo del talento de las personas. Contribuyen a que los empleados
identifiquen sus fortalezas, debilidades y aspiraciones profesionales, ayudando a establecer metas
de desarrollo. Estos líderes dan tareas desafiantes a sus empleados y están dispuestos a soportar a
corto plazo el fracaso, ya que se centran en el desarrollo personal principalmente. Los motivan a
que tomen iniciativas y genera un ambiente de crecimiento conjunto. Este liderazgo funciona bien
28
CLIMA
LIDERAZGO
si los empleados tienen conciencia de sus debilidades y desean mejorar su rendimiento. Tiene poco
sentido si por cualquier motivo, los mismos son resistentes a aprender o a mejorar.
2.3. Cambios en la organización
Las organizaciones al igual que las personas no son ajenas a los cambios. En una
organización la gestión del cambio será muchas veces responsabilidad de los líderes, por ello es
fundamental que cuenten con las herramientas necesarias para poder llevar a cabo una transición
eficiente.
Hay diferentes tipos de cambios, internos, externos, sociales, culturales, informáticos,
cualquiera fuese todos atraviesan a las personas que trabajan en las empresas, por el sólo hecho de
ser seres sociales, por ende todos esos cambios repercuten en sus lugares de trabajo. Las personas
trasladan sus miedos, sus preocupaciones, sus aprendizajes, descubrimientos, etc. Todas estas
concepciones personales sobre un hecho son, además, compartidas entre los trabajadores lo que
genera una expansión cada vez mayor donde entra en juego el rumor.
Se puede afirmar entonces que los cambios no se pueden evitar. Sin embargo, aquellos
cambios que realiza la organización de manera interna y programada pueden atravesarse de manera
ordenada, secuencial, para llegar al objetivo de la manera más eficiente posible.
Será aquí primordial y muy importante el rol que cumpla el líder a cargo de la transición.
Buscando siempre la elección de las mejores estrategias y herramientas para recorrer el camino de
la forma más agradable posible para quienes van a transitar los cambios. El líder deberá ser capaz
de prevenir la resistencia al cambio y en caso que ocurriese saber cómo poder vencerla.
2.3.1. Pasos hacia el cambio
29
CLIMA
LIDERAZGO
1) Reconocimiento del problema: Consiste en recopilar datos sobre la rutina de la empresa.
Indicadores de rotación, ausencias, huelgas, productividad, etc. Los indicadores reflejan el
estado de la organización y forman parte de un sistema de control que debe ser observado
muy de cerca ya que el mismo proporciona la información necesaria para reconocer el
problema.
2) Identificación de las causas: Una vez descifrado el problema se deben ubicar las causas
del mismo. Hay diversas formas de descubrir las causantes, desde fuentes formales como
entrevistas, cuestionarios, observación, como también, medio informales como charlas o
reuniones improvisadas.
3) Implantación del cambio: Determinar los medios para resolver el problema. El cambio
puede ser estructural, es decir, en el diseño de los puestos o cambios en cuanto al aspecto
físico en la actividad o lugar de trabajo. Puede ser un cambio en los procedimientos o
interpersonal, en cuanto a lo interpersonal refiere cambios de conducta o procedimiento
teniendo más en cuenta la relación entre las personas.
2.3.2. Resistencia al cambio
Para que un cambio pueda desarrollarse en una organización de manera positiva es
necesario que exista un ambiente psicológico propicio, una cultura organizacional preparada y un
estímulo individual y grupal para mejorar y alcanzar la excelencia. Si esto no ocurriese el fracaso
es casi seguro, los cambios pueden llevar más tiempo de lo previsto, se deteriora la moral de los
empleados y se necesita de un esfuerzo adicional por parte del líder para persuadir a las personas
y resolver los conflictos emocionales causados por el cambio mal planeado.
30
CLIMA
LIDERAZGO
Ante un cambio las personas pueden reaccionar de diversas maneras, pueden hacerlo con
una actitud positiva aceptando el cambio, pero también pueden adoptar una actitud proactiva, algo
que sería mucho más beneficioso.
Pero también pueden reaccionar de manera negativa, si las personas se sienten obligadas a
ser parte del cambio y presionadas pueden adquirir un comportamiento rutinario, es decir sin
intervención en el cambio. Sin embargo, y lo que sería aún peor, pueden adoptar una actitud
defensiva, obstaculizando el cambio y rechazándolo.
Chiavenato (2009) manifiesta tres factores que causan la resistencia al cambio; los factores
lógicos, psicológicos y sociológicos.
Los aspectos lógicos refieren al tiempo y esfuerzo necesarios para que una persona se
adapte al cambio. Los aspectos psicológicos son las “actitudes y sentimientos de resistencia” 3, las
personas pueden sentir miedo, desconfianza, inseguridad, etc. Por último los aspectos sociológicos
nacen de los intereses de los grupos y de los valores sociales.
2.3.3. Cómo vencer la resistencia al cambio
Kotter y Schlesinger (1995) sugieren seis estrategias.4
1) Comunicación y educación: Propone reducir la resistencia mediante la comunicación para
ayudarles a las personas a comprender la lógica, la necesidad y el proyecto de cambio. Uno de los
factores de la resistencia es la falta de comunicación o la información precaria, es necesario
3
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. Segunda edición. Mc Graw Hill. Impreso en
México. Pág. 424
4
M. F. Peterson et al., “Role Conflict, Ambiguity and Overload: A 21-Nation Study”, Academy of
Management Journal, abril de 1995, pp. 429-452.
31
CLIMA
LIDERAZGO
exponer las razones del cambio y responder las dudas de los empleados procurando aumentar la
confianza y la credibilidad.
No obstante, la instrucción es también indispensable y conlleva un arduo trabajo por parte de toda
la organización, evitando así la discrepancia, ignorancia, información confusa, etc.
2) Participación e involucramiento: Los empleados deben ser parte del proyecto de cambio
y la empresa deberá prestar atención a sus sugerencias. Una persona difícilmente se resistirá a un
cambio si ha participado en las decisiones. La participación y la implicación emocional de las
personas significa un cambio en la filosofía y en la cultura organizacional ya que reflejan una
posición inminentemente democrática.
En este sentido los autores remarcan la importancia del compromiso por parte de las
personas y no una mera aprobación. Sin embargo, recomiendan ser cautos en este punto ya que al
ser demasiadas personas las que participan en el proceso se puede perder mucho tiempo en
discusiones o intercambio de ideas.
3) Facilidades y apoyo: Refiere a asesorías, capacitación interna, planes de desarrollo y
adquisición de nuevos conocimientos y habilidades a fin de preparar a las personas para el cambio.
Proporcionar herramientas y técnicas a las personas para que atraviesen el cambio ayuda a
disminuir el miedo y la ansiedad, evitando así la resistencia.
El punto negativo de esta estrategia son los costos y el tiempo invertido, por lo que puede
resultar poco práctica.
4) Negociación y acuerdo: Consiste en ofrecer ciertos incentivos para compensar a los
empleados por el cambio. Los autores manifiestan que esta estrategia es recomendable cuando está
claro que alguien perderá con el cambio y cuando su poder de resistencia es significativo. Sin
embargo puede resultar una estrategia costosa.
32
CLIMA
LIDERAZGO
5) Manipulación y cooptación: Utiliza la manipulación a través de la distorsión de hechos
para que llamen más la atención, ocultación de información desagradable o se corren rumores
falsos para inducir a las personas a aceptar el cambio.
Otra opción es la cooptación, es decir, conquistar a los líderes de los grupos que resisten
ofreciéndoles papeles claves en las decisiones.
Sin embargo esta estrategia es muy peligrosa ya que si las personas se sienten manipuladas pueden
ofenderse y la resistencia al cambio se acrecentaría.
6) Coacción: Por último, la resistencia puede combatirse mediante tácticas de coacción, como
por ejemplo amenazas explicitas o implícitas, despidos o transferencias de personal. Cuando es
necesario que el cambio sea rápido es una estrategia recomendable, sin embargo es muy arriesgado
usarla debido a que las personas resultan profundamente heridas y resentidas.
2.4. Toma de decisiones
Dentro del liderazgo la toma de decisiones por parte de los superiores es sumamente
importante. La diferencia radica en la discrepancia entre el liderazgo y poder, el poder ejerce por
autoridad, por miedo, por obediencia. Mientras que el liderazgo despierta la motivación, el
entusiasmo, promueve el desarrollo de las personas, analiza y actúa dependiendo de las diferentes
necesidades.
Un líder exitoso deberá tomar decisiones teniendo en cuenta el impacto que generará en los
actores de la organización, para ello buscará el mejor método de evaluación y desarrollo.
Cuando la toma de decisiones implique la participación de personas de manera activa, las
mismas pueden reaccionar de diferentes maneras a las nuevas órdenes, para ello el líder deberá
llevar a cabo la negociación.
33
CLIMA
LIDERAZGO
La negociación funcionará como una herramienta imprescindible en el liderazgo y marcará
la diferencia entre éste y el poder, ya que en la negociación hay un consenso de las partes y, en
cambio, en el poder el cambio surge por imposición.
2.4.1. Proceso de negociación
1) Preparación y planeación: Antes de comenzar a negociar es importante identificar la
naturaleza del conflicto, cómo surge, quiénes están involucrados en él y cuál es la meta a
alcanzar. A partir de ello elaborar una estrategia, que tenga en cuenta las posibles respuestas
de la otra parte y pensando siempre en la mejor alternativa para ambos.
2) Definición de reglas generales: Luego de la planeación y la estrategia se definirán las
reglas y procedimientos de la operación, en cuanto a lugares, fechas, temas pertinentes, etc.
3) Aclaración y justificación: Aquí se educará e informará a cada parte sobre los asuntos,
por qué son significativos y cómo llegó cada quien a sus peticiones de inicio.
4) Definición de acuerdos y solución de problemas: En este punto ambas partes harán sus
concesiones sin dudas, estableciendo las reglas y permisos del acuerdo, para evitar
complicaciones futuras.
5) Cierre e implementación: En la etapa final se hará la formalización del acuerdo y el
desarrollo de todos los procedimientos necesarios para su implementación y vigilancia.
2.5. Consecuencias de un liderazgo deficiente
Un liderazgo mal gestionado puede tener consecuencias terribles para una organización.
Una consecuencia importante es la mala comunicación, lo cual generará problemas en el desarrollo
de los procesos, inseguridad en los trabajadores por no tener en claro sus tareas o
34
CLIMA
LIDERAZGO
responsabilidades. Otro problema grave es el aumento en la rotación de personal, el mismo
aumentará los costos debido a la reclutación, además de correr el riesgo de contratar personas
menos capacitadas y perder grandes empleados.
Otro riesgo que corre la empresa con un liderazgo deficiente es la baja de productividad, la
misma proviene de la falta de motivación por parte de los empleados, un malestar general, los
costos provenientes de la reclutación, entre otros. Para compensar esa pérdida la empresa tenderá
a disminuir personal, lo cual tendrá como consecuencia una desmotivación mucho más profunda
