CASO DE ESTUDIO TIENDAS ZARA

Con el presente caso se pretende que los estudiantes pongan en práctica sus conocimientos
de marketing y de estrategia corporativa, para conocer cual es el análisis y la toma de
Decisiones basados en los conocimientos adquiridos. Decimos que una empresa ha realizado
una innovación estratégica cuando empieza a jugar con reglas completamente diferentes.

Fijémonos por ejemplo en el sector de la confección, venta de ropa al por menor en España.

Hasta hace pocos años este sector estaba dominado por empresas con marcas conocidas y, en
general, diseño y calidad del tejido iban de la mano. El resultado final son prendas caras que,
pasadas de moda, guardamos en nuestros armarios bien protegidas de la polilla. La ropa de
buen diseño era inaccesible para una gran masa de consumidores potenciales: Zara entra en el
juego con reglas diferentes.1[2] Mientras que para la mayoría de los establecidos los cambios
de modas significan problemas, para Zara son oportunidades; de hecho, estimula los cambios
de moda continuos. Zara no cree en dos colecciones al año: primavera y otoño.

La sabiduría convencional del sector, lo que en el lenguaje de la complejidad se llama un a

tractor, es que los sistemas que constituyen las empresas de la moda se estabilizan en torno a
la idea de dos colecciones anuales. Zara es la pionera de un a tractor diferente: “colecciones
vivas”, diseñadas, fabricadas, distribuidas y vendidas casi con la misma rapidez con que la
volubilidad de los clientes modifica sus gustos. Zara es una marca de Inditex, Compañía que no
cotiza en bolsa. Sin embargo-con ventas anuales de dos mil millones de euros y más de mil
tiendas en treinta países de todo el mundo- los banqueros creen que cuando salga a bolsa el
año que viene, la valoración estará entre 8 y 10 mil millones de euros. Estaría entre las diez
primeras empresas de la bolsa de Madrid por capitalización bursátil.

Si la Compañía ha prosperado es gracias a su enfoque diferenciado. Las 822 tiendas abiertas en

Europa reciben mercancía nueva dos veces por semana desde el centro logístico de alta
tecnología de La Coruña.

Luis Blanc, ejecutivo de la Compañía, declara: “Queremos que los clientes entren una tienda
elegante que ofrece la última moda y un buen servicio a precios bajos. “Pero lo más importante-
añade Blanc -es intentar que nuestros clientes entiendan que si ven algo que les gusta tienen que
comprarlo ahora, porque la semana próxima ya no estará en las tiendas. Se trata de crear un clima
de escasez y de oportunidad”. He aquí un a tractor nuevo. El sector de la moda estaba en
equilibrio- nadie se movía, las reglas del juego eran conocidas- sabiendo que cada temporada
dura tres o cuatro meses; luego hay otros cuatro o seis meses de rebajas. Seguramente, una
proporción no pequeña del margen bruto de las tiendas convencionales lo absorben los costes
financieros, los de almacenamiento, los de los descuentos especiales que hay que practicar
durante las rebajas, y los costes de destruir o vender los sobrantes a los comerciantes de
mercadillos. A su vez, los precios que los minoristas pagan a los fabricantes forzosamente tienen
que incluir los altos costes de almacenamiento de estos últimos. Los clientes estaban
acostumbrados a esta forma de operar: la ropa de última moda durante la temporada es muy cara
y tiene buena calidad de tejido; pero si no es urgente la compra, existe la casi seguridad de
adquirirla misma prenda durante las rebajas con un ahorro considerable. Las reglas del juego eran
aceptadas por vendedores y compradores: el “stock” se compra dos veces al año; la ropa de diseño
va siempre asociada a la calidad del tejido; los consumidores aceptan precios que implican
márgenes brutos muy altos (lo que no significa necesariamente márgenes netos muy altos por las
razones apuntadas anteriormente). No hay ni habrá escasez, ni siquiera durante las rebajas.
Incluso si la tienda no dispone del color o de la talla que necesito, la pide a fábrica. Pero si quiero
comprar la prenda al comienzo de la temporada sé que tengo que pagar un precio elevado”. Frente
al modelo que postula que no hay escasez y que puede haber oportunidad si se espera, Zara, como
hemos indicado, crea ese clima de escasez y de oportunidad inmediatas. Zara cambia las reglas
del juego.