en las personas, la falta de credibilidad hacia la organización, y un decaimiento inminente del clima
organizacional.
En resumen, un mal liderazgo comenzará a desarrollar un malestar en los empleados, los
mismos se desmotivarán y se irán de la organización o se quedaran, pero actuarán de manera
desmotivada o deficiente. Estos hechos impulsarán una rotación notoria para la empresa y altos
costos de reclutamiento. Además la desmotivación y la rotación disminuyen la rentabilidad, y
menos ganancias implican una disminución de costos, lo cual significa menos personal.
Concluyendo, un mal liderazgo puede llevar al fracaso o a un desarrollo deficiente y
mediocre de una organización, por ello conforma uno de los pilares más importantes.
El liderazgo es de suma importancia para una organización porque será el que guiará todos
los procesos y los cursos de acción. El tipo de liderazgo competente será determinado a partir del
tipo de actividad que la empresa realice y de los objetivos de la misma. Por otro lado el liderazgo
será responsable de gestionar los cambios en la organización de manera planificada, deberá
afrontar y resolver la resistencia al cambio y tomar las decisiones acertadas en el proceso.
35
CLIMA
LIDERAZGO
36
CLIMA
CAPÍTULO IV ORGANIZACIONAL
COMUNICACIÓN
3. Comunicación
3.1. Concepto de comunicación
La comunicación es un proceso de doble vía en el cual se transfiere información y
significado de una persona a la otra. Es importante remarcar que para que haya comunicación es
necesario un feedback5.
La información emitida es recibida por una persona y decodificada, sin embargo, el
significado expresado no siempre coincide con lo que el sujeto comprende. Esto sucede porque
cada persona tiene su propio sistema cognitivo, en donde sus percepciones, valores, motivaciones,
recuerdos, etc. ayudan a descifrar el mensaje.
Es decir, todo este “capital cultural”6 constituye un patrón individual de referencia que
vuelve bastante personal y singular la interpretación de las cosas. Es por ello que cuando una
persona recibe determinada información manifiesta en ella una percepción selectiva la cual actúa
como defensa, bloqueando informaciones indeseables o no pertinentes.
En cuanto a la comunicación dentro de la organización las personas están adquiriendo y
difundiendo información constantemente. Es un elemento clave, todas las funciones
administrativas, como la planeación, la organización, la dirección y el control, sólo pueden
funcionar en la práctica mediante la comunicación.
5
Feedback: 1. Devolución de una señal modificada a su emisor. 2. Capacidad de un emisor para recoger
reacciones de los receptores y modificar su mensaje, de acuerdo con lo recogido.
6
El concepto sociológico de capital cultural fue acuñado y popularizado por Pierre Bourdieu, quien lo
define como la acumulación de cultura propia de una clase, que heredada o adquirida mediante la
socialización.
37
CLIMA
COMUNICACIÓN
Dentro de la comunicación organizacional se encuentra la formal y la informal. La formal
refiere a aquella que es propia de la organización, la cual se manifiesta en canales propiciados por
la entidad, comunicados, reuniones, transmisión de objetivos, etc. En cambio, la comunicación
informal, es espontánea y surge siempre que un individuo necesita comunicarse con otro y no
existe un canal formal para ello. Puede enmarcarse ahí el rumor, las conversaciones personales
sobre temas ajenos a la empresa. La comunicación informal es muy importante porque en ella se
transmiten emociones, sentimientos, miedos, frustraciones entre los miembros y la organización
no puede acceder siempre a ellos.
Una comunicación eficiente es sumamente importante, es la conexión de toda la empresa.
Es fundamental que un líder pueda comunicarse de manera idónea con los empleados, evitando así
problemas tanto en los procesos propios de la organización como en las relaciones humanas que
los componen. Sin embargo, hay que saber discernir entre qué es comunicación y que no, también
hay que saber notar cuando la comunicación está contaminada y, además, procurar asegurarse que
el mensaje fue correctamente recibido e interpretado.
3.2. Proceso de comunicación
El proceso de comunicación tiene siete componentes:7
Fuente: Es el emisor o comunicador que inicia la comunicación al codificar un pensamiento. La
fuente envía un mensaje. El mensaje es un producto físico codificado por el emisor. El código o
grupo de símbolos que usamos para transmitir significados afecta el mensaje. Para ser transmitido,
cada mensaje debe tener un contenido y un código.
7
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las organizaciones.
Segunda edición. Mc Graw Hill. Impreso en México. pp. 310, 311. Ver anexo I en página 89
38
CLIMA
COMUNICACIÓN
Codificación: Para que el mensaje sea transmitido debe ser codificado, es decir, sus símbolos
deben ser traducidos a una forma que se pueda transmitir adecuadamente a través del canal
escogido.
Canal: Es el vehículo por medio del cual se transmite el mensaje. El canal es el portador del
mensaje y el emisor lo selecciona. El canal es el medio que existe fuera del comunicador y puede
ser percibido por todos.
Decodificación: Para que el mensaje sea comprendido, el receptor debe traducir sus símbolos. La
decodificación es el proceso que utiliza el receptor para traducir el mensaje en su mente. Cuando
la comunicación es correcta, la idea o la imagen mental resultante corresponderán a las del emisor.
Al igual que el emisor, el receptor tiene limitaciones en sus habilidades, actitudes, conocimientos
y sistema sociocultural. Así como el emisor debe tener habilidades para hablar o escribir, el
receptor también debe tenerlas para escuchar o leer.
Receptor: Es el sujeto al cual se dirige el mensaje. Es el destinatario final de la comunicación.
Realimentación: La línea final del proceso de comunicación es la realimentación. Cuando la
fuente de comunicación decodifica el mensaje y codifica una respuesta tenemos realimentación o
feedback, que es el proceso que permite verificar si el mensaje ha sido transmitido con éxito. Por
lo mismo, se dice que la comunicación eficaz es la que funciona en una doble vía.
Ruido: Son los factores que pueden distorsionar un mensaje. Se puede presentar en cualquier etapa
del proceso de comunicación.
3.3. Funciones de la comunicación
Para que un grupo de trabajadores pueda desarrollarse con eficacia la organización debe
mantener cierta forma de control sobre los miembros, es decir tenerlos presentes y crear líneas de
39
CLIMA
COMUNICACIÓN
comunicación para saber que necesitas, como sientes o que ideas tienen para aportar. Además de
estimularlos en su desempeño y procurar brindar un espacio para que puedan expresarse
emocionalmente y por último, hacer que puedan tomar decisiones.
Estos cuatro ejes centrales surgen de varios autores que coinciden en establecer como
centrales: el control, la motivación, la expresión emocional y la información.8
La comunicación funciona como un componente de control en el comportamiento de los
miembros, en este sentido los individuos siguen normas, comunican problemas con un superior
dentro de un marco de jerarquías y normas formales, como la comunicación permite una
retroalimentación sirve para controlar que los procesos efectivamente ocurran.
Otra función de la comunicación es impulsar la motivación explicándoles a los empleados
qué hacer, de qué, manera y cómo mejorar. El establecimiento de objetivos, la realimentación
sobre el avance alcanzado y el refuerzo del comportamiento deseable estimulan la motivación.
La tercera función es la expresión emocional, el trabajo se define como un sentido de
identidad debido a que las personas transcurren la mayor parte de su vida en un empleo, en él
conforman grupos de trabajo en los cuales comparten sus frustraciones y emociones. Las personas
necesitan expresar sus sensaciones, sus miedos, sus experiencias, compartir con otros sus vivencias
y recibir un mensaje de respuesta.
Por último, pero no menos importante, se encuentra la información. La información sirve
para que los miembros de la organización puedan tomar decisiones acertadas
Robbins & Judge (2009) manifiestan la importancia de no ver ninguna de éstas funciones
cómo más importante una de la otra, debido a que todas son necesarias e igual de primordiales.
8
A. Finder, P. D. Healy, y K. Zernike, “President of Harvard Resigns, Ending Stormy 5-Year Tenure”,
New York Times, 22 de febrero de 2006, pp. A1, A19
40
CLIMA
COMUNICACIÓN
Son funciones que trabajan de forma diferente dentro de la comunicación, desde lo estructural
propio de la actividad organizacional hasta lo psicológico.
3.4. Problemas en la comunicación
En un proceso comunicativo se pueden presentar determinadas barreras que van a hacer que la
comunicación no sea eficiente. Estas variables intervienen en el proceso y lo afectan
profundamente ya que el mensaje percibido discierne mucho del enviado.
● BARRERAS PERSONALES
Cada persona tiene su propio sistema cognitivo, sus percepciones, valores personales y sus
motivaciones, lo cual constituye un patrón individual de referencia que vuelve bastante personal y
singular la interpretación de las cosas. Es decir, esta percepción selectiva funciona como un filtro,
las personas decodifican la información recibida a través de todo su “capital cultural”9 y obtienen
su propia interpretación. Dichas barreras personales pueden limitar o distorsionar la comunicación
con otros.
Las barreras más comunes en situaciones de trabajo son los hábitos deficientes para escuchar,
las percepciones, las emociones, las motivaciones y los sentimientos.
● BARRERAS FÍSICAS
Son las interferencias que se presentan en el entorno donde ocurre el proceso de comunicación.
Puede ser ruidos, murmullo, distancia entre los individuos, ruidos en la línea telefónica, etc.
9
Capital cultural: Concepto sociológico acuñado y popularizado por Pierre Bourdieu, quien lo define como
la acumulación de cultura propia de una clase, que heredada o adquirida mediante la socialización
41
CLIMA
COMUNICACIÓN
● BARRERAS SEMÁNTICAS
Son las limitaciones o distracciones que se derivan de los símbolos que se utilizan para la
comunicación. Las palabras u otros lenguajes, como los gestos, las señales o los símbolos, pueden
tener diferentes sentidos para las personas involucradas en el proceso y ello puede distorsionar los
significados.
Algunas barreras organizacionales, interpersonales e individuales son:
1. Filtración: Se entiende como la manipulación de la comunicación por parte del emisor de
modo que el receptor la vea de manera más favorable. Cuando un trabajador le dice a su
superior lo que piensa que éste quiere oír, está filtrando la información.
2. Percepción selectiva: En el proceso de comunicación, tanto el emisor como el receptor
ven y escuchan en forma selectiva, con base en sus propias necesidades, motivaciones,
experiencias y características personales.
3. Sobrecarga de información: La sobrecarga se presenta cuando el volumen o la cantidad
de datos es muy grande y sobrepasa la capacidad del destinatario para procesarlos, con lo
que se pierde gran parte de la información o se distorsiona.
4. Distorsión: Se presenta cuando el mensaje sufre una alteración, desviación o modificación
que cambia su contenido y significado originales.
5. Omisión: Se presenta cuando la fuente o el destinatario omite, cancela o corta por alguna
razón ciertos aspectos o partes importantes de la comunicación, lo cual provoca que ésta
no se complete o que su significado pierda algo de sustancia.
Se puede concluir entonces que los problemas de comunicación son muy perjudiciales en
una organización, la misma deberá prestar mucha atención para poder prevenirlos, además, deberá
42
CLIMA
COMUNICACIÓN
asegurarse que los canales de comunicación funcionen, y corroborar que su interpretación sea
efectiva y correcta mediante la retroalimentación.
Una comunicación deficiente puede dar como resultado tareas mal realizadas, incompletas,
personas mal informadas, responsabilidades mal comunicadas, procesos incompletos, etc. Se debe
recordar que en cualquier ámbito de la vida de una persona hay comunicación, todo el tiempo las
personas se están comunicando y las organizaciones no son ajenas a ello.
3.5. Que no es comunicación
Lo cierto es que todo lo que rodea a las personas comunica, si es percibido e implica un
proceso de decodificación por parte del sistema cognitivo, entonces comunica. El mensaje recibido
manifiesta en las personas diferentes sensaciones, remueve recuerdos, experiencias, emociones o
sentimientos. Hay un emisor y un receptor, hay comunicación.
No obstante, hay un punto crucial en el cual una organización tiene que prestar mucha
atención, el feedback. La retroalimentación sirve para corroborar la interpretación del mensaje,
para repreguntar si el mensaje no fue satisfactorio, para expresar descontento o para sumar
información.
Entonces se puede concluir que aunque la información allá sido depositada en los canales
correspondientes deberá permitirse una respuesta, no dar por sentado que la comunicación fue
recibida y comprendida por el solo hecho de haberla emitido. Acá entran en juego los problemas
en la comunicación, por ello la organización debe prevenirlos, corroborar el buen funcionamiento
de los canales formales y asegurarse del mensaje recibido.
3.6. La comunicación no verbal
43
CLIMA
COMUNICACIÓN
En 1948 Shannon y Weaver presentaron una teoría matemática de la comunicación. Se
trataba de un modelo de comunicación pensado en función de la cibernética, la cual es el estudio
del funcionamiento de las maquinas, especialmente, las máquinas electrónicas. Consistía en un
modelo de comunicación lineal el cual sólo agrupaba un emisor, un receptor, un canal, un mensaje
y el ruido. Al pasar el tiempo fue criticado por no tener en cuenta el contexto, el sistema cognitivo
de las personas, la cultura y todo lo que conlleva la transmisión de un mensaje. Por ese motivo se
lo determinó como un modelo de transmisión de información y no de comunicación.
Posteriormente Yves Winkin (1984), se contrapone al modelo mecánico del telégrafo
(Shannon y Webwer), y presenta un modelo orquestal, procesual y contextual10. Orquestal por que
el ser humano comunica a través de un conjunto de instrumentos (la palabra, los gestos, la
vestimenta, el tono, la posición corporal, etc.). Entonces se deja de pensar en un modelo lineal de
comunicación para comenzar a incorporar muchos más factores involucrados. La comunicación es
un todo integrado. De ahí, la máxima de que "todo comunica" o "es imposible no comunicarse".
Los lenguajes "no verbales" abarcan lo kinésico, proxémico, cronémico, paralinguistico,
olfativo y táctil.
● Lo kinésico alude a la gestualidad y los movimientos corporales.
● La proxémica refiere al uso del espacio, organización o disposición que generalmente da
cuenta de expresiones de intimidad y de poder. A través del uso del tiempo, la gente
comunica interés, compromiso, status o jerarquía, entre otros aspectos. Un ejemplo muy
claro es la “proximidad aceptada” dependiendo las diferentes culturas, en Argentina los
10
BATERSON Birdwhistell; GOFFMAN Hall Jackson; SCHEFLEN Sigman & WATZLA Wick. (1984).
Barcelona. Editorial Kairós.. Pp. 11 a 25.
44
CLIMA
COMUNICACIÓN
besos de saludo son comunes entre ambos géneros, mientras que es Brasil el beso entre
varones está prohibido.
● Lo paralinguistico se refiere a los usos de la voz, el timbre, el tono, el volumen, la velocidad
con la que se habla, los silencios. Se comunican estados emocionales, veracidad,
sinceridad.
Cuando se comunica a través de medios en los cuales no es posible ver al locutor el lenguaje
paralinguistico juega un rol muy importante, porque más allá de lo verbal se presta a otros
entendimientos nacidos de silencios, risas, tragar, suspirar, etc. El silencio tiene diferentes
interpretaciones en las distintas culturas, en China es mejor no decir nada que hablar de más,
mientras que en otros lugares puede significar una falta de respeto.
Otro ejemplo pueden ser los olores, al igual que las otras dimensiones, tienen
codificaciones culturales. Los olores y sus significados son muy diversos. Por ejemplo, los olores
humanos que, mientras para ciertas culturas deben restringirse a través de una higiene cotidiana,
para otras son más “libres” y aceptables. Entonces se puede concluir que existe una construcción
social y cultural sobre el “buen olor” y el “mal olor”.
Cabe aclarar que las personas no perciben cada dimensión por separado, la comunicación
surge de la totalidad. Los significados de un mensaje no son comprendidos por el lenguaje verbal
al cual le adosamos como complemento las dimensiones no verbales. Éstas pueden modificar
completamente el significado de una frase.
Las mismas palabras o gestos cambian completamente el sentido entre uno y otro contexto
social o cultural. Los ejemplos son infinitos: abarcan desde la risa hasta el eructo, desde la mirada
45
CLIMA
COMUNICACIÓN
a los ojos hasta el chiste y la ironía. Entre culturas y dentro de cada cultura los significados de esos
actos variarán de un contexto o marco a otro.
3.7. Consecuencias de una mala comunicación
Los problemas en la comunicación interna de la organización pueden crear sentimientos
negativos entre compañeros, relaciones débiles entre los líderes y el resto de los empleados, un
mal clima laboral y una disminución de la productividad, afectando la continuidad de cada proceso
que desarrolla la empresa. Algunas consecuencias de la comunicación deficiente son11:
Subestimación del personal
Un líder que no escucha al personal para despejar dudas, solucionar problemas o sumar
ideas, genera desmotivación en los empleados, lo cual incide directamente en la cantidad y calidad
del trabajo realizado. Además, aleja a los nuevos trabajadores impidiéndoles integrarse y deteriora
los vínculos, restringiendo su fluidez.
Malestar en el ambiente laboral
El diálogo constante con los líderes y entre cada una de las personas que trabajan en la
compañía, evita que se genere un clima laboral negativo. La falta de comunicación podría dar lugar
a la formación de bandos enemistados, el secretismo, los chismes y el rechazo hacia las figuras de
autoridad.
Deterioro de la eficiencia
11
Extraído de http://www.universia.pr/
46
CLIMA
COMUNICACIÓN
Se refleja en correos electrónicos con errores que deben reescribirse, presentaciones que
precisan elaborarse nuevamente porque no incluyen algunos de los datos más relevantes y
discursos desinformados que perjudican el flujo de trabajo. Este tipo de percances enlentecen el
ritmo de todos los implicados con el mensaje concreto que se precisaba comunicar en tiempo y
forma.
Desmotivación
Cuando no se informa a los empleados sobre lo que sucede en la compañía y sobre la
conformidad de los líderes respecto al trabajo particular de cada uno, aparece la desmotivación
laboral provocada por la incertidumbre. El problema principal de la desmotivación es que afecta
el nivel de rendimiento, tanto en la cantidad de trabajo como en su calidad, porque el trabajador
no da lo mejor de sí, ya que pierde interés en lo que hace.
Confusión
Las líneas estratégicas se tornan poco claras porque los objetivos no fueron compartidos en
una instancia común, de modo que cada cual los entiende a su manera y se genera confusión
respecto a las expectativas de la empresa y sus prioridades.
Desconfianza
Si los empleados no saben con exactitud qué rol cumplen en la empresa porque no se les
explicó detalladamente, sentirán una falta de conexión con el objetivo común, lo que perjudicará
su credibilidad hacia la empresa.
Sentimientos negativos
47
CLIMA
COMUNICACIÓN
La frustración, el enojo y el resentimiento que puede producir un objetivo poco claro o la
falta de retroalimentación, no sólo afectan la productividad sino que se contagian. El lenguaje
inapropiado para brindar instrucciones también es un factor que propicia este tipo de sentimientos,
constituyendo una de las principales justificaciones de renuncia en las empresas.
Disminución en la innovación
La capacidad de la compañía de contribuir positivamente a la sociedad y a su propio
negocio, se verá restringida si una mala comunicación interna recae sobre las posibilidades de
innovación.
Pérdida de talento
Las inquietudes que no se atienden, las respuestas demoradas, los rumbos inciertos y el
clima tensionado de un lugar con problemas de comunicación, muchas veces deriva en decisiones
radicales por parte de los trabajadores, quienes ven obstruido su crecimiento profesional y su
bienestar personal. Las renuncias son grandes trabas en el motor de una empresa porque implican
la pérdida de una fuerza laboral positiva, especialmente cuando se trata de los empleados más
creativos y eficientes.
Insatisfacción en los clientes
Como efecto colateral de la falta de comunicación interna, los clientes pueden percibir un
deterioro en el producto o servicio que se ofrece e incluso reportar que sus solicitudes no se
realizaron en el tiempo estipulado o simplemente sentirse molestos por cómo el mal clima laboral
repercute en la atención que reciben por parte de los empleados.
48
CLIMA
COMUNICACIÓN
La comunicación funcionará como conectora entre todos los procesos de la organización,
será la encargada de disminuir la distancia física, de transmitir información precisa y correcta
aceptando siempre devoluciones y consultas.
La importancia de la comunicación radica en la necesidad humana de comunicarnos, de
expresarnos e indagar. Las personas necesitan saber cómo son evaluadas, cuáles son sus metas,
como lo están logrando, qué esperan de ellas. La falta de información es una falla grave para las
empresas porque genera descontento, rumores, inseguridad rotación y sobre todo un mal clima
laboral.
49
CLIMA
CAPÍTULO V ORGANIZACIONAL
MOTIVACIÓN
4. Motivación
4.1. Concepto de motivación
Chiavenato (2000) manifiesta que definir motivación es complejo porque se ha utilizado
en varios sentidos, entonces expone la definición de motivo, “todo aquello que impulsa a la persona
a actuar de determinada manera o que da origen, por lo menos, a una determinada tendencia, a un
determinado comportamiento”
Robbins & Judge (2009) citan a T. R Mitchell quien define la motivación como “los
procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un
individuo para la consecución de un objetivo”12
Se definirá en este trabajo a la motivación como el impulso que tiene una persona para
adquirir determinado comportamiento o alcanzar un objetivo.
Sin embargo hay que tener en cuenta que no todas las personas son iguales por lo que
requieren satisfacer necesidades diferentes.
4.2. Teorías de la motivación
4.2.1. Jerarquía de las necesidades de Maslow
La teoría motivacional más conocida es la de Maslow y se basa en la jerarquía de las