Los españoles llevamos ya 20 años acostumbrados a este nuevo juego de Zara de encontrar en
sus tiendas algo diferente todas las semanas. Recordemos que la empresa tiene 822 tiendas en
Europa y para los clientes de otros países el modelo vigente era el tradicional. Por lo tanto esos
clientes del resto del mundo han necesitado información, una explicación un entrena-miento, en
la experiencia Zara. El primer ejecutivo de la Compañía, José María Castellano2[3] dice(al
“Financial Times”) que cuando abrieron su primera tienda en Londres, en Regent Street, hace
dos años, “los compradores decían a nuestros empleados que volverían cuando empezasen las
rebajas; teníamos que explicarles que lo que les gustaba no lo encontrarían entonces porque el
“stock” de la tienda cambiaba todas las semanas. Los compradores británicos necesitaron algún
tiempo para entenderlo [siempre se necesita tiempo para comprender los cambios de modelo
cuando los anteriores han estado vigentes durante todo el siglos], pero ahora nuestra tienda de
Regent Street es una de las más rentables”.

El corazón de esta operación está en una gran mesa en las nuevas oficinas centrales de Inditex en
las afueras de La Coruña. En torno a ella trabaja una docena de personas hablando por teléfono -
en francés, alemán, ingl&eaccute; s, árabe, japonés y, por supuesto, español- con los gerentes de
tienda de cuatro continentes, solicitando e interpretando información de lo que los clientes están
comprando y de lo que demandan. Otro grupo de trabajo viaja por todo el mundo visitando
campus universitarios y discotecas para observar cómo visten los jóvenes y los modernos. Esta
información también se envía a las oficinas centrales de Zara, a menudo utilizando ordenadores
de mano1[4] con capacidad para transmitir imágenes.

Para Zara es vital seguir muy de cerca las modas, ya que sólo fabrica con antelación una parte
muy pequeña de sus colecciones. Como dice el Sr. Castellano:”tenemos la capacidad de desechar
totalmente una línea de producción si no se vende. Podemos tintar las colecciones con colores
nuevos y podemos crear en días un estilo nuevo”. La asistencia a ferias y exposiciones es la fuente
de información fundamental del sector de la moda español. Algunos fabricantes, siguiendo el
modelo Benetton (que en este sentido también utiliza Zara), hablan con las tiendas y sus
directores. No sé si llegan a preguntar lo que los clientes demandan y no encuentran. Parece
menos probable que, como además hace nuestra Compañía, los diseñadores viajen por todo el
mundo visitando universidades y discotecas.

El proceso es intensivo en capital y el trabajo. Conviene recordar que el negocio tradicional de

la confección -con algunas excepciones, Benetton entre ellas- suele ser intensivo en mano de obra
pero no tanto en capital. Zara tiene 250 diseñadores y otros 14.000 empleados en la zona de La
Coruña. El año pasado (1999) produjo 11.000 diseños (más del doble según el reciente reportaje
de “Negocios” de “El País” que citamos más adelante).Las prendas se mueven por medio de
transportadores utilizando carriles subterráneos de 200 kms. De longitud que unen las fábricas
con el centro de logística. Cada prenda lleva una etiqueta electrónica de forma que puede ser
empaquetada mecánicamente y enviada a su destino correcto, 822 tiendas en Europa, 200 en
América, Japón y Oriente Medio.

He aquí un nuevo atractor. La sabiduría convencional nos dice que la confección es un sector
maduro (según el modelo de BCG lo único que podría hacerse es “ordeñar la vaca”, obtener la
mayor tesorería posible para dedicarla a otra actividad), al que, por lo tanto, no convendría
asignar grandes recursos sobre todo cuando son específicos y que, por lo tanto, podrían
convertirse en “costes sumergidos” que se perderían al cambiar de actividad. La estrategia de

Zara nos muestra claramente cómo no existen sectores maduros sino empresas y directivos
maduros1[5]. El atractor aquí consiste en entender la industria no solamente como intensiva en
mano de obra, sino también en tecnología, es decir, en capital.