necesidades humanas. Según Maslow, las necesidades de las personas se pueden organizar en una
pirámide de acuerdo a su importancia.
12
T. R. Mitchell, “Matching Motivational Strategies with Organizational Contexts”, en L. L. Cummings y
B. M. Staw (eds.), Research in Organizational Behavior, vol. 19 (Greenwich, CT: JAI Press, 1997), pp.
60-62.
50
CLIMA
MOTIVACIÓN
JERARQUÍA DE NECESIDADES13:
1. Necesidades fisiológicas: Son las necesidades básicas de las personas, innatas, como
la necesidad de alimentación, sueño y reposo, abrigo o deseo sexual. Son necesidades
que necesitan satisfacer de manera cíclica y reiterada con el fin de garantizar la
supervivencia del individuo. Su característica principal es la urgencia, cuando algunas
de estas necesidades no es satisfecha puede dirigir la orientación de la conducta.
2. Necesidades de seguridad: Llevan a las personas de a protegerse de cualquier peligro
real o imaginario, físico o abstracto. Refiere al cuidado y protección de daños físicos y
emocionales. Estas necesidades aparecen en la conducta humana cuando las
necesidades fisiológicas están satisfechas, también se relacionan con la supervivencia
del individuo.
3. Necesidades sociales: Refiere a las necesidades de asociación, participación,
aceptación por parte de los compañeros, intercambio de amistad afecto y amor.
Necesidad de afiliación. La frustración de no poder saciar esta necesidad conduce a la
falta de adaptación social y a la soledad
4. Necesidad de aprecio: son las relacionadas con la forma en que una persona se percibe
y evalúa, como la autoestima, el amor propio y la confianza en uno mismo.
5. Necesidades de autorrealización: son las más elevadas del ser humano y lo llevan a
realizarse mediante el desarrollo de sus aptitudes y capacidades. Son las necesidades
humanas que se encuentran en la parte más alta de la pirámide y reflejan el esfuerzo de
13
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las organizaciones.
Segunda edición. Mc Graw Hill. Impreso en México. Pág. 243 Ver Anexo II pág. 89
51
CLIMA
MOTIVACIÓN
cada persona por alcanzar su potencial y desarrollarse continuamente a lo largo de la
vida.
La teoría de Maslow se basa en los siguientes argumentos14:
1. Las necesidades que no han sido satisfechas influyen en el comportamiento y lo
dirigen hacia metas u objetivos individuales. Una necesidad satisfecha no motiva
el comportamiento.
2. Cada persona nace con cierto bagaje de necesidades fisiológicas, las cuales son
innatas o hereditarias. Al principio, su comportamiento estará exclusivamente
dirigido a la satisfacción cíclica de esas necesidades, como el hambre, la sed, el
sueño, la actividad, el sexo, etcétera.
3. A partir de cierta edad, cada persona emprende un largo camino de aprendizaje de
nuevas pautas de necesidades. Surgen las necesidades de seguridad, que implican
protegerse del peligro, las amenazas y las carencias. Las necesidades fisiológicas y
las de seguridad son necesidades básicas para la conservación y supervivencia del
individuo.
4. A medida que la persona va controlando sus necesidades primarias por medio del
aprendizaje, surgen gradualmente las necesidades secundarias.
5. El comportamiento del individuo está sujeto a la influencia de un gran número de
necesidades relacionadas que se incorporan a la jerarquía.
14
Abraham H. Maslow, “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review, julio de 1943, pp.
370-396
52
CLIMA
MOTIVACIÓN
6. No obstante, mientras una necesidad de orden inferior no esté satisfecha, se volverá
imperativa y dominará el comportamiento hasta quedar parcial o totalmente
satisfecha. Las privaciones harán que un individuo use sus energías para satisfacer
sus necesidades básicas antes que ocuparse de las necesidades de orden más
elevado.
7. Las necesidades básicas (hambre, sed, sueño) se rigen por un proceso de
motivación más rápido, mientras que las más elevadas requieren de un ciclo mucho
más largo.
8. La teoría de Maslow parte de la premisa de que las personas tienen la necesidad de
crecer y desarrollarse, pero este supuesto no es válido para todos los individuos.
4.2.2. La teoría de los dos factores de Herzberg
Herzberg (1959) basa su teoría en el ambiente externo, para él la motivación para trabajar depende
de dos factores. 15
1) Factores higiénicos: Refiere a las condiciones que rodean a la persona en su trabajo. Si
estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy
poco efecto en la satisfacción a largo plazo. Por ello se denominan higiénicos, por su
carácter preventivo y protector.
Cuando estos factores son precarios provocan insatisfacción. Por ello también son llamados
factores de insatisfacción, entre ellos se encuentran:
● Salario percibido
15
HERZBERG FrederickBernard, The Motivation to Work, John Wiley, Nueva York
53
CLIMA
MOTIVACIÓN
● Prestaciones sociales percibidas
● Condiciones físicas de trabajo y comodidad
● Relaciones con el gerente
● Relaciones con los colegas y camaradería
● Políticas de la organización
2) Factores motivacionales: refieren al perfil del puesto y a las actividades relacionadas con
él. Producen una satisfacción duradera y aumentan la productividad a niveles de
excelencia. Cuando los factores motivacionales son óptimos elevan sustancialmente la
satisfacción de las personas y cuando son precarios acaban con ella. Los factores de
satisfacción son:
● Uso pleno de las habilidades personales
● Libertad para decidir cómo ejecutar el trabajo
● Responsabilidad total por el trabajo
● Definición de metas y objetivos relacionados con el trabajo
● Autoevaluación del desempeño
4.2.3. La teoría x y la teoría y de McGregor
Douglas McGregor empleó el término teoría X para describir las principales premisas del
enfoque tradicional sobre la naturaleza humana y el término teoría Y para el enfoque de las
relaciones humanas. 16 En su momento llamó enormemente la atención por el contraste filosófico
16
Douglas McGregor, (1994) Lado Humano da Empresa, Martins Fontes, São Paulo. McGraw-Hill
54
CLIMA
MOTIVACIÓN
que existía entre el enfoque tradicional de la administración científica y los principios de la
administración, y el enfoque de las relaciones humanas.
La diferencia principal entre ambas teorías surge de la contraposición en cuanto al trato y
a la atención que se le empezó a prestar a las relaciones humanas. Dejar de pensar al hombre como
“máquina” en el trabajo y comenzar a verlo como ser social, y todo lo que ello significa,
emociones, sentimientos, necesidades, cultura, etc.
La teoría X se basa en un estilo de administración tradicional, estricto y rígido. La creencia
principal de este modelo es que las personas son un simple medio de producción. Los directivos
consideran que los trabajadores sólo se mueven por motivaciones económicas, rehúyen de las
responsabilidades, necesitan ser dirigidos y poseen métodos deficientes de trabajo.
En este modelo se implanta un estilo de liderazgo en el que los superiores crean esquemas
de trabajo, diseñan los objetivos, instruyen a los trabajadores y controlan que las tareas se
desarrollen como ellos desean. Creen, además, que los empleados deben tener claro quién es su
líder y guardarle respeto y obediencia.
La teoría Y, por su parte, obedece a un comportamiento más actual y cada vez más
utilizado. La creencia de este estilo de liderazgo es que los trabajadores se esfuerzan, se
autodirigen, se motivan y se organizan por sí mismos. El trabajo para ellos es algo natural, por lo
que siempre muestran su lado más competente y creativo. Este estilo permite que el trabajador
impulse su aprendizaje y desarrolle un crecimiento personal y profesional.
En este caso, los líderes o superiores creen que, otorgando las condiciones y herramientas
adecuadas, sus empleados desempeñarán las funciones que les corresponden de manera correcta.
Consideran, además, que la satisfacción de realizar un trabajo bien hecho, es un factor motivador.
55
CLIMA
MOTIVACIÓN
4.2.4. Teoría motivacional de Vroom
Según Vroom, existen tres factores que determinan la motivación de una persona para
producir:
1) Los objetivos individuales, es decir, la fuerza del deseo de alcanzar el objetivo. Como
pueden ser el dinero, la aceptación social y el reconocimiento.
2) La relación percibida entre la alta productividad y la consecución de los objetivos
individuales. Si una persona piensa que un objetivo importante es obtener un salario más
alto, podría tener una fuerte motivación para producir más. Sin embargo, si para ella es
más importante la necesidad de ser aceptada por otros miembros del grupo, podría producir
por debajo del nivel que el grupo ha fijado como norma informal.
3) Percepción de la capacidad personal de influir en el propio nivel de productividad. Si
una persona considera que hacer un enorme esfuerzo repercutirá en el resultado, tenderá a
poner más empeño.
4.3. Causas y consecuencias de un empleado insatisfecho
Es de suma importancia reconocer los motivos que causan la insatisfacción de las personas
que trabajan en una organización, el éxito empresarial depende de exclusivamente de ellos.
4.3.1. Causas de un empleado insatisfecho
● Falta de oportunidades: La sensación de estancamiento aburre y deprime a las
personas.
56
CLIMA
MOTIVACIÓN
● Desigualdad con los demás compañeros: Las injusticias o las diferencias pueden
generar aumento de competencia entre las personas, problemas en los grupos, enojo o
falta de interés.
● Promesas incumplidas: El empleado pierde la confianza en la organización, si no ve
un reconocimiento prometido puede enojarse y/o actuar con desinterés.
● Falta de apoyo y comunicación: La interacción entre los individuos es crucial. La
confianza afianza los vínculos y la comunicación los fortalece.
● Jefes que no son accesibles con facilidad: Cuando las personas no saben a quién
recurrir se sienten inseguros, inestables y para nada contenidos. Ello hace que cometan
errores en los procesos o que desmotiven por no poder ampliar sus posibilidades.
● Las iniciativas y sugerencias personales, muchas veces, no son acogidas o
atendidas: Esto desmotiva enormemente a las personas, y pierden el interés por
realizar esfuerzos extras y creativos.
● Exceso de presión: El aumento del estrés en las personas genera una insatisfacción
muy grande y puede derivar en depresión o problemas personales en su lugar de trabajo.
● Falta de información sobre la empresa y sus objetivos: La inestabilidad y falta de
información asusta a las personas y las hace sentir inseguras.
● Falta de definición de las tareas a realizar por los empleados: Los empleados
pueden aburrirse y sentirse estancados si no se les propician tareas suficientes y
adecuadas.
● Puestos de trabajo mal diseñados, incómodos o poco dotados de elementos
necesarios: Esto genera insatisfacción, incomodidad, incapacidad para poder cumplir
con las obligaciones, sentimiento de irritabilidad y enojo.
57
CLIMA
MOTIVACIÓN
4.3.2. Consecuencias de un empleado insatisfecho
● Costos por absentismo17 o tardanzas: Las personas empiezan a faltar mucho a
trabajar, lo cual conlleva a que las organizaciones se vean obligadas a desembolsar
dinero para reclutar suplentes y capacitarlos. Los motivos de las ausencias pueden ser
varios, estrés, licencias psicológicas, un estado anímico estresado o aburrido puede
derivar en enfermedades físicas, desinterés por parte del personal, etc.
Que el personal empiece a llegar tarde puede generar un sentimiento de flexibilidad
excesiva, desprolijidad o falta de compromiso hacia otros trabajadores. La empresa pierde
credibilidad y respeto, además de lidiar con las llegadas tarde y todo lo que ello conlleva, por
ejemplo si hay atención al público.
● Baja productividad: Cuando una persona no está motivada y no tiene interés por lo
que está haciendo actúa de manera automática. Es decir, un trabajador cumplirá con
sus responsabilidades básicas, pero no se preocupará ni esforzará por hacer más de lo
que le compete.
● Alta rotación de personal: Los empleados insatisfechos comienzan a irse de la
organización. Esto tiene dos consecuencias graves para la empresa, por un lado los
costos y por el otro la pérdida de capital humano capacitado. En cuanto a los costos
refiere a: iniciar un programa de reclutamiento, elegir personal idóneo y capacitarlo.
Ello conlleva dinero y además, tiempo, desestabilidad, empieza a generar desconfianza
por el resto, etc.
17
Costumbre o práctica de no acudir a un lugar donde se ejerce una obligación.
58
CLIMA
MOTIVACIÓN
La pérdida de capital humano capacitado es también sumamente importante, significa que
la organización comenzará a perder sus pilares más sólidos y deberá iniciar una exhaustiva
búsqueda de personas capaces de ocupar estos puestos.
● Costos en imagen y reputación: Una empresa inestable, con una rotación alta, con
personal insatisfecho comienza a generar una “mala imagen” tanto afuera como
adentro. La estructura interna de la organización comienza a percibir la inseguridad,
desconfianza, aparecen los rumores y todo ello se traslada hacia el exterior pudiendo
hacer eco en el rendimiento económico. Se verán comprometidos los empleados
internos, pero también puede impactar en inversionistas o proveedores. La empresa
deberá pagar muy altos los costos para volver a mejorar su imagen y su reputación,
buscará devolver la confianza y fidelidad tanto adentro como afuera de la entidad.
● Ansiedad, estrés: Las personas insatisfechas pueden estresarse, se deben observar los
motivos de la insatisfacción. Pueden ser por una sobre carga, deficiencia en los grupos,
aspectos personales, etc. Lo cierto es que es el estrés y la ansiedad son factores difíciles
de descubrir por parte de la empresa y de resolver. Se puede ver reflejado en el aumento
de licencias psicológicas o licencias médicas continuas y prolongadas.
● Conflictos interpersonales: Las personas insatisfechas suelen estar de mal humor,
aumentan las quejas, los reclamos, los rumores, los comentarios negativos. Los
individuos se encuentran más sensibles por lo que aumenta la probabilidad de conflicto,
peleas o roces entre compañeros de trabajo. El trabajo en grupo se deteriora
notablemente, la comunicación se ve afectada y puede impactar en el rendimiento.
59
CLIMA
MOTIVACIÓN
● Aumento de riesgo de incidentes: El sentimiento de desinterés, dejadez, cansancio,
aburrimiento y todo aquello que conlleve un desequilibrio en la atención y
predisposición de las personas tiene como consecuencia que el individuo esté menos
atento lo que aumenta el riesgo de incidentes laborales.
Se puede concluir entonces, a partir de la numeración de todas consecuencias de un empleado
insatisfecho, que la motivación es crucial para el buen funcionamiento de la organización. Si bien
la motivación tiene su cuota personal y subjetiva, es decir está teñida por la vida personal de cada
trabajador y su percepción de la realidad que lo rodea, las empresas pueden generar motivación en
sus empleados desde el lugar que ocupan.
4.3.2.1. Síndrome de Burnout y Boreout.
Rothlin, P. & Werder, P. (2011) con un concepto medianamente nuevo, refieren al Boreout como
la falta de tareas significativas para las personas18 lo cual causa desmotivación, aburrimiento y
desinterés.
Por otro lado, Gil-Monte, P. R., & Moreno-Jiménez, B. (2007) expresan otro síndrome
relacionado con el estrés laboral, el Burnout, el cual surge cuando la persona siente demasiada
presión y agotamiento sobre sí, significa “cabeza quemada”.19
1) Síndrome de Burnout: Se asocia con la presencia de estrés, la persona se siente con
demasiado trabajo y se sacrifica hasta el agotamiento por su labor y por el cumplimiento
de sus responsabilidades.
18
Rothlin, P. & Werder, P. (2011). El nuevo síndrome laboral Boreout: Recupera la motivación.
19
Gil-Monte, P. R. y Moreno-Jiménez, B. (2007).El síndrome de quemarse por el trabajo (burnout).
Grupos profesionales de riesgo. Madrid: pirámide.
60
CLIMA
MOTIVACIÓN
● Cansancio emocional: agotamiento, desgaste, poca energía y fatiga. (Manifestación
física y psicológica)
● Deshumanización: cambios negativos en la actitud hacia las personas, sentimientos de
insensibilidad y cinismo.
● Falta de realización personal en el trabajo: respuestas negativas hacia uno mismo y
al trabajo, con manifestaciones de irritabilidad, evitación de las relaciones
interpersonales, bajo desempeño, perdidas de autoeficacia y autoestima.
2) Síndrome de Boreout: Surge cuando el personal es poco exigido teniendo abundantes
recursos personales y capacidades.
● Aburrimiento: sensación de ausencia de estímulo y apatía por hacer algo, falta de
ánimo y estado de desorientación.
● Falta de reto o infra exigencia: Sensación de poder rendir más en el trabajo de lo que
efectivamente rinde y se le exige. Contiene elementos cuantitativos y cualitativos, el
primero alude a la cantidad de trabajo, es decir, el trabajador tiene poco que hacer y
tiene más “tiempo libre” que ocupa en resolver asuntos particulares que nada tienen
que ver con la labor por la que fue contratado. Lo cualitativo se relaciona con tareas
que impiden aplicar los conocimientos y/o habilidades que la persona tiene y por ende
las labores se perciben insípidas y poco retadoras.
● Desinterés: el trabajo es irrelevante para el individuo dado que sus funciones padecen
de sentido. Falta de identificación e indiferencia con las tareas y con la empresa donde
trabaja. Lo cierto es que algunos días son más intensos que otros, sin embargo el
problema comienza a ser desfavorable cuando es recurrente.
61
CLIMA
MOTIVACIÓN
La motivación es aquello que impulsa a las personas, es la fuerza que lleva a los
trabajadores a realizar acciones o cumplir objetivos. A partir de las teorías expuestas se puede
concluir que la satisfacción de las necesidades es primordial para que una persona esté motivada,
entre las necesidades más destacadas se encuentras las básicas, las de seguridad, y sobre todo las
de autorrealización.
Hoy en día se promueve la idea de un empleado libre, que pueda tomar decisiones de forma
independiente, con capacidad de innovación, participación en los proyectos, todo ello genera en
las personas un sentido de pertenencia y de autorrealización laboral.
Además, es significativo resaltar la importancia de la motivación en relación a los aspectos
psicológicos, ello surge de la necesidad de las personas de sentirse útiles en el ámbito laboral, de
sentirse participes necesarios en los proyectos. Para una persona feliz y motivada es mucho más
simple lograr el éxito ya que vive enfocada en sus talentos y lo que puede hacer a pesar de las
dificultades.
62
CAPÍTULO VI CLIMA
EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
5. Evaluación del clima organizacional
En esta parte del trabajo se expondrán los resultados de la medición del clima
organizacional, las sugerencias que se realizaron para mejorar y los resultados a corto plazo. Para
ello se llevó a cabo un diagnóstico de campo mediante la observación de la rutina laboral, luego
se realizó una encuesta de medición del liderazgo, comunicación y motivación de los empleados
del estudio.
5.1. Teoría de campo
En base a la teoría de campo de Kurt Lewin (1988) se determina la necesidad de realizar
un análisis de campo en la entidad estudiada.
Según Lewin el comportamiento de un individuo es el resultado o función de la interacción
entre la persona y el entorno que lo rodea, es decir, los hechos están interrelacionados y
constituyen un campo de fuerza denominado por Lewin en 1988 como un “espacio vital”.
Se define entonces el espacio vital como el entorno que engloba a la persona y su
percepción de la realidad próxima. Se trata, en definitiva, de un espacio subjetivo, propio, que
recoge la forma que las personas perciben el mundo, sus aspiraciones, posibilidades, miedos,
experiencias y expectativas.
En conclusión, en el análisis del clima organizacional no debe estudiarse a la persona y el entorno
como si estas fuesen cuestiones independientes, sino que hay que ver el modo en el que se
interrelacionan entre sí.
5.1.1. Análisis del entorno
63
CAPÍTULO VI CLIMA
ORGANIZACIONAL
● Datos de la empresa
● Razón social: Estudio Gómez
● Locación: España 485, Cipolletti, Rio Negro (CP 8324)
● Teléfono: 0299-4784100
● E-mail: estudiogomez@speedy.com.ar
● Descripción de la actividad
La entidad en análisis es un estudio jurídico el cual realiza trabajos con clientes
individuales, pero cartera más importante es provista por Banco Patagonia S.A.
Estudio Gómez es encargado de la recuperación de deuda extrajudicial y judicial.
La empresa cuenta con dos abogados, un contador y tres secretarias. Los dos abogados y
dos de las secretarias (Secretaria 1 y 2) realizan tareas exclusivamente judiciales, el contador
realiza tareas tanto judiciales como extrajudiciales, quien además atiende al público junto a la
secretaria restante (Secretaria 3). Esta última también realiza gestión extrajudicial, y algunos
procesos relacionados con la administración de los juicios y orden del espacio físico.
Estructura interna:
● Superiores:
El estudio cuenta con un superior, su presencia en la oficina depende de las obligaciones
de interés judicial como ser audiencias, vencimientos o mediaciones. Por ello, durante la mañana
no suele estar, si bien no tiene horarios fijos, por la tarde es más seguro encontrarlo en el estudio.
64
CAPÍTULO VI CLIMA
ORGANIZACIONAL
El trato con sus empleados es positivo, no se observan malos modales, gritos, peleas o
confrontaciones. Manifiesta órdenes con claridad y seguridad, procurando siempre la apertura al
dialogo y participación en las decisiones, cuando esto es posible.
Permite un ambiente flexible y da lugar a los asuntos personales de los individuos.
● Empleados:
Los integrantes del estudio tienen entre 25 Y 67 años. Los empleados de más edad tienen
el conocimiento y la experiencia, sin embargo a veces carecen de habilidades tecnológicas y de
habilidades blandas20. Mientras que el personal más joven cuenta con ambas, mejor predisposición
y positivismo y conocimientos teóricos, cuenta con poca experiencia en el rubro.
Se observa que esta diferencia tan amplia de edades conlleva a la discrepancia en algunos
asuntos propios del día a día. Además se evidencian diferencias en el humor de unos y otros, por
ejemplo, las personas con más años suelen quejarse más, están cansadas o incluso, enojadas, su
paciencia suele ser menor y su sensibilidad a los problemas humanos o técnicos también.
● Procesos:
Los procesos no están detallados, planeados o establecidos. A veces hay confusión de las
responsabilidades de cada integrante. Las tareas suelen realizarse más de una vez sobre el mismo
cliente o quedan sin realizarse por no estar planificadas. El seguimiento de los deudores suele ser
20