La figura siguiente es una representación gráfica del citado modelo de la cadena de valor de
Porter.

Utilizando el modelo de la cadena de valor de Porter, sostenemos que una de las características
de las empresas maduras, en sectores calificados como maduros, es la gran coincidencia, cuando
no la igualdad, de sus cadenas de valor físicas, tanto en cuanto a las actividades de cada fase de
la cadena, como por lo que respecta al peso relativo de cada una de ellas, es decir a la proporción
que representan sobre la totalidad de la cadena. En este tipo de empresas y de sectores “ya está
todo descubierto”. Por esta misma razón, a medida que las empresas y los sectores se califican
como maduros, se va reduciendo la importancia relativa de las actividades de apoyo. Explotar la
“vaca lechera” consistiría en aumentar lo más posible el margen, el excedente para lo cual habría
que reducir el tamaño de todos los demás componentes del pentágono.

Con esta innovación e inversión tecnológica, Zara ha complejificado la cadena de valor- no ha

reducido el tamaño del pentágono- frente a otros modelos del sector. En efecto, muchas de sus
inversiones, no olvidemos que otro capítulo importantísimo se dedica a la apertura de tiendas, se
destinan a la logística de entrada y a la de salida. Así mismo, el número de diseñadores, y el
sistema de comunicación continua de las tiendas significa darle mayor importancia relativa a las
actividades de apoyo, aunque no podemos olvidar la interrelación de todas las actividades de la
empresa y por lo tanto no es apropiado hablar de inversiones o recursos que se destinan sólo a
una o varias actividades de la cadena de valor, sin relación con todas las demás. Complejificar es
también buscar tejidos exclusivos, producir 11.000 diseños al año (en su página web, octubre de
2000 el grupo declara que diseña 20.000 prendas al año) suministrar a las tiendas europeas dos
veces por semana, etc.

Sin embargo, algunos de sus competidores ,buscando un menor coste de la mano de obra,
confeccionan sus prendas en el Extremo Oriente, o en el Magreb, lo cual no deja de ser una cierta
complejificación ( supongo quela cotización del dólar actual está perjudicando gravemente a
quienes se suministran de Asia).Hacer más compleja una cadena de valor no pasa necesariamente
por lograr reducciones de coste ,aunque ,obviamente, debe ser un objetivo primordial ,siempre
que el producto final ofrezca más valor para el cliente. Los 14.000 empleados de Zara en La
Coruña- e imaginamos que muchas otras empresas auxiliares- seguramente tienen un coste
superior para la empresa que las mismas personas y empresas en las zonas que hemos comentado.
Pero quizá Zara no se fija tan sólo en el coste de la mano de obra sino en el coste total, y siempre
medido en relación con el valor para el cliente, donde es obvio que resulta ganadora. En nuestra
opinión, Zara no busca tanto la disminución de sus costes como impulsar la creación de valor
para el cliente.

Inditex es la única empresa que está integrada verticalmente en una proporción muy alta3[6],
desde el diseño hasta la gestión de las tiendas.” Gap diseña y vende pero no fabrica, y lo mismo
ocurre con H&M y Next, mientras Benetton diseña y fabrica pero las tiendas son en franquicia.
En Inditex la mayoría de los establecimientos, por el contrario, lo son en propiedad, lo que no
excluye que en países como Alemania y Japón se haya optado por tener socios locales, aunque
manteniendo el control de la tienda

Siguiendo con Zara y sus competidores, la revista americana “Fortune”5[7] publica un artículo
titulado “Zara has a-made-to-order plan for success”7[8]. En él se dice:” El buque insignia de
Inditex, Zara, se distingue no sólo por la estrecha integración de sus sistemas de diseño y de
fabricación; además su ropa se dirige a un nicho poco explotado:”Armani a precios razonables”,
como dice un analista de Goldman Sachs”.Otro analista de este banco, Keith Willisafirma que
“nadie es capaz de hacer llegar los diseños a las tiendas tan rápidamente. A menos que usted
pueda hacerlo, dentro de diez años su empresa no existirá”