Habilidades blandas: Combinación de habilidades interpersonales, habilidades sociales, habilidades de
comunicación, rasgos de la personalidad, actitudes, atributos profesionales, inteligencia social e inteligencia
emocional, que facultan a las personas para moverse por su entorno, trabajar bien con otros, realizar un
buen desempeño y, complementándose con las habilidades duras, conseguir sus objetivos.
65
CAPÍTULO VI CLIMA
ORGANIZACIONAL
deficiente y perderse en el tiempo. Esto se agrava en el caso de los clientes judiciales, al momento
más de 2000 juicios.
Muchas veces los procesos son lentos, pero se debe a cuestiones burocráticas propias del
Banco Patagonia, juzgados y otras entidades de las que el estudio depende.
Al no estar establecidas estrictamente las responsabilidades de cada empleado se registra
una elevada repartición de tareas, lo cual resulta poco eficiente y a veces, el resultado no es el
deseado.
Si bien las tareas son aprendidas por todos, el hecho que no tengan una continuidad, hace
que ese conocimiento se pierde o se deteriore. Sumado a que no hay material físico donde recurrir
a consultar.
● Tareas diarias:
Los dos abogados, por la mañana, responden a sus obligaciones propias de la actividad
como audiencias, vencimientos, vistas de expedientes, etc. Algunas mañana se encuentran en la
oficina para realizar los trabajos internos. También en este momento del día se encuentra el
contador y la secretaria (3) quienes realizan tareas como atención al público y de índole
administrativa.
● Tareas a largo plazo:
Existen en el estudio tareas a largo plazo, las cuales derivan del seguimiento de clientes
tanto judiciales como extrajudiciales. Estas tareas conllevan una dedicación diaria y dedicada. Se
observa en los procesos a largo plazo falta de planificación, desprolijidad en cuanto al orden de
documentos y confusión en relación a las responsabilidades de cada uno.
66
CAPÍTULO VI CLIMA
ORGANIZACIONAL
● Mobiliario:
La organización del mobiliario es apta para la actividad, permite la comunicación y la
aislación de ruidos externos. La iluminación es excelente y el ambiente es agradable a la vista.
En cuanto a la comodidad del mobiliario, las sillas son aptas aunque están un poco
vencidas, la altura de los escritorios es la correcta.
No obstante, un escritorio se encuentra desamurado de la pared y el monitor que lo
acompaña no funciona bien. Otro de los escritorios no es apto para la persona que lo tiene
designado quien es muy alta para él.
El orden de las oficinas es eficiente y práctico. La temperatura es correcta y agradable.
Cuenta, además, con ventanas grandes que permiten además de la entrada de luz natural, de aire
fresco. También cuenta con la posibilidad de dos lugares exteriores para tomar un respiro. La
cocina y baño son adecuados y cómodos.
Estructura externa:
● Proveedores:
La relación con los proveedores es excelente. En general el estudio cuenta con todos los
materiales para trabajar, no hay persona designada para solicitar los insumos. Generalmente la lista
de insumos se realiza de forma grupal y alguien se ofrece para llamar al proveedor.
Se observa que cuando hay escasez de insumos es por falta de comunicación, debido a que
no todos usan los mismos materiales, no siempre se sabe que es lo que hace falta en el estudio.
67
CAPÍTULO VI CLIMA
ORGANIZACIONAL
● Clientes:
Es importante aclarar en este aspecto que si bien el mayor cliente del estudio es Banco
Patagonia S.A este le provee al estudio clientes propios del banco para que se gestione la cobranza
de las deudas. De esta manera cuando de clientes se trate serán aquellos provistos por el banco o
casos individuales, pero no el banco.
La relación con los clientes es positiva, se realizan tareas extras por ellos. Se les
proporciona una comunicación directa con el banco para solucionarle problemas ajenos al estudio
como por ejemplo, brindarle estados de cuenta, información sobre sus deudas, o sobre seguros,
entre otros inconvenientes que pudieses surgir durante la gestión.
Muchos de los problemas del banco impactan negativamente en las actividades, humor y
organización del estudio. Se observa en algunas oportunidades falta de predisposición para atender
a los clientes, sobre todo judiciales.
● Relación con Banco Patagonia S.A:
El estudio trabaja para el Banco Patagonia hace mucho tiempo y la relación ha ido
fluctuando. Ello se debe a las personas que rotaron como auditores del banco (responsables del
estudio) y a los cambios propios del paso del tiempo, como ser tecnológicos, económicos, legales,
etc.
Suelen existir problemas de comunicación en el sentido de falta de respuesta por ambas
partes, en mayor medida del banco, problemas en los canales de comunicación (Teléfono, email),
muchas veces las normas de cobranzas no son claras prestándose a confusión. El banco suele
presentar problemas en la recepción de documentación emitida por el estudio, por ejemplo
68
CAPÍTULO VI CLIMA
ORGANIZACIONAL
manifiestan no recibir la copia de los comprobantes de pago que se envían por sobre interno. Esto
lleva a que se deban duplicar y hasta triplicar las operaciones destinadas a ese efecto.
Existen problemas propios de ambas organizaciones en cuanto a administración,
planificación, etc. Lo cierto es que al trabajar en conjunto muchas veces las deficiencias de uno
impactan en el otro.
5.2. Análisis del clima organizacional
5.2.1. Medición del clima organizacional a partir de Litwin y Stringer.
Estructura: Dentro del estudio las reglas y los procedimientos son flexibles, hay libertad para
modificar los procesos con el objetivo de mejorarlos y optimizarlos. Existe una codependencia
muy fuerte entre el banco y el estudio, ambos necesitan que el otro cumpla con todas sus
obligaciones en tiempo y forma ya que, de lo contrario, los procesos terminan siento muy largos,
ineficientes y agotadores.
Responsabilidad: Hay autonomía y mucha libertad para realizar las tareas. Existe muchas veces
un exceso de la misma lo que concluye en ignorancia acerca de las tareas que cada uno debe
cumplir. Es decir, los empleados no tienen claro cuáles son sus tareas y responsabilidades
centrales.
Recompensa: Existe incentivo, motivación y reconocimiento verbal.
Desafío: No existe clima competitivo. El desafía sólo radica en el cumplimiento de las
obligaciones y responsabilidades de cada trabajador.
Relaciones: El grupo es meramente formal, no tiene relación fuera del ámbito laboral. EL trato
entre los participantes es cordial, respetuoso. Hay comunicación.
69
CAPÍTULO VI CLIMA
ORGANIZACIONAL
Cooperación: La cooperación es buena, positiva. Sin embargo es notorio el descontento cuando
la cooperación en necesaria por la falta de organización en las tareas. A parece el famoso “esa no
es mi tarea”, sin embargo no existe responsable para todas las tareas.
Estándares: Los estándares son normales, realistas. No hay presión. Pueden ser demasiado llanos,
no motivadores.
Conflicto: No existe conflicto grave entre los trabajadores.
Identidad: El sentido de pertenencia es alto, sobre todo porque se trata de un empresa familiar.
5.2.2. Tipo de clima organizacional
El clima organizacional dentro del estudio es participativo y consultivo. Existe una
confianza plena en los empleados, es por ello también que a la hora de tomar decisiones
importantes los mismos son consultados. La comunicación es horizontal y vertical. Debido a la
confianza los trabajadores pueden tomar decisiones sin necesariamente consultar a su superior.
5.2.3. Análisis del liderazgo
El liderazgo es democrático, ya que el líder busca tener en cuenta las opiniones de todo el
grupo a la hora de tomar decisiones, ello le ayuda a renovar los procesos, modernizarlos y hacerlos
mucho más eficiente y prácticos.
En cuanto a la toma de decisiones es bastante desordenada, no existe planificación. Las personas
suelen sentirse molestas e inseguras frente a las mismas. Muchas veces quien toma la mayor
cantidad de decisiones es el banco y los empleados sólo deben acatar, eso genera un malestar muy
grande, uno de los motivos es la falta e información.
5.2.4. Análisis de la comunicación
70
CAPÍTULO VI CLIMA
ORGANIZACIONAL
La comunicación es buena, sin embargo no es eficiente en su totalidad y podría mejorarse
mucho más. Existen barreras físicas que surgen de los diferentes horarios de cada trabajador
entonces la información que circula es errónea o incompleta.
Los cambios que sufre el estudio suelen ser comunicados por el banco y por lo general son
comunicados con muy poca información, la comunicación con el banco, entonces, se define como
ineficiente.
5.2.5. Análisis de la motivación
A partir de las teorías expuestas la motivación es positiva, existe reconocimiento y
satisfacción de las necesidades. Sin embargo no hay metas u objetivos específicos que orienten o
impulsen a las personas. La autorrealización de cada empleado no está tenida en cuenta en esta
organización. No hay posibilidades de ascenso o superación.
5.3. Encuesta realizada
Para esta parte de la investigación se realizó una encuesta para los empleados, la misma
está dividida en tres bloques: liderazgo, comunicación y motivación, cabe aclarar que en la misma
no está especificado que elemento conforma cada bloque con el objetivo de no condicionar ninguna
respuesta.
El propósito de esta indagación es medir la percepción que tiene cada integrante del grupo
en cuanto al liderazgo, motivación y comunicación y así poder comparar los resultados
determinando puntos en común.
71
CAPÍTULO VI CLIMA
ORGANIZACIONAL
Luego de realizadas las encuestas se analizaron los resultados de las mismas para
determinar las fortalezas y carencias de la organización en cuanto a cada bloque y demostrar que
la mejora de ellos ayuda a solucionar los problemas en el clima organizacional.
5.3.1. Modelo encuesta
● Encuesta Empleados21: La misma está dividida en tres bloques: liderazgo, comunicación
y motivación, sin embargo en el documento entregado no se encuentran especificados. Las
valoraciones se encuentran escaladas de 1 a 5 para poder obtener un resultado final general
de cada persona en cada uno de los bloques propuestos. A partir de los resultados arrojados
se contemplan los puntos en común tanto positivos como negativos para poder tomar las
decisiones más acertada a la hora de implementar los cambios necesarios.
5.4. Resultados de la encuesta
✔ Ver resultados en página 93
A partir de los resultados arrojados por la encuesta se puede observar que el clima
organizacional es “bueno”, sin embargo hay muchos factores que pueden ser mejorados para
aumentar el bienestar en lugar de trabajo.
Para poder interpretar cuáles son los valores que se pueden mejorar se hace una
comparación entre las encuestas para observar puntos en común. Si en todas las encuestas las
opciones escogidas por ítem son de 4 o 5 se considerará este aspecto como una fortaleza para la
21
Ver anexo “Encuesta empleados”. Pág. 90
72
CAPÍTULO VI CLIMA
ORGANIZACIONAL
organización, de lo contrario se considerará una debilidad. Cabe destacar que una debilidad puede
significar un riesgo grave para la integridad y el cuidado de los recursos humanos. 22
6. Propuestas para el cambio
a) Mejorar las fuentes de información: Los empleados carecen de la información necesaria
para poder cumplir con sus tareas diarias.
Lo cierto es que no hay manuales de aplicación expendidos por la autoridad competente,
lo aprehendido ha sido siempre de persona a persona. Es por ello que frente a la duda y a las