El citado artículo de Fortune añade: “Además, el sistema de producción de Inditex diferencia

notablemente a Zara de sus competidores. Mientras que The Gap y H&M subcontratan la mayor
parte de su producción, Zara produce en sus propias fábricas el 60%. Los tejidos proceden de
España, Lejano Oriente, India y Marruecos. Se cortan y tintan en la factoría “último grito” de la
Compañía y se envían a coser a talleres de la zona. Esta combinación de información compartida
en tiempo real y medios de producción internossignifica que Zara opera casi sin “stocks” y, a
pesar de ello, puede enviar nuevos diseños a las tiendas dos veces por semana frente al promedio
de seis semanas que necesitan sus competidores. La pregunta es hasta dónde puede llegar Zara
(que por cierto casi no se anuncia excepto durante sus rebajas semestrales) con este sistema de
venta al por menor con diseños sobre pedido. La cadena es muy conocida en América del Sur y
en Europa, donde en la actualidad se está introduciendo en Alemania (las ventas internacionales
representan casi el 50% del total).Es menos conocida en los Estados Unidos donde sólo tiene seis
tiendas en el área de Nueva York. Pero no se puede subestimar este gigante español. Inditex
acaba de anunciar que está estudiando su salida a bolsa9[9] y que envíe a Zara a conquistar el
Nuevo Mundo es sólo cuestión de tiempo”.
Zara ha sido una de las empresas estudiadas por David Bovet y Joseph Martha, ambos vice-
presidentes de Mercer Management Consulting, para escribir un libro titulado “Valué Nets:
Breaking the Supply Chain to Un lock Hidden Profits”11[10]. Dicen los autores:

“La cadena de suministro estándar no puede suministrar productos personalizados de forma

rápida y fiable. Incluso utilizando los sistemas “just- in- time”, sólo provee productos estándar y
un servicio como el de la mayoría al coste más bajo posible. En una red de valor las preferencias
de los clientes se transmiten a todos los suministradores asociados, que trabajan para suministrar
sus componentes tal como la demanda la compañía, otro proveedor, o, a veces, el cliente
directamente. En el centro de esta red, está la compañía (Zara en este caso) que coordina todas
estas actividades proporcionando actualizaciones continuas a todos los participantes; por sus
esfuerzos, la compañía captura y se apropia de una parte del valor creado. Zara, un minorista de
ropa español, produce “moda para las masas” de jóvenes urbanos y modernos, está organizada
de forma que en menos de dos semanas convierte diseños en productos colocados en las perchas
de sus tiendas. El resultado de esta operación de alta velocidad es que los clientes forman largas
colas en las tiendas en los días de recepción de mercancía nueva.

Las redes de valor también contribuyen a crear marcas poderosas. El hormigón es sólo hormigón,
pero la compañía mejicana Cemex ofrece algo más valioso. Cemex ha optimizado su red de
plantas y de camiones-hormigoneras y las ha conectado vía satélite. La Compañía garantiza la
entrega del hormigón en menos de veinte minutos desde que recibe el pedido, una garantía tan
infrecuente en el sector que ha contribuido a que Cemex sea una gran marca. Incluso productos
tan indiferenciados como el hormigón pueden deleitar a los clientes si se adaptan alas
preferencias de éstos y si la entrega es rápida, fiable y cómoda”.

Los citados autores han concedido una entrevista a la revista americana “Fast Company”
correspondiente a agosto de 2000.En ella, definen las siguientes cinco proposiciones:
Proposición 1.- Su única opción es proporcionar a sus clientes una diversidad de opciones
más inteligentes.

Las expectativas de los clientes están en erupción. En la actualidad, casi todos queremos
productos personalizados, en el acto y rodeados de cómodos servicios. No hace falta escuchar
muy a fondo para oír lo que los clientes esperan, incluso en empresas tradicionales:” ¿Por qué no
puedo comprar un automóvil de la misma forma que compro un ordenador personal? ¿Por qué
hacen falta dos meses para diseñar y montar el mobiliario de mi oficina nueva? ¿Por qué tengo
que tratar con cuatro proveedores para resolver un solo problema de mi empresa?”

Las empresas ganadoras en este entorno serán las que tengan diseños organizativos que empiezan
y terminan con el cliente. En resumen, todo es cuestión de opción: los clientes demandan
productos y servicios que satisfagan sus necesidades individuales y las empresas tienen que saber
cómo suministrar rápidamente esas opciones.

Proposición 2.- Más rápido es mejor, siempre que los clientes paguen la velocidad.
Todos sabemos que los clientes demandan los productos más rápidamente. ¿Qué significa
velocidad? Significa gratificación instantánea y respuestas a alta velocidad. Puede ser recibir
durante la noche un documento urgente, o resolver en el lugar y en el momento del siniestro una
reclamación a la compañía de seguros. También puede consistir en presentar en las estanterías
de las tiendas prendas de moda a la semana de haber sido diseñadas.
Ésta es la razón por la que nos parece tan atractivo Zara, un minorista de ropa español con estilo.
En el sector de la confección es notoria la existencia de inventarios en todos los escalones de la
cadena que sirven de “amortiguación” porque tienen que predecir cambios de moda varios meses
antes de que las prendas lleguen a los expositores de las tiendas. Una estimación equivocada
puede significar un desastre estratégico.

El plazo en que Zara puede hacer llegar sus diseños de moda desde el tablero de dibujo al
expositor de la tienda está entre 10 y 15 días. Lo logra utilizando sistemas que unen eficazmente
los clientes con las divisiones de producción y distribución de la Compañía. Los empleados de
las tiendas captan los comentarios de los consumidores sobre diseños y colores y los transmiten
electrónicamente a los diseñadores de Zara, quienes no paran de viajar y de visitar lugares
públicos para detectar tendencias nuevas. A los pocos días, los diseños nuevos se distribuyen a
una red de pequeños talleres subcontratados en el norte de España. Zara puede suministrar a
menudo a sus tiendas ya que no tiene que esperar a que sus prendas sean cortadas en el Extremo
Oriente y cosidas en diferentes países. La rapidez es importante pero también es importante ser
rápido para los clientes apropiados. Hay que investigar para saber no sólo lo que quieren los
clientes sino la rentabilidad para las empresas de los diferentes tipos de clientes. Si éstos no están
dispuestos a pagar la velocidad no se les debería suministrar. [En definitiva, y como
argumentamos más adelante, las empresas necesitan optar, entre otras cuestiones, sobre los
clientes a los que quieren servir].

Proposición 3.- Se puede hacer lo correcto sin tener que hacerlo todo.
Proponemos algunas reglas básicas para la sub-contratación. Controlar los puntos de toque con
los clientes (pedidos, servicio y entrega); poseer la información, el conocimiento y las relaciones,
pero no las transacciones; mantener el control analítico de la formación de relaciones; tener las
habilidades de gestionar la relación empresa-asociados. Además, debemos asegurarnos de que
estamos subcontratando por buenas razones. En el pasado, la subcontratación se decidía en
función de los análisis de costes. En la actualidad es más importante la velocidad. ¿Tiene la
empresa con la que contratamos la capacidad de llevar al mercado, rápidamente, sus productos?

Proposición 4.- Trate a como socios a sus proveedores.

Hasta hace poco tiempo las empresas eran renuentes a compartir información con sus
proveedores. A veces, incluso, sus relaciones eran de confrontación. Si los proveedores
intentaban subir sus precios, los compradores trataban de “fracturarles las rodillas”. En una red
de valor, las empresas necesitan relaciones duraderas y uno de los requisitos es que se comparta
una parte de la información. Si tratamos a nuestros proveedores como enemigos, nunca crearemos
una gran empresa.