situaciones extraordinarias las personas no saben cómo proseguir. Los trabajadores por más que
no realicen todo el proceso deben conocerlo, porque aunque sólo realicen una parte de él deben
tener conocimiento del objetivo final.
Además de ello otra variable que resultó deficiente es la presencia del líder en el lugar de
trabajo, entonces se suma la falta de manuales de procedimiento donde recurrir a la ausencia de la
persona encargada de responder las dudas. Esta suma tiene consecuencias graves como el error en
los procedimientos, pérdida de tiempo, inseguridad y problemas en el grupo de trabajo.
Otra consecuencia de la falta de información física o alguien que la proporcione es la
ineficiencia a la hora de incorporar cambios, la falta de manuales, estructura, soporte hace que el
cambio no sea eficaz, sea muy extenso y conlleve un desgaste de energía innecesario.
Para solucionar estos inconvenientes se necesita que todas las personas sepan los
procedimientos más comunes a seguir, por ejemplo cuando llega un cliente, que datos tomarle, que
información darle y cuál no, cuáles son los sistemas informáticos a los que hay que recurrir, etc.
22
Ver anexo III “Comparación de los resultados”. Pág. 84
73
CAPÍTULO VI CLIMA
ORGANIZACIONAL
b) Aumentar el reconocimiento: Otro factor implicado es la falta de reconocimiento por
parte del líder, esto conlleva a la desmotivación, falta de innovación y a que las personas
dejen de esforzarse y exponer sus ideas para mejorar.
Es importante remarcar que en esta entidad la posibilidad de ascenso es casi nula por lo
significa un riesgo debido a que aumenta las probabilidades de rotación.
En este sentido el líder debe comprender la falta de posibilidad de ascenso propio de la
actividad y compensarlo. Puede ser a través del reconocimiento verbal, por premios, fomentar aún
más la comunicación y escuchar propuestas e ideas nuevas que incentiven a las personas a
participar.
Reforzar el trabajo en equipo: Lo cierto es que cada integrante tiene tareas diferentes, sin
embargo en muchos procesos participan varias personas, por lo que el trabajo en equipo es
fundamental.
Para que el funcionar del equipo sea eficiente se debe promover la participación, involucrar
a las personas en las decisiones, buscar su involucramiento.
En esta entidad en particular hay que tener en cuenta que las personas que trabajar tienen
edades muy dispares. Por ello es más difícil que se establezcan vínculos amistosos más allá del
propio que surge de ser compañeros de trabajo.
Se puede disuadir esta brecha de edades buscando temas que conecten a la mayoría de las
personas, crear momentos de recreación en común, por ejemplo el almuerzo, organizar a las
personas para que puedan manifestarse mejor dentro del grupo. Es decir, que sepan que tienen que
hacer que no, cual es el objetivo, que se espera del otro, etc.
74
CAPÍTULO VI CLIMA
ORGANIZACIONAL
Comunicar de forma explícita visión, misión y objetivos: Es de suma importancia que
los individuos sepan hacia donde van, que se espera de ellos y cuáles son los objetivos a corto y a
largo plazo. Los objetivos pueden ser propios de cada empleado o pueden ser en conjunto por eso
es importante que sean claros y conocidos por todos.
Es necesario que el empleador comunique esto a los individuos apenas ingresan a la
organización, lo deben tener en cuenta desde el primer día, luego se debe llevar un control para
poder determinar si el camino conduce a lo que se esperaba.
Saber estos parámetros en esta entidad en particular es fundamental para tomar decisiones,
saber si es más importante ayudar al cliente, cobrar la deuda, seguir los casos ya asignados o
dedicarse a los nuevos, etc. Estas determinaciones funcionan como guías enmarcando el accionar
de los empleados.
Planificación y control: Cuando no hay una planificación las personas suelen hacerse
cargo de más cosas que las que les corresponden, lo que da como consecuencia fallos en las tareas
y pérdidas de tiempo.
En este sentido las tareas se realizan una, dos y hasta tres veces porque no hay un
responsable fijo o porque hay que corregir errores anteriores.
Lo ideal es armar una planificación mensual detallando las responsabilidades de cada
persona, además de los objetivos en conjunto. De esta manera cada uno sabrá que hacer y el tiempo
utilizado será más óptimo.
Hay informes semanales o mensuales, compromisos, vencimientos entre otros, todo ello
debe estar estipulado para poder cumplir con todas las obligaciones y no correr el riesgo de sobre
cargar a las personas o cometer errores.
75
CAPÍTULO VI CLIMA
ORGANIZACIONAL
Autorrealización: En esta entidad en particular no es posible prácticamente el ascenso o
el aumento del uso de las capacidades, se considera un trabajo bastante monótono y básico en este
sentido, sobre todo para el sector administrativo.
Por lo que se deben buscar formas de incentivar a las personas a innovar, a usar su
creatividad, que se sientan escuchadas y sobre todo, útiles. Hay diversas formas de motivar a las
personas, lo primero es saber cuáles son sus carencias, si es económica, si busca capacitarse, si es
un trabajo pasajero para adquirir experiencia, si es estudiante, etc.
Una vez que las necesidades son conocidas se pueden saciar, el empleador deberá
preguntarse cómo ayudar y como retener el recurso humano.
En esta organización los puestos administrativos tienen una rotación media a alta. La falta
de planificación de los procesos administrativos sumado a una rotación elevada, hace que los
ingresantes no tengan una estructura armada y empiecen a establecer sus propias normas de
procedimiento y cuando abandonan su puesto la persona que lo remplaza comienza de cero.
Por eso es importante la búsqueda de la motivación de los empleados y que se sientan lo
más a gusto y completos posibles para que no abandonen la empresa.
7. Cambios aplicados
A partir de los datos arrojados por la encuesta y las posibles soluciones que surgieron se
aplicaron los siguientes cambios:
1) PLANEACIÓN MENSUAL: Se realizó una planificación mensual en donde se detallaron
las responsabilidades de cada empleado. Además se especificaron las metas y objetivos
tanto de cada integrante como en general.
76
CAPÍTULO VI CLIMA
ORGANIZACIONAL
La planificación está separada por semanas, cada semana consta de un objetivo en conjunto el cual
debe ser cumplido por el equipo de trabajo siendo todos participes y responsables.
2) PROCESOS CONJUNTOS: Se comenzó a gestionar un manual de procesos
administrativos en donde se detallan responsabilidades, orden de los documentos, archivo
de los mismos, etc.
3) INSTANCIAS PREJUDICIALES Y JUDICIALES: Se comunicó a todos los integrantes
las instancias de ambos clientes. Se dio mayor énfasis en los clientes judiciales por tener
procesos más complejos y rígidos. De esta manera todas las personas serán capaces de
comunicarle a los clientes en que instancia se encuentran y qué se espera de ellos. Además
servirá para mejorar el orden de la documentación dentro del estudio.
4) AUMENTO DEL RECONOCIMIENTO Y MOTIVACIÓN: Cuando las metas u objetivos
son cumplidos el líder realiza un reconocimiento verbal. Además se estableció un horario
de almuerzo para fomentar la comunicación, la participación y confianza entre las partes.
Se realizan reuniones al menos dos viernes al mes para escuchar propuestas, opiniones,
ideas, quejas o críticas constructivas con el afán de mejorar la calidad laboral. También se tratan
temas como la gestión de las cobranzas y el estado de los juicios.
8. Resultados a corto plazo
Los resultados a corto plazo pueden percibirse en el clima organizacional, al cabo de dos
meses la organización ha cambiado notablemente, las reuniones fueron muy positivas para aclarar
dudas y terminar con rencores estancados.
Por otro lado los juicios empezaron avanzar de manera más eficiente debido a que las
responsabilidades están estipuladas y las tareas por lo general, ahora se realizan sólo una vez.
77
CAPÍTULO VI CLIMA
ORGANIZACIONAL
Disminuyó la delegación innecesaria de tareas que sólo aumentaba la tardanza de las
mismas y el armado de los procesos sirvió para descubrir muchos errores en los mismos.
Se pactó que cada tres meses se realizará una reunión de control, para ver lo avances de la
gestión, las posibles mejoras y erradicar errores.
El ambiente laboral ha mejorado considerablemente, las personas se muestran más seguras
en cuanto a sus tareas por lo que no manifiestan tantas quejas o mal humor, se percibe un ambiente
más participativo y motivador.
No obstante queda mucho trabajo por realizar, aún hay cambios que plasmar, pero al ser
estructuras más arraigadas a la cultura de la organización conllevan más tiempo.
78
CLIMA
CAPÍTULO VII ORGANIZACIONAL
CONCLUSIÓN Liderazgo, motivación y comunicación
9. Conclusión
Se buscó demostrar en este trabajo que el clima organizacional depende de tres elementos
interrelacionados: liderazgo, la motivación y la comunicación, como factores esenciales para una
óptima eficiencia dentro de la empresa. Así mismo, exponer la importancia del clima laboral y su
mejoramiento en cualquier ámbito.
Para ello se realizó una investigación teórica en donde se buscó definir cada factor,
presentar sus características y antecedentes más relevantes y exponer las consecuencias de una
gestión deficiente. Luego se realizó una experiencia práctica, fundamentada en dicha base teórica,
en donde se midió el clima laboral de una empresa y a partir de los datos arrojados, se lo buscó
mejorar.
Las propuestas de cambio están fundamentadas en el material teórico expuesto y buscan
mejorar cada uno de los tres elementos mencionados, para poder obtener como resultado final un
clima organizacional más beneficioso.
Una vez puestas en práctica, los cambios en la organización fueron muy notorios; se estima
que sucedió así porque el cambio era deseado por todos los integrantes y no hubo resistencia. De
hecho el ambiente percibido fue proactivo y entusiasta. No obstante resultó complicado muchas
veces aplicar la teoría en el campo práctico.
Esta dificultad de se vio asociada a que las personas, más allá de sus espíritu entusiasta y
proactivo, suelen sentir cierta inestabilidad frente a los cambios, les cuesta dejar aquello a lo que
están acostumbrados. Por eso la teoría debe ser flexible y tener la capacidad de moldearse cuando
sea necesario para poder cumplir, no sólo con las necesidades de la organización, sino también con
la de las personas que la conforman.
79
CLIMA
CAPÍTULO VII ORGANIZACIONAL
CONCLUSIÓN Liderazgo, motivación y comunicación
A modo de conclusión se afirma que el mejoramiento de estos tres factores ha resultado
beneficioso para el clima organizacional. El ambiente ha mejorado considerablemente aunque los
cambios aplicados sean a corto plazo. Aún queda un camino muy largo por recorrer, sin embargo
se considera que un ambiente agradable permite un camino más llano hacia el cambio proyectado.
Las personas pueden percibir un mejor clima y ello les da la seguridad de estar haciendo lo
correcto. La seguridad y la confianza son fundamentales para el buen desempeño de una
organización y el bienestar de las personas que la componen.
80
CLIMA
CAPÍTULO VIII
REFERENCIAS ORGANIZACIONAL
BIBLIOGRAFÍA Liderazgo, motivación y comunicación
10. Referencias
● BATERSON Birdwhistell; GOFFMAN Hall Jackson; SCHEFLEN Sigman & WATZLA