Proposición 5.- Descubra lo que demandan los clientes;”súper-servicio” y “pedidos

perfectos”
Definimos el “súper-servicio” como un salto cuántico en el desempeño en áreas que los clientes
consideran cruciales. El súper-servicio puede revestir formas diferentes pero sus dos
características más importantes son entrega rápida y entrega fiable. Los clientes esperan lo que
denominamos “pedidos perfectos”. ¿Cómo es un pedido perfecto? Si se envía completo y en el
plazo previsto; si llega al lugar solicitado por el cliente, dentro de una franja de tiempo precisa y
en condiciones perfectas dispuesto para su utilización. Súper-servicio significa también tener la
flexibilidad de resolver los cambios de última hora que soliciten los clientes, manteniendo el
mismo nivel de servicio.
La sabiduría convencional de los sectores y directivos maduros
En nuestra opinión, la respuesta de Zara en un sector que hemos denominado maduro tiene un
conjunto de innovaciones que comentamos a continuación utilizando el modelo de Baden-Fuller
y Stop que la eficiencia y la variedad son incompatibles. Se puede mejorar una u otra pero no las
dos a la vez. En la figura siguiente se pueden ver las dos estrategias como opciones opuestas y la
solución de Zara.

Estamos ante paradojas, en este caso la de variedad frente a la eficiencia. La aceptación de las
paradojas, su asunción, son requisitos esenciales de la dirección estratégica. En el mundo de las
empresas nos encontramos ante contradicciones, paradojas y no se trata de escoger entre una u
otra parte de ellas, sino de asumir los dos elementos tratando de encontrar soluciones que los
integren. Las paradojas no se acaban, tenemos que aprender a vivir con ellas. Durante mucho
tiempo se ha creído que la eficiencia exigía artículos estandarizados y casi ninguna flexibilidad
para cambiar rápidamente. Por el contrario, la flexibilidad significaba producir series pequeñas
pagando el precio de un coste alto. Las organizaciones dinámicas como las que tuvieron el éxito
de su rejuvenecimiento, estudiadas por los dos autores citados, lograron algo que parecía
imposible: la combinación de los opuestos, la aceptación y el trabajo con la paradoja.

Otra de las ideas que ha circulado durante muchos tiempo es la de “competir en tiempo”. Se
puede ser rápido y conseguir costes bajos. Lo que parecía otra paradoja era conseguir costes bajos
y velocidad de respuesta. Una manifestación de la velocidades la capacidad de responder
rápidamente a las fluctuaciones de la demanda en un determinado surtido o catálogo de
productos o servicios. Esta capacidad diferente de la necesaria para producir variedad a costes
bajos, lo cual implica una ampliación de la gama. La posibilidad de responder rápidamente aporta
beneficios notables para los clientes. En el caso de Zara, ni ella misma ni sus tiendas – mucho
menos sus clientes finales- necesitan inventarios costosos ya que la velocidad está garantizada.

La velocidad se manifiesta también en la capacidad de lanzar rápidamente productos nuevos. En

el caso de la confección está muy claro que el ciclo entre el diseño y la salida del producto al
mercado es de bastantes meses frente a las dos semanas de Zara. Ésta es una de sus ventajas
competitivas.
Finalmente, otra de las posibles paradojas que ha afrontado Zara es la de la calidad versus
productividad.

Pero todos los logros de Zara han necesitado de tiempo y seguramente su recorrido asido ascender
los peldaños de una escalinata estratégica. Cada uno de esos peldaños es una capacidad
estratégica que permite a la empresa ganar sus batallas competitivas, creando valor para todos
los partícipes. Cada escalera se crea y se refuerza como consecuencia de las iniciativas que aborda
la organización. El concepto de escalinata puede utilizarse visualmente para reforzar los logros
anteriores de la empresa y señalar los retos futuros. Aunque una sola innovación estratégica le
ayuda, la empresa necesita muchas porque sólo con una variedad de ellas puede la empresa
rivalizar con sus muchos competidores. Esta imagen visual que proponemos enfatiza la idea de
crear muchas ventajas y seguir continuamente añadiendo otras. Por ejemplo, sería vano invertirán
la mejora de la calidad y productividad no estar preparada para afrontar cambios de la demanda
que necesitan de la variedad.
Por lo que respecta al peldaño de la internacionalización el propio Consejero Delegado, D José
María Castellano acaba de declarar16[13] que “lo más difícil de Zara fue salir al exterior, pero
no hacerlo hubiera sido un gran error”.

En relación al primer peldaño, tenemos que aclarar que lo hemos redactado así ( moda para
jóvenes) en base a la información publicada en medios ,sobre todo extranjeros; sin embargo,
nuestra percepción es que el público objetivo es mucho más amplio, abarca casi todas las edades.
Si no fuera así, la Compañía tendría que enfrentarse más pronto que tarde a la realidad de los
datos demográficos y al envejecimiento de la población en los mercados en los que opera. De
hecho, esto nos parece otra ventaja competitiva importante porque algunos de sus rivales más
directos parecen estar apostando mucho más por el público joven sin darse cuenta de que el dólar
de plata1[14] es cada día más poderoso.

A nuestro juicio, los peldaños segundo y tercero, velocidad de respuesta, flexibilidad y variedad,
son posibles porque “Zara basa su filosofía en la tienda como centro de información….”, tal
como declara el Sr. Castellano. Por ello, además de las personas que viajan por todo el mudo para
captar nuevas ideas que se convertirán en diseños, existe un equipo de escaparatistas que “recorre
el mundo… y otro equipo de interiores trabaja en la tienda piloto de las instalaciones coruñesas.
Allí diseñan desde el mobiliario del establecimiento hasta el orden de las prendas, las luces, la
música, los probadores….”1[15]

En definitiva, frente alas alternativas (paradojas aparentemente irresolubles según el pensamiento

maduro), Zara preséntala suya propia que reconcilia y aprovecha las contradicciones
“Tata Iron and Steel Company” (TISCO) es la mayor acería del sector privado de India.TISCO
se describe a sí misma de la forma siguiente:”También producimos acero”18[16].
Parafraseando a esta Compañía, podríamos decir: ZARA TAMBIÉN VENDE ROPA

El futuro de Zara
A continuación planteamos algunos interrogantes sobre el futuro de Zara. En modo alguno
significa esto que no se trabajando para que el porvenir sea mejor que el presente. Lo único que
pretendemos analizar son los peligros genéricos de este tipo de empresas y extraer las lecciones
estratégicas pertinentes.

“ La de Zara no es la historia de una empresa20[17].Es más bien la de un fenómeno empresarial

que se da de vez en cuando en este país- no muy a menudo- y que tiene en su origen en la
inteligencia de una persona autodidacta, con intuición y capacidad de riesgo. Amacio Ortega,
presidente y propietario del grupo Inditex -del que Zara es su marca más fuerte y conocida – dejó
en 1963 la tienda de ropa en la que trabajaba como dependiente y montó un taller de lencería en
A Coruña. Le fue bien, creó Confecciones Goa, dedicada exclusivamente a la fabricación de ropa
y en 1975, en la misma ciudad, abrió la primera tienda Zara.”

El Sr. Ortega se ha preocupado de profesionalizar al máximo la gestión, contando con directivos

de la máxima solvencia como es el caso de D. José Maria Castellano, vicepresidente y consejero-
delegado. A nuestro juicio, los propietarios y los ejecutivos de Inditex están dando todos los
pasos necesarios para asegurar una transición más allá de las vicisitudes personales. Sin embargo,
la historia empresarial está repleta de ejemplos en los que cuando se es más que una empresa, un
fenómeno empresarial, no supo encontrar su continuación después de su fundador.
Otra incertidumbre es la evolución del negocio de venta al por menor. Es cierto que se esperaba
más de Internet que, hasta la actualidad, no ha cambiado espectacularmente los hábitos de
compra. En España, una reciente encuesta del Centro de Investigaciones Sociológicas(CIS)
22[18] prueba que sólo el 17% de los españoles accedemos regularmente a Internet Es más, hace
muy pocos meses una gran página web financiada y lanzada por grandes marcas internacionales,
entre ellas L.V.M.H, ha fracasado ruidosamente. Nos referimos a www.bo.com.