Wick. (1984). Barcelona. Editorial Kairós.
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Consecuencias
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Editorial McGraw-Hill.
● Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos. Quinta edición. Mc Graw

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● Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. Segunda edición. Mc Graw Hill.

Impreso en México.
● Douglas McGregor, (1994) Lado Humano da Empresa, Martins Fontes, São Paulo.
McGraw-Hill
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● Goleman, D. (2005). Liderazgo que obtiene resultados. Harvard Business Review,N°11
● Gómez, 2002, Liderazgo: conceptos, teorías y hallazgos relevantes, Cuadernos

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● Grimson Alejandro (2001) Interculturalidad y comunicación. Colombia. Enciclopedia

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81
CLIMA
CAPÍTULO VIII
● Méndez, C. (2006). Clima organizacional en Colombia. El IMCOC: Un método de análisis

para su intervención. Colección de lecciones de administración. Bogotá: Universidad del
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● Robbins & Judge (2009) Comportamiento organizacional. Decimotercera edición. Prentice

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● SCHEIN Edgar (1982). Psicología de la organización. Ed. Prentice- Hall

Hispanoamericana.
● Stephen P. Robbins & Mary Coulter (2010) Administración. Décima edición. Pearson
Educación de México, S.A.
82
CLIMA
CAPÍTULO VIII
11. Bibliografía
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Impreso en México.
● Douglas McGregor, (1994) Lado Humano da Empresa, Martins Fontes, São Paulo.
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para su intervención. Colección de lecciones de administración. Bogotá: Universidad del
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● Robbins & Judge (2009) Comportamiento organizacional. Decimotercera edición. Prentice

Hall inc. México.
83
CLIMA
CAPÍTULO VIII
● SCHEIN Edgar (1982). Psicología de la organización. Ed. Prentice- Hall

Hispanoamericana.
● Stephen P. Robbins & Mary Coulter (2010) Administración. Décima edición. Pearson
Educación de México, S.A.
● Lewin, K. (1988). La teoría de campo en la ciencia social, concepto de dinámica grupal.

Editorial Paidós.
● Martín, M. (2000). Clima de trabajo y organizaciones que aprenden. Revista Educar. N°

27. 103-117. Universidad de Alcalá
● Shewy, Wakeley (1997). “Psicología de la conducta industrial” .México. Editorial Mc

Graw-Hill.
● "CORREA PEREZ Estefanía (2013). Psicología organizacional y del trabajo:

Aproximación histórica, conceptual y primeras tendencias. Trabajo de grado. Universidad
ICESI. Facultad de Derecho y Ciencias Sociales. Santiago de Cali
● GALEANO Silva (2007) El malestar en el trabajo. Ficha de cátedra de Psicología laboral.

Universidad Nacional de La Plata
84
CLIMA
CAPÍTULO IX ORGANIZACIONAL
ANEXOS
12. Anexos
Anexo I
85
CLIMA
ANEXOS
Anexo II
86
CLIMA
ANEXOS
Encuesta empleados
87
CLIMA
ANEXOS
88
CLIMA
ANEXOS
89
CLIMA
ANEXOS
90
CLIMA
ANEXOS
Anexo III
Resultado de las encuestas:
91
CLIMA
ANEXOS
Anexo III
92
CLIMA
ANEXOS
Anexo III
93

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CLIMA ORGANIZACIONAL

Liderazgo, Comunicación y Motivación

Alumna: Hernández Agustina

Tutor de tesina: Boun Hong Sone Phouminoradeth

Cipolletti – Rio Negro – Argentina

mi compañero de vida por su

1.2. La organización y el hombre 14

1.2.1. Escuela de administración científica 15

1.4. Tipo de clima organizacional 24

1.5. Conclusión del capítulo 25

2. Error! Bookmark not defined.

2.3. Cambios en la organización 31

2.3.1. Pasos hacia el cambio 32

2.4.1. Proceso de negociación 37

2.6. Conclusión del capítulo 39

3. Error! Bookmark not defined.

3.2. Proceso de comunicación 41

3.4. Problemas en la comunicación 44

3.5. Que no es comunicación 47

3.6. La comunicación no verbal 47

3.7. Consecuencias de una mala comunicación 50

3.8. Conclusión del capítulo 53

4. Error! Bookmark not defined.

4.2. Teorías de la motivación 54

4.2.1. Jerarquía de las necesidades de Maslow 54

4.3.1. Causas de un empleado insatisfecho 61

5. Error! Bookmark not defined.

5.1.1. Análisis del entorno 68

5.2.1. Medición del clima organizacional a partir de Litwin y Stringer. 75

5.2.4. Análisis de la comunicación 76

5.2.5. Análisis de la motivación 77

5.3.1. Modelo encuesta 78

La globalización1 ha impactado en las organizaciones de manera directa, ha traído consigo

soluciones a muchos problemas, pero también complicaciones. Como consecuencia de la

se encuentran obligadas a cambiar constantemente.

A raíz del contexto de cambio imperante y la necesidad de las organizaciones de ser

contenidos por un liderazgo eficaz.

dentro de la organización es generando un ambiente laboral idóneo el cual implica un real

conocimiento de la visión, misión, valores y objetivos de dicha organización.

resultado afectará directamente a la productividad. Entonces se puede determinar que el clima

organizacional es responsabilidad de la empresa como un todo.

alcanzar y de no conseguirlo pueden frustrarse generando un cambio negativo en su

empleados por medio de la satisfacción de sus necesidades y aspiraciones en el trabajo.

Las organizaciones realizan numerosos estudios y análisis en el mercado para poder

como un factor primordial del cambio.

Es el objetivo de este trabajo demostrar la importancia del clima organizacional atravesado

condicionar un ambiente laboral y cómo esto repercute directamente en el rendimiento de la

de uno puede condicionar un negocio completo.

Demostrar la importancia y la interdependencia del liderazgo la comunicación y la motivación en

el clima laboral y el consecuente desarrollo de su influencia la empresa.

● Demostrar que el clima organizacional funciona como eje fundamental para el

desarrollo eficiente de las organizaciones.

partes necesarias para el buen funcionamiento organizacional.

● Presentar la comunicación como actividad conectora de todas las partes conformadoras

● Exponer la motivación como impulsora de la satisfacción de las necesidades y

investigación, remarcando la importancia de la buena gestión de personal con el fin de propiciar

los objetivos específicos.

En el segundo capítulo se define clima organizacional y se relata cómo se ha ido

relevantes climas organizacionales.