En relación con esta incertidumbre, en los círculos estratégicos internacionales se especula con
el efecto financiero que produciría en muchas empresas la no revaluación, incluso la
depreciación, del valor de sus propiedades comerciales, precisamente como consecuencia de los
cambios de los hábitos de compra y por la irrupción, si acaba llegando, de Internet. Cualquier
estimación de evolución futura del número de usuarios y de la decisión de comprar o no en la
“red” carece de fundamento consistente.

El comercio al por menor existe porque los consumidores somos ignorantes, pequeños y sin
movilidad. Cuando pensamos en comprar nuestra ropa de temporada el primer problema que se
nos plantea es nuestro desconocimiento de las opciones disponibles. Tampoco conocemos dentro
de esas opciones los productos que son buenos y los que no. Ésta es la razón por la que visitamos
la tienda minorista. Esta empresa busca y selecciona en nuestro nombre. Si hemos decidido ya la
prenda que deseamos, se nos presente el segundo problema: somos pequeños y no podemos
dirigirnos directamente al fabricante. No podríamos negociar un buen precio y ni siquiera
conseguiríamos comprar la única prenda que queremos. El comerciante agrega la demanda de
muchos consumidores potenciales y negocia en nombre del colectivo. Finalmente, nos sería
imposible desplazarnos a Arteixo a comprar nuestras prendas, tenemos poca movilidad y lo ideal
es comprarlas cerca de nuestra casa. El comercio al por menor existe porque resuelve estos tres
problemas.

El comercio electrónico promete resolvérnoslos de otra forma. No habría ignorancia porque

tendríamos acceso a toda la oferta disponible en la red. No seríamos pequeños porque los portales
minoristas podrían agrupar nuestra demanda. Nuestra inmovilidad se resolvería mediante una
logística moderna y personalizada. Zara no puede descartar la aparición de uno o varios
proveedores que planteen una alternativa competitiva. Sin embargo, seguramente es la propia
Zara la mejor preparada para dar este salto porque ya tiene una buena parte de la logística
necesaria. Es más, con la misma experiencia y tecnología, ¿por qué no suponer que Zara puede
entrar en otros sectores diferentes de los de confección y calzado?

La información de que disponemos indica que alrededor del 50% del negocio de Inditex está
fuera de España. Esto nos indica otro factor a tener en cuenta para negocios minoristas que
pretendan realizar una fuerte expansión en nuestro país. Habrá que contar con que, mientras no
se despejen las incertidumbres indicadas en el párrafo anterior, los locales comerciales céntricos
y bien situados serán cada vez más caros. Cuando una compañía ya dispone de una buena red de
tiendas, tendrá que contar con la posibilidad de que las adicionales que vaya abriendo puedan
“canibalizar” una parte de su clientela o que sus beneficios no sean tan brillantes como los de las
primeras, precisamente porque su situación comercial no puede ser tan rentable.

¿Seguirá siendo Arteixo (La Coruña) el único centro logístico de la Compañía incluso cuando
ésta se expanda en los Estados Unidos? Si hay más de un centro ¿cómo será la coordinación entre
ellos? El centro logístico actual es el verdadero “cerebro” de la empresa y la cuestión es cómo
convivir con dos o más.
Se le pide resolver y responder lo siguiente:

1. Identifique la estrategia de margeting de Zara

2. Defina el marketing mix de zara y sus estrategias
3. Cuál es la posición en el mercado de la marca Zara
4. Desarrolle el Foda de Zara
5. Indique en qué etapa del ciclo de vida se encuentra y grafíquelo.
6. Desarrolle la matriz BCG con las unidades estratégicas de negocio de Zara
7. ¿Cuál es el posicionamiento de la marca actual?
8. ¿Cómo pueden otras empresas, incluso medianas y pequeñas, competir con Zara